Cultura organizacional: Un caso de analisis

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Director: Hoyos, Mabel

Piva, María Ana

Tesis presentada para la obtención del grado de Licenciada en Sociología

Cita sugerida Piva, M. A. (2006) Cultura organizacional: Un caso de análisis [en línea]. Trabajo final de grado. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación. Disponible en: http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/tesis/te.592/te.592.pdf

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Trabajo Final - Lic. en Sociología Maria Ana Piva

Universidad Nacional de La PlataFacultad de Humanidades y Ciencias de la educación

LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA

TRABAJO FINAL

“CULTURA ORGANIZACIONAL”

UN CASO DE ANALISIS

Alumno/a: María Ana Piva N° Legajo: 53420/1 E-mail: [email protected]

Directora: Prof. Mabel Hoyos

Fecha: 24/11/06

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ABSTRACT

Enmarcado en la perspectiva cultural de Edgard Schein, este trabajo intenta

transformarse en un ejercicio de investigación centrado en la problemática de la relación

entre el actor y en el sistema dentro de las Organizaciones Modernas. Con este fin es que

nos hemos propuesto analizar, a través de la confección de un diagnóstico, cuáles son las

variables culturales que, ocultas tras los enunciados de misión manifiestos, operan

inconscientemente conformando la identidad de los grupos humanos al interior de las

Organizaciones. La importancia de su comprensión reside en la certeza de que sólo

reconociendo la existencia de su modelo cultural específico, una Organización logra

enfrentar un proceso de transformación y cambio con vistas a un crecimiento futuro. No es

este el caso de nuestro objeto en estudio, ya que el proceso de cambio llevado a cabo por

esta Organización consistió sólo en una modificación cualicuantitativa de las estructuras

formales que la sostenían, lo que explicará la limitación de dicho proceso.

PALABRAS CLAVES

ORGANIZACIÓN

CULTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO

BUROCRACIA MECANICA

ACTORES – SISTEMA

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INDICE

Introducción Pág. 1

Fundamentación Pág. 4

Hipótesis de trabajo Pág. 6

Objetivos de Investigación Pág. 8

Estrategia Metodológica Pág. 9

Estado de la Cuestión Pág.11

Marco Conceptual Pág.21

Contextualización Histórico, Político y Cultural de la Organización Pág.30

Análisis de la Cultura Pág.39

Conclusiones Pág.56

- Notas

- Referencias Bibliográficas

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CULTURA ORGANIZACIONAL

UN CASO DE ANALISIS

1) INTRODUCCIÓN

El trabajo se propone sumar un pequeño aporte para la comprensión del fenómeno

de la “cultura organizacional” en las Organizaciones Modernas. Nuestro acercamiento al

fenómeno se hará a través de indagar la vida organizacional a partir del estudio de las

relaciones al interior de una Fábrica.

La oportunidad de acercarnos a esta temática aparece a través de analizar el

funcionamiento de una Organización privada que reúne todas las condiciones para ser

considerada una Fábrica tal como las que inspiraron a los clásicos del pensamiento

sociológico de antaño, cuando escribían preocupados por el advenimiento de la Sociedad

de la Organización, en el marco del desarrollo del Modo de Producción Capitalista. El

contexto en el que esas teorías se gestaron estuvo signado por las transformaciones que

trajo aparejado la evolución de la Sociedad Industrial en tanto introduce un modo de vida y

de relaciones humanas totalmente diferente del estilo preindustrial: esencialmente, la

sociedad y con ella la vida humana, son organizadas de acuerdo a pautas que rigen en la

División del Trabajo dentro de la Industria.

Transcribimos una cita de Emile Durkheim, en la que habla de los principios sobre

los que descansa el Sistema Capitalista: “...En efecto, los individuos se agrupan en él, no

ya según sus relaciones de descendencia, sino con arreglo a la naturaleza particular de la

actividad social a la cual se consagran. Su medio natural y necesario no es ya el medio

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natal sino el medio profesional...”1. La estructura ocupacional de la sociedad es el

principal mecanismo de integración social que reemplaza los modelos sociales

tradicionales donde el mecanismo aglutinador básico consistía en las semejanzas que

marcaban los límites primitivos, lo que Durkheim denomina “Solidaridad Mecánica”. En

cambio, en el tipo social en el que prevalece la “Solidaridad Orgánica” la división del

trabajo se ha desarrollado al punto de volver débil la conciencia colectiva.

Respecto a estas reflexiones aplicadas al mundo del trabajo, hallamos en los

clásicos (Marx, Durkheim y Weber) una preocupación central por las consecuencias del

advenimiento de la “Sociedad de la Organización”, Marx hecha luz sobre la alienación

humana en el trabajo, Durkheim habla de la división del trabajo como generadora de

problemas de integración social al que denomina anomia, Weber describe el avance

inevitable de la “infrahumana máquina burocrática”.

Dada la centralidad de la cuestión, la ciencia social ha destinado enormes esfuerzos

a comprender el papel que las Organizaciones ocupan en la vida moderna dando lugar al

surgimiento de dos perspectivas que son, en sí mismas, dos formas diferentes de plantarse

ante el mismo fenómeno.

Una de estas visiones identifica a las Empresas como centros de lucro para sus

dueños y apoderados, como instrumentos de dominación de una Clase social, los

propietarios del capital, sobre la otra, la masa de trabajadores asalariados, ambos en

conflicto permanente. Dichos actores son considerados como herederos de una cuestión

social que precede al individuo y que opera independientemente de él. En este caso sólo

cabe esperar que aparezcan las oportunidades para que la acción humana modifique sus

condiciones de existencia, siempre adversas para los trabajadores. Este tipo de análisis

estructural se deriva de la teoría marxista.

1 Emile Durkheim, “La División del Trabajo Social” (Libro I) Cap. VI, Págs. 216-217.

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La otra visión pone mayor énfasis en el actor y lo considera un ser que,

estratégicamente plantado, busca transformar ese Sistema que ya no es una entidad

autónoma a la que no puede dominar, sino la suma de los aportes individuales. Una y otra

perspectiva expresan la misma realidad pero desde puntos de vista enfrentados y

reproducen el problema sociológico central del actor y el sistema sin llegar a superarlo.

Nuestro enfoque se halla orientado a realizar un análisis en el plano de la Cultura

organizacional, el cual pensamos nos permitirá posicionarnos desde un punto de vista que

tome en cuenta ambas perspectivas, porque no es nuestro objetivo mirar a la Organización

desde una visión puramente mecanicista en la que el comportamiento de los miembros se

convierte en un mero reflejo de la estructura, sino desde una concepción en la que los

actores cobran la calidad de ser productores de significados. Pero tampoco pretendemos

ignorar que la Organización, en tanto sumatoria de partes, actúa sobre las conductas

individuales en cuanto marca las pautas del accionar de los miembros dentro de los límites

que la circundan.

Con el enfoque cultural nos proponemos llegar más allá de la declaratoria de

valores manifiestos de quienes dirigen la Organización, es decir, hasta ese aspecto más

íntimo del tejido social que son las percepciones intrínsecas de quienes la componen.

Desde esta perspectiva lo “cultural” aparece como el escenario propicio para la

conformación de incentivos, lealtades, uniones, ya que no se expresa sino en aquellos

marcos culturales que los individuos portan, y les proveen su “identidad colectiva”.

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2) FUNDAMENTACION

El planteo de este trabajo consiste en la descripción sociológica del perfil cultural

de la Organización que hemos seleccionado, dicha tarea involucra analizar el

comportamiento organizativo y sus múltiples manifestaciones visibles y latentes.

Nuestro objeto de estudio es una Empresa familiar cuya actividad se incluye en el

rubro Textil. La ubicación geográfica de la misma es en la Localidad de Lisandro Olmos,

dentro del Partido del Gran La Plata, y tiene una dotación de 500 personas

aproximadamente.

La posibilidad de realizar el trabajo está relacionada por un lado, con nuestra

cercanía espacial con la comunidad de Lisandro Olmos y, por otro, con algunos contactos

heredados de entrevistas que realizamos al personal de jefatura de la empresa en el marco

de un programa de investigación dirigido por la Facultad de Ingeniería de La Plata en el

año 2000. (I- Ver nota al final)

El interés por llevarlo a cabo emana de una cuestión vocacional, ya que siempre

nos interesó conocer cómo es por dentro la Fábrica, definiéndola no sólo en el sentido

tradicional de una organización que tiene su razón de ser en la fabricación de algún bien

por medio de recursos mecánicos, sino en su batallado sentido social, aquel que alude la

relación del capitalista con el obrero, médula espinal del Modelo Industrial Burgués,

hegemónico en la Sociedad Moderna.

La decisión de orientar esta investigación hacia un enfoque cultural tiene su

fundamento en que creemos que sólo a través de esta perspectiva podremos abordar, al

punto de elaborar un diagnóstico, la realidad que vive esta Organización, es decir el

entramado de relaciones que conforman su identidad social y cultural.

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Sumado al interés por la cuestión social propia de la Fábrica, se nos presenta un

dato revelador que nos moviliza a realizar este trabajo, y es que tenemos conocimiento de

que en la Organización en cuestión se han producido cambios, que intuímos significativos,

producto de un proceso de modernización tecnológica ocurrido hace poco menos de 10

años.

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3) HIPÓTESIS DE TRABAJO

Nuestro interrogante sería acerca de qué ha significado, al interior de la

Organización, el cambio sufrido en la estructura productiva acaecido aproximadamente a

partir del año 1997. Este cambio fue producto de un crecimiento en la capacidad

productiva paralelamente con el pasaje de un modo de producción sujeto a la manipulación

manual de la maquinaria a otro modo de producción en el que predomina la automatización

en casi todas las instancias de creación del producto.

Un dato importante es que las modificaciones en la forma de organización del

trabajo que trajo aparejada la evolución hacia formas automatizadas de producción no

involucró la totalidad del proceso productivo sino sólo afectó el mismo en un 60 %

aproximadamente, el 40 % restante de la cadena de producción aún se rige con tecnología

que obliga al trabajador a someterse a una rutina manual de elaboración del producto.

Otro dato a considerar es que si bien la modernización implicó traslados internos de

personal ya experimentado para cubrir puestos de mayor calificación, el incremento en la

demanda laboral se cubrió principalmente con personal nuevo incorporado según nuevos

requisitos de reclutamiento orientados hacia una fuerza productiva joven (entre 18 y 25

años) que pudiera responder físicamente a la aceleración de los ritmos de trabajo, y con

mayor nivel de educación.

Por lo que resulta de gran interés determinar si ha habido impacto cultural y cuál ha

sido su magnitud, es decir, qué adaptación ha sufrido la vida cotidiana de la Organización

acorde a la nueva maquinaria que exige un cúmulo de capacidades y conductas diferentes.

Estamos partiendo de una premisa: toda estructura económico-poductiva necesita

de una correspondencia directa con una superestructura político-cultural que la sustente, y

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viceversa, de ahí que nuestra hipótesis sea que no puede cambiar una sin que la otra deba

adaptarse y reacomodarse a su nueva función: la de aportar el marco filosófico a través del

cual funciona toda la organización, ya que creemos que las formas culturales que una

organización se apropia actúan, por medio de los actores, como organizadores de las

conductas presentes y futuras de los miembros.

Llegado el momento, estaríamos en condiciones de ver cómo aquellos elementos de

la cultura tradicional que acompañaron el crecimiento y consolidación de la Fábrica se

adaptaron, o no, a los nuevos elementos culturales que creemos necesariamente trajo

aparejada la modernización y crecimiento de la estructura productiva.

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4) OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL: Nuestros pasos se orientarán hacia la realización de un

trabajo de tipo descriptivo centrado sobre un eje primordial:

1) Indagar sobre la historia de la Organización reparando en los Estilos de

Liderazgo pasados y presentes, inseparables del proceso de formación de la

Cultura, ello nos permitirá lograr una caracterización de la Cultura

Organizacional de la Empresa en estudio, como diría Edgard Schein, “localizar

la cultura” para luego vincularla con los modelos teóricos de Cultura

Organizacional. La identificación de la Cultura Organizacional conlleva

cumplir con los siguientes objetivos específicos:

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

a) Identificación de Artefactos Culturales, Valores Laborales expuestos y

Presunciones Básicas compartidas.

b) Indagar acerca de si operaron influencias en la cultura organizacional a

partir del cambio acontecido en el proceso de trabajo desde el año 1997.

