Cuadro Comparativo_grupo 102054_63 (2)

8/18/2019 Cuadro Comparativo_grupo 102054_63 (2)

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MOMENTO INTERMEDIO. ACTIVIDAD DE PROFUNDIZACION 1.

C U A D R O C O M P A R A T I V O

CURSO ACADÉMICO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

PRESENTADO POR:

DEISY PATIÑO

CÓDIGO:

LUIS ALBERTO LÓPEZ LÓPEZ

CÓDIGO:

MIGUEL FERNANDO BUITRAGO

CÓDIGO:LEIDY HERNÁNDEZ ROJAS

CÓDIGO: 4.!".!#$

GRUPO 1$%$&4'!

PRESENTADO A

ALBA SOF(A MONTAÑEZ MORENO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CEAD SOGAMOSO MARZO %$1


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CUADRO COMPARATIVO

CUADRO COMPARATIVO

N$MBRE DEL

ESTUDIANTE

RH. RECURSO HUMANO T.H TALENTO HUMANO C.H CAPITAL HUMANO

LeidyHernández Rojas

La Administración de RecursosHumanos es una especialidad quesurgió debido al crecimiento y a lacomplejidad de las tareasorganizacionales. Sus orígenes seremontan a los comienzos del sigloXX, como consecuencia del uerteimpacto de la Re!olución "ndustrial#surgió con el nombre de relacionesindustriales como una acti!idadmediadora entre las organizaciones ylas personas, para sua!izar o aminorar el conlicto entre los objeti!osorganizacionales y los objeti!osindi!iduales de las personas, $astaentonces considerados comoincompatibles o irreconciliables.%ra como, si las personas y lasorganizaciones, a pesar de estar estrec$amente interrelacionadas,!i!ieran separadas, con las ronterascerradas, las trinc$eras abiertas ynecesitando un interlocutor ajeno aambas para entenderse o, por lomenos, para aminorar sus dierencias.

Lo que $a dierenciado a lasorganizaciones !encedoras de suscompetidores, $a sido, cada !ez m&s,la calidad de su talento $umano'

Se $a llegado a entender que $oy endía que el &rea uncional de recursos$umanos est& en una encrucijada yesto es por la e(igencia e(istente deuna mayor contribución de esta &rea ala contribución a los resultados inalesde la organización.Se considera que el &rea de recursos$umanos necesita de un nue!oparadigma de actuación, se requierede un cambio, un nue!o papel muc$om&s estrat)gico y generador deresultados positi!os para laorganización y como contrapartidauna nue!a mentalidad, un perilreno!ado de los proesionales del&rea.

%l *alento Humano es la capacidad de lasempresas para atraer, moti!ar, idelizar ydesarrollar a los proesionales m&scompetentes, m&s capaces, m&scomprometidos y sobre todo de sucapacidad para con!ertir el talentoindi!idual, a tra!)s de un proyectoilusionante, en *alento +rganizati!o.La -estión del *alento' deine alproesional con talento como unproesional comprometido que pone enpr&ctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno yorganización determinados'. %n otraspalabras, es la materia prima queconstituye el talento organizati!o.Segn la organización o la )poca $ane(istido dierentes tipos de talentos. /or ejemplo, e(iste el talento comercial, eltalento directi!o, el talento de líder, talentot)cnico, talento administrati!o....y asídependiendo de sus unciones, objeti!os yaporte de !alor a la organización. Sedestaca un tipo dierente de talento0 elinno!ador y emprendedor. Se trata de unaclasiicación trans!ersal, ya que cualquier proesional desde su rol puede inno!ar'.%ste tipo de proesionales son, a1ade, losque m&s !alor a1adido aportan en laempresa'.

2o $ay duda de que muc$os trabajadorespor lo general est&n insatisec$os con elempleo actual o con el clima organizacionalimperante en un momento determinado yeso se $a con!ertido en una preocupaciónpara muc$os gerentes. *omando enconsideración los cambios que ocurren enla uerza de trabajo, estos problemas se!ol!er&n m&s importantes con el paso deltiempo.*odos los gerentes deben actuar comopersonas cla!es en el uso de t)cnicas yconceptos de administración de personalpara mejorar la producti!idad y eldesempe1o en el trabajo. /ero aquí nosdetenemos para $acernos una pregunta03/ueden las t)cnicas de administración deltalento $umano impactar realmente en losresultados de una compa1ía4 La respuestaes un 5S"5 deiniti!o.

