Una Propuesta en Consultoría

Comunicacional Estratégica de Salud en Chile:

Escenario Actual y Futuras Oportunidades.

Magister en Comunicación Aplicada

Universidad del Desarrollo

Francisco Ramírez Astudillo

Resumen

El siguiente trabajo tiene como objetivo principal indagar en el estado actual de la

industria de la comunicación estratégica en Chile, y explorar las condiciones necesarias

para el surgimiento de una nueva consultora en el ámbito de la salud.

Se analiza en el transcurso del paper la factibilidad de ejercer la consultoría de

comunicación estratégica en un ámbito complejo y multifactorial como es la salud. Para

esto se revisan una serie de estudios al respecto los que van apoyando la premisa de que

sí es viable y efectiva la consultoría comunicacional en salud, siempre y cuando se

identifiquen correctamente los stakeholders implicados y se adopten formas de

planificación, gestión y evaluación comunicacional que tengan un impacto cuantificable y

sostenible.

Finalmente se presenta una serie de entrevistas realizadas a personas relacionadas

con el mundo de la salud, quienes entregan luces propias que facilitan una propuesta final

de consultoría en salud, enfocada en diferenciarse del resto de las consultorías, con

cuatro atributos vitales que necesariamente deben estar presentes a la hora de trabajar

en este ámbito.

Índice

1. Introducción: Pertinencia y Relevancia.

2. Preguntas y Objetivos de Investigación.

3. Marco Teórico y Análisis.

Consultoría: valor, mejora y cambio.

Consultoría en comunicación estratégica: valorizando lo intangible.

¿Existe una industria de comunicación estratégica en Chile?

Algunas opiniones de expertos en relación a la industria.

4. Propuesta de consultoría en comunicación estratégica de salud en Chile.

Escenario de la salud y principales stakeholders.

Otros stakeholders relevantes.

Entrevista a distintos actores de la comunicación en salud.

Clínicas privadas versus hospitales públicos.

Hospital San Juan de Dios.

Clínica Alemana.

Agrupaciones de pacientes: Esclerosis Múltiple y Cáncer.

5. Atributos diferenciadores y específicos de una consultora de comunicación

estratégica de salud en Chile.

6. Cuatro servicios vitales de una consultora en salud.

Comunicación Interna.

Gestión de Crisis.

Buena experiencia del usuario.

Educación y promoción de salud.

7. Conclusiones.

8. Bibliografía y Weblografía.

Introducción

Los nuevos tiempos han impulsado cambios en los paradigmas del quehacer

humano. Se puede afirmar con convicción que todas las obras del hombre han tenido

efecto en las generaciones coetáneas, como de seguro lo tendrán en las que vengan. En

este sentido la comunicación se alza como la máxima expresión de la inteligencia humana,

que ha sabido evolucionar con la necesidad de los tiempos, facilitando el vivir de una

forma nunca antes vista. La imposibilidad de comunicar es un gesto más vivo que nunca y

ha permeado todos los ámbitos del quehacer humano, nadie puede decir lo contrario.

¿Se puede pensar en la comunicación como un agente vital en la salud de los

hombres?

Sin lugar a dudas que si, y no sólo eso, sino también como un instrumento

terapéutico en sí mismo. Es cosa de pensar que la psicoterapia sustenta su accionar en la

comunicación verbal. La entrevista médica no es más que la comunicación al servicio

científico del diagnóstico clínico. El ejercicio físico es una manifestación saludable de la

comunicación corporal, etc.

Por suerte se puede afirmar que comunicación y salud son dos artes

tremendamente simbióticas y beneficiosas para el hombre, de ahí la importancia que

cobra el abordarlas de manera práctica en una sola disciplina.

Este trabajo, sin pretensión alguna, intenta explicar una forma concreta de

relacionar estas artes en una acción tan importante como la consultoría, la ayuda al otro,

el consejo, un gesto tremendamente humano, en tiempos donde pareciera que lo

humano escasea cada vez más.

¿Es importante la consultoría de comunicación de salud en Chile? ¿El contexto de

salud nacional, permite aportar elementos provenientes de las ciencias sociales y el

comportamiento humano que contribuyan? ¿Cómo debiese actuar una consultora de

comunicación estratégica en salud? Son todas preguntas interesantes de plantearse antes

de emprender un proyecto de consultoría en salud, la cual personalmente creo necesaria

y urgente para nuestro sistema, que podría elevar la calidad de este servicio a un nivel

humanamente necesario.

Preguntas de investigación

1. ¿Cómo es la consultoría de comunicación estratégica hoy en Chile?

2. ¿Qué características diferenciadoras del resto de las empresas debiese tener una

consultora de comunicación estratégica en salud?

3. ¿Cuáles son las oportunidades y desafíos futuros de una consultora de

comunicación estratégica en salud?

Objetivos de investigación

1. Describir el estado del arte de la consultoría de comunicación estratégica nacional

y sus futuras proyecciones.

2. Evaluar la factibilidad y atingencia de una consultora de comunicación estratégica

de salud en Chile.

3. Definir el escenario, stakeholders relevantes, y buenas prácticas con que se

vinculará el trabajo de una consultora en salud.

4. Proponer formas diferenciadoras de consultoría de comunicación estratégica en

salud.

Marco Teórico y Análisis

Consultoría: valor, mejora y cambio

Consultare en latín es “pedir consejo” y consultor es el experto que ofrece asesoría o

consejo en un determinado tema sobre el que posee conocimiento muy especializado y

generalmente acreditado. Además de su conocimiento especializado, es característico del

consultor su carácter externo a la organización que asesora, y generalmente, la limitación en el

tiempo de su función (Freire, 2008).

Actualmente y resumiendo las muchas definiciones existentes, se puede considerar la

consultoría como (Pavía, 2009):

“La actividad profesional relativa a los servicios especializados prestados a una compañía o

institución para asesorarla y ayudarla en la mejora de su gestión, operaciones y/o resultados

financieros”.

