Cultura Organizacional (Resumen Final)

7/24/2019 Cultura Organizacional (Resumen Final)

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura empresarial: son creadas por los lderes y una de las funciones ms decisivas de losmismos es la creacin, conduccin o destruccin de la misma. Cultura y liderazgo son doscaras de una misma moneda. A travs del examen de las presunciones compartidas podemosrealizar el anlisis cultural. Este concepto es apropiado para comprender los hechosmisteriosos y aparentemente irracionales de los sistemas humanos. Es un fenmeno profundo,

compleo y difcil de comprender.

Caractersticas que reflejan la cultura:

- Comportamientos! o"servados de forma regular en la relacin entre individuos.

- #ormas! desarrolladas en los grupos de tra"ao.

- $alores dominantes! aceptados por la empresa.

- %ilosofa! orienta la poltica de la empresa acerca de los empleados y clientes.

- &eglas de uego! de"en aprenderse para ser aceptados como miem"ro.

- Am"iente o clima! esta"lecido por la distri"ucin fsica de sus miem"ros y la forma en'ue se relacionan con los clientes o terceros.

Estas manifestaciones de niveles superficiales de la cultura son los artefactos y valores, los

cuales no son la esencia misma de la cultura.

Cultura: nivel ms profundo de presunciones "sicas y creencias compartidas 'ue operaninconcientemente y definen la visin 'ue la empresa tiene de si misma y de su entorno. Es unproducto aprendido de la experiencia grupal y localiza"le solo donde exista un grupo defini"le yposeedor de una historia significativa. (a empresa como conunto puede poseer una culturaglo"al dentro de la cual hay varias culturas operando. Es aprendida, evoluciona con nuevasexperiencias y puede cam"iarse si se entiende el proceso de aprendizae.(a cultura es un modelo de presunciones "sicas inventadas, descu"iertas o desarrolladas porun grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus pro"lemas de adaptacin externa eintegracin interna 'ue hayan influenciada lo suficiente para ser consideradas como validas yser ense)adas como el modo correcto de perci"ir, pensar y sentir esos pro"lemas.

Niveles de la cultura:! artefact"s # creaci"nes $pr"ducci"nes%: es el nivel mas visi"le, esta dado por el

entorno fsico y social. Comprende el espacio fsico, la capacidad tecnolgica, ellenguae escrito y ver"al, las producciones artsticas y la conducta expresa. Es difcildescifrarlos y pueden contradecirse con las presunciones.

&! val"res: el fundador generalmente propone una solucin "asndose en sus propiasconvicciones, la cual es reci"ida como una afirmacin de los valores del directivo. *i lasolucin tiene xito, pasa por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverseuna creencia y luego, una presuncin. +ero no todos los valores experimentan esatransformacin, solo los suscepti"les de validez fsica o social y 'ue siguen siendo unasolucin til para la solucin de los pro"lemas del grupo. (os valores sirven de gua orecurso para actuar ante la incertidum"re. +ero si no se "asan en un aprendizaecultural previo son vistos como valores a)adidos.

'! presunci"nes ()sicas:si se encuentran firmemente arraigadas, es inconce"i"le unaconducta "asada en otra premisa. &ealmente orientan la conducta y ense)an a losmiem"ros la manera de perci"ir, pensar y sentir las cosas- son inconfronta"les eindiscuti"les.

*isi(ilidad de la cultura:

- +rofundidad! cuando tomamos contacto con una nueva cultura, nos encontramos conlos artefactos 'ue causan un profundo impacto, tam"in ocurre a nivel de los su"gruposdentro de la misma empresa.

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Es'uematizacin! experimentamos estos fenmenos como algo mas 'ue el efecto 'ueprovocan los individuos por'ue muchas personas actan de la misma forma, otrosaceptan esa conducta como la normal y esperada, y esa conducta es algo intencionadoy es'uematizado. uscamos estos es'uemas por'ue provoca ansiedad tropezarse con

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algo inesperado o insensato. +rocuramos aparecer ante los dems de manera firme ycongruente, y dar a conocer nuestra propia interpretacin de la situacin.

- /emanda de calidad! cuando vivimos una situacin cultural nueva sentimos necesidadde responder, reaccionar, hacer lo correcto, encaar en la situacin, superar la tensinde la incertidum"re. #ecesitamos averiguar lo 'ue se espera de nosotros. $ivir unasituacin cultural nueva rara vez es una experiencia neutral.

- +royeccin! en una situacin cultural nueva tendemos a atri"uir un sentido y unpropsito a todos los aspectos de la escena. %rente a cual'uier estimulo no estamos encondiciones de sa"er si guarda relacin con cuestiones tnicas, con la cultura de unaprofesin, con la cultura de una empresa, etc. *entimos 'ue la cultura nos afecta dealgn modo pero no somos capaces de descu"rir la cause.

+fect"s de la cultura s"(re la estrate,ia: la cultura fuerza la estrategia, por lo 'ue lascompa)as de"en analizar su cultura y aprender a go"ernarse dentro de sus limites o, si esnecesario, transformarlos. *in em"argo, si se transforman los artefactos sin confrontar laspresunciones su"yacentes no se o"tendr un cam"io fructfero.

-racas"s de fusi.n/ adquisici.n # diversificaci.n: en toda ad'uisicin y fusin, la

disconformidad cultural representa un riesgo similar a una mala situacin financiera, deproduccin o de mercado. %alta una visin por parte de la empresa ad'uiriente respecto de supropia cultura y de sus presunciones so"re como llevar un negocio. (os pro"lemas de crucecultural surgen cuando las empresas se diversifican en nuevas reas geogrficas, o cuandoadoptan nuevas tecnologas, nuevas lneas de productos, o se introducen a nuevos mercados.*e topan con su"culturas 'ue re'uieren la adopcin de distintas conductas para o"tener"uenos resultados. El verdadero pro"lema es 'ue estas situaciones amenazan con cam"iar laspresunciones culturales hasta un extremo incierto, lo cual da lugar al rechazo.

-racas"s en la ad"pci.n de nuevas tecn"l",as: la introduccin de nuevas tecnologaspueden ser apreciada como un pro"lema de cam"io cultural ya 'ue la empresa desarrolla supropia imagen gracias a su tecnologa, y si la tecnologa cam"ia, la empresa de"er redefinirse

a si misma. Con los sistemas de informacin nuevos es evidente 'ue los su"ordinados sa"enms 'ue los efes o 'ue los grupos 'ue antes carecan de poder ahora tienen un papeldeterminante, lo 'ue genera una oposicin a la nueva tecnologa. (a nueva tecnologa arrastraconsigo su propia cultura profesional, con lo 'ue aparece una nueva serie de presunciones,valores y es'uemas de conducta.

C"nflict"s inter,rupales en el sen" de la empresa: la comparacin, la rivalidad y el conflictointergrupal sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal, esta formacin de su"culturasconstituye el fenmeno de la diferenciacin entre las distintas partes de la empresa.

Reuni"nes infructu"sas # desavenencias en las relaci"nes pers"nales: la incomprensinentre las personas de"era ser tratada como una cuestin cultural. Cuanto mas desarrolle el

grupo una cultura, ms pro"lemas tendr para comunicarse con los dems grupos y msinflexi"le puede volverse en su propio funcionamiento.

-racas"s en la s"ciali0aci.n: si un empleado no aprende las presunciones fundamentales escomn 'ue se sienta segregado, incomodo e improductivo. +uede dar lugar a 'ue empleadoscompetentes a"andonen la empresa. *i el empleado esta demasiado socializado se produceun conformismo a"soluto, por lo 'ue la empresa pierde capacidad innovadora o receptiva paracon las nuevas demandas. (a ptima socializacin es el aprendizae de a'uellas partes de lacultura esenciales para 'ue la empresa so"reviva y continu funcionando.

1r"ductividad: los grupos de tra"ao forman culturas fuertes y desarrollan la presuncin de'ue el tra"ao de"e "asarse en lo 'ue es adecuado hacer y no en lo 'ue uno es capaz dehacer. *e persigue la alta productividad, el cual es un fenmeno cultural por excelencia.

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Interpretaci"nes # an)lisis err.ne"s:

- 0ue no se entiendan las consecuencias dinmicas de los fenmenos culturales! la msimportante consecuencia es 'ue esta"iliza las cosas para los miem"ros del grupo.

- /emasiado nfasis en el proceso de socializacin y no en el contenido!

- 0ue se confundan las partes de la cultura con el todo! peligro de atender a algo trivial ydarle demasiada importancia, o 'ue los o"servadores perci"an distintas cosas y nopuedan decidir 'ue es lo verdadero.

- 0ue se confundan las manifestaciones superficiales con la esencia de la cultura.

-unci.n de la cultura: resuelve los pro"lemas "sicos del grupo respecto a su supervivencia yadaptacin al medio 'ue lo rodea y la integracin de sus procesos interno para afianzar sucapacidad de supervivencia y adaptacin. Como la cultura es un proceso dinmico paraentenderla de"emos acercarnos a la teora de grupos y liderazgo. *e de"e prestar atencin alpapel de los empresarios, fundadores y los lideres 'ue dirigen las transformaciones claves enla empresa y considerar las teoras dinmicas de desarrollo grupal. El proceso de formacincultural es idntico al proceso de formacin grupal en cuanto 'ue la colectividad o identidad delgrupo es lo 'ue en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo. *in un grupo no puedeexistir cultura y sin la existencia de un cierto grado de cultura no ha"lamos de grupo sino de

agregado de personas.

Cuesti"nes de adaptaci.n e2terna: tienen 'ue ver con la definicin 'ue el lder y el grupo dana su entorno, y la manera en 'ue entienden como so"revivir en el mismo. /icho entorno estams all del control del grupo, determina las posi"ilidades, opciones y o"ligaciones del mismo,por lo 'ue determina en un principio la formacin de la cultura. (os pro"lemas de adaptacin ysupervivencia son la misin y estrategia, las metas, los medios, la medicin y la correccin.

