CURSO CRM

CRM y Sus Expectativas en Latinoamérica

Noemi Rojas 11

I.FUNDAMENTOS CONCEPTUALES

1.1 Aspectos Conceptuales

CRM no es un concepto nuevo, el tendero conocía personalmente a sus clientes y, por tanto,

podía darles un servicio individual y personalizado. El servicio satisfacía las necesidades de cada

uno de los clientes y generaba fidelidad. En aquel momento, el tendero y sus empleados podían

mantener una perspectiva de su mercado.

La figura 2, muestra los 3 componentes importantes del CRM.

Figura 2: Las piedras angulares del CRM.

En la actualidad, es mucho más difícil mantener una perspectiva de todos los clientes, pero es

posible si se emplean las herramientas adecuadas. Incluso en el mercado global, es posible dar a

los clientes un servicio individual y personalizado.

CRM fomenta un conjunto de herramientas, políticas, metodologías y tecnologías que permiten a

la empresa:

- Conseguir nuevos clientes;

- Fidelizar a los clientes actuales; e,

- Incrementar el volumen de facturación hacia los clientes.

El objetivo de CRM consiste en:

Construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y

preferencias individuales;

Añadir valor a la empresa y al cliente;

Construir relaciones individuales con el cliente que garanticen su satisfacción y fidelidad

hacia la empresa; y,

Optimizar la calidad de las relaciones con los clientes para incrementar la facturación y

los beneficios.


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1.1.1 Definición

Según la definición oficial de CRMGuru, La Gestión de Relación de los Clientes

(CRM) "es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar clientes a efectos

de optimizar su valor a largo plazo. CRM requiere y una filosofía y cultura de

negocios centrada en el cliente para soportar efectivamente los esfuerzos de

mercadeo, ventas y procesos de servicio.

Las aplicaciones de CRM pueden habilitar una efectiva administración de las

relaciones con el cliente, dándose por entendido que una empresa tiene el correcto

liderazgo, estrategia y cultura".

Las herramientas CRM pueden ayudar a cualquier empresa, de cualquier tamaño, a proporcionar

un nivel de servicio al cliente muy alto. Cuando se habla de herramientas CRM es necesario

aclarar que el concepto de "relación con el cliente" no queda circunscrito al departamento de

ventas.

La logística, administración, servicio y soporte, entre otros, junto al proceso de ventas en sí, se

consideran diferentes aspectos de un mismo proceso. Un CRM permite sistematizar, organizar y

aglutinar la información de cada uno de los clientes y que normalmente se encuentra

desperdigada entre los diferentes departamentos.

Las empresas deben empezar a considerar las necesidades de sus clientes y deben entender cómo

cambian y evolucionan, desde la identificación y la evolución hasta los servicios permanentes,

pasando por las ventas.

Las Tecnologías de la Información aparecen para dar respuesta a todo este tipo de necesidades

que involucran los conceptos de integración y globalización de procesos, las herramientas CRM

suelen ir de la mano de sistemas ERP, almacenes de datos, procesos de minería de datos, etc.

La funcionalidad básica de un sistema CRM está cubierta por el módulo de atención al

cliente o front-office, constituido por marketing, ventas, y servicio. Las tecnologías de

soporte al contacto con el cliente aparecen bajo los puntos de interacción con el cliente. El

back-office está constituido por el conjunto de sistemas ERP de la empresa. El

almacenamiento y proceso de los datos tiene lugar en el sistema de gestión de datos

operativos y en el data warehouse.

Las fronteras entre un sistema CRM y la tecnología utilizada para los puntos de interacción con

el cliente están desapareciendo con rapidez. Del mismo modo, a menudo se observan sistemas

CRM que incluyen funcionalidades de data warehouse para marketing, ventas y servicio.

También es importante poder generar fácilmente una buena perspectiva del cliente individual, de

segmentos seleccionados y de todos los clientes, independientemente de sí esta perspectiva

corresponde a marketing, ventas o servicio al cliente, e independientemente de sí se produce a un

nivel muy detallado o general. Los clientes deberían recibir un tratamiento individualizado y

acorde con su valor o potencial para la empresa.

El sistema también incluye la capacidad de actualizar información on-line, que luego queda a

disposición de todos los que tengan acceso al sistema. Naturalmente, puede haber varios niveles

distintos de información que pueden ajustarse a los usuarios según sus necesidades.


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Se puede generar un cuadro de mando para cada cliente, toda la información relevante aparece

en ese cuadro de mando y es posible modificar direcciones, registrar reclamaciones y ver qué

campañas ha recibido el cliente.

Figura 3: Estructura de un CRM.

Figura 4: Los procesos CRM.

1.1.2 Bloques de un CRM

Un CRM está compuesto por una serie de aplicaciones que se pueden agrupar en tres bloques:

ventas, marketing y servicio y soporte. La funcionalidad de las aplicaciones está claramente

orientada a la mejora de las relaciones con los clientes.

A continuación se detallan las características de cada uno de los bloques:


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Ventas:

- Gestión de los canales de ventas

a. Ventas a móviles (con un portátil).

b. Ventas a través de internet y e-mail.

c. Ventas en kioscos.

Televentas

- Funciones de entrada rápida de pedidos basada en el historial de cliente y

promociones.

Control de ventas

- Información actualizada del historial del cliente.

- Soporte y gestión para la automatización de las fuerzas de venta.

- Personalización del producto y presupuestos.

- Análisis de provecho, necesidades y comportamiento del cliente.

- Gestión de las oportunidades y relaciones.

- Gestión de los problemas y del soporte durante las ventas.

- Gestión de los ciclos y campañas de ventas.

- Gestión de contactos.

Marketing

- Análisis de marketing

a. Identificación del "target group".

b. Segmentación del mercado según criterios redefinibles.

c. Manejo de los perfiles.

d. Telemarketing.

Gestión de campañas

- Planear e implementar campañas de marketing.

- Análisis y monitorización de los resultados de las campañas de marketing.

- Automatización de las campañas de marketing.

Análisis de información

- Análisis del mercado y competencia.

- Creación de informes y análisis basados en los parámetros de las ventas y de la

segmentación.

- Pronósticos de ventas.


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Servicios y soporte

- Gestión del Call Center

a. Gestión de las llamadas.

b. Gestión de las quejas.

c. Gestión de las reparaciones o devoluciones.

d. Gestión de los contratos de servicios con los clientes.

e. Gestión de la información (historial) del cliente.

Conocimiento de Información

- Acceso inmediato al historial de cada cliente.

- Acceso inmediato a la situación actual de una queja, reparación o devolución.

Productos de Servicios

- Venta de servicios técnicos, de soporte y de servicios profesionales.

- Servicios móviles. Aporta toda la información y funcionalidad requerida para

ejecutar las tareas de venta de servicios.

1.1.2 Customer Value Management (CVM)

La Gestión del Valor del Cliente (CVM) es un planteamiento estratégico para medir y

optimizar el valor de los clientes mediante el desarrollo de programas CRM más orientados

a sus objetivos, más adaptados a las expectativas de los clientes y conforme al modelo

económico de rentabilidad de su compañía.

CVM se originó del concepto CRM, y están estrechamente relacionados. CVM explica como una

empresa se debe transformar para proporcionar el valor ideal a sus clientes y CRM es la

aplicación de las tecnologías de la información para implementar la estrategia definida.

Uno de los problemas más graves de los máximos responsables de las empresas es como pueden

atraer y aumentar a los clientes continuamente en un entorno donde cada vez existen menos

diferencias entre los precios y los productos de diferentes competidores.

Las bases tradicionales para la diferenciación, como las características de los productos o su

coste están perdiendo su efectividad y la gestión de la empresa se ve forzada a buscar nuevas

formas de enfocarse hacia un objetivo determinado del mercado.

Las grandes organizaciones identifican la percepción del valor que tiene el cliente, no sólo en lo

referente a los productos, procesos y servicios, sino diseñando sus capacidades de negocio

(procesos y TI) para conseguir el valor ideal definido por el cliente para cada interacción de la

empresa con este cliente.


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En este entorno es donde cambian rápidamente tanto las necesidades de los clientes como sus

percepciones, las empresas deben revisar constantemente sus capacidades para proporcionar el

valor ideal a los clientes. Por tanto, la visión del cliente forma parte del diseño del negocio.

Para construir el diseño del negocio, en primer lugar se debe identificar quien es el cliente (o

grupos/segmentos de clientes). A continuación es necesario que ellos mismos desarrollen una

visión del valor ideal de cada interacción que les gustaría recibir de la empresa. Se desarrolla una

nueva visión de la empresa y se crea la infraestructura necesaria para lograr los objetivos de la

visión. La infraestructura contempla cambios organizativos, de los perfiles de recursos de la

empresa, de las prácticas habituales, de los recursos financieros, de los activos y, evidentemente,

en los sistemas y tecnologías de la información necesarios.

Las empresas deben tener una marcada orientación al cliente, deben querer ser el número uno

para cada cliente, ser el proveedor perfecto y tener una relación estrecha con sus clientes.

Para identificar lo que es realmente la orientación al cliente o las necesidades de mejora de las

relaciones o el acercamiento al cliente se debe tener en cuenta que varía según el target de

clientes que se tenga definido. Requiere mirar desde fuera hacia dentro el negocio, primero se

decide el target de clientes y después los clientes deciden cuales serán los atributos ideales que

esperan.

La empresa deberá diseñar los productos, servicios y procesos para satisfacer estos

requerimientos y medir el éxito con los mismos parámetros que el cliente. El resultado es el

negocio en el que el cliente ha diseñado las capacidades de la empresa con el valor que desea.

1.1.3.1 Objetivos de la orientación hacia el cliente

Los objetivos de la gestión orientada a los clientes son:

Crecimiento: Apuntar a los segmentos deseados, identificar las motivaciones de los

compradores y alinear los procesos de la empresa con las capacidades y infraestructura

existente;

Diferenciación: Competencias en el valor aportando el "valor ideal" definido por el

cliente a cada interacción del proceso o servicio.

Satisfacción del cliente y gestión de la fidelidad del cliente: Identificar el "valor" de la

empresa visto por el cliente y proporcionar el coste apropiado según el cliente.

Optimización de las inversiones: Considerar el punto de vista del cliente para planificar

las nuevas inversiones en infraestructura como las TI, de forma que el resultado final

pueda ser más atractivo para los clientes.

Optimización de los canales: Tener en cuenta los valores del cliente en el diseño de los

canales de distribución; y,

Gestionar los costes de manera efectiva: Identificar y asegurar las necesidades mínimas

del cliente en los nuevos procesos o servicios, siendo rediseñados para reducir los costes.