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5) ESTRATEGIA METODOLOGICA

El punto de partida de nuestra investigación será la revisión bibliográfica, los

autores consultados nos aportan herramientas conceptuales que permiten sistematizar la

información de campo, además de técnicas concretas como es el caso de Schein que

plantea el abordaje metodológico a partir de dos tipos de medios, ambos centrados en la

obtención de información que dé cuenta de la existencia del fenómeno cultural, estas dos

vías de acceso son:

1. Análisis de producciones: repararemos en los rasgos visibles de la Organización a

saber: Estructura de la Organización: división del trabajo, Organigrama, sistemas

organizativos y procedimientos, formas visibles de interacción entre las personas.

Historia de la Organización: fundación, períodos de crisis o cambios. Aspecto

físico y referencias formales sobre política corporativa: estética, publicaciones,

manuales de inducción, normas y procedimientos escritos.

Para analizar estos aspectos, que reciben la denominación de Artefactos culturales,

se utilizará una metodología explorativa (observador participante) y el análisis de las

producciones gráficas que nos sea factible obtener.

2. Entrevistas: éstas serán realizadas a personal de la Empresa previamente su

identificación como informantes claves, según orientación del personal de Recursos

Humanos, la idea central de la entrevista es lograr un clima que iguale a

entrevistador y entrevistado en la tarea de comprender el modelo cultural a través

de realizar una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo haya resuelto

sus problemas y de la clase de soluciones que hayan aparecido como adecuadas

para resolverlos. Para lograr este clima es fundamental encontrar informantes

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motivados y que el esfuerzo por comprender lo que está detrás de las percepciones

manifiestas sea una actividad conjunta, para lo cual se requerirá de una tarea

analítica adicional del entrevistador que despeje el fuerte componente subjetivo que

implica separar dichos supuestos de la conciencia del entrevistado que los ha

internalizado.

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ESTADO DE LA CUESTION

“...la tendencia es intentar la cura de un defecto institucional

mediante un acto adicional de institucionalización.”2

F. H. Allport

La comprensión del comportamiento organizacional es una tarea que podemos

abordar desde diferentes perspectivas teóricas: por un lado, a través del análisis sociológico

con los aportes de Crozier y Katz y, por otro lado, mediante el análisis de las estructuras o

análisis sistémico representado por Henry Mintzberg. Por último, nuestro guía conceptual

será Edgard Schein cuyos desarrollos teóricos sobre Cultura Organizacional se convierten

en el eje temático de nuestro trabajo.

Daniel Katz define a la Organización como un “Sistema Social Abierto que

conforma, según se deduce, una estructura de acontecimientos o de actos humanos más

que de componentes físicos”.

El marco en que esos actos humanos se despliegan está integrado por una

superestructura filosófica apreciable a través de los comportamientos observados, las

normas, los valores dominantes, la misión de la Empresa, el ambiente o clima laboral, el

tipo de gobierno y una estructura material que vemos personificada en el edificio, la

tecnología utilizada y demás instrumentos de gestión y organización que proveen el ámbito

en el cual los acontecimientos humanos se desenvuelven.

La perspectiva de Schein pone especial énfasis en los lideres, ya que los considera

claves en el proceso de creación y conducción de la cultura, por intermedio de decisiones

2 Daniel Katz, “Psicología Social de las Organizaciones” para explicar el surgimiento de la estructura de autoridad, Cap. 8. Poder y Autoridad.

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en épocas de crisis o simplemente la comunicación de ideas básicas y valores los líderes

transmiten diferentes tipos de “mensajes” que pueden reforzar o destruir un conjunto de

supuestos comunes existentes del obrar y sentir de los miembros a cargo.

A través de su “Teoría del Liderazgo” el autor analiza las consecuencias de la

personalidad y estilo de los dirigentes sobre la identidad grupal en tanto éstos establezcan

como prioritarias las funciones externas y orientadas a las tareas, o las funciones internas y

orientadas al grupo. La preeminencia de una u otra de esas orientaciones determina las

características conductuales del grupo en cuanto a la consideración de su comportamiento

presente y futuro.

Quisiéramos detenernos en algunos conceptos de Katz acerca de la formación de

los grupos porque, retomando la conceptualización de Schein, sólo reconociendo la

estabilidad de los mismos podremos reconocer la existencia del comportamiento

organizativo como un fenómeno autónomo.

En primer lugar, partimos del supuesto de que existe un acuerdo mediante el cual

cada miembro acepta la membresía y pasa a formar parte de la organización, dicho acuerdo

tiene un componente formal (contrato de trabajo) y un componente informal de

socialización que se explica por la incorporación psíquica de los preceptos culturales

dominantes en la cultura corporativa. Ambos aspectos de ese acuerdo están presentes en la

construcción del rol definido por Katz como “... una serie de prescripciones o conductas

que deben llevarse a cabo y que incluyen, también, una serie de proscripciones o conductas

que deben evitarse”3. La razón de ser de la creación de una estructura organizacional, para

el autor, es intentar, a través de la creación y mantenimiento de una estructura de autoridad,

“reducir la variabilidad, inestabilidad y espontaneidad de los actos humanos individuales”.

Dicha estructura “prescribe” y “proscribe” acerca de las conductas que deben llevar a cabo

los miembros de las Organizaciones en tanto y en cuanto ellos estén desempeñando un

3 Daniel Katz, Op. Cit.

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papel dentro de las mismas, descartándose que dicho desempeño presupone tal acuerdo

entre las partes.

Respecto a la estructura organizacional, Mintzberg ilustra acerca de cuáles son los

principales parámetros de diseño utilizados por la Organización con el fin de plasmar una

superestructura adecuada al funcionamiento de su compleja configuración estructural, esos

parámetros operan como herramientas cuya función sería adecuar los recursos sistémicos

para que la Organización cumpla su objetivo, es decir, actúan como “... palancas que

pueden ser atraídas y manijas que pueden ser giradas para afectar la división del trabajo y

la coordinación de tareas en la organización”4, también son usados para definir el sistema

político y de gestión que mejor se ajuste a su estructura como, por ejemplo, el tipo de

liderazgo imperante y los mecanismos de toma de decisiones.

En este punto nos interesaría detenernos en la descripción de las características

estructurales y los principales parámetros de diseño de un tipo organizacional que el autor

define como Burocracia Mecánica porque dicha caracterización se corresponde con las

estructuras prototípicas de producción industrial como es el caso que nos ocupa.

Este tipo organizacional lo encontramos en entidades de gran tamaño caracterizadas

por poseer un caudal importante de trabajo operativo rutinario, en su mayor parte simple y

repetitivo, que se apoya en la Estandarización (formalización del comportamiento) y la

Supervisión Indirecta que se deriva de ella como parámetros de diseño claves. Por tanto

estamos ante una Organización ajustada a pautas preestablecidas formalmente y

jerárquicamente ordenada, adecuada para el logro de objetivos medidos bajo premisas de

eficiencia. A continuación mencionamos los principales parámetros de diseño que

menciona Mintzberg:

Jerarquía de Autoridad claramente definida: Esta característica se relaciona con la

formalización del comportamiento mencionada en el párrafo anterior, y tiene que ver

4 H. Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Ed. El Ateneo, Argentina, 1992, Pág. 23.

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conque en estas Organizaciones están muy claros los fundamentos que rigen el contenido

de la acción tanto de la función de mandar como de la función de obedecer, en el primer

caso definen quien da las instrucciones y en el segundo caso el aparato que ejecuta dichas

órdenes

Estos modelos de conducción necesitan de un elemento cada vez más exigente: el

poder en todas sus formas, jerárquico, profesional, económico, etc. El poder legitimo

ejercido desde ciertos roles especializados dentro de la organización reviste la

denominación de Autoridad, considerando aquellos roles que descansan en el ejercicio de

la influencia de unos miembros hacia otros. Respecto a la aceptación de esa autoridad cabe

decir que existe un contrato psicológico (consenso) entre el subordinado y el jefe, siendo

este la base de las relaciones sociales dentro de la Organización. Por tanto, este concepto

restringido de Autoridad al que nos referimos proviene de considerar que, dentro de una

estructura social organizada, la misma se halla legítima y socialmente aceptada. Los roles

que incluyen el ejercicio de la autoridad en su definición son aquellos concebidos con el

fin de vigilar el normal desempeño de los demás roles, para lo mismo utilizan

generalmente la facultad, propia de su rol, de premiar y castigar a los miembros a cargo.

Es recurrente en los autores consultados la observación de la Tipología de Formas

de Autoridad de Max Weber, las mismas son modelos mediante los cuales el autor explica

la materialización el poder, considerado éste como una cualidad potencial. Dentro de las

formas legitimas de dominación que Weber considera nos interesa específicamente la

forma RACIONAL LEGAL ya que es dominante en las Organizaciones Burocráticas del tipo

que nos ocupa.

Como plantea el autor, lo característico de este Modo de Dominación es su

estructura de autoridad, en este caso, el sostén de su legitimidad está puesto en el poder

experto, éste situado en normas que adquieren calidad de irrefutables ya que su validez

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proviene de la comprobación científica. El fundamento de la autoridad son principios

universales y reglas de procedimiento impersonales, para hacer una comparación con los

modelos Tradicional y Carismático de Weber podríamos decir que “se rinde obediencia a

la ley”. El comportamiento de los miembros se halla entonces limitado a cumplir ordenes

que preceden al individuo y que se sostienen por su elevado componente racional (todo

está puesto “por escrito”), y que funcionan dentro de una esfera de poder legitimo. En este

caso la Organización se provee de una estructura de funciones oficiales, cada cual con su

esfera específica de competencia (división del trabajo, autoridad que asegura una adecuada

ejecución del papel). La mencionada despersonificación alude a una concepción del

puesto como “silla vacía” que existe independientemente de quien la ocupe limitando, de

esta manera, la asimilación individuo = puesto, fuente de conductas arbitrarias si quien lo

ocupa se apropia de él.

Mintzberg menciona que las Burocracias Mecànicas son “Organizaciones de

Desempeño” para hacer alusión a que no prevalece una gestión por resultados, la misma se

halla limitada por la búsqueda constante del correcto desempeño en el papel.

Otro de los parámetros de diseño que define a estas estructuras es la centralización

del poder de decisión, los Gerentes de la Cumbre Estratégica se encuentran muy

restringidos en su capacidad de actuar, teniendo en cuenta que su principal función es

neutralizar la aparición del conflicto en este tipo de estructuras que no están preparadas

para resolverlos. La distinción entre quienes elaboran la estrategia y quienes la ejecutan

explica parte de los problemas de funcionamiento de estas estructuras ya que las fuentes de

información indispensables para hacer frente a las decisiones estratégicas se hallan alejadas

en tiempo y espacio del lugar en donde las mismas se formulan.

Esa marcada centralización del poder de decisión es distinguida por Crozier y

Friedberg quienes analizan la combinación de este rasgo con la escasa o nula

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discrecionalidad en la función que es característico de estas estructuras, generándose un

fenómeno que los autores denominan “círculos viciosos” ya que ante las limitaciones

decisorias de los puestos la centralización responde creando una dependencia que termina

reforzando la excesiva rigidez de los puestos, generando un sistema operacionalmente

inflexible.

