Control Estadístico de Procesos G2 distribuidora reyes g junio 2012

7/27/2019 Control Estadstico de Procesos G2 distribuidora reyes g junio 2012

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Control Estadstico de Procesos;Para la Toma de Decisiones

Lic. Gregorio Galaviz Martnez

ASESOR EMPRESARIAL 1


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Lascincoprcticas

delLiderazgo

Desafiar

losProcesos

Inspirar unaVisin

Compartida

Habilitar aotros para

que Acten

Modelarel Camino

Dar alientoal Corazn

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tcnicas Grficas para la solucin de problemas

IdentificacinAnlisis

Diagrama deflujo

Hoja deInspeccin

Lluvia deideas

Grficode Pareto

Diagramade Causa -

Efecto

Histograma

Diagrama deDispersin

Grfico deControl

HERRAMIENTAS

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Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas

Objetivo

1. Decidir que problema sertratado primero

2. Llegar a un punto quedescriba el problema entrminos de qu esespecficamente, dnde ycundo ocurre y su alcance

Tcnica

1. Diagrama de flujo

2. Hoja de inspeccin

3. Grfico de Pareto

4. Lluvia de ideas

Hoja de inspeccin

Grfico de Pareto Histograma

HERRAMIENTAS

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Objetivo

3. Elaborar un cuadrocompleto con todas las

posibles causas delproblema

4. Llegar a un acuerdosobre la(s) causa(s)bsica(s) del problema

Tcnica

Hoja de inspeccin

Diagrama causa y efecto

Lluvia de ideas

Hoja de inspeccin

Grfico de ParetoDiagrama de dispersin

Lluvia de ideas

HERRAMIENTAS

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Objetivo

5. Desarrollar una solucinefectiva que se puedaimplementar as como un

plan de accin

6. Implementar la solucin y

establecer los grficosnecesarios de monitoreo

Tcnica

Lluvia de ideas

Grfico de Pareto

HistogramaGrfico de control

HERRAMIENTAS

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Diagrama de Causa y Efecto

El diagrama de causa y efecto es una tcnica de apoyo a la formulacin de teoras

acerca de las causas de un problema y se aplica inmediatamente despus de la

recopilacin de los sntomas de una situacin. La formulacin de teoras consiste

en elaborar suposiciones que explican el comportamiento problemtico de un

sistema, de un proceso o de una funcin. Tales suposiciones deben ser hechas

en forma sistemtica para evitar la proliferacin intil de dichos supuestos.

Los supervisores, los tcnicos y los operarios del proceso que se estudia, son los

encargados de plantear las teoras que explican un funcionamiento defectuoso.La lista inicial de posibilidades es con frecuencia muy extensa y contiene cierta

confusin entre los problemas, sus sntomas y las causas que los originan;

digamos que es fcil confundir la enfermedad, la fiebre y el virus que les dio

origen y por eso es importante distinguirlos y organizarlos antes de formular

posibles soluciones. 8


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Qu es un diagrama de espina de pescado?

El propsito del diagrama de causa y efecto, tambin llamado

diagrama de causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado (por

su apariencia) es poner en orden las teoras respecto a las causas

de un problema; para crear el diagrama, el efecto (el sntoma

observado, el problema que se detecta) se anota en el extremo de

una lnea horizontal. Las causas posibles, es decir, las teoras para

explicar tal efecto, se van aadiendo sobre el cuerpo de la lneaprincipal, incorporando lneas a la lnea principal para separar las

causas independientes.

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Cmo se organizan las causas de un problema?

Cuando se analiza en detalle un problema complejo, normalmente

surgen muchas teoras para explicar sus causas, para no congestionarla lnea principal y para organizar las causas de las causas, las lneas

que inciden sobre la principal se organizan en seis categoras

generales que cubren, la mayora de los casos, de problemas tcnicos

y operativos:

Personal: causas atribuibles a las personas, su capacidad, competencias ymotivacin.

Mtodos: las debidas a la forma y procedimientos al ejecutar el trabajo. Materiales: causas que provienen de los objetos que se transforman.

Equipo: causas que se deben a la maquinaria y las herramientas usadas en eltrabajo. Ambiente: causas que rodean al proceso y que no es posible controlar. Medicin: causas atribuibles a instrumentos y mtodos usados para medir losefectos visibles del problema.

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Cul es la diferencia entre los sntomas y las causas deun problema?