1.1.3.2 Variaciones de la gestión del valor del cliente

La Gestión del Valor de los Clientes varía según el negocio y la estrategia. Se debe considerar

cuando:

La estrategia del cliente es minimizar costes y competir en precio, identificando y aportando

las necesidades mínimas;


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Los productos y los precios entre el cliente y sus competidores son muy similares y por tanto

la estrategia se basa en la diferenciación y la competencia en el valor aportado por los

procesos y servicios óptimos;

El crecimiento proviene de atraer a los nuevos clientes o la ampliación de los servicios a la

cartera de clientes actuales;

Un cliente desea optimizar un canal, cambiando de un canal de distribución a un canal

definido por sus clientes como "ideal" y que les resulte mucho más atractivo;

La estrategia consiste en la optimización de la cadena de valor de múltiples empresas

(proveedores/clientes/distribuidores) hasta el cliente final;

Un proceso debe ser modificado o rediseñado significativamente para lograr cuestiones

operacionales internas (reducción de costos, defectos, etc.) asegurando que el nuevo diseño

cumple los requerimientos mínimos de los clientes de poco valor pero resulta atractivo para

los clientes de alto valor;

Un cliente quiere tener un aumento de los clientes que utilizan los procesos con menor coste,

los servicios o los canales que reducirán los costes, escuchando la opinión del cliente para

eliminar los inhibidores o diseñar los factores de atracción que incentivarán la utilización de

este proceso a los clientes;

Un cliente quiere optimizar mejoras planeadas en infraestructura como las TI mediante la

consideración del punto de vista del cliente para asegurar que el diseño/inversión también

hace la compañía más atractiva para los clientes;

El cliente está poco satisfecho por un tema en concreto. Se debe mirar si este aspecto afecta

al resto de clientes deseados, entendiendo sus requisitos obligatorios y diseñando los

procesos asegurando que cumplen con estos requisitos; y,

El cliente desea diferenciar entre sus clientes, comparando el valor aportado a un cliente con

el valor recibido de él.

1.1.3.3 La gestión del valor del cliente en el negocio

La Gestión del valor del cliente permite a un negocio:

Crear procesos y operaciones definidos por una visión o estrategia del cliente.

Atraer a los clientes y conseguir el crecimiento en un entorno donde:

- Los productos y los precios entre los competidores son muy parecidos;

- Las bases tradicionales de la competencia (características de producto; coste) se

convierten en menos tangibles; y,

- El cuerpo directivo de la empresa debe encontrar nuevas formas de atraer al

mercado.

Diferenciación basada en el servicio y en el valor aportado por los procesos.

- Entendimiento del valor percibido por el cliente y los factores motivadores de

compra; y,

- Diseño de las capacidades del negocio (productos, servicios, procesos) para

alinear con el valor definido por el cliente.

Revisión continúa de los objetivos de la empresa, las capacidades y infraestructuras con

el valor definido por el cliente.

- Seguimiento de las necesidades cambiantes, prioridades y percepciones del

rendimiento;


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- Revisión de las estrategias de la empresa, planes financieros y mejoras en los

programas y prioridades;

- Mantenimiento de la efectividad de los procesos de diseño óptimos (resultados de

los clientes); y,

- Promover el retorno de la inversión óptimo de las TI y de la infraestructura.

1.1.4 Beneficios

Los beneficios de orientar la empresa en la implementación de CRM se determinan en función

del corto y mediano plazo vs mediano y largo plazo.

a.- Beneficios a corto y mediano plazo

Sensibilización de toda la empresa respecto al valor del cliente, específicamente en los

datos de contactabilidad del cliente;

Reflexionar acerca del cliente;

Segmentación del cliente y su interacción entre los diferentes departamentos de la

empresa;

Homogeneización de la infromación relativa del cliente;

Mejorar el servicio del cliente; y,

Implementar mejores campañas según la potencialidad del cliente.

b.- Beneficios a mediano y largo plazo

Fidelización del cliente;

Ofertar productos y servicios más adaptados a las necesidades del cliente;

Definir acciones de marketing orientadas a los beneficios del cliente; y,

Maximizar el volumen de las compras y beneficios para la empresa.


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II.

ESTRATEGIA CRM

La estrategia CRM debería ser siempre el factor decisivo. Demasiado a menudo, una

empresa inicia la implementación de un proceso CRM sin centrarse en la estrategia

porque considera que su estrategia ya está "instaurada" o es lo "bastante buena" y puede

aprovecharla. Lamentablemente, también demasiado a menudo estas suposiciones

resultan equivocadas.

Cuando la empresa descubre que su estrategia era incorrecta, también falla la base del

éxito de la implementación del CRM. Sólo en los mejores casos la empresa alcanza su

objetivo. Por lo general, el periodo de implementación se prolonga más y más, al mismo

tiempo que el coste va multiplicándose.

Figura 5: Estrategia CRM.

2.1 Desarrollo de una estrategia

Como hemos visto, la implementación de un sistema CRM no es lo mismo que la

implementación de una solución tecnológica de CRM, ya que, una estrategia CRM

implica mucho más que la introducción de herramientas informáticas avanzadas, supone

un cambio en la cultura de la organización así como cambios en la forma de entender y

llevar a cabo los procesos.

Es importante que al empezar a elaborar una estrategia CRM se debe comprender los

aspectos relacionados la visión para el futuro y realidad actual de la empresa.

A continuación se hará una breve explicación de los 6 pasos para definir una estrategia

CMR:

a. Definir la necesidad;

b. Establecer prioridades;


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c. Sopesar alternativas;

d. Conocer a los proveedores;

e. Probar el software; y,

f. Definir presupuesto.

a.- Paso 1: Definir la necesidad

Identificar la situación de negocio para ver si realmente se necesita una herramienta CRM

y cuán compleja debe ser ésta. Para ello, se puede ayudar con estas interrogantes:

- ¿Quién usará esta herramienta?

- ¿Qué campos de datos y análisis van a necesitar?

- ¿Qué volumen de campañas maneja la compañía?

- ¿Qué nivel de personalización se va a requerir?

- ¿Con cuántas localizaciones diferentes cuenta la organización?

Una vez identificadas las necesidades se podrá definir los costes implicados en la

implementación de la solución CRM y capacitación del personal especializado, luego se

cuantifican los beneficios en términos de ingresos a lo largo del tiempo de tal manera que

el sistema no muestre un retorno sobre la inversión interesante para seguir adelante con el

proyecto.

b.- Paso 2: Establecer prioridades

Una vez que se ha decidido que el cambio puede reportar beneficios, hay que identificar

los requerimientos específicos del negocio y las limitaciones tecnológicas de la compañía

para establecer un listado de prioridades a corto y largo plazo.

No olvidar que el hecho de establecer qué es lo más importante nos conducirá a llevar a

cabo un buen análisis de la situación, y éste a la toma de las decisiones correctas. Dos

empresas distintas no necesitan exactamente la misma funcionalidad en su

implementación de soluciones CRM. Sin embargo, hay algunos puntos que cualquier

organización debería tener en cuenta:

Workflow: Proceso de gestionar y coordinar las actividades de una campaña desde

su planificación y presupuestación a su ejecución y seguimiento. ¿Nos permite

esta solución llevarlo a cabo en el modo en que deseamos?;

Segmentación: Proceso de identificar grupos de clientes alrededor de los cuales

se concentran los esfuerzos de Marketing llevado a cabo a través del análisis de la

base de datos existentes. ¿Permite el sistema el uso de la base de datos existente?;

Personalización: Capacidad de personalizar el contenido de cada mensaje para

cada individuo;

Ejecución: La entrega de una comunicación a un segmento o grupo objetivo a

través de una canal específico. ¿Cuenta el sistema con una herramienta

integradora de canales?;

Medición de la repuesta: La capacidad de llevar a cabo un seguimiento de la

respuesta del cliente a un mensaje u oferta de Marketing enviada a este cliente.

¿Cómo funciona el feedback del sistema?; y,


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Modelación de respuesta: Capacidad de desarrollar modelos de respuesta dentro

de la automatización de Marketing para ser usadas en futuras segmentaciones y/o

nuevas definiciones de grupos objetivos.

c.- Paso 3: Sopesar las alternativas

Se debe considerar las diferentes opciones: crear una infraestructura en la propia

organización, o funcionar por medio de un servidor externo, o buscar partners

estratégicos, o por medio de leasing, entre otros.

Por otro lado, hay que identificar a los proveedores específicos de soluciones CRM. Un

directivo familiarizado con las necesidades de la organización debería poder reducir el

número de proveedores y considerar sólo a los cinco o seis que mejor se ajusten a sus

requerimientos específicos y no sólo considerar a los grandes de la industria de

soluciones tecnológicas.

d.- Paso 4: Conocer a los proveedores de soluciones CRM

Todos los proveedores de soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integración

que aportan sus sistemas, pero ¿qué significa integración para cada uno de ellos?

Seguramente algo diferente, lo importante es encontrar aquella solución cuya definición

de integración más se acerque a la que se necesita en la empresa. Contactar con otras

empresas en las que el proveedor haya realizado una implementación de su sistema CRM.

e.- Paso 5: Probar el software

Realizar pruebas por los usuarios del sistema, de tal forma que pueda determinarse su

facilidad de uso, su flexibilidad y su funcionalidad.

f.- Paso 6: El presupuesto

Cada proveedor de soluciones tecnológicas tiene su propia estructura de precios lo que

hace muy difícil la comparación entre unos y otros. Es en este punto cuando se debe

evaluar si el pago puede ser negociado en función del rendimiento, es decir, cuando el

sistema sea completamente funcional y el proveedor es el responsable de llegar a esa

situación.

2.2 Fidelidad del cliente

La Fidelidad del Cliente es el proceso de conseguir que los clientes perciban que de

la relación que establecen con la empresa obtendrán en el futuro algo muy valioso,

es una condición necesaria pero no suficiente para crear valor. La clave de la

fidelización es dar valor añadido a los clientes y que este valor sea percibido por

ellos.

Cabe señalar ante la fidelización quiere decir que todo cliente es rentable, por lo cual la

estrategia CRM empieza con las diferencias entre los clientes, haciendo que la

segmentación eficaz sea decisiva para que la empresa satisfaga las necesidades

específicas de cada cliente.


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Para crear valor para los clientes fieles, la empresa debe conocer tanto sus

necesidades como su comportamiento. Sin embargo, la empresa que está empezando

a implementar su estrategia CRM, sólo tratará con cuentas y oportunidades.

Figura 6: El proceso de Valor.

A pesar de que muchas de las empresas desconocen las ventajas de CRM, otras siguen

investigando sobre las posibilidades de maximizar el tiempo de vida del cliente para sacar

la mayor rentabilidad posible de beneficios. En este contexto las empresas han

desarrollado e-CRM.

Con esta nueva herramienta, se recuperan los tradicionales lazos de comunicación entre

empresa-cliente, ya que la compañía crea un sistema que le permite conocer el perfil del

usuario, sus hábitos de compra, preferencias, entre otros. Esto permite que en la

intercomunicación entre organización y usuarios, pueda acceder en tiempo real a su ficha

histórica, adelantándose incluso a las necesidades del cliente y ofreciéndole aquello que

el usuario busca para satisfacer sus intereses: "el CRM introduce un salto cualitativo

permitiendo conseguir incrementos productivos allí donde más valor generan, es decir, en

el instante en que se está produciendo".

Aunque el CRM sigue siendo un campo por descubrir por muchas empresas, otras ya han

superado su aplicación y ahora se han lanzado a explotar un concepto más amplio: el e-

CRM.

Gracias al gran impacto que la adquisición y retención de los clientes y gracias a las

nuevas herramientas tecnológicas, fue posible centralizar toda la información en un solo

sistema. De esta forma, el concepto de CRM se fue transformando en e-CRM (CRM +

Internet), ya que los recursos empleados no sólo consisten en una comunicación en

persona con el cliente, sino que el campo de comunicación se amplía gracias al teléfono

(número 900, sistemas automatizados, Call Center, voz IP, IVR, etc), las páginas web,

correo electrónico, etc. Pero siempre intentando que el toque humano esté presente en

cualquiera de los recursos utilizados (de ahí la importancia de teleoperador, pieza clave

en un Call Center).