- /e"en desarrollar un concepto compartido so"re su pro"lema de supervivencia vital delcual deriva su misin central o razn de ser. 1oda organizacin de"e definir y cumplir sumisin central o no so"revivir. (a misin implica adems como so"revivir en un entornodeterminado. 2ay 'ue entender ante todo las fuerzas y de"ilidades propias para contarcon un criterio so"re la propia misin, es decir, so"re la manera en 'ue se va a

relacionar con el entorno. /esde ese criterio se podrn fiar metas y desarrollar planesms completos.

- *in em"argo, el consenso so"re la misin no garantiza la existencia de metas comunes.El grupo necesita un lenguae comn y presunciones compartidas 'ue permiten pasar delo a"stracto de la misin a metas concretas. (as metas son difciles de esta"lecer por'uese confunden con la misin o el o"etivo primordial y por'ue reflean compromisos entrelos miem"ros ms poderosos de la empresa. Adems pueden definirse en distintosniveles de a"straccin y horizontes temporales.

- /e"e existir un consenso claro so"re los medios 'ue se utilizaran para alcanzar lasmetas. /e a'u surge el estilo de la empresa y la concepcin "sica de sus tareas, ladivisin del tra"ao, la estructura empresarial, los sistemas de recompensas e incentivos,los sistemas de control y de informacin. Es en el desarrollo de sus medios donde elgrupo define con mayor claridad sus lmites y reglas a las 'ue se sometern susmiem"ros.

- /e"e ha"er un consenso so"re la manera de uzgar el propio rendimiento para sa"er'ue tipo de medidas correctoras hay 'ue adoptar cuando sea necesario. (a falta deconsenso es lo 'ue mas dificulta la meora del rendimiento glo"al y del grado desatisfaccin de los empleados, afectando tam"in a la misin central.

- /e"e existir tam"in consenso so"re 'ue se de"e hacer cuando se necesita un cam"io ycomo conseguirlo, es decir, definir cual es el mtodo adecuado para diagnosticar elpro"lema y solucionarlo. El acuerdo es decisivo para alcanzar la eficacia, el tipo deconsenso determina el estilo de la empresa. El tipo de respuesta ante una crisis refleaelementos profundos de la cultura, ofreciendo oportunidades para la formacin de la

misma.

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Cuesti"nes de inte,raci.n interna:

- %ormacin de un lenguae comn y de categoras conceptuales! esta"lecer un sistemade comunicacin y un lenguae 'ue permitan interpretar lo 'ue ocurre. *i se usandiferentes sistemas de categoras no se llegara a un acuerdo en lo 'ue de"e hacerse nien la definicin de lo 'ue es real, de lo 'ue es un hecho, de lo 'ue es falso o verdadero,de lo 'ue es importante, etc. (os creadores del grupo son por lo general 'uienesela"oran el sistema comn de categoras, trasladando sus presunciones previas. Amedida 'ue se experimenten sus propios pro"lemas de supervivencia y crecimiento, ydesarrolle su propia historia, el grupo ira formando su propio lenguae y categorasconceptuales. Esto constituye un medio para diferenciarse y lograr un sentido deidentidad.

- /e"e existir un entendimiento de 'uien esta dentro del grupo y 'uien no, as como so"relos criterios por los 'ue se toman esas determinaciones, los cuales suelen ser fiados porel lder, el fundador o el promotor y son examinados conforme el grupo va creciendo paradar lugar al consenso grupal. 3na manera es preguntar a los miem"ros ya integrados'ue esperan de los nuevos miem"ros y examinar detenidamente su historial profesionalpara averiguar lo 'ue se necesita para ser incluido. 3na consecuencia inmediata es laaplicacin de reglas de tratamiento discriminatorias. (os 'ue estn adentro o"tienen

"eneficios especiales, son o"eto de mayor confianza, consiguen premios ms altos ytienen un sentido de identidad. Conforme las empresas maduran y se hacen mscompleas, definir sus lmites se vuelve tam"in ms difcil.

- 3n pro"lema crucial en todo grupo nuevo es la manera de repartir la influencia, el podery la autoridad. (os fundadores del grupo determinan este proceso aplicando inicialmentesus propios criterios procurando otorgar el poder a los miem"ros de su eleccin. (asnormas 'ue a la larga se comparten resultan de una negociacin, no son una serieimpuesta de reglas o lneas de conducta.

- 2ay 'ue decidir como resolver los pro"lemas de autoridad y como esta"lecer la relacinentre iguales. (os pro"lemas de la relacin entre iguales y la intimidad se derivan de lanecesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. las reglasense)adas por nuestros padres representan el modelo inicial con el 'ue contamos para

relacionarnos con la autoridad y nuestros iguales en un grupo nuevo.- /esarrollar un sistema de sanciones para la deso"ediencia y o"ediencia de las reglas,

los premios y castigos son una de las caractersticas culturales mas importantes. Elsistema de recompensa reflea otros aspectos culturales importantes, revela algunasreglas y presunciones su"yacentes destacadas de esa cultura.

- 1odo grupo afronta cuestiones 'ue escapan a su control por lo 'ue es necesario una"ase alternativa 'ue permita situar lo 'ue esta ocurriendo en un contexto con sentido, secrea una ideologa, la cual puede entenderse como una serie de valores capaces deprescri"ir la manera en 'ue se de"e actuar ante otros grupos y en el entorno,especialmente en m"itos de difcil explicacin. 1iende a darse en torno a los sucesoscrticos. *e foran as mitos y ancdotas so"re la fundacin de la compa)a, so"re lapoca en 'ue la compa)a atraves por circunstancias difciles, so"re la poca detransformacin y cam"io, etc. (a ideologa puede figurar en los estatutos de lacompa)a, en los informes anuales y en los documentos de orientacin y capacitacin.*olo cuando existen ancdotas 'ue apoyen los valores y cuando las presunciones 'uefundan esos valores estn articuladas, se podr precisar cual es la verdadera esencia dela ideologa.

Reducci.n de la ansiedad: la cultura contri"uye a reducir la ansiedad 'ue experimentamoscuando nos enfrentamos a situaciones 'ue nos ofuscan o des"ordan. (as presuncionesculturales pueden ser entendidas como un conunto de filtros o lentes 'ue nos permitenidentificar y perci"ir los aspectos propios de nuestro entorno. /e no contar con ellas, nossentiramos ofuscados y des"ordados.

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-"rmaci.n de la culturaTe"ra s"ci" din)mica:permita explicar a 'ue se alude cuando decimos 'ue un grupocomparte una visin de un pro"lema y desarrolla una solucin compartida. Cada individuo de"eso"revivir y mantenerse integrado haciendo frente al mismo tiempo a otras personas 'ueinicialmente son un conunto de individuos reunidos con algn fin. El primer punto a entenderes como cada individuo se siente miem"ro de un grupo y como resuelve el conflicto entre eldeseo de ser asimilado y de gozar de autonoma y li"ertad frente al grupo.

Las necesidades del individu" c"ntra l"s intereses del ,rup": dentro del contexto social. Elindividuo tiene "sicamente 4 necesidades primarias!

- 5nclusin, identidad! toda persona 'ue ingresa en un grupo necesita sa"er si esta dentroo fuera, as como tener un papel o identidad en el mismo.

- Control, poder, influencia! necesidad de tener cierta influencia y poder, 'ue se deriva dela necesidad de controlar el entorno, al tiempo 'ue nos integramos en el grupo.

- Aceptacin e intimidad! sentirse aceptado, necesidad de pertenecer en un sentido masprofundo, de ser asimilado y lograr seguridad.

El grupo nuevo no existe como un grupo en funcionamiento capaz de cumplir su misin hasta'ue los miem"ros descu"ren 'ue pueden satisfacer sus necesidades personales gracias a su

pertenencia al grupo. Compartir se da al descu"rir 'ue todos los miem"ros tienen parecidossentimientos de ansiedad y extra)amiento.

-"rmas de reacci.n em"ci"nal: es un pro"lema afrontar nuestros sentimientos deagresividad y amor. (as personas difieren por su capacidad para expresar sus sentimientosagresivos y amorosos, dando lugar a 4 tipos de reacciones!

- (uchador tenaz! expresa agresividad y controla los sentimientos, se resiste y renuncia alafecto. +one a prue"a el entorno social, luchando, compitiendo, desafiando y resistiendoa los dems.

- Cola"orador amiga"le! expresa sentimientos de afecto y ternura, se resiste y renuncia ala agresividad. Esta"lece relaciones estrechas con los dems, apoyando, ayudando,formando alianzas y favoreciendo a la autoridad.

-+ensador lgico! propenso a los procedimientos, reglas y mtodos grupales 'ue rigen laexpresin tanto de sus sentimientos agresivos como amorosos. 6uestra pasividad y unaaparente indiferencia a lo 'ue pasa en el grupo, o promueve procedimientos noemocionales, persigue reglas formales "ien definidas.

Cada forma amenaza a las restantes pero son re'ueridas. (a diversidad de reacciones es unacicate para el cumplimiento de ciertas tareas.

Grad"s del c"nflict" intrapsquic" en t"rn" a l"s pr"(lemas em"ci"nales: el grado deconflicto relacionado con la autoridad reflea la experiencia 'ue cada individuo tuvo con suspropios padres. El grado de conflicto con las cuestiones de intimidad reflean las experienciasde aceptacin y rechazo de los padres y otros grupos primordiales de la infancia. El proceso defamiliarizacin es un proceso compleo de interaccin 'ue comprende tanto elementosconscientes como inconscientes, criterios racionales como irracionales.