En Chile, en abril de 2010, se constituyó el colegio de consultores, el cual se propuso

contribuir al crecimiento y desarrollo integral de la profesión, promoviendo el perfeccionamiento,

la protección, el desarrollo y la racionalización de la actividad, posicionándola en el estado, las

empresas y las organizaciones afines, como uno de los pilares fundamentales clave para mejorar la

competitividad y sustentabilidad de las empresas e instituciones del país (Espacio Empresarial,

2010).

Esta asociación gremial es un importante esfuerzo por agrupar la consultoría en sus

distintas expresiones profesionales, ya sea en el management consulting, tecnología e integración

de sistemas de información e incluso en procesos completos de negocios, sin embargo no hay una

participación relevante de consultoras de comunicación estratégica en esta asociación, lo cual es

un tema interesante de estudiar en otro trabajo (Registro de Consultores, 2011).

En la misma línea anterior, la AEEC (Asociación Española de Empresas de

Consultoría) considera la existencia de tres grandes tipos de empresas del sector:

Empresas de carácter generalista, cuya actividad ofrece un gran espectro de servicios.

Empresas especializadas en management & strategy consulting.

Empresas tipo “boutique”, consultoría muy especializada en servicios aplicados a

diferentes sectores económicos.

La actividad Chilena de consultoría en comunicación estratégica podría clasificarse en

cualquiera de estos tres grupos, debido al crecimiento en los últimos veinte años, por la tendencia

de las empresas (clientes) a mantener bajos los costos de personal y diversificar y especializar los

conocimientos que implica la comunicación en cualquier empresa u organización.

Consultoría en comunicación estratégica: valorizando lo intangible

La relevancia de la comunicación estratégica en la gestión del mundo público y privado no

está en duda hoy día, esto porque ha fortalecido distintos valores intangibles trascendentales para

los fines de cualquier organización: posicionamiento, reputación, sustentabilidad y branding.

Lo anterior sumado al hecho que las agencias de publicidad han cedido el monopolio que

ejercían en el diseño y desarrollo de la comunicación de sus clientes a las agencias o consultoras

de comunicación estratégica, antiguamente llamadas de relaciones públicas, y que han sido vitales

para administrar el prestigio y reputación de cualquier marca u organización (Islas, 2005).

Para Tironi y Cavallo, comunicación estratégica es la práctica que tiene como objetivo

convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación

armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses u objetivos (Tironi y Cavallo, 2007).

Esta definición con amplios fines también puede ser aplicada como herramienta de trabajo

en organizaciones de variada naturaleza: empresas, fundaciones, entidades de gobierno, o para lo

que se ocupará este paper, instituciones de salud.

¿Existe una industria de comunicación estratégica en Chile?

Según el autor Herrera Echeñique, sí se puede hablar de una industria, que aunque en

etapa de crecimiento, tiene una gran capacidad de desarrollo, es altamente dinámica y está

conformada por una oferta aproximada de 70 consultoras en el área (Herrera-Echeñique, 2011).

Las consultoras en comunicación estratégica, en el intervalo 2009-2010, presentaron una

venta real de 46.9 millones de dólares (Herrera-Echeñique, 2010):

Tipo de Empresa

Números Ventas en dólares Porcentaje N° de Clientes

Dominante 5 20.875.000,0 44.5 150

Emergente 13 20.319.000,0 43.3 195

Medianas 10 3.080.000,0 6.6 40

Pequeña 40 2.640.000,0 5.6 0

Total 68 46.914.000,0 100.0 385 * Ventas consolidadas industria comunicación estratégica entre marzo de 2009 y enero de 2010.

Los productos y servicios ofrecidos como consultoría integral de comunicación todavía no

son entendidos completamente en su aporte funcional a las organizaciones, debido a que no

existen en el mercado instrumentos y metodologías cuali y cuantitativas que evalúen su

efectividad. Esto genera desconfianza en los directivos superiores, por la imposibilidad de medir

los resultados y evaluar el aporte al negocio global, lo cual es el gran desafío de la industria.

Los productos y servicios ofertados se distribuyen en planificación (30%), gestión (60%) y

evaluación (10%) (Herrera-Echeñique, 2010):

Planificación (30%) Gestión (60%) Evaluación (10%)

o Plan de medios internos

y externos o Mapeo de audiencias o Planificación con medios

de comunicación o Anticipación de

escenarios o Lineamientos

estratégicos

o Reuniones con

audiencias estratégicas o Conferencias de prensa o Lobby o Capacitación media

training o Gestión de crisis o Creación de soportes

comunicacionales

o Estudios de percepción

de audiencias o Estudios de marca o Estudios de imagen o Reputación corporativa o Evaluación RSE o Auditoría de

comunicación

La demanda de servicios de comunicación estratégica está formada por un mercado

potencial de 8.025 grandes empresas (las que venden más de 4 millones de dólares). Demanda

que supera con creces las apenas 381 organizaciones atendidas por las 70 consultoras de

comunicación estratégica. La oferta cubre tan sólo el 4,2% de la potencial demanda.

Ahora, si al mercado meta primario de la demanda de servicios en comunicación

estratégica, constituido por grandes empresas, entidades del estado y ONG´s, se le suma la

potencial demanda de medianas empresas (aquellas que venden entre 1 y 4 millones de dólares),

que totalizan 15.979 en Chile, arroja una potencial demanda agregada de 25.055 organizaciones,

lo que amplía el horizonte de trabajo (Herrera-Echeñique, 2011).

Algunas opiniones de expertos en relación a la industria

Para María Eugenia Larraín, de la consultora Categórica, una empresa de este tipo asesora

a organizaciones en su imagen pública, con un objetivo claro, como parte de la política

institucional, con el fin de llegar e influir a la opinión pública.

En tanto para el periodista Javier Peralta, de la consultora Nexos, estas empresas entregan

herramientas a sus clientes sobre cómo establecer vínculos de confianza con los distintos públicos

de interés, tanto internos como externos. También apunta que en clientes cuyo negocio la

comunicación es relevante, la consultora puede participar en decisiones estratégicas de la

empresa, participando en reuniones de directorio, o influyendo más allá de lo habitual.