E-CRM es una herramienta creada con el objetivo de promover ventas a través de

Internet, marketing y servicios que permitan conocer los perfiles de los usuarios y

construir nuevos lazos entre el cliente y las empresas.

2.2.1 Fases de la fidelidad

La fidelidad mutua no puede construirse de un día para otro. La empresa que ha

construido relaciones gana la batalla de los clientes1:


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Proceso cognitivo: En primer lugar, la empresa debe conocer al cliente. En esta

fase, se considera que la fidelidad es muy débil, porque no esta basada en

relaciones, sino sólo en productos y precios (cognitiva). De hecho, el cliente

puede cambiar a un competidor si su oferta es mejor. Un buen ejemplo de ello es

la feroz competencia de precios en el mercado de los teléfonos móviles;

Proceso afectivo: La empresa adopta un compromiso hacia las actitudes del

cliente tanto antes como después de la compra (afectiva). La fidelidad ya no se

basa sólo en precio y producto. La relación se está convirtiendo también en un

factor aunque no hay garantías; y,

Proceso conativo: En el objetivo final, la fidelidad se basa en un elevado grado

de satisfacción. Aquí el cliente se implicará personalmente en un diálogo muy

concreto con la empresa. Gradualmente a medida que el compromiso evoluciona,

se refuerzan los vínculos entre cliente y empresa. Aquí aumenta la sensación de

satisfacción del cliente y con ella, la fidelidad hacia la empresa. Basándonos en

una relación como ésta podemos hablar de "verdadera" fidelidad.

2.2.2 La escalera de la fidelidad

El objetivo de la empresa al adoptar una estrategia CRM es guiar a los clientes nuevos y

a los actuales en su ascenso por la "escalera de la fidelidad" hasta la fase conocida como

"defensor".

Los requisitos previos para que esto ocurra son, por supuesto, que todas las condiciones

básicas de servicio, calidad, precio, etc. estén en orden.

Cuando la empresa entra en contacto con un nuevo cliente, ocurre lo siguiente:

"El objetivo es convertir a los nuevos clientes en clientes que compren regularmente y

luego, progresivamente, conseguir que sean grandes defensores de la compañía y de sus

productos y, por último, que sean defensores activos y ruidosos de la compañía y tengan

así una importante función como fuente de referencia".

a.- Fidelidad presupone reciprocidad

Es fácil olvidar que la fidelidad es un proceso de dos direcciones. Incluso el mayor

defensor puede convertirse en terrorista si la confianza en la compañía se debilita o se

pierde.

La forma tradicional de fijación de precios es un buen ejemplo, los nuevos clientes se

llevan la recompensa y los fieles y devotos pagan el precio. Realmente, debería ocurrir lo

contrario. La lógica subyacente es que el cliente al que la empresa ya conoce requiere

menos recursos de marketing y administración que los "nuevos" clientes.

b.- Medida de la fidelidad

La fidelidad se medirá de manera diferente según dónde se encuentre el proceso CRM. La

complejidad de estas medidas varía considerablemente en función de lo que deseemos.

¿Se trata de datos sobre satisfacción del cliente o análisis económicos de los beneficios

por cliente individual?


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La experiencia muestra que las medidas de fidelidad deberían incluir, como mínimo, una

medida relacionada con el consumo y una medida de la satisfacción del cliente. La "cuota

de gasto" (share of wallet) suele utilizarse como medida de fidelidad asociada al

consumo. Expresa la relación entre las compras reales que el cliente efectúa en la

empresa y el potencial de compra de ese cliente.

Por ejemplo, un cliente necesita un seguro de hogar, un seguro de automóvil, un seguro

familiar y un seguro de accidentes por una prima combinada de 1'5 millones de unidades

monetarias al año. El cliente, sin embargo, sólo suscribe tres de las pólizas en la

compañía "A" (1 millón) y la cuarta en la compañía "B" (0'5 millones). Si se utiliza la

cuota de gasto como indicador de fidelidad, el cliente presenta un índice de fidelidad del

66% con respecto a la compañía "A" y un índice de fidelidad del 33% con respecto a la

compañía "B". Por tanto, la compañía "A" tiene potencial para mejorar su índice de

fidelidad un 33% y la compañía "B" un 66%.

Como puede observar, el indicador "cuota de gasto" no tiene en cuenta si se trata de

fidelidad verdadera o falsa. Cuando hablamos de falsa fidelidad, como hemos

mencionado antes, queremos decir que puede haber situaciones en las que el cliente se ve

"obligado" a utilizar un producto concreto o una ventaja específica de servicio. Puede

tratarse de un taller de reparaciones vinculado a la garantía de un automóvil o de una

compañía aérea que tenga el monopolio de una ruta concreta, etc. Si el mercado sólo

ofrece un número limitado de opciones, es fácil dar una gran parte de nuestro negocio a la

empresa sin que seamos necesariamente sus defensores.

2.3 Valor del ciclo de vida

No todos los clientes tienen el mismo valor para la empresa, es por ello que la empresa

ha de saber cual es la duración general de la relación con el cliente (retención) y cuanto

va a comprar el cliente (valor del ciclo de vida del cliente).

Todavía muchas empresas consideran prioritaria la captación de nuevos clientes y

orientan sus políticas y recursos hacia la consecución de ese objetivo, ya que piensan que

las bajas generadas por los clientes que abandonan se cubren con los nuevos clientes

captados, pero se olvidan de que es más costoso la captación de nuevos clientes frente al

coste de mantener a los ya existentes.

Para dar valor al cliente se utilizan dos tipos de índices: el índice de retención y el

índice de deserción. El índice de retención mide la rotación de los clientes, midiendo

el porcentaje de clientes que retiene anualmente la empresa. El índice de deserción

muestra el porcentaje de la cartera de clientes que la empresa pierde anualmente.

El índice de retención tiene gran importancia para la creación de valor ya que cuando la

empresa aumenta el índice de retención del 80% al 90% multiplica por dos el ciclo de

vida del cliente de cinco a diez años. Según la Ley de Pareto el 80% de las ventas se

realizan por el 20% de los clientes, por lo que no se debe caer en el error de tratar a todos

los clientes de la misma manera, ni emitir los mismos mensajes, ni pretender tener los

mismos objetivos.

Una manera de cuantificar el valor de vida del cliente es por el valor actual neto (VAN)

de las futuras contribuciones que efectúa el cliente a los gastos generales y a la

rentabilidad de la empresa. El valor del cliente no es algo estático, depende de la manera


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como manejemos la relación a largo plazo con el cliente. La calidad de la relación cambia

constantemente y con ella su valor.

Por lo tanto la empresa ha de centrarse en los clientes rentables, es decir, aquellos que

generan con el paso de los años más de los que cuesta traerlo, convencerlo y satisfacerlo.

El margen de contribución también se usa para medir el valor de vida del cliente,

entendido como el valor actual de los ingresos netos aportados cada año des su vida en la

empresa, calculados al tipo de interés considerado como necesario para igualar el coste de

capital de la empresa.

2.3.1 De cuota de mercado a cuota de cliente

La transición de cuota de mercado a cuota de cliente (de cuota de mercado a cuota de

gasto) es un tema predominante en el debate CRM sobre fidelidad y valor del ciclo de

vida del cliente.

Uno de los resultados del debate es que cada vez se entiende mejor que una gran cuota de

mercado no equivale a tener clientes fieles. Esta comprensión incluye que las campañas

de la empresa deben desplazar su centro de atención del producto.

2.3.2 Técnica de Valor (Cross-selling y Up-selling)

Como se estudió acerca del Valor del Cliente acerca que no todos los clientes son

iguales, ante esto la empresa debe centrar sus esfuerzos en aquellos clientes que sean

rentables, para lo cual se utilizan las técnicas: Cross-Selling y Up-Selling.

Cross-selling o venta cruzada: Consiste en la venta de más productos a los

clientes con los que la empresa ya tiene buenas relaciones y ya conoce sus gustos

y preferencias, por lo que le será más fácil realizar la venta. De esta manera se

alarga el ciclo de vida del cliente en la empresa ya que hay una relación directa

entre el número de productos comprado y el ciclo de vida; y,

Up-selling: En este caso se trata de hacer que los clientes que hasta ahora han

comprado algún producto a la empresa incrementen su volumen de compras para

cambiar la calidad del cliente, llegando a ser un cliente rentable.

2.4 Gestión Estratégica de Relaciones con el Cliente

La segmentación se desarrolla gradualmente en dos dimensiones a medida que se

implanta la estrategia CRM. Una dimensión se orienta a los elementos fundamentales

con el fin de comprender las necesidades del multi-individuo, es decir, para crear

fidelidad desplazando el foco del contacto con el cliente de la transacción a la relación.

La segunda dimensión se orienta a la creación de valor mutuo en la empresa y en la

relación con el cliente, es decir, un desplazamiento desde el producto hasta la solución

orientada al cliente.

Sin duda, estas dos dimensiones dependen una de otra. Ambas deberían elaborarse

simultáneamente para alcanzar finalmente el objetivo último de la empresa: la Gestión

Estratégica de las Relaciones con el Cliente. El diálogo entre cliente y empresa ha

sustituido a la segmentación y la empresa ahora puede atender al cliente como

multiindividuo.


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Figura 7: Estrategia de implementación de un sistema CRM en la empresa.

Probablemente, los nuevos clientes entrarán por los cuadrantes de producto y transacción.

Sin embargo, una vez implantado el CRM en la empresa, el desarrollo de clientes será

más rápido que en la situación final anterior, en la que la empresa acababa de iniciar la

implementación. Otro factor que impulsa avances en relación con el desarrollo de nuevos

clientes es que, probablemente, muchos de ellos han sido recomendados por defensores y

esto implica que ellos y la empresa están en la misma longitud de onda desde el principio.

2.4.1 El potencial de la venta cruzada

Si la empresa quiere mejorar su posición con relación al punto de partida de la torre de

beneficio, debe vender más a clientes con potencial. En otras palabras, es más fácil y más

eficaz vender más productos a clientes con los que la empresa ya tiene buenas relaciones.

Por supuesto, esto implica que la empresa debe conocer las necesidades del cliente y

poder entregar esos productos.

2.4.2 Exigencias de comunicación

En una estrategia CRM la comunicación y el diálogo tienen un papel fundamental en la

creación de relaciones con el cliente. El diálogo de la empresa con el cliente indica hasta

qué punto ha avanzado la empresa en el proceso CRM. Y hasta dónde puede llegar la

empresa en el proceso depende de la funcionalidad y utilización del sistema CRM.