-"rmas c",n"scitivas: surgen por'ue los individuos crecen en diferentes culturas y llegan auna nueva situacin grupal con presunciones cognoscitivas propias, donde intentan esta"lecermarcos de referencia comunes. Este procedimiento es central para entender los orgenesculturales del nuevo grupo. (as distinciones claves tienen 'ue ver con!

- (as preferencias de la persona respecto a la manera de o"tener informacin del entorno!la persona intuitiva confa en sus propios recursos ps'uicos mientras 'ue la sensataprefiere apoyarse en fuentes externas.

- (a forma de tratar la informacin una vez interiorizada! la persona racional procesa losdatos por mtodos lgicos y procedimientos formales mientras 'ue la sensi"le confa en

sus impulsos y respuestas emotivas. (a persona perceptiva toma decisiones despus deexaminar detenidamente todos los aspectos de la situacin mientras 'ue la uiciosa tomarpidamente la decisin para ocuparse de otro pro"lema.

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Arque"tip"s empresariales:

- urocrtico! sensatez, razn.

- 6atricial, investigacin y desarrollo! intuicin, razn.

- %amiliar! sensatez, sensi"ilidad.

- 7rgnico, adapta"le! intuicin, sensi"ilidad.

+stadi"s del crecimient" ,rupal:

- Estadio 8! confrontacin del pro"lema de dependencia9autoridad! el grupo decide 'uienesta a cargo de la direccin, como y 'uienes tienen autoridad, poder e influencia,'uienes son su"ordinados.

- Estadio :! confrontacin de los pro"lemas de intimidad, diferenciacin de papeles yrelacin entre iguales.

- Estadio 4! confrontacin de los pro"lemas de creatividad 9 esta"ilidad! se comienza aencarar el pro"lema de la institucionalizacin y la "urocratizacin.

- Estadio ;! confrontacin de los pro"lemas de supervivencia 9 crecimiento! a medida 'ueva madurando el grupo descu"rir si su cultura puede ofrecer soluciones a los nuevospro"lemas.

+vent"s cataltic"s " incidentes crtic"s: todo se "asa en relacin a eventos crticos ya 'uehan supuesto altas cuotas de emotividad y a"solutas redefiniciones cognoscitivas. Estoseventos se recuerdan mas tarde como eventos indicadores de la historia del grupo. *eperci"en como crticos cuando provocan un sentimiento o una visin nueva entre los miem"rosdel grupo, si "ien el grado critico depende del tipo de respuesta 'ue el grupo de y de lasconsecuencias de mayor alcance de esa respuesta. 3na funcin del liderazgo consiste encaptar de esta manera la historia del grupo para transmitirla luego al mismo de un modo 'ue lepermita a los miem"ros entenderse a si mismos. +ara entender como surgen las normas esnecesario reconstruir la historia del grupo ya 'ue surgen a raz de los eventos indicadores oincidentes crticos.

C"mprensi.n c"mpartida: los miem"ros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia o

actividad como comn, lo 'ue supone un sistema de comunicacin comn.- Angustias comunes.

- &espuestas emocionales comunes ante estmulos externos irritantes.

- Accin a"ierta comn para afrontar la situacin irritante.

- (i"eracin emocional comn! actividades conuntas con significado sim"lico o algunaforma de li"eracin emocional.

- &egresin emocional comn 'ue aumentan el sentimiento de compartir por'ue lasactividades colectivas permiten una expresin mas sincera de los sentimientos.

Te"ra del lidera0,": muchos lideres desempe)an funciones relacionadas con las tareas yfunciones socioemocionales. 2ay lideres 'ue aprecian grandes diferencias en cuanto a la

eficacia entre sus su"ordinados


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vez 'ue se halla una solucin valida para un pro"lema determinado es pro"a"le 'ue sevuelva a aplicar cuando sura el mismo pro"lema. (as soluciones 'ue dean de servalidas se eliminan. (a cultura incluye las capacidades aprendidas por el grupo y losconocimientos compartidos 'ue el grupo desarrolla so"re si mismo, su ideologa yvisiones del mundo, es decir, las propias imgenes aprendidas en su historia.

- *ituaciones de rechazo de la ansiedad! la ratificacin proviene de lograr con xito reducirla ansiedad, aprendemos a perci"ir, pensar, sentir y comportarnos de manera de evitar'ue se repitan las situaciones 'ue han sido mortificantes en el pasado o 'ue puedanprovocar ansiedad. *uele ser un aprendizae de un nico intento, desde 'ue algo surgeefecto se aplica indefinidamente. El pro"lema es 'ue si la empresa no vuelve a ensayar,no podr compro"ar si la presuncin de 'ue la empresa no es "uena en determinadarea es correcta o no.

Tip"s de ansiedad:

- Ansiedad e2istencial primaria: exceso de datos y9o la imposi"ilidad de interpretar yclasificar la infinidad de estmulos 'ue afectan a los sentidos. *e relaciona con la tareade supervivencia externa, 'ue denominamos ansiedad cognoscitiva. (a supervivencia"sica depende de la capacidad de clasificar y predecir los eventos am"ientales. En el

momento en 'ue se constituye una empresa nueva, los miem"ros no suelenexperimentar esta ansiedad por'ue todos se incorporaron al grupo con un lenguaecomn y categoras culturales "asadas en las culturas en las 'ue se formaron. +ero amedida 'ue se desarrolla, se pueden o"servar explosiones de intensa ansiedad.Conforme vayan aprendiendo nuevas categoras de lenguae 'ue refleen su propiaexperiencia, podrn reducir su ansiedad. Este tipo de ansiedad se da en torno a lospro"lemas internos de supervivencia social tam"in.

- Ansiedad secundaria derivada de las funci"nes: algunas funciones y tareasrepresentan un riesgo y peligro fsico 'ue pueden ser entendidas como origen de estetipo de ansiedad. #o siempre pueden distinguirse de las ansiedades primarias conclaridad. *e pueden afrontar con mas facilidad ya 'ue los peligros son conocidos ypueden ser compensados o minimizados.

- Ansiedad terciaria: provocada por los mismos mecanismos 'ue sirven para evitar laansiedad primaria y terciaria. (as empresas desarrollan practicas aparentementecontradictorias e inconscientes por'ue el aprendizae cultural se produce en distintasetapas de la evolucin y por'ue el aprendizae posterior con frecuencia colisiona con elprimero.

1resunci"nes: se dan en distintos m"itos, algunos ms superficiales y perifricos 'ue otros.(os niveles mas profundos son los mas generales, tratan de cuestiones mas definitivas a partirde las cuales pueden ser deducidas las mas superficiales, lo 'ue no implica 'ue las massuperficiales no sean importantes. (a cultura no puede ser entendida si no se captan losniveles mas profundos, para ello se re'uieren topologas o dimensiones para el anlisis.

La 3umanidad en su relaci.n c"n la naturale0a: es la visin 'ue el grupo tiene so"re surelacin con su entorno definido y enmarcado dentro de la cultura receptora. En este nivelha"lamos de la tarea primordial, la misin central o las funciones de una empresa. (a saludempresarial puede ser entendida como la ha"ilidad de la empresa para uzgar con precisinsus presunciones iniciales so"re su relacin con el entorno, de modo de sa"er si las mismassiguen concordando con el entorno y si este evoluciona. (a empresa puede asumir una de lasdimensiones del entorno


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cuando poseen la suficiente para poder determinar el momento de actuar y lo 'ue procedahacer.

Niveles de realidad:

- (a realidad fsica externa! lo 'ue se considera determina"le empricamente por medio deexmenes o"etivos o cientficos. (as distintas culturas poseen distintas nociones deesta realidad.

-&ealidad social! es todo a'uello 'ue los miem"ros de un grupo aceptan como materia deconsenso sin 'ue pueda ser examinado desde el exterior. +ara 'ue una empresa cumplauna accin coherente, de"e contar con presunciones compartidas 'ue esta"lezcan 'uedecisiones son cientficamente soluciona"les y cuales se "asan en criteriosconsensuales. El consenso de"e recaer so"re los criterios, no necesariamente so"re laesencia de la decisin.

- &ealidad individual! es a'uello 'ue la persona ha aprendido de la experiencia y 'ueconstituye una verdad a"soluta para ella, puede no ser compartida por nadie mas.

1odo grupo de"e instaurar un cierto acuerdo en relacin a la manera de alcanzar la verdad,partiendo de su concepto "sico so"re lo 'ue sea esa verdad. (os sucesos solo pueden serentendidos en el contexto, los sentidos pueden variar, las categoras pueden cam"iar y la

causalidad no puede ser entendida sin am"ig>edad. Esta dimensin permite determinar elrechazo de la incertidum"re o la tolerancia de la am"ig>edad. (o necesario es determinarcuales son las presunciones 'ue poseen los miem"ros y si existe consenso en torno a esaspresunciones.1resunci"nes s"(re el tiemp": puede considerarse como ?monocrnico@, es decir, como unalnea divisi"le 'ue puede ser separada en compromisos y compartimientos en la cual no puedehacerse mas de una cosa a la vez. 1iene repercusiones en el espacio! necesidad de mesas odespachos con la posi"ilidad de aislarse, esta relacionado con la eficacia por lo 'ue uno estao"ligado a aprovecharlo. *e controla el comportamiento por lo 'ue se adapta "ien a acciones'ue re'uieran una perfecta coordinacin.1am"in puede considerarse como ?policrnico@, espacio definido por lo 'ue llega a hacerse nopor el tiempo empleado, se pueden hacer varias cosas simultneamente. (as relaciones son

ms importantes 'ue la eficiencia. &e'uiere espacios a"iertos, fcil acceso y comodidad, demodo de hacer via"le un contacto prolongado, todos los canales de"en permanecer siemprea"iertos. *e adapta a las fases iniciales de la empresa. El aislamiento se consigue por laproximidad y el tono mesurado de la voz sin necesidad de retirarse a un lugar cerrado.7tra dimensin importante es la orientacin temporal! algunos grupos se orientan hacia elpasado, otros hacia el presente y otros hacia el futuro.1resunci"nes s"(re el espaci": tiene un sentido tanto fsico como social. (a distancia de unofrente a los dems sim"oliza la distancia social y la condicin de miem"ro.