6urante toda la era "ndustrial, organizaciones que tenían )(ito eran aquellque incrementaban su capital inanciero $acían que creciera y se e(pandiera. La imagde )(ito organizacional estaba representada pel tama1o de la organización y de sinstalaciones ísicas, por el patrimonio contaby, sobre todo, por su riqueza inanciera. acumulación de los recursos 7inancierosmateriales8 era uno de los objeti!organizacionales m&s importantes.Hoy en día, las organizaciones que tiene )(son e(tremadamente &giles e inno!adoras, y pesta razón no dependen de su tama1

Actualmente el que una organización sgrande no signiica que tenga )(ito. %(istorganizaciones peque1as que logran un enorm)(ito y que son m&s rentables qorganizaciones m&s grandes. La razón a esrealidad se denomina inno!ación. "nno!ación la capacidad de una organización proporcionar productos y ser!icios creati!osinno!adores que transorman a los demproductos y ser!icios en cosas obsoletasintiles

Se entiende por capital $umano conocimiento que posee cada indi!iduentendiendo que a medida que el indi!idincremente sus conocimientos de esa mismmanera crecer& su capital $umano.Las actitudes son la base del capital $umano,

estas se pueden constatar la conducta de lpersonas la cual entra a jugar un papimportante en el mundo interno de los recurs$umanos. %n la actitud correcta est& el primpaso $acia el ascenso dentro de la organizaciya que esta no se logra solo tenienconocimientos nicos e indispensables, sino qde la adopción de una actitud correcta crelación a su medio circundante.Las actitudes son sot, la parte que no se !epero que no dejan de ser imperceptibles, enesta actitudes se pueden mencionar las ganque se perciben del empleado, su deseodisposición de $acer las cosas, son competenin$erente a las personas y esto conigunuestra manera de actuar rente al trabajo, plo que se airma, es la base del capital $umano6e manera que en la actitud es una de lascla!es para desarrollar un buen capital $umande nada sir!e los programas de entrenamientocapacitación a la persona, si esta no tiene laactitud positi!a para que esta aporte sus ideasla organización.

a. )C*+, - -/ 0,2-, 3--2/56+7-85, 3- 0-,86/4

a. )9 - /6 2,+872627*8,;6876 -?75-8 32,+0,56+7-85, 3-/ @+68,=


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/roceso de Reclutamiento "niciaen el momento en que se presentauna !acante en algndepartamento de la "nstitución obien, con la creación de un nue!opuesto. La notiicación debe darsepor escrito a la 6irección de

Recursos Humanos mediante unasolicitud de personal deldepartamento interesado. %steproceso termina cuando se tieneinormación b&sica de prospectospara ocupar la !acante, es decir,solicitudes de empleo ocurriculums.

/asos del /roceso deReclutamiento09. Recepción de la solicitud depersonal por parte deldepartamento en donde sepresenta la !acante. 7:ormatosolicitud de personal8;. /eriódico ?ural.

> @orreo %lectrónico.>


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sus productos y ser!icios. seguridad, estabilidad, protección contraamenaza o la pri!ación, escape del peligrSurgen en el comportamiento cu&ndo lnecesidades isiológicas estrelati!amente satisec$as.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓ

TEOR(AS Y Y DOUGLAMCGREGORTEOR(A TEORIA Y@oncepción tradicional de administracióbasada en con!icciones erróneas incorrectas sobre el comportamien$umano, la teoría X releja un estilo dadministración estricto, rígido y autocr&tique considera a las personas como merrecursos o medios de producción y limita a $acer que )stas trabajen dentro ciertos esquemas y est&ndarpre!iamente planeados y organizados, decir, la teoría X representa un estilo dadministración deinido por administración cientíica de *aylor, por teoría cl&sica de :ayol y por la teoría de burocracia de Jeber. %s la concepcimoderna de la administración, de acuerdcon la teoría del comportamiento. La teorK se basa en ideas y premisas actualesin preconceptos respecto a la naturale$umana, por esto la teoría K desarrollo estilo de administración muy abierto din&mico, e(tremadamente democr&tico,tra!)s del cual administrar es el proceso

crear oportunidades, liberpotencialidades, remo!er obst&culoimpulsar el crecimiento intelectual proporcionar orientación reerente a lobjeti!os

