CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA AL PROCESAMIENTO, EMPAQUE ...

CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA AL PROCESAMIENTO, EMPAQUE Y DISTRIBUCIÓN DE CARNE BOVINA MADURADA A DOMICILIO EN BOGOTÁ

SANDRA MARCELA MESA GRANADOS

NÉSTOR JAVIER MORENO RAMÍREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

TRABAJO DE GRADO

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2013

2

Tabla de contenido

1. AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... 6

2. RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................. 7

2.1. Concepto de negocio ....................................................................................................... 7

2.2. Ventaja competitiva y propuesta valor ........................................................................... 8

2.3. Resumen de compras e inversiones ................................................................................ 8

2.4. Conclusiones financieras ............................................................................................... 10

3. JUSTIFICACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO ...................................................... 11

4. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 12

4.1. Objetivo general ................................................................................................................ 12

4.2. Objetivos específicos ......................................................................................................... 12

5. CONTEXTUALIZACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 13

6. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 19

7. RESULTADOS: ESTRATEGIAS DE MERCADEO............................................................................. 20

8. ANÁLISIS TÉCNICO ..................................................................................................................... 24

9. OPERACIÓN ............................................................................................................................... 29

9.1. Proveedores ..................................................................................................................... 33

9.2. Compras............................................................................................................................ 34

9.3. Almacenaje ....................................................................................................................... 35

9.4. Distribución ...................................................................................................................... 39

9.5. Ventas ............................................................................................................................... 44

10. CADENADE VALOR ................................................................................................................. 46

11. ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................... 48

11.1. PLAN ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 48

12. CONSTITUCIÓNDE LA EMPRESA ............................................................................................ 49

12.1. SOCIEDAD ...................................................................................................................... 49

12.2. DOCUMENTOSDE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................... 52

13. ANÁLISIS FINANCIERO ........................................................................................................... 54

3

13.1. FLUJO DE CAJA ............................................................................................................... 54

13.2. ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 56

13.3. BALANCE GENERAL ........................................................................................................ 57

13.4. Proyecciones ................................................................................................................. 58

14. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 64

15. RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 68

16. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 70

16.1. Documentos físicos ....................................................................................................... 70

16.2. Documentos físicos ....................................................................................................... 70

17. ANEXOS ................................................................................................................................. 72

Índice de Imágenes

Imagen 1. Presentación de producto terminado ……………………………………………………………………………4

Imagen 2. Consumo interno de carne bovina en toneladas por año …………………………………………….11

Imagen 3. Exportaciones de carne bovina en miles de toneladas por año…………………………………….12

Imagen 4. Problemas referentes a la cadena de abastecimiento de la carne………………………………..12

Imagen 5. Matriz de nivel de impacto vs. Nivel de complejidad (Frigoríficos y comercialización)…13

Imagen 6. Carne de res para distribución en Colombia…………………………………………………………………15

Imagen 7. Consumo per cápita de carne bovina en Colombia………………………………………………………16

Imagen 8. Carne madurada empacada al vacío…………………………………………………………………………….27

Imagen 9. Cadena logística general del negocio……………………………………………………………………………28

Imagen 10. Factores que integran el producto final……………………………………………………………………..32

Imagen 11. Elementos que hacen parte del producto final…………………………………………………………..32

Imagen 12. Programación Excel para el sistema de inventarios……………………………………………………34

Imagen 13. Programación en Excel para el control de la capacidad por nevera…………………………...36

Imagen 14. Simulación de la programación en Excel para el control de la capacidad por nevera….37

Imagen 15. Ubicación de clientes para la repartición……………………………………………………………………40

Imagen 16. Representación gráfica de la ruta óptima a seguir……………………………………………………..41

Imagen 17. Ruta óptima para realizar la repartición…………………………………………………………………….42

Imagen 18. Volante Publicitario……………………………………………………………………………………………………43

4

Imagen 19. Comunicación de agradecimiento por compra realizada y solicitud encuesta

satisfacción…………………………………………………………………………………………………………………………………..44

Imagen 20. Comunicación de Cumpleaños…………………………………………………………………………………..45

Imagen 21. Modelo de la cadena de Portter…………………………………………………………………………………46

Índice de Tablas

Tabla 1. Inversiones realizadas en materia prima……………………..……………………………………………………5

Tabla 2. Inversiones realizadas en insumos……………………………………………………………………..…………….5

Tabla 3. Inversiones realizadas en maquinaria y equipos……………………………………………………………….6

Tabla 4. Inversiones realizadas en adaptación del local………………………………………………………………….6

Tabla 5. Gastos relacionados a servicios públicos…………………………………………………………………………..7

Tabla 6. Visión y Objetivos del Sector ganadero para el Gobierno………………………………………………..14

Tabla 7. Costos del empaque por libra………………………………………………………………………………………….19

Tabla 8. Costos del empaque por libra en proyecto de grado……………………………………………………….20

Tabla 9. Precio promedio libra de carne (sin madurar) según tipo de corte en hipermercados….…20

Tabla 10. Comparación entre los precios de libra en hipermercados y los de la Pampa Premium..21

Tabla 11. Costo de la posta de carne para muestras de producto…………………………………………………21

Tabla 12. Costo de los volantes promocionales…………………………………………………………………………….21

Tabla 13. Medios de difusión de la Pampa Premium por internet………………………………………………..22

Tabla 14. Total de costos promocionales……………………………………………………………………………………..22

Tabla 15. Comparación de los costos promocionales entre plan de negocio e implementación……22

Tabla 16. Gastos promocionales durante la implementación……………………………………………………….22

Tabla 17. Comparación entre el diagrama inicial y el diagrama de operaciones diseñado durante la

implementación……………………………………………………………………………………………………………………………24

Tabla 18: Costos suministrados por el proveedor de carne…………………………………………………………..33

Tabla 19. Codificación por color para cada uno de los cortes……………………………………………………….35

Tabla 20. Distancias en kilómetros para la repartición………………………………………………………………….41

Tabla 21. Costo de movilización del vehículo, asociado al reparto………………………………………………43

Tabla 22. Pasos para la constitución de la Pampa Premium SAS…………………………………………………..52

Tabla 23. Flujo de caja con corte al 8 de Abril de 2013…………………………………………………………………53

Tabla 24. Flujo de caja para el primer año con corte al 8 de Abril de 2013……………………………………53

5

Tabla 25. Estado de resultados con corte al 8 de Abril de 2013…………………………………………………….54

Tabla 26. Estado de resultados para el primer año con corte a 8 de Abril…………………………………….54

Tabla 27. Balance general con corte al 8 de Abril de 2013……………………………………………………………58

Tabla 27. Balance general con corte al 8 de Abril de 2013……………………………………………………………58

Tabla 28. Balance general para el primer año con corte al 8 de Abril de 2013………………………………58

Tabla 29. Flujo de caja para el primer año 2013.…………………………………………………….……………………59

Tabla 30. Estado de resultados para el primer año ..…………………………………………………….………………59

Tabla 31. Balance General para el primer año………..…………………………………………………….………………60

Tabla 32. Flujo de casa – escenario 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)……..…………………61

Tabla 33. Estado de resultados – escenario 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)……………61

Tabla 34. Balance General – escenario 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)…………………..62

Tabla 35. Flujo de Caja – escenario 2 (Aumento anual en el nivel de ventas 30%)……………………….62

Tabla 36. Balance General – escenario 2 (Aumento anual en el nivel de ventas 30%)……………..……63

Índice de Fichas Técnicas y Diagramas

Ficha técnica 1. Ficha técnica de Bola de Pierna……..……………………………………………………………………23

Ficha técnica 2. Ficha técnica de Chatas……………………………………………………………………………………….24

Ficha técnica 3. Ficha técnica solomillo………………………………………………………………………………………..25

Ficha técnica 4. Punta de Anca…………………………………………………………………………………………………….26

Ficha técnica 5. Ficha técnica Sobrebarriga………………………………………………………………………………….27

Diagrama 1. Diagrama de flujo de operaciones durante la implementación…………………………………30

6

1. AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecerle a Dios, que nos ha permitido trabajar en este proyecto y nos ha dado la

fortaleza para sacarlo adelante.

En segundo lugar a nuestros padres por su apoyo incondicional, porque sin su ayuda nada de esto

habría sido posible.

A Pablo Emilio Vanegas, quien nos ha transmitido su espíritu emprendedor, nos ha motivado y

animado para sacar el proyecto adelante. Además nos ha asesorado y brindado su apoyo

desinteresado para conseguir los objetivos por los que se han trabajado y para considerar el

emprendimiento como un estilo de vida.

Un emprendedor es aquella persona que es capaz de dar forma a sus ideas, seguir sus sueños, vivir

la vida de la forma en que el desea, es luchar por un objetivo, es aprender de los fracasos, fallos y

tropiezos que pueda presentar la vida, levantarse con la frente en alto y aprender. Un

emprendedor es aquella persona que dejo de lado malos comentarios, negativas y decidió seguir

su camino, un camino en el que el principal objetivo es el éxito y la felicidad, éxito en lo que

hacemos y la forma en que se hacen las cosas, y felicidad en cada uno de los aspectos que giran en

torno a nuestras vidas. La vida no está ligada a la cantidad de dinero que uno pueda tener sino la

forma en que uno vive la vida, esa forma en que hacemos las cosas.

7

2. RESUMEN EJECUTIVO

La Pampa Premium es una empresa creada por jóvenes emprendedores de la Pontificia

Universidad Javeriana. Este concepto de negocio tiene como objetivo el procesamiento y

distribución de carnes maduradas de res empacadas al vacío, ofreciendo a los clientes un producto

de calidad directamente a domicilio y enfocándose en conservar las condiciones nutritivas del

producto bajo estrictos controles en la cadena de abastecimiento, procesamiento y distribución.

El principal objetivo es satisfacer las necesidades de nuestros clientes con un producto de alta

calidad que sea manejado adecuadamente y que cumpla con las expectativas que tienen los

clientes cuando deciden adquirir los productos ofrecidos generando satisfacción.

Esta idea de negocio surge de la necesidad que tienen las personas de adquirir carne de calidad,

pues los productos que ofrece el mercado son de difícil acceso ya sea por los precios elevados o

porque el lugar donde se comercializa no considera la higiene y cadena de frío necesarias para el

procesamiento y manipulación de un producto susceptible a contaminación como lo es la carne.

2.1. Concepto de negocio

La Pampa Premium centra sus actividades en la comercialización de carnes de res maduradas

directamente a domicilio en las cantidades requeridas por los clientes, buscando cubrir las

necesidades de aquellos habitantes de la ciudad de Bogotá D.C. interesados en adquirir un

producto de calidad que cumpla con las exigencias y expectativas que tienen al momento de

adquirir un producto de consumo habitual. La carne madurada distribuida por la Pampa Premium

se procesa con higiene para garantizar una alta calidad en el producto que se distribuye.

Imagen 1. Presentación de producto terminado.

8

2.2. Ventaja competitiva y propuesta valor

La Pampa Premium quiere ofrecer a nuestros clientes un producto que satisfaga sus expectativas y

necesidades, enfocándose en la calidad del producto que se ofrece, teniendo una manipulación

cuidadosa para no contaminar el producto. Ofrece a sus clientes una atención personalizada

entregando directamente en la puerta de cada uno de ellos el producto solicitado en las

cantidades pedidas, en las condiciones deseadas y en el tiempo establecido generando una

experiencia de compra de carne totalmente distinta a la que ofrece el mercado actualmente, por

lo que damos especial importancia además de la calidad del producto, a tener una agradable

presentación, con un excelente servicio que incluye detalles, promociones y descuentos

especiales, todo directamente en la comodidad del hogar.

2.3. Resumen de compras e inversiones

A continuación se presentan las compras e inversiones realizadas para el funcionamiento y puesta

en marcha del negocio:

ELEMENTO PROVEEDOR CANTIDAD

UNIDAD DE MEDIDA

VALOR

MATERIA PRIMA

Bola de Pierna Carnicol RM 3,92 Kilogramo $41.499

Punta de Anca Carnicol RM 37,82 Kilogramo $502.865

Lomo fino Carnicol RM 18,08 Kilogramo $314.130

Centro de Cadera Carnicol RM 7,53 Kilogramo $90.258

TOTAL $948.752 Tabla 1. Inversiones realizadas en materia prima.

ELEMENTO PROVEEDOR CANTIDAD UNIDAD DE

MEDIDA VALOR

INSUMOS

Bolsas plásticas

Virgilio Fernández

20 Kilogramo $360.000

Etiquetas JJ Visual

Publicidad 210 Unidades $120.000

TOTAL $480.000 Tabla 2. Inversiones realizadas en insumos.


UNIDAD DE MEDIDA

VALOR

MAQUINARIA Y EQUIPO

Máquina de vacío Uriel Murcia 1 Unidad $1.400.000

Balanza digital Distribuciones Holman E. Fernández

1 Unidad $45.000

Cuchillos Imusa/Tramon 2 Unidad $46.500

9

tina

Sello numerador Tipografia - Litografia Roka

1 Unidad $6.000

Tinta para sellos Tipografia - Litografia Roka

1 Unidad $6.000

Almohadilla para sellos

Tipografia - Litografia Roka

1 Unidad $2.500

TOTAL $1.506.000 Tabla 3. Inversiones realizadas en maquinaria y equipos.

ELEMENTO PROVEEDOR CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA

VALOR

ADAPTACIÓN LOCAL

Win blanco Homecenter 1 Unidad $2.000

Tabletas para pared

Homecenter 3 Cajas $71.900

Pegacor Corona

Homecenter 25 Kilogramos $30.900

Mesa de trabajo

Homecenter 1 Unidad $89.900

Tabla de teflón para

cortar. - 1 Unidad $150.000

Jabón de manos

Supermercado Comunal

1 Unidad $1.750

Clorox Supermercado

Comunal 1 Unidad $1.250

Fabuloso Supermercado


Esponjilla Supermercado


Paños de limpiar


6 Unidad $6.000

Recogedor - 1 Unidad $2.500

Cepillo inodoro

- 1 Unidad $3.000

TOTAL $364.050 Tabla 4. Inversiones realizadas en adaptación del local.


VALOR

GASTOS DE OPERACIÓN

Arriendo - 3 Mes $1.500.000

Servicios públicos

- 6 Días $10.000

10

(Agua)

Servicios públicos (Luz)

- 1 Mes $11.500

Inscripción en cámara de comercio

- 1 - $38.100

TOTAL $1.559.600 Tabla 5. Gastos relacionados a servicios públicos.

2.4. Conclusiones financieras

Para el inicio del negocio se realizó una inversión total por $3.500.000.

Tras dos meses y medio de operación, se tienen ventas por $1.453.650 con el siguiente margen

bruto:

Sin embargo, debido a que los niveles de ventas actuales, no cubren los costos fijos principalmente

por concepto de arrendamiento, se presenta un flujo de caja negativo y una utilidad neta negativa

lo cual es aceptable teniendo en cuenta la etapa inicial en la que se encuentra el negocio.

Las compras e inversiones se han realizado en su totalidad con recursos propios por lo que no se

tienen obligaciones financieras hasta el momento.

El 100% de las ventas se han realizado de contado por lo que no se tienen cuentas pendientes por

cobrar.

Para el mes de Abril se consideran los primeros ocho días de operación, durante los cuales se han

mejorado los resultados anteriores, pues con tan sólo 8 días de operación, se tiene un saldo de

caja 28% mayor al del mes anterior, teniendo en cuenta que ya se encuentran pagos los costos

fijos correspondientes a este mes.

Durante los meses de operación se ha velado por darse a conocer en el mercado y se ve una

evolución en los niveles de ventas, pues para el mes de Abril, considerando solo 8 días de

operación, estos se encuentran únicamente $48.550 por debajo de las ventas totales del mes de

Marzo.

11

3. JUSTIFICACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO

3.1. Profesional

Tomar la decisión de poner en marcha un negocio significa poner en práctica todos los

conocimientos adquiridos durante la carrera hacia un mismo objetivo. El ser emprendedor

conlleva una serie de responsabilidades que se deben tener en cuenta para tener un negocio

sólido y que trascienda en el tiempo. Uno de los factores para tomar esta decisión es el estar

rodeados de personas con experiencia en la puesta en marcha de diferentes negocios, que pueden

ser de ayuda para el desarrollo de la idea de negocio desde diferentes puntos de vista, para de

esta manera crear una empresa única que permita a los clientes la identificación de nuestra marca

en el mercado.

Por otro lado teniendo en cuenta que se realizó la creación de la empresa en dos etapas, proyecto

de grado y trabajo de grado, en ocasiones se encuentran aspectos que en el papel se presentan

de cierta manera y al momento de llevarlos a la práctica son diferentes. Adicionalmente es

importante considerar que crear empresa implica enfrentarse a un reto que puede presentar

dificultades, obstáculos y problemas de los cuales se debe aprender para tener un desarrollo

profesional y personal.

3.2. Económica

Al ser un negocio donde para empezar es posible contar con una infraestructura e inversión en

equipos relativamente baja, pero que tiene un gran potencial, da la posibilidad de iniciar una

empresa que proyectada a futuro representa la factibilidad de brindar una retribución económica

que permita un desarrollo y progreso para sus fundadores.

3.3. Social

Una de las satisfacciones más grandes de ser emprendedor es poder ayudar a otras personas por

medio de las labores desarrolladas por la empresa. Por esta razón uno de los factores más

importantes es la generación de empleo en pro del desarrollo del país. Es importante resaltar que

la generación de empleo conlleva una serie de responsabilidades tanto ante la ley como ante los

clientes, por eso es necesario brindar constante capacitación a cada una de las personas que

hacen parte del negocio. Teniendo en cuenta que ayudando a estas personas estamos generando

un impacto positivo en sus familias lo que brinda gran satisfacción considerando que esto es fruto

de un proyecto regido por el emprendimiento, los conocimientos de la carrera de ingeniería

industrial y la parte social. La suma de estos factores provocará que la empresa crezca y se

consolide cada día más en el mercado.

12

3.4. Personal

La puesta en marcha de un negocio propio es el sueño de las personas que actualmente buscan

explorar sus habilidades, gustos y preferencias con el desarrollo de productos y/o servicios que los

llenen tanto personal como profesionalmente. El ser emprendedor implica aplicar los

conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera sumarle los valores y principios

aprendidos en el hogar y encaminarlos hacia un mismo objetivo, la puesta en marcha de éste

negocio. Además trae una gran satisfacción al ver que con esfuerzo y dedicación la empresa que se

ha creado desde “ceros” ha salido adelante haciendo las cosas cada día mejor, teniendo siempre

presente ofrecer a nuestros clientes un producto de calidad, que sobresalga en el mercado y que

nos lleve a ser reconocidos como una gran empresa.

4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo general

Crear una empresa dedicada a la maduración, comercialización y distribución de carnes en la

ciudad de Bogotá, que satisfaga las necesidades de los consumidores en los estratos 4,5 y 6,

aplicando el diseño de modelo de negocio desarrollado previamente.

4.2. Objetivos específicos

OBJETIVOS DE MERCADEO

Implementar las estrategias de mercadeo que plateadas durante el proyecto de grado de

acuerdo con los resultados obtenidos de la investigación de mercados.

Validar las proyecciones de ventas realizadas a partir del estudio de mercados.

OBJETIVOS TÉCNICOS

Llevar a cabo el proceso de adquisición, maduración, comercialización y distribución de las

carnes de acuerdo a la planeación realizada para garantizar la calidad del producto y la

satisfacción de los clientes.

Hacer uso óptimo y adecuado de la infraestructura adquirida para la ejecución del

proyecto sacando el máximo provecho de los recursos.

Conocer y aplicar las medidas sanitarias vigentes para este tipo de actividad.

OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS

Cumplir con los requisitos y parámetros legales que se requieren para la creación y puesta

en marcha de la empresa.

13

Contratar el personal necesario para cumplir con la estructura organizacional planteada en

el plan de negocios y así lograr que las labores que se requieren para el inicio de la

operación sean cubiertas.

OBJETIVOS FINANCIEROS

Establecer relaciones favorables con los proveedores para obtener productos de calidad

con precios convenientes y facilidades de pago.

Cumplir con las metas de ventas planteadas para recuperar la inversión y garantizar la

continuidad del negocio.

5. CONTEXTUALIZACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

“El consumo de carne de res ha sido sustituido por el pollo por su menor precio”1 por lo que “para aumentar el consumo interno, es imprescindible promocionar el consumo de carne en todos los estratos sociales”2

Imagen 2. Consumo interno de carne bovina en toneladas por año

3

Por otra parte, las exportaciones del sector tuvieron un decrecimiento importante desde

Septiembre de 2009 cuando se rompieron relaciones comerciales con Venezuela, debido a esto

dependiendo de si se recuperan estas relaciones se han planteado 3 escenarios de crecimiento del

sector para el 2020.

1Documento electrónico tomado de: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el

19 de Julio de 2012. 2 Ibídem

3 Ibídem

http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf

14

Imagen 3. Exportaciones de carne bovina en miles de toneladas por año 4

Adicionalmente se identifican dos problemas principales en el eslabón de la cadena de

abastecimiento de la carne referente al paso por el frigorífico y la comercialización que son:

Imagen 4. Problemas referentes a la cadena de abastecimiento de la carne 5

Esto se da principalmente porque pocos frigoríficos cumplen con las normas sanitarias debido a la

falta de compromiso por parte de los empresarios y la baja capacidad de vigilancia gubernamental

4 Documento electrónico tomado de: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el

19 de Julio de 2012. 5 Ibídem


15

con esto se afecta la comercialización internacional, pues a través del cumplimiento de las normas

sanitarias nacionales, se genera confianza en los mercados internacionales.

En el plan de desarrollo del ministerio de agricultura se muestran matrices que evalúan el impacto

de las iniciativas que contribuyen a fortalecer el sector, en lo referente a las iniciativas de

promoción se tiene la siguiente matriz

Imagen 5. Matriz de nivel de impacto vs. Nivel de complejidad (Frigoríficos y comercialización)6

Teniendo en cuenta que las iniciativas número 20 y 21 son las que generan mayor impacto a la

competitividad del sector, y adicionalmente la complejidad de implementación es baja, se les

presta especial atención para el proyecto, estas iniciativas son:

- Promover iniciativas que ayuden a aumentar el consumo interno.

- Diseñar campañas de educación para promover el conocimiento de cortes, preparación de

alimentos y calidad de carnes.

Alineando además estas con los 4 objetivos principales del plan de desarrollo:

6 Documento electrónico: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el 20 de Julio

de 2012.


16

Tabla 6. Visión y Objetivos del Sector ganadero para el Gobierno 7

Como contribución a estas iniciativas, desde éste proyecto se resalta el tercer objetivo, referente

al aumento del consumo interno a través de la educación en un consumo de carne correctamente

manipulada y madurada, esto se ejecuta teniendo en cuenta la importancia de las prácticas

amigables con el medio ambiente y reconociendo que el aumento del consumo interno contribuye

a que se fomente en empleo y el desarrollo rural, que es la visión con la que se plantea el objetivo

número 2.

En lo referente a las líneas de acción de alta prioridad, se encuentra que las relacionadas con la

promoción están directamente relacionadas con las iniciativas mencionadas anteriormente:

- Fortalecer la diplomacia sanitaria

- Fomentar el consumo interno de carne en Colombia

- Promocionar marca de carne colombiana para exportación apalancándose en sistemas de

producción amigables al medio ambiente y un animal de alta calidad.

Estas visiones están en contra de lo que sucede actualmente en el país en lo referente al consumo

de carne, pues viendo la cadena de abastecimiento de manera global se puede ver que la mayoría

de la carne que se consume en Colombia sin importar los cuidados que se tengan en la producción

primaria, es una carne caliente que no ha sido manipulada de manera adecuada por lo que se

altera su calidad.

7Documento electrónico de: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el 21 de

Julio de 2012.


17

Carne de res para distribución en Colombia

Imagen 6. Carne de res para distribución en Colombia.

“Para aumentar integración de la cadena y crear cultura que valore carne de alta “calidad” en

mercado interno es indispensable promover consumo de carne refrigerada”8

De otra parte cabe anotar que los hábitos de consumo están cambiando en los últimos años y los

mercados demandan productos con valor agregado, de mayor calidad y con un buen servicio. Esto

basándose en la carta publicada por Fedegan acerca del Valor agregado para la ganadería

colombiana de exportación, allí además se mencionan los factores no económicos que exigen los

consumidores:

- “Que el producto sea identificado desde el origen

- Que sea diferenciado con respecto a los productos alternativos

- Que sea seguro en términos sanitarios

- Que sea saludable para la dieta

- Que sea conveniente en términos de comodidad y simplicidad de cocción.

En otras palabras, los consumidores cada vez están más dispuestos a pagar un mayor precio si la

carne bovina cumple con los anteriores factores. Está, entonces, en manos del ganadero decidir

qué nivel de ingreso quiere recibir: Alto, si incluye los anteriores valores agregados, o bajo, si

continua pensando que los gustos de los consumidores son estáticos.”9

8 Documento electrónico tomado de: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el

22 de Julio de 2012. 9Documento electrónico tomado de: http://portal.fedegan.org.co/SEPARATA_BRANGUS.pdf el 27 de Julio de

2012.


http://portal.fedegan.org.co/SEPARATA_BRANGUS.pdf

18

6. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Se ha hablado en los últimos años de las ventajas de consumir carnes blancas, como pollo y

pescado, principalmente debido a su bajo contenido de grasas, lo que incentivado a un aumento

de su consumo y como consecuencia una disminución en el consumo de carnes rojas, sin tener en

cuenta que “además de ser una excelente fuente de proteínas, las carnes rojas contienen

cantidades apreciables de las vitaminas del complejo B: La tiamina (B1), la riboflavina (B2) y la

niacina (B3) son nutrientes necesarios para la liberación de energía y para el proceso de

crecimiento. La vitamina B12 contribuye a la formación de glóbulos rojos y al igual que la vitamina

B1 es necesaria para el funcionamiento adecuado del sistema nervioso. Pero el beneficio más

significativo que ofrecen las carnes rojas en comparación con las blancas es su alto contenido de

hierro y la mejor absorción de éste por el cuerpo. Una dieta deficiente en hierro puede llevar a la

anemia, cuyos principales síntomas son fatiga y debilidad. El hierro también ayuda al cuerpo a

protegerse contra las infecciones y contribuye a la producción de colágeno, sustancia que

mantiene unidos los tejidos del cuerpo.”10

De acuerdo con el plan de desarrollo del ministerio de agricultura para el sector de la carne bovina

y de acuerdo con el análisis macro del sector que se observa en este documento, “el consumo de

carne bovina en los países no desarrollados tiene la más alta correlación con el PIB percápita que

cualquier otra proteína; esto indica que sigue siendo considerado como un bien de lujo y su

consumo no está saturado”.11

Imagen 7. Consumo per cápita de carne bovina en Colombia 12

10

Documento electrónico tomado de:

http://www2.nestle-centroamerica.com/articulos/Nutricion/Lacarnerojatambienes saludable. htm el 18 de

Julio de 2012. 11

Documento electrónico tomado de:http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el 18 de Julio de 2012. 12

Documento electrónico tomado de: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el

18 de Julio de 2012

http://www2.nestle-centroamerica.com/articulos/Nutricion/Lacarnerojatambienes%20saludable.%20htm



19

Por otro lado, en éste plan de desarrollo se pueden ver los principales problemas que afectan el

crecimiento del sector a lo largo de la cadena de abastecimiento, destacando la pobre aplicación

de la normatividad sanitaria, causado en gran medida por la pobre capacidad del estado para

regular el cumplimiento de las normas y por la falta de conciencia de los empresarios, esto implica

que el sistema de normatividad sanitaria colombiano no cumpla con los estándares

internacionales y que exista competencia desleal, pues los frigoríficos municipales que incumplen

la norma pueden operar a menor costo. Por otra parte en Colombia el consumo de carne

“caliente” hace parte de los hábitos de consumo de la población, pues más del 72% de la carne

consumida se comercializa sin ninguna refrigeración, esto se debe entre otros aspectos a que no

se promocional el consumo de carnes refrigeradas e implica que no se dé mayor importancia al

valor agregado que ofrecen los productos de alta calidad.13

A partir de esta información se plantea el siguiente problema:

¿Cómo se puede contribuir a los objetivos del plan de desarrollo del ministerio de agricultura

(Aumentar el consumo de carne per cápita a 30Kg) para un sector clave como lo es la agroindustria

en Colombia, al promocionar el consumo interno de Carne de res madurada en la ciudad de

Bogotá, dando acceso a un producto de calidad que cumpla con los requisitos sanitarios, para que

así se aprovechen mejor manera los nutrientes que este alimento ofrece?

7. MARCO TEÓRICO

Carne madurada: “El proceso técnico controlado de los cambios bioquímicos y físicos de la

actividad de algunas enzimas de la carne, además de un riguroso plan sanitario y un sistema

de empaque al vacío. De esta manera mejora la terneza, el sabor y la jugosidad, que son las

características sensoriales (aroma, color, sabor, textura y consistencia), más importantes para

el consumidor al momento de valorar una carne”14.

Cadena de frio: “Por “cadena de frío” se entiende la cadena de suministro a temperatura

controlada, de cualquier mercancía que requiera de un control en la temperatura para su

correcta distribución y venta. Una cadena de frío que se mantiene intacta garantiza al

consumidor que el producto de consumo que recibe durante la producción, transporte,

almacenamiento y venta no ha salido de un rango de temperatura dado”15.

Maduración en vacío: “La maduración de la carne empacada en bolsas al vacío consiste en el

proceso de empacar la carne en bolsas plásticas especiales a las cuales se les extrae el aire y

13

Documento electrónico tomado de: http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf el 19 de Julio de 2012. 14

Documento electrónico tomado de: http://www.friogan.com/contenido/contenido.aspx?catID=22&conID=176 el 1 de Abril de 2013. 15

Documento electónico tomado de http://www.interempresas.net/Alimentaria/Articulos/26092-La-cadena-de-frio.html el 18 de Abril de 2013


http://www.friogan.com/contenido/contenido.aspx?catID=22&conID=176

http://www.interempresas.net/Alimentaria/Articulos/26092-La-cadena-de-frio.html

http://www.interempresas.net/Alimentaria/Articulos/26092-La-cadena-de-frio.html

20

luego se sellan, de manera que no pueda volver a entrar el oxígeno (aire) en ellas. (…). La

refrigeración debe hacerse a una temperatura entre 3° a 5°C y se deja madurar entre 7 a 14

días.

El proceso logra mejorar la carne de dos modos: primero, por la evaporación de la humedad

del músculo que provoca una alta concentración en el sabor y el gusto de la carne y segundo,

por la acción de las enzimas endógenas —presentes de forma natural en la carne— que

desintegran los tejidos conjuntivos del músculo y produce un ablandamiento en la carne,

haciéndola más tierna.”16

8. RESULTADOS: ESTRATEGIAS DE MERCADEO

8.1. Estrategia de producto

De acuerdo con lo planeado para este aspecto, se ha dado acceso a la carne de res madurada a

personas que no tenían conocimiento acerca del proceso de maduración de la carne para que lo

conozcan, e identifiquen sus beneficios a través de su propia experiencia. Adicional a la

experiencia de consumir un producto de alta calidad, se orienta a los clientes acerca del proceso

de maduración al cual ha sido sometido el producto ayudando a potencializar sus propiedades

nutricionales haciéndolo más provechoso para la alimentación de las familias bogotanas. Se

resalta que es manejado desde su origen con los cuidados de higiene y conservación de la cadena

de frio adecuados, basándose en el compromiso como empresa de entregar un producto que

satisfaga las necesidades de nuestros clientes a la vez que se educa acerca de la cultura de

consumo de carne manejada de manera adecuada. Para el empaque del producto, se usan bolsas

de polietileno de alta densidad laminado en nylon, que mejoran su apariencia y presentación. El

empaque se realiza por libras, etiquetado con el logo de la empresa en la parte frontal y con la

información técnica del producto en la parte posterior.

En cuanto a los tipos de carne que se han comercializado hasta el momento, se tienen la bola de

pierna, punta de anca, lomo fino y cadera, sin dejar de lado la promoción de los 2 cortes restantes

que de acuerdo con el estudio de mercado realizado en la etapa de proyecto son preferidos por las

familias bogotanas, es decir, chatas y sobrebarriga. De acuerdo con lo planteado, para el proceso

de maduración no se adicionan conservantes ni preservativos, con el fin de que el producto sea lo

más natural posible y maximizando su capacidad de nutrición. De esta manera el producto tiene

como fecha límite aproximada para el consumo, 30 días después del sacrificio.

Los costos de empaque y etiquetas para llevar a cabo esta estrategia han sido los siguientes:

Para el inicio de la operación se ha adquirido un total de 20 Kg en bolsas para el empaque, para

realizar el cálculo de número de bolsas adquirido se contaron las bolsas que sumaron como peso

16

Documento electrónico tomado de http://contextoganadero.com/blog/la-maduracion-de-la-carne-empacada-al-vacio el día 18 de Abril de 2013

http://contextoganadero.com/blog/la-maduracion-de-la-carne-empacada-al-vacio

http://contextoganadero.com/blog/la-maduracion-de-la-carne-empacada-al-vacio

21

total un kilogramo, obteniendo que 180 bolsas por kilo. A partir de esto se puede concluir que se

adquirieron un total de 3.600 bolsas por un valor de $360.000. El precio por bolsa es de $100

En cuanto a las etiquetas, se adquirieron 210 stickers con el logo de LA PAMPA Premium y 210

stickers con los campos para la ficha técnica del producto que se ubica en la parte trasera del

empaque. Esto por un valor de $120.000. El precio por juego de stickers es de $571

Esto indica que los costos de empaque por libra son:

Descripción Costo unitario

Bolsa para empaque al vacío $ 100

Stickers delantero y trasero para empaque $ 571

TOTAL $ 671

Tabla 7. Costos del empaque por libra en la ejecución del trabajo de grado.

Mientras que los planteados en el proyecto fueron los siguientes:

Descripción Costo unitario

Bolsa para empaque al vacío $ 41

Stickers delantero y trasero para empaque $ 124

TOTAL $ 165

Tabla 8. Costos del empaque por libra en proyecto de grado.

Estas diferencias se deben a un cambio en el empaque. Ésta decisión se tomó teniendo en cuenta

que se desea reflejar a través del empaque del producto que es un producto “Premium” por lo

que se aumentó el costo de la etiqueta delantera para hacerla mucho más llamativa y estética. En

cuanto a la bolsa de empaque al vacío, se aumentó el tamaño de la misma y se adquirió en un

material con mejor presentación y mejores propiedades para la conservación de la carne,

polietileno biorientado laminado en nylon.

8.2. ESTRATEGIA DE PRECIO

De acuerdo con el estudio de mercados realizado en la fase de proyecto, el precio es un factor

determinante a la hora de comprar carne, esto nos indica que si un consumidor encuentra una

carne de calidad y manejada con higiene, preferirá aquella que le ofrezca un menor precio, por lo

que éste se fija basándose en los precios de la competencia, que para este caso son los que

puedan ofrecer productos de calidad e higiene similar. Se han tomado como referencia los precios

encontrados en los principales supermercados de la cuidad que ofrecen carne de res dentro de su

portafolio de productos cárnicos:

22

Precio por libra

Tipo de carne Carulla Éxito Carrefour Promedio

Punta de anca $ 12.980 $ 11.940 $ 10.455 $ 11.792

Solomillo $ 18.140 $ 14.990 $ 14.300 $ 15.810

Chatas $ 11.660 $ 10.990 $ 12.445 $ 11.698

Bola $ 13.100 $ 9.290 $ 9.700 $ 10.697

Centro de cadera $ 12.880 $ 7.940 $ 930 $ 7.250

Sobrebarriga $ 7.850 $ 5.500 $ 5.400 $ 6.250

Teniendo en cuenta los precios definidos durante la fase de proyecto de grado se han realizado

algunas modificaciones:

Precio por libra

Diferencia Tipo de carne

Precio de venta por libra planteado en proyecto

Precio de venta por libra fijado en la implementación

Bola $ 9.000 $10.500 $1.500

Punta de anca $ 9.000 $11.500 $2.500

Lomito $ 12.500 $14.500 $2.500

Centro de cadera $ 8.500 $10.500 $2.000

Chatas $ 9.000 $11.500 $2.500

Sobre barriga $ 7.600 $8.600 $1.000

Tabla 10. Comparación entre los precios de libra en hipermercados y los de la Pampa Premium.

Estos cambios se deben principalmente a la fluctuación de los precios por parte de los

proveedores, que depende también de los niveles de producción del matadero y de la demanda

de los productos.

La estrategia de precio está encaminada en ofrecer un producto de muy buena calidad que

compita con otros productos ya consolidados en el mercado pero que debido a su canal de

distribución tienen un costo muy elevado. Adicional a esto cabe anotar que dentro del costo del

producto está cubierto el valor del transporte.

8.3. Estrategia de promoción y comunicación

Teniendo en cuenta la importancia de esta estrategia para la generación de ingresos y el

establecimiento de las relaciones con nuestros clientes, se han implementado las estrategias de

comunicación establecidas en el proyecto de grado.

Para comenzar, se entregaron muestras gratuitas del producto final, en las que se repartieron

porciones de bola de pierna de aproximadamente 120 gramos cada una. Para esta estrategia, se

compraron 3.915 gramos de bola de pierna, de estos, 600 gramos tuvieron que ser desechados

debido a fallas en el sellado que ocasionaron el daño de las piezas. Además se utilizaron 1.000

gramos para realizar pruebas de terneza y sabor. La carne restante se repartió a 15 personas, las

cuales suministraron su correo electrónico o teléfono de contacto.

Tabla 9. Precio promedio de la libra de carne (sin madurar) según tipo de corte en

hipermercados

23

Descripción Costo total

Bola de pierna x 2315 g $ 24.539

Tabla 11. Costo de la posta de carne para muestras de producto.

Por otra parte, se diseñaron e imprimieron 1.000 volantes promocionales en los que se informó

acerca de las ventajas de la maduración de la carne, los cortes que se ofrecen y el correo

electrónico y teléfono de contacto. Estos volantes se repartieron en las porterías y buzones de los

barrios: Cedritos, Belmira, Batán, Alhambra, Bella Suiza, Contador, Icatá, entre otros.

Descripción Costo total

1.000 Volantes full color $ 70.000

Tabla 12. Costo de los volantes promocionales.

En cuanto al mercadeo por internet, actualmente se cuenta con un sitio web de dominio gratuito,

en el que se muestran los productos y servicios ofrecidos, así como los datos de contacto.

Adicionalmente se creó una fan page en Facebook® y un usuario en twitter®, a través de los cuales

se difunden las ventajas de consumir carnes maduradas, ventajas de una alimentación saludable,

recetas para preparaciones con carne de res, entre otros.

Página web http://lapampapremium.webs.tl

Fan Page Facebook La Pampa Premium (www.facebook.com/lapampapremium)

Usuario en twitter @LaPampaPremium

Tabla 13. Medios de difusión de la Pampa Premium por internet.

Como inversiones adicionales de mercadeo, se han regalado dos anchetas compuestas por 350

gramos de carne (punta de anca), un racimo de uvas y media botella de vino. Esto se ha entregado

los clientes que mayor cantidad de carne han comprado durante el tiempo de operación.