- /istancia intima! contacto y acercamiento muy prximos


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individuos con el grupo 'ue reflean el concepto del ?yo@. En la tradicin occidental la naturalezahumana es considerada por lo general voluntariosa, las personas no son ni "uenas ni malas,son perfecti"les siempre 'ue acten correctamente. (a persona de la teora D presume de 'uela gente se halla esencialmente automotivada por lo 'ue necesita ser desafiada y encauzadapero no controlada.(as presunciones sociales plantea 'ue los empleados se ven motivados por la necesidad derelacionarse adecuadamente con sus iguales y los componentes del grupo, tanto 'ue esa

motivacin se so"repone al propio inters econmico. (as personas 'ue se autorrealizanexigen ser desafiados y 'ue se les proporcione un tra"ao interesante para poderautoconfirmarse, as como contar con los medios apropiados para el total aprovechamiento desus talentos.(os sistemas de incentivos y control se fundan so"re las presunciones de la naturalezahumana.

Naturale0a de la actividad 3umana: puede tener una orientacin activa, 'ue tiene lapresuncin de 'ue la naturaleza humana puede ser controlada y manipulada, una orientacinpractica frente a la naturaleza de la realidad y la creencia en la perfecti"ilidad de lo humano.Esta orientacin predomina en Estados 3nidos. *e centra en la tarea, la eficacia y en eldescu"rimiento, actuar so"re todo y ams a"andonar.(o opuesto es la orientacin vital 'ue guarda estrecha relacin con la presuncin segn la cualla humanidad esta sometida al poder de la naturaleza, posee cierto fatalismo, es necesarioresignarse y disfrutar de lo 'ue se tiene, se centra en el a'u y ahora.3na orientacin intermedia es la del ?ser en transformacin@, 'ue alude a la idea de 'ue elindividuo puede estar en armona con la naturaleza, incide so"re el autodesarrollo, laautorrealizacin y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. (o importante es lo 'uela persona es y no lo 'ue puede realizar. *e pone acento en la erar'ua, las reglas, los papelesclaramente identificados y los medios 'ue ayudan al individuo a reprimir y controlar susimpulsos naturales para alcanzar un estado de perfeccin.

Naturale0a de las relaci"nes 3umanas: forma en 'ue de"en relacionarse los individuos entre

ellos para 'ue el grupo sea seguro y acogedor. *e ocupa de la naturaleza del grupo y delam"iente interno 'ue el mismo crea para s. Estas presunciones de"en resolver los pro"lemasde poder, influencia y erar'ua- intimidad, amor y relacin entre iguales. (as presuncionesso"re las relaciones reflean directamente o estn coordinadas con las presunciones de lanaturaleza humana, del medio externo y de la realidad y verdad. &eflearan adems laspresunciones de la cultura receptora. *e centra en el grado de participacin 'ue se consideraapropiado en el sistema err'uico.

- *istema coactivo! los miem"ros estn disconformes y huiran de el si pudieran.

- *istema utilitarista! participaran en funcin de las normas de una ornada usta por unapaga usta.

- *istema de consenso normativo! estarn moralmente comprometidos e identificados conla empresa.

A nivel mas especifico, su"rayan el grado de a"solutismo de la autoridad!- Autocrtico

- +aternalista.

- /emocrtico.

- +articipativo.

- /elegativo.

- /e a"dicacin.

54t"d" de e2pl"raci.n c"njunta:

- 1omar las sorpresas como punto de partida


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- s'ueda de un sueto integrado motivado perteneciente a la cultura, capaz de descifrarlo 'ue ocurre y este dispuesto a cola"orar.

- 6anifestacin de las sorpresas, perpleidades y presentimientos so"re lo 'ue estaocurriendo en la cultura.

- Exploracin conunta para alcanzar explicaciones


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5ecanism"s primari"s de implantaci.n:

- Aquell" que es atendid"/ medid" # c"ntr"lad" p"r l"s lideres:reside en a'uello a lo'ue prestan sistemticamente atencin, es todo a'uello 'ue es o"eto de inters ycomentario, lo 'ue es medido, controlado, recompensado y sistemticamente tratado. *ilos lideres son conscientes de este proceso, es un solid medio para transmitir unmensae. (o importante es la constancia y no la intensidad. Algunas de las se)ales so"relo 'ue se presta ms atencin se transmiten durante las reuniones y otras actividadesdedicadas a la planificacin. El contenido del plan puede no ser tan importante como elaprendizae 'ue se produce durante el proceso de planificacin. (as se)ales 'ue seinterpretan como indicios de las presunciones del lder son a'uellas situaciones 'ueprovocan reacciones o arran'ues emocionales y a'uellas 'ue no provocan ningunareaccin.

- Reacci"nes de l"s lderes ante las situaci"nes crticas # las crisis empresariales:cuando una empresa afronta una crisis, la forma en 'ue los lderes y otros actan creannormas, valores y mtodos de tra"ao nuevos y revela importantes presuncionessu"yacentes. (as crisis son significativas en la creacin y transmisin de la cultura. 3nacrisis es a'uello 'ue se perci"e como crisis, no todas tienen la misma importancia. 3n"uen momento para o"servar de cerca a una empresa es cuando se producen actos de

re"elda, es la meor oportunidad para 'ue el lder enve mensaes so"re sus propiaspresunciones.

- 1lanificaci.n intenci"nada de las funci"nes/ la ense6an0a # la preparaci.n:losfundadores y lderes por lo general aparentan sa"er 'ue su propia conducta manifiestaposee un enorme valor para la transmisin de los valores y las presunciones a losdems miem"ros. Existe una diferencia entre los mensaes 'ue se transmiten en marcospensados para ese fin y los 'ue se reci"en cuando un presidente es visto formalmente.(os mensaes informales constituyen el mecanismo ms poderoso de ense)anza ypreparacin.

- Criteri"s para el repart" de rec"mpensas # jerarquas:los miem"ros descu"ren 'ueel lo 'ue la empresa valora y 'ue castiga. los lderes pueden expresar sus preferencias,valores y presunciones asociando premios y castigos a las conductas. *i el propsito es

asegurar el aprendizae de valores y presunciones, se precisa crear un sistema derecompensas, promocin y erar'ua congruente con esas presunciones.

- Criteri"s para el reclutamient"/ la selecci.n/ la pr"m"ci.n/ la ju(ilaci.n # lase,re,aci.n:uno de los medios ms sutiles y ms eficaces de implantacin yperpetuacin de la cultura es la seleccin de los nuevos miem"ros. El cam"io culturalpuede verse acelerado por el reclutamiento y seleccin segn los criterioscorrespondientes a las nuevas presunciones. (as presunciones "sicas se venreforzadas adems por los criterios 'ue rigen las promociones, las u"ilacionesanticipadas y la segregacin efectiva de los miem"ros.

5ecanism"s de articulaci.n secundaria # ref"r0amient": son secundarios por'ue paradesplegarse tienen 'ue ser congruentes con los mecanismos primarios. Cuando se da esacongruencia, se crean las ideologas empresariales y se formaliza lo aprendido antesinformalmente.

- Or,ani0aci.n # estructura de la empresa: la organizacin es una expresin deactitudes apasionadas pero no de una lgica estricta. (os fundadores cuentan conteoras so"re la forma de organizar la empresa "uscando la mxima efectividad. (aorganizacin inicial y las posteriores reordenaciones ofrecen amplias oportunidades para'ue los lideres o fundadores implanten sus presunciones mas arraigadas.

- 7istemas # pr"cedimient"s: la parte ms visi"le es el ciclo diario, semanal, mensual,trimestral y anual de las rutinas, procedimientos, informes, registros y otras tareas, cuyoorigen suele ser desconocido. (os sistemas y procedimientos cumplen una funcinsimilar a la de la estructura formal, hacen 'ue la vida sea previsi"le, reducen la

am"ig>edad y la ansiedad. (os lideres y fundadores pueden reforzar sus presunciones atravs de la creacin de sistemas y rutinas.

- 8ise6" del espaci" fsic"/ fac3adas # edifici"s: los mensaes 'ue pueden deducirsedel entorno fsico sustentan los mensaes del lder si fueron conce"idos con tal fin. (os

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lderes 'ue poseen una filosofa y un estilo definidos optan por incorporar ese estilo enlas manifestaciones visi"les de sus empresas.

- Las an4cd"tas s"(re l"s ac"ntecimient"s # pers"nas imp"rtantes: parte de lahistoria se resume en ancdotas so"re las actuaciones y conducta de los lideres,reforzando las presunciones y ense)ndolas a los recin llegados. Es una forma decomunicacin poco fidedigna ya 'ue los lideres no pueden controlar siempre lo 'ue sedice de ellos.

- 8eclaraci"nes f"rmales s"(re la fil"s"fa/ cred"s # estatut"s: recurso 'ue losfundadores o lderes recurren para asentar explcitamente sus valores y presunciones.&esaltaran solo una pe'ue)a parte de las presunciones del grupo. +ueden ser tilespara el lder como medio para poner de relieve puntos de especial inters para laempresa. #o son un medio para definir la cultura.

Cultura: patrn integrado del comportamiento 'ue incluye el pensamiento, los actos, el ha"la ylos artefactos, depende de la capacidad del hom"re de aprender y ense)ar. 5nfluye en toda laorganizacin y en el xito del negocio. *us elementos son!

