Conflictos en La Organizació1 Completo (1)
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8/17/2019 Conflictos en La Organizació1 Completo (1)
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CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN
¿Qué es conflicto?
Son fricciones resultantes entre los diferentes individuos o entre los
diferentes grupos, en los que la discusión y la competencia constituyenlas fuerzas intrínsecas del proceso.
Es un proceso que se inicia cuando una de las partes-individuo, grupo u
organización – percibe que la otra parte - individuo, grupo u
organización- atenta o intenta atentar contra algunos de sus intereses.
Tipos de ConflictosSe pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
End!en"s. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en
su eecución o a los recursos disponibles.
E#!en"s$ Surgen en la organización en su conunto, afectando a los
proyectos que se eecutan en la misma.
!n "irector de #royecto sólo puede ataar los conflictos endógenos y
contribuir en mayor o menor medida a los e$ógenos en función de su
responsabilidad en la organización, dependiendo de la estructura organizativa
que %sta posea
Cl"ses de Conflictos &onflicto 'uncional: es una confrontación entre grupos que resulta
positiva para el rendimiento de la organización.
&onflicto "isfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre
grupos que perudica a la organización o impide que %sta alcance sus
obetivos.
C"us"s de los Conflictos de un" O%!"ni&"cin
(as causas m)s comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabao como
provenientes del entorno de la organización, se pueden resumir en:
*nterdependencia laboral
"iferentes obetivos
"iferencias de percepción
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Consecuenci"s
'ositi("s)• Estimula a las personas +energiza.
• 'ortalece sentimientos de identidad.
• "espierta la atención ante los problemas.
• #one a prueba las estructuras de poder dentro de la organizaciónNe!"ti("s)
• Sentimientos de frustración, ostilidad y ansiedad.
• #resión grupal +aumenta coesión.
• "esvío de energías productivas.
• loqueo de iniciativas aenas.
/ensión circular y fricción en las relaciones interpersonales
Fo%*"s de +"ne,o
"urante un proyecto e$isten varias maneras de gestionar los conflictos."ependiendo de la situación y del problema, puede ser m)s adecuado seguir
una línea u otra.
Conf%ont"cin: Supone un enfoque racional de resolución de
problemas.
Co*p%o*iso: 0egatear y buscar soluciones que aportan alg1n grado de
satisfacción a las partes involucradas en el conflicto.
Concili"cin: "estaca )reas comunes de acuerdo y resta importancia a
las )reas de diferencia.
I*posicin: *mponer el punto de vista de uno a costa del otro.
Reti%"d": El 2efe de #royecto no aborda los desacuerdos.
Result"dos del conflicto
Result"dos potenci"l*ente const%ucti(os
• Estimula el inter%s y la curiosidad.
• 3umenta la coesión grupal
• 3umenta la motivación acia la tarea
• "espierta la atención acia los problemas
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• #one a prueba y reduce diferencias de poder
Result"dos potenci"l*ente dest%ucti(os• #rovoca frustración, ostilidad y ansiedad
• &rea presión para buscar la conformidad de las personas
• #rovoca dispersión de las energías
• #roduce acciones de bloqueo y negativa a cooperar
• 4enera distorsiones perceptivas .
Ad*inist%"cin de conflictos
(a manera de resolver un conflicto influir) en los resultados que estos
produzca y, por lo tanto, en los futuros episodios del conflicto. )sicamente,
un conflicto puede resolverse de tres maneras:
-$ !"n"%.pe%de%: utilizando varios m%todos una de las partes consigue venceren el conflicto, alcanzar sus obetivos y frustrar a la otra parte en su tentativa
de alcanzar los suyos. "e este modo una parte gana, en tanto que la otra
pierde.
/$ pe%de%.pe%de%: cada una de las partes desiste de algunos obetivos
mediante un compromiso. 5inguna de las partes alcanza todo lo que deseaba.
(os dos desisten de algunas cosas, es decir los dos pierden.