Ambos profesionales coinciden en que hay una industria joven, con veinte años de

historia, cuyo surgimiento coincide con el retorno a la democracia y la apertura de los mercados,

pero que aún está madurando, es poco orgánica, lo cual hace que no se conozca mucho de ella, y

a la vez se rumoreen aspectos negativos de sus prácticas.

El hecho que exista poca asociación de estas empresas, por ejemplo en el colegio de

consultores o alguna entidad similar, produce una disparidad en la calidad de los servicios, las

tarifas y las buenas prácticas, creando un mercado sumamente libre en la competencia, pero que

está a años luz de otros países, donde se hace academia, se observan y estudian los casos, existen

códigos de ética y regulación, y se difunde más la industria para el conocimiento del público.

Un cuestionamiento sobre las buenas prácticas de la industria es en la relación que

mantienen con los medios de comunicación la cual se dice no ser del todo transparente. Las

buenas intenciones declaradas por la industria suelen tener un correlato bastante más complejo y

a veces conflictivo en la realidad. Según Ascanio Cavallo, “los intereses de la comunicación

estratégica suelen ser contradictorios con los de la prensa”, y es en esa diferencia donde se puede

abrir un espacio para prácticas cuestionables desde lo ético.

Hay saturación desde los medios hacia las agencias, lo cual no deja de ser preocupante,

porque en general los clientes medianos o pequeños exigen mucha visibilidad en los medios,

entonces se debe ser transparente con el cliente en las posibilidades de gestionar la comunicación

en esos escenarios.

Según representantes de la prensa escrita, dice Cristian Zegers, las empresas de relaciones

públicas servirían también como escudos frente a la demanda informativa: “La actividad

económica, la más reacia a la información efectiva, se sigue parapetando muchas veces tras los

muros de la comunicación estratégica, las agencias de medios, el marketing y la confidencialidad

comercial, entendida como fuero contra la prensa” (Turner, 2005).

Roberto Méndez afirma: “Lo que yo veo es un proceso de negociación contínuo entre los

medios de comunicación y las empresas de comunicación estratégica”, aunque advierte que “lo

que se pide es buena conducta” a las asesoras. Incluso, se atreve a sugerirles un código de ética,

algo que se encuentra en los medios de comunicación, en las empresas de publicidad o de

encuestas” (Turner, 2005).

Mercados más desarrollados ya tienen esas normas, como el Código de Ética Internacional

de Relaciones Públicas de 1958 (conocido como “Código de Atenas”), su posterior modificación en

el Código Europeo de Deontología Profesional de las Relaciones Públicas (“Código de Lisboa”), el

Código de Ética 2000 de la Public Relations Society of America y el Código Deontológico de la

Asociación Francesa de Relaciones Públicas (Turner, 2005).

De hecho, los buenos propósitos de la industria contrastan con los resultados de una

encuesta a periodistas y editores efectuada por la Asociación Nacional de la Prensa (ANP) y la

Universidad Diego Portales. En ella, dichas empresas se ubicaron entre los mecanismos menos

efectivos para la obtención de información. El sondeo arrojó, asimismo, que la “intermediación de

empresas de comunicaciones” es una de las 11 dificultades con las que periodistas y editores se

enfrentan para acceder a la información.

A pesar de estos cuestionamientos, es un hecho de la causa que las consultoras en

comunicación estratégica llegaron para quedarse y seguirán desarrollando sus funciones en las

esferas sociales que las requieran, en este sentido la periodista María Eugenia Larraín de

Categórica es optimista y afirma:

“Las grandes empresas ya están tomadas por las grandes consultoras, pero hay mucha

organización pequeña y mediana que no tiene idea de esto, que en cualquier minuto lo puede

necesitar. Yo estoy entrando en los colegios, no en los colegios privados grandes, sino que en los

más vulnerables, entrenándolos en manejo con los medios, cómo enfrentar la agenda, y además

en la comunicación externa del colegio, que se vincule con la comuna para asegurar las matrículas,

darse a conocer, etc.”

Otra oportunidad y desafío de la industria que reconoce María Eugenia Larraín es apelar a

la creatividad en el trabajo con los clientes, sobre todo los más pequeños, a quienes muchas veces

cuesta sacarles contenido más mediático sólo a partir del producto que ellos venden.

Javier Peralta de Nexos cree que las oportunidades son infinitas, que la demanda por

comunicación será cada vez mayor, y más fácil acceder a ella, pero sí las consultoras deben

entender que hoy el negocio de la comunicación es tanto de uno a uno como de muchos a

muchos, y no como antes en que era de uno hacia muchos; quien sepa trabajar mejor esa

diferencia saldrá favorecido.

Algunas consultoras de comunicación estratégica en Chile, elaboración propia.

Propuesta de consultoría en comunicación estratégica de salud en Chile

Escenario de la Salud y Principales Stakeholders

El sistema actual de salud chileno es de carácter mixto, es decir contempla la

participación de entidades públicas y privadas. (Sitio Minsal)

El Subsistema público es normado y dirigido por el Ministerio de salud y es

responsable de desarrollar actividades de fomento y protección de la salud para toda la

población, según la Ley 19.966 (AUGE). Este grupo está compuesto por trabajadores

activos, dependientes o independientes, que cotizan en el Fondo Nacional de Salud

(FONASA), incluyendo sus cargas familiares y también por personas indigentes o carentes

de recursos, no cotizantes.

Todos los cotizantes del sistema público pueden optar por atenderse en los

establecimientos del Sistema Nacional de Servicios de Salud o bien utilizar el sistema de

medicina curativa de libre elección donde reciben atención de médicos e instituciones

privadas que están adscritos a FONASA.

El sistema público está compuesto por las siguientes instituciones (Narbona y Duran,

2008):

Ministerio de Salud, que cumple funciones normativas, de evaluación y control.

Sistema Nacional de Servicios de salud, compuesto por 28 organismos,

descentralizados, con personalidad jurídica y patrimonio propio. A estos les

corresponde ejecutar las acciones de salud.