. )C*+, - -/ 0,2-, 3--/-227*8 3- 0-,86/=

na !ez que se dispone de ungrupo idóneo de solicitantesobtenido mediante elreclutamiento, se da inicio alproceso de selección. %l proceso

de selección consiste en una seriede pasos especíicos que seemplean para decidir quesolicitantes deben ser contratados.%l proceso se inicia en elmomento en que una personasolicita un empleo y terminacuando se produce la decisión decontratar a uno de los solicitantes.9. +btención de inormación de

. )9 - /6 2/56,;687


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candidatosa8 Solicitud de empleo. b8 @urrículo. c8 Si es interno !er el e(pediente.Reporte de resultados dee!aluación del desempe1o, si elcandidato es interno, siempre y

cuando $aya pasado por unproceso de selección. Selección%(terna0 La selección se inicia conuna cita entre el candidato y eldepartamento de RecursosHumanos o con la petición de unasolicitud de empleo que se $aceen orma personal 9. Solicitud deinormación a candidatos a8 Solicitud de empleo.b8 @urrículo.c8 Si es interno !er el e(pediente.Reporte de resultados dee!aluación del desempe1o, si elcandidato es interno, siempre ycuando $aya pasado por unproceso de selección.

;. %ntre!ista de selecciónpreliminar 76irección de RecursosHumanos8 6urante esta entre!istapreliminar debe iniciarse elproceso de obtener inormaciónsobre el candidato. La entre!istade selección preliminar consisteen una pl&tica ormal y conproundidad, conducida para

e!aluar la idoneidad para elpuesto que tenga el solicitante. %lentre!istador se ija como objetoresponder a dos preguntasgenerales0C 3/uede el candidatodesempe1ar el puesto4C 3%st& interesado el candidato enormar parte de la :amilia@%*KS4C @umple con el peril paraintegrarse al equipo de @%*KS4/roceso de la %ntre!ista0 98 /reparación de la %ntre!ista0 %l

entre!istador debe prepararseantes de dar inicio a unaentre!ista. %sta preparaciónrequiere que se desarrollenpreguntas especíicas. Lasrespuestas que se den a estaspreguntas indicar&n la idoneidaddel candidato. Al mismo tiempo, elentre!istador debe considerar laspreguntas que probablemente le

con el tiempo puede quedar oculta acausa de los cambios lle!ados a cabopor los grupos o subgrupos depersonas que componen laorganización.

La cultura a tra!)s del tiempo $a sidouna mezcla de rasgos y distinti!osespirituales y aecti!os, quecaracterizan a una sociedad o gruposocial en un período determinado.%ngloba adem&s modos de !ida,ceremonias, arte, in!enciones,tecnología, sistemas de !alores,derec$os undamentales del ser $umano, tradiciones y creencias. %steconcepto se reirió por muc$o tiempo auna acti!idad producto de lainteracción de la sociedad, pero a

partir de los a1os oc$enta, y,adaptaron este concepto antropológicoy psicosocial a las organizaciones%ste t)rmino ue deinido por otrosin!estigadores del tema como lainteracción de !alores,

determinada ilosoía que la emprequiere desarrollar. %st& orientaundamentalmente a ejecuti!o


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$ar& el solicitante. @omo una delas metas del entre!istador escon!encer a los candidatosidóneos para que acepten lasoertas de la empresa.;8 @reación de un ambiente deconianza La labor de crear un

ambiente de aceptación recíprocacorresponde al entre!istador. Oldebe representar a la "nstitución ydejar en sus !isitantes una imagenagradable, $umana, amistosa.Recomendaciones alentre!istador0C "nicie con preguntas sencillas.C %!ite las interrupciones.C Aleje documentos ajenos a laentre!ista.C %s importante que su actitud notrasluzca aprobación o rec$azo.8 "ntercambio de inormación Sebasa en una con!ersación.