0$ G"n"%.!"n"%) las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para
sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los obetivos deseados. El
%$ito, tanto en el diagnostico como en la solución, permitiendo que las dos
partes ganen o que las dos venzan
(os dos primeros patrones de solución- ganar6perder y perder6perder- tienden
a continuar el conflicto . &uando una parte o las dos no alcanzas sus obetivos,
perciben que el conflicto no a terminado y permanecen atentas a iniciar otro
episodio del conflicto en que quiz) puedan ganar
El tercer patrón de solución-ganar6ganar-, el ciclo de continuidad de conflicto
se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye."e aí la enorme importancia de que gerentes y supervisores reciban
entrenamiento en la administración de conflictos y, sobre todo, en la
adquisición de abilidades de negociación. (a solución de ganar6ganar no
siempre es posible en todas las circunstancias, en especial si se trata de
conflictos laborales.
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C"us"s +"s Co*unes 1e Los Conflictos
Esc"se& &uando se percibe o en realidad e$iste una escasez o
dificultades de recursos, como espacio, tiempo, dinerodistancia o recursos umanos
Co*unic"cin 'alta de *nformación.*nformación errónea. "istorsión
de la información, malos entendidos , equivocaciones.
'e%son"les Estilo personal, formas de actuar, comportamientos,
preferencias, actitudes, gustos, etc.
Ideolo!2" 'ormas de pensar, estereotipos, creencias, preuicios
de se$o, edad , raza,etc."iferencia de obetivos, metasy propósitos
3"lo%es "iferencias en las creencias b)sicas y centrales
relacionadas a aspectos culturales, sociales religiosos,
se$uales,etc.
TO+A 1E 1ECISIONES
¿Qué Si!nific" To*"% 1ecisiones 7
*mplica trasladar lo que se piensa, se dice o se desea alcanzar, enacciones.
&onsiste en actuar con confianza, todos los recursos y capacidades
personales y no mediante soluciones aenas y6o e$ternas.
'"sos '"%" To*"% 4n" 1ecisin
"efine el #roblema.
*dentifica varias alternativas de posible solución para el problema.
&ompara y uzga las ventaas y desventaas de cada alternativa y
prev% las posibles consecuencias.
Elige la alternativa que tiene mayores ventaas.
/oma "ecisiones.
3ct1a
"isfruta de tu propia "ecisión
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1. DEFINICIÓN DE CONFLICTOS
Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o
no haya un confl icto , es cuest ión de impresiones. Si nadie
piensa que hay un conflicto entonces se acepta que no hay
conflictos.
Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza
cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo
que le interesa.
Se ref iere a l punto en que cua lquier act iv idad continua
“rebasa la l nea! y se convierte en un confl icto entre dos
partes. "barca una gama e#tensa de conflictos que tienen las
personas en las organizaciones incompatibil idad de metas,
diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos
sobre las e#pectativas de comportamiento etc. Por $lt imo,
nuestra definición es lo suficientemente fle#ible para cubrir
toda la e#tensión de los conflictos desde los actos
descarados y violentos hasta las formas sutiles de
desacuerdo.
2. TRANSACCIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS
%s enteramente apropiado decir que ha habido “conflictos!
sobre la función de los conflictos en grupos y organizaciones.&na corriente afirma que los conflictos deben ser evitados,
puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el
grupo.
%s la que ll amamos teora tradicional. 'tra corriente, la
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teora de las relaciones humanas, afirma que los conflictos
son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen
que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza
positiva que determine el desempe(o del grupo. La tercera
postura, la m)s reciente, postula que los conflictos no sólo
pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos
son absolutamente necesarios para que el grupo se desempe(e
efi cazmente . L lamamos a esta tercera escue la teor a
interaccionista.