Superintendencia de Salud, supervigila y controla las ISAPRES y FONASA, por

medio de intendencias de fondos y seguros previsionales de salud, y prestadores

de salud.

Establecimientos de Salud, primarios (servicios de urgencia, consultorios,

consultorio de salud mental, centros comunitarios de salud familiar), secundarios

y terciarios (hospitales de distinta complejidad, centros de diagnostico y

tratamiento, centros de referencia de salud).

FONASA, cuya función es captar y administrar los recursos financieros

provenientes del fisco y de las cotizaciones de los afiliados al sistema público.

La Central de Abastecimiento (CENABAST) y el Instituto de Salud Pública (ISP), que

desarrollan funciones de apoyo como proveedores y reguladores respectivamente,

de los servicios de salud.

Red de salud de la defensa nacional, fuerzas armadas (Ejército, Fach, Armada),

fuerzas de orden y seguridad pública (Carabineros, PDI, Gendarmería).

El subsector privado se compone por las siguientes instituciones (Narbona y Duran, 2008):

Línea Industria de Seguros: en donde operan las ISAPRES, mutuales, y en menor

medida las compañías de seguros.

Línea Industria de Prestaciones Asistenciales: en donde operan prestadores de

salud particulares, que pueden ser institucionales o individuales (clínicas, centros

médicos, consulta privada).

Línea Industria de Productos Sanitarios: en donde operan distintos

establecimientos farmacéuticos, como así también laboratorios que se encargan

de la generación y parte de la comercialización de los productos.

Las ISAPRES operan como un sistema de seguro de salud, basado en contratos

individuales pactados con los asegurados, en el que los beneficios otorgados dependen

directamente del monto de la prima cancelada. Tienen sólo un rol asegurador que financia

prestaciones de salud otorgadas por clínicas, médicos y laboratorios independientes.

Los prestadores privados de salud son las clínicas, hospitales, centros médicos y

profesionales independientes que atienden tanto a los asegurados de las ISAPRES como a

los cotizantes del sistema público, por medio de una modalidad denominada libre

elección.

Los trabajadores activos y pasivos tienen la obligación de cotizar el 7% de su renta

imponible al sistema de salud. Este pago puede ser realizado a FONASA, en cuyo caso la

persona es beneficiaria del sistema público o puede tener como destino una ISAPRE

formando parte del sistema de salud privado.

En el sistema de ISAPRES:

El afiliado accede a un plan de salud que depende del monto de su cotización y del

número, edad y sexo de sus beneficiarios.

El afiliado puede cotizar un porcentaje mayor que el mínimo legal de 7%, con el fin

de acceder a un plan con mayores beneficios.

Éstas bonifican un porcentaje de las prestaciones médicas de los beneficiarios,

dependiendo del plan de salud del afiliado y del tipo de prestación, el cual en

algunos casos puede ser de 100%.

Los beneficiarios del sistema pueden elegir libremente a los prestadores, aunque la

mayoría de las ISAPRES cuentan con sus propios prestadores.

El 7 de noviembre de 2011 el ministro de Salud, Jaime Mañalich, anunció un

nuevo proyecto de ley que establece la aplicación de un “IPC de Salud”. Este índice fijará

indicadores de referencia para regular de manera más transparente las alzas anuales de

los planes de salud de los afiliados y comprende, además, un Plan Garantizado de Salud

(PGS) único y obligatorio para los usuarios del sistema privado, y sin discriminación por

riesgo, edad o preexistencias (Biblioteca Congreso Nacional, 2011).

El proyecto de ley enuncia en el ítem 8 (Sitio Guido Guirardi, 2009):

“Las Isapres -como suele ser de normal ocurrencia- suben indiscriminada e

injustificadamente los costos de los planes de salud o reducen sus beneficios, sin que

exista un patrón económico objetivo que le dé fundamento, o al menos, que sea de

conocimiento público o de la autoridad, de tal modo que pueda establecerse más allá de

toda duda que los mayores costos de los planes y beneficios responden a un incremento

real y proporcional de los costos que ha debido asumir la Isapre”.

Y continúa:

“Pues bien, para evitar los abusos en que se incurra en este ámbito creemos

conveniente proponer el establecimiento de un indicador de variación de los precios del

mercado de la salud que integre valores de las prestaciones, de insumos médicos, de

honorarios médicos, de las inversiones en infraestructura sanitaria, en inversión

tecnológica, etc. y en base a los cuales se pueda calcular y fundar objetivamente el mayor

costo de los planes de salud. Este indicador será el IPC de la salud que regirá los reajustes

que experimente el valor de los planes.”

Según lo anterior, no es un secreto que las ISAPRES arrastran con una imagen

pública debilitada, en el sentido de cargar con un estigma negativo por sus inmensas

ganancias anuales pero pocos nuevos beneficios para sus usuarios, lo que sin duda gatilló

una respuesta de las autoridades al apurar este proyecto de ley en 2011.

Para Javier Peralta de la consultora Nexos, este sector tiene desafíos de aceptación

inmensos, y allí la comunicación estratégica tiene el gran desafío de construir valores de

confianza y credibilidad en los usuarios, hacer un trabajo de conciencia en la gente para

que les crean más, educar a los usuarios en sus nuevos contratos, a diferencia del sector

prestador (clínicas, hospitales privados, médicos) quienes ya cuentan con un stock de

confianza mayor.

Siguiendo esta línea argumental, y atendiendo a la nueva ley de ISAPRES, la cual en

simple y concreto igualará los planes básicos de salud de todos los usuarios, sin distingo

de edad, género o preexistencia, lo que les permitirá competir sobre un mismo plan

básico, y establecer la diferencia en valores de las prestaciones, insumos médicos,

honorarios profesionales, inversiones en infraestructura sanitaria o tecnológica, pero

siempre y cuando estos diferenciales sean reales y de conocimiento público.