Los tipos de comunicación utilizados por la empresa pueden dividirse en cuatro grupos

principales:

La comunicación de masas tradicional: Incluye anuncios en distintos medios,

como periódicos, revistas, televisión, etc. Este tipo de comunicación no está

dirigida a un público concreto, sino que tiene amplia difusión. Es como regar un

trozo de terreno seco y recién plantado, y esperar a que crezca algo;

La comunicación basada en segmentos: Utiliza los mismos medios y además,

un tipo de correo directo simple. Está más orientada a un público concreto en su

selección de medios y frecuencia, que se ajusta al grupo objetivo. Es como regar

el terreno recién plantado en zonas específicas, de modo que es más efectivo, pero

la esperanza sigue siendo la misma: algo crecerá, ya sean malas hierbas o plantas

útiles;

El Marketing directo: Es un tipo de comunicación personal mucho más orientado

a un público concreto, basada en la expectativa de que el cliente pertenece a un

segmento, determinado por ciertos criterios establecidos. La comunicación suele


Noemi Rojas 27

producirse por correo ordinario o electrónico, Internet o teléfono. En cuanto al

lecho de flores, es mucho más probable que estemos regando plantas útiles, pero

nadie sabe exactamente cuánta agua necesitan. Quizá reciban demasiada agua y se

pudran. O es posible que reciban demasiado poca y se sequen. O puede que la

cantidad de agua sea perfecta y las plantas empiecen a crecer; y,

La comunicación 1:1 Se basa en el diálogo entre el cliente y la empresa. Suele

producirse por correo, Internet, teléfono o a través de un agente de ventas. Este

tipo de comunicación está muy dirigido a un público concreto, como dar a la

planta la cantidad exacta de agua y nutrientes y, por lo general, requiere la ayuda

de la tecnología informática, es decir, de un sistema CRM.

Si se analiza la profundidad de las relaciones entre el cliente y la empresa, descubriremos

que una empresa con una estrategia CRM implantada al 100% tendrá unas relaciones con

el cliente en las que estará involucrada toda la organización. En el extremo opuesto de la

escala, veremos que la profundidad de relación suele orientarse en torno a un producto.

Si, del mismo modo, observamos los criterios de éxito y las medidas de valor, vemos una

gran diferencia en función del punto del proceso CRM en el que se encuentre la empresa.

En la auténtica empresa CRM, los criterios de éxito serán, por lo general, el valor del

ciclo de vida del cliente y el grado de retención. En el extremo opuesto, los criterios serán

la venta de productos y las ventas por campaña. Si analizamos la satisfacción del cliente y

la fidelidad entre cliente y empresa, típicamente encontraremos una gran proporción de

"defensores" en los casos en que la estrategia CRM esté implantada al 100%. En

empresas que no cuentan con una estrategia CRM, por lo general se hablará de posibles

clientes desconocidos.

Figura 8: Sistema de Marketing directo.

Si observa la dimensión temporal al comienzo de un proceso CRM, vemos que la

atención suele centrarse en campañas o acontecimientos dentro de un marco temporal

relativamente breve. En el otro extremo de la escala, una empresa que dialoga con el

cliente tendrá un marco temporal medido en años. En cuanto a las ventas cruzadas, están

sistematizadas y generalmente incluyen todos los productos en empresas que han

implantado al 100% una estrategia CRM, mientras que, para los principiantes, la atención

suele centrarse en productos individuales y en venderlos.


Noemi Rojas 28

Aparte de la comunicación, el conocimiento específico sobre el cliente es el elemento

fundamental de una estrategia CRM. Los siguientes aspectos son especialmente

importantes:

- Generar conocimiento sobre los clientes;

- Ampliar y matizar más la imagen de los clientes;

- Preparar y analizar el conocimiento que se ha reunido;

- Compartir el conocimiento en toda la organización y con el cliente; y,

- Utilizar el conocimiento acumulado para crear valor para ambas partes.

Figura 9: Conocimiento especifico sobre el cliente.

2.4.3 Crear más valor

Las empresas invierten en sistemas CRM por los siguientes motivos principales:

El cliente es un factor de escasez.

Necesidad de comunicación efectiva para romper la barrera del ruido; y,

Compartir conocimiento en la empresa.

El resultado de invertir en sistemas CRM es la capacidad de crear más valor a través de

una orientación eficaz de los recursos de la empresa hacia la base de su existencia: los

clientes. Esto armoniza perfectamente con la tendencia general a centrar la atención en un

crecimiento rentable del volumen de negocio en lugar de sólo reducir los gastos.

La utilización eficaz de los recursos de la empresa es la base del CRM y desplaza el

centro de atención de la cuota de mercado a las relaciones, la cuota de gasto y la Gestión

Estratégica de las Relaciones con el Cliente.

2.4.5 Canales de acceso a los clientes

Las empresas suelen utilizar más de un canal para llegar a sus clientes. Algunos de estos

canales son los siguientes: representantes de ventas territoriales, centros de atención

telefónica, Internet, Extranet, cadenas minoristas, mayoristas, etc.

En cuanto a los canales, la estrategia CRM ofrece algunas pautas:


Noemi Rojas 29

- Dar servicio a los clientes a través de los canales. La empresa debe hacerse una

imagen sólida del cliente a través de los canales. Del mismo modo, el cliente debe

tener una imagen sólida de la empresa a través de los canales; y,

- La estrategia CRM es un factor decisivo en estas situaciones y determina hasta

dónde llegará la empresa. Las diferencias culturales entre canales, la rivalidad y

los conflictos pueden actuar como obstáculos directos a la implementación del

CRM. Por tanto, es importante que la empresa garantice una comunicación

efectiva de la estrategia a todos los implicados en una fase inicial del proceso.

2.5 Selección del proveedor

El mercado del software CRM ha experimentado un crecimiento explosivo en los últimos

años, con un marcado aumento de la demanda de software para la automatización de

procesos de ventas, marketing y servicios. Paralelamente a este crecimiento, también se

han producido cambios importantes en cuanto a proveedores en este mercado.

Mientras que en el pasado el mercado se había caracterizado por la presencia de

numerosos pequeños proveedores relativamente indiferenciados, la tendencia actual

parece apuntar hacia un mercado más concentrado.

Los pequeños proveedores ofrecen soluciones de nicho en áreas específicas de CRM,

mientras que los grandes proveedores ofrecen soluciones de sistemas con una

funcionalidad más amplia, llegando a cubrir un amplio espectro de prestaciones típicas de

CRM con un único sistema.

2.5.1 Pautas de selección

En la relación entre proveedor y usuario, es vital garantizar cierto consenso en cuanto a

los criterios básicos que determinarán las prioridades de usuario y proveedor en el

sistema CRM. Por lo general, si el criterio clave del proveedor se corresponde con el del

usuario, será más fácil entablar un diálogo.

Al seleccionar a un proveedor, naturalmente, el usuario suele centrarse en el sistema, su

funcionalidad, precio, etc. Sin embargo, también debería conocer en detalle la actitud

personal de proveedor con respecto al CRM y su nivel de compromiso hacia los clientes.

Tradicionalmente, algunos proveedores de sistemas CRM se han orientado a la venta de

licencias de software y han prestado menos atención al servicio postventa. Sin embargo,

algunos proveedores han modificado sus sistemas de pago y principios de bonificación

para incluir indicadores a largo plazo como la medida de satisfacción del cliente.

La mayoría de los sistemas CRM son muy flexibles y, para los usuarios, puede resultar

difícil detectar dónde obtiene la empresa la mejor rentabilidad de la inversión. Para

garantizar que la empresa aprovecha al máximo los sistemas, ofrecemos a continuación

algunas pautas para seleccionar un proveedor de software CRM.

Las pautas de selección se dividen en las cinco áreas1:

Estrategia;

Procesos de negocio;

Organización y cultura;


Noemi Rojas 30

Funcionalidades; y,

Proveedor CRM.

2.5.1.1 Estrategia

Acuerdo entre empresa y proveedor

El requisito previo del éxito de la cooperación con un proveedor de software

consiste en que el proveedor haya comprendido las posibles consecuencias y

quiera establecer una relación duradera con los clientes. Además, el proveedor

debería apoyar la estrategia y objetivos a largo plazo de la empresa.

Requisitos de funcionalidad

La estrategia CRM se centrará en qué puntos de interacción con el cliente o

canales para llegar a él debería soportar un sistema de software CRM. Podría

tratarse de sistemas orientados a apoyar, por ejemplo, la fuerza de ventas directa,

un centro de servicio al cliente, un sitio web y, en caso de ser necesario, socios

externos.

En relación con la selección de un sistema CRM, esto puede implicar que se

descarten rápidamente sistemas que no soportan los canales seleccionados. De

igual modo, la selección o no de funcionalidades de marketing, ventas o servicio

puede implicar la selección o no de determinados sistemas.

2.5.1.2 Procesos de negocio

Se debe presionar al proveedor para asegurarse que el sistema soporta los procesos CRM

de la empresa; muchos proveedores de software CRM afirmarán siempre que sus

sistemas soportan la mayor parte de los procesos CRM de la empresa. Sin embargo, las

preguntas que ayudarán la evaluación son:

- ¿Qué grado de configuración y adaptación será necesario para que el sistema

CRM soporte los procesos?

- ¿Puede el sistema soportar los procesos en su versión estándar sin ningún tipo de

adaptación?

- ¿Necesitará el sistema configuraciones simples o necesitará programación

adicional?

Estas consideraciones son relevantes, tanto en cuanto a la mano de obra necesaria para la

implementación del sistema como en cuanto a futuras actualizaciones del sistema en las

que se perderán codificaciones directas y en algunos casos, configuraciones.

2.5.1.3 Organización y cultura

Implicar a los usuarios en la selección del sistema

Un sistema de software CRM es simplemente una herramienta y por ello, los

empleados serán quienes decidan si el sistema funciona. Por tanto, las necesidades

y preferencias de los futuros usuarios deberían integrarse en el proceso de

selección del sistema.

Involucrar a los usuarios en una etapa inicial tiene además la ventaja de que

resulta más fácil anclar la propiedad del proyecto CRM y del sistema de software

CRM en la empresa (Solicitar demostraciones).

Facilidad de uso y flexibilidad para el usuario


Noemi Rojas 31

En la actualidad se da por supuesto que un sistema CRM debería ser flexible y

fácil de usar para el usuario. La mayoría de los proveedores de CRM utiliza

sistemas basados en Windows con un interfaz similar a una página web, lo cual no

significa que el sistema vaya a ser fácil de usar. La facilidad de uso significa que

el sistema sea intuitivo y que la sucesión de funciones sea sencilla en relación con

los procesos de trabajo de la empresa.

Programas de formación

El éxito de la implementación de un nuevo sistema CRM exige la formación de

los empleados de la empresa. Es crucial que el proveedor o los consultores

contratados ayuden a la empresa en esta importante parte del proceso.

2.5.1.4 Funcionalidades

Tecnología: Adopte una perspectiva a largo plazo

El rápido desarrollo de los sistemas de software CRM implica que, en el momento

en que salen a la venta, muchos ya han quedado obsoletos. Por ejemplo, muchos

sistemas CRM atraviesan una etapa de transición en la que las soluciones

tradicionales cliente/servidor evolucionan hacia soluciones basadas por completo

en navegadores y el acceso a la aplicación se produce exclusivamente a través de

Internet. ¿Tiene el proveedor una visión de cómo evolucionará el sistema durante

los próximos años? ¿Y tiene el proveedor la capacidad necesaria para llevar a

cabo estas innovaciones?

La solución internacional

Si la solución CRM va a implantarse en distintos países, se plantearán exigencias

tanto al sistema CRM del proveedor como a su organización de ventas y servicio

técnico. El sistema CRM debería, por ejemplo, poder consolidar datos de clientes

de distintos países y trabajar con distintas monedas y lenguas.

Para garantizar la implementación y el mantenimiento continuo del sistema CRM,

es recomendable que el proveedor tenga una organización de servicio técnico y

consultores de implementación con experiencia práctica en todos los puntos

geográficos.

