Contenidos Unidad 4_administracion Estrategica

8/16/2019 Contenidos Unidad 4_administracion Estrategica

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Índice de contenidos

Introducción…………………………………………….......................................................1

4. Implementación y control de la estrategia……............................................................2

4.1 La estructura organizacional ……………………………………………………………..2

4.2 Definición de liderazgo, el liderazgo que requieren las organizaciones modernas

y su relación con la implementación de la estrategia. …………………………..…...10

4. !elación estructura organizacional con dise"o estrat#gico y control de gestión ….11

4.4 $l proceso de control, etapas, principios y principales %erramientas de control…...1

4.& 'alanced (corecard …………………………………………..………………………….1)

4.) *+Is ……………………………………………………………………………………….1-

!esumen……………………………………………………................................................1

'i/liografa………………………………………………………………...…………………...20

I!3D55I6

Las 7ltimas etapas que siguen despu#s de la formulación de la estrategia en la empresa,

estudiada en las unidades anteriores, son la implementación y el control. $s decir cómo

se ponen en marc%a las estrategias y o/8eti9os planteados, lo primero es contar con una

estructura organizacional clara que permita ordenar y e8ecutar la estrategia estructurada y

coordinadamente, para que e:ista el mnimo riesgo de des9iaciones en los o/8eti9os. +ara

ello la organización de/e elegir una estructura adecuada y mo9ilizar los recursos en forma

eficiente. ;dem


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correcciones que se de/en %acer, para ello se tienen que utilizar %erramientas de control y

de gestión, como el 'alanced (corecard e Indicadores de 5la9es de Desempe"o.

5omo se estudiar< estas etapas son cla9e en la retroalimentación que estos sistemas

%acen a la dirección ya que se pueden tomar decisiones para corregir las des9iaciones,

reformulando las estrategias para el cumplimiento de los o/8eti9os empresariales.

4. I=+L$=$;5I3 > 53!3L D$ L; $(!;$?I;

4.1 La estructura organizacional

La estructura se define como @la disposición o modo de estar relacionadas las distintas

partes de un con8untoA1, entonces para una organización podramos decir que @las

distintas partes de una empresa, de/e estar relacionadas de un modo tal que cumplan

con los o/8eti9os y estrategia de estaA.

5uando reci#n se da inicio a un negocio, su estructura es m


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a EerarquizaciónB a tra9#s de la cadena de mando en las distintas unidades de la

estructura, asignando responsa/ilidad y autoridad en el desarrollo de acti9idades.

/ Descripción de 5argosF a tra9#s de la descripción adecuada de los puestos de

tra/a8o, se definen las acti9idades especficas en cada una de las


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(eg7n el tipo y tama"o de la organización, ser< la cantidad de ni9eles en una +yme por

e8emplo, generalmente e:istes tres ni9eles, como se aprecia en el recuadro, el primero de

ellos es el ni9el estrat#gico conformado por la ?erencia o ;lta Dirección, luego el ni9el

t


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a DirectorioB $s el ni9el de m


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d (uper9isoresB (on los responsa/les de la e8ecución de las tareas y metas propuestas.

(on los moti9adores de los equipos de tra/a8o, que se preocupan que los funcionarios

o cola/oradores tengan un óptimo desempe"o en sus tareas, entregando la de/ida

retroalimentación a su equipo de tra/a8o. (e comunican estrec%amente con los

mandos medios y responden ante ellos.

e Guncionarios o cola/oradoresB son el motor de toda organización, son los que e8ecutan

las tareas y alcanzan las metas propuestas.

4.1. ipos de $structura 3rganizacional

5uando %a/l


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$ste tipo de estructura es m


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La estructura di9isional adopta diferentes formasF por


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• +or 5lienteB esta forma se usa en organizaciones en donde se requiera segmentar

los diferentes tipos de clientes, necesidad, economa, distri/ución y otros. $8emplo

una organización puede tener segmento de clientes +remium, $mpresas y

(tandard.

• +or +rocesoB $n esta estructura el enfoque est< en los procesos donde los

ser9icios centrales funcionan a tra9#s de la empresa. (u estructura es %orizontal,

los puestos de tra/a8o son multifuncionales, y se orienta al cliente.