Descripción Valor unitario Total

Canastilla para ancheta $ 2.000 $ 4.000

Media botella de vino Santa Rita $ 10.400 $ 20.800

Racimo de Uvas $ 3.700 $ 7.400

350g de Punta de Anca $ 4.550 $ 9.100

$ 41.300

Total costos promoción $ 135.839

Tabla 14. Total de costos promocionales.

Al comparar los costos, en los que se ha incurrido durante 2 meses de operación, respecto a lo

proyectado durante la fase de plan de negocios se tiene:

Gastos promoción plan de negocios al mes Gastos promoción implementación al mes

$ 170.400 $ 67.920

Tabla 15. Comparación de los costos promocionales entre plan de negocio e implementación.

http://lapampapremium.webs.tl/

24

Para mayor claridad en la comparación, se muestran los gastos considerados durante el plan de

negocios:

Actividad Costo Unidades al mes Total mes

Cumpleaños $ 10.000 1 unidad 4 $ 40.000

Concursos $ 13.000 1 unidad 2 $ 26.000

Volantes $ 208.800 1000 unidades 500 $ 104.400

TOTAL $ 170.400

Tabla 16. Gastos promocionales durante el plan de negocio.

La diferencia se presenta principalmente debido a que la mejor cotización para la impresión de los

volantes durante la proyección en el plan de negocios tenía un costo de $208.000 pesos mientras

que en la implementación se contactó un proveedor de papelería, quien realizó el trabajo por

$70.000.

Adicionalmente, no se han tenido cumpleaños de nuestros clientes ni se han realizado concursos a

través de las redes sociales debido a que nuestros principales clientes no cuentan con perfiles

sociales.

9. ANÁLISIS TÉCNICO

“El término carne se define como el tejido muscular de los animales utilizado como alimento. El

grupo de los productos animales se encuentra dentro de la pirámide alimenticia como uno de los

principales grupos nutricionales. Estos alimentos son ricos en proteínas y sustancias esenciales

para la formación de todos los tejidos del organismo. Los humanos somos incapaces de sintetizar

el grupo amino por eso deben ingerir alimentos de fuente vegetal y animal. Las proteínas

esenciales son las que satisfacen las necesidades proteicas del organismo y éstas las tiene la carne,

que contiene todos los aminoácidos indispensables para la vida.”17

9.1. Ficha técnica del producto

A continuación se muestran las fichas técnicas de los cortes comercializados:

Ficha Técnica del producto18

Denominación del bien o servicio Bola Denominación técnica del bien o servicio Centro de cadera Grupo/Clase/Familia a la que pertenece Carnes, productos cárnicos, pescado y frutos del mar

17

Documento electrónico tomado de: http://www.corfoga.org/images/public/documentos/pdf/Corfoga2001.pdf el 12 Agosto de 2012. 18

Modelo tomado de http://www.sena.edu.co/downloads/2012/precotizaciones/SOLICITUD%20DE%20PRECOTIZACION%20WEB%20CARNETS%20CESAR.pdf el 17 de Octubre de 2012

http://www.corfoga.org/images/public/documentos/pdf/Corfoga2001.pdf

http://www.sena.edu.co/downloads/2012/precotizaciones/SOLICITUD%20DE%20PRECOTIZACION%20WEB%20CARNETS%20CESAR.pdf

http://www.sena.edu.co/downloads/2012/precotizaciones/SOLICITUD%20DE%20PRECOTIZACION%20WEB%20CARNETS%20CESAR.pdf

25

Unidad de medida Libra Descripción general Centro de pierna madurado durante 8 días después del sacrificio, almacenado en bolsa de polietileno biorientado laminado en nylon al vacío a una temperatura entre 1°C y 4°C, con un peso equivalente a una libra Características organolépticas a. Aspecto General: Empaque sellado con contenido cárnico, sin fugas ni suciedad b. Color: Rojo cereza característico. c. Olor: Sui generis y exento de cualquier olor anormal. d. Consistencia: Firme y elástica al tacto, tanto la grasa como el tejido muscular. Información nutricional aproximada Cada 100g de carne de res contiene

Magra Semigorda Gorda muy gorda

Kcal 200 255 305 410

Prot. G 19 18 17 14

Grasa g 13 20 25 40

sodio mg 70 - - -

calcio mg 9 9 8 7

hierro mg 1.8 1.8 1.7 1.5

fósforo mg - - - -

potasio mg - - - -

vit.A U.I. 20 30 40 60

vit.B1 mg 0.05 0.05 0.05 0.05

vit.B2 mg 0.14 0.13 0.13 0.11

Vida útil 30 días a partir de la fecha de desposte (indicada en la etiqueta)

Ficha Técnica del producto

Denominación del bien o servicio

Chatas

Denominación técnica del bien o servicio

Lomo ancho

Grupo/Clase/Familia a la que pertenece

Carnes, productos carnicos, pescado y frutos del mar

Unidad de medida

Libra

Descripción general

Lomo ancho madurado durante 8 días despues del sacrificio, almacenado en bolsa de polietileno biorientado laminado en nylon al vacío a una temperatura entre 1°C y 4°C, con un peso equivalente a una libra

Características organolépticas

a. Aspecto General: Empaque sellado con contenido cárnico, sin fugas ni suciedad b. Color: Rojo cereza característico. c. Olor: Sui generis y exento de cualquier olor anormal. d. Consistencia: Firme y elástica al tacto, tanto la grasa como el tejido muscular.

Información nutricional aproximada

Cada 100g de carne de res contienen

Magra semigorda Gorda muy gorda

Kcal 200 255 305 410

Prot. G 19 18 17 14

Grasa g 13 20 25 40

sodio mg 70 - - -

calcio mg 9 9 8 7

hierro mg 1.8 1.8 1.7 1.5

fósforo mg - - - -

potasio mg - - - -

Ficha técnica 1. Ficha técnica de Bola de Pierna.

26

vit.A U.I. 20 30 40 60

vit.B1 mg 0.05 0.05 0.05 0.05

vit.B2 mg 0.14 0.13 0.13 0.11

Vida útil

30 días a partir de la fecha de desposte (indicada en la etiqueta)



Lomo/Solomillo


Lomo fino


Carnes, productos cárnicos, pescado y frutos del mar

Unidad de medida

Libra


Lomo fino madurado durante 8 días después del sacrificio, almacenado en bolsa de polietileno biorientado laminado en nylon al vacío a una temperatura entre 1°C y 4°C, con un peso equivalente a una libra






Kcal 200 255 305 410

Prot. G 19 18 17 14

Grasa g 13 20 25 40

sodio mg 70 - - -

calcio mg 9 9 8 7

hierro mg 1.8 1.8 1.7 1.5

fósforo mg - - - -

potasio mg - - - -

vit.A U.I. 20 30 40 60

vit.B1 mg 0.05 0.05 0.05 0.05

vit.B2 mg 0.14 0.13 0.13 0.11

Vida útil


Ficha técnica 3. Ficha técnica solomillo.



Punta de anca


Ficha técnica 2. Ficha técnica de Chatas.

27

Punta de anca



Unidad de medida

Libra




Punta de anca madurado durante 8 días después del sacrificio, almacenado en bolsa de polietileno biorientado laminado en nylon al vacío a una temperatura entre 1°C y 4°C, con un peso equivalente a una libra




KCal 200 255 305 410

Prot. g 19 18 17 14

Grasa g 13 20 25 40

sodio mg 70 - - -

calcio mg 9 9 8 7

hierro mg 1.8 1.8 1.7 1.5

fósforo mg - - - -

potasio mg - - - -

vit.A U.I. 20 30 40 60

vit.B1 mg 0.05 0.05 0.05 0.05

vit.B2 mg 0.14 0.13 0.13 0.11

Vida útil


Ficha técnica 4. Ficha técnica Punta de Anca.



Sobrebarriga


Sobrebarriga



Unidad de medida

Libra




Sobrebarriga madurada durante 8 días después del sacrificio, almacenado en bolsa de polietileno biorientado laminado en nylon al vacío a una temperatura entre 1°C y 4°C, con un peso equivalente a una libra



28


KCal 200 255 305 410

Prot. g 19 18 17 14

Grasa g 13 20 25 40

sodio mg 70 - - -

calcio mg 9 9 8 7

hierro mg 1.8 1.8 1.7 1.5

fósforo mg - - - -

potasio mg - - - -

vit.A U.I. 20 30 40 60

vit.B1 mg 0.05 0.05 0.05 0.05

vit.B2 mg 0.14 0.13 0.13 0.11

Vida útil


Ficha técnica 5. Ficha técnica Sobrebarriga.

9.2. Empaque

El producto es empacado por cantidades aproximadas a una libra (500 g). Se empaca al vacío en

una bolsa de polietileno biorientado laminado en nylon. Para realizar este proceso, se cuenta con

una máquina selladora de vacío que cuenta con un selle de 25 centímetros de ancho y con una

bandeja con profundidad de hasta 8 centímetros. En el empaque se tienen dos etiquetas, una que

muestra el logo de la marca de carne LA PAMPA PREMIUM y otro que se encuentra en el respaldo

donde se incluye la descripción del producto y los aspectos de conservación relevantes como la

temperatura y tiempo máximo de almacenamiento, el tiempo de maduración, la cantidad

empacada, entre otros.Este empaque se mantiene limpio y almacenado de tal forma que el

proceso de maduración se lleve a cabo de la mejor manera.

Imagen 8. Carne madurada empacada al vacío.

29

10. OPERACIÓN

Al ser un proyecto que considera la logística y el proceso productivo como eje fundamental, se

analizaran a continuación cada uno de los pasos presentes en la cadena, para definir cada uno de

estos al interior del proceso y cuál es el costo que adicionan al producto para llegar finalmente a

determinar el costo final del producto.

La operación del negocio se divide en cinco etapas:

1. La recepción y almacenamiento de la materia prima e insumos.

2. La maduración.

3. El corte de la carne.

4. Empaquetamiento.

5. Distribución.

Al momento de llevar el diagrama de operaciones inicial (Ver anexo 1) a la práctica pudimos

evidenciar una serie de actividades que no se habían incluido en el proceso y las cuales cambiaban

radicalmente la forma en que se había pensado desarrollar el proceso productivo. Al diseñar el

diagrama de proceso final (Ver Diagrama 1) y contrastarlo con el diagrama que se había planteado

en el proyecto de grado (Ver Tabla 17), las actividades nuevas que se ingresaron y las que

cambiaron fueron las siguientes:

Imagen 9. Cadena logística general del negocio.

30

1. Es necesario realizar una inspección constante a los niveles de humedad y temperatura del

ambiente en el cual se está realizando el proceso de maduración ya que debe existir un

ambiente controlado para poder realizar el proceso de maduración.

2. A medida que llevamos a cabo las pruebas de proceso y de producto, y de conocer la

forma en que se corta y empaca al vacío, fue necesario contemplar una serie de

actividades que no se tenían en cuenta como lo es el proceso de maduración, este proceso

estaba planteado inicialmente para ser llevado a cabo una vez la carne fuera porcionada.

Con base en una serie de pruebas pudimos darnos cuenta que la mejor manera para

conservar las propiedades de la carne es realizar la maduración en posta completa ya que

no se tiene mucho contacto con el producto y se evita el riesgo de contaminación. Una vez

la carne esta madurada en posta se procede a realizar el porcionamiento de la carne con

base en la orden de compra dada por el cliente seleccionando la posta que más se ajuste a

la orden de pedido.

3. Al realizar las pruebas de empaque al vacío pudimos evidenciar la importancia y cuidado

que se tiene que tener durante el empaquetamiento al vacío. Durante el proceso debimos

establecer el tiempo que debe estar la carne en la máquina para eliminar en su totalidad

el aire al interior de la bolsa para tener un vacío total que evite el desarrollo de cualquier

microorganismo que pueda afectar las propiedades de producto. En cuanto a la máquina

es indispensable mantener una estricta limpieza la cual se debe realizar una vez se termine

la jornada de trabajo. Esta limpieza se realiza con jabón desinfectante y alcohol.

4. La limpieza de cada uno de los elementos que intervienen en el proceso productivo es

indispensable al interior de la Pampa Premium, por esta razón una vez se termina la

producción cada uno de los implementos (Cuchillos, tabla de cortar, mesa, báscula) se

limpian con esponjillas, jabón desinfectante y alcohol, y posteriormente son almacenados

en su respectivo lugar.

31

Diagrama 1. Diagrama de flujo de operaciones durante la implementación.

1

2

3

Material para empaque

Transporte al área de almacenamiento

Recepción de material para empaque

Inspección del material para empaque Vs la orden de pedido

4 Almacenamiento en área correspondiente

5

Carne de Bovino

Recepción de Carne fresca

6 Inspección de carne según formato preestablecido

Orden de pedido del cliente

Recepción de la solicitud de pedido del cliente

Ingresar orden de pedido al sistema.

9 Inspeccionar la temperatura y humedad de almacenamiento.

8

Seleccionar tipo de carne según orden de pedido.

Despacho

Recepción de orden de pedido y carne para despacho

Inspeccionar que la carne que se va a enviar corresponda a la orden de pedido

Diseñar ruta para realizar despacho.

Inspeccionar que la ruta seleccionada corresponda a la ruta optima.

Almacenamiento de pedido en carro para envío.

Transporte del pedido al cliente final al lugar solicitado.

10

11

19

16

21

22

23

24

TABLA RESUMEN

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CANTIDAD

OPERACIÓN 12

TRANSPORTE 3

INSPECCIÓN 5

ALMACENAMIENTO 4

TOTAL DE ACTIVIDADES 24

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES PROCESO: Procesamiento y distribución de carne bovina madurada.

Desde: Recepción de materia prima Hasta: Despacho de producto terminado. Diagramado por: Marcela Mesa / Néstor Moreno Fecha de diagramación:01 de Febrero de 2013

7 Colocar etiqueta de identificación del lote.

Almacenamiento de carne empacada en refrigeradores.

Recepción de orden de pedido.

12

13

Realizar corte de la carne según orden de pedido.

14

Realizar el empaquetamiento al vacío.

Colocar etiqueta (Ficha técnica del producto).

Transporte de carne empacada al área de almacenamiento.

15

17

18

Almacenamiento en área correspondiente

19

20

32

OBSERVACIONES

1 1 Se mantiene la operación

2 2 Se mantiene la inspección

3 3 Se mantiene el transporte.

4 4 Se mantiene la inspección.

5 5 Se mantiene la operación.


7 7Pudimos identificar que era necesario colocar una etiqueta con el número de lote y de esta manera

tener la mayor cantidad de infomación (Fecha de ingreso, cantidades por corte, fechas de sacrificio).

8 8La carne que ingresa llega en posta, empacada al vacío. Con base en esto vimos la oportunidad de seguir

manteniendo las condiciones en que se encuentra la carne para seguir con su proceso de maduración.

9 9Es necesario controlar las condiciones en que se encuentra la carne durante su proceso de maduración.

Debido a esto se realiza una inspección de temperatura y humedad de las neveras.

10 10Debido a que en el proceso se realizó una modificación la carne no es porcionada hasta que se recibe la

orden de pedido del cliente.

11 11Una vez ingresa la orden de pedido se selecciona el tipo de carne y el peso de la posta que se aproxime

más a la cantidad solicitada.

12 12Al existir varios tipos de corte es necesario identificar con base en la orden de pedido el deseado por el

cliente.

13 13 Es necesario verificar que cada uno de los empaques tenga 500gr +/- 10%.


15 15Se diseñaron dos tipos de etiquetas las cuales van colocadas en el empaque final del producto, una con

la imagen corporativa de la empresa y una segunda que es la ficha técnica del producto.

16 16 Se mantiene el transporte.

17 17 Se mantiene almacenamiento.

18 18Es necesario clasificar la carne empacada en las neveras según el tipo de corte y el tiempo de

maduración, debido a que se mantiene un sistema de inventarios basado en el metodo (FIFO).

19 19Una vez ingresa el pedido se realiza la orden de despacho (Factura de venta), y se selecciona la carne en

el inventario existente.



22 22 Se mantiene el almacenamiento.

23 Se mantiene el transporte.

Diseñar ruta para realizar despachos.

Inspeccionar que la ruta seleccionada corresponda a la ruta

óptima.


Transporte del pedido al cliente en lugar solictiado.

Colocar etiquetas (Ficha técnica del producto e imagen

corporativa).

Transporte de carne empcada al área de almacenamiento

(Neveras).

Almacenamiento en área correspondiente (refrigeradores).

Clasificar carne por tipo de corte y tiempo de maduración.

Recepción de orden de despacho.



Realizar corte de carne según orden de pedido.

Inspeccionar el peso de cada uno de los cortes.


Recepción de carne fresca.

Inspección de carne según formato prestablecido.

Colocar etiqueta de identificación del lote.

Almacenamiento de carne empacada en refrigeradores.

Inspeccionar la temperatura y humedad de almacenamiento.

Almacenamiento en área correspondiente.

Transporte al área de almacenamiento.

Inspección del material para empaque Vs la orden de pedido.

Recepción de material para empaque. Recepción de material para empaque.

Inspección del material para empaque Vs la orden de pedido.

Transporte al área de almacenamiento.

Almacenamiento en área correspondiente.

Inspeccionar el peso de cada uno de los cortes a empacar.

Realizar porcionamiento de carne.

Transporte al área de corte.

Inspección de carne según formato prestablecido.

Recepción de carne fresca.

DIAGRAMA INICIAL DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

CUADRO COMPARATIVO DE FLUJO DE OPERACIONES

Transporte del pedido al cliente final en el lugar solicitado.


Inspeccionar que la ruta seleccionada corresponda a la ruta

óptima.


Inspeccionar que la carne que se va a enviar corresponda a la

orden de pedido.

Recepción de orden de pedido y carne para despacho.

Transporte a área de despacho.



Almacenamiento de carne empacada en cuarto frío.



Realizar empaquetamiento al vacío.

Tabla 17. Comparación entre el diagrama inicial y el diagrama de operaciones diseñado durante la implementación.

33

10.1. Proveedores

Teniendo en cuenta que la composición del producto final es:

Esto visto aplicado en el producto:

Imagen 10. Factores que integran el producto final.

Imagen 11. Elementos que hacen parte del producto final.

Etiqueta adhesiva: La frontal muestra

el logo de la empresa, La posterior

muestra la fecha de expiración, peso,

tipo de carne, tiempo de maduración.

Carne: Carne seleccionada,

madurada, para satisfacer las

necesidades de los clientes

Empaque: Empaque que ayuda a

conservar la calidad de la carne, y

permite el empaquetamiento al

vacío.

34

10.2. Compras

Uno de los aspectos a tener en cuenta y de la cual parte nuestro negocio, es ofrecer un producto

de calidad a precios competitivos en el mercado y en el cual se conserven todas sus propiedades

nutricionales manteniendo toda la cadena de frío a lo largo del proceso para que no se vea

afectado el valor nutricional del producto.

Teniendo en cuenta que las aspectos analizados para ser proveedor de La Pampa Premium son:

Condiciones del establecimiento.

Si cuentan con cuartos fríos para la refrigeración de los productos.

Los elementos de dotación de los empleados para la manipulación de los alimentos.

El precio que nos ofrecen.

Si es posible que suministren la fecha y hora del sacrificio del animal.

Si cuentan con servicio a domicilio.

