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CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL II

Lic. Otto Arenales Callejas

oearenales@yahoo.com

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INTRODUCCIÓN

El presente cuaderno de estudio semi presencial, ha sido preparado para contribuir al aprendizaje, a través deuna herramienta que complemente el trabajo de la carpeta didáctica correspondiente al curso de GerenciaSocial II.

Esté cuaderno, no podrá utilizarse, sin el uso correspondiente de la carpeta, ya que cada semana, el estudiantedebe realizar la lectura de la semana, así como los respectivos casos y ejercicios de la carpeta.

Se ha buscado adaptar el aprendizaje, al uso que debe hacerse de las herramientas de la gerencia social, en elproceso de Práctica Profesional Supervisada.

Guatemala, enero de 2012

Otto Edvin Arenales Callejas

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PRIMERA SEMANA

LECTURA

MEDICIÓN DE LAS CONDICIONES DE POBREZA

INTRODUCCION

El proceso de medición de la pobreza obliga por una parte a identificar aquellas unidades de análisis quese consideran pobres y por otra a la agregación del bienestar de tales unidades de análisis en una medidade pobreza. Así, la cuantificación de la pobreza abarca aspectos conceptuales y metodológicos muyvariados que el investigador debe abordar al elegir un método de cuantificación.

El presente documento ofrece una guía sobre las distintas interpretaciones conceptuales del término“pobreza” y una revisión de las metodologías más utilizadas en los procesos de identificación yagregación.

Según indica Ravallion (2003), antes de intentar cuantificar cualquier ente, característica o situación, sedebe tener muy claro el concepto que se quiere medir, por tanto es necesario elegir el concepto depobreza a utilizar y, con ello, se condiciona el enfoque elegido.

Así, cuando se cuantifica la pobreza nos encontramos tanto en el ámbito conceptual como en elmetodológico disyuntivas entre las nociones de pobreza “absoluta” y “relativa”, entre los enfoques“directo” e “indirecto” y entre las perspectivas “objetiva” y “subjetiva”.

Por otra parte, ningún método de identificación y agregación es por sí solo suficiente, por lo que el usocombinado de los mismos puede ser la opción más acertada para la cuantificación de la pobreza.

El interés de la medición de la pobreza y desigualdad en una sociedad está justificado porque de ellodependerá el poder dar soluciones a un grave problema social. Al medir la pobreza podemos sabercuántos pobres hay, dónde están y por qué son pobres; y con ello diseñar políticas que lleven a que talesindividuos dejen de ser pobres.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Aunque la visión de un mundo de pobres y de ricos es muy antigua, el estudio científico de la mediciónde la pobreza se remonta solo al siglo XX. Esto puede deberse a que hasta bien entrado este siglo no seconsolida el Estado como unidad de análisis y, con ello, se empieza la producción sistemática, más omenos fiable, de datos empíricos comparables entre los distintos países.

A principios del siglo XVIII se realizaron las primeras encuestas sociales y la pobreza fue uno de los temasque se trataron en ellas, aunque no con el objetivo de cuantificarla, sino motivadas sobre todo por lacreencia de que en las sociedades industriales la pobreza era un problema social terrible pero a la veztambién evitable. Así, puede decirse que la preocupación por la pobreza y el análisis de la misma seremontan a los comienzos mismos del Análisis Sociológico. Adam Smith (1776) definía la pobreza comosigue:

“...una falta de aquellas necesidades que la costumbre de un país hace que sea indecente, tanto para lagente acomodada como para la de clase más baja, carecer de ellas”.

No obstante, como se ha indicado anteriormente, los estudios científicos acerca de la cuantificación dela pobreza no comienzan muy atrás en el tiempo; se remontan a finales del siglo XIX. Según Atkinson(1987), fue Booth el primero que combinó la observación de la pobreza con un intento de medirmatemáticamente la extensión del problema, entre los años 1892 y 1897. Además, Booth elaboró unmapa de la pobreza en Londres en los años indicados anteriormente (ver Booth (1892-1897)).

Ya en el siglo XX, Rowntree (1901) elaboró un estudio de la pobreza en York, donde utilizó un conceptode pobreza basado en requerimientos nutricionales. A partir de entonces, se han desarrollado y utilizadonuevos conceptos y metodologías sobre la medición de la pobreza.

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Los estudios de pobreza que se hacen hasta ese momento son siempre en una zona determinada y dentrode una sociedad en particular; según Sachs (1992), no es hasta los años 40 del siglo pasado cuando “sedescubre” la pobreza a escala mundial, en los primeros informes del Banco Mundial. En tales condiciones,la pobreza era entendida como una operación estadística de carácter comparado que afectaba a losingresos per cápita de los diferentes estados. Desde esta perspectiva, se deriva una estructuraciónmundial de la pobreza muy clara: países de mayor renta y países de renta inferior. Y un país pobre es elque queda por debajo de un determinado nivel de renta o umbral. Así, en 1948, el Banco Mundial definecomo pobres a los países con una renta por habitante menor a 100 USD y “por primera vez en la historia,naciones enteras y países son considerados (y se consideran a sí mismos) como pobres en el sentido deque sus ingresos son insignificantes en comparación con aquellos países que actualmente dominan elmundo económico”.

Esta perspectiva, lejos de estar en desuso en la actualidad, ha sido completada con aportacionesempíricas y teóricas y continúa siendo una de las principales fuentes de información y referencia para ladescripción (y también para el análisis) de la pobreza, Fisher (1992).

Durante las décadas de los años 1950 y 1960 se consideraba que el crecimiento era el principalinstrumento de reducción de la pobreza. Sin embargo, desde el propio Banco Mundial y hacia el final delos años 60 y durante los 70 del siglo pasado, se produce una reconducción en el término pobreza. Así, secomienza a hablar de pobreza absoluta y de niveles de vida, sobre los que pesa una clara delimitación ofranja a partir de la cual se es pobre.

Es precisamente en el año 1973 cuando el Banco Mundial lanza el primer concepto de pobreza absolutaen un discurso dado por su Presidente, Robert McNamara:

“...unas condiciones de vida tan degradadas por la enfermedad, el analfabetismo, la desnutrición y lamiseria que niegan a sus víctimas las necesidades humanas fundamentales; unas condiciones de vida tanlimitadas que impiden la realización del potencial de los genes con que se nace; unas condiciones de vidatan degradantes que insultan a la dignidad humana; y aún así, unas condiciones de vida tan habitualesque constituyen el destino de cerca del 40% de los pueblos de los países en vías de desarrollo”.

En aquellos años, Robert McNamara afirmaba también lo siguiente: “para finales de siglo debemoserradicar la pobreza absoluta. Ello significa en la práctica la eliminación de la malnutrición y delanalfabetismo, el descenso de la mortalidad infantil y el incremento de la esperanza de vida de formaequivalente a los estándares de los países más desarrollados”.

Aparte de las implicaciones a nivel internacional que tuvo y aún tiene esta visión sobre la pobreza, enesta misma dirección se encuadraron los estudios sobre pobreza de Ornati (1966). Por lo tanto, aquellospaíses (o grupos) que no cumplían con un mínimo vital (y absoluto) establecido según parámetrosoccidentales, eran pobres.

Aún en la actualidad, el Banco Mundial sigue ofreciendo las cifras de los países más pobres en función del“1 dólar per cápita al día”.

En los años 80 del siglo pasado, se comienza a tratar la pobreza desde una nueva perspectiva, la deldesarrollo humano. Así se comienza a considerar la pobreza como algo multidimensional: se tienen encuenta, además de la renta, aspectos como la educación y la sanidad. Es sobre esos tres aspectos clavesobre los que comienzan a construirse distintos indicadores de pobreza. Así, en el Informe sobreDesarrollo Humano de 1997 (PNUD, 1997), se da por primera vez una noción moderna de pobreza globalen el contexto de desarrollo. Este concepto ha sido utilizado por numerosos investigadores con laintención de resolver el problema planteado. En este texto, la pobreza se refiere a la incapacidad de laspersonas de vivir una vida tolerable; los aspectos que forman parte de la pobreza según el informe son:llevar una vida larga y saludable, tener educación y disfrutar de un nivel de vida decente, además deelementos tales como libertad política, respeto de los derechos humanos, la seguridad personal, elacceso a un trabajo productivo y bien remunerado y la participación en la vida de la comunidad a la quepertenece el individuo. No obstante, según Feres y Mancero (2001), debido a la dificultad de mediralgunos de estos aspectos, el estudio de la medición de la pobreza se ha centrado en los aspectoscuantificables de ésta, que en general están relacionados con el concepto de “nivel de vida”.

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A lo largo de la Historia, ha habido variaciones importantes en cuanto al peso y a la significación de lapobreza en distintos tipos de sociedad y en diferentes periodos; por este motivo, el análisis de la pobrezase llega a convertir en un análisis de clases de pobreza.

Actualmente, la pobreza y el análisis de la misma se centran en el individuo y en su falta de capacidadpara adaptarse a la sociedad. Además, se observa que la mayoría de los estudios económicos sobrepobreza que se han realizado se han centrado principalmente en la necesidad, el estándar de vida y en lainsuficiencia de recursos; y los indicadores más aceptados han sido los ingresos disponibles, el consumode bienes y la satisfacción de ciertas necesidades básicas.

MARCO CONCEPTUAL

NIVEL DE VIDA Y PROBREZA

La mayoría de autores entiende como nivel de vida, el grado alcanzado por una población en lasatisfacción de sus necesidades humanas. En términos generales todos estaremos de acuerdo, sinembargo cabe formularse algunas interrogantes. Que son necesidades humanas?. Cambian según lassociedades? Debe entenderse por ellas, sólo las necesidades básicas como la alimentación, vestido,vivienda, salud, conocimiento o debe extenderse mas allá, hacia otras necesidades como el trabajo, lacomunicación, la educación, la diversión y el esparcimiento, el reconocimiento etc.?.

Muchos autores consideran que las necesidades humanas varían con el tiempo en la historia, y otros queellas, siempre han sido las mismas. Desde nuestro punto de vista consideramos que al menos lasnecesidades humanas básicas como la alimentación, la vivienda, el vestido, la salud, la comunicación y elconocimiento no han variado en lo sustancial, y coincidiendo con otros autores afirmamos que lossatisfactores, es decir aquellos elementos que sirven para satisfacer estas necesidades humanas básicas,si lo han hecho.

Sin embargo, la historia aporta numerosos ejemplos que muestran que la lucha por la satisfacción de lasnecesidades humanas ha sido y será la fuerza motriz que impulsa el desarrollo humano, y conforme aldesarrollo de las sociedades, estas revisten nuevas formas, requieren de nuevos satisfactores cuyo uso oempleo complemente, permita y potencie aún más, el desarrollo humano.

Si el grado de satisfacción de las necesidades humanas, define "el nivel de vida" y ellas así como susmotivaciones y satisfactores cambian en el tiempo, el "nivel de vida" alcanzado por la población, es unconcepto que debe ser situado también en el tiempo y en el espacio. Es decir el "nivel de vida", es unconcepto relativo. Es relativo al tiempo por cuanto a través de la historia de las sociedades, el "nivel devida" tuvo diferentes manifestaciones y satisfactores; es relativo al espacio, por cuanto aún en un mismotiempo histórico, no es posible caracterizar "el nivel de vida" de la misma manera, en sociedades dediferentes niveles de desarrollo social y económico.

Efectivamente, las manifestaciones del nivel de vida alcanzado en la actualidad, dado el estadio y gradode desarrollo económico social alcanzado, bajo las condiciones naturales y culturales del entorno actual,son esencialmente diferentes a las alcanzadas por ejemplo, en la sociedad feudal.

Cuáles son los determinantes de los "niveles de vida" alcanzados?. Consideramos que los factoresdeterminantes también han variado con el tiempo. Antes de que el hombre estuviera en capacidad deproducir más de lo que consume, en las sociedades primitivas, es probable por ejemplo, que elconocimiento transmitido y acopiado de generación en generación, haya sido uno de los factoresdeterminantes del nivel de vida.

El mayor o menor conocimiento sobre el comportamiento de la naturaleza, sus frutos, la caza, la pesca yla confección de armas primitivas, fue sin duda el factor que condicionaba en tiempos de la edad depiedra, el menor o mayor grado de bienestar de las tribus.

Con un grado mayor de conocimiento, el incremento de la productividad del trabajo y la capacidad delhombre para producir más de lo que consume, viene el desarrollo de las sociedades esclavistas, época apartir de la cual, el conocimiento y a veces la vida misma, estuvieron bajo el control de quienes en

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nombre de la fuerza, raza, religión o clase social ejercieron o tuvieron influencia sobre los mecanismosdel poder político y económico.

En dichas sociedades, consideramos en apretadas síntesis, que el "nivel de vida" ha tenido como uno desus determinantes el grado de desarrollo económico y social alcanzado por las sociedades, donde elconocimiento juega un papel cada vez más relevante. Las condiciones naturales y culturales nacionales sibien influyen en los niveles de vida, juegan cada vez un papel menos importante.

Una consecuencia de la concepción que tenemos sobre los determinantes de los niveles de vida, es quedichos niveles sólo pueden superarse en forma "sostenible" si ello es consecuencia del desarrolloeconómico y social del país. Resulta evidente que países que han alcanzado un mayor grado de desarrolloeconómico social, pueden alcanzar mejores niveles de vida para su población.

Por el contrario los bajos niveles de vida, denominados también como "pobreza", han estado asociados aun menor grado de desarrollo socio económico y a la insatisfacción de las necesidades humanas,particularmente las básicas, que hoy en día puede ser representada como una canasta de bienes yservicios a la cual el hombre con un bajo nivel de vida no puede acceder.

Sin embargo, consideramos también que las necesidades humanas entendidas en un sentido amplio,requieren para ser satisfechas de elementos materiales y aún espirituales, por lo que la "canasta", puededefinirse como los "requerimientos materiales, sociales y espirituales indispensables para que el serhumano pueda desplegar sus energías y capacidades creativas y de disfrute de la vida".

Esta "canasta de bienes y servicios" ha de estar lógicamente condicionada a los estándares y satisfactoresalcanzados por la sociedad de acuerdo a su nivel de desarrollo, dadas las condiciones naturales yculturales del entorno.

Si aceptamos que dicha "canasta de bienes y servicios" cambia según el estadio de desarrollo de lasociedad, estamos aceptando con ello la relatividad de las manifestaciones del nivel de vida según eltiempo. Más aun, si pensamos que los bajos niveles de vida en un país europeo reviste y tieneconnotaciones esencialmente diferentes a los bajos niveles de vida en algún país del continente africano,estamos aceptando también, la relatividad en el espacio de dicho concepto.

Pero aun cuando a pesar de la relatividad del concepto nivel de vida, es posible concordar en criterios"socialmente aceptados" para su medición, su aplicación concreta está estrechamente ligada a laconcepción y enfoque que sobre el tema tenga el investigador o grupo de investigadores, quienesincorporan en su investigación en forma consciente o no, sus juicios de valor.

Entonces, junto con la relatividad del concepto nivel de vida es necesario considerar la subjetividad delmismo. Es posible por ejemplo, que haya razones muy justificadas para considerar o no "canastas debienes y servicios" diferentes de acuerdo a realidades diferentes, pero lo que queremos remarcar aquí, esque la adopción de una u otra alternativa está muy relacionada a la concepción que el investigador tengasobre la nivel de vida, a su percepción sobre la realidad actual e incluso a su aspiración sobre lo que"debe ser" nuestro país.

Existe además otra forma de evaluar los niveles de vida, midiendo las necesidades básicas no satisfechaso las carencias. Aun en ésta medición se puede apreciar también diferencias importantes, al momento de"operativizar", este concepto.

Lógicamente si adoptamos uno u otro criterio, ello afectará los resultados y con mayor razón si en base ala información recopilada queremos identificar donde están y "quienes son" los pobres en cada unidad deanálisis geográfica.

Nuestra reflexión sobre lo relativo y subjetivo del concepto, muestra el grado de dificultad al que seenfrentan los investigadores de nivel de vida, para definir desde un criterio absoluto, quienes son pobresy quiénes no. La relatividad del concepto nos podría estar sugiriendo más bien, utilizar una mediciónrelativa de nivel de vida, identificando quienes son más pobres que otros.

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Asimismo, lo relativo y subjetivo del concepto es la principal causa por la que muchos investigadoressobre los niveles de vida e incluso entre instituciones muy respetables, arriben a resultados diferentesaún cuando evalúen las mismas variables, utilicen una metodología similar y tomen como referencia lamisma base de datos. Ello se debe a que aún las definiciones "socialmente aceptadas", la medición delnivel de vida incorpora en términos operativos juicios de valor y relaciones respecto al espacio y tiempo.

Si bien no consideramos que la selección de indicadores simples, que se realiza por ejemplo, al inicio deun estudio sobre nivel de vida, refleje en si misma juicios de valor, si creemos que dicha selección va areflejar nuestra concepción que tenemos sobre los niveles de vida.

Cabe indicar sin embargo, que el aspecto más relevante, relacionado al tema del nivel de vida, como laidentificación de la población en pobreza, si implica la adopción de juicios de valor. Por ejemplo ladecisión sobre cuando "las necesidades básicas están satisfechas o no" o la identificación de los"estándares mínimos en la canasta de bienes y servicios", sobre los cuales se determina quienes son o nopobres, implica muchos juicios realmente subjetivos.

Un ejemplo de ello es que en la perspectiva del método de la línea de pobreza, se considera que lapoblación en condiciones de extrema pobreza, es identificada como aquella cuyo ingreso no alcanza paracubrir su necesidad básica alimentaria, cuando todos conocemos que aun la población en extremapobreza, no sólo "se nutre", sino también se viste y gasta en otros bienes y servicios.

Una dirección diferente para intentar identificar a la población en pobreza apartándonos de definir"estándares mínimos de satisfacción de una canasta de bienes y servicios", es reconocer que si bien ellaestá asociada al grado de satisfacción de las necesidades humanas básicas, tiene también múltiplesmanifestaciones según el tiempo, el espacio y la situación del individuo o del hogar, en relación a losdemás miembros de su sociedad.

La pobreza constituye un fenómeno social que está asociada al grado de insatisfacción de las necesidadeshumanas básicas, de acuerdo al nivel de vida alcanzado por una sociedad determinada y susmanifestaciones tienen múltiples facetas que afectan la alimentación, salud, educación, trabajo eingresos de las personas, tema que se analizará con mayor profundidad en el próximo acápite.

NIVEL DE VIDA, POBREZA Y CRECIMIENTO

Cuando hablamos de crecimiento lo hacemos generalmente utilizando el término, como sinónimo decrecimiento económico, el cual puede medirse a través de muchas variables macro económicas, como laproducción, el ingreso, la inversión etc.

Lógicamente si una economía "crece" ello se ve reflejado en las estadísticas sobre el PBI y el Ingreso; sinembargo no todo crecimiento va acompañado de una reducción de la pobreza. Quizás es mas propio decirque muchos procesos de crecimiento en sus momentos iniciales que pueden ser uno o varios años, vanacompañados de pobreza y desempleo crecientes.

La conexión directa entre el ingreso per cápita como indicador del crecimiento y el nivel de vida, es ladistribución del ingreso. Una reducción de la pobreza sólo es posible si el crecimiento va acompañado deun proceso redistributivo cuyo actor principal no puede ser otro que el estado.

Si el estado no actúa adecuadamente, entonces se manifiesta una relación que tiende a perdurar lapobreza, ya que ella se incrementa significativamente cuando existe un periodo recesivo de la economíay no puede lograr sino una débil reducción, cuando no estabilización, en los periodos de crecimientoeconómico.

Ello se debe a que todo crecimiento en un sistema de relaciones capitalistas engendra en si mismodesigualdad. Todo proceso de crecimiento requiere de un proceso previo de acumulación de riqueza, quegeneralmente se hace descansar sobre la mano de obra, la explotación de recursos naturales y en algunoscasos sobre la corrupción. Asimismo esta acumulación de capital, requiere y genera acumulación depoder y a veces no sólo de poder económico sino también de poder político.

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Y es sobre la base de esa acumulación basada en algunas ramas de la economía, que actúan como"motores" del crecimiento, sobre los cuales la economía puede iniciar un nuevo ciclo de crecimiento.Cabe destacar sin embargo que esa acumulación de riqueza generada, tiende a concentrarse cada vezmás en pocas manos, provocando con ella mayor desigualdad en la distribución de la riqueza.

La mayor desigualdad, el incremento de la pobreza, de la pobreza extrema y el desempleo son de otrolado los condicionantes de crisis sociales que pueden afectar la pervivencia del sistema. De allí quealgunos economistas como Keynes hayan enfocado de manera aguda la atención en los problemas comoel pleno empleo la pobreza y la desigualdad.

Asimismo otros economistas de mayor actualidad consideran "rentable" invertir en la lucha contra lapobreza y el desempleo. Desde diferentes puntos de vista, con diferentes motivaciones y muchas vecescon diferentes objetivos, todas las corrientes de economía han convenido entonces en la necesidad de lalucha contra la pobreza, y es considerada hoy en día como un objetivo básico dentro de los lineamientosde política económica.

POBREZA Y MEDICIÓN RELATIVA

Como habíamos indicado anteriormente, la pobreza está asociada al grado de insatisfacción de lasnecesidades humanas básicas, de acuerdo al nivel de vida alcanzado por una sociedad determinada ytiene múltiples manifestaciones que afectan la alimentación, salud, educación, conocimiento, trabajo eingresos de las personas.

Es sobre este concepto de pobreza sobre los cuales se fundamenta desde el punto de vista conceptual, lanecesidad de medir los niveles de vida, en forma relativa, sabiendo que en toda sociedad existen unosmás pobres que otros y nos interesa conocer en que ámbito geográfico se encuentra la población conmayores niveles de manifestaciones de pobreza.

La medición de la pobreza o de los niveles de vida desde un punto de vista relativo tiene como ventajaprincipal frente a la medición en términos absolutos que no requiere establecer criterios absolutos paradecidir quién es pobre y quien no lo es, criterios en los cuales, tal como hemos fundamentadoanteriormente se incorporan juicios de valor del investigador o grupo de investigadores.

Desde el punto de vista relativo, el problema reside en fundamentar, desde el punto de vista teóricocuales son las manifestaciones de la pobreza en nuestro país, identificar cuáles son los indicadores quereflejan dichas manifestaciones.

Las manifestaciones de la pobreza se han identificado en las áreas del empleo e ingreso, la vivienda ysalud, la educación y la demografía y género.

Actividades de la primera semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso No.1 De la carpeta página10.

Actividad en clase

1. En grupo compartan la resolución del caso 1.

Autoevaluación

1. ¿Cómo se ha sentido con la lectura realizada?2. ¿Qué sentimientos concretos han llegado a su mente?

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3. ¿Puede señalar al menos tres valores que estén implicados en el trabajo de estaprimera semana? Enumérelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

SEGUNDA SEMANA

LECTURA

MEDICIÓN DE LAS CONDICIONES DE POBREZA ( continuación…)

ENFOQUES PARA MEDICIÓN DE LA POBREZA

ENFOQUE DE CAPACIDADES

Utilizar la definición de “estándar de vida” plantea la necesidad de aclarar cuáles son los objetos quedeterminan ese estándar. El análisis económico tradicional suele identificar la noción de estándar de vidacon la de “utilidad” experimentada por los individuos ante el consumo de bienes. Sin embargo, AmartyaSen (1984) critica este enfoque, argumentando que el nivel de vida de un individuo está determinado porsus “capacidades” y no por los bienes que posea ni por la utilidad que experimente.

Puede pensarse en las “capacidades” como en las actividades que distintos objetos permiten realizar.Sen lo ejemplifica así: una bicicleta es un bien que posee distintas características, entre ellas, ser unmedio de transporte. Esa característica le da a la persona la capacidad de transportarse, y esa capacidada su vez puede proporcionar utilidad al individuo. De modo que existiría una secuencia que se inicia en elbien, pasa por las características de éste, después por las capacidades y, por último, por la utilidad.

De acuerdo a este razonamiento, los bienes no serían los objetos que determinan el estándar de vida.Ello, en virtud de que la posesión de bienes no indica por sí sola las actividades que un individuo puederealizar, pues éstas dependen de las facultades e impedimentos de cada individuo.

Por lo tanto, si bien los objetos “proveen la base para una contribución al estándar de vida, no son en símismos una parte constituyente de ese estándar”.

Adicionalmente, el autor señala que el nivel de vida tampoco estaría dado por una comparación de losniveles de “utilidad” de las personas. La “utilidad” es una reacción mental subjetiva ante la ejecución deuna capacidad y, por esa razón, no puede utilizarse para evaluar objetivamente el nivel de vida. Demanera más puntual, “un quejumbroso hombre rico puede ser menos feliz que un campesino contento,pero tiene un nivel de vida más alto que él”. En síntesis, sería la facultad de realizar acciones lo quedetermina el nivel de vida, y no los objetos, ni sus características, ni la utilidad.

A su vez, Ravallion (1998) sostiene que el enfoque de capacidades puede servir como complemento alanálisis económico utilitarista, y que no necesariamente representarían extremos opuestos. El enfoquede las capacidades se presenta como un paso intermedio que conecta la utilidad con el consumo debienes, y no necesariamente es opuesto al uso del consumo en la medición del bienestar.

ENFOQUE ABSOLUTO Y ENFOQUE RELATIVO

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De acuerdo al ya mencionado artículo de Spicker (1999), la diferencia entre “absoluto” y “relativo” noestaría en la definición de pobreza, sino que son más bien “interpretaciones de la manera en la que seforman socialmente las necesidades”. Mientras el primer enfoque sostiene que las necesidades –o almenos una parte de ellas– es independiente de la riqueza de los demás, y no satisfacerlas revela unacondición de pobreza en cualquier contexto, el segundo plantea que las necesidades surgen a partir de lacomparación con los demás, y la condición de pobreza depende del nivel general de riqueza.

El sustento para el enfoque relativo radica en que las personas tenderían a percibir su propio bienestaren función del bienestar de los demás. Una persona con un nivel de ingreso determinado puede nosentirse pobre si vive en una sociedad de recursos limitados, pero si vive en una opulenta, sus ingresospueden ser insuficientes para permitir que se integre en forma adecuada. A medida que aumenta lariqueza de una sociedad, los estándares sociales son más altos y las restricciones legales más exigentes, ypara cumplirlos se requiere de recursos cada vez mayores.

Por lo tanto, según este criterio la pobreza de una persona dependería de cuánto tenga su grupo socialde referencia, y no tener tanto como él implica una condición de “privación relativa”.

Este hecho ha llevado a muchos autores a analizar el fenómeno de la pobreza como si fuera elsubconjunto de un tema mayor: la desigualdad en la distribución del ingreso. Sen (1984) argumenta quela pobreza y la inequidad son dos fenómenos relacionados, pero diferentes.

El siguiente ejemplo ilustra claramente este punto: si se reduce considerablemente el ingreso de un paísy muchas personas dejan de tener recursos para alimentarse adecuadamente, este hecho no seráconsiderado como un aumento en la pobreza por un enfoque puramente relativista, si es que ladistribución del ingreso no ha cambiado. Por lo tanto, no basta analizar la pobreza como un meroproblema de distribución del ingreso.

Sin necesidad de plantear que la pobreza es un subconjunto de la desigualdad, Townsend y otros autoreshan estudiado la pobreza en función de la noción de “privación relativa”. Partiendo de la idea de que lapobreza depende de la riqueza general, y tomando en cuenta que ésta no es constante en el tiempo,ellos concluyen que el estándar para identificar a los pobres debe definirse en función del nivel generalde ingresos. De esta forma, la medición de la pobreza siempre tomará en cuenta los nuevos bienes yactividades necesarios para participar adecuadamente en la sociedad, a medida que crece el nivelgeneral de vida. Los defensores del enfoque “relativo” critican por esta razón el uso de líneas de pobreza“absolutas”, que no incorporan adecuadamente los crecientes requerimientos sociales.

Al respecto, Sen argumenta que, si bien la sociedad determina ciertas necesidades, no puede negarse laexistencia de un “núcleo irreductible” de pobreza absoluta, independiente del nivel de ingresos de algúngrupo referencial. Este núcleo está conformado por necesidades cuya insatisfacción representaindiscutiblemente una situación de privación, como por ejemplo, la inanición. En un caso extremo en elque toda la población tenga un ingreso similar pero todos mueran de hambre, no habrá nadie que sea“relativamente más pobre” que el resto, pero difícilmente puede decirse que ninguno es pobre.

Como solución a este debate, el mismo autor propone el uso del enfoque de “capacidades”: la pobrezaes “absoluta” en el espacio de las capacidades, pero “relativa” en el espacio de los bienes. La falta deuna capacidad es “absoluta” porque no depende de si otras personas la han satisfecho o no. Por ejemplo,“no sentirse avergonzado ante sus semejantes” es una capacidad que se alcanza independientemente desi otros la tienen. Sin embargo, los bienes necesarios para adquirir esa capacidad pueden ser muydiferentes en distintos tipos de sociedades.

En resumen, “la característica de ser ‘absoluto’ no significa constancia en el tiempo, ni invariabilidadentre sociedades, ni concentración únicamente en alimentos y nutrición. Es un enfoque para juzgar laprivación de una persona en términos absolutos en vez de términos puramente relativos a los nivelesdisfrutados por otros en la sociedad” (Sen, 1985).

La distinción hecha por Sen ha sido recogida e interpretada bastamente en la literatura. Por ejemplo,Max Neef et al. (1986) enfatizan la diferencia entre “necesidad” y “satisfactores”, y arriban a laconclusión de que las necesidades son “absolutas”, ya que son las mismas en todas las culturas y períodos

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históricos, pero los satisfactores de esas necesidades están determinados culturalmente, y por lo tanto,pueden ser muy distintos en diversas sociedades.

Por su parte, autores que defienden posturas “relativistas” no están necesariamente de acuerdo con elplanteamiento de Sen o la idea de un componente absoluto de la pobreza (un ejemplo es Townsend,1985). Debe notarse, sin embargo, que los desacuerdos surgen en algunos casos por interpretar demanera diferente el término “absoluto”; por ejemplo, “absoluto en términos de bienes” implica unalínea de pobreza constante en el tiempo, pero “absoluto en términos de capacidades” nonecesariamente.

IDENTIFICACIÓN DE LOS POBRES

Para “identificar” a los pobres se requiere comparar el bienestar de distintas personas, para evaluar sialguna de ellas tiene un nivel menor al “mínimo razonable” fijado socialmente. Cada forma de medir lapobreza tiene implícito un indicador de bienestar, y los resultados que se obtengan serán probablementemuy sensibles al indicador elegido. A continuación se describen algunos de los principales indicadoresutilizados.

1. INDICADORES DE BIENESTAR

La “identificación” de los pobres implica realizar una comparación entre distintos niveles de bienestar.Por lo tanto, se debe elegir una variable cuantificable que actúe como indicador del nivel de bienestar delas personas.

Esta elección dependerá del concepto de pobreza utilizado, pero también de la información disponible,generalmente escasa.

1.1 Ingreso v/s consumo

Los indicadores de bienestar más utilizados en el análisis de la pobreza son el ingreso y el gasto enconsumo. Esto se debe a que, en general, el análisis económico estándar define pobreza como “nivel devida”, y estrecha aún más este concepto restringiéndolo al ámbito material. Sin embargo, aún bajo estadefinición, no es posible declarar a una variable como “superior” a la otra para representar el bienestarde las personas.

Si se considera que la “utilidad” de las personas depende exclusivamente de su consumo presente,entonces sería posible decir –tal como lo han hecho Ravallion (1992), Glewwe y van der Gaag (1990) yotros autores– que el consumo corriente es el indicador más apropiado del bienestar desde el punto devista teórico, independientemente de la forma de financiamiento de ese consumo, y que el ingreso essólo una aproximación al nivel de vida. Admitido ese contexto, cabría a su vez afirmar con Atkinson(1991) que el ingreso corriente puede sobrestimar o subestimar el nivel de vida.

Lo primero ocurre cuando la familia ahorra, ya que no todo el ingreso se traduce en consumo presente, oen casos de racionamiento, en los que el ingreso no basta para comprar bienes necesarios. El ingresocorriente puede, en cambio, subestimar el nivel de vida cuando la familia desahorra o recibe un crédito,ya que el consumo corriente no se ve restringido por el ingreso.

Sin embargo, no es en absoluto conclusivo el argumentar que esta forma de plantear la “utilidad” sea laadecuada. También es pertinente señalar, por ejemplo, que el “nivel de vida” de las personas no estádeterminado únicamente por el consumo presente, sino además por el nivel esperado de consumo futuro(Altimir, 1979). En este caso, cabe considerar que el consumo es inferior al ingreso como indicador debienestar, ya que no da cuenta del ahorro que se traducirá en consumo futuro. Del mismo modo, elingreso es un mejor indicador de bienestar cuando la pobreza se define como “falta de titularidades”,donde se admite que las personas tienen derecho a un cierto ingreso mínimo del cual puedan hacer usolibremente (Atkinson, 1991).

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En consecuencia, no parece posible dictaminar de modo claro y definitivo la superioridad de uno de estosindicadores sobre el otro desde un punto de vista teórico, a menos que se limite considerablemente elsignificado del concepto de “pobreza”. A su vez, en términos empíricos el problema tampoco se dilucidasuficientemente, ya que existe una gran cantidad de argumentos a favor y en contra de cada variable.

Por ejemplo, Deaton y Grosh (1999) señalan que el consumo es mejor que el ingreso cuando el período derecolección de datos de una encuesta es muy pequeño. Esto se debería a la mayor volatilidad yestacionalidad del ingreso respecto al consumo, ya que al extrapolar el ingreso del período para obtenerel ingreso anual, se magnificaría el efecto estacional. Sin embargo, debe notarse que el consumotampoco está libre de estacionalidad, y esta puede ser muy importante cuando la población tiende arealizar sus compras en grandes volúmenes y baja frecuencia.

Este tipo de problemas con respecto a la estacionalidad y volatilidad disminuyen a medida que el periodode recolección de datos se hace más largo. Otros argumentos suelen considerar qué pasa cuando elencuestado no es el jefe del hogar o un “autorespondente”, o cuando las preguntas realizadas se refierena períodos muy lejanos, pero no es claro cuál indicador es superior en estos casos.

En definitiva, tiende a prevalecer el hecho que la elección entre consumo e ingreso depende, además,del objetivo con el que se realice la medición de pobreza. Chaudhuri y Ravallion (1994) evalúan laeficacia de estos indicadores cuando se requiere de un ordenamiento en términos de pobreza –como enel caso de políticas focalizadas–. Para que el grupo clasificado como pobre no cambie drásticamente deun período al siguiente, la variable elegida debería reflejar, en un momento del tiempo, el ordenamientode “largo plazo”. Si bien la hipótesis del ingreso permanente predice que el consumo corriente sería unmejor indicador para esos efectos, los autores concluyen que la preferencia teórica por el consumo no selogró sustentar en la evidencia empírica analizada, al tiempo que el ingreso mostró un comportamientomás adecuado.

Asimismo, qué tan extenso debe ser el ámbito conceptual del consumo o el ingreso también depende dela definición de pobreza utilizada. Aún si el enfoque es sobre el estándar de vida material, consumo eingreso corrientes no son suficientes por sí solos como indicadores de bienestar: es necesario incluircomponentes que no se observan directamente, tales como el consumo de bienes durables y de bienesque no se transan totalmente en el mercado (educación y salud). El ingreso en especies y los serviciospúblicos son un factor importante en la determinación del nivel de vida, sobretodo para niveles elevadosde pobreza, por lo que su inclusión es necesaria.

Sin embargo, algunos postulan que si la pobreza se define en función de la falta de recursos, no sedebería incluir el ingreso en especies, pues las personas requieren ingreso monetario para participar ensociedad (Atkinson, 1991).

Por último, más allá de este debate, puede resultar igualmente criticable el uso exclusivo del consumo yel ingreso como indicadores de bienestar, ya que el nivel de vida no está relacionado únicamente con elaspecto material. Como ejemplo, Streeten (1989) menciona un estudio donde, a pesar de una caída en elingreso, se dio un aumento en el bienestar de la población. Esto se debe a que las personas valoranaspectos que no se pueden representar adecuadamente por los indicadores aquí analizados y que formanparte de la “calidad de vida”, como buenas condiciones de trabajo, autodeterminación, acceso al poder,etc.

1.2 Ingreso (o consumo) del hogar v/s per capita

La medición de la pobreza, como se vio recién, se realiza usualmente a través del ingreso (o el consumo).Este, a su vez, puede ser expresado en términos del hogar (ingreso total) o en términos individuales(ingreso per cápita). De acuerdo a la primera opción, dos hogares con igual ingreso total tienen el mismonivel de bienestar aunque uno de ellos esté conformado por seis personas y el otro por dos. Sin embargo,es razonable pensar que las necesidades de un hogar aumentan conforme crece el número de susmiembros, por lo que un indicador que considere el tamaño del hogar será preferible al ingreso total.

El ingreso per cápita da cuenta del tamaño del hogar, dividiendo su ingreso total por el número demiembros. Así, dado que la medición de la pobreza apunta a una cuantificación del bienestar de las

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personas, el objeto de estudio pasan a ser los individuos en sí mismos, más que los hogares en que viven.En este sentido, el ingreso per capita sería un mejor indicador del bienestar individual que el ingreso porhogar.

Sin embargo, es claro que las necesidades individuales no son aprehendidas adecuadamente por eltamaño del hogar, puesto que éstas también dependen de ciertas características, tales como edad,género, etc., de cada persona.

Por ejemplo, un niño necesita gastar menos que un adulto para satisfacer las mismas necesidades devestido, así como un anciano necesita un gasto menor para cubrir su requerimiento calórico mínimorespecto a un adulto joven. Por ende, frente al ingreso per cápita sería preferible utilizar un indicadorque considere las características determinantes de las necesidades individuales.

La variable que surge para ello es el ingreso (o el consumo) ajustado por una “escala de equivalencia”,que será analizado en seguida. Muchas veces este indicador no es posible de obtener debido a susmayores requerimientos de información, por lo que debe elegirse entre el ingreso total y el ingreso percapita como mejor aproximación. En este caso, si bien se destacó anteriormente la superioridad delingreso per capita, hay ocasiones en las que el ingreso total se aproxima mejor al indicador óptimo. Estopuede llegar a darse cuando existen importantes economías de escala en el consumo, o cuando elnúmero de hijos de los hogares es alto.

1.3 Ingreso (o consumo) ajustado por “escalas de equivalencia”

Como se indicó, para estudiar la pobreza a través del ingreso o el consumo, lo ideal es corregir lavariable utilizada por medio de una “escala de equivalencia”, que refleje de manera adecuada lasnecesidades de cada uno de los miembros del hogar. Una “escala de equivalencia” es un índice quemuestra el costo relativo en el que debe incurrir un hogar para gozar del mismo bienestar que un hogarde referencia, dado su tamaño y composición.

El concepto de escalas de equivalencia agrupa dos elementos simultáneamente. Por un lado, la escalaconsidera las diferentes necesidades de los miembros del hogar, según su edad, género u otrascaracterísticas demográficas o de tipo de actividad. Por otro, este índice permite tomar en cuenta laexistencia de “economías de escala”, caracterizadas por costos marginales decrecientes para alcanzar unmismo nivel de bienestar ante la adición de un nuevo miembro al hogar. Este último punto estárelacionado con la existencia de bienes públicos en el hogar, que pueden ser “compartidos” sin que hayauna reducción del bienestar de las personas.

Así, una escala de equivalencia reconoce que un hogar conformado, por ejemplo, por una pareja y doshijos necesita gastar más que una pareja sola para mantener un nivel de bienestar similar –a diferenciadel ingreso total–, pero no necesita gastar el doble –a diferencia del ingreso per capita–. Duplicar elnúmero de miembros de la familia no implica una duplicación del costo de manutención, por dos razones:en primer lugar, los niños consumen menos que los adultos, y en segundo lugar, existen bienes –comocalefacción, vivienda y otros– que pueden ser utilizados por varias personas a la vez sin que alguna tengaque renunciar a parte de él.

Ahora bien, aunque el ingreso ajustado es el indicador teórico más apropiado del bienestar, el cálculo delas escalas de equivalencia es controversial. La forma más utilizada para construir estas escalas es laestimación de funciones de demanda a partir de la información contenida en las encuestas de gasto. Sinembargo, este método adolece de un problema teórico fundamental, que radica en que la demandaobservada no provee información suficiente para identificar adecuadamente niveles de bienestar nirealizar comparaciones entre estos.

El uso de la demanda observada para construir escalas de equivalencia presenta, además, otrosproblemas. Uno de ellos es que la demanda no sólo depende de las “necesidades” de cada miembro delhogar, sino también de la forma en que se asignan los recursos intra-familiarmente.

Por lo tanto, una escala de equivalencia podría estar replicando inequidades en la asignación de recursosdentro del hogar. Asimismo, se crea una dificultad cuando las familias recurren a sus ahorros para

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financiar los gastos derivados de la incorporación de un nuevo miembro al hogar. Las escalas deequivalencia se construyen a partir de cambios en el patrón de consumo –por ejemplo, un aumento en laproporción de gasto en alimentos–, producto del gasto adicional que representa ese nuevo miembro, bajoel supuesto de que el gasto total se mantiene constante. Si las familias financian dicho gasto a través delahorro, el patrón de consumo no debiera variar, en cuyo caso la escala de equivalencia subestima lacompensación requerida para alcanzar un nivel de bienestar determinado.

1.4 Proporción del gasto en alimentos

Es frecuente utilizar la proporción de gasto en alimentos de un hogar como indicador del bienestar delmismo. Esto se apoya en la conocida Ley de Engel, según la cual la proporción de gasto en comida tiendea decrecer a medida que aumenta el ingreso. Por lo tanto, el indicador de bienestar es la proporción degasto en bienes no-alimentarios.

Este indicador presenta algunas ventajas, como no necesitar de ajustes según tamaño del hogar y norequerir de información sobre precios o de ajustes por inflación, pero también adolece de algunosproblemas. La proporción gastada en alimentos difiere entre hogares no sólo por el nivel de ingreso queellos puedan tener, sino por diferencias en sus características demográficas, en los precios relativos o enlas preferencias. De allí que sea factible que un hogar tenga un nivel mayor de bienestar que otro, peroal mismo tiempo gaste una proporción más alta de su presupuesto en alimentos. A su vez, la Ley de Engelno siempre se cumple para hogares muy pobres, lo que debilita adicionalmente la base para el uso deeste indicador.

1.5 Indicadores nutricionales

La calidad de vida de un hogar puede ser aproximada, por ejemplo, a través del consumo calórico de susmiembros. Esto tiene sentido ya que, sobretodo para niveles extremos de pobreza, la desnutrición esparte fundamental del fenómeno. Sin embargo, la desnutrición es sólo un aspecto del “nivel de vida”, yno un sinónimo de pobreza. Esta razón, así como el cuestionamiento de que no siempre es posibleidentificar requerimientos nutricionales apropiados, ha hecho objeto de críticas a este indicador debienestar.

1.6 Métodos antropométricos

Indicadores tales como “estatura según edad” y “peso según estatura” pueden servir como aproximacióna los indicadores nutricionales, o como indicadores de salud, y suelen utilizarse cuando éstos no estándisponibles. El atractivo particular del método antropológico es su utilidad en estudios sobre los efectosadversos de la pobreza en la población más joven, aunque obviamente no permite realizarcomparaciones de pobreza a nivel de toda la población. Al igual que en casos anteriormente analizados,puede criticársele a este método que aunque la salud está correlacionada con el bienestar, no son lamisma cosa.

Por lo tanto, conceptos más amplios de “bienestar” pueden ser incompatibles con este indicador.Ravallion (1992) cita un ejemplo, en el cual es posible que los niños alcancen tasas adecuadas decrecimiento a niveles bajos de consumo calórico si es que no juegan, con lo cual este indicador puedeomitir privaciones importantes en el bienestar.

1.7 Necesidades básicas

Este enfoque clasifica a los hogares como pobres si no logran cubrir alguna de sus necesidades en elámbito de la alimentación, vestido, vivienda, salud, educación, u otras; vale decir, el bienestar serelaciona directamente con la satisfacción ex-post de necesidades básicas.

En cierto sentido, ello tiene la ventaja de caracterizar a los hogares pobres de manera más adecuada queel ingreso u otros indicadores, ya que ofrece información detallada sobre el tipo de carencias quepresentan, cuestión importante –por ejemplo– a la hora que se requiere identificar grupos objetivo parapolíticas que alivien específicamente esas necesidades. Además, generalmente estos indicadores seconstruyen a partir de información censal, a diferencia del ingreso o el consumo, que se obtienen dedatos muestrales, lo que permite desagregar la información en mayor grado y construir “mapas de

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pobreza”, en los que se muestre el tipo de carencias predominantes en distintas zonas geográficas y/oestratos de población.

Sin embargo, identificar a los pobres a partir de la satisfacción de necesidades básicas presenta tambiénalgunas desventajas. Entre ellas, cabe resaltar las dificultades para sintetizar en un sólo indicador lasdiversas necesidades y el grado en que éstas son satisfechas, superar la subjetividad de que puedeadolecer la determinación de los niveles de “corte” de cada variable, así como el hecho que en lapráctica lo habitual es que se logre cubrir sólo parcialmente las distintas dimensiones que engloba elfenómeno de la pobreza. De allí que, si bien este tipo de indicadores pueden ofrecer una caracterizacióndetallada de ciertas carencias de la población, se considere que no siempre permiten efectuarcomparaciones adecuadas de las situaciones de pobreza.

A modo de conclusión, habría que señalar que la diferencia entre estos indicadores de bienestar no essólo conceptual, sino también empírica, ya que el grupo de personas seleccionado como pobre puedecambiar considerablemente de acuerdo al criterio utilizado en su identificación.

Esto se debe a que la pobreza es un fenómeno multidimensional, en el que un tipo de carencia nonecesariamente se corresponde con otros. Al respecto, Glewwe y van der Gaag (1990) señalan que “debetenerse mucho cuidado en la selección de una definición de pobreza” y que ésta debería estarrelacionada con el tipo de política que se desee implementar. Si se quiere atacar el problema dedesnutrición entre los pobres, por ejemplo, lo más indicado es utilizar indicadores nutricionales oantropométricos. En cambio, estos indicadores serán menos apropiados que el ingreso cuando se quiereidentificar a aquellos con una menor capacidad de realizar consumo.

2. Líneas de Pobreza

Para determinar si una persona es pobre, es posible adoptar un enfoque “directo” o uno “indirecto”. Enel enfoque “directo”, una persona pobre es aquella que no satisface una o varias necesidades básicas,como por ejemplo una nutrición adecuada, un lugar decente para vivir, educación básica, etc.

El enfoque “indirecto”, en cambio, clasificará como pobres a aquellas personas que no cuenten con losrecursos suficientes para satisfacer sus necesidades básicas.

Podría decirse entonces que, mientras el primer método relaciona el bienestar con el consumoefectivamente realizado, el método “indirecto” evalúa el bienestar a través de la capacidad para realizarconsumo. Por ende, al fijarse en distintos indicadores de bienestar, ambos métodos pueden generarclasificaciones de pobreza que no son necesariamente compatibles.

Bajo el método “directo”, una persona que cuenta con recursos suficientes para satisfacer susnecesidades podría ser pobre; bajo el método “indirecto”, una persona que no haya satisfecho variasnecesidades básicas podría no ser considerada pobre.

El método “indirecto” se caracteriza por utilizar “líneas de pobreza”, las cuales establecen el ingreso ogasto mínimo que permite mantener un nivel de vida adecuado, según ciertos estándares elegidos. Esdecir, se considera pobres a aquellas personas con un ingreso menor a la línea de pobreza. Acontinuación se presentan diversas metodologías para construir esta línea. Si bien todas ellas compartenla noción de “línea de pobreza”, los fundamentos teóricos detrás de cada enfoque difierenconsiderablemente entre sí.

2.1 Consumo calórico

Bajo este método, la línea de pobreza corresponde al nivel de ingreso (o de gasto) que permite alcanzarun consumo predeterminado de calorías. Las necesidades calóricas se obtienen de estudios nutricionales,realizando supuestos sobre el nivel de actividad física. Debe tenerse en cuenta que este procedimientono es equivalente a la medición de desnutrición, la cual pasa por observar directamente si el consumoefectivo de calorías es insuficiente, sin que se requiera conocer el ingreso correspondiente.

En este contexto, hay dos formas comúnmente utilizadas en la práctica para el cálculo de la línea depobreza. Una de ellas es seleccionar una submuestra de hogares con un consumo calórico cercano al

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requerido, y utilizar su ingreso promedio como línea de pobreza. La otra opción es correr una regresiónentre consumo calórico e ingreso, y con la relación encontrada evaluar el ingreso necesario paraconsumir las calorías preestablecidas.

Entre las ventajas de este método respecto de otros figura su menor necesidad de información, y que noes necesario fijar expresamente un componente no-alimentario de la línea de pobreza. A su vez, lamayor crítica surge del hecho de utilizar un criterio nutricional como indicador de bienestar, debido aque no garantizaría consistencia con indicadores más apropiados, como el gasto en consumo. La relaciónentre gasto y consumo energético puede variar de acuerdo a gustos, niveles de actividad física, preciosrelativos, etc., y estas variaciones no necesariamente corresponden a cambios en el bienestar.

Como ejemplo de esto, Ravallion (1998) observa que, para precios relativos y gasto real total similares,los hogares urbanos suelen tener gustos alimenticios más caros que los hogares rurales.

Ello implica que los primeros gastan más por cada caloría consumida, por lo que, para cada nivel degasto, éstas serán menores que en un hogar rural. En ese caso, este método podría llevar a afirmar quelos hogares urbanos son más pobres, aunque esto no sea consistente con el mayor ingreso relativo de esegrupo.

2.2 Método del costo de las necesidades básicas

A diferencia del método anterior, que está basado en la satisfacción explícita de una sola necesidad, estemétodo utiliza una canasta básica de consumo compuesta por diversos bienes y servicios; la línea depobreza es el gasto necesario para adquirir esa canasta básica.

Asumamos, simplificadamente, que la canasta está compuesta por dos grupos de bienes: “bienesalimentarios” y “otros bienes”. Respecto de los primeros, la idea es conformar una canasta que satisfagalas necesidades básicas de nutrición. Dado que existen muchas combinaciones de alimentos que aportanel mismo contenido nutricional, se debe decidir la forma en que la canasta será elegida. Una posiblesolución es calcular aquella canasta que minimice el costo de los nutrientes, a los precios vigentes. Eseejercicio generará una económica combinación de alimentos, pero muy probablemente no serácompatible con los gustos prevalecientes de la población. Por ende, una canasta puramente normativa,que no guarde relación con el patrón de consumo observado, no parece pertinente para la construcciónde la línea de pobreza. De allí que debiera buscarse una canasta que, a la vez que minimice el costo delos nutrientes, imponga restricciones que permitan guardar coherencia con el patrón de alimentaciónobservado.

Por su parte, para la construcción de la canasta básica de “otros bienes” se presentan dos alternativas.Una de ellas consiste en proceder de manera similar a la de los alimentos, e identificar expresamente losrequerimientos mínimos de cada necesidad, como vivienda, vestuario, educación, transporte, etc. Sinembargo, es claro que la fijación de un nivel mínimo para estas necesidades no cuenta con una baseteórica equivalente a la de las necesidades nutricionales, por lo que llevaría a depender, en alto grado,de la opinión particular de quienes construyen la línea de pobreza.

