Cooperativa Sagrada Familia (COOPSAFA) - Honduras Familia... · Cooperativas, por iniciativa de la...

Febrero 2006

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Cooperativa Sagrada Familia (COOPSAFA) - Honduras

Rating final BBB

Segunda calificación Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo. La nota final no considera el contexto económico y político.

Calificación anterior: BBB Abril 2005

La Cooperativa Sagrada Familia (COOPSAFA) fue fundada en 1969, bajo la Ley de Cooperativas, por iniciativa de la iglesia Sagrada Familia de Comayagüela, en el área metropolitana de Tegucigalpa. La Cooperativa, las más grandes de Honduras, atiende sobretodo a asalariados urbanos de bajos y medianos recursos económicos, con productos de crédito para consumo, vivienda e inversión y con servicios de ahorro. Desde el 2002, la Cooperativa se encuentra en un renovado proceso de consolidación institucional y expansión. A Diciembre 2005 la Cooperativa cuenta con alrededor de 140.000 afiliados y 23 oficinas a nivel nacional. Forma Legal Cooperativa Año de arranque 1969 Contexto de intervención Urbano Metodología de crédito Individual (y solidario)

-

10.000.000

20.000.000

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Dic 03 Dic 04 Mar 05 Dic 05

Pasivo y patrimonio - US$

Depósitos Aportaciones Capital institucional Otros pasivos

Evolución de la calidad de la cartera

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5.000.000

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Cartera bruta vigente Cartera en riesgo > 30 días

Tasa de cartera castigada Cartera reestructurada

Cooperativa Sagrada Familia – Honduras – Febrero 2006

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales (con relevancia superior o igual a “medio”) por Sagrada Familia son los siguientes:

Fortalezas Oportunidades � Junta Directiva con enfoque de negocios y

voluntad de reformar y fortalecer la gobernabilidad de la cooperativa

� Trabajo de equipo del nuevo equipo gerencial; � Tecnología de información de punta y sistema

informativo de gestión adecuado y confiable; � Reformas hacia el fortalecimiento y la

eficiencia de la estructura organizativa; � Política de diversificación de los servicios para

los afiliados � Buen clima organizacional

� Consolidación y fortalecimiento de la posición de líder del sector cooperativo, con la posibilidad de pesar más en las dinámicas del sector frente a los otros actores (v. FACACH, Gobierno del País, etc.);

� Fortalecimiento de la supervisión a la COACs (v. IHDECOOP)

� Alianzas estratégicas con actores del sector cooperativo nacional, regional e internacional (v. ACI América, Prica, CCC-CA, Ameritas);

� Desarrollo de centrales de riesgo con el mayor numero posible de participantes (posiblemente, implicación de las cooperativas en la central publica).


Microfinanza Rating 3

Cambios relevantes respecto la precedente calificac ión

AREA Cambios y comentarios Tendencia

Contexto de sector

Con respecto a la ultima calificación, hay una competencia siempre más fuerte que viene del sistema financiero formal (en particular los bancos) que actualmente se encuentra muy liquido y está mejorando su alcance de manera agresiva en términos de mercadeo y de flexibilidad de productos.

La relación entre la Sagrada Familia y la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras (FACACH) sigue inestable. La COACSAFA no está motivada a formar parte de la FACACH por su ineficiencia hacia el sector. Todavía no existe un marco legal especifico para las cooperativas de ahorro y crédito.

Estable – Levemente

negativa

Gobernabilidad, manejo y operaciones

La COOPSAFA ha cambiado su Estatuto durante la Asamblea General en Enero 2006. En el nuevo Estatuto se han institucionalizadas nuevas prácticas de gobernabilidad que reducen los factores de riesgos evidenciados en Marzo 2005 durante la precedente calificación. En la misma Asamblea se renovó el mandato a la misma Junta Directiva por dos años más, para consolidar los cambios y los resultados logrados después de la crisis del 2001. Esta decisión es favorable indudablemente en términos de continuidad del plan de trabajo de la Junta Directiva para el refuerzo institucional de la cooperativa.

En Enero 2006 el nuevo Gerente General renunció. La Junta Directiva decidió de no contratar a otro gerente, sino de crear un equipo gerencial, compuesto por los tres gerentes de los departamentos principales (Crédito y Riesgos, Operaciones y Negocios). El equipo gerencial tiene todos los requisitos para trabajar bien, y está consciente de la necesidad de seguir trabajando hacia una mejor eficiencia organizacional, operacional y financiera de la institución. Algunas debilidades siguen quedándose a nivel de gestión preventiva y control de riesgos. Particularmente, la gestión de riesgos financieros y de mercado sigue todavía poco desarrollada. La Cooperativa quiere contratar en el corto plazo un Gerente de riesgos con experiencia e influyente.

Actualmente la estructura comercial de Sagrada Familia cubre el territorio nacional con 23 oficinas. En el 2005 las gerencias intermedias de mercadeo y de educación pasaron bajo la supervisión de la gerencia de negocios. Respecto a la precedente calificación el nivel de descentralización de las operaciones es mejorado a nivel de aprobación de créditos permitiendo más agilización del proceso de crédito. El SIG sigue confiable y la institución continua a invertir para su mejoramiento (una mejora importante en el 2005 ha sido el desarrollo del sistema d’información financiero administrativo que permite la atención en caja y la afiliación) y para el mejoramiento de la tecnología de información. El orgánico del departamento de auditoria interna se encuentra todavía sub-dimensionado. Es importante señalar que a partir de Mayo 2005 se incorporó un nuevo jefe de Departamento de Auditoria Interna. Además, a diferencia de Diciembre 2004, a lado de la auditoria de IHDECOOP, la cooperativa ha elegido de ser auditada también por otra firma, la Price Waterhouse Cooper, para contar con una opinión internacional y especializada.

Positiva

Productos financieros y calidad del activo

En el 2005, se ha afirmado la tendencia a la diversificación de los productos y servicios ofrecidos al afiliado. En particular, la Cooperativa ha arrancado con la emisión de tarjetas de crédito en convenio con un banco local (Banco Uno) y es próxima la emisión de tarjetas de debito. Además al principio del 2006 se ha realizado un convenio con Western Union para ofrecer en todas las filiales de la cooperativa el servicio de canalización de las remesas.

En el 2005 los perfiles de los productos de crédito de la cooperativa siguen siendo rígidos y menos ágiles en términos de condiciones y garantías con respecto a los productos de los bancos. Además, todavía no se han revisado las oportunidades del mercado del producto de microcrédito. La revisión estratégica global del sistema del crédito es una parte importante en la formulación y para el desarrollo del nuevo plan de negocios.

La cartera neta de crédito a Diciembre 2005 representa el 73% del total del activo, disminuyendo respecto a Marzo del 2005 de 10 puntos porcentuales. La primera razón de este cambio de estructura del activo es debido a la revalorización del edificio de la oficina principal que aumentó el activo fijo neto hasta el 10% del activo total (5% en Marzo 2005). La segunda razón del cambio de estructura del activo es debido a un incremento de las inversiones liquidas hasta un 13% del activo total (8% en Marzo


negativa



2005) que por un lado muestra un buen manejo de liquidez por el departamento de tesorería de la cooperativa, pero del otro lado evidencia también un problema de colocación en productos crediticios. De hecho la evolución de la cartera en el 2005 muestra una caída (-1,5%) respecto a Diciembre 2004. Aun tomando en cuenta el castigo de la cartera de casi 1 millón de dólares americanos (1.223 clientes) durante el año 2005 para limpiar la cartera, es evidente que hay una dificultad en la colocación de créditos.

La calidad de la cartera confirma en el 2005, el constante mejoramiento de los últimos años. Sin embargo la calidad de cartera es todavía muy mejorable. Cabe señalar también el primer saneamiento de la cartera en la vida institucional por la Cooperativa, que permite de mejorar la transparencia en algunos indicadores.

Estructura y gestión financiera

Considerando solo el capital institucional de la cooperativa, la razón de adecuación del capital subió al 13,2%, lo que ahora es un valor satisfactorio. El incremento porcentual es debido principalmente à la actualización del valor de una parte del activo fijo (edificio y terreno de la oficina central). De otro lado a Diciembre 2005 el indicador de ahorro (incluyendo las aportaciones) sobre cartera bruta ha crecido hasta 108,3% debido sobre todo al crecimiento del numero de afiliados (aportaciones) y a la falta de crecimiento de los prestatarios.

Recientemente la tesorería ha debido manejar una sobre-liquidez para una falta de colocación de créditos, invirtiendo eficientemente la liquidez improductiva en inversiones financieras de corto plazo y con buen rendimiento. La Junta Directiva y la gerencia son ahora más conscientes de la necesidad de una mejor monitoreo y gestión de los riesgos financieros.

Cabe señalar que la Cooperativa decidió de fortalecer su imagen institucional y facilitar el acceso a los afiliados (as), adquiriendo un terreno y construyendo el nuevo edificio sede en una zona estratégica.


positiva

Resultados financieros y operativos

Respecto a la calificación anterior hay una leve disminución de los indicadores de rendimiento y autosuficiencia. La gerencia es consciente que las principales causas del leve empeoramiento de estos indicadores son la falta de crecimiento de la cartera y una tasa de gastos operativos mejorable.


negativa

Plan de negocios y evolución futuras

La cooperativa está recibiendo una asistencia técnica sobre planificación estratégica, operativa y financiera por un consultor especializado en el marco de un convenio con PROMIFIN-COSUDE. Con el proceso de formulación y desarrollo del nuevo plan de negocio se tendrían que superar algunos de los factores de debilidad más importantes que todavía tiene la Cooperativa: débil un análisis externa (competencia y productos financieros), falta de proyecciones financieras a mediano-largo plazo, falta de una estrategia de mercadeo y negocio más agresiva para un crecimiento proyectado más fuerte.