Otra de las características estructurales de las Burocracias Mecánicas es que su

estructura administrativa se halla “elaborada con una aguda distinción entre línea y

staff”. En este caso el acento está puesto en la división del trabajo, dentro de la

Administración, entre quienes ejercen funciones de diseño y planificación y quienes

ejercen las funciones de ejecución. Entre los primeros encontramos los Analistas de la

Tecnoestructura que se encargan de racionalizar y formalizar el trabajo de la Organización,

generando las condiciones en las que el N.O. trabaje acorde a los requerimientos cuali y

cuantitativos que impone la C.E. En cambio, la Línea Media o Gerentes de Contacto

trabajan junto a los operadores, controlando que se ejecute el trabajo acorde a esos

parámetros establecidos de antemano. Este “Rol de Enlace” hacia arriba y hacia abajo se

halla limitado por el poder que tienen los Analistas de la Tecnoestructura en estas

Organizaciones. Esta distinción entre Línea y Staff acarrea problemas motivacionales

originados en la limitada discrecionalidad con la que cuentan ciertos puestos, no sólo el

N.O. relegado a la realización de tareas simples y repetitivas, sino los Gerentes de la Línea

Media con escasas posibilidades de intervención en el diseño de procesos de trabajo a los

que ellos mismos deben supervisar.

Definido por Mintzberg como Obsesión por el control, esta característica

estructural nos remite a la importancia que adquiere el estrecho sistema de control con que

se proveen estas estructuras en tanto la reducción de situaciones de incertidumbre se

convierte en un requisito de subsistencia ya que, como remarca el autor, están cargadas de

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conflictos por la desarrollada división interna que produce su diferenciación tanto vertical

como horizontal y el poder asociado a ciertos puestos dentro de la línea jerárquica.

Esta obsesión se ve plasmada en el desarrollo de un sistema de reglas y

descripciones de puestos a través de los cuales se trata de eliminar la espontaneidad de los

actos humanos y se ve, a su vez, reflejada en la creación de un sistema cerrado a fin de

minimizar la influencia externa. Esta característica también podemos compararla con los

rasgos que analizan Crozier y Friedberg cuando mencionan que en las Organizaciones

Burocráticas los individuos se agrupan por estratos homogéneos y separados entre sí

respondiendo a una lógica de interacción impersonal con base en la función, lo que los

autores agregan es que esta característica termina generando el desarrollo de poderes

paralelos en el plano de las relaciones informales que actúan como mecanismo de ajuste

ante la rigidez de los dispositivos impersonales.

Llegado este momento estamos en condiciones de analizar las consecuencias de la

excesiva centralización, estandarización y control que definen a estas estructuras,

específicamente nos interesa destacar que estas características de la Burocracia Mecánica

tienen un efecto perverso para el conjunto humano que la compone y es la pérdida del

potencial humano en la innovación y en la capacidad de creación, restándole al hombre

aquello que lo define como tal. Es decir, cuando las tareas del individuo exigen apenas un

esfuerzo creador y basta con sólo obedecer la autoridad legítima, no se alcanza a lograr la

identificación entre las metas del individuo y las de la organización, generándose un

fenómeno cultural de anomia.

Nos detendremos a explicar que queremos decir con esta afirmación: mencionamos

la insistencia de las Organizaciones en el control humano porque creemos que esta

cuestión se convierte en la clave para entender los problemas motivacionales que existen

en el seno de las mismas. Ello se debe a que es tan grande el esfuerzo que destina la

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Organización a reducir las diferencias humanas, con el objeto de emparentar al individuo

con el puesto, que termina olvidándose que esos puestos son ocupados por personas que

son, esencialmente, diferentes. Por diferentes entendemos que son seres íntegros que tienen

una existencia extraorganizacional que influirá también al momento de conducirse dentro

de la Organización, en su relaciones con los grupos que la componen.

Estas cuestiones nos remiten a reflexionar sobre el origen del conflicto en las

Organizaciones: la lucha de los individuos por no ser “nada más que una máquina” dentro

de Sistemas de puestos y funciones creados de manera de anular todo lo instintivo que

habita en los actos humanos individuales.

Pero, no es nuestro objetivo centrarnos en una perspectiva simplista y mecanicista

de ver al hombre sólo como un objeto de decoración vulnerado por un Sistema dominante,

como tampoco pararnos en la perspectiva opuesta, del hombre ejerciendo el dominio

exclusivo sobre el mismo. Elegimos un camino intermedio que consiste en considerar al

hombre en su individualidad, poseedor de recursos cognoscitivos y motivacionales que

incorpora en el proceso de su socialización, recursos que, en la interacción estratégica

dentro de los grupos o entre grupos dentro de las organizaciones, aumentarán o

disminuirán sus posibilidades de éxito o fracaso.

Respecto al Sistema, pensamos que la Organización provee el marco en el que los

actores ven legitimarse sus estrategias, ya que no debemos subestimar el poder de las

estructuras para accionar y coaccionar sobre los actos humanos. Así es como ambas partes,

trabajadores-empresarios en nuestro caso, se definen a sí mismos a partir de la relación con

un otro en conflicto, o sea, a partir de la experiencia cotidiana del choque de intereses

dentro de un orden de cosas establecido (situación estructural definida).

Por ejemplo, es una realidad que los trabajadores de nuestra Fábrica evaluarán las

oportunidades que se presenten para actuar en pos de sus intereses, estas oportunidades

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podrían ser un cambio de autoridades o el peso de alguna temática que se prioriza en

ciertos momentos, dentro de la Organización o en el ámbito nacional, se crearán

expectativas de acción relacionadas con sus percepciones y valoraciones del medio que los

rodea y, no debemos olvidar la existencia de lazos sociales preexistentes (ideas, creencias

compartidas) que influirán en la conformación de los grupos.

Crozier y Friedberg analizan la lógica de acción de los actores sociales desde una

perspectiva superadora de la clásica dicotomía Actor-Sistema, y proponen un modelo

integrador para examinar el actuar de los hombres en las Organizaciones. Ellos mencionan

cómo en las Estructuras Burocráticas altamente desarrolladas subsiste una estructura de

poder secundaria, que corre paralela a la estructura oficial de las mismas (Organigrama), lo

que ellos llaman “...poderes paralelos en torno a zonas de incertidumbre no previstas...en

las prescripciones formales”, a continuación trataremos de resumir los pilares de su

conceptualización rescatando el papel que le atribuyen a la Cultura.

Para los autores, la cultura es un producto aprehendido de la experiencia grupal,

conforma un conjunto de recursos y límites con que los actores cuentan y mediante los

cuales evaluarán las oportunidades y se someterán a las obligaciones que su contraparte, el

sistema, sostiene.

“Podemos decir sin temor a equivocarnos que los actores no son nunca totalmente

libres y que de cierta manera el sistema oficial los “recupera”, pero sólo a condición de

que reconozcamos también que en cambio ese sistema está igualmente influido, incluso

corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores”5.

Los autores elaboran su análisis a partir de una concepción del hombre que intenta

llamar la atención acerca de la autonomía de éste en el proceso de creación de un sistema

que regule sus relaciones con acuerdo a fines racionales. Ellos afirman que “el fenómeno

organizativo se presenta como un constructo político y cultural”, en donde las estructuras

5 Crozier y Friedberg, “El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva”, Cap. 1 pag. 37-38.

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organizacionales son el producto de la interacción de individuos relativamente autónomos

con intereses recíprocos que intentarán aproximar mediante la creación de formas de

coordinación y cooperación reglamentadas e institucionalizadas. Esos lazos sociales darán

forma a múltiples interacciones entre individuos que negocian las distintas orientaciones de

la acción.

Para los autores, la Cultura existe como “instrumento”, como estructuras de

referencia cognocitivas y motivacionales con las que los individuos cuentan de antemano y

que son reveladas en el acto de socialización. La Cultura está presente como condicionante

de las conductas pero no como determinante, el término condicionante hace alusión a que

dicho bagaje cultural preexistente actúa delimitando la estrategia individual a través de la

evaluación subjetiva de las oportunidades y obligaciones presentes, elementos que pueden

estar en equilibrio o tensión.

MARCO CONCEPTUAL

“La Cultura es el modelo completo de comportamiento humano

que depende de la capacidad de aprender transmitir conocimiento de generación

en generación a través del empleo del pensamiento abstracto.”

Webster’s New International Dictionary

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Como expresamos en el Estado de la Cuestión, nos centramos en la descripción de

las características estructurales del tipo organizacional que Mintzberg define como

Burocracia Mecánica porque reconocemos su correspondencia con nuestro objeto de

estudio. Dicha conceptualización nos es de gran utilidad para analizar la Organización en

un nivel macro-estructural, para luego lograr un entendimiento de la misma en un nivel

micro-sociológico que correspondería al análisis que nos propusimos lograr en el plano de

la cultura organizacional.

Con el fin de especificar nuestro abordaje desde el punto de vista macro estructural

reproducimos a continuación el esquema orgánico que describe Mintzberg, respecto a que

la organización puede ser analizada agrupando sus componentes en cinco partes que se

ordenan jerárquicamente desde los niveles más altos hasta los más bajos, siguiendo una

línea de autoridad formal:

Cumbre Estratégica: las personas que la componen son las responsables generales

de toda la Organización, tanto hacia dentro bajando por la línea jerárquica como hacia el

exterior. La función que cumplen es la de definir los objetivos de la organización en un

nivel abstracto y alinear esos objetivos con estrategias de acción concretas por medio del

mecanismo de toma de decisiones.

Línea Media: componen la misma aquellas funciones que se definen por el

contacto diario y directo con el operador.

Estas funciones se coordinan a través de la supervisión directa, ya que la misma

vuelve a los mandos medios responsables de la ejecución del rol en el núcleo operativo.

Cada una de estas personas tiene la responsabilidad de asignar recursos y controlar el

desempeño acorde a pautas preestablecidas pero la tarea implica cada vez menos el

componente decisivo a medida que se desciende en la línea formal de autoridad.

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Núcleo Operativo: el autor incluye bajo este concepto a las personas que ejecutan

el trabajo básico relacionado directamente con la producción, ya sea que la misma

consista en generar determinados productos o brindar un servicio: “El núcleo operacional

es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la

mantiene viva”.6

Tecnoestructura: definida como un grupo de analistas que están fuera de la

estructura de autoridad de línea ya que su función es diseñar, cambiar, planear, a través

de técnicas analíticas, las condiciones para que el N. O. realice su trabajo de manera

más efectiva.

Staff de Apoyo: refiere a todos aquellos servicios indirectos que no tienen que

ver con el proceso de fabricación en sí pero son fundamentales para el

funcionamiento de la Organización como un todo. Dichas Unidades funcionan, a su vez,

como una pequeña Organización que toma recursos de la Organización mayor y le

suministran un servicio específico.

Con el fin de lograr el acercamiento sociológico de la Organización, nos

centraremos en los conceptos utilizados por Edgard Schein sobre el fenómeno cultural

como determinante del comportamiento organizativo.

Luego de criticar los sentidos más usuales de cultura, el autor sostiene que la

misma, si bien abarca los aspectos manifiestos de la vida de una organización a los que

esas definiciones hacen referencia, está mas presente allí donde no se ve ni se percibe

como tal, y dichos aspectos son sólo un reflejo de ésta.

Con el fin de demostrar la existencia de la cultura en el nivel de las Organizaciones,

Schein comienza planteando que la presencia de una cultura depende de que la unidad

social considerada conserve la antigüedad suficiente como para haber aprehendido, a través

de la experiencia cotidiana en la resolución de problemas, un conjunto de soluciones y

6 Mintzberg H., op. cit., pag. 14.

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respuestas que componen la visión de sí misma y de su entorno. Es entonces a esa visión a

la que se denomina cultura, un fenómeno que sólo puede ser ubicado en los confines del

comportamiento organizacional.

Retomando los conceptos de Katz, debemos aclarar que la estructura de actos

humanos que compone una Organización es el escenario de una cultura dada, y aquel

marco filosófico y material que mencionábamos es sólo un reflejo de esa cultura, pero no

es en sí mismo la esencia de ésta. Sólo al llegar al plano en el que la cultura puede ser

revelada, podemos determinar las características particulares que definen el perfil de una

organización frente a las demás.

Para ilustrar fielmente el pensamiento de Schein, transcribimos su definición:

“A mi juicio, el término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de

presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales

operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la

Empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas

que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante

sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas porque repetida y

adecuadamente llegan a resolver estos problemas”7.