- 6edio am"iente! realidad del mercado 'ue enfrenta la compa)a, determina 'ue hacerpara tener xito e influye en la formacin de la cultura.

-$alores! creencias y conceptos "sicos 'ue son la medula de la cultura, definen el xitoen trminos concretos para los empleados. (as compa)as con culturas vigorosas tienenun rico y compleo sistema de valores.

- 2roes! personifican los valores, son modelos de desempe)o, los dems tratan deimitarlos.

- &itos y rituales! rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana. (os ritualesmuestran el tipo de comportamiento esperado y las ceremonias son eemplos visi"les delo 'ue representa la empresa.

- &ed cultural! transporta los valores y hroes, es un medio de comunicacin informaldentro de la organizacin.

Imp"rtancia de c"mprender la cultura: la cultura representa una ventaa adicional, transmite

valores y creencias no solo productos, las empresas 'ue cultivan su cultura son institucioneshumanas 'ue proporcionan al personal un significado dentro y fuera del tra"ao. 3na culturafirme es una poderosa gua de comportamiento, explica al personal como comportarse,aumenta la productividad y los empleados se sienten meor con lo 'ue hacen.

*al"res: cimientos 'ue proporcionan una direccin comn y esta"lecen directrices para elcomportamiento diario. /eterminan los mitos, rituales y ceremonias. (a compa)a tiene xito silos empleados se identifican con ellos y los adoptan. +ueden tener gran alcance o un enfo'ueestrecho, cautivan la imaginacin, sirven de impulso, algunos no estn escritos. *i son fuertesllaman la atencin, si son d"iles se los pasa por alto. (as personas responden positivamente alos 'ue son prcticos ya 'ue se sienten motivados por'ue la vida tiene sentido.(as compa)as exitosas representan algo, tienen una filosofa clara y explicita en la forma deconducir el negocio. (a gerencia presta atencin a la formacin y afinamiento de los valores.(os valores son conocidos y compartidos por todos.

*al"res c"rp"rativ"s: definen el carcter de la organizacin, crean un sentido de identidad,los empleados se sienten especiales.

*al"res medulares: son frases 'ue se convierten en la esencia de la filosofa organizacional,son la parte ms visi"le de una amplia gama de creencias so"re como lograr el xito.

Ori,en de l"s val"res: surgen de la experiencia, de poner a prue"a lo 'ue resulta y lo 'ue no,de los individuos, de hacer 'ue las cosas ocurran, de hacer ensayos, de poner en practica

ideas nuevas, de desarrollar la idea "sica a)o tras a)o, de escuchar a los clientes.

Influencia: afectan a la empresa en todos sus aspectos, se reflean en el dise)o de suorganizacin formal, indican 'ue asuntos se atienden mas asiduamente, definen la clase de

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persona mas respetada, determinan hasta donde asciende alguien, son importantes en lacomunicacin externa de lo 'ue puede esperarse de la compa)a.

*al"res c"mpartid"s: los empleados prestan mucha atencin a los asuntos enfatizados en elsistema de valores, lo 'ue produce resultados extraordinarios. (os gerentes de nivel inferiortoman meores decisiones por'ue se guan por estos valores. (os empleados a su vez tra"aanms por'ue estn ms dedicados.

Ries,"s:

- 8e caer en desus": las circunstancias cam"ian pero los valores no, por lo 'ue dean deser tiles.

- 8e resistirse al cam(i": los empleados no logran adaptarse.

- 8e falta de c"n,ruencia: si el comportamiento de la gerencia contradice los valoresmina la fuerza de la cultura.

94r"es: personifican los valores y sintetizan la fuerza de la cultura, creando modelos depapeles a desempe)ar. *on el gran motivador, demuestran 'ue el ideal del xito esta en lacapacidad humana. *on intuitivos, tienen una visin, son experimentadores, desafan el orden,

algunos nacen otros se hacen. (ogran 'ue el xito sea alcanza"le y humano, suministranmodelos de conducta, son sm"olo de la compa)a ante el mundo, conservan lo 'ue hace a laempresa especial y motivan a los empleados.*on personas duras, insensi"les, desagrada"les, colricos, hacen las cosas con honradez ydirectamente, logran lo 'ue la empresa se mantenga congruente con sus metas y su visin,protegen a los dems, no les permiten fallar sino reaccionan en forma extremadas.

94r"es visi"nari"s: son hroes natos, su influencia dura generaciones, su visin cam"io laforma de hacer negocios, son figuras heroicas perfectas, son persistentes, tienen un sentido deresponsa"ilidad personal respecto al xito del negocio.

94r"es situaci"nales: son creados, son personas comunes reconocidas por algn aspecto de

su conducta, son hroes del da, inspiran a los dems.

94r"es pr"scrit"s " disidentes: son necesarios cuando se re'uiere creatividad para desafiarlos valores, su comportamiento excntrico alivia tensiones, son extravagantes, muycompetentes, son causa de la evolucin de la empresa.

94r"es (rjula: cuando la situacin exige un cam"io aparecen, para hacer las cosas menoscomo se hacia antes y mas como las hace este hroe.

94r"e vaca sa,rada: son o"eto de veneracin, son hroes por'ue compendian las normas dela cultura, no son hroes sino personas sacrosantas por'ue personifican a la organizacin yrara vez hacen algo, se ciegan ante una crisis.

Rit"s # rituales: influyen en la forma de hacer las cosas, comunican como de"en comportarselos empleados, explican las normas acepta"les. Cual'uier suceso es importante. (as empresasse sienten orgullosas de cmo operan y tra"aan para sa"er 'ue estn en lo correcto,consideran 'ue hacer las cosas correctamente es un eemplo del vigor de su cultura. (osrituales reconocen las realizaciones aclarando lo permitido y lo prohi"ido, impulsan losresultados finales y el estado de nimo de los empleados. (os premios son importantes por'uese)alan 'ue uno pertenece a la cultura.

;ue,": alivia la tensin y fomenta la innovacin, no tiene un propsito real pero vincula a laspersonas, reduce el conflicto, crea nuevas visiones y valores, fomenta la experimentacin yayuda a regenerar la cultura.

Ritual: gua el comportamiento, dramatiza los valores, detrs de cada uno esta el mito 'uesim"oliza una importante creencia de la cultura, proporcionan el lugar y guin para expresar un

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significado, ponen orden al caos. *in ellos, los valores no tienen impacto. 5nfluyen en las reglas"sicas acordadas permitiendo la creatividad sin interferir en los dems.

Cerem"nias: ayudan a festear a los hroes, los mitos y sm"olos, son extraordinarias, ponena la cultura a la luz, proporcionan experiencias, mantienen los valores, hroes, y creencias enla mente y el corazn de los empleados.

Rituales


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y proporciona al director general una rgida estructura de influencia. Es necesario 'ue los altosgerentes reconozcan y utilicen esta red para lograr sus o"etivos. (os personaes 'ue formanesta red o erar'ua oculta son!

- Narrad"res: cuentan historias para o"tener influencia y poder y por'ue les gustahacerlo. Estn en una posicin poderosa por'ue pueden cam"iar la realidad, interpretanlo 'ue sucede pero para satisfacer sus propias percepciones. *us historias explican ydan un significado al mundo cotidiano del tra"ao, mantienen la cohesin y proporcionandirectrices para 'ue todos las sigan. *e encuentran en puestos 'ue les da acceso a grancantidad de informacin, estn en el epicentro de las actividades y son li"res deconducirse tan extravagantemente como 'uieran. #ecesitan imaginacin y un sentido delos detalles.

- 7acerd"tes:se preocupan por la organizacin y son los guardianes de los valores de lacultura, escuchan y dan soluciones. Es el puesto 'ue mas responsa"ilidad re'uieredentro de esta red. *uelen tener mas antig>edad en la empresa, rara vez se preocupanpor los detalles, son enciclopedias humanas en especial a todo lo relacionado con lahistoria de la empresa, proporcionan un precedente histrico cuando se 'uiere poner enpractica alguna medida, ayudan a sus compa)eros en casos de derrota, frustracin ydesaliento. *e encuentran en funciones ligadas al staff de las oficinas centrales, a 4 o

niveles de la cima, ha"itualmente tienen responsa"ilidad gerencial pero no tienenpersonal a su cargo y es posi"le 'ue tra"aen "ao las rdenes de un vicepresidente.

- 5urmurad"res:son poderes detrs del trono, en ocasiones ascienden mucho como losayudantes presidenciales. +ero se encuentran muchas veces en un puesto oscuro, en elanonimato, su fuente de poder radica en 'ue su efe los escucha. /e"en ser capaces deadivinar los pensamientos de sus efes con rapidez y precisin, disponiendo de pocosindicios. +ara o"tener resultados tienen 'ue contar con un vasto sistema de apoyo decontactos en toda la organizacin y tra"aar mucho para mantenerse al corriente de todo.*on figuras atemorizantes con 'uien nadie 'uiere tener pro"lemas.

- C3ism"s"s:son los trovadores de la cultura, sa"en los nom"res, fechas, salarios yacontecimientos de la organizacin 'ue ocurren ahora. 1ransmiten sucesosintrascendentes y cotidianos, son apreciados por la mayora pero temen a su lengua.

#adie espera 'ue sean personas serias ni 'ue sepan las noticias correctamente, seespera solo diversin de ellos. *e los tolera y hasta simpatiza con ellos. *u papel en elreforzamiento de la cultura es vital, ayudan 'ue prospere el proceso de creacin de loshroes. +ueden diseminar las noticias con rapidez por'ue ha"lan con grupos enteros,tienen la capacidad de penetrar en todos los niveles, pero no estn cerca del poder.