*amos a analizar cada una de estas teoras.
a. La teoría tradicional
La primera teora de los conflictos supon a que todos eran
malos . Se consideraban negat ivos y serv an como
sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad para
reforzar su connotación negativa. Por definición, los
conflictos eran da(inos y haba que evitarlos.La teora tradic ional era congruente con las act itudes
sobre el comportamiento de los grupos que prevalecan en
las d+cadas de -/ y -0/. Los conflictos se calificaban
como resultados d isfunc iona les producto de la mala
comunicación, falta de franqueza y confianza entre las
personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles alas necesidades y aspiraciones de sus empleados.
La noción de que todos los conflictos son malos ofrece
una forma simple de abordar el e#amen del
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comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto
que hay que evitar todos conflictos, basta dirigir nuestra
atención a las causas de los conflictos para corregirlo
que funciona mal de modo que me1ore el desempe(o del
grupo y de la organización. "unque los nuevos estudios
arro1an pruebas sólidas que ob1etan que este m+todo de
resoluc ión de los conflictos desemboque en un me1or
desempe(o de los grupos, muchos todava evaluamos las
situac iones conflict ivas con este criter io pasado de
moda. 2 como vimos en el caso de *iacom, lo mismo pasa
en muchos conse1os directivos.a. La teoría de las relac iones h!ana
La teora de las relac iones humanas asevere que los
conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las
organizaciones. 3omo los conflictos son inevitables, esta
corriente aboga por aceptarlos. Los defensores
racionalizan su e#istencia4 no es posible el iminarlos yhasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar
al desempe(o del grupo. La postura de las relaciones
humanas dominó las teoras de los confl ictos desde
finales de la d+cada de -0/ hasta mediados de la de
-5/.
c. La teoría interaccionista"s como la teora de las relaciones humanas acepte los
conflictos, la teora interaccionista los al ienta con el
argumento de que un grupo armonioso, pacifico, callado y
cooperador t iende a vol verse est)ti co, ap)ti co e
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insensible a las necesidades de cambio e innovación. Por
tanto, la mayor aportación de la teora interaccionista es
que incite a los l deres a mantener un estado mnimo y
continuo de conflictos, apenas suficientes para que el
grupo sea viable, creativo y autocritico.
6omando como base la teora interaccionista, decir que
un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco
apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto
depende del tipo del mismo.
". CONFLICTOS F#NCIONALES O DISF#NCIONALES
Con$l icto $ncional% 3onflicto que sustenta las metas delgrupo y me1ora su desempe(o.
Con$licto dis$ncional% 3onflicto que estorba el desempe(o
del grupo.
Con$licto de tareas%
3onflicto por el contenido y las metas del traba1o.
Con$licto de relaciones3onflicto que se da en las relaciones interpersonales.
Con$licto &or los &rocesos
Los conflictos por los procesos, se relacionan con la forma de
hacer e l t raba1o . %n l os estud ios se demuestra que l os
confl ictos de relac iones cas i s iempre son d isfunc iona les
7Porqu+8 9esulta que las fricciones y las hosti l idades entrepersonas que vienen con estos conflictos aumentan los choques
de persona lidad y reducen la comprensión mutua , lo que
obstacu liza la rea lización del traba1o . Por otro lado, los
conflictos por los procesos de ba1a intensidad y los conflictos
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por las )reas de intensidad escasa o moderada son funcionales.
Para que los conflictos por los procesos sean productivos,
+stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quien
debe hacer que se vue lven d isfunc iona les cuando crean
incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en
que se completan las tareas y lleva a los integrantes a traba1ar
con f ines opuestos. Los conflictos de tareas de intensidad
escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el
desempe(o del grupo porque estimulan la discusión de las ideas
que ayudan al grupo a desempe(arse me1or.
'. EL (ROCESO DEL CONFLICTOEl &roceso del con$li cto puede div idirse en c inco etapas4
oposición o incompatibilidad potencial, cognición y
personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
Eta&a I% O&osici)n o inco!&ati*ilidad &otencial
La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de
las condiciones que abren las oportunidades para que sur1a unconflicto. :o conducen forzosamente a +l, pero es necesaria
una de estas condici ones para que aflore. %n aras de l a
simplicidad, estas condiciones que tambi+n pueden tomarse
como causas u orgenes del conflicto< se han condensado en
tres categor as generales , var iables de comunicaci ón ,
estructura y personales.Co!nicac i)n% %s una revisión de las invest igac iones se
observa que diferentes connotaciones de las palabras, 1erga,
intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son
barreras para la comunicac ión y condic iones antecedentes
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potenciales de conflictos.