Algunos entre!istadores inician elproceso preguntando al candidatosi tiene preguntas. Así estableceuna comunicación de dos sentidosy permite que el entre!istador pueda empezar a e!aluar alcandidato bas&ndose en laspreguntas que le $aga. %lentre!istador inquiere en unaorma que le permita adquirir elm&(imo de inormación. %saconsejable e!itar las preguntas

!agas, abiertas. Se incluye unaguía de entre!ista con preguntasespecíicas posibles, las cuales unentre!istador imaginati!o puedeaumentar en orma considerable.7:ormato guía de entre!ista8B8 *erminación @uando elentre!istador considera que !aacerc&ndose al punto en que $acompletado su lista de preguntas ye(pira el tiempo planeado para laentre!ista, es $ora de poner in ala sesión. 2o es con!enienteindicarle que perspecti!as tiene de

obtener el puesto. Los siguientescandidatos pueden causar unaimpresión mejor o peor, y los otrospasos del proceso de selecciónpodrían modiicar por completo lae!aluación global del candidato@omo resultado de la entre!ista,se eliminar& a cierto nmero decandidatos, seleccionando sólo alos candidatos detectados $asta el


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momento, como m&s idóneos parael puesto, mismos que pasar&n ala siguiente etapa del proceso.. =eriicación de datos yreerencias Los pasos siguientesde selección consisten en granmedida en la !eriicación de los

datos contenidos en la solicitud,así como de los recabadosdurante la entre!ista. 7:ormato!eriicación de datos y reerencias8ane(o.B. /ruebas de idoneidad Laspruebas de idoneidad soninstrumentos para e!aluar lacompatibilidad entre los aspirantesy los requerimientos del puesto.3Pu) pruebas !amos a aplicar4C 6e conocimientoC 6e desempe1oC /sicológicasC Puedando a elección deentre!istador alguna otra queaplique de acuerdo al puestosolicitado.

D. %ntre!ista de selección 7Qeeinmediato del puesto !acante8 Laentre!ista de selección consisteen una pl&tica ormal y conproundidad, conducida por el Qee"nmediato del puesto en el que seest& presentando la !acante. %lentre!istador se ija como objeto

responder a dos preguntasespecíicas0 3%s el candidatoidóneo para desempe1ar elpuesto4 3@ómo se compara conrespecto a otras personas que $ansolicitado el puesto4 6eber&cumplir dic$a entre!ista con las Detapas mencionadasanteriormente0

98 /reparación del entre!istador 7%l entre!istador deber& $aber re!isado la inormación delsolicitante y la e!aluación

preliminar y realizada por la6irección de Recursos Humanos8 ;8 @reación de un ambiente deconianza8 "ntercambio de inormación 7%lentre!istador deber& concentrarseen detalles especíicos del puestoy proundizar en la preparaciónt)cnica o especializada delcandidato, requerida para el


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puesto. K describirle con mayor amplitud el puesto al candidato8B8 *erminaciónD8 %!aluación 76eber& entregar por escrito o !ía correoelectrónico, la e!aluación delcandidato a la 6irección de

Recursos Humanos8.M. %(amen antidoping0 Serealizar& por el personalespecializado del @%*KS, en lasinstalaciones de cada @ampus. Seentregar&n los resultados en sobresellado a la 6irección de RecursosHumanos. %n caso de que elresultado sea /+S"*"=+, sedescartar& la posibilidad de sucontratación.F. Resultados y retroalimentación

"nicia al momento de tomarse ladecisión de contratarlo y terminacon la irma del contrato por ambas partes. /olíticas09. %l puesto se debe orecer alpersonal interno, antes deorecerlo en el ?ercado e(terno.;. 2o deber& ser contratadaninguna persona, si no $a pasadopor el proceso de selección atra!)s de la 6irección deRecursos Humanos.. 2o se contratar& a la personaque $aya sido despedida y

iniquitada anteriormente por elSistema @%*KS ni!ersidad.2. )C*+, - -/ 0,2-, 3-2606275627*8 3-/ 0-,86/=

/roceso 6e @apacitación %steproceso inicia una !ez contratadoel nue!o empleado y termina almomento en que el nue!ocolaborador conoce la inormaciónb&sica de la "nstitución y de su&rea de trabajo. /asos del/roceso de "nducción.9. Se tiene un @urso 6e "nducción

preparado para todo el personalde nue!o ingreso;. Se ijan B ec$as en el a1o 7;por semestre8 para realizar esteproceso . Se cita a todo el personal denue!o ingreso en la ec$adeterminada con un memor&ndumy se le a!isa a su jee inmediatoB. Se recibe al personal de nue!o

2. )9 - -/ 2/7+6,;687


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ingreso y se trabaja con el cursode inducción con la participacióndel personal directi!o de la"nstitución, se tratan los siguientestemas0 a.


