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COMO PLANEAR V ESTABLECER EL CRONOGRAMA DEL PROVECTO

DE CONSULTORíA

¡: n todos los proyectos de consultoría, salvo quizás los más senci­

R~ 11os, es de crucial importancia planear y establecer un cronograma.

Esto no sólo es necesario para preparar la propuesta, sino que, una vez

firmado el contrato, tener un cronograma estricto y bien planeado le

ahorrará tiempo y dinero, y mejorará la calidad de su trabajo como

consultor. Todas las empresas con las cuales he trabajado y que han

tenido problemas con la administración de proyectos tienen un rasgo

común sobresaliente: la incapacidad de planear sus proyectos y fijarles

cronogramas válidos antes de iniciar el trabajo. No es dificil establecer

cronogramas adecuados. En este breve capítulo, le enseñaré una fór­

mula especial que le ayudará a hacerlo.

EL CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE PROYECTO

Observe el cronograma de desarrollo de proyecto que aparece en la

figura 8-1. Empiece por la columna titulada "Tarea" . Lo primero que

debe hacer es escribir todas las tareas relacionadas con el proyecto de

consultoría que piensa realizar. En seguida, defina cuánto tiempo se

requerirá para completar cada tarea, en días, semanas o meses (en la

figura 8-1, los números en la parte superior de las columnas represen­

tan el período de tiempo que escogió). Las horas que toma cada tarea

se incluirán después numéricamente. La medición de la duración de

cada tarea (días, semanas o meses) y el tiempo de la tarea (horas) no son

N .-

.-.-

= .-

en

CID

po.

ID

Ln

.....

,., I

1

~ ,

N

, .- .

~ ' i oc( !C I.LI

5 -, ce ~ 1-

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORíA 131

lo mismo. Es posible que una encuesta para investigación de mercado

requiera ochenta horas de trabajo, que equivaldría a dos semanas de días

de ocho horas cada uno, o cuatro semanas si sólo se emplean cuatro

horas diarias en el proyecto. Una auditoría de una empresa para la cual es

preciso entrevistarse con veinte ejecutivos de la compañía podría reque­

rir cuatro semanas calendario (debido a la dificultad de concertar las

citas con los ejecutivos), pero sólo de cuarenta horas de su tiempo.

También tiene que decidir quién estará a cargo de cada tarea. Si

piensa hacer todo el trabajo usted mismo, esto es facil. Sin embargo, en

algunos casos tendrá que subcontratar a otros consultores o incluso a

otras organizaciones.

En la figura 8-2 se aprecia un cronograma de desarrollo de pro­

yecto en el cual ya se han determinado las tareas por realizar. Después

de escribir cada tarea en el cronograma, trace hacia la derecha una

línea horizontal doble, desde el lugar donde comienza la tarea y hasta

que ésta se complete. Cada fila horizontal corresponde a los días, se­

manas o meses después de que se dé la autorización de proceder. (Ob­

serve que en el ejemplo de la figura 8-2, el período de tiempo que se

utiliza son meses.) Después, cuando le adjudiquen el contrato, podrá

escribir los días, semanas o meses reales y utilizar este cronograma para

administrar el proyecto. Convierta las horas a gastos en dólares para

cada período y sume las horas y los costos. Use una figura de diamante

como ésta O para indicar las fechas y los momentos críticos, es decir

cuando debe ocurrir algo muy importante en el proyecto, por ejemplo

si hay que presentar un informe. (Más tarde, cuando ya se haya com­

pletado la tarea crítica, se colorea el diamante.)

Cuando ya le hayan asignado el contrato y esté autorizado para

proceder, puede utilizar el cronograma como aparece en la figura 8-3 .

En un nuevo formato, sustituya las fechas reales por períodos de tiem­

po estimados. (En la figura 8-3, observe que, por ejemplo, el mes 1 se

reemplazó por junio, el mes 2 por julio.) Copie en el nuevo formato

las líneas horizontales dobles que indican cuándo debe comenzar y

terminar cada tarea. A medida que va ejecutando el proyecto, sombree

Figura 1-2. Crenograma de !lesarrollo de proyecto propuesto, in!licando las tareas y las estimaciones de horas y costos

MESES UNA VEZ ADJUDICADO EL CONTRATO S50/hr

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TAREA 1

HrS/$ HrS/$ HrS/S HrS/$ HrS/$ HrS/$ HrS/S HrS/$ HrS/$ HrS/$ HrS/$ HrS/$

Desarrollo de la I I I

herramienta de ~

investigación 20/1000

Recolección de ~ datos secundarios 10/500

Entrevistas 11 .1

20/1000 20/1000 20/1000 20/1000 20/1000 20/1000

Regi stro de I I

datos 2/100 5/250 5/250 5/250 5/250 5/250 3/150

Análisis y I cálculos de datos 5/250 5/250 5/250 5/250 5/250 10/500

Entrevistas de I seguimiento

2/100 3/150 2/100 1/50 1/50 5/250

Preparación del J Presentar informe al final del

informe final r t> noveno mes a partir de la 40/2000 adjudicación del contrato

TOTALES

269/$ 13,450 30/1500 22/1100 32/1600 33/1650 32/1600 31/1550 31/1550 18/900 40/2000

PI._" C. •••• r ......... rron .... proyecto d_pu6. de Inlcledo e' proyecto .

Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas Horas

TAREA PIRo P/R* P/R* P/R* PIRo P/R* P/R* P/R* P/R* P/R* P/R* P/R* Junio Julio Agosto Sep!. Octubre Nvbre. Dcbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Desarrollo de la -herramienta de investigación 20/18 Nueva fecha Recolección de .. / estimada datos secundarios para terminación

10/13

Entrev istas

1~16 I~~ 20/ 20/ 20/

Registro de

2/~ .1 datos

5/ 5/ 5/ 3/ Aná l isis y

I~ ~I cá lculos de ~

datos 5/ 5/ 5/ 10/

Entrevistas de 1- ~I seguimiento 2/3 3/3 2/ 1/ 1/ 5/

Preparación del 1I / [> Presentación del

informe fina l informe ell o de marzo

TOTALES 30/33 22/19 32/34 33/28 32/ 31/ 31/ 18/ 40/

- - -- - - - -

-Proy!" cion!(' jPclIción

134 CÓMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

porciones del bloque rectangular formado por la línea doble para indi­

car el porcentaje de la tarea que ya se ha completado. Al finalizar cada

mes, llene las horas reales que se trabajó en cada tarea y compare con

las horas proyectadas. Si sabe que es preciso posponer una tarea por

alguna razón, ajuste el cronograma utilizando un triángulo y una serie

de líneas punteadas, como se indica en el área horizontal hacia la dere­

cha de la figura, en "Entrevistas".

DIAGRAMAS PERT

La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (Program Evaluation

and Review Techníque, PERT) fue desarrollada por la Oficina de Pro­

yectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos durante un tra­

bajo realizado con la firma de consultoría gerencial Booz, Allen, and

Harnilton en 1958.

Como seguramente pensó cuando mencioné la marina estado­

unidense, el PERT se diseñó para ser utilizado en grandes contratos y

proyectos. Sin embargo, eso no quiere decir que no se pueda utilizar

en pequeños proyectos de consultoría. No sólo le ayudará cuando

implemente el proyecto, sino que impresionará a su cliente potencial si

lo incluye como parte de su propuesta, pues demuestra que ha analiza­

do muy bien el asunto.

El uso del diagrama PERT reporta muchos beneficios. Minimiza

las demoras, las interrupciones y los conflictos en el desarrollo, la coor­

dinación y la sincronización de las diversas partes del proyecto global,

y permite completarlo más rápidamente.

El PERT depende de sólo dos elementos: eventos y actividades.

Un evento es el logro de una tarea específica que ocurre en un mo­

mento reconocible de tiempo. Una actividad es el trabajo que se re­

quiere para completar un evento.

¿Quiere un ejemplo? La publicación de un anuncio publicitario

es un evento. Escribir el texto, hacer las artes, preparar el diseño y llevar

el aviso para que 10 publiquen son todas actividades. Como verá, los

j

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORíA 135

eventos no requieren tiempo por sí mismos. Sin embargo, marcan los

inicios y los finales de las actividades que es preciso desarrollar para

completar los eventos.

Observe la descripción gráfica de un diagrama PERT que se ilus­

tra en la figura 8-4. Los eventos están representados mediante círculos,

y las actividades mediante flechas que unen los círculos. Recuerde,

cada evento representa un instante específico en el tiempo, y la flecha

o la actividad que conecta los eventos representa lo que se tiene que

hacer y el tiempo que se requiere para planear y realizar el trabajo.

Con el PERT, el tiempo por lo general se calcula en semanas

calendario. Una semana calendario es el número de días hábiles que se

requieren, dividido por el número de días hábiles por semana. El tiem­

po anticipado para cualquier actividad, que también se denomina tiem­

po esperado, se calcula mediante la siguiente ecuación:

T = a+4b+c 6

en donde T = tiempo esperado, a = tiempo optimista, b = tiempo más

probable, y e = tiempo pesimista.

Si a = 1 semana, b = 2 semanas, y e = 3 semanas, entonces:

1+(4)2+3 12 T= =-=2

6 6

Agura 8-4. Diagrama PERT sencillo con cuatro eventos y cuatro actividades

Evento Actividad

1-2

2 1-3

3 3-4

4 2-4

136 CÓMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

Fecha más temprana esperada

La fecha más temprana esperada está representada por las letras TE*. Es

la fecha más temprana posible en la cual se puede completar una tarea

en particular. En la figura 8-5, verá que existen dos carrunos en la red:

uno de los carrunos está representado por los números 1,2,4; el segun­

do, por los números 1, 3, 4. El carruno 1, 2, 4 toma ocho semanas

(2 + 6); el carruno 1,3,4 exige doce semanas. Como todos los eventos

tienen que ocurrir antes de que se complete el proyecto, tendrá que

aguardar cuatro semanas adicionales después de completar el carruno

1,2,4 antes de poder completar el evento 4. Por consiguiente, la fecha

más temprana esperada para el diagrama que se aprecia en la figura

8-5 son doce semanas.

