Unidad 5 implemetacion estrategica

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Ing. En Gestión EmpresarialMateria:

Gestión Estratégica

Catedrático:Lic. Rubicel López Caraveo

Trabajo:Actividades complementarias Unidad 5

Implementación de la estrategia

Presentan:

Chable Ramírez Tania IvonneDe la Cruz Castro José Manuel

Fuentes Castillo StephanieGutiérrez Cálao Sheila Rossana

Morales Gómez Martha RubíPérez Juárez Rubén Arturo

Ramón Pereyra Mayra AlejandraVillarreal Cornelio Miriam Guadalupe


INDICE

INTRODUCCION................................................................................................3

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA...................................................................................................4

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA....................7

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN............................12

5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.............................15

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA................................18

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.......................................................................................20

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)........................................................................................................21

CONCLUSIÓN..................................................................................................23

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................24


INTRODUCCION

En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las

empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que

se ejecuten sean más efectivas y encaminen a la organización al cumplimiento de

los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que

son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan

competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el

respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella

adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los términos

sobre los cuales está fundamentado el desempeño de la competencia, es preciso

crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado

exclusivo.


5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se

inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la

resolución de un problema activo o previsible.

Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo

alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está

íntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en

los diferentes ámbitos y roles que asumimos.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un

estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración

conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos

pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la

consecución de los objetivos.

El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para

enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones

como son:

> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un

sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la

que influirá y por lo que se verá afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven

permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando

información.

> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene

que tener en cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a influir en


sus actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta implícitamente otros

ámbitos.

> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la

toma de decisiones

de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los demás

miembros de la

organización, logrando su participación y consenso.

> Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en

torno a la

planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las organizaciones son

diferentes

y de debe planear en concordancia con éstos.

> Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y

continuamente cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del

entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para

sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.

En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o

pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o

implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales:

una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de implementación

que contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los

aspectos anteriores.

En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener

claridad de qué es lo que pretendemos formular y, en última instancia,

implementar.


Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,

inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definición universal para

enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores

coinciden en que está íntimamente ligada a los conceptos de planeación, objetivos

y metas.

Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la

administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una

institución, estableciendo la secuencia de sus parámetros.

Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos. Con

el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales,

generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los

conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La

esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la

era cristiana.

1. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por

ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del

político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el

presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar

para ganar la batalla.

La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí,

por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:

1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,

perseverancia, inteligencia.

2. La calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.

3. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para

unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.

4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.


5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la

planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su

importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los

retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado

cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas

las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde

evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio

estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se

considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección

estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El

proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide

qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe

traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los

gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han

comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La

implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en

varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las

estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus

posiciones antes de entrar en acción

Es administrar las fuerzas durante la

acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia

Es un proceso primordialmente Es un proceso primordialmente


intelectual operativo

Requiere capacidades intuitivas y

analíticas sólidas

Requiere capacidades especiales para

la motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas

cuantas personas

Requiere que se coordine a muchas

personas

Actividades para la implementación de estrategias:

Alterar territorios de ventas

Añadir departamentos nuevos

Cerrar instalaciones

Contratar empleados nuevos

Cambiar la estrategia de precios

Preparar supuestos financieros

Elaborar prestaciones nuevas para los empleados

Establecer procedimientos para el control de costos

Modificar las estrategias de la publicidad

Construir instalaciones nuevas

Capacitar a los nuevos empleados

Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían

mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de

servicios o una gubernamental.

Perspectivas de la administración.

En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la

formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la

responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.


Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para

formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para

poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para

la implementación de estrategias:·

Establecer objetivos anuales

Elaborar políticas

Asignar recursos

Alterar la estructura organizativa existente

Revisar los planes de incentivos y remuneraciones

Reducir la resistencia al cambio

Adecuar a los gerentes con la estrategia

Desarrollar una cultura que apoye la estrategia

Adecuar los procesos de producción/operaciones

Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como

externa, a nivel microy macro. Para esto son útiles herramientas como la

matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,

visión, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de

decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qué productos y servicios ofrecer

Qué demandas del mercado satisfacer

A qué segmento de clientes atender

Qué tecnología utilizar (o desarrollar)

Qué método de ventas utilizar

Qué forma de distribución utilizar


Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

6.3 Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación

de contingencias

Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están empleando fuerzas

laborales que son diversas con respecto a sus orígenes nacionales/étnicos. Ya

sea que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros

países o que sean contratados en sus propios países de origen por una

organización con sede en otro país, el resultado sigue siendo una fuerza laboral

culturalmente diversa.

Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. La

importancia de esas características varía según la situación, pero podemos

generalizar que las siguientes características deberán hacer un sistema de control

eficaz:

Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir

a la gerencia a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un

problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y

proporcionar datos válidos.

Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma

oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en

perjuicios del rendimiento de una unidad.

Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse

a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..

Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo

sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con

los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para


los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los

sistemas sofisticados por controles menos complejos.

Localización Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede

en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no

justificaran los costos. Énfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden

controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control

estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se

presenten excepciones.

Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y

susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su

posible acción motivadora desaparece.

Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una

“buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si la

gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias

unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una

buena imagen a la luz de ese estándar.

Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se

representan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también

sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es

decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.

El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una

empresa, pública o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca

exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y después de una contingencia

de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y autoprotección.

Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de

cada uno de los integrantes de la organización.

Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden

normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun


cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o

externo. Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa

que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora

de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes

pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.

Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos

para los que hace falta estar preparado. La función principal de un Plan de

Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la

dividimos en cuatro etapas:

1. Evaluación.

2. Planificación.

3. Pruebas de viabilidad.

4. Ejecución

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que

implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa

en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el

compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la

estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los

objetivos a largo plazo.

4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.


Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los

objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a

largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar,

revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y

canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la

organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar

las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y

como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan

incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una

base para el diseño organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales

para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones

son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad,

crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas

geográficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su

logro.

b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,

deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.


e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe

servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser

coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

cumplimiento.

g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa

(administración por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa

desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que

llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar

indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o

servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el

número de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:

- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a

los detallistas

- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor

final.

Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante

mucho tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias


bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte

evolución y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)

2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)

3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los

canales de distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

- El consumidor

- Las características del producto

- La concurrencia

- Los canales de distribución existentes

- La importancia de la empresa

5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que

la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la

empresa.

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas

actuales, así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de

la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la


estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que

esta desempeña su trabajo.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar

atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura

requiere que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos

para la implementación de las estrategias elegidas.

“La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés”

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de

dependencia que existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles,

autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura

organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil,

sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación

causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía

global.

El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los

altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no

proporciona la coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa

tenga éxito al implementar sus estrategias.El análisis de estados financieros es el

proceso crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los

resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de

establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones

y resultados futuros.

El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de

conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las

herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las

relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos más

importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen

del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su


importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de

mensurabilidad.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la

toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la

situación económica y financiera de la empresa.Es el elemento principal de todo el

conjunto de decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en

bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión

depende de las circunstancias y del momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de

comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la

empresa:

1. La rentabilidad

2. El endeudamiento

3. La solvencia

4. La rotación

5. La liquidez inmediata

6. La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son 2: El análisis y la comparación.

Objetivo de los estados financieros:

1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para

predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.

2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar

la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board)

cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros

son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.


Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades

primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de

decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo

y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores

compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes

que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la

organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea

solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una

organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos

tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se

controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el

significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados

incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el

statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva

cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las

estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una

empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,

rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes

muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin

embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los

cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La

cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y

el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.


Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más

atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.

Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar

los vínculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal,

presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía

formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys

como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos, símbolos y

principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de

Sperry y Burroughs.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el

siguiente:

1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir

los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.

2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben

hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres

sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de

riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,

NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión

de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de

Honeywell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera

compañía multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido

una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y

conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad

para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria,

primordialmente, "un árbitro".