Calidad del producto (Pruebas de terneza y sabor)

Al realizar la evaluación de estos aspectos encontramos que el proveedor que más se ajusta es

Carnicol RM, pues cuenta con cuarto frío, los empleados que se encargan de la manipulación de

los productos cuentan con los elementos de dotación necesarios para esta labor, cuentan con

información de la fecha y hora de la res que se sacrificó, ofrecen servicio a domicilio con una tarifa

fija de$4.000 pesos por pedido en un furgón refrigerado y finalmente los precios que nos ofrecen

permiten que podamos competir en el mercado:

Costo por libra

Bola $ 6.200

Punta de anca $ 6.500

Lomito $ 8.750

Centro de cadera $ 6.200

Chatas $ 6.200

Sobre barriga $ 5.300

Tabla 18: Costos suministrados por el proveedor de carne.19

19

Estos costos fueron suministrados por el proveedor personalmente en el establecimiento.

35

10.3. Almacenaje

El almacenamiento de la materia prima uno de los aspectos más importante y de mayor riesgo en

este proyecto, debido a que es de vital importancia conservar la cadena de frío a lo largo de todo

el proceso productivo. Con base en esto el proceso de almacenaje se va a realizar de la siguiente

manera:

Recepción de la materia prima: Al recibir la materia prima en postas, es necesario realizar el corte

y porcionamiento de esta, de tal manera que se conserve la temperatura de la carne entre 1°C y

3°C. Esta recepción se realiza en un cuarto equipado con neveras dónde se realiza un

almacenamiento inicial durante el cual se da la maduración. Una vez madurada, se corta la carne y

es empacada en paquetes individuales cada uno de 1 libra aproximadamente, se refrigera

nuevamente identificando el tipo de corte y ubicándolo de acuerdo a este en la nevera y

finalmente se colocan las etiquetas para pasar a la entrega.

Maduración: El proceso de maduración se lleva a cabo en una nevera que se encuentra a una

temperatura de 1°C. El proceso de maduración lo que busca es mejorar la calidad de la carne

eliminando la mayor cantidad de ácido láctico que afecta las propiedades nutricionales, de textura

y sabor del producto. Debido a que las cantidades procesadas en este, el punto inicial del negocio,

son relativamente pequeñas, no ha sido necesario acondicionar la temperatura del cuarto en el

que se procesa, ya que la carne no pasa tiempos superiores a 10 minutos por fuera de la nevera y

su temperatura no se ve afectada.

10.4. Control de inventarios

Imagen 12. Programación Excel para el sistema de inventarios

1. Cada día la carne procesada se va a denominar lote, cada uno de estos lotes va a contar

con una numeración que va a permitir una fácil identificación.

2. En este formato de Excel se va a ingresar el tamaño del lote que lo componen el tipo de

corte y la cantidad en gramos de cada uno. Para facilitar el sistema de inventarios cada

1

2

1 1

3

1

4

1

5

4

1

36

uno de los tipos de corte va a ir identificado con un color, para agilizar de esta manera el

proceso de alistamiento, tener los tipos de corte de carne agrupados, los colores

seleccionados son los siguientes:

TIPO DE CORTE

Bola

Punta de anca

Centro de cadera

Lomito

Chatas

Sobrebarriga

Centro de pierna

Tabla 19. Codificación por color para cada uno de los cortes.

3. El tipo de corte corresponde a los 7 que ya se han establecido (Bola, punta de anca,

lomito, centro de cadera, chatas, sobrebarriga, centro de pierna) con su respectiva

cantidad en gramos.

4. La fecha de procesamiento corresponde a la fecha en que la carne ingreso a la cadena de

producción hasta tener el producto final, un corte empacado al vacío con su respectiva

etiqueta.

5. La fecha actual, se ingresa a diario para conocer el tiempo de maduración, se cuenta con

un contador de días apoyado en símbolos visuales para una fácil identificación en esta

parte del proceso, en caso que el símbolo sea rojo esto quiere decir que la carne aún no ha

cumplido con su ciclo de maduración. En caso que el símbolo sea verde, indica que la

carne esta madurada y ya puede ser distribuida.

6. Cada una de las bandejas se apilará y marcará con el número del lote para su fácil

identificación y control.

10.5. Manejo de inventarios en neveras

El modelo de inventarios que se utiliza el FIFO (First In – First Out), lo que se busca con este

sistema es que al momento de que se reciba un pedido el producto que se tome para despacho es

el que tiene más tiempo de maduración. Para esto se desarrolló una programación en EXCEL (Ver

Imagen 13) con ayuda de iconos de gestión visual para hacer más fácil de entender esta y

adicional a esto poder tomar decisiones de una manera ágil y efectiva. También se muestra una

simulación para entender mejor el modelo planteado (Ver Imagen 14).

37

Imagen 13. Programación en Excel para el control de la capacidad por nevera.

Al iniciar la programación

encontramos esta casillas donde

debemos ingresar la cantidad de

carne en libras que se van a procesar.

Esta tabla de gestión visual nos indica

la capacidad de la nevera que está

dada para un máximo de 105 libras.

En caso de sobrepasar la capacidad

de una nevera inmediatamente se

activa la siguiente

En esta tabla podemos encontrar la

capacidad de cada una de las

neveras, y las bandejas que la

conforman, en caso de sobrepasar la

capacidad de una bandeja pasa el

excedente a la siguiente, Cada una de

las bandejas tiene una capacidad

máxima de 15 libras.

Es importante resaltar que esta carne

se distribuye según su color apoyado

en los stickers de colores que tienen

cada uno de los cortes.

Al manejar un sistema de inventarios

regido por el método FIFO las

bandejas con mayor tiempo de

maduración siempre están ubicadas

en la parte superior y las de menos

tiempo de maduración en la parte

inferior.

38

Simulación.

Imagen 14. Simulación de la programación en Excel para

el control de la capacidad por nevera.

Al ingresar a la programación esta

nos pide la cantidad de libras que van

a ser procesadas.

NOTA: Es importante resaltar que se

debe sumar al inventario existente en

ese momento.

Al ingresar la cantidad la programación

automáticamente nos realiza la

distribución de la cantidad total tanto

en bandejas como en neveras.

Bandejas: Existen en cada nevera un

total de 7 bandejas con una capacidad

máxima de 15 libras cada una, al

llenarse la capacidad de la bandeja esta

comienza a almacenar en la siguiente

hasta distribuir en su totalidad la carne

que se está procesando (En nuestro

caso procesando equivale al proceso de

maduración). Al tener indicadores de

gestión visual podemos ver el

porcentaje de utilización de cada una

de las bandejas.

En esta tabla se observa la capacidad

de las neveras. En este caso al ingresar

una cantidad de 140 libras vemos que

una nevera está al 100% de su

capacidad (105 libras) y

automáticamente nos activa la

siguiente nevera para completar las 35

libras restantes y esta nevera quedaría

con una capacidad utilizada de 33% y

una disponible de 67%. Al igual que con

las bandejas se cuenta con indicadores

de gestión visual que ayudan a tomar

decisiones y llevar un control de una

marera ágil y eficiente.

39

10.6. Distribución

La repartición está limitada geográficamente por las localidades de Usaquén, Chapinero y Suba

hasta la avenida Boyacá.

La distribución de la carne madurada se realiza mediante la programación de rutas, apoyado en

optimización de operaciones, y más específicamente en la heurística del vecino más cercano.

“El problema de distribuir productos desde ciertos depósitos a sus usuarios finales juega un papel

central en la gestión de sistemas logísticos y su adecuada planificación puede significar

considerables ahorros. Esos potenciales ahorros justifican en gran medida la utilización de técnicas

de Investigación Operativa como facilitadoras de la planificación, dado que se estima que el

inadecuado manejo de la logística y el transporte incide en el 40% y hasta el 80% del costo final

delos bienes (Foro internacional Logística y facilitación del Comercio y el transporte, Quito:

Octubre 2007)”20.

Heurística del vecino más cercano: Se va construyendo el recorrido secuencialmente, a partir del

depósito ubicado en el barrancas, eligiendo encada paso como el nodo siguiente al nodo más

cercano al nodo actual.

“Heurística del vecino más cercano:

Paso 1. Seleccionar un nodo inicial

Paso 2. Identificar al nodo más cercano al último agregado, siempre que no haya sido

agregado.

Paso 3. Repetir el paso 2 hasta incluir todos los nodos21

Mediante esta heurística se busca determinar una buena solución que minimice los costos

logísticos asociados a la repartición de la carne madurada. Se parte en un modelo donde tenemos

un punto inicial (Planta).

Con base en esta heurística se tiene la siguiente programación para encontrar la ruta que ayude a

minimizar la distancia recorrida y de esta manera su costo asociado:

20

Documento electrónico tomado de: http://www.icm.espol.edu.ec/jornadas/14/archivos/Diapositi0vas/SandoyaFernando/conferencia/SandoyaFernando_M%C3%A9todos_exactos_y_heur%C3%ADsticos_para_el%20VRP_jornadas.pdf el 18 de Julio de 2012. 21

Documento electrónico tomado de: http://www.icm.espol.edu.ec/jornadas/14/archivos/Diapositi0vas/SandoyaFernando/conferencia/SandoyaFernando_M%C3%A9todos_exactos_y_heur%C3%ADsticos_para_el%20VRP_jornadas.pdf el 18 de Julio de 2012.

http://www.icm.espol.edu.ec/jornadas/14/archivos/Diapositi0vas/SandoyaFernando/conferencia/SandoyaFernando_M%C3%A9todos_exactos_y_heur%C3%ADsticos_para_el%20VRP_jornadas.pdf




40

Objetivo: Minimizar el costo de transporte (distancia).

Datos: n: Número de puntos para entregar los pedidos.

Cij: costo entre el punto i y el punto j.

Ecuación Objetivo:

∑∑

Sujeto a:

{ ( )

( )

∑

∑

Explicando lo que se está buscando con esta formulación encontramos:

Cij: Al ser una programación que busca encontrar la distancia menor para el reparto del producto

terminado, esta variable suma todas las distancias asociadas a la repartición.

Xij: Esto representa una variable la cual toma los valores de 0 o 1 dependiendo el caso. Al

momento de darle valor igual a 1 esto quiere decir que esta ruta no ha sido cubierta aun, mientras

que si se asigna 0 significa que esta ruta ya fue recorrida. Con esto se busca que no se repita el

recorrido en una ruta.

A continuación se muestra el recorrido para la distribución de 15 pedidos a 15 de los clientes

recurrentes con los que se cuenta apoyados en la heurística del vecino más cercano mencionada

anteriormente.

1. Como primera medida es necesario identificar los puntos para realizar la

repartición:

41

Imagen 15. Ubicación de clientes para la repartición.

En la imagen 15 se aprecian quince puntos correspondientes a quince clientes actuales y la planta

de producción que está ubicada en el barrio barrancas norte.

2. El paso a seguir es establecer las distancias entre cada uno de los puntos señalados. Para

este paso se calculan las distancias entre cada uno de los puntos por medio de una

herramienta de ubicación satelital, esto se consolida en una tabla para realizar la

comparación.

42

3. A continuación se procede a determinar la ruta que cumpla con la restricción de la menor

distancia posible, para minimizar el recorrido total que debe realizar el encargado del

reparto.

Tabla 20. Distancias en kilómetros para la repartición

En la Tabla 20 se puede apreciar la forma en que queda programada la ruta de repartición que

ayuda a minimizar los costos

Imagen 16. Representación gráfica de la ruta óptima a seguir.

Como se aprecia en el diagrama se encuentra la forma en que se realiza la repartición, la secuencia

y distancia entre cada cliente que ayuda a minimizar costos. A continuación se muestra una

imagen de la ruta a seguir (Esta ruta se encuentra en video satelital en el CD anexo):

La Pama

Premium -

Planta

LeticiaMartha

Antorveza

Clara

Tel lez

Mária E.

Granados

Ximena

Escobar

Nancy

Riveros

Andrea

Velasque

z

Jeanette

Bel lo

Jul io

Mesa

Ricardo

Mesa

Nicolas

Rojas

Gloria

Rendón

Alfonso

Vega

Myriam

Ramírez

David

Rubio

La Pama Premium - Planta 1,46

Gloria Rendón 3,67

Ricardo Mesa 4,11

Jul io Mesa 2,21

Andrea Velazques 1,43

Alfonso Vega 0,99

Mária E. Granados 0,14

Myriam Ramírez 5,06

Jeanette Bel lo 1,35

Nancy Riveros 0,62

Martha Antorveza 0,2

Clara Tel lez 0,1

Leticia 0,23

David Rubio 8,73

Nicolas Rojas 2,79

Ximena Escobar 1,95

DESDE

HA

CIA

Distancia en Kilómetros

43

Imagen 17. Ruta óptima para realizar la repartición.

4. El último paso es determinar el costo asociado a esa ruta, y realizar el análisis pertinente.

El recorrido total que se debe realizar para repartir los 15 pedidos de carne madurada a los

diferentes clientes es de 35,09 Kilómetros.

Teniendo en cuenta que estos quince clientes corresponden a los que realizan pedidos

recurrentemente, se realizó la explicación del modelo con estas entregas.

La repartición se ha realizado hasta el momento en un Renault Megane 1.4, el cual tiene

un rendimiento del combustible en la ciudad: 9.1 litros/100 km (25,72 millas por galón)22

es decir 41,39km/galón23.

Costo actual de la gasolina “$8.752,18 por Galón”24

Kilómetros recorridos por semana 35,09

Gasolina por semana por mes $29.455 al mes

Cambio de aceite (según el recorrido por semana, y teniendo en cuenta que se debe hacer cada 5.000 km, se debe hacer cada

35 meses. Costo por cambio de aceite: $96.00025)

$2.688 al mes

23

Cifra tomada de http://www.bajaj.com.co/productos/bajaj/motos/b-xer/ct-100 24

Cifra tomada de: http://inflacion.com.co/precio-galon-gasolina.html el 10 de Abril de 2013. 25

Precio tomado de http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-402126004-cambio-aceite-excelente-calidad--_JM el 13 de Octubre de 2012

http://www.bajaj.com.co/productos/bajaj/motos/b-xer/ct-100

http://inflacion.com.co/precio-galon-gasolina.html

http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-402126004-cambio-aceite-excelente-calidad--_JM

http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-402126004-cambio-aceite-excelente-calidad--_JM

44

SOAT ($235.000 al año26) $19.633 al mes

TOTAL GASTOS MENSUALES $51.776

Tabla 21. Costo de movilización del vehículo, asociado al reparto.

Teniendo en cuenta que la velocidad promedio de Bogotá en horas pico es de 28km/h27, el

tiempo estimado para la repartición planeada sin incluir las paradas es de 1,25 horas.

10.7. Ventas

Al no tener un punto de venta al cual él cliente se acerque en busca del producto es necesario

desarrollar estrategias de mercadeo en las cuales el producto llegue al cliente en las condiciones

que él lo está buscando. Por esta razón se han desarrollado estrategias de mercadeo como

entregar muestras gratuitas del producto en porciones de aproximadamente 100 gr., la impresión

y repartición de volantes con la información del producto, el envío de correos electrónicos con

promociones e información, entre otros.

Como ejemplo de los esfuerzos en el área de ventas se tienen los volantes entregados en barrios y

lugares estratégicos de Bogotá:

Imagen 18. Volante Publicitario.

Así como las cartas y publicidad enviadas a nuestros clientes:

26

Cotización tomada de: http://www.soat.com/default.aspx el 13 de Octubre de 2012 27

Tomado de http://www.movilidadbogota.gov.co/?pag=1284 el 8 de Abril de 2013

http://www.soat.com/default.aspx

http://www.movilidadbogota.gov.co/?pag=1284

45

Imagen 19. Comunicación de agradecimiento por compra realizada y solicitud encuesta

satisfacción.

Imagen 20. Comunicación de Cumpleaños.

46

También se ha implementado una página de internet con información básica de los productos. No

se ha invertido en una página muy estructurada y con dominio propio debido a que con la

experiencia en el negocio se ha podido ver que nuestros principales clientes no están muy

acostumbrados a realizar este tipo de consultas por internet, prefieren una asesoría más

personalizada.

Se tienen además perfiles en las redes sociales con el fin de captar la atención de los posibles

clientes que estén más adaptados a conocer productos a través de internet. Por estos medios, se

publican tips para resaltar las propiedades de nuestro producto y los beneficios que este tiene.

11. CADENADE VALOR

Se trabaja la cadena de valor desde una perspectiva orientada a la demanda, para responder a las

necesidades del mercado a través de mejoras en todos los componentes a fin de ofrecer ventajas

competitivas que sean valiosas para los clientes.

Imagen 21. Modelo de la cadena de Porter.

A partir del modelo de cadena de valor de Porter, se determinan y generan factores de valor para

el cliente, buscando un equilibrio entre los costos y la eficiencia en los procesos a favor de

incrementar el valor del producto para el cliente.

En cuanto a la infraestructura de la empresa, se tiene especial cuidado en manejar costos fijos

bajos, que no afecten la calidad del producto ni tampoco incrementen en gran medida el precio de

venta del mismo, para tener la posibilidad de ofrecer precios competitivos al mercado, teniendo

en cuenta que este es un factor determinante para incentivar su deseo de compra.

Adicionalmente, las actividades de la empresa en general, se realizan bajo planeación, lo que evita

reprocesos y sobrecostos que podrían afectar el valor del producto.

47

En cuanto a los recursos humanos, teniendo en cuenta que este nuevo negocio es un proyecto de

vida, lo que se ha implementado en este aspecto, tiene que ver con la capacitación relacionada

con el producto, un clima laboral agradable en el que las personas se sienten a gusto, y un

ambiente de trabajo saludable, teniendo en cuenta las necesidades ergonómicas y de seguridad

industrial para los trabajadores.

En cuanto a la tecnología cabe destacar el uso de maquinaria especializada para el procesamiento

de la carne, así como el uso de las telecomunicaciones para la investigación y el uso de sistemas

informáticos como Microsoft Excel® para el registro de la contabilidad y el manejo de inventarios.

En cuanto a las compras, se está trabajando han establecido relaciones con proveedores de

insumos que brindan productos de la mejor calidad a precios que no afectan de manera

significativa el precio de venta del producto, pero si contribuyen a que este tenga una excelente

presentación y a que la operación de la empresa funcione.

En lo referente a las actividades primarias se tiene:

En el componente de logística de entrada, se está trabajando en aumentar los niveles de compra

de materia prima para así poder establecer relaciones más convenientes con los proveedores

tanto para ellos como para la empresa, para de esta manera disminuir el impacto de las

variaciones de precio de compra y evitar el tener que asumir los costos de transporte de la materia

prima.

En cuanto al control de inventarios, se maneja el sistema PEPS, la primera posta que entra al

almacén es la primera que se procesa y la primera que se entrega al cliente, de esta manera se

evita que se tenga carne almacenada por un tiempo mayor al requerido para que se dé el proceso

de maduración.

En cuanto a la operación, la actividad crítica del proceso es la maduración de la carne, la cual

requiere de poca intervención de un operario, pues se realiza mientras se almacena la carne a

niveles de temperatura y humedad controlados. Por otro lado, debido a esta actividad se

presentan altos costos de almacenamiento en el proceso, que se ven reflejados en el costo del

arrendamiento ($500.000) (el recibo por consumo de energía eléctrica de las neveras durante el

mes de febrero arrojó como pago total $0), estos costos reducirán su impacto en el costo de

producción, a medida que se tengan en proceso y se vendan más libras de carne por lo que se

deben enfocar los esfuerzos en aumentar los niveles de venta.

Referente a la logística de salida, se tienen como actividades principales el transporte y la entrega

del producto a los clientes. El transporte se realiza de acuerdo con lo planteado en el proyecto de

grado, tomando como base la heurística del vecino más cercano en pro de reducir costos

relacionados con esta actividad. Durante la entrega del producto al cliente, se establecen

relaciones comerciales con estos, lo cual es muy importante para que la compra sea recurrente.