Una segunda vía es no intentar especificar en estos casos los requerimientos mínimos, sino simplementeutilizar la proporción observada de gasto en esos bienes dentro del gasto total de los hogares, en ungrupo particular de la población. Así, la línea de pobreza se obtiene dividiendo el valor de la canastabásica alimentaria por la proporción de gasto en alimentos. A esta opción se le suele llamar “método delmultiplicador” o “método de Orshansky”.

Hay a lo menos dos implicaciones conceptuales que se han destacado en relación al uso de este método(Feres, 1997). En primer lugar, que el mismo “supone que los hogares que logran cubrir adecuadamentesus necesidades de alimentación satisfacen, al mismo tiempo, los estándares mínimos de las otrasnecesidades básicas”, cuestión que no siempre cuenta con un adecuado sustento empírico. En segundolugar, en tanto, se señala que dicho procedimiento no toma en cuenta la satisfacción de necesidadesbásicas proveniente de bienes y servicios provistos por el Estado, debido a que la proporción de gasto en

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alimentos se calcula en relación al gasto privado total, el que no incorpora los componentes gratuitos osubsidiados del consumo.

A su vez, otra consideración a tener en cuenta es que el gasto en “otros bienes” depende del tamaño, lacomposición y la etapa del ciclo de vida de cada hogar, por lo que la elección de un coeficiente únicopara la construcción de la línea de pobreza no resulta del todo convincente. En Feres (1997) se citan losresultados de un estudio, que confirman que el ciclo de vida familiar afecta de manera significativa laproporción de gasto destinada, por ejemplo, a transporte, educación, salud y vivienda. Si bien la solucióna este problema podría estar en el uso de diferentes coeficientes de Engel para cada tipo de hogar, debeevitarse que ello induzca a una duplicación de funciones con el uso de escalas de equivalencia.

Por su parte, Streeten (1989) observa que usar las proporciones de gasto de la población presenta unainconsistencia: mientras los requerimientos mínimos de alimento se fijan normativamente, losrequerimientos mínimos no-alimentarios se fijan en función del comportamiento de las personas. Esto nosería inconveniente si se asume que lo que las personas gastan es lo que deberían gastar, pero estesupuesto es difícilmente sustentable. El mismo autor también critica que el método no toma en cuentaservicios gratuitos, como pueden serlo la educación y la salud.

De cualquier manera, pese a que este método intenta brindar un sustento teórico objetivo a laconstrucción de la línea de pobreza, es indudable que de todas formas incorpora juicios de valorsubjetivos y elementos de relatividad. Estos se manifiestan, entre otros, en la elección del tipo dealimentos que satisfacen las necesidades nutricionales, en la fijación de calidades y precios para esosalimentos, y en la construcción del multiplicador de Orshanksy.

No es de extrañar entonces que algunos autores consideren que, dada la sensibilidad de la línea depobreza a los criterios empleados en su construcción, sería preferible utilizar un intervalo de líneas envez de una línea única. Una propuesta para derivar formalmente ese intervalo se puede encontrar enRavallion (1998). El supuesto detrás de la existencia de un límite superior y uno inferior para la línea depobreza es que el gasto de los individuos se destina primeramente al consumo de bienes alimentarios desupervivencia, después a la compra de bienes básicos no alimentarios y, por último, a bienes básicosalimentarios. Dicho ordenamiento reconoce que existen actividades esenciales para escapar de lapobreza que no pueden ser llevadas a cabo sin una adecuada participación en la sociedad, como adquirireducación o tener un empleo.

Entonces, la adquisición de los bienes básicos no alimentarios debe preceder a la de otros bienes básicosalimentarios. No obstante, si bien este supuesto parece aceptable, la evidencia empírica no pocas vecestiende a refutarlo: cuando se determina la pobreza por un método combinado entre línea de pobreza ynecesidades insatisfechas, se observa que hay hogares con ingresos mayores que la LP pero que al mismotiempo no satisfacen una o varias de sus necesidades básicas.

De acuerdo al supuesto referido sobre la secuencia del gasto, el límite superior de la línea de pobrezaestaría dado por el gasto total de los individuos que alcanzan a satisfacer necesidades básicas dealimentación. Si el individuo ha adquirido ya bienes básicos alimentarios, entonces debe haber adquiridopreviamente los bienes básicos no alimentarios necesarios para participar en sociedad; por lo tanto, elgasto que esa persona realice en bienes básicos no alimentarios puede considerarse como el valormáximo para el componente de ese tipo de bienes de la línea de pobreza.

Siguiendo un razonamiento similar al anterior, se presume que si una persona tiene un gasto total apenassuficiente para cubrir el componente alimentario de la línea de pobreza, el gasto que ella realice enbienes no alimentarios puede considerarse como el mínimo tolerable, ya que para adquirirlos el individuohabría dejado de gastar en bienes alimentarios básicos. Así, el límite inferior de la línea de pobrezaestaría dado por la suma del componente alimentario más el gasto mínimo en bienes no alimentarios.

Por otra parte, cuando se utiliza líneas de pobreza “absolutas”, depende de la interpretación que se de aese concepto la forma en que se actualice el valor de la línea a lo largo del tiempo. Una línea absoluta entérminos de bienes implica que su valor sólo debiera ajustarse ante cambios en los precios, peromanteniendo constante la composición de la canasta básica. Bajo este esquema no se toma en cuenta

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que los patrones de consumo pueden cambiar, ni que los satisfactores de las necesidades básicas no sonconstantes a lo largo del tiempo.

En cambio, cuando se interpreta el término “absoluto” de acuerdo al razonamiento de Sen, entonces sonlas capacidades las que permanecen constantes en el tiempo, pero no necesariamente los bienes. Por lotanto, la línea de pobreza debe ser recalculada cada cierto tiempo, de manera que se tome en cuenta loscambios en el comportamiento de las personas. Sin embargo, esto plantea dos problemas: por un lado, laelaboración de nuevas líneas de pobreza supone altos costos de recopilación de datos; por otro lado,surge la pregunta de cuál es el punto “óptimo” en el tiempo para calcular nuevas líneas de pobreza(Schubert, 1994).

2.3 Método relativo

Si bien en América Latina el uso de una línea de pobreza absoluta (como ha sido descrita en los puntosanteriores) está bastante extendido, en los países desarrollados se tiende a utilizar un criterio “relativo”,que fija la línea de pobreza en relación a los ingresos medios de un país. De esta forma, la pobreza seconsidera como una situación de “privación relativa”, en la cual un individuo es más o menos pobresegún cuánto tengan los demás.

El método relativo, de acuerdo a Sen (1984), se originó como respuesta a los fallidos estudios de pobrezade mediados de siglo, en los que la línea de pobreza utilizada era absoluta en términos de bienes, y noreflejaba las nuevas necesidades de las personas a lo largo del tiempo. Al considerar la condición depobreza en función de lo que tienen los demás, este método no necesita de reajustes periódicos al nivelde la línea de pobreza, ya que se producen automáticamente con la variación de ingresos de un país.Debe señalarse que esta forma de mover la línea de pobreza supone una elasticidad-ingreso con respectoal ingreso medio (o mediano) igual a 1; o, en otras palabras, que la percepción de “privación relativa” delas personas cambia inmediatamente ante variaciones del ingreso promedio. Sin embargo, estudiosempíricos a partir de líneas de pobreza subjetivas han mostrado que ese valor es menor a 1 (aprox. 0.6en EEUU, véase Atkinson, 1991).

En “The International Glossary on Poverty” (1999) se detallan las dos principales críticas realizadas a estemétodo: La primera, es que relaciona directamente desigualdad con pobreza, aunque ambos fenómenosson distintos5. La segunda es la arbitrariedad con la que se elige la fracción de ingresos para localizar lalínea de pobreza, que “no está relacionada con ningún criterio estricto de necesidad o privación”. A ellopuede añadírsele también la dificultad que representa el uso de este método para evaluar la efectividadde las políticas en el tiempo.

En Citro y Michael (1995) se propone una nueva línea de pobreza para EEUU, que se basa –en ciertomodo– en la combinación del enfoque relativo y el criterio del multiplicador. El método propuestoespecifica la línea de pobreza como un porcentaje de la mediana del gasto en alimento, vestuario yvivienda, y se aplica un multiplicador para cubrir los gastos adicionales. De esta forma, se plantea que seaprovecha las ventajas del método relativo, ya que no se requiere especificar una canasta mínima niactualizarla, y se corrige algunos de sus defectos, puesto que el ajuste automático ante cambios en losingresos es gradual y no absoluto.

2.4 Método subjetivo

De acuerdo a Hagenaars y Van Praag (1985), la elección de enfoque entre pobreza “absoluta” y“relativa” restringe arbitrariamente el problema de acuerdo a la percepción del investigador. De hecho,dentro de ambos enfoques se requiere de juicios de valor, como por ejemplo, la fracción de la media ode la mediana de ingresos donde se sitúa la línea de pobreza (en el método relativo), o la canasta debienes que satisface requerimientos nutricionales mínimos (en el método de costo de necesidadesbásicas). Por contraste, los autores señalan que el método subjetivo está libre de esas “arbitrariedades”,ya que en él la definición de pobreza está dada por la población y no por quien realiza el estudio. En estemétodo estaría implícito, entonces, el supuesto de que “cada individuo por sí mismo es el mejor juez desu propia situación” (van Praag et.al., 1980).

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El método subjetivo no es, por sí mismo, un método “indirecto”: es posible utilizar la opinión de losencuestados para establecer niveles mínimos para cada necesidad básica, como en el método “directo”.Sin embargo, en la práctica, el método subjetivo se ha relacionado casi exclusivamente con el ingreso,que es un indicador indirecto de bienestar.

Típicamente se utiliza una “pregunta de ingreso mínimo”, en la que se consulta sobre el ingreso mínimoque el encuestado y su familia requieren para sobrevivir.

Por su parte, Citro y Michael (1995) mencionan algunos defectos de este método. En primer lugar, que nose libra de las elecciones “arbitrarias” ya que, por ejemplo, debe decidirse el fraseo de la pregunta sobreel ingreso mínimo. En segundo lugar, se desconoce la interpretación exacta del ingreso que realizan laspersonas, ya que este puede incluir o no impuestos o beneficios. En tercer lugar, las estimaciones –generalmente basadas en muestras pequeñas– pueden acarrear errores considerables, y si se aumenta eltamaño de la muestra, la varianza de las respuestas es muy alta.

Por lo tanto, difícilmente se puede construir una línea de pobreza con un intervalo de confianzarazonable. Adicionalmente, existen problemas con el comportamiento de los encuestados, que puedenmodificar sus respuestas si la línea de pobreza determina la asistencia social que reciben.

Por último, las respuestas pueden no reflejar realmente los requerimientos necesarios de losencuestados, sino sus expectativas determinadas por su situación actual.

3. Método directo

El “método directo” no es sólo una alternativa metodológica al método de líneas de pobreza, sino que“representa una conceptualización distinta de la pobreza” (Sen, 1981). Como se vio anteriormente, elmétodo “indirecto” utiliza el ingreso (o el consumo) como una aproximación al nivel de vida de laspersonas. En cambio, bajo el método “directo” se observa directamente las condiciones de vida de lapoblación. Qué tan lejos de los estándares sociales se encuentren esas condiciones de vida determinarála clasificación de una persona como “pobre” o “no pobre”.

Cabe reiterar que este método relaciona el bienestar con el consumo efectivamente realizado, mientrasque el método “indirecto” lo relaciona con la posibilidad de realizar consumo. Al respecto, Sen (1981)ofrece un ejemplo particularmente ilustrativo: “El asceta que ayuna en su costosa cama de clavos seráregistrado como pobre bajo el método directo; en cambio, el método del ingreso lo clasificará de maneradistinta al considerar su nivel de ingreso, con el cual una persona típica de esa comunidad no tendríadificultad para satisfacer sus requerimientos nutricionales básicos”.

3.1 Necesidades básicas insatisfechas (NBI)

En América Latina el método “directo” más utilizado es el que se conoce como “Necesidades BásicasInsatisfechas” o NBI. Este método consiste en verificar si los hogares han satisfecho una serie denecesidades previamente establecidas y considera pobres a aquellos que no lo hayan logrado. En suversión más simple, el método NBI utiliza únicamente información “ex-post”, puesto que no considera lacapacidad del hogar para satisfacer las necesidades a futuro.

La medición de la pobreza a través de este método requiere, primeramente, de la elección decaracterísticas de los hogares que “además de representar alguna dimensión importante de la privación,también se encuentren lo suficientemente asociadas con las situaciones de pobreza como pararepresentar a las demás carencias que configuran tales situaciones” (INDEC, 1984).

Un análisis previo realizado a partir de encuestas de hogares permite encontrar las características que serelacionan frecuentemente con la pobreza en términos de ingreso, utilizada como aproximación a laprobabilidad de existencia de otros tipos de privación. Como ejemplo, el documento antes citado señalaque en Argentina los ingresos per cápita bajo la línea de pobreza están relacionados significativamente

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con el hacinamiento en los hogares, pero no con otras variables tales como la tenencia de la vivienda y laedad del jefe del hogar. En este caso, el hacinamiento sería un indicador más apropiado de lasnecesidades básicas insatisfechas, frente a las otras alternativas mencionadas.

Si bien es la situación propia de un país la que determina qué tan apropiado es un indicador, existenciertas carencias que se han constituido en el común denominador de las aplicaciones de este método;ellas son: a) hacinamiento, b) vivienda inadecuada, c) abastecimiento inadecuado de agua, d) carencia oinconveniencia de servicios sanitarios para el desecho de excretas; e) inasistencia a escuelas primarias delos menores en edad escolar, y, f) un indicador indirecto de capacidad económica.

El acceso a una vivienda adecuada se caracteriza a partir de las carencias a) y b). Estas se vinculan con lanecesidad de las personas de protegerse del medio ambiente, así como con aspectos de privacidad ehigiene, cuya ausencia deteriora considerablemente la calidad de vida. La condición de hacinamiento semide a partir del número de personas por cuarto, mientras que la calidad de la vivienda se determina enfunción de los materiales de construcción utilizados en piso, paredes y techo (CEPAL / PNUD, 1989).

La disponibilidad de agua y el acceso a servicios sanitarios básicos –carencias c) y d)–constituyen unsegundo grupo de indicadores. La disponibilidad se refiere al abastecimiento permanente de agua debuena calidad en cantidad suficiente para satisfacer las necesidades de alimentación e higiene y se midea partir de dos características, la potabilidad del agua y la forma en que ésta es suministrada a lavivienda. En el acceso a servicios sanitarios también se distinguen dos características; por un lado, ladisponibilidad de servicio higiénico y, por otro, el sistema de eliminación de aguas servidas.

La educación básica constituye un requerimiento mínimo para que las personas puedan incorporarseadecuadamente a la vida productiva y social, por lo que se la considera una necesidad básica. Si bien nosólo es importante la asistencia a un establecimiento de educación, sino también la calidad del mismo,las fuentes de datos normalmente utilizadas para estos fines sólo brindan información sobre el primeraspecto.

El último de los indicadores mencionados, el de capacidad económica, no mide una necesidad básicapropiamente, sino que intenta reflejar la probabilidad que tiene el hogar de obtener recursos suficientesy su capacidad de consumo. Este indicador toma en cuenta, por una parte, el nivel educacional del jefedel hogar, como una aproximación a los recursos que éste puede generar, y considera adicionalmente elnúmero de personas que dependen de quienes aportan dimensión suele considerarse un hogar cuyo jefecuenta con dos o menos años de educación y tiene cuatro o más personas por miembro ocupado.

Una vez elegidos los indicadores de necesidades básicas, es necesario establecer los umbrales deprivación que definen la situación de carencias críticas. Para que toda la población esté en capacidad desuperar en algún momento esas carencias, el umbral elegido debe corresponder a la mínima satisfacciónposible de necesidades que sea compatible con una participación adecuada en la sociedad. Lacorrelación de distintos niveles de satisfacción para cada necesidad con la insuficiencia de ingresos puedeayudar en la determinación de los umbrales mencionados.

Generalmente, cuando un hogar presenta carencia en alguna de las dimensiones, éste se considera conNBI. Por lo tanto, en estricto rigor este método permite medir el número de hogares que no ha satisfechoalguna necesidad básica, pero no necesariamente mide la pobreza. Esto se debe, entre otros factores, aque no existe una forma única y establecida de relacionar el número de necesidades básicas insatisfechascon la condición de pobreza, lo que implica que la clasificación final en pobres y no pobres es arbitraria yqueda entregada enteramente al criterio del investigador.

Kaztman (1996) identifica algunas normas que debiera cumplir un indicador de NBI. En primer lugar,plantea como deseable que éste alcance la mayor desagregación geográfica posible, por lo que la fuentede información más adecuada pasa a ser naturalmente los censos nacionales de población y vivienda. Ensegundo lugar, el indicador debiera dar cuenta de necesidades que no son reportadas directamente en elcenso (que se caracteriza por administrar un cuestionario más bien reducido), lo cual se logra a partir deuna relación estadísticamente significativa entre el indicador y el ingreso del hogar, susceptible deprobarse generalmente por medio de las encuestas de hogares.

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Una tercera condición es que los umbrales de satisfacción para cada indicador debieran serrazonablemente alcanzables para todos los hogares de la población bajo estudio. En cuarto lugar, elcriterio de estabilidad requiere que los indicadores correspondan a características relativamentepermanentes de los hogares. Y, por último, si existen dos indicadores relacionados con una mismacarencia, debiera elegirse entre ellos al de uso más simple y mayor facilidad de comprensión.

La utilización de datos provenientes de los censos nacionales representa una de las mayores fortalezas deeste método, frente a otras alternativas que se basan en las encuestas de hogares por muestreo comofuente de información. Disponer de datos sobre las necesidades de todos los hogares de un país, permitecaracterizar con un alto grado de detalle las necesidades de los pobres, ya sea por zonas geográficas uotro tipo de clasificación. En cambio, para el caso de los métodos “indirectos” los censos de población yvivienda no constituyen una buena fuente de datos, en la medida que éstos normalmente no contieneninformación sobre los ingresos o el consumo; o bien en los contados casos que existen en la región en queinvestigan el ingreso, la medición suele no reportar estimaciones suficientemente confiables.

Otro tema a tener en cuenta en el método de las NBI es el de la evolución de los indicadores a lo largodel tiempo y su utilidad para evaluar los cambios en la situación de pobreza. De acuerdo con Kaztman(1996), este método permite estudiar la evolución temporal de cada una de las necesidades básicasinsatisfechas por separado y, con un poco de cautela, evaluar la efectividad de ciertas políticasdestinadas a paliar necesidades básicas. Sin embargo, bajo este método las comparaciones del númerode personas carenciadas entre dos periodos no se pueden interpretar como cambios en la magnitud de lapobreza. Ello se debe, por una parte, a que el método no capta adecuadamente situaciones que sepueden caracterizar como de pobreza reciente, en las que los hogares siguen satisfaciendo susnecesidades aunque sus recursos hayan disminuido drásticamente.

Por otra parte, los indicadores utilizados en un período pueden no ser apropiados para otro, ya que lasnecesidades varían a lo largo del tiempo. Una comparación intertemporal requeriría de indicadoresigualmente representativos de la pobreza en ambos períodos. Adicionalmente, existen cambios en lasituación de la pobreza. Por ejemplo, se menciona el caso de América Latina durante los años ochenta,donde la pobreza medida por NBI no muestra un empeoramiento de las condiciones de vida, a pesar de lanotable caída experimentada en el nivel de empleo y de los salarios.

A su vez, la comparación en el espacio de los indicadores de NBI presenta algunas limitaciones. Cuandose elige un umbral de satisfacción para cada necesidad, se lo hace en función de un nivel de carencia queno impida a las personas participar adecuadamente en las actividades sociales. Sin embargo, el nivel quecumple con ese objetivo normalmente difiere entre áreas urbanas y rurales. Por ejemplo, acceder a unempleo en el área rural puede requerir de un nivel de educación que probablemente sea insuficientepara conseguir trabajo en un área urbana. Por esta razón, la comparabilidad entre áreas depende delgrado de ajuste de los indicadores a las distintas realidades sociales. Si bien sería óptimo desarrollarindicadores distintos para cada zona en la que las normas sociales fueran lo suficientementeheterogéneas, el costo y la complejidad metodológica que esto implica limitan su aplicación.

Atendiendo a las etapas de la medición de la pobreza presentadas en este documento, el paso posterior ala identificación de los pobres consiste en “agregar” la información en un índice de pobreza. En esteaspecto, el método NBI también presenta algunas deficiencias importantes. En primer lugar, el nivel depobreza es sensible al número de necesidades insatisfechas que se requiere para ser considerado pobre, yesta elección generalmente es arbitraria. En segundo lugar, el número de personas pobres siempreaumenta ante la adición de nuevos indicadores; en una situación extrema, el uso de un númerosuficientemente grande de indicadores podría originar que casi toda la población sea clasificada comopobre. Un tercer problema, en tanto, consiste en la elección de ponderadores para cada indicador, almomento de agregar las distintas necesidades entre sí.

En conclusión, el método de las NBI es particularmente pertinente para ofrecer una caracterización de lasituación en la que viven los hogares carenciados, lo cual es muy útil en el diseño e implementación depolíticas focalizadas que apunten a aliviar determinadas necesidades básicas. Mediante el uso deinformación censal es posible registrar con alto grado de detalle la evolución de algunas necesidadesbásicas insatisfechas. Esto, a su vez, se traduce en la posibilidad de construir “Mapas de Pobreza” que

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permitan identificar geográficamente esas carencias y optimizar el gasto social destinado a aliviarlas. Ental sentido, “los mapas de carencias críticas constituyen la utilización más ambiciosa y de mayor éxito dela información censal con fines de programación social” (Kaztman, 1996). Sin embargo, al mismo tiempoy por las razones mencionadas este método presenta serias limitaciones como alternativa para lamedición de la pobreza. Por lo tanto, parece más adecuado circunscribir sus alcances alaprovechamiento de sus ventajas específicas, lo que incluye la utilización de sus resultados como uncomplemento importante de la visión del fenómeno de la pobreza que proporcionan otros métodos demedición, más consistentes conceptual y estadísticamente, como es el caso del ya aludido método delíneas de pobreza.

Al respecto, el cuadro que sigue muestra un posible uso conjunto (a un nivel relativamente agregado) deambas aproximaciones metodológicas, derivada del cruce de los resultados de NBI y LP, lo que permitecaptar algunos rasgos descriptivos de la heterogeneidad de la pobreza. Dicha matriz, de tamaño 2 x 2 enel ejemplo, genera cuatro grupos de población, susceptibles de atribuírseles una connotación particular:pobres por ingreso y con necesidades básicas insatisfechas; los que cubren sus necesidades básicas apesar de un nivel de ingreso insuficiente; los que poseen un ingreso adecuado pero no satisfacen ciertasnecesidades básicas; y, por último, los no pobres y sin NBI. Así, bajo esta perspectiva se enriquece lainformación que ofrece el método LP, mediante la incorporación al análisis de la situación que presentanen materia de satisfacción de ciertas necesidades básicas los hogares ubicados a ambos lados de la líneade pobreza.

Fuente: CEPAL

Dentro de esta misma lógica de combinar ambos métodos, pero con la pretensión de atribuir a susresultados un mayor alcance, se ha hecho también el intento de desarrollar una nueva metodología demedición a partir de ellos.

Tal es el caso del denominado “Método Integrado de Medición de la Pobreza” (MIP). Dicha propuestaplantea especificar los aspectos medidos en el marco de cada método, para evitar la duplicación deinformación. Duplicación que se presenta, por ejemplo, en virtud que el ingreso utilizado en laconstrucción de la línea de pobreza toma en cuenta diversos rubros de necesidades básicas tambiénincorporados en el ámbito de las NBI. A su vez, se postula que una completa aplicación del MIP requeriríade una encuesta especialmente diseñada para ese fin, en la cual se midan los “ingresos y gastos enconsumo corriente por rubros; derechos de acceso; activos que proporcionan servicio de consumo,incluyendo niveles educativos alcanzados; tiempo disponible para educación, descanso recreación ytrabajo en el hogar; y activos que no proporcionan servicios de consumo básico” (Boltvinik, 1990).

3.2 Indice de desarrollo humano (IDH)

Desde 1990, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) presenta su Informe sobreDesarrollo Humano. En él se evalúa el estado del “desarrollo humano”, definido como el proceso deampliación de las posibilidades de elección de las personas. El contenido del Informe está basado en elIndice de Desarrollo Humano (IDH), generado como alternativa al PIB per capita para medir el avance enlas condiciones de vida de la humanidad7. Si bien este índice no se circunscribe a la medición de

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pobreza, se ha considerado apropiado presentarlo en este documento, ya que representa otra forma deevaluar el bienestar utilizando un “método directo”.

El Indice de Desarrollo Humano abarca tres dimensiones fundamentales de la vida humana: longevidad,conocimiento y nivel de vida decente. Para cada dimensión i, en cada país j, se construye un indicadorde privación como Iij = (Xij – Xmin j) / (Xmax j – Xmin j), donde “Xmax j” y “Xmin j” correspondenrespectivamente a los valores máximo y mínimo posibles para cada variable.

El IDH para el país j se obtiene como el promedio simple de los indicadores de privación Iij; es decir, IDHj= 1/3*(I1j + I2j + I3j).

La longevidad se mide a partir de la esperanza de vida al nacer y es la única variable que no se hamodificado durante la existencia del IDH. Para medir el conocimiento, el IDH 1990 utiliza el alfabetismode los adultos. La medición del nivel de vida se realiza por medio del ingreso per capita, previamentemodificado en tres aspectos: a) se plantea en términos de un mismo poder adquisitivo, utilizandofactores PPA (Paridad de Poder Adquisitivo); b) se aplica la función logaritmo, para dar cuenta de losretornos decrecientes al ingreso, y c) se elimina la porción de ingresos que excede un umbralpreviamente determinado. El umbral enfatiza la idea de que no son necesarios ingresos ilimitados parafomentar el desarrollo humano y, hasta 1993, corresponde a la línea de pobreza de los paísesindustrializados.

La aparición del Indice de Desarrollo Humano generó una serie de comentarios y críticas a suconstrucción. Una de las más fundamentales se refiere a que el índice no es comparableintertemporalmente, dado que los valores extremos cambian cada año. Más aún, un cambio en el IDHpodría deberse exclusivamente a variaciones en los valores extremos y no a modificaciones reales en eldesarrollo humano de un país. Se cuestiona también el tratamiento que se da a cada variable –enparticular al ingreso– y el uso de un umbral. Otros juzgamientos apuntan a la arbitrariedad con la que sepromedian los indicadores de privación. Adicionalmente, se señala que las variables utilizadas en el IDHhacen casi imposible para los países desarrollados aumentar su desarrollo humano.

En 1991, se modifica el IDH incorporando a la dimensión de conocimiento el promedio de años deeducación (con una ponderación de 1/3) como complemento del alfabetismo (ponderado en 2/3).Además, se plantea un nuevo indicador del nivel de vida, de acuerdo a una función que reduce losretornos a escala del ingreso a medida que aumentan los recursos de un país.

Esta nueva versión del IDH presenta algunas propiedades cuestionables, adicionales a las señaladas parael IDH 1990. Trabold-Nübler (1991) destaca que la ponderación de elementos en el indicador deconocimiento es sensible al recorrido de cada variable y que esto debería corregirse estandarizandoalfabetismo y años de educación al rango [0,1]. El mismo autor critica al indicador de nivel de vida, yaque penaliza excesivamente los ingresos altos y viola el principio de retornos decrecientes en ciertostramos de ingreso.

La Nota Técnica del Informe sobre Desarrollo Humano 1993 recopiló muchas de las críticas hechas al IDH.Sin embargo, no es sino a partir de 1994 que se corrige la falta de comparabilidad intertemporal delíndice. Para esto, se fija los valores máximos y mínimos para cada variable de acuerdo a un criterionormativo, que toma en cuenta las expectativas de crecimiento de las mismas9. En este año, además sefija el valor del umbral como el promedio del PIB per capita mundial en dólares PPA En 1995 sereemplaza el promedio de años de escolaridad por la tasa de matriculación combinada primaria,secundaria y terciaria. Al ser un porcentaje, esta variable corrige indirectamente el defecto de lasponderaciones señalado por Trabold-Nübler (1991).

Por último, el Informe de 1999 introduce una nueva forma de cálculo para el indicador de nivel devida10. El cambio tiene por objetivo mejorar los defectos previamente señalados, sobretodo en cuanto ala severidad con la que se descontaba los ingresos anteriormente.

Más allá de las críticas relacionadas con la construcción del IDH, algunos autores han estudiado sirealmente éste constituye un indicador útil del desarrollo humano. McGillivray y White (1993) encuentran

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que cuando el índice se calcula para la muestra completa de países, la correlación entre el IDH y suscomponentes –particularmente el PIB per capita– es bastante alta.

En este sentido, el IDH parece sufrir un problema de redundancia similar al que ha caracterizado a otrosindicadores sustitutos del PIB per capita en la medición del desarrollo.

Otro aspecto de considerable importancia tiene que ver con la calidad de los datos utilizados paraelaborar el IDH. Al respecto, Murray (1991) menciona que muchos países no disponen de informaciónsobre esperanza de vida, alfabetismo y años de escolaridad y que, cuando se dispone de información,ésta corresponde a proyecciones de modelos matemáticos, generalmente poco precisos. A este problemase añade la dudosa calidad de datos sobre paridad de poder adquisitivo (PPA). En consecuencia, uncambio en el IDH a lo largo del tiempo se deberá más bien a revisiones periódicas de la informaciónutilizada (cada vez que se cuenta con datos de un nuevo censo, por ejemplo) y no a alteracionesefectivas en la calidad de vida.

Una ventaja del IDH es la facilidad con la que puede desagregarse por regiones geográficas o modificarsepara captar desigualdades distributivas de diversos tipos. Un ejemplo de ello es el Índice de Desarrollo deGénero (IDG), que abarca las mismas dimensiones del IDH, pero ponderadas de acuerdo a la disparidadde logros entre hombres y mujeres. Adicionalmente figura el Índice de Potenciación de Género (IPG),creado para medir la desigualdad en participación política y económica entre géneros. Algunos Informeshan presentado cálculos del IDH corregido por inequidades en la distribución de recursos, en los que sepondera el ingreso de acuerdo al coeficiente de Gini de cada país.

El Índice de Libertad Humana, calculado únicamente entre 1991 y 1993, constituye una forma máscompleja de enriquecer la información del IDH, tomando en cuenta la situación de los derechos ylibertades en cada país.

Una extensión más reciente al IDH es el Índice de Pobreza Humana (IPH), introducido en 1997 para medirespecíficamente la pobreza. En el IPH, la longevidad se representa por el porcentaje de personas que nosobrevivirá hasta los 40 años, y la falta de conocimientos se mide como el porcentaje de adultosanalfabetos. El indicador de nivel de vida es el promedio simple entre el porcentaje de personas sinacceso a agua potable, el porcentaje sin acceso a servicios de salud y el porcentaje de niños menores decinco años con peso insuficiente. Dado el sesgo de este índice hacia los países en desarrollo, en 1998 se ledió el nombre de IPH-1 y se creó además un IPH-2, aplicado a los países industrializados. Entre otrascaracterísticas, el IPH-2 toma en cuenta la exclusión –medida por la tasa de desempleo– y utiliza elporcentaje de personas que viven bajo la línea de pobreza (relativa) como indicador del nivel de vida.

En resumen, el IDH cuenta entre sus ventajas el ser fácil de calcular, comunicar y extender para tomaren cuenta inequidades de diversos tipos. No sólo supera algunas falencias de otros indicadores de su tipo,sino que ha logrado generar gran atención por parte de la literatura económica. Lamentablemente, suslimitaciones han evitado que se convierta en una herramienta utilizada de manera extensiva. Prueba deello es que el IDH no ha logrado reemplazar al PIB per capita como guía para la asignación de recursosprovenientes de los organismos internacionales.

Actividades de la segunda semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso No.2 De la carpeta página11.3. Resuelva la autoevaluación de la página 13 de la carpeta.

Actividad en clase

1. En grupo compartan la resolución del caso 2.

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Autoevaluación

2. ¿Qué conocimientos previos tenía usted acerca de lo que es la pobreza?3. ¿Qué aplicaciones encuentra para la medición de las condiciones de pobreza en el ámbito del

trabajo social?4. ¿encuentra similitud, cuáles entre lo descrito por la lectura para la medición de las

condiciones de pobreza y lo aplicado en la práctica para definir las políticas públicas?5. Después de leer, apunte las ideas nuevas, que usted ha encontrado en la lectura y escriba

en sus propias palabras qué quieren decir.6. Luego, regrese al texto con la meta de encontrar todos los conceptos que eran nuevos para

usted y que no recordó, o que recordó pero cuyo significado no entendió bien. Relea yapunte todos los que vaya encontrando, añadiéndolos a la lista generada en el numeral 4.

TERCERA SEMANA

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LECTURA

GERENCIA ESTRATÉGICA Y GERENCIA SOCIAL

INTRODUCCION

En la actualidad, el mundo se ha convertido en una gran aldea global, se transita dentro de una dinámicacaracterizada por profundos procesos de cambio. La transformación permanente de los sistemaspolíticos, económicos y sociales constituye uno de los fenómenos sobresalientes de la vida internacional.Guatemala no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de cambios en todos lossectores demanda importantes acomodamientos estructurales en la sociedad toda.

El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político presenta múltiplesincertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los cambios repentinos llevan a tomardecisiones no planeadas y con alto grado de creatividad para poder dar respuesta a los complejosobstáculos que se presentan.

Los cambios en el escenario contemporáneo presuponen y determinan a la vez una profundatransformación en la dirigencia y en el tipo y distribución de los recursos del poder. Estas mutacionesexigen un importante esfuerzo de parte de los líderes a fin de reconocer y definir la dirección de lasmismas para conducir acciones de gobierno e institucionales.

Dentro de este mundo de incertidumbre y complejidades, el gerente social debe desarrollar un modelode conducción estratégica, que le permita comprender el entorno en que se desarrolla su labor degestión social. Dentro de este enfoque de conducción estratégica se deben superar la centralización, laverticalidad, la exclusión, la descontextualización y la rigidez de los sistemas tradicionales. Se debeprivilegiar la cultura organizacional y en consecuencia, se constituyen formas de actuación gerencialcaracterizadas por desarrollar procesos participativos, prospectivos, humanizantes, motivadores,holísticos, formativos, creativos.

El gerente estratégico se destaca como la figura clave dentro de un proceso de conducción estratégica,se convierte en el motor que debe impulsar el cambio, prender el foco de la motivación para hacerrealidad la visión organizacional.

La gerencia estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener unaorganización en su conjunto, acopiada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve ocompite, en el que se satisface el presente, pero igualmente se piensa en el futuro de la misma.

El sistema de valores que los gerentes traen consigo al ingresar a una organización en particular, serefleja en sus propios comportamientos y en las expectativas de comportamiento de otros miembros dela organización. Tanto para el gerente, como para sus colaboradores, uno de los aspectos másimportantes de la interacción social se origina en el sitio de trabajo.

Las organizaciones no funcionan automáticamente, éstas necesitan de personas para su dirección. Lagerencia es el elemento clave en el desempeño y supervivencia organizacional. Parte del trabajo de lagerencia organizacional es la lucha para hacer que la organización funcione efectivamente. El trabajo dela sociedad se realiza a través de las organizaciones, y la función de la gerencia es que esasorganizaciones realicen su trabajo.

El gerente estratégico debe esforzarse por integrar el proceso de planeamiento estratégico a la forma depensar y a la cultura de la organización. Para esto debe desarrollar una organización inteligente y esaorganización es aquella que aprende de cada experiencia y es capaz de replicar y generalizar loselementos favorables encontrados y de superar aquellos que no le han sido beneficiosos. El gerenteestratégico es aquel capaz de impulsar el cambio organizacional.

La gerencia estratégica como estilo de conducción, potencia un nivel de beneficios o resultados mayoreshoy, sin olvidarse del compromiso con los resultados futuros. Genera el compromiso de los miembros de

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la organización en la consecución de los objetivos a largo plazo. La gerencia estratégica reduce laprobabilidad de ser sorprendidos por las organizaciones competidoras.

GERENCIA ESTRATEGICA Y GERENCIA SOCIAL

En la mayoría de las regiones del mundo se transita por una dinámica caracterizada por profundosprocesos de cambio. La transformación permanente de los sistemas políticos, económicos y socialesconstituye uno de los fenómenos sobresalientes de la vida internacional.

Guatemala no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de cambios en todos lossectores demanda importantes acomodamientos estructurales en la sociedad toda.

La perspectiva internacional condiciona las decisiones y acciones nacionales, las locales e incluso laspersonales, las que se ven afectadas por la creciente complejidad e interdependencia, influyendo conello de variadas formas en los diferentes actores. La comprensión de los fenómenos a escala global y suimpacto a nivel micro, exigen diseños teórico prácticos que, contemplando esa realidad, confieransentido a los acontecimientos dentro de un modelo coherente que facilite la estructuración de decisionesy acciones, legítimas en su contenido y enriquecedoras en sus resultados.

Los cambios en el escenario contemporáneo presuponen y determinan a la vez una profundatransformación en la dirigencia y en el tipo y distribución de los recursos del poder. Estas mutacionesexigen un importante esfuerzo de parte de los líderes a fin de reconocer y definir la dirección de lasmismas para conducir acciones locales e institucionales.

LIDER O DECISOR

La naturaleza de la acción institucional pública o privada, es de inspiración finalista. Consecuentemente,implica obtener resultados concretos como mecanismo de identificación del ejercicio real del poder. Losefectos producidos constituyen el verdadero mecanismo de legitimación social si éstos son consecuenciadel ejercicio eficiente de la función pública.

Desde una perspectiva tradicional, el líder es quien posee la capacidad de motivar a los demás y lograrque se cumplan determinados objetivos sin emplear medios de coerción. Tomando este criterio comobase se pueden encontrar matices diferenciadores que explican la naturaleza del liderazgo. Pero elliderazgo no sólo es motivación, sino que en el contexto decisional actual el líder debe poseer lacapacidad de: establecer reglas de juego, transformar, definir direcciones o guías; implicando estoúltimo la anticipación o creación del futuro para los miembros de la organización y el entorno al disponerlas acciones que lleven al logro de los objetivos.

Entender el futuro implica la habilidad necesaria para operar en él, y conducir los medios que sedispongan para tal efecto. La Visión estratégica como modelo heurístico, facilita al líder y a laorganización la identificación de la utopía, la que al ser compartida por todos permite encarar con éxitolas acciones hacia ese futuro deseable y posible; a la par que es un desafío por cuanto obliga a adaptarse,a innovar, a cambiar.

El cambio es una de las consecuencias naturales del ejercicio del liderazgo, que no se realiza en el vacíosino que requiere de actores y medios adecuados. Para ello el líder debe formar equipos, permanentes oad hoc, para cumplir determinadas tareas y consecuentemente debe ser consciente de su responsabilidaden el ejercicio de sus funciones, a la vez que trasladar esa conciencia a quienes integran la organización.Cuando el liderazgo es asumido y se despliega dentro de la organización, la eficacia de las decisionescomienza a tener un valor fundamental como mecanismo de legitimación del líder.

Generalmente la idea de "decisor" remite a la persona que cumple funciones ejecutivas, gerenciales,limitándose el universo interpretativo. A los efectos de abarcar otras posibilidades es necesario "estirar"el concepto de decisor, aplicando el mismo a todas aquellas personas (individuos o entidades colectivas)que tomen decisiones, independientemente de la jerarquía organizacional que ocupen.

Frente a la situación decisional, encontramos un decisor individual (la unidad de análisis habitual en estetrabajo) quien es afectado, por un lado, por el entorno y, por el otro, por su propia posición frente al

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problema u oportunidad; por lo que es necesario tener en cuenta que estos condicionamientos juegan unrol importante en el momento de decidir.

La perspectiva organizacional es la que tradicionalmente configura la significación de la decisión y laacción. Existen situaciones en las que la organización misma termina siendo causa y motivo de los actos.Tergiversar la función real por un erróneo concepto de supervivencia y atar la suerte de los miembros deuna institución a la preservación de determinadas estructuras, códigos, ritos y modelos previsibles peromuchas veces perimidos, es causa de problemas sin llegar a reconocerlos. Lo organizacional responde aun criterio estático que no permite "soltar" al decisor de rigideces estructurales. De esta manera segeneran tensiones entre el individuo y la organización, las que deberán atenuarse con mecanismosflexibles de decisión y gestión, al tomar al conocimiento como base e insumo fundamental.

Al anclarse en el análisis de lo organizacional, en general, no se considera fundamental la relación entrela experiencia psíquica interna y la decisión, probablemente por la falta de empiria que pueda arrojardatos con cierta consistencia. Los antecedentes de los decidores dentro de una organización suelen serregistros importantes a la hora de predecir o adelantar resultados, pero no se puede predicar certezaacerca de lo que “normalmente” se espera como respuesta individual dado que las experiencias deinteracción social son singulares e irrepetibles. El marco institucional establece límites que deben sertenidos en cuenta porque de hecho engloba a los líderes e influye de forma prioritaria pero no exclusiva,límites que no necesariamente se respetarán en la práctica. Esto nos pone en consideración que laestructura no debe constituir el molde de la decisión y la acción, sino que estos últimos surgenesencialmente del comportamiento de sus miembros y su cultura.

Los impactos del escenario juegan también un rol significativo, porque pueden incidir en el ser humanoindependientemente de su capacidad de reconocer la existencia de factores incidentales. Normalmentela capacidad de interpretación de la realidad depende de los mapas mentales que construimos, ya que elproceso de construcción se produce a lo largo de la conjugación de aspectos sociales, grupales ypersonales, y estos últimos en el plano afectivo, volitivo y mental. Consecuentemente, uno de losdesafíos más importantes a los que se debe someter el decisor es reducir la brecha entre el entornopercibido, el interpretado y el real.

La versión hermenéutica instalada en su matriz mental tiende a atraparlo en sus propias certezas y agenerar la reproducción de modelos firmes, previos y seguros, independientemente de las variaciones delentorno. Por ello, la encrucijada decisional en la que se encuentre inmerso el líder, podría no serpercibida por él en la verdadera magnitud y es por tal motivo que el procesamiento de información quepermita clarificar, describir, explicar y predecir escenarios y tendencias resulte vital para el ejercicio dela conducción.

Para ello se requiere simultáneamente de las tecnologías de gestión apropiadas y el reconocimiento de lanecesidad de su uso como un medio para incrementar la "rentabilidad de la decisión".

Por lo expuesto podemos concluir que la complejidad de la constitución de la personalidad del serhumano obliga a reconocer que es difícil, si no imposible, considerar al decidor como un bloquemonolítico de producción de resultados eficaces, pero principalmente, es él quien debe reconocerlo.

Desde una nueva perspectiva, asimilar los conceptos de líder y decisor como dos caras de una monedapermite ampliar los límites discrecionales de una misma unidad analítica. Por lo tanto, el líder no sólo esun motivador, sino también es un administrador, gestor y transformador, incluyendo a la eficiencia en ladecisión como una característica fundamental a poseer. Presuponemos de esta manera que se suman lascompetencias necesarias para formular decisión y actuar legítimamente. El valor diferencial del modelo adesarrollar radica en que el énfasis se coloca en el ámbito decisional sin fijaciones en lo organizacional,entendiendo a la organización como instrumental a la estrategia y no esencial.

LA GERENCIA ESTRATEGICA

Cabe preguntarse entonces cuáles son las tecnologías de información, decisión y gestión que debeconocer y desplegar un decisor líder para dar coherencia a sus actos en un "continuum" de aumento deeficiencia en la interacción y el logro de resultados, tanto internos como externos. Quizás la respuesta

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sea compleja porque está directamente referenciada al escenario en el que se actúa, por lo que se debeentender que el líder ejerce una conducción situada y, en consecuencia, la calidad de aplicación de losinstrumentos de gestión varía según las características propias de cada situación. Sin embargo, elestablecimiento de pautas generales aplicables en forma discrecional configura un marco de pensamientoy acción en el cual los líderes pueden referenciarse. Esto permite corregir las diferencias entre lascapacidades potenciales y reales de los individuos, y de estas con las necesidades institucionales.

Los modelos tradicionales de management estratégico remiten a las actividades básicas de:

Planeamiento, organización, dirección y control (Stoner & Freeman)

Planeamiento, organización, ejecución y control (Palom Izquierdo & Raventos)

La tarea de conducción estratégica es esencialmente creativa, casiartística, por tal motivo la intuición es un componente importante. Sinembargo, esa aptitud lúdica debe apoyarse en instrumentos de carácterconcreto, para poder dar forma al resultado. Ciencia y arte se conjugan enla conducción, y esto puede ser aprendido.

La tradición en materia de conducción remite al esquema: primero actúo y luego articulofundamentación en apoyo a la decisión (información - inteligencia - conocimiento).

Normalmente esta asistencia informativa es de carácter anecdótico. En este esquema, el prejuicio o laopinión con poca calificación orientan una acción cuyos resultados son de predecibilidad dudosa,altamente riesgosos para el decisor y altamente costosos para losrecipiendarios de la decisión.

El modelo de conducción estratégica a desarrollar implica invertir esaecuación. En primer lugar se produce un diagnóstico de la situación(información - inteligencia - conocimiento), sentando las bases de realismonecesario sobre las cuales se actuará en consecuencia (decisión - acción)disminuyendo con ello los niveles potenciales de riesgos y costos, aumentando los niveles potenciales deeficiencia y facilitando además la flexibilidad y la respuesta rápida frente a contingencias futuras.

La inversión de la primera ecuación y la aplicación de la segunda, puede realizarse al incorporarelementos fundamentales a los pilares clásicos del management. Resignificando y reasignando ladisposición lógica de los existentes, se genera un cuerpo ampliado que aporta soluciones de información,decisión y gestión más aptas para enfrentar la coyuntura actual y poder anticiparse al futuro con mayoresprobabilidades de mantener la libertad de acción y la flexibilidad necesaria para responder acontingencias.

El planeamiento es el instrumento de previsión necesario para el desenvolvimiento de las demásfunciones, por lo que se mantiene en el modelo propuesto como un pilar irremplazable. La organizaciónvista desde una perspectiva inteligente nos aparta de la concepción clásica de organización rígida a unsistema flexible y adaptable, dependiente de las condiciones de la decisión, la que constituye otro pilarcon características actualizadas.

La ejecución, la dirección y el control quedan unidos en un mismo pilar, la acción estratégica. En dichaacción se conjugan las actividades de los niveles de dirección y de ejecución. El control no amerita serconsiderado como una función aparte dado que toda actividad institucional tiene implícito el control quedeben ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad.

Como aporte metodológico el modelo incorpora dos pilares que se consideran fundamentales: la gestióndel conocimiento y la argumentación y comunicación estratégica.

En la variable conocimiento se estructura un nuevo paradigma de gestión con métodos y técnicasparticulares de alto impacto en los demás pilares, y la sustancia suficiente como para constituir un

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universo propio y ser considerado en forma independiente. La argumentación y la comunicaciónestratégica normalmente son entendidas desde la función de dirección. En este modelo es vitalconsiderarlas como entidad propia a la capacidad de incorporar y transmitir eficazmente significadosentre los miembros de la organización y entre ellos y el entorno. Son en sí mismas un ámbito deconstrucción de la realidad, posicionamiento y consenso que amerita su consideración como un pilar delnuevo modelo.

El liderazgo considerado como la base fundamental de la conducción estratégica, no es visto desde laapropiación jerárquica sino desde el despliegue de las capacidades individuales con relación al conjunto,desde un criterio de motivación y dirección asociados, así como desde la perspectiva del conocimiento ylos niveles de expertise individuales.

Por tal motivo, la propuesta a desarrollar incluye los siguientes pilares funcionales para la conducciónestratégica:

Planeamiento estratégico

Se puede definir al planeamiento estratégico comouna conjunción de instancias racionales,actitudinales y prácticas que presenta dosvertientes claramente diferenciadas: una previsiónformal (planeamiento) asociada a uncomportamiento proactivo (estrategia)encaminados hacia la resolución de los problemas yel aprovechamiento de las oportunidades, paraatender y dar respuestas a las condicionescontextuales, en dirección a las metas fijadas conanterioridad a la acción. Su objetivo principal esvincular positivamente el futuro deseado a cambiosque se producen en el escenario que le correspondeactuar al líder - decisor y sus equipos. Como marcogeneral puede decirse que el planeamiento estratégico es un enfoque abierto para conducir unaorganización a través del tiempo en medio de aguas tormentosas y desconocidas.

Asimismo, el planeamiento estratégico permite encontrar una posición relativa favorable con referenciaa otros actores, en un ambiente en el que prevalece la competencia por los recursos eindependientemente de los niveles de conflictividad. Cabe esta aclaración, ante la tendencia acondicionar la existencia de estrategia a la existencia de conflicto, aspecto que no puede fundamentarseempíricamente. El mismo debe ser tenido en cuenta, considerando que no es condición necesaria, ymenos suficiente, para la justificación de la estrategia, porque en términos racionales reduce lasposibilidades de interpretación de la realidad y la flexibilidad de abordaje analítico. El extremismoestratégico se encuentra cuando se avanza con el criterio amigo - enemigo en forma integral, lo quegenera visiones conspirativas de la realidad social. Con esta aclaración no se quiere soslayar la existenciade fricciones y confrontaciones propias de la lucha por los intereses, sino disminuir el impacto actitudinalnegativo que esas visiones traen a la vida institucional.

Las definiciones desde la negación no acercan a la sustancia de la cosa, pero permiten graficarparadigmáticamente aquello de lo cual se quiere alejar. Se puede agregar que planeamiento estratégicono es una sumatoria de presupuestos, o un compendio de técnicas gerenciales destinadas a afrontar todala problemática de una institución, o una receta de acciones futuras.

El planeamiento estratégico incluye:

Definición de la visión, misión, objetivos y metas

Determinación de la estrategia y la política institucional

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Inteligencia estratégica

Construcción de escenarios y prospectiva

Planificación (formulación y evaluación ex ante y ex post de planes, programas y proyectos)

Posicionamiento

Coordinación

Ingeniería financiera

Análisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficacia, costos internos y riesgo político)

Objetivos y políticas organizacionales

Mecanismos de administración general

Planeamiento de redes y alianzas estratégicas

El planeamiento tiende a formular el conjunto de actividades destinadas a establecer los objetivos, laspolíticas y la preparación de los planes correspondientes. Cuando se planifica las organizaciones no sólodeben atender los requerimientos lógicos del normal desenvolvimiento institucional sino que debenabocarse a adoptar un conjunto de previsiones para casos de emergencia e imprevistos, de manera deconferir la flexibilidad necesaria y dar las respuestas inmediatas.

Esta función debe realizarse en los distintos niveles de decisión dentro de la organización, para lograr unuso eficiente del capital humano y de los recursos, y comprometer responsablemente a los distintosniveles de ejecución. El planeamiento operativo y el técnico se derivan naturalmente del estratégico y asu vez lo alimentan. Garantiza el óptimo empleo de los recursos en todo momento, confiere a laorganización flexibilidad, adecuación al desarrollo contingente de los procesos de produccióninstitucional, elevado grado de reacción frente a situaciones imprevistas y continuidad operativa aún encondiciones desfavorables. Esto facilitará la intervención del líder en los procesos críticos de laorganización durante la implementación y ejecución de políticas.

Todo proceso de planeamiento y ejecución de actividades requieren disponer de información,inteligencia y conocimiento como insumos principales. Esta perspectiva configura el nervio motor de lasorganizaciones en tanto que constituyen el insumo básico que alimenta la decisión y la gestión.