- -uentes secretariales:son ms o"servadores, para o"tener informacin nosacercamos a ellos ya 'ue nos pueden decir como es realmente la organizacin y lo 'uerealmente esta pasando. Estn relativamente involucrados y son imparciales. (assecretarias mantienen a los gerentes sincronizados con lo 'ue esta sucediendo. *onactrices no implicadas por lo 'ue tienen un excelente criterio y a veces desempe)an elpapel de sacerdotisas.

- +spas:compa)ero "ien pago y escondido entre los dems, lo suficientemente leal paramantener a los gerentes informados de lo 'ue esta pasando. (os meores espas surgende los narradores, son agrada"les con acceso a muchas personas. *a"en 'ue aun'ueno van a progresar mucho estn protegidos mientras mantengan a"iertos los canales decomunicacin. #unca ha"lan mal de nadie, tienen tanto cuidado 'ue no intentan cam"iarel clima organizacional, todo lo hacen con cautela y precisin. (os gerentes utilizan a losespas para verificar rumores o e'uili"rar la informacin 'ue o"tienen de sus secretarias.(os recin llegados son espas muy efectivos aun'ue involuntarios.

- Ca(alas:grupo de dos o mas personas 'ue se asocian secretamente para tramar unpropsito comn, generalmente el de ascender. (a razn del xito es un truco llamado elteorema de los tontos 'ue esta"lece 'ue en un grupo de n personas, de ellas serntontas y 'ue en cual'uier grupo dos tercios de las personas son tontos. (os miem"ros de

cada grupo eligen si se comportaran como tontos o no, "asndose en su percepcin desi mismos frente a sus iguales. /entro de un grupo, una ca"ala puede influir en laimpresin 'ue tiene el grupo respecto de 'uien es tonto y 'uien no. Ayuda al proceso decreacin de hroes, estn presentes en todas partes, es una palanca til para elevar

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nuestra posicin y es importante como mecanismo de proteccin ya 'ue ofrece fuerza yapoyo. (a confianza y la lealtad al grupo son cruciales, sus intereses tiene 'ue estarclaramente identificados, se nutre de los valores y experiencias compartidas. Cuando losinters de la empresa se austan a los de la ca"ala, el resultado es una poderosapalanca administrativa.

Administraci.n de la red cultural: la red es informal pero sus reglas son inflexi"les, solo 'ue

no estn escritas. 2ay 'ue aprenderlas a todas o no so"revivirs en la cultura. *i se olvida una,se so"resale como una persona 'ue no sa"e como manearse dentro de la empresa. #o hayforma de evitar el compromiso con la red cultural, hay 'ue usar sus actividades a nuestro favor.

C"ne2i.n c"n la red: los gerentes 'ue 'uieren sa"er lo 'ue realmente estn pensando losempleados e influir en su comportamiento tienen 'ue ser muy diestros en el maneo de la red.+ara conectarse con ella se puede visitar a los empleados, hacer preguntas y o"servar susrespuestas. 3na persona 'ue sa"e manear la red hace a un lado las lneas de erar'ua ypenetra en la erar'ua oculta. 6anear la red es un procedimiento sencillo y directo, para ellohay 'ue reconocer la existencia de la red y su importancia, asegurarse de formar parte de lamisma cultivando contactos apropiados, tratar mucho con las personas 'ue estn en todos losniveles, hacer amplio uso de ancdotas e historias para reforzar los valores, "uscar amistadesy confiar en 'ue la red haga lo 'ue se pide de la manera mas eficaz.

Tri(us c"rp"rativas: la mayora puede clasificarse en cuatro categoras determinadas por dosfactores del mercado! el grado de riesgo asociado con las actividades de la compa)a y lavelocidad con 'ue las compa)as y sus empleados o"tienen retroinformacin so"re si susdecisiones y estrategias tuvieron xito. En el mundo real, dentro de una empresa se encontrarauna mezcla de los cuatro tipos. (as compa)as de culturas vigorosas no ca"en en estaclasificacin sino 'ue mezclan los meores elementos de los cuatro tipos.

Cultura del 3"m(re dur" # mac3": apuestas de alto riesgo y rpida retroalimentacin, sehacen fortunas y se fracasa de la noche a la ma)ana. (a construccin, los cosmticos,

consultoras de administracin, especulacin con valores "urstiles, la pu"licidad, televisin,cine, mundo editorial y la industria de la diversin pertenecen a esta categora. (os riesgosfinancieros son altos, lo mas pro"a"le es 'ue sepan si su producto tendr xito o no en unatemporada.Esta cultura tiende a ser venes, enfocadas en la velocidad y no en lapermanencia, no tomar una decisin es tan importante como tomarla. (as compensacioneseconmicas llegan rpido pero el ritmo intenso a menudo aca"a con las personas antes 'uelleguen a edad madura. (a naturaleza del todo o nada de este am"iente fomenta los valoresnecesarios para asumir el riesgo y la creencia de 'ue podemos sacar adelante el negocio. (oslemas reflean el valor de lo meor, lo mas grande, lo mas grandioso.(a dureza es mxima enesta cultura, re'uiere una actitud dura, si los empleados no luchan son considerados pocoeficientes, el individuo audaz es 'uien tiene un amplio futuro sin importar si tiene razn. (osso"revivientes tienen 'ue mantener una actitud dura sino cual'uiera los ataca, necesitan

arriesgarse, tolerar riesgos en donde se uega el todo por el todo. Es un mundo deindividualistas, las personas no encuentran ninguna ventaa en ser parte de un e'uipo, su metaes ser estrellas. (as estrellas son temperamentales pero la cultura no seria nada sin ellas. (oshroes de esta cultura son los proscritos. Es la cultura 'ue menos discrimina a las mueres. (aoportunidad tiene un papel primordial, lo 'ue resulto "ien una vez puede no resultar en otraocasin as 'ue se dise)an rituales 'ue tienden a proteger a los empleados, son una cu"iertade proteccin utilizada para desacelerar la rutina de tra"ao y darles a los empleados unasensacin de seguridad contra el temor de asumir riesgos y cometer el gran error, ayudan acreer 'ue pueden hacer todo lo 'ue se supone 'ue hagan. Esta cultura hace progresar a lasindustrias usando los rituales de vinculacin y de solucin de pro"lemas, mediante los valores'ue sostienen 'ue asumir riesgos sensatos es una virtud y confiar en lo seguro es un pecado.+roporciona empleo a personas capaces de asumir los riesgos 'ue se necesitan. El nfasis en

una retroalimentacin rpida desva los recursos a largo plazo y no se concede ningn valor ala persistencia a largo plazo. (a competencia puede ser tan intensa 'ue se olvida de las

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virtudes de la cooperacin. *e premia a los individuos temperamentales, miopes ysupersticiosos lo 'ue aca"a con personas cuyas carreras podran florecer en el tiempo.

Cultura tra(aje muc3"/ jue,ue muc3": mundo hiperactivo y "envolo de las organizacionesde ventas! "ienes races, compa)as de computacin, distri"uidores de automviles,operaciones de ventas de puerta en puerta, empresas de ventas de consumo masivo,fa"ricantes de e'uipos de oficina y tiendas de ventas al por menor. (os empleados viven en un

mundo de pe'ue)os riesgos, ninguna venta por si misma significa el xito o el fracaso. (aretroalimentacin es muy rpida. El xito es producto de la persistencia. (os riesgos son pocos,los valores se centran en los clientes y sus necesidades. El concepto de prestar al cliente un"uen servicio es el 'ue prevalece en la mayora de estas empresas. (os gerentes indican 'ueson los veloces 'uienes ganan las carreras y exigen un alto nivel de iniciativa y actividad paraasegurarse la permanencia en la carrera. (os hroes son los supervendedores, miden el valorde sus actividades por el volumen. (os meores tra"aadores son amistosos, parranderos yoviales, no se preocupan ni son supersticiosos. El e'uipo es 'uien vence al mundo por'ue nohay un individuo 'ue haga una gran diferencia solo. Esta cultura goza de los uegos vigorosos,las competencias, las untas, los ascensos, las convenciones, cual'uier cosa 'ue mantengaalto el nivel de motivacin. El lenguae, las "romas, la exageracin son importantes. Esteam"iente es ideal para personas activas 'ue prosperan con una rpida retroalimentacintangi"le. El volumen sin em"argo puede desplazar la calidad. %alta reflexin o atencin, hayuna tendencia a hacer clculos en cual'uier cosa. *e dean enga)ar por el xito, cuando seven en dificultades "uscan una solucin rpida, tienden a tener una perspectiva a corto plazo.(os empleados estn mas comprometidos con la accin 'ue con la empresa.

Cultura apuesta la c"mpa6a: alto riesgo y retroalimentacin lenta, lo 'ue no significa menosprecisin sino 'ue se invierte millones en un proyecto 'ue necesita a)os para desarrollarse,refinarse y pro"arse antes de sa"er si dar resultado o no. (as industrias de esta cultura conempresas de "ienes de produccin, compa)as mineras, negocios de grandes sistemas,compa)as petroleras, "ancos de inversin, compa)as de dise)o de computadoras. (osapostadores corporativos arriesgan a menudo el futuro de toda la empresa. /os decisiones

errneas pueden hundir a la empresa, lo 'ue fomenta un sentido de reflexin. El ritualprimordial es la unta de negocios donde los asientos estn estrictamente asignados segn lacategora de las personas y solo los funcionarios ms importantes ha"lan. (as decisiones setoman de arri"a hacia a"ao. (os valores se centran en el futuro y en la importancia de invertiren el. #adie triunfa sin mucho carcter y confianza, las personas 'ue lo logran se guan por supropia voluntad y son duras, aguantan a am"ig>edad. #ecesitan tener la seguridad de 'ue lospasos 'ue dan sin correctos, dedican mucho tiempo a tomar una decisin, verifican dos vecesy no cam"ian sus convicciones fcilmente. &espetan la autoridad y la competencia. (os hroesson personas 'ue se despidieron o arrinconaron pero 'ue siguieron tra"aando en un granproyecto hasta 'ue se convirti realidad, proporcionan apoyo psicolgico. Esta cultura no tolerala inmadurez. 7tro componente del xito es compartir los conocimientos 'ue ha costadoad'uirir, por lo 'ue se depende de otros y se conservan los vnculos. Estas empresas estn

adaptadas a los am"ientes donde operan, se o"tienen inventos de alta calidad y avancescientficos importantes, ayudan a progresar en la economa del pas. *in em"argo se muevencon una lentitud asom"rosa, no producen a gran escala, son vulnera"les a las fluctuaciones acorto plazo de la economa y a los pro"lemas de fluo de dinero.