En cuanto a servicios, se tiene la interacción constante con los clientes por medio de las redes

sociales, por las que además se les dan recetas y tips de nutrición. Adicionalmente se personalizan

48

cortes y porcionamiento de la carne si el cliente lo requiere, para que así los productos se adapten

a las preparaciones que el cliente desee.

12. ORGANIZACIÓN

12.1. Plan estratégico

Se reconoce la importancia de “la planeación estratégica como un proceso de adaptación

organizacional amplio que implica toma de decisiones y evaluación, con el fin de responder a

preguntas básicas tales como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado

del proceso es un plan que sirve para guiar la acción.

Tiene cinco características fundamentales:

– Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.

– Se orienta hacia el futuro, su horizonte temporal es a largo plazo.

– Implica la organización como totalidad.

– Es un proceso de construcción de consenso.

– Es una forma de aprendizaje organizacional.”28

Teniendo en cuenta lo anterior se han definido la misión, visión y valores de LA PAMPA PREMIUM:

Misión:

Brindar a nuestros clientes la experiencia de consumir carnes maduradas de primera calidad

contribuyendo a su nutrición y ofreciendo un servicio que marque la diferencia en el mercado de

las carnes.

Visión:

Ser una empresa líder en continuo crecimiento en el sector de los cárnicos, que se distinga por la

calidad de sus productos y la originalidad de su servicio, que oriente al país hacia una cultura de

consumo saludable de las carnes, que brinde oportunidades de desarrollo personal y profesional a

sus fundadores y colaboradores contribuyendo con el desarrollo de la agroindustria en Colombia y

siendo amigable con el medio ambiente.

28

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/993/99318788001.pdf

49

Valores:

Pasión: Somos apasionados por nuestro trabajo, por la contribución que realizamos al orientar a

nuestros clientes a un consumo saludable de carne y por la experiencia que brindamos con

nuestros productos y servicios.

Alegría: Transmitimos alegría entre todos los compañeros de trabajo, en nuestros productos y en

nuestros servicios, para que trabajar en La Pampa Premium o ser parte de nuestros clientes, sea

una gran experiencia.

Motivación: Estamos motivados por innovar, por crecer y por desarrollarnos tanto profesional

como personalmente, para lograrlo, trabajamos con energía y entusiasmo.

Progreso: Con nuestro trabajo contribuimos al progreso de la agricultura en Colombia, y al

progreso de todos los integrantes de nuestra empresa.

Autenticidad: En la Pampa Premium somos auténticos porque vivimos una marca propia con una

identidad genuina, regida siempre por principios como la honestidad, la integridad y el respeto.

13. CONSTITUCIÓNDE LA EMPRESA

13.1. Sociedad

La Pampa Premium se constituyó ante la Cámara de Comercio de Bogotá como una Sociedad

por Acciones Simplificadas, las características principales de éste tipo de sociedad son:

“Se crea mediante contrato o acto unilateral que constará en documento privado.

Se constituye por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán

responsables hasta el monto de sus respectivos aportes.

Una vez inscrita en el registro mercantil, formará una persona jurídica distinta de sus

accionistas.

Es una sociedad de capitales.

Su naturaleza siempre será comercial, independientemente de las actividades previstas en

su objeto social

Para efectos tributarios, se rige por las reglas aplicables a las sociedades anónimas.

Las acciones y demás valores que emita la S.A.S no podrán inscribirse en el Registro

Nacional de Valores y Emisores ni negociarse en bolsa.

50

El documento de constitución será objeto de autenticación de manera previa a la

inscripción en el registro mercantil de la Cámara de Comercio, por quienes participen en

su suscripción. Dicha autenticación deberá hacerse directamente o a través de apoderado.

Cuando lo activos aportados a la sociedad comprendan bienes cuya transferencia requiera

escritura pública, la constitución de la sociedad deberá hacerse de igual manera e

inscribirse también en los registros correspondientes.”29

Para la constitución de la Pampa Premium SAS se siguieron una serie de actividades de forma

secuencial, como se muestra a continuación:

PASOS PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA PAMPA PREMIUM S.A.S PASOS ACTIVIDAD Fecha Observaciones

1 Consultar la disponibilidad del nombre del establecimiento que se quiere matricular en el RUES

Enero 17 de 2013

2

Consultar el código CIIU en www.creaempresa.com.co

El código CIIU que aplica a nuestra empresa es el 1011 “Procesamiento y conservación de productos cárnicos”.

Marzo 13 de 2013

Era necesario tener presente que los código CIIU habían sido modificados para no cometer ningún tipo de error.

3 Seleccionar el tipo de sociedad a conformar. El tipo de sociedad seleccionada es una S.A.S (Sociedad de acciones simplificadas).

Marzo 14 de 2013

-

4 Una vez seleccionada el tipo de sociedad a conformar fue necesario realizar el libro de estatutos que regirían la sociedad.

Marzo 18 de 2013

Ver Anexo 3

5

Se realizó una consulta en la CCB y nos dieron para diligenciar el “Formulario del Registro Único Empresarial y Social RUES” el cual pide información básica de la empresa ubicación y datos generales, actividades económicas, información financiera, si es una empresa creada por jóvenes menores de 25 años, tamaño de la empresa, estado actual de la empresa, tipo de organización.

Marzo 26 de 2013

Ver Anexo 4

6 Como paso a seguir fue necesario diligenciar el Pre – Rut, el cual se diligencia a través de la página de la DIAN www.dian.gov.co.

Marzo 26 de 2013

Ver Anexo 5

7 Se agruparon los siguientes documentos para realizar su Marzo 27 -

29

Documento electrónico tomado de http://www.ccc.org.co/servicios/registros-publicos/mercantil/tramites/constituciones-reformas-y-nombramientos/sociedad-por-acciones-simplificada-sas el 3 de Abril de 2012

http://www.creaempresa.com.co/

http://www.dian.gov.co/

http://www.ccc.org.co/servicios/registros-publicos/mercantil/tramites/constituciones-reformas-y-nombramientos/sociedad-por-acciones-simplificada-sas



51

radicación en la CCB: Libro de estatutos firmado por los socios que conforman la sociedad, Formulario del Registro Único empresarial y social RUES”, fotocopia de la cédula de ciudadanía de los socios, fotocopia y original de un servicio público del establecimiento comercial

de 2013

8

Una vez radicada la documentación fue necesario realizar un pago del 0.7% del capital suscrito más $ 4.100 por la radicación de los documentos. Cuando se realiza el pago nos suministran el desprendible de pago y el número de radicado de la solicitud.

Marzo 27 de 2012

Ver Anexo 6

9

24 horas después de haber sido radicados los documentos en la CCB era necesario ingresar a www.ccb.org.co en la sección de consultas interactivas e ingresar el número de radicado y verificar que efectivamente los documentos ya habían sido ingresados.

Marzo 30 de 2013

Ver Anexo 6

10

Al conocer la correcta radicación de los documentos, se prosiguió a solicitar el “Certificado de existencia y representación legal” ante la CCB. Cada uno de estos certificados tiene un costo de $ 4.100.

Abril 1 de 2013

Ver Anexo 7

Ver Anexo 8

11

En la cámara de comercio una vez contábamos con los certificados de existencia y representación legal era indispensable solicitar un formulario 1648 “Información Número de Identificación Tributaria – NIT” el cual únicamente se da al representante legal y el que debíamos llevar a la entidad financiera para la apertura de la cuenta.

Abril 1 de 2013

Ver Anexo 9

12

Una vez se tenían los certificados de existencia y representación legal, era necesario abrir una cuenta de ahorros o corriente en una entidad financiera. Únicamente el representante legal de la empresa en es el que puede realizar la apertura de la cuenta.

2 de Abril de 2013

Ver Anexo 10

13

El paso seguir fue dirigirnos a la DIAN con los siguientes documentos para realizar los siguientes tramites:

RUT: Pre-rut, fotocopia y original de cedula de ciudadanía de representante legal, fotocopia y original de un servicio público, certificado expedido por una entidad bancaria para apertura de cuenta.

Resolución de facturación: Fotocopia y original de la cedula de ciudadanía del representante legal, fotocopia y original de un recibo de servicio público, formulario 1302.

4 de Abril de 2013

Ver Anexo 11

Ver Anexo 12

14

Una vez radicados cada uno de los documentos obtuvimos el RUT definitivo ya la resolución de facturación definitiva. NOTA: Una de las recomendaciones más importantes dadas por los funcionarios de la DIAN en cuanto a la facturación es que esta no debe ir precedida por ningún número o letra, en nuestro caso el consecutivo de facturación solicitado es de 1 a 500.

4 de Abril Ver Anexo 13

Ver Anexo 14

Tabla 22. Pasos para la constitución de la Pampa Premium SAS.

http://www.ccb.org.co/

52

13.2. Documentos de constitución de la empresa

CERTIFICADO DE EXISTENCIA Y REPRESENTACIÓN

LEGAL EXPEDIDO POR LA

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ D.C.

53

RUT (REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO)

EXPEDIDO POR LA DIAN

54

14. ANÁLISIS FINANCIERO 14.1. Flujo de caja

Tabla 23. Flujo de caja con corte al 8 de Abril de 2013.

Tabla 24. Flujo de caja para el primer año con corte al 8 de Abril de 2013.

Se puede observar para los 3 meses de operación, que se ha tenido un flujo de caja negativo, esto

debido a que las ventas del mes (Ver Anexo 18.16 Desglose de ventas realizadas hasta el 8 de

Abril) no cubren los costos fijos ocasionados principalmente por el costo de arrendamiento que

corresponde a $500.000 mensuales y el pago de servicios públicos que se comienza a ver en el

mes de Marzo con un valor de $10.000 pesos por concepto de 6 días de servicio de acueducto y

alcantarillado y en el mes de Abril por un valor de $11.500 por consumo de energía eléctrica.

Adicionalmente en el mes de Marzo se presentan altos costos por compra de materia prima, que

se ven reflejados en el inventario final del mes y que son vendidos posteriormente el día primero

de Abril.

0 Febrero Marzo Abril

Caja inicial 745.883$ 288.626$ (172.014)$

Ventas mensuales contado 467.000$ 517.600$ 469.050$

Ventas mensuales crédito

Costos de materia prima (276.275)$ (371.284)$ (199.424)$

Costos de insumos (360.000)$ (26.169)$ (34.892)$ (18.788)$

Gastos de operacion (121.813)$ (62.064)$ (72.976)$

Costos Fijos -$ (500.000)$ (510.000)$ (511.500)$

Gastos de personal -$ -$ -$ -$

inversion (2.394.117)$ -$

Capital de trabajo 3.500.000$ -$

Gastos financieros -$ -$ -$

Otros gastos

FLUJO DE CAJA DEL PERIODO 745.883$ (457.257)$ (460.640)$ (333.638)$

Saldo final de caja 745.883$ 288.626$ (172.014)$ (505.652)$

Año 1

Caja inicial 1.105.883$

Ventas Anuales 1.453.650$

Costos de materia prima (846.983)$

Costos de insumos (79.849)$

Gastos de operacion (256.853)$

Costos Fijos (1.521.500)$

Gastos de personal -$

inversion (2.200.000)$

Capital de trabajo 2.200.000$

Valor de salvamento

Gastos financieros -$

Impuestos

FLUJO DE CAJA (1.251.535)$

Saldo final de caja (145.652)$

55

Para el mes de Abril, del cual se ven reflejados únicamente los primeros ocho días, se puede notar

que el flujo de caja del periodo, aunque continua siendo negativo, es mejor al presentado en los

dos meses anteriores, este resultado es muy importante considerando que ya se han contabilizado

los costos fijos del mes. Esto permite concluir que en el cierre de mes se tendrá una mejora en el

flujo de caja, pues con tan sólo 8 días de operación, el flujo de caja a presenta un aumento del 28%

al pasar de -$460.640 a -$333.638.

A continuación se muestra la factura de las ventas realizadas hasta el 8 de Abril de 2013, en el

Anexo 18.16 Desglose de ventas realizadas hasta el 8 de Abril, se pueden encontrar los productos

y cantidades que fueron vendidas para completar ese valor.

FECHA

TELÉFONO

NIT / C.C.

ITEM CODIGO CANTIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL

1 1 1.453.650,00$ 1.453.650,00$

1.453.650,00$

-$

1.453.650,00$

FECHA

TELÉFONO

NIT / C.C.

ITEM CODIGO CANTIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL

1 1 1.453.650,00$ 1.453.650,00$

1.453.650,00$

-$

1.453.650,00$

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900.604.401-8

CARRERA 53A No. 124 - 27

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RESOLUCIÓN AUTORIZACIÓN DIAN No. 320001002940 DE 2013/04/04 DEL No. 1 AL 500

domingo, 21 de abril de 2013

FACTURA DE VENTA NÚMERO

1

VENTAS REALIZADAS HASTA EL 8 DE ABRIL

RECIBI CONFORME ENTREGADO PORREVISE CUIDADOSAMENTE LA

MERCANCIA AL MOMENTO DE

RECIBIRLA

SUBTOTAL

DESCUENTO

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-ORIGINAL -

domingo, 21 de abril de 2013

0

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14.2. Estado de resultados

Tabla 25. Estado de resultados con corte al 8 de Abril de 2013.

Tabla 26. Estado de resultados para el primer año con corte a 8 de Abril.

Al visualizar el estado de resultados con corte al 8 de Abril, se puede notar que al igual que en el

flujo de caja, se ve una mejora, pues a pesar de tener en cuenta únicamente los ocho primeros

días del mes, las ventas están casi al nivel de las ventas del mes de Marzo con sus 31 días con

apenas $48.550 de diferencia.

Para los tres meses se tiene una utilidad neta negativa, debido a los gastos operacionales en los

que ese incluye el valor del arrendamiento, el cual como se ha mencionado anteriormente, no se

ha cubierto por el nivel de ventas que se ha tenido hasta el momento. Esta utilidad negativa es

normal teniendo en cuenta el punto en el que se encuentra el producto en el ciclo de vida del

mismo, pues se está dando a conocer en el mercado y se están captando clientes.

Febrero Marzo Abril

INGRESOS OPERACIONALES 467.000$ 517.600$ 469.050$

Costo de ventas (306.344)$ (332.276)$ (261.312)$

Utilidad bruta 160.656$ 185.324$ 207.738$

Gastos operacionales (621.813)$ (572.064)$ (584.476)$

Utilidad operativa (461.157)$ (386.740)$ (376.738)$

Otros ingresos no operacionales - - -

Otros egresos no operacionales (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$

U.A.I.I (501.059)$ (426.642)$ (416.640)$

Gasto interes -$ -$ -$

U.A.I. (501.059)$ (426.642)$ (416.640)$

Impuestos -$ -$ -$

UTILIDAD NETA (501.059)$ (426.642)$ (416.640)$

Año 1

INGRESOS OPERACIONALES 1.453.650$

Costo de ventas (926.832)$

Utilidad bruta 526.818$

Gastos operacionales (1.778.353)$

Utilidad operativa (1.251.535)$

Otros ingresos no operacionales -$

Otros egresos no operacionales (478.823)$

U.A.I.I (1.730.358)$

Gasto interes -$

U.A.I. (1.730.358)$

Impuestos -$

UTILIDAD NETA (1.730.358)$

57

Se calcula el margen bruto, indicador financiero que se considera pertinente para el caso, en el se

involucra la utilidad bruta obtenida de restarle al total de ventas el costo de las mismas y se

obtiene lo siguiente:

Esto indica que las ganancias por las ventas sin tener en cuenta los gastos operacionales y no

operacionales son del 38% sobre las ventas, lo cual es aceptable teniendo en cuenta que los

volúmenes de compra de materia prima e insumos son pequeños y a medida que este volumen

aumente se podrá acceder a mejores precios.

14.3. Balance general

Tabla 27. Balance general con corte al 8 de Abril de 2013.

Febrero Marzo Abril

Caja 288.625,77$ (172.014,02)$ (505.651,81)$

Cuentas por cobrar -$ -$ -$

ACTIVO CTE 288.626$ (172.014)$ (505.652)$

Activos Fijos 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$

Inventario en tránsito 356.100$ 430.000$ 386.900$

Depreciacion aumulada (39.902)$ (79.804)$ (119.706)$

TOTAL ACTIVO 2.998.941$ 2.572.299$ 2.155.659$

Obligaciones bancarias -$ -$ -$

Obligaciones créditos

Impuestos por pagar -$ -$ -$

TOTAL PASIVO -$ -$ -$

Capital social 3.500.000$ 3.500.000$ 3.500.000$

Utilidad neta (501.059)$ (426.642)$ (416.640)$

Utilidades retenidas -$ (501.059)$ (927.701)$

TOTAL PATRIMONIO 2.998.941$ 2.572.299$ 2.155.659$

58

Tabla 28. Balance general para el primer año con corte al 8 de Abril de 2013

Debido a que todas las compras se han realizado con capital propio, no se tienen obligaciones por

pagar, sin embargo la caja se encuentra en valores negativos al igual que la utilidad neta como se

mencionaba anteriormente.

No se presentan cuentas por cobrar debido a que el 100% de las ventas se realizan de contado.

Se puede observar que en los tres meses de operación se presenta un valor relevante de

inventario en tránsito respecto a las ventas, esto se debe a que al inicio de la operación se

adquirieron 3.600 bolsas para empacar al vacío, por lo que se cuenta con gran cantidad de este

insumo.

14.4. Proyecciones

Teniendo en cuenta que el proceso del negocio y la etapa del ciclo de vida del producto se

encuentran en una fase inicial, en la que se realiza un aprendizaje tanto del producto, como del

proceso y el mercado, se han planteado proyecciones financieras detalladas mensualmente para el

primer año después de la constitución del negocio, y anualmente para los primeros cinco años.

Para la proyección mensual para el primer año se tiene como premisa principal la meta de ventas

que se ha establecido para la finalización de este periodo, que consiste en tener ventas por

$2’000.000 semanales, es decir que para el mes de abril de 2014, se tendrán ventas mensuales por

$8.000.000.

A continuación se muestran las proyecciones para el primer año después de la constitución, es

decir, de mayo de 2013 a abril de 2014

Año 1

Caja (145.652)$

Cuentas por cobrar -$

ACTIVO CTE (145.652)$

Activos Fijos 2.394.117$

Inventarios

Depreciacion aumulada (478.823)$

TOTAL ACTIVO 1.769.642$

Obligaciones bancarias -$

Impuestos por pagar -$

TOTAL PASIVO -$

Capital social 3.500.000$

Utilidad neta (1.730.358)$

Utilidades retenidas -$

TOTAL PATRIMONIO 1.769.642$

59

FLUJO DE CAJA PROYECTADO PARA EL PRIMER AÑO

Tabla 29. Flujo de caja para el primer año.