También debe tenerse en cuenta que una organización no tiene razón de ser en sí misma sino que sonmuchos los factores que intervienen en su constitución. El cliente, uno de ellos, no sólo es el receptor delos bienes y servicios institucionales que se producen sino que es, además, un elemento central en lacontinuidad de la organización y el flujo de recursos. Por lo que el planeamiento debe tender a presevarla organización sobre la base de las necesidades y demandas de quienes constituyen su razón de ser yjustifican su misión.

Esto implica asumir que esa preservación esté íntimamente ligada a la capacidad de innovación, cambio ymejora continua. En el caso de la función pública el cliente claramente definido es el ciudadano. Paraquienes conducen se agrega el cliente interno, que es el capital humano de la organización.

El planeamiento como racionalidad logra su entidad real al disponer de los insumos necesarios para laacción. En la medida que el planeamiento no se apoye en bases sólidas y no sea llevado a la acción esuna entidad potencial. El grado de potencialidad o el grado de realidad están íntimamente ligados alpoder.

El líder no puede alcanzar los objetivos si no tiene poder. Entendemos por poder a la capacidad (enacción) de decidir o influir en las decisiones, controlar los recursos de una organización y producir losefectos deseados.

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Debemos al respecto tener en cuenta que poder que no se ejerce no es poder, incluyendo la posibilidadde la utilización ética de la fuerza jurídica, moral y material para asegurar los objetivos. El poderpresupone un ejercicio dialéctico entre actores que no necesariamente implica conflicto.

En cambio autoridad es la capacidad formal conferida por la organización para el ejercicio de laconducción de la misma a través del derecho institucionalizado de utilizar recursos del poder. Loconcreto es que poder y autoridad no siempre son sinónimos o se encuentran alojados en la mismaunidad, pero en términos estratégicos sí son esenciales y deben ser tenidas en cuenta.

El planeamiento estratégico esencialmente conjuga poder a partir de criterios de autoridad, al articularmedios y fines en un marco conceptual que se convertirán en práctico. La autoridad se consolida enliderazgo real a partir de la eficacia y eficiencia en los resultados que se obtienen durante el despliegueestratégico. Cuando la autoridad no se legitima en la acción pierde entidad real.

La adquisición de recursos depoder (materiales,institucionales, de informacióny coacción) es vital, y podrárealizarse mediante mecanismosformales o informales concriterios de red. Podránmontarse redes internas yexternas que serviránfundamentalmente paraintercambiar información,apoyar las propias ideas yconseguir apoyo en casonecesario. Esto debe ser tenidoen cuenta en el planeamientoestratégico de la organización.

Para que la red funcione,principalmente, hay quemantenerla viva. En estesentido, al interior de unaorganización uno de loselementos clave es la capacidaddel líder y de su equipo parasolucionar problemas difíciles(capacidad de decisión ygestión). En la medida en quelos aportes innovadores ycreativos sumen respuestasdiferentes y acertadasaumentará la capacidad deinfluencia interna y externa.

Cuando se establezca la red decontactos, es de vitalimportancia construir alianzasestratégicas a las que el líder esté en capacidad de conducir o controlar. Es un método más sofisticadoque armar una red de contactos, pero lo cierto es que los líderes necesitan todos los aliados que puedanencontrar. El objetivo es sumar, considerando que el éxito de la unión de fuerzas será posible en tantotodo el grupo alcance mayor poder o sea percibido como una posibilidad a futuro - no muy lejano - de

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obtener algún tipo de beneficio. Esto también es construcción de poder y afianzamiento de las basesmateriales para el despliegue de la estrategia.

La estrategia se desenvuelve en el plano material desde la perspectiva de la creatividad y la acción.Penetra el futuro desde la racionalidad formal del plan. Explora ideas y su concreción práctica, operandosobre las coyunturas dinámicas y las rupturas en el escenario transitorio, incierto, complejo, novedoso yvolátil, que busca el logro de los objetivos perseguidos.

La estrategia implica básicamente la definición de un futuro deseable. A partir de un diagnóstico de lasituación decisional y las posibilidades de evolución (inteligencia estratégica), permite establecer latrayectoria institucional con acciones concretas en tiempo y espacio que deberán realizarse conforme, ala dirección y velocidad estimadas (deseables, posibles) y la influencia de los factores contextualesexternos e internos que se presenten a lo largo del despliegue institucional.

En la literatura especializada "estrategia" deambula entre las especificidades militares, organizacionalesy las vaguedades más diversas. Pero si la estrategia es esencialmente pensamiento, creatividad, acción,recursos, tiempo, espacio y efectos con un fin determinado, podemos definir estrategia como el arte deaplicar el poder para lograr objetivos sustantivos. En síntesis, es una actividad aplicada al empleo demedios para el logro de fines, de manera racional, concreta y normalmente interactiva.

Entendiendo desde una perspectiva amplia a la política como momento de creación, definición yarticulación de sentidos que conforman lo social (definición general de qué social), la estrategia es elmomento fáctico de lo político (el Cómo de la política) y el ámbito de la tecnología propia para ladecisión y la gestión En este sentido, la conducción estratégica es la capacidad de ejercer fácticamenteel poder en orden a los objetivos políticos, que instauran sentido (significación + valor) y finalidad a laacción.

Es de destacar que las condiciones éticas son fijadas durante el momento político de la vida de lasinstituciones, y ese condicionamiento es el que ilumina la moral práctica de los líderes. Dada laexperiencia histórica en nuestro país podría ampliarse esos criterios éticos incluyendo como premisaética la capacidad e idoneidad de los líderes para el ejercicio de la función pública. La incapacidadmanifiesta sería consecuentemente una falta de ética a tener en cuenta por la ciudadanía y los líderesmismos.

Para estructurar lógicamente los "momentos" de lo político y lo estratégico, incluyendo los nivelesinferiores (operativo y técnico) como submomentos de lo estratégico, se presenta la siguiente secuenciadel proceso político.

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento como función redefine paradigmáticamente a la conducción estratégica,resignificando la decisión y la gestión desde la perspectiva del conocimiento.

La incorporación de esta variable como activo principal de las organizaciones implica una reformulaciónde los criterios tradicionales de administración. La gestión del conocimiento incluye las siguientes áreas:

Conocimiento

Inteligencia

Información de gestión

Documentación

Organización de la productividad

Innovación y cambio

Diseño y gestión de sistemas y tecnologías de información y comunicaciones

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La gestión del conocimiento implica abordar todos los aspectos mencionados desde la frontera del saberen cada una de las áreas, y a su incorporación proactiva en la organización inteligente. El conocimiento,para este modelo, es la definición, fundamentación y formalización de la parte conocida de algúnuniverso. Constituye el paradigma conceptual y práctico dentro del cual se desenvuelve la actividadorganizacional. Este puede ser implícito o explícito.

La literatura especializada presenta a la gestión del conocimiento como el ámbito de administración delsaber de los miembros de una organización y cuya referencia temporal es el pasado y el presente. Buscainventariar y conjugar lo anterior mientras deja de lado el análisis del entorno y el conocimiento futuro.En este modelo se busca superar esa dicotomía temporal al integrar un camino analítico completo yasimilar la gestión del conocimiento a la inteligencia estratégica.

La base de conocimiento con que cuentan las organizaciones para este modelo no es lo mismo que unabase de datos informatizada, sino que es un producto resultante del proceso integrador de las referidasáreas de gestión. Disponer de una base de conocimiento sólida implica una tarea compartida por todoslos miembros de una organización donde para lograrlo es necesario practicar el "aprendizaje permanente"como eje fundamental. El desarrollo de actividades desde la perspectiva del conocimiento da espacio ala generación y recreación de la cultura organizacional. Los integrantes aportan sus conocimientos yopiniones, y a la vez son los principales usuarios del sistema. Esto facilita la creatividad; la capacidad deanticipación, interpretación, operatividad, de innovación y cambio.

Este conjunto de beneficios se logran cuando se establece un estrecho vínculo entre las capacidades demás alto nivel con las capacidades de los niveles inferiores. Esto no se verifica de manera automática. Ala articulación horizontal debe agregarse la integración vertical de las distintas personas que formanparte de la organización. La gestión de los sistemas tecnológicos y del capital humano son los factoresclaves del éxito del modelo de conocimiento.

Para ello las instituciones están obligadas a la reformulación de la visión, la misión, la cultura, los diseñosorganizacionales y las tecnologías de gestión.

Un sistema de información y comunicaciones puede definirse como un conjunto de componentesinterrelacionados que permite capturar, procesar, almacenar y distribuir la información para apoyar latoma de decisiones y el control institucional. Incluye: hardware de computadora, software, tecnología dealmacenamiento y tecnología de telecomunicaciones.

La gestión del conocimiento permite localizar, organizar, transferir y hacer un uso más eficiente de lainformación, aumentando los niveles de productividad institucional, en términos cuantitativos ycualitativos. La información fragmentada, no asequible de manera directa y eficiente, tiene un altocosto, comporta gasto de energías, tiempo y decisiones erróneas. El exceso de información exige eldiscernimiento de lo esencial y lo anecdótico, y disponer de claves de interpretación lo suficientementeclaras y conocidas para evitar ambigüedades al interior de la organización.

La Gestión de Inteligencia es un área fundamental para el planeamiento y la acción estratégica. Lapodemos definir como la generación de un conocimiento especializado, necesario para la toma dedecisiones a través de metodologías particulares. Se refiere esencialmente a las capacidades, fortalezas ydebilidades de otros actores, en competencia o cooperación, sus recursos disponibles y las condicionesdel entorno, que puedan influir en el cumplimiento de la misión institucional.

Su objetivo es proporcionar un conocimiento integrado que reduzca los niveles de incertidumbre, facilitela anticipación y proporcione protección estratégica a las instituciones, para la potenciación de laspropias capacidades y aumente los niveles de riesgo e incertidumbre de otros actores en competencia uoposición.

El proceso de producción de inteligencia incluye el planeamiento de la gestión de inteligencia, ladirección de las actividades de obtención de información, la búsqueda y reunión de información, elprocesamiento de la información obtenida y la transmisión y uso de la inteligencia producida. En eltrascurso de este proceso se emplean métodos auxiliares a la metodología específica de gestión deinformación para toma de decisiones como: la investigación de mercados, benchmarking, scanning

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competitivo, bases de datos, análisis estadísticos, información georeferenciada, tableros de comando,etc.

La información como insumo básico es el punto vital de apoyo en el proceso de creación de valor, en unaorganización inteligente. Para ello es decisivo:

Definir el perfil de información necesaria para el mejor funcionamiento de la organización

Obtener información a través de todas las vías disponibles

Organizar la información con criterios preestablecidos

Procesar la información para lograr una síntesis explicativa y predictiva útil para la toma dedecisiones (inteligencia)

Distribuir la información de manera que sea correctamente recibida e interpretada por aquellaspersonas a las que le resulte necesaria

La información de gestión interna debe vincularse con la información externa para que los diferentesniveles de conducción y ejecución puedan monitorear y evaluar el funcionamiento y adoptar las accionescorrectivas a tiempo. La documentación que se produce puede estandarizarse desde criteriosinformáticos reduciendo el papel circulante, aumentando los niveles de respuesta a tiempo, integrandola información disponible en red, reduciendo costos y tiempos, entre otros beneficios.

La asignación de responsabilidades por competencias individuales y grupales permite asegurar que lastareas que se deben realizar sean efectivamente realizadas. Normalmente las organizaciones tienden aasignar las funciones por delegación. Las actividades que no son asignadas en forma personal sinoorganizacional, pueden llevar a vacíos en los esquemas de producción institucional. La articulación decapacidades individuales y grupales con las funciones necesarias a cubrir, desde la perspectiva delconocimiento, permite optimizar la productividad y organizar en forma más eficiente las potencialidades

de los miembros de la organización.

La mejora de las competencias, serelaciona además con la incorporación denuevos modelos mentales, que faciliten lageneración de conocimiento y suintegración a los procesos institucionales. Elcamino analítico de la producción deconocimiento (ver gráfico siguiente) trabajaen tres tiempos (pasado, presente yfuturo). Sobre la base de esta organizacióntemporal se articula el esquema mentalcompartido el que debe adoptarse para elanálisis y producción de conocimientos.

En ámbitos tradicionales la decisión se adopta sobre la base de información presente o coyuntural, conpresunciones futuras y con análisis de antecedentes sesgados por los propios fracasos o éxitos. Laconstrucción de una plataforma diagnóstica sobre la cual decidir requiere la articulación de ejes deinformación que recorran temporalmente el desarrollo de los mismos, orientados principalmente a lacomprensión de los fenómenos y a la anticipación estratégica.

La evolución en materia de investigación y desarrollo de tecnologías organizacionales y de gestiónpretende acompañar los grandes cambios que se registran en los ciclos de producción de conocimiento yde tecnología. Algunas de las dimensiones de la transformación son el debate en tiempo real de losmodelos teóricos. El aumento de la demanda de conocimiento implica una rápida vinculación entre losresultados de investigación y desarrollo y su transferencia a los sistemas de producción y formación delcapital humano. El desarrollo e incorporación de instrumentos de búsqueda, recolección, procesamiento

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y difusión de datos; procesos de innovación, cambio y mejora continua; son otros. Por tal motivo, elproceso de producción de conocimiento para la toma de decisiones implica:

Individuos, equipos y organizaciones inteligentes productoras de conocimiento.

Un conjunto de creencias, valores, modelos mentales y cosmovisiones compartidas.

Múltiples teorías, marcos conceptuales de carácter antropológico, cultural, social, político,

militar, económico e internacional (teoría de las relaciones internacionales, teoría del

conflicto, teorías de la acción humana, teoría de la comunicación, teorías organizacionales,

teorías de la innovación, el conocimiento y el aprendizaje, teorías ecológicas, etc.)

Innovación y creatividad en el desarrollo de modelos teóricos y conceptuales.

La producción de nueva información a partir del procesamiento analítico, cualitativo y cuantitativo de lainformación y su síntesis, en cálculos, proyecciones, simulaciones, conclusiones, reagrupamientotabulares y representación gráfica.

La elaboración de conclusiones mentales, escritas y gráficas de carácter descriptivo, explicativo opredictivo sobre diversas realidades complejas, parciales o significativas, a partir de las relacionesepistemológicas, metodológicas y entitativas.

La Gestión de la innovación y el cambio, es una consecuencia lógica del esfuerzo de adaptación ybúsqueda de eficiencia institucional que se encara desde la frontera del saber.

La persistencia en la innovación y el cambio controlado aseguran las posibilidades de construcción,mantenimiento y ampliación de las bases de información y conocimiento del poder.

La innovación en organizaciones puede darse en dos casos. Por un lado, cuando la organización es laprimera en utilizar un nuevo conocimiento, hecho que se podría denominar innovación primaria. Por otrolado, hay innovación cuando una organización utiliza un nuevo conocimiento por primera vez en suhistoria, lo que se podría denominar innovación secundaria.

Son diversos los actores que detectan la necesidad de promover cambios innovadores y son diversas lasformas en que éstos pueden generarse. La innovación endogenerada es aquella que tiene lugar en laorganización mediante sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo, como consecuencia de unaccionar proactivo. La innovación exogenerada es aquella que se produce en la organización a instanciasde algún agente externo a la misma.

Cualquiera sea el caso de generación de la innovación lo cierto es que producirá un impacto en el grupohumano y su efecto final será el cambio, que consiste en convertirse en algo fundamentalmente distinto,en algo mejor. Por eso cuando se encaran estos procesos de transformación, debe tenerse en cuenta lapremisa de “no sólo cambiar, sino además, cambiar la manera en que se cambia”.

Estas características enunciadas constituyen el marco lógico de acción en el cual se debe desenvolver unlíder, entendiendo que la comprensión integral de estos aspectos es esencial a la hora de definir elliderazgo y actuar. Este nuevo paradigma está asociado al desarrollo de nuevos modelos y técnicas deliderazgo y gestión y el principal desafío es disponer de conocimiento e incorporarlo a la realidadproductiva institucional. Esto implica individuos, equipos y organizaciones inteligentes con altascapacidades de aprendizaje continuo y aplicación.

Organización inteligente

Una organización es un conjunto de actividades funcionales con cierto grado de estabilidad creada con laintención explícita de lograr en forma continuada algunos fines específicos.

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Para ello cuentan con un número definido de miembros y recursos, y una diferenciación interna defunciones, sistemas y procesos, que determina racionalmente alguna forma de ordenamiento de lasactividades que le son propias.

La función de la organización inteligente incluye la conducción de:

Capital humano

Diseño y reingeniería de sistemas,procesos, operaciones yprocedimientos de produccióninstitucional

Diagnóstico organizacional

Técnicas de cambio organizacionaly reestructuración

Recursos

Cultura organizacional

Capacitación

Sinergia institucional

La organización inteligente se diferencia de la organización clásica por la vinculación fluida,especialmente en materia de conocimiento, la retroalimentación positiva de la organización con elentorno y el alto grado de flexibilidad y adaptación. La organización inteligente sigue a la decisión, y noa la inversa. Esto se realiza por medio de herramientas adecuadas que facilitan el aprendizaje y lamejora continua, y están al servicio de la decisión y la gestión como instrumento de generación deresultados.

Esa búsqueda de resultados debe gestionarse desde el origen mismo de las iniciativas organizacionales yconstituye el eje práctico de la organización. Las organizaciones que actúan sólo sobre consecuenciaspueden compararse más a un equipo de solución de emergencias que a una institución seria.

Cuando esas consecuencias coinciden con los efectos deseados pueden caer en el error de considerar quelos resultados son producto de la previsión, dejando de interpretar un importante número de variablesque pudieran haber generado la "casualidad". Para evitar esta última situación se requieren habilidadesanalíticas de interpretación en todos los niveles institucionales.

Para llevar adelante la implementación de la política institucional y la ejecución de decisiones yoperaciones de producción es necesario contar con una arquitectura dinámica que responda a lasexigencias básicas de la misión establecida. Para ello se pueden distinguir algunos principios básicos atener en cuenta.

Como se destaca en el gráfico precedente, la orientación general es conferida por la visión estratégica.Es la estrategia la forma real en que se moverá la organización en dirección a las metas que se fijen.Consecuentemente, la estructura debe contar con diseños organizacionales especiales y flexibles como:modelos de organización virtual, la organización en red, equipos de trabajo, estructuras matriciales,diseños por proyectos, diseños por procesos y estructuras ad hoc. Estos esquemas favorecen lasrelaciones entre distintos espacios científico tecnológicos y multidisciplinarios. La adecuada asignación ycombinación de recursos, promueven la interacción y el "caos" creativo, la fertilización cruzada y elaprendizaje grupal.

Pueden generarse climas de elevada participación positiva a partir de la satisfacción del capital humanoen el cumplimiento de sus responsabilidades. El estímulo a la creatividad, la experimentación, el debate,la asignación de recursos para la investigación y de planes de desarrollo de carrera asociados a lasmejoras de procesos, el aumento del rendimiento de los recursos, el desarrollo de nuevas tecnologías o

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de nuevos productos y servicios, juntamente con el ejercicio del liderazgo constituyen la clave para lageneración de ese clima positivo.

El desarrollo de visiones estratégicas orientadas por el cambio estructural y el aprendizaje comúnfavorece la colaboración, la vinculación humana, los valores compartidos, en síntesis, el trabajo enequipo.

La incorporación de personas a la estructura no se realiza en el vacío sino que existe una perspectivasimbólica que proporciona identidad a quienes participan de la misma cultura organizacional. Dichaidentidad es producto de la interacción y de la maduración de las relaciones interpersonales y constituyeel espíritu de la organización, la base actitudinal y axiológica de sus integrantes. La adhesión de laspersonas a esta cultura compartida hará que se consideren como propios tanto los errores como los éxitosdel grupo, siendo a la vez un estímulo permanente.

La conformación de la cultura se produce mediante la integración de varios aspectos:

Características del líder

Composición y tamaño del grupo

Actividades dentro del grupo

Interacción y complejidad en el proceso del conocimiento

Valores

La perspectiva de la organización inteligente no sólo facilita sino que obliga a considerar al hombre comoel centro y eje insustituible, desandando el camino del concepto de "recurso humano", porque el sujetode la decisión es la esencia de la organización.

Los avances obtenidos en materia de productividad institucional coinciden cada vez más con laincorporación del conocimiento como fuente de valor, aunque esta perspectiva muchas veces no seaasumida más allá del enunciado del axioma “saber es poder”.

Convertir desde una perspectiva estratégica a las organizaciones clásicas en organizaciones inteligentespresupone una exigencia de aprendizaje colectivo con alto valor agregado no sólo a los ciclos deproducción sino, especialmente, a la cultura organizacional como fundamento del comportamiento alinterior de las organizaciones, como se mencionara.

En la redefinición de las cadenas de agregación de valor debe tenerse en cuenta la implementación y losefectos del aprendizaje organizacional. La construcción de una sinergia institucional que amalgame lascapacidades potenciales y reduzca las deficiencias estructurales debe realizarse a partir de laincorporación de conocimiento mediante la capacitación, cuyos fundamentos epistemológicos son:

Búsqueda y selección adecuada de capital humano

Transformación del conocimiento incorporado en normas explícitas

Desarrollo de las capacidades analíticas de los integrantes de la organización

Desarrollo de capacidades de aprender a aprender en individuos, equipos y organizacionesinteligentes

Desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo y empowerment

Entrenamiento continuo en servicio

Incorporación y respuesta positiva a las variables del entorno que inciden en la organización

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Capacitación en función del desarrollo de modelos mentales compartidos, evaluación deproblemas y oportunidades con relación a la misión, visión y valores organizacionalesestablecidos

Transferencia de conocimientos que permita integrar la cultura organizacional

Definición y redefinición de los sistemas de producción, de conducción y de

apoyo sobre la base de la información compartida (reestructuración sistémica)

Desarrollo de una capacidad permanente de cambio y mejora continua

Cuando estamos frente a organizaciones que cumplen estos requisitos enumerados podemos afirmar queestamos frente a una organización inteligente.

Acción estratégica

La función de Acción Estratégica está formada por un conjunto de actividades que incluye:

Implementación, ejecución y control de políticas y estrategias conforme al planeamiento previoy rectificaciones

Configuración de agendas institucionales

Toma de decisiones

Coordinación

Negociación

Manejo de crisis

Gestión de la calidad total y mejora continua

Auditoria integral

Evaluación de demandas y monitoreo de resultados

Administración de redes y alianzas estratégicas

Gestión de zonas de contacto

El despliegue de estas actividades constituye el momento fáctico de la vida institucional. Es cuando laorganización desarrolla las funciones programadas contrastando la racionalidad formal del planeamientocon las condiciones reales de existencia institucional situada en determinado entorno. El movimiento dela organización encuentra su materialización en la acción estratégica en la que se pone a prueba susniveles de eficiencia y eficacia.

Los niveles inferiores de la organización son los que ejecutan acciones con mayor compromiso temporalen cuanto a operaciones y resultados concretos, sin embargo los efectos buscados y logrados marcan eltiempo para que los decisores se involucren directamente en las acciones independientemente de susniveles jerárquicos. La ponderación de las condiciones del entorno y de los efectos se produce a partir dela implementación de las políticas y estrategias institucionales, materializadas en tareas de ejecuciónorganizacional, coordinación y toma de decisiones de coyuntura a la luz de los lineamientos estratégicos.

La toma de decisiones se convierte en la razón de ser de las actividades de conducción, y por hacerlo tanhabitualmente puede perderse la conciencia de poder hacerlo mejor.

Normalmente, en la práctica, los procesos decisorios dependen más de la intuición del decisor que de laaplicación de secuencias racionales de resolución. En el caso de aplicar estas últimas, quienes lo hacen secentran más en los aspectos cuantitativos y suelen dejar de lado cuestiones esenciales como la

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comprensión de las conductas, la formación de los juicios, los valores, y la significación, entre otrosaspectos.

El líder que tiene la responsabilidad decisoria debe tener en claro el sentido de su propia vulnerabilidad.Esta muchas veces se convierte en el talón de Aquiles de los decisores, especialmente cuando confíandemasiado en sus propios juicios sin reconocer la imposibilidad humana de abarcar todas las relacionescausales involucradas en la toma de decisiones.

La búsqueda de la certidumbre en un escenario de cambios permanentes es uno de los objetivos másdestacados de la toma de decisiones. Pero dicho objetivo es uno de los más difíciles de lograr debido a laenorme cantidad de aspectos que influyen en la decisión, en forma directa o indirecta. En general sepuede distinguir la existencia de algunas variables fundamentales que forman parte del proceso de Tomade Decisiones y afectan su eficacia:

En el proceso decisorio nosólo importa el desarrollode una secuencia lógicasino que deben atenderseotros aspectossituacionales como lanaturaleza y la relaciónentre todas las variablesmencionadas.

La toma de decisiones exitosa es el proceso mediante el cual se identifican problemas, para suresolución, y oportunidades, para su capitalización. Mediante el desarrollo de una secuencia lógica en uncontexto de incertidumbre, se adopta una resolución en tiempo y forma para minimizar costos y riesgoscon la finalidad de reducir al máximo la discrepancia entre el estado actual de la situación y el estadodeseado. La resolución se traduce en directivas de acción y actividades de ejecución y control.

El planteo general de la decisión consiste en operar sobre la realidad desde la perspectiva paradigmática,formalizada como consecuencia del planeamiento estratégico. Maniobrando la acción entre el deber ser yla realidad ajustando las desviaciones producidas por problemas u oportunidades.

Es necesarioconsiderar que elproceso decisoriocomo heurística tieneorigen en unasituaciónepistemológicaradicalmente distintaa la actual. Nacecomo expresión de laracionalidadpositivista, teñida delespíritu deliluminismo y,consecuentemente,con un profunda fe enel progreso lógico delos procesos dedesarrollo. Dada laracionalidadeconómica de maximización de utilidades, el proceso decisorio se constituye en un esquema desimplificación racional de la situación y de las decisiones.

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Esta visión es altamente perjudicial para la eficacia de la decisión de políticas institucionales, dado quela tendencia simplificadora deja de lado aspectos en apariencia diminutos que pueden convertirse enesenciales en la acción, sin tener en cuenta las condiciones de ambigüedad e incertidumbre que es lomás común en la interacción humana.

Estos últimos aspectos implican que el proceso decisorio sea tan excitante como peligroso a la hora debuscar resultados.

La consideración de los problemas u oportunidades y la aptitud organizacional tendrán consecuencias enquién los manejará y cómo se manejarán. Algunas situaciones encontrarán organizaciones altamenteestructuradas para dar respuestas. Identificando los procedimientos con la resolución más racional,puede decirse que muchas veces los problemas y oportunidades se alejan de lo racional más de lo quenosotros mismos lo percibimos. El proceso de toma de decisiones incluye las siguientes fases:

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No se pretende en este apartado, como en todo el documento, presentar en forma exhaustiva lasactividades correspondientes a esta función, sino enunciar las consideradas como principales.

Argumentación y comunicación

Esta función constituye el direccionamiento comunicacional de la decisión, con el objeto práctico de lageneración de consensos tanto a nivel público como con los miembros de la organización acerca depolíticas y estrategias institucionales. Los consensos como resultados son producto de la gestión de lospropósitos institucionales en términos de conductas, interpretaciones y valores esperados en quienesreciben los mensajes.

Quizás uno de los mayores problemas de la comunicación sea suponer que es fácil comunicarsecorrectamente. Es necesario destacar que esencialmente es compleja, porque involucra diversos ámbitossignificativos para quienes participan del proceso comunicativo.

La función incluye:

Selección de tablero informativo;

Definición, construcción y seguimiento de perfiles y discurso;

Posicionamiento;

Gestión de imagen y marketing estratégico institucional;

Relaciones institucionales;

Oratoria y técnicas de expresión;

Seguimiento y análisis de la información;

La comunicación es un proceso que permite establecer relaciones entre personas, sea en forma verbal ono verbal, mediada por significantes y significados. Esto implica reconocer que nunca nos comunicamosen forma directa. Si el 70% de nuestras horas de actividad es empleado en comunicación surge comoprioritario para los líderes el articular sus mensajes de la forma más eficiente posible atendiendo con elloa la responsabilidad que merece la emisión de mensajes, y especialmente de juicios, teniendo concienciade que estará influyendo de una manera u otra a un público determinado.

Esto implica interesarse por la calidad de la comunicación, en épocas en que la comunicación de masascon cierto grado de generalización está dando lugar a la comunicación individual. Una fuerte presenciade la informática, donde la información y la educación tienden a ser personalizadas, reduce el númerosimultáneo de personas expuestas a un mismo mensaje.

Vincularse comunicativamente es la tarea más reiterativa y quizás menos atendida por la dirigencia.Saber comunicarse es saber compartir. En el ámbito institucional es la mejor herramienta para elestablecimiento de un clima organizacional favorable, para reducir la ambigüedad y hacer frente a lamanipulación de la comunicación y la desinformación.

Si entendemos a la realidad como una construcción discursiva significativa que articula la percepción einterpretación de los seres humanos, se debe considerar que con cada mensaje nos enfrentamos a unfortalecimiento, modificación o instalación de contenidos argumentales en la mente de quienes recibenel mensaje. Esto generará acciones consecuentes, aún la inacción, que deben ser tenidas en cuentas a lahora de evaluar la eficacia comunicacional. Ese direccionamiento es tanto interno como externo.

La comunicación interna tiene por objeto socializar el discurso institucional hacia los miembros de laorganización mediante un camino de ida y vuelta a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivosde ambas partes. Es importante tener en cuenta que la comunicación interna es el mejor vehículo para la

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creación de una cultura coherente con la visión, y la política institucional; a la vez es reguladora de latensión emocional de los miembros.

También sirve como alerta frente a posibles conflictos, lo cual permitirá anticiparse a su aparición con lasolución a tiempo. Las organizaciones tienen poca tolerancia al vacío informativo. Cuando no seproporciona en tiempo y forma, la información es generada desde la suposición y expectativas generandoel rumor que atenta contra la credibilidad de la organización dificultando las relaciones internas. Lacomunicación se vincula esencialmente con la creación, mantenimiento y fortalecimiento de laorganización inteligente.

En el caso de la comunicación externa se busca fundamentalmente el control de la imagen pública y elposicionamiento. Afianzar la identidad, configurar una estrategia inteligente ante diferentes públicos, aveces cae en ceremonial, protocolo o relaciones institucionales, más que en una instancia de ejercicio depoder externo.

Para ello es fundamental la construcción y seguimiento de la agenda institucional, asistidos por el análisisinformativo y situacional para dar respuesta a las demandas externas en forma coherente a los objetivosinstitucionales. También es necesario desarrollar la capacidad de recibir los mensajes del entorno y deotras organizaciones que, en forma deliberada o circunstancial, influyen en la institución.

Para la comunicación externa es vital la asociación práctica entre la política y estrategia institucional y lagestión de inteligencia, las que generarán acciones estratégicas coherentes sólo a parir de la integraciónde estas actividades.

Liderazgo y conducción de equipos

¿Los líderes nacen o se hacen? ¿El liderazgo es una propiedad del individuo, es un sistema, describe unamodalidad de relación con la gente? ¿Es lo mismo ser un líder de un partido político, una cámaraorganizacional, una organización deportiva o hay diferencias?.

Es difícil definir el liderazgo con una simple oración que refleje su naturaleza. Podría presentarseinicialmente como una “habilidad producto del conocimiento y la práctica”, pero la complejidad queesto encierra requiere avanzar en otros agregados.

La actividad institucional no puede construir futuro en la medida en que no se apliquen las técnicas deliderazgo y conducción de equipos, orientadas a influir en los demás para el logro de los objetivos desdeel estímulo, el ejemplo, la motivación. La base del liderazgo es la credibilidad. Esta se logra por laconfianza que se inspira, la consistencia de las intenciones y las acciones, es decir: por la coherenciaentre lo que se dice y lo que se hace, siendo la comunicación un elemento fundamental en esta relación.Pero más que una técnica, el liderazgo es un arte y, ante todo, el arte del dominio de sí mismo. Elliderazgo, más que una vinculación interactiva de actores y factores externos, es la relación con unomismo que se proyecta al medio independientemente de la naturaleza de la motivación para ejercer elliderazgo, y que tiende a inspirar, persuadir, influir y motivar para lograr cambios útiles en los demás yen el entorno.

El liderazgo aplicado es la relación íntima. Es asimismo, afectiva entre el líder y los conducidos, es eldesarrollo de la ética gerencial y es empowerment, es la gestión de redes y alianzas estratégicasincluyendo la capacidad para la gestión de un cargo institucional, o la aplicación de facultades formalespara la administración.

Las características exigidas para ser un dirigente exitoso se vinculan con sus funciones y tareas. Estosignifica que un líder exitoso en un ámbito no necesariamente lo sea en otro.

Sin embargo la disposición de determinados conocimientos, habilidades, hábitos y actitudes hacen muyprobable que por esas características, innatas y adquiridas, el desempeño pueda alcanzar niveles deeficiencia crecientes ante cambios de rol.

El nuevo estilo de liderazgo orientado a la decisión y a la gestión deber constituirse dentro de un climade verdadero estímulo a la innovación, a la capacidad de utilización del conocimiento y a la toma de

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decisiones individual. En consecuencia otra de las funciones del líder es la de desarrollar una cultura quefavorezcan la construcción de organizaciones inteligentes y climas de satisfacción personal y profesional.

Esta función no se desarrolla en forma aislada dado que la situación externa influye en el desempeñoinstitucional: por tal motivo el líder a partir del conocimiento como insumo de base tiene que reconocere interpretar la realidad y saber cómo manejarla. Siempre existirán grupos de interés que competirán porrecursos escasos en el escenario de la realidad. El trabajo del líder consiste en distinguir a los gruposprincipales, crear alianzas para fortalecer su liderazgo y manejar los conflictos de manera productiva. Ellíder asimismo necesita construir una base de poder y usarla cuidadosamente, a través de compromisosrazonables con grupos externos, debe articular puntos que sean comunes a todos los integrantes de la

organización.

Todo lo que se haga paraconstruir el futuro se vuelve devital importancia, máxime setenemos en cuenta que losescenarios actuales nos obligana comprimirnos con tiemposescasos para la acción. Lareflexión es crítica, pero debeestar unida a una accióndeliberada y estructurada enun proceso de liderazgo

repetitivo, constantemente ajustado, al que puede denominarse ciclo de acción de liderazgo.

Observar: el ciclo comienza con la observación cuando el líder se pregunta ¿qué está pasando?Desatando las acciones de inteligencia necesarias.

Reflexionar: la pregunta es ¿qué puedo hacer para influir mediante la acción?

Decidir: el líder determina cómo puede avanzar mejor para lograr los objetivos.

Actuar: la organización comienza a ejecutar las decisiones del líder.

Aprender: este paso cierra el círculo al relacionar los resultados de la decisión y de la acción conel entorno y la acción futura.

El liderazgo se convierte en la piedra angular del modelo práctico de conducción estratégica, porque esel principal motor de las acciones y guía de los esfuerzos. Los ojos internos y externos están enfocadosprioritariamente a funcionamiento. Para que este sea óptimo no debe dejar de considerar que elliderazgo aislado no promete resultados positivos. Es en la fuerza del conjunto en donde el líder puededesplegar y contribuir al despliegue de todo el potencial institucional.

Actividades de la tercera semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso No.3 de la carpeta, página 28.3. Resuelva el caso No. 4 de la carpeta, página 29.4. Resuelva la autoevaluación de la página 34, de su carpeta.

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Actividad en clase

1. Realice la lectura complementaria de la página 36 de su carpeta.

Autoevaluación

1. ¿De las recomendaciones encontradas en la lectura para diseñar un proceso de conducciónestratégica, cuáles cree usted que son las más importantes y por qué?

2. ¿Qué recomendaciones haría usted a otra estudiante, para diseñar conducirestratégicamente una organización de forma exitosa?

3. ¿Considera usted que algunos gerentes sociales fracasan por no seguir ciertos criterios comolos enumerados en la lectura?

4. En una escala de 1 a 5, en dónde 1 es “no estoy listo o lista para usar estas ideas” y 5 es“estoy listo o lista para usar estas ideas”, ¿cuán preparado está usted, para utilizar en laconducción estratégica las ideas presentadas en la lectura?

5. ¿Cómo se considera usted para iniciar la conducción de una organización, considerando loanterior en una escala de 1 a 5, dónde 1 es “No estoy preparado” y 5 es “Si estoypreparado”?

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CUARTA SEMANA

LECTURA

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

En años recientes, el término “organización que aprende” ha aparecido cada vez con más frecuencia yestá relacionado con la creciente velocidad de los cambios tecnológicos, económicos y sociales a los quese deben enfrentar las organizaciones. Ahora, ya no es suficiente estar actualizados, sino también estar ala vanguardia del desarrollo. Sin embargo, la aptitud y la actitud para cambiar no pueden comprarse; eneste sentido, la organización tiene que aprenderla.

En estos tiempos de reestructuración, las organizaciones se ven obligadas a aprender a responder a lasdemandas de un entorno inestable y sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes,de sus errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo actual ysobre todo de tiempos futuros.

Concepto y aplicación

El modelo de las organizaciones que aprenden está basado en el aprendizaje organizacional y es un temaprocedente del ámbito de la organización y gestión organizacionales.

Peter Senge, creador del concepto learning organization, es fundador y director del Centro para elAprendizaje Organizacional del Sloan School of Management del MIT. En su teoría presenta métodos yestrategias para transformar una organización en un sistema de aprendizaje, lo cual logra la máximacompetitividad en todos los miembros de la organización; a su vez plantea cómo adaptar la organizacióna la nueva lógica basada en la innovación y la responsabilidad, así como el papel del nuevo líder en unentorno organizacional más dinámico y competitivo, diseñando estrategias para toda la organización quede manera óptima fomente el aprendizaje en los equipos de trabajo.

Las organizaciones que aprenden son aquéllas en las que la unidad funcional del aprendizaje es elequipo. Es en éste donde cada individuo, articulándose con los demás, aporta un fragmento delconocimiento y cada contribución supone una experiencia personal, una historia, en la que se haadquirido una interpretación singular de la realidad forjada con valores compartidos.

Una organización que aprende está en un proceso de transformación continua.

Dentro de los nuevos planteamientos de la gestión organizacional, se pretende lograr el compromiso delos colaboradores con las metas de la organización, mediante la descentralización de la gestión, lo queincrementará la autonomía para el desempeño.

En esencia, las organizaciones que aprenden no sólo son capaces de aprender, sino también de aprendera aprender. En otras palabras, no sólo pueden hacerse competentes, sino también mantenerse así. Estetipo de organizaciones ha dominado el arte de adaptarse rápidamente, así como el de preservar su propiadirección e identidad (desarrollo organizacional), concepto clave para la organización que aprende.

Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo; es decir, unatransición de un paradigma tradicional a uno de organizaciones modernas, donde se describe la formacomo las organizaciones se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicionalpara llegar a una participación completa de todos los empleados.

Dentro de dicha transformación, el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias:

1. La creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global (las organizaciones debenadaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien más cosas).

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2. Un cambio fundamental en las tecnologías organizacionales.

En este sentido, las organizaciones tradicionales manejaban tecnologías basadas en máquinas, con unanecesidad primaria de uso eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Pero ahora lasnuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejarideas e información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas.

Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado debe aprender continuamente y ser capaz deidentificar y resolver problemas en su dominio de actividades. La responsabilidad de la gerencia es crearla capacidad de aprendizaje de la organización; en consecuencia, muchas organizaciones se estánrediseñando con base en la teoría de la organización que aprende.

Las organizaciones que aprenden son aquéllas donde la gente transmite constantemente su aptitud paracrear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiracióncolectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

¿Cuándo una organización aprende?

Una organización aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo de los procesos quetienen lugar en su seno, adquiere una función cualificadota para los que trabajan en ella, al tiempo queestá atenta para responder a las demandas y cambios externos. En este sentido, institucionaliza lamejora (aprendizaje organizativo) como un proceso permanente, y crece como organización. Lasorganizaciones que aprenden “hacen uso intencional de los procesos de aprendizaje a nivel individual,grupal y del sistema para transformar la organización en modos que satisfacen progresivamente a todoslos involucrados”. En la organización se subrayan cuatro aspectos centrales:

a) El carácter intencional

b) Cómo debe funcionar en todos los niveles organizativos

c) La autotransformación de la organización

d) Su incidencia en todos los implicados (internos y externos)

Peter Senge (1990), en un best-seller que contribuyó a popularizar el término, hablaba de que lasorganizaciones que aprenden tienen institucionalizados procesos de reflexión y aprendizaje institucionalpara planificar y evaluar sus acciones, con los que adquieren una nueva competencia: aprender cómoaprender; esto implica transformar los “modelos mentales” vigentes, así como generar “visionescompartidas”.

Así, una organización que aprende es aquélla que tiene una habilidad nueva que le capacita paraprocesar la información, corregir errores y resolver sus problemas de manera creativa o transformadora yno acumulativamente.

El aprendizaje organizacional

El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a laacción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación deinformación desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, yaque aprender es sinónimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.

Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizacionesdeterminará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste.

No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En estesentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, serequiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestracapacidad de crear y desarrollarnos.

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El aprendizaje organizacional puede definirse según: Chris Argyris y Donald Schön (1978) definieron elaprendizaje organizacional (OL) como: “la detección y la corrección del error”. Fiol y Lyles definen másadelante aprendizaje como “el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento yentendimiento” (1985). Dodgson describe el Aprendizaje Organizacional como: La forma en que lasorganizaciones construyen, proveen, y organizan conocimiento y rutinas alrededor de sus actividades ydentro de sus culturas; y adaptan, desarrollan eficiencia de organizacional optimizando el uso de lasamplias habilidades de sus empleados. (1993). Huber indica que el aprendizaje ocurre en unaorganización “si a través de su proceso de información, se cambia la gama de sus comportamientospotenciales” (1991).

Una “Organización que aprende" es una organización que construye, intencionadamente, las estructurasy las estrategias, para realzar y para maximizar el Aprendizaje Organizacional (Dodgson, 1993). Elconcepto de una Organización que Aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizacionesdesean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico y acentúa la naturalezacontinuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se está desviando gradualmente desdeun aprendizaje individual hacia un aprendizaje organizacional. El aprender es esencial para elcrecimiento de individuos; es igualmente importante para las organizaciones. Puesto que los individuosforman la masa de la organización, deben establecerse las formas y los procesos necesarios para permitirel aprendizaje organizacional y así facilitar el cambio.

El aprendizaje organizacional es más que la suma de las partes del aprendizaje individual (Dodgson,1993; Fiol y Lyles, 1985). Una organización no pierde sus capacidades aprendidas cuando los miembrosdejan la organización. El aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la organización. Así,los sistemas de aprendizaje no sólo influencian a los miembros actuales, sino también a los miembrosfuturos, debido a la acumulación de historias, experiencias, normas, e historias. Crear una organizaciónque aprende es solamente la mitad de la solución de un desafiante problema (Prahalad y Hamel, 1994).Igualmente importante es la creación de una organización que esencialmente significa que laorganización es capaz de olvidar algo de su pasado. Así, el aprendizaje ocurre en medio de tales factoresque están en conflicto (Dodgson, 1993).

El aprendizaje organizacional es un proceso que emplea el conocimiento orientado a mejorar lasacciones. Es un término que se refiere al cambio del comportamiento organizacional, es decir, al procesode aprendizaje colectivo dentro de la organización donde interactúan varias personas y cambios deconducta.

El aprendizaje organizacional genera innovación y procesos de cambio en los estilos de vida y actitudesdel personal que integra las organizaciones; es decir, genera la posibilidad de pensar un nuevo diseño dela organización, pues permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Loanterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino también en la mentalidad.

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman; por lotanto, la formación y el desarrollo de las personas son elementos fundamentales en el aprendizajeorganizacional (AO). Lo que realmente busca el proceso de AO es el equilibrio, la brillantez y el talentoindividual, la innovación y el trabajo en grupo, para integrar las diferentes funciones y lograr la totalidadproductiva.

Con el fin de implementar un proceso de AO, se proponen seis actividades básicas para administrar elconocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional requerido para llevar adelante unproceso benéfico; ellas son:

Generar conocimiento a partir de las operaciones internas.

Transferir conocimiento mediante la capacitación o informalmente en los procesos desocialización del trabajo.

Representar el conocimiento en documentos que puedan servir de antecedente para futurasactividades.

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Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.

Probar la validez del conocimiento actual.

Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través de establecer unacultura que valore y comparta su uso.

Existen tres aspectos por considerar dentro del modelo de la organización que aprende: aprendizajecontinuo, aprendizaje en equipo y tener en mente una visión compartida.

La organización que busca proteger y mejorar sus capacidades potencia, en primer lugar, sus recursoshumanos y, después, sus relaciones con el entorno: cliente, proveedor, institución.

Tres tipos de aprendizaje organizacional (Argyris y Schön)

Aprendizaje de circuito simple. Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los errores, y lasorganizaciones continúan con sus mismas políticas y metas. Según Dodgson (1993), aprendizaje de simplecircuito puede ser comparado a las actividades que agregan a las bases del conocimiento o lascapacidades arraigadas o las rutinas sin alterar la naturaleza fundamental de las actividades de laorganización. Este aprendizaje también ha sido llamado “aprendizaje de nivel inferior” por Fiol y Lyles(1985), “aprendizaje adaptativo” o “Copiando” por Senge (1990), y “aprendizaje no estratégico” porMason ('93).

Aprendizaje de circuito doble. Este ocurre cuando, además de la detección y de la corrección de errores,la organización cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, políticas, y objetivos existentes.Double-loop learning implica el cambiar de las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o lasrutinas (Dodgson, 1993) de la organización. Aprendizaje de circuito doble también es llamado el“aprendizaje de alto nivel” por Fiol y Lyles (1985), el “aprendizaje generativo” o el “aprender paraampliar las capacidades de una organización” por Senge (1990), y el “aprendizaje estratégico” por Mason(1993). El aprendizaje estratégico se define como “el proceso por el cual una organización tiene sentidode su entorno de maneras que ensanchan la gama de objetivos que puede perseguir o de la gamade recursos y acciones disponibles para procesar estos objetivos.” (Mason, 1993:843)

Aprendizaje Secundario. Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden cómo realizar Aprendizaje decircuito simple y de circuito doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirán si lasorganizaciones no están enteradas que el aprendizaje debe ocurrir. Cuando uno está enterado de suignorancia se motiva a aprender (Nevis y otros., 1995). Esto significa identificar las orientaciones o losestilos de aprendizaje, y los procesos y las estructuras (factores facilitadores) requeridas para promoverel aprendizaje. Nevis y otros., (1995) identifican siete estilos de aprendizaje y diez factores facilitadoresque influencian el aprendizaje. Por ejemplo, uno de los factores facilitadores es identificar la brecha dedesempeño entre los resultados esperados y el desempeño que actualmente se logra. Este conocimientohace que la organización reconozca que necesidades de aprendizaje tiene que satisfacer, y que entornoy procesos apropiados necesitan ser creados. Esto también significa reconocer el hecho de que losperíodos muy largos de retroalimentación positiva o la falta de buena comunicación pueden bloquear elaprendizaje (Argyris, 1994).

El aprendizaje de circuito doble y Aprendizaje Secundario están referidos al Por qué y al Cómo cambiarla organización, mientras que el Aprendizaje de circuito simple trata de aceptar el cambio sicuestionar sus conjeturas subyacentes o las creencias centrales. Dodgson indica que el tipo deAprendizaje Organizacional también depende de donde dentro de la organización, ocurre el aprendizajeorganizacional. Así, el aprender puede ocurrir en diversos procesos de la organización.

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo

1. Desarrollar la Maestría Personal. Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidadesy las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es loque somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización,

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de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con laorganización.

Las personas afincan en marcos mentales reactivos ("alguien esta creando mis problemas" en vez depercibir que somos dueños de nuestro destino). El pensamiento sistémico actúa sobre las personasanimándolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causanuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemasque surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puedetransmitirse a las organizaciones en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamentecomo crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir loque sucede en una organización inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegossignificaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia ( meta = más allá ) de la mente.

Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que estesupone un desplazamiento o tránsito mental desde una situación actual, a una situación superadora. Elverdadero aprendizaje llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nosre-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes nopodíamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales. Nuestras formas de pensar o modelosinconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en queactuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esosconceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicaciónclaras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida. La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente deinspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan adescubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo,que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la granvisión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sipara convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo. El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centrafundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los gruposse dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como:mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer alsuperior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer ymanejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca entodo momento la inteligencia del grupo

5. Generar el Pensamiento Sistémico. Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos desistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario quecomprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nosenseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto encadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompeun vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todosquedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal opensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimospara poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es

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necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que seproducen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementosde la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).

Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos desensores con los que percibe su medio ambiente.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos loselementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma totalsiempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también deretroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto deestudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en losmercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse laretroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado dehomeóstasis u homeostásis o de retroalimentación de equilibrio.

Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere aque siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprendereste fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relacionescirculares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo lasapariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y quemientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en elfondo, más energía estaremos gastando en vano.

Un cambio de enfoque

El pensamiento sistémico es:

disciplina para observar la totalidad, el sistema.

marco para observar las interrelaciones.

sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano

permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.

forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.

integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema envez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto.

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x y ( causa de ) x y

y w ( causa de ) y w

x w ( también causa de ) x w o

x y

w

Las dos líneas rectas se convierten en un círculo. Las causas interactúan para crear un sistema o conjuntode variables que influyen mutuamente.

Analizando el sistema se observa la complejidad dinámica.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque.

Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto.

Visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas

La práctica comienza con la aplicación del feedback o retroalimentación, este muestra como los actospueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.

Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma que todainfluencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en una sola dirección.

Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio.

En última instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a losacontecimientos y los detalles.

¿Cómo leer un diagrama sistémico?

La realidad está constituida por círculos, ciclos de información visualizados como líneas rectas, aquíradica nuestra limitación como pensadores sistémicos. Por eso debemos recibir la invitación de lametanoia, y cambiar el observador que somos para poder ver la dinámica del sistema.

La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos de influencia en vez dehacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mentalsustentado por el pensamiento lineal.

Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos

Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros. Inversamente alaprender a observar las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberaciónrespecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

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Uno de los conceptos más importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales sonrecurrentes. Estos arquetipos sistémicos o estructuras genéricas constituyen la clave para aprender a verestructuras, patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.

Los arquetipos sistémicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de problemasdiferentes. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos vemos cada vez más sitios donde esposible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. Proporcionan un lenguaje, unaforma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas queanteriormente eran juicios intuitivos. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestraspercepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento para efectuar el cambio.

Arquetipo sistémico: Límites de crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de éxitopero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestando un proceso compensador) queeventualmente atentan contra el éxito, a largo plazo.

Principio de administración: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan elcrecimiento.

¿Dónde se encuentra?

La estructura de los límites de crecimiento, es útil para comprender todas las situaciones donde elcrecimiento se topa con límites.

Ejemplo: toda organizacióncrece por un tiempo perodeja de mejorar, losindividuos ascienden por untiempo en superfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan conlos límites de crecimiento.

Estructura:

En los casos de límites de crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento queopera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador ) queopera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeorasituación inicial.

Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y funciona ensentido contrario. En poco tiempo la moral de la organización cae en una espiral descendente causadapor el reforzador invertido.

Las estructuras de límites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principioganan terreno.

¿Cómo aplicar la palanca?

La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites de crecimiento presionando más, en elmismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces devencerlo, hacemos más de lo mismo y obtenemos más de lo mismo = mismos resultados.

Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo y se generan más conflictos, no hay diálogopara cambiar la situación.

Toda solución basada en lo “sintomático “funciona solo por un momento, posteriormente a eso losresultados logrados se pierden y al contrario la situación se empeora. El fortalecimiento de respuestasestructurales requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.