Actualmente hay una planificación estratégica hasta el 2008, un plan operativo 2006 (con las principales líneas estratégicas y las principales metas) y un presupuesto anual 2006 con su flujo de caja proyectado.


positiva



NB: Solo se indican los departamentos donde la COOPSAFA opera

Opinión final

Respecto a la precedente evaluación se ha logrado disminuir los principales riesgos relacionados a la gobernabilidad y a la auditoria externa. La calidad de cartera es también en mejoramiento pero se queda todavía a niveles altos. De otro lado el crecimiento de la cartera durante el 2005 ha sido muy débil. Esto es debido por un lado a una creciente competencia del sistema financiero que tiene mucha liquidez, ofrece productos financieros más flexibles y tiene una política de mercadeo más agresiva. Sería oportuno un estudio sistemático y profundizado de la competencia, revisar y cambiar las características de rigidez de los productos de crédito y adoptar una política de mercadeo más fuerte. El SIG es confiable y la institución continua invirtiendo para su mejoramiento. Existen también buenas condiciones en términos de control interno, recursos humanos y comunicación interna. De otro lado, falta todavía un monitoreo de los riesgos más sistemático y completo (en particular de los riesgos financieros). Cabe señalar que la Cooperativa tiene planeado la incorporación de un profesional en administración de riesgos. Importantes factores de riesgos que todavía se quedan son: a nivel externo, la falta de una reglamentación y supervisión especifica para las COACs, a nivel interno, una tasa de gastos operativos y una eficiencia por mejorar.

Agencias regionales de Sagrada Familia Filiales de Sagrada Familia

Crecimiento

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Dic 04 Mar 05 Dic 05

Cartera bruta

Activo

# de prestatarios activos

Fuentes de financiamiento

Personal

Patrimonio



Benchmarking Los indicadores de COOPSAFA aquí reportados no corresponden exactamente a los indicadores indicados en el informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB).1. Los datos MBB son actualizados a Julio 2003.

Asuntos importantes del análisis de benchmarking

• El tamaño de Sagrada Familia (v. cartera bruta) es mayor de las cooperativas ahorro y crédito. De hecho se trata de la cooperativa más grande de Honduras y una de las mayores de América Latina;

• La calidad de la cartera es todavía baja respecto a la de instituciones similares; • El AROE de la cooperativa es positivo y superior al promedio de las Cooperativas de América Latina

pero inferior a los estándares de las cooperativas; • La reclasificación de las aportaciones como patrimonio o como pasivo tiene un fuerte impacto sobre la

razón deuda capital. En el caso que las aportaciones sean reclasificadas como pasivo este indicador está en línea con las buenas practicas.

• Pese a mayores economías de escala, la tasa de gastos operativos de Sagrada se queda superior al promedio de las cooperativas;

• La productividad del personal resulta mejorable.

1 "El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las provisiones por incobrables y prestamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas).

INDICE 1. Contexto exterior y posicionamiento de Sagrada F amilia ............................................. ........ 8

Perfil institucional ........................................................................................................................ 8 Contexto macro-económico y político.......................................................................................... 8 El sector cooperativo................................................................................................................... 9 Reglamentación y supervisión .................................................................................................... 9 Posicionamiento de Sagrada Familia en el mercado................................................................. 10

2. Gobernabilidad y estructura organizacional...... ................................................................... 11 Propiedad y gobernabilidad....................................................................................................... 11 Gerencia y personal .................................................................................................................. 12 Estructura organizativa ............................................................................................................. 12 Estructura de controles y auditoria interna ................................................................................ 13 Políticas y procedimientos contables y auditoria externa .......................................................... 13 Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) .................................... 14 Política del personal.................................................................................................................. 14

3. Productos financieros ........................... ................................................................................. 15 Política de afiliación, captación y colocación............................................................................. 15 Productos financieros................................................................................................................ 15 Procedimientos de crédito......................................................................................................... 17

4. Calidad y estructura del activo ................. ............................................................................. 18 Estructura y gestión del activo................................................................................................... 18 Estructura de la cartera............................................................................................................. 18 Calidad de la cartera ................................................................................................................. 19

5. Estructura y gestión financiera................. ............................................................................. 23 Endeudamiento......................................................................................................................... 23 Manejo de activo y pasivo ......................................................................................................... 24 Patrimonio................................................................................................................................. 25

6. Resultados financieros y operativos............. ........................................................................ 26 7. Plan de negocios y necesidades financieras...... .................................................................. 28

Plan estratégico y plan operativo .............................................................................................. 28 Necesidades financieras y plan de fondeo ................................................................................ 29

8. Detalles de los factores de riesgo .............. ........................................................................... 30 Anexo 1 - Estados financieros ...................... ............................................................................. 32 Anexo 2 - Ajustes de los balances.................. ........................................................................... 34 Anexo 3 - Rateos financieros ....................... .............................................................................. 35 Anexo 4 - Definiciones de rateos................... ............................................................................ 37 Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad ................................. ................................... 38 Anexo 6 - Categorías de rating ..................... ............................................................................. 40

Cooperativa Sagrada Familia – Honduras – Febrero 2006 Capitulo 1


1. Contexto exterior y posicionamiento de Sagrada F amilia Perfil institucional La Cooperativa Sagrada Familia (COOPSAFA) fue creada como caja de ahorro y crédito en 1968 por iniciativa de unos padres de la parroquia de la Sagrada Familia, en Comayagüela. La caja fue concebida para ofrecer el acceso a servicios financieros a las personas de escasos recursos del área abarcada por la parroquia. En 1969 fue fundada como Cooperativa de Ahorro y Crédito, con un patrimonio de Lempiras (L) 2.400, según lo que establecía la Ley de Cooperativas de 1967. La Cooperativa conoció una expansión geográfica y operacional, contando, en 2001, con más de 100.000 miembros ahorristas y 11 oficinas a nivel nacional y volviéndose una de las cooperativas más grande del país. En ese entonces, COOPSAFA vivió una profunda crisis de gobernabilidad, que se reflejó en un rápido deterioro de la imagen y de la confianza de los afiliados acerca de la solidez de la cooperativa, causando una corrida de afiliados con sus aportaciones y ahorros. A partir de 2002, bajo la dirección de una comisión interventora y, desde septiembre 2003, de una nueva Junta Directiva, la Cooperativa empezó un nuevo periodo de consolidación institucional y expansión . En Diciembre 2005 la Cooperativa cuenta con más de 140.000 afiliados2 y 23 oficinas a nivel nacional. Contexto macro-económico y político El 27 de Enero 2006 el recién electo Presidente de Honduras, Manuel Zelaya Rosales del partido Liberal (PL) ha empezado su mandato de cuatro años. Su partido no ha ganado la mayoría simple en el Congreso Nacional y necesitará el apoyo de otros partitos para aprobar las leyes. De otro lado se prevé continuidad en las políticas en el 2006 y 2007, de acuerdo con los objetivos establecidos con el FMI, en el cuadro de reducción de la pobreza (PRGF- Poverty Reduction and Growth Facility). Honduras beneficiará de la iniciativa HIPC (High Indebted Poor Countries), con la consiguiente anulación de la deuda externa.

Durante el 2003, la economía hondureña revirtió la tendencia decreciente en el crecimiento económico exhibida en los últimos años, observando un crecimiento del PIB de 3,8% en 2003, de

2 Este numero incluye afiliados activos y no activos. Se desactivan los afiliados que por 3 meses consecutivos no muevan las cuentas de aportaciones. A Diciembre 2005 los afiliados activos (con cuenta de aportación activa) son 98.187. 3 Escalas usadas: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade), Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A-2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default)

Riesgo País 3



4,6% en 2004 y 4,2% en el 2005. Aunque en aumento, la inflación se mantuvo dentro de los rangos establecidos por el Banco Central, gracias, a lado de la relativa estabilidad cambiaria, a una prudente política monetaria. Las tasas de interés del mercado siguen manteniéndose elevadas. Los datos de pobreza (63% de la población viviendo bajo la línea de pobreza) y de desempleo no han conocido variaciones positivas , sino lo contrario. Por el 2006 y 2007 se prevé un crecimiento promedio del PIB un poco más bajo del 2005, pero siempre alrededor del 4%, y una tasa de cambio estable contra al dólar americano. La política económica debería ser enfocada a mantener estable el marco macroeconómico y el ambiente favorable a la inversión. El sector cooperativo Las cooperativas más grandes del sector es la Sagrada Familia. Las mayorías de las cooperativas son de alcance local, sectorial o cooperativas cerradas (sirviendo a los empleados de una sola empresa). Las cooperativas de ahorro y crédito supervisadas conforman una confederación nacional, en el marco de la Ley de Cooperativas . 83 Cooperativas (76 activas a nivel de cambio de informaciones) son afiliadas a la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras (FACACH) 4. Debido a la ineficacia del sistema federado FACACH, los Directivos de Sagrada Familia no están motivados a integrar en la federación, mientras que la relación misma entre la Sagrada Familia y la FACACH sigue inestabl e. La FACACH , como órgano de integración de las cooperativas de ahorro y crédito del país, ha tenido problemas de gobernabilidad y de conflictos entre c ooperativas grandes y pequeñas , que no han sido completamente superados debido a la inequidad y balance de poder. En este marco se explica porque los directivos de Sagrada Familia se encuentran al margen de la gestión del poder en la FACACH. Lamentablemente, estos problemas limitan mucho la capacidad de representación que la federación podría tener para el conjunto del sistema cooperativo de ahorro y crédito frente al gobierno, a la Comisión Nacional de Bancos y Seguros y a organismos internacionales. De otro lado, la FACACH está funcionando también como cooperativa de segundo piso para algunas de sus cooperativas afiliadas, y que también generan servicios que compiten con las Cooperativas de primer grado afiliadas a ella (la actividad había sido suspendida por los dichos problemas de gobernabilidad y un manejo ineficaz de la liquidez). Las cooperativas no participan en la central de riesgo pública, que incluye solo bancos y sociedades financieras, sino en centrales privadas . Trans Union, la central en la que participa Sagrada Familia, incluye otras cooperativas y bancos también y proporciona una información adecuada. Reglamentación y supervisión La ley de cooperativas de Honduras, como reformada en 1987 (Decreto 65-87) constituye todavía el marco legal de las cooperativas no solo de ahorro y crédito, sino de todas las cooperativas del país. La misma ley creó el organismo rector del sector cooperativo, el Instituto Hondureño de Cooperativas (IHDECOOP) , encargado de supervisar, inspeccionar y vigilar a las cooperativas. A lado de una cierta debilidad presupuestaria y patrimonial5, el límite principal de esta entidad es su falta de especialización técnica y financiera como órgano supervisor de las cooperativas de ahorro y crédito . Así, las cooperativas de ahorro y crédito necesitarían una supervisión financiera, en particular con un enfoque sobre el manejo y el riesgo de liquidez, lo que falta completamente en la auditoria anual y supervisión proporcionadas por IHDECOOP, que son más inspecciones contables y operativas. De manera más general, falta a las cooperativas de ahorro y crédito un ma rco legal especifico . El debate queda abierto, siendo muchos motivos de conflicto irresueltos y una conclusión definitiva del asunto parece quedar lejos, aunque arreglos informales podrían ser buscados con las cooperativas por el órgano mismo de la Superintendencia del sistema financiero,