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO PARA EL PRIMER AÑO

Tabla 30. Estado de resultados para el primer año.

may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13

Caja inicial (451.285)$ (689.331)$ 1.655.594$ 1.380.544$ 1.034.574$ 849.329$ 864.023$ 1.127.226$

Ventas mensuales contado 789.456$ 974.979$ 1.204.099$ 1.487.062$ 1.836.521$ 2.268.104$ 2.801.108$ 3.459.369$


Costos de materia prima (389.326)$ (480.817)$ (593.809)$ (733.354)$ (905.693)$ (1.118.531)$ (1.381.385)$ (1.706.011)$

Costos de insumos (12.903)$ (15.936)$ (19.681)$ (24.306)$ (30.017)$ (37.071)$ (45.783)$ (56.542)$

Gastos de operacion (80.273)$ (88.301)$ (97.131)$ (106.844)$ (117.528)$ (129.281)$ (142.209)$ (156.430)$

Costos Fijos (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$

Gastos de personal -$ -$ -$ (200.000)$ (200.000)$ (200.000)$ (200.000)$ (200.000)$

inversion

Capital de trabajo 2.500.000$

Gastos financieros -$ -$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$

Otros gastos

FLUJO DE CAJA DEL PERIODO (238.046)$ 2.344.925$ (275.050)$ (345.970)$ (185.245)$ 14.693$ 263.203$ 571.858$

Saldo final de caja (689.331)$ 1.655.594$ 1.380.544$ 1.034.574$ 849.329$ 864.023$ 1.127.226$ 1.699.084$

ene-14 feb-14 mar-14 abr-14

Caja inicial 1.699.084$ 2.654.050$ 3.684.268$ 5.567.467$

Ventas mensuales contado 4.272.321$ 5.276.316$ 6.516.250$ 8.047.569$


Costos de materia prima (2.106.923)$ (2.602.050)$ (3.213.532)$ (3.968.712)$

Costos de insumos (69.830)$ (86.240)$ (106.506)$ (131.535)$

Gastos de operacion (172.073)$ (189.280)$ (208.208)$ (229.029)$

Costos Fijos (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$ (545.000)$

Gastos de personal (200.000)$ (200.000)$ (200.000)$ (200.000)$

inversion

Capital de trabajo (400.000)$

Gastos financieros (223.528)$ (223.528)$ (359.805)$ (359.805)$

Otros gastos

FLUJO DE CAJA DEL PERIODO 954.967$ 1.030.218$ 1.883.199$ 2.613.488$

Saldo final de caja 2.654.050$ 3.684.268$ 5.567.467$ 8.180.954$


INGRESOS OPERACIONALES 789.456$ 974.979$ 1.204.099$ 1.487.062$ 1.836.521$ 2.268.104$ 2.801.108$ 3.459.369$

Costo de ventas (402.229)$ (496.753)$ (613.490)$ (957.660)$ (1.135.710)$ (1.355.602)$ (1.627.168)$ (1.962.553)$

Utilidad bruta 387.227$ 478.226$ 590.609$ 529.402$ 700.811$ 912.502$ 1.173.940$ 1.496.816$

Gastos operacionales (625.273)$ (633.301)$ (642.131)$ (651.844)$ (662.528)$ (674.281)$ (687.209)$ (701.430)$

Utilidad operativa (238.046)$ (155.075)$ (51.522)$ (122.442)$ 38.283$ 238.221$ 486.731$ 795.386$

Otros ingresos no operacionales - - - - - - - -

Otros egresos no operacionales (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$ (39.902)$

U.A.I.I (277.948)$ (194.977)$ (91.424)$ (162.344)$ (1.619)$ 198.319$ 446.829$ 755.484$

Gasto interes -$ -$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$ (223.528)$

U.A.I. (277.948)$ (194.977)$ (314.952)$ (385.872)$ (225.147)$ (25.209)$ 223.301$ 531.956$

Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$ (73.689)$ (175.545)$

UTILIDAD NETA (277.948)$ (194.977)$ (314.952)$ (385.872)$ (225.147)$ (25.209)$ 149.612$ 356.411$


INGRESOS OPERACIONALES 4.272.321$ 5.276.316$ 6.516.250$ 8.047.569$

Costo de ventas (2.376.753)$ (2.888.290)$ (3.520.038)$ (4.300.247)$

Utilidad bruta 1.895.568$ 2.388.026$ 2.996.212$ 3.747.322$

Gastos operacionales (717.073)$ (734.280)$ (753.208)$ (774.029)$

Utilidad operativa 1.178.495$ 1.653.746$ 2.243.004$ 2.973.293$

Otros ingresos no operacionales -

Otros egresos no operacionales (39.902)$ (439.902)$ (39.902)$ (39.902)$

U.A.I.I 1.138.593$ 1.213.844$ 2.203.102$ 2.933.391$

Gasto interes (223.528)$ (223.528)$ (359.805)$ (359.805)$

U.A.I. 915.065$ 990.316$ 1.843.297$ 2.573.586$

Impuestos (301.971)$ (326.804)$ (608.288)$ (849.283)$

UTILIDAD NETA 613.093$ 663.512$ 1.235.009$ 1.724.302$

60

BALANCE GENERAL PROYECTADO PARA EL PRIMER AÑO

Tabla 31. Balance General para el primer año.

Para el segundo mes de operación se tiene una inyección de capital de $2’500.000 necesarios para

continuar con la operación del negocio, pues hasta el séptimo mes se tiene un flujo de caja

negativo, teniendo en cuenta que este periodo corresponde a la captura de clientes y a un

ejercicio de conocimiento del mercado y de optimización de los procesos. Esta inyección de capital

se encuentra amortizada a 12 meses.

En el décimo mes de operación se requiere de la compra de una nevera adicional, debido al

aumento en los niveles de ventas que requiere mayor espacio para almacenamiento. Esta

inversión se amortiza durante tres meses.

Al final del primer año, se tiene un saldo final en caja de $8.180.954.

A partir del séptimo mes, se tienen utilidades netas positivas que al final del mes doce ascienden a

$1.724.302. Adicionalmente se tendrán activos por $10.736.442, y un patrimonio de $8.808.193.

Para el mes doce de operación se tiene un margen neto del 21,42%.

Para la proyección de los primeros cinco años de operación, se parte del establecimiento de dos

escenarios, en el primer escenario, los aumentos de ventas anuales corresponden al 15%,

mientras que en el segundo escenario, el optimista, el aumento anual en las ventas es del 30%.


Caja (689.331,32)$ 1.655.593,75$ 1.380.543,97$ 1.034.574,18$ 849.329,46$ 864.022,58$ 1.127.225,57$ 1.699.083,54$

Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

ACTIVO CTE (689.331)$ 1.655.594$ 1.380.544$ 1.034.574$ 849.329$ 864.023$ 1.127.226$ 1.699.084$

Activos Fijos 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$ 2.394.117$

Inventario en tránsito 386.900$ 386.900$ 386.900$ 386.900$ 386.900$ 386.900$ 386.900$ 386.900$

Depreciacion aumulada (159.608)$ (199.510)$ (239.412)$ (279.314)$ (319.216)$ (359.118)$ (399.020)$ (438.921)$

TOTAL ACTIVO 1.932.078$ 4.237.101$ 3.922.149$ 3.536.278$ 3.311.131$ 3.285.922$ 3.509.223$ 4.041.179$

Obligaciones bancarias -$ 2.500.000$ 2.303.972$ 2.105.788$ 1.905.424$ 1.702.856$ 1.498.059$ 1.291.010$

Interés (25.344)$ (48.507)$ (69.467)$ (88.198)$ (104.677)$

Impuestos por pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$ 73.689$ 249.235$

TOTAL PASIVO -$ 2.500.000$ 2.303.972$ 2.080.444$ 1.856.916$ 1.633.389$ 1.483.550$ 1.435.568$

Capital social 3.500.000$ 3.500.000$ 3.696.028$ 3.919.556$ 4.143.084$ 4.366.611$ 4.590.139$ 4.813.667$

Utilidad neta (277.948)$ (194.977)$ (314.952)$ (385.872)$ (225.147)$ (25.209)$ 149.612$ 356.411$

Utilidades retenidas (1.289.974)$ (1.567.922)$ (1.762.899)$ (2.077.851)$ (2.463.722)$ (2.688.869)$ (2.714.078)$ (2.564.466)$

TOTAL PATRIMONIO 1.932.078$ 1.737.101$ 1.618.177$ 1.455.833$ 1.454.214$ 1.652.533$ 2.025.673$ 2.605.611$


Caja 2.654.050,24$ 3.684.268,03$ 5.567.466,53$ 8.180.954,05$

Cuentas por cobrar -$

ACTIVO CTE 2.654.050$ 3.684.268$ 5.567.467$ 8.180.954$

Activos Fijos 2.394.117$ 2.794.117$ 2.794.117$ 2.794.117$

Inventario en tránsito 386.900$ 386.900$ 386.900$ 386.900$

Depreciacion aumulada (478.823)$ (518.725)$ (558.627)$ (598.529)$

TOTAL ACTIVO 4.956.244$ 6.346.560$ 8.189.856$ 10.763.442$

Obligaciones bancarias 1.081.683$ 1.270.054$ 924.219$ 574.581$

Interés (118.878)$ (130.777)$ (144.747)$ (154.914)$

Impuestos por pagar 551.206$ 878.010$ 1.486.298$ 2.335.582$

TOTAL PASIVO 1.514.011$ 2.017.288$ 2.265.770$ 2.755.248$

Capital social 5.037.195$ 5.260.723$ 5.620.528$ 5.980.333$

Utilidad neta 613.093$ 663.512$ 1.235.009$ 1.724.302$

Utilidades retenidas (2.208.056)$ (1.594.962)$ (931.451)$ 303.558$

TOTAL PATRIMONIO 3.442.233$ 4.329.272$ 5.924.086$ 8.008.193$

61

Para el primer escenario, se tiene una inversión de la compra de una nevera durante el cuarto año,

mientras que para el segundo escenario se requiere de la compra de una nevera en el año 3, en el

año 4 y otra en el año 5. Para los dos escenarios se tienen en cuenta los aumentos en materia

prima, insumos, costos operativos, costos fijos y gastos de personal de acuerdo con los niveles de

ventas proyectados.

ESCENARIO 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)

Tasa de oportunidad 25%

VPN $ 104.467.124

TIR 2031%

Tabla 32. Flujo de casa – escenario 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)

Con una tasa de oportunidad del 25%, se tiene un VPN de $104.467.124y una TIR de 2.031%, por

lo que bajo este escenario se confirma la rentabilidad que garantiza la continuidad del negocio.

Tabla 33. Estado de resultados – escenario 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Caja inicial (451.285)$ 8.180.954$ 28.256.300$ 46.452.155$ 68.267.480$

Ventas Anuales 38.933.155$ 111.056.454$ 127.714.922$ 146.872.161$ 168.902.985$

Costos de materia prima (19.200.144)$ (54.768.229)$ (62.983.463)$ (72.430.983)$ (83.295.630)$

Costos de insumos (636.350)$ (1.815.181)$ (2.087.459)$ (2.400.577)$ (2.760.664)$

Gastos de operacion (1.716.589)$ (4.896.552)$ (5.631.035)$ (6.475.691)$ (7.447.044)$

Costos Fijos (6.540.000)$ (7.194.000)$ (7.913.400)$ (8.704.740)$ (9.575.214)$

Gastos de personal (1.800.000)$ (20.400.000)$ (24.000.000)$ (26.520.000)$ (31.200.000)$

inversion (400.000)$ (400.000)$

Capital de trabajo 2.500.000$ 541815

Valor de salvamento

Gastos financieros (2.507.833)$ (583.333)$

Impuestos (1.865.627)$ (6.903.710)$ (8.124.845)$ (9.854.244)$

FLUJO DE CAJA 8.632.239$ 20.075.346$ 18.195.854$ 21.815.325$ 24.770.188$

Saldo final de caja 8.180.954$ 28.256.300$ 46.452.155$ 68.267.480$ 93.037.667$


INGRESOS OPERACIONALES 38.933.155$ 111.056.454$ 127.714.922$ 146.872.161$ 168.902.985$

Costo de ventas (21.636.494)$ (76.983.410)$ (89.070.922)$ (101.351.560)$ (117.256.294)$

Utilidad bruta 17.296.661$ 34.073.044$ 38.644.000$ 45.520.600$ 51.646.690$

Gastos operacionales (8.256.589)$ (12.090.552)$ (13.544.435)$ (15.180.431)$ (17.022.258)$

Utilidad operativa 9.040.072$ 21.982.491$ 25.099.565$ 30.340.170$ 34.624.432$

Otros ingresos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$

Otros egresos no operacionales (878.823)$ (478.823)$ (478.823)$ (478.823)$ (478.823)$

U.A.I.I 8.161.249$ 21.503.668$ 24.620.742$ 29.861.346$ 34.145.609$

Gasto interes (2.507.833)$ (583.333)$ -$ -$ -$

U.A.I. 5.653.416$ 20.920.335$ 24.620.742$ 29.861.346$ 34.145.609$

Impuestos (1.865.627)$ (6.903.710)$ (8.124.845)$ (9.854.244)$ (11.268.051)$

UTILIDAD NETA 3.787.789$ 14.016.624$ 16.495.897$ 20.007.102$ 22.877.558$

62

Tabla 34. Balance General – escenario 1 (Aumento anual en el nivel de ventas 15%)

ESCENARIO 2 (Aumento anual en el nivel de ventas 30%)

Tasa de oportunidad 25%

VPN $ 163.302.391

TIR 2096%

Tabla 35. Flujo de Caja – escenario 2 (Aumento anual en el nivel de ventas 30%)

Con una tasa de oportunidad del 25%, se tiene un VPN de $163.302.391 y una TIR de 2.096%, por

lo que bajo este escenario se confirma la rentabilidad que garantiza la continuidad del negocio.


Caja 8.180.954$ 28.256.300$ 46.452.155$ 68.267.480$ 93.037.667$

Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$

ACTIVO CTE 8.180.954$ 28.256.300$ 46.452.155$ 68.267.480$ 93.037.667$

Activos Fijos 2.794.117$ 2.794.117$ 2.794.117$ 3.194.117$ 3.194.117$

Inventarios 386.900$

Depreciacion aumulada (598.529)$ (1.077.353)$ (1.556.176)$ (2.034.999)$ (2.513.823)$

TOTAL ACTIVO 10.763.442$ 29.973.064$ 47.690.095$ 69.426.597$ 93.717.962$

Obligaciones bancarias 574.581$ -$ -$ -$ -$

Interés (154.914)$

Impuestos por pagar 1.865.627$ 6.903.710$ 8.124.845$ 9.854.244$ 11.268.051$

TOTAL PASIVO 2.285.294$ 6.903.710$ 8.124.845$ 9.854.244$ 11.268.051$

Capital social 5.980.333$ 6.554.914$ 6.554.914$ 6.554.914$ 6.554.914$

Utilidad neta 3.787.789$ 14.016.624$ 16.495.897$ 20.007.102$ 22.877.558$

Utilidades retenidas (1.289.973)$ 2.497.815$ 16.514.440$ 33.010.337$ 53.017.439$

TOTAL PATRIMONIO 8.478.149$ 23.069.353$ 39.565.250$ 59.572.352$ 82.449.910$


Caja inicial (451.285)$ 8.180.954$ 34.722.799$ 66.227.631$ 111.962.535$

Ventas Anuales 38.933.155$ 125.542.079$ 163.204.702$ 212.166.113$ 275.815.947$

Costos de materia prima (19.200.144)$ (61.911.911)$ (80.485.484)$ (104.631.129)$ (136.020.468)$

Costos de insumos (636.350)$ (2.051.944)$ (2.667.528)$ (3.467.786)$ (4.508.122)$

Gastos de operacion (1.716.589)$ (5.535.233)$ (7.195.803)$ (9.354.544)$ (12.160.907)$

Costos Fijos (6.540.000)$ (7.194.000)$ (7.913.400)$ (8.704.740)$ (9.575.214)$

Gastos de personal (1.800.000)$ (20.400.000)$ (24.000.000)$ (26.520.000)$ (31.200.000)$

inversion (400.000)$ (400.000)$ (400.000)$ (400.000)$

Capital de trabajo 2.500.000$ 541815

Valor de salvamento

Gastos financieros (2.507.833)$ (583.333)$

Impuestos (1.865.627)$ (9.037.655)$ (13.353.009)$ (19.473.000)$

FLUJO DE CAJA 8.632.239$ 26.541.845$ 31.504.832$ 45.734.904$ 62.478.236$

Saldo final de caja 8.180.954$ 34.722.799$ 66.227.631$ 111.962.535$ 174.440.771$

63

Tabla 35. Estado de resultados – escenario 2 (Aumento anual en el nivel de ventas 30%)

Tabla 36. Balance General – escenario 2 (Aumento anual en el nivel de ventas 30%)


INGRESOS OPERACIONALES 38.933.155$ 125.542.079$ 163.204.702$ 212.166.113$ 275.815.947$

Costo de ventas (21.636.494)$ (84.363.855)$ (107.153.012)$ (134.618.915)$ (171.728.590)$

Utilidad bruta 17.296.661$ 41.178.223$ 56.051.690$ 77.547.197$ 104.087.357$

Gastos operacionales (8.256.589)$ (12.729.233)$ (15.109.203)$ (18.059.284)$ (21.736.121)$

Utilidad operativa 9.040.072$ 28.448.990$ 40.942.487$ 59.487.913$ 82.351.235$

Otros ingresos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$

Otros egresos no operacionales (878.823)$ (478.823)$ (478.823)$ (478.823)$ (478.823)$

U.A.I.I 8.161.249$ 27.970.167$ 40.463.664$ 59.009.090$ 81.872.412$

Gasto interes (2.507.833)$ (583.333)$ -$ -$ -$

U.A.I. 5.653.416$ 27.386.834$ 40.463.664$ 59.009.090$ 81.872.412$

Impuestos (1.865.627)$ (9.037.655)$ (13.353.009)$ (19.473.000)$ (27.017.896)$

UTILIDAD NETA 3.787.789$ 18.349.179$ 27.110.655$ 39.536.090$ 54.854.516$


Caja 8.180.954$ 34.722.799$ 66.227.631$ 111.962.535$ 174.440.771$

Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$

ACTIVO CTE 8.180.954$ 34.722.799$ 66.227.631$ 111.962.535$ 174.440.771$

Activos Fijos 2.794.117$ 2.794.117$ 3.194.117$ 3.594.117$ 3.994.117$

Inventarios 386.900$

Depreciacion aumulada (598.529)$ (1.077.353)$ (1.556.176)$ (2.034.999)$ (2.513.823)$

TOTAL ACTIVO 10.763.442$ 36.439.563$ 67.865.572$ 113.521.653$ 175.921.065$

Obligaciones bancarias 574.581$ -$ -$ -$ -$

Interés (154.914)$

Impuestos por pagar 1.865.627$ 9.037.655$ 13.353.009$ 19.473.000$ 27.017.896$

TOTAL PASIVO 2.285.294$ 9.037.655$ 13.353.009$ 19.473.000$ 27.017.896$

Capital social 5.980.333$ 6.554.914$ 6.554.914$ 6.554.914$ 6.554.914$

Utilidad neta 3.787.789$ 18.349.179$ 27.110.655$ 39.536.090$ 54.854.516$

Utilidades retenidas (1.289.973)$ 2.497.815$ 20.846.994$ 47.957.649$ 87.493.739$

TOTAL PATRIMONIO 8.478.149$ 27.401.908$ 54.512.562$ 94.048.653$ 148.903.169$

64

15. CONCLUSIONES

Se constituyó ante la Cámara de Comercio de Bogotá y se registró en la DIAN la empresa

denominada la Pampa Premium S.A.S con NIT. 900604401-8, que se dedica al procesamiento,

maduración y comercialización de carne de res en la ciudad de Bogotá, y que con corte al 8 de

Abril de 2013 ha tenido ventas por $1.453.650.

Aplicar diversas herramientas adquiridas durante la carrera para la implementación de un

proyecto de vida es uno de los logros más grandes al culminar la carrera. Una de las satisfacciones

más grandes es ver el fruto de todos los conocimientos adquiridos durante las diferentes

asignaturas cursadas encaminados hacia un mismo objetivo, crear una empresa, una identidad

una marca con un valor agregado para cliente, en donde se genere un diferencial en el mercado.

15.1. Mercado

Se ha dado acceso al producto a personas que no tenían información relacionada con la

maduración de carnes y la importancia que tiene para su nutrición a través de la venta de

carne de res madurada, alcanzando, con corte al día 8 de abril, ventas por 114 libras de

carne que representan $1.319.975.

Se adquirieron 20 Kg de bolsas para empaque al vacío, que representan un costo por libra

de $100, y 210 juegos de stickers para etiquetar el producto que representan un costo por

libra de $571.