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Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificacionesde estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores. Ellos noven la estructura subyacente de los actos. El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz dereconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinámica).

Intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lo mismo. Lamentablementecuanto más movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento seencuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.

Identificar proceso reforzador: ¿qué se está modificando?

identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.

realice el gráfico de la situación e identifique el punto de apalancamiento.

No se trata de presionar más, pues aumentaría la resistencia, es necesario debilitar la condiciónlimitante.

Arquetipo 2: desplazamiento de la carga

La única solución fundamental implica un cambio. La solución rápida es tentadora “tapa agujeros” perocada vez se necesitará más presión para tapar el agujero.

Frente a un problema difícil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, orealiza problemas bien intencionados.

Lamentablemente las soluciones fáciles solo retrasan la aparición de los síntomas (igual aparecen ) ydejan intacto el problema subyacente

Principio de administración: no le ponga curita a lo sintomático, de solución a las causas fundamentalesdel problema.

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Uno puede observar los árboles y estos le obstaculizarán ver el bosque, al cambiar el punto deobservación y distanciarse, va a ver más árboles que quizás haga que solo vea eso. El arte delpensamiento sistémico consiste en ver a través de las estructuras subyacentes que generan el cambio ( Escomo elevarse a un nivel lógico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ).

Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad enuna exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de formaduradera.

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Muchos gerentes se plantean que les falta información, Senge plantea que es al contrario que poseeninformación excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.

Los peligros de ser pioneros:

Bur “la belleza de la condición humana está en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquier cosacuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada”.

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecerán estándaresmás altos, porque? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

El GERENTE SOCIAL EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

1.- Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, porlas ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presentedonde se construye.

2.- Aprovecha el tiempo. Sabe cuándo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicándole el tiempopreciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los demásdividen el tiempo en minutos, horas o días; nuestro líder lo mide por temas y tareas.

3.- Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante ysistemático cuando trata de influir en los demás de manera positiva. Sus habilidades de comunicaciónforman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.

4.- Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y dirige aprovechandotodas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.

5.- Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de sugente, para poder alinear éstas con las de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar paraasí obtener de la mejor forma posible -la directa-la información que le transmiten sus colaboradores.

6.- Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utilizamagistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción más académica:con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los querepresenta.

7.- Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello utiliza elconocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las gobiernan. Esflexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.

8.- Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su capacidad paradesarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revés en un reto y en unaexperiencia de aprendizaje.

9.- Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe cómo conservarla mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energíavital.

10.- Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente, un corazón que le garantizay respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.

Actividades de la cuarta semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso No.5 de la carpeta, página 30.

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Actividad en clase

1. En grupo realicen la actividad número 2, de la página 33 de su carpeta.

Autoevaluación

2. ¿Qué esperaba encontrar en la lectura acerca de las organizaciones que aprenden?3. ¿Qué ideas tenía usted acerca del pensamiento sistémico y de una organización que aprende?4. ¿Después de realizar la lectura, que aspectos nuevos ha aprendido acerca del sistémico y de

una organización que aprende?5. ¿Para usted, cuál de los tres tipos de aprendizaje es el más importante y por qué?6. ¿A qué le motiva la lectura anterior?

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QUINTA Y SEXTA SEMANA

LECTURA

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

En estos días, podemos escuchar en la radio o leer en los diarios:

“El campo solicita préstamos a los bancos para reemplazar sus viejas herramientas agrícolas…”

“…obreros utilizarán herramientas de persuasión para lograr un aumento en los salarios.”

El primer ejemplo hace referencia a aquellas herramientas que utilizamos como instrumentos detrabajo, las que nos ayudan en las tareas manuales.

En el segundo caso, sin embargo, se utiliza la palabra herramientas para referir al camino elegidopor los trabajadores para lograr “un aumento de salarios”.

La palabra “herramientas” la usamos cotidianamente para referirnos a distintas cosas: un martillo esuna herramienta, una marcha de protesta también… como también lo es una encuesta… Pero entodos estos casos hay un sentido que se mantiene constante: con las herramientas resolvemosproblemas, estos pueden ser más sencillos o de mayor complejidad, más prácticos o más teóricos.

En la vida cotidiana utilizamos herramientas que nos ayudan a realizar distintas tareas. La cucharanos ayuda a cocinar o a llevarnos la comida a la boca, el lápiz a dibujar, las tijeras a cortar, elmartillo a clavar, las agujas a tejer y así podríamos seguir con muchísimos otros ejemplos…

En estos casos sabemos con claridad para qué se utiliza cada cosa: revuelven, dibujan, cortan,clavan, tejen… y otras tantas cavan, cosen, pintan, desmalezan, aprietan, escriben, borran,sostienen, levantan, amasan.

Así, a lo largo de nuestra vida social y comunitaria, adquirimos un sin fin de habilidades que surgende nuestros aprendizajes, de nuestra experiencia, de nuestras relaciones con otras personas ygrupos… Y de la misma forma que aprendemos a cocinar un guiso, a coser un vestido, a levantar unapared o a cavar un pozo de agua, sabiendo siempre qué herramientas utilizar para cada caso,también desarrollamos la capacidad de llevar adelante acciones grupales o colectivas con el objetivode resolver problemas de nuestra vida social, en comunidad.

A estas capacidades también podemos considerarlas como herramientas de trabajo. Por eso esnecesario reconocer cuáles son esas habilidades, …esos saberes y/o experiencias con los que cuentaun grupo o comunidad para resolver sus problemas. Hacerlas visibles, darlas a conocer, organizarlasy así poder lograr que una iniciativa se concrete y se sostenga con éxito en el tiempo.

Cuando se trabaja en grupos o en equipos en la comunidad, cuando es necesario convocar a distintasorganizaciones sociales para llevar adelante un proyecto de trabajo, siempre es necesario saber…con qué herramientas contamos para llevar adelante las tareas que nos proponemos...

Para hablar de la caja de herramientas de la gerencia social, antes se hace necesario retomar laespecificidad de la gerencia social.

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Especificidad de la gerencia social

1. Los objetivos se alcanzan en el mediano y largo plazo.2. Los programas son afectados por las variables del entorno (políticas, culturales, capital

social, tradiciones, etc.)3. En su diseño y ejecución intervienen diferentes actores y su viabilidad depende de los

conflictos y acuerdos que se susciten en torno a ellas.4. La gestión de las mismas opera un “campo de fuerzas”5. Su sostenibilidad y efectividad depende en buena medida del grado de participación

comunitaria alcanzado en la implementación del proyecto.6. El monitoreo y la evaluación cumplen con el papel de rendición de cuentas y a la vez con el

interés gerencial de hacer de esos instrumentos un apoyo a la toma de decisiones oportuna.7. La transparencia de la gestión y la responsabilidad de la gerencia son requisitos

indispensables.

La caja de herramientas de la gerencia social

La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una unidad: Tales instrumentos se relacionan entre si Se usan secuencial o simultáneamente Un mismo instrumento se usa múltiples veces Constituyen rutinas para sistematizar el análisis que fundamenta la toma de decisiones Se usan a nivel macro y micro Son un apoyo a la gerencia social estratégica Son técnicas interactivas e iterativas Imprimen flexibilidad a la acción gerencial No son “camisas de fuerza”: son apoyos útiles Algunos de estos instrumentos están en etapa de consolidación Son el resultado de la sistematización de buenas prácticas

El enfoque de la gerencia social

El enfoque de la gerencia de programas y proyectos sociales, reconoce la especificidad de estetipo de desempeño, determinada por las características propias de los programas einstituciones sociales y las complejidades del entorno.

Introducción a la caja de herramientas

Debido a las características propias de los programas y los proyectos sociales, y a las característicascambiantes del entorno, el nuevo enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad enlas estrategias y planes, proponiendo la implementación adaptativa vrs la implementaciónprogramada (tradicional).

Tipos de herramientas

El enfoque estratégico de la gerencia social se apoya en las siguientes herramientas:

Análisis del entorno gerencial Análisis de los involucrados Procesos y técnicas de negociación

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Construcción de escenarios Planificación estratégica Instrumentos de formulación de proyectos Instrumentos de monitoreo y evaluación Metodologías participativas de planificación y evaluación Diseño y coordinación de redes interorganizacionales Diseño y gerencia de la descentralización Concertación Indicadores de Condiciones de vida Identificación de atributos de la población objetivo Aplicación de tecnología de información Estructura de Personal, perfil de cargos, movilidad del personal y competitividad salarial Medición del liderazgo Medición de responsabilidad, trabajo en equipo, responsabilidad Medición de destrezas gerenciales Modalidades de entrega de servicios Análisis de problemas: Causa-efecto Análisis de objetivos : Medio-fines Marco Lógico Gerencia Balance Score card Eficacia, eficiencia, focalización, cobertura sostenibilidad. Evaluación de impacto Instrumentos de formulación de proyectos

La caja de herramientas y la flexibilidad de la implementación

La “caja de herramientas” de la gerencia social apunta a fortalecer las capacidades de análisisconceptual y empírico de la realidad social y a construir hipótesis sobre las relaciones causales y losfactores críticos que determinan la existencia y evolución de los problemas. Sobre la base de talesanálisis se diseñan estrategias de acción que conducen a la resolución eficaz de los problemas y a generarlos procesos de cambio deseados.

Hay dos elementos fundamentales del proceso de diseño e implementación de las políticas que imprimenla flexibilidad necesaria para el manejo de la incertidumbre:

procesos participativos: estos procesos de análisis e interpretación de la realidad se desarrollan con laparticipación de los involucrados.

tecnologías blandas, inciertas: los resultados del análisis (estrategias, programas, proyectos) se asumencomo hipótesis a ser validadas en la pr0ctica.

Esos dos elementos hacen posible que, en su implementación, las políticas sociales adquieran un carácter“experimental” y conducen a los equipos gestores a mantener un seguimiento sistemático de laejecución de las políticas, programas y proyectos para intervenir a tiempo frente a los problemas queocurran. Para actuar flexiblemente frente a los imprevistos, es preciso contar también con estructurasflexibles, de modo que toda la organización cuyo sistema se “adapte”, contribuya a los ajustes ymodificaciones que se requieran. En la práctica esta flexibilidad es factible gracias a la ampliaparticipación de los involucrados en los procesos de toma de decisiones, desde el inicio mismo del ciclo.

En resumen, el enfoque adaptativo de la gerencia social se contrasta con el enfoque burocráticotradicional, que respondía a una implementación mecánica de las acciones programadas, tareasestandarizadas, y procesos de toma de decisión centralizados, en organizaciones rígidas. La gerenciasocial se flexibiliza para resolver los imprevistos que surgen durante la etapa de implementación,mediante la adopción de un enfoque adaptativo, que le permite introducir los ajustes necesarios, entiempos oportunos, a los programas y proyectos para asegurar los resultados esperados. El enfoque

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adaptativo de la gerencia social está así también orientado al aprendizaje y cambio organizacional,generado mediante la “experimentación” en el terreno de los sistemas de hipótesis sobre los cuales sehan diseñado las políticas. De este modo, la “caja de herramientas” apoya adecuadamente la flexibilidadcomo un rasgo distintivo de la gerencia social, entendiéndola como un requisito para el manejo de laincertidumbre.

La caja de herramientas y el enfoque estratégico

La gerencia social es una gerencia estratégica, porque le corresponde la tarea de elaborar lasvisiones de largo plazo, impulsando ideas transformadoras, que tienen gran alcance y significaciónpara las instituciones y organizaciones del sector

Las herramientas de la gerencia social apoyan la construcción de escenarios, esto es, la elaboración devisiones de largo plazo que ayudan a comprender el origen, evolución y tendencias de un determinadofenómeno o situación, y a generar ideas innovadoras, creativas e imaginativas, que están a la base de losescenarios alternativos como propuestas transformadoras de la realidad que combinan lo posible con lodeseable. Son esas visiones las que impulsan a las organizaciones a transformarse a sí mismas pararealizar su misión.

La gerencia social estratégica busca adaptar la organización a los cambios del entorno. A la vez,busca generar cambios contextuales. Para ello, se apoya en un proceso de análisis y comprensión dela realidad donde ella actúa, que le permite identificar las necesidades de cambios internos para elcumplimiento cabal de sus objetivos y el desarrollo amplio de sus capacidades.

El carácter estratégico de la gerencia social está asociado, entonces, con el estímulo de nuevas ideas y lacreación de un pensamiento de avanzada sobre acciones específicas orientadas al logro del desarrollo ybienestar social, a través de un proceso participativo interno y con los distintos involucrados activos quefunda las bases comunes de la acción. Esta dimensión participativa de la gerencia social estratégicacontribuye al aprendizaje organizacional, imprimiendo un sesgo “experimental” a las decisiones que seadoptan e implementan. Desde este enfoque estratégico, los errores son vistos como oportunidades paraaprender y comprender, y las restricciones son tomadas como estímulos para desplegar la creatividad,asumiéndose la premisa de que no existe una receta y manera única de hacer las cosas.

La gerencia social es estratégica porque le corresponde facilitar un proceso participativo para dilucidar ydecidir qué cambios promover, cómo y cuándo. De este modo, el gerente social es un auténtico estrategaen tanto en cuanto a través de su acción crea condiciones dentro de la organización para desarrollar unacultura abierta al cambio y al compromiso con el cambio, esto es, al fortalecimiento del sentido depropósito de los miembros de la organización, el desarrollo de una visión comprehensiva en ellos, y eldespliegue del conocimiento y la creatividad necesarios para la acción transformadora.

La manera tradicional de entender la gerencia estratégica está muy asociada con la elaboración deestrategias, que son planes globales para la acción, deliberadamente formulados por las cúpulas delas organizaciones para garantizar la misión. Desde la perspectiva de gerencia social, las estrategiaspueden ser promovidas desde los niveles directivos, pero involucran a todos los miembros de laorganización y a los grupos de interesados activos, suponiendo un proceso abierto y estimulante paragenerar y descubrir elementos novedosos que alimenten paradigmas y visiones alternativos.

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El papel del gerente social en dicho proceso es eminentemente el de aprendiz, facilitador del proceso deaprendizaje y cambio organizacional, hábil detector y reconocer de los nuevos modelos que pudieranemerger, como producto del desarrollo de estos procesos de búsqueda común en las organizaciones. Elgerente social, es por lo tanto, un descubridor de nuevas estrategias ó un facilitador de la producción deellas. En todo caso, su principal papel consiste en promover y facilitar el cambio en sistemas abiertos.

La “caja de herramientas” contiene los instrumentos necesarios que apoyan el carácter estratégico de lagerencia social. Ellos se usan de manera continua y recurrente para identificar problemas, actualizaranálisis y pronósticos, ajustar planes y detectar nuevas necesidades. De esta forma la gerencia socialbusca responder a las condiciones externas en permanente cambio a la vez que apunta a propiciarprocesos de cambio organizacional y social.

Conclusiones

Existe una relación estrecha entre los instrumentos de análisis, diseño e implementación de laspolíticas, programas y proyectos sociales, contenidos en la "caja de herramientas" de la gerenciasocial, y el enfoque adaptativo y estratégico de la gerencia social, lo cual permite concluir que lagerencia social es esencialmente la gerencia del cambio.

Como tal, la gerencia social es eminentemente participativa y está significativamenteorientada al aprendizaje organizacional y a la creación de visiones comprehensivas yrespuestas innovadoras a los problemas y desafíos inherentes al diseño e implementaciónde políticas sociales eficientes, equitativas y democráticas.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GERENCIALTomado de El análisis de entorno en la gerencia social

Licha Isabel, INDES.

El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia social porque permite realizar unexamen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las políticas, programas yproyectos sociales, identificándose así las oportunidades y riesgos del contexto para la ejecución-con-éxito de los mismos. También porque contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivoy actual de un determinado sistema u organización.

El análisis del entorno es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que esgenerada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los mismos cambios quese introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la conceptualización de nuevasestrategias de gestión, que requieren de un importante cúmulo de conocimientos sobre las fuerzasdel entorno y con respecto a las estrategias de los actores involucrados en ellas.

Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una herramienta que apoya la comprensióndel contexto socio-económico, político, social, cultural y científico-técnico en que se desarrollaráuna determinada acción. En el ámbito de la gerencia social es una herramienta que apoya tanto lacomprensión de la realidad social donde se interviene como la conceptualización y reajuste continuode la acción estratégica a desarrollar para atender las demandas sociales en un determinadocontexto cambiante.

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El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación estratégica y de la construcción deescenarios. Su propósito es doble. Por una parte, permite caracterizar el entorno donde sedesarrollará el proyecto y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de quienes loejecutarán. Por la otra, apoya la construcción de imágenes de futuro que orientan el desempeñoorganizacional en el largo plazo.

En esta sesión presentamos esta metodología de análisis: sus premisas fundamentales; los conceptos,enfoques y etapas del método; las bases de información requeridas; sus vínculos con otrasherramientas de la gerencia social, y su aplicación en un caso concreto, a modo de ejemplo.

Premisas básicas

El análisis del entorno (AE) se basa en dos premisas básicas:

1. El contexto externo a la acción estratégica (diseño e implementación de las políticas, programasy proyectos sociales) está constituido por una amplia y compleja gama de factores incontrolablesque pueden influenciar dicha acción y determinar en última instancia su éxito o fracaso.

2. El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en su naturaleza quecontribuye a la necesidad de una continua reconceptualización y revisión de la acciónestratégica.

Asimismo, la viabilidad del AE depende de la validez del supuesto de disponibilidad de informaciónconsiderada “estratégicamente importante”, es decir, aquella que está directamente relacionadacon el éxito de un determinado curso de acción. Tal información facilitará una comprensión ampliadel entorno donde se ejecutará la acción, y ayudará a identificar los problemas críticos para el éxitoa largo plazo de la organización (y sus programas).

Los conceptos, enfoques y etapas del método de AE

Conceptos

El concepto pilar del método es la definición de “contexto” que entenderemos el “ambienteexterno a la organización”. El “contexto” se podría denominar el “entorno”, el cual está constituidopor un conjunto de variadas fuerzas relacionadas entre sí, frente a las cuales no se puede ejercerinfluencia significativa. Dicho entorno introduce un grado importante de incertidumbre ycomplejidad sobre la acción que debe ser examinado y comprendido, para asegurar el éxito de lamisma.

El contexto es próximo cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno más inmediato a laorganización, como lo son las instituciones que conforman un sector específico, o el conjunto de lossectores sociales; y los usuarios de los servicios sociales, esto es, la comunidad o la ciudadanía.Sobre estas fuerzas se puede ejercer alguna influencia. El análisis de las instituciones queconforman el sector permite identificar y conocer las fortalezas y debilidades del conjunto deinstituciones donde opera una particular organización y aumentar su conocimiento con respecto alas posibles acciones complementarias o competitivas a desarrollarse en tal entorno. Algunosejemplos del análisis de las instituciones son: perfiles de las instituciones del sector, en términos desus fortalezas y debilidades; condiciones financieras de las instituciones; características deorganización y gestión; capacidad de respuesta y adaptación al cambio de las organizaciones delsector.

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A su vez, el análisis de los usuarios apunta a caracterizar los diferentes grupos de población y susdemandas reales y potenciales, a partir del análisis de un conjunto de factores tales comodemografía, patrones geográficos, aspectos sociológicos, comportamiento y necesidades comunes yespecíficas.

El contexto es remoto, cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno más lejano a laorganización, constituido por las fuerzas económicas, políticas, sociales, culturales, regulatorias ycientífico-técnicas:

Las fuerzas económicas se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en undeterminado país o región. El análisis de estas fuerzas apunta a generar una comprensión delas tendencias e impactos de las mismas sobre la acción institucional.

Las fuerzas regulatorias abarcan la identificación y análisis de los cambios regulatoriosprevisibles y de su impacto en la acción institucional. Las variables que reflejan el ámbitoregulatorio incluyen la legislación industrial; legislación industrial; legislación de serviciossociales; legislación tributaria; salario mínimo; leyes de descentralización y participaciónciudadana.

Las fuerzas sociales y culturales engloban el examen de los valores, actitudes, perspectivas yestilos de vida de la población servida por la institución. Dichas fuerzas se reflejan por:actitudes; tendencias en los estilos de vida; problemas de Calidad de vida; cambiosdemográficos; cambios en la ética del trabajo; cambios en la ética social; problemas étnicosy tendencias; movimientos religiosos; fragmentación social; violencia y criminalidad urbana;conflictos internos y regionales.

Las fuerzas políticas incluyen el análisis de las organizaciones políticas en el poder y en laoposición, movimientos sociales y medios de comunicación social para explorar su influenciaen las decisiones públicas en el campo de las políticas sociales. Por ejemplo, laconfiguración de las relaciones de poder en la sociedad en forma de alianzas y oposicionesde partidos políticos importantes en torno a problemas críticos reflejan fuerzas políticas.Otros indicadores de estas fuerzas se relacionan con sindicatos y gremios profesionales;movimientos sociales; medios de comunicación social; organizaciones religiosas; fuerzasarmadas; universidades; sector empresarial; sector burocrático; clases y grupos sociales.

Las fuerzas científico-técnicas comprenden los cambios tecnológicos y su impacto en losprogramas y actividades de la institución (ejemplo: en la entrega de servicios).

Entre otras, estas fuerzas incluirían innovaciones (procesos); nuevo conocimiento; nuevos equipos ymateriales; nuevos sistemas de información. El monitoreo y análisis oportuno de estos cambiospermite incorporar esta dimensión a la acción estratégica; Estas fuerzas se originanindependientemente y sobre ellas no se puede ejercer una influencia significativa. Ellas puedentener un impacto social mayor y transformar la naturaleza misma de las políticas y programassociales. Es preciso analizar esas fuerzas y monitorearlas de modo tal que las instituciones seanticipen, preparen y posicionen frente a la eventualidad de tales cambios.

Enfoques

Existen dos enfoques del análisis del entorno que en la literatura sobre el tema: el análisis activo yel análisis pasivo del contexto. En éste último, el estudio de tendencias se hace con base en los

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problemas que abordan los periódicos y medios de comunicación, que en opinión de los expertosrepresenta una indicación apropiada de los eventos y problemas críticos de una sociedad. Popcorn(1992) y Coates et al (1986) utilizan el método del análisis de los medios (llamado “análisis decontenidos”) para identificar tendencias y predecir cambios. Así, sobre la base de revisar un númerorelevante y significativo de periódicos y revistas, y de analizar programas de televisión, libros,documentales y películas, a lo largo de un determinado período de tiempo, sería posible proveer unalectura sobre los cambios significativos y problemas emergentes. Las críticas a este primer tipo deenfoque se refieren al procedimiento muchas veces poco riguroso en la definición de las premisassobre las cuales descansan las cuatro etapas en las que se estructura el método: recolección de lainformación, identificación de tendencias, proyección de las mismas, e interpretación de susignificado (May, 1996).

El segundo enfoque es conocido como análisis activo del entorno y ha sido desarrollado por Renfro(1993), Slaughter (1984), Pflaum & Delmont (1987), Cook (1986), Neufeld (1985) y Nanus (1982). Enél se hace hincapié en un esfuerzo más organizado, selectivo y orientado por parte de laorganización con el fin de identificar aquellos cambios de mayor impacto sobre ella. El métodopropuesto es el llamado “Quick Environmental Scanning Technique” (QUEST) que permite avanzardesde la identificación de problemas hasta la elaboración de la estrategia. Este es el enfoque quemejor apoya la gerencia social por ser mejor adaptado a las organizaciones, proporcionándoles unabase para desarrollar este esfuerzo en forma continua y participativa. En la práctica este métodopermite desarrollar un proceso continuo de monitoreo del cambio, contribuye a elevar la concienciacolectiva sobre los procesos de cambio, facilita un sistema de alerta temprana con respecto aproblemas potenciales, refuerza un pensamiento estratégico comprometido con una visión de largoplazo, y retroalimenta el plan estratégico de la institución.

El enfoque activo ha evolucionado hacia el manejo de la complejidad de los programas y laincertidumbre del entorno, considerando los siguientes aspectos:

El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables delentorno que afectan su ejecución.

El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, políticas, culturales, tecnológicas einstitucionales ayuda a las organizaciones a definir estrategias innovadoras que tomen encuenta las potencialidades y restricciones de su acción.

Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir,entre estabilidad (ritmo y grado el cambio en las variables del entorno) y complejidad(número de factores no controlables que afectan la ejecución de un programa).

Rondinelli et al (1990) proponen identificar variables cuyo análisis resulta determinante a lacapacidad de elaborar pronósticos. Recomiendan analizar la incertidumbre asociada con unainiciativa (programa o proyecto) con base en su grado de complejidad y su estabilidad. Al calificar lacomplejidad y la estabilidad como “alta”, “mediana’, o “baja”, en un esquema parecido al de lamatriz que se presenta a continuación, se pueden identificar con facilidad las variables que generanincertidumbre, resultado de la combinación de una alta complejidad (muchos factores incidiendo)con una baja estabilidad (velocidad de cambio alta y acelerada).

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Las variables cuyo análisis resulta crucial con respecto a la identificación de tendencias y laelaboración de escenarios, son aquellas que se comportan con niveles importantes de incertidumbree impacto.

El análisis del entorno se puede realizar mediante talleres organizados a tal fin. Los talleres seanunciarían con el propósito de obtener información sobre tendencias emergentes y usarla en laplanificación estratégica. Participarían en ellos el equipo multidisciplinario interno, paneles deasesores, y algunos consultores externos. El análisis realizado en los talleres incluiría los siguienteselementos:

Definición consensuada de categorías claves (variables económicas, políticas, sociales,culturales y tecnológicas), como conceptos que permiten organizar y analizar la información;

Identificación de fuentes apropiadas de datos (libros, revistas, periódicos, expertos,conferencias);

Interpretación de ciclos problemáticos (patrones predecibles cíclicos y problemas críticosemergentes en dicho marco).

Etapas

Las etapas de un análisis del entorno se desarrollan interactiva e iterativamente, y forman parte ono de la elaboración del plan estratégico o de la construcción de escenarios. De acuerdo a Sapp ySmith, 1984, tales etapas son:

Identificación de las fuerzas del entorno próximo y remoto: Tiene como propósito determinar lasfuerzas del entorno que podrían afectar el desempeño del programa o de la institución en unhorizonte de mediano y largo plazo. Se procede entonces a identificar las variables que integranlas fuerzas del entorno próximo y remoto, de acuerdo a la clasificación presentadaanteriormente. Se hace un listado lo más exhaustivo posible de las variables que integran cadaconjunto de fuerzas.

Identificación de las variables clave: Se identifican las variables clave, es decir, las variablesdeterminantes del éxito o fracaso de la institución en el largo plazo. Dichas variables se eligende acuerdo a un conjunto de criterios como los siguientes: relación directa con el éxito de undeterminado curso de acción, significativo nivel de impacto sobre otras variables y relativo nivelde incertidumbre (determinado por el análisis de complejidad y estabilidad antes sugerido).

Recolección y análisis de información relevante: Se recaba la información requerida para elanálisis de las fuerzas del entorno y se sintetizan los resultados.

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Identificación de oportunidades y riesgos: Se analiza detalladamente cada una de lasoportunidades identificadas y también cada uno de los riesgos encontrados, describiendo sufuente y naturaleza, así como su posible impacto en caso de materializarse.

Elaboración del pronóstico y supuestos: Se describen las tendencias de las variables principalessobre la base de premisas importantes y fundamentadas.

Elaboración del informe de resultados: Se elabora el informe de resultados del análisis delentorno, que incluye un análisis de las fuerzas del entorno próximo y remoto, la evaluación deoportunidades y amenazas del entorno, el análisis de las tendencias y las premisas básicas que lesirven de apoyo.

Este proceso contribuye así a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de conceptualización de laestrategia organizacional.

Actividades de la quinta y sexta semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de las semanas.2. Resuelva la actividad número 2, de la página 51 de su carpeta.

Actividad en clase

1. En grupo realicen la actividad número 3, de la página 51 de su carpeta.

Autoevaluación

2. ¿Qué sentimientos concretos han llegado a su mente al realizar la lectura anterior?3. ¿Está usted de acuerdo con los criterios enumerados por la lectura en relación a las

herramientas de la Gerencia Social?4. ¿Con cuáles criterios no está de acuerdo y por qué?5. ¿Considera que existen otros criterios no enumerados por la lectura que deben ser tomados

en cuenta, cuáles?6. ¿Cuán bien cree usted que ha comprendido esta parte? En una escala del 1 al 10, en la que 1

es "no la he comprendido" y 10 es "he comprendido todo muy bien", ¿dónde se ubicaría usted?Explique sus razones.

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SÉPTIMA SEMANA

LECTURA

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

El análisis de los involucrados es un instrumento que permite identificar a aquellas personas y/uorganizaciones interesadas en el éxito de un proyecto, a aquellas que contribuyen o son afectadaspor los objetivos del mismo, y a quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hayque enfrentar.

Como instrumento del marco lógico, el propósito de esta técnica es:

Identificar a los actores

Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intentaintervenir

Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema

Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene

Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto

Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto al proyecto

Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de losactores

Conceptos de la matriz de análisis de actores

1. Premisas

Frente a un problema específico se decide una acción de política pública para resolverlo

El éxito de esa acción depende del entorno y del juego de los actores

Los actores se posicionan a favor o en contra de una política en la medida en que sus intereses sevean afectados

2.- Conceptos

Actores.- Grupos, organizaciones y líderes, formales o informales, afectados por un problema bajoconsideración y su posible solución.

Intereses.- Se refiere a los objetivos, necesidades, deseos y demandas específicas de cada actor.

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Problemas percibidos.- Se refiere a las percepciones que cada actor tiene con respecto al problemasobre el cual se intenta actuar. Incluye la identificación de problemas que afecta y enfrenta cadagrupo de actores.

Recursos / Mandatos.- Qué recursos ( materiales y simbólicos) cada grupo de actor está dispuesto acomprometer en la acción o en contra de ella? Qué responsabilidad institucional/organizacionaltiene los grupos? Ayuda a estimar las fortalezas y debilidades de cada grupo.

Interés en la acción.- Se refiere a las expectativas de cada actor tiene con respecto a la acción de lapropuesta. Expresa su necesidad y motivación con respecto a la acción de la propuesta. Ayuda aentender la posición de cada actor con respecto a la acción propuesta.

Conflictos/ alianzas potenciales.- se trata de identificar los principales conflictos de interés,padrones de cooperación o dependencia de otros grupos.

Matriz del análisis de los involucrados

Análisis de involucrados según MSI – Fuerzas -

Consiste en un análisis de "campos de fuerzas".

Algunas de ellas son favorables o positivas y otras desfavorables o negativas.

Estas fuerzas están en constante movimiento, se busca comprender las relaciones entre ellas,para que permitan estabilizar un situación durante un tiempo dado (equilibrio

cuasi-estacionario).

Es un componente recurrente de la gerencia

Esta técnica de análisis (campo de fuerzas) es sumamente útil para comprender una determinadasituación en términos dinámicos.

Su principal virtud es que exige un diagnóstico afinado del problema, discerniendo las fuerzas quefavorecen el propósito buscado así como también las fuerzas que lo obstaculizan.

Los pasos son los siguientes:

Identificar el objetivo perseguido.

Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.

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Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.

Caracterizar el poder de tales fuerzas en términos de su influencia, recursos y compromisos.

Elaborar el "campo de fuerzas”.

Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés, poder y recursos.

Actividades de la séptima semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Realice un análisis de involucrados con el proceso electoral 2011, en su municipio de

residencia.

Actividad en clase

1. En grupo realicen un análisis de involucrados con su sede o campus de de la URL a la quepertenecen.

Autoevaluación

1. Explíquese a usted mismo o misma, ¿en qué consiste el análisis de involucrados o de actores?

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2. ¿Qué conocía antes de realizar la lectura acerca de lo que es un análisis de involucrados yque uso puede tener para el Trabajo Social? ¿Es distinto a lo planteado por la lectura, porqué?

3. ¿Para usted, qué importancia tiene el hacer una buena identificación de los involucrados conuna situación determinada?

4. Después de realizar la lectura, ¿cuáles conceptos están claramente comprendidos por ustedy cuáles no?

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OCTAVA SEMANA

LECTURA

CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

La construcción de escenarios es un método de anticipación del futuro que nos permite hacersuposiciones de lo que puede ocurrir, estableciendo para ello distintas evoluciones posibles de unasituación o realidad determinada.

En este sentido, ayuda a tomar conciencia de las distintas posibilidades de acción que se tienen enfunción de cómo pueden evolucionar las variables más determinantes de la realidad que se analiza.Es un método que se ha desarrollado en el campo de la prospectiva y la planificación estratégicapara lidiar con entornos de alta complejidad e incertidumbre. Puede aportar elementos de interésen el campo de la acción social.

Un escenario es un futuro posible de entre varios alternativos. Describe una situación futurahipotética dada una serie de circunstancias de partida y una trayectoria posible de las mismas. En labase del método de construcción de escenarios hay una concepción del futuro como algo abierto.Este no está predeterminado de antemano. En cada momento existen varios futuros posibles y elcamino que conduce a uno u otro no es único. Esta concepción concede un cierto grado de libertada los actores sociales, en la medida que sus actitudes ante la realidad y sus apuestas estratégicaspueden contribuir a la realización de sus aspiraciones.

La técnica de los escenarios nos permite integrar la información obtenida en las primeras fases delanálisis de la realidad. Asimismo permite reflexionar sobre las tendencias de fondo que animan alos procesos sociales, tratando de comprender su sentido y preparándose para afrontar e influir ensu evolución.

Para la construcción de un escenario es importante delimitar, en primer lugar, los factores críticosque influyen en una determinada situación, así como los actores involucrados en la misma y susestrategias de acción. A partir de estos elementos se construyen hipótesis sobre las distintasmaneras como pueden evolucionar en el tiempo y se describe la situación resultante para cada unade las hipótesis consideradas.

En general, cuando se utiliza esta técnica, suele recomendarse trabajar con la elaboración de tres ocuatro escenarios. Una manera de determinarlos es pensar en:

Cuál sería el escenario más favorable en el área de intervención analizada (escenario optimista);

Cuál sería el peor de los escenarios posibles (escenario pesimista);

Posibilidades intermedias entre estas dos (escenarios intermedios).

Otra forma que se puede emplear para generar los escenarios es la de pensar en:

Cuál es, en principio, el escenario tendencial o de proyección, es decir, aquel queprobablemente ocurrirá si siguen las tendencias actuales;

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El escenario ideal o de visión, que refleja el futuro deseable;

El escenario de contraste o alternativo que reflejaría otras posibilidades intermedias u opuestasal escenario tendencial.

La importancia de este tipo de ejercicios estriba en que ayudan a elaborar estrategias diferenciadaspara cada tipo de escenarios, de manera que se esta mejor preparado para enfrentar los cambiosque acontezcan en la realidad en que se actúa.

La construcción de escenarios paso a paso

Los escenarios son suposiciones de lo que puede ocurrir. A diferencia de las proyecciones, losescenarios no representan, necesariamente, lo que se espera que ocurra en el futuro. Más bien, losescenarios procuran simular formas creativas de pensar que ayuden a la gente a romper con formasestablecidas de percibir situaciones y planificar sus acciones. Si esta creatividad se usadebidamente, puede ayudar a deshacerse de formas de pensar obsoletas y, por lo tanto, adaptarsemejor al futuro.

Los escenarios son instrumentos útiles en casos en los que la complejidad y la incertidumbre seangrandes. Lamentablemente, la complejidad y la incertidumbre caracterizan a gran parte de lassituaciones y, por consiguiente, los procesos creativos para anticiparse al cambio, como losescenarios, son útiles.

Escenarios son historias o modelos usados para conceptualizar futuros posibles. Son herramientaspara la planificación y toma de decisiones apropiadas para situaciones complejas e inciertas.Escenarios futuros se utilizan para reducir riesgos, para definir opciones alternativas y clarificarestrategias para alcanzar los resultados deseados.

Los escenarios son apropiados para el uso con muchos diversos tipos de actores, aunque los métodosse deban adaptar a cada caso. Los tomadores de decisiones utilizan los escenarios para evaluar quéhacer, considerando los diversos futuros posibles.

Los escenarios pueden aplicarse mediante dibujos, fotografías, narraciones escritas, dramas,poemas, videos, bailes, ecuaciones matemáticas, mapas, dibujos en la arena, gráficas o cualquiercombinación de estos y otros medios. La capacidad, las preferencias y los recursos de los usuariosdeterminan la forma del escenario. El único factor limitante real es la imaginación de las personasque los usen y el interés de la gente en participar en su creación.

El uso de escenarios tiene como objetivo ayudar a la gente a cambiar sus formas de pensar o mapasmentales de cómo funcionan las cosas, de modo que puedan afrontar mejor la incertidumbre delfuturo y percibir las consecuencias de sus acciones a corto y largo plazo.

Durante épocas de cambio rápido y complejidad, las formas existentes de pensamientogeneralmente se basan en razonamientos que ya no son válidos u observaciones limitadas que nopermiten ver nuevas relaciones. Las barreras psicológicas también afectan la capacidad de pensarclaramente y con previsión.

Se tiende a subestimar cosas que son difíciles de recordar o imaginar, a recordar mejor y dar másvalor a eventos recientes, a subestimar lo incierto, a negar la evidencia que no respalda una visión,a sobrestimar la capacidad de influir en eventos que están fuera de nuestro control, a tener

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demasiada confianza en nuestras propias opiniones, y sobrestimar la probabilidad de eventosdeseables.

Los escenarios introducen posibilidades hipotéticas que estimulan a la imaginación a superar estastendencias y permiten nuevas ideas. Las nuevas ideas derivan su poder de explicación mediante larevelación de nuevas interacciones.

Se puede prestar especial atención a las fuerzas de nivel macro y ambientales en la construcción deescenarios, considerándolas fuentes de riesgo e impulsoras de cambio

Por lo que tratado, vemos que la metodología de los escenarios, lejos de pretender la ingenuaintención de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición opuesta; esto es, de asumir yreconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.

Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrófica lasestructuras y patrimonios organizacionales, no queda otra alternativa que la de intentar unaaproximación estratégica, basada en la prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.

Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar conjuntosde efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados enprobabilidades condicionales y subjetivas.

De esa forma se logran escenarios de amplio espectro, donde se modelizan las situaciones con susposibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qué tipo y de quémagnitud, o si por el contrario, constituyen oportunidades determinadas características ycondiciones.

Es obvio que los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que realmente se presentará. Peromediante el tratamiento probabilístico se irá logrando una aproximación y un aprendizaje queposibilitará una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno. Y, porsobre todo, el análisis de espectro amplio nos asegura, con altísimo grado de posibilidad, que elsuceso a presentarse estará incluido como alguna de las alternativas viables. Esto quiere decir que,aún sin saber cuál será, conocemos el probable impacto de sus consecuencias.

Esta es, realmente, la más importante de las ventajas que se logran con la aplicación de lametodología de escenarios. Porque al generarse un análisis de espectro amplio, y estudiarse ycategorizarse todas las consecuencias más probables en amenazas y oportunidades, estamosprevenidos con cierta anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan cada uno de los sucesosmodelizados.

Para el desarrollo de esta técnica pueden aplicarse los siguientes pasos:

Definir el objetivo que se persigue en la construcción de los escenarios.

Definir el horizonte temporal en el que se moverá el ejercicio de construcción de escenariosy reunir la información pertinente respecto a la situación o realidad analizada. Básicamentese trataría de:

Determinar las variables o factores críticos que más influyen en la situación;

Identificar a los actores claves que inciden en la misma, así como sus posiciones al respecto.

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Formular hipótesis acerca de la evolución que pueden seguir cada una de las variables anteriores, asícomo de los actores implicados en cada situación y construir los distintos tipos de escenarios quepodrían resultar de ello. Cada escenario sería una descripción más o menos detallada de cómo sedaría la situación analizada en el plazo temporal que se había marcado o determinado. Estotambién puede quedar reflejado en forma de dibujo, poema, collage, etc.

Finalmente se hace una descripción de cada uno de los escenarios determinados.

Actividades de la octava semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Realice la construcción de los escenarios del proceso electoral 2011, en su municipio de

residencia.

Actividad en clase

1. En grupo realicen la construcción de los escenarios del proceso electoral 2011, para eldepartamento de Escuintla.

Autoevaluación

2. Después de realizar la lectura, ¿cuáles conceptos están claramente comprendidos por ustedy cuáles no?

3. ¿Qué conocía antes de realizar la lectura acerca de la construcción de escenarios? ¿Esdistinto a lo planteado por la lectura, por qué?

4. ¿Para usted, qué importancia tiene el hacer uso de la herramienta de construcción deescenarios?

5. ¿Qué desafíos le presenta la lectura realizada?6. ¿Cuáles son los conceptos que debe ampliar o profundizar en relación a la construcción de

escenarios?

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NOVENA SEMANA

LA NEGOCIACION

En términos generales y como una definición básica deNegociación, podemos decir que: La Negociación es unproceso de comunicación entre personas que tienen quetomar una decisión respecto a un tema o cuestión que losinvolucra.

Hay entonces treselementos clavesen la definición de“negociación”: el proceso, las personas y el problema o eltema con el que vamos a trabajar.

Estos tres elementosinteractúan y se

relacionan entre sí, de manera tal que cuando sucede algunacosa importante en el campo de alguno de estos elementos –personas, procesos o problema–, toda la vinculación entreellos y cada uno de los elementos se ve afectado por esecambio. Por ejemplo, si hay un cambio en las personas queconforman el grupo negociador, si entra una persona y saleotra, entonces la negociación tiene que cambiar y se tomanlas decisiones de manera diferente.

Proceso

El primer elemento sobre el que enfocaremos la atención, es el del proceso, que es lo que noestamos acostumbrados a mirar. En realidad, la misma experiencia personal nos enseña que sólo seaprende a mirar los procesos cuando se puede hacer un ejercicio de reflexión sobre lo que uno estáhaciendo.

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¿Cuáles son los elementos que componen el proceso?. Primero, todo proceso tiene un conjunto desecuencias, no es algo que sucede en un instante Inclusive, por ejemplo, el hecho de encender laluz, apretar el interruptor y que se encienda la luz, nos muestra que allí hay un proceso, muyrápido, pero hay un proceso. Tanto hay un proceso que si hay algún cable cortado en algún lugar delcircuito, el proceso no funciona y la luz no se enciende, por más que se apriete la tecla. En cadanegociación hay secuencias que van encadenándose unas con otras. Ese proceso en negociación, adiferencia del proceso lineal y causal, causa-efecto –encender a luz apretando la tecla-, es unproceso generalmente no estructurado.

Generalmente las negociaciones no tienen una estructura pre-armada. La negociación es un procesono lineal, lo que quiere decir que va a tener marchar y contramarchas, subes y bajas, no va a irdirectamente desde un punto al siguiente, y es un proceso no necesariamente causal, ya que no va aresponder necesariamente al principio causa-efecto. Mas bien, el proceso de negociación es unproceso que tiene una estructura y una dinámica circular, que va a ir siendo construido por lainteracción de las personas que tienen que negociar, y por influencias recíprocas, tanto entre laspersonas que negocian, como influencias que esas personas que negocian reciben de otros.

Entonces, es un proceso que se construye a medida que se va dando. Si se piensa en cualquiersituación de negociación, en un grupo por ejemplo, van a poder identificar que alguien dijo algoprimero, otro puso cara de que no le gustaba, otro dijo “bueno, no, ¿y por qué no tal otra cosa?”,por ahí hubo dos o tres protestas, eso es un proceso, y en ese proceso se van tomando decisiones,que es lo que caracteriza el proceso de negociación.

Ese proceso va a estar compuesto, básicamente también, por el tiempo. Como es un conjunto desecuencias que se encadenan, el tiempo es un factor fundamental en todas las negociaciones, ycomo negociadores, se debe saber que el tiempo es un elemento fundamental del área del proceso:cuánto tiempo tengo, de cuánto tiempo dispongo, cuánto tiempo se puede extender estanegociación, cuáles son mis tiempos límites y por qué razones esos tiempos son límites. El tiempo esun elemento esencial.

La dinámica que va a tener ese proceso, personalizado ya como proceso, va a tener una ciertacaracterística, que va a depender de esta construcción de interacción por influencias recíprocas. Esadinámica puede ser de muy distintos tipos: Por ejemplo, un grupo puede tener una dinámica muyfácil de consenso para tomar la decisión que esta involucrada en la negociación, o pueden tener unadinámica en donde hay distintas opciones generando tensión para ser elegidas entre sí, o puedentener una dinámica en donde no hay ninguna opción y se genera un vacío, y entonces se buscaalguna forma para poder llenarlo. Si se Piensa en lo que pasó en cualquier situación de negociaciónla idea de dinámica aparece clara.

El tiempo y la dinámica, dentro del proceso, vinculan hechos y relaciones. Hay hechos, inclusive enlas más pequeñas situaciones de negociación, que son los que estructuran el tema a decidir. Estodependerá de qué se negocia y cuál es el contexto. Y hay relaciones entre quienes negocian. En lamedida en que los negociadores se presentan unos con otros y dicen su nombre, están comenzando aconstruir una relación, porque las personas se identifican con el nombre, y cada vez que seinteractúa se pone el nombre adelante. Ahí, se está construyendo una relación. Y verán que este esuno de los temas fundamentales en cualquier negociación, porque en todas las negociaciones quelleve se adelante, se generan relaciones entre los que están negociando (quién apoyó la opción queyo dí, quién dio otra opción que me pareció genial, quién dijo alguna otra cosa que incluía a todos,

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etc.) y eso empieza a construir relaciones entre los negociadores; relaciones que van a serindispensables y que son la base de cualquier proceso de negociación.

Entonces, se considera la negociación como un proceso detoma de decisiones, y que incluye estos tres elementos. Teneren cuenta los elementos de las personas, el proceso y elproblema, permitirá que el negociador se manejeadecuadamente en el esquema de cada una de las esferas delas negociaciones, diferenciar diversos campos de acción yexplorar desarrollos posibles en cada uno de ellos.

Tensión

Se decía al principio, que en toda negociación hay personas,procesos y problemas. Ahora se comenzará a tener unamirada general de los elementos básicos de la negociación.

En toda situación de negociación hay una tensión: por un lado, porque en el campo del proceso hayque tomar decisiones, y porque esas decisiones están vinculadas con contenidos o con temas, o concuestiones, que son importantes para los negociadores. Entonces, el contenido está representado enel eje vertical.

Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la relación, y la relación estárepresentada en el eje horizontal. En toda negociación hay una tensión, que es muy natural y queresulta de obtener lo más posible en la línea del contenido. En este sistema, parecería que al subirlo más posible por una línea, contraigo lo que se puede obtener por la otra. Entonces, mientras másse prioriza la obtención del contenido, menos se prioriza la relación, y viceversa, mientras más seprioriza la relación, menos prioridad se le da al tema de los contenidos. Esta es la TENSIÓN queexiste en las situaciones de negociación, y que está ejemplificada muy claramente, por aquellassituaciones de negociación en donde la relación está condicionada al resultado de la negociación. Esdecir, se es amigo y se continua siéndolo, si la negociación se desenvuelve y desarrolla en unarelación agradable y positiva para los negociadores, en tanto y en cuanto uno ceda ante lo que elotro quiere, y se satisfaga así el nivel del contenido.

En el otro extremo de la tensión: uno o un grupo de negociadores está dispuesto a ceder en loscontenidos todo lo que sea necesario, porque privilegia la relación, y entonces, se está dispuesto aotorgar y a perder y a ceder todo lo que haga falta, con tal de conservar la relación lo más posible.Esta es una tensión natural, que hay en todas las situaciones de negociación, porque están presentesesos dos elementos, los elementos que tienen que ver con el contenido del problema, o con elcontenido de los temas que se va a negociar, y porque está presente la relación. Siempre estápresente la relación en la negociación, porque se hace entre personas. Si se dijo que es un procesode interacciones y de influencias recíprocas,siempre va a haber una relación, por másmínima que esta relación sea.

En algunas negociaciones la relación no será muyimportante, porque puede que sea unanegociación de momento; en cambio en otrasnegociaciones la relación será muy importante.Entonces, uno de los dilemas básicos en la

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negociación es cómo manejar esta tensión, entre el contenido y la relación.

Lo ideal sería que en cada negociación se pueda trazar una línea diagonal que optimice los logros anivel de contenido y los logros a nivel de relación. Logros que signifiquen que en una negociación sepudieran hacer acuerdos en donde se obtiene lo mayor posible en contenido y lo mayor posible anivel de la relación.

¿Cómo se hace para superar la tensión entre el contenido y la relación? Y ¿cuál es el consejo delEsquema de Negociación de Harvard? Simple: Separar las personas del problema, y tener siemprepresente en el transcurso de las negociaciones que hay dos campos que atender, por un lado elcampo de las personas, en donde al negociador le gustaría ir construyendo una relación en cadainteracción que tengas, y por otro lado el campo del problema, en donde se tratará con el campodel contenido y de ser lo más eficientes posibles con el contenido.

Personas – problemas

La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay técnicas específicas que se puedendesarrollar en cada uno de esos dos campos de la negociación.

Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las cuestiones de relación, y lascuestiones que involucran las emociones, suelen predominar en sus negociaciones. Entonces muchasveces, lo que se hace es: con tal de que en el plano relacional se obtenga una satisfacción, muchasveces se renuncia a logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver posibilidades para resolver elproblema de manera más eficiente, porque hay problemas en el campo de la relación. Entonces, semezclan esos dos campos, el campo de la relación y el campo del contenido, y muchas veces parasalvar la relación, se termina cediendo en el contenido, o para lograr mayores resultados en elcontenido, se termina sacrificando la relación.

La idea es que no es necesario mezclar esos dos campos, y que como negociadores se puedenpreparar para trabajar en ambos campos simultáneamente. Para poder trabajar en esos dos campossimultáneamente, es útil diferenciar dos dimensiones en la negociación, que es la otra grandiferenciación sobre la que vamos a trabajar, que le llamamos la dimensión del balcón y ladimensión de la mesa.

Balcón

Diferenciar la “dimensión del balcón” y la“dimensión de la mesa” implica un ejercicio dedisociación instrumental. Los negociadores sonese instrumento, y se disocian para ser máseficaces. O sea, la herramienta másimportante en todas las negociaciones, son losnegociadores mismos. Se puede aprendermuchas técnicas, leer muchos manuales, perosi el negociador no ha logrado internalizar esastécnicas y los conocimientos de esos manualesde manera tal que se hagan carne de él o ella,no los podrá poner en práctica, porque en la

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negociación no se tiene a nadie que actúe en cuenta de uno, no se tiene a nadie a quien poner elpeso de la toma de decisiones. Los negociadores son los actores de sus propias negociaciones.

Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias capacidades. Es laherramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el camino para el desarrollo de esaherramienta, pasa por esta disociación instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensión dela mesa de la negociación y otra dimensión que es la dimensión del balcón.

El balcón es un lugar desde donde se puede mirar lo que está pasando, con usted como negociadormismo incluido allí abajo. Entonces, usted puede generar un balcón imaginario, en donde se instalapara ver qué es lo que está Diferenciar la “dimensión del balcón” y la “dimensión de la mesa”implica un ejercicio de disociación instrumental. Los negociadores son ese instrumento, y se disocianpara ser más eficaces. O sea, la herramienta más importante en todas las negociaciones, son losnegociadores mismos. Se puede aprender muchas técnicas, leer muchos manuales, pero si elnegociador no ha logrado internalizar esas técnicas y los conocimientos de esos manuales de manera

tal que se hagan carne de él o ella, no lospodrá poner en práctica, porque en lanegociación no se tiene a nadie que actúe encuenta de uno, no se tiene a nadie a quienponer el peso de la toma de decisiones. Losnegociadores son los actores de sus propiasnegociaciones.