En la elaboracin del diagrama de causa y efecto es importantedistinguir los sntomas de un problema, es decir, las

manifestaciones visibles de las causas de raz, porque las

soluciones que verdaderamente van a eliminar un problema son

las que se abocan a las causas y no las que ofrecen remedios

superficiales a los sntomas.

Casos como reducir la fiebre sin eliminar la infeccin o abrir las

ventanas para disipar el olor a gas sin corregir la fuga sirven de

ejemplo.

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Ejercicio Resuelto:

Al revisar los productos de una fbrica de aparatos electrodomsticos, se encontr que

era importante la cantidad de defectos en las tinas de lavado; el principal defecto

observado (ntese que no se dijo problema, sino defecto observado) fue que la bocade la tina sala ovalada.

Durante una junta en la planta se redact una lista de posibles causas del defecto.

Elabora un diagrama de causa y efecto para organizar las causas.

Es posible que las tinas salgan ovaladas porque:

1. La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado.2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina.3. El molde que forma la tina est en malas condiciones.4. La mquina de formado est desajustada.

5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitacin.6. El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis.7. El supervisor exige a los operarios otras actividades.8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por supropio peso.9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.

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Comenzamos organizando las posibles causas por categoras.

Personal: El operario deforma la tina al montarla (2).

El operario carece de capacitacin (5).

El operario se siente castigado (9).

Mtodo de trabajo: El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis (6).

Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y sedeforman por su

propio peso (8).

El supervisor exige de los operarios otras actividades (7).

Materiales: La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado (1).

Equipo: El molde que forma la tina est en malas condiciones (3).

La mquina de formado est desajustada (4).13


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El Operario se sientecastigado

ActividadesMltiples

PERSONALMETODO DE TRABAJO

MATERIALES EQUIPO

Diseo Obsoleto

Actividades Mltiples

Colocacin en el Horno

Molde en Malas CondicionesTina Daada en Pintura

PROBLEMAS EN LA

TINA DE LAVADOCAUSAS

El diagrama queda as:

El Operario DeformaLa Tina al Montarla

El Operario se sientecastigado

Maquina Desajustada

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La frase actividades mltiples aparece dos veces, una en la

categora de personal y otra en la categora del mtodo de trabajo;

esto significa que es posible que el trabajador se distraiga

al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el

mtodo de trabajo o bien que el trabajador est a disgusto con el

supervisor debido a los cambios constantes en susinstrucciones.

El problema no ha sido resuelto, slo se han organizado las causas

posibles, resta todava determinar cul o cules de las suposiciones

son las correctas; sin embargo, el personal ahora tiene una gua para

investigar y solucionar ordenadamente el problema.

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DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:

Herramienta para la identificacin de las causas que afectan a un

proceso o proyecto.

Qu es?

El anlisis causa-efecto, o diagrama de ESPINA DE PESCADO, es una

tcnica para identificar las causas posibles que afectan a un proceso oproyecto.

Cundo utilizarlo?

Definir un problema.

Identificar requisitos de los datos.

Identificar causas posibles.

Desarrollar los objetivos para las soluciones.

Reducir las causas. 16


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Por qu se utiliza?

Ayuda a analizar un problema aparentemente grande descomponindolo en

elementos ms pequeos. Ayuda a los individuos y a los grupos a producir ideas.

Provee un mtodo para registrar las ideas.

Revela las relaciones ocultas entre las causas y los efectos.

Ayuda a identificar la raz de un problema.

Destaca relaciones importantes para la investigacin.

Ejemplo del diagrama de Causa-Efecto:

En una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base se

quejaban de excesiva SOBRECARGA de trabajo. Se cre un equipo de mejora

para buscar las causas de dicha sobrecarga.

Con el Brainstorming o tormenta de ideas por escrito se obtuvieron lassiguientes causas:

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Falta de autonoma de las unidades de base para organizar el trabajo.

Personal insuficiente:Falta de personal: tenemos que estar en demasiados frentes.

Personal Miedoso.

Personal a veces incompetente. El personal no colabora.

Falta de motivacin del personal.

Poca polivalencia del personal.

Problemas de organizacin: Excesivas llamadas telefnicas.

Comunicacin errnea.

Acumulacin de ofertas.

Mala distribucin de las tareas.

Cubrir necesidades urgentes.

