Control Transporte Urbano

7/21/2019 Control Transporte Urbano

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www.monografias.com

Tesis:La efectividad del control interno

en el buen gobierno de las empresas de transporte urbanoDomingo Hernandez Celis [email protected]

1. Introduccin2. Planteamiento metodolgico3. Planteamiento terico. Presentacin, anlisis e interpretacin de la entrevista realizada!. Presentacin, anlisis e interpretacin de la encuesta realizada". Contrastacin y verificacin de los obetivos planteados#. Contrastacin y verificacin de las hiptesis planteadas$. Conclusiones y recomendaciones%. !ibliograf"a1&. #ne$os

Toda ventaja competitiva se basa en la ejecucin efectiva de los planes Cuando tu creatividad se apaga, cuando tu compromiso decae, cuando tu entusiasmo mengua ycuando tus fondos se agotan, los competidores se aprovecharn de tu debilidad. Cuando eso

sucede, ningn directivo, por prudente !ue sea, puede evitar la decadencia y p"rdida de laempresa

T'() T*( #a competencia est en el centro del "$ito o del fracaso de las empresas

+ic,ael . orter

/)T0D(CC/)
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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/)T0D(CC/)


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estndares para llevar a cabo el control de su gestin y !ue la eficiencia de este facilite la

optimi)acin de la gestin empresarial.#a evaluacin preliminar del control interno, tambi"n ha determinado !ue la informacinadministrativa, financiera, econmica y patrimonial no viene siendo tomada en cuenta paragestionar adecuadamente estas empresas, por !ue no proviene de fuentes fiables, por el grado dedesorgani)acin !ue e$iste.-reliminarmente, tambi"n se ha determinado !ue el control interno de las empresas de transporteno es efectivo, por!ue no estn implantados los nuevos componentes% ambiente de control, riesgosde control, actividades de control, informacin y comunicacin y monitoreo de las actividades yfunciones de estas empresas. &sta falta de efectividad no permite !ue los encargados del gobierno

@direccin y administracin> no dispongan de la seguridad ra)onables sobre el cumplimiento de susobjetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las normas generales y espec*ficas deeste tipo de empresas.&sta problemtica se concreta en falta de productividad, en incumplimiento de la responsabilidadsocial interna y e$terna y en la falta de competitividad de las empresas de servicios de transporteurbano, lo !ue termina afectando no slo a los propietarios, directivos, funcionarios y trabajadores8si no !ue afecta a la sociedad misma usuaria de estos servicios. &l estado tambi"n, a la postre, vaser el afectado por!ue estas empresas terminarn saliendo del mercado y no permitirn percibir lostributos !ue re!uiere el estado para concretar sus objetivos.1.3.2. 07L+4 0/)C/4L

BCmo me;orar el gobierno de las empresas de transporte urbano a travs de laefectividad del control interno E

1.3.3. 07L+4* *C()D40/*=. A 7e !u" manera los componentes del control interno, pueden facilitar la aplicacin

de los principios del +uen obierno, de tal modo !ue repercuta en la optimi)acin del procesode gestin de la empresas de transporte urbanoB

;. A #a evaluacin puntual o permanente del control interno, permitir !ue las empresas

d t t b l bilid d i l l l j t d d

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&l presente trabajo de investigacin es importante por !ue va a contribuir para !ue las &mpresas

de Transporte 'rbano de #ima (etropolitana obtengan un mejoramiento y eficiencia de su gobiernolo !ue de hecho redundar en la mejor prestacin de sus servicios en beneficio de la sociedad.&s importante tambi"n por!ue permite plasmar a los profesionales, las normas, principios y nuevosparadigmas en las empresas !ue prestan servicios a la colectividad./inalmente la importancia se concreta correlacionar elementos como control interno, empresa detransporte urbano y buen gobierno !ue tienen sus propias normas, principios, procesos,procedimientos, t"cnicas y prcticas en beneficio de la sociedad civil.1.!. 7@T/6* D L4 /)6*T/84C/)7@T/6 8)04L:

ropiciar la me;ora del gobierno de las empresas de transporte urbano mediante elfuncionamiento de los componentes del control interno < el cumplimiento de los

ob;etivos operacionales financieros < de cumplimiento de las normas de este tipo deentidades

7@T/6* *C/5/C*:=. -ropiciar el enlace entre los componentes del control interno y los principios

del +uen obierno de modo !ue repercutan en la optimi)acin del proceso de gestin de lasempresas de transporte urbano.

;. -roporcionar modelos de evaluacin puntual o permanente, de modo !uepermitan a las empresas de transporte urbano cumplir su responsabilidad social y lograr losmejores estndares de productividad.

1.". H/T*/* D L4 /)6*T/84C/)H/T*/* 0/)C/4L:

s posible alcanzar un 7uen 8obierno en las empresas de transporte urbano mediantela implantacin < el funcionamiento efectivo del control interno lo Fue se concretarG enla seguridad razonable del cumplimiento de los ob;etivos operacionales financieros )/6L D /)6*T/84C/):

T/ D /)6*T/84C/): )/6L D /)6*T/84C/)

&sta investigacin es del tipo bsica o pura,por cuanto todos los aspectos son teori)ados,aun!ue sus alcances sern prcticos en lamedida !ue sean aplicados por lasempresas de transporte urbano.

#a investigacin es del nivel descriptivaFe$plicativa, por cuanto se describe el proceso dela efectividad del sistema de control interno ye$plica la incidencia en el +uen obierno de lasempresas de transporte urbano.

+TD* D L4 /)6*T/84C/)

D*C0/T/6 /)D(CT/6

-or cuanto se describe o anali)a loscomponentes, mecanismos y efectividad delcontrol interno8 los principios del +uenobierno y los resultados operativos,financieros y sociales de las empresas de

t t b

&ste m"todo ha permitido anali)ar la incidencia dela efectividad del control interno en el +uenobierno de las empresas de transporte urbano delas empresas componentes de la muestra de lainvestigacin para luego poder inferir los resultados

l bl i d t i d l i ti i

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empresas de transporte urbano y adems el mayor par!ue

automotor de nuestro pa*s.

funcionan en #ima

(etropolitana.

C+*/C/) D L4 +(*T04 D L4 /)6*T/84C/)

+0*4* > 0*)4* ntrevista

ncuesta TT4L


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9e ha determinado la e$istencia de varios trabajos relacionados con el control interno. Tambi"n

e$isten trabajos sobre gobierno o gestin empresarial. -or otro lado tambi"n e$isten trabajos sobreempresas de transportes.9in embargo no e$isten trabajos !ue estable)can una suerte de sinergia entre control interno ybuen gobierno aplicado a las empresas de transporte urbano.

a> Tesis% l roceso administrativo de control interno en la gestin municipal9, elaboradopor ilberto &. #en flores y Hos" (ar*a Eevallos Cardich para optar el rado de (aestro en4dministracin. &n este trabajo se describe las etapas del control interno y la forma comoincide en la gestin de las municipalidades de nuestro pa*s, por el enfo!ue !ue tiene ser deutilidad para el presente trabajo.

b> Tesis% Control de calidad en el desarrollo industrial9, elaborado por #orgio 2eraclioTrinidad 3ivera y (ilciades 3oberto &spar)a 9ilva para potar el rado de (aestro en?ngenier*a industrial. &n esta tesis los autores estudian todas los criterios !ue debencumplirse para producir bienes de calidad. &stos criterios podr*an adecuarse a las empresasde servicio de transporte urbano, para prestar los servicios de calidad !ue e$ige lacomunidad.

c> Tesis% La auditoria de gestin en la empresa moderna9 , elaborado por Huan 2"ctor+ende) ?riarte para optar el grado de (aestro en 4dministracin. &l autor en esta tesisdesarrolla el proceso de la auditor*a de gestin, tratando en primer lugar la evaluacin delsistema de control interno, lo !ue ser de suma utilidad para este trabajo de investigacin

d> Tesis% Control eficaz de la gestin de una empresa cooperativa de servicios mMltiples9 ,elaborado por 7omingo 2ernnde) Celis, para optar el rado de (aestro en 4uditoriaContable y financiera. &n este trabajo el autor describe la forma como implementar unsistema de control interno efica), el mismo !ue es un verdadero facilitador de la gestinptima de las empresas cooperativas. &ste trabajo pude ser aplicado a las empresas detransporte, con el fin de implementar un sistema de control efica) para el buen gobiernocorporativo.