Entonces, la herramienta que todo negociadordebe desarrollar son sus propias capacidades.Es la herramienta privilegiada para todas lasnegociaciones. Y el camino para el desarrollode esa herramienta, pasa por esta disociacióninstrumental, en donde se pueda diferenciar la

dimensión de la mesa de la negociación y otra dimensión que es la dimensión del balcón.

El balcón es un lugar desde donde se puede mirar lo que está pasando, con usted como negociadormismo incluido allí abajo. Entonces, usted puede generar un balcón imaginario, en donde se instalapara ver qué es lo que está sucediendo en las situaciones en las que yo tengo que interactuar ynegociar.

Eso va a generar un esfuerzo de reflexión. Necesitapoder entrar en un proceso reflexivo que le permitadividirse y mirarse a sí mismo; mirarse a sí mismo enesa situación, y mirarse a sí mismo en cómo estáinteractuando y cómo están actuando los demás enrelación con usted. Para eso la imagen del balcón.

Balcón y mesa

El balcón va a ser un lugar a donde los negociadoresvan a poder ir antes de la negociación, y en estoconsiste básicamente el análisis de la información, elanálisis de los hechos, el análisis de las personas queestán involucradas en esta negociación, y la preparación para la negociación. ¿Usted se va preparar

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dónde? En el balcón. De alguna manera, este espacio, es un espacio de balcón, en dónde lo que haráes utilizar las cosas que están, con las que está jugando y lo que conversamos entre nosotros paragenerar ideas que luego servirá en la mesa de la negociación. Aunque acá tenga mesas denegociación, son simulaciones. Después podrá llevar lo que está desde este balcón a la vida real,esto es, los elementos que le servirán para sus negociaciones cotidianas.

Entonces, antes de la negociación es el tiempo del análisis de la negociación y la preparación paranegociar, estamos en el balcón.

Durante la negociación, y esto es quizás el tiempo másimportante en el balcón, y que generalmente no seacostumbra a hacer, usted va a monitorear el proceso.Al principio, señalábamos que usualmente se acostumbraa mirar procesos, no se es educado para mirar procesos;eso lo hace desde el balcón.

En algúnmomento

durante lanegociación,usted va agenerar el

espacio del balcón dentro de sí, y se preguntará quéestá pasando allí, qué está sintiendo, qué está pasandocon el otro, cuál es el juego que se está jugando, haciadónde va esta conversación. Esta es el área delmonitoreo.

La otra cosa muy importante en el proceso denegociación, que se hace en el balcón, es tomar decisiones. Nunca se toma una decisión en la mesade la negociación. Las decisiones se toman afuera de la mesa. Si ustedes tienen cualquiernegociación en curso, la decisión la tienen que tomar no cuando están en el fragor de lanegociación, sino que la tienen que tomar en el balcón.

Aunque sea un solo instante. Cada uno de losnegociadores desarrolla procedimientosespecíficos para poder subirse al balcón durantela negociación: será “tengo que hacer unallamada”, será pedir tomar un café, “necesitocaminar cinco minutos y pensar”, necesito ir albaño, o simplemente retraerse y decir “bueno,voy a ver qué es lo que está pasando y qué es loque me conviene decidir”, y la decisión se tomaahí arriba, no se toma en la mesa, la decisión secomunica en la mesa, y se construyen todos loselementos que necesito para tomar lasdecisiones, o una gran parte de esos elementosen la mesa de la negociación, pero la decisión se

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toma en el balcón. Piensen ustedes, cuántas veces uno toma decisiones en la conversación y secompromete en la conversación y con cosas que después se arrepiente porque no evaluósuficientemente.

Y después, el balcón del después, es un balcón muy útil. Es quizás el balcón más provechoso que setiene, porque si parte de la idea de que la herramienta privilegiada para las negociaciones es ustedmismo, la única manera de verdaderamente aprender acerca de cuáles son sus puntos fuertes ycuáles son las cosas que le conviene desarrollar, es cuando evalúa qué es lo que pasó en lanegociación que acaba de pasar, qué es lo que hizo bien, qué es lo que no hizo bien, qué es lo quepudo haber hecho distinto, qué cosas no tuvo en cuenta, qué cosas le funcionaron muy bien, en quées mejor y en qué tiene falencias que puede desarrollar.

Se trata de autoevaluarse y aprender. En rigor a la verdad, no hay ninguna instancia de aprendizajeque sea más útil y eficiente, en la práctica y en la operatividad cotidiana, que las herramientas quese obtiene de mirarse a uno mismo luego de vivir una situación.

La mesa, es un lugar de resolución, de construcción de la relación. La relación yo la voy a construir,no porque yo decida desde el balcón que la relación va a ser de esta manera. La relación la voy aconstruir junto con el otro. Es una tarea de co-construcción, y eso se va a hacer en la mesa. Eso seva a hacer en el acto de la negociación.

Y también durante la mesa vamos a resolver el problema junto con el otro. Yo puedo tomar lasdecisiones en el balcón, pero esas decisiones solamente van a ser operativas para servir, pararesolver el problema, junto con el otro, y entonces, de nada van a servir mis decisiones en el balcón,en soledad, si no pueden en la mesa, concretarse en acuerdos o en compromisos.

Entonces la mesa va a ser un lugar de construcción de la relación y resolución del problema.Aparecen de nuevo los dos campos: por un lado la relación, y por el otro el problema.

Actitudes para agrandar la torta

En toda negociación dijimos, que hay un proceso de toma de decisiones. En este proceso de toma dedecisiones hay un dilema, que es James Sebenius llama “el dilema del negociador”, entre crear valory distribuir valor.

Generalmente pensamos que la negociación consiste en distribuir valor. La representación de abajode la negociación es la que responde al esquema “ganar – perder”, quiere decir que todo lo que A selleva, lo está perdiendo B; o todo lo que B se lleva, lo está perdiendo A. Y cada vez que A gana unpunto más, seguro que precisamente es porque B lo pierde. Esta es la concepción tradicional “ganar– perder”.

El cuento de “Planolandia” nos grafica esta idea “ganar – perder”. Es un cuento que aparece en unlibro de Paul Watszlawick, donde él dice que había un universo en el cual solamente vivían puntos, ycomo era un universo en el cual sólo vivían puntos, era un universo de dos dimensiones, en dondesolamente había “izquierda – derecha”, “adelante y atrás”. Y todos los habitantes de ese universoplano, que se llamaba “Planolandia”, podían desplazarse a la izquierda, derecha, adelante y atrás;tenían dos dimensiones.

De repente un punto, el punto “Pérez”, sueña una noche que estaban todos equivocados, que enrealidad no habían dos dimensiones, que había tres, y que por lo tanto existía la profundidad y laaltura, y que ellos, si incorporaban este concepto, que era una tercera dimensión, podían tener una

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vida completamente diferente, con volumen. Y se despierta muy excitado de ese sueño y vacorriendo a contarle a sus otros amigos puntos, y a su familia, a papá punto, a mamá punto y alhermano punto, y al cónyuge punto, que están equivocados, que en realidad hay tres dimensiones.Bueno y así trata de diseminarlo por toda la ciudad. Finalmente lo meten preso por loco.

Muchas veces en las negociaciones se da una situación similar: se piensa, para tener el paralelo,como en un mundo plano, o sea, un mundo en el que todo lo que “me estoy llevando yo, se lo quitéal otro”, y “si el otro se está llevando algo, seguramente me lo quitó a mí”. Entonces, el dilemabásico del negociador es cómo puede hacer para, primero, crear valor, antes de tratar dedistribuirlo. Cómo puede hacer, para que lo que va a distribuir entre el otro negociador y él, sea unatorta más grande, y que entonces la distribución, sea una distribución que le de mayor beneficio,aún cuando reciba el mismo porcentaje parcial.

Yo puedo ofrecerle a alguien dividir 100 puntos por mitades. Pero si, “trabajando con el otro”logramos encontrar una manera de que lo que haya para dividir en vez de 100 puntos sean 500puntos y le ofrezco al otro dividirlo por tercios y que el se lleve dos tercios y yo un tercio (oviceversa), en lugar de ganar yo 100 como en el primer supuesto paso a ganar 166 y el otro pasa aganar 333. No es mejor ganar 166 que 100?? Y esto es tan válido para mi como para el otro.

Entonces, el gran esfuerzo en todas las negociaciones, va a ser el de buscar maneras de agrandar latorta, buscar maneras de que haya más para distribuir, porque si uno de los negociadores se enfocoen cuánto se lleva él, y cuánto se lleva el otro, y se vincula el concepto de “ganar” tradicional conel concepto de la torta chica, que es totalmente natural en las situaciones de negociación,solamente podrá hacer una negociación distributiva, en donde se distribuye lo poco que hay.

El ciclo de “culpa – justificación”

Otra situación que pasa habitualmente, es el ciclo “culpa – justificación”. Se justifica las decisionesque usted toma echándole la culpa al otro, entonces dice “bueno, yo perderé, pero la culpa no latengo yo”. Es absolutamente normal que esto nos pase, lo que estamos, y generalmente nos pasa atodos, lo que estamos es tratando de generar una reflexión sobre esto.

El ciclo “culpa – justificación” lo único que hace es protegerlo de un sentimiento interno, pero no leayuda en nada para hacer mejores acuerdos, al contrario, lo empuja a hacer peores acuerdos,porque en el acto de justificarse, en el acto de poner la culpa en el otro, está trabajando en contrade la relación, pues al ponerle la culpa al otro generará una reacción.

Certeza

Después, la actitud con la que se va a la negociación, la actitud de certeza, “yo sé lo que pasa eneste juego”, “yo sé lo que es en esta situación”, “yo estoy seguro que si nosotros hacemos tal cosa,esto es lo que va pasar”, la certeza generalmente, está vinculada al desarrollo de una actitud decompetencia; la curiosidad, en cambio, genera más una actitud de colaboración. La curiosidad noquiere decir “ser débil”, quiere decir “ser abierto”.

Entonces, cuando tiene una sensación de certeza, esa es una buena señal para preguntarse sobrequé podría ser curioso. Cuando tiene la certidumbre acerca de que algo es de una determinadamanera, o de que algo va a pasar, puede preguntarse acerca de qué podría ser curioso en esasituación, y qué podría incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir

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generar una dinámica de relación con el otro, en donde usted va a obtener mayor información, ymejor relación. La curiosidad le sirve en el campo del problema, para tener mejor información, y lesirve también en el campo de la relación, para tener una relación más constructiva con el otro.

Confianza

El tema de la confianza es muy importante en las negociaciones, pero la confianza no es algo queexiste porque se desea que exista. La confianza tiene una particularidad: es algo que se construyede manera difícil. No es fácil construir confianza. La confianza se construye y es difícil construirla,pero es muy fácil destruirla. La confianza se destruye muy fácilmente. Uno puede haber invertidomucho tiempo y esfuerzo en la construcción de confianza y se puede destruir muy rápidamente. Perosi es difícil construirla, y fácil destruirla, es muy difícil reconstruirla. Una vez que se perdió laconfianza, la reconstrucción de la confianza exige un esfuerzo varias veces el esfuerzo que exigió laconstrucción de la confianza.

Ahora, hay muchos que opinan que la confianza no es un elemento a considerar en lasnegociaciones, y que en realidad lo que hay que considerar en las negociaciones es si me conviene, osi no me conviene. Yo conozco muy pocas situaciones en las que dentro de ese concepto de “meconviene”, no esté también incluida la relación, por mínima que sea. Es muy difícil pensar que unopuede tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a encontrar en su vida, y que no va atener ninguna repercusión en el futuro.

Entonces, como una herramienta para la construcción de confianza, es muy bueno asumir la visiónde largo plazo. Aún cuando yo tenga una negociación muy puntual, aún cuando yo tenga unanegociación puntual, si yo pienso en el largo plazo, el sólo hecho de pensar en el largo plazo, me dauna visión que me va a permitir incorporar otros elementos a la situación de negociación.

Y esa visión, de incorporar otros elementos en el largo plazo, me va a permitir pensar cómoconstruir confianza y cuáles son las cosas que pueden poner en peligro esa confianza construida.

Por otro lado, la confianza está completamente relacionada con el nivel de comunicación. El procesode construcción de la confianza se hace a través de la comunicación entre las personas. Y pasa unacosa muy curiosa entre comunicación y confianza: cuando nosotros tenemos una sensación dedesconfianza con alguien, naturalmente nos retraemos y limitamos la comunicación, como en elconocido caso del “Dilema del Prisionero” en el cual dos prisioneros, cómplices y amigos entre sí,son interrogados separadamente por los guardias y a cada uno le dicen que el otro lo traicionó.

Eso genera en cada uno de ellos desconfianza. Ahora bien, cuando se genera la desconfianza y nosretraemos, estamos cometiendo un error gravísimo, porque la desconfianza requiere máscomunicación, no menos. El proceso de construcción de confianza es inversamente proporcional a lacalidad y la cantidad de comunicación.

Si es necesario construir más confianza, se debe tener más comunicación y no menos, y claro estáobviar o sobreponerse a la actitud de que cuando nos generan desconfianza, decimos “yo con ese nohablo”. Lo decimos así, a pesar de que eso impacte negativamente en los resultados que persigue, apesar de que eso le impida lograr las cosas que necesita. Lo que se trata en la negociación, es deobtener la satisfacción de aquello que se necesita.

Incorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la relación con el otro. Entonces,cuando hay desconfianza necesitas más comunicación y no menos.

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Los siete elementos

La idea entonces del proceso es que hay sieteelementos básicos en este Esquema deNegociación desarrollado por el Proyecto deNegociación de Harvard. Esos siete elementos -yasí se llama, así es conocido en la jerga“harvardiana”- digamos como el “Esquema de los7 elementos”, tiene tres elementos que seidentifican como elementos que tienen que vercon las personas, que son: cómo está funcionandola comunicación, qué tipo de relación hay, y elcompromiso que se puede hacer entre laspersonas que negocian, para llevar adelante un acuerdo. Estos tres elementos están en el campo delas personas.

Y el campo del problema, incorpora básicamente estos conceptos: el concepto de intereses, elconcepto de opciones, el de ciertos criterios objetivos o estándares, y el concepto de alternativas,que se ve en el lenguaje de Harvard, hacemos una diferenciación entre opciones y alternativas.Opciones son posibilidades dentro del acuerdo, alternativas son posibilidades de satisfacer misintereses afuera del acuerdo. La propuesta es ir paso por paso desarrollando el Esquema de los 7elementos. Este Esquema de los 7 elementos va a permitir que uno pueda prepararse y conducir unanegociación, utilizando estas cajitas, que son los elementos.

Actividades de la novena semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.

Actividad en clase

1. En grupo elaboren un mapa conceptual con la lectura de la semana.

Autoevaluación

1. ¿Para usted, cuál es la relación entre el fracaso de una intervención social y un proceso denegociación y acuerdos?

2. Explíquese a usted mismo o misma, las principales pasos de un proceso de negociación?3. ¿Qué nuevas ideas aprendió de la lectura, acerca de la negociación? ¿es diferente a lo que

ya sabía?

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¿Qué entendemos por Problema?

La distancia existente entre una situación dada y una situacióndeseada, considerada por alguien como óptima, constituye unproblema. Ejemplo: “Precariedad en la atención de la salud enenfermos crónicos”. De esta manera el problema estáconstituido por una dimensión objetiva (la referencia a lasituación dada) y una dimensión subjetiva (el patrón dedeseabilidad establecido por el sujeto). Los problemas sonsiempre problemas para alguien. Por consiguiente, éstos seránconstruidos de manera diferente por los distintos actores en elmarco de la situación particular de cada uno de ellos.

DÉCIMA Y DÉCIMA PRIMERA SEMANA

LECTURA

ANÁLISIS SITUACIONAL

El análisis situacional, es el proceso en que, se analiza una determinada problemática. El análisis esfocalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en la generalidad, sino en el ámbito específicoen que se desarrolla una problemática o situación problema.

El concepto de problema

Un problema puede definirse como una brecha entre una situación deseada y la situación actual.Esta brecha es percibida como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presentes y comoespacio abierto para la reflexión y la acción destinadas a producir un cambio situacional o lasmodificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones.

En la delimitación y explicación deun problema existe siempre, pues,un conjunto de valores que influyensobre su demarcación yjerarquización. Un problemaentonces, no es el problema queperciben indistintamente de lamisma manera los distintos actores,sino el problema emerge de lavaloración que de el efectúa unactor organizacional, de

conformidad con el modo con que afecte sus motivaciones, intereses, creencias, ideología, etc. Porlo anterior podemos afirmar, que no existe el problema si no hay sujetos que los asuman como tales.

Antecedentes operacionales de un problema

Primero, se debe reconocer y aceptar que los problemas son multivariados, es decir, son originadoso son efectos o consecuencias de varios factores internos del área de proyección y simultáneamentede factores externos o del entorno del área.

Segundo, los problemas no están aislados, son parte de una red de causas y efectos en el área deproyección, lo que dificulta su identificación y su delimitación, como el entrecruzamiento múltiplede efectos o impactos internos y externos de la organización.

Tercero, los problemas generan o forman parte de una situación problema, siendo ésta, un conjuntode acciones en el área de proyección que de alguna forma impiden, dificultan o disminuyen oneutralizan o generan elementos o condiciones que influyen en el normal desarrollo de los procesosque se desarrollan en el área de proyección.

Cuarto, los problemas generan diferentes efectos o impactos de magnitudes o importanciasdistintas, es decir, sus efectos o impactos sobre los procesos organizacionales u objetivos de laorganización son distintos, dándose en un continum de menor a mayor efecto o impacto.

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Quinto, los problemas identificados originan otros problemas, o en algunos casos pasan a ser partede los procesos organizacionales, tienen la capacidad o la tendencia a perpetuarse, en el caso deque no sean eliminados, neutralizados, minimizados, controlados o no se ejerza una acción concretasobre ellos.

Sexto, los problemas del área de proyección influyen directamente en los procesos, acciones,actividades y tareas que desarrollan los recursos humanos.

Séptimo, los problemas generan pseudo relevancias, adquiriendo a veces mayor atención que losobjetivos que se deben lograr, distrayendo recursos y energías y sobre todo en la focalización de lasacciones.

Octavo, los problemas generan conflicto de intereses o de autoridad, las unidades de la organizacióntienden a asumir la resolución de los problemas organizacionales para adquirir mayor prestigio en laorganización.

Noveno, los problemas generan un gasto de energía y de recursos no programados, generalmente, elenfrentar un problema o una situación problema distrae recursos y energía de las accionesprogramadas.

Décimo, los problemas se tienden a resolver en forma aislada o focalizada, no considerando susrelaciones o efectos con las acciones de la organización.

Situación problema

Antes de definir qué es una situación problema, es necesario contextualizar la definición. Podemosponernos de acuerdo que en una organización, en un área de proyección se pueden distinguir trestipos de factores: factores humanos, factores técnicos y factores contextuales, lo cual nos permiteanalizar la organización, más aún específicamente el área de proyección, desde estas tresdimensiones y las interacciones que se generan entre ellas.

En los factores humanos podemos considerartodos los recursos humanos del área deproyección, su comportamiento, sus intereses,sus expectativas, sus conflictos, el grado decompromiso, su motivación, los subgrupos y todosaquellos elementos que le son propios.

En los factores técnicos se consideran todosaquellos elementos legales, fiscales, normativos,contables, financieros, informáticos, tecnológicosque permiten la realización de los procesos delárea y el logro de los objetivos.

En los factores contextuales se consideranaquellos elementos que determinan el mediointerno en que se desenvuelve el área deproyección, tales como la infraestructura, el usode las salas y oficinas, los medios de comunicación interna y externa, el clima organizacional, la red

Variable

Concepto que representa un aspecto de larealidad analizada y que puede asumirdistintos valores. En un sentido estricto,dicho concepto debe ser definido de maneratal que sea susceptible de medición paraestablecer el valor que asume en un casoparticular. Ejemplo: “desnutrición infantil”.Cuando se lo expresa en términos deproblema es porque se considera que el valorcon el que se presenta la variable no es eldeseable.

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de relaciones internas, la organización formal interna y todos los factores que conforman elambiente interno.

El concepto de situación

La situación puede ser definida como la realidad explicada por un determinado actor social, comoproducto de lo que está viviendo en función de su accionar. Vista desde esta perspectiva lasituación es un ámbito que diferencia las perspectivas de los distintos actores, según sea lamodalidad que adopte cada uno de ellos en la inserción en su ámbito.

Cada actor explicará la realidad de un hecho en forma diferenciada, de conformidad con el patróndireccional que gobierne sus acciones. La situación es el lugar desde donde el actor se relaciona conel escenario; un ámbito que sitúa al ser humano y desde donde construye su interpretación de larealidad circundante a un hecho determinado y el potencial de desarrollo de su acción.

Análisis de situación en sí

El análisis de situación parte del análisis de los problemas, sin embargo los problemas consideradosen el análisis situacional pueden presentarse bajo la forma de amenazas (peligro potencial),oportunidades (ocasión favorable) o problemas propiamente dichos, o sea, situaciones dedisconformidad ante deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observación del juego enproceso.

En el análisis de situación, la explicación del problema se realiza desde la perspectiva de uno ovarios actores, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quién representa unproblema la cuestión planteada.

Al respecto explica Matus “Entre el cuasi problema y la conformación del problema media unproceso de deliberación y de reflexión situacional. El análisis situacional que precisa el problema enun espacio determinado genera los límites de las posibles soluciones…. Así el estratega escogelimitadamente entre alternativas de necesidad, posibilidad y oportunidad… Las posibilidades deenfrentar un problema están pre contenidas en la ubicación del espacio del problema y en su vectorde definición y ambas variables están inevitablemente referidas a un actor y a una situación”.

El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y jerarquización deesos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias. Este análisis es seguido de unproceso de agregación de problemas o situaciones problemáticas, vinculándolos mediante unarelación de coordinación, subordinación o sobre ordinación, lo que permite obtener problemasasociados que se denominan nudos críticos que por su grado de coordinación y subordinación de subproblemas tienen una jerarquía tal que de solucionárselos impactan y arrastran en la superación delproblema a varios sub problemas más.

A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el actor ha delimitadocomo problemas y de la identificación de sus frentes de ataque o nudos críticos, el actor procede adiseñar medios que estima necesarios para intervenir en la situación actual y reconvertirla ensituación objetivo que pretende obtener en un tiempo determinado.

El análisis de situación identifica a los diversos actores, las visiones y percepciones, los objetivos ymetas y las valoraciones que se efectúan de los problemas. Permite establecer las categorías dealiados, adversarios e indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables ydesfavorables, en el orden político, tecnológico, cultural y económico. Este análisis brinda una

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explicación posible del juego de los actores en la escena y de la arquitectura y dinámica delescenario. Permite también establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante losproblemas, la potencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienenen su devenir hacia las situaciones objetivo.

El análisis de situación tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el problema de losobstáculos, restricciones y resistencias de los demás actores al propio plan de acción o al proyectoque se diseñe, en un proceso permanente que va del conocimiento a la acción y viceversa,modificando la conceptualización acerca de la situación y adecuando las acciones a las nuevassituaciones emergentes.

El análisis situacional implica realizar un análisis exhaustivo del área de proyección yposteriormente posibilitar la formulación de estrategias.

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son, en resumen:

a. Identificación de actores directos e indirectos enrelación al área de proyección.

b. Análisis situacional por problemas, identificación demalestares e inconformidades.

c. Descripción rigurosa del problema principal.d. Construcción del árbol de problemas.e. Flujograma situacional.

Identificación de los problemas generales de un área de proyecciónEl problema constituye una forma de conocimiento que expresa la identificación de una esferadesconocida; es una interrogante o pregunta donde se manifiesta la contradicción entre la situaciónactual del objeto y la situación deseable, o sea, que están presentes los términos esenciales (loactual y lo deseable; lo desconocido y lo conocido; lo insatisfactorio y lo satisfactorio, etcétera).

La formulación del problema debe ser clara, precisa, específica; utilizar términos y conceptoscientíficos que designen unívocamente a los fenómenos y procesos educativos estudiados; evitartérminos vagos, imprecisos, que se presten a confusión o a interpretaciones diversas. Todo ello selogra en la medida en que el problema tiene una fundamentación teórica sólida, ya que en lospropios términos y en la designación de las categorías y variables se expresa el vínculo con la teoría.

Se recomienda, al formular el problema: Describirlo en un breve párrafo, definiendo claramente cuáles la contradicción existente entre lo que sucede (situación actual) y lo que debe ser (situacióndeseable). En el análisis situacional, lo primero que debemos hacer, es identificar todos losproblemas, o cuasi problemas que se generan o están presentes en el área de proyección, para ellopodemos utilizar una técnica de identificación de problemas, dentro de las cuales se puedenmencionar, se sugiere utilizar la lluvia de ideas dirigida.

Lluvia de ideas.La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica de grupo utilizada para la obtenciónde un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

Paso 1: Introducción a la sesión.

• Escribir el enunciado del tema, de forma que sea visible para todos durante la sesión.

Momento explicativo

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• Explicar las reglas conceptuales:- Grupo focal.- Técnica del grupo nominal, con el equipo del área de proyección.- Pensamiento creativo: cada asistente puede decir aquello que se le ocurra sin

autocriticarse.- Ningún asistente critica o comenta las ideas aportadas por el resto de participantes.- Ningún asistente explica sus ideas al aportarlas.

• Es bueno y conveniente la asociación de ideas, ampliando / modificando ideas ya aportadaso expresando aquellas ideas a las que den lugar las ideas de los demás.

• Explicar las reglas prácticas:- Aportaciones por turno.- Sólo 1 idea por turno.- Se puede “pasar” de turno si no hay ideas.

Paso 2: Preparación atmósfera adecuada.

• Si el ambiente es tenso, realizar una Tormenta de Ideas de “entrenamiento” sobre un temaneutral (5-10 minutos).

Paso 3: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas.

• Según las reglas descritas.• En el punto en el que decrezca apreciablemente la aportación de ideas, hacer una

ordenación de las mismas y proceder a una segunda fase creativa.• La Tormenta concluye cuando ningún participante tiene ideas que aportar.

Paso 4: Tratamiento de las Ideas.

• La lista obtenida se tratará de la siguiente forma:- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.- Eliminar ideas duplicadas.- Agrupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).

Después de identificar los problemas del área de proyección, se sugiere hacer un listado con suplanteamiento. El planteamiento del problema es un enunciado que permite hacer entendible cadasituación problemática.

Como elementos del enunciado o planteamiento de un problema, hay que explicar ¿qué sucede?,¿desde cuándo?, ¿dónde sucede?, ¿a quiénes afecta?, ¿cómo les afecta? Entonces no se trata dehacer un listado simple, sino de presentar y describir cada una de las situaciones problemaencontradas en el área de proyección seleccionada.

Realizar un inventario de los problemas existentes en el área deproyección seleccionada

En este diagnóstico, el estudiante hace un inventario de las situaciones desfavorables identificadas,diferenciadas y reagrupadas con criterios operativos. El producto del análisis es una relación de

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problemas de interés para la institución, de acuerdo al área de proyección, agrupados porcategorías.

El proceso implica recoger información sobre la situación que le interesa, valorarla frente a susintencionalidades y realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. Elproducto de esta fase es una relación o listado de los problemas identificados. Para optimizar sugestión, el estudiante puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un criterio dediferenciación es “operativo” cuando refleja una condición de tipo práctico para el estudiante.

Priorización de problemas para encontrar el problema principal del áreade proyección

La priorización de problemas, consiste en el hecho de, determinar de todos los problemas, cuasiproblemas o situaciones problema encontrados, cuál es el más importante o principal, como mediopara poder construir el árbol de problemas del área de proyección.

Pueden utilizarse dos herramientas, la primera, el método de priorización por frecuencias y lasegunda el método Hanlon.

Priorización por frecuencias

Procedimiento

De los problemas identificados en el área de proyección, se enumeran y se procede a realizar supriorización para establecer cuál es el problema principal de dicha área.

Se toman los problemas encontrados y con el apoyo de la matriz se procede a discutir cuál de losproblemas es más importante.

Se hace un análisis por comparación, o sea comparando cada uno de los problemas con los otros. Siel problema identificado con el número 1 es más importante que el identificado con el número 2,después el número 1 con el 3 y así sucesivamente el problema 1 contra todos los que falten;posteriormente el número 2 contra el número 3, con el 4 hasta terminar; para continuar el 3 contrael 4 hasta tener una comparación de todos contra todos.

La manera de definir cuál de los problemas es más importante que otro, no debe ser por votación,sino por consenso, se debe solicitar la opinión de las personas relacionadas internamente con el áreade proyección.

Para finalizar, la frecuencia con que se haya considerado cada uno de los problemas será la quedetermine la importancia del problema, en caso de que dos o más problemas queden con la misma

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frecuencia se puede volver a repetir el procedimiento para definir cuál será el que tenga mayorprioridad entre los que terminen empatados.

Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1 3 1 1 1 7 8 1 1

2 3 4 5 6 7 8 2 10

3 3 3 3 3 8 9 3

4 4 6 4 4 9 10

5 6 5 8 5 10

6 6 8 9 6

7 8 9 10

8 8 8

9 10

10

Resultados de la priorización

Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Frecuencia 6 1 7 4 3 5 2 8 4 5

Primer problema (8) = Frecuencia 8

Segundo Problema (3) = Frecuencia 7

Tercer problema (1) = Frecuencia 6

El método de HanlonEste método está basado en los 4 componentes siguientes:

Magnitud: Componente A. Severidad: Componente B. Eficacia: Componente C. Factibilidad: Componente D.

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Estos componentes se corresponden con los principales criterios que permiten decidir prioridades deproyectos.

En el método de Hanlon, la clasificación ordenada de los problemas se obtiene por el cálculo de lasiguiente fórmula que se aplica a cada problema que se ha considerado.

Puntuación de prioridad: (A+ B) C x D.

Quien toma la decisión debe, pues, asignar un valor de entre los pertenecientes a una escaladeterminada para cada uno de los componentes de la fórmula.

Como Hanlon señala y esto puede aplicarse a todas las técnicas y métodos de establecimiento deprioridades, en este ejercicio, como en todo procedimiento de evaluación, interviene en buenamedida la subjetividad.

La elección y la definición de los componentes de la fórmula, así como el peso que se le asigna sebasan en el consenso del grupo.

Componente A: Magnitud

Hanlon definió este componente como el número de personas afectadas por el problema en relacióncon la población total. La magnitud se evalúa a partir de la escala que puede observarse en la tabla.

TABLA. Estimación de la magnitud del problema a partir del número de personas

Unidades por mil de población en porcentajes Puntuación

50 10

5 - 49,9 8

0,5 - 4,9 6

0,05 - 0 4

Componente B: Severidad

Este componente puede apoyarse para su evaluación en datos subjetivos y objetivos.

Ejemplo de datos subjetivos: Carga social que genera un problema. Ejemplo de datos objetivos:Mortalidad.

Algunas preguntas que pueden ayudar a estimar la severidad son:

¿Es considerado este problema como grave? ¿De cuántas muertes prematuras, de años potenciales de vida perdidos es responsable?

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¿Cuál es la importancia de la incapacidad temporal o permanente que le está asociada, de lafalta de confort, del dolor (días de trabajo perdidos, hospitalización)?

¿Existe pérdida de autonomía, perturbación del desarrollo del individuo, desorganizaciónfamiliar o carga social?

¿Existe peligro para la salud y la seguridad de otros miembros de la comunidad? ¿Existen riesgos ecológicos y ambienta les que estén asociados con este problema? ¿Es este problema más importante en ciertos grupos (niños, embarazadas, otros)? ¿Cuáles son los costos y el tiempo asociados con el tratamiento y con la rehabilitación de las

personas afectadas por este problema?

Mediante la valoración de las interrogantes, puede adjudicarse un valor al problema, en una escalade 0 a 10, correspondiente esta última cifra a la situación más severa.

Componente C: Eficacia

La eficacia permite valorar si los problemas son difíciles o fáciles de solucionar. Algunos autoressugieren otorgar a este componente una escala de 0,5 a 1,5.

Valoración

Difíciles -------------------- Fáciles

0,5 1 1,5

Esta forma de puntuar tiene como efecto cuando se multiplica el componente C por la suma de Amás B, la reducción o el aumento del producto obtenido en función de que la solución seainexistente o disponible.

Componente D: Factibilidad

Hanlon describe este componente por las siglas PERLA, que corresponden con un grupo de factoresque no están directamente relacionados con la necesidad actual o con la eficacia, pero que lepermiten a la comunidad determinar si el problema tiene solución y si las acciones son aplicables.

Estos factores son:

P = Pertinencia

E = Factibilidad económica

R = Disponibilidad de recursos

L = Legalidad

A = Aceptabilidad

Se responderá así con un "sí" o con un "no" a las preguntas relacionadas con PERLA, lo que permitirádecidir si es factible o no trabajar en la búsqueda de alternativas de solución al problema.

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Un "sí" se corresponderá con 1 punto: un cero corresponderá al "no".

En la medida en que el resultado del componente D es multiplicado por el resto de la fórmula (A + B)C x D, es obvio que la obtención de un cero, fundamentalmente cuando la solución es inapropiada,demasiado costosa, inaceptable, ilegal o no hay suficientes recursos, elimina de entrada el problemacuya factibilidad constituye una condición necesaria, pero no suficiente para que el problema puedaser clasificado como prioritario.

El interés del método de Hanlon radica en que sus componentes se corresponden con los criteriosmás utilizados en materia de establecimiento de prioridades. Por otra parte, permite una granflexibilidad y puede estimarse cada componente con la ayuda de datos objetivos o en función de lasestimaciones subjetivas de la comunidad.

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Construcción del árbol de problemas

Uso del pensamiento causal: El Pensamiento causal. Supone que los problemas se resuelvenidentificando sus causas y actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir lascausas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar los problemas.

El árbol del problema es una herramienta visual de análisis que, en el caso de la Práctica ProfesionalSupervisada y específicamente en el análisis situacional, debe ser utilizada para identificar conprecisión, el problema principal, través del cual, se especifican y analizan las causas y los efectosdel problema a considerar, para elegir la causa sujeta de la intervención social. En el análisissituacional, el árbol de problemas, no se utiliza como técnica de formulación de proyectos, sinocomo técnica para visualizar y analizar una problemática.

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Es una herramienta para la visualización y el análisis de las causas relevantes del problema principal,así como los efectos que se derivan del mismo. Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las raícesdel árbol, en la parte más inferior, metafóricamente representan las causas del problema principal.El tronco del árbol en el centro del dibujo representa el problema principal y las ramas del árbol, enel lado superior, proporcionan una representación visual de los efectos del problema principal.

Probablemente la herramienta más importante a tener presente a través de este proceso es una solapregunta: ¿Por Qué? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudangrandemente a encontrar las causas del problema.

El árbol de problemas es una técnica de análisis que tiene como objetivo ayudar en el análisis de lascausas y efectos de un problema identificado. Como principio de esta técnica puede citarse el quepara hacerle frente a un problema se necesita comprender que lo causa y cuáles podrían ser susefectos. El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos un problemapuede ser importante.

El árbol de problemas, en su proceso de construcción, conlleva tres grandes fases:

1. Construir el árbol de causas2. Construir el árbol de efectos3. Unir los dos árboles, para tener el árbol de problemas

Para construir el árbol de problemas, debemos volver al listado de problemas que identificamos parael área de proyección. Supongamos que habíamos identificado doce problemas, luego de lapriorización nos quedan once, entonces debemos hacer una revisión, para determinar si cada uno delos once problemas, son causa o efecto del problema priorizado como principal.

Dicho en otras palabras diremos, que cada uno de los once problemas, tiene la potencialidad de sercausa o efecto, entonces comenzamos una discriminación de cada problema para establecer si escausa o efecto, haciendo dos listas, una de causas y la otra de efectos del problema principal.

Supongamos que de los once problemas, encontramos qué, siete son efectos y cuatro son causas.Ahora estamos en capacidad de iniciar la construcción del árbol de problemas, para ello, se sugierela utilización de un diagrama del ¿por qué?, para determinar las sub causas de cada causa, o causasdel segundo y tercer nivel.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas.2. Una vez que las causas del primer nivel (las más cercanas al problema) hayan sido

identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” paraidentificar las sub causas o causas del segundo nivel.

3. Continuar preguntando Por Qué, para identificar las sub causas de cada causa del segundonivel, con lo cual identificamos las causas del tercer nivel.

4. Hay que tratar de ir más allá de las causas del tercer nivel.

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Uso del método del ¿por qué?

Método del “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Cómo - Cómo?” (Why and How?). Este método, emparentado conel pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrás, preguntándose siempre porqué, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qué. De esta manera el estudianteidentifica las múltiples secuencias causales que generan el problema.

Identificadas las cadenas de causas, el estudiante se devuelve hacia adelante, preguntándose paracada una de ellas ¿cómo controlarla? Los sucesivos “cómo” constituyen las soluciones que el analistaimplantará para resolver el problema formulado inicialmente.

Ejemplo:

X. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido quecualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

1. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?

1.1 Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el

monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?

1.2 Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro

monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más

numerosa – ¿por qué?

1.1.1 Había más comida preferida por los gorriones en el monumento deLincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?

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Al finalizar el diagrama del ¿por qué?, que se encuentra construido de forma o con orientaciónhorizontal, le damos vuelta, a una orientación vertical, y lo trasladamos al árbol, justo abajo delproblema central.

Árbol de causas

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Árbol de efectos

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Árbol de problemas

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De todas las situaciones problemas representadas en el árbol elegimos una, a la cual analizaremosestratégicamente. Podemos evidenciar que de toda la institución (Marco Organizacional) seleccionamos unárea de proyección a la que le hicimos el análisis situacional, ahora de la problemática de esa área deproyección, seleccionamos una situación problema para proceder a elaborar el análisis estratégico de lamisma. A esta situación le denominamos selección del problema a intervenir.

Definición del problema

La definición correcta del problema es un requisito para contribuir a resolverlo. Este enunciado suenacomo una perogrullada; sin embargo muchas de las “soluciones” que fracasan lo hacen porque parten deerrores, confusiones o visiones superficiales del problema que pretendían resolver. La práctica obliga aaceptar que un mal planteamiento del problema conduce con frecuencia al fracaso.

Formalmente un problema se expresa como una situación desfavorable que demanda intervención y que seescribe como una oración con sentido completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de suconsecuencia desfavorable; este último aspecto es esencial para que los demás puedan comprender porqué el evento es realmente considerado como problema.

Un problema está bien formulado cuando los demás pueden identificar claramente por qué esdesfavorable.

Los problemas no deben expresarse como la falta de una solución; esta forma de plantear problemas es unerror muy común que genera visiones simplistas de la situación, perpetúa soluciones cuya utilidad puedehaber desaparecido, y bloquea la búsqueda creativa de otras opciones.

Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una solución, sino como unestado negativo existente. Por ejemplo un problema mal planteado sería: Falta de planes de acción anteuna emergencia; cuando una buena forma de plantearlo sería: Poca capacidad de respuesta de lapoblación ante una emergencia.

Otro ejemplo de problema mal formulado sería: Falta de capacitación en gestión del riesgo; un formacorrecta de formularlo sería: Poca capacidad institucional de gestionar el riesgo en la comunidad. Elproblema no es que no exista capacitación. El problema en sí, es “que se quiere gestionar el riesgo en lacomunidad y no se puede. La capacitación, no es más que una de las posibles soluciones.

Flujograma situacionalConsiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se ubican endistintos planos de la realidad. El flujograma situacional es una técnica de análisis que permite establecerrelaciones de causa – efecto entre distintas situaciones problema en una realidad determinada. Estatécnica parte del supuesto de que en toda realidad los hechos, eventos o situaciones que la caracterizan seencuentran formando un sistema complejo de relaciones entre ellos.

La tarea de análisis consiste en ir estableciendo de manera sistemática estas relaciones con el fin deestablecer que variables o elementos son los más determinantes a la hora de producir la situación en suconjunto (lo que se denomina los nudos críticos de la situación problema).

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La pregunta crucial es siempre la misma: ¿la situación X afecta directamente a la situación Y?. Si larespuesta es afirmativa se establece esa relación mediante una flecha entre ambas. En caso contrario no.Y así se continúa hasta completar todas las posibles relaciones entre los elementos que se tengan.

Está técnica puede ser muy útil para determinar cuál debe ser el foco de nuestra atención y establecerestrategias de acción para enfrentarlo.

El problema se describe en términos de sus principales indicadores que se ubican dentro de la columnacorrespondiente.

El plano causal más inmediato al problema es el de los hechos o de las causas fácticas, que son aquellascircunstancias que pertenecen al devenir de los hechos y que contribuyen a producir el problema.

Por detrás de este plano fáctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas, observables por elanalista.

Dicho plano comprende los recursos físicos, institucionales, valores, creencias, costumbres, normas y otrasestructuras que condicionan el devenir de los hechos y que tienen mayor estabilidad que éstos en lasociedad.

Por último existe un plano de estructuras latentes o estructuras básicas o fundantes de la organizaciónsocial, que determinan las características del plano de las estructuras manifiestas anteriormentemencionadas.

A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de éstas a las latentes, avanzamos haciacausas de mayor complejidad y rigidez y por tanto más difíciles de modificar.

Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general más fáciles de lograr, pero suduración es efímera en tanto se mantengan las estructuras que los condicionan.

Estructuras BásicasEstructurasManifiestas

HechosDescripción delProblema

Otro procedimiento para diseñar el flujograma situacional, puede ser:

Se formula por escrito los problemas o factores que se considera están influyendo o determinando elproblema analizado. Se identifican los problemas de tipo técnico, administrativo, de organización,presupuestarios, políticos, etc. Que de un modo directo o indirecto dificultan o impiden que el problemano se pueda resolver o controlar, o factores que consideran están influyendo o determinando el problemaestudiado. Se recogen los problemas formulados y se agrupan de modo homogéneo. Después se transcribenlos problemas resultantes, que se denominan Nudos explicativos, ocupando toda la cartulina o pizarra.

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Con los nudos explicativos ya identificados se procede a establecer las relaciones de causalidad entre ellosa través de la participación de todos los participantes en el análisis. Se utiliza la pregunta: ¿El problema 1es causa del 2? Y así sucesivamente. Se establecen tres magnitudes en cada relación utilizando un trazo dediferente grosor. Es conveniente repasar este omento y cuestionar nuevas relaciones que a veces pasandesapercibidas en una primera aproximación.

Una vez finalizado el momento anterior se procederá a sumar el número (por el valor) de las flechas queentran y que salen de cada nudo explicativo, utilizando la tabla adjunta. Los nudos explicativos con mayorcantidad de vectores de salidas (mayor valor motriz) construirán los llamados “Nudos Críticos” delproblema objeto de estudio: “Es el nudo cuyo cambio cuantitativo o cualitativo origina una alteraciónsignificativa de las características del vector de definición del problema explicado”.

Estos nudos críticos son los problemas que resumen o sintetizan el problema estudiado. Son los que causanmás problemas en relación con el resto. Son los que más influyen en la globalidad de la situación.

Aquellos nudos con un mayor número de vectores de entrada (mayor valor dependiente) son problemaspasivos sin valor estratégico de cambio, porque son más un síntoma que una causa de la situación.

Actividades de la décima y décima primera semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.

Actividad en clase

1. En grupo realicen la lectura complementaria de la página 54 de su carpeta.2. Busquen una institución, realicen en grupo el análisis de situación de un área de proyección,

utilizando las herramientas de la lectura, entreguen a su docente un informe escrito.

Autoevaluación

1. ¿Qué plantea la lectura acerca del análisis situacional?2. ¿Puede identificar y explicarse, cuál es la importancia de realizar un buen análisis

situacional, para una intervención social?3. ¿Qué conceptos nuevos aprendió con la lectura?

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DÉCIMA SEGUNDA, DÉCIMA TERCERA Y DÉCIMA CUARTA SEMANA

LECTURA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico es una forma de reflexión que permite penetrar en la complejidad del problemaseleccionado al realizar el análisis situacional, de una manera que articula al ser humano, a laproblemática y al contexto (interno y externo) de la problemática que es sujeto de análisis. El análisisestratégico permite entender el contexto en que se desarrolla la problemática, entender el ambiente enque se desenvuelve el problema principal identificado en el análisis situacional.

Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos queinfluyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad del área de proyección. Esteanálisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones delentorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categoríasde factores, a saber: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Es recomendable como un primer paso en el análisis estratégico, considerar los escenarios futuros enrelación al problema sujeto de análisis. Con la identificación de los escenarios se facilita la elaboracióndel FODA.

El diagnóstico como herramienta para la toma de decisiones

El diagnóstico tradicional de las comunidades, se ha venido enmarcando dentro de la manera de actuar quecaracteriza a las ciencias sociales positivistas, que entre otros principios excluyentes, plantea que existenunos pocos señores expertos (élites o cúpulas intelectuales y profesionales), quienes determinan y definenel conocimiento de la realidad, mientras que el resto de la sociedad debe aceptar pasivamente lasverdades que esas minorías académicas deciden.

El diagnóstico, seguimiento y evaluación participativos es una idea que ha llegado a tomar forma de laactualidad, ofreciendo propuestas nuevas y prometedoras para un desarrollo comunitario sostenible yapropiado. El diagnóstico participativo revierte el enfoque tradicional del desarrollo «de arriba haciaabajo» por un enfoque «de abajo hacia arriba», que fomenta, apoya y fortalece la capacidad existente delas comunidades para identificar sus propias necesidades, plantear sus propios objetivos, y hacerseguimiento y evaluación a las actividades emprendidas.

El enfoque del diagnóstico participativo se centra en la relación entre los beneficiarios y el personal decampo, así como entre los beneficiarios y la propia comunidad. Se apoya en una comunicación recíproca,en mensajes claros y un compromiso con lo que es apropiado para la comunidad.

Mientras que el diagnóstico participativo comunitario, sin despreciar el aporte técnico y político de loscientíficos sociales comprometidos con los procesos de cambio, privilegia la participación de todos losvecinos en la construcción colectiva del conocimiento sobre la realidad, estableciendo una relación deintercambio democrático entre los profesionales y los habitantes de los barrios, caseríos, urbanizaciones opequeños poblados. No se entiende este intercambio, como la transmisión unilateral de informaciones queha impuesto la cultura dominante a través de sus mecanismos de control incluyendo la educación formal,sino dentro de un espíritu de diálogo de saberes, donde los expertos en ciencias sociales aprenden de lascomunidades y donde éstas aprenden de los profesionales. Este aprendizaje, basado en el intercambio,pasa por asumir que la verdad sobre la realidad de la comunidad siempre es una búsqueda compartida, querequiere mucha escucha critica de parte y parte, mucha creatividad, mucha flexibilidad, pero también de

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disciplina y sistematización para así ser contundente en la confrontación con las verdades de la clasedominante.

Entonces para los promotores sociales y los profesionales influenciados por el punto de vista tecnocrático yque siempre han estado acostumbrados a llevarle la información o el saber a las comunidades, aorientarlas y a dirigirlas, el diagnóstico participativo se presenta como una gran oportunidad para cambiarlas estructuras mentales de dominación, repensar los estilos de relación con los vecinos, transformarmétodos de trabajo y modificar los conceptos con los que se ha intentado explicar la realidad.

El Diagnóstico es una combinación de tres elementos interrelacionados: el CONCEPTO, los METODOS, y losINSTRUMENTOS. Aunque, tal vez, no siempre resulte posible adoptar integralmente el enfoque loparticipativo en cada proyecto, se pueden probar algunas actividades propuestas.

El Diagnóstico proporciona una base sobre la cual puede edificarse un desarrollo sostenible,particularmente si esta idea se adopta con el sentido de aventura y creatividad que se requiere para unanueva manera de pensar.

Este diagnóstico participativo al lado del levantamiento de la historia comunitaria, no es un requisito, niun evento, ni una etapa, ni una fase, sino sobre todo un proceso permanente de conocimiento colectivosobre la realidad del vecindario, donde los pobladores van pasando del nivel de conciencia ingenua a unnivel de conciencia crítica, analizándose y comprendiéndose mejor a sí mismos y al contexto donde viven,develando progresivamente las contradicciones del mundo micro y macro, ascendiendo crecientemente aentender el por qué de lo comunitario, de lo parroquial, de lo municipal, de lo regional, lo nacional, lointernacional y lo planetario. En este diálogo donde todos intercambian informaciones, interpretaciones,puntos de vista y significados, escuchando y construyendo cooperativamente nuevas interpretaciones,también se accede a establecer la relación entre lo coyuntural y lo estratégico, entre el corto, mediano ylargo plazo, entre lo local y lo global. Es un proceso de ideologización, donde intervienen y se transformanlos puntos de vista de la comunidad y se enriquecen los elementos teóricos para el cambio

Esta ruta, donde los vecinos entre sí mismos y con los aliados externos, van adquiriendo nuevascomprensiones de la realidad, permite que la comunidad tenga identidad, porque ha sido ella misma y nootro sujeto quien ha hecho su propia radiografía, descubriendo colectivamente, situaciones y causas queantes no percibía. Esta identidad es la que construye unidad popular. Entonces la unidad popular, no seríaun fenómeno abstracto ajeno al contexto natural, si no el resultado del debate y el consenso teniendocomo primera referencia para los vecinos, sus intereses y necesidades. De allí que la unidad del pueblo,sea una construcción permanente donde se combinen el principio de partir de los intereses y necesidadesde la comunidad con los objetivos del proyecto estratégico de cambio. Allí radica la pertinencia deldiagnóstico participativo.

Estamos acostumbrados a escuchar hablar de la participación de la población en los proyectos, sin embargomuchos proyectos fracasan porque la participación de la gente para la que se hizo el proyecto no fue real.Por otro lado muchas veces los técnicos llegan con agendas pre-construidas, con tiempos establecidos yvisualizan que el desarrollo es un proceso lineal muy simple y en consecuencia se considera la participacióncomo pérdida de tiempo.

La participación no es un estado fijo, las poblaciones van pasando de la absoluta pasividad a niveles deautodeterminación, el proceso de avance en los diferentes estadios va a depender de la historia de cadacomunidad, del grado de organización de la gente, de la flexibilidad de la institución quE orienta elproceso, de la disponibilidad de todos los actores, empezando por los técnicos que tienen que modificarsus actitudes y métodos de trabajo.

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Existen muchas herramientas e instrumentos para desarrollar procesos participativos, todas ellas tienenque tener ciertas características:

Están previstas para ser utilizadas en forma grupal

Se adaptan mejor a un enfoque interdisciplinario

Están previstas para trabajar directamente con las comunidades

Se aprende con y de la gente, enfocando los conocimientos, las prácticas y las experiencias locales.

Estos métodos usados correctamente permiten un aprendizaje rápido, progresivo e iterativo.

La información que se obtiene representa en forma cualitativa y/o cuantitativa, el rango de todas lascondiciones existentes en el campo.

La mayor parte de las herramientas proveen información cualitativas, pero muchas permiten tambiénobtener datos cuantitativos en forma confiable y comprobable.

Los métodos permiten y necesitan la “triangulación” de fuentes, es decir, la verificación de resultados apartir de varias fuentes de información, varios métodos y varios participantes.

Las herramientas participativas son utilizadas por técnicos que trabajan directamente con la población,entre la cual hay muchos analfabetas. Los métodos participativos usan la visualización y la comunicaciónoral y permiten trabajar en base a la experiencia propia de la gente. Están fundamentadas en el diálogoque debe respetar un principio fundamental: Todos los participantes deben ser considerados como fuentesde información y decisión para analizar los problemas y contribuir a soluciones a través de acciones dedesarrollo. Todo el mundo, rico o pobre, con o sin educación formal, con o sin poder, debe merecer elmismo respeto y tener la misma posibilidad de expresar sus opiniones. El papel del facilitador de loseventos es de permitir la expresión de las diferentes formas de pensar, para que sean compartidas portodos y ayudar a logar consensos en la toma de decisiones.