Integración con sistemas de 'software' existentes

En las implementaciones de CRM, la integración con otros sistemas de la empresa

es más una norma que una excepción. Por ejemplo, es posible que, al trabajar en

marketing, ventas y servicios, sea necesario tener información del sistema

financiero sobre la situación de créditos de clientes y al verificar plazos de

entrega, tener información de los sistemas de almacén, producción y distribución.

Si la empresa utiliza un sistema back-office (ERP) de un proveedor que también

ofrece un sistema front-office, sería lógico investigarlo, es decir, si ha superado el

proceso de selección de un sistema.

2.5.1.5 Proveedor CRM

Referencias: las referencias son la herramienta de marketing más importante del

proveedor de CRM y así las utiliza, no hay que deslumbrarse por nombres

"famosos" que aparecen en una lista de referencias. Que una gran compañía muy

conocida utilice un sistema no implica que el sistema CRM vaya a adaptarse

necesariamente a su empresa.

Soluciones reconocidas en ramos y sectores: muchos proveedores de software

CRM se han especializado en soluciones para diversos sectores para atender las

necesidades de distintos ramos. Como usuarios al seleccionar esta soluciones de


Noemi Rojas 32

"mejor práctica", se puede obtener un mayor ahorro que si elige un sistema que

nunca antes se ha utilizado en el sector de implementación.

Mantenimiento y servicio técnico: el mantenimiento y servicio técnico del sistema

instalado es un factor fundamental. Como usuarios, a menudo es crucial que la

ayuda no esté nunca más lejos del teléfono más próximo. ¿Podemos obtener

soporte a través de Internet o por correo electrónico y es posible contactar con el

servicio técnico 24 horas al día? Los precios y costes de mantenimiento y servicio

técnico de los proveedores de software CRM son otros factores que hay que tener

en cuenta al seleccionar un proveedor de sistemas.

Situación financiera y económica del proveedor: la situación financiera del

proveedor dice poco sobre el sistema, pero dice mucho sobre el propio futuro del

proveedor. Las cifras económicas clave revelarán si el negocio del proveedor es

solvente y si gana suficiente dinero para seguir invirtiendo en su sistema.

Los socios del proveedor: la implementación de los sistemas de software CRM es

una parte importante y significativa del proyecto CRM. La experiencia nos ha

demostrado que las mayores posibilidades de riesgo y error en un proyecto CRM

suelen producirse durante la implementación. Como consecuencia, muchos

proveedores de software CRM han creído oportuno construir alianzas con

consultorías líderes.

Precio frente a rendimiento: además de todos los puntos anteriores, siempre habrá

que emitir un juicio con respecto al rendimiento del sistema en relación con su

precio de adquisición. En función de las. necesidades de la empresa, distintos

tipos de sistemas CRM serán de interés.


Noemi Rojas 33

III.

IMPLEMENTACIÓN DE UN CRM

La implementación de un CRM afectan todas las áreas estratégicas de toma de decisiones.

También configuran la escena de cómo se verán afectadas las cuatro áreas de negocio

(procesos de negocio, sistemas, organización, y personas y cultura) por la implementación

de una estrategia CRM.

Estas áreas son interdependientes y en principio, no se puede modificar una sin que ello afecte a

otra. El método escogido de implementación debería ofrecer una perspectiva de estas

interdependencias y abordar el modo en que se afectan recíprocamente.

La implementación de una estrategia CRM presupone cambios globales en los procesos, sistemas

y organización de la empresa, así como también en su cultura organizativa y en las competencias

de sus empleados.

3.1 El papel de la organización

CRM es una decisión estratégica, por lo tanto, las decisiones que se tomen deben ser

lideradas por la dirección y contar con el apoyo de toda la organización. Es

imprescindible que todos los miembros de la empresa conozcan la importancia del

proyecto y que estén informados de las nuevas expectativas y exigencias que conlleva la

implementación del CRM. La atención debe centrarse en las adaptaciones que deben

producirse en los diferentes procesos de negocio y posteriormente considerar las

necesidades del sistema.

Razón por la cual es fundamental asignar los recursos suficientes para poder llevar a cabo

su implementación con seriedad, los factores claves para el éxito de la implementación de

un sistema CRM son los siguientes:

Apoyo de la dirección;

Constitución del equipo de trabajo;

Comunicación de la estrategia a toda la organización;

Establecimiento del calendario; y,

Asignación del presupuesto.


Noemi Rojas 34

Figura 10: Áreas involucradas para la implementación CRM.

3.2 Arquitectura

Cualquier solución CRM debe ofrecer, desde el punto de vista de arquitectura,

escalabilidad, fiabilidad y prestaciones adecuadas. Cuando se habla de escalabilidad, no

se habla sólo de escalabilidad vertical, en el sentido de acomodar mayor volumen de

datos sobre los que trabajar, sino también de escalabilidad horizontal, de forma que nos

permita expandir el sistema para cubrir cualquier posible canal de relación con el usuario

(e-mail, PDA, teléfono móvil, etc). Esto ya nos lleva a sistemas construidos sobre

arquitecturas multinivel, que permitan una separación efectiva de la lógica de negocio y

la de presentación, basados en estándares industriales (como CORBA o EJB).

La arquitectura debe permitir un despliegue rápido de las soluciones, el time to market

sigue siendo un punto muy a tener en cuenta y esta necesidad de despliegue rápido nos da

otro parámetro clave: la facilidad de integración de nuestra solución con los diferentes

sistemas existentes en la organización.

La capacidad, por lo tanto, de establecer interfaces con los legacy systems y con software

de terceros, es fundamental. Una solución razonablemente completa de CRM debería

contar, al menos, con las siguientes características:

- Ser capaz de integrar todas las bases de datos disponibles en la empresa;

- Contar con herramientas software de análisis de comportamiento de clientes que

permitan establecer métricas eficaces de la rentabilidad de esos clientes en sus

relaciones. Debe tratarse de herramientas software accesibles para cualquier

miembro relacionado con el negocio de la empresa (departamentos de marketing,

ventas, dirección, etc); y,

- Además de modelos explicativos del comportamiento de los clientes, debe ofrecer

modelos predictivos, de forma que se puedan establecer eficazmente modelos de

retención de clientes o de venta cruzada;

- Debe contar con un software completo de gestión de campañas, que cubra toda la

gestión de la campaña, desde la selección de los grupos objetivo o la asignación


Noemi Rojas 35

del canal adecuado para cada usuario hasta la posibilidad de medir de forma

efectiva el retorno obtenido y la efectividad de la campaña; y,

- Un sistema basado en reglas de negocio que permita establecer relaciones de

marketing one-to-one con el cliente, de forma que la experiencia del usuario sea

diferente y que el conjunto de reglas determine la respuesta de los puntos de

contacto a la actividad del cliente.

3.3 Etapas del ciclo de vida de solución CRM

El ciclo de vida de una solución CRM está compuesto por 3 etapas: Integración, Análisis

y Acción. La figura 11 muestra gráficamente el ciclo.

Figura 11: Etapas del Ciclo de Vida de una Solución CRM.

Integración: el desarrollo de una solución CRM parte de la información que la

empresa dispone acerca de sus clientes, por lo general esta información viene bajo

una estructura definida por un datawarehouse corporativo o departamental.

Análisis: el análisis de la información del cliente disponible en el repositorio

integrado de datos permite extraer el conocimiento de los clientes y mercado que

posibilite el diseñar y dirigir a partir de tal conocimiento acciones concretas de

marketing a segmentos específicos del total de los clientes vinculados a la

empresa.

Cabe distinguir dos niveles distintos en la aplicación de los mecanismos y

técnicas de análisis:

Análisis de datos de negocio: Técnicas OLAP, sistemas DSS, EIS y otras.

Análisis del conocimiento: Extracción de conocimiento mediante análisis

estadístico y técnicas de descubrimiento de conocimiento en bases de datos /

minería de datos: árboles de clasificación, reglas de asociación, algoritmos

genéticos, redes neuronales, clustering, etc.)

Acción: la solución CRM es efectiva sólo si el conocimiento adquirido durante la

etapa de análisis se materializa en acciones concretas sobre los procesos de

negocio, por lo que la revisión y modificación de dichos procesos para dar cabida

a las conclusiones extraídas del análisis de la información de cliente (lo aprendido

sobre las preferencias, necesidades y comportamiento del cliente) constituye la

etapa que cierra el ciclo de la solución CRM.


Noemi Rojas 36

3.4 Etapas del proceso

Dentro del proceso implementación CRM existen 4 etapas1:

Soluciones orientadas al negocio

Gestión de Proyectos

Gestión del Cambio

Plan y estrategia de implementación.

Soluciones orientadas al negocio

Fijar objetivos concretos, que determinarán como quiere trabajar la

empresa en el futuro;

Involucrar a todos los departamentos afectados, intentando lograr un

acuerdo con todos los directivos de los departamentos para que se

involucren y tomen parte en la acción; y,

Utilizar a los mejores empleados de la empresa, que mejor comprendan la

estrategia, mejor la sientan y mejor la transmitan al resto de la plantilla.

Gestión de proyectos

Influir en la organización, ya que es necesario entender que el nuevo

software traerá consigo cambios en las exigencias a la fuerza de ventas, en

la forma de compartir información, etc.;

Coordinación con otras iniciativas de la empresa, ya que los directores de

proyecto son también responsables de la coordinación del proyecto CRM

con otras actividades y proyectos de la empresa. Al elaborar la

organización de un proyecto hemos de incluir a todas las personas que

están implicadas en él (agentes externos, proveedores de CRM y de IT y

consultores externos también);

Seguir detenidamente la evolución del proyecto. Es necesario elaborar un

plan y seguir en su ejecución pero no hemos de pensar que a la hora de la

implantación si tenemos elaborado el plan no van a fallar cosas ya que

siempre surgirán cosas inesperadas y nuevas que requerirán ajustes o

pequeñas modificaciones al plan original que si no se realizaran pueden

llevar al fracaso de la implantación;

Respetar interfaces, conversiones y transferencia de datos. El hardware ha

de tener las capacidades y prestaciones adecuadas para que el sistema

despegue;

Amplia participación, no sólo de los propietarios del proceso sino también

de todos los empleados y de los consultores contratados.

Gestión del cambio

Encontrar un patrocinador, ya que el proyecto necesita un patrocinador

cuyos objetivos personales estén directamente vinculados al éxito del

proyecto, ayudando a identificar los recursos y a reducir la resistencia de

los empleados, garantizando que el sistema sobrevivirá una vez que los

consultores hayan abandonado la empresa;

Acelerar el avance mediante la sensación de urgencia dada por la

dirección;


Noemi Rojas 37

Conseguir que resulte atractivo participar en el proyecto, comunicando a

los empleados cuales serán sus nuevos puestos tras los cambios;

Comunicar continuamente con las partes interesadas, comentándoles

cuales son los objetivos y beneficios de la puesta en práctica del proyecto,

explicándoles porque es necesario el cambio y como va a beneficiar a la

empresa y al empleado;

Mantenerse firme, ya que en la primera fase del proceso cundirá la euforia

pero a medida que avanza su implantación y se detecta la energía

necesaria para su puesta en marcha suele aparecer cierta sensación de

derrota;

No ahorrar en enseñanza y formación, ya que es necesaria esta formación

para garantizar el éxito del proyecto.