> T i C t l d l i i ) 8 b t l d D ll l

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contraste con su lujo interior, no necesit ni tuvo un servicio pblico de transporte. #as cortas

distancias no lo ameritaban.9obre el transporte particular, e$isten marcadas contradicciones en lo !ue concierne a lo abundante oescaso de su e$istencia. os dice Hos" de la 3iva 4gPero !ue en el breve tablero de ajedre)!ue era#ima hacia la mitad del siglo 0?, entre los muros de los conventos y los solares de loscon!uistadores, rodaron carruajes... cuando eran raros en la misma &spa:a. A9e referir*a 3iva4gPero a los carruajes del 0irrey, del 4r)obispo o de algn oidorB -ues segn don 3icardo -alma, pora!uellas "pocas los ya nombrados y unos pocos t*tulos de Castilla eran los nicos privilegiadosposeedores de estos veh*culos.-ero lo cierto es, !ue el transporte publico, y no como lo entendemos hoy, hace su aparicin en el

siglo 0?? con las llamadas carro)as de punto, !ue no eran propiamente un transporte urbano sinopostas para el intercambio de caballos y veh*culos en los viajeslargos8 y posteriormente las casas debalancines, !ue funcionaban en recintos cerrados o solares repartidos en la ciudad, como el de lacalle +eytia @Gra. cuadra del actual Hirn 4)ngaro> de propiedaddel mulato /"li$ 9arri, o el de lacalle -lateros de 9an 4gust*nde 7on 4ntonio arc*a. #os propietarios viv*an all* con sus familias y,adems, como se estilaba en este negocio, compart*an la vivienda con carroceros, au$iliares,herreros, costureros, carpinteros, pintores, alabarderos y dems personaldedicado a la operacin yconservacin de los coches y al cuidado de los animales de tiro. #os +alancines generalmente eranal!uilados para fiestas, as* como para salir fuera de la Ciudad. #a autoridadno ejerc*acontrolalguno,!uedando librada la bondad del servicio a la buena voluntad del transportista y a la e$igencia delcaballero contratante. D para este servicio la clientela no era poca8 por!ue para fiestas nuestrosantepasados fueron muy entusiastas y les reali)aban hasta por !u*teme usted estas pajas, festejandoel nacimiento, matrimonioo coronacin de un pr*ncipe, la entrada del virrey, la llegada del cajn de&spa:a, la canoni)acin de algn santo, alguna victoria de las armas espa:olas8 !ue por eseentonces eran muchas, la consagracin de los ar)obispos, etc.8 todo esto acompa:ado de corrida detoros, pelea de gallos, repi!ue de campanas, desfiles, procesiones, lumbraradas, cabalgatas, to!uede tambores, cohetes, cohetones y tarascadas.

d b l id l i l l # d 4 d l d* d 9

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http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ajedrez-validacion/ajedrez-validacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/hies/hies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/trabagenc/trabagenc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/sanag/sanag.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/anco/anco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/arbla/arbla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ajedrez-validacion/ajedrez-validacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/hies/hies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/trabagenc/trabagenc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/sanag/sanag.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/anco/anco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/arbla/arbla.shtml


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4van)ada ya la 3epblica, en el a:o de =N6=, aparecen los primeros coches de al!uiler, antecesores

de los actuales Mta$isM, los cuales fracasan por la deficiente calidadde los animales de tiro y su malaalimentacin, as* como por el mal estadode las v*as, !ue no solo destru*an los coches sino !ue,contribu*an ala contaminacin delambientetal como nos lo comenta 4tanasio/uentes%&l asunto del desborde de las ace!uias, !ue nos menciona 4tanasio /uentes y !ue como hemos vistoen el capitulo anterior, dio origen a la primera disposicin sobre el transito en la ciudad. /uepreocupacin de muchas generaciones. 7os siglos despu"s de esta primera ordenan)a8 el G< demayo de =KLL un 7ecreto del 0irrey 7on (anuel de 4mat y Hunient proh*be la circulacin de carretasy carretones por da:os en las ace!uias y puentes, ordenando sanciones !ue establec*an el decomisode veh*culos y bestias por la infraccin.

Lima sigui empedrando sus calles en las primeras dcadas del siglo &l servicio regular de coches de al!uiler se reinicia en el a:o =N6L, por iniciativa del 9e:or Hos" 9uito,con L coches nuevos y mejores caballos. 4 partir de esta reaparicin, el negocio Mmarcha sobreruedasM. Tan as* es !ue en el a:o del =N6K aparecen registradas en el (unicipio las siguientesunidades%

Coc,es de alFuiler...................... 2Calesas de alFuiler...................... #

Coc,es particulares..................... $Calesas particulares.................... "!

-ero, como los 3egistrosy lasestad*sticas de nuestra ciudad hace =IG a:os, como hoy, no eran tane$actas !ue digamos, (anuel 4tanasio /uentes tuvo la paciencia de efectuar un inventario del-ar!ue (vil de la "poca, llegando al resultado siguiente%

Coc,es de alFuiler......................... 31Calesas de alFuiler........................ 117alancines de alFuiler...................1Coc,es particulares....................... %1Calesas particulares..................... 1&2

7i l , i l "%

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http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/Nutricion/http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/contam/contam.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/Nutricion/http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/contam/contam.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml


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y madres selvas !ue se colaban de las cercanas huertas lime:as. 1lor a #ima. &ste local de

polvoriento cartel de letras verdes, piso de ladrillo, ventanas de gruesos barrotes y !ue en sus afuerasse estacionan los coches, a la espera de los pasajeros !ue llegaban del Callao se constituyo en lasltimas d"cadas del siglo pasado en el centro de reunin de una gran cantidad de cocheros,ma!uinistas y empleados del tren, algo as* como el club de los transportistas de la "poca. o es dif*cilimaginarse el rum rum de las conversaciones sumadas al bullicio !ue produc*an el tra!ueteo de loscoches !ue se retiran o llegan al caf" y el ruidoaltisonante de las torna mesas de la estacin !uegiraban para cambiar la direccin del viaje de las locomotoras, realmente un nostlgico escenario.-ero como ya nos vamos sintiendo un po!uitin sentimentalones, diremos, a otra cosa mariposa y altransporte !ue es nuestro tema.

4 finales del siglo ? el precio del servicio de coches de al!uiler dentro de los l*mites de la ciudad erade 9Q.


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9i nos refiri"ramos al ferrocarril se nos dibujar*a en la mente automticamente una poderosa

locomotora arrastrando una larga hilera de vagones. 9i bien es cierto !ue esta asociacin de ideas noes disparatada, en realidad el ferrocarril es una v*a tendida con el propsito de guiar trenes sobre susrieles y no la ma!uina o los vagones !ue ruedan sobre el. &n su origen estas v*as de transporter*gido, eran unas toscas planchas de maderacolocadas de por medio, entre el piso y las ruedas delos carritos o vagonetas !ue transportaban carbn all por los a:os de =LG< en las minas de orth'mberland, en &scocia, las cuales facilitaba la traccin a los hombres !ue las empujaban o a loscaballos !ue las arrastraban. -osteriormente estas planchas se convirtieron en rieles de madera !ueno eran muy fuertes optndose con el tiempo por hacerlos de fierro, al igual !ue las ruedas de lasvagonetas.

&n #ima de la colonia la v*a ms importante !ue nos comunicaba con el -uerto del Callao era la !uecorr*a por el mismo tra)o !ue hoy ocupa la 4venida Colonial, part*a desde las murallas de #ima hastael 3eal /elipe. /ue construida siendo virrey el (ar!ues de 1sorno, 4mbrosio 1R2iggins, einaugurada el L de enero de =K558 por ella en toda su e$tensin e$isti una importante v*aFcarril demadera, de la !ue pose*a privilegio el se:or Huan (athensen. 7on 2iplito 'nanue, refiri"ndose aesta, en su M7iscurso2istrico 9obre el uevo Camino al CallaoM @=N.ortada al Callao#a otra v*a hacia el puerto del Callao era la !ue iba por el camino hacia (agdalena, recorriendo la2acienda (aranga y +ellavista hasta llegar al Callao.4 los casi cinco a:os de trascurrida nuestra ?ndependencia8el =G de mayo de =N;L, aparece en elprimer nmero del diario M&l -eruanoM un escueto aviso4 dicho llamado presentaron sus propuestas /rancisco Suiro), uillermo Cchrane y Hos" 4./letcher, con los !ue el 9upremo obierno firm contrato,el cual no se ejecut por la oposicin deHuan (athensen, del cual ya hemos comentado !ue pose*a privilegio sobre el uso de un caminomadera carril de #ima al -uerto del Callao.Con este aviso, Ase estaba solicitando propuestas para la construccin del ferrocarril a vapor #imaFCallaoB. Creemos !ue no. &n lo !ue respecta a la traccin a emplearse en el camino de fierro, es de

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http://www.monografias.com/trabajos15/transformacion-madera/transformacion-madera.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/transformacion-madera/transformacion-madera.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml


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(ucho debe haber gravitado en las conclusiones de 3egal, acerca de la traccin a usarse en el

camino de fierro al Callao, el hecho de encontrarse e!uivocado sobre la fecha de puesta en operacinde la l*nea 9tocJtonF7arlington anticipndola en un ambiguo prrafo de su citada obra%NOoco despus en 1$21 el mismo inventor R8eorge *tep,ensonS constru


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fueron hospedados los religiosos de la 1rden de 9an Huan de 7ios en =L


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disminuy la fuer)a del impacto. Curiosamente, no hab*a un slo pasajero en los carros de primera

Flos primeros vagones F esto evit una catstrofe de proporciones. &l nerviosismo en #ima produjoe$ageraciones, hablndose de docenas de muertos y heridos !ue gracias a 7ios no e$istieron. 'ntercer accidente se produjo a la una y veinticinco minutos de la tarde del =6 de octubre de =5 proviene probablemente del hecho !ue seusaran como rieles vigas de madera, las !ue en algunos lugares de ?nglaterra se las llamaba

MTrammsM, vo) derivada de la palabra sueca MTrommM @tronco> o de la alemana MTrammM @viga>. 9inembargo, podr*a deducirse !ue la palabra responde, en su origen, a la composicin de los t"rminoslatinos MtransportareN, !ue significa llevar una cosa de un paraje o lugar a otro, y de M 6=aM @caminodonde se transita8 espacio !ue hay entre los carriles !ue se:alan la rueda de los carruajes8 el mismocarril>. 7e ah*, a casar ambas ra*ces, no hay gran distancia.&l estudio de los mediosde transporte, est vinculado estrechamente a las v*as, las cuales permitenmultiplicar la eficiencia de la energ*a utili)ada. &s en el tranv*a donde se puede destacar esta realidadcon grfica evidencia. 'n caballo !ue carga poco ms de = se inaugur en laciudad de ueva DorJ, l*nea de la Ita. 4venida, en el a:o de =NG;. #uego vino el de ueva 1rlens,en el a:o de =NG6, !ue funciona hasta el d*a de hoy, ya electrificado, y !ue es la l*nea ms antigua delmundo todav*a en funcionamiento. 1tras l*neas se abrieron en ueva DorJ, en =N6;8 en +oston, en=N6L8 en /iladelfia, en =N6N8 y en centenares de ciudades norteamericanas a partir de =N65.