Tareas encomendadas en el ltimo momento (ofertas especiales).

Problemas de informacin: Excesivos canales de informacin.

Informacin no clasificada.

Llega fuera de tiempo.

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Falta de Personal

Falta de Motivacin

PERSONALINFORMACION

ORGANIZACION AUTONOMIA

Excesiva Informacin

No Clasificada

Fuera de Tiempo

Falta de AutonomaExcesiva CargaAdministrativa

Mala Asignacinde Tareas

SOBRECARGACAUSAS

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Reglas fundamentales para el xito:

Realice un diagrama de causa-efecto para cada problema

identificado.

Utilice diagramas grandes.

Asegrese de que todos participan.

Examine las relaciones entre las causas.

No sobrecargue el diagrama.

Asle las causas dominantes. Defina el problema claramente.

No busque culpables.

Siga las reglas de la tormenta de ideas.

20

j i i l


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Ejercicio para Resolver 1

1. Cul es el propsito de los diagramas de causa y efecto?a) Pedir a cada persona involucrada su opinin sobre un problema.

b) Poner en orden jerrquico las soluciones de un problema.

c) Calcular el costo de las alternativas para solucionar un problema.d) Poner en orden las teoras respecto a las causas de un problema.

2. De acuerdo con el mtodo de elaboracin de diagramas de causa y efecto, qucategoras se utilizan generalmente para agrupar las causas de un problema? (seleccionalas que consideres correctas en la lista adjunta).

a) Recursos. e) Materiales. i) Incentivos.b) Personal. f) Equipo. j) Ambiente.

c) Capacitacin. g) Motivacin. k) Medicin.

d) Autoridad. h) Mtodos. l) Responsabilidad.

3. El dueo de una estacin de gasolina considera que est teniendo prdidas en alguna

parte de su negocio; ste posee las cifras de facturacin que le entrega Pemex comoproveedor del combustible, los informes de ventas a los consumidores de varios periodos y

finalmente tiene las lecturas de las varas que se usan para medir los niveles en los tanques

del almacn general.

El problema se ha expresado diciendo que la cantidad de gasolina que se recibe no es igual

que la que se vende ms. Elabora la lista de posibilidades y el diagrama de causa y efecto

para analizar el problema. 21


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Diagrama de Pareto

Es una tcnica grfica, que clasifica los elementosdesde el ms frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la

contribucin de cada elemento en el efecto total.

Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

DESCRIPCIN

APLICACIN

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Diagrama de Pareto

PROCEDIMIENTO

Seleccionar los elementos que sern analizados. Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.

Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en

orden de magnitud decreciente de la unidad de medicin.

Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.

La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de

medicin y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.

Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la

magnitud de la unidad de medicin para ese elemento.

Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de

cada elemento de izquierda a derecha.

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CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIN DE "POCOS VITALES"

0

100

200

300

400

500100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

488 POCOSVITALES

Interpretacin:

De los pocos vitales, se deberdeterminar la factibilidad deatacar stos.

La eliminacin de estosfactores disminuira el tamaodel problema, enaproximadamente un 80%.

Se observa que el mayortiempo de paralizacin del

trabajo (202) corresponde a lafalta de mantenimiento, siendoel 41 % atribuible a esta causa.

Si se elabora un programa demantenimiento, se eliminar el

80 % de las causas.47

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GRFICO DE PARETO: Ejemplo

Departamento Quejas Quejas (%) Quejas Ac. Quejas Ac. (%)

A Bar 36 40,4 36 40,4

B Pisos 24 27 60 67,4

C Mantenimiento 12 13,5 72 80,9

D Restaurante 7 7,9 79 88,8

E Animacin 5 5,6 84 94,4

F Recepcin 4 4,5 88 98,9

G Comercial 1 1,1 89 100

H Administracin 0 0 89 100

TOTAL 89 100 597

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Departamento Quejas Quejas (%) Quejas Ac. Quejas Ac. (%)

A Bar 36 40,4 36 40,4

B Pisos 24 27 60 67,4

C Mantenimiento 12 13,5 72 80,9

D Restaurante 7 7,9 79 88,8

E Animacin 5 5,6 84 94,4

F Recepcin 4 4,5 88 98,9

G Comercial 1 1,1 89 100

H Administracin 0 0 89 100

TOTAL 89 100 597

0

20

40

60

80

A B C D E F G H

Departamento

Quejas

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Quejasacumuladas(%)

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RECOMENDACIONES PARA REALIZAR ANALISIS DE PARETO


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RECOMENDACIONES PARA REALIZAR ANALISIS DE PARETO

1. en general el diagrama de Pareto clasifica defectos, quejas, horas o cualquier otravariable en funcin de categoras o factores de inters, por ejemplo por tipos de defectoso quejas, modelo de producto, tamao de la pieza, tipo de maquina, edad del obrero,

turno de produccin, tipo de cliente, causa de paro, proveedor, mtodos de trabajo uoperacin. cada clasificacin genera un diagrama.