Plan y estrategia de implantación

Plantear el uso del "Diseño Rápido de Aplicaciones" (RAD) que se

diferencia de los métodos tradicionales en que las fases de análisis, diseño

y construcción se llevan a cabo simultáneamente, sin perder tiempo en

imaginar una solución final de procesos que no se soportada por el sistema

CRM seleccionado;

Rentabilidad de la implantación, es decir, comenzar la implantación por

las áreas de la organización que cosecharan los mayores beneficios, para

obtener financiación en posteriores implantaciones;

Evitar soluciones excesivamente especializadas, ya que la implantación de

sistemas CRM excesivamente personalizados tienen graves dificultades

cuando se actualizan a versiones de software más recientes;

Ser críticos en la selección del método;

Preparar fases de implantación, para que de tiempo a los empleados de las

diferentes áreas a prepararse para la instalación del hardware y CRM; y,

Orientación a beneficios rápidos al principio para crear el ritmo necesario

durante el resto del proyecto.

3.5 Estrategia de implementación

Al definir una estrategia de implementación, deben tenerse en cuenta muchos aspectos.

Los riesgos asociados a diversas estrategias son muy diferentes y esto suele relacionarse

estrechamente con los recursos de los que dispone la empresa.

Es importante, por ejemplo, que el trabajo de diseño continuo del proyecto se evalúe en

función de cómo cumple la estrategia CRM la solución final. Así, resulta significativo

centrarse en exigencias funcionales y buscar una solución técnica razonable. Quizá no la

solución más avanzada en opinión del técnico, sino una solución que ofrezca una buena

rentabilidad de la inversión (ROI).

En este sentido, se han conseguido buenos resultados con el "Diseño Rápido de

Aplicaciones" o RAD. El método RAD se diferencia de los métodos de implementación

tradicionales en que las fases de análisis, diseño y construcción se llevan a cabo

simultáneamente. En la práctica, esto significa que no se pierde tiempo en imaginar una

solución final de proceso que no sea soportada por el sistema CRM seleccionado.


Noemi Rojas 38

El método integra pequeños bucles en los que las partes individuales de los procesos

CRM a soportar se describen y se someten a reingeniería cuando es necesario.

Inmediatamente después, estos procesos se comprueban en relación con la funcionalidad

del sistema de software CRM seleccionado. A continuación, se construye una versión

piloto para probar las reacciones de los usuarios ante las soluciones seleccionadas.

Este proceso se repite una y otra vez hasta que todos los procesos relevantes han quedado

cubiertos. Para utilizar este método, es necesario contar con empleados que tengan un

profundo conocimiento de análisis de procesos, diseño de sistemas y experiencia práctica

en configuración de sistemas y también una visión de conjunto del alcance de la

estrategia CRM.

3.5.1 Rentabilidad de la implementación

Optar por implementar una solución hasta todos los rincones de la organización no es

necesariamente óptimo. La adquisición de hardware, software y programas de formación,

el desarrollo de interfaces internas, exigen importantes inversiones. Una buena táctica

consiste en seleccionar aquellas áreas de la organización que cosecharán los mayores

beneficios de la implementación y elegirlas como primer turno de implementación.

Una implementación piloto cuidadosamente seleccionada podría muy bien financiar la

siguiente implementación de CRM en toda la organización.

Cuando la empresa intenta satisfacer todas las exigencias de funcionalidad que los

propietarios de proceso quieren introducir, corremos el riesgo de personalizar el software

CRM más allá de su capacidad. Muy pocos sistemas en el mercado son lo bastante

flexibles para permitir un nivel tan elevado de libertad. Los sistemas CRM muy

personalizados pueden convertirse, rápidamente, en algo muy costoso.

Por tanto, siempre es buena idea cuestionar las exigencias y especificaciones de los

especialistas para ver si puede conseguirse la misma eficacia mediante otros métodos o

procesos.

La experiencia demuestra que los sistemas CRM excesivamente personalizados tienen

graves dificultades cuando se actualizan a versiones de software más reciente de este

modo, los cambios de configuración se recogen en un archivo aparte que puede es.

Muchos de los proveedores de CRM-IT han tenido en cuenta este factor y han mantenido

la configuración de sus sistemas separada de los códigos de sistema.

3.5.2 Preparar fases de implementación

En cuanto a la fragmentación de la implementación del CRM en varias fases, las distintas

áreas de la organización tienen derecho a saber cuándo será su turno. Antes de empezar

un turno, debe asignarse un tiempo a la instalación del hardware y la empresa debería

asegurarse de que los empleados tienen las habilidades necesarias de CRM e IT.

Antes de la ejecución del proyecto, los empleados de las áreas seleccionadas deben haber

sido preparados para los cambios y haber recibido la información básica para comprender

cómo va a evolucionar el proyecto. Para fomentar la disposición al cambio, la alta

dirección normalmente necesita mostrar enseguida algunos beneficios rápidos a la


Noemi Rojas 39

organización para convencer a los empleados de que los esfuerzos relacionados con el

CRM merecen la pena.

Los beneficios rápidos son convincentes argumentos de venta de un proyecto CRM a las

partes interesadas de la organización. Así, la dirección a menudo intenta conseguir

algunos beneficios rápidos al principio de un proyecto para crear el ritmo necesario

durante el resto del proyecto. En algunos casos, las mejoras conseguidas al principio con

los beneficios rápidos casi compensan el resto del proyecto. Esto subraya la importancia

de utilizar eficazmente los beneficios rápidos.

3.6 Factores de éxito

Aunque la mayor parte de las empresas son conscientes de la importancia estratégica de

CRM en el desarrollo de su negocio, pocas están verdaderamente satisfechas con la puesta en

práctica de dichas soluciones. La implementación de una estrategia CRM requiere

normalmente una herramienta de apoyo pero, centrarse exclusivamente en los sistemas es un

error. Realizar una implementación de un proceso CRM sin tener clara la estrategia a seguir

es uno de los motivos principales de fracaso. La implementación de un sistema CRM implica

por tanto un nuevo enfoque en diferentes aspectos de la empresa 1:

Proceso de Negocio;

Sistemas;

Organización; y,

Personas y Cultura.

3.6.1 Procesos de negocio

Desde el punto de vista de los procesos de negocio, el hecho de que las cosas necesiten su

tiempo influye a menudo en el grado de ambición. El punto de partida debería ser el deseo de

introducir los procesos CRM más eficaces. Condiciones como el marco temporal de

implementación, los recursos, el nivel de competencias de los empleados y la disposición al

cambio suelen limitar la velocidad del proceso y por ello, puede ser necesario dividir la

implementación en etapas.

Para que una empresa funcione como una unidad ante sus clientes, es requisito previo que

todos en la empresa compartan la misma información y el mismo conocimiento sobre los

clientes. La introducción de procesos de negocio diseñados para compartir conocimiento es

un requisito previo obvio para una buena estrategia CRM. Los empleados de la empresa

deben aprender a reunir, utilizar y compartir información con el fin de crear valor real para el

cliente.

Sin embargo, es importante observar que todavía no hay sistemas disponibles, en cuanto a

funcionalidad, que soporten por completo el concepto CRM. Por ello, es importante que

desde el principio, cuando se formule la estrategia, hayamos identificado posibles sistemas

CRM para garantizar que la estrategia pueda implantarse en la práctica.

Por otra parte, la empresa no debería dejarse controlar por la tecnología; el factor de control

debería ser la estrategia. En otras palabras, la introducción de avanzadas herramientas de

datawarehousing y datamining es inútil si la empresa no ha alcanzado la etapa del proceso

CRM en la que ya tiene grandes cantidades de datos y necesita efectuar análisis complejos.


Noemi Rojas 40

3.6.2 Organización y procesos internos

La implementación de una nueva filosofía de gestión como lo es CRM consiste en definir

una "Organización de Estructura de Procesos", en donde se organizan diferentes grupos de

trabajo con los representantes de los departamentos de la empresa.

La finalidad de esta organización es:

Mejorar el servicio del cliente; y,

Analizar los procesos que necesitan cambios que permitan orientar el foco hacia el

cliente.

La figura 12. Muestra los departamentos y procesos involucrados en un sistema de gestión

CRM.

Figura 12: Procesos y departamentos del proceso CRM.

3.7 Sistemas

La arquitectura de tecnologías de la información y el rendimiento de los sistemas son dos

grandes desafíos asociados a la implementación del CRM. El deseo de lograr un

tratamiento coherente y uniforme del cliente (la cara que la empresa ofrece al mundo)

significa que el proceso de implementación debe tener lugar a través de departamentos y

de fronteras geográficas.

La empresa debería plantearse si su actual arquitectura de tecnologías de la

información puede soportar el sistema de software CRM y, también, cómo

funcionará el sistema CRM en combinación con los actuales sistemas del back-office

de la empresa.

Si la empresa está geográficamente dispersa, el sistema CRM debería poder conectarse a

varios servidores y a distintos tipos de servidores, y debería tenerse en cuenta la

velocidad de transmisión entre los distintos servidores. Además, hay que decidir qué

información se considerará "local" y qué información será "global". Si la empresa decide

conectar a empleados desplazados sobre el terreno.


Noemi Rojas 41

Figura 13: Integración de aplicaciones.

3.7.1 Sistemas de Información (SI)

En el momento de implementar CRM, hay que tomar 3 grandes consideraciones que la

empresa debe plantearse para conseguir un rendimiento óptimo de los sistemas de

información, éstos son:

- ¿La arquitectura del sistema de información actual puede apoyar a una

herramienta de CRM?;

- ¿Cómo funcionará la herramienta de gestión CRM en combinación con los

sistemas actuales del back office?; y,

- ¿Los computadores actuales pueden procesar la cantidad necesaria de datos e

interactuar con la herramienta CRM?

3.7.2 Funciones y procesos

Una herramienta de gestión CRM facilitaría 4 aspectos involucrados en el proceso, éstos

son:

El trabajo de los profesionales de marketing;

Las ventas y atención al cliente;

La coordinación entre los trabajadores y departamentos; y,

Analizar la información de los clientes que puede conseguirse en cada punto de

contacto con ellos.


Noemi Rojas 42

Figura 14: Funciones y Procesos CRM.

3.7.3 Organización

La implementación de sistemas CRM rompe las barreras entre las funciones asociadas a

clientes y los departamentos internos de la empresa. Esto plantea nuevas exigencias en

cuanto a cómo realizar las tareas. En este sentido, es muy importante para el éxito de la

implementación del CRM que se lleven a cabo los cambios organizativos necesarios. De

lo contrario, la solución CRM no arraigará en la empresa y las barreras organizativas

impedirán su efectividad.

Tras la implementación del CRM, las operaciones de la empresa se verán alteradas por la

introducción de ventas basadas en equipos y por la recopilación descentralizada de datos

de ventas, servicios y departamentos de marketing. Además, los empleados orientados al

cliente, en lugar de tener funciones de soporte, introducirán información directamente en

el sistema CRM.

La organización también se verá afectada por el hecho de que la implementación del

CRM incorpora nuevos canales, como los centros de atención telefónica, con puestos de

trabajo, departamentos y líneas de referencia completamente nuevos para la organización.

3.7.4 Personas y cultura

Garantizar la adecuada cultura organizativa es, sin duda, el mayor desafío asociado a la

implementación de una estrategia CRM. Hemos descrito el CRM como una relación "de

1 a 1". El cliente sin embargo, como "multi-individuo", tiene muchas relaciones

diferentes con la empresa. Si queremos que estas relaciones perduren y se desarrollen,

todos los empleados deberán ver en este "multi-individuo" a un cliente apreciado y

valorado.