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http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.viajeros.com/hoteles/hoteles_new_york_new_york.htmhttp://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.viajeros.com/hoteles/hoteles_new_york_new_york.htmhttp://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtml


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partieron de la -la)a de 4rmas con destino al -ar!ue de la &$posicin, viajando en esta ocasin el

-residente de la 3epblica, (ariano ?gnacio -rado, sus (inistros y el 4lcalde de la Ciudad.9obre la operacin del servicio !ue se inicio con =N carros, debieron afrontarse varias dificultades, enespecial la muda de caballos, faena !ue se reali)aba en la v*a pblica y !ue originaba constantes!uejas al concentrar gran nmero de estos cuadrpedos en algunas calles @solucionndose con laconstruccin de corralones>8 y las constantes desavenencias con los cocheros de los carruajes deal!uiler, !ue obstru*an adrede a los tranv*as. 3esulta curioso anotar !ue ambas situaciones se hanvenido repitiendo, con ligeras variantes, a trav"s de los a:os% como, por ejemplo, las solicitudes deerradicacin de paraderos de microbuses, autobuses o camionetas, presentadas por grupos devecinos8 y los conocidos roces !ue ocurren entre las diversas modalidades del servicio de transporte.

&n estos primeros a:os e$istieron coches de dos pisos, llamados Mtranv*as imperialesM !ue cobrabanMarriba medio y abajo un realM% estos valorespod*an abonarse con unas fichas de caucho de colorrojoo negro, emitidas por la Compa:*a, y !ue estuvieron en circulacin poco tiempo.&l ado!uinado de la ciudad !ue era de mala calidad y siempre descuidado, maltrataba los cascos delas bestias, teni"ndose !ue recurrir muy a menudo a animales de reempla)o.-ero, lo !ue no encontr solucin en absoluto hasta la llegada del tranv*a el"ctrico urbano en =5


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&l primer 7irectorio de la MCompa:*a del /errocarril 'rbano de #ima #td.M /ue conformado por ?smael

4sp*llaga, 3afael Canevaro, Huan #. ThorndiJe, 4lfredo +enavides, Hulio ormand, &nri!ue 4. (art*ny -erry +ulbanJ, desempe:ndose como erente#uis 3ey. &n =5


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M0einte minutos antes de la hora ya indicada, parti de la estacin de #ima el carro \ ; del el"ctrico,

ocupados todos sus asientos, y llevando adems algunos pasajeros en sus plataformas.M2i)o el viaje hasta (iraflores sin novedad alguna, y se dirig*a al +arranco, cuando poco antes dellegar al lugar conocido con el nombre de Suebrada de 4rmendri), en el poste ;N5, escapase eltrolley por el cual toma el carro la electricidaddel alambre conductor, deteni"ndose, por consiguiente,y !uedando a oscuras por completo.M&sto produjo, como es natural, cierto recelo entre los pasajeros, entre los !ue se encontraban nopocas se:oritas, resolviendo, algunos, descender del carro para investigar lo !ue pasaba.M1cupabanse el motorista y el conductor en adaptar el trolley, cuando los se:ores Tomas 9egundo#ama, uillermo 3ey y uno de los hermanos Trou, dieron la vo) de alarma indicando !ue a poca

distancia venia, por la misma linea, otro carro del electrico.M&ra el \ L !ue descend*a rpidamente, por la curva ms peligrosa y la gradiente mas fuerte de todala l*nea. &l conductor del \ ;, Horge del (ar, se hallaba en el techo de su carro, en esos momentos,arreglando el desperfecto, y cuando noto el peligro, ya no tuvo tiempo para evitarlo.M&l \ L se acercaba a toda velocidad, pues como en el carro detenido no hab*a lu)alguna no pod*adarse cuenta el !ue lo manejaba de la presencia de otro carro en la v*a !ue "l cre*a libre. -or ventura,a las voces de los pasajeros del \ ;, el motorista del \ L corto la corriente e hi)o uso del freno, peroya sin poder impedir el cho!ue.M#os pasajeros del carro detenido !ue en ese momento descend*an de el, fueron lan)ados a tierraviolentamente, originando lo imprevisto del accidente, una escena de consternacin y espantoindescriptible. #os vidrios de las ventanillas saltaron en peda)os, y los balcones de ambos carros, as*como la parte interior del \ ; !uedaron en gran parte destruidos.M(uchas de las personas echaronse a correr locamente por el camino, sin saber lo !ue hac*an, casitodos sin sombreros y algunos llamando a su familia.M-asados los primeros momentos de confusin se dirigi uno de los empleados del tranv*a a(iraflores, y dio parte de lo !ue ocurr*a. 9e e$pidi de #ima otro carro, y en el embarcose el se:or&milio odoy, subgerente o algo por el estilo de la mencionada empresa.

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http://www.monografias.com/trabajos10/nofu/nofu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/nofu/nofu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml


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inaugur la l*nea de ;6.I6< Xm. !ue e$tend*a sus rieles desde la 4venida #a Colmena en #ima hasta

la -la)a ?ndependencia en el -uerto del Callao.#a C*a acional del Tranv*a inaugur el martes =\ de octubre de =5. &l -uente Tenderini, pose*aLG metros de largo y L.6< metros de altura y soportaba una carga de I6 toneladas. y el tnel !ue hoyconocemos como el de M#a 2erraduraM F!ue tan tiles servicios sigue prestndonos y !ue en losltimos a:os ha sido moderni)ado &l Tnel de #a 2erradura contaba con una gradiente de la l*nea alinterior del tnel de GZ y una gradiente m$ima a la bajada de los ba:os de 6Z.

9u gerente fue el ciudadano ecuatoriano (anuel 9arasti. &sta empresa !uebr pocos a:os despues,por la competencia de la otra l*nea e$istente, !ue ten*a cone$in con la #*nea 'rbana / de #ima,cuyos rieles !ue llegaban hasta el (ercado Central.D por ltimo, se cre la #*nea #imaF(agdalena, !ue en =5


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#a historia del mnibus, se inicia en siglo 0??. &l autor fue nada menos !ue +laise -ascal, f*sico,matemtico y filsofo y escritor franc"s, !ue naci en el a:o de =L;G, y en los ltimos a:os de su

corta e$istencia de tan solo G5 a:os, logr convencer a su amigo el 7u!ue de 3ouanes para !ueconstituyerauna empresa. -ascal, inventor de la prensa hidrulica, creador de la ley de la pesante)del aire y dele!uilibrio de los l*!uidos, el calculo de probabilidades, adems de una ma!uinaaritm"tica, capa) de reali)ar sumas y restas simples llamada la pascalina8 no solo tuvo la originalidadde concebir un servicio publico masivo de transporte urbano halado por caballos antecesor delmnibus, tambi"n entre otras tantas cosas se le atribuye la invencin deljuego de la ruleta. &l 7u!uede 3ouanes, hombre adinerado y estimado en la corte francesa, logr la autori)acin del 3ey #uis?0, para el funcionamiento de la novel empresa, la !ue inauguro sus servicios el =N de mar)o de=LL; a las siete de la ma:ana. #as unidades de transporte eran primitivos antecesores del mnibus8

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http://www.monografias.com/trabajos5/estat/estat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estat/estat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml


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9hilliveer, con la e$periencia ad!uirida en -aris, decide retornar a su patria, vende su negocio y

retorna a #ondres. &l proyectode impulsar el servicio de mnibus con las caracter*sticas del servicioparisino despierta gran inter"s del publico.&l (orning -ost, de #ondres, el K de Hulio de =N;5 informaba de la inauguracin del servicio en lacapital inglesa en los t"rminos siguientes%M&l sbado el nuevo veh*culo llamado MmnibusM, comen) a circular de -addinton a la ciudad ydespert considerable curiosidad tanto por la nueva forma del carruaje como por la elegancia con !ueha sido e!uipado. &s capa) para la conduccin de diecis"is o dieciocho personas, todos en suinterior, y observamos !ue es casi imposible un vuelco, debido a la gran anchura del coche. ?ba tiradopor tres hermosos bayos de frente al estilo franc"s. &l MmnibusM es un bello coche en forma de

carromato !ue ocupan los caballos har*a !ue el veh*culo tal ve) ofre)ca dificultad para virar o paracircular por ciertas calles de #ondresM.#a capital inglesa, no era un mercado virgen para el servicio colectivo de transporte publico. 9egnHohn 3. 7ay en el #ondres del a:o =N;6% Mhab*a I


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con el nmero de die) unidades. &n esa d"cada del ;< coincidentemente con el inicio del servicio de

mnibus, nuestra ciudad vive un gran desarrollo generado por #egu*a. #a construccin de la msbella avenida de #ima, la avenida #egu*a, hoy 4v. 4re!uipa de 6; cuadras y !ue nos comunica con elpujante distrito de (iraflores, !ue genera el desarrollo de los barrios, !ue atraviesa, como lo son#ince, #obaton, 9an ?sidro, la hoy avenida 4re!uipa, antecede a la construccin de otra importantearteria como lo es la 4venida -rogreso, hoy 'ruguayen el tramo !ue va de la Calle +el"n a 4lfonso'garte y0ene)uela desde este punto hasta el Callao.2asta =5;I no e$ist*a otra v*a directa al Callao !ue la Colonial, ya !ue la avenida a la (agdalena, hoy+rasil, permit*a llegar al puerto, pero luego de una serie de vericuetos, atravesando por la 2acienda(aranga, hacia +ellavista. &se a:o del ;I, se construy la 4venida -rogreso con una l*nea central de