2. el eje vertical izquierdo debe de representar unidades de medida que den una idea clarade la contribucin de cada categora a la problemtica global. de esta forma, si lagravedad o costo de cada defecto o categora es muy diferente, entonces el anlisis no

debe hacerse tomando en cuenta solo la frecuencia, sino que esta debe ser multiplicadapor la gravedad o costos correspondientes

3. en un anlisis lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y despus alproblema dominante, si es que se encontr. se le hacen tantos Paretos de causas(segundo nivel) como se crea conveniente. se recomienda no pasar al tercer nivel hasta

agotar todas las opciones (factores de inters) de segundo nivel.

4. un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente masimportante que las dems no es que esta represente el 80 % del total, mas bien es el quesupere claramente al resto de las barras. en otras palabras, el criterio es verificar si laprimera barra predomina sobre el resto.

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5. cuando en un diagrama de Pareto no predomina ninguna barra y tiene unaapariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que sedeben de reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificacin.

en estos casos y en general es conveniente ver el Pareto desde diferentesperspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos dedistintas maneras, hasta localizar un componente importante, por ejemplo;ver si algunas de las categoras son muy parecidas, de forma que sepudieran clasificar en una sola.

6. el eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100,para que con base en esta se pueda evaluar la importancia de cadacategora respecto a las dems, en trminos porcentuales, y la lneaacumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.

7. para que no haya un numero excesivo de categoras que dispersen elfenmeno se usa agrupar las categoras que tienen relativamente pocaimportancia en una sola y llamarle la categora otras, aunque no es

conveniente que esta categora represente un porcentaje de los mas altos.si esto ocurre, se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas.

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PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE PARETO


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PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE PARETO

1. decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va atender. tener claro que objetivo se

persigue. a partir de lo anterior, visualizar o imaginar que tipo de diagrama de Pareto puede ser til

para localizar prioridades o entender mejor el problema.

2. con base en lo anterior discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores

que seria importante estratificar. elaborar una hoja de verificacin bien diseada para la recoleccin

de datos que identifique tales factores.

3. definir si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, definir el periodo del

que se tomaran datos y determinar las personas responsables de ello.

4. al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada

defecto, su porcentaje y dems informacin.

5. decidir si el criterio con el que se va a jerarquizar las diferentes categoras ser directamente la

frecuencia o si ser necesario multiplicarla por su costo o intensidad correspondiente. de ser as,multiplicarla. despus de esto, proceder a elaborar la grafica.

6. documentar referencias del diagrama de Pareto, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.

7. interpretar el diagrama de Pareto y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto

de segundo nivel para localizar los factores que influyen mas en el mismo. 29


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RAZON DE DEFECTO TOTAL PORCENTAJE

PIEL ARRUGADA 99 13.4

FALLAS EN LAS COSTURAS 135 18.3

REVENTADO DE PIEL 369 50.0

MAL MONTADA 135 18.3

TOTAL 738 100.0

DESARROLLAR EL SIGUIENTE EJERCICIO:

en una fabrica de botas industriales se realiza una inspeccin del producto final,mediante el cual las botas con algn tipo de defecto se mandan a la segunda,

despus de quitar la etiqueta para cuidar la marca.

mediante un anlisis de los problemas o defectos por los que las botas semandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos correspondientes a lasultimas 10 semanas.

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MODELO DE

BOTA

DEFECTO DE REVENTADO DE PIEL PORCENTAJE

512 225 61

501 64 17.3

507 80 21.7

TOTAL 369 100.0

EN BASE A LA IFORMACION DE ESTA TABLA, ELABORAR LO SIGUIENTE:

Pareto para problemas de primer nivel. (grafica)

Anlisis de causas para elaborar diagrama de Pareto de segundo nivel. (grafica)

Presentar conclusiones finales del problema.