Analizando esta definición, la CULTURA es entonces “un producto aprehendido de

la experiencia grupal en la búsqueda de la coherencia interna necesaria para la creación de

la identidad corporativa, condición de subsistencia frente al mundo exterior”. Aquí vemos

que se mencionan dos formas de encarar el fenómeno, uno desde el punto de vista interno

y otro desde el externo, ambos nos están alertando sobre dos tipos de función que Schein le

atribuye a la Cultura Organizacional, a saber:

Por un lado la cultura permite la integración interna del grupo a través de un

lenguaje común, la definición de las fronteras de los grupos, los modelos de

7 Schein Edgard, Op. Cit., pags. 23 y 24.

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ejercicio del poder y consecución de status, la regulación de incentivos y

penalizaciones y las formas ideológicas y religiosas que identifican a las clases.

Por otro lado la cultura funciona como canal de adaptación externa y

supervivencia a través de una visión compartida de las metas y objetivos, el logro

de un acuerdo acerca de los medios para alcanzar dichos objetivos, el consenso

necesario para medir el progreso alcanzado y a alcanzar y la definición de

estrategias de cambio frente a la aparición del conflicto.

También advertimos que la definición del autor alude específicamente a la observación

de que la Cultura Organizacional se manifiesta en formas visibles (expuestas) como no

visibles (latentes), por ello es que analizarla en profundidad se vuelve una tarea muy

compleja en la que debe tomarse como punto de partida la confección de un diagnóstico

para no caer en la simplificación de considerarla sólo como el encadenamiento de aquellas

variables perceptibles que aparecen al intentar aproximarnos (y de las que los teóricos han

derivado las definiciones formales). Por lo mismo el analista no debe perder de vista las

siguientes consideraciones:

• La cultura es tan estable y difícil de cambiar porque representa el

aprendizaje acumulado de un grupo.

• La cultura es, esencialmente, invisible. Consiste en modelos mentales

compartidos de los cuales los miembros no son conscientes.

• No hay culturas correctas o incorrectas, eficaces o ineficaces, sino

concertadas por el grupo humano que la comparte.

La perspectiva de Schein pone especial énfasis en los lideres como conductores de

los procesos de cambio organizacional ya que los considera claves en el proceso de

creación y conducción de la cultura, por intermedio de decisiones en épocas de crisis o

simplemente la comunicación de ideas básicas y valores los líderes transmiten diferentes

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tipos de “mensajes” que pueden reforzar o destruir un conjunto de supuestos comunes

existentes del obrar y sentir de los miembros de una Organización.

Por lo expuesto vemos que es por y a través de la cultura que una organización

nace, se desarrolla y muere, y con esta afirmación damos pie a otra afirmación, de crucial

importancia en este trabajo, y es la certeza de que sólo transformando las formas culturales

de una organización es como se puede lograr que ésta se transforme y adopte una nueva

identidad, más adaptable a los requerimientos del mundo actual. Pero el primer paso en ese

proceso de cambio es la elaboración de un Diagnóstico Cultural.

En su intento por comprender la cultura de una Organización, Schein analiza los

rasgos presentes en la misma a partir de tres niveles de análisis que se ordenen desde los

más tangible hasta llegar al nivel más profundo e invisible que es el que corresponde a los

supuestos básicos subyacentes, a este proceso de acercamiento se le denomina Diagnóstico

cultural, a continuación describiremos estos niveles desde el más general hasta el más

complejo:

1) El primer nivel correspondería la descripción de las manifestaciones visibles de

la Cultura denominadas Artefactos Culturales, este nivel nos habla de todo aquello que es

factible de observar en un primer enfoque de la Organización, a saber: características

físicas, regularidades de comportamiento en la interacción personal, normas y

procedimientos escritos, el clima laboral.

2) En un segundo nivel estaríamos cuando seamos capaces de identificar los

Valores Expuestos manifiestos por los integrantes de la Organización. Dichos valores son

las convicciones que los miembros de una organización poseen en cuanto a “preferir cierto

estado de cosas por encima de otros”. Esos valores se incorporan mediante un acto de

socialización que consiste en el aprendizaje temprano dentro de la Organización, por tanto

se convierten en percepciones subjetivas de los miembros. Además, esos valores se

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relacionan formando un sistema de valores, lo que no implica que se complementen

mutuamente, en muchos casos esos valores pueden estar en conflicto entre sí. También al

estudiarlos debemos tener en cuenta que tienen intensidad (tamaño) y dirección (signo) ya

sea el lugar que ocupen en la escala mental de quienes los comparten en cuanto a su

apreciación. Dentro de esta dimensión podemos descubrir la filosofía de la organización

respecto a sus empleados o clientes, las reglas de juego habilitadas a utilizar para conseguir

y mantener poder u otros beneficios, etc.

Felcman agrega un elemento más al análisis de la cultura, planteando que resulta

fundamental para comprenderla analizar los siguientes valores laborales:

Valores Laborales Básicos: esta categoría considera valores tangibles relacionados

con lo organizacional como son los salarios, la estabilidad en el cargo (seguridad del

presente y del futuro), las condiciones físicas del ambiente y el estrés (clima laboral).

Valores Laborales Sociales: incluye las buenas relaciones tanto con el jefe y

colegas, la cooperación grupal y la posibilidad de disfrute del tiempo libre.

Valores Laborales de Reconocimiento: estos valores están intrínsecamente

relacionados con las políticas de la empresa ya que atienden la ampliación y

enriquecimiento del cargo (horizontal y verticalmente), el grado de empleabilidad, la

valorización de su trabajo, la posibilidad de ser consultado por un supervisor, el hecho de

trabajar en una institución importante.

Valores Laborales de Autorrealización: Considera valores que tienen más relación

con la esencia de la tarea, por ejemplo la importancia del aporte individual para la

institución y la comunidad, la libertad de decidir cómo realizar un trabajo, la plena

utilización de las habilidades personales (tareas desafiantes y creativas), la formulación de

objetivos claros, el aprendizaje de nuevas tareas y la posibilidad de distinguirse y sobresalir

ante los demás mediante el producto del trabajo individual (dejar huella).

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3) El tercer nivel corresponde a las Presunciones Básicas Subyacentes, las

mismas orientan el comportamiento de los actores aunque ellos no estén en condiciones de

identificarlas. En la consideración de estos supuestos es fundamental tener en cuenta la

práctica del liderazgo de modo que el papel del líder es cardinal en la conformación de la

concepción de la realidad que moldea el actuar de los miembros. Schein considera cinco

dimensiones a tener en cuenta en la identificación de estos supuestos:

a) Relaciones de la persona con la naturaleza, se relaciona con la percepción del

entorno, si es factible dominarlo, adaptarse a él o, por el contrario, representa una

amenaza.

b) La Naturaleza de la realidad y la verdad, incluye los conceptos fundamentales

relacionados con la veracidad del mundo y los hechos que rodean a los miembros

de la Organización.

c) La naturaleza de la actividad humana, comprende la apreciación de las conductas

“adecuadas” para conducirse en el entorno organizativo, como así también señala

las conductas desacertadas.

d) Los atributos de la naturaleza humana, se relaciona con la concepción del hombre,

con su esencia como ser humano tomando los modelos de bondad y maldad.

e) La naturaleza de las relaciones humanas, estas ideas se ligan a las consideraciones

de las conductas adecuadas de vinculación con los demás miembros de la

organización, reparando en las conductas competitivas o colaborativas,

individualistas o colectivistas.

Felcman sugiere utilizar 4 presunciones básicas previamente extraídas de las

investigaciones de Geert Hofstede, las mismas son:

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Distancia Jerárquica: Permite medir el grado en que los miembros subordinados

dentro de una Organización se posicionan ante la distancia jerárquica que los separa de sus

superiores.

Tendencia a eludir/preferir situaciones de incertidumbre: Señala el grado en que

las personas pueden soportar los estados de incertidumbre organizacional.

Individualismo-Colectivismo extremo: Indica la predilección por valores que tienen

que ver con lo privado o con lo grupal, ambos polos en conflicto.

Masculinidad-Femineidad: Puntualiza en la preeminencia de características de uno

u otro extremo, lo masculino está más relacionado con los éxitos materiales y la

competitividad y lo femenino con la calidad de vida y el buen clima laboral.

Por último, necesitamos hacer mención de los Tipos culturales elaborados por

Felcman en base en la “Teoría del Liderazgo” de Schein.

Ya señalamos que existen dos tipos de orientaciones generales en los estilos de

liderazgo, a las funciones externas o internas, hacia los resultados o hacia las personas,

también denominadas dimensiones básicas por Schein. La preferencia por cada

combinación de estas orientaciones se considera determinante del perfil sociocultural de la

Organización ya que el líder tiene como función única la creación y administración de la

Cultura.

Las categorías analíticas que exponemos a continuación serán utilizadas al analizar

el estilo cultural de nuestro objeto de estudio.

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+ORIENTACION

A LOS

RESULTADOS

-

+ ORIENTACION A LAS PERSONAS -CULTURA

INTEGRATIVA

CULTURA

EXIGENTE

CULTURA

PATERNALISTA

CULTURAS

APATICA - ANOMICA

CONTEXTUALIZACION HISTORICO-POLITICO Y CULTURAL DE LA

ORGANIZACION

La Empresa, objeto de estudio, ha transitado por diversas etapas económico-

productivas marcadas por su cierre y posterior reapertura con distinta razón social ocurrido

en tres oportunidades, esta descripción cobra interés dentro de nuestra investigación en

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tanto nos habla de las transformaciones cualitativas que se produjeron en la forma de

organización del trabajo y en las características que éste adopta al pasar de un modelo en el

que prevalece la producción manual a otro necesariamente automatizado.

Dichos saltos o etapas tuvieron que ver con reformas de política económica a nivel

país, los cambios en la economía de mercado implicaron un viraje en la estrategia de

negocios debido a que la materia prima principal es importada.

1) 1963-1981: En una primera etapa la Empresa abarcaba tanto la producción de la

materia prima de poliéster como de los productos intermedios que son el hilado y el nylon.

Ocupaba aproximadamente 1.500 personas ya que el proceso productivo era totalmente

manual, por esto mismo el porcentaje de personal administrativo era mucho mayor que en

la actualidad. En su estructura productiva era aún más fuerte el componente petroquímico

por lo que mencionamos anteriormente en cuanto a que se auto abastecía productivamente.

El cierre de esta etapa estuvo marcado por la inconveniencia de producir su propia materia

prima ya que se volvió más ventajosa su importación.

2) 1982-1983: Esta fue una etapa de transición, al cambiar de razón social la

Empresa despide a muchos trabajadores y su dotación se va acercando cada vez más a la

que conserva en la actualidad.

3) La última reapertura se da en el año 1983, reincorporando sólo una parte del

personal que volvió a quedar cesante al cierre de la segunda etapa, la dotación actual es de

aproximadamente 500 empleados. En esta nueva etapa, el primer gran cambio que se

produce es el reparto del mercado con su principal competidor, éste se queda con la

fabricación del nylon y la Empresa que nos ocupa con la del poliéster. A partir de ese

momento comienza una etapa de inversiones con el propósito de aumentar su capacidad

productiva, pero el gran salto en este sentido se produce a fines de los años ‘90 cuando la

Empresa logra triplicar su producción en toneladas de producto a partir una gran

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innovación tecnológica consistente en la instalación de una planta de producción

totalmente automatizada que reemplaza todo un Área destinada a este mismo fin pero en

proceso manual.

La aparición en escena de la Nueva Planta modifica cualitativamente el proceso

productivo, por un lado se capacita personal especialmente seleccionado para su atención,

y por otro lado dicha introducción repercute en el resto de los Sectores a partir de acelerar

el ritmo de trabajo del personal operativo en la línea de embalaje y empaque. Si bien hubo

tareas que pasaron a cobrar un valor secundario y otras se volvieron totalmente

innecesarias, el cambio no involucró operativamente a la totalidad del personal sino que se

modernizó sólo una parte del proceso de producción generándose la combinación, en un

mismo edificio, entre la llamada “Planta vieja” y la “Planta nueva”.

La estructura organizacional

En este punto describiremos el organigrama político (estructura de poder formal) y

laboral (sectores y puestos de trabajo) de la organización en estudio, para ello nos ha sido

muy útil utilizar el esquema orgánico que describe el autor Henry Mintzberg8 respecto a

que la organización puede ser abordada teniendo en cuenta su división en cinco partes.