Las pruebas muestran que surgen dificultades sem)nticas como
resultado de diferencias de capacitación, percepción selectiva
e información inadecuada sobre los dem)s.
6ambi+n en las investigaciones se han revelado un resultado
cur ioso; e l potencial de los conflictos aumenta cuando hay
mucha o muy poca comunicación. "l parecer un incremento en la
comunicación es funcional hasta cierto punto, luego de cual es
pos ib le e#cederse , lo que incrementa la v iabi lidad de los
conflictos . =emasiada información, tanto como muy poca,
tienden las bases para los conflictos. >)s a$n, el canal elegidopara comunicarse puede tener una influencia que estimule la
oposición.
%l filtrado que ocurre a medida que la información pasa entre
los miembros y la d ivergenc ia de las comunicac iones que
provienen de canales formales previamente establecidos abre
oportunidades potenciales para que sur1an conflictos.Estrctra. %n este conte#to, con e l t+rmino estructura
comprendemos variables como el tama(o del grupo, grado de
especialización de las tareas asignadas a los miembros, limites
claros , compatibi li dad de m iembros y metas , e st il os de
liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia
entre los grupos.%n las investigaciones se indica que el tama(o y la
espec ia li zaci ón act$an como fuerzas que estimu lan l os
conflictos. 3uando mayor sea el grupo y m)s especializadas sus
actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto. Se
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ha descubierto que la antig?edad guarda una relación inversa
con los conflictos. %l potencial de conflictos es mayor cuando
los integrantes son 1óvenes y la rotación elevada.
3uanto mayor sea la ambig?edad en la definición de quien tiene
la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que
sur1an conflictos. La ambig?edad sobre los lmites aumenta las
l uchas entre grupos por e l contro l de l os recursos y el
territorio.
+aria*les (ersonales
:uestra $ltima categora de fuentes potenciales de conflictos
son las variables personales. "barcan los sistemas de valoresde los individuos y las caractersticas de personalidad que dan
cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.
Las pruebas indican que c iertos t ipos de personal idad por
e1emplo, los individuos que son muy autoritarios y dogm)ticos<
abren la posibilidad de que sur1an conflictos. %n el estudio de
los conflictos sociales, la variable m)s importante y quiz) lam)s ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores.
Eta&a II% Co,nici)n - &ersonaliaci)n
3omo di1imos en nuestra definición de conflicto, se requiere
una percepción. &na o m)s de las partes deben saber que se
dan las condiciones. Sin embargo el hecho de que un conflicto
sea &erci*ido no significa que sea personalizado. %n otraspalabras, “" puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo
serio con @ABC! pero no por eso se siente tenso ni ansioso y
quiz) no tenga ninguna mella en el afecto que siente por “@! %s
en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran
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emocionalmente y las partes e#perimentan ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad.
Day que tener en cuenta dos puntos. %n primer lugar, la etapa
EE es m)s importante porque es en la que se definen los temas
en conflicto. %s la etapa del proceso en que las partes deciden
sobre que versa su confl icto . %ste acto de “encontrar e l
sentido! es crucial porque la manera en que se def ine un
conflicto hace mucho por se(alar la clase de resultados que lo
arreglaran. Por e1emplo, si defino nuestro desacuerdo.
"s, la definición del conflicto es importante porque delinea el
con1unto de los arreglos posibles. %l segundo punto es que lasemociones cump len una función muy important e en l a
conformación de nuestras percepciones.