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@ontando con un sistema ormal ysistem&tico de retroalimentación,el departamento de personalpuede identiicar a los empleadosque cumplen o e(ceden loesperado y a los que no lo $acen.

Asimismo, ayuda a e!aluar los

procedimientos de reclutamiento,selección y orientación. "ncluso lasdecisiones sobre promocionesinternas, compensaciones y otrasm&s del &rea del departamento depersonal dependen de lainormación sistem&tica y biendocumentada disponible sobre elempleado.

Adem&s de mejorar eldesempe1o, muc$as compa1íasutilizan esta inormación paradeterminar las compensacionesque otorgan. n buen sistema dee!aluación puede tambi)nidentiicar problemas en el sistemade inormación sobre recursos$umanos. Las personas que sedesempe1an de manerainsuiciente pueden poner ene!idencia procesos equi!ocadosde selección, orientación ycapacitación, o puede indicar queel dise1o del puesto o los desaíose(ternos no $an sidoconsiderados en todas sus

acetas.

=entajas de la e!aluación deldesempe1o.C ?ejora el desempe1o,mediante la retroalimentación.C /olíticas decompensación0 puede ayudar adeterminar qui)nes merecenrecibir aumentos.C 6ecisiones de ubicación0las promociones, transerencias yseparaciones se basan en eldesempe1o anterior o en el

pre!isto.C 2ecesidades decapacitación y desarrollo0 eldesempe1o insuiciente puedeindicar la necesidad de !ol!er acapacitar, o un potencial noapro!ec$ado.C /laneación y desarrollode la carrera proesional0 guía lasdecisiones sobre posibilidades

tratando de buscar la orma de lograr la mayor moti!ación posible por partede sus empleados. 6entro de la organización elclima est& integrado por una serie deelementos y actores que condicionanel tipo de ambiente en el que laboran

los empleados, estos son0 %l aspecto indi!idual de losempleados en el que se consideranactitudes, percepciones, personalidad,los !alores, el aprendizaje y el estr)sque pueda sentir el empleado en laorganización, Los grupos dentro de laorganización, su estructura, procesos,sinergia, normas y responsabilidades, La moti!ación, necesidades,esuerzo y empe1o, Liderazgo, poder, políticas,inluencia, desen!ol!imiento, La estructura con sus macro ymicro dimensiones, Los procesosorganizacionales, e!aluación, sistemade remuneración, comunicación y elproceso de toma de decisiones. Las característicasindi!iduales de un trabajador actancomo un iltro a tra!)s del cual losobjeti!os de la organización y loscomportamientos de los indi!iduos quela conorman son interpretados yanalizados para constituir la

percepción del clima en laorganización. Si las característicaspsicológicas de los trabajadores, comolas actitudes, las percepciones, lapersonalidad, los !alores y el ni!el deaprendizaje sir!en para interpretar larealidad que los rodea, estas tambi)nse !en aectadas por los resultadosobtenidos en la organización, de estose iniere entonces que el climaorganizacional es un enómeno en elque los resultados obtenidos por lasorganizaciones condiciona el clima delos mismos trabajadores.

ni!el de alta gerencia.

Los roles, tareas y unciones mimportantes que cumple un psicólodentro de las organizaciones son lsiguientes0

/lanear, organizar y dirigir lacti!idades $umanas y las relacionlaborales dentro de la organización, cual comprende la admisión, e!aluación, la compensación, retención y el desarrollo de lpersonas.

Aplicar las $abilidades cogniti!y conductuales para obser!describir, analizar, diagnosticar resol!er los problemas o conlictos

las interacciones $umanas y aseguun buen clima y desarrollar la cultuorganizacional.

%ectuar obser!ación, entre!isty aplicar encuestas y cuestionaripara diagnosticar el clima y la cultuorganizacional, y recomendar lacciones pre!enti!as o correcti!as qsean pertinentes.