Los precios de venta por libra se modificaron respecto a lo planteado en el plan de negocio

así:

Precio por libra

Diferencia Tipo de carne

Precio de venta por libra planteado en proyecto

Precio de venta por libra fijado en la implementación

Bola $ 9.000 $10.500 $1.500

Punta de anca $ 9.000 $11.500 $2.500

Lomito $ 12.500 $14.500 $2.500

Centro de cadera $ 8.500 $10.500 $2.000

Chatas $ 9.000 $11.500 $2.500

Sobre barriga $ 7.600 $8.600 $1.000

Estos cambios se deben principalmente a la fluctuación de los precios por parte de los

proveedores, que depende también de los niveles de producción del matadero y de la

demanda de los productos

Durante los tres meses de operación se han tenido gastos por promoción por $135.839,

correspondientes a la carne que se distribuyó como muestra gratis, 1.000 volantes

promocionales full color, canastilla para anchetas, vino y racimos de uvas para las

anchetas.

65

15.2. Producción

Se realizó la adecuación de la planta de procesamiento para La Pampa Premium, ubicada

en la calle 159#8A-32, para lo cual fue necesario la adquisición de lo siguiente:


UNIDAD DE MEDIDA

VALOR

MAQUINARIA Y EQUIPO

Máquina de vacío Uriel Murcia 1 Unidad $1.400.000

Balanza digital Distribuciones Holman E. Fernández

1 Unidad $45.000

Cuchillos Imusa/Tramontina

2 Unidad $46.500

Sello numerador Tipografia - Litografia Roka

1 Unidad $6.000

Tinta para sellos Tipografia - Litografia Roka

1 Unidad $6.000

Almohadilla para sellos

Tipografia - Litografia Roka

1 Unidad $2.500

TOTAL $1.506.000


VALOR

ADAPTACIÓN LOCAL

Win blanco Homecenter 1 Unidad $2.000

Tabletas para pared

Homecenter 3 Cajas $71.900

Pegacor Corona

Homecenter 25 Kilogramos $30.900

Mesa de trabajo

Homecenter 1 Unidad $89.900

Tabla de teflón para

cortar. - 1 Unidad $150.000

Jabón de manos


1 Unidad $1.750

Clorox Supermercado


Fabuloso Supermercado


Esponjilla Supermercado


Paños de limpiar


6 Unidad $6.000

66

Recogedor - 1 Unidad $2.500

Cepillo inodoro

- 1 Unidad $3.000

TOTAL $364.050

Todo esto con el fin de garantizar la calidad del producto y la satisfacción de los clientes y

aplicar las medidas sanitarias vigentes para este tipo de actividad.

Se cuenta con un proceso productivo documentado, que además se apoya en

herramientas para el control de inventarios y de capacidad instalada, diseñadas durante la

ejecución de este proyecto, para optimizar este proceso y mantenerlo controlado.

Se realiza la distribución del producto basándose en la heurística del vecino más cercano,

tal como se planteó en el plan de negocios, planificando las rutas de repartición desde

planta, considerando factores de distancia y congestión de las vías para minimizar costos

por distribución que en esta etapa del proyecto ascienden en promedio a $51.000 pesos

mensuales.

La pampa Premium procesa actualmente en promedio 43 libras de carne al mes, utilizando

el 11% de su capacidad de almacenamiento, que de acuerdo con las metas de ventas

establecidas, será suficiente para soportar la operación durante 10 meses más.

15.3. Financieras

Se plantean metas de ventas mensuales por $8.000.000 con el fin de alcanzar el nivel de

ventas proyectado durante el plan de negocios, pues el nivel de ventas alcanzado durante

los tres primeros meses de operación, teniendo en cuenta la etapa de aprendizaje en el

manejo del producto y del mercado, está por debajo del 10% de lo proyectado en la etapa

anterior.

Para el inicio del negocio se realizó una inversión total por $3.500.000.

Tras dos meses y medio de operación, se tienen ventas por $1.453.650 con el siguiente

margen bruto:

Sin embargo, debido a que los niveles de ventas actuales, no cubren los costos fijos

principalmente por concepto de arrendamiento, se presenta un flujo de caja negativo y

67

una utilidad neta negativa lo cual es aceptable teniendo en cuenta la etapa inicial en la

que se encuentra el negocio.

Las compras e inversiones se han realizado en su totalidad con recursos propios por lo que

no se tienen obligaciones financieras hasta el momento.

El 100% de las ventas se han realizado de contado por lo que no se tienen cuentas

pendientes por cobrar.

Para el mes de Abril se consideran los primeros ocho días de operación, durante los cuales

se han mejorado los resultados anteriores, pues con tan sólo 8 días de operación, se tiene

un saldo de caja 28% mayor al del mes anterior, teniendo en cuenta que ya se encuentran

pagos los costos fijos correspondientes a este mes.

Teniendo en cuenta que el proceso del negocio y la etapa del ciclo de vida del producto se

encuentran en una fase inicial, en la que se realiza un aprendizaje tanto del producto,

como del proceso y el mercado, fue necesario realizar escenarios que nos ayudarán a

visualizar el nivel de rentabilidad de la empresa y su proyección a mediano y largo plazo.

Para estas proyecciones se planteó como premisa un aumento en las ventas anuales del

15% para un escenario de expectativas moderadas y un aumento en las ventas anuales de

30% para un escenario de altas expectativas. Con esto, y teniendo en cuenta el gran

esfuerzo que debe realizarse en el tema de mercadeo y ventas, se realiza un análisis del

cual se han obtenido los siguientes resultados:

Aumento en las ventas anual de 15%

Aumento en las ventas anual de 30%

TIO 25% 25%

VPN $ 104.467.124 $ 163.302.391

TIR 2031% 2096%

Por lo que se confirma la rentabilidad a largo plazo del proyecto.

68

16. RECOMENDACIONES

16.1. Mercado

Uno de los aspectos que ha tomado más fuerza en la actualidad para difundir marcas y

productos son las redes sociales, por esta razón se recomienda realizar mercadeo de la

marca La Pampa Premium SAS a través de las redes sociales para poder llegar a un

número mayor de personas, en las cuales se pueda generar un reconocimiento de marca,

una de las ventajas que trae esto es llegar a un gran número de personas y sin ningún

tipo de inversión monetaria. Elementos como facebook y twiter se pueden convertir en

un aliado fundamental para la empresa en lo que tiene que ver con difusión de marca.

Realizar campañas agresivas de mercadeo en las que se dé a conocer el producto cada

vez en más familias por medio de la repartición de muestras gratuitas, el incentivo por

medio de detalles a nuestros clientes para que de esta manera recomienden el producto

a sus conocidos, asesorías sobre las ventajas de la carne madurada a los posibles

clientes, entre otros, con el fin de lograr las metas de ventas propuestas.

16.2. Producción

Es necesario realizar una revisión constante de la capacidad instalada de la maquinaria y

equipos con los que se cuenta, para tener presente el nivel de producción máximo que

pueden soportar los elementos con que se cuenta para realizar de esta manera un plan

de compras y evitar que no se sobrepase el nivel máximo permitido y pueda ocasionar

paradas en la producción por falta de elementos.

El factor más importante que debe primar al interior de la producción es la higiene y

asepsia con que se manipulan los elementos, por esta razón es indispensable realizar una

revisión constante a la condición en que se encuentran estos para evitar una

contaminación de los productos debido a una mala manipulación. Por otro lado es de

vital importancia el uso de elementos de seguridad industrial con el fin de evitar

accidentes de las personas encargadas de la manipulación de los productos.

69

16.3. Financieras

Se debe ver a la Pampa Premium SAS no como un proyecto de grado, sino como una

empresa capaz de sobresalir en un mercado saturado por una gran cantidad de oferentes

y por otro lado capaz de generar rentabilidad a sus socios de tal manera que se convierta

en su fuente fundamental de ingresos en el futuro.

Es necesario realizar proyecciones de ventas de manera constante con el fin de plantear

objetivos que ayuden a llevar a la empresa a esos escenarios de crecimiento, teniendo en

cuenta los diferentes costos e inversiones que implica una expansión de la empresa de

tal manera que no se vaya a incurrir en ningún tipo de error por no haber realizado una

correcta interpretación de las proyecciones que se estaban desarrollando.

Es necesario realizar un control constante de los costos en los cuales se incurre en la

operación de la empresa de tal manera que se mantengan o mejoren los márgenes de

utilidad y prever cometer errores que puedan generar pérdidas. Es necesario realizar una

interpretación detallada a los diferentes estados financieros con los que se cuenta para

tomar decisiones de crecimiento que ayuden al crecimiento constante de la empresa.

70

17. BIBLIOGRAFÍA

17.1. Documentos físicos

PRIETO CONTRERAS, Lena. Manual de procesos industriales, volumen I. Bogotá. Editorial Pontificia Universidad Javeriana.

WARREN, Carl. Contabilidad Financiera. 11ª Edición. Editorial Cenage Learning.

HATZACORSIAN HOVSEPIAN, Vartkes. Fundamentos de contabilidad. 3ra Edición. International Thomson Editores.

ZIKMUND, William G. Investigación de mercados. 9 Edición. Cengage Learning. 2008.

NIEBEL, Benjamin Willard. Ingeniería industrial métodos, estándares y diseño del trabajo. 11 Edición. Alfaomega. 2004.

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Segunda edición. Pág 46

17.2. Documentos físicos

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de 2012].

[Recurso en Línea] [http://www.minagricultura.gov.co/archivos/Plan_carne_bovina.pdf] [22 de Julio de 2012].

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71

[Recurso en Línea] [http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm] [10 de Julio de 2012].

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72

18. ANEXOS

18.1. Anexo 1. Diagrama de Flujo Inicial.

18.2. Anexo 2. Tarifas de los servicios de registro públicos 2013 en la CCB.

18.3. Anexo 3. Estatutos para la conformación de la sociedad La Pampa Premium SAS.

18.4. Anexo 4.Formulario de registro único empresarial y social RUES para La Pampa Premium SAS

18.5. Anexo 5.Pre – Rut para La Pampa Premium SAS.

18.6. Anexo 6.Comprobante de pago para la matrícula de La Pampa Premium SAS ante la CCB.

18.7. Anexo 7.Certificado de existencia y representación de La Pampa Premium SAS.

18.8. Anexo 8.Recibo de pago ante la CCB para la adquisición de los certificados de existencia y representación legal de La Pampa

Premium SAS.

18.9. Anexo 9. Formulario 1648 “Información Número de Identificación Tributaria – NIT”

18.10. Anexo 10. Certificado de apertura de cuenta de ahorros en Davivienda para la Pampa Premium SAS.

18.11. Anexo 11.Formulario 1302 para solicitar resolución de facturación para La Pampa Premium SAS.

18.12. Anexo 12.RUT definitivo para La Pampa Premium SAS.

18.13. Anexo 13.Resolución de facturación definitiva para La Pampa Premium SAS.

18.14. Anexo 14.Consignación para la apertura de la cuenta de ahorros de La Pampa Premium SAS.

18.15. Anexo 15.Chequera definitiva de La Pampa Premium SAS para su cuenta de ahorros.

18.16. Anexo 16. Desglose de ventas realizadas hasta el 8 de Abril.

73

18.1. Anexo 1. Diagrama de flujo inicial

1

2

Material para empaque

Transporte al área de almacenamiento

Recepción de material para empaque

Inspección del material para empaque Vs la orden de pedido

Almacenamiento en área correspondiente

5

Carne de Bovino

Recepción de Carne fresca

6

7 Transporte al área de corte.

Inspección de carne según formato prestablecido

Orden de pedido del cliente

Recepción de la solicitud de pedido del cliente

Ingresar orden de pedido al sistema.

9 Inspeccionar el peso de cada uno de los cortes a empacar.

8 Realizar porcionamiento de carne.




Almacenamiento de carne empacada en cuarto frio.



Transporte a área de despacho.

Despacho

Recepción de orden de pedido y carne para despacho

Inspeccionar que la carne que se va a enviar corresponda a la orden de pedido


Inspeccionar que la ruta seleccionada corresponda a la ruta optima.


Transporte del pedido al cliente final al lugar solicitado. 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES PROCESO: Procesamiento y distribución de carne bovina madurada.

Desde: Recepción de materia prima Hasta: Despacho de producto terminado. Diagramado por: Marcela Mesa / Néstor Moreno Fecha de diagramación: 2 de Julio de 2012

3

4

12.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

74

18.2. Anexo 2. Tarifas de los servicios de registro públicos 2013 en la CCB.

75

18.3. Anexo 3. Estatutos para la conformación de la sociedad La Pampa Premium SAS


ACTO CONSTITUTIVO

NESTOR JAVIER MORENO RAMIREZ, de nacionalidad colombiano, identificado con cédula

de ciudadanía No. 1.032.417.643 domiciliado en la ciudad de Bogotá y SANDRA MARCELA

MESA GRANADOS, de nacionalidad colombiana, con cédula de ciudadanía No. 1.020.736.434,

domiciliado en la ciudad de Bogotá, declaran - previamente al establecimiento y a la firma de los

presentes estatutos-, haber decidido constituir una sociedad por acciones simplificada denominada

LA PAMPA PREMIUM, para realizar cualquier actividad comercial lícita, por término indefinido de

duración, con un capital suscrito de $500.000, dividido en 10 acciones ordinarias de valor nominal

de $50.000 cada una, que han sido liberadas en su totalidad, previa entrega del monto

correspondiente a la suscripción al representante legal designado y que cuenta con un único

órgano de administración y representación, que será el representante legal designado mediante

este documento.

Una vez formulada la declaración que antecede, el suscrito ha establecido, así mismo, los

estatutos de la sociedad por acciones simplificada que por el presente acto se crea.

ESTATUTOS

Capítulo I

Disposiciones generales

Artículo 1º. Forma.- La compañía que por este documento se constituye es una sociedad por

acciones simplificada, de naturaleza comercial, que se denominará LA PAMPA PREMIUM SAS,

regida por las cláusulas contenidas en estos estatutos, en la Ley 1258de 2008 y en las demás

disposiciones legales relevantes.

76

En todos los actos y documentos que emanen de la sociedad, destinados a terceros, la

denominación estará siempre seguida de las palabras: “sociedad por acciones simplificada” o

de las iniciales “SAS”.

Artículo 2º. Objeto social.- La sociedad tendrá como objeto principal procesamiento y

conservación de productos cárnicos. Así mismo, podrá realizar cualquier otra actividad

económica lícita tanto en Colombia como en el extranjero.

La sociedad podrá llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier naturaleza que

ellas fueren, relacionadas con el objeto mencionado, así como cualesquiera actividades similares,

conexas o complementarias o que permitan facilitar o desarrollar el comercio o la industria de la

sociedad.

Artículo 3º. Domicilio.- El domicilio principal de la sociedad será la ciudad de Bogotá D.C. y su

dirección para notificaciones judiciales será la Carrera 53ª #124 - 27. La sociedad podrá crear

sucursales, agencias o dependencias en otros lugares del país o del exterior, por disposición de la

asamblea general de accionistas.

Artículo 4º. Término de duración.- El término de duración será indefinido.

Capítulo II

Reglas sobre capital y acciones

Artículo 5º. Capital Autorizado.- El capital autorizado de la sociedad es de $1.000.000, dividido

en 20 acciones ordinarias de valor nominal de $50.000 cada una.

Artículo 6º. Capital Suscrito.- El capital suscrito inicial de la sociedad es de $500.000, dividido 10

acciones ordinarias de valor nominal de $50.000 cada una.

Artículo 7º. Capital Pagado.- El capital pagado de la sociedad es de $500.000, dividido en 10

acciones ordinarias de valor nominal de $50.000 cada una.

Artículo 8º. Derechos que confieren las acciones.- En el momento de la constitución de la

sociedad, todos los títulos de capital emitidos pertenecen a la misma clase de acciones ordinarias.

A cada acción le corresponde un voto en las decisiones de la asamblea general de accionistas.

Los derechos y obligaciones que le confiere cada acción a su titular les serán transferidos a quien

las adquiriere, luego de efectuarse su cesión a cualquier título.

77

La propiedad de una acción implica la adhesión a los estatutos y a las decisiones colectivas de los

accionistas.

Artículo 9º. Naturaleza de las acciones.- Las acciones serán nominativas y deberán ser inscritas

en el libro que la sociedad lleve conforme a la ley. Mientras que subsista el derecho de preferencia

y las demás restricciones para su enajenación, las acciones no podrán negociarse sino con arreglo

a lo previsto sobre el particular en los presentes estatutos.

Artículo 10º. Aumento del capital suscrito.- El capital suscrito podrá ser aumentado

sucesivamente por todos los medios y en las condiciones previstas en estos estatutos y en la ley.

Las acciones ordinarias no suscritas en el acto de constitución podrán ser emitidas mediante

decisión del representante legal, quien aprobará el reglamento respectivo y formulará la oferta en

los términos que se prevean reglamento.

Artículo 11º. Derecho de preferencia.- Salvo decisión de la asamblea general de accionistas,

aprobada mediante votación de uno o varios accionistas que representen cuando menos el setenta

por ciento de las acciones presentes en la respectiva reunión, el reglamento de colocación preverá

que las acciones se coloquen con sujeción al derecho de preferencia, de manera que cada

accionista pueda suscribir un número de acciones proporcional a las que tenga en la fecha del

aviso de oferta. El derecho de preferencia también será aplicable respecto de la emisión de

cualquier otra clase títulos, incluidos los bonos, los bonos obligatoriamente convertibles en

acciones, las acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto, las acciones con dividendo

fijo anual y las acciones privilegiadas.

Parágrafo Primero.- El derecho de preferencia a que se refiere este artículo, se aplicará también

en hipótesis de transferencia universal de patrimonio, tales como liquidación, fusión y escisión en

cualquiera de sus modalidades. Así mismo, existirá derecho de preferencia para la cesión de

fracciones en el momento de la suscripción y para la cesión del derecho de suscripción preferente.

Parágrafo Segundo.- No existirá derecho de retracto a favor de la sociedad.

Artículo 12º. Clases y Series de Acciones.- Por decisión de la asamblea general de accionistas,

adoptada por uno o varios accionistas que representen la totalidad de las acciones suscritas, podrá

ordenarse la emisión de acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto, con dividendo

fijo anual, de pago o cualesquiera otras que los accionistas decidieren, siempre que fueren

78

compatibles con las normas legales vigentes. Una vez autorizada la emisión por la asamblea

general de accionistas, el representante legal aprobará el reglamento correspondiente, en el que

se establezcan los derechos que confieren las acciones emitidas, los términos y condiciones en

que podrán ser suscritas y si los accionistas dispondrán del derecho de preferencia para su

suscripción.

Parágrafo.- Para emitir acciones privilegiadas, será necesario que los privilegios respectivos sean

aprobados en la asamblea general con el voto favorable de un número de accionistas que

represente por lo menos el 75% de las acciones suscritas. En el reglamento de colocación de

acciones privilegiadas, que será aprobado por la asamblea general de accionistas, se regulará el

derecho de preferencia a favor de todos los accionistas, con el fin de que puedan suscribirlas en

proporción al número de acciones que cada uno posea en la fecha del aviso de oferta.

Artículo 13º. Voto múltiple.- Salvo decisión de la asamblea general de accionistas aprobada por

el 100% de las acciones suscritas, no se emitirán acciones con voto múltiple. En caso de emitirse

acciones con voto múltiple, la asamblea aprobará, además de su emisión, la reforma a las

disposiciones sobre quórum y mayorías decisorias que sean necesarias para darle efectividad al

voto múltiple que se establezca.

Artículo 14º. Acciones de pago.- En caso de emitirse acciones de pago, el valor que representen

las acciones emitidas respecto de los empleados de la sociedad, no podrá exceder de los

porcentajes previstos en las normas laborales vigentes.