Asimismo utilizaremos supuestos teóricos que nos aportados por Daniel Katz en tanto

analiza el origen y legitimación del poder y la autoridad en las mismas, e Isidoro Felcman

con su observación de Tipos culturales emergentes de las características organizacionales.

A continuación, describiremos las características de aquellos líderes que

participaron de la creación y mantenimiento de la Empresa hasta la actualidad y también

daremos cuenta del complejo esquema de puestos y funciones que, jerárquicamente

ordenados, han sido dispuestos por esta Organización con el objeto de ver satisfecha su

8 Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Cap. 8, 9 y 10, Ed. El Ateneo, Argentina 1992.

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misión fundamental. Al finalizar esta descripción vamos a estar en condiciones de

reconocer los rasgos físicos y formales del territorio por el que estamos transitando

cubriendo nuestras expectativas en el primer nivel de la Cultura en estudio, el de los

Artefactos Culturales.

Primeramente, caracterizaremos el perfil del hombre que fundó esta Empresa y le

imprimió su sesgo distintivo porque, como piensa Edgard Schein9, cultura y liderazgo son

dos caras de la misma moneda, es decir, para este autor el papel de el líder es trascendental

en el proceso de creación, conducción y destrucción de la cultura organizacional.

Éste líder, señalando el lenguaje propio de la fábrica, fue un hombre que “empezó

desde abajo”. En el año 1959 funda una Cooperativa destinada a la fabricación de nylon

empleado para realizar telas sintéticas, que estaba situada inicialmente en la ciudad de La

Plata, el éxito de este emprendimiento lo lleva a invertir y especializarse en la materia e

instalar una pequeña Fábrica en Lisandro Olmos la que fue diversificándose hasta llegar a

ser lo que es hoy, una Mediana Empresa convertida en un referente obligado en la región

en lo que respecta a productos textiles.

Según quienes lo conocieron, manejaba la Empresa como una gran familia,

saludaba personalmente a sus empleados, y era muy respetado porque se le atribuían

virtudes de ser un visionario, ya que las decisiones estratégicas de la organización corrían

exclusivamente por su cuenta y “nunca se equivocaba, el negocio crecía y crecía”. Tan

amado como temido, siempre contaba con personas de confianza dentro de la Organización

que le transmitían por la vía informal las novedades del radiopasillo, independientemente

del nivel que éstas ocuparan dentro de la misma (Operario, Supervisor o Jefe), lo que

denota que mantenía un control personal sobre su Empresa a través de un Tipo de

Liderazgo Autocrático. En este esquema, las personas representaban sólo un medio para

lograr los objetivos económicos, por ello es que la otra cara de este liderazgo era el temor,

9 Edgard Schein, La Cultura Empresarial y el Liderazgo, Cap. 1.

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se oye decir que si el Dueño algún día encontraba a algún trabajador fuera de su lugar de

trabajo primero lo saludaba amablemente dándole la mano y averiguando su nombre y al

otro día esa persona era despedida. Hoy en día, estas anécdotas operan como mitos que

rodean la figura del “Gran Padre”, y son reveladas a los nuevos miembros en tono discreto

como si se tratara de una fábula de terror. Aquí vemos operar un Autoritarismo sin límites

ya que las decisiones están determinadas por reglas arbitrarias e incuestionables.

Hace diez años le sucede en la dirección su hijo ejerciendo la función de Presidente

y Dueño de la Empresa, pero quizá porque era difícil equiparar una personalidad como la

de su padre o quizá por la nefasta profesía de que aquello que has heredado no tiene un

verdadero valor, el nuevo Dueño no goza de mucha popularidad, ya que se ha limitado a

ser un mero administrador del negocio preocupándose por dejar en claro ante el grupo

jerárquico que lo rodea su desinterés por las cuestiones más profundas que implica ser el

dirigente de una Fábrica. El estilo de liderazgo que predomina en esta gestión es el que se

halla influenciado por la posición dentro de la estructura y por la cercanía con los centros

de poder ya que prevalece un estilo mecanicista y autoritario en el que las personas son

meros instrumentos para la obtención de resultados.

Además del Presidente, conforman la Cumbre Estratégica doce personas

aproximadamente, repartidas en diferentes niveles jerárquicos.

En un primer nivel está el Vicepresidente y Asesores, se trata de personas con

mucha antigüedad en la empresa, el Vicepresidente, por ejemplo, ocupa ese puesto desde

que la misma se fundó o sea que precede al actual presidente, y es sabido que tiene una

relación casi familiar con el mismo.

Un día específico de la semana, se realiza la reunión más importante de la

Compañía, dicha reunión es considerada como una especie de examen por los miembros

que son convocados a asistir, que casi siempre son los Jefes de Sección. Un dato

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interesante es que estas reuniones son interrumpidas en épocas de crisis, ya sean éstas de

tipo sindical o financieras. Esta actitud es interpretada como sancionatoria por parte de los

miembros (ya veremos porqué ése es el objetivo).

En un segundo nivel de la C.E. hallamos al Director General de Producción. Si

quisiéramos encontrar un sucesor del dueño en la función de líder estratégico, ahí aparece

en escena el Ex Director de la Empresa, “un hombre formado según la ideología del

fundador”: frente al mundo exterior procuraba modernizarse para copar otras áreas del

mercado, y hacia adentro, convertía el temor y los privilegios en los instrumentos más

efectivos para lograr disciplina interna, factor considerado de vital importancia para el

funcionamiento de la organización. Temerario y represor, para todos fue indiscutible su

capacidad e inteligencia para realizar inversiones que lograron que la Empresa creciera en

medio de una economía en ruinas. Aquí se ve claramente una preeminencia de orientación

a los resultados por sobre las personas, con un estilo de liderazgo que, considerando la

tipología elaborada por Felcman, podría definirse como exigente y autoritario.

La Dirección actual también está a cargo de un hombre de la vieja guardia, entender

su perfil resulta de total importancia para comprender los rasgos culturales ya que

comprendemos la ideología de quienes tienen en sus manos la dirección estratégica de la

Organización. El mismo se auto define como “fiel seguidor del Padre Fundador”, muy

apegado al status quo, denota un perfil más conservador que progresista en sus ideas

político-sociales y adhiere a las concepciones tayloristas del hombre y el trabajo, él mismo

proclama que la gente naturalmente no gusta del trabajo cuando defiende métodos

coactivos de conducción de personal. En cuanto a sus ideas para con la inversión y el

crecimiento lo seduce la tecnología europea como único medio para lograr el desarrollo

industrial.

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La reunión a puertas cerradas en la Oficina del Director general es el medio

exclusivo a través del cual se transmiten las decisiones y se elabora la planificación de las

actividades semanales o mensuales, dichas reuniones se realizan dos o tres veces por

semana, sin excepción.

En tercer y último lugar, completan la C.E. los Gerentes de Áreas, prevalecen en su

composición profesionales jóvenes que le otorgan un aspecto más dinámico y predomina el

estilo de trabajo por ajuste mutuo.

Bajando por la escala jerárquica, encontramos las Jefaturas de Sección, conforman

un grupo de treinta personas aproximadamente que componen la cúspide de la Línea

Media. En su mayoría, integran este grupo profesionales de la carrera de Ingeniería que

datan de una antigüedad promedio de quince años en la empresa. Son responsables de

transmitir las políticas de la compañía en lo que respecta a la producción misma. Aquí se

ve que la estructura de poder es fuertemente centralizada ya que las decisiones parten

directamente de la Presidencia y de ahí se transmiten a través del Director General, siendo

las distintas jefaturas simples ejecutores de dichas órdenes.

Cada Jefatura de Sección tiene un número importante de personas a cargo, el

mecanismo coordinador principal en la línea jerárquica es la coordinación directa, los jefes

tienen el poder de asignar recursos en sus respectivos sectores y controlar el desempeño de

sus operarios pero están muy limitados a la hora de tomar decisiones referentes a algún

cambio en la producción (esas decisiones parten directamente del Director), o resolver

conflictos vinculados con su personal ya sea sancionando, motivando o recompensando

porque, debido a la existencia de un sindicato fuerte, dichas cuestiones quedan al exclusivo

manejo de la Gerencia de Recursos Humanos. Este aspecto nos remite a que existe una

ausencia muy marcada de autonomía en las funciones de mando.

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El grupo a cargo de las Jefaturas mencionadas conforma la base de la Línea Media,

son en total ciento treinta personas aproximadamente distribuidas en diferentes funciones.

Dentro de este grupo debemos establecer la diferencia entre, por un lado, Asistentes

técnicos y administrativos y, por otro lado, Supervisores y Jefes de Sección. Los primeros

son personas que realizan un trabajo específico para el que han sido contratados por poseer

algún grado de calificación pero que no tienen directamente personal a cargo. Los

segundos tienen personal a cargo y realizan la tarea fundamental de conformación de las

Unidades Orgánicas a través de las cuales se vuelve posible la ejecución del trabajo básico

de producir el producto.

En el segundo grupo es que quisiéramos ahondar nuestra descripción, éstos son

personas que alguna vez formaron parte del Núcleo Operativo y que se han destacado por

su capacidad, responsabilidad y visión de sus respectivos Sectores como un todo. Respecto

a su comportamiento, una frase nos puede ser muy útil para graficarnos la situación que se

vive en este nivel: “...los mandos medios son la parte critica de la Organización..”, dicha

declaración significa que, efectivamente, “están en el medio” de la puja de intereses entre

sus Jefes y los operarios a los cuales dirigen.

Lo “crítico” de su situación es que carecen de autonomía para tomar decisiones, ya

sean de tipo técnicas o las derivadas de su rol como es el control de sus subalternos.

Diversas anécdotas dan cuenta de ello, en épocas de conflicto han sido victimas de

agresiones (verbales y hasta físicas) pero no han encontrado respaldo en las jefaturas ya

que la Empresa ha utilizado esas situaciones para negociar con el sindicato, lo que

demuestra que los Mandos Medios operan como una especie de descarga de los

descontentos acumulados por el Núcleo Operativo, tal situación nos manifiesta la falta de

incentivos de este estrato para ponerse en el rol de policía que la Empresa les exige.

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Debajo de la L.M. se hallan las personas que forman parte del Nucleo Operativo,

éste se halla compuesto por 300 personas aproximadamente con distintos grados de

calificación según la tarea que desempeñen. Lo característico de este grupo es que el

proceso de trabajo mediante el cual cumple su función está altamente estandarizado y se ve

plasmado formalmente en un Formulario de descripción de funciones donde se combina la

categoría de cada trabajador, desde el principiante hasta el oficial especializado, según el

rol a desempeñar en el proceso de producción. El mecanismo de coordinación principal

que encontramos es íntegramente por supervisión directa ya que los operadores tienen

escaso control sobre su propio trabajo.

Las principales funciones del N.O. son: asegurar la entrada de insumos,

transformarlos en producción, distribuir la misma y, por último, proveer apoyo directo a

esas tres funciones mencionadas. En el caso del personal que cumple la última de estas

funciones, los requisitos de calificación son más altos que para el resto del N.O.,

encontramos puestos calificados como oficiales especializados, ½ oficiales y ayudantes

con diferentes competencias.

La Tecnoestructura se halla compuesta por 30 personas aproximadamente, en su

mayoría profesionales y técnicos de distintas especialidades encargados de programar la

producción, realizar el control de calidad o proveer los sistemas operativos para el

mejoramiento de los procesos de trabajo.

Hemos notamos que, si bien existe un grupo de personas encargados de estas tareas,

los mismos se hallan insertos en la estructura formal de autoridad y, su propio N. O. se rige

por el mismo Convenio Colectivo que regula al N. O. de la actividad principal. Este

aspecto no es un detalle ya que, si nos guiamos por la concepción de Mintzberg, este grupo

debería gravitar por sobre el resto de la Organización proveyendo los marcos adecuados

que aseguren el correcto cumplimiento de los procesos de trabajo y revisando que los

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mismos se apliquen, por eso los llama “analistas de control”. Pero no es este el caso, por el

contrario, el grupo de control responde a la misma lógica cultural que el resto lo que

provoca muchas veces una pérdida de credibilidad en su función, ya que no existe la

diferenciación vertical propia de este grupo. Al alinearse junto a los operadores, la

Tecnoestructura puede volverse poco confiable para las Jefaturas por lo que, su existencia,

no reduciría la necesidad de supervisión directa.