N metros de ancho, de concreto de ;< cent*metros de espesor en promedio, con refuer)o de malla deaceroen toda su e$tensin y barras longitudinales del mismo material en los bordes. Tuvo pues, elautobs, avenidas !ue le permitieron competir con los tranv*as a despecho de los esc"pticos% como elgerente de las &mpresas &l"ctricas, !ue se refiri de los mnibus en sus inicios, tal como noscomenta 4ntune) de (ayolo @G>

M... nos parece an ver la sonrisa compasiva dibujada en los labios del nuevo gerente de las&mpresas &l"ctricas al ver pasar desde los balcones de +a!u*jano por el Hirn de #a 'nin el primerode la serie de tal clase de veh*culos...M&n el a:o =5;6, hab*an inscritas en la ?nspeccin de rodaje =L< unidades, y las hab*a de varios tipos,

las -erreras, las !ue eran montadas sobre chasis de camioncitos /ord, #as ndolas, !ue deb*an sunombre al hecho de ser totalmente abiertas sin ventanas y montadas en chasis de camiones /iat ycon capacidad para ;; pasajeros sentados, denominacin "sta usada en otros pa*seslatinoamericanos, tambi"n los hab*a de dos pisos conocidos como imperiales con una escalera !uecomunicaba con el segundo piso donde se viajaba de pie y al descubierto.&l trafico urbano se hab*a incrementado considerablemente, las autoridades tomaban las primerasmedidas en el afn de evitar accidentes y ordenar el transito inaugurando el ;K de julio de =5;L losprimeros semforos en el jirn de #a 'nin, @> ya en este a:o e$ist*an una serie de l*neas urbanas e

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http://www.monografias.com/trabajos13/salcalen/salcalen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/venez/venez.shtml#terrhttp://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fahttp://www.monografias.com/trabajos13/salcalen/salcalen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/venez/venez.shtml#terrhttp://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fa


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&l 9ervicio (unicipal de Transporte @9(T> cerr abrumado por deudas !ue no pod*a cubrir con una

flota inoperante @ver foto 6> y un personal indisciplinado e inmoral%M... el inspector del 9(T /ernando Him"ne), mostr abundantes documentacin, se:alando las faltascometidas por chferes, conductores y personal de talleres. 9e:al, entre otros cargos graves8atropellos y muertes, reventa de boletos, diferencia en las li!uidaciones, embriague) y sucesivasfaltas dedisciplina... anunci !ue la nueva flota entrar en servicio bajo un nuevo sistema, donde noe$istan obreros !ue acudan semanalmente a las ventanillas de pago sin haber trabajado, no habrnms McomechadosM, a:adi... M @N>

D efectivamente las cosas cambiaron, la organi)aciny disciplina !ue ostent la nueva 4-T# serecuerda con nostalgia, los instructores alemanes demostrar6on !ue con capacitaciny adecuada

supervisin,en nuestro pa*s se pod*a go)ar de un servicio decente, y !ue la ridicule) de argumentarMah... pero no puedes comparar la mentalidad europea o norteamericana con la nuestra...M, cada ve)!ue alguien se empe:a en !uerer hacer algo, es una estereotipada huachafer*a.o se constituyeron ni administraron con la misma responsabilidadlas empresas -araF(unicipales deComas y del 3*mac, !ue a inicios de la d"cada del K5< fracasaban con sus ;K< unidades inoperativasen menos de L a:os de servicio.#as empresas obreras y cooperativas, fundas el =I de mar)o de =5K con 5 organi)aciones, las !ue se incrementan luego a =I,constituyendo el =I de enero del `KG la Cooperativade Transportes #ima (etropolitana la cual recibe

ayuda t"cnica israel*, posteriormente convirti"ndose a la modalidad de propiedad social. &staempresa recibir un importante apoyo del gobierno de la /uer)a 4rmada !ue el G< de abril del KI porintermedio de la Corporacin /inanciera de 7esarrollo @C1/?7&> !ue le otorga un pr"stamo de 9Q.6I


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carro de al!uiler fuera ocupado por personas sin vinculacin con el primer pasajero @>. #os chferes

de los autospla)a motivados por la gran competencia !ue mermaba sus ingresosobservaron losdestinos de viaje de la poblacin creando rutas con apreciable "$ito.#os paraderos iniciales fueronlas pla)as publicas, como la de 4rmas y la de 9an (art*n, donde a:os antes los coches de pla)aesperaban a sus pasajeros y !ue cedieran en herencia obligada a los autos !ue reali)aban serviciode ta$i. Tambi"n se constituyeron en paraderos de salida a diversos destinos, desde el par!ue)oolgico o par!ue de #a &$posicin, la 4v. icols de -i"rola, y la -la)uela del camal. 4lgunosautores afirman !ue la aceptacin de este servicio se debi a la crisis del sector de mnibus y a suincapacidad de absorber la demanda de una ciudad en acelerado crecimiento, cosa no totalmentecierta8 el par!ue de autobuses crec*a con semejante o superior aceleracin al de la poblacin de

#ima, sin embargo el nivel de servicio !ue ofertaba el colectivo en comodidad, seguridady velocidaderan inalcan)ables por la casi generalidad de los mnibus.#os autos !ue mas comunes para el servicio, eran los Chevrolet, 7odge, 1ldsmobile y alguno !ueotro -acJard o +uicJ !ue ya eran carros mas finos, pero sin lugar a dudas la marca !ue contaba conmayor cantidad de unidades en el servicio colectivo era el M/ordM.@> &n el servicio particular la ciudadcontaba con otras marcas como, Cleveland, Citroen, 7aimler, Hewett, (inerva, (orris 1$ford,1aJland, 1verland, -aige, -acJard &ight, -acJard si$, -eugeut, 3ugby, 9tar, Vills 9t. Claire, Cadilac,Chandler, 7elage, &sse$, /iat, /lint, 2ispano 9ui)a, 2udson, 2udmovile, ?sotta /raschini, ?tala,#ancia, #incold, (armon, (ercedes, -remier, 3eo, 9tudebaJer, 3enault, 3olls 3oyce, 0oisim, etc.

Vills 9t. Claire, Cadilac, Chandler, 7elage, &sse$, /iat, /lint, 2ispano 9ui)a, 2udson, 2udmovile,?sotta /raschini, ?tala, #ancia, #incold, (armon, (ercedes, -remier, 3eo, 9tudebaJer, 3enault, 3olls3oyce, 0oisim, etc.-ara ser colectivero en a!uellos a:os deb*a poseerse aparte del necesario veh*culo, una potente vo)para anunciar el recorrido en los paraderos iniciales situados al principio en la -la)a de 4rmas, estafuncin posteriormente fue delegada a los denominados llamadores o llenadores !ue recib*an unapropina por cada MllenadaM.&n =5;5, se emite una 3esolucin, prohibiendo su circulacin por afectar la operacin de los

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http://www.monografias.com/trabajos15/automovil-historia/automovil-historia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/heren/heren.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/automovil-historia/automovil-historia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/heren/heren.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml


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43T?C'#1 ;\. F 7eclrese libre registro de omnibus para el trfico pblico urbano e interurbano. &l

(inisterio de obierno, oyendo a los empresarios de omnibus y a la /ederacin de Chferes, fijarperidicamente el nmero de omnibus de cada l*nea y las condiciones de orden t"cnico m*nimo para!ue puedan entregarse al servicio pblico.43T?C'#1 G\. F 4utor*cese el servicio o llamado McolectivoM dentro del radio urbano e interurbano dela ciudad de #ima, con e$cepcin de las calles recorridas por las l*neas de tranv*as e$istentes en elradio urbano de la ciudad. 9in embargo, podrn tambi"n traficar los veh*culos del servicio McolectivoMen las calles especificadas en el art*culo 6\ de la 3esolucin 9uprema del =K de mayo de =5;L.43T?C'#1 I\. F #os carros del servicio McolectivoM llevaran un letrero movible !ue indi!ue la ruta !uesigan, colocndolo en la parte superior del parabrisas y en la e$tensin y forma !ue se:alar la

Hefatura de Trfico y 3odaje.43T?C'#1 6\. F #os automviles !ue hacen servicio McolectivoM podrn hacer tambi"n servicioindividual cuando est"n desocupados en cuyo caso debern !uitar la placa de servicio McolectivoM.43T?C'#1 L\. F &l servicio McolectivoM estar sujeto a la misma reglamentacin para el trfico deautomviles de servicio pblico individual y a las reglas !ue posteriormente se dicten en resguardo dela seguridad o higiene generales, no pudiendo llevar ms pasajeros !ue los correspondientes alnmero de asientos, inclusive el !ue est contiguo al chofer.43T?C'#1 K\. F &l 9indicato de Trabajadores en 4utobuses y Comit"s de desocupados reconocidospor la /ederacin de Chferes del -er y sus 4ne$os, remitirn peridicamente a la Hefatura de

Trfico y 3odaje la nminade los chferes y conductores inscritos. #os empresarios de omnibusdarn preferencia a ese personal para la conduccin de sus veh*culos.#ima, =6 de mayo de =5G=.#*neas del urbano con traccin a sangre en =5


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sospechar !ue los C1(?T&9 se convertirn en los pilares fundamentales de la estructura sindical del

remio de Chferes. 4 modo de ilustracin diremos !ue el viejo Comit" N=FC es la hoy actualempresa de transportes T349#?(4 9.4. Concesionarias de las rutas 9(F=N, (F;5, ?1F;