Las acciones de pago podrán emitirse sin sujeción al derecho de preferencia, siempre que así lo

determine la asamblea general de accionistas.

Artículo 15º. Transferencia de acciones a una fiducia mercantil.- Los accionistas podrán

transferir sus acciones a favor de una fiducia mercantil, siempre que en el libro de registro de

accionistas se identifique a la compañía fiduciaria, así como a los beneficiarios del patrimonio

autónomo junto con sus correspondientes porcentajes en la fiducia.

Artículo 16º. Restricciones a la negociación de acciones.- Durante un término de cinco años,

contado a partir de la fecha de inscripción en el registro mercantil de este documento, las acciones

no podrán ser transferidas a terceros, salvo que medie autorización expresa, adoptada en la

asamblea general por accionistas representantes del 100% de las acciones suscritas. Esta

restricción quedará sin efecto en caso de realizarse una transformación, fusión, escisión o

79

cualquier otra operación por virtud de la cual la sociedad se transforme o, de cualquier manera,

migre hacia otra especie asociativa.

La transferencia de acciones podrá efectuarse con sujeción a las restricciones que en estos

estatutos se prevén, cuya estipulación obedeció al deseo de los fundadores de mantener la

cohesión entre los accionistas de la sociedad.

Artículo 17º. Cambio de control.- Respecto de todos aquellos accionistas que en el momento de

la constitución de la sociedad o con posterioridad fueren o llegaren a ser una sociedad, se

aplicarán las normas relativas a cambio de control previstas en el artículo 16 de la Ley 1258 de

2008.

Capítulo III

Órganos sociales

Artículo 18º. Órganos de la sociedad.- La sociedad tendrá un órgano de dirección, denominado

asamblea general de accionistas, un representante legal y un representante legal suplente. La

revisoría fiscal solo será provista en la medida en que lo exijan las normas legales vigentes.

Artículo 19º. Sociedad devenida unipersonal.- La sociedad podrá ser pluripersonal o

unipersonal. Mientras que la sociedad sea unipersonal, el accionista único ejercerá todas las

atribuciones que en la ley y los estatutos se le confieren a los diversos órganos sociales, incluidas

las de representación legal, a menos que designe para el efecto a una persona que ejerza este

último cargo.

Las determinaciones correspondientes al órgano de dirección que fueren adoptadas por el

accionista único, deberán constar en actas debidamente asentadas en el libro correspondiente de

la sociedad.

Artículo 20º. Asamblea general de accionistas.- La asamblea general de accionistas la integran

el o los accionistas de la sociedad, reunidos con arreglo a las disposiciones sobre convocatoria,

quórum, mayorías y demás condiciones previstas en estos estatutos y en la ley.

Cada año, dentro de los tres meses siguientes a la clausura del ejercicio, el 31 de diciembre del

respectivo año calendario, el representante legal convocará a la reunión ordinaria de la asamblea

general de accionistas, con el propósito de someter a su consideración las cuentas de fin de

ejercicio, así como el informe de gestión y demás documentos exigidos por la ley.

80

La asamblea general de accionistas tendrá, además de las funciones previstas en el artículo 420

del Código de Comercio, las contenidas en los presentes estatutos y en cualquier otra norma legal

vigente.

La asamblea será presidida por el representante legal y en caso de ausencia de éste, por la

persona designada por el o los accionistas que asistan.

Los accionistas podrán participar en las reuniones de la asamblea, directamente o por medio de un

poder conferido a favor de cualquier persona natural o jurídica, incluido el representante legal o

cualquier otro individuo, aunque ostente la calidad de empleado o administrador de la sociedad.

Los accionistas deliberarán con arreglo al orden del día previsto en la convocatoria. Con todo, los

accionistas podrán proponer modificaciones a las resoluciones sometidas a su aprobación y, en

cualquier momento, proponer la revocatoria del representante legal.

Artículo 21º. Convocatoria a la asamblea general de accionistas.- La asamblea general de

accionistas podrá ser convocada a cualquier reunión por ella misma o por el representante legal de

la sociedad, mediante comunicación escrita dirigida a cada accionista con una antelación mínima

de cinco (5) días hábiles.

En la primera convocatoria podrá incluirse igualmente la fecha en que habrá de realizarse una

reunión de segunda convocatoria, en caso de no poderse llevar a cabo la primera reunión por falta

de quórum.

Uno o varios accionistas que representen por lo menos el 20% de las acciones suscritas podrán

solicitarle al representante legal que convoque a una reunión de la asamblea general de

accionistas, cuando lo estimen conveniente.

Artículo 22º. Renuncia a la convocatoria.- Los accionistas podrán renunciar a su derecho a ser

convocados a una reunión determinada de la asamblea, mediante comunicación escrita enviada al

representante legal de la sociedad antes, durante o después de la sesión correspondiente. Los

accionistas también podrán renunciar a su derecho de inspección por medio del mismo

procedimiento indicado.

Aunque no hubieren sido convocados a la asamblea, se entenderá que los accionistas que asistan

a la reunión correspondiente han renunciado al derecho a ser convocados, a menos que

manifiesten su inconformidad con la falta de convocatoria antes que la reunión se lleve a cabo.

Artículo 23º. Derecho de inspección.- El derecho de inspección podrá ser ejercido por los

accionistas durante todo el año. En particular, los accionistas tendrán acceso a la totalidad de la

información de naturaleza financiera, contable, legal y comercial relacionada con el funcionamiento

81

de la sociedad, así como a las cifras correspondientes a la remuneración de los administradores

sociales. En desarrollo de esta prerrogativa, los accionistas podrán solicitar toda la información que

consideren relevante para pronunciarse, con conocimiento de causa, acerca de las

determinaciones sometidas a consideración del máximo órgano social, así como para el adecuado

ejercicio de los derechos inherentes a las acciones de que son titulares.

Los administradores deberán suministrarles a los accionistas, en forma inmediata, la totalidad de la

información solicitada para el ejercicio de su derecho de inspección.

La asamblea podrá reglamentar los términos, condiciones y horarios en que dicho derecho podrá

ser ejercido.

Artículo 24º. Reuniones no presenciales.- Se podrán realizar reuniones por comunicación

simultánea o sucesiva y por consentimiento escrito, en los términos previstos en la ley. En ningún

caso se requerirá de delegado de la Superintendencia de Sociedades para este efecto.

Artículo 25º. Régimen de quórum y mayorías decisorias: La asamblea deliberará con un

número singular o plural de accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las

acciones suscritas con derecho a voto. Las decisiones se adoptarán con los votos favorables de

uno o varios accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las acciones con

derecho a voto presentes en la respectiva reunión.

Cualquier reforma de los estatutos sociales requerirá el voto favorable del 100% de las acciones

suscritas, incluidas las siguientes modificaciones estatutarias:

(i) La modificación de lo previsto en el artículo 16 de los estatutos sociales, respecto de

las restricciones en la enajenación de acciones.

(ii) La realización de procesos de transformación, fusión o escisión.

(iii) La inserción en los estatutos sociales de causales de exclusión de los accionistas o la

modificación de lo previsto en ellos sobre el particular;

(iv) La modificación de la cláusula compromisoria;

(v) La inclusión o exclusión de la posibilidad de emitir acciones con voto múltiple; y

(vi) La inclusión o exclusión de nuevas restricciones a la negociación de acciones.

Parágrafo.- Así mismo, requerirá determinación unánime del 100% de las acciones suscritas, la

determinación relativa a la cesión global de activos en los términos del artículo 32 de la Ley 1258

de 2008

82

Artículo 26º. Fraccionamiento del voto: Cuando se trate de la elección de comités u otros

cuerpos colegiados, los accionistas podrán fraccionar su voto. En caso de crearse junta directiva,

la totalidad de sus miembros serán designados por mayoría simple de los votos emitidos en la

correspondiente elección. Para el efecto, quienes tengan intención de postularse confeccionarán

planchas completas que contengan el número total de miembros de la junta directiva. Aquella

plancha que obtenga el mayor número de votos será elegida en su totalidad.

Artículo 27º. Actas.- Las decisiones de la asamblea general de accionistas se harán constar en

actas aprobadas por ella misma, por las personas individualmente delegadas para el efecto o por

una comisión designada por la asamblea general de accionistas. En caso de delegarse la

aprobación de las actas en una comisión, los accionistas podrán fijar libremente las condiciones de

funcionamiento de este órgano colegiado.

En las actas deberá incluirse información acerca de la fecha, hora y lugar de la reunión, el orden

del día, las personas designadas como presidente y secretario de la asamblea, la identidad de los

accionistas presentes o de sus representantes o apoderados, los documentos e informes

sometidos a consideración de los accionistas, la síntesis de las deliberaciones llevadas a cabo, la

transcripción de las propuestas presentadas ante la asamblea y el número de votos emitidos a

favor, en contra y en blanco respecto de cada una de tales propuestas.

Las actas deberán ser firmadas por el presidente y el secretario de la asamblea. La copia de estas

actas, autorizada por el secretario o por algún representante de la sociedad, será prueba suficiente

de los hechos que consten en ellas, mientras no se demuestre la falsedad de la copia o de las

actas.

Artículo 28º. Representación Legal.- La representación legal de la sociedad por acciones

simplificada estará a cargo de una persona natural o jurídica, accionista o no, quien tendrá

suplentes, designado para un término de un año por la asamblea general de accionistas.

Las funciones del representante legal terminarán en caso de dimisión o revocación por parte de la

asamblea general de accionistas, de deceso o de incapacidad en aquellos casos en que el

representante legal sea una persona natural y en caso de liquidación privada o judicial, cuando el

representante legal sea una persona jurídica.

La cesación de las funciones del representante legal, por cualquier causa, no da lugar a ninguna

indemnización de cualquier naturaleza, diferente de aquellas que le correspondieren conforme a la

ley laboral, si fuere el caso.

La revocación por parte de la asamblea general de accionistas no tendrá que estar motivada y

podrá realizarse en cualquier tiempo.

83

En aquellos casos en que el representante legal sea una persona jurídica, las funciones quedarán

a cargo del representante legal de ésta.

Toda remuneración a que tuviere derecho el representante legal de la sociedad, deberá ser

aprobada por la asamblea general de accionistas.

Artículo 29º. Facultades del representante legal.- La sociedad será gerenciada, administrada y

representada legalmente ante terceros por el representante legal, quien no tendrá restricciones de

contratación por razón de la naturaleza ni de la cuantía de los actos que celebre. Por lo tanto, se

entenderá que el representante legal podrá celebrar o ejecutar todos los actos y contratos

comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y el

funcionamiento de la sociedad.

El representante legal se entenderá investido de los más amplios poderes para actuar en todas las

circunstancias en nombre de la sociedad, con excepción de aquellas facultades que, de acuerdo

con los estatutos, se hubieren reservado los accionistas. En las relaciones frente a terceros, la

sociedad quedará obligada por los actos y contratos celebrados por el representante legal.

Le está prohibido al representante legal y a los demás administradores de la sociedad, por sí o por

interpuesta persona, obtener bajo cualquier forma o modalidad jurídica préstamos por parte de la

sociedad u obtener de parte de la sociedad aval, fianza o cualquier otro tipo de garantía de sus

obligaciones personales.

Parágrafo 1:

Se entenderá que el representante legal suplente podrá celebrar o ejecutar todos los actos y

contratos comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y el

funcionamiento de la sociedad siempre y cuando estos sean aprobados por el representante legal

de la empresa o por la junta directiva.

Capítulo IV

Disposiciones Varias

Artículo 30º. Enajenación global de activos.- Se entenderá que existe enajenación global de

activos cuando la sociedad se proponga enajenar activos y pasivos que representen el cincuenta

por ciento o más del patrimonio líquido de la compañía en la fecha de enajenación. La enajenación

84

global requerirá aprobación de la asamblea, impartida con el voto favorable de uno o varios

accionistas que representen cuando menos la mitad más una de las acciones presentes en la

respectiva reunión. Esta operación dará lugar al derecho de retiro a favor de los accionistas

ausentes y disidentes en caso de desmejora patrimonial.

Artículo 31º. Ejercicio social.- Cada ejercicio social tiene una duración de un año, que comienza

el 1º de enero y termina el 31 de diciembre. En todo caso, el primer ejercicio social se contará a

partir de la fecha en la cual se produzca el registro mercantil de la escritura de constitución de la

sociedad.

Artículo 32º. Cuentas anuales.- Luego del corte de cuentas del fin de año calendario, el

representante legal de la sociedad someterá a consideración de la asamblea general de

accionistas los estados financieros de fin de ejercicio, debidamente dictaminados por un contador

independiente, en los términos del artículo 28 de la Ley 1258 de 2008. En caso de proveerse el

cargo de revisor fiscal, el dictamen será realizado por quien ocupe el cargo.

Artículo 33º. Reserva Legal.- la sociedad constituirá una reserva legal que ascenderá por lo

menos al cincuenta por ciento del capital suscrito, formado con el diez por ciento de las utilidades

líquidas de cada ejercicio. Cuando esta reserva llegue al cincuenta por ciento mencionado, la

sociedad no tendrá obligación de continuar llevando a esta cuenta el diez por ciento de las

utilidades líquidas. Pero si disminuyere, volverá a apropiarse el mismo diez por ciento de tales

utilidades, hasta cuando la reserva llegue nuevamente al límite fijado.

Artículo 34º. Utilidades.- Las utilidades se repartirán con base en los estados financieros de fin de

ejercicio, previa determinación adoptada por la asamblea general de accionistas. Las utilidades se

repartirán en proporción al número de acciones suscritas de que cada uno de los accionistas sea

titular.

Artículo 35º.Resolución de conflictos.- Todos los conflictos que surjan entre los accionistas por

razón del contrato social, salvo las excepciones legales, serán dirimidos por la Superintendencia de

Sociedades, con excepción de las acciones de impugnación de decisiones de la asamblea general

de accionistas, cuya resolución será sometida a arbitraje, en los términos previstos en la Cláusula

35 de estos estatutos.

Artículo 36º. Cláusula Compromisoria.- La impugnación de las determinaciones adoptadas por la

asamblea general de accionistas deberá adelantarse ante un Tribunal de Arbitramento conformado

por un árbitro, el cual será designado por acuerdo de las partes. El árbitro designado será abogado

inscrito, fallará en derecho y se sujetará a las tarifas previstas por el Centro de Arbitraje y

Conciliación Mercantil. Se regirá por las leyes colombianas y de acuerdo con el reglamento del

aludido Centro de Conciliación y Arbitraje.

85

Artículo 37º. Ley aplicable.- La interpretación y aplicación de estos estatutos está sujeta a las

disposiciones contenidas en la Ley 1258 de 2008 y a las demás normas que resulten aplicables.

Capítulo IV

Disolución y Liquidación

Artículo 38º. Disolución.- La sociedad se disolverá:

1° Por vencimiento del término previsto en los estatutos, si lo hubiere, a menos que fuere

prorrogado mediante documento inscrito en el Registro mercantil antes de su expiración;

2º Por imposibilidad de desarrollar las actividades previstas en su objeto social;

3º Por la iniciación del trámite de liquidación judicial;

4º Por voluntad de los accionistas adoptada en la asamblea o por decisión del accionista único;

5° Por orden de autoridad competente, y

6º Por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto de la sociedad por debajo del cincuenta por ciento

del capital suscrito.

Parágrafo primero.- En el caso previsto en el ordinal primero anterior, la disolución se producirá

de pleno derecho a partir de la fecha de expiración del término de duración, sin necesidad de

formalidades especiales. En los demás casos, la disolución ocurrirá a partir de la fecha de registro

del documento privado concerniente o de la ejecutoria del acto que contenga la decisión de

autoridad competente.

Artículo 39º. Enervamiento de las causales de disolución.- Podrá evitarse la disolución de la

sociedad mediante la adopción de las medidas a que hubiere lugar, según la causal ocurrida,

siempre que el enervamiento de la causal ocurra durante los seis meses siguientes a la fecha en

que la asamblea reconozca su acaecimiento. Sin embargo, este plazo será de dieciocho meses en

el caso de la causal prevista en el ordinal 6° del artículo anterior.

Artículo 40º. Liquidación.- La liquidación del patrimonio se realizará conforme al procedimiento

86

señalado para la liquidación de las sociedades de responsabilidad limitada. Actuará como

liquidador el representante legal o la persona que designe la asamblea de accionistas.

Durante el período de liquidación, los accionistas serán convocados a la asamblea general de

accionistas en los términos y condiciones previstos en los estatutos y en la ley. Los accionistas

tomarán todas las decisiones que le corresponden a la asamblea general de accionistas, en las

condiciones de quórum y mayorías decisorias vigentes antes de producirse la disolución.

DETERMINACIONES RELATIVAS A LA CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

1. Representación legal.- Los accionistas constituyentes de la sociedad han designado en

este acto constitutivo, a NÉSTOR JAVIER MORENO RAMÍREZ, identificado con el

documento de identidad No. 1.032.417.643, como representante legal de LA PAMPA

PREMIUM SAS, por el término de 1 año.

NÉSTOR JAVIER MORENO RAMÍREZ participa en el presente acto constitutivo a fin de

dejar constancia acerca de su aceptación del cargo para el cual ha sido designado, así

como para manifestar que no existen incompatibilidades ni restricciones que pudieran

afectar su designación como representante legal de LA PAMPA PREMIUM SAS.

2. Personificación jurídica de la sociedad.- Luego de la inscripción del presente documento

en el Registro Mercantil, LA PAMPA PREMIUM SAS formará una persona jurídica distinta

de sus accionistas, conforme se dispone en el artículo 2º de la Ley 1258 de 2008.

Socios:

NÉSTOR JAVIER MORENO R. SANDRA MARCELA MESA G.

87

18.4. Anexo 4.Formulario de registro único empresarial y social RUES para La Pampa

Premium SAS

88

18.5. Anexo 5.Pre – Rut para La Pampa Premium SAS

89

18.6. Anexo 6.Comprobante de pago para la matrícula de La Pampa Premium SAS ante la

CCB.

90

18.7. Anexo 7.Certificado de existencia y representación de La Pampa Premium SAS.

93

18.8. Anexo 8.Recibo de pago ante la CCB para la adquisición de los certificados de

existencia y representación legal de La Pampa Premium SAS.

94

18.9. Anexo 9. Formulario 1648 “Información Número de Identificación Tributaria – NIT”

95

18.10. Anexo 10. Certificado de apertura de cuenta de ahorros en Davivienda para la

Pampa Premium SAS.

96

18.11. Anexo 11.Formulario 1302 para solicitar resolución de facturación para La Pampa

Premium SAS.

98

18.12. Anexo 12.RUT definitivo para La Pampa Premium SAS.

99

18.13. Anexo 13.Resolución de facturación definitiva para La Pampa Premium SAS.

100

18.14. Anexo 14.Consignación para la apertura de la cuenta de ahorros de La Pampa

Premium SAS.

18.15. Anexo 15.Chequera definitiva de La Pampa Premium SAS para su cuenta de ahorros.

101

18.16. Anexo 16. Desglose de ventas realizadas hasta el 8 de Abril.

Mes Descripción Subtotal

Febrero Lomo fino $ 145.000

Febrero Punta de anca $ 322.000

Marzo Lomo fino $ 246.500

Marzo Punta de anca $ 195.500

Marzo Centro de cadera $ 75.600

Abril Lomo fino $ 58.000

Abril Punta de anca $ 115.000

Abril Centro de cadera $ 21.000

Abril Varios asado $ 54.000

Abril Lomo fino $ 63.945

Abril Punta de anca $ 118.450

Abril Centro de cadera $ 32.655

Abril Cordón de lomo $ 6.000

$ 1.453.650

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