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c =atricialB $n la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos

criterios a la 9ezB funciones y productos. $sta estructura puede com/inar lo me8or

de am/as estructuras. ;s, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a

tra9#s de equipos de empleados que lle9an a ca/o el tra/a8o, con el fin de

apro9ec%ar los puntos fuertes, as como compensar las de/ilidades, de las

estructuras funcionales, di9isionales y /urocr


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GuenteB HiJia.com

4.2 Definición de liderazgo, el liderazgo que requieren las organizaciones modernas y surelación con la implementación de la estrategia.

(i %a/lamos de liderazgo en la organización, se podra decir que es un proceso de

influencia en las dem


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decisiones, es inseguro. am/i#n est< el democr


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5omo se mencionó anteriormente una 9ez que se %a implementado la estrategia, se

de/e e9aluar si los o/8eti9os que se plantearon est


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o/8eti9os y del presupuesto, pero de/e ser utilizada de forma fle:i/le al e9aluar la

actuación de los responsa/les.

; medida que las empresas 9an e9olucionando, tam/i#n de/e %acerlo su dise"o

organizacional, ya que estos se tornan m


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4.4.1 $tapas del 5ontrol

a $sta/lecimiento de est


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4.4.2 erramientas de 5ontrol

Las %erramientas son t#cnicas de control, las cuales son recursos, que son utilizados por

los administradores y gestores, para lle9ar a ca/o el proceso de control en forma eficiente.

$stas son utilizadas en todos los ni9eles y


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4.& 'alanced (corecard

$l 'alanced (corecard M'(5, tam/i#n llamado 5uadro de =ando Integral M5=I, es una

de las %erramientas de gestión m


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medidos con indicadores de gestión, que sir9en para formular acciones correcti9as a las

des9iaciones del plan estrat#gico, integrando diferentes perspecti9as y permitiendo una

correcta alineación de la estrategia.

La Nisión y la $strategia general de la empresa, se ordenan mediante el 5uadro de

=ando Integral, alrededor de cuatro perspecti9as /


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4.) *+Is

n *+I M*ey +erformance Indicator, conocido tam/i#n como indicador cla9e del

desempe"o es una %erramienta que permite medir el ni9el del desempe"o de un proceso.

$l 9alor del indicador est< directamente relacionado con un o/8eti9o fi8ado de antemano y

normalmente se e:presa en porcenta8e. n *+I se dise"a para mostrar el progreso en un

aspecto en particular, por eso se dice que es un indicador de rendimiento.


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5ualesquiera que sean los *ey +erformance Indicators, que son seleccionados, de/en

refle8ar los o/8eti9os de la organización, de/en ser la cla9e para su #:ito, y de/en ser

cuantifica/les Mmedi/les. Los indicadores cla9e de rendimiento suelen ser

consideraciones a largo plazo. La definición de lo que son y cómo se miden no cam/ian a

menudo. Las metas de un indicador cla9e de rendimiento en particular pueden cam/iar amedida que cam/ian las metas de la organización, o como se pone m


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La implementación es la fase en donde las estrategias que se planificaron anteriormente

se ponen en acción para alcanzar o/8eti9os de la organización. $n esta etapa entonces se

pone en marc%a la estrategia desarrollada, seg7n la 9isión y o/8eti9os que se plantearon.

Lo anterior no podra ser posi/le sin antes realizar un dise"o organizacional adecuado a

las necesidades y o/8eti9os de la organización, esta es una tarea muy comple8a y que

contempla mo9ilizar muc%os recursos para su correcta e8ecución. (eg7n el tipo de

organización y su grado de comple8idad se puede elegir estructuras funcionales,

di9isionales o matriciales

n factor esencial es esta etapa es la del liderazgo, en donde el lder de/en sa/er

escuc%ar, ser /uenos o/ser9adores, poseer empata, ser moti9ador, promo9er 9alores y

una cultura organizacional en donde todos tengan sentido de pertenencia, identificación y

unión. y crear un clima en el que facilite a los cola/oradores a alcanzar los o/8eti9os

propuestos en la estrategia de la organización

Ginalmente esta la etapa de control en donde se de/en e9aluar si los o/8eti9os que se

plantearon est


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