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dar mayores e$plicaciones, ha dispuesto una prohibicin para !ue los pe!ue:os autobuses puedan

circular libremente alegando !ue carecer de la licencia respectiva.Como es lgico, los microbuses necesitan de este instrumento para hacerse a la calle y en estesentido es prudente la orden dictada por la 7ireccin de e$igir !ue sus propietarios cumplan con eltrmite reglamentario. -ero como es tambi"n aconsejable satisfecha tal condicin las autoridadesdeben autori)ar su funcionamiento pues el nuevo servicio redundar en provecho de miles depersonas, diariamente, lo cual es ya una ventaja para el pblico. &n !ue se acte con justicia y no,por la presin de intereses creados debe impedirse !ue las condiciones de movili)acin mejoren en#ima dentro de un climade sana competencia, sin privilegios ni favores especiales para nadie...M.&l microbs, incursionaba en el transporte con auspicioso recibimiento del pblico y de los medios de

comunicacin, mas no as* de las autoridades, !ue tardaron en otorgar la autori)acin respectiva.4ntes se esper !ue se agudi)aran los problemas y !ue autobuseros y colectiveros amena)aran conblo!uear la carretera central sino s" hacia efectiva la prohibicin al servicio microbusero8 actitud !uemereci el unnime recha)o de la opinin pblica, !ue acus a las autoridades de permitir unchantaje a costa del bienestar pblico, obligando a reaccionar al entonces (inistro de obierno y-olic*a, Comandante (iguel 3otalde !ue comunico a los transportistas, ser*an penados con dos a:osde crcel de cumplirse la intimidacin, optando simultneamente el == de mar)o del `L6 a otorgar laautori)acin provisional para el servicio, dando un pla)o de G< d*as para la elaboracincorrespondiente, !ue tiene fecha de nacimiento un ;L de abril de =5L6,mediante 7ecreto 9upremo \


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eneral 1rdinaria, insatisfechos por los niveles tarifarlos aprobados de I a L soles y acuerdan iniciar

el = de julio una de las parali)aciones ms duras en la historia del gremio y sin lugar a dudas la mscostosa en consecuencias.&l gobierno procedi a encarcelar a dirigentes y cancelar rutas, rodeando el local de la /ederacin deChferes del -er, en la 4v. ?!uitos, con carros militares. &ste inusual accionar rompe la unidad de lasorgani)aciones sindicales, levantando algunas de ellas la huelga del 6 de junio. #as bases anparali)adas se renen en 4samblea eneral &$traordinaria, al d*a siguiente en horas de la tarde,tomando los acuerdos !ue se anotan%

=. 9uspender la parali)acin decretada por las bases en 4samblea eneral 1rdinaria reali)adael d*a G< de junio del presente.

;. 9olicitar la libertad de todos los dirigentes y trabajadores transportistas detenidos en todo elpa*s.G. &l Comit" &jecutivo /ederal, y los dirigentes de los sindicatosy 9ecretarios enerales de los

Comit"s de +ases, !ue conforman la Comisin de ancha base, !uedan encargados dereanudar el dilogocon el 9r. (inistro de Transporte y comunicaciones, con el fin de resolvertodos los problemas !ue afectan a sus representados.

I. Sue se deje sin efecto el comunicado oficial


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Castro Car!uin, organi)acin "sta hoy convertida en empresa, concesionaria de la ruta ;I 3*macF

(iraflores, siendo su actual -residente del 7irectorio 7avid 1choa 4legre y erente icols (ora0illanueva.&n los a:os N


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4n es tiempo de corregir y es posible !ue el servicio rpido se reorganice y preste un servicio

preferencial !ue brinde una alternativa ms al usuario.2.3. 74* L84L D L4 /)6*T/84C/) Ley N 27181 Ley General de Transporte y Trnsito Terrestre 07.10.99. Modificacin F Ley N

28172 Ley N 2822! Ley para "or#ali$ar el Transporte %&'lico (nterpro)incial de %asa*eros y +arga

19.0,.0-.Modificacin F Ley N 2898 2!.11.0- Ley N 282, Ley /e declara de necesidad p&'lica la continacin de la *eccin del iste#a

l3ctrico de Transporte Masi)o de Li#a y +allao 11.0!.0-. Ley N 282, Ley /e regla el traslado de las inscripciones de )e45clos #enores y s acer)o

doc#entario de las Mnicipalidades a la perintendencia Nacional de los 6egistros %&'licos N6% 11.0!.0-

6.:. N 0,,91T+;1, :irecti)a N 00291T+;1,.1, 6eordena#iento para la signacin de+pos en el trfico fronteri$o Tacna rica 0.09.91

+.=.=.= ormas sobre el 9ervicio de Transporte Terrestre :.. N 00-78T+ pre'an el 6egla#ento de Transporte Terrestre de Tra'a*adores por

+arretera fec4a 2.01.78 :.. N 00,78T+ pre'an el 6egla#ento de er)icio special +o#nal de Transporte

Terrestre de %asa*eros por +arretera 2.01.78 :.. N 0-888T+ 6egla#ento Nacional de Transporte scolar 2!.10.88 :.. N 00-2000MT+ pre'an 6egla#ento Nacional de Transporte %&'lico special de

%asa*eros en


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+.=.=.; ormas de Trnsito Terrestre

:. . N 02001MT+ 6egla#ento Nacional de Trnsito 2.07.01 :.. N 0,,200MT+ 6egla#ento de %lacas de >4i'icin 11.09.0 :.. N 02200-MT+ 6eglan las %lacas Transitorias de +eticos y Dofra Tacna 12.08.0- :.. N 01,200, MT+ sta'lecen ne)as caracter5sticas y especificaciones t3cnicas de la

%laca Enica Nacional de 6oda*e 21.0!.0,+.=.=.G 3eglamento de #icencias de Conducir

:. . N 01,9- MT+ 6egla#ento de Licencias de +ondcir 10.0!.9- :. . N 027200 MT+ 6egla#ento de (nfracciones y anciones de +entros M3dicos 11.02.0 :... N 0!200 MT+ 6egla#ento de tori$aciones para +entros M3dicos /e to#an los

>#enes %sicoso#ticos 28.11.0. Modificacin :.. N 02-200,MT+ 6.:. No. 10997MT+;1,.18 :irecti)a 00197MT+;1,.18 :isposiciones para el +ontrol de los

+entros de ald %&'licos y %ri)ados atori$ados para la to#a de >a#en %sicoso#tico para lao'tencin de Licencia de +ondcir 02.0,.97

6.:. N 11097MT+;1,.18 :irecti)a 00297MT+;1,.18 :irecti)a para los >#enes de ptitd%sicoso#tica de %ostlantes a Licencias de +ondcir 02.0,.97

6.:. N 11-!2000MT+;1,.18 :irecti)a 0022000MT+;1,.18 %rocedi#iento para la ela'oracinde actas de


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6.:. N 19200, MT+;20 Manal de (nstrcciones para los (nspectores Nacionales y de +a#po

par la deteccin de infracciones en aplicacin del 6egla#ento Nacional de


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4ctualmente, las empresas necesitan obtener rentabilidad, para el efecto deben diversificar sus

inversiones, en este caso, adems del servicio de transporte urbano, la empresa presta diversosservicios !ue son utili)ados por los veh*culos !ue operan con la empresa, as* como es facilitado aotras empresas8 estos servicios lo constituyen la reparacin de veh*culos, lavado de veh*culos,revisin de motores, venta de llantas y otros.9i bien las empresas reali)as esfuer)os por presentarse a las autoridades y a la comunidad en lasmejores condiciones8 sin embargo, todo esto no es posible solamente con el entusiasmo de losresponsables, si no !ue tiene !ue ver con aspectos t"cnicos !ue re!uieren por tanto de la asesor*ayQo consultor*a del caso. 4l respecto se ha determinado !ue no se dispone de (anuales para llevar acabo las distintas actividades% (anual de 1rgani)acin y /unciones, (anual de -ol*ticas, (anual de

3iesgos, (anual de -rocedimientos 4dministrativos, (anual de -rocedimientos Contables, (anualde (antenimiento de veh*culos, (anual de 3utas, etc.&l hecho de no contar con estos instrumentos bsicos de control interno, tiene efectos en laplaneacin, organi)acin, operacin, coordinacin y el control empresarial.4simismo se ha determinado deficiencias en el llevado de la contabilidad% -roblemas de registro delibros au$iliares, centrali)acin de operaciones en libros principales, formulacin de estadosfinancieros y otros aspectos relacionados. #as consecuencias en este aspecto afectan la presentacinde la empresa frente a clientes, proveedores, acreedores, entidades fiscali)adores y otros agenteseconmicos. &stos problemas son consecuencia de la falta de profesionalismo, criterio y sentido de

responsabilidad.2..1. 0C* D 8*T/) +0*40/4L#as empresas de transporte urbano deben planear adecuadamente sus actividades, organi)ar losrecursos disponibles, dirigir t"cnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar lasfunciones y actividades8 por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinariosrespecto a este importante aspecto empresarial.7ice Terry @;


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acciones correctivas, si son necesarias8 informar de las interpretaciones a los miembros

responsables8 ajustar el plan a la lu) de los resultados del control.&n la practica gerencial, estas etapas del proceso estn entrela)adas e interrelacionadas8 laejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de !ue se inicie la siguiente. #a secuencia debeadaptarse al objetivo espec*fico o al proyecto en particular. T*picamente un gerente estcomprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas delproceso.2..2. T04)*0T (074)#as empresas de transporte urbano funcionan a nivel nacional en calidad de concesionarias, cuyaautori)acin es otorgada por la 7ireccin (unicipal de Transporte 'rbano @7(T'>. #as concesiones

para el servicio pblico del Transporte 'rbano de pasajeros sern otorgados por un pla)o de =