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32

En este tema se estudia una metodologa a seguir para resolver problemas


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En este tema se estudia una metodologa a seguir para resolver problemasrecurrentes y crnicos, que en realidad es una variante del Ciclo de Calidad.Esta metodologa puede aplicarse una vez que se ha caracterizado el estado de unproceso o cuando ya se tiene delimitado y cuantificado un Problema o una reade oportunidad. La importancia de que en las empresas se siga una Metodologa

de Solucin bien estructurada radica en que de esa forma los esfuerzos de mejorapueden lograr mejores resultados, ya que:

En lugar de atacar efectos y sntomas, se trata de llegar a las causas dede fondo de los problemas.

Se sigue un plan de solucin soportado en mtodos y herramientas deanlisis.

Permite enfocarse solo a lo importante. Exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicacin y

se decidan medidas preventivas para que el problema no se vuelva a

presentar y el avance logrado sea irreversible. Se verifica que las soluciones realmente hayan dado resultado.

Cuando se rene un equipo para resolver un problema, antes de proponersoluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con informacin yseguir un mtodo objetivo; de esta manera se har habito la PLANEACION, ELANALISIS Y LA REFLEXION, con lo que reducir las acciones por reaccin.


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Detecte el Problema

Utilice el Trabajo en

Equipo

Describa elProblema

Identifique CausasPotenciales

Implemente yVerifique Acciones

de Contencin

Seleccione las

Causas Potenciales

IdentifiqueSoluciones Posibles

Es CausaRaiz?NO

SI

Verifique AccionesCorrectivas

ImplementeAcciones

Correctivas

Prevenga laRecurrencia

Felicite al Equipo

1

2

3

4 5

6

7

8

34


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1D. Formacin del grupo

PLANEAR

Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y

habilidad para atacar al problema).

De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos.

Designar al Lder, quien es la persona que monitorear el

progreso de la accin correctiva.

Designar al champion, quien es la persona que tiene la

autoridad para aprobar los fundamentos que hayaidentificado el grupo.

35

2D D ibi l bl


36/53

2D. Describir el problema

PLANEAR

El propsito es describir el problema tan

detalladamente como sea posible.

Es necesario responder ciertas preguntas que nos

ayuden a clarificar al problema:

1. Qu? Cul fue el defecto que se present?

2. Dnde? En qu parte del objeto/proceso se present?

3. Cundo? Cundo se present por 1ra. vez u otras fechas?

4. Qu tan grande es? De qu tamao es el defecto,nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

36

3D I l t ifi i


37/53

3D. Implementar y verificar acciones

contenedoras

PLANEAR

Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto

del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la

accin correctiva sea implementada.

Nos podemos preguntar:

1. Qu se ha hecho para contener el problema?

2. Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a

funcionar?

3. Qu tan rpido se va a detener el problema?

4. Qu ms se puede hacer para contener el problema?

Contencin es aportar una solucin temporal.

37

4D Identificar y verificar la


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4D. Identificar y verificar la

causa raz

PLANEAR

Identificar todas las causas potenciales que podran haber

ocasionado el problema.

Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a

travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.

Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa

raz.

Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas

potenciales de un problema son las siguientes:

Lluvia de ideas.

Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.

Los 5 por qu.38


39/53

Lluvia de ideas Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre cualquier

tema.

Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de stos y

sus soluciones.

Reglas:1. Todo el grupo entiende el problema a tratar.

2. Todas las ideas son buenas ideas.

3. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.

4. Ninguna idea es criticada.

5. Toda persona es animada a participar.

6. Todas las ideas son registradas.

7. Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

39


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Herramienta de anlisis de problemas

Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado

Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de

calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:

- Materias Primas. - Mtodos. - Mano de obra.

- Mquinas. - Medio Ambiente.

El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas de los

mismos.

El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a

la generacin de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su

vez sirve de base para la determinacin de la solucin.

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41/53

Herramienta de los 5 Por ques

Se puede manejar muy bien enpiso.

Trabaja para la mayora de los problemas.

Puede ser empleada por una persona o grupo de

personas.

Es sencilla de utilizar.

Provee una base para el reporte de 8Ds.

41


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Por qu? Respuesta Remedio

Por qu est lento el

movimiento?

Por qu est el

cedazo tapado?

Por qu se

contamin el aceite?

Por qu entra

basura?