Sin duda que la tentación por parte de las ISAPRES para mantener las ganancias

que han venido logrando hasta la fecha será alta, lo que podría elevar los precios de estos

diferenciales en algunas de estas instituciones, aumentando de paso la desconfianza en

los usuarios y reafirmando el desafío de la comunicación estratégica por ayudar a revertir

esta situación.

Otros Stakeholders Relevantes

Aparte de todos los actores mencionados antes, tanto del subsistema público

como privado, es necesario precisar otros stakeholders relevantes para una consultoría de

comunicación estratégica en salud:

Subsecretaría de salud pública, administra el servicio interno del MINSAL y

materias que afectan a la población, como promoción de salud, prevención,

vigilancia y control de enfermedades.

Seremis, representan al MINSAL a nivel regional.

Comisiones de salud en cámara de diputado y senado.

Profesionales de la Salud y sus grupos de interés.

Comisiones de expertos en patologías del PLAN AUGE.

Usuarios o Pacientes.

Agrupaciones de pacientes.

Empresas privadas de salud.

Aseguradoras de Salud.

Entrevista a Distintos Actores de la Comunicación en Salud

Clínicas Privadas versus Hospitales Públicos

Según lo conversado con distintos encargados y colaboradores de distintos departamentos

de comunicaciones, relaciones públicas, asuntos institucionales y/o marketing, de distintas

instituciones prestadoras públicas y privadas (clínicas y hospitales), es posible aseverar que no hay

una estructura formal común a todas ellas, esto por razones evidentes de diferencias en la cultura

organizacional, la misión, visión y valores que sustentan estas entidades.

Andrea Ancelovici, asistente de marketing de Clínica Indisa, refiere que la comunicación es

administrada por el departamento de marketing formado por una asistente de eventos, una

asistente de marketing y una directora del departamento. Ellas en conjunto con el departamento

de RRHH gestionan la comunicación interna en aspectos muy puntuales, como la celebración de

fechas importantes del personal o la difusión de campañas que luego saldrán al exterior como el

uso de redes sociales o el robot quirúrgico.

El punto fuerte del departamento es la comunicación externa, para lo cual trabajan en

conjunto desde hace mucho tiempo con agencias externas: publicidad, medios y comunicación

estratégica. La experiencia ha resultado muy buena en opinión de la profesional, porque no es la

misma agencia que tiene todos los servicios, eso enriquece los puntos de vista y las formas de

abordar las campañas.

Las agencias también les entregan un servicio estratégico en cuanto a mantenerlas

informadas sobre los pasos que realiza la competencia. Por ejemplo, en Septiembre de 2011,

todas las clínicas privadas lanzaron la campaña del seguro escolar, y allí la información de precios

de la competencia, qué campaña realizarían, fue vital para alinearse en los productos ofrecidos.

Finalmente opina que su público más relevante son los pacientes, tanto o más que los médicos, ya

que estos últimos llegan a trabajar a la clínica por su prestigio, pero siempre se enfoca la

comunicación hacia los pacientes reales y potenciales.

Hospital San Juan de Dios

Realidad distinta es la que nos cuenta Carolina Herrera, Jefa de Asuntos Institucionales del

Hospital San Juan de Dios, quien afirma que la gestión comunicacional apunta a que los pacientes

acudan lo menos posible al hospital y para ello la prevención es fundamental. Desde este punto de

vista, en comunicaciones externas de un hospital público se trabaja muy de la mano con los

lineamientos del Gobierno en prevención, afirma.

No obstante lo anterior, Carolina cree que en este sector las comunicaciones externas

debiesen ir mucho más allá, ojalá generen identificación en el paciente, que sean capaces de

reunir a grupos de usuarios que interactúan constantemente con los establecimientos para que los

cuiden y valoren, atendiendo a los pocos recursos con los que se cuentan.

Ella piensa que el generar identidad no sólo depende de la comunicación interna con los

diversos estamentos de la institución, sino que es importante que tanto los funcionarios como los

usuarios vean a su hospital en la televisión u otros medios, que se está trabajando para entregar

una mejor atención y que se sientan orgullosos de ello. Se deduce así que la comunicación

externa funciona como una fuente de valor en la identidad y la reputación del hospital, más que

en el posicionamiento o la construcción de una marca.

Otro asunto que Carolina visualiza relevante en un hospital público es el manejo de crisis,

ya que siempre la institución está expuesta a muchas situaciones complejas: accidentes de alta

convocatoria, pacientes en las salas de espera, campaña de invierno con muchos usuarios

esperando horas por atención, epidemias, etc. En la parte privada esto no existe asegura, la crisis

en el sector privado tiene que ver más con lo comercial, con lo mal que puedan estar las ventas.

Esta visión concuerda con la de la periodista María Eugenia Larraín, quien trabajó

asesorando en crisis a la Clínica Tabancura: “la clínica tenía un seguro de crisis exclusivo conmigo,

era una tarea compleja alinear los mensajes de todos quienes tenían distintos intereses

involucrados (gerencia, médicos, profesionales, pacientes)”. A María Eugenia le tocó asesorar a la

clínica en el momento que Gladys Marín fue internada por un tumor, y relata que no fue fácil

encuadrar el discurso de los médicos, la familia de la dirigente, la gerencia de la clínica, y hacerse

cargo de la demanda de información que los medios exigían. Ella cree que es necesario brindar

esta consultoría, sobre todo a los profesionales de la salud, quienes muchas veces no pueden bajar

los mensajes a nivel ciudadano, ya sea por carecer de habilidades comunicacionales o abusar de

ciertos tecnicismos.

Carolina Herrera, que también trabajo en el sector privado, cree que es fundamental que

los profesionales del departamento de comunicaciones conozcan a fondo su sector, cuál es el

negocio de la empresa, por ejemplo: que si la cirugía cardiaca es la que más ingresos da a la

clínica, comunicacionalmente lo que hay que difundir son los temas de cardiología, con el fin de

despertar la inquietud de las personas de hacerse un chequeo; o si la forma de captar más clientes

en una ISAPRE es a través de los convenios de planes preferentes con los hospitales (y no a través

de la publicidad directa), entonces el plan de comunicaciones externa debería ir enfocado a las

alianzas estratégicas y no a los temas generales de prevención.