Continuando esta descripción, existen diversas unidades especializadas que

podemos encuadrar bajo la denominación de Staff de Apoyo, ellas son Empresas externas

convocadas para realizar algún trabajo específico que no puede efectuarse con recursos

propios. Lo característico del caso, y que nos interesa remarcar es que estas unidades

tienen tanta antigüedad trabajando para la compañía que su propio N.O. mantiene un

sentido de pertenencia con la Organización mayor que sólo puede ser negado en los

aspectos formales de la relación laboral.

Culminando esta presentación, estamos en condiciones de abordar el análisis que

nos hemos propuesto: definir cuáles son las variables culturales más profundas que operan

en la identidad de esta Empresa.

ANALISIS DE LA CULTURA

En esta fase, encaramos la tarea de elaboración del perfil cultural de nuestro objeto

de estudio, para ello es fundamental estar muy atentos ya que encontraremos en la

Organización en cuestión muchos enunciados de misión que están esencialmente

“expuestos” pero que pueden, o no, estar en contradicción con la cultura. Según Felcman,

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dichas presunciones son muchas veces origen del fracaso para las organizaciones que no

supieron descubrirlas y cambiarlas a tiempo.

Elaborar un diagnóstico aparece como la única forma de llegar a dar con lo que es

patrimonio exclusivo de lo cultural, en esta tarea retomamos los conceptos de Edgard

Schein y las consideraciones de Isidoro Felcman acerca de la construcción de los Modelos

Culturales. Guiados por ellos partimos desde los aspectos más visibles hasta los más

invisibles de la cultura.

1) ARTEFACTOS CULTURALES

Lo desarrollaremos a través de describir dos tipos de artefactos: por un lado, el

aspecto y distribución del espacio físico y, por otro lado, los comportamientos observados

de los miembros.

En el primer tipo de manifestaciones encuadramos las que provienen de observar

cómo se presenta ésta Organización en cuanto a aspecto frente a los demás: se ve un

edificio enorme, de ladrillo a la vista, con pequeñas ventanas funcionales, varias chimeneas

humeantes, olor a productos químicos, seis manzanas de terreno delimitadas por un

alambrado altísimo, en líneas generales bastante despojada. Pareciera que, lejos de estar

pensada como un espacio que roce aunque más no fuera los límites de la estética, por el

contrario, su aspecto nos lleva a creer que, de alguna manera, la intención es anular la

distracción.

Esa primera impresión la confirmamos al ingresar al edifico central donde se hallan

las oficinas, ilustraremos la misma con la siguiente frase que pertenece al cadete de la

empresa quien, debido a su trabajo, esta en contacto permanente con clientes, proveedores

y diferentes instituciones, él nos dice: “Cuando uno entra a la fabrica parece que hubiera

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retrocedido 20 años en el tiempo”, los uniformes del personal femenino lucen anticuados y

revelan unos cuantos años de uso, los muebles de la recepción y oficinas datan del año de

fundación de la Compañía, el mostrador y los escritorios que dividen al personal

administrativo reproducen el ambiente de trabajo que se ve en las oficinas públicas. Nada

hace pensar en que esta es una Empresa de cuantiosas ganancias que posee una planta

productiva altamente innovadora de última tecnología, al contrario, parece una fábrica

sobreviviente de las buenas épocas del país.

No obstante el aspecto estético de la fábrica, lo que más llama la atención es que en

el exterior de la misma no hay ningún símbolo de identificación. El predio donde está

ubicada es de gran tamaño y sin embargo no hay en ningún lugar un cartel que diga qué es

lo que hay allí, la gente del lugar lo sabe, las personas que trabajan allí y sus familiares

también saben de su existencia, pero el resto de la sociedad ignora la existencia misma de

la Empresa. Rodea a la Fábrica una suerte de anonimato que podría dar indicio de una

actitud de descompromiso social. (II-Ver nota al final)

El segundo tipo de las manifestaciones visibles, los comportamientos observados de

los miembros de la organización, nos aporta una caracterización del clima que se vive en la

misma: el ambiente de trabajo es, básicamente, tranquilo y familiar. Mencionamos

anteriormente que las personas tenían una antigüedad promedio de diez a quince años por

lo que se observan comportamientos que inducen a pensar que existe mucha confianza

entre el personal, casi “una gran familia”.

En las Oficinas administrativas se vive un ambiente más dinámico que en los demás

sectores de la Empresa, se ve a las personas relajadas, hay cargadas por el resultado de un

equipo de fútbol el fin de semana, por la cara de resaca de los mas jóvenes o por la

vestimenta de alguien que cambió su vestuario habitual. Percibimos que la vida privada de

cada uno, que transcurre fuera de las fronteras de la Institución, es conocida por los demás

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ya que se hace alusión a miembros de la familia de los demás llamándolos por su nombre.

No obstante este clima de confianza, las cuestiones más problemáticas se tratan con

discrecionalidad a fin de evitar que cobren trascendencia, este hecho nos alerta sobre la

necesidad de reducir situaciones de conflicto. Ese clima informal también se ve entre los

empleados administrativos y los Jefes de Sector, pero se corta ante la presencia del

Director que ya describimos como muy conservador, muy atento a las formas que

exterioriza su cargo.

Las reuniones con el Director se realizan a puertas cerradas y existe una

exageración en la formalidad de las mismas ya que destilan por doquier símbolos

jerárquicos, en la forma de distribuirse los lugares en la gran mesa de acuerdo al rango, en

el orden en el que cada quien habla ante los demás. Ante estos símbolos, los Jefes se

inhiben y no participan expresando lo que piensan sino sólo cuando se les solicita

información de sus respectivos sectores, la situación asemeja un grupo de colegiales que

espera en silencio su reprimenda ansioso para que finalice el sermón, ya que pudimos

comprobar que esperan el final de la reunión para expresar sus opiniones en privado y

reírse de anécdotas de pasillo.

En los Talleres u otras Áreas Técnicas el ambiente también es distendido, se

observa intercambio de ideas y discusión para solucionar problemas laborales en forma

más abierta, lo que denota total ausencia de la formalidad que, por momentos, notamos en

la Administración.

En los Sectores de producción no es posible un intercambio fluido entre

trabajadores debido al constante ruido y al hecho de que la distancia física entre operadores

es grande, cada operador atiende su máquina sin hacer caso de los demás. Esta situación

cambia en los horarios de comedor o a la hora de salida ya que muchos trabajadores se

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reúnen en las afueras, ya sea a conversar en una esquina o a tomar algo en el Bar de

enfrente.

Una referencia particular entre los artefactos merece el Sistema de Normas y

procedimientos escritos que circulan por la Organización: las mismas tienen un carácter

exclusivamente prohibitivo y restrictivo, en ellas se habla de “todo lo que no se debe

hacer”. Lo que nos interesa mencionar es el incumplimiento de las mismas, esta situación

tiene que ver conque son procedimientos escritos hace años, datan de la fundación de la

Empresa, y no han sufrido modificaciones pese a los cambios que sí se han producido en

otros aspectos, como son la flexibilización de las sanciones disciplinarias. Al volverse éstas

últimas más moderadas, las normas vigentes se contradicen con lo que sucede en la

realidad.

2) VALORES LABORALES

Con el objeto de obtener perfiles socioculturales de las poblaciones en estudio

Felcman elabora la siguiente tipología que describe los factores motivacionales que

intervienen en la relación laboral, cruzando esta caracterización con los datos aportados

por las entrevistas realizadas observamos que:

Valores Laborales Básicos: No parece haber distancia entre lo que las personas

desean y lo que la Empresa ofrece. Si bien todos los entrevistados dijeron pretender ganar

sueldos más altos y realmente entender que los salarios son bajos comparándolos con el

nivel del mercado actual, las personas rescatan como valioso que la Empresa es

estrictamente puntual con los pagos, por ejemplo una opinión recalca que “en la crisis de

De la Rúa todos sus conocidos cobraban en patacones y la Empresa pagaba puntualmente y

en pesos”.

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Respecto a la estabilidad laboral otro comentario nos aclara que “no echan a nadie,

aunque hay quien se lo merece”, y además que si “medianamente cumplís con tu trabajo,

nadie te molesta”, lo que refiere a que se exige de las personas lo mínimo indispensable

para que la producción se realice. La contraparte de esta opinión es la que clama: “la

empresa no exige demasiado porque no quiere que pidamos aumento de sueldo”.

Sin embargo, la condición de trabajo estable es la que achica más la distancia

mencionada, algunas personas dijeron haber tenido la oportunidad de irse en algún

momento de la Empresa pero que los retuvo el hecho de la seguridad laboral que en otras

empresas no existe, el comentario fue “es como un Ministerio, podes estar seguro de que te

jubilas acá”.

Por lo expuesto, podemos concluir en el análisis de este tipo de valores, que la

motivación económica se convierte en el denominador común a la hora de pensar en la

relación laboral, pero veamos qué sucede cando consideramos otra clase de valores

laborales.

Valores Laborales Sociales: En general el personal expresa una valorización

positiva de las buenas relaciones sociales dentro del trabajo y la preeminencia de lo grupal

frente a lo individual, relacionamos esta apreciación conque “todos se sienten empleados”

en referencia a que no hay estímulos para competir por ascensos de puestos ni premios

monetarios ya que la estructura salarial es inamovible en cada escala jerárquica y se rige

por Convenios Colectivos. A este respecto escuchamos manifestaciones como que

“muchas personas sienten que están en un grupo de amigos y éso hace que vengan a

trabajar contentos”.

En lo que atañe a los grupos, queremos destacar un dato aportado: Supervisores y

Operarios realizan juntos excursiones de pesca los fines de semana u organizan algún

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campeonato de fútbol anual, por más que estas actividades se desarrollen fuera del

ambiente laboral es una cuestión que tiñe las relaciones dentro del trabajo.

Valores Laborales de Reconocimiento: En este punto se ve un quiebre entre lo

deseable para los empleados y las posibilidades que la empresa ofrece.

En la L.M. y N.O. prevalece un modelo de conducta deseable para la Empresa “se

te paga para que trabajes y no para que opines”, un operario comentaba un hecho ocurrido

hace 10 años: “cuando se puso la Planta Nueva la Fabrica nos pidió que participáramos de

los Círculos de Calidad, donde dábamos ideas de cómo mejorar el trabajo en los sectores

para que no hubiera tanto desperdicio. A cambio nos prometieron que íbamos a cobrar un

plus por nuestro aporte, el Círculo funcionó un año, algunas ideas las usaron y otras no,

después todo se cortó, pero ese plus todavía lo estamos esperando”.

Dentro de la C.E. también se da ese quiebre entre lo esperado por los participantes

y las posibilidades que la Empresa ofrece, los profesionales que la componen no se sienten

valorados por la Organización y subsiste una actitud anómica que vemos en la certeza de

que muchas de las decisiones que deben ejecutar consisten en caprichos de quienes ocupan

la Cumbre Estratégica. En este Sector existen actitudes más competitivas ya que la escala

salarial no está regida por ningún convenio y depende del desempeño anual, pero la

apreciación de cómo se mide ese desempeño es que se valora la cercanía al centro de poder

por sobre el trabajo en equipo lo cual favorece el lobby que se pueda ejercer hacia arriba.

Esta situación genera otra, y es que cada Jefe de la C.E. intentará destacarse de los demás

creándose un escenario en el que cada sector actúa como un compartimiento estanco frente

a los demás.