Cedazo obstruido

El aceite estaba

contaminado

Entra suciedad al

tanque

Hay agujeros en la

parte superior deltanque

Limpie el cedazo

Drene el aceite y

limpie por dentro

Evite rebabas y

aceite de corte

Cierre agujeros

totalmente

Ejemplo de los 5 Por ques

Por qu hay agujeros

en la parte superior del

tanque?

Le cae material de

desperdicio en la parte

superior

Cambiar de lugar el

tanque

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43/53

6D Verificar las acciones


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6D. Verificar las acciones

correctivas

VERIFICAR

Se verifica la efectividad de las accionespermanentes e interinas por medio de lamedicin, en trminos cuantificables.

Pueden verificarse antes (depende del caso),durante o despus de que las acciones hayansido implementadas

Se confirma que las acciones correctivasseleccionadas resolvern el problema

definitivamente Se verifica que no habr efectos o consecuencias

indeseables as como planes de contingencia deser necesario.

La meta es corregir el problema para SIEMPRE.44

7D Prevenir a futuro el problema


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7D. Prevenir a futuro el problema

ACTUAR

Debido a que los problemas iguales o similares presentan

una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevencin est

enfocada a la identificacin y eliminacin de: Prcticas

Procesos

Diseos

Procedimientos (operativos o administrativos) que

pudieran contribuir a que el problema se repita.

Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin.

45

8D Reconocer al grupo


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8D. Reconocer al grupo

ACTUARReconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por

el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.

Todo reconocimiento debe ser honesto.

a) No considere que esto es slo trabajo para el lder.

b) No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto

completamente para reconocer.

c) Especificar las contribuciones individuales o de grupo, porejemplo:

Hacer referencia del desempeo a la fecha

Dar ejemplos especficos

Mencionar las cualidades personales que contribuyen al

xito del esfuerzo en grupo

Especificar los resultados benficos obtenidos.

Documentar las contribuciones

46

l d i d i i i l h ll


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Durante este lapso de tiempo maduraron sus principios generales hasta llegara lo que hoy se conoce como las ocho dimensiones de la calidad Ford y queconsisten en lo siguiente:

1.La calidad la define el cliente. El cliente desea productos y servicios que durante suvida cumplan con sus necesidades y expectativas a un precio que represente su valor.

Los problemas de calidad no son slo problemas tcnicos, son problemas que

representan clientes insatisfechos y con esta perspectiva deben ser solucionados:

cmo se debe resolver tal problema para lograr la satisfaccin esperada por el cliente?

2.La excelencia de calidad se puede lograr mejor evitando los errores ms quedetectndolos y corrigindolos despus de haber sucedido. Este principio nos indicaque cualquier acto de manufactura debe ser ejecutado con la atencin puesta en la

calidad, si no se puede actuar con calidad, es mejor no actuar para evitar las

consecuencias del error.

3.Para poder actuar con calidad, los que ejecutan el trabajo deben tener planes ydiseos de productos de calidad. La calidad tiene que ser planeada desde un principio,no puede ser incorporada ni ser corregida durante el proceso; la calidad no se inicia al

incorporar la materia prima, sino al disear y planear para satisfacer al cliente

47


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4.Todo el trabajo efectuado por los empleados, proveedores y directivos de la empresaes parte de un proceso que crea un producto o servicio para un cliente. Cada personainfluye sobre alguna parte del proceso y afecta la calidad del producto y la satisfaccin

final del cliente. Todo problema o defecto de calidad puede ser rastreado o puede serevitado por un acto humano dentro del proceso y, por tanto, la solucin de problemas

debe ser enfocada a detectar los actos que originan las fallas.

5.Para sostener la calidad en un nivel de excelencia se necesita mejorar continuamente;la excelencia no es una meta, sino un largo viaje. La solucin de problemas es uno

de los caminos hacia la excelencia pero no es til cuando la solucin slo restituye el

estado anterior al problema, sino cuando el nuevo estado de cosas es mejor que el que

se tena antes de ocurrir el problema.

6.Las personas son la clave de la calidad de un producto o servicio porque son las queaportan inteligencia y generan las acciones necesarias para realizar las mejoras. Sonpersonas las que disean los productos y los procesos, manejan la maquinaria y, al final,

utilizan los productos; por eso la calidad debe ser vista como algo que conviene a las

personas. Al solucionar un problema, se debe considerar el factor humano de la solucin:

en su origen, en la correccin del proceso y en el uso que se le da al producto.

