AdministraciónAdministración de Proyectosy

P IIIParte IIIÁreas de conocimiento paraÁreas de conocimiento para la Gerencia de ProyectosInstructor:

Ing  Guillermo Muñoz R  MBA  CRMIng. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM

De mi centro no!De mi centro no!

Todo lo tengo cubiertoTodo lo tengo cubiertoTodo lo tengo cubiertoTodo lo tengo cubiertoCOSTOSCOSTOSCOSTOSCOSTOS

Ese valor no puede ser, ponga..Ese valor no puede ser, ponga..Ese valor no puede ser, ponga..Ese valor no puede ser, ponga..

gggg

Y cómo va la ejecución pptal?Y cómo va la ejecución pptal?Y cómo va la ejecución pptal?Y cómo va la ejecución pptal?

G ió d CGestión de CostosGenera el presupuesto del proyecto (línea base) el cual es revisado para comprobar

• Estimación de costos

p p p y ( ) p pque cumple con el WBS

Estimación de costos• Técnicas de estimación

– Estimación por analogíaEstimación por analogía

– Tarifas de costos por recursos

– Estimación paramétrica (líneas de código, puntos de función, etc.)

– Análisis de propuestas / licitaciones

• Presupuesto

• Control de costosControl de costos– EVM (Método de Valor Ganado) 3

Té i d EVMTérminos de EVML té i d EVM i li i lLa técnica de EVM implica supervisar los siguientes valores en una frecuencia adecuada:

– Valor planificado (CTP), es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado por una actividad durante un periodo dadoactividad durante un periodo dado.

– Costo real (CR), es el total de costos directos e ( ),indirectos incurrido en realizar el trabajo de una actividad durante un período dado

– El valor Devengado (VD), es una estimación del valor del trabajo físico  realmente completado

Rendimiento del ProyectoRendimiento del Proyecto

CTPCR

VD

C l dCosto total presupuestado1 S i á l l d d1.‐ Se asignarán los costos totales para cada paquete de

trabajo dentro del WBS o EDT, la sumatoria de los mismosdará el CTP.

2.‐ Una vez que se ha establecido el CTP para cadat d t b j di t ib l l d lpaquete de trabajo,  se distribuye a lo largo de la

duración de su paquete. 

3.‐ Del paso anterior se puede determinar cuanto del presupuesto se debe haber gastado en cualquier momento. Esta cantidad se calcula sumando los costos presupuestados para cada periodo hasta ese p p p pmomento. Este monto total se conoce como CPA(Costo Presupuestado Acumulado), constituye la línea base, que se utilizará para analizar el desempeño de costo del proyecto, 

á d l lcomparándolo con elel Costo Real (CR) y el Valor Devengado (VD)

C R lCosto Real

1.‐ Para determinar el Costo Real, es necesario establecer un sistema de recopilación, sobre una base periódica y oportuna información sobre los fondos realmente gastadossobre los fondos realmente gastados.

2.‐ Se debe establecer una estructura contable sobre la base del sistema de codificación del EDT para la carga apropiada en cada partida del Costo Real y de acuerdo a cada paquete del EDT.

3.‐ Se deben cargar  periódicamente los costos comprometidos, aquellos que se contratan durante períodos más largos que los del período de presentación del informe (Ej: subcontratistas, asesores, proveedores, etc.)

V l D dValor Devengado

1.‐ Es un parámetro clave que se tiene que determinar durante el proyecto. Al compararse el costo real acumulado con el costo 

t d l d ól t d l hi t ipresupuestado acumulado, se conoce sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones erróneas sobre la situación del proyecto.p y

2.‐ Incluye recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada paquete de trabajo y después convertir este porcentaje en un monto al multiplicar elCTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminaciónCTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación desde el punto de vista de avance físico. En muchos casos el estimado es subjetivo.

Análisis de Desempeñop

Í• Índice del Desempeño del Costo (IDC)

IDC= VD/CRIDC= VD/CR 

Esta razón muestra que parte del gasto real está representada por lo ejecutado.

• Variación de costos (CV) = VD – CR

M t l b h t l l d l t b j li d h t l f h lMuestra la brecha entre el valor del trabajo realizado hasta la fecha y el costo real.

• Variación del cronograma (SV) = VD – CTP

Al final del proyecto es cero, por que ya se habrán ganado todos los valores planificadosNúmeros negativos para costo y variaciones del presupuesto indican planificados.problemas en esas áreas. El proyecto está costando más de lo planeado o tomando más tiempo de lo planeado

C d d lCausas de exceso del presupuesto

• Estimaciones deficiente de los costos.

• Falta de normas para desarrollar las estimacionesy técnicas para su controly técnicas para su control.

• Aceptar los excesos de costos de manera inevitable• Aceptar los excesos de costos de manera inevitable

• Pensamiento determinístico en la estimación y• Pensamiento determinístico en la estimación y poco probabilístico.

Gestión de la IntegraciónGestión de la Integración

• Gestión de la Integración  incluye los procesos d d l drequeridos para asegurar que todos los diversos 

elementos del proyecto están coordinados de manera propia

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Gestión de la Integración“Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,y p y p , , ,unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectosdentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos”

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Desarrollar el enunciado del Alcance del ProyectoDesarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto preliminar

• Desarrollar el Plan de Gestión del ProyectoDesarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

• Supervisar y controlar el trabajo del proyectoSupervisar y controlar el trabajo del proyecto

• Control integrado de cambios

• Cierre del proyectoCierre del proyecto

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RAZONES DE FRACASO

1 Planificación Inadecuada1. Planificación Inadecuada2. Problemas con Recursos Humanos3 C t l I i d3. Controles Inapropiados4. Factores Externos

1. Planificación Inadecuada

No participan en la planificación los responsables de implementar las tareasresponsables de implementar las tareas.

No incluir todos los recursos necesarios paraNo incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance.

PPersonas

RECURSOS

Tecnología

Objetivos o agendas irreales. No comprender la restricción triple.

2. Problemas con rec. humanos

El rol del administrador del proyecto no está bien definido Falla de autoridadbien definido. Falla de autoridad.

Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo.

Rotación excesiva de personas en lasRotación excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especialización!

3. Controles inadecuados

No realizar informes de avance periódico.

El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos.j

No comparar el estado del proyecto con el p p yplan original. Análisis del valor ganado.

Gerencia de ProyectosGerencia de Proyectos

Correo electrónico Instructor:Correo electrónico Instructor: gmunoz98@hotmail.com

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Referencias1. Walter López Moreno, MBA, cDBA. Módulo instruccional preparado para el Centro de

Competencias de la Comunicación. Universidad de Puerto Rico en Humacao. 2007-2008

2. Ing. Pedro del Campo. Administración de Proyecto en Operaciones. Universidad del CEMA. 1998.

3. Ing. Julio Rito Vargas Avilés. Planificación de Proyectos PERT-CPM. Universidad Metropolitana.2008

4. Gido Jack, Clement James. Administración Exitosa de Proyectos. Thomson Editores. 1999.

5. García Verónica, Salvarredy Julián, García Javier. Project Management. 2da Edición. OmicronEditorial. 2007.

6. PMBOK - Project Management Body of Knowledge

7. www.pmi.org Project Management Institute

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