Se tiene que tener claro que no existe la herramienta ideal que logre la participación, ninguna essuficiente por sí sola para asegurar un proceso participativo, deben combinarse dependiendo de la realidadde la comunidad, de las necesidades sentidas y manifiestas y de las características de la institución queimpulsa el desarrollo.

Las herramientas participativas pueden agruparse en cuatro tipos: Técnicas de dinámica de grupos,técnicas de visualización, técnicas de entrevista y comunicación oral, técnicas de observación de campo.

La dinámica de grupos en fundamental para trabajar con los grupos de personas y lograr la participaciónefectiva, pero hay que cuidar de seleccionar las técnicas adecuadas dependiendo los rasgos culturales delgrupo.

Las técnicas de visualización permiten que por medio de representaciones gráficas se logra la participaciónde las personas con diferentes grados y tipos de educación y se facilita la sistematización de conocimientosy el consenso, dentro de ellas se puede encontrar las matrices, los mapas y esquemas, los flujogramas, losdiagramas temporales.

Los métodos de entrevista y comunicación oral adaptadas al enfoque participativo, están enfocados aasegurar la triangulación de información desde diferentes puntos de vista, representativos de losdiferentes miembros de la comunidad, haciendo una selección de informantes clave, y grupos enfocados, y

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a obtener la visión de la gente respecto a sus problemas a través de entrevistas semi-estructuradas yconversación informal.

Las técnicas de observación de campo buscan recolectar en el terreno, en forma grupal, informaciones queserán analizadas usando las técnicas de visualización

PENSAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

El pensar estratégicamente

Pensar estratégicamente es una cualidadmuy eficaz que puede ser utilizada porlos gerentes, directores y personal deorganizaciones de desarrollo, paraelaborar planes o programas de largoplazo, diseñados para alcanzar las metasfuturas y usar efectivamente losrecursos disponibles. Los programas oproyectos tienen éxito o fracasan en elmomento en que se ponen en contactocon las personas a quienes van dirigidoslos servicios. Por eso el pensamientoestratégico en la organización, en elproyecto y en la comunidad constituyeun elemento absolutamente esencial.

El pensamiento estratégico es el arte de desempeñarse mejor que la competencia, tomando en cuenta quela competencia trata de hacer lo mismo con uno. Las organizaciones deben basar sus operaciones denegocios en un buen pensamiento estratégico, o arriesgarse a perder negocios ante algún competidor queutilice una mejor estrategia.

Para ganar en una situación competitiva, se debe comenzar con las habilidades básicas (por ejemplo, saberlanzar la bola, o fabricar un producto). El pensamiento estratégico comienza con esas habilidades básicas,y considera cómo utilizarlas mejor, considerando las habilidades y acciones de sus competidores. Porejemplo, si tiene habilidades básicas para fabricar un vehículo (y sus competidores también las tienen), elpensamiento estratégico lo utilizará para decidir su precio, momento de introducción, etc.

El comportamiento estratégico es un flujo constante de toma de decisiones, realizadas en un ambiente conparticipantes activos, cada uno tomando decisiones por su cuenta, y dónde las decisiones de cadaparticipante interactúan entre sí.

La toma de decisiones estratégicas es estudiada por la “teoría de juegos”, rama de las ciencias socialesdesarrollada por John Von Neumann a principios de los años 40, basado en situaciones de “suma cero”,conflictos en los que para que una de las partes gane, la otra tiene que perder.

En los negocios, el pensamiento estratégico es utilizado para obtener el máximo beneficio financieroposible a partir de las ventajas competitivas de la empresa. También es utilizado en política (para ganarelecciones, por ejemplo), en deportes (para ganar competencias) y en diversos campos.

Para prestar un mejor servicio los gerentes, directores, coordinadores técnicos, facilitadores, juntasdirectivas; deben comenzar a pensar acerca de las necesidades futuras de las personas a quienes prestansus servicios. Ellos/as deben pensar en las necesidades futuras de sus asociados, la forma en que puedanprestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las actividades que se realizan actualmente

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y lo que necesitan hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte en un mapa del camino queseguirán, muestra a donde se quiere dirigir el desarrollo de los proyectos, permite elegir la mejor ruta queles llevará al lugar donde se desea llegar.

Para ello los/as gerentes, directores, coordinadores técnicos, facilitadores y juntas directivas conviene quese hagan la siguiente pregunta:

¿Esta nuestro proyecto u organización, haciendo las cosas en forma apropiada?

Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes preguntas:

¿Estamos prestando servicios a las personas que debemos servir?

¿Estamos ofreciendo el servicio adecuado a nuestra población meta?

¿Estamos superando las barreras que impiden el acceso de nuestra población objetivo a losservicios que ofrecemos?

¿Da un buen ejemplo el personal de nuestra asociación nuestros socios y no socios?

¿Están las familias beneficiarias satisfechas con los servicios que les prestamos?

¿Los programas o proyectos que se ejecutan, son los que se acordaron con las familias?

¿Estamos cumpliendo con los estándares requeridos por los donantes?

Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a conocersegmentos pequeños de la pieza completa. Ayudarán a comprender cómo se ve la organización o proyectoen la actualidad y visualizar como se verá en el futuro. Este tipo de imagen proporciona múltiples puntosde vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no hay forma de garantizarque se escogerá la mejor opción, el pensamiento estratégico ayudará a reducir las ocasiones de escogeropciones inadecuadas.

Las reglas del pensamiento estratégico

La esencia de la estrategia es la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Esta interacciónpuede ocurrir en forma secuencial (los jugadores alternan sus decisiones) o en forma simultánea (deciden ala vez).

Las siguientes reglas del pensamiento estratégico proveen una estructura sistemática y eficiente paratomar decisiones:

1.- Mire hacia adelante, y razone hacia atrás: anticipe hacia dónde puede llevarle su decisión inicial, yutilice esta información para calcular su mejor opción. Para entender mejor las opciones que tiene a lamano, y anticipar con mayor claridad cuál es la mejor, puede utilizar un “árbol de decisiones”.

2.- Si existe una estrategia dominante, úsela: una estrategia dominante es la que supera a todas las demásestrategias, sin importar las decisiones tomadas por sus rivales. Si dispone de una, utilícela. Si su rivaldispone de una, debe saber que la utilizará – seleccione su mejor respuesta.

El concepto de estrategia dominante aplica en situaciones de decisiones simultáneas. Cuando lasdecisiones son secuenciales, las jugadas tempranas afectan a las subsiguientes, por lo que pueden aparecervarias estrategias dominantes.

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La estrategia dominante no será la misma siempre para todos los competidores. Debido a factoresexternos, la estrategia dominante de un competidor puede ser distinta a la de otro.

3.- Elimine cualquier estrategia dominada, y hágalo sucesivamente: una estrategia dominada es aquellaque resulta uniformemente peor que las demás disponibles. Todas las estrategias dominadas deben sereliminadas hasta que se halle una solución única; si no se alcanza esta solución, al menos se habrásimplificado el juego.

En la mayoría de las situaciones de negocio, no existe una estrategia dominante clara. Por lo tanto,normalmente se sigue un proceso de eliminación de las estrategias dominadas.

4.- Una vez que todas las estrategias dominantes se han aplicado, y todas las estrategias dominadas hansido desechadas, busque el equilibrio: cuando se ha simplificado la situación aplicando los caminos“fáciles”, se alcanza la situación de equilibrio, también conocida como equilibrio de Nash, en la cualambos jugadores deciden, en forma pragmática, que el “status quo” es lo mejor que pueden lograr, y lodejan así.

En el caso del equilibrio, cada jugador tiene una mejor respuesta a cualquier acción del oponente. Sialguno de los dos actúa, el otro responderá, y ninguno de los dos gana. Se plantea una situación derazonamiento circular, que no beneficia a ninguna de las partes.

Es importante destacar que el equilibrio no necesariamente implica lo mejor para ambos, ni mucho menospara la sociedad.

El pensamiento estratégico en acción

El dilema de los prisioneros

Dos prisioneros son interrogados por separado. Ambos enfrentan una sentencia de 3 años. A cada uno leofrecen que si acusa a su compañero, le reducirán la sentencia a 1 año, mientras que el denunciadoenfrentará 25 años. Si ambos acusan al otro, recibirán 10 años.

Como están separados, y cada uno piensa en sí mismo, ambos prefieren acusar, y no logran colaborar paraobtener un mejor resultado para todos (no acusar al otro). Un problema de balance entre cooperación ycompetencia. Este es el famoso “Dilema de los prisioneros”, el juego estratégico mejor conocido.

Movidas estratégicas

Las movidas estratégicas están diseñadas para alterar las creencias y acciones de un competidor, de formaque le favorezca a usted y no a la competencia. Lo característico es que usted limita adrede sus opciones,con el objetivo de cambiar las percepciones de su competidor, influyendo en sus decisiones.

Al limitar las opciones, se logra cierto valor estratégico. Las movida estratégicas pueden ser de dos formas:incondicionales (ejemplo: un candidato presidencial promete que no aumentará los impuestos, y punto), omediante respuestas (ejemplo, no hay postre si no comes la espinaca).

Todo movimiento estratégico tiene dos elementos: un plan de acción, y el compromiso de hacer que dichoplan sea creíble. Las movidas de respuesta pueden adquirir la forma de amenazas (inducen a la acción, alespecificar un castigo si no se logra la cooperación) o de promesa (una recompensa o incentivo el cualpuede ganarse mediante cooperación).

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Compromisos creíbles

La credibilidad desde el punto de vista de estrategia es fundamental a la hora de influir sobre suscompetidores mediante amenazas, promesas o movidas incondicionales.

Para lograr que un movimiento táctico sea creíble:

1. Establezca una reputación que deje saber el incentivo que tiene para mantenerla intacta parasituaciones comerciales futuras.

2. Haga un contrato escrito, que haga más costoso romper el compromiso que cumplirlo.

3. De modo figurativo, queme todos los puentes detrás de usted; aclare bien que para usted, la únicaforma para hacer las cosas es ir hacia adelante, nunca hacia atrás.

4. Estructure un trato de forma que el resultado dependa de eventos más allá del control de laspartes.

5. Utilice un enfoque de trabajo en equipo, reúna un grupo de personas que también esténinteresadas en el éxito del contrato.

Incertidumbre

La incertidumbre está relacionada con qué esperar cuando ambas partes tratan de ser más astuto que elotro. Una ventaja estratégica significativa es intentar anticiparse y responder a dicha incertidumbre.

Anticiparse y responder ante la incertidumbre es esencial, desde el punto de vista estratégico de unaempresa. La cantidad de incertidumbre correcta en una situación de negocios puede ser un gran activo,que nunca debe dejarse al azar. La mayoría de los juegos, y de los negocios, incluyen una cierta cantidadde incertidumbre en alguna fase; sin ésta, la eficacia sería disminuida e incluso hasta erradicada.

Existen momentos y circunstancias en las que la aleatoriedad cobra gran importancia. La idea es utilizar elelemento sorpresa en contra del competidor; para hacerlo, sorpréndase a sí mismo - mantenga todas lasopciones abiertas el mayor tiempo posible, y en el último minuto, escoja con una técnica imprevista.

El mensaje que enviará al competidor es que aunque conozca sus opciones y las decisiones que ha tomadoanteriormente, no significará que va a actuar de la misma forma en el futuro.

Al borde del abismo o política arriesgada (brinkmanship)

La política arriesgada es la habilidad de crear y manipular deliberadamente el riesgo de un mal resultadomutuo, para alentar a la otra parte a comprometerse. La esencia es la reacción ante el riesgo, el cual esbastante doloroso para un oponente, de modo que se le alienta a eliminarlo accediendo a negociar bajo lostérminos que usted le ofrece.

Uno de los componentes esenciales de las políticas arriesgadas es generar un riesgo creíble, utilizando unasituación que esté fuera del propio control.

Otro factor clave es que el amenazado pueda, al acceder a los términos que uno le proponga, reducir elriesgo a cero. De lo contrario, si al menos una fracción del riesgo persiste, no tendrá incentivo paraaceptar.

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Cooperación vs. Coordinación

El libre mercado no siempre está en lo correcto. En ocasiones, la historia puede ejercer una ciertainfluencia en las futuras opciones. Mucho de las cosas importantes en la vida ocurren fuera del mercadoeconómico, y no existe una forma precisa para considerar dichos elementos.

Por ejemplo, ¿cuánto valor económico puede usted agregar al entrenamiento de un empleado, que puedeluego renunciar o irse a trabajar con la competencia?

Existen situaciones en donde cada persona hace lo mejor a modo individual, pero termina con un resultadopeor para el colectivo en general.

EL ANÁLISIS FODA

Es un instrumento que puedeaplicarse para el análisis de unaorganización, proyecto o comunidad.La aplicación de un diagnostico FODAnos entrega importante informaciónsobre el problema, tanto a nivelinterno como externo. Por eso esimportante contar con laparticipación de todos losintegrantes de un equipo o equiposde trabajo.

El FODA es una técnicahabitualmente utilizada parareflexionar acerca de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización oproyecto y sistematizarlas de manera global.

En esta técnica se cruzan dos ejes de análisis: aspectos positivos y negativos, por un lado y dimensióninterna y externa a la organización o proyecto, por el otro, examinando:

Aspectos internos a la organización o proyecto:

Las Fortalezas, o atributos de la organización o proyecto que promueven su capacidad y habilidad paralograr la misión y visión. Son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que se cuenta. Sonde vital importancia para el funcionamiento y desarrollo.

Panorama general de las principales Debilidades, esto es, atributos de la organización que dificultan oimpiden su capacidad y habilidad para lograr la misión y visión. Las debilidades son todas aquellasdeficiencias materiales o humanas con que se cuenta. Son las principales responsables del funcionamientointerno.

Aspectos o condicionamientos externos (y por tanto, sobre los que no tenemos total capacidad de control):

Oportunidades: implicados externos que faciliten a la organización o proyecto el logro de su misión yvisión. Son todas aquellas posibilidades de desarrollo que se tiene. Estas oportunidades se encuentran enel medio, natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se desarrolla la organización

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o situación sujeta del análisis. Al realizar el análisis, se debe tener la capacidad de mirar donde seencuentran y de salir al encuentro de estas oportunidades y de reflexionar, si a ellas presentan o no unareal oportunidad para la organización o proyecto, o para resolver la problemática identificada.

Amenazas, riesgos o peligros externos que enfrenta la organización o proyecto y que dificultan o impidensu capacidad y habilidad para lograr la misión y visión. Son todas aquellas situaciones negativas queatentan contra el desarrollo de una organización, proyecto o comunidad. Estas amenazas se encuentran enel medio natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización, ose desarrolla un problema. Se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de reflexionar alinterior de la organización y del equipo de trabajo si se tiene la capacidad necesaria de enfrentarlas ytrabajarlas para convertirlas en oportunidades o simplemente detectarlas para que no se conviertan en unareal amenaza para sus objetivos, esquivándolas.

Al realizar el análisis del entorno las variables que deben analizarse son:

Político

Económico

Social

Demográfico

Geográfico

Tecnológico

Educación

Saludos

Ambiental

Fuerzas laborales

Redes existentes

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Ejemplo:

FORTALEZAS

F.1. Contar con suficiente recurso humano, el cual puede

intervenir en el fortalecimiento de la estructura organizativa de

las comunidades del municipio.

F.2. Coordinador de la DMP con inquietudes de ofrecer

capacitaciones a las organizaciones comunitarias; para lograr a

través de ellas el desarrollo sostenible e integral del municipio.

F.3. Comité municipal de seguridad. El municipio cuenta con la

organización de un comité municipal de seguridad, integrado por

miembros del Consejo Municipal de Desarrollo – COMUDE –.

F.4. Se cuenta con la organización de la Coordinadora Municipal

para la Reducción de Desastres – COMRED –, como iniciativa del

Instituto Guatemalteco de Seguridad Social – IGSS –.

F.5. Coordinación con otras instituciones gubernamentales para

intervenir en la problemática. Se cuenta con coordinación

municipal y otras entidades gubernamentales que funcionan en

el municipio.

F.6. Las comunidades han iniciado a preocuparse por las

situaciones de riesgos presentes en sus comunidades. Por lo cual

se interesan en las formas más adecuadas de intervención.

F.7. Se cuenta con instrumentos formales para regular las

iniciativas y darle permanencia a las propuestas a pesar de los

cambios de gobierno y los liderazgos.

F.8. Se tiene la posibilidad de lograr apoyo constante de las

organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, esto a

raíz de hacer una adecuada gestión.

F.9. Las municipalidades utilizan instrumentos técnico-jurídicos

al alcance de los gobiernos locales para cumplir con más

eficiencia su función en materia de desarrollo sostenible, como

el POA, el diagnóstico municipal, Plan de desarrollo municipal.

F.10. Las iniciativas o propuestas de proyectos locales de gestión

de riesgo que han sido ejecutadas son bien recibidas en el

ámbito del poder central nacional.

OPORTUNIDADES

O.1. En las comunidades existen líderes positivos que no se

fijan en colores partidistas y se enfocan en gestionar el

beneficio para la comunidad, siendo personas colaboradoras.

O.2. Presencia de instituciones públicas y privadas que

trabajan en coordinación con la municipalidad para realizar

algunas intervenciones comunitarias.

O.3.Fomentar en las comunidades a organizarse

adecuadamente, sin miras de lucro, y a su vez formar la

COLRED, para lo cual hay suficiente recurso humano. Faltaría

la motivación comunitaria o los espacios de participación

ciudadana.

O.4. Mejoramiento de políticas de intervención comunitaria,

las cuales dan mayor espacio de participación a los

pobladores de las comunidades.

O.5. Algunas instituciones han brindado capacitaciones de

funciones de los COCODEs y COMUDE. Para fortalecer la

organización comunitaria.

O.6. Apoyo financiero de ONG’s y organismos internacionales

para formulación de proyectos. Lo cual ha permitido lograr

un desarrollo en las comunidades y a nivel municipal.

O.7. Organizaciones de la sociedad civil existentes dentro del

municipio se encuentran registradas, que permiten su legal

participación, en asuntos de toma de decisiones.

O.8. Incrementar los ingresos municipales a través de:

mejoramiento del sistema de impuestos de la municipalidad.

O.9. En el municipio existen profesionales y técnicos que

pueden contratarse para desarrollar proyectos municipales, o

solicitar su apoyo para disminuir los costos de las inversiones

a proyectos.

O.10. Se pueden realizar alianzas y coordinación

interinstitucional para optimizar la utilización de los

recursos. Y así promover la participación de las otras

instituciones sin que se dé una insubordinación.

DEBILIDADES

D.1. Débil organización comunitaria, lo que ha provocado que las

AMENAZAS

A.1. Constantes lluvias, que desestabilizan con alto impacto

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iniciativas municipales no cuenten con suficiente participación

de las organizaciones representativas de la comunidad y de la

población en general.

D.2. Se cuenta con material técnico- jurídico, con los cuales se

facilita la intervención municipal, pero no se cuenta con un

manual de amenazas y vulnerabilidades comunitarias, para

identificar los puntos de riesgos.

D.3. Desconocimiento de funciones dirigenciales por parte de

algunas autoridades, provocando que el rol de la municipalidad

como responsable local de encontrar soluciones no ha sido

asimilado aún entre los funcionarios municipales y regidores.

D.4. Escasa participación de las mujeres y jóvenes, en el proceso

de desarrollo sostenible, esto a raíz de la misma autocracia que

se da en el poder local.

D.5. Descoordinación en los trabajos que se realizan a nivel

comunitario por parte de la municipalidad. Debido a que hay

otras instituciones que se benefician de proveer algún servicio,

pero no se da una adecuada coordinación.

D.6. Desintegración de las organizaciones comunitarias, debido a

los asuntos personales de los integrantes y a una inadecuada

conformación.

D.7. Bajo nivel de escolaridad entre los pobladores de las

diferentes comunidades del municipio, provocando una visión de

desarrollo precaria.

D.8. No involucrar directamente a otras instituciones locales en

la gestión de riesgo comunitaria.

D.9. Los líderes municipales y comunitarios no conocen

suficientemente las competencias legales, las tendencias

políticas imperantes ni la dinámica referentes a la

descentralización y al desarrollo sostenible.

D.10. Indiferencia, apatía y conformismo por parte de las

comunidades en los hábitos y costumbres negativas que debilitan

la toma de decisiones unánimes por el bienestar de las

comunidades.

D.11. La municipalidad no tienen definidas sus áreas de

proyección y programas.

las organizaciones comunitarias, debido a que estas pierden

credibilidad a nivel local.

A.2. Liderazgos negativos u opositores. En algunas

comunidades existen líderes que se oponen a recibir apoyo de

la municipalidad debido a que el jefe edil no es de su

simpatía.

A.3. Prácticas de asistencialismo y paternalismo por parte

del Gobierno Central, lo que provoca que las personas se

acomoden a recibir todo y no actuar y, gestionar.

A.4. Desinterés de entidades públicas y privadas por financiar

proyectos comunitarios. Esto a raíz de la pérdida de

credibilidad en algunos jefes ediles.

A.5. Incrementos de sectas religiosas que limitan la

participación comunitaria, debido a que se aduce que son

pecados.

A.6. Historial de conflictos entre la municipalidad y las

organizaciones de la sociedad civil en periodos

administrativos pasados. Lo que provoca rivalidades.

A.7. Inexistencia de un proceso de continuidad en estrategia

del Gobierno, debido al rompimiento de líneas estratégicas

de acción.

A.8. Limitaciones financieras y técnicas para cumplir con

metas y objetivos municipales, a causa de la inadecuada

gestión o el escaso interés de las entidades en brindar apoyo.

A.9. Conflictos entre comunidades derivados de las

discrepancias políticas, se da una débil coordinación entre

comunidades, debido a las diferencias partidistas.

A.10. El crecimiento poblacional acelerado respecto a la

escasa capacidad de gestión municipal, provoca que se dé un

estancamiento en la ejecución de proyectos y en la

organización comunitaria.

A.11. La mayoría de los proyectos no buscan la sostenibilidad

a largo plazo. Los proyectos son ejecutados y sin un

presupuesto para ser evaluados y darles continuidad para

fortalecer las intervenciones.

A.12. Pérdida de credibilidad del gobierno municipal ante la

población, por la gestión que realizan autoridades y el mal

manejo de fondos económicos.

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Técnica del MINI MAX

El MINI MAX, es una técnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz FODA, se procede a evaluarcada cruce teniendo como referente las exigencias del entorno externo en que se desarrolla el problema(oportunidades y amenazas) y su relación con la realidad dentro del área de proyección (fortalezas ydebilidades). Vea el siguiente ejemplo:

La vinculación de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las debilidades con estas últimas noes un proceso mecánico, sino requiere de reflexión y análisis, lo cual conlleva necesariamente unaevaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones dedicha vinculación.

El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboraciónde estrategias y sus respectivas tácticas.

La pregunta central que orientará el análisis y la evaluación de los cruces o vinculaciones por cadacuadrante de la matriz es:

¿Cómo se encuentra el problema en relación a las oportunidades y amenazas?

Las respuestas necesariamente deberán evaluar el alcance de cada fortaleza elegida y vinculada a lasoportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si efectivamente dichas fortalezas permitenaprovechar oportunidades y defendernos de las amenazas del macro ambiente. Deberá procederse delmismo modo en relación a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades y amenazas.

El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que pondremos en práctica para potenciarlas fortalezas y contrarrestar las debilidades. La pregunta orientadora en este caso será:

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¿Qué hacer para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades?

En la medida que proyectamos el problema del área de proyección en relación a su entorno social, lavinculación debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades del área de proyección tienen que seranalizadas y discutidas.

Como resulta lógico, sería inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la mismaperspectiva las oportunidades con las amenazas.

Definida la dinámica de la matriz FODA y el enfoque que subyace en ella, pasemos a explicar cómo seobtienen las líneas de acción o estrategias de intervención para resolver el problema.

Ver ejemplo a continuación:

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Primera Vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON OPORTUNIDADES

Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta dicha vinculación es lasiguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se nospresenta para resolver el problema? La pregunta puede unir más de una fortaleza con más de unaoportunidad; no existe un número limitado de vinculaciones. La única regla a tomar en cuenta al momentode decidir cuáles son las vinculaciones es conocer el equilibrio y la pertinencia temática entre las mismas.De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano olargo plazo.

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El sentido orientador para la formulación de los objetivos estratégicos a este nivel es la acción de ATACAR.Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho ámbito han producido las líneas de acción quetienen mayores posibilidades de éxito.

Segunda vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON AMENAZAS

La pregunta que orienta esta vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permitedefendernos frente a tal amenaza? Se puede unir más de una fortaleza para contrarrestar una o variasamenazas. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y lapertinencia temática que exista entre las mismas.

En este ámbito de vinculación el sentido orientador para la identificación de las líneas de acción tienecomo propósito la acción de DEFENDER. Esto significa que las líneas de acción o estrategias producidas enese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la práctica nos permitandefendernos de las amenazas del ambiente externo en que se desarrolla el problema.

Tercera vinculación: ANÁLISIS ESTRATEGICO DE DEBILIDADES CON OPORTUNIDADES

La tercera vinculación traslada el punto de partida de las fortalezas a las debilidades; el cruce es,entonces, entre estas últimas y las oportunidades. La pregunta orientadora de esta vinculación es: ¿en quémedida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad? Como puede observarse, estamos anteuna nueva situación que nos impone pensar en cómo superar dichas debilidades en relación a loscondicionantes del ambiente externo.

La exigencia central para la elaboración de líneas de acción se centra en la acción de MOVILIZAR. Dichaacción debe permitir la utilización de todos los recursos y capacidades humanas y materiales queaumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta.

Cuarta vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE DEBILIDADES CON AMENAZAS

Finalmente, el cuarto y último cruce, el de las debilidades con las amenazas, se realiza a partir de lapregunta: ¿en qué medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza?

En este análisis la acción que orienta la elaboración de los objetivos estratégicos es la de REFORZAR.Utilizamos la palabra «reforzar» debido a que la información recogida a este nivel evidencia lascondiciones de mayor vulnerabilidad del área de proyección en relación a las amenazas que presenta elentorno. Por ello debemos elaborar líneas de acción que permitan modificar dicha situación a partir delfortalecimiento de los recursos internos de la organización.

Si la mayor parte de la información se concentra en este ámbito, tenemos que diseñar estrategias que nospermitan efectivamente avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazas del ambienteexterno generando para ello mayores fortalezas.

Actividades de la décima segunda, décima tercera y décima cuarta semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso número 7, que se encuentra en la página número 50 de su carpeta.3. Resuelva el caso número 11, que se encuentra en la página número 98 de su carpeta.4. Resuelva el caso número 10, que se encuentra en la página número 83 de su carpeta.

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5. Realice la lectura del libro Planeación estratégica, que puede descargar de esté enlacehttp://www.informet.org/publicaciones_files/2043_1.pdf(http://www.informet.org/publicaciones) y prepare una síntesis para entregar a su docente,en la que describa los pasos a seguir para un proceso de planificación estratégica.

6. Realice el análisis estratégico del problema seleccionado, en el análisis situacional.

Actividad en clase

1. En grupo compartan la resolución de los casos 7, 10 y 11.

Autoevaluación

1. ¿Qué plantea la lectura acerca del análisis estratégico?2. ¿Cuál es la importancia qué, según Usted, tiene el análisis estratégico para un trabajador social?3. ¿Puede identificar y explicarse, cuál son los pasos para hacer un análisis estratégico?4. ¿Cómo se ha sentido con la lectura, que sentimientos puede compartir?

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DÉCIMA QUINTA SEMANA

LECTURA

CAPITAL SOCIAL

El capital social se refiere a las instituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y cantidad delas interacciones sociales de una sociedad. Numerosos estudios demuestran que la cohesión social es unfactor crítico para que las sociedades prosperen económicamente y para que el desarrollo sea sostenible.

El capital social no es sólo la suma de las instituciones que configuran una sociedad, sino que es asimismola materia que las mantiene juntas.

Asociaciones Horizontales

Una noción restringida del capital social es aquella que lo considera como una serie de asociacioneshorizontales entre personas que incluyen redes sociales y normas asociadas que afectan a la productividady el bienestar de la comunidad.

Las redes sociales pueden aumentar la productividad al reducir los costos asociados al establecimiento denegocios. El capital social facilita la coordinación y la cooperación.

Sin embargo, el capital social también tiene una importante desventaja (Portes y Landholt 1996): aquellascomunidades, grupos o redes que están aislados o tienen intereses exclusivamente locales o contrarios alos de una sociedad (por ejemplo, carteles de la droga, redes de corrupción) pueden realmente frenar eldesarrollo económico y social.

Asociaciones Verticales y Horizontales

Una interpretación más amplia del capital social toma en cuenta tanto los aspectos positivos como losnegativos, de manera que incluye las asociaciones verticales y horizontales entre personas, al igual que elcomportamiento entre y dentro de las organizaciones.

Este punto de vista reconoce que las relaciones horizontales son necesarias para dar un sentido deidentidad y un propósito común a las comunidades, pero también insiste en que sin formar relaciones quetransciendan varias divisiones sociales (por ejemplo, religión, etnia , estatus socio-económico), lasrelaciones horizontales pueden convertirse en una base para la búsqueda de intereses restringidos, queimpidan el acceso a la información y a los recursos materiales que de otra manera pudieran ser de granasistencia para la comunidad (por ejemplo, información sobre vacantes de trabajo, acceso a crédito).

Capacitación del Ambiente Social y Político

El punto de vista mas amplio sobre el capital social incluye el ambiente social y político que conforma laestructura social y permite el desarrollo de normas. Este análisis extiende la importancia del capital socialhasta las relaciones y estructuras institucionales más formalizadas, por ejemplo el gobierno, el régimenpolítico, la aplicación del derecho, el sistema judicial, y las libertades civiles y políticas. Este punto devista no sólo toma en cuenta las virtudes y los vicios del capital social, y la importancia de la formación derelaciones dentro y entre comunidades, sino también reconoce que la capacidad de varios grupos socialespara actuar en su propio interés depende crucialmente del apoyo (o la falta de apoyo) que reciban delestado y del sector privado. De la misma manera, el estado depende de la estabilidad social y del apoyopopular. En resumen, el desarrollo económico y social prospera cuando los representantes del estado, delsector empresarial y de la sociedad civil crean foros a través de los cuales puedan identificar y alcanzarmetas comunes.

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¿Cómo se mide el Capital Social?

El capital social se ha medido de variadas e innovadoras maneras, aunque, por distintas razones, no esposible ni deseable lograr una única y “verdadera” medida. Primero, las definiciones más amplias delcapital social son multidimensionales e incorporan distintos niveles y unidades de análisis. Segundo,cualquier intento de medir las propiedades de conceptos inherentemente ambiguos, como comunidad, redy organización es problemático. Tercero, se han diseñado pocas encuestas a largo plazo a fin de medir elcapital social, lo que ha llevado a investigadores contemporáneos a reunir índices con elementosaproximados, como la medida de confianza en el gobierno, los índices de intención de voto, el índice departicipación en organizaciones cívicas y el número de horas de voluntariado. Las nuevas encuestas que seestán realizando producirán indicadores más directos y ajustados.

La medición del capital social puede ser difícil pero no imposible. Numerosos y excelentes estudios hanidentificado útiles variables numéricas de capital social mediante el uso de distintos tipos y combinacionesde metodologías de investigación cualitativa, comparativa y cuantitativa.

Estudios Cuantitativos

Knack y Keefer (1997) usan indicadores de confianza y normas cívicas empleados en la Encuesta Mundial deValores , que incluye una muestra de 29 economías de mercado. Se utilizan estas medidas comoindicadores de la fortaleza de las asociaciones cívicas a fin de probar dos propuestas distintas sobre losefectos del capital social en el crecimiento económico: los “efectos Olson” (asociaciones de crecimientorestringido) y los “efectos Putnam” (asociaciones que facilitan el crecimiento a través de un incremento dela confianza). Ingelhart (1997) ha realizado el trabajo más extenso sobre las implicaciones de losresultados de la Encuesta Mundial de Valores para las teorías generales de la modernización y eldesarrollo.

Narayan y Pritchett (1997) elaboran una medida del capital social en el sector rural de Tanzania utilizandocifras de la Encuesta sobre Capital Social y Pobreza de Tanzania (SCPS – Social Capital and PovertySurvey). Esta encuesta a gran escala preguntó a los individuos sobre el ámbito y las características de susactividades asociativas y sobre su confianza en varias instituciones e individuos. Se compararon estasmedidas de capital social con las cifras de ingresos familiares en pueblos similares (ambas del SCPS y deuna encuesta previa sobre ingresos familiares, la Encuesta sobre el Desarrollo de Recursos Humanos ). Seencontró que un mayor nivel de capital social en los pueblos incrementa los ingresos familiares.

Temple y Johnson (1998) ampliaron los trabajos previos de Adelman y Morris (1967) usando la diversidadétnica, la movilidad social y la extensión de los servicios telefónicos en varios países del África sub-sahariana como ejemplos de densidad de las redes sociales. Combinaron algunos elementos relacionadoscon un índice de “capacidad social” y mostraron que esto puede explicar una cantidad significativa devariantes en las tasas de crecimiento económico nacional.

Estudios Comparativos

En su investigación que compara el Norte y el Sur de Italia, Putnam (1993) examina el capital social entérminos del grado de participación de la sociedad civil como medida del número de votantes, lectores deperiódicos, miembros de grupos corales y clubes de fútbol, y confianza en las instituciones públicas. Elnorte de Italia, donde todos estos indicadores son altos, muestra tasas significativamente más elevadas degobernabilidad, de rendimiento institucional y de desarrollo, aún cuando se controlan otros factoresortodoxos. En su trabajo reciente sobre los Estados Unidos, Putnam (1995, 1998) utiliza un enfoquesimilar, combinando información de fuentes académicas y comerciales para demostrar la caída persistente

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en el largo plazo de las reservas de capital social en Estados Unidos. Putnam da validez a la informaciónrecogida de varias fuentes frente a los hallazgos de la Encuesta Social General, reconocida ampliamentecomo una de las más fiables sobre la vida social americana.

Portes (1995) y Light y Karageorgis (1994) examinan el bienestar económico de distintas comunidades deinmigrantes de los Estados Unidos. Demuestran que ciertos grupos (coreanos en Los Ángeles; chinos enSan Francisco) prosperan mejor que otros (mexicanos en San Diego; dominicanos en Nueva York) debido ala estructura social a la que los nuevos inmigrantes se integran. Las comunidades exitosas son capaces deofrecer ayuda a los recién llegados por medio de fuentes informales de crédito, seguro, apoyo a la niñez,capacitación en el idioma inglés y referencias de trabajo. Las comunidades menos exitosas muestran uncompromiso a corto plazo con el país que los acoge y son menos capaces de proveer a sus miembros deservicios importantes.

Massey y Espinosa (1970) examinan la inmigración mexicana a los Estados Unidos. Señalan que políticascomo NAFTA, que abogan por la libre circulación de bienes y servicios a través de las fronteras nacionales,también incrementan el flujo de personas, dado que los bienes y servicios son producidos, distribuidos yconsumidos por el pueblo. Utilizando encuestas y datos recogidos a través de entrevistas, demuestran queuna teoría del capital social es mejor predicción de hacia dónde emigrarán las personas , en qué número ypor cuáles razones, que las teorías neoclásicas y de capital humano. Estos resultados son además usadoscomo la base para proponer un número de medidas políticas innovadoras, destinadas a producir un manejomás equitativo y efectivo de la inmigración mexicana a los Estados Unidos.

Estudios Cualitativos

Portes y Sensenbrenner (1993) examinan lo que sucede en las comunidades de inmigrantes cuando uno desus miembros tiene éxito económico y desea abandonar la comunidad. Sus entrevistas revelan laspresiones que los fuertes lazos comunitarios pueden ejercer sobre sus miembros; tan fuertes son esos lazosque algunos de sus miembros han cambiado sus nombres al inglés para liberarse de las obligacionesasociadas a su pertenencia a la comunidad. Gold (1995) provee información sobre cómo las comunidadesjudías en Los Ángeles tratan de mantener la integridad de la estructura comunitaria al tiempo queparticipan activamente en la vida económica.

Fernández-Kelley (1996) entrevista a muchachas en las comunidades de barrios marginales en Baltimore ydescubre lo fuerte que son las presiones normativas para abandonar la escuela, tener un hijo en laadolescencia y rechazar un empleo formal. Rodeadas diariamente por la violencia, el desempleo, laadicción a droga, el único modo de establecer la identidad y el estatus de las jóvenes adolescentes es através de sus cuerpos. Anderson (1995) estudió el papel de “las cabezas viejas”, los ancianos miembros delas comunidades pobres urbanas de la comunidad Afro-americana, como fuentes de capital social. Los“cabezas viejas” en cierta medida proveen sabiduría y orientación a los jóvenes, pero hoy en día susconsejos son cada vez más ignorados a causa del declive en el respeto a los ancianos y a que la comunidadcontinúa fragmentándose económicamente.

Heller (1996) estudió el caso del estado sureño de Kerala (India), donde las tasas de analfabetismo,longevidad y mortalidad infantil han sido las más favorables del sub-continente. Al examinar la historia delas relaciones estado-sociedad en Kerala, Heller demuestra como el estado ha tenido un papel crucial en laconsecución de estos resultados por medio de la creación de condiciones que permiten a los grupossociales subordinados organizarse en torno a sus intereses colectivos. Sin embargo, el estado de Kerala hasido hostil a la inversión extranjera y al mantenimiento de la infraestructura, haciendo difícil para unapoblación saludable y bien educada traducir su capital humano en una mayor prosperidad económica.

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¿Por qué es el capital social Importante para el desarrollo?

El capital social tiene implicaciones importantes tanto para la teoría como para la práctica y la política deldesarrollo. Las "recetas" convencionales para mejorar las perspectivas económicas de las comunidades ynaciones incluyen: mejorar la educación y los servicios de salud, construir instituciones políticascompetentes y responsables, y facilitar la aparición de mercados libres capaces de competir en laeconomía global. El capital social está relacionado con cada uno de estos aspectos:

El capital social y la educación

Las escuelas son más efectivas cuando los padres y los ciudadanos locales se involucran en sus actividades.Los maestros están más comprometidos, los estudiantes alcanzan mejores resultados en los exámenes y seusan mejor las instalaciones de las escuelas en aquellas comunidades en las cuales los padres y ciudadanosse interesan en el bienestar educativo de los niños (Coleman y Hoffer 1987; Braatz y Putnam, 1996; Franciset al 1998).

El Capital Social y la Salud

Los médicos y enfermeras se presentan a trabajar y a cumplir sus obligaciones con más asiduidad enaquellos lugares donde sus actos son apoyados y supervisados por grupos de ciudadanos (Dreze y Sen,1995).

Sin embargo, a pesar de sus ventajas, el capital social también jugó un papel cuando las élites localesdescontentas se unieron para cerrar centros de salud en Uttar Pradesh, India (Dreze y Sen, 1995). Comoresultado, la tasa de mortalidad infantil aumentó - una dolorosa advertencia de que el capital socialtambién puede ser perjudicial para el desarrollo.

El Capital Social y la Privatización

De un modo similar, el caso de Rusia ilustra como la falta de comprensión hacia formas preexistentes decapital social puede dificultar la adopción de políticas de implementación. Los esfuerzos rusos paraprivatizar las industrias estatales en un medio social donde la aplicación de la ley es débil y dondepersisten facciones étnicas y nepotismo, ha creado una situación caracterizada por una desigualdadcreciente, crímenes violentos y violación de los derechos humanos (Holmes, 1997).

El Capital Social y el Acceso a los Mercados

Asegurar el acceso a los mercados es un paso crucial en el sendero hacia el avance económico de lospobres. Una de las características definitorias de ser pobre es la falta de conexiones con la economíaformal, incluido el acceso a los recursos materiales e informáticos. El capital social de los pobres se derivaprimordialmente de la familia y de los vecinos, y puede servir como una red de seguridad cotidiana eimportante, pero el capital social de los ricos les permite promover sus intereses. Ayudar a los pobres atrascender sus redes de seguridad a fin de que puedan tener acceso a recursos adicionales es uno de losdesafíos del desarrollo económico.

¿Cuáles son las Implicaciones del Capital Social en los Proyectos de Desarrollo?

Las implicaciones prácticas para los proyectos de desarrollo emanan de pensar en términos de capitalsocial. Algunas de las mismas son una consecuencia de la experiencia sobre el terreno. No obstante,interpretar desde la perspectiva del capital social estos resultados puede asegurar que algunas leccionesaprendidas circulen más rápidamente y que las mismas se apoyen en una base de apoyo más amplia.

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Participación en el Diseño y la Ejecución de los Proyectos

Un número creciente de estudios demuestran que la incorporación de los pobres en el diseño y la ejecuciónde los proyectos de desarrollo ayuda no sólo a producir proyectos más apropiados sino también asegura quedichos proyectos estén mejor enfocados para beneficiar a aquellos que tienen mayores necesidades(Narayan, 1995). Incluir al pobre desde el comienzo ayuda a crear más confianza y lealtad hacia elproyecto, como lo demuestra Uphoff (1992) en su trabajo sobre el desarrollo participativo en Sri Lanka.

Conectando el Capital Social con Iniciativas Intersectoriales

Son bien conocidas actualmente las iniciativas de desarrollo que utilizan el capital social de los pobres -por ejemplo programas de microcréditos colectivos como el Banco Grameen en Bangladesh. Sin embargo,su propio éxito puede cambiar las condiciones que les han hecho posible intervenir en primer lugar. Almejorar su bienestar económico, el pobre puede ser menos dependiente de sus familias y vecinos y, almismo tiempo puede necesitar puentes sociales que le permitan acceder a una red más amplia y rica decara a expander sus negocios.

Los proyectos también requieren la participación de actores con mayor influencia. Los proyectos dedesarrollo pueden ser exitosos en las circunstancias más desfavorables si se encuentran vías donde losintereses del sector público, privado y de la sociedad civil puedan converger, tal y como Tendler (1997)descubrió en Brasil. Un amplio apoyo permite desarrollar vínculos intersectoriales que pueden obtenermayores recursos financieros y políticos, reclutar una administración mejor capacitada y tener acceso aapoyo técnico, todo lo cual tiene un impacto en la eficacia y sostenibilidad del proyecto.

La Infraestructura Facilita la Participación y la Creación de Asociaciones

Los proyectos pueden utilizar el capital social que existe entre varios actores, pero también pueden servirpara realzarlo. Los beneficios del capital social son mayores cuando ayudan a individuos y grupos atrascender las divisiones de clase, género, etnia y religión. Por lo tanto, los proyectos que incentiven elacceso de los pobres a los mercados - desde las iniciativas en infraestructura como mejoras en los senderospara bicicletas, hasta mejoras en los servicios de comunicaciones a bajo costo - y que faciliten la creaciónde foros en los cuales distintos grupos de intereses pueden establecer relaciones unos con otros puedencontribuir al bienestar comunitario.

Los microproyectos que están dirigidos directamente a resolver las preocupaciones de los pobres tienen sulugar siempre y cuando se reconozca que los macroproyectos, - por ejemplo aquellos que procuran mejorarlas instituciones, el funcionamiento del sector público y las comunicaciones como el servicio postal -pueden tener también grandes beneficios para los pobres. Por ejemplo, un sistema judicial más justo eimparcial puede promover las condiciones que hagan posible que el pobre se organice en torno a susintereses colectivos y a su poder de negociación.

LAS REDES SOCIALES

Según Elina Dabas (2002) las redes son un espacio de diálogo y coordinación a través del cual se vinculanorganizaciones sociales e instituciones públicas y privadas en función de un objetivo común y sobre la basede normas y valores compartidos.

Según Esmeralda Ruiz (2000) las redes pueden ser definidas también como un conjunto de personas querepresentan a organizaciones e instituciones que establecen relaciones y producen intercambios de maneracontinua, con el fin de alcanzar metas comunes en forma efectiva y eficiente.

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Por su experiencia en proyectos sociales también manifiesta que las redes sociales han permitido generarrelaciones de colaboración, poner en común recursos, desarrollar actividades en beneficio de losparticipantes, ampliar y estrechar vínculos, crear sentido de pertenencia, socializar conocimientos,experiencias y saberes, reconstituir la confianza social y establecer relaciones de intercambio yreciprocidad.

Por su lado la OMS Bogota (1998) indica que a través de las redes, sus integrantes pueden acceder amúltiples beneficios, como incrementar sus niveles de información, adquirir nuevos conocimientos, ampliary estrechar vínculos, establecer relaciones de colaboración y mejorar sus procesos productivos y decomercialización. Indica también que los miembros de una comunidad organizada deben ser conscientesde las ventajas que tiene, para cada organización, trabajar en red: la maximización de recursos, deenergía, de esfuerzo, y la mayor capacidad de presión.

La fundación Gamma Idear Bogota, (1998) refiere que una organización en red es aquella en la que unnúmero de sujetos (en este caso organizaciones y personas) mantienen relaciones de intercambio entre síen forma reiterada y duradera, y carece de una autoridad organizacional formal que se encargue deresolver los problemas que pueden surgir en el intercambio -como puede ser una burocracia.

Esta forma organizacional está caracterizada por un alto nivel de confianza entre las partes, así como poruna norma de reciprocidad que obliga a cada miembro a comprometerse con el otro sin sacar ventaja de laconfianza establecida (Forni, 1999). También hace referencia a que las redes sociales son el ámbito porexcelencia de las interacciones humanas, lo que significa que a partir de estas el individuo construye yredefine permanentemente sus modelos de relacionamiento, autonomía y participación social y seestablecen vínculos de solidaridad, apoyo, organización y fortalecimiento de la comunidad.

Según Forni (1999) la red como unidad básica del tejido social puede ser natural o artificial, describiendoaquí cada una de ellas.

Redes Naturales

Hace referencia a aquellos vínculos e interacciones naturales que establece la persona a partir de susrelaciones en el entorno donde se desenvuelve.

Redes Artificiales

Son constituidas a partir de un propósito específico con el fin de suplir una necesidad o problema concreto.De cualquier forma la red sirve de soporte social en tanto existen elementos que unen a sus integrantes entorno a la satisfacción de necesidades comunes.

Por su parte el Centro Informático de Aprendizaje y Recursos para la Inclusión Social CIARIS (1997)manifiesta que desde la perspectiva de los procesos preventivos el trabajo en red se constituye en unaherramienta valiosa para la construcción de nuevos paradigmas en las comunidades y familias de tal formaque encuentran otras maneras de afrontar sus situaciones de crisis a partir de las vivencias compartidas ylas experiencias conjuntas.

Compartiendo lo anterior, el proceso desarrollado es un soporte de desarrollo personal y colectivo pues apartir de la constitución de la red para la prevención del abandono infantil, las familias y comunidadestablecerán vínculos y recursos comunes que desarrollaran no solo a favor de la prevención del abandonoinfantil sino a favor de sus necesidades y estructuras afectivas, económicas y sociales.

La constitución de redes

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Según Forni (2001), existen tres etapas para llegar a constituir una red, la primera es cuando se compartefundamentalmente información sobre actores externos y aspectos del accionar de cada organización, lasegunda se pasa a las relaciones con agentes externos y cuestiones operativas de su funcionamiento comored y la tercera etapa, adopta la forma de una gestión asociada, generando iniciativas y gestiones deproyectos, punto al cual la red Instalada empieza a proyectarse.

Dice E. Dabas que las redes sociales son “Un sistema abierto, multicéntrico, que, a través de unintercambio dinámico entre sus integrantes y con los de otros sistemas organizados, posibilitan lapotenciación de los recursos y la creación de alternativas novedosas para la resolución de problemas ysatisfacción de necesidades”.

El vínculo se sostiene por una intensa circulación comunicacional, donde convergen ideales y sentimientosde pertenencia.

Identidad e inserción social.

La propuesta alternativa de construcción de Redes Sociales, se enmarca en la intención de rescate de unsujeto definido por sus pertenencias múltiples.

Su identidad no depende ya de su inclusión en una clase o grupo social sino del reconocimiento de supertenencia a múltiples comunidades, aceptando las diferencias y el mutuo reconocimiento, construyendoconvivencia y solidaridad, su inserción social es definida por la interacción y el intercambio entreconjuntos sociales, grupos multiculturales con necesidades e intereses comunes.

La pertenencia a una Red Social promueve la consolidación del intercambio entre diferentes, reforzandola identidad y la integración, en la construcción de interacciones, para la resolución de problemas ysatisfacción de necesidades, como producto de la participación social.

La lógica de las redes sociales.

El concepto de redes alude a la noción de lo vincular y se asume como lenguaje de expresión de losmismos.

Su lógica no apunta a una pretensión homogenizadora sobre los grupos sociales, sino a la intención deorganizar la sociedad en su diversidad, mediante la estructuración de “lazo” entre esos grupos, desafiandoa la estructura piramidal de la organización social y proponiendo alternativas a su fragmentación yarticulación caótica.

Las redes vinculares “espontáneas” están presentes en todos nuestras relaciones y actividades y el sujetopodría definirse por la densidad de estas interacciones, pero su consolidación depende del reconocimientoconsciente de esos intercambios y en la articulación de una intención compartida.

Esa consolidación, dice Mario Róvere, “responde a diversos y sucesivos niveles de construcción, y deberárecorrer las instancias del reconocimiento, el conocimiento, la colaboración, la cooperación y la asociaciónpara la organización de contratos sociales nuevos”.

La Red como una alternativa organizacional.

En ámbitos marcados por la diversidad, la RED como modelo de organización, no busca homogeneizar sinoorganizar la heterogeneidad, permitiendo la autonomía relativa entre sus niveles lo que es el caso concretode la red planteada en este proyecto.

El modelo piramidal tradicional de las formas jerárquicas de la organización corporativa y de laconstrucción del modelo social, centraliza la autoridad y el control social e imagina a una sociedad de

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composición uniforme. La estructura piramidal sería garantía imprescindible de institucionalización yproducción.

Las redes proponen en cambio, un modo de articulación multicéntrica, con amplio grado de autonomíaentre sus partes, tolerando la fragmentación y buscando organizar la diversidad mediante la articulaciónde nodos en vinculación solidaria.

La estructura en red, insiste en la profundización de la autonomía y su constitución reafirma su presencia.La unidad de análisis y acción de una red es la “unidad de vínculo”, en un comportamiento solidario.

La intervención en redes sociales.

Existe un momento definido por interacciones espontáneas y por cierta práctica desordenada deintenciones compartidas.

La Intervención en Red es un intento organizador de esas prácticas. Una acción reflexiva para verse a símismo, explicitando un campo de intereses y pensando prácticas que articulen códigos comunes. Marcandofronteras alrededor de sí y fijando objetivos para el conjunto, “se fundan a sí mismos y se diferencian deotros”, definiendo una identidad.

La red social se constituye en la vincularidad de diferentes actores sociales.

La red se constituye en una metodología para la acción, para la producción de alternativas válidas y para lareflexión sobre lo social como totalidad.

Actividades de la décima quinta semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso número 16 de la página 136 de su carpeta.3. Resuelva el caso número 17 de la página 137 de su carpeta.

Actividad en clase

1. En grupo resuelvan el caso 18 de la página 139 de su carpeta.

Autoevaluación

1. ¿Qué sabía o conocía usted acerca del capital social, antes de realizar la lectura?2. ¿Qué nuevas ideas aprendió?3. Explíquese a usted mismo o misma, cuál es la importancia de la participación en red.4. ¿Puede identificar los tipos de redes sociales, que pueden constituirse?.