La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa

cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las

siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de

las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en

su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma

con los cambios que requieren las estrategias

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un

éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a

cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la

empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con

personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la

motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo

nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al

mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el

departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la

estrategia. Para conseguir esto:

Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la

elaboración de la estrategia de la empresa.


Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén

supeditados a los objetivos económicos de la empresa.

Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando

pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).

El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros

directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos

humanos.

En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran

implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización.

Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas

que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de

conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la

empresa en todos los niveles, así como conductas específicas de situación que

son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La

importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la

implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las

personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará

tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen

un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.


5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la

implementación estratégica (por áreas funcionales)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la

evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia

las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y

después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador,

es decir el impacto de la capacitación (Figura 1).

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con

representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por

disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades

de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración

de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas

tienden a realizarse de manera diferente aún cuando la necesidad es común para

los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de

diferentes regiones o territorios.


Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una

nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por

Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial,

de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación,

tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan

todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra

define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y

evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una

acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a

garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades

que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la

acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”. Esta definición establece la

base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y

cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin

físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los

trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:


Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva.

ETECSA 2010.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que

permita:

• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,

específicamente en la planificación y determinación de necesidades de

capacitación.

• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo,

puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias

declaradas para el mismo.


• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas

divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la

base.

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere

del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de

programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto

con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado,

principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras

dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran

numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque

si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una

base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos

de la Gestión de la Capacitación.


5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por

Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa

“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las

actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse

metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina

parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en

diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un

mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de

los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración

Total de la Calidad

(TQM).

compromiso de ésta. • Integrar a todo el personal de una organización hacia los

objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un

sentimiento de necesidad y convencimiento.

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los

objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.


• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de

entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una

naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento

común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.

Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más

tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras

que a medida que

uno desciende de nivel, esta relación se invierte.


CONCLUSIÓN

Implementación estratégica permite que la organización tome parte activa, en

lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede

emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su

destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los

gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y

obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos

resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como

trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto

empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las

estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los

cambios que se requieren.


BIBLIOGRAFÍA

1. Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración estratégica. Decimoprimera

edición. México: Pearson Prentice Hall.

2. Jones, Gareth R. (2008) Teoría Organizacional y Cambio en las Organizaciones.

México: Pearson Prentice Hall..

3. Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Dirección estratégica. 5ta. Edición. España:

Prentice Hall.

4. Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratégicos. Convirtiendo

STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall

Hispanoamericana S.A 1992

DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson

Educación

JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill,

Tercera Edición


PREGUNTAS

1- QUES LA PLANEACION DENTRO DE LA GESTION ESTRETEGICA?

La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un

elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces

incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en

una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible

2- CUALES SON LAS BASES DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

Alterar territorios de ventas

Añadir departamentos nuevos

Cerrar instalaciones

Contratar empleados nuevos

Cambiar la estrategia de precios

Preparar supuestos financieros

Elaborar prestaciones nuevas para los empleados

Establecer procedimientos para el control de costos

3- CUAL ES EL OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN?

Representan las bases para la asignación de los recursos.

Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance

de los objetivos a largo plazo.

Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales


4- QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estrategia la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que

la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia

de la empresa

5- QUE ES LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya

que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso

dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es

realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa).

6 -.CUALES SON LOS TRESPASOS DE LA FORMULACION ESTREGICA

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como

externa, a nivel micro macro. Para esto son útiles herramientas como la

matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,

visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.

Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie

decisiones que se deben tomar, basadas en factores

7 -.QUE ES EL DESARROLLO ESTRATEGICO

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación

difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el

catálogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de

los cargos y puesto


8-.- QUE ELDESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Son planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la

evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia

las estrategias de desarrollo de la organización.

9-. QUE ES LA CULTURA ESTRATEGICA

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de

las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en

su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma

con los cambios que requieren las estrategias

10-. CUALES SON EL LOS PASOS DELEL PROCESO PARA EL CAMBIO

CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES, SEGÚN TICHY (1983) ES EL

SIGUIENTE:

1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir

los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.

2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben

hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas,

deben reintegrarse en forma planeada

Unidad 5 implemetacion estrategica

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