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#a implementacin del control interno implica !ue cada uno de sus componentes est"n aplicados a

cada categor*a esencial de la empresa convirti"ndose en un proceso integrado y dinmicopermanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, pol*ticas yestrategiasrelacionadas entre si con el fin de garanti)ar el desarrollo organi)acionaly el cumplimientode las metas corporativas8 aun!ue el sistema de control interno debe ser intr*nseco a laadministracin de la entidad y busca !ue esta sea mas fle$ible y competitiva en el mercado seproducen ciertas limitaciones inherentes !ue impiden !ue el sistema como tal sea =


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7e acuerdo con el C191-, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad.7e la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentosdistintos.7e acuerdo con el informe C191, cuando un sistema de control alcan)a el estndar a continuacin,puede considerarse un sistema efectivo.&l control interno puede considerarse efectivo si% i> 9e estn logrando los objetivos operacionales dela entidad8 ii> 7isponen de informacin adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionalesde la entidad8 iii> 9i se prepara de forma fiable la informacin financiera, econmica y patrimonial de laentidad8 y, iv> 9i se cumplen las leyes y normas aplicables.(ientras !ue el control es un proceso, su efectividad es un estado o condicin del proceso en un

momento dado, el mismo !ue al superar los estndares establecidos facilita el buen gobiernocorporativo de las empresas de transporte urbano.@G> C+))T* DL C)T0L /)T0).#a determinacin de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobiernocorporativo, constituye una toma de postura subjetiva !ue resulta del anlisis de si estn presentes yfuncionando efica)mente los cinco componentes% entorno de control, evaluacin de riesgos,actividades de control, informacin y comunicacin y supervisin.9u funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad ra)onable de !ue una o ms de lascategor*as de objetivos establecidos va a cumplirse.

-or consiguiente, estos componentes tambi"n son criterios para determinar si el control interno esefectivo.@I> *T4)D40* D C)T0L.9on los mecanismos de control !ue forman parte de un 9istema de Control.9on &stndares de control, los (anuales de% -ol*ticas, 3iesgos, de 1rgani)acin y /unciones y-rocedimientos8 3eglamentos de% Control ?nterno, 4uditoria ?nterna, 4uditoria &$terna, 7e1rgani)acin y /unciones8 -lan &strat"gico ?nstitucional8 -resupuesto8 -rogramas de ?nversiones,-rogramas de /inanciamiento y otros documentos1tros &stndares de control son los documentos fuente, libros principales y au$iliares, estados

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&l plan de desarrollo de la funcin de control interno debe ser un producto concertado entre laoficina de control interno y las directivas de la organi)acin 7icho plan debe contemplar lossiguientes elementos bsicos%- 7efinicin de la misin del sistema de control interno.- 7ivisin de trabajo entra la l*nea de la organi)acin.- Cronograma de formali)acin, documentacin e implementacin de los procesos y

procedimientos.

- /ormulacin de los documentos e implantacin de las dems procesos y procedimientos de laorgani)acin!.

2.!.3. )0+4* D C)T0L /)T0).1. )0+4* D 4+7/)T D C)T0L/)T80/D4D > 64L0* T/C*#a autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internali)ar y vigilar laobservancia de valores "ticos aceptados, !ue constituyan un slido fundamento moral para suconduccin y operacin.Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad ycompromiso personal.#os valores "ticos son esenciales para el 4mbiente de Control. &l sistema de Control ?nterno se

sustenta en los valores "ticos, !ue definen la conducta de !uienes lo operan. &stos valores "ticospertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las #eyes,7ecretos, 3eglamentos y otras disposiciones normativas.&l comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y su caldo de cultivo en lacultura del organismo. &sta determina, en gran medida, cmo se hacen las cosas, !ue normas yreglas se observan. 9i se tergiversan o se eluden. &n la creacin de una cultura apropiada a estosfines juega un papel principal la 7ireccin 9uperior del organismo, la !ue con su ejemplo contribuir aconstruir o destruir diariamente este re!uisito de control interno.C+T)C/4 05*/)4L

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#a 7ireccin 9uperior debe transmitir a todos los niveles de la organi)acin, de manera e$pl*cita,contundente y permanente, su compromiso y lidera)go respecto de los controles internos y losvalores "ticos.#a 7ireccin 9uperior y las erencias deben hacer comprender, a todo el personal, !ue lasresponsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, !ue cada miembro cumple un rolimportante dentro del 9istema de Control y !ue cada rol est relacionado con los dems.#a filosof*a y el estilo de la 7ireccin influencian y traducen la manera en la !ue el organismo esconducido. 9on ejemplos% la transparencia de la gestin, la postura ante las innovaciones y elaprendi)aje, la forma de resolver los problemas y medir los desempe:os y resultados.#a actitud de inter"s de la 7ireccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la organi)acin.

#as declamaciones no son suficientes. &s necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.&ste ejemplo de la 7ireccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personaluna actitud positiva hacia "ste.7e esta forma los empleados se desempe:arn en un ambiente !ue les facilite tanto la comprensiny respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de medidas !ue fomenten superfeccionamiento.+/*/) 7@T/6* > L/T/C4*#a (isin, los 1bjetivos y las -ol*ticas de cada organismo deben estar relacionados y serconsistentes entre s*, debiendo estar e$plicitados en documentos oficiales.

7ichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los nivelesorgani)acionales. &n el primer caso, como antecede para la posterior rendicin de cuenta. &n elsegundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organi)acionales en lapersecucin de a!u"llos.'na organi)acin !u" desconoce !ue es, hacia donde va, y !ue medios utili)ar en el camino,marcha a la deriva y con pocas posibilidades de "$ito. &n esta condicin el control interno carecer*ade sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitar*a a la verificacin del cumplimiento deciertos aspectos formales.#a (isin indica% ASu" somosB A-ara !u" estamosB ASu" necesidades servimosB eneralmente

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corriente es el l*mite de la delegacin% hay !ue delegar tanto cuanto sea necesario pero solamentepara mejorar la probabilidad de alcan)ar los objetivos.Toda delegacin conlleva la necesidad de !ue los jefes e$aminen y aprueben, cuando proceda, eltrabajo de sus subordinados y !ue ambos cumplan con la debida rendicin de cuentas de susresponsabilidades y tareas.Tambi"n re!uiere !ue todo el personal cono)ca y responda a los objetivos de la organi)acin. &sesencial !ue cada integrante de la organi)acin cono)ca cmo su accin se interrelaciona ycontribuye a alcan)ar los objetivos generales.-ara !ue sea efica) un aumento en la delegacin de autoridad se re!uiere un elevado nivel decompetencia en los delegatarios, as* como un alto grado de responsabilidad personal. 4dems, se

deben aplicar procesos efectivos de supervisin de la accin y los resultados por parte de la7ireccin.L/T/C4* > 04CT/C4* ) 0*)4L#a conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y e!uitativa, comunicandoclaramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento "tico y competencia.#os procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento, calificacin, promociny disciplina, deben corresponderse con los propsitos enunciados en la pol*tica.&l personal es el activo ms valioso !ue posee cual!uier organismo. -or ende, debe ser tratado yconducido de forma tal !ue se consigna su ms elevado rendimiento. 7ebe procurarse su satisfaccin

personal en el trabajo !ue reali)a, propendiendo a !ue en este se consolide como persona, y seenri!ue)ca humana y t"cnicamente. #a 7ireccin asume su responsabilidad en tal sentido, endiferentes momentos%

9eleccin% al establecer re!uisitos adecuados de conocimiento, e$periencia e integridadpara las incorporaciones.

?nduccin% al preocuparse para !ue los nuevos empleados sean metdicamentefamiliari)ado con las costumbres y procedimientos del organismo.

Capacitacin% al insistir en !ue sean capacitados convenientemente para el correcto

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una o varias actividades !ue sean responsables de la entrega de porciones importantes de

servicios a la ciudadan*a8 un rea !ue esta sujeta a #eyes, 7ecretos o 3eglamentos de estricto cumplimiento, conamena)as de severas puniciones por incumplimiento8

un rea de vital importancia estrat"gica para el obierno @ejemplo% defensa, investigacionestecnolgicas de avan)ada>.

4l determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo,debe tenerse en cuenta !ue pueden e$istir algunos de "stos !ue no estn formalmente e$presados,lo cual no debe ser impedimento para su consideracin. &l anlisis se relaciona con la criticidad delproceso o actividad y con la importancia del objetivo, ms all !ue "ste sea e$pl*cito o impl*cito.

&$isten muchas fuentes de riesgos, tanto internas como e$ternas. 4 t*tulo puramente ilustrativo sepueden mencionar, entre las e$ternas%

desarrollos tecnolgicos !ue en caso de no adoptarse, provocar*an obsolescenciaorgani)acional8

cambios en las necesidades y e$pectativas del ciudadanoQusuario8 modificaciones en la legislacin y normas regulatorias !ue condu)can a cambios for)osos

en la estrategia y procedimientos8 alteraciones en el escenario econmico !ue impacten en el presupuesto del organismo, sus

fuentes de financiamiento y su posibilidad de e$pansin.&ntre las internas, podemos citar% la estructura organi)acional adoptada, dado la e$istencia de riesgos inherentes t*picos tanto

en un modelo centrali)ado como en uno descentrali)ado8 la calidad del personal incorporado, as* como los m"todos para su instruccin y motivacin8 la propia naturale)a de las actividades del organismo.

'na ve) identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar proceso al nivel deprograma y actividad. 9e considerar, en consecuencia, un campo ms limitado, enfocado a loscomponentes de las reas y objetivos claves identificadas en el anlisis global del organismo. #os

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'na ve) !ue la 7ireccin 9uperior y las erencias han identificado y estimado el nivel de riesgo,deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms efica) y econmica posible.9e debern establecer los objetivos espec*ficos de control del organismo, !ue estarnadecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.&n funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas o salvaguardas!ue se estimen ms efectivas al menor costo, para minimi)ar la e$posicin.DTCC/) DL C4+7/Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente loscambios registrados o inminentes en el ambiente interno y e$terno, !ue puedan conspirar contra laposibilidad de alcan)ar sus objetivos en las condiciones deseadas.