Esta relación "de 1 a muchos" y el concepto de "ofrecer una cara al mundo" están en el

núcleo del cambio cultural que la empresa debe necesariamente atravesar para hacer

realidad la estrategia CRM. Independientemente del punto en el que el cliente establezca

contacto con la empresa, debe tener la sensación de que se encuentra ante "una cara". La

tarea más importante de la dirección consiste en garantizar y defender este cambio

cultural en la implementación del CRM y durante las etapas correspondientes de gestión

del cambio.

La experiencia demuestra que las empresas infravaloran constantemente el punto hasta el

que las exigencias de una estrategia CRM obligan a cambiar la cultura organizativa. La


Noemi Rojas 43

diferencia entre la cultura actual y la cultura hacia la que la empresa se dirige puede ser

tan grande que posiblemente sea mejor dividir la implementación en varias fases o etapas.

Como parte del proceso de definición de la nueva cultura, la empresa debería describir

cómo actuará el futuro empleado ideal (como miembro de un equipo) en el sentido de

"ofrecer una cara al mundo". El paso siguiente consistiría en describir cómo debería

actuar la dirección para estimular las actitudes deseadas en los empleados mediante su

comportamiento. Esta descripción de comportamiento directivo se refiere a los valores y

actitudes comunes que la dirección de la empresa, a través de sus acciones, utiliza para

influir en la organización.

La premisa aquí es que, si la dirección de la empresa es lógica y coherente en su actitud,

estas acciones afectarán al comportamiento y procesos de decisión de los empleados. De

este modo, el comportamiento de los empleados será coherente hacia el cliente y apoyará

la estrategia CRM.

El desarrollo de competencias tiene un papel igualmente importante en este sentido. Por

lo general, la estrategia CRM confiere al empleado un nuevo papel más exigente. El

empleado pasa a formar parte de una perspectiva más amplia en la empresa y en sus

relaciones con el cliente y ello puede dar lugar a la necesidad de que deba ampliar sus

habilidades profesionales. En casos extremos, la empresa puede verse obligada a

reemplazar a determinados empleados.

La implementación de CRM será efectiva siempre que se cambie la "Cultura

Empresarial" orientada al cliente; cuando el cambie es grande es importante plantear una

implementación por fases.

3.8 Método de implementación

El CRM es una decisión estratégica que debe ser liderada por la dirección y contar con

todo el apoyo de la organización. Por tanto, es crucial que la dirección tome la decisión y

asigne recursos suficientes para que la organización pueda trabajar seriamente con el

CRM.

Muchas organizaciones optan por buscar el asesoramiento de una empresa consultora

cuando introducen una estrategia CRM. Otras comienzan el proceso seleccionando a

posibles proveedores y, así, dejan que los sistemas controlen la estrategia o, más

exactamente, dejan que la estrategia se adapte a los sistemas.

Si el proceso se introduce de este último modo, rápidamente se dedica mucho tiempo a

información de producto sobre los respectivos sistemas. En general, esto no es relevante

en una fase inicial. La atención debería centrarse en la estrategia y en las exigencias que

ésta planteará en cuanto a los procesos de negocio. Sólo después deberían considerarse

las necesidades del sistema. Sólo entonces la empresa puede empezar a estudiar sistemas

y proveedores. Cuando ya se ha seleccionado el sistema, puede empezar la

implementación.

La empresa debería prever que la inversión en software va a multiplicarse por un factor

de dos o tres. Si se invierte un millón de unidades monetarias en software, deberían

calcularse otros dos o tres millones de unidades monetarias asociados a la

implementación. Todo ello pasa a formar parte de la base del cálculo en un análisis de


Noemi Rojas 44

coste/beneficio. La experiencia demuestra que se suele infravalorar la inversión, mientras

que los beneficios se sobrevaloran.

Tanto para los análisis preliminares como para la implementación es una buena idea

contratar a consultores. El consultor puede hacer las veces de sparring y aportar a la

empresa conocimientos expertos sobre el concepto CRM. También durante la

implementación, el consultor puede aportar conocimiento práctico en instalación de

sistemas y aportar un método que garantice el éxito de una implementación efectiva en la

empresa. El análisis preliminar comprende la estrategia, requisitos y especificaciones,

análisis de los sistemas y el plan de implementación.

Figura 15: Modelo de Implementación de un sistema CRM.

3.8.1 Fases de la implementación CRM

Cuando una empresa conoce sus objetivos está en condiciones de escoger la solución

tecnológica que permita optimizar las estrategias definidas. A continuación se hace una

breve explicación de las fases de implementación CRM:

Análisis

Segmentar al cliente;

Investigar el valor actual del cliente (comportamiento); y,

Centrar la atención en la calidad del servicio.

Definición


Noemi Rojas 45

Definir ¿qué es lo se va hacer?;

Identificar los procesos a mejorar; y,

Planificar la implementación.

Desarrollo

Implementación de la solución en cada departamento de la empresa.

Seguimiento

Registrar el comportamiento de los clientes;

Evaluación de los resultados; e,

Identificar si los cambios se adaptaron a las necesidades de los clientes y

objetivos fijados.

Figura 16: Fase de Implementación CRM.

3.9 Gestión del cambio y del proyecto

3.9.1 La implantación exige una gestión del cambio efectiva

Sería ingenuo creer que una inversión en sistemas de software CRM por sí misma puede

cambiar el modo en que la empresa trata a sus clientes. A menudo, exige grandes cambios

en toda la empresa, motivo por el que es necesaria una fuerte gestión del cambio al

implantar el CRM.

Cuanto más ambiciosa es la estrategia CRM, más complejo es el software CRM necesario

y, por tanto, también es más complejo el proceso de implantación. Cuanto más

tecnológicamente avanzada es la solución CRM, mayor es su influencia sobre las

dimensiones internas de la empresa. No obstante, de hecho, la necesidad de la gestión del

cambio ya está presente aun en casos con niveles técnicos relativamente simples de

soluciones CRM.

La experiencia demuestra que una de las áreas de reducción de costes más comunes en

presupuestos de proyectos CRM es la relacionada con actividades asociadas al cambio,


Noemi Rojas 46

como la comunicación interna, el establecimiento de equipos, la formación, etc. Como

resultado de estas reducciones, el riesgo asociado a la implantación del CRM aumenta

innecesariamente y, en definitiva, las ventajas derivadas de la inversión en CRM no

cumplen las expectativas.

3.9.2 Soluciones orientadas al negocio

Los responsables de los departamentos afectados por la implantación deberían

involucrarse. Deberían, desde el principio, comprender la necesidad de alcanzar un

acuerdo con respecto a los objetivos de implantación, puesto que están controlados

externamente. Al mismo tiempo, debería insistirse en que el éxito del proceso depende de

la implicación activa de los directivos. Esto puede lograrse mediante la inversión en

recursos (por ejemplo, especialistas empresariales) y en su disposición a "vender" el

cambio internamente en la organización.

Es necesario involucrar a los empleados que comprenden mejor el negocio. Estos

expertos, como propietarios de proceso, deben ayudar a definir y fijar los procesos de

negocio en colaboración con los técnicos de CRM. En otras palabras, deben ayudar a

definir la funcionalidad del sistema CRM, vistas de pantallas, formatos de informes, etc.

La ventaja de involucrar a empleados como propietarios de proceso es que la solución,

casi seguramente, corresponderá, en cuanto a funcionalidad, a las exigencias diarias de

los usuarios de la compañía. Además, estos propietarios de proceso, junto con los

responsables de departamento, pueden actuar como figuras visibles del proyecto y ayudar

a vender el proceso de cambio a la organización.


Noemi Rojas 47

Figura 17: Mapa de una solución CRM.

3.9.3 Gestión de proyectos

La gestión del cambio es un elemento central en la gestión de proyectos. Los sistemas de

software CRM actuales se basan en nuevas formas de pensamiento, que no están

presentes en muchas organizaciones. La "venta basada en equipos" es un buen ejemplo de

ello, porque, en este tipo de venta, los vendedores ya no actúan como cazadores

solitarios, sino más bien como cazadores en grupo, apoyados por el resto de la

organización. Naturalmente, esto plantea nuevas exigencias en el modo en que la fuerza

de ventas coordina sus actividades y comparte información, que antes constituía el

"seguro de vida" del vendedor individual. Si durante el proceso de cambio no se tienen en

cuenta estas condiciones, la implantación puede topar con la resistencia de empleados y

el beneficio de la implantación puede quedar significativamente reducido.

Figura 18: Dirección del proyecto.

Los directores de proyecto son también responsables de la coordinación del proyecto

CRM con otras actividades y proyectos de la empresa.

En el caso de grandes proyectos o cuando se implantan varios proyectos a la vez, la

experiencia demuestra que utilizar un director de proyecto es una buena idea. La tarea

principal del director de proyecto consiste en coordinar los distintos proyectos; por

ejemplo, ERP, negocios electrónicos y/o proyectos CRM.

Al elaborar la organización de un proyecto, debemos incluir a todas las personas de la

empresa que están implicadas en él. Agentes externos, como proveedores de CRM y de

IT, y consultores externos deberían estar también incluidos en la organización del

proyecto. Sin embargo, la gestión estratégica general del proyecto debe ser siempre

responsabilidad de la propia empresa.

A pesar de que una buena planificación es crucial cuando se trata de garantizar el éxito de

un proyecto, en esta área se cometen muchos errores. A menudo, la empresa descubre

demasiado tarde que el plan del proyecto no funciona adecuadamente. Es posible que


Noemi Rojas 48

parezca que el proyecto avanza, puesto que hay mucha actividad y las fechas límite

importantes todavía quedan lejos en el futuro. Pueden surgir errores de cálculo, pero no

parecen graves. Gradualmente, a medida que el proyecto avanza a través de etapas

intermedias, empiezan a perfilarse las tareas pendientes (como la gestión del cambio),

pero esto tampoco consigue que la empresa asigne más empleados al proyecto.

Lamentablemente, en casos como éste, desaparecerá el concepto estratégico y la solución

no estará suficientemente anclada en la empresa.

Los proyectos se retrasan por muchos motivos. Algunos son legítimos y buenos, pero

otros son el resultado directo de la falta de una planificación precisa o, simplemente, de

su absoluta ausencia. Elaborar un plan no necesariamente resuelve el problema, pero es

muy importante que se trabaje según este plan. Dicho de otra manera: "Planificar el

trabajo y trabajar según el plan".

De acuerdo con los objetivos iniciales del proyecto, el siguiente paso debería ser el

seguimiento de las mejoras del proceso de acuerdo con el plan, con los ajustes necesarios

y prestando atención a los otros ajustes que se han producido en torno al proyecto desde

el principio.

El riesgo de una planificación es especialmente elevado cuando se trata del desarrollo de

interfaces, conversión y transferencia de datos existentes. En algunos casos, estas áreas

son, de hecho, el proyecto.

Si los datos convertidos no están en orden y los interfaces necesarios no tienen suficiente

capacidad, el sistema no despegará. El aseguramiento de la calidad de la conversión de

datos y las pruebas de rendimiento de los interfaces deben, por tanto, emprenderse cuanto

antes en el proceso.

El rendimiento general del sistema, incluyendo las pruebas de sistema, es otro punto

crítico que requiere know-how experto. Si un vendedor sobre el terreno debe poder sacar

el máximo provecho de su ordenador portátil, la transferencia de datos debe ser rápida y

fácil.