4 22 cooperativas conforman la UNIRED que carecen de avances tecnológicos y que, a través un proyecto del BID, tienen planeado de ponerse en línea. 5 Financiándose con las contribuciones de las cooperativas y con las participaciones a sus capacitaciones



la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS). La resistencia del sector cooperativo a pasar bajo la supervisión y la regulación del órgano de Superintendencia del sistema financiero es justificada porque no existe todavía un trato diferenciado para las Cooperativas, que les reconozca y que tenga naturaleza y propósitos distintos del sector bancario privado. Posicionamiento de Sagrada Familia en el mercado El mercado principal de Sagrada Familia es representado por los empleados urbanos y el crédito al consumo. En este ámbito, hay una competencia fuerte del sistema financiero bancario que actualmente tiene una sobreliquidez y está mejorando su alcance de manera agresiva en términos de mercadeo y de flexibilidad de productos. Los competidores principales de la cooperativa son el BANHCAFE, el Banco de los Trabajadores, el Banco Popular y la Fundación José Covelo. Respeto a las otras cooperativas, Sagrada Familia puede ser considerada líder del mercado a nivel de innovación tecnológica, organizacional, cobertura geográfica, y de productos ofrecidos (véase convenios para tarjetas de crédito y débito, búsqueda de convenios para canalización de remesas, pagos de servicios públicos, etc.). Las principales ventajas comparativas de Sagrada Familia pueden ser consideradas:

- respecto a los bancos, la capacidad de fidelización y de involucramiento del cliente/afiliado al movimiento cooperativista;

- respecto a las demás cooperativas, innovación tecnológica, de servicios y productos ofrecidos, cobertura geográfica.

Las principales desventajas comparativas de Sagrada Familia son:

- respecto a las cooperativas pequeñas, con radicación territorial, una menor relación de proximidad con el afiliado;

- respecto a los bancos, una menor oferta de servicios de intermediación financiera, poca flexibilidad en los productos de créditos y menor agresividad en la estrategia de venta y mercadeo.



2. Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad Sagrada Familia es una de las más grandes cooperativas de ahorro y crédito a nivel nacional y cuenta con alrededor de 140.000 afiliados en Diciembre 2005 (121.000 en Marzo 2005). La asamblea general, que se reúne en sesión ordinaria una vez al año, es conformada por los delegados de los afiliados (1 cada 100, elegidos en las asambleas sectoriales) y es la máxima instancia de la institución, aprobando los balances generales, planes estratégicos y de trabajo, revisiones de los estatutos, etc.. La Asamblea General elige la Junta Directiva (cada 2 años, máximo 2 renovaciones), órgano de gobierno de la cooperativa, y la Junta de Vigilancia (cada año). La COOPSAFA ha cambiado su Estatuto durante la Asam blea General en Enero 2006 . En el nuevo Estatuto se han institucionalizadas nuevas prácticas de gobernabilidad que reducen los factores de riesgos evidenciados en Marzo 2005 durante la precedente calificación6. En la misma Asamblea se renovó el mandato a la misma Junta Directiva por dos años más, para consolidar los cambios y los resultados logrados después de la crisis del 2001. Esta decisión da indudablemente continuidad en el plan de trabajo de la Junta Direc tiva para el refuerzo institucional de la cooperativa . La Junta Directiva se conforma de 7 miembros que se reúnen cada semana de manera ordinaria y, se renueva parcialmente cada año para garantizar la continuidad de la dirección.

La capacitación de los directivos es típicamente una vulnerabilidad de las cooperativas por su mismo carácter de institución democrática y de base, que excluye la posibilidad de poner prerrequisitos técnicos a la participación en su dirección. Para limitar el riesgo de mal-gobierno sin embargo, mecanismos formales de selección o, por lo menos, de capacitación (financiera y 6 En 2001, la cooperativa vivió una profunda crisis de gobernabilidad, debida a conflictos entre los órganos políticos (Junta Directiva y de Vigilancia). Esta crisis conllevó efectos internos de ineficiencia operativa y perdida de personal como externos de corrida de afiliados y, consecuentemente, una crisis financiera. La crisis de una de las más grandes cooperativas de Honduras podía comportar efectos negativos en todo el sector. La intervención del órgano de vigilancia del sector (IHDECOOP) y el establecimiento de una comisión interventora (rigiendo la cooperativa hasta octubre 2003) evitó un desastre de proporciones nacionales. A partir de 2002, la gobernabilidad y gestión de la cooperativa empezaron a mejorar, llevando Sagrada Familia a lograr y superar los resultados alcanzados antes de la crisis.



cooperativista) de los directivos de COOPSAFA son todavía débiles (). De otro lado, existen algunos procesos de capacitación a los miembros a través de organismo internacionales, y como ya señalado en la calificación precedente la actual Junta Directiva está caracterizada por una conformación variada, que incluye profesionales y académicos, con competencias financieras, bancarias y contables y un común background cooperativista. Una nueva Junta de Vigilancia ha sido elegida en Enero 2006 y está recién empezando a trabajar. Un miembro de la antigua Junta de Vigilancia se ha quedado para garantizar continuidad al plan de trabajo. Además existe un departamento de auditoria interna que suporta constantemente el trabajo del a Junta de Vigilancia. La comunicación entre los órganos de gobierno y de gestión de la cooperativa parece buena. Gerencia y personal La cooperativa ha fortalecido, estabilizado y mejorado la calidad de su orgánico en los últimos 2 años7. Al final de un periodo de transición (Junta Interventora e ínterin de la Junta Directiva), en Enero de 2005 se contrató un nuevo Gerente General con experiencia bancaria por 1 año. En Enero 2006 el Gerente General renunció . La Junta Directiva decidió de no contratar a otro gerente general, sino de crear un equipo gerencial, compuesto por los tres gerentes d e los departamentos principales (Crédito y Riesgos, Operaciones y Negocios). La decisión tomada se encuentra bien con el espíritu cooperativista y privilegia la mejor capacitad del equipo a comunicar con la Junta Directiva y con los diferentes departamentos de la cooperativa, y también soluciona el problema de la continuidad, contando con la grande experiencia y conocimiento de la cooperativa, de los tres gerentes que conforman el equipo gerencial. El equipo gerencial tiene todos los requisitos para trabajar bien, y está consciente de la necesitad de seguir trabajando hacia una mejor eficiencia organizacional, operacional y financiera de la institución. Sin embargo sería necesaria una participación continua de la responsable de la tesorería a las reuniones del equipo gerencial para una mejor y más eficaz toma de decisiones que tome en cuenta los problemas del manejo y del riesgo de liquidez. Algunas debilidades siguen quedando a nivel de gest ión preventiva y control de riesgos . Particularmente, la gestión de riesgos financieros y de mercado (v. descalce de plazo, variación de tasa de interés, etc.) sigue todavía poco desarrollada. La Cooperativa sigue con el monitoreo de los indicadores PERLAS del WOCCU. Una toma de conciencia hacia una concepción más amplia del riesgo empresarial se va manifestando y la cooperativa quiere contratar un Gerente de Riesgos en el corto plazo. Estructura organizativa Sagrada Familia ha atravesado una fase de rápidos cambios estructurales internos hacia una organización más eficiente y profesional . Por ejemplo, una estructura jerárquica más vertical y la organización de los departamentos en tres gerencias volvieron los procesos de toma de decisión más ágiles, aunque siquiera costas de una menor participación. De otro lado, la estructura administrativa y de back-office actual, aún más eficiente que anteriormente, tiene márgenes para soportar el ulterior crecimiento de la estructura comercial de la cooperativa, a través del aumento de la productividad y disminuyendo potencialmente la estructura de gastos administrativos. La estructura comercial de Sagrada Familia cubre el territorio nacional con 23 oficinas 8, mayoritariamente en área urbana o semi-urbana . En la estructura organizacional, la Gerencia de Negocios coordina la red de oficinas , directamente en la zona sur-centro-oriente; en la zona norte-occidental. Para ganar en agilidad guardando una estructura fuerte de control se ha creado una gerencia regional con funciones intermedias entre la gerencia de negocios y las filiales. El establecimiento de una gerencia regional asegura una coordinación y monitoreo de las filiales,

7 Durante y después de la crisis institucional de 2001, la cooperativa soportó modificaciones de orgánico, además de estructura organizacional. Por abandono o despedida, el personal que dejó la institución sumó 109 personas en 2001, 74 en 2002 y 50 en 2003. Como consecuencia del cambio de cultura institucional después de 2001, hubo cambios gerenciales a la cabeza de diferentes departamentos hacia una profesionalización en el manejo de la cooperativa, como enseña la selección de personal de procedencia del sector financiero y bancario tradicional. 8 Cabe señalar que dos sucursales se quedan abiertas solo formalmente en sus actividades financieras. La sucursal de El Estadio se transformó en una clínica de salud, mientras la sucursal Monseñor en un centro de Capacitación.



compensando gradualmente el nivel de centralización. En el 2005 las gerencias intermedias de mercadeo y de educación pasaron bajo la supervisión de la gerencia de negocios.