'na etapa fundamental del proceso de &valuacin del 3iesgo es la identificacin de los cambios enlas condiciones del medio ambiente en !ue el organismo desarrolla su accin. 'n sistema de controlpuede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera.4 este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisionesoportunas, se lo denomina gestin de cambio. 3e!uiere un sistema de informacin apto para captar,procesar y transmitir informacin relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones !ueoriginan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar.?nvolucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y riesgos asociados. &stoes identificar causas potenciales !ue faciliten o impidan alcan)ar los objetivos, calcular la probabilidad

de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en !ue el riesgo puede sercontrolado o la oportunidad aprovechada.4 t*tulo de ejemplo se se:alan algunas condiciones !ue deben merecer particular atencin% Cambios en el conte$to e$terno% legislacin, reglamentos, programas de ajuste, tecnolog*a cambiosde autoridades, etc. Crecimiento acelerado% un organismo !ue crece a un ritmo demasiado rpido est sujeto a muchastensiones internas y a presiones e$ternas. uevas l*neas de productos o servicios% la inversin en la produccin de nuevos bienes o serviciosgeneralmente ocasiona desajustes en el 9istema de Control ?nterno, el !ue debe ser revisado.

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7ebe buscarse la optimi)acin del conjunto organi)ativo y, una ve) lograda, no subvalorar lassuboptimi)aciones sectoriales de posible aparicin, y ser sumamente criterioso en la asignacin deprioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes reas.DC(+)T4C/)#a estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estarclaramente documentados, y la documentacin debe estar disponible para su verificacin.Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su 9istema de Control ?nterno y a losaspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.#a informacin sobre el 9istema de Control interno puede figurar en su formulacin de pol*ticas, ybsicamente en el respectivo manual. ?ncluir datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de

control.#a documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y e$acta yposibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o fiscali)adores.)/6L* D5/)/D* D 4(T0/'4C/)#os actos y transacciones relevantes slo pueden ser autori)ados y ejecutados por funcionarios yempleados !ue acten dentro del mbito de sus competencias.#a autori)acin es la forma idnea de asegurar !ue slo se llevan adelante actos y transacciones !uecuentan con la conformidad de la direccin. &sta conformidad supone su ajuste a la misin, laestrategia, los planes, programas y presupuestos.

#a autori)acin debe documentarse y comunicarse e$pl*citamente a las personas o sectoresautori)ados. &stos debern ejecutar las tareas !ue se les han asignado, de acuerdo con lasdirectrices, y dentro del mbito de competencias establecido por la normativa.08/*T0 0T() > 4DC(4D D L4* T04)*4CC/)* > HCH*#as transacciones y los hechos !ue afectan a un organismo deben registrarse inmediatamente y serdebidamente clasificados.#as transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo ms inmediatoposible, para garanti)ar su relevancia y utilidad. &sto es vlido para todo el proceso o ciclo de latransaccin o hecho, desde su inicio hasta su conclusin.

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#a calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sussistemas de informacin.'n sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de desempe:o !ueutili)an indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios.&l sistema deber contar con mecanismos de seguridad !ue alcancen a las entradas, procesos,almacenamiento y salidas @=>.&l 9istema de ?nformacin debe ser fle$ible susceptible de modificaciones rpidas !ue permitan hacerfrente a necesidades cambiantes de la 7ireccin en un entorno dinmico de operaciones ypresentacin de informes. &l sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, aregistrar y supervisar transacciones y eventos a medida !ue ocurren, y a mantener datos financieros.

#as actividades de control de los sistemas aplicacin estn dise:adas para controlar el procesamientode las transacciones dentro de programas de aplicacin e incluyen los procedimientos manualesasociados.C)T0L D L4 TC)L8/4 D /)50+4C/)#os recursos de la tecnolog*a de informar deben ser controlados con el objetivo de garanti)ar elcumplimiento de los re!uisitos del sistema de informacin !ue el organismo necesita para el logro desu misin.#a informacin !ue necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursosde tecnolog*a de informacin. &stos abarcan datos, sistemas de aplicacin, tecnolog*a asociada,

instalaciones y personal.#a administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnolog*ainformacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la informacin necesaria !ue permita acada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las pol*ticas. 4 finde asegurar el cumplimiento de los re!uisitos del sistema de informacin, es preciso del actividadesde control apropiadas, as* como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.#a seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger la integridad,confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnolog*a de informacin.#as actividades de control general de la tecnolog*a de informacin se aplican a todo el sistema de

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#as 'nidades de auditoria ?nterna deben brindar sus servicios a toda la organi)acin. Constituyen unMmecanismo de seguridadM con el !ue cuenta la autoridad superior para estar informada, conra)onable certe)a, sobre la confiabilidad del dise:o y funcionamiento de su sistema de control interno.&sta 'nidad de 4uditoria ?nterna, al depender de la autoridad superior, puede practicar los anlisis,inspecciones, verificaciones y pruebas !ue considere necesarios en los distintos sectores delorganismo con independencia de estos, ya !ue sus funciones y actividades deben mantenersedesligadas de las operaciones sujetas a su e$amen.4s*, la 4uditoria ?nterna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado funcionamientodel sistema, informando oportunamente a a!uella sobre su situacin. -or su parte, los mecanismos yprocedimientos del 9istema de Control ?nterno protegen aspectos espec*ficos de la operatoria, para

brindar una ra)onable seguridad del "$ito en el esfuer)o por alcan)ar los objetivos organi)acionales.. )0+4* D /)50+4C/) > C+()/C4C/)/)50+4C/) > 0*)*47/L/D4D#a informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones yresponsabilidades. #os datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma adecuados.'n organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin relativa a losacontecimientos internos y e$ternos. -or ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de losre!uerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la

legislacin y reglamentaciones !ue le afectan. 7e igual manera, debe estar en conocimientoconstante de la situacin de sus procesos internos.#os riesgos !ue afronta un organismo se reducen en la medida !ue la adopcin de las decisiones sefundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. #a informacin es relevante para unusuario en la medida !ue se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y !ue elmismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significacin.#a supervisin del desempe:o del organismo y sus partes componentes, opera mediante procesos deinformacin y de e$igencia de responsabilidades de tipos formales e informales. #a cultura, el tama:oy la estructura organi)acional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos

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7eber servir para% a> tomar de decisiones a todos los niveles8 b> evaluar el desempe:o delorganismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. y c>rendir cuenta de la gestin.#a calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al !ue cubre la informacin financiera de unorganismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos. 4!u* lo aplicamos enun sentido ms amplio por alcan)ar tambi"n al tratamiento de acontecimientos y hechos e$ternos alorganismo.os referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo%

cambios en la normativa, legal o reglamentaria, !ue alcance al organismo. conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio !ue se le proporciona,

sus reclamos e in!uietudes en lo !ue hace a sus necesidades emergentes.Tal sistema de informacin, deber ser dise:ado para apoyar la &strategia, (isin, -ol*tica y1bjetivos del organismo.&n igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del -rograma de 1peraciones 4nual, coninformacin sobre los aspectos operacionales espec*ficos y su comparacin con las metas prefijadas.Toda esta informacin, en definitiva, pasar a constituir el antecedente para la rendicin de cuenta dela gestin.&l organismo necesita informacin !ue le permita alcan)ar todas las categor*as de objetivos%operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o

todas estas categor*as de objetivos.#a informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a trav"s de sistemas deinformacin, !ue pueden ser computari)ados, manuales o combinados.5L/7/L/D4D 4L C4+7/&l sistema de informacin debe ser revisado y, de corresponder, redise:ado cuando se detectendeficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misin,pol*tica, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema deinformacin y actuar en consecuencia.

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probabilidad de un desempe:o efica), eficiente, econmico, encuadrado en la legalidad y la "tica, seacrecienta notoriamente.C4)4L* D C+()/C4C/)#os canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a lasnecesidades de informacin internas y e$ternas.&l sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. &n gran medida elmantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, !ue conectandiferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser%#a comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo, para !uecono)can los valores organi)acionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos y

preferencias y se tome nota de su opinin con relacin al organismo.#a comunicacin con los empleados, para !ue estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobremejoras.!. )0+4* D *(06/*/)64L(4C/) DL */*T+4 D C)T0L /)T0)#a autoridad superior de todo organismo y cual!uier funcionario !ue tenga a su cargo un segmentoorgani)acional, programa, proyecto o actividad, peridicamente debe evaluar la eficacia de su9istema de Control ?nterno, y comunicar los resultados a a!u"l ante !uien es responsable.#a posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cual!uier funcionario al !ue

se la ha confiado la conduccin de un segmento de la organi)acin, proyecto, programa o actividad,descansa en gran medida en su 9istema de Control ?nterno.'n anlisis peridico de la forma en !ue ese sistema est operando le proporcionar al responsablela tran!uilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su correccin y fortalecimiento.5/C4C/4 DL */*T+4 D C)T0L /)T0)&l 9istema de Control ?nterno se considera efectivo en la medida en !ue la autoridad a la !ue apoyacuente con una seguridad ra)onable en%

la informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo decriterios de econom*a y eficiencia8

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d> 7esignar o delegar en el directorio la designacin de auditorese$ternos, cuando corresponda8

e> 3esolver sobre los dems asuntos !ue le sean propios conforme al&statuto.