Desde la etapa inicial del proyecto, es necesario implicar a más miembros de la

organización aparte de los propietarios de proceso. Ello se debe a que se necesita tiempo

para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La "mejor práctica" muestra que

los mejores resultados se consigue si entre un 10% y un 40% de los empleados están

involucrados.

Los empleados pueden contribuir en el trabajo de desarrollo o en reuniones participativas.

De este modo, pueden ir conociendo el sistema y saber cómo va a afectarles en sus tareas

cotidianas.

Los consultores contratados para gestionar la parte principal del trabajo de desarrollo e

implantación deben conocer y tener experiencia en esta fase de la implantación del CRM.


Noemi Rojas 49

IV.

EL CRM EN LATINOAMÉRICA

A Través de los años las empresas han estado evolucionando tratado de diferenciarse de sus

competidores mediante diversas formas: reducción de costos, diferenciación, mejora de procesos,

esto con el objetivo de seguir siendo competitivos, ya sea a nivel estatal nacional o mundial. En

los últimos años ha surgido el termino CRM como respuesta a una diferenciación que cada ves

mas difícil alcanzar, bajar precios ya no es una forma de impulsar las ventas, Como propone el

CRM hoy en día el desafió es entender al cliente, saber que es lo que los hace diferentes como

clientes. Y si somos capaces de entender quien es el cliente, será entonces que podremos

satisfacer mejor sus necesidades. Hoy el problema es que todos los clientes y usuarios quieren

tener el precio de una producción masiva, pero ser considerados y atendidos de manera

individual. Esto según la revista Customer Service (2002)

4.1 Importancia del CRM

Lo anterior indica que el CRM es un enfoque que se tiene actualmente, es así como Raciman

(1996) referenciado por Reyes (2003) comenta sobre el punto principal en un CRM y dice “Para

entender la importancia de una estrategia o iniciativa de CRM en una organización, debemos

entender primero qué significa un cliente para la organización”, Batteman y Snell (2001),

definen al cliente como quienes adquieren los bienes o servicios que ofrecen las empresas, sin

los clientes una compañía no sobreviviría. Tan importante es un cliente en una organización que

su lealtad ante ésta, se constituye en el activo más importante de la misma y se obtiene cuando el

cliente no necesita por qué buscar a otro proveedor, ya que se siente satisfecho con el actual

El surgimiento de este nuevo enfoque ha sido debido a que las compañías están buscando una

diferenciación que les ayude a competir de manera global como lo menciona Ayala (2003)

cuando comenta “El fenómeno del CRM se da porque las marcas están al alcance de millones de

personas al mismo tiempo, pero uno de los satisfactores más grandes que tiene un consumidor es

la distinción. La comunicación masiva es positiva y espectacular, pero fría, mientras el contacto

individual y con planes a largo plazo le da esa mezcla de calidez e información que la mayoría

del público requiere para de verdad amar a una marca e identificarse con ella”,

El principal factor que ha determinado la adopción del CRM en América Latina ha sido la

globalización. O mejor dicho, antes aún que la globalización, deberíamos hablar de la

regionalización del mundo de habla hispana. El segundo factor no es nada nuevo: el cliente es

rey. En otras palabras, la competencia, la presión de otros jugadores la diferenciación por la

excelencia son motores clave, primero en el ámbito regional y luego en el global. (Customer

Service 2003)

4.2 Tendencia en América Latina

En la medida en que las empresas latinoamericanas quieran seguir siendo viables en un mercado

cada vez más competitivo y globalizado aumentará el desafío de entender y administrar la

relación con sus clientes. Estas empresas tendrán que enfocarse no sólo a conseguir nuevos

clientes, sino también en comprender y administrar a los clientes que ya tienen. Aumentar la

lealtad del consumidor será clave en el objetivo final de tener mayores ventajas competitivas.


Noemi Rojas 50

Por otra parte en América latina se espera un resurgimiento en inversiones de implantación de

CRM por parte de las empresas, es así como el Financiero (2003) comenta que empresas como

Siebel Systems, espera que las ventas latinoamericanas crezcan entre un 20% y un 30% este año,

gracias al resurgimiento del mercado, debido a esto ya planea abrir tres nuevas sucursales.

También otras empresas se preparan para competir en América Latina como es el caso de

PeopleSoft ve con optimismo la parte sur del continente. Que a pesar de ser un territorio tres

veces más grande que los Estados Unidos, pero con un mercado mucho más pequeño en parte

por la falta de flujo de dinero (Mural 2002).

Wilson (2003) comenta que en una reciente encuesta, reciente a mas de 400 ejecutivos de

Latinoamérica revela que la mayoría de las empresas medianas y pequeñas de la región todavía

están en las etapas de aprendizaje de las soluciones CRM

En la medida en que las empresas latinoamericanas quieran seguir siendo viables en un mercado

cada vez más competitivo y globalizado aumentará el desafío de entender y administrar la

relación con sus clientes. Estas empresas tendrán que enfocarse no sólo a conseguir nuevos

clientes, sino también en comprender y administrar a los clientes que ya tienen. Aumentar la

lealtad del consumidor será clave en el objetivo final de tener mayores ventajas competitivas.

4.3 Empresas Latinas que han implementado CRM

En la región de América latina muchas empresas han implementado o están apunto de

implementar estrategias de CRM, algunas de manera exitosa como es el caso del Grupo

Financiero Bital el cual se mantiene a la vanguardia en la implantación de estrategias de CRM

con la obtención, durante el presente año, de dos importantes premios internacionales: "Latin

American CRM Bank of the Year" y "Gartner CRM Excellence Award 2002", en la categoría

"Large Enterprise". Según el diario Reforma (2003)

También Ambos premios son el reconocimiento de la efectividad de estrategias de CRM,

implementadas de manera formal por Bital, lo cual significa un logro que se refleja en su

esfuerzo continuo por mejorar la calidad de sus servicios.

Estos logros, destaca Rafael Arana de la Garza, se alcanzaron gracias a la estrategia de CRM

implantada por el Grupo Financiero Bital, encaminada a conocer las necesidades específicas de

cada uno de sus clientes, así como para dar el mejor nivel de servicio y ofrecer productos a la

medida a través de un análisis minucioso de su base de datos.

Algunos de los resultados cuantificables obtenidos por Grupo Financiero Bital desde la

implantación del programa de CRM están enumerados en la Tabla1.

Resultados

La rentabilidad aumentó 20 por ciento de los clientes en campaña.

Se alcanzó 20 por ciento de respuesta exitosa en lanzamientos de

campañas

Doce por ciento de las nuevas adquisiciones de crédito provienen de

las campañas de CRM.

Tabla 1: resultados del Programa de CRM en Bital

Esto refleja que la implementación de un programa de CRM junto con una buena dirección

puede lograr metas más ambiciosas.

Otra empresa que también le ha apostado al CRM, pero con enfoque distinto, es Vitro, como lo

comenta en un artículo del Mural (2003), Vitro están utilizando el CRM para recobrar la


Noemi Rojas 51

presencia nacional a través del envase de vidrio en nichos de mercados que perdió a

consecuencia de la globalización según el diario el Economista (2003).

Pero esto no ha sido gratis, pues tuvo que pasar de ser simplemente productor de envases de

vidrio a un consultor que maneja desde el diseño de la botella hasta la comercialización y

distribución, incluso inicia su estrategia para la venta del producto ya terminado. Con el objetivo

que sus 1,000 clientes, entre ellos Jugos del Valle, Bacardi, Tequila Herradura, Coca cola, Grupo

Modelo y Unilever se conviertan en sus socios comerciales y dejen de ver a Vitro como

únicamente proveedor. (El Economista 2003)

Así como estos dos ejemplos, existen muchos casos de empresas que han implementado un CRM

de manera exitosa.

Pero como nos comenta (Ayala2003) que no todo es tan fácil como parece cando nos menciona

“El término CRM ha sido rápidamente adoptado por muchas empresas, pero pocos son los

consorcios que a la fecha cuentan con un adecuado programa o que son capaces de desarrollar el

servicio completo, razón por la que el 70 por ciento de los programas que se implantan a nivel

mundial fracasan en no más de doce meses”. Debido a un mal entendimiento del concepto de

CRM y como es posible implantarlo”.

4.4 Empresas Peruanas que Implementaron CRM

5.4.1 Universidad de Lima implementó TELESOFT e-CRM

Con la nueva estrategia CRM, la institución elevó la performance de sus

campañas de difusión de cursos de postgrado generando un importante ahorro de costos.

TELEFÓNICA del PERÚ, empresa líder en telecomunicaciones y servicios de

Outsourcing, y TELESOFT e-CRM, líder regional en el desarrollo de aplicaciones CRM

(Customer Relationship Management) & Cobranzas, anunciaron que finalizó con éxito la

primera etapa de implementación del proyecto CRM en la prestigiosa universidad.

La implementación del módulo de Sales de la suite de TELESOFT e-CRM le permite a

dicha institución utilizar nuevas herramientas de contacto para difundir el amplio espectro

de su oferta educativa, tanto a los futuros alumnos como a su importante comunidad de

graduados.

“La universidad decide trazar una estrategia CRM a raíz de la gran competencia que

surgió en el mercado educativo peruano. Definimos claramente como objetivo trabajar

con nuestras áreas de marketing y educación continúa, y los convencimos de las ventajas

de utilizar una herramienta de CRM para mejorar la perfomance en la difusión de nuestra

oferta educativa”, afirmó José Lizárraga Ortiz de Ceballos, Director de la Universidad de

Lima.

En este sentido, Marcelo Fondacaro, Director Comercial Internacional de TELESOFT e-

CRM, destacó que sin duda la estrategia adoptada por la Universidad de Lima es

innovadora para el segmento educativo a nivel regional, y traza un camino muy

interesante para las instituciones educativas que se proponen dar un salto cualitativo en la

gestión de sus comunidades de estudiantes.

Por su parte, Jorge Castellano, Jefe de la Unidad de Informática y Sistemas de la

Universidad de Lima, precisó que “al momento de elegir un proveedor buscamos un

CRM que tuviera todas funcionalidades, que se pudiera implementar modularmente y que

contara con presencia regional: TELESOFT e-CRM se adecuó perfectamente a estas

necesidades”.


Noemi Rojas 52

Lizárraga Ortiz de Ceballos agrega que para que esta implementación resultara exitosa,

fue clave la participación de TELEFÓNICA del PERÚ en la gestión e implantación

integral del proyecto, y que el mismo le permitió a la Universidad de Lima elevar la

performance de las campañas de difusión de los cursos de postgrado, lo que se traduce en

un importante ahorro de costos en la gestión.

De otra parte, Fernando Vereau, Director de Marketing de TELEFÓNICA del PERÚ,

afirma que “sin duda TELESOFT e-CRM es una herramienta muy completa y adhoc a

la realidad latinoamericana, con lo cual reafirmamos nuestra relación a largo plazo como

socios de negocio para atender las necesidades del mercado peruano”.

“Respecto a los tiempos programados, se cumplieron todos los pasos y el proyecto se

llevó a cabo exactamente como se calculó. Nuestra experiencia con TELEFÓNICA del

PERÚ ha sido excelente”, afirmó Jorge Castellano, Jefe de la Unidad de Informática y

Sistemas de la Universidad de Lima, quien a su vez adelantó que la próxima etapa del

plan estratégico CRM tiene que ver con la centralización del centro de contacto de la

universidad.

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