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DÉCIMA SEXTA SEMANA

LECTURA

GESTION DEL POTENCIAL HUMANO

El futuro de las organizaciones públicas y privadas, con o sin fines de lucro, se irá definiendo a base de lacapacidad de estas organizaciones de alcanzar elevados niveles de productividad y adecuados sistemas decalidad que puedan responder tanto a las crecientes demandas de sus beneficiarios, como a la complejidadde los cambios económicos y sociales de un mundo caracterizado por la presión que ejercen laglobalización, la competencia y el avance tecnológico. Es necesario analizar los aspectos de laproductividad y calidad en la gestión de las organizaciones, para que éstas se encuentren en capacidad deevaluar, plantear, implementar y controlar programas de productividad que contribuyan a brindaralternativas de solución a los problemas propios del desarrollo.

El carácter estratégico de la Gestión del potencial humano en el mundo actual permite que lasorganizaciones incrementen su valor y eficiencia en el logro de su misión, a través del desarrollo de laspersonas y su alineamiento alrededor de valores y una visión compartida. Es pues, de vital importancia,contar con una adecuada estrategia, objetivos e indicadores concretos que permitan a las organizacionesdesarrollar la excelencia del factor humano.

La Gestión del Potencial Humano adquiere, entonces, un valor estratégico, pues genera valor a losprocesos y contribuye efectivamente al logro de los objetivos organizacionales.

El enfoque sistémico aplicado al análisis de las organizaciones nos permite verlas como un conjunto departes interactuantes e interdependientes que en su dinámica, conforman un sistema mayor que es lasociedad. Desde esta perspectiva, es claro comprender que cada organización afecta y es afectada por elentorno en el cual se desenvuelve y esta mutua relación (de beneficio o perjuicio) determina en alto gradosu supervivencia, originándose el concepto de Responsabilidad Social , el cual puede definirse como larespuesta integral que las organizaciones deben dar a las expectativas y derechos que se generan respectoa los sectores con los cuales tienen relación y quienes le permiten su existencia y permanencia en eltiempo.

El cumplimiento de la responsabilidad por parte de cada organización es un imperativo ético, moral ysocial, pues, desde ésta, se contribuye al fortalecimiento y/o recuperación del tejido social.

El hecho de reconocer que existen responsabilidades sociales que cumplir por parte de organizacionespúblicas, privadas, como de manufactura, de servicios, etc, no implica que éstas se estén cumpliendo; portanto, es necesario aplicar herramientas que permitan evaluar la gestión social de las organizaciones, quesirvan de mecanismos de auditoría o de verificación.

La nueva conceptualización del valor de las personas para las organizaciones se inicia con losplanteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestión de las Personas, desde elpunto de vista las ciencias del comportamiento. En ésta se abandona la idea de que la persona, en símisma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organización tal y comose concebía desde los tiempos de los autores clásicos de la Administración, para pasar a la consideraciónde la persona como un elemento dinámico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, poseeconocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.

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Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y potenciados convenientementepara conseguir su movilización en torno a los objetivos generales que las organizaciones se proponenlograr. Para ello, las estrategias que se diseñen y ejecuten deben compatibilizar el desarrolloorganizacional con el desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento personal y profesional.

Así, en el tema de la Gestión del Potencial humano, de una concepción micro organizacional, estático ytransaccional, preocupada a mantener el status quo y los sistemas de control interno en los puestos detrabajo, propios de la mayoría de organizaciones en nuestro medio; pasamos a una función eminentementedirectiva, organización integral, dinámica y en constante transformación, vinculada al desarrollo y a laflexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio organizacional, propio de organizaciones devanguardia, con el agregado de que los resultados tienden a ser intangibles, difícilmente medibles, peroque por su dimensión el cambio se convierte en una función eminentemente estratégica para laorganización.

La gerencia de la gente

“El paisaje Organizacional en todo el mundo está cubierto con los restos de organizaciones una vezexitosas, que no pudieron adaptar su visión estratégica a condiciones cambiantes de competencia. Lagerencia debe reconocer que se enfrenta a condiciones de competencia que exigen de ellos una estrategiaimpulsada por la tecnología, el dominio de producciones y operaciones eficientes, y una capacidad sinprecedentes para la Gerencia de la Gente. Ya no es posible limitarse a copiar lo que hacen otros, debenencontrar su propio camino.” El Dr. Howard Gitlow nos hace este comentario: “Se necesita una crisis desuficiente magnitud que ponga en juego la supervivencia de nuestras organizaciones, y la de nosotrosmismos en esas organizaciones, para que el liderazgo asuma el rol que le corresponde en el mejoramientode Calidad.”

La filosofía de la calidad

Al Dr. W. Edwards Deming le preguntaron en una ocasión, qué tipo de organización estaba en mejorescondiciones para mejorar en calidad, a lo que respondió: “Una que lo esté haciendo bien, que tenga elfuturo asegurado, que tenga un producto que la gente necesite; con los recursos necesarios para hacer dela Calidad una realidad, y que pueda concentrarse en trabajar para el futuro sin distraer esfuerzos parasobrevivir. Lamentablemente, esta es la excepción, no la regla. Por eso mi libro se llama Fuera de lacrisis.”

Deming y J. M. Juran iniciaron las bases de la transformación de Japón, creando mucha especulación sobrela rivalidad que existía entre los dos. Juran contestaba prudentemente a las preguntas sobre la diferenciaque existía entre los dos enfoques en que a su juicio, el mejoramiento es un proceso continuo, de ir paso apaso, un poquito todos los días, evaluar el proceso, ganar pequeñas batallas, y seguir hacia la próxima.Deming afirmaba que Juran ponía demasiado énfasis en lo técnico y lo estadístico, muy importantes, muyfundamentales, pero insuficientes. Que él dejaría para el mundo un Sistema de Conocimiento Profundo quequedaría para siempre.

Aunque Deming comenzó a asesorar a los japoneses en 1950, no fue sino hasta la década de los años ‘70que sus 14 obligaciones comenzaron a tomar forma. Deming las fue estructurando mientras analizaba laimplementación de sus enseñanzas por las organizacións japonesas; pero siempre estuvo intrigado deporqué su Teoría de Gerencia había dado resultado en Japón y no había sido tan exitosa otras partes delmundo, especialmente en Estados Unidos. Gran parte de esto obedece a que el proceso debe ser abordadoen forma integral, no escogiendo las partes que nos parecen más fáciles de implementar. Esto es unproceso de transformación que requiere visión de largo plazo, compromiso gerencial y un claro sentido depertenencia. Once de sus catorce obligaciones (puntos) están relacionadas con la Gente:

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Las Obligaciones 2, 7, 8, 9 y 12 tienen que ver con aprender la nueva forma de gerenciar y crear el climaadecuado.

• No. 2: Aprender y adoptar la nueva Filosofía

• No. 7: Enseñar e instituir el liderazgo.

• No. 8: Eliminar el miedo, generar un clima para la innovación.

• No. 9: Eliminar las barreras entre departamentos, optimizar los esfuerzos y el trabajo en equipo.

• No. 12: Remover las barreras que impiden el orgullo por el trabajo.

Las obligaciones 5, 4 y 11 se enfocan al mejoramiento continuo y a la responsabilidad gerencial.

• No. 5: Mejorar constantemente los sistemas, productos y servicios.

• No. 4: Eliminar las exhortaciones y la fijación de metas a los trabajadores.

• No. 11: Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas a la Gerencia, sustituir pormejoramiento continuo.

Las obligaciones 14, 6 y 13 están dirigidas al aumento del conocimiento y a la acción.

• No. 14: Emprender acciones para alcanzar la transformación.

• No. 6: Instituir el adiestramiento en el trabajo para todos y cada uno de los trabajadores.

• No. 13: Estimular la educación, el mejoramiento personal y el aumento del conocimiento de lostrabajadores.

La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivación al logro, con curiosidad, creatividad,con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para trabajar en equipo. No nacemos con discriminacionesraciales ni prejuicios. Nuestra comunicación quizás sea primitiva pero es genuina. Confiamos en los demás,nos ayudamos mutuamente. Somos amigables y aunque sentimos cuando nos hieren, nuestrosresentimientos tienen corta duración. Somos curiosos y lo que no sabemos hacer lo preguntamos y lo queno podemos preguntar lo averiguamos por nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen la verdad o lamentira, creemos en quien nos habla con franqueza y honestidad, no utilizamos lenguajes rebuscados,compartimos nuestras pertenencias; para mostrar nuestro aprecio basta con dar un abrazo o mirar concariño, no necesitamos hacer alarde de lo que somos.

No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en nuestros profesores porquesentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por un rato a dos niñitos de cuatro años para demostrar lavalidez de este teoría. Nacemos con Motivación Intrínseca. La Gerencia tiene la responsabilidad defortalecer la Motivación Intrínseca y disminuir la Motivación Extrínseca.

Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que Deming llamó “Las Fuerzas de la Destrucción”,calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado sistema de mérito al trabajo, tú eres inteligentepero tú no, tú eres bruto. Suboptimización donde cada grupo o división muestra ganancias o progreso acosta del conjunto. Estas fuerzas causan humillación, miedo y posiciones defensivas. Nos llevan a jugar

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para ganar y no para disfrutar, destruyen el placer y la alegría de aprender y golpea la innovación. Acabacon la autoestima y la dignidad y destruye el potencial individual de la persona. Estas fuerzas son:

Motivaciones Extrínsecas.

El árbol de la calidad

Mejorar nuestro clima de trabajo involucra un cambio más o menos importante. Como en todo, alpresentar las razones para el cambio, es esencial que ellas hagan referencia a aquellas cosas deimportancia para la gente. De lo contrario no las oirán. Este proceso requiere plantar una semilla, hacerlacrecer, para luego recoger los frutos. Es como en un árbol, se comienza primero por las raíces que loalimentan y soportan el tronco. Estas cuatro raíces son:

• Reconocer un Sistema: Un Sistema es una serie de funciones, actividades, procesos, subprocesos, etapasy componentes que trabajan juntos, en forma optimizada para tratar de lograr la meta de la Organización.

• Teoría de la Variación: Conocer un sistema estable, conocer las causas comunes y las causas especialesde variación, la interacción de fuerzas y la aplicación sucesiva de cambios al azar.

• Teoría del Conocimiento: Importancia de la teoría, necesidad de mantenerse en control estadístico,definiciones operacionales, consecuencias de los cambios en los procedimientos de medición, y los riesgosderivados de cambios al azar, capacidad de predecir.

• Algún Conocimiento de la Sicología: Comprender el elemento humano y su interacción con el entorno, lamotivación intrínseca y la motivación extrínseca, la sobrejustificación, concientizar la diferencia entre laspersonas, y el rol y la responsabilidad del liderazgo.

De los 4 elementos del Sistema de Conocimiento Profundo, el cuarto, “Algún Conocimiento de laSicología”, está orientado específicamente a la Gente.

Luego el tronco por el que fluye la savia, la comunicación, que va a las ramas. La fortaleza, salud, y grosorde este tronco es la Constancia de Propósito.

Luego las tres ramas principales:

• Internalizar la Nueva Filosofía:

• Ejercer el nuevo Liderazgo

• Erradicar el Miedo

• Trabajar en Equipo

• Alegría y Orgullo por lo que Hacemos

• Mejora continua:

• Comprender el significado de la Inspección

• Integrar a los Proveedores al Proceso

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• Eliminar Lemas y Exhortaciones al Personal

• Eliminar las Metas Numéricas a la Gerencia.

• Acción:

• Adiestramiento

• Auto Mejoramiento y Educación

Los cuatro sistemas de calidad

Esta es una época influenciada por la tecnología y la información. Una de las grandes debilidades de noenfocar los procesos de calidad en forma integral está justamente en no entender el rol de la gente enestos procesos.

Es infrecuente encontrar unaorganización que se forme totalmentebajo la Filosofía de Calidad. Lageneralidad es que el proceso se va acomenzar con la gente que está allí,ya las habíamos contratado o lasheredamos; son parte de laorganización y de su cultura. Novamos a prescindir de ellas así comoasí, tenemos una obligación moral yprofesional de ayudarlos aincorporarse al proceso.

Sin embargo, el Pecado Original secomete una sola vez, así que enprimer lugar, seamos cuidadosos enescoger bien a la gente quecontratamos. Todo nuevo personalque se emplee debe incorporarsedespués de un proceso que permitaprever, con cierta posibilidad deéxito, que ellos Masa Crítica, el tipo de personas que deseamos y necesitamos en la organización. Esteproceso debe cumplir los pasos normales de selección de las organizaciones, con dos elementos adicionalesmuy importantes:

• Una Evaluación Sicológica profunda que permita detectar limitaciones o habilidades importantes,disposición para trabajar en equipo, y cualidades apropiadas para los procesos que estarán bajo suresponsabilidad directa. En caso de ser contratado, esta evaluación servirá para el apalancamiento de lashabilidades positivas, y para el apoyo necesario para compensar las limitaciones.

• Una Entrevista con los niveles más altos de Gerencia en la que se les explique en detalle lo que laorganización es y hacia dónde va, el proceso de Calidad, los elementos involucrados, el grado decompromiso requerido, lo que esperamos de ella, y conozcamos lo que esa persona espera de nosotros.

Hace algunos años, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad debíamos concentrarnos enadquirir equipos modernos con la más alta tecnología, ubicarlos apropiadamente, actualizarlostecnológicamente, invertir para mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y

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técnicas para el mejoramiento de calidad. Myron Tribus hizo la observación que estos equipos y esatecnología es manejada por la gente. Una de las responsabilidades primordiales de la gerencia radica eneducar y entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la nueva tecnología, y trabajar con sussubordinados para el mejoramiento del sistema, pero aprenda a trabajar con sus subordinados de formaque ellos se sientan cómodos diciéndole la verdad.

A juicio de Tribus, existen cuatro sistemas en la Calidad.

El Sistema Educacional es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma como interpretamos las cosas eentendemos el mundo, nuestro condicionamiento mental, nuestras actitudes, principios y escala devalores.

El Sistema Gerencial es el segundo anillo. Es la cultura de la organización, establece la forma como lagente se relaciona entre sí y con la organización, comprende las estructuras de reconocimiento, de pago, yde poder, el sistema de seguimiento. En ella se define si la verdadera acción gerencial es unaresponsabilidad o un privilegio. Este anillo condiciona el desempeño de los otros dos.

El Sistema Social es el anillo intermedio. Donde se establecen las bases del trabajo en equipo, el procesode educación y entrenamiento. En este sistema es fundamental que exista el clima adecuado paracompartir la información y el conocimiento que hemos aprendido en nuestro trabajo, si este no existe oexiste miedo en la organización, los trabajadores evitan compartir la información en la creencia que ellolos hace “indispensables” o por lo menos, más difíciles de reemplazar.

El Sistema Técnico comprende maquinarias y equipo, tecnología, herramientas de calidad, el procesoestadístico, y las herramientas gerenciales. Está muy bien delimitado y definido y es intensivo hacia loscomponentes, no hacia los Sistemas. La creencia general es que Calidad sólo son buenos productos ycumplir especificaciones. Esto es más bien el Sistema Técnico, y la Calidad requiere mucho más que eso.

Muchas veces nos han hecho la pregunta sobre dónde en la organización se observan las mayoresdificultades de implementación. Las mayores dificultades se presentan en la Alta Gerencia, cuando ellosno entienden su responsabilidad por los tres sistemas.

Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia está en la Gerencia Media. Este es un estratosumamente importante en el proceso pero con frecuencia es el jamón del sandwich; exigencias desdearriba, por la Alta Gerencia, y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede llevar aun estado que Myron Tribus denomina “La Gerencia Congelada”, cuando las órdenes desde arriba sonreflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar sobre ellas sobre ellas, y las propuestas desde abajotambién son reflejadas hacia abajo por la imposibilidad de hacerlas realidad.

Es poco conocida la actividad bilingüe que desarrolla la gerencia media. Nos referimos a bilingüe en lahabilidad que necesita tener este estrato gerencial para traducir el lenguaje del dinero, que viene de laAlta Gerencia, a un lenguaje comprensible a la fuerza de trabajo. Cuando a los niveles más altos de laorganización se habla de ventas, de presupuesto, de niveles de inversión, de rentabilidad, de utilidades,está hablando el lenguaje del dinero. Los trabajadores hablan el lenguaje de las cosas. Un determinadonivel de venta mensual o anual debe ser traducido a metros, kilos, toneladas o unidades, el lenguaje quelos trabajadores están acostumbrados a utilizar.

La sicología del cambio

Aunque es comprensible que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo, esto no es tan fácil en lapráctica. Deming nos alerta que “Ud. cambia si quiere. Nadie lo puede obligar. Después de todo, sobrevivirno es obligatorio” El líder, profesor y planificador del proceso de cambio es el participante con mayorconocimiento, y debe transferir este conocimiento; pero el foco del proceso debe estar en el sistema y no

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en el líder. Los cambios se hacen voluntarios cuando el individuo cambia la percepción de su propiaconducta. Cuando deja de pensar que entró en el proceso por imposición y se siente parte de él.

Ud. no puede depender de esfuerzos heroicos como una forma cotidiana de manejar su organización, opronto Ud. no tendrá una organización. Involucrar a la gente en el proceso de cambio es una labor muyimportante y debe hacerse por el menor número posible de errores. Una buena Asesoría Externa permiteuna visión objetiva, no contaminada por lo que “queremos” ver o “nos quieren” hacer ver.

El proceso de cambio es un reto a la gerencia y tiene cinco pasos. Mi experiencia es que todas las etapas secumplen inexorablemente tanto si vemos el proceso integralmente, para toda la organización; como si lovemos en forma fraccionada, para las personas que integran la organización. Lo que varía es el momentoen que cada uno de los integrantes del sistema percibe la necesidad de cambio.

1. El Individuo debe Percibir la Necesidad de Cambio: Hay gente inmune al cambio. Lo que Ackoff llamala Gerencia Inerte es aquella que pretende auto convencerse que el cambio no existe, y que si no hacenada, nada va a pasar. Por supuesto que esto es falso, la turbulencia de la vida actual no está bajo nuestrocontrol. La parte crucial en este aspecto es que el Gerente debe admitir y aceptar en forma genuina quedebe cambiar. El cambio no es una cosa que un escéptico probará un poquito para “ver como le va”. Bajoesta premisa, los hábitos muy arraigados prevalecerán. El cambio verdadero es dramático y requiere unalto grado de compromiso.

El problema está en que no es nada fácil romper con hábitos muy arraigados. Quizás no podamos decir quehaya dolor físico, pero es evidente que la incomodidad esta allí, es real. Cuando se presenta un problemaen la organización, se requiere una gran fortaleza y Proactividad para no salir corriendo a buscar un“culpable” a quien echarle el muerto encima.

2. El Cambio es Voluntario: Pero no “totalmente” voluntario. Nada lo obliga a Ud. a cambiar, Ud. cambiasi lo desea pero si su organización está en un proceso de cambio y Ud. no desea montarse en el tren, eltren va a dejarlo atrás y quizás Ud. no llegue a la próxima estación. El problema radica en que cuando laAlta Gerencia decide iniciar un proceso de transformación hacia la calidad, el cambio es necesario pero nopuede ser compulsivo solo porque sí. Una actitud de este tipo creará una gran oposición de parte de lagente si no es apoyada por un compromiso gerencial visible, y una fuerte motivación al empleado que lohaga sentir que el cambio es favorable para él y para la organización en el largo plazo.

3. El Proceso de Cambio Requiere un Basamento Filosófico: Esta es la raíz del árbol, las fundaciones deledificio. No es montarse en una tarima y declarar: “¡Voy a cambiar, vamos a cambiar!”. Este es un procesoprofundo e integral, requiere cambiar percepciones y hábitos profundos. No es fácil y requiere tiempo ypaciencia, mucho trabajo, mucho estudio, gran convicción y coraje, y mucho sudor.

Cuando uno decide cambiar, no sabe qué cambios tiene que realizar, sólo sabe hacia dónde quierecambiar. Adoptar las 14 obligaciones de Deming no es una simple declaración de principios. Es creer en elmétodo científico, creer que la gente es básicamente buena y que la responsabilidad de la gerencia no escontrolarla sino darle oportunidades para que puedan realizar una labor de la que se puedan sentirorgullosos. Es creer que los problemas son del sistema y no de la gente en el sistema, pero que todossomos afectados por él; y que mejorarlo es responsabilidad de la Gerencia.

4. El Proceso de Cambio requiere del apoyo de otros que estén participando en el mismo proceso: Miexperiencia es que este es un aspecto muy importante del proceso de cambio. Más de una vez me han dadoganas de mandar todo a la porra y tener una explosión “a la antigua”. Saber que uno no está solo y queestas cosas son normales en el proceso de cambio nos ayuda a mantenernos en el camino. Cuando unosiente que estas dificultades son experimentadas por otros en el proceso, y conoce cómo las solucionaron,los problemas se hacen más llevaderos.

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Los procesos de cambio más exitosos son los que se hacen bajo un enfoque grupal, donde se compartenexperiencias y se facilita la concientización de esas experiencias. Un proceso grupal reúne gente condiferentes percepciones y puntos de vista y fortalece el proceso de formación y educación. Sin embargo,hay que abrirse a un ámbito que vaya más allá de la propia experiencia de la organización, manteniendo unalto grado de interacción y contacto personal, asistir a foros y charlas, y mantenerse a la vanguardiaasistiendo a seminarios nacionales e internacionales; procurando transferir estas experiencias en la mejorforma de la que podamos ser capaces.

Por último, el contar con el apoyo de una asesoría externa conocedora que practique lo que predique,comprometida con el proceso, identificada con el sistema más que con la Gerencia, que tenga la capacidadde transmitir conocimiento, la valentía de alertar cuando sea necesario, y la humildad de reconocer que elproceso de aprendizaje no termina nunca, es de un valor incalculable.

5. El Proceso de Cambio debe ser dividido en etapas que puedan ser realizadas en secuencia: Esprácticamente imposible hacer todo de una sola vez. Es más, a medida que Ud. aumente su crecimientopersonal, habrá nuevas cosas que hacer. Este es un proceso evolutivo y nos veremos obligados a hacer usoeficiente de nuestros recursos, materiales, de tiempo, de ingenio, y de creatividad.

Etapas que viven los grupos

El actor principal en un proceso de cambio,de adaptación competitiva, o de desarrolloorganizacional es la Gente gentetrabajando junta. La gente es sociable pornaturaleza, y con muy pocas excepcionesles gusta comunicarse e interactuar. Todosdeseamos un sitio agradable dondetrabajar, ya que en el trabajo pasamos lamayor parte de nuestra vida. Sin embargo,la interacción de los integrantes de ungrupo es más complicada de lo que parece,frecuentemente signada por conflictos demayor o menor magnitud.

Por lo general, los grupos viven ciclosrecurrentes de cuatro etapas, y la formacomo manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia de las personas en laorganización, y el éxito de la organización. Estas cuatro fases son las siguientes:

1. Enamoramiento: “Estamos de acuerdo en todo, tú eres chévere, voy con ustedes hasta la muerte.”

2. Búsqueda de Liderazgo: “Me siento tan capaz como tú. No estoy de acuerdo en esto o en lo otro. Meparece que deberíamos hacer las cosas distintas.”

3. Confrontación: “Parece que estamos distanciados en aspectos fundamentales de como enfocamos lascosas. Nuestras flechas parecen apuntar en direcciones diferentes.” Se inicia un cuestionamiento oentrabamiento constante, creando barreras. Se hace necesario aclarar las posiciones y los valores, yalinear nuestras visiones individuales con las de la organización, e identificar puntos de coincidencia; y/ode distanciamiento.

4. Continuación o Separación: Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas nuevas bases, hemos podidoconvenir a una nueva forma de cooperar sin desperdicio, con sinergia, en un clima de Ganar/Ganar, la

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integración del grupo continúa. Si no, se realiza la separación. De continuar, El ciclo se inicia una vez mássobre la base de una nueva estructura.

Las cuatro etapas de la suficiencia personal

La Alta Gerencia tiene la granresponsabilidad de detectar lasnecesidades de apoyo, desarrollo yformación que ella misma y lagerencia media requieren paraejercitar su compromiso, superarse así mismos, y adecuarse al proceso decambio de forma que les permitarealizar su trabajo con efectividad, eir subiendo exitosamente las 4 etapasde la suficiencia personal. Laformación y auto superación de laGerencia Media es uno de losrequisitos importantes para el éxito deun proceso de Calidad. El procesotiene cuatro pasos.

1. Incompetencia Inconsciente: Ud no sabe que no sabe. Sucede cuando las cosas están cambiando perono a todo el mundo le ha llegado la onda. Generalmente la gente a este nivel es prisionera de susparadigmas, la forma como está condicionada a ver las cosas; y trata de manejar situaciones cambiantesen la forma como las ha manejado hasta ahora. Esta gente debe ser entrenada en las nuevas habilidadesrequeridas para el manejo de grupos, conocimiento de su propia personalidad, herramientas para elanálisis y solución de problemas, y detectar en ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar yrefuercen su confianza para entrar nuevos territorios que hasta ese momento se mantenían inexplorados.

2. Incompetencia Consciente: Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa más crítica del proceso, por cuantolas personas se enfrentan a una serie de cosas nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces dehacer frente. Se exteriorizan los sentimientos de inseguridad disfrazados por agresividad, rabia porenfrentar algo que sienten como impuesto y para lo que no se sienten comprometidos. Tratan de buscarculpables a los problemas y generalmente esos culpables “son los otros”. Tienden a eludir susresponsabilidades y a sobre controlar, usando métodos que le son familiares pero que invariablementeafectan al nuevo clima organizacional que se desea crear. Afloran sentimientos limitantes como “No soysuficientemente bueno” o “Soy fundamentalmente inadecuado”.

En esta etapa puede ser necesario aumentar la autoestima de la gerencia, y detectar las habilidadesfavorables para su desempeño que se pueden potenciar para mejorar su seguridad en sí mismos. Lograrpequeñas victorias y reconocerlas. Esta es una etapa crítica donde se presentan la mayoría de lasdeserciones, y puede que tenga que facilitar ayuda profesional en el campo sicológico. Tenga presente queUd. puede ayudar mejor a una persona confrontándola con sus problemas, que pretendiendo que suslimitaciones no existen.

3. Competencia Inconsciente: Ud. No sabe que sabe, pero no lo hace si alguien no lo empuja. Esta es laetapa donde se profundiza el crecimiento personal, comienzan a cambiar los hábitos y actitudes y se

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evidencia una actitud favorable a enfrentar los cambios, y el sentido de seguridad proveniente de laconfianza en sí mismos nos refuerza para profundizar en el estudio y así fortalecer aquellos puntos quesentimos débiles. Todavía estamos en un proceso de tomar conciencia de nuestro nuevo rol por lo que aveces se requiere un empujón del líder para aplicar las nuevas habilidades adquiridas y hacernos tomarconciencia que sí estamos capacitados para enfrentar los retos.

El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar a una equivocada búsqueda depoder, por lo que el manejo de las interacciones de las unidades liderizadas por este tipo de gerentes conel resto del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto del sistema sea afectado en formaadversa, sin llegar a limitar el nuevo potencial adquiridos por ellos. La Alta Gerencia debe gerenciaradecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas gerencias que se encuentran endiferentes etapas de desarrollo.

4. Competencia Consciente: Ud. sabe que sabe y lo hace de manera automática sin tener que pensar enello. Ya hemos llegado, estamos allí y sentimos la integridad del proceso y un alto grado de compromiso.Sentimos un verdadero orgullo por lo que hacemos y nuestra motivación intrínseca se realimentacontinuamente. Estudiar es un hábito, enfrentar situaciones de cambio es un reto, apoyar a los demás esuna responsabilidad y no una obligación, y lo hacemos con alegría. El modelaje es parte de nuestra formade ser y no una imagen por transmitir.

Pero la Alta Gerencia debe considerar que ese ya no es el tipo de Gerente sumiso y acatador que una veztuvo, el famoso “Yes Man”. Le hemos dado una oportunidad de superación y crecimiento personal, hadesarrollado y está poniendo en práctica nuevas habilidades y destrezas, ha iniciado un proceso deformación personal, tiene una nueva visión sobre su rol y responsabilidades ante si mismo, la organizacióny su comunidad, lo hemos facultado para tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse responsable por ellos;debe ser tratado en forma distinta.

Los niveles de la iniciativa

Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podríamos llamarlos también actitudes quelimitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de superar los escollos que encontramos en las

diferentes etapas de nuestra vida, y enlas diferentes etapas de nuestraadecuación al cambio.

La gente no está acostumbrada a darideas. Esto es más acentuado a medidaque se baja el nivel de decisión. Cuandohemos trabajado en crear el climaadecuado, erradicado el miedo, ymejorado la comunicación, es quepodemos pensar en “Facultar” a la gentepara tomar sus propias decisiones. Peroque quede claro, en el mundo cambiantey turbulento de hoy, pretender hacerlo ocontrolarlo todo ha llegado a serprácticamente imposible y le garantiza un“Cuello de Botella insalvable”

Tomar sus propias decisiones no nacesolamente del entusiasmo de gerentes y trabajadores; sino que es el producto de un proceso de formación,entrenamiento, creación de confianza, y una convicción que tenemos que tomar riesgos para que la gente

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se sienta con poder y autoridad para decidir. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento paramuchos subordinados, pero aprender a facultar es un paso crítico para la gerencia.

En este proceso existe un gran escollo que si es vencido, genera el nivel de confianza y seguridadnecesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y bajar los niveles de decisión. Necesitamos elevarlos niveles de iniciativa.

Estemos claros que en una organización donde la gente no es confiable, en la que impere el miedo, dondeno existan valores genuinamente compartidos basados en principios naturales y permanentes, donde larelación entre las personas se base en la desconfianza, donde el ascenso de trabajadores y profesionalesradique en “pisar sobre alguien”; en lugar de facultar en forma efectiva a lo sumo lo que Ud. podrá haceres dar instrucciones y controlar de cerca el cumplimiento de sus directivas gerenciales.

El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente a nivel obrero, aunque allí encontramos a nopocos supervisores y gerentes. Por cuanto este es un proceso y no una fotografía instantánea, ninguno desus niveles es insalvable si existe un verdadero liderazgo en la Organización que está convencido quealcanzar esa meta es inevitable y esencial.

Un nivel supervisorio nunca debería estar por debajo del tercer nivel: por lo menos hacer una sugerencia.La gerencia media se situaría entre los niveles 4 y 5, donde dependiendo de la importancia del caso, podríaactuar e informar de inmediato, o actuar y reportarlo en las reuniones periódicas con sus superiores. LaAlta gerencia se sitúa en el nivel máximo de iniciativa.

No obstante, en los diversos estratos de la Organización la gente puede situarse en cualquiera de losniveles de iniciativa. El nivel más deseable es aquel donde existe una claridad y seguridad en la capacidad,conocimiento, habilidades y responsabilidad del individuo, que este puede desempeñarse al máximo nivelde iniciativa. Este proceso se construye, no llega por obra y gracia del “Espíritu Santo.” “Accountability”no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada quien tiene en su área de competencia, sinexcusas.

La gente como importancia estratégica

Hace algunos milenios, la humanidadaprendió a dejar de adivinar de dóndeprovendría su sustento o a dependerde la cacería para comer, y aprendió asembrar, y criar ganado. Fue elcomienzo de la Era de la Agricultura.Si la tierra contenía oro, o plata, opetróleo, o se podía sembrar, Ud.podía crear organizaciones ricas,países ricos, ser rico. La riquezaprovenía de la Tierra. Quizás uno delos ejemplos más significativos ha sidoel estado de California en EstadosUnidos. Aún hoy, de los 20 condados que más generan productos agrícolas en el mundo, 10 están en elestado de California.

Años después aprendimos que si teníamos suficiente dinero para montar una fábrica, podíamos ser muchomás productivos que trabajando solos. Aprendimos a crear la riqueza a través de la Industria. Habíacomenzado la Era Industrial; la ventaja estratégica era el Capital; si tenía Capital, y mucho de él provinode las riquezas de la tierra, podía instalar más y mejores fábricas.

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En la segunda fase de la Era de la Industrialización, fue la Tecnología lo que estableció la diferencia. Si Ud.contaba con la tecnología más avanzada, podía hacer a sus fábricas mucho más productivas y crearproductos mejores y más avanzados y llegar más rápido al mercado, y podía hacerse más rico comoindividuo, como organización, como comunidad, como país.

Pero hemos avanzado en el tiempo. Hoy cualquiera puede obtener el capital para montar fábricas y paraadquirir la tecnología más avanzada.

La Era de la Información comenzó en febrero de 1946 cuando se creó la primera computadoraverdaderamente comercial, la ENIAC. Con ella la ciencia pudo comenzar a resolver problemas que nuncaantes podían haber sido manejados. En la era de la información en los años 90 y en el inicio del Siglo XXI,hay una clave para la riqueza: La Gente. Las mentes de las personas serán la fuente de riqueza, ellos seránla Ventaja Estratégica.

El elemento integrador

Implementar la Calidad va más allá de ocuparse de lafilosofía, de ocuparse de los aspectos técnicos yherramientas, o solamente de la forma comogerenciamos. Este es un proceso integral,interdependiente, interactuante y requiere de laintegración de los tres. Una gran cantidad de losfracasos de gestión ha sido causada por no entender laintegralidad de este proceso.

Los japoneses pudieron desarrollar un Sistema Gerencialque ha logrado integrar los tres anillos para lograrprogresos significativos en calidad.

Culturalmente, Japón tiene una ligera ventaja sobre losoccidentales. Ellos tienen la tendencia a ver las cosasHolísticamente, como un todo, por lo que el concepto de Sistema les es natural.

Los occidentales tendemos a un pensamiento de tipo Analítico, fragmentado, por lo que nuestra tendenciaes a ver las partes y a tratar de integrarlas después. Para nosotros el concepto de Sistema es menos naturaly es por ello que muchas veces tratamos de implementar mejoras en las partes del Sistema, en el supuestoque de esa forma, el desempeño del sistema en sí va a mejorar, lo cual generalmente es falso.

Adicionalmente, los occidentales somos individualistas, los orientales tienden a ser grupales. Nuestraformación ha sido encaminada a un alto grado de competencia, acostumbrados a ello por nuestraformación desde que entramos en la escuela. Los japoneses están más inclinados a la cooperación y ello loslleva a distraer menos esfuerzos y a usar mejor los recursos. Esto es lo que hizo la J.U.S.E., la Unión deGerentes y Científicos Japoneses, cuando liderizó el camino de la Calidad en Japón en 1950.

El sistema Gerencial consta de varios elementos en secuencia. Inspirar una visión compartida en laorganización y desplegar esta visión en la organización, validando como esta se integra con las visionesindividuales de los miembros de la organización, determinar las valores organizacionales, desarrollar unproceso de Gerencia Estratégica para desarrollar el plan para alcanzar la visión y las estrategiasnecesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas estratégicas con énfasis en el apoyo paralograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente, desligados de la visión de la organización. La Visiónes formulada por los Líderes, pero los líderes escuchan a su gente. Esta visión se alcanzará en la medida

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que ella esté en sintonía con las visiones individuales de las personas que forman parte de la organización.Ocuparse de cualquiera de los tres anillos individualmente solo atiende el 20% de los problemas.

La gerencia sistémica

Un sistema biológico, una célula por ejemplo, tiene un solo propósito, su supervivencia. Un sistemamecánico, un equipo, un carro, no tiene propósito propio, solo realiza una función. Este es un sistemaaccionado desde afuera, fácilmente controlado. Un sistema social, por el contrario, no solamente tienepropósito propio, sino que está compuesto por otros sistemas menores que también tienen sus propiospropósitos. El Sistema Social es un sistema sumamente complejo porque está compuesto por gente. Vale lapena recordar la observación del Sr. Russell Ackoff: “No hay nada que Ud. intente hacer, que untrabajador disgustado no le pueda enredar.”

A medida que aumenta el nivel de educación, la formación y la capacitación de las personas, más difícil sehace gerenciar por decreto o imposición. En un ambiente donde la gente se ha desarrollado, el foco de lagerencia debe cambiar de dirigir y controlar, a facultar. La capacidad de motivar, de influenciar, deconvencer es un genuino ejercicio de liderazgo que conlleva un cambio de paradigma, en lugar de ejercerpoder sobre el trabajador, se hace necesario dar poder a este trabajador para que pueda realizar sutrabajo de la forma más efectiva posible. Al mismo tiempo, la calidad de vida en el trabajo cobra nuevarelevancia. La Gerencia Sistémica tiene tres funciones principales:

La Primera Función de la gerencia sistémica es crear el clima o ambiente adecuado para que nuestrossubordinados puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo; y organizar el trabajo para lograrlo.Esta función está ligada a los puntos 2, 7, 8, 9 y 12 de Deming.

La Segunda Función es facultar a los empleados para hacerlo mejor mañana que lo mejor que lo puedenhacer hoy. Esto involucra un proceso de desarrollo, de aumento el valor del aporte que el trabajadorrealiza. Este aspecto está muy ligado al adiestramiento en el trabajo, la educación y la auto superación,los puntos 6, 13 y 14 de Deming. No hay que confundir desarrollo con crecimiento. Uno puede crecer sindesarrollarse, crecimiento es un aumento en tamaño, en números; desarrollo es un aumento de Valor, unaumento del potencial. No se refiere no a lo que uno tiene, si no a lo que uno puede hacer con lo quetiene.

La Tercera Función es administrar las interacciones de aquellos por quienes y para quienes somosresponsables, las interacciones de sus unidades con las otras unidades de la organización, y lasinteracciones de sus organizaciones con otras organizaciones a su alrededor.

En la administración de las interacciones, cobra especial relevancia el sistema de conocimiento profundode Deming. Nos vamos a encontrar una gran variedad de actitudes, unos más y otros menos dispuestos alcambio. Gerentes que harán lo posible por entrabar el proceso de transformación, otros a lo que el procesoles parecerá natural y hasta lento para su gusto y los hará impacientarse.

El aprendizaje continuo es uno de los fundamentos de la Gerencia Sistémica y uno de los baluartes de laGerencia de la Gente. Aprendizaje no es el resultado de estudiar únicamente, aprendizaje viene de laposibilidad de equivocarnos y aprender de nuestras equivocaciones, y de una estructura que facilite que elproducto de este aprendizaje llegue a otras personas en la organización.

Por ello, la Gerencia de la Gente está sufriendo cambios sumamente importantes. Se ha transitado untrecho muy grande desde que el trabajador era considerado “mano de obra” sólo mano y obra, nada decabeza; hasta el día de hoy dónde el desempeño del trabajador está relacionado no sólo a la actividad querealiza, sino al aporte que él hace con ideas al mejoramiento de su calidad de vida en el trabajo, de su

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propio trabajo, y a la oportunidad para participar en la toma de decisiones, a la capacidad de evaluarse símismo, a la capacidad y posibilidad que tiene para diseñar lo que quiere.

Creando riqueza

Nos comenta Ackoff: “Riqueza es la diferencia entre el consumo que uno hace posible, y lo que unoconsume. La Organización Privada es la única entidad que puede producir riqueza mientras la consume. Lafunción social de la Organización es distribuir la riqueza , y lo hace a través del empleo. Por loscomentarios que he oído en esta visita a Venezuela (Junio 1994), pienso que su problema es que invirtieronen Crecimiento, no en Desarrollo; y eso es malo. Pero las verdaderas limitaciones están en Uds., en susmentes, no en el entorno. Las excusas sobre diferencias ‘culturales’ las he oído por todo el mundo y no sonsino eso, ...excusas.”

No hay orgullo por lo que hacemos, si no hacemos. Y cuando hacemos, necesitamos data que nos ayude aevaluar nuestro propio progreso, que nos indique si lo que hacemos agrega valor a nuestra labor, a nuestrotrabajo y al producto de él. Constantemente debemos agregar valor al conocimiento que transmitimos, anuestra relación con los otros; valor a nuestra actividad y a nuestra actitud como ciudadanos, comohermanos, padres, tíos, o abuelos, y como familias; como trabajadores, como gerentes, como miembros deuna comunidad. Crecimiento y desarrollo no son lo mismo. Desarrollo es un aumento del valor

Y nosotros, ¿Qué hemos hecho hoy para lograr que nuestras organizaciones, nuestro país, y nuestro mundosean sitios mejores de lo que eran?

Actividades de la décima sexta semana

Actividad en casa

1. Resuelva el caso número 9, que se encuentra en la página número 82 de su carpeta.2. Resuelva el caso número 12, que se encuentra en la página número 99 de su carpeta.3. Realice la autoevaluación de la página 102 de su carpeta.

Actividad en clase

1. En grupo realicen la lectura complementaria de la página 104 de su carpeta.

Autoevaluación

1. ¿Había leído antes acerca de la gestión del potencial humano, que conocía del tema?2. ¿Qué nuevas ideas aprendió de la lectura realizada?3. ¿Qué sentimientos y pensamientos vienen a su mente con la lectura realizada acerca de la gestión

del potencial humano?4. ¿Podría describir con sus propias palabras las funciones de la gerencia sistémica?5. ¿Puede identificar la importancia de la gestión del potencial humano, para un gerente social?

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DÉCIMA SÉPTIMA Y DÉCIMA OCTAVA SEMANA

LIDERAZGO Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

LIDERAZGO

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdosobre este tema. En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso deinfluencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren susmetas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango gerencial en unaorganización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo gerente es líder. Además los líderespueden surgir fuera de la estructura formal de la organización, ellos son por lo general tanto o hasta másimportante que los líder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha aumentadorápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en elsentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

Líder diferente de gerente

No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes adoptan una actitud activay personal, los gerentes adoptan más bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas.

Además se encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas que confrecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que contienecombinaciones de gente e ideas que interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones.

Otros investigadores proponen que las diferencias entre líderes y gerentes se deben al hecho que lagerencia se encuentra relacionada con la superación de la complejidad. El liderazgo, en contraste, seencuentra relacionado con el cambio, en este sentido los líderes definen la dirección al desarrollar unavisión del futuro, que luego trasmiten a las personas a su cargo para que actúen de acuerdo a ella. Pero enconclusión tanto líderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones.

Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia,las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivode la gerencia la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.

La relación entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relacióncara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los otros.

Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un número importante de personas,podemos decir que estamos frente a un líder. El líder se define como aquella persona que usa poder paralograr sus objetivos.

La materia prima del líder es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas y en loseventos que las afectan. Así, en cualquier situación o circunstancia se puede encontrar un líder.

El liderazgo es el proceso en el cual el líder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar conentusiasmo para alcanzar objetivos determinados.

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El liderazgo surge de una combinación entre competencias adecuadas y la necesidad de establecerestrategias participativas en la organización. Vital es conocerse y diseñar la forma de liderar.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debecumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinadosroles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptosque operen como base filosófica de su conducta.

Es conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. Noson, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sidopresentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero noes la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizanestructuras y controlan recursos”

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, omanagement). Hersey, señala: ”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que administración ogerencia. La gerencia es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metasorganizacionales”.

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la gerencia como dos procesos diferentes(sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. BurtNanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son susperspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos,

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el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempotienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz".

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar lasmetas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar losantiguos o emprender nuevas líneas de actuación”.

Diferencias entre gerencia y liderazgo

Aunque hay una tendencia generalizada a creer y hacer creer que son lo mismo, no siempre un gerente omanager es un líder, ni un líder ocupa un puesto gerencial.

Funciones administrativas o generales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no esun proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividadesque suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización,dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, lascitadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones deplaneación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control.

Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso deKast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración derecursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas delquehacer gerencial.

PlaneaciónEs el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y eldiseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de laorganización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

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OrganizaciónEsta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión deobjetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, elestablecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación deprocedimientos para la toma de decisiones.

DirecciónEs la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgocomo guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y eltratamiento de conflictos.

ControlLa función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajustena las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metaspropuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, sifuera necesario.

Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere queel gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa deactividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y quehabitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta nimuy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividadesrutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o asu intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un statuso posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujode información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó entres conjuntos:

Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización:superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamentetanto interna como externamente.

Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, elgerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además deconciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización.

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Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de lacadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para latoma de decisiones.

Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición delgerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que leda acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Unabuena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útilproveniente de sus contactos externos.

Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmiteinformación desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza lainformación disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantescondiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente seencuentran en distintas etapas de desarrollo.

Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de suorganización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un donante importante, desastres o accidentes,por ejemplo.

Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad.Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con laautorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones conla estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno dela organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar lashabilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en sudesempeño.

Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesitadesarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986), en un trabajo que sigue siendo de obligatoriareferencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

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Habilidad técnica

Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por elestudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas ytécnicas, de esa especialidad.

Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia ellogro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones yconceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer elentorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términosgenerales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierderelevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede locontrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidadhumanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles másbajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenersecomo referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Comportamiento del líder

En las diferentes disciplinas sociales se discutió durante muchos años si el líder nace o se hace. Losdistintos estudios tendientes a establecer el carácter “genético” del líder fueron negativos.

Las investigaciones indican más bien que los líderes se hacen, adquieren una serie de comportamientos a lolargo de su vida, producto de su interacción y vivencia familiar, escolar, social.

Cuando se plantea que el líder se hace, se está afirmando, entre otras cosas, que las personas puedenadquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las experiencias de vida son tambiénaspectos que pueden ayudar a la generación de habilidades de liderazgo.

Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el transcurso de la vida. Dicho de otro modo,cualquier persona podría ser líder en alguna actividad, si se apropia o internaliza determinadoscomportamientos y habilidades.

Se puede decir que un líder tiene los siguientes comportamientos y habilidades.

Realiza acciones apropiadas a la situación y al momento se está viviendo. Está en el lugar adecuado enel momento adecuado. Sabe captar qué está necesitando la gente, tiene visión de futuro paraanticiparse a los hechos.

Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evalúa técnicamente las posibilidades de hacerfactibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y entusiasmar a laspersonas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y objetivos.

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Estas habilidades pueden clasificarse como:

Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz de ver la totalidad e unasituación más que aspectos puntuales de ella. Es capaz de tener una visión clara del futuro y de lasposibilidades que éste brinda al grupo, organización o institución que lidera; es asimismo, capaz detener claros los objetivos que deben guiar su acción y la de las personas que lidera. Tiene habilidadpara organizar y planificar a largo plazo. (Pensar en grande)

Habilidad técnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una materia o temadeterminado. Un líder, aún cuando no tenga estudios acreditables, es poseedor de muchosconocimientos competencias en aspectos determinados. Así, hay líderes en diversas áreas: laeconomía, la formación de equipos de trabajo, el deporte, las ciencias exactas, u otras. Lasorganizaciones sociales han tenido muchos líderes con poca o nada de instrucción formal y que sinembargo, manejan muchos conocimientos que son relevantes e imprescindibles para su labor de líderessociales. No obstante, el tener habilidad técnica no necesariamente implica que una persona pueda serun buen líder, a la inversa, un buen líder posee también habilidad técnica.

Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente sus ideas, sabepersuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El líder es capaz de captar la atención de laspersonas, es capaz de seducir –en el sentido de encantar, animar, entusiasmar- a sus seguidores,muchas personas sienten que su líder les llega a alma con sus palabras, que las enardece, que lestransmite energía y dinamismo.

A nivel más cotidiano, un buen líder es capaz de captar la simpatía de sus asociados, es respetuoso en sucomunicación con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los que están funcionando mal, escapaz de comprender a los integrantes de la organización, sabe cómo estimularlo y alentarlo, le reconocesus logros y esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio sin que éste se sienta desacreditado odisminuido en su estima.

Tiene ideas o se hace partícipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es capaz de aglutinar a laspersonas en torno a ideas y acciones. El líder está atento a las necesidades e intereses de sus seguidores ypuede idear acciones o instancias que ayuden a satisfacer esos intereses y necesidades; también es capazde tomar ideas de otros y elevarlas a la categoría de ideas importantes por las que el grupo, la institucióno la organización deben jugársela.

Tipos de poder y liderazgos

Vimos que el liderazgo es la capacidad de ejercer poder sobre otros para lograr determinados objetivos. Laposibilidad de ejercer liderazgo está relacionada con la fuente de poder, es decir de cuál es la instancia dedonde proviene la capacidad de influir del líder.

Fuentes o tipos de poder

Poder personal: Conocido también como poder carismático, poder referente o poder de personalidad, sonhabilidades que posee el individuo. Es esa habilidad para conseguir seguidores en virtud de lo que él escomo persona. Se le atribuye magnetismo personal, una gran fe en sus objetivos y una gran confianza queatrae y retiene a sus seguidores. Parte importante de su liderazgo se afinca en las emociones de laspersonas, hay un deseo de seguirlo.

Poder legítimo, conocido también como poder de posición o poder oficial, es el que deriva de la ley, losestatutos o reglamentos. Hay acuerdo social en que existen tales cargos o puestos que deben ser llenadoscumpliendo determinados requisitos. Ejemplos de este tipo de poder son el cargo de Presidente de laRepública; el de Comandante de Unidad; el Presidente de la Junta de Vecinos, etc.

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Poder experto, es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el aprendizaje especializado. Surgedel conocimiento e información que se tiene en campos o ámbitos determinados.

Poder político, proviene del apoyo de un grupo y deriva de la habilidad del líder para trabajar con personasy sistemas.

Hay alta interrelación entre los diferentes tipos de poder y el líder: están respaldados por grupos personasu organizaciones; tienen capacidad de persuadir y convencer; manejan información relevante respecto alos objetivos que persiguen; por su trayectoria previa, la sociedad o la organización a la que pertenecenles asigna poder legítimo.

A la inversa, cuando está ausente algún tipo de poder, el liderazgo se resiente: el experto que deja deserlo por manejar información o conocimientos ya superados; el dirigente político que deja de ser apoyadopor su base política, el Presidente de Junta de Vecino que dejar de ser apoyado por sus asociados.

Poder y Comportamiento Político

Poder

Se define poder como la capacidad de influenciar sobre el comportamiento que presenten los demásindividuos. Tanto a nivel individual como a nivel organizativo. Los individuos siempre se encuentranpretendiendo influir sobre el comportamiento de los otros en el transcurso de la vida cotidiana.

El poder además se refiere a un término social, puesto que un individuo, un grupo, un equipo o un paísposeen poder en relación con otros. Este término, se identifica por las interacciones entre los individuos.

El poder además nunca será total e invariable, puesto que se trata de una relación activa que varía deacuerdo cambien las situaciones y los individuos. Por ejemplo un maestro puede influir en elcomportamiento de los alumnos de su clase, sin embargo, se puede encontrar incapacitado para influir enel comportamiento de los alumnos de otras clases, en las que no interactúa directamente.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si bien un intento de influenciar enlos demás tuvo grandes resultados hace unas semanas, hoy ese mismo intento podría resultar ineficaz.

Un concepto clave del poder es la dependencia, pues el poder es una función de ella; a medida que ladependencia de una persona a otra, por ejemplo, sea mayor, más grande será el poder de la segundapersona.

Esta dependencia aumenta a medida que el recurso que el individuo controla es significativo, escaso eirreemplazable.

Importancia: Si un individuo desea lo que usted posee, entonces se creará la dependencia. Lo que unocontrola deben percibirse como importante.

Escasez: Si se percibe escasez de algo, la posesión de ese algo, crea dependencia.

Irremplazabilidad: Cuanto menos sustitutos posibles posea un recurso, más poder poseerán los que locontrolen.

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Liderazgo y Poder

No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es le liderazgo, pues mientras que el concepto delíderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las metas, además requierecongruencia entre las metas del líder y las de las personas que se encuentran bajo su dirección y se enfocaúnicamente en la influencia descendente sobre los subordinados.