Respecto a la precedente calificación el nivel de decentralización de las operaciones es mejorado a nivel de aprobación de créditos permitiendo la agilización del proceso de crédito. En términos de manejo de liquidez/tesorería y contabilidad hay todavía una alta centralización (sobre todo por elección de eficiencia y de control interno a través de un SIG integrado y conectado en todas las filiales). El presupuesto y el POA (plan operativo anual) por filial se hace en coordinación con el Departamento de Planificación y Métodos, que ejecuta también el control sobre la realización del presupuesto. Estructura de controles y auditoria interna El sistema de controles de la Cooperativa es capilar y hasta podría sobrecargar algunos procesos (v. aprobación documentos, etc.). A Diciembre 2005, el departamento de auditoria interna se encuentra en proceso de completacion y se ha planeado la introducción de un auditor de sistemas y 2 analistas auxiliares. Es importante señalar que a partir de Mayo 2005 se incorporó un nuevo jefe de Departamento de Auditoria Interna . Existen manuales y políticas de control interno. La Junta de Vigilancia apoya, controla y supervisa el trabajo de la auditoria interna. Políticas y procedimientos contables y auditoria externa Los Balances Generales de Sagrada Familia al 31 de diciembre de 2005 han sido auditados por los auditores de IHDECOOP , el organismo nacional de representación y supervisión de todas las cooperativas. IHDECOOP está facultado por la Ley a realizar la supervisión, auditoria y control de las Cooperativas, sin embargo no brinda una supervisión técnica a nivel de riesgo s financieros y manejo de la liquidez . La auditoria externa por parte de IHDECOOP, obligatoria por ley, se efectúa de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditoria Generalmente Aceptadas y con la Ley y los Reglamentos de Cooperativas en Honduras. Los estados financieros de la cooperativa han sido preparados de conformidad con prácticas contables requeridas o permitidas por la Ley de Cooperativas de Honduras, la cual constituye una base contable que difiere de las Normas Internacionales de Contab ilidad (NIC). La desviación más significativa entre las NIC y las prácticas contables utilizadas por COOPSAFA y permitidas por la Ley de Cooperativas es señalada por los auditores de IHDECOOP como el registro de las aportaciones de los afiliados en el patrimonio, aunque estas aportaciones pueden ser retiradas (con restricciones estatutarias) y devengan intereses como fuesen ahorros. Conforme a las NIC, este tipo de aportaciones constituyen pasivos.



A diferencia de Diciembre 2004, a lado de la auditoria de IHDECOOP, la cooperativa ha elegido de ser auditada también por otra firma, la Price Waterhouse Cooper , para tener una opinión con mayor reconocimiento internacional , que no sea puramente contable sino con un enfoque de análisis de los riesgos (business audit). Las opiniones sobre los estados financieros de IHDECOOP y la Price Waterhouse Cooper son limpias. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) El SIG utilizado por Sagrada Familia fue parcialmente adquirido en el exterior (módulos bancarios Rango Soft para préstamos, ahorros, contabilidad) y parcialmente desarrollado internamente en términos de nuevos módulos (v. afiliación, aportaciones, agencias, etc.) y de adaptación de los módulos ya en uso. Los sistemas de gestión de la contabilidad, de cartera y de ahorros/aportaciones son integrados, con el modulo de contabilidad actualizado diariamente por alimentación de las agencias (temporarios descalces son fácilmente detectados por los controles de contabilidad). El sistema es flexible y puede producir diferentes informes estándares y específicos bajo pedido, gracias también a las capacidades de los analistas del departamento informático. Una mejora importante en el 2005 ha sido el desarrollo del SIFA (sistema d’información financiero administrativo) que permite la atención en caja y la afiliación. El SIFA ha sido desarrollado en ambiente Web así que ahora hay un sistema con datos centralizados para todas las agencias (de consecuencia no se depende de las replicas/batches y las agencias no necesitan un servidor). Todas las agencias están en red (se está desarrollando una tecnología con satélites que permite la comunicación con zonas remotas) y tienen9 un servidor que les permite de trabajar también en caso de que la red se caiga. Las agencias no cuentan con un plan de contingencia escrito para continuar a operar en el caso de que se le caiga el servidor local. Política del personal Durante la crisis y en el periodo inmediatamente sucesivo la cooperativa fue golpeada por un elevado turnover del personal. En particular, en el periodo sucesivo a la crisis este fenómeno puede ser atribuido a una modificación de la cultura institucional conllevada por el cambio de estilo de dirección. Ha empezado de hecho una política de profesionalización del personal (empleo de personal bancario, etc.) y de fortalecimiento de la estructura organizativa, a través de una estructura jerárquica más vertical que vuelva el pr oceso de decisión más ágil . El departamento de recursos humanos de Sagrada Familia es bastante estructurado10, cubre las funciones administrativas de la gestión del persona l y apoya cada departamento en los procesos de selección, evaluación y capacitación de l personal . Por lo que se refiere a la capacitación (interna y externa) existe un plan anual basado sobre los requerimientos de cada jefe de departamento. Para el 2006 se ha subido el monto promedio anual en el presupuesto dedicado a la capacitación y ahora es más de US$ 50.000 (en el 2005 era US$ 40.000). Sobre la base de la evaluación del personal (realizada 3 veces al año) la institución determina las eventuales promociones (plan de carrera informal) y la determinación de los niveles saláriales. A Diciembre 2005 los salarios están en procesos de análisis por Price Waterhouse Cooper con la finalidad de ponerlos en línea con los principales bancos, cooperativas y IMFs del país. Además del salario, COOPSAFA tiene varios tipos de beneficios (seguro de vida, prestaciones medicas gratuitas, pago de decimotercero mes de salario, etc.). No existe un plan de sucesión/remplazo (permanente y provisorio) formalizado especialmente para los puestos clave de alta gerencia. Existen manuales y reglamentos detallados y actualizados sobre las políticas del personal que son revisados sistemáticamente por el departamento de Planificación, Organización y Métodos. Este mismo departamento tiene planeado coordinar con talento humano, estructurar un plan de incentivo para todos los empleados de la Cooperativa. La revisión y la estructuración del plan de incentivo para todos los empleados tiene que ser una prioridad para mejorar la productividad y la eficiencia del personal (sobre todo a nivel de crédito en las sucursales) de la Cooperativa.

9 A parte la ventanilla del Zamorno. 10 Además del gerente de recursos humanos (ver Departamento “Talento humano”), hay tres sub-gerentes: un oficial de talento humano (planillas, vacaciones, etc.), un oficial de capacitación, un oficial de reclutamiento y selección.



3. Productos financieros La cooperativa nació para ofrecer servicios financieros de ahorro y crédito a sus afiliados, personas de bajos recursos. Afiliados de la cooperativa pueden ser también personas jurídicas (v. otras cooperativas). Política de afiliación, captación y colocación La cooperativa opera a escala nacional con agencias en el Norte, Sur y Centro del país. Sin embargo, una parte significativa de sus operaciones se concentra (alrededor de 70% de cartera) en el área metropolitana de Tegucigalpa . Los afiliados a la cooperativa son principalmente asalariados urbanos de bajos recursos económicos, aun se está estudiando la posibilidad de brindar nuevos servicios financieros a la microempresa. Por el resto, aglutina importantes sectores de la clase media. Los requerimientos para afiliarse a la cooperativa no cambiaron en este año quedándose al alcance de personas que no podrían acceder a servicios bancarios (para las aportaciones, un mínimo de L. 15, US$ 0,8, y con contribución mensual de 10 L., US$ 0,5). Para beneficiar de los servicios de crédito de la cooperativa se necesita de ser afiliado ahorrista y mover su cuenta durante por lo menos 6 meses (excepto por los préstamos automáticos). El número de afiliados ha constantemente crecido desde la crisis de 2001 , alrededor de 140.000 en Diciembre 2005. Además Sagrada Familia ha financiado su cartera con las captaciones de aporta ciones (capital social) y de ahorro . En el 2005, se ha afirmado la tendencia, confirmada por la nueva gestión de la cooperativa, a la diversificación de los productos y servicios ofreci dos al afiliado . El objetivo es de proporcionar al afiliado un servicio de intermediación financiera cada vez más completo . En particular, la cooperativa ha arrancado con la emisión de tarjetas de crédito en convenio con un banco local (Banco Uno) y es próxima la emisión de tarjetas de debito. Además al principio del 2006 se ha realizado un convenio con Western Union para ofrecer en todas las filiales de la cooperativa el servicio de canalización de las remesas. Productos financieros Los productos de créditos ofrecidos no se diferencian por destino sino principalmente por garantía pedida y son utilizados principalmente para consumo o para inversión . Según el monto otorgado y la disponibilidad de la garantía, el crédito puede ser respaldado por garantía hipotecaria, fiduciaria o prendaria, a lado del ahorro previo (principalmente basado en las aportaciones), que es característica común a todos los productos excepto por los préstamos de emergencia. La cooperativa está en el proceso de reevaluación de los productos de crédito ofrecidos, para acercarse más a las necesidades de los afiliados, mejorar su capacitad de colocación y confrontarse con los competidores como los bancos de manera más fuerte. Actualmente los productos de la cooperativa son más rígidos y menos ágiles en términos de condiciones y garantías con respecto a los productos de los banco s. Además, todavía no se han revisado las oportunidades del mercado del producto de microcrédito. La revisión estratégica global del sistema del crédito es una parte importante en la formulación y el desarrollo del nuevo plan de negocios (v Cap. 7). El producto principal (en número de clientes) de la co operativa es el préstamo automático que, en base a la garantía del 100% de las aportaciones del afiliado permite acceder al préstamo en cualquier momento, independientemente de la antigüedad de afiliación a la cooperativa. Por lo general, los demás productos requieren un movimiento de la c uenta de aportaciones durante 6 meses , aunque haya la intención de reducir este plazo para que el proceso pueda adaptarse más a las necesidades de los afiliados y para competir mejor. La mayor parte de la cartera de COOPSAFA es a mediano y largo plazo , incluyendo préstamos para vivienda (mejora y construcción), fortalecimiento de capital de trabajo y compra de vehículos. Un producto de siempre mayor importancia estratégica es constituido por el préstamo por deducción de planillas , ofrecido a empleados de empresas privadas y entes públicos para sus empleados. Por lo general, es un producto donde los riesgos crediticios son limitados a un



eventual atraso en el desembolso de los sueldos o del acredito de la cuenta de Sagrada Familia. Por esta razón, la Cooperativa quiere seguir empujando este producto apoyando a las filiales para que en el 2006 incrementen en un 100% el Número de Afiliados al Sistema Deducción por Planilla. El departamento dedicado hace la promoción del producto y las evaluaciones de las instituciones y empresas, aunque sigue faltando un análisis formal de la solidez financiera de las mismas (por lo menos de las empresas no reconocidas), basado en sus estados financieros.