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7.En un proceso, cada empleado es un cliente del trabajo de otras personas antes desu puesto; de esta manera, l tambin es proveedor de las personas que reciben loque hace; en la solucin de problemas se debe considerar no nada ms la causa que

proviene de un proveedor interno, sino tambin el efecto que la solucin tendr sobrelos clientes corriente abajo. La cadena de proveedores y clientes no termina en el

usuario final; ste es el punto de contacto con un nuevo ciclo de mejora continua.

8.Para poder entrar en un ciclo espiral de mejora continua se requiere invertir ennuevos productos y procesos ms avanzados. La calidad no es esttica:

constantemente se plantean nuevos retos para mejorar la satisfaccin del cliente, estoimplica que los beneficios econmicos de un nivel de calidad deben ser invertidos

para alcanzar el siguiente. Aun cuando un producto satisfaga las necesidades actuales

de un grupo de clientes, la empresa debe investigar constantemente las necesidades

futuras de ellos y de nuevos clientes. De esta manera, si se invierte, la solucin de un

problema puede ser la oportunidad para superar el nivel de la calidad.

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Los 14 principios de administracin de calidad de Toyota son:


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Los 14 principios de administracin de calidad de Toyota son:

1.Tome sus decisiones pensando en el largo plazo, aun a costa de las metas financieras decorto plazo, esto logra que los problemas sean resueltos para siempre. No son parches,

son soluciones.

2.Haga procesos continuos para que los problemas salgan a la superficie. Evite los ajustesmanuales, automatice. Obligue a que el proceso funcione con un mnimo de intervencin

humana.

3.Programe la produccin con el jaln de la demanda para evitar la sobreproduccin. Noproduzca para el almacn, sino para sus clientes. Fabrique lo que se necesita, no lo que

quisiera vender.

4.Nivele las cargas de trabajo. Balancee su lnea de produccin, no debe haber piezas enespera de una mquina lenta o a la salida de una mquina rpida, todo debe funcionar a

la misma velocidad y sin acumulaciones intermedias.

5.Construya la cultura de hacer bien las cosas al primer intento. Y si algo no va bien, parela lnea, no produzca problemas.

6.Las tareas estandarizadas son la base de la mejora continua y del facultamiento. Slo un

proceso continuo puede ser mejorado y slo el personal que lo conoce lo puede hacer. 50

7.Use controles visuales para que no se esconda ningn problema. Produzca a la vista de


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todos, si lo hace bien, no tiene nada que esconder.

8.Use slo tecnologa probada y confiable. No introduzca riesgos a su proceso, use slo loque est probado y comprobado.

9.Desarrolle lderes que entiendan el trabajo, que vivan esta filosofa y que se la enseena otros. Construya lealtad a esta ideologa demostrando sus resultados.

10.Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la empresa. Si ya cuentacon los lderes, ahora forme equipos leales y comprometidos con estos principios.

11.Respete su red de proveedores impulsndolos y ayudndolos para que mejoren. Escoja al

mejor proveedor basndose en la calidad y fidelidad; eso le traer compromiso y lealtad;los costos bajarn solos.

12.Vaya y vea para entender a fondo la situacin. Entrese de primera mano, no crea nada,confirme lo que oiga, entienda todo antes de tomar una decisin.

13.Tome sus decisiones lentamente y por consenso, considere todas las opciones;

acte e implntelas rpidamente. No se precipite a tomar decisiones, involucre a losresponsables para implementarlas con xito; una vez que se decida algo, acte rpido y

decisivamente.

14.Sea una organizacin que aprende por medio de la reflexin y la mejora continua. Piensey haga pensar a su gente respecto a cmo se puede hacer mejor lo que se est haciendo.

Sea humilde. Siempre se pueden hacer mejor las cosas.51


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Ejercicio practico:

1. Basados en la teora aprendida de las 8D, detecte ensu rea de Trabajo, un Cuello de Botella que esteimpactando en altos costos de operacin.

2. Trabajo a realizar en Equipo de 5 integrantes de rea

respectivas. Y presentar el resultado final.

3. Utilizar para resolver el problema o rea de oportunidadel formato que se entregara, y seguir paso a paso

las indicaciones del formato.

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Control Estadístico de Procesos G2 distribuidora reyes g junio 2012

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