Curso de Negociacion Eficaz y Exitosa

PASOS PARA UNA NEGOCIACION EFICAZ Y EXITOSA

1. CONCEPTO DE NEGOCIACIONUna negociacin se produce cuando otro tiene algo que usted est preparado para regatear y obtenerlo, y viceversa. Las negociones tienen lugar todos los das: entre miembros de una familia y casi continuamente, en el lugar de trabajo. 2. CLAVE DE LA NEGOCIACIONSe basa en un intento de reconciliar lo que supone un buen resultado para usted con lo que constituye un buen resultado para la otra parte. Para alcanzar una situacin en la que ambas partes obtengan un beneficio, hay que estar bien preparado, alerta y flexible 3. APTITUDES PARA NEGOCIAR

* Capacidad de definir unos objetivos y sin embargo ser flexibles respecto de algunos. * La capacidad de estudiar todas las opciones. * La capacidad de prepararse adecuadamente. * Ser capaz de escuchar e interpretar a otros. * La capacidad de fijar prioridades.

TIPOS DE NEGOCIACION EMPRESARIAL TIPOS| EJEMPLO| DE CADA DIA DE DIRECCION:Dichas negociaciones se ocupan de problemas internos y de relaciones laborales entre grupos de empleados| 1. Acordar salarios y condiciones laborales. 2. Definir normas laborales y areas de responsabilidad. 3. Aumentar la produccin por medio de horas extra.| COMERCIALES:Lo que impulsa estas negociaciones, que pueden celebrarse entre una empresa y otra, suele ser el beneficio econmico.| 1. Obtener un contrato. 2. Programar servicios y entregas de productos. 3. Acordar el precio y la cantidad de un producto.| LEGALES:Suelen ser formales y legalmente vinculantes. Los desacuerdos al interpretar la normativa vigente pueden adquirir igual importancia que los temas principales| 1. Cumplir con las leyes locales y nacionales. 2. Comunicarse con los organismos reguladores.|

4. DESIGNE REPRESENTATESDichas personas se denomina representes y su responsabilidad en una negociacin dad depender de la que usted desee otorgarle. Sin embargo, siempre debe aclararse el alcance de dicha responsabilidad antes de la negociacin.Algunos representantes habituales son los miembros de un sindicato, que negocian en representantes de los empleados, y los abogados, que suelen negociar en representacin de todo tipo de empresas y clientes. 5. AMBAS PARTES GANANLa clave de una negociacin consiste en darse cuenta de que todas las partes deben obtener algo de valor a cambio de las concesiones que hagan. 6. SEA FLEXIBLELa flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mesa de negociacin. El equilibrio de poder entre las partes flucta a medida que progresan las negociaciones. 7. ACLARE SUS OBJETIVOSAntes de negociar, haga una lista con todos sus objetivos, despus de ordenarlos segn su importancia y marque los prescindibles. Cuando llegue el momento del acuerdo, sabr cuales son los negociables. 8. ORDENE LOS OBJETIVOSDivida los objetivos en: ideales, realistas y mnimos y asigne un valor a cada uno. Esta manera de ordenar sus prioridades le asegura que no acabe llegando a un acuerdo en aspectos ms o menos secundarios. 9. EL TIEMPO DE PREPARACIONAntes de empezar a negociar, es esencial calcular el tiempo para prepararse y tambin hacer un uso constructivo de este. Debe disponer del tiempo suficiente para completar su investigacin. Puede necesitar tiempo para encontrar las estadsticas y la informacin que apoyen sus argumentos, adems de esbozos de las personalidades de aquellos con quienes negociara.

10. REUNA DATOS.Una de las maneras utilices de emplear el tiempo para prepararse es obtener informacin detallada sobre las personas con las que tratara y sus empresas. Examine los informes anuales de la empresa, la investigacin de mercado y antiguos recortes de diarios. 11. UN ARGUMENTO LOGICOReunidos los datos, desarrolle un argumento lgico que se atender a uno de estos sistemas fundamentales:POR DEDUCCION: se llega a una conclusin gracias a una serie de premisas.POR INDUCCION: se saca una conclusin a partir de ejemplos basados en la experiencia. 12. EXAMINE LOS ARGUMENTOSExamine los argumentos de sus oponentes a fondo. Tendr virtudes y defectos. Intente desvelar sus mayores defectos para minar las virtudes. Aunque la lgica pueda favorecer los argumentos de la otra parte, quiz pueda rebatirla con una objecin moral. 13. ANALICE SUS DEFECTOSDebe ser consciente de sus defectos, tanto por lo que hace a sus argumentos como a sus cualidades individuales. Si la parte contraria est compuesta por varias personas, analice la posibilidad de aplicar. 14. ENCUENTRE UN TERRENO COMUNEsta meta es ms fcil de alcanzar entre partes que han negociado antes, es ms probable que estn comprenden las concesiones que la otra est dispuesta a hacer.

15. ASIGNE LOS PAPELES