Le preguntamos también ¿En qué ámbito o servicio debiese enfocarse el departamento de

comunicaciones en una institución de salud? (ejemplo: comunicación interna, externa, RSE,

campañas de prevención, manejo de crisis).

Nos dijo que todas son importantes y deben relacionarse unas con otras. El departamento

de comunicaciones de una institución debe ser entendido como una Oficina integral en donde se

manejen las estrategias y lineamientos claves de la Dirección o Gerencial General de la institución,

por lo que debe trabajar de manera congruente tanto la comunicación interna como externa.

Comunicaciones debe ser un asesor de las gerencias y de las subdirecciones para bajar la

información tanto a sus usuarios /clientes como a los funcionarios/ empleados. Por lo tanto debe

enfocarse en todos los ámbitos mencionados.

Según su experiencia, (ha trabajado en comunicación corporativa como en medios), un

Departamento de Comunicaciones engloba todas las aristas del periodismo y de las

comunicaciones sociales. El equipo que trabaja en él hace relaciones públicas, debe enfocarse en

la RSE, comunicar campañas de prevención, redactar comunicados, actualizar sitios webs, manejar

crisis, etc.

En el Hospital San Juan de Dios relata que no han trabajado con consultoras externas,

porque no hay presupuesto para ello y por lo general es el Ministerio quien envía el material a los

Hospitales por lo que son ellos los que se manejan con las consultoras. En el sector privado sí y

básicamente tiene que ver con consultorías de publicidad y agencias de medios. En este aspecto

su experiencia ha sido relativamente buena, dice, aunque al ver la publicidad en salud son todas

más o menos parecidas por lo que no existe mucha innovación.

Clínica Alemana

Mónica Collell, jefa del departamento de comunicaciones y relaciones públicas de la

Clínica Alemana, cree que la clave de la comunicación en salud es transmitir contenidos de forma

seria y clara, y nunca perder de vista el respeto por la privacidad del paciente, a pesar que un

hecho noticioso lo acompañe.

Esta periodista nos cuenta que el ámbito donde debe enfocarse la comunicación de una

clínica dependerá de las necesidades de la empresa y de su cultura interna, a pesar de haber una

fuerte competencia que las haga alinear sus estrategias, coincidiendo con Andrea Ancelovici de

Clínica Indisa.

Lo ideal, comenta, es que el departamento de comunicaciones trabaje de manera directa

con el área comercial y marketing, con lo que se posiciona de mejor forma la marca. También,

debe manejar la comunicación de crisis y sus protocolos, el tema de la salud es muy sensible para

la población y siempre está en cuestionamiento. Los stakeholders con los que más trabaja en la

Clínica Alemana son los pacientes, médicos y medios de comunicación.

Sobre si han necesitado de alguna consultora en comunicación estratégica, relata que sí:

“Hemos trabajado en 2 oportunidades con agencias de comunicaciones, pero por periodos breves.

La experiencia ha sido positiva, pero es difícil trabajar con profesionales que no sean expertos en

el área salud o que no manejen en detalle la cultura interna de la empresa. La primera vez fue en

el año 2005, cuando la clínica cumplió 100 años de vida y luego, durante el 2010, para potenciar

algunos contenidos”.

Como se ha visto, hay similitudes y diferencias entre estos mundos, que es necesario

conocer en detalle para poder realizar una propuesta de consultoría en comunicación estratégica,

la cual por lo visto puede ser de gran ayuda para los fines que requieran las instituciones.

Agrupaciones de Pacientes

Paola Bonet nos cuenta de la Agrupación de Esclerosis Múltiple

Hace 5 años, un grupo de personas diagnosticadas con una enfermedad atípica,

comenzaron a agruparse vía facebook para acompañarse en el difícil proceso de padecer

esclerosis múltiple. Una enfermedad degenerativa del sistema nervioso central que desmieniliza

las fibras nerviosas motoras, al punto de afectar el movimiento, la fuerza y coordinación motriz.

Dentro del grupo había dos periodistas diagnosticadas que tenían la ventaja de haber

estado trabajando hace algún tiempo en relaciones públicas lo que les sirvió para dar a conocer la

agrupación y conseguir importantes logros. El objetivo inicial fue acompañarse e intercambiar

experiencias, lo que fue derivando en reconocer la importancia de exigirle mayor cobertura al

estado en el tratamiento, es decir presionar el ingreso de la patología al sistema AUGE.

En este camino fue clave la gestión de la otra periodista, Claudia Opazo, quien se

comunicó con cada uno de los diputados y senadores de las respectivas comisiones de salud, lo

cual fue un buen aliciente para entrar al sistema AUGE. También lograron influir en laboratorios

para intentar que estos redujeran los elevados costos de los medicamentos.

En palabras de la periodista Paola Bonet, fue clave aprovechar la contingencia electoral

presidencial, lo que produjo un mayor compromiso hacia la causa de parte de toda la clase

política, el mensaje principal de la agrupación fue: “la esclerosis múltiple es una enfermedad

compleja, pero con el debido tratamiento no es invalidante, por tanto podemos ser un aporte a la

sociedad, podemos trabajar y dar trabajo, pagar impuestos y no ser una carga social”.

Otra acción comunicacional importante fue el endorsement a ciertas figuras públicas que

padecían la enfermedad para generar conciencia en la población. En una ocasión le entregaron

una cinta verde a Michelle Bachelet, que identificaba a la agrupación, en un acto público de gran

cobertura. También lograron el apoyo de la escritora inglesa J.K.Rowling, cuya madre había sufrido

la misma enfermedad, y les escribió una carta de respaldo. Misma situación con Cecilia Serrano,

que también apoyó a la agrupación en ciertos momentos de algunas campañas (Reportaje LUN,

2010).

¿Stakeholders relevantes para la agrupación?