Cultura del pr"ces": el riesgo es "ao y la retroalimentacin lenta. *on compa)as de seguro,"ancos, organizaciones de servicios financieros, grandes segmentos del go"ierno e industriasmuy reglamentadas como la farmacutica. (a falta de retroinformacin refuerza a losempleados a concentrarse en como hacer su tra"ao y no en lo 'ue hacen. (os sucesosinsignificantes asumen gran importancia, se desarrolla una mentalidad de protegerse laespalda. (os valores se centran en la perfeccin tcnica, se averiguan los riesgos y seidentifican las soluciones, se concentran en entender "ien e proceso y los detalles. (as

personas ms apreciadas son las 'ue protegen la integridad del sistema mas 'ue la propia, losverdaderos so"revivientes son ordenados, puntuales y detallistas, so"reviven gracias a sumemoria. (levan a ca"o los procedimientos sin preguntar tal y como estn escritos. (a

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ha"ilidad para so"revivir es una caracterstica heroica, las ancdotas se centran en los hroesrefrenados. (a ausencia de un xito identifica"le indica 'ue los hroes son las funciones, no losindividuos, por lo 'ue es pro"a"le 'ue el puesto hace al hroe. (os rituales se concentran enlos patrones de tra"ao, las untas son largas y llenas de divagaciones 'ue se enfocan en comotomarse una decisin. (es prestan gran atencin a los ttulos y formalidades, los empleadosprefieren un ascenso de clase a un aumento de sueldo, el movimiento hacia arri"a es el meorindicador del xito. (os mue"les de la oficina indican el lugar en la erar'ua. Estas culturas

ponen orden en un tra"ao 'ue de"e ser predeci"le, se asegura de 'ue el mundo funcione "ienpara las estrellas, los tra"aadores ugadores y los apostadores.

9)(it"s tri(ales:

Estrellas 1ra"aadoresFugadores

Apostadores Cultura del proceso

$estimenta *e visten a lamoda, tienen una

aparienciadiferente pero notanto

Evitan losextremos, se

visten dentrode las normasde la clasemedia

*e vistenconservadorament

e y coincide con sunivel

*e vistenconservadorament

e y coincide con sunivel

Aloamiento $iven en lugaresde moda, decidendonde esta demoda vivir

Casas tpicasde una coloniaur"ana

(a casa se austa ala erar'ua,prefieren lossu"ur"ios aleadosde la ciudad

$iven endepartamentos ocasas sencillas enel mismo su"ur"io

/eportes /eportes decontiendapersonal como el

tenis o el s'uash

/eportes dee'uipo oactividades 'ue

re'uierenmucha accin

golf /eportes deproceso comocorrer o nadar

(enguae 3san pala"ras'ue nadieescucho antes

3san muchassiglas ymetforasdeportivas

*e refierenconstantemente ala historia

Explicandetalladamente yhacen preguntasespecificas 'uenadie puedecontestar

&ituales desaludo

(a recepcionistapresta pocaatencin y hay'ue esperar :G

min. mnimo

(a persona 'uelo espera loreci"e en lapuerta con una

palmada en laespalda y caf

(e pondrn unaplaca de visitanteen la solapa

*e comunican porescrito

Compa)erismo *e 'uitan puntosentre si

e"en untos *e ense)an entresi

/iscutenmemorandos

8ia,n"stic" de la cultura: podemos predecir el desempe)o de la cultura diagnosticando lascaractersticas de sus hroes, valores, etc. (a influencia 'ue eerce la cultura so"re la empresaes predeci"le, puede interpretarse para detectar se)ales de alarma, para hacer prediccionescon ms precisin. El proceso empieza por la superficie y contina hacia adentro. (as rutas"sicas son!

-

Estudiar el escenario fsico! la inversin 'ue realiza la empresa tiene 'ue ver con sucultura, tratan de expresar algo ante el mundo respecto de la empresa, una empresaorgullosa de si misma y de su cultura lo reflea en su am"iente.

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- (eer lo 'ue la compa)a dice so"re su cultura! las empresas con una cultura vigorosareconocen la importancia de sus valores y sus empleados, continuamente la informan almundo. hay 'ue verificar si lo 'ue la compa)a dice es congruente. *in em"argo, lasdeclaraciones p"licas son solo un indicio de la cultura.

- Analizar la forma en 'ue se reci"e a los desconocidos! el rea de recepcin reflea losvalores de la cultura, hay 'ue o"servar lo 'ue ocurre alrededor, conservar con larecepcionista y preguntar acerca de la compa)a.

- Entrevistar al personal! preguntar so"re la historia de la empresa, las causas del xito, eltipo de personas 'ue tra"aan en el lugar, 'uienes progresan, como se hacen las cosas,entre otras.

- 7"servar lo 'ue hace el personal con su tiempo! determina lo 'ue consideran valioso,hay 'ue comparar lo 'ue los empleados dicen y lo 'ue hacen.

8ia,n"sticar la cultura desde el interi"r: lo primordial es la o"etividad, de"emosconcentrarnos en la forma en 'ue se toman las determinaciones, a"stenernos de formar uiciosde valor so"re lo 'ue es o no importante, limitarnos a o"servar las cosas como son y no como'ueremos 'ue sean. 2ay 'ue comprender como se progresa en la empresa, cual es el tiempode permanencia de los empleados en sus puestos, examinar el contenido de lo 'ue se discute

o escri"e y prestar atencin a las historias y ancdotas 'ue circulan en la red cultural.

7nt"mas de una cultura en dificultades: las culturas d"iles carecen de las caractersticasde las mas vigorosas, en particular de creencias y valores claros en cuanto a como lograr elxito, no se ponen de acuerdo en cuales creencias son las mas importantes, las diferentespartes de la compa)a tienen creencias muy diferentes, los hroes son destructores odesorganizadores y no se "asan en un entendimiento comn, los rituales de la vida cotidianason desorganizados o contradictorios, entonces las personas hacen lo 'ue 'uieren o notra"aan congruentemente. (os sntomas ms preocupantes son!

- 3n enfo'ue hacia el interior! dean de prestar atencin a lo 'ue ocurre en el mundo real.

- 3n enfo'ue a corto plazo! las operaciones sosteni"les no reci"en apoyo.

- +ro"lemas de estado de animo! el personal esta descontento todo el tiempo y se van.

-%ragmentacin e incongruencia! existen distintas normas, el resultado es la frustracin yconfusin, se apaga la motivacin y afecta el desempe)o.

- Estallidos emocionales! los empleados se atemorizan y ese temor se expresa enarran'ues emocionales o expresiones de ira.

- Crecimiento hacia dentro de una su"cultura.

- (os cho'ues entre las su"culturas surgen a la superficie! se intenta minar p"licamentela posicin de los dems.

- (as su"culturas se vuelven exclusivas! asumen los re'uisitos de un clu" exclusivo.

- (os valores de la su"cultura tienen mayor prioridad 'ue los valores compartidos.

L"s ,erentes sim(.lic"s: son los primeros en apoyar y moldear la cultura, se los denomina

sim"licos por'ue dedican parte de su tiempo a pensar en los valores, hroes y rituales ypor'ue consideran 'ue su la"or principal es manear los conflictos de valores 'ue surgen. *uscaractersticas son!

- *on sensi"les a la cultura y a su importancia en el xito.

- 1ienen un nivel de confianza ms alto en sus compa)eros.

- *e consideran personaes, autores de guiones, actores y directores en el dramacotidiano.

3na de las principales ha"ilidades del gerente sim"lico es sa"er distinguir lasintrascendencias, los acontecimientos y los dramas. Con frecuencia desde)an los sistemasformales de la administracin de los &&22 y hacen lo 'ue culturalmente parece correcto sinimportar lo 'ue diga el sistema. *e aseguran de participar en las entrevistas y seleccin denuevos empleados, tam"in participan en los despidos, aun'ue para ellos un despido es una

catstrofe y es algo 'ue nunca de"era suceder. El gerente sim"lico se interesa por el procesode toma de decisiones mas 'ue por la decisin misma. /elega la responsa"ilidad de reduccinde costos y fiacin de metas en los empleados 'ue estn en el lugar de los hechos. *on aptos

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para la administracin de las culturas por'ue tienen muy "uena y detallada comprensin de lacultura y del papel 'ue desempe)an en ella, sa"en cuando es importante mantenerse dentro yfuera de ella, sa"en tra"aar con grupos de personas, ca"alas o su"culturas para fortalecer lacultura general. 1ienen el valor de vivir segn sus convicciones.El gerente de"e salirse de la cultura cuando reconoce 'ue una de"ilidad de esa cultura puedeprovocarle serios pro"lemas. Cuando se enfrenta a acontecimientos 'ue amenazan la culturaun "uen gerente sim"lico se fia como o"etivo la ela"oracin de un plan para lograr 'ue la

atencin de la cultura se enfo'ue so"re el suceso, se ataca el pro"lema de forma 'ue sedespa"ilen a los miem"ros y se pregunten 'ue esta pasando. (os gerentes sim"licos seconcentran en el proceso utilizado para solucionar el pro"lema y transmitir as los mensaes ala cultura.