Eta&a III% Intenciones
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones
de las personas y su comportamiento. %stas intenciones son
decisiones de actuar de determinada manera.>uchos conflictos se intensifican simplemente porque una
parte contr ibuye a l a otra l as i ntenciones equ ivocadas .
"dem)s, por lo regular hay una var iac ión notable entre las
intenciones y la conducta de una persona, de modo que +sta no
siempre refle1a con e#actitud aquella.
Las principales intenciones de mane1o de conflicto4Intenciones%
=ecisiones de actuar de determinada manera4
1. Coo&eraci)n el grado al que una parte trata de
satisfacer los intereses de la otra;
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2. E,oís!o e l grado al que una trata de sat isfacer sus
propios intereses< y se identifican cinco intenciones4
competir egosta y no cooperador<, colaborar egosta y
cooperador<, evadir no egosta y no cooperador<, ceder
no egosta y cooperador< y llegar a un acuerdo estadio
entre el egosmo y la cooperación<
Co!&etir% =eseo de satisfacer los intereses propios4
cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes
del conflicto.
Cola*orar % Situación en la que las partes de un
conflicto desean satisfacer los intereses de todos.E/asi)n% =eseo de ale1arse o suprimir los conflictos.
Ceder% =isposición de una parte en un conflicto a poner
los intereses de su FFFFFFFF antes que los suyos.
Lle,ar a n acerdo. Situación en la que cada parte de
un conflicto est) dispuesta a ceder algo.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para laspartes de un conflicto, pues definen el ob1etivo de cada
una. "hora bien, las intenciones de las personas no son
fi1as . " veces cambian en e l decurso de un confl icto
porque vuelven a plantearse los conceptos o por una
reacción emocional al comportamiento de la otra parte.
Por tanto acaso sea m)s apropiado pensar que las cincoi ntenciones son relati vamente f i1as y no que son
opciones entre las que los individuos escogen las que
correspondan a la s ituación conveniente ; es dec ir ,
cuando enfrentan un conflicto, algunos quieren a toda
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costa una situación en la que todos ganen, otros buscan
la solución óptima, unos m)s quieren escapar, algunos
otros quieren ser sol ic itos y todava otros pretenden
“dividir la diferencia!.
Eta&a I+% Condcta3uando la gente piensa en situaciones conflictivas, se
centra en la etapa E* 7Por qu+8 Porque es en la que los
conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta
abarca las declarac iones, actos y reacciones de las
partes en conflicto.
%stas conductas conflictivas son los esfuerzos de cadaparte por imp lantar sus int enci ones. Pero estas
conductas tienen una condición de estimulo
independiente de las intenciones. 3omo resultado de
errores de c)lcu lo o fal ta de peri ci a, a veces l os
comport amientos se desv an de sus intenci ones
originales.Eta&a +% Resltados
La dial+ctica de acción y reacción entre las partes en
conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser
funcionales, si e l conflicto termina en una me1ora del
desempe(o del grupo, o disfuncionales, si lo
obstaculizan.Resltados Fncionales%
&n conflicto es constructivo cuando me1ora la cal idad
de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovación, al ienta el inter+s y la curiosidad entre los
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miembros, provee un medio para airear los problemas y
liberar tensiones y fomenta un ambiente de
autoevaluac ión y cambio . Las pruebas indican que los
confl ictos pueden me1orar la cal idad de la toma de
decisiones al hacer que en las decisiones importantes
se ponderen todos los puntos, sobretodo aquellos que
nos inusuales o que defiende una minora. Los conflictos
son un ant doto contra e l pensamiento de grupo. :'
permite que e l grupo “de t r)mite ! pas ivamente a
decisiones que quiz) se funden en premisas d+biles, una
consideración inadecuada de las alternativaspertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela
de 1uicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la
creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de
la s met as y activi dades del grupo y aumentan l a
probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Resltados dis$ncionales%Se conocen bien las consecuencias, destructivas de un
conflicto en el desempe(o de un grupo u organización.