El principal producto de ahorro de la Cooperativa Sagrada Familia es la aportación, base del mismo capital social . Igual que un normal ahorro, se paga regularmente un interés sobre las aportaciones. Como parte del capital social, las aportaciones son protegidas por la Ley de Cooperativas y los Estatutos de COOPSAFA y, aunque normalmente sean retiradas como un



ahorro a la vista (a menos de ser relacionadas a un préstamo activo), pueden legalmente ser retenidas por la cooperativa hasta un tiempo máximo de 18 meses11. Los demás productos de ahorros son todos a la vista o a corto plazo, a parte PREVICOOP , concebido como plan de retiro en 60 cuotas mínimo. De hecho, por olvido o imposibilidad a continuar, normalmente la gente deja de ahorrar antes del fin del plan. En el 2005 no se ha logrado todavía una modificación efectiva de PREVICOOP, y sigue faltando un plan de captación de ahorro a mediano/largo plazo. Procedimientos de crédito El procedimiento de otorgamiento del préstamo es bastante rápido y se basa principalmente en la capacidad de pago y ahorro del afiliado y en las garantías . Los oficiales de servicios son los que promueven los servicios de crédito y ahorro a los afiliados o a los posibles clientes desde cada oficina. Un oficial de servicio recibe y chequea la solicitud y los documentos del afiliado y pasan las informaciones necesaria a un analista de crédito. En la evaluación de la capacidad de pago se toman en cuenta los gastos familiares en base a lo que el afiliado mismo declara. El gerente de oficina revisa sistemáticamente los análisis hechos por cada préstamo. El análisis de los prestamos hipotecarios son hechos por oficiales especializados en la oficina principal , que, de otro lado, concentra la mayoría de los préstamos hipotecarios. La COOPSAFA tiene planeado de decentralizar el análisis y el otorgamiento de estos prestamos. Durante el 2005 se han revisado los niveles de aprobación de los créditos permitiendo de aumentar el nivel de descentralización, aliviando y agilizando el proceso de crédito. Por lo que se refiere a los créditos atrasados la política de la cooperativa es de buscar posiblemente un compromiso de pago con el afiliado a través de la reprogramación de los créditos.

11 Esta protección contribuyó a salvar COOPSAFA de la corrida de 2001.



4. Calidad y estructura del activo Estructura y gestión del activo La cartera neta de créditos a Diciembre 2005 representa el 73% del total del activo, constituyendo todavía una buena concentración de recursos en la actividad crediticia aun disminuyendo respecto a Marzo del 2005 de 10 puntos porcentuales. La primera razón de este cambio de estructura del activo es debido a la revalorización del edificio de la oficina principal que aumentó el activo fijo neto hasta el 10% del activo total (5% en Marzo 2005). Una parte importante del activo fijo está conformada por la inversión tecnológica en el software de manejo de operaciones. La segunda razón del cambio de estructura del activo es debido a un incremento de las inversiones liquidas 12 hasta un 13% del activo total (8% en Marzo 2005) que por un lado muestra un buen manejo de liquidez por el departamento de tesorería de la cooperativa (la liquidez improductiva, cajas y bancos , se queda à 2% así mismo como en Marzo 2005), pero del otro lado evidencia también un problema de colocación en productos crediticios. Estructura de la cartera13 El saldo de la cartera bruta a Diciembre 2005 es eq uivalente a US$ 29,8 millones. La evolución de la cartera 14 en el 2005 muestra una caída (-1,5%) respecto a Diciembre 2004. Mismo si tomamos en cuenta el castigo de la cartera de casi 1 millón de dólares americanos (1.223 clientes) durante el año 2005 para limpiar la cartera, es evidente que hay una dificultad en la colocación de créditos . COOPSAFA está consciente del problema y evidencia algunas causas importantes: la poca flexibilidad de sus productos crediticios, la política de mercadeo poco agresiva y la competencia bancaria cada día más agresiva. La tasa de deserción de prestatarios 15 parece todavía elevada (26,1% a Diciembre 2005, donde la formula refleja también los productos de crédito que no necesariamente son requeridos continuativamente por los clientes), pero muestra un fuerte mejoramiento respecto a los últimos 2 años (32,1% a Diciembre 2003 y 38,4% a Diciembre 2004) así que no puede ser una explicación del débil crecimiento de la cartera. La institución está consciente de la importancia de monitorear la satisfacción de los clientes pero no se han todavía ejecutado estudios específicos hasta la fecha (por ejemplo a través de grupos focales). En el primer semestre del 2006 estos estudios están planeados en el marco de la AT sobre la planificación estratégica por PROMIFIN-COSUDE.

12 Aun no regulada por la CNBS, Sagrada Familia ha establecido internamente niveles mínimos de liquidez y guarda en certificados de depósitos a 90 días el 25% de todos los ahorros captados, excluyendo las aportaciones (las normas de la CNBS prevén 12% por ahorros en moneda local y 50% en moneda extranjera, guardados en caja o en cuentas del Banco Central). Estos depósitos representan la parte más significativa de las cuentas liquidas de Sagrada Familia. Este mismo nivel de liquidez ha sido suficiente a la cooperativa en el periodo de la corrida, principalmente porqué el retiro de las aportaciones pudo ser controlado del hecho que están protegidas como capital social (v. Cap. 5). 13 El análisis no incluye los datos de la cartera por deducción de planillas que están en un modulo dedicado del sistema. 14 El taso de crecimiento de la cartera negativo en el 2003 es debido a las consecuencias de la crisis del 2001 (ver informe de calificación precedente). 15 La tasa de deserción ajustada viene calculada como sigue: (número de clientes activos al principios del periodo + número de clientes nuevos – números de clientes castigados durante el periodo – número de clientes activos al finales del periodo) / (número de clientes activos al principios del periodo).

Composición del activo - Diciembre 2005

73%

2%2%

10%

13%

Cajas y bancos Cartera neta Activo fijo neto Inversiones Otros activos



En el año 2005 la tasa de deserción de los afiliados se mantuvo a un nivel aceptable (6,3% comparado al 6% del 2004)16.

Típicamente, los servicios financieros de la cooperativa se dirigen a empleados urbanos públicos y privados de bajo recursos económicos. Calidad de la cartera17 La calidad de la cartera de Sagrada Familia confirma en el 2005, el constante mejoramiento de los últimos años. Sin embargo la calidad de cartera es todavía muy mejorable . La CeR 30 ha bajado hasta 19,6% a Diciembre 2005 (22,8% a Diciembre 2004) debido también al saneamiento de la cartera (3,3% a Diciembre 2005). Tomando en cuenta la corrección del calculo de la mora en el sistema (v. préstamos con el capital en mora igual a cero que resultan en mora del interés porque el capital se pagó por adelantado18) la CeR 30 es alrededor de 17% 19.

16 La tasa de deserción de los afiliados se mantuvo muy elevada en el periodo de la crisis. A partir del año 2002 la Cooperativa logró una normalización de la situación y el retomar de la confianza de los afiliados, que se consolidó en los periodos siguientes. 17 El análisis no incluye los datos de la cartera por deducción de planillas que están en un modulo dedicado del sistema. 18 A Diciembre 2005, hay una cartera en riesgo de 14.137.459 Lempiras (US$ 748.204) de prestamos con capital en mora igual a cero. 19 La limpieza de la CeR (efectuada 2 veces al año) de aquellos préstamos que tienen en mora pocas Lempiras (menos de 10 US$), ha permitido de bajar ulteriormente los indicadores de cartera afectada.



El nivel de reestructuraciones 20 permanece elevado (7,6% de la cartera total) afectando la calidad de la cartera, sobretodo considerando la CeR 30 de los préstamos reestructurados que es 52,1% a Diciembre 2005 y de consecuencia con un riesgo de perdida más fuerte.

La estructura de calidad de cartera muestra una distribución entre los rangos de antigüedad, con un mejoramiento importante en todas las categorías res pecto a los periodos precedentes indicando un fuerte esfuerzo de recuperación de los préstamos por el departamento de cobranza (en el año 2005 fue recuperado alrededor de 133 millones de Lempiras, mientras que al principio del año estaban proyectado 112 millones de Lempiras). La categoría más antigua (CeR 365) ha bajado de casi 3 puntos porcentuales por el primero saneamiento de la cartera en la vida institucional de la cooperativa, que finalmente permite de mejorar la transparencia en algunos indicadores de calidad. De otro lado la CeR 365 es todavía alta (6,5% a Diciembre 2005) incluyendo todavía créditos que se volvieron en mora antes de este año y que indican una gestión pasada poco eficiente. La COOPSAFA está consciente que será necesario continuar con la actual política agresiva de cobranza y seguir con una limpieza constante de la cartera para mejorar la transparencia. Sagrada Familia basa sus provisiones en las normas del banco central de Honduras para los bancos, aún no sea obligada por Ley21. Sin embargo, los indicadores de cobertura de riesgo de crédito parecen bajos (39,2% Reserva/CeR30 a Diciembre 2005), pero tomando en cuenta las aportaciones vinculadas a los créditos en mora más de 30 días, la cobertura se vuelve aceptable (47,5% a Diciembre 2005)22. Se tome en cuenta que, en la constitución de provisiones, las garantías que respaldan el préstamo son también consideradas, a lado de las categorías de antigüedad de vencimiento. Así, un préstamo hipotecario necesitará de ser menos aprovisionado. Efectivamente, aunque los préstamos hipotecarios (18,6% del a cartera vigente total) presentan un nivel más alto de mora (34,5% CeR 30 a lado del 22,7% de los fiduciarios), sin embargo resultan más fáciles y rápidos para recuperar por vías legales (alrededor de 6 meses).