"n!estigar, identiicar y modiiclos elementos o actores ísicos sociopsicológicos, que inluyen en comportamiento $umano en el trabay que impactan en la eicienc

organizacional, !ale decir en el climla producti!idad y la rentabilidad de organización.

Asesorar a la gerencia en reerente a las negociacioncolecti!as, con los trabajadores, acomo para la creación y mejora de imagen empresarial en el entorsocial y económico.

6iagnosticar, e!aluar, integrar aplicar las $abilidades cogniti!asociales y t)cnicas del personal en trabajo y en el empleo de l

maquinas, para incrementar producti!idad, mejorar el climorganizacional, e!itar atigas y pre!accidentes o enermedadocupacionales.

-enerar y proponer solucionque contemplen, la integraci$umana, la creati!idad, la inno!aciónla mejora continua dentro de lprocesos producti!os, operati!os


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proesionales especíicas.C "mprecisión de lainormación0 el desempe1oinsuiciente puede indicar erroresen la inormación sobre el an&lisisde puesto, los planes de recursos$umanos o cualquier otro aspecto

del sistema de inormación deldepartamento de personal.C %rrores en el dise1o delpuesto0 el desempe1o insuicientepuede indicar errores en laconcepción del puesto.

administrati!os de la organizacióconcordante con los conceptos ergonomía.

%ectuar estudios sobre lnecesidades del consumidor mediant)cnicas cualitati!as y proponmejoras en el dise1o de los producto

en la prestación de ser!icios, así comen las estrategias de mareting y dcomunicación publicitaria.

Asesorar en lo reerente a lestilos de liderazgo y el ejercicio de autoridad, así como las t)cnicas negociación con compradorepro!eedores y competidores, para logro de los objeti!os organizacionale

-. )C*+, - -/ 0,2-, 3-/ 0/683- 3-6,//, ,;687


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ase inal del 6esarrollo+rganizacional, puesto que )stees continuo. La inter!enciónpuede eectuarse mediantedi!ersas t)cnicas.B. %!aluación. %tapa inal delproceso que unciona como

circuito cerrado. %l resultado de lae!aluación implica modiicacióndel diagnóstico, lo cual conduce anue!os in!entarios, nue!aplaneación, nue!aimplementación, y asísucesi!amente. %sto otorga alproceso su propia din&mica, quele permite desarrollarse sininter!ención e(terna.

organización. Aquello quecomparten todos o casi todos losintegrantes de un grupo social. nmodo de !ida, un sistema decreencias y !alores, una ormaaceptada de interacción y relacionestípicas de determinada organización.

Reerenciasseleccion>de>personal>en>los>recursos>$umanos2ati!idad capacitacion>y>el>desarrollo>del>personal$ttp0III.bb!acontuempresa.esalas>cuatro>ases>proceso>seleccion>personalQorge S&nc$ez Henríquez, =i!iana@alderón @alderón ,6ise1o delproceso de e!aluación deldesempe1o del personal y lasprincipales tendencias que

aectan su auditoria ,pensamiento y gestión$ttp0rcientiicas.uninorte.edu.coinde(.p$ppensamientoarticle!ieI:ile9FN9;FG9$ttp0III.losrecursos$umanos.comel>proceso>de>desarrollo>organizacional

$ttp0datateca.unad.edu.cocontenidos9NFN9N9NFN9Nleccin;lagestindeltalento$umanoenunambiente dinmicoycompetiti!o.$tmlVepeda :. /sicología organizacional,

Addison Jesley Longman de ?)(ico,9EEEQames +W *oole, %l liderazgo del@ambio' 9.EEM-ary. 6ressler +rganización y

administración, enoquesituacional'. ?)(ico0 /rentice Hall.9EFE$ttp0datateca.unad.edu.cocontenidosN99MN99M?odulo%(eleccinlaculturaorganizacional.$tmlJilliam Qimenez Lemus, E actoresque repercuten en el climaorganizacional ,;N99

$ttp0datateca.unad.edu.cocontenidos9NNF%nLinealeccin;generalidadessobeelcapital$umanoylagestinporcmpetencias.$tml

Luis :elipe Al!ares, satisacción laborasu medición, y e!aluaci $ttp0III.gestiopolis.comsatisaccion>laboral>su>medicion>y>e!aluacion/sicología y empresa, reno!an

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