Valores Laborales de Autorrealización: Si en el tipo anterior la brecha entre lo

deseable y lo realizable era amplia, en este tipo de motivación laboral esa brecha es casi

infinita. Esto lo notamos en las respuestas sobre estas cuestiones, las personas dicen

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trabajar en la Empresa porque les ofrece estabilidad laboral y seguridad económica,

pretenden no reflexionar sobre si les agrada el trabajo o si su aporte es valioso, el

sentimiento generalizado es que el fin último de su trabajo es el enriquecimiento patronal a

costa de los empleados. Los profesionales dicen estar “desaprovechados”, que “cualquiera

que no haya estudiado en la Facultad podría ocupar sus cargos” y además reclaman la

ausencia de una política de capacitación “acá el dinero sólo se invierte en nuevas

máquinas, capacitar al personal se considera una pérdida más que una inversión”.

3) PRESUNCIONES BASICAS SUBYACENTES

De nuestra descripción de los valores podríamos inferir cierto tipo de presunciones,

como por ejemplo que la aceptación de la distancia jerárquica es bastante alta por el hecho

de que la Empresa no ofrece posibilidades de promoción y sin embargo existe una

estabilidad laboral considerada muy alta, en cuanto a la tolerancia hacia situaciones de

incertidumbre podríamos pensar que es baja debido a la importancia atribuída a un valor

como la estabilidad laboral y el hecho de que “aquí no pasa nada” referente a que la

situación política y económica de la Empresa ha sido estable por años. En cuanto a lo

grupal frente a la individual también podemos apresurarnos a pensar que el polo

colectivismo es más fuerte que el individualismo, sin embargo se nos complica adelantar

una impresión acerca de la preferencia por características que tienen que ver con lo

femenino o lo masculino.

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De todas maneras estas consideraciones no dejan de ser conjeturas a priori que no

podríamos fundamentar debido a que se nos ha dificultado un análisis de los supuestos

subyacentes por las siguientes limitaciones:

1) El hecho de que nuestras entrevistas representaron para los entrevistados sólo un

momento de colaboración para con un trabajo de investigación de estudiantes

universitarios que les era ajeno, y no una reflexión sobre las cuestiones que la Compañía

estaría dispuesta a cambiar en caso de ser descubiertas como era deseable. Este aspecto no

es nada menor, al contrario, en nuestro caso fue fundamental para determinar la

información que pudimos recabar en las entrevistas. Cuando Schein nos habla de la

confluencia de intereses entre entrevistado y entrevistador está haciendo alusión a un tipo

de entrevista realizada por un Asesor que ha sido contratado por la Organización para

solucionar ciertos problemas desde una perspectiva clínica, pero en todo momento se sabe

que los miembros de la Organización son los principales interesados en que tales

presunciones afloren.

2) Las dificultades propias del reducido número de entrevistas que pudimos realizar

como así también la limitada duración de las mismas, ya que se nos restringió el tiempo de

permanencia dentro de la Empresa. Sumada a esta cuestión también existe la limitación

conque nos encontramos por la escasez de miembros que ocupasen puestos jerárquicos que

estuvieran disponibles para ser entrevistados, para nosotros era muy importante la

perspectiva que nos podían aportar los Jefes por la información global que éstos manejan

en cuanto a los factores culturales, ellos se mostraron más predispuestos a ofrecer

información “dura” que nos permitió elaborar el mapa estructural de la Organización.

4) CARACTERIZACION CULTURAL DE LA ORGANIZACION

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Con los datos que hemos recabado y los conceptos aportados por los autores

consultados realizamos la siguiente caracterización de la cultura de nuestro objeto de

estudio, a modo de cierre de esta etapa del Diagnóstico. Para lograr esta caracterización,

hemos combinando el análisis estructural que nos brinda Mintzberg con la tipología de

Tipos Culturales aportada por Felcman.

Si nos guiamos por las características estructurales, notamos que estamos frente al

tipo organizacional denominado por Mintzberg como Burocracia Mecánica y que se

corresponde con un estilo cultural en el que se encuentran muy marcados rasgos del Tipo

Cultural Apático. Pero si miramos con mayor atención, en Sectores específicos de la

Organización podemos reconocer la presencia de rasgos propios del Tipo Cultural

Exigente.

A continuación, explicaremos y graficaremos con ejemplos la combinación de

estos dos Tipos culturales.

Mintzberg señala que las Burocracias mecánicas se caracterizan por ser “lo

suficientemente grandes como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su

repetición y estandarización”10 y además ser tan antiguas como para haber creado todo ese

sistema de normas sobre el que funcionan.

En correspondencia directa con dichas características estructurales esta

Organización, por su gran tamaño, responde al Tipo Cultural Apático ya que la

normatización de los procesos de trabajo a gran escala define el grado de formalización de

la Organización. El modelo de organización del trabajo utilizado se denomina “Cadena de

Montaje” ya que se define como un sistema coordinado en el que el trabajo de cada

Sección se convierte en el factor inicial de producción de la siguiente.

10 Enry Mintzberg, “Diseño de Organizaciones Eficientes” Cap. 9, Pag. 145, Ed. El Ateneo, Arg. 1992.

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Todo ese volumen de trabajo no podría sostenerse sino fuera por una condición: la

realización de tareas simples y repetitivas. Vemos que la Organización en estudio está

dotada de una fuerza de trabajo dominada por trabajadores no calificados, debido a que las

tareas asociadas directamente con la actividad principal requieren un mínimo de destreza y

capacitación. Los mismos se encuentran distribuidos por corrientes de trabajo operativo

que conforman cadenas integradas segmentadas en eslabones, dichas estructuras

funcionales (células) representan cada uno de los estadios que cumple el producto antes de

su comercialización.

En el Sector Productivo Moderno el ritmo de respuesta a los tiempos de la máquina

debe ser muy rápido lo que requiere dinamismo y destreza física, esto explica que la fuerza

de trabajo en este sector se halle compuesta por personal joven y contratado bajo la

modalidad de “trabajo eventual” que facilita la alta rotación de trabajadores y se

sintomatiza en el persistente temor al despido.

En cambio, en el Viejo Sector productivo los trabajadores manejan los tiempos de

las máquinas, siempre y cuando se cumpla con estándares de producción previamente

establecidos, lo que nos habla de una mayor independencia de éstos. Por esto se entiende

que, contrariamente al riguroso ritmo del Sector Moderno, aquí hallamos trabajadores con

mayor antigüedad y fuertemente sindicalizados, el temor al despido, en cuanto efecto

psicológico, es casi inexistente.

A pesar de estas diferencias, notamos que toda el área productiva se fundamenta en

la formalización del comportamiento dejando poca discrecionalidad a los trabajadores en

cuanto al detalle y planificación de su propio trabajo.

Hago alusión a esta cuestión porque se relaciona con el tema de la concepción del

hombre y el trabajo con la que esta Organización encara su vida cotidiana, es decir, está

muy vivo aún el viejo Paradigma Taylorista de la máquina como única regente de las

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necesidades de la organización, y el hombre es considerado meramente como un apéndice

de la máquina. La intrincada cadena de mando según el principio de la especificación

funcional quita responsabilidad al trabajador al punto de volver apático su vinculo con la

tarea: la frase “sólo vengo a esperar que el reloj marque la hora de salida”, escuchada en

repetidas oportunidades en boca del personal de producción alude al sentido que se le

otorga al trabajo, “sólo cumplo una función, atender la máquina por 8 hs. hasta que llegue

el relevo”. La contracara de esta postura es la actitud de la jefatura plasmada en la frase

“yo no tengo un horario estricto porque vengo a trabajar, el operario viene a cumplir un

horario”, lo que nos termina de confirmar los valores distintivos que la cultura le otorga a

las tareas de ejecución (operativas) y de concepción (dirección).

La contraparte de la actitud del trabajador es la despreocupación empresaria por la

motivación de éste, no existe un sistema de incentivos que considere los aspectos

cualitativos de la relación laboral, salvo aquellos que tengan que ver con el presentismo, el

mecanismo de premios a la asistencia termina convirtiéndose en un factor desmotivador

más, ya que no contempla aspectos cualitativos que los trabajadores aportan a la tarea, los

que se ven castigados económicamente cuando tienen algún problema que no encaja dentro

de las ausencias que el sistema ve como justificadas.

Percibimos un encuentro entre ambos tipos culturales cuando contemplamos la

concepción del individuo que está en la base de cada uno, en los dos casos prevalece una

concepción del hombre de tipo utilitaria, variando la estrategia que utilizan las personas

para lograr sus objetivos. En el caso de la Cultura Apática los miembros se encuentran

primordialmente motivados por la seguridad laboral y el incremento de la autoridad formal

de la función (status). Estas personas prefieren el orden y la previsión y se mueven más

eficazmente cuando los métodos y resultados del trabajo están formalmente establecidos.

Lo que notamos es que cuando los miembros se hallan más cerca de la C.E. operan otros

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mecanismos de motivación como son la obtención de poder o influencia (formal o

informal) y que estas actitudes son alentadas por la Cúspide, generándose una situación

comparable a una lucha personal por lograr influencia a fin de asegurarse libertades y

privilegios (de tipo económico y de poder personal), lo que nos remite a una situación de

desorden e imprevisibilidad. Estas conductas reflejan un estilo centrado en el

individualismo y, por tanto, más cercano al Tipo Cultural Exigente, si bien se mantiene la

motivación a través del dinero pero esta vez como símbolo de resultados conseguidos en

forma personal.

Derivado de ello, puede entenderse que el control sobre las personas se ejerza a

través de la administración de los privilegios (incentivos financieros, poder personal,

posición en el organigrama) al modo de una intercambio entre beneficios y compromiso

empleador-empleado

Nuestras conclusiones nos llevan a pensar que en la Organización en cuestión no

hay una preocupación por la gente, se olvida permanentemente que no es el “operario” el

que mediante una relación contractual ofrece su fuerza de trabajo a cambio de la paga

justa, sino la “familia” que habita un barrio periférico de la Capital provincial, atravesada

por las representaciones sociales de la movilidad social y la educación, la que depende de

las políticas implementadas en la Empresa.

En estos conceptos se evidencia la idea de que los empleados son sólo recursos y no

personas con complejas necesidades que deben satisfacerse, desde este tipo de

organización se considera la motivación de los trabajadores a través del dinero o

simplemente asegurándole su fuente de trabajo, y la misma funciona sólo porque esta

concepción está gravada en la conciencia colectiva y es transmitida por los empleados más

antiguos debido al escaso recambio generacional que existe.

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En este aspecto se ve claramente la relación de los rasgos culturales de la

Organización con el Tipo Cultural Apático del que nos habla Felcman, esta afirmación la

podemos resumir en la frase de un empleado ante la cuestión: “tenemos un problema” él

responde “la fabrica es la que tiene un problema” lo que denota claramente que no hay

sentido de identificación ni pertenencia. También los entrevistados afirman que,

históricamente, ante cualquier tipo de problema (ya sea éste pequeño en dimensión por las

consecuencias para la Empresa) se “trató de buscar un culpable antes que la solución” por

lo que ante situaciones de peligro la actitud más común es “borrarse” ante el miedo al

castigo o intentar “culpar a otro”. La consecuencia de esta actitud es que reduce la

participación de los empleados ya que ellos prefieren “pasar desapercibidos” antes que

estar en medio del hervidero público. Esta actitud evidencia la falta de conciencia del

aporte individual de los individuos al total de la Organización, esos aportes se subestiman

desde la Dirección.

Otra frase que resume este estilo cultural es “para qué cambiar, si la Fabrica así

funciona y da ganancias”, primeramente notamos el escaso lugar que se le otorga a la

modernización, y en segundo lugar vemos que existe una idea de que los cambios sólo

pueden concebirse si generan mayores beneficios económicos.

Comparando el estilo de liderazgo que se halla en la base de los Modelos utilizados

notamos que podemos tomar conceptos de ambos para analizar la estructura de poder

predominante.