20 La COOPSAFA readecua clientes en mora pero no refinancia (el refinanciamiento se utiliza solamente para clientes buenos). 21 Como en el precedente informe, cabe considerar atentamente que las provisiones son calculadas por la COOPSAFA sobre la cartera en riesgo al neto de las aportaciones vinculadas a préstamos atrasados, según la antigüedad de mora. 22 Cobertura ajustada : CeR30 = (Reserva / (CeR30 – Aportaciones vinculadas sobre prestamos en mora más de 30 días).



Los productos de crédito no se diferencian por destino, confirmando la vocación de Sagrada Familia a ser una institución financiera al servicio de los pequeños empleados urbanos. Su cartera de consumo conforma el 49,4% por monto y el 74,5% por número de prestatarios de la cartera total, y es la de mejor calidad . Otra parte importante de la cartera (45% en monto), la de inversión productiva, es más problemática y la CeR pesada evidencia que el riesgo crediticio se concentra aquí. La cartera de microcrédito representa una parte insignificante de la cartera total (0,1% en monto) y juntos a sus niveles de mora (92,5% de CeR 30) muestran la inmadurez del producto en la cooperativa. La cartera de Sagrada Familia no presenta problemas de concentración en pocos grandes préstamos, aún financiando otras pequeñas cooperativas, a lado de personas físicas (10 préstamos más grandes constituyen 2,5% de la cartera total). El riesgo más grande parece concentrarse en los créditos más elevados , cuya evaluación no se diferencia de la de los créditos menores. Sin embargo los créditos mayores son respaldados por una garantía hipotecaria. Con respecto al 2004, se queda fuerte, la concentración de la cartera por arriba de los dos años de plazo de otorgamiento (87%) . No solo los préstamos de inversión y vivienda, también los préstamos para consumo pueden ser de largo plazo (v. para vehículos, etc.). Efectivamente, la proporción con el número de prestatarios muestra como más de la mitad de los prestatarios se sirvan de productos de plazo más corto. La mayor incidencia de riesgo en los créditos más largos, está relacionada también a la relativa instabilidad económica y social del país.

Como el año pasado, la distribución de la cartera activa a Diciembre 2005 entre las 23 sucursales muestra una concentración en la Oficina Principal (35% de la cartera total), donde se concentran los préstamos más altos (como se puede ver de la proporción con el número de prestatarios) y la CeR más elevada (probablemente ligada a los préstamos hipotecarios, que actualmente se otorgan solamente aquí). Otras concentraciones significativas se encuentran en la Regional Norte de San Pedro Sula y en la Kennedy. Cabe señalar que dos sucursales se quedan abiertas solo formalmente en sus actividades financieras. La sucursal de El Estadio se transformó en una clínica de salud, mientras la sucursal Monseñor en un centro de Capacitación. Las dos sucursales siguen manejando una cartera muy limitada, trabajando más que todos en recuperación de la cartera morosa. En el 2005 las carteras de 11 sucursales bajaron co n respecto a Marzo 2005 . Las posibles causas ya evidenciadas están en un mercadeo poco agresivo, productos financieros todavía con poca flexibilidad, en un contexto externo del mercado de alta liquidez, donde hay una competencia agresiva por los bancos que llega también a nichos de población más pobre con el crédito al consumo.



En general, se nota en el 2005 una tendencia al mej oramiento en la calidad de cartera aun se queda todavía en altos niveles . Como ya hemos remarcado en el informe precedente, el alto nivel de CeR no parece depender de problemas o debilidades en el método de evaluación de las solicitudes de crédito23 sino principalmente de una cierta tolerancia respecto a los retrasos en los pagos y de una facilidad en las reestructuraciones de los prestamos, índice de fuerte disponibilidad en comprender las razones de los afiliados (dimensión cooperativista). Sin embargo este enfoque potencialmente produce a una cultura de pago débil entre los afiliados de COOPSAFA, la cual, de otro lado, presenta una aceptable cobertura de riesgo (provisiones y aportaciones vinculadas a la cartera) y una buena capacidad de cobro.

23 Cabe señalar que, si la cooperativa decidiera incursionar en el sector especifico del microcredito en el marco de una estrategia de expansión y diversificación de la población meta, se necesitará desarrollar una metodología especifica de evaluación de este tipo de crédito.



5. Estructura y gestión financiera Como en el precedente informe, los indicadores de estructura financiera son calculados considerando las aportaciones como capital social , mientras que para algunos indicadores presentamos el dato de las aportaciones reclasificado como pasivo, con finalidad comparativa. De hecho, la totalidad del capital social (aportaciones) de COOPSAFA tiene características de pasivo, igual como para las otras cooperativas del país24. De toda manera, cabe señalar que esto no modifica los indicadores de estructura financiera calculados sobre el capital institucional de la cooperativa, que siempre representa la parte no redimible del patrimonio. Registrando las aportaciones en el pasivo, la razón deuda/capital de Sagrada Familia ha mejorado bajando a 6,6 en Diciembre 2005 (9,2 en Marzo 2005). De otro lado, si las aportaciones se consideran parte del patrimonio , como resulta de los balances de la cooperativa, la razón deuda/capital se mantiene alrededor de 0,3, ligeramente superior a los últimos tres años, pero representando siempre un valor bajo. Considerando solo el capital institucional de la cooperativa, la razón de adecuación del capital subió al 13,2% (a Marzo 2005 es 9,8%), lo que ahora es un valor satisfactorio (parámetros internacionales y regionales indican un mínimo de 10-12% para las cooperativas). El incremento porcentual es debido principalmente à la actualización del valor de una parte del activo fijo (edificio y terreno de la oficina central). La COOPSAFA podrá continuar a fortalecer su capital institucional, con su capacidad de producir excedentes. Endeudamiento El pasivo de Sagrada Familia es conformado únicamente por ahorro de los afiliados (cabe notar que la Ley impide a las cooperativas de captar ahorros de terceros). No hay alguna significativa concentración en pocas cuentas de ahorro también à Diciembre 2005, y el endeudamiento de la cooperativa está distribuido entre sus afiliados25. Sin contar con las aportaciones, el total del ahorro captado por la cooperativa en Diciembre 2005 es igual a US$ 7.914.803, principalmente constituido por depósitos a la vista o a corto plazo . Esto significa que a Diciembre 2005 los ahorros (sin aportaciones) representan el 24,3% de las fuentes de financiamiento del activo (a Marzo 20,6%). Considerando las aportaciones como pasivo a largo plazo26, el total de los ahorros sube hasta US$ 32.278.799, que es el 84,8% del activo total (con las aportaciones que representan el 75,8% del total del pasivo de financiamiento). Cabe señalar que a Diciembre 2005 el indicador de ahorro (incluyendo las aportaciones) sobre cartera bruta a crecido hasta 108,3% (94,6% de Marzo 2005) debido sobre todo al crecimiento del numero de afiliados (aportaciones) y a la falta de crecimiento de los prestatarios.

24 Conforme a las Normas Internacionales de Contabilidad, mencionadas también por los auditores externos (IHDECOOP y Price Waterhouse Coopers), el registro de las aportaciones como patrimonio es anómalo porque estas pueden ser retiradas, con restricciones estatutarias, y devengan intereses. Este tema se está tratando a nivel internacional (WOCCU, ACI, etc.). La Sagrada Familia está participando en modo activo comunicándose directamente con el IASB (International Accounting Standards Board) para revisar el “Borrador expuesto de la IAS de 2005 sobre el IFRS-Combinación de Empresas”. 25 140.447 afiliados a Diciembre 2005, que incluyen los afiliados con cuentas de aportaciones activa (98.187) más los otros afiliados con cuentas de aportaciones no activa (después 3 meses de inactividad la Cooperativa desactiva la cuenta de aportación). 26 El retiro de las aportaciones está protegido por ley hasta 18 meses.

-

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000


Pasivo y patrimonio - US$

Depósitos Aportaciones Capital institucional Otros pasivos



Manejo de activo y pasivo Sagrada Familia ofrece un servicio cambiario (con relación al servicio de remesas) y productos de ahorros a corto plazo en dólares, que constituyen pasivo en moneda extranjera dura. Para compensar el riesgo de cambio , Sagrada Familia tiene inversiones a corto plazo (30-90 días) en dólares. Aunque todavía no haya una política definida, la tendencia prudencial es la de mantener una posición cambiaria positiva. Sagrada Familia aparentemente no presenta un descalce de plazo por rangos . Esto porque todas las aportaciones están consideradas por la Cooperativa à un plazo mayor de 1 año en cuanto son protegidas por ley hasta 18 meses. De otro lado es evidente que el riesgo de descalce de plazo podría ser importante si tomamos en cuenta que las aportaciones (siempre que no sean vinculadas a un préstamo) son consideradas por los afiliados como un ahorro a la vista y que la Cooperativa normalmente las devuelve rápidamente27.

27 En este análisis se tiene que tomar en cuenta que el promedio de retiros mensual (ahorro y aportaciones) en épocas fuertes es más de US$ 2.500.000 y en la mayoría de los otros meses está cerca de US$ 2.000.000, según datos de la Cooperativa.