Tambi"n le compete%a> 3emover a los miembros del directorio y designar a sus reempla)antes8b> (odificar el estatuto8c> 4umentar o reducir el capital social de la empresa8d> &mitir acciones8e> 4cordar la enajenacin de activos cuyo valor e$ceda el cincuenta por ciento del capital de la

sociedad8f> 7isponer investigaciones y auditor*as especiales8g> 4cordar la transformacin, fusin, escisin, reorgani)acin y disolucin de la sociedad, as*

como resolver sobre su li!uidacin8h> 3esolver en los casos en !ue la ley o el estatuto dispongan su intervencin.

D/0CT0/%&s el rgano colegiado elegido por la junta general. -uede ser removido en cual!uier momento, biensea por la junta general o por la junta especial !ue los eligi. Cada director tiene el derecho a serinformado por la gerencia legal necesarias para la administracin de la sociedad dentro de su objeto.

&l directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodomenor cuando se aprecia la p"rdida de la mitad o ms del capital, o si debiera presumirse la p"rdida,el directorio debe convocar de inmediato a la junta general para informarla de la situacin. #osdirectores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los terceros por losda:os y perjuicios !ue causen por los acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por loreali)ados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.80)C/4%#a sociedad cuenta con uno o ms gerentes designados por el directorio, salvo !ue el estatutoreserve esa facultad a la junta general. &l gerente es responsable por%

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interpretaciones e$istentes en torno a la temtica referida. -lasma los resultados de la tarea reali)adadurante ms de cinco a:os por el grupo de trabajo !ue la T3&47V4D C1((?99?1, 4T?14#C1((?99?1 1 /34'7'#&T /?4C?4# 3&-13T? cre en &stados 'nidos en =5N6 bajo lasigla C191 @C1((?TT&& 1/ 9-1913? 134?E4T?19>. &l grupo estaba constituido porrepresentantes de las siguientes organi)aciones%

4merican 4ccounting 4ssociation @444> 4merican ?nstitute of Certified -ublic 4ccountants @4?C-4> /inancial &$ecutive ?nstitute @/&?> ?nstitute of ?nternal 4uditors @??4> ?nstitute of (anagement 4ccountants @?(4>

#a redaccin del informe fue encomendada a Coopers W #ybrand.9e trataba entonces de materiali)ar un objetivo fundamental% definir un nuevo marco conceptual delcontrol interno, capa) de integrar las diversas definiciones y conceptos !ue ven*an siendo utili)adossobre este tema, logrando as* !ue, al nivel de las organi)aciones pblicas o privadas, de la auditoriainterna o e$terna, o de los niveles acad"micos o legislativos, se cuente con un marco conceptualcomn, una visin integradora !ue satisfaga las demandas generali)adas de todos los sectoresinvolucrados.&l Control ?nterno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismosburocrticos a:adidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y elresto del personal de una entidad, dise:ado con el objeto de proporcionar una garant*a ra)onablepara el logro de objetivos incluidos en las siguientes categor*as%

&ficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y pol*ticas.

Completan la definicin algunos conceptos fundamentales% &l control interno es un proceso, es decir un medio para alcan)ar un fin y no un fin en s*

mismo.

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-or consiguiente, siguiendo los lineamientos de ?T194?, incumbe a la autoridad superior laresponsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente,as* como su revisin y actuali)acin peridica.4mbas definiciones @C191 e ?T194?> se complementan y conforman una versin amplia del controlinterno% la primera enfati)ando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena deacciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.&l marco integrado de control !ue plantea el informe C191 consta de cinco componentesinterrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin%

4mbiente de control &valuacin de riesgos

4ctividades de control ?nformacin y comunicacin 9upervisin

&l ambiente de control refleja el esp*ritu "tico vigente en una entidad respecto del comportamiento delos agentes, la responsabilidad con !ue encaran sus actividades, y la importancia !ue le asignan alcontrol interno.9irve de base de los otros componentes, ya !ue es dentro del ambiente reinante !ue se evalan losriesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutrali)arlos. 9imultneamente se captala informacin relevante y se reali)an las comunicaciones pertinentes, dentro de un procesosupervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias.&l modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. 4s*, la evaluacin de riesgosno slo influye en las actividades de control, sino !ue puede tambi"n poner de relieve la convenienciade reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin.o se trata de un proceso en serie, en el !ue un componente incide e$clusivamente sobre elsiguiente, sino !ue es interactivo multidireccional en tanto cual!uier componente puede influir, y dehecho lo hace, en cual!uier otro.&$iste tambi"n una relacin directa entre los objetivos @&ficiencia de las operaciones, confiabilidad de

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64L(4C/) D 0/*8*&l control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos !ue afectan las actividadesde las organi)aciones. 4 trav"s de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto hastael cual el control vigente los neutrali)a se evala la vulnerabilidad del sistema. -ara ello debead!uirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar lospuntos d"biles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organi)acin @internos y e$ternos> como dela actividad.&l establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. 9i bien a!u"llos no son uncomponente del control interno, constituyen un re!uisito previo para el funcionamiento del mismo.#os objetivos @relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el cumplimiento>,

pueden ser e$pl*citos o impl*citos, generales o particulares. &stableciendo objetivos globales y poractividad, una entidad puede identificar los factores cr*ticos del "$ito y determinar los criterios paramedir el rendimiento.4 este respecto cabe recordar !ue los objetivos de control deben ser espec*ficos, as* comoadecuados, completos, ra)onables e integrados a los globales de la institucin.'na ve) identificados, el anlisis de los riesgos incluir%

'na estimacin de su importancia Q trascendencia. 'na evaluacin de la probabilidad Q frecuencia. 'na definicin del modo en !ue habrn de manejarse.

7ado !ue las condiciones en !ue las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, senecesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio.4un!ue el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios mereceefectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de !ue los mismospasen inadvertidos para !uienes estn inmersos en las rutinas de los procesos.&$isten circunstancias !ue pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial!ue plantean%

Cambios en el entorno.

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&n todos los niveles de la organi)acin e$isten responsabilidades de control, y es preciso !ue losagentes cono)can individualmente cuales son las !ue les competen, debi"ndose para ello e$plicitarclaramente tales funciones.#a gama !ue se e$pone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control,pero no constituye la totalidad de las mismas%

4nlisis efectuados por la direccin. 9eguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades. Comprobacin de las transacciones en cuanto a su e$actitud, totalidad, y autori)acin

pertinente% aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia,prenumeraciones.

Controles f*sicos patrimoniales% ar!ueos, conciliaciones, recuentos. 7ispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. 9egregacin de funciones. 4plicacin de indicadores de rendimiento.

&s necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnolog*as deinformacin, pues "stas desempe:an un papel fundamental en la gestin, destacndose al respectoel centro de procesamiento de datos, la ad!uisicin, implantacin y mantenimiento del software, laseguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las

aplicaciones.4 su ve) los avances tecnolgicos re!uieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desdeel control./)50+4C/) > C+()/C4C/)4s* como es necesario !ue todos los agentes cono)can el papel !ue les corresponde desempe:ar enla organi)acin @funciones, responsabilidades>, es imprescindible !ue cuenten con la informacinperidica y oportuna !ue deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems,hacia el mejor logro de los objetivos.#a informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo !ue llegue

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4dems de una buena comunicacin interna, es importante una efica) comunicacin e$terna !uefavore)ca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medioseficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de pol*ticas, memorias, difusininstitucional, canales formales e informales, resulta la actitud !ue asume la direccin en el trato consus subordinados. 'na entidad con una historia basada en la integridad y una slida cultura de controlno tendr dificultades de comunicacin. 'na accin vale ms !ue mil palabras.*(06/*/)?ncumbe a la direccin la e$istencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as* comosu revisin y actuali)acin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. -rocede la evaluacin delas actividades de control de los sistemas a trav"s del tiempo, pues toda organi)acin tiene reas

donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser refor)ados o se impone directamente sureempla)o debido a !ue perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. #as causas puedenencontrarse en los cambios internos y e$ternos a la gestin !ue, al variar las circunstancias, generannuevos riesgos a afrontar.&l objetivo es asegurar !ue el control interno funciona adecuadamente, a trav"s de dos modalidadesde supervisin% actividades continuas o evaluaciones puntuales.#as primeras son a!uellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes !ue, ejecutndoseen tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstanciassobrevinientes.

&n cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones%a> 9u alcance y frecuencia estn determinados por la naturale)a e importancia de los cambios yriesgos !ue "stos conllevan, la competencia y e$periencia de !uienes aplican los controles, y losresultados de la supervisin continuada.b> 9on ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin @autoevaluacin>, la auditoriainterna @incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direccin>, y los auditorese$ternos.c> Constituyen en s* todo un proceso dentro del cual, aun!ue los enfo!ues y t"cnicas var*en, primanuna disciplina apropiada y principios insoslayables.

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comunicacin, y 9upervisin> genera una sinergia conformando un sistema integrado !ue respondedinmicamente a los cambios del entorno.4tendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrela)an a las actividadesoperativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura yformar parte de la esencia de la institucin.(ediante un es!uema de controles incorporados como el descrito% 9e fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes. 9e evitan gastos innecesarios. 9e generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes2.!.!. L C)T0L /)T0) C+ H004+/)T4 D 8*T/) +0*40/4L

l control interno es n proceso integrado a los procesos? y no n con*nto de pesados #ecanis#os'rocrticos aadidos a los #is#os. stos controles internos? son efectados por el directorio? lagerencia y el resto del personal de las e#presas de transporte r'ano? con el o'*eto de proporcionarna garant5a ra$ona'le para el logro de o'*eti)os. l control interno es n proceso? es decir? n #ediopara alcan$ar n fin y no n fin en s5 #is#o? lo lle)an a ca'o las personas /e a

Control Transporte Urbano

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