Al acercarnos a la “Organización Formal” nos encontramos con el Organigrama

típico de las Organizaciones Burocráticas caracterizado por una detallada descripción de

los puestos en cada etapa jerárquica. Ello nos remite a pensar que predomina un Estilo de

Liderazgo en el que el poder depende de la posición y la función que se ocupa dentro de la

estructura y no de las características personales de los miembros, como así también las

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descripciones impersonales de puestos nos alertan acerca del hecho de que los mismos se

han definido cuidadosamente de manera que existan independientemente de la persona que

lo ocupa a fin de evitarse la asimilación individuo-puesto como una medida de limitar el

poder personal. En cuanto a la División de trabajo imperante, vemos que la Organización

se ha provisto de una estructura de funciones oficiales cada cual con su esfera específica de

competencia en la que se incluye un componente de autoridad limitado y funcional, es

decir, sólo a los fines de asegurar la adecuada ejecución del papel, los roles que incluyen

ese elemento de autoridad son los que forman parte de la C.E. y L.M.

Sin embargo, cuando reparamos en la “Organización Informal”, estamos en

presencia de características culturales diferentes a las del Tipo Apático, y que podemos

caracterizar como cercanas a un Tipo Cultural Paternalista o de Poder, esto nos sucede si

tomamos en consideración un indicador tal como es la Toma de Decisiones, a continuación

explicamos esta observación.

Ya hemos mencionado que ésta es una entidad de tipo familiar en la que los dueños

del negocio son los encargados de definir los lineamientos políticos, lo que genera un

proceso de toma de decisiones de corte unilateral y arbitrario, o sea, la organización entera

depende de un único centro de poder. Queremos hacer una aclaración en este punto y es

que debemos distinguir entre aquellas decisiones que se toman con una elevado nivel de

generalización, cuyas consecuencias abarcan el espacio y tiempo organizacionales, y

aquellas decisiones sumamente específicas, sin consecuencias para la estructura

organizacional. Dicha distinción la realizamos con el fin de aclarar que estamos hablando

del primer tipo de decisiones, dentro de las cuales encontramos, por ejemplo, aquellos

cambios tecnológicos que tienen consecuencias sobre el sistema social de los trabajadores.

Esta característica es causa directa de otro rasgo distintivo de la Cultura, y es que la

forma legítima de obtención de poder e influencia por parte de los miembros se basa en la

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cercanía con la Cúspide de la Organización por lo que el poder personal se ampara en la

obtención de poder e influencia por la vía formal o informal y a través de la utilización de

otras fuentes de legitimidad como son las reglas tradicionales o el carisma personal.

El Segundo indicador que consideramos para caracterizar la Cultura de Poder es el

Estilo de Liderazgo. Prevalece un estilo de corte Autocrático, ya que al determinarse las

decisiones por reglas que raramente pueden ser cuestionadas, el ejercicio del poder no

puede prescindir del elemento autoritario. La autoridad se vuelve indiscutible ya que se

legitima en normas tradicionales como es en este caso la herencia familiar, de hecho

descartamos la presencia del carisma personal como legitimante de la posición de poder

porque queda clara la ausencia de popularidad del Dueño de la Empresa. Aclaramos esta

afirmación con una frase recortada de una de nuestras entrevistas con un Jefe de Sección,

en la conversación esta persona se está refiriendo al conflicto actual que mantiene el

Gremio de operarios con la Empresa “En esta Fábrica existe un único dueño, y él debe

ganar dinero para que se mantenga, si no le da ganancias cierra las persianas y listo”. Esta

frase nos da pié para hablar de otra cuestión, y es que no encontramos ningún enunciado de

misión de la Empresa ni en carteleras institucionales ni en la página de Internet, estrategia

muy explotada por las Empresas modernas, lo que nos lleva a pensar que realmente la

única misión de esta Organización es “ganar dinero”, como comentaba nuestro

entrevistado.

De lo anterior puede inferirse que estamos en presencia de una estructura de poder

fuerte y homogénea en la que la toma de decisiones corre por cuenta de quienes tienen los

recursos de poder (que son unos pocos) o de aquellos que ejercen influencia sobre éstos

mediante el lobby y el intercambio de favores personales.

Finalizando esta descripción, consideraremos las interrelaciones de la Organización

con su entorno. Para lo mismo tendremos en cuenta dos cuestiones, por un lado,

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consideraremos las estrategias que se ponen en juego ante la aparición de crisis o cambios,

por otro lado, las condiciones ambientales en las que la Empresa sobrevive.

Tomando como parámetro la reacción ante las crisis vemos que esta Organización

responde en conformidad con sus características estructurales y acorde a la Cultura

Apática, es decir, esta estructura robusta y sólida es extremadamente resistente ante

procesos de cambio de carácter súbito. Debido a ello el tiempo y calidad de reacción es

lento (independientemente de que esa reacción sea eficaz o ineficaz). El cambio no es un

aspecto más del sistema sino que aparece sólo como excepción, y para que el mismo se

produzca debe generar dos procesos: una modificación de las estructuras de puestos y

funciones, a través de reducción o enriquecimiento de cargos, o una transformación de los

sistemas de normas y procedimientos abstractos que sirven de marco legal y ético a esas

estructuras.

Para considerar las condiciones ambientales retomaremos a Mintzberg, cuando nos

comenta que la segunda condición de existencia de las Burocracias Mecánicas consiste en

el hecho de que operan en ambientes simples y estables. Esta condición se refleja en sus

características culturales internas ya que ésta es una Organización fuerte e impenetrable

debido a su intrincada cadena de funciones. Ahora si sumamos la uniformidad y la

confianza en sí misma que le otorga el estilo unipersonal de la toma de decisiones, propio

de la Cultura de Poder, notamos que ambos estilos se refuerzan mutuamente conformando

un sistema caracterizado por su coherencia y seguridad frente al mundo exterior.

Los hechos nos grafican estas afirmaciones, en el año 1983 la Empresa se reparte el

mercado con su principal competidor para dedicarse enteramente a la producción del

poliéster. Actualmente la fábrica produce el 90 % del poliéster nacional, además de que es

la segunda compañía más importante en este rubro en Sudamérica. Con estos datos

queremos mostrar que, por un lado, no tiene un competidor fuerte lo que le permite

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mantener un grupo estable de clientes a nivel nacional y al que destina el 60 % de su

producción y, por otro lado, el 40 % restante lo exporta a una Empresa extranjera que

representa para ella un mercado cautivo, y aquí nos detenemos una vez más en las

consideraciones del autor respecto a la adopción de una estrategia, por parte de este tipo de

Organizaciones, de integración vertical que consiste en la extensión de la cadena de

producción en ambos extremos para convertirse en su propio proveedor y cliente.

Por lo que vemos no es un ambiente agresivo al que la empresa se vea obligada a

responder innovando constantemente, circunstancia favorecida por ser el poliéster un

comodity. (II-Nota al final)

Respecto a las relaciones con la comunidad también notamos que no existe una

interacción en base a una estrategia programada, las intervenciones se dan esporádicamente

cuando ésta lo requiere, pero no va más allá de algunas donaciones aisladas. No

detectamos ningún aspecto mediante el cual la comunidad podría favorecer o perjudicar el

normal desempeño de la Empresa.

CONCLUSIONES

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En primer lugar realizaremos un balance. Los resultados a los que hemos arribado

han satisfecho sólo una parte de los objetivos propuestos al inicio del trabajo. Por un lado,

pensamos que la caracterización cultural obtenida se acerca más a una aproximación

primaria en el nivel de los Artefactos Culturales y Valores Expuestos y no logra dar con

ese nivel más profundo que es donde residen los supuestos básicos subyacentes, ya que el

descubrimiento de los mismos requiere un nivel de análisis que no hemos logrado alcanzar

debido a las limitaciones de la información que pudimos relevar de nuestros informantes

clave.

En segundo lugar, nos habíamos propuesto vislumbrar las implicancias culturales

del cambio estructural acaecido en la Organización como producto de la modernización

tecnológica. Respecto a este punto nuestra conclusión es que no ha habido cambios

significativos en el nivel de la cultura global y esto lo podemos afirmar por cuanto

sabemos que el personal abocado al Sector productivo moderno se encuentra bajo un

régimen laboral totalmente diferente del personal propio, o efectivo, de la Empresa. Este

grupo de personas no comparte criterios de la realidad organizacional como son la

estabilidad laboral, pilar indiscutible de la valoración positiva de la Cultura, como tampoco

se identifica con el hecho de pertenecer a la Organización ya que es constantemente

segregado de la contabilización de los logros que el grupo mayor se atribuye. Entonces

podemos respondernos que aquí se localiza una subcultura pero no nos ha sido posible

entrevistar a ninguna persona perteneciente a ese grupo por los motivos antes expuestos ya

que nos han negado acceso a ellos con el argumento de que “no pertenecen a la Empresa”.

Una de las cuestiones sobre la que sí logramos obtener información nos alerta

acerca del hecho de que ese grupo de trabajadores es el reflejo de los cambios cualitativos

sufridos en el mercado de trabajo local y nacional, la mayoría de ellos tiene mayor nivel de

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calificación que el necesario para ocupar los puestos que ocupan debido a que su selección

obedece a requisitos de reclutamiento más exigentes favorecidos por la excesiva demanda

laboral.

Respecto a este punto de nuestras conclusiones y, más allá del balance entre

nuestros objetivos y los resultados obtenidos, quisiéramos dedicar estas conclusiones a

reflexionar sobre los hechos acaecidos recientemente en la Organización porque, si bien

exeden temporalmente este trabajo, se encuentran intrínsecamente relacionados con las

características culturales que mencionáramos.

El motivo de nuestra reflexión se relaciona con el hecho de que actualmente la

Empresa está transitando por un proceso de negociación con los sindicatos por la

actualización de los convenios colectivos. En este proceso de negociación ha surgido una

nueva fuerza política dentro del gremio que se opone a la actual conducción del mismo y

que representa a ese sector de trabajadores emergente del sector productivo “moderno”.

La nueva corriente sindical, lejos de llevar la discusión al campo en el que los

sindicatos tradicionales estaban acostumbrados a negociar, reclama un modelo diferente de

Organización que tiene que ver con: un cambio en el estilo de conducción gremial, de la

corriente “moderada” actual a una corriente más contestataria; una mejora cualitativa en las

condiciones de trabajo ya que la modernización sólo afectó en términos cuantitativos el

proceso productivo; la democratización del sistema de toma de decisiones; y una mayor

participación de los empleados en las ganancias de la Empresa.

La Cúpula empresarial, de corte conservador, se encuentra en la actualidad

sobrepasada por estas demandas a las que no puede satisfacer ya que provienen de la

contradicción existente entre las necesidades del obrero actual, flexible, joven,

sobrecalificado, con “expectativas” de ascenso y una cultura tradicionalista basada en la

rigidez de unos métodos de conducción y organización ya arcaicos como en el saber

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asociado a la antigüedad en el puesto, pilares que acompañaron el surgimiento y

estabilización de la Fábrica.

Ello nos lleva a pensar que la decisión de cambiar cualitativamente la composición

de la fuerza de trabajo se gestó aisladamente, nunca se pensó dentro de una política global

de cambio que transformara la estructura cultural de la empresa a fin de volverla más

“moderna”, por el contrario, las decisiones políticas se vuelven más rígidas con cada

manifestación de choque cultural que trasciende.

Nos parece adecuado finalizar recordando a Schein cuando sostiene que la

existencia de la cultura depende de la estabilidad de los grupos; entonces, en este contexto,

¿Qué implicancias tiene el recambio generacional inminente? Es decir, ¿Qué sucederá

cuando en los años venideros se retire cada vez más personal de la vieja guardia (ahora

mayoritario) que en los años ’70 y ‘80 daba sus primeros pasos en el mundo laboral y que

es hoy el baluarte de transmisión de los aspectos culturales más conservadores y

tradicionalistas?, ¿Surgirá algún líder encargado de orientar esa transición cultural o ésta

consistirá en pequeños cambios moderados que sólo podrán ser interpretados con el correr

de los años?.

NOTAS

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I) En ese momento el objetivo era analizar la adecuación de los planes de estudio de

la Universidad a los requerimientos laborales de las Empresas.

II) Sobre este punto nos parece acertado aclarar que el poliéster no es un producto

final que se exhiba en el mercado, sino un insumo intermedio para la fabricación de

productos textiles o fibras higiénicas por lo cual no se convierte la publicidad en una

necesidad para obtener mayores ventajas competitivas.

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