Además la investigación sobre el liderazgo hace énfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere decompatibilidad, sólo necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencialateral y ascendente y su investigación ha tendido a abarcar un área más amplia, y a orientarse en losprocedimientos dirigidos a lograr la dependencia.

Fuentes de poder interpersonales

· Poder de recompensa

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los demás individuos conrecompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusión se puede decirque los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos por elacatamiento.

· Poder coercitivo

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por medio del castigo (quepuede ser regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación o suspensión sin goce de sueldo, yhasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado conlos castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organización. Sepodría decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitarun valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo oen todo caso darle algo con valor negativo para él (poder coercitivo).

· Poder legítimo

Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los demás individuos, como resultado de su puestoen la jerarquía formal de la organización en la que se desempeña.

Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legítimo es elmás completo. Por ejemplo el gerente del departamento de operaciones de una organización, se encuentraenvuelto con el poder que le brinda su posición, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones ytienen que llevarlas a cabo.

· Poder de experto

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las demás personas,como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados yreconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes más activas de influencia, estodebido a que cada vez más los individuos se orientan a los adelantos tecnológicos.

A medida que los trabajos se vuelven más especializados, se requieren y se depende más de los expertospara lograr las metas.

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· Poder de referencia

Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las demás personas comoresultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración. Por ejemplo si un alumno admira a sumaestro, éste puede ejercer un poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como él, es decirque el profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno.

¿Dónde se encuentra el poder?

El organigrama que posea una organización no define el lugar en que se encuentra el poder, entonces¿cómo se podría determinar el lugar en el que se encuentra el poder en una organización? Se puedecontestar a esta pregunta tanto a nivel departamental como de gerencia individual.

A nivel departamental, existen determinadas preguntas que le proporcionan una guía del gran poder quepuede poseer los departamentos: ¿Qué proporción de los gerentes que se encuentran en un alto nivel de laorganización provienen de los departamentos?, ¿Cuál es el porcentaje de ascensos que se presenten en undepartamento específico en comparación con otro?, ¿Se observa un aumento en dicho departamento en elnúmero de empleados con respecto a otro?, ¿Cuál es el tamaño de las instalaciones de tal departamento encomparación con otro?, entre otras preguntas.

A nivel de gerente individual, se pueden percatar que existen determinados distintivos que sugieren que ungerente posee poder. Tales pueden ser su habilidad para intervenir en provecho de un individuo que seencuentra en problemas en la organización; obtener la aprobación de los gastos que se encuentran fueradel presupuesto establecido de la organización; entre otros.

Estrategias de poder

Este término se refiere a aquellas tácticas por las que los individuos traducen las bases de poder a accionesespecíficas. Las actuales investigaciones indican que existen maneras estandarizadas por las que los quetienen el poder, intentan conseguir lo que desean.

Existen varias estrategias, y las más importantes son:

1. Razón

2. Amistad

3. Condición

4. Asertividad

5. Autoridad superior

6. Sanciones

De estas estrategias la más empleada es la primera.

Empleo de poder en las organizaciones

Uno de los requisitos para el empleo eficaz del poder en la organización es el esfuerzo: para tenerinfluencia debe emplearse la energía y hasta la inventiva.

Los vacíos de poder, es decir las oportunidades para obtener recursos o resolver problemas críticos, queexisten en todas las organizaciones y se encuentran ahí para quien decida gastar su energía en llenarlos.

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Una fuente de poder muy grande en la organización es el control de los flujos de información, puesto quelos departamentos que controlan la información pueden ganar “amigos” en busca de favores.

Las coaliciones de miembros son fuerzas poderosas en una organización. Las coaliciones en lasorganizaciones a menudo buscan maximizar su tamaño. Por lo general tienden a ser lo suficientementegrandes para ejercer el poder necesario para lograr sus objetivos.

Estilos de liderazgo

Todas las personas tenemos una idea sobre cómo es el mundo, sobre cómo funcionan las cosas y sobrecómo son las personas. Estas ideas son las que nos guían en nuestro comportamiento, en nuestra manerade comprender la realidad y en nuestra manera de relacionarnos con los demás.

Ninguna persona, incluidos los líderes, escapa a este hecho. Por ejemplo, podemos pensar que el hombredebe siempre realizar labores masculinas y que jamás debe lavar los platos o mudar al niño; estepensamiento se basa en la creencia que “esas son cosas de mujeres”.

Del mismo modo, la forma en que los líderes ejercen el poder sobre otros se basa, precisamente, en lo quepiensan de la gente y en la forma en que la perciben. Si el líder de una organización comunitaria piensaque los socios son irresponsables, es muy probable que intente mantener un control estrecho sobre ellos;por el contrario, si confía en sus capacidades, probablemente permitirá que ellos mismos regulen suconducta.

En relación con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la mayoría de la gente compartealgunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se agrupan en dos estilos de liderazgo totalmenteopuestos: el autoritario y el democrático. Los líderes se conducen, generalmente, de acuerdo con algunode estos dos estilos.

Ahora bien, para que un líder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos concepciones, necesita degente que responda a cada uno de estos estilos. Esto se debe al carácter de las relaciones humanas: parafuncionar democráticamente se necesita de gente que esté de acuerdo con esta manera de concebir elmundo; para funcionar autoritariamente se necesita de gente que esté acostumbrada a ser dependiente ya que se le diga todo lo que tiene que hacer.

Las personas, cuando se relacionan con otras y según cuál sea la relación, asumen alguna de estas tresactitudes:

Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qué hay que hacer, cómo se hace,dónde y cuándo. Depende del otro y se convierte en instrumento del otro. El dependiente se somete alotro.

Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qué debe hacer; se las arreglará solita:mala suerte si no están de acuerdo con ella.

Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas que no sabe, pero otros las saben.Puede trabajar bien en grupo. Puede colaborar; a veces puede influir en los otros y otras veces serán losotros los que le influyan.

La concepción autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de las personas. Por elcontrario, la concepción democrática se basa en la interdependencia y en la independencia.

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Principales características de un líder autoritario

La creencia de que las personas, por naturaleza, son flojas y hacen el menor esfuerzo posible para lograrlas cosas, está a la base de esta teoría.

Según esta teoría, las personas dependen completamente de sus líderes y son incapaces de pensar por sucuenta. Esto hace que necesiten una estrecha vigilancia y supervisión en todas sus tareas, así comoconstantes premios y castigos.

En general, los que adhieren a esta teoría, creen que las personas se resisten a cambiar y prefieren loconocido y que, desde el nacimiento, son muy difíciles de cambiar. Un líder que crea en esta teoría seráun líder autoritario, que tendrá mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estará quejandoconstantemente de la poca participación de la gente.

Principales características de un líder democrático

La naturaleza del ser humano es la autonomía y la responsabilidad. Esta creencia es la piedra fundacionalde esta teoría. Esto significa que las personas son activas, se fijan metas y disfrutan en su desempeño,buscando obtener distintos tipos de satisfacción con su trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con suactividad, sentir que contribuyen, sentirse desafiados con lo que hacen, en un clima de responsabilidad yautogestión.

Este clima se logra cuando las personas se sienten respetadas y estimuladas, lo que les permite crecerconstantemente, aprendiendo y ampliando su comprensión y capacidades.

Esta teoría postula, además, que la fuerza principal que mantiene a las personas activas en su trabajo oactividad es el deseo de lograr sus metas personales y sociales.

El líder que crea en estos principios será un líder democrático, que confiará plenamente en la gente, losmotivará a realizar su trabajo de manera responsable y autónoma y tolerará que las cosas se demoren unpoco más en resultar.

Tipos de liderazgo

El Líder Negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el entorno es una transacción derecursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos, etc.

Liderazgo Situacional, debemos tener siempre en cuenta que las organizaciones, los proyectos, losobjetivos y los liderazgos se expresan en contextos, debe considerarse la posición que se ocupa endicho contexto, un liderazgo situacional está permanentemente analizando el espacio que ocupaen el escenario.

Transaccional Deja las decisiones en sus seguidores, motiva, interviene solamente si no se estacumpliendo con el objetivo, tiende a orientarse a la acción de sus liderados.

El Líder Transformador cambia su entorno y su entorno lo cambia a él. Existe una mutuasatisfacción de necesidades y, como resultado de esa interacción, ambas partes salen beneficiadas,transformados. El líder transformador es el que compromete a la gente con la acción, queconvierte a seguidores, en líderes, y que puede convertir a líderes en agentes de cambio. Hacegestión por objetivos, promueve el estimulo intelectual, inspira, considera individualmente a laspersonas, es carismático, objetivo, crea optimismo y motiva a lograr grandes metas y lo excitanteque seria alcanzarlas.

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Carismático Líder político, otorga un propósito, una visión y una misión.

Visionario Es capaz de crear una visión realista, creíble y atractiva del futuro, es capaz de impulsaruna organización o una unidad organizacional de un presente a un futuro mejor, crea la visión, yprovoca que sea comprendida por otros, llega hasta las emociones y energía de la gente.

Liderazgo situacional

Chard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido grancantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgosituacional.

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgoexitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, escontingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a lamedida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.

El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó:Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso más adelante al considerar cada unaya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:

El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza elcomportamiento específicos de líder.

El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo

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El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.

El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad delseguidor. Dichas etapas son:

Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no soncompetentes ni seguros.

Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos allevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.

La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líderquiere.

La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero con lo investigado a lafecha, las conclusiones deben ser reservadas.

Teorías del liderazgo

La teoría de intercambio líder-miembro

La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de tiempo, los líderesestablecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman elgrupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder yes más probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo,obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relacionessuperior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones más altasde desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.

La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la investigación que larodea proporciona evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados, queestas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estánrelacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción.

Teoría del camino a la meta

Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementosclave de la investigación del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructurainicial y la consideración y la teoría motivacional de las expectativas.

La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los seguidores en el logro de susmetas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con losobjetivos globales del grupo o de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia enque los líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están haciael logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino, disminuyendo peligros y trabas.

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De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es aceptable para lossubordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfacción o como unmedio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:

Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeño eficaz de esteúltimo

Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeñoeficaz.

House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:

Líder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programael trabajo a realizarse y da guías especificas de cómo lograr las tareas. Esto es paralelo a ladimensión de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio.

Líder apoyador: El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sussubordinados. Esto es sinónimo de la dimensión de la consideración de la Estatal de Ohio.

Líder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes detomar una decisión.

El líder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafío y espera que los subordinadosse desempeñen a su nivel más alto.

House supone que los líderes son flexibles, el líder puede mostrar cualquiera de todos estoscomportamientos dependiendo de la situación. La teoría de la ruta propone dos clase de variablessituacionales que moderan la relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en elambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal deautoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características personales del subordinado (locusde control, experiencia y capacidad percibida).

Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como uncomplemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las característicaspersonales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder seráninterpretados. Esta teoría parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.

Modelo de la participación del líder

Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y laparticipación del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenían que el comportamientodel líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.

El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que debían respetarse paradeterminar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada pordiferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba sietecontingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo.

Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisión de este modelo queconserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las variables decontingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.

El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada:

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Autocrático 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando diversos y variadoshechos que tenga a la mano.

Autocrático 2. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide de lasolución al problema.

Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes,obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya.

Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendocolectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisión que podría o no reflejar lainfluencia de sus subordinados.

Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos acoincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía excelente para ayudar alos gerentes elegir el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones.

El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, es imposible describirlo endetalle en un libro. Además, el modelo de la participación del líder, confirma que la investigación sobre elliderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de la persona.

Los planteamientos más recientes del liderazgo

Teoría de la atribución del liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción de liderazgo. Enel contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribuciónque la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores hanencontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de características como inteligencia,personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así comocomprensión.

Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como enconsideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa elliderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño, yasea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a estableceratribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la teoría dela atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en general comoconsistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

Teoría del liderazgo carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Los estudios sobre elliderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos quediferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas.

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Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quierenlograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, sonasertivos y seguros de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carismáticos enrealidad influyen en los seguidores. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresala seguridad de que los seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en símismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, porsu comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeño delempleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideológico. Estopodría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en política,religión, en tiempos de guerra o cuando una organización está introduciendo un producto radicalmentenuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar interesesideológicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder carismático, a menudo se vuelveuna desventaja. Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a gusto cuando está desafiado porsubordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en los temas.

El liderazgo transaccional versus el transformacional

Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos, hay un traslapeentre este tema y nuestro análisis anterior sobre el liderazgo carismático. Los estudios de la UniversidadEstatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría del camino a la meta y el modelo de la participación dellíder se refieren a los líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en ladirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles deesfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccionalsolamente.

· Liderazgo visionario

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble yatractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presentey lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que “en efectoenciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra”.

El papel de un líder social

Es papel de un líder social desarrollar un pensamiento estratégico en él y en su colectividad:

Un Liderazgo social con capacidad de coordinación y de negociación dentro de su propiaorganización y fuera de ella con otras organizaciones e instituciones.

Un Líder social con capacidad de administrar la contingencia, la complejidad y la incertidumbre.

Un Líder social con capacidad de dirigir estrategias de conducción participativas, con respecto alpropio personal y a las personas de los programas y proyectos sociales.

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Se requiere entonces de líderes sociales especialistas en conocimientos técnicos de las problemáticas delsector que les toca atender, y con la suficiente formación, en cuanto a conocimientos y habilidades degestión organizacionales y donde la planeación participativa se convierte en elemento clave para generarencuentros, alianzas, redes que redimensionen los nuevos vínculos sociales y las nuevas formas de accióncolectiva.

La Planeación Participativa, concebida como un proceso que debe atravesar los diferentes niveles departicipación, aborda el encuentro de poderes, la diversidad de escenarios, lo local y lo global, lapluralidad de actores, lo técnico y lo político, lo estructural y lo coyuntural y la articulación de recursos,así mismo:

Fortalecimiento de la Cultura Organizacional de los actores públicos y privados

Generación de la Responsabilidad Social y el Compromiso Ético

Fortalecimiento de la Gestión Institucional Impulso de los niveles de Autogestión y/ososteniblidad.

Promoción de la Cooperación y Coordinación Interinstitucional

Generación de Programas y Proyectos a corto, mediano y largo plazo.

Nuestra visión grupal sobre los líderes sociales, va dirigida principalmente a la importancia de la sociedado comunidad, ya que esta es la que le entrega un papel fundamental y funcional, y en sí, es la queproclama a sus directores.

Se tiende mucho a confundir entre el rol de un líder social y lo que es un populismo o caudillismo, perodejemos en claro que no es lo mismo. Se entiende a un líder social como la persona a la cual su entorno lofaculta para ejercer un rol, además de todos los atributos y habilidades particulares que debe poseer unlíder.

El liderazgo y los siete hábitos de Covey

No importa a cuántas personas usted lideré, hay una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo.La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos que leharán mejor persona y mejor gerente.

Si usted quiere cambiar cualquier situación, tiene que comportarse en forma distinta. Pero para cambiar sucomportamiento, debe antes modificar sus paradigmas – su forma de interpretar el mundo.

“Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hábitos quele permitirán escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos.

Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de lapersonalidad para obtener la independencia. Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con losdemás – trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia.

Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitosrestantes.

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Los hábitos

Un hábito está en la intersección de tres componentes que se solapan: el Conocimiento, las Habilidades yel Deseo (o actitud).

El Conocimiento le indica qué hacer y por qué. Las Habilidades le enseñan cómo hacer las cosas. El Deseoes la motivación, sus ganas de hacerlas.

Para convertir un comportamiento en un hábito, necesita de los tres componentes. La efectividad y elequilibrio. Los 7 hábitos están en armonía con la ley natural denominada por Covey el equilibrio. Esteprincipio se ilustra mejor con la conocida fábula de Esopo: Un día, un granjero pobre descubre un huevo deoro en el nido de su gallina. El no puede creer la suerte que tuvo. Sin embargo, cada día que pasa, apareceun huevo nuevo, haciéndolo millonario. Pero a la vez, se vuelve codicioso e impaciente – decide matar a lagallina para obtener todos los huevos a la vez, sin tener que esperar de un día al otro. Pero al abrir lagallina, se da cuente que no hay huevos de oro en su interior.

Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es sacar todos los huevos tan rápidocomo sea posible. Pero para ser realmente efectivo, necesita los huevos y la gallina que los produzca.

De allí la necesidad de equilibrio entre P (la producción, es decir los huevos) y la CP (la capacidad deproducir, en Inglés Production Capability, o sea la gallina). Sobre este equilibrio gira el verdaderosignificado de la efectividad en todas las áreas de su vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipode activo: las personas que supervisa, los equipos que maneja, su salud, sus finanzas personales y susrelaciones con otras personas en su hogar o en el trabajo.

Hábito 1 – Ser proactivo

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida – ejercitar la habilidad de seleccionar surespuesta ante cualquier estímulo.

Esto implica comportarse según su decisión consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en lasque se encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga genética.

La libertad en la escogencia de su respuesta se basa en:

Auto-conciencia (self awareness): que le permite diferenciarse a usted de su estado de ánimo,sentimientos y pensamientos

Imaginación: para crear ideas mas allá de su realidad presente

Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo

Voluntad independiente: para actuar basado en su autoconciencia

Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona reactiva, quien entregael control sobres sus decisiones, dejando que el comportamiento y las opiniones de los demás le digancómo se deben sentir.

Una vez que entienda esta diferencia, le quedará claro por qué nadie le puede hacer sentir mal a menosque usted se lo permita.

Esta verdad, sin embargo, no es fácil de aceptar, sobretodo si está acostumbrado a echar la culpa a losdemás o a la mala suerte por sus problemas. Una vez que admita “estoy aquí por las decisiones que toméayer”, puede entonces declarar “decido ser algo distinto mañana”.

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Una clave para determinar si usted es proactivo o reactivo se encuentra en el lenguaje que utiliza. Si usteddice cosas como “el gerente de la unidad me hace rabiar”, está siendo reactivo – está dejando que otrotome control de sus emociones. El enfoque proactivo sería “estoy dejando que el gerente de la unidad mehaga rabiar. Puedo escoger responder de otra forma”.

Para desarrollar su proactividad, pruebe lo siguiente:

Ponga atención a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. ¿Con qué frecuencia escuchaexpresiones reactivas como “tengo que…” en lugar de “quiero…” ?

Identifique las debilidades de los demás, pero no como un pretexto para sus propias fallas, sino comooportunidades para escoger sus respuestas.

Trabaje durante 30 días en probar los principios. Ponga énfasis en aquellas cosas que puede controlar.

Hábito 2 – Comience con un fin en mente

Este es el hábito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada día con un claroentendimiento de su dirección y destino deseados.

Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la construcción de una casa –antes de comenzar la construcción, se dibuja un plano (la primera creación).

Posteriormente, construye la casa (la segunda creación). En los negocios ocurre igual: la primera vez,usted define lo que desea lograr, posteriormente diseña todas las partes del negocio para lograr elobjetivo.

Esto explica la diferencia entre liderazgo y gerencia. El liderazgo debe venir primero. El liderazgo implicaconcentrarse en la pregunta “¿ qué quiero lograr ?”, a diferencia de la gerencia que se basa en “¿ cuál es lamejor forma de lograr lo que quiero ?”. El hábito 2 cubre el “qué quiero lograr” (liderazgo), y el 3 el “cuáles la mejor forma” (gerencia).

Liderazgo Vrs. gerencia – ejemplo

Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El líder es la persona que se sube al árbolmas alto, mira alrededor, y declara “estamos en la selva equivocada”.

Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la maleza, y van escribiendo losmanuales de procedimiento. A estos últimos no les importa si es la selva correcta o no, siempre y cuandoestén progresando en su trabajo.

Para ser efectivo, no importa cuánto se trabaje si se está en la selva equivocada. De allí que el liderazgodeba ser primero, y la gerencia venga después.

Comenzar el día con un fin en mente implica tener sus valores firmemente arraigados en su mente, demanera de afrontar el reto de tomar decisiones que se deriven de ellos. Esto lo puede hacer escribiendo unenunciado de misión personal (personal mission statement) – no para su organización, para usted. Haga unalista de los principios por los cuales usted vive y trabaja. Por ejemplo: “escuchar ambos bandos antes detomar una decisión; defender a los ausentes; pedir la opinión de los demás” y así sucesivamente. Utiliceeste enunciado como la base para todas las decisiones que tome.

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Su centro Para escribir este enunciado, debe primero explorar su centro (o núcleo), el cual está compuestopor sus paradigmas básicos – el lente que usa para ver el mundo. Cualquiera que sea su centro, será sufuente de seguridad (sentido de valor y auto estima), guía (principios que utiliza para dirigir susdecisiones), sabiduría (su juicio y perspectiva de la vida) y poder (habilidad para actuar y lograr lo quedesea).

Su tipo de centro indicará el tipo de comportamiento y de decisiones que tome. Estos son algunos de loscentros comunes, y sus razones que le pueden impedir ser eficiente:

Centrado en su cónyuge o su familia: obtiene su sentido de seguridad y valor personal de sumatrimonio e hijos. Pero si tiene problemas maritales, puede afectar su auto-estima. Además, puedepreocuparse demasiado por ser popular con sus hijos, en lugar de enseñarles auto-disciplina.

Centrado en el dinero o su trabajo: su seguridad viene de la cantidad de dinero que tiene o de lacantidad de trabajo que hace. Una pequeña amenaza a su ingreso, o un problema de trabajo, puedenderrumbar su vida.

Centrado en posesiones: su seguridad proviene de tener casas, vehículos, botes, etc. Como ustedequipara su valor personal con el valor de lo que posee, su valor varía constantemente.

Si está en presencia de alguien con mas posesiones o mayor status, se siente inferior. Cada uno de estoscentros es volátil y poco consistente. Si usted posee uno de ellos, le ha dado el poder sobre sus decisionesy comportamiento a otro.

El hábito 2 es acerca de conseguir el centro adecuado – un centro basado en principios, que no cambian nitienen horizonte de tiempo. Su seguridad provendrá de saber que no cambian.

A diferencia de su cónyuge o familiares, los principios no se mueren o solicitan el divorcio. A diferencia deldinero o los bienes, los principios no pueden ser robados o perdidos.

Su comportamiento y los centros – ejemplo

Imagine que es el final de la jornada de trabajo, y le ha prometido a su esposa llevarla a un concierto. Aúltima hora, su jefe le pide que se quede trabajando hasta tarde para ayudarlo a preparar unapresentación.

Si usted está centrado en su cónyuge o familia, su esposa viene primero. Le dirá a su jefe que nopuede.

Si está centrado en el dinero, pensará en el dinero que obtendrá por trabajar horas extra, y dejará asu esposa en casa.

Si está centrado en el trabajo, verá la oportunidad de ganar puntos con su jefe. Esperará que su esposase sienta orgullosa por que usted trabaja duro.

Si está centrado en posesiones, traducirá las horas de sobretiempo en algo que se pueda comprar. Si loque puede comprar vale más que los tickets para el concierto, se queda.

Una persona centrada en principios evalúa las opciones sin los prejuicios o emociones de los otros centros.Tomará todos los factores en consideración y encontrará la solución que mejor se adapta a susnecesidades.

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Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisión basada en principios:

1.- Usted toma la decisión proactivamente, basado en su sentido de la razón, y no porque alguien loempuja en una dirección u otra.

2.- Usted sabe que su decisión es la adecuada, porque está basada en principios con resultados predeciblesa largo plazo.

3.- Su decisión contribuye a reforzar sus valores.

4.- Puede comunicarse honestamente con las partes involucradas, porque ha desarrollado relacionesinterdependientes con ellos.

5.- Se siente cómodo con su decisión, cualquiera que ésta sea.

Hábito 3 – Poner primero lo primero

En el hábito 1, aprendió que puede crear su propio paradigma. En el hábito 2, descubrió los principiosbásicos por los cuales debería vivir y trabajar. Una vez aprendido esto, estará listo para poner primero loprimero cada día, a cada momento. En otras palabras, practicar los principios de la administraciónpersonal.

El hábito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es necesario organizarsu tiempo alrededor de sus prioridades.

Considere la siguiente matriz, que toma en cuenta dos factores:

1) Importancia – qué tan crítica es una actividad para su misión y sus valores, y

2) Urgencia – qué tan insistentemente necesita de su atención.

Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una reunión clave para unproyecto, etc. Una actividad en el cuadrante II es importante, pero no urgente. Incluye actividades demantenimiento, aprendizaje continuo, planificación estratégica, construcción de relaciones, etc.

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En el cuadrante III, las actividades son urgentes más no importantes. El teléfono sonando, o un correo,exigen su atención, pero no están conectadas con sus prioridades. Finalmente en el cuadrante IV están lasactividades que no son ni urgentes ni importantes – tareas que lo mantienen ocupado, sin lograr nada.

Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una crisis tras la otra. Cuandosobreviven a una crisis, tienen otra esperándole. Para escapar de la presión, recurren al cuadrante IV aperder el tiempo, lo cual le aumenta el nivel de stress antes de volver al cuadrante I.

Otras personas frecuentan el cuadrante III, manejando actividades urgentes pero no importantes. Recuerdeque estas actividades son urgentes solo porque son importantes para otro.

La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades del cuadrantes I, parapasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este último es muy fácil de evadir, puesto que no esurgente).

Para ilustrar esto, pregúntese ¿qué actividad podría realizar en forma regular que mejoraríasignificativamente su vida de trabajo? Seguramente la respuesta será algo como “cultivar las relacionescon mis compañeros de trabajo” u otra similar en el cuadrante II.

Cómo organizar su tiempo para el cuadrante II

1.- Haga una lista de todos sus roles. Ejemplo: Esposo, Padre, Gerente de Nuevos productos, Presidente deuna asociación benéfica, etc.

2.- Seleccione sus objetivos para la semana próxima. Piense en 2 o 3 resultados importantes que quieralograr para cada uno de sus roles. Asegúrese que estén en el cuadrante II, y que estén ligados con susobjetivos a largo plazo. Ejemplo: en el rol de Gerente de Nuevos servicios, sus objetivos pudieran serrevisar el estudio de beneficiarios y entrevistar candidatos para asistente.

3.- Aparte el tiempo para trabajar en cada objetivo. Identifique con precisión sus espacios de tiempo, yhaga citas concretas con otras personas. (puede conseguir hojas de trabajo para organizar su semana yotras herramientas visitando la página web de Franklin Covey -http://www.franklincovey.com)

Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar

Los hábitos del 1 al 3 tratan de “victorias privadas”, cómo trabajar consigo mismo para desarrollar sucarácter. Los hábitos 4 al 6 lo llevarán a “victorias públicas”, cómo desarrollar la personalidad para teneréxito trabajando con otras personas.

El hábito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Está basado en elparadigma según el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota deotra.

La alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si uno gana y otro pierde, ninguno de los dos obtiene laconfianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted puede ganar haciendo a la otra parte perder,pero eso afectará la próxima negociación.

Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Al menos preservará la relación,abriendo el campo para un acuerdo ganar/ganar en el futuro.

Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:

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1.- Carácter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hábitos 1 al 3. Solo cuando conocebien sus valores, sabrá qué significa ganar para usted. Además tendrá la integridad para mantener suspromesas a los demás.

2.- Relaciones: se construyen sobre la base del carácter. Si trabaja en desarrollar su credibilidad a lo largodel tiempo, estará invirtiendo en relaciones abiertas al éxito de ambas partes.

3.- Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco elementos muy explícitospara dejar claras las expectativas: resultados deseados, directrices o parámetros dentro de las cuales seobtendrán dichos resultados, recursos disponible para lograr los resultados, medidas para evaluar los logrosy las consecuencias si se logran los objetivos.

4.- Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad de manejarlo. Incluyesistemas para capacitación, planificación, comunicación, información, etc.

5.- Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo ganar/ganar:

- Trate de ver la situación desde la perspectiva del otro

- Identifique los aspectos y preocupaciones clave

- Haga una lista de resultados que consideraría una solución aceptable

- Busque nuevas opciones para obtener esos resultados

Para que este proceso funcione, necesita de los hábitos 5 y 6.

Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido

Este es el hábito de la comunicación efectiva. Es también el hábito más emocionante, y que puede poneren funcionamiento en forma inmediata. La mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo acomunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar – en entenderverdaderamente a la otra persona desde su propio marco de referencia.

Es poco común la persona que escucha con la intención de entender. Generalmente se escucha con laintención de contestar. Escuchar con empatía es una herramienta muy poderosa – le proporcionainformación precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a través del filtro con elcual usted ve el mundo, tiene que entender cómo la otra persona lo ve.

Después de la necesidad física de sobrevivir, la necesidad mas importante de una persona es la desobrevivir psicológicamente – ser entendido y apreciado. Al escuchar con empatía, usted estará llenandoesa necesidad (según Covey, le está dando “aire psicológico”). Una vez que la persona tenga susnecesidades básicas cubiertas, baja sus defensas, y puede entonces influenciarlo y trabajar juntos en unasolución ganar/ganar.

Hábito 6 – Sinergice

Sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. El hábito de sinergizar implica entonces lacooperación creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen conempatía, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían previamente.

Reunir varias perspectivas distintas, en el espíritu de respeto mutuo, trae como resultado la sinergia. Losparticipantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y con frecuencia logran propuestasdiferentes y mejores que las originales.

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La sinergia es un método para resolver problemas basado en recursos humanos, en contraposición con elmétodo basado en relaciones humanas. Este último es utilizado por personas inseguras que tienden arodearse de gente que piensan igual y que constantemente tienden a complacer o aprobar todo lo quediga. Confunden uniformidad por unidad.

Hábito 7 – Afilar la sierra

Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantesfuncionando adecuadamente. La efectividad, como se mencionó anteriormente, se logra cuando se puedemantener el equilibrio entre la producción (P) y la capacidad de producción (CP). Sin embargo, esfrecuente que la gente esté demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar atención almantenimiento de su medio de producción (afilar la sierra). La razón por la cual esto ocurre es que elmantenimiento pocas veces produce dividendos importantes en forma inmediata.

Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-renovación en cuatro áreasfundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada día trabajando en ellas:

Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer adecuadamente, yejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y resistencia en forma proactiva. De nohacerlo, su cuerpo se debilita.

Dimensión espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hábito 2) mediante la revisión de sumisión personal, o a través del rezo, la oración, meditación, o inmersión en música, literatura, onaturaleza. De no hacerlo, su espíritu se vuelve insensible.

Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura, escritura y planificación.También se logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar con un fin en mente y poniendo primero loprimero. De no hacerlo, su mente se vuelve mecánica.

Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4,5 y 6, utilizándolos en las interacciones diariascon los demás.

Como las cuatro dimensiones están interrelacionadas, lo que haga para “afilar la sierra” en una, impactarápositivamente las demás. Si trabaja equilibradamente en las cuatro, pasando al menos una hora al día,todos los días, sembrará los hábitos como parte provechosa de su vida.

Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente efectiva, quienes logran eléxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar. Comience a trabajar en los hábitos de una vez.Empiece con el primero, sea proactivo. Luego continúe con sus victorias privadas – céntrese en principios yenfóquese en actividades del cuadrante II. Después siga con las victorias públicas – busque situacionesganar-ganar, escuche empaticamente, y sinergice.

Pero recuerde, este proceso creativo nunca termina. Debe continuar afilando los hábitos por el resto de suvida.

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El octavo hábito de la eficiencia a la grandeza

A pesar de todos los cambios que ha sufrido el mundo laboral (nuevas tecnologías, nuevas concepciones,nuevos métodos, etc.), aún seguimos pensando en buena medida desde el paradigma de la llamada EraIndustrial, que considera a los trabajadores como una materia prima más.

Esta es una concepción en extremo inconveniente, pues no logra sacar lo mejor de cada una de lasindividualidades que componen a la organización: algo fundamental en la Era de las Comunicaciones y laInformación. Es preciso, pues, hacer que los trabajadores identifiquen sus potencialidades y aprendan autilizarlas en beneficio propio y, en definitiva, de la organización.

El octavo hábito supone escuchar nuestra propia “voz interna” y enseñar a los demás a identificar la suyapropia. Se trata de enseñarle a los demás el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo;de modo que cada persona se vuelva indispensable en la organización en virtud de sus capacidadesirrepetibles.

Sacarse la sangre de la modernidad

La Gerencia está atravesando por el problema de que continúa apoyándose sobre el paradigma de la EraIndustrial.

Los médicos del Medio Evo eran capaces de extraerle la sangre a un paciente. Aunque hoy en día nosparezca bárbaro el uso de sanguijuelas para hacerlo, dicha práctica se derivaba del paradigma de la épocasegún el cual si alguien estaba enfermo, quería decir que su sangre estaba repleta de agentes extraños y,por tanto, esta debía ser extraída. Tras la aparición de la teoría de los gérmenes, el paradigma cambió y sesalvaron millones de vidas.

Los paradigmas son muy poderosos. El viejo paradigma de la Era Industrial sostenía que la gente no eramás que un insumo, parecido a ciertas materias primas como el acero o la energía. Por tanto, las personas

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eran tratadas como cosas, y no como individuos integrales dotados de corazón, mente, cuerpo y espíritu;eran como objetos que debían ser controlados y de los cuales se debía desconfiar. Pero, si bien lascircunstancias han cambiado desde entonces, el paradigma básico continúa entre nosotros. Lostrabajadores son objetos que deben ser controlados para que se desempeñen efectivamente.

Esta es una visión realmente disfuncional en la Era de la Información y el Conocimiento. En el antiguoparadigma, los trabajadores estaban sometidos a mucho dolor y frustración independientemente de si eranexitosos o no. Afortunadamente, el paradigma laboral está cambiando hoy en día, y el “octavo hábito” esuna expresión de tal cambio.

El octavo hábito no significa añadir otro hábito a los siete que habían sido planteados con anterioridad.Significa aplicarle una “nueva dimensión” a los Siete hábitos de la gente altamente exitosa, que mejora eldesempeño de cada uno de ellos.

El octavo hábito supone “encontrar nuestra voz y ayudar a los demás a encontrar la de ellos”. En estecontexto, “voz” se refiere al valor intrínseco de cada persona en el ámbito laboral.

Haciendo algo diferente

Un coronel con más de 30 años de experiencia comanda una base militar. En vez de retirarse, decidequedarse e impulsar un cambio de cultura en la organización. Sabe que será una gran batalla. Cuandoalguien le pregunta por qué no se retira y se evita así problemas, el coronel explica que justo antes demorir, su padre le susurró las siguientes palabras: “Hijo, no hagas lo que yo hice: nunca hice nada por ti opor tu madre, y en realidad nunca hice nada diferente”.

El coronel explicó que estaba decidido a implementar cambios en su regimiento que tuvieran un impactopositivo hasta mucho después de su muerte. Todos tenemos la oportunidad que tuvo el coronel: vivirmediocremente o con grandeza. La buena noticia es que si hemos escogido la mediocridad, siemprepodemos regresarnos; siempre es posible escoger la grandeza.

Descubrir nuestra voz

Encontrar nuestra voz supone cumplir con nuestro potencial interior. Es decir, encontrar aquel trabajo queverdaderamente aproveche nuestro talento y alimente nuestra pasión.

El mayor don que recibimos al nacer es la capacidad de decidir si desarrollaremos o no nuestro potencial.Esta es una elección que podemos hacer entre acción y acción. Es preciso reflexionar y determinar cuálserá nuestra reacción.

La capacidad para entender nuestra libertad para elegir nos abre la puerta a cuatro habilidades ointeligencias:

1. Mente: IQ es la inteligencia mental: mucha gente la considera la inteligencia por excelencia. Sinembargo, es una opinión muy limitante.

2. Cuerpo: PQ es la inteligencia corporal: este tipo de inteligencia es normalmente descartado, pues notiene relación con la conciencia. No es necesario pensar para respirar o para que nuestro corazón lata. Sinembargo, esta inteligencia responde constantemente al ambiente para mantenernos saludables, libres deinfecciones, etc.

3. Corazón: EQ es la inteligencia emocional: para poder comunicarnos bien con los demás, es preciso queseamos diligentes, sensibles y empáticos. Una persona con un EQ alto sabe qué decir y cuándo decirlo;

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cómo sentirse y cómo expresar dichos sentimientos. Según ciertos estudios, el EQ es un factor que influyemás en nuestro éxito que el IQ.

4. Espíritu o Alma: SQ es la inteligencia espiritual: esta es la inteligencia más importante, pues dirige lasactividades de las otras tres. Nuestro interés por darle sentido a las cosas y por fijarnos objetivosdesarrolla nuestro SQ.

La mayor expresión

Para encontrar nuestra voz, es preciso entrar en contacto con los cuatro elementos que forman a unapersona: mente, cuerpo, corazón y espíritu.

Normalmente, las personas exitosas logran elevar cada una de dichas inteligencias a su mayor expresión:

1. Mente = Visión: cuando la mente está completamente desarrollada, logramos visión, es decir, lahabilidad de identificar el mayor potencial de cada persona, de las instituciones y de las organizaciones. Lagente que no ejercita la capacidad mental de crear, o que la desaconseja, carece de visión. Son incapacesde ver las maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias adversas. Cuando alguien carece devisión, termina haciendo el papel de víctima.

2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visión en realidad, es preciso ser disciplinado. La disciplinaes el hijo de la visión y el compromiso. Es preciso tener ambos.

3. Corazón = Pasión: quienes desarrollan un corazón sabio sienten la ardorosa pasión de la convicción, lallama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar la visión. La pasión fluye desde el encuentro y usode nuestra voz hasta el logro de grandes cosas.

4. Espíritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permitirá elegir el camino adecuado.

A medida que conozca, respete y equilibre estas manifestaciones de si mismo, se crea una sinergia entreellas. Entonces uno comienza a comprender qué somos capaces de lograr, y eso nos energiza.

La voz humana es única y significante, ya que se encuentra en la intersección de sus únicos:

Talentos: sus fortalezas y habilidades naturales.

Pasiones: aquello que le emociona y entusiasma.

Necesidades

Conciencia: la pequeña voz interior que discrimina lo que es correcto de lo que no.

El liderazgo es la habilidad de propiciar que los demás entiendan su propio valor y potencial, y que seancapaces de vivir en concordancia con ellos. La visión laboral de la Era Industrial fracasó porque no cultivóla confianza, puso al jefe en el centro de toda actividad, restó poder a toda la gente y desalineó losintereses individuales y los de la organización. Una alternativa es poner en práctica el octavo hábito y lossiete que lo preceden.

Comience por desarrollar sus cuatro inteligencias, identificar su propia voz y expresarse a través de ella.

Para ser un líder, pruébese a usted mismo que usted es confiable. La mayoría de los líderes deben sufracaso a una pobre personalidad. Los líderes deben demostrarle a los demás su compromiso con ciertosvalores: mantener las promesas, ser honesto, íntegro, etc.

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Aprendiendo a estimular

¿Por qué debemos estimular a los demás para que encuentren su propia voz? Consideremos las alternativas.Es posible mantener un férreo control sobre los demás, pero eso no suele ser muy fructífero. Por elcontrario, podemos darles responsabilidades a los demás, y permitirles hacer lo que quieran. Pero esotampoco es muy prudente.

La solución es dar a los demás una “autonomía dirigida”, es decir, trabajar con los demás para establecersus objetivos y, luego, darles la autonomía necesaria para lograrlos.

Un acuerdo ganar-ganar no es un contrato legal ni una descripción de cargo. Es un contrato psicológico ysocial escrito en el corazón y la mente de la gente. Este tipo de acuerdos propicia que los colegas secomprometan con los más altos objetivos de la organización.

Inspirar a los demás

Para que una organización haga algo equivalente a expresar la voz, sus líderes deben cumplir cuatro rolesfundamentales:

1. Dar el ejemplo: dé el ejemplo con sus acciones, no despierte falsas expectativas. Escuche a los demás ycompórtese de un modo irreprochable.

2. Encontrar el camino: propicie un sentido de dirección y orden en la organización.

3. Alinear: ayude a su organización a ser coherente con el espíritu de confianza y estímulo.

4. Estimular: acepte y acoja los cuatro elementos constituyentes de la naturaleza de una persona:corazón, mente, cuerpo y espíritu. Confíe en que los demás serán capaces de hacer elecciones por símismos.

Para ayudar a la organización a encontrar su propia voz y alcanzar la grandeza, estos roles deben serorientados a:

Proveer enfoque: incluye los roles de “dar el ejemplo” y “encontrar el camino”. Para lograrlo:

Expanda su radio de influencia.

Sea digno de confianza.

Construya relaciones fuertes y confiables.

Desarrolle alternativas que combinen las voces de todos.

Construya una visión común.

Ejecutar mejor: incluye los roles de “alinear” y “estimular”. Para lograrlo debe:

Alinear los objetivos y los sistemas.

Darle poder a los demás.

Tendiendo puentes

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Es preciso superar seis brechas para que el estímulo sea algo más que palabras:

1. Falta de claridad: el viejo paradigma de la Era Industrial suponía que cuando se anunciaba un programaa la fuerza laboral, esta debía entenderlo y acatarlo sin más. La Misión de la organización era el resultadode la iniciativa de los expertos.

Fijar la misión y visión era meramente un asunto de relaciones públicas. Los trabajadores debían esperarsiempre a ver qué pasaba. Pero en la Era de las Comunicaciones, es preciso que los trabajadores tenganiniciativa y se involucren en el negocio de la organización.

2. Falta de compromiso: en vez de “venderle” nuevas ideas a la fuerza de trabajo, el octavo hábitorespeta a las personas como un todo. Las organizaciones que han asumido el paradigma de la Era de lasComunicaciones toman en cuenta el bienestar de la mente, el cuerpo, el corazón y el espíritu.

3. Falta de acción: los objetivos deben traducirse en hechos. Para los trabajadores de la Era de lasComunicaciones, esto se logra no tanto cumpliendo con la descripción del cargo, sino alineando objetivos eincentivos con el fin de obtener los resultados esperados.

4. Falta de libertad: en la Era Industrial se pensaba que la gente era un gasto y las herramientas unainversión. Una mejor idea es establecer una tabla en la que sean comparados objetivos con las capacidadesindividuales de cada trabajador. Esto permitirá que entiendan la estructura de la organización y cómoserán logrados los objetivos.

5. Falta de sinergia: para lograr sinergia, los gerentes deben entender la “tercera alternativa”: cuandohay dos ideas o posiciones en conflicto, los gerentes pueden llegar (escuchando y pensando creativamente)a una tercera posibilidad que sea aceptable para ambas partes.

6. Falta de controles mutuos: es preciso que haya un control mutuo y una comparación abierta delprogreso alcanzado.

Ayudar a los demás

El mejor modo de utilizar los ocho hábitos es ayudar a los demás. La razón última por la que establecemosorganizaciones es para ayudar a los demás. La noción de brindar servicio más allá de uno mismo, nos da laautoridad moral necesaria para ser un gran líder. El problema no es: “¿Qué hay para mí?”; sino: “¿Qué hayen mí que pueda brindar a los demás?” Tras emprender el viaje de encontrar nuestra propia voz, debemostambién ayudar a los demás a encontrar su propia voz.

Cada persona tiene un valor intrínseco. Una organización no tiene límites cuando el liderazgo deja de serun cargo y se convierte en una opción. Escoger ayudar a los demás se vuelve así en el hábito más ilustradode todos.

Actividades de la décima séptima y décima octava semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana.2. Resuelva el caso “Los líderes” de la página 152 de su carpeta.3. Resuelva el caso número 13, que se encuentra en la página número 120 de su carpeta.

Actividad en clase

1. En grupo resuelvan el caso 14 de la página 121 de su carpeta.

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Autoevaluación

1. ¿Qué relación puede establecer entre la lectura y sus conocimientos previos acerca de liderazgo yequipos de alto desempeño?

2. ¿Según Usted y después de realizar la lectura, cuál es el mejor tipo de liderazgo? ¿por qué?3. ¿Qué uso puede hacer con lo aprendido de la lectura, en un rol de gerente social?

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DÉCIMA NOVENA SEMANA

LECTURA

LÓGICA NORMATIVA Y LÓGICA ESTRATÉGICA PARA LA PLANIFICACIÓN

Cuando se toman decisiones en procesos institucionales o quetienen que ver con circunstancias externas o internas, dirección,planificación, ejecución de proyectos, etc.

Hay dos opciones con distinta lógica para actuar; se toman estasdecisiones utilizando el pensamiento normativo, comogeneralmente se hace, o se toman pensando estratégicamente.Tomar decisiones utilizando una lógica normativa en situacionesque se consideran poco conflictivas, puede que no tengaconsecuencias mayores; pero tomarla de esa manera en situaciones de conflicto, o que prevén de posibleconflicto, constituye un grave error que tarde o temprano se lamentará, las decisiones políticas,económicas y sociales llevan casi siempre implícita la posibilidad del conflicto.

El carácter normativo en la elaboración de propuestas y en la tomade decisiones.

Las decisiones que se toman y las propuestas de cambio que seelaboran, generalmente son de carácter normativo; obedecen adiseños preestablecidos; parten generalmente de identificar unasituación o un problema que se desea transformar o cambiar, seproponen metas cuantitativas u objetivos a cumplir, se elabora unplan, un proyecto o acciones concretas para lograr esas metas uobjetivos, y de esta manera, se estima que si cumplen fielmente

con eficiencia y eficacia con lo establecido en el diseño, todo va a salir bien.

Esta forma de abordar las decisiones y las propuesta de cambio, en la que generalmente se actúa con pocoo casi nada de poder, tiene dos principales características que hace que las decisiones sean frágiles y confrecuencia inoperantes.

La neutralidad. No se identifican ni se analizan posibles oponentes: se da por sentado y que si lo que seestá proponiendo o decidiendo es bueno o beneficioso para todos o la mayoría, según el parecer de losproponentes, va a ser suficiente para que se pueda lograr, y que todos o la mayoría lo van apoyar.

La dicotomía entre lo político, lo técnico y lo administrativo. Generalmente, se asume como cierto que laspropuestas, planes y proyectos son decisiones esencialmente de carácter técnico, y no se prevén ni setoman en cuenta las implicaciones políticas y administrativas que la propuesta pueda tener: El Código dela Niñez, por ejemplo, se manejo por parte de quienes lo impulsaron, como una propuesta eminentementetécnica y no se previeron las consecuencias políticas y administrativas de su implementación. De igualforma se toman decisiones políticas sin prever las implicaciones técnicas y administrativas de esasdecisiones: La municipalidad de Guatemala tomo la decisión de hacer vigente el Reglamento de Transito,pero no ha sido posible implementarlo de manera efectiva, porque no se previeron los aspectos técnicos yadministrativos para su eficaz cumplimiento y no se analizo ni se previó el poder que ejercen losempresarios del transporte urbano en defensa de sus intereses, aun cuando vayan en contra de la salud dela población y la satisfacción de los usuarios.

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Planeación normativa

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesossociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan paraconseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de lasiguiente manera: la planeación normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica dela formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático,haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia delpapel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es eldiseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivosresulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está“fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos ydificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” queexplica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo”que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que sederiva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo,establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formulaindicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lolargo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntana sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo deplaneación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando queéste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental parahacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativascomo: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectadaal logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento deguías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de unaorganización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisicióny administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es laefectividad.

Planeación sistémica

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden seridentificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentidoconstituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las parteso elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

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De la planificación normativa a la planificación estratégica

Desde los años setenta, se fue desvaneciendo el entusiasmo y el apoyo que recibieron en su tiempo lasideas y las prácticas de la planificación, pero al mismo tiempo, se ha insistido en la necesidad consiguientede una acción deliberada, coherente y sostenida en el medio y largo plazo, que asegure la adecuadaasignación de recursos para superar las dificultades presentes y abrir el camino hacia el futuro.

La planificación normativa ha sido lo que podría llamarse la formación básica de la planificación, paracomprender su contenido, significado y metodología es de gran utilidad su comparativa con la planificaciónestratégica.

Cuadro Comparativo

Sistema de Planificación

Normativa

Sistema de Planificación

Estratégica

Básicamente es un problema técnico.

Centrado en la “lógica de la formulación”.

Los planes, programas y proyectos expresan“lo deseable”.

Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de laplanificación una tecnología que orienta lasformas de intervención social.

Importancia del papel de los expertos.

El centro de la planificación es el “diseño”y suele expresarse en un plan libro.

La definición de objetivos resulta deldiagnóstico.

Importan las decisiones del sujetoplanificador que está “fuera” de larealidad, considerada como objetoplanificable.

No tiene en cuenta, de manerasignificativa, los componentes, losobstáculos y dificultades que condicionan lafactibilidad del plan.

El punto de partida es el “modelo analítico”que explica la situación problema,expresada en un diagnóstico.

El punto de llegada es el “modelonormativo” que expresa el diseño del

Básicamente es un problema entre personas.

Centrado en la “lógica de la realización”.

Los planes, programas y proyectos expresan loposible.

Descarta la importancia de la política y laintervención de los diferentes actores sociales.

Importancia de integrar el aporte metodológico delos expertos con las expectativas, intereses,necesidades y problemas de las personasinvolucradas.

El centro de la planificación la “dinámica deconducción”; no se cristaliza en un plan, habidacuenta del permanente seguimiento que hace de lacoyuntura política, económica y social.

La definición de objetivos resulta del consensosocial entre los diferentes actores socialesimplicados.

Importa la confluencia de las decisiones de losdiferentes actores sociales que, de una u otraforma, están interesados o implicados, el sujetoplanificador “está dentro” de la realidad ycoexiste con otros “actores” sociales.

Procura conciliar el conflicto y el consenso comodos factores actuantes en los procesos sociales yque condicionan la realización del plan.

El punto de partida es la “situación inicial”, que

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“deber ser”.

La dimensión normativa se expresa en un“deber ser”, del que se deriva un esquemariguroso, formalizado y articulado deactuación.

Se parte del supuesto:

De que el sistema social puede ser objetode orientación por parte del planificador.

El sujeto que planifica está “sobre” o“fuera” de la realidad planificada.

El sujeto que planifica tiene el monopoliodel plan.

El sujeto planificador tiene capacidad decontrolar la realidad.

explica la situación problema, expresada en undiagnóstico.

El punto de llegada es la “situación objetivo” queexpresa la realización en el tiempo de la “imagenobjetivo” que configura el “horizonte óptico”

La “situación objetivo” se articula con el planoestratégico del “puede ser” y en el planooperacional con la “voluntad de hacer”; no existeun esquema rígido de acción sino una preocupaciónpor la direccionalidad.

Se parte del supuesto:

De que el sistema social está integrado porpersonas que tienen su propia escala de valores yestablecen lo que es conveniente e inconveniente,bueno o malo como objetivo a alcanzar.

El actor que planifica está inserto y forma parte dela realidad que planifica, coexistiendo con otrosactores sociales que, de algún modo, tambiénplanifican.

No hay monopolio en la elaboración del plan, sinocoexisten varios planes, algunos coincidentes,otros posibles de concertar y algunos encompetencia.

Los actores que planifican, no controlan por sisolos la realidad planificada.

Actividades de la décima novena semana

Actividad en casa

1. Realice la lectura de la semana2. Resuelva el caso número 8, que se encuentra en la página número 66 de su carpeta.3. Resuelva el caso número 15, que se encuentra en la página número 122 de su carpeta.

Actividad en clase

1. En grupo realicen la lectura complementaria de la página 116 de su carpeta.

Autoevaluación

1. ¿Qué ideas destacaría de la lectura realizada, acerca de lo que es la lógica normativa y la lógicaestratégica?

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2. Construya un cuadro que le permita diferenciar cada una de las dos lógicas.3. Piense y anote, ¿por qué es importante el uso de la lógica estratégica, para un gerente social, o

trabajador social?4. ¿Qué conocimientos tenía usted previo a realizar la lectura, acerca de la lógica estratégica?

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