A Diciembre 2005, alrededor de 49% de las aportaciones está vinculado a un préstamo activo. El único verdadero producto de ahorro a largo plazo es todavía PREVICOOP, que sin embargo queda poco utilizado y poco publicitado, cuyo plan de acumulación es a menudo abandonado antes de la fecha sin que exista un suficiente desincentivo contra esta práctica. El departamento de tesorería está en cargo de manejar la liquidez de la cooperativa. La política establecida internamente por la cooperativa es de guardar en certificados de depósitos a 90 días al menos el 25% de todos los ahorros captados, excluyendo las aportaciones. Recientemente la tesorería ha debido manejar una sobre-liquidez para una falta de colocación de créditos, invirtiendo eficientemente la liquidez improductiva en inversiones financieras de corto plazo y con buen rendimiento. La Junta Directiva y la gerencia son ahora más conscientes de la necesidad de una mejor monitoreo y gestión de los riesgos financieros (en particular riesgos de descalce y riesgo de liquidez) , debido al tamaño de las operaciones de intermediación de la Cooperativa y a su posición de líder del sector. Por esta razón se está planeando de integrar el jefe del departamento de tesorería en las reuniones del comité gerencial y de incorporar un experto en la administración y el monitoreo de los riesgos (incluyendo los de carácter financieros). Patrimonio A Diciembre 2005 el patrimonio de Sagrada Familia mejoró su estructura fortaleciendo su capital institucional (reservas acumuladas). Las aportaciones ahora representan 83% del patrimonio total (88% en Marzo 2005), es decir capital social, no solo redimible, sino también retirable como un ahorro a la vista , aunque protegido por la Ley de Cooperativas, hasta una postergación del retiro de 18 meses. El capital institucional representa el 17% del patrimonio (a Marzo el12%). El incremento porcentual es debido principalmente à la actualización del valor de una parte del activo fijo (edificio y terreno de la oficina central). La COOPSAFA podrá continuar a fortalecer su capital institucional (reservas y excedentes acumulados no distribuidos), y mantener de consecuencia una razón de adecuación del capital institucional adecuada (>10%), con su capacidad de producir excedentes (y, si posible, también con aportes marginales de los afiliados). En el nuevo Estatuto la política de distribución de los excedentes del capital institucional prevé como mínimo un 20% para el fondo de reserva legal (y, como ya mencionado, de acuerdo con la liquidez de la Cooperativa el 25% de la reserva se invertirá en bonos u otros títulos de fácil convertibilidad emitidos por instituciones bancarias privadas o del Estado)28. Cabe señalar que la Cooperativa decidió de fortalecer su imagen institucional y facilitar el acceso a los afiliados (as), adquiriendo un terreno y construyendo el nuevo edificio sede en una zona estratégica. De consecuencia la Asamblea General en Enero 2006 resolvió de distribuir el producto de los excedentes del ejercicio social del 2005 en la forma siguiente: 50% a la cuenta de aportaciones de los afiliados29 y el 50% restante al fondo para la adquisición de un terreno y construcción del edificio para la sede central de la Cooperativa. El proyecto de construcción del edificio cuesta más de US$ 2.500.000 y el fondo actual es de alrededor US$ 700.000. El edificio actual se va a vender o se va a alquilar. En esta segunda hipótesis el activo total “improductivo” (o sea no colocado en cartera) podría incrementar y de consecuencia bajar la capacidad de la Cooperativa de producir excedentes.

28 Además se prevé 10% para el fondo de previsión social y 2% para el fondo de educación. Como dispone el nuevo Estatuto, “después de deducir los porcentajes correspondientes a las reservas o fondos, el porcentaje restante se distribuirá entre los asociados de acuerdo al volumen de operaciones crediticias efectuadas con la Cooperativa o la capitalización, según determine la Asamblea General después de revisar el ejercicio social del período”. 29 De conformidad con la proporción de sus operaciones crediticias y cuando no presenten una mora superior a 90 días.

Patrimonio - Diciembre 2005

2%0,3%

82,9%

15%

Aportaciones Reservas

Utilidades ejercicios anteriores Utilidad neta ejercicio corriente



6. Resultados financieros y operativos En general, después de la crisis de 2001, los indicadores de desempeño de Sagrada Familia se han estabilizado, con una general tendencia positiva y a la consolidación. De otro lado respecto a Marzo 2005 hay una leve disminución de los indicadores de rendimiento. A Diciembre 2005 el ROE es 1,7% (3,4% si el patrimonio no incluye las aportaciones) y el ROA es 1,3% (2,1% y 1,7% a Marzo 2005). Cabe señalar que los indicadores de rendimiento de la cooperativa son parcialmente limitados en cuanto en el estado de resultados se pone el gasto para el traslado a las reservas patrimoniales . El mismo andamiento se ha dado para la autosuficiencia operativa (OSS) que, a Diciembre 2005 está a 109,5% (111,3% en Diciembre 200530. Los indicadores de desempeño ajustados muestran un similar andamiento después de la crisis y a Diciembre 2005 se quedan positivos31 - AROE 1,4%, AROA 1%, FSS 107,8%. La gerencia es consciente que las principales causas del leve descenso de estos indicadores son principalmente la falta de crecimiento de la cartera y una tasa de gastos operativos mejorable. El mejoramiento de estos indicadores es importante para la capitalización de la cooperativa dado que esta pasa sobre todo a través de las reservas sobre excedentes. Con respecto al precedente informe el rendimiento de cartera bruta de Sagrada Familia se ha quedado en los mimos niveles (20,6% a Diciembre 200 5 y 20,6% a Marzo 2005) 32. El rendimiento de cartera es la principal fuente de ingresos. Una parte menos relevante de los ingresos se origina también de las inversiones financieras de la cooperativa (principalmente reserva voluntaria sobre los depósitos y aportaciones) que tienen un rendimiento aceptable pero más bajo de la cartera. Durante el 2005 las dificultades en las colocaciones de créditos han conllevado una sobre-liquidez que la Tesorería de la Cooperativa ha invertido eficientemente en inversiones financieras de corto plazo en la espera de colocarlos nuevamente en la cartera. De otro lado, la nueva política de diferenciación de los servicios de la cooperativa está incrementando los ingresos de la institución (en particular las comisiones sobre la utilización de la tarjeta de crédito en convenio con Banco Uno) y cabe señalar también que el departamento de cobranza ha superado las metas del 2005 aumentando considerablemente los ingresos para la recuperación sobre prestamos castigados. En los últimos años, la tasa de gastos financieros ha ido disminuyendo constantemente (desde 7,4% en diciembre 2002 hasta 6% en Diciembre 2005). Este indicador se mantiene bajo gracias a la estructura de financiamiento de la cooperativa, basada en el ahorro y aportaciones de los afiliados. La tasa de gastos de provisión se mantuvo bajo 1%.

30 El indicador de OSS para 2003 resulta a 114% porque, en la fase después de la crisis, hubo una desmovilización de recursos (humanos, materiales, etc.) que conllevó una disminución de gastos más fuerte (16% entre 2002 y 2003) de la disminución de ingresos (9%) por reducción de activos (cartera, inversiones). 31 Respecto al precedente informe se consideran las aportaciones como patrimonio remunerado por un interés (además que por una parte de los excedentes) y de consecuencia no se realiza el ajuste por inflación (ver Anexo 2). 32 El rendimiento de la cartera bruta ha tenido una tendencia decreciente a partir de 2002. Los niveles de 2002-2003 (alrededor de 23% nominal) estaban en línea o poco abajo del rendimiento de instituciones similares. Esta tendencia es debida a la disminución de la tasa de interés y a la modificación de la composición de cartera.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Ingresos Gastos

Composicion de ingresos y gastos (% sobre cartera bruta promedia) - Diciembre 2005

Ingresos financieros de cartera Gastos financieros

Otros ingresos financieros Gastos operativos

Otros ingresos operativos Provisión para incobrables



A Diciembre 2005 la tasa de gastos operativos sobre cartera bruta es de 13,8% (a Marzo 12,7%) y sobre activo total de 11,8%, cuya poca diferencia muestra la concentración del activo en la cartera). La tasa de gastos operativos sobre cartera bruta ha subido respecto a Marzo 2005 debido principalmente por la falta de crecimiento de la cartera y por el persistir de un cierto grado de burocracia en la estructura organizativa y administrativa de Sagrada Familia. El costo por prestatario ha subido a Diciembre 2005 y la productividad del personal ha bajado debido claramente al no incremento del numero de los prestatarios y a los prestatarios castigados durante el 2005 (primera vez que la COOPSAFA ha realizado un castigo de prestamos no recuperables).

Seguramente hay espacio para un mejoramiento de la eficiencia de Sagrada Familia que permita aprovechar de las economías de escala, de la standardización de los procesos y de una productividad del personal mejorable (sobretodo basándose en la creciente informatización de los procesos).



7. Plan de negocios y necesidades financieras Plan estratégico y plan operativo El desarrollo y la actualización periódica del plan de negocios son prioritarios para que la cooperativa se afirme como líder del mercado en un contexto que vuelve cada vez más competitivo. La cooperativa está recibiendo una asistencia técnica sobre la planificación estratégica, operativa y financiera por un consulto r especializado en el marco de un convenio con PROMIFIN-COSUDE. El plan de negocio, que va a ser formulado y desarrollado en el primer semestre del 2006, incluye las etapas necesarias para determinar las justas metas y los recursos institucionales y financieros necesarios. En la fase inicial se realizaran un análisis externa (mercado, competencia, segmentación de la clientela, definición del mercado-meta de la IMF, etc.) y un análisis interna por medio de un diagnostico institucional (identificación de las debilidades, revisión de los productos corrientes y de los procesos de crédito, del desarrollo potencial de nuevos productos y procesos, etc.) y un diagnostico financiero. Todo el personal de la cooperativa participara de manera activa a la redacción del plan de negocios y además habrá un estudio sobre la satisfacción y la deserción de los clientes. En la segunda fase se prevé la revisión de la misión y la visión, y la identificación de las metas generales y las estrategias para lograrlas. Como ultima etapa está previsto el análisis de las proyecciones financieras a 3-5 años, la identificación de los recursos financieros necesarios y el análisis de escenarios. Con el proceso de formulación y desarrollo del nuevo plan de negocio se tendrían que superar algunos de los factores de debilidad más importantes que todavía t iene la cooperativa : falta de un análisis externa profundizada (competencia y productos financieros), falta de proyecciones financieras a mediano-largo plazo, falta de una estrategia de mercadeo y negocio más agresiva para un crecimiento proyectado más fuerte. De otro lado el plan operativo anual (POA) con metas especificas, actividades para lograrlas, definiciones de responsables y fecha de realización de las actividades ha sido hasta la fecha un punto de fuerza de la Cooperativa. Actualmente hay una planificación estratégica hasta el 2008, un plan operativo 2006 y un presupuesto anual 2006 con su flujo de caja proyectado . Aunque alimentado por cada responsable, la redacción y monitoreo de las realizaciones de los presupuestos son centralizados en el departamento de planificación, presupuestos y proyectos. El departamento está encargado de controlar y revisar la ejecución del presupuesto, sobre que redacta un informe trimestral. Las principales líneas estratégicas del POA 2006 son las siguientes:

1. Inducción, capacitación y evaluación del “Talento Humano” 2. Fortalecimiento de la imagen institucional (en particular, modernización de nuevas filiales y

construcción del edificio sede, certificación bajo las normas ISO) 3. Consolidación, innovación y diversificación de productos y servicios. En particular, se está

planeando (con el apoyo del consultor de PROMIFIN-COSUDE) el estudio y la introducción de un nuevo producto de microcrédito con su propia metodología especifica. Además, se quiere empujar el crecimiento de la cartera de préstamos por deducción de planillas, (ofrecido a empleados de empresas privadas y entes públicos) que, por lo general, es un producto donde los riesgos crediticios son limitados.