%n una s n tesis aceptabl e dir amos la oposición
incontro lada genera descontentos que disuelven los
lazos comunes y al final destruyen el grupo.
%ntre las consecuencias menos deseables, est)n queretardan la comunicación, se reduce la cohesión del
grupo y se subordinan las metas generales del grupo a
las luchas internas de los miembros.
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0. NEOCIACIÓN
Las negociaciones fi ltran las relaciones de pr)cticamente
todos los miembros de grupos y organizaciones. Day las
obvias las negociaciones contractuales con el patrón<, las no
tan obvias gerentes que negocian con empleados, colegas, y
1efes; vendedores que negocian con clientes, compradores
que negocian con proveedores< , y las suti les cuando un
traba1ador acepta contestar el tel+fono de una compa(ero
durante algunos minutos a cambio de alg$n beneficio pasado
o futuro< %n las organizaciones actuales, formadas por
equipos y en las que los miembros traba1an con compa(eros
sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quiz)
no comparan n i e l 1efe, las capac idades de negoc iar se
vuelven cruciales.
Estrate,ias de ne,ociaci)n%
Day dos m+todos generales para negoc iar4 negoc iación
distributiva y negociación integradora4
Ne,ociaci)n distri*ti/a
Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones
de suma cero, es decir, que cualquier ganancia de una parte,
es a e#pensas de la otra y viceversa.
Ne,ociaci)n Inte,radora
Gue a diferencia, de la distributiva parte de la suposición
de que hay uno o m)s acuerdos que pueden dar una solución
en la que todos ganen.
%n t+rminos del comportamiento dentro de las
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organ izac iones y en i gualdad de ci rcunstanci as , e s
preferible la negociación integradora a la distributiva 7Por
qu+8 Porque la primera establece relaciones duraderas y
facilita la colaboración en el futuro.
*incula a los negociadores y permite que se levanten de la
mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron
una victoria, mientras que en la negociación distributiva una
de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las
divisiones cuando las personas tienen que traba1an 1untas
continuamente.
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TCNICA (ARA RESOL+ER CONFLICTOSSolci)n de
&ro*le!as
Hunta en persona de las partes de conflicto para
identificar el problema y resolverlo en una discusión
franca
3etas de
orden
s&erior
Ii1ar una meta com$n que no se pueda alcanzar sin
la cooperación de las partes en conflicto.
A!&liaci)n de
recrsos
3uando un conflicto es causado por escasez de
recursos digamos, dinero, oportunidades de ascender,
espacio de oficina<, ampliarlos puede ser una solución
buena para todos.
E/asi)n "partarse de los conflictos o suprimirlos
Allana!iento 9estar importancia a las diferencias al tiempo que
se subrayan los intereses comunes de las partes en
conflicto.
Arre,la 3ada parte de conflicto cede algo de valor
3andato La administración recurre a su autoridad formal
para resolver el conflicto y comunica sus deseos a
las partes.
3odi$icar la/aria*le
h!ana4
"plicar t+cnicas del cambio conductual, como
capacitación en relaciones humanas para alterar las
actitudes y los comportamientos que causan los
conflictos.
3odi$icar las
/aria*les
estrctrales
3ambiar la estructura formal de la organización y los
esquemas de relacionarse de las partes en conflicto
mediante el cambio en el dise(o de los puestos,transferencias, creación de posiciones de
coordinación, etc+tera.
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T5cnicas de esti!laci)n de con$lictosCo!nicaci)n %#pedir mensa1es ambiguos o amenazadores para
intensificar los conflictos.
Traer ,ente
d e $era
Encorporar en el grupo empleados con antecedentes,
valores, actitudes o estilos administrativos que
difieran de los miembros actuales.
Reestrctrar
la
or,aniaci)n
>odificar la estructura de los grupos, alterar
reglas y normas, aumentar la interdependencia, y
hacer otros cambios estructurales seme1antes para
alterar el estado de las cosas.
No!*rar n =esignar un critico deliberado de la postura de la
mayora de los miembros.