Las comisiones de salud en el parlamento, líderes de opinión en la materia, medios de

comunicación atingentes, pero sin duda un actor muy importante (y poco conocido) es el grupo de

expertos que aprueba la incorporación de la patología al plan AUGE, formada por médicos

neurólogos, fisiatras, radiólogos, epidemiólogos, neonatólogos, kinesiólogos y terapeutas

ocupacionales , quienes fueron muy duros de convencer, sobre todo en relación al costo beneficio

que implicaba incluir la enfermedad al sistema. Este grupo objetivo podría servir de referencia

para demandas similares en otras agrupaciones de pacientes.

Antonia Toledo nos cuenta de la Agrupación “Un Nuevo Renacer”

La agrupación de pacientes oncológicos “Un Nuevo Renacer”, que agrupa en su mayoría a

mujeres que padecen o han padecido cáncer de mama, es dirigida por Antonia Toledo. Ella afirma

que en la agrupación participan 190 personas en todo Chile, tiene tres años de vida, y ya cuenta

con personalidad jurídica.

En palabras de la dirigente: “una está muy protegida mientras se encuentra hospitalizada,

pero después de sufrir una mutilación como es la extirpación de una mama, no hay apoyo

psicológico para asumir esa marca después del alta”. Recuerda que recorriendo los pasillos del

hospital del cáncer se empezó a educar y contener a pacientes que no sabían cómo enfrentar la

enfermedad, sobre todo en la fase de convalecencia y recuperación, así con un pequeño número

de mujeres se inició la agrupación.

El principal objetivo de la agrupación es denunciar las inequidades del sistema en cuanto a

la cobertura de la enfermedad en el tratamiento psicológico y los medicamentos, esto porque la

Herceptina, una droga biológica que medica a las pacientes con cáncer de mama HER2 positivo (la

variante más agresiva de esta enfermedad que mata “a una chilena cada seis horas”), no está

cubierta. A pesar que el cáncer de mama está en el AUGE, este medicamento, que tiene un costo

de $1.200.000 cada 21 días, no está incluido (La Nación online, 2011).

Otro de los propósitos de la agrupación es informar sobre cómo mejorar la prevención en

la población, Antonia dice: “no hay información de calidad, por ejemplo, si mi cáncer es genético,

diez años antes de que me a mi edad me diagnosticaron mi cáncer, mis hijas debiesen tomar

medidas de prevención más efectivas (mejorar la palpación mamaria, acudir con más frecuencia al

ginecólogo).

Y continúa:

“La prevención en si es mala, y esto porque no hay información, sólo se enfoca en palpar la

mama durante el ciclo menstrual, pero el cáncer de mama cuando ya se palpa es porque está

avanzado, ya que éste empieza a ramificarse desde atrás de la mama, y hay muy poca información

al respecto, una de nuestras grandes misiones es educar y hacer conciencia en la población

femenina”.

Antonia dice que no se han asesorado por ninguna consultora en comunicación

estratégica, a veces los gabinetes de comunicación de los políticos las pautean, pero ellas se salen

de esas pautas para imponer sus temas en la agenda, y reconoce que quizás ese mismo ímpetu les

ha jugado en contra por lograr sus demandas: “nos falta más preparación en cómo crear una

página web, cómo salir con comunicados donde más gente empiece a saber sobre esto, pero lo

hacemos a pulso, y estamos tratando de capacitarnos en lo de las redes sociales para llegar a más

personas”.

Atributos Diferenciadores y Específicos de una Consultora de Comunicación Estratégica de Salud en Chile.

Una vez revisado todos estos antecedentes sobre la realidad nacional de la

comunicación estratégica, su carácter de industria creciente y el positivo efecto que

tendría en nuestro sistema de salud, es necesario enunciar los atributos diferenciadores y

específicos que debiese tener una consultora en este escenario.

Ya referirse a atributos diferenciadores implica aceptar tácitamente que la

consultora deberá incluir atributos tradicionales que ofrecen las distintas empresas, lo que

por supuesto va de la mano del grado de competencias que tenga el profesional a cargo.

Respecto de esto el comunicólogo español Joan Costa enfatiza: “quien asuma la

responsabilidad de trabajar en comunicación estratégica, además de ser un buen

estratega en términos de planificación, implementación y evaluación de iniciativas

comunicacionales, deberá tener un alto sentido de responsabilidad, excelentes relaciones

con la gente y un carácter de liderazgo con visión global de las cosas” (Linares, 2009).

Un atributo diferenciador importante de una consultora de este tipo será contar

con mecanismos y estrategias aplicables y evaluables para convencer y demostrar a los

directivos o responsables de una organización asesorada, la relevancia que tiene la

comunicación en el crecimiento de su entidad, hacerlos más conscientes de que la

comunicación ha dejado de ser un lujo para convertirse en una necesidad ineludible; para

eso también debiese existir una estrategia de por medio. Esto hará más perdurable la

relación consultor-cliente, generando fidelidad y confianza, más allá de los buenos

resultados logrados a partir de una buena estrategia que se asume como base.

Javier Peralta de Nexos opina que lo que más valora un cliente de un consultor es

que éste conozca el negocio que está asesorando, además de saber de comunicación

estratégica, eso sin duda constituye un atributo diferenciador, porque históricamente se

critica a los periodistas (profesionales protagonistas de la industria) de saber sobre

muchas áreas pero con un 10 % de profundidad, y por ende asesorar empresas de distinto

rubro pero tal vez sin todo el conocimiento que se requiere.

Esto supondría la inclusión de nuevos profesionales a la consultora, con un perfil

más específico en el rubro salud (médicos, kinesiólogos, enfermeras, ingenieros

biomédicos, epidemiólogos), que sean capaces de colaborar con una mirada más vivencial,

en primera persona, que refleje realmente al usuario o paciente, acorde a lo que Mariano

Dorfman postula como el modelo de una nueva agencia interactiva (Dorfman, 2009).