4. Ampliación de cobertura geográfica y social en zonas estratégicas (la cooperativa ha planeado la abertura de 4 nuevas sucursales, mientras que el objetivo de mediano plazo es de cubrir territorialmente todos los 18 departamentos de Honduras).

5. Actualización y mejoras de políticas y procedimientos institucionales que se ajusten al mercado y a las demandas de los afiliados (ej.: disminuir el tiempo de respuesta para los prestamos).

Como el año pasado, el presupuesto anual es justame nte conservador , previendo un crecimiento de cartera de alrededor 18,5% en el 2006, casi US$ 6 mln (cabe señalar que en el 2005 la cartera prácticamente no creció). Como ya hemos mencionado varias veces y también el año pasado, falta todavía una política de crecimiento más agresiva y por lo que es importante empujar el mercadeo y la diferenciación de los productos de crédito y de ahorro para aprovechar de la capacidad instalada.



Necesidades financieras y plan de fondeo El crecimiento planteado en el presupuesto 2006 por Sagrada Familia debería ser garantizado por el crecimiento de los ahorros (41%, más de US$ 3,3 millones) y las aportaciones (13,9% , más de 3,4 mln US$) . Los excedentes anuales previstos son alrededor de US$ 500.000. Cabe señalar que sigue faltando un plan de captación de ahorro a mediano/largo plazo y que no se ha logrado todavía a una modificación efectiva y una promoción eficaz del producto PREVICOOP. De otro lado, la dirección de la Cooperativa tiene como objetivo de diversificar el plan de fondeo con prestamos nacionales y/o internacionales, en vista de tener financiamientos a plazo más largo y à un costo aceptable.



8. Detalles de los factores de riesgo

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales por Sagrada Familia son los siguientes:

Cooperativa Sagrada Familia – Honduras – Febrero 2006 Anexo 1


Anexo 1 - Estados financieros



Anexo 2 - Ajustes de los balances

Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares. Solo los datos anuales se basan en los balances auditados . Además de la reclasificación, los estados financieros han sido ajustados para permitir una comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y para evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución. Los principales ajustes que generalmente se realizan son:

- ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera - ajuste por subsidio en especie - ajuste por préstamos subsidiados33 - ajuste de las provisiones por incobrables - ajuste por el costo de la inflación - ajuste por la cartera contaminada no castigada34

A diferencia del informe de calificación precedente, se ha aplicado un ajuste relacionado al costo por inflación por el patrimonio pero excluyendo las aportaciones (de hecho devengan intereses como un ahorro a la vista estándar). Como el año pasado no se necesita ajustar la provisión de incobrables dado que las aportaciones vinculadas a los rangos de cartera en riesgo constituyen un importante suporte a las provisiones en la cobertura del riesgo de perdida sobre cartera (y además el 40% de la CeR30 está cubierta por garantía hipotecaria). El efecto de estos ajustes reduce el ingreso neto en todos los periodos considerados.

33 Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de prestamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. 34 Se cancela la cartera contaminada de más de 180 días.



Anexo 3 - Rateos financieros



Anexo 4 - Definiciones de rateos

Descripción del rateo Formula

Retorno sobre patrimonio (ROE) Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre activos (ROA) Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos

Retorno sobre activos ajustados (AROA) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos

Autosuficiencia operacional (OSS) Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos)

Autosuficiencia financiera (FSS) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados)

Rentabilidad

Margen de utilidad Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos

Cartera en riesgo Saldo de cartera vencida (principal) / Cartera vigente total

Tasa de gastos de provisión Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta

Rateo de la reserva para prestamos incobrables Reserva acumulada / Cartera bruta

Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días

Calidad del activo

Tasa de prestamos castigados Préstamos castigados / Promedio cartera bruta

Tasa de distribución del personal Oficiales de crédito / Personal total

Productividad por oficial de crédito (# clientes) Numero de prestatarios activos / Numero de oficial de crédito

Productividad por oficial de crédito (Saldo) Cartera bruta / Numero de oficial de crédito

Productividad del personal (# clientes) Numero de prestatarios activos / Numero del personal

Productividad del personal (Saldo) Cartera bruta / Numero del personal

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta

Tasa de gastos operativos (sobre activo) Gastos operativos / Promedio de activos

Costo por cliente Gastos operativos / Promedio de los clientes activos

Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Gastos administrativos / Promedio de activos

Eficiencia y productividad

Tasa de gastos de personal (sobre cartera activo)

Gastos de personal / Promedio de activos

Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta

Tasa de gastos financieros Gastos financieros / Promedio cartera bruta

Tasa de costo de fondos Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento

Razón corriente Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo

Razón deuda-capital Pasivo / Patrimonio

Gestión de activo y pasivo

Rateo de adecuación de capital Patrimonio total / Activo total

Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo emitido en el periodo / Numero de préstamos emitidos

Outreach Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita

Otras definiciones: Fuentes de financiamiento: Pasivos que financia la cartera y las inversiones a corto plazo necesarias para administrar la cartera Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta Prestamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relejando el plan de pagos) y prestamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo).



Anexo 5 - Normas de reporting y de contabilidad Estados financieros Sagrada Familia no ofrece servicios no financieros. Los balances reflejan los resultados de las actividades financieras de Sagrada Familia. El año fiscal cierra el 31 de Diciembre. En el sistema informático, el cierre de contabilidad es hecho diariamente de manera automática. El departamento de contabilidad de la oficina central prepara mensualmente, después de ajustes y conciliaciones, los estados financieros consolidados y por agencia. Provisiones y saneamiento El reglamento sobre las provisiones para incobrables actualmente vigente fue establecido en diciembre 2002. La política de provisión para incobrables de Sagrada Familia se basa en las normas establecidas por el Acuerdo Basilea, aunque no sea obligada por la legislación nacional especifica. La cooperativa clasifica trimestralmente su cartera, para constituir y ajustar las reservas. Para hacer las provisiones, la cartera es clasificada por:

1. Créditos comerciales (que incluyen los microcréditos de producción); 2. Créditos personales (que incluyen los créditos de vivienda y consumo).

El principal criterio de cálculo de las provisiones es la antigüedad de mora, que establece un parámetro mínimo. A lado de la antigüedad, pueden ser hechas consideraciones sobre la solidez de las garantías y, en general, sobre la situación financiera del deudor. La base de cálculo de la provisión es la cartera en riesgo, al neto de las aportaciones. Para los créditos comerciales, los parámetros de cálculo son los siguientes:

Para los créditos personales, los parámetros son: a) préstamos de consumo: b) préstamos de vivienda:

A partir del 2005 la política de castigo prevé el saneamiento anual de los préstamos atrasados más de 24 meses en acuerdo con la Ley de Equidad Tributaria integrado por la propuesta del departamento de cobranza. La decisión se toma puntualmente por la Junta Directiva. Intereses devengados Sagrada Familia utiliza el principio de contabilidad sobre la base de efectivo. Los intereses activos y pasivos se registran en el momento en lo que se realizan y los intereses pasivos se capitalizan mensualmente.



Prestamos en mora reestructurados35 Los préstamos en mora pueden ser reprogramados (no pueden ser refinanciados) extendiendo los plazos dependiendo de las posibilidades económicas y financieras del afiliado. Los intereses se capitalizan a la nueva deuda, son llevados en cuentas de orden y son registrados hasta que se realicen. Los préstamos reprogramados se llevan por separado en los estados financieros. No existe una política especial de constitución de provisiones para préstamos reestructurados. Créditos a empleados Los empleados son sujetos a la misma política establecida para los afiliados, a diferencia de que los préstamos a empleados son aprobados por la Junta Directiva y los de la Junta Directiva son aprobados por la Junta de Vigilancia (y viceversa). Fuentes de financiamiento (pasivo) Las principales fuentes de financiamiento de Sagrada Familia son constituidas por depósitos a la vista o a corto plazo y aportaciones de los afiliados al capital social. Las aportaciones son protegidas por la Ley de Cooperativas y el Estatuto de Sagrada Familia y su retiro puede ser postergado hasta 18 meses. Donaciones No aplica. Otras políticas contables Los estados financieros son preparados en base a efectivo, difiriendo de las normas internacionales de contabilidad (NIC). La depreciación de los bienes se calcula mediante el método de línea recta en base a la vida útil estimada de los respectivos activos. No existe política alguna para la compensación de los efectos de la inflación. Variación de la tasa de cambio y activo y pasivo en moneda extranjera

Las transacciones en moneda extranjera se registran al tipo de cambio vigente a la fecha de la transacción y los saldos relacionados se ajustan al cambio vigente a las fechas de cierre. Las ganancias o perdidas derivadas de estos ajustes se registran en los resultados del año corriente.

35 Los prestamos reestructurados incluyen: prestamos reprogramados – extendiendo el plazo del préstamo o relajando el plan de pagos – y prestamos refinanciados – cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo.



Anexo 6 - Categorías de rating

Cooperativa Sagrada Familia (COOPSAFA) - Honduras Familia... · Cooperativas, por iniciativa de la...

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