Tra(aj" c"n ,rup"s de pers"nas/ ca(alas # su(culturas: lograr el e'uili"rio entre lassu"culturas y la cultura corporativa es una de las la"ores ms arduas y ms importantes delgerente sim"lico. 3na de las tareas ms significativas es resolver y conciliar las diferenciasexistentes entre los su"grupos. (o 'ue hace es estimular a cada su"cultura para enri'uecer supropia vida cultural, esforzarse por 'ue comprendan los pro"lemas de otras su"culturas eindicar como se enri'uece ms la cultura general con la fuerza de la su"cultura.

*al"r de un ,erente sim(.lic": los "uenos gerentes son valerosos, tienen el valor necesariopara poner en prctica sus convicciones, reconocen 'ue la solucin mas duradera es confiar en'ue la cultura sa"r encontrar la solucin, lo 'ue significa esperar 'ue otros acten, apostandoa ms largo plazo. #ecesitan paciencia y valor pero la recompensa es muy grande.

+l cam(i": las corporaciones cam"ian no solo para mantenerse al da con los cam"ios de latecnologa o del am"iente, sino 'ue cam"ian por'ue eso es lo 'ue se espera 'ue hagan. Elcam"io siempre amenaza la cultura, desmantela las relaciones y dea a los empleadosconfundidos, inseguros y enoados. /e"ido a estas "arreras 'ue pone la cultura, lograr uncam"io efectivo, real y duradero re'uiere mucho tiempo, es costoso, difcil y arriesgado.6ientras mas fuerte es la cultura, ms difcil es cam"iarla. (a cultura causa inercia en la

organizacin, es el freno 'ue se resiste al cam"io por'ue esa es su funcin! proteger a laorganizacin de las modas pasaeras y las fluctuaciones a corto plazo. El cam"io muchasveces es necesario para so"revivir. 2ay situaciones donde la alta gerencia de"e considerarremodelar su cultura!

- Cuando el medio esta sufriendo un cam"io fundamental y la compa)a esta impulsadapor sus valores.

- Cuando la industria es altamente competitiva y el am"iente cam"ia rpidamente.

- Cuando la compa)a es mediocre o peor 'ue eso.

- Cuando la compa)a esta en el um"ral de convertirse en una gran corporacin.

- Cuando la compa)a crece muy rpido.

Aspect" ec"n.mic" del cam(i": cuando se tiene la certeza de 'ue el cam"io es necesariohay 'ue afrontar el hecho de 'ue el cam"io consume mucho tiempo y es muy costoso, paralograr 'ue las personas de una cultura empiecen a cam"iar la gerencia tiene 'ue captar del Hal 8GH de su tiempo al a)o. El argumento a favor del cam"io de"e ser cre"le, muchos de losesfuerzos de cam"io fracasan por'ue no se invierte lo suficiente en ellos, hay casos en 'ue uncam"io puede ser simplemente antieconmico, la economa del cam"io puede ser til paradecidir cuales son los pro"lemas culturales 'ue podemos atacar y cuales no.

-act"res que influ#en en el cam(i": la urgencia, lo atractivo 'ue el cam"io resulte para losindividuos y la fuerza de la cultura 'ue se 'uiere cam"iar.

Administraci.n del cam(i":

-

&econocer 'ue el consenso del grupo es la principal influencia en la aceptacin delcam"io.

- Comunicar y enfatizar la confianza en todos los aspectos relacionados con el cam"io.

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- Considerar al cam"io como formador de pericia y concentrarse en la capacitacin comoparte del proceso.

- +ermitir 'ue haya tiempo suficiente para 'ue el cam"io se cimiente.

- Alentar a las personas a adaptar la idea "sica del cam"io al mundo 'ue los rodea.

In,redientes de un cam(i" e2it"s":

- +oner a un hroe a cargo del proceso.

- &econocer una amenaza real proveniente del exterior.

- 2acer de los rituales de transicin los elementos so"re los cuales gire el cam"io.

- Entrenar so"re los nuevos valores y pautas de comportamiento.

- 1raer hechiceros de fuera.

- Crear sm"olos tangi"les de las nuevas direcciones.

- 5nsistir en la importancia de la seguridad durante la transicin.

La perversidad en las "r,ani0aci"nes: el vector de la perversidad es un modelo conceptual'ue exhi"e los posi"les puntos de ruptura en el comportamiento respecto al ideal de losprincipios morales y la transparencia en las relaciones. Esos puntos se producen entre elpensarFdecir


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Artefact"s culturales: se manifiestan con sm"olos ver"ales y no ver"ales, utilizados para daruna identidad a la organizacin, lo cual permite una identificacin con la misma para dar lugar ala accin. El am"iente esta compuesto por realidades sim"licas mltiples y cargadas desentido 'ue los gerentes permanentemente interpretan, refuerzan e influencian. (os sm"olosson portadores de sentido! definen las cosas, esta"lecen el contexto y la forma, y sirven paracrear la identidad individual y de grupo. El gerente de"e estimular y mantener la cohesin en eltra"ao para asegurar la eficacia de los individuos y de los grupos, y de"e difundir la actitud 'ue

adoptara la organizacin para ustificar las funciones y reglas 'ue determinan las relacionesinternas y externas.

C"municaci.n "ral: la mayor parte del tiempo y de la energa del gerente se empleaha"lando, se esta"lece el sentido colectivo a travs de la comunicacin oral. Este sentidoexplica las metas organizacionales, los criterios para medir la productividad, la interpretacindada a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definicin del comportamientoacepta"le, la asignacin de las recompensas y ustifica el poder y sus mecanismos. (acomunicacin sirve de vehiculo para mensaes y sentidos, cuando el enunciado depende delsim"olismo proporciona mas informacin de la 'ue se puede sacar solo del mensae. Elsm"olo es un concepto tangi"le dotado de sentido. (a pala"ra contiene y trasmite la cultura dela empresa, le presta una forma tangi"le, es el e'uivalente a la accin.

7a(er "r,ani0aci"nal: para afrontar las compleidades y las incertidum"res, los gerentesconstituyen una "ase de conocimientos 'ue ellos sustentan con el lenguae y la accin, paracomprender meor su situacin y hacer frente a sus elementos inesperados o inexplica"les. Elconocimiento hace al poder solo si se apoya en "ases slidas.

Ide"l",a "r,ani0aci"nal: cuando el conocimiento esta integrado a un sistema de creenciasse transforma en ideologa, la cual sirve para crear, ustificar y explotar las empresas. Es unamanera precisa de pensar 'ue sirve a los intereses de los poderosos. Es un sistema de valores'ue implica ciertas ideas y sus aplicaciones. Es organizacional cuando un conunto de ideasrepresentacionales esta ligada a un conunto de consecuencias operacionales y el todo forma

un sistema dominante de creencias 'ue sirve para definir y mantener la organizacin. (aideologa trata de mantener una lealtad a los principios morales y a las exigencias de lassituaciones concretas 'ue se presentan. (as diferencias entre estas preocupaciones puedendar lugar a contradicciones 'ue se resuelven a travs de mitos mediadores.

Act"s sim(.lic"s: todo acto o proceso puede asumir varios sentidos segn el contexto de'uien hace el anlisis y sin tener en cuenta la intencin original del acto, una misma accinpuede interpretarse tilmente de diferentes maneras en momentos o sitios distintos.

9ist"rias/ relat"s/ le#endas # mit"s: sirven para presentar los hechos "ao una formaconcreta y viviente 'ue las haga mas fcil de retener, eercen autoridad en las organizacionesdefiniendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. 5ncitan a los

individuos a adherir a los valores y acciones, sirven para concretar los valores a"stractos y laspresuposiciones. /elimitan lo pertinente, a'uello 'ue de"e ser tenido en cuenta en el procesode toma de decisiones, dise)an el estilo apropiado de razonamiento, presentan unaperspectiva comn so"re las soluciones acepta"les y contienen las presuposiciones y losvalores implcitos 'ue sirven de gua para 'uienes toman las decisiones. (as historias nuncapierden su atractivo, son fciles de recordar y se cree en ellas por'ue se logra ciertasatisfaccin, sirven de gua para resolver pro"lemas, explicar ciertas causalidades e identificarvalores esenciales.

Rit"s: es toda actividad emprendida con el fin mas o menos consciente de comprender meorel carcter mismo de la organizacin y el contexto en el cual ella se sita. Es una forma deadoracin organizacional.

9)(it"s: conducen a un resultado preciso, se "asan en los sm"olos de estatuto y poder.&efuerzan el sentimiento de esta"ilidad poniendo al /5A los cuentos y mitos permitiendo laexpresin de fuerzas emotivas y sociales. Expresan valores, transmiten y meoran la cohesin.

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Cerem"nias: son acontecimientos colectivos 'ue facilitan la expresin emotiva, esta"lecen ymantienen la lealtad con el grupo fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia. (osmiem"ros desempe)an un papel activo 'ue ayuda a disminuir la ansiedad satisfaciendonecesidades de expresin.T"temism" c"rp"rativ": es un sm"olo universal alrededor del cual se desarrolla un sistemade valores y de significados 'ue esta"lece una relacin entre naturaleza y cultura. +uedesim"olizar la negacin o el reconocimiento respetuoso, la adoracin de la cultura o de alguno

de sus aspectos. (as ideas, los valores y las creencias as como todas las formas rituales sonelementos del sistema totmico, se concede un respecto exagerado a uno de estos elementos.En la vida diaria el ttem permanece silencioso e invisi"le, se evoca solo cuando hay 'uereivindicar algunas cosas o cuando se emprende la "s'ueda de un significado mas profundo.7frece respuesta a las preguntas mas fundamentales rescatando la identidad organizacional.Elementos!

- Elementos no ver"ales! colectivos

Cultura Organizacional (Resumen Final)

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