El único problema de especializarse en un área es que el mercado chileno es muy

pequeño, por tanto si yo como consultor atiendo a una clínica X, la clínica Y quizás ya no

quiera aprovechar mis servicios. Para eso es necesario un código de ética interno que

regule el actuar profesional, y declare que si se va a tomar a un cliente X y eso le produce

problema a otro Y de la competencia, entonces debo elegir por trabajar con uno de los

dos, eso a largo plazo será más valioso y prestigiará el trabajo como consultor.

Cuatro Servicios Vitales de una Consultora en Salud

Comunicación Interna

Ya sea en el sector público o privado, en una clínica u hospital, en un colegio

profesional o una agrupación de pacientes, trabajar la comunicación interna será un

servicio imprescindible de una consultora de comunicación estratégica en salud.

Principalmente porque todas estas organizaciones tienen un objetivo principal que se

sostiene sí o sí en el trabajo en equipo hacia el paciente.

La comunicación interna permitirá alinear, integrar y comprometer a los

colaboradores en base a este gran propósito. Además ha sido demostrado que la

existencia de una comunicación interna de calidad, en el seno de una organización, influye

en la eficacia, eficiencia y calidad de la gestión (Barranco, 1993).

La importancia de establecer y sostener cauces comunicativos adecuados se refleja

también en la necesidad de formar y desarrollar habilidades de este tipo entre los

profesionales de la salud. Las dimensiones de las técnicas de comunicación necesarias se

refieren a colaboración, credibilidad, compasión y coordinación (Apker et al., 2006).

Gestión de Crisis

Para justificar este servicio vital en una consultoría en salud detallaré los 5 errores

comunicacionales más habituales en una crisis de salud (March, 2011):

La no identificación de una persona que dé la cara, que sea portavoz o que

quien sea el portavoz lo haga sin estar preparado, sin pensar en las consecuencias

de sus intervenciones.

El desconocimiento de los hechos en profundidad, la nula anticipación de

los posibles escenarios futuros y la infravaloración de las percepciones externas

tanto de la población como de otros agentes claves.

La inexistencia de un mensaje único y consensuado con una adecuada

estrategia de comunicación con los medios y con los diversos públicos afectados.

La lentitud en dar la información a partir del conocimiento básico de los

hechos ocurridos, y la lentitud en la puesta en marcha del comité de crisis,

trabajando desde el primer momento, preparado y centralizando la información.

En la percepción del riesgo, es importante tener en cuenta el liderazgo y

credibilidad de quien hace de portavoz y del papel de los políticos y técnicos ante

la opinión pública.

Buena Experiencia del Usuario

Un servicio interesante de proveer es el que dice relación con la experiencia del

usuario o paciente. Los distintos centros de salud son espacios donde se desarrollan

múltiples y complejos procesos de comunicación. Son en sí mismos “eventos

comunicacionales”, se presentan como sitios colmados de significados: las paredes, los

carteles, los espacios, las conversaciones, los cuerpos, los uniformes, en síntesis todo

comunica, y allí se puede asesorar para mejorar la experiencia de los pacientes.

Lugares posibles de intervenir mediante mejoras comunicacionales:

La recepción: es la cara visible o la tarjeta de presentación de la institución ante

las personas. Funciona como espacio clave para ofrecer una atención amigable en

salud.

La sala de espera: es un escenario ideal para trabajar los temas de salud, ya que

hay tiempo de espera y necesidad de información. El desafío está en cómo

aprovechar el tiempo de espera (“muerto”) y transformarlo en un tiempo activo

de participación grupal para realizar acciones de promoción de la salud.

La consulta física, los box de atención, las salas de exámenes, todos pueden ser

intervenidos manteniendo su objetivo primario pero agregándoles elementos de

comodidad y tranquilidad, de manera que puedan ayudar a los pacientes.

Educación y Promoción de Salud

Si una consultora cuenta con profesionales de salud, estos pueden realizar

prevención y promoción de salud: talleres comunitarios, charlas temáticas sobre ISAPRES,

clínicas y seminarios de salud laboral, las opciones pueden ser muy amplias.

Conclusiones

La relevancia de la industria de la comunicación estratégica en la gestión del

mundo público y privado no está en duda hoy día, esto porque ha fortalecido distintos

valores intangibles trascendentales para los fines de cualquier organización:

posicionamiento, reputación, sustentabilidad y branding.

Los productos y servicios ofrecidos como consultoría integral de comunicación

todavía no son entendidos completamente en su aporte funcional a las organizaciones,

debido a la falta de instrumentos y metodologías cuali y cuantitativas que evalúen su

efectividad. Esto genera desconfianza en los directivos superiores, por la imposibilidad de

medir los resultados y evaluar el aporte al negocio global, lo cual es el gran desafío de la

industria.

Las oportunidades de la industria son infinitas, ya que la demanda por

comunicación será cada vez mayor, y más fácil acceder a ella, pero las consultoras deben

entender que hoy el negocio de la comunicación es tanto de uno a uno como de muchos a

muchos, y no como antes en que era de uno hacia muchos; quien sepa trabajar mejor esa

diferencia saldrá favorecido.

El sistema actual de salud chileno es mixto, es decir contempla la

participación de entidades públicas y privadas, incluyendo a múltiples stakeholders

provenientes de ambos sectores.

El subsector ISAPRES tiene desafíos de aceptación inmensos, y allí la

comunicación estratégica está llamada a construir valores de confianza y

credibilidad en los usuarios, hacer un trabajo de conciencia en la gente para que

les crean más, educar a los usuarios en sus nuevos contratos, a diferencia del

sector prestador (clínicas, hospitales privados, médicos) quienes ya cuentan con un

stock de confianza mayor.

El punto fuerte de un departamento de comunicación en una clínica es la

comunicación externa y el marketing, a diferencia de un hospital público en donde

la comunicación interna pareciera ser más importante.

Los cuatro servicios imprescindibles en una consultora de comunicación

estratégica de salud son: comunicación interna, gestión de crisis, buena

experiencia del usuario y, educación y promoción de salud.

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http://consultoresag.cl/index.php?option=com_comprofiler&task=userslist&Itemid=94

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