Fecha más tardía permitida

La fecha más tardía perrrutida está representada por las letras TL; es la

última fecha en la cual puede tener lugar un evento sin que interfiera

con la fecha programada del diagrama completo.

Observe la figura 8-6. En este diagrama, la TE del evento 6 son

dieciséis semanas. Esto sería a través del carruno 1, 3, 5, 6, que es el

Figura 8-5. Diagrama PERT sencillo que indica la importancia de la TE

TE = 12 semanas

* Se utilizan las siglas en inglés, tal como se acostumbran a usar en los diagramas PERT (Ilota del editor).

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORíA 137

camino más largo de los tres del diagrama. Por consiguiente, el camino

1,3,5,6 es el camino crítico. Por consiguiente, si se quiere reducir el

tiempo necesario para completar este proyecto, es preciso reducir las

actividades en este camino. No reviste importancia alguna reducir o

no el tiempo de la actividad en el camino 1,2; el camino 1,2 no es

cótico en este sentido. Incluso si reduce la actividad en el camino 1,2

a cero, la TE sigue siendo dieciséis semanas. Para reducir la TE del

evento 6, debe reducir las actividades en el camino 1,3,5,6.

Las fechas más tempranas esperadas para los seis diversos eventos

se indican en la figura 8-6. Podóa esperar completar el evento 4 nueve

semanas después de su inicio debido al camino cótico 1, 3, 4. Si la

actividad comienza inmediatamente a partir de ahí, podría esperar com­

pletar el evento 6 en un total de catorce semanas después de iniciado

el proyecto.

Sin embargo, un examen más atento le dirá que el tiempo en

realidad es de dieciséis semanas debido a que existen otras actividades

requeridas. Esto también le debe indicar que el evento 4 en realidad

Figura 8-6. Diagrama PERT sencillo que indica las fechas más tempranas posibles

en cada evento

TE = 2 semanas TE = 9 semanas

TE= O TE = 16 semanas

TE = 8 semanas TE = 10 semanas

Adaptado de Richard 1. Levin y Charles A. Kirkpatrick, Quantitative Approaches to Management, 3' ed . (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).

138 CÓMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

no tiene que completarse en nueve semanas; de hecho, se podría com­

pletar en once semanas (11 + 5 = 16) después de iniciado el proyecto,

sin que interfiera con el tiempo programado en el diagrama, que es de

dieciséis semanas en el evento 6.

Ése es el significado de la fecha más tardía permitida. Para el even­

to 4, es once semanas después de iniciado el proyecto. Esto se debe a

que en ese momento aún tiene cinco semanas de trabajo para comple­

tar la actividad 4, 6 y exactamente cinco semanas para hacerlo.

Holgura

La holgura es la diferencia entre la fecha más tardía permitida y la fecha

más temprana esperada, y se representa con la letra S. En el evento 4 de

la figura 8-7, el tiempo de holgura es once semanas menos nueve se­

manas, es decir, dos semanas.

Figura 8-7. Diagrama PERT sencillo con las fechas más tardías permitidas y

el tiempo de holgura agregado

TE = O

TL = O

TE = 2 semanas TL = 7 semanas

5 = 5 semanas

TE = 8 semanas TL = 8 semanas 5=0

TE = 9 semanas TL = 11 semanas

5 = 2 semanas

TE = 10 semanas TL = 10 semanas 5=0

TE = 16 semanas. TL = 16 semanas 5=0

Adaptado de Richard 1. Levin y Charles Kirkpatrick, Quantitative Approaches to Management, la. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORíA 139

Como verá, un proyecto de consultoría complejo se puede con­

trolar con relativa facilidad utilizando diagramas PERT. Este método

indica en dónde es posible ahorrar tiempo y en dónde se puede dejar

que el cronograma se atrase, y en dónde es crítico completar un even­

to en particular exactamente a tiempo. Muestra en dónde se debe

concentrar o en dónde puede trasladar recursos de caminos no críticos

a caminos críticos para ahorrar tiempo. El PERT también le indica

cómo ahorrar dinero al no invertir recursos en donde tendrán menos

impacto sobre las fechas críticas.

El cronograma de desarrollo de proyectos, o diagrama PERT, le

indicará a su cliente potencial que usted sabe lo que hace y que ha

reflexionado profundamente sobre el proyecto de consultoría en su

conjunto. Esto aumentará las oportunidades de que le acepten su pro­

puesta. Una vez lo hayan contratado, estas herramientas de gestión le

ayudarán a controlar el proyecto y evitar retrasos y sobrecostos. Tendrá

clientes más satisfechos y menos preocupaciones y úlceras.

Ahora ya está listo para negociar todo lo que ha preparado con su

cliente. Le enseñaré cómo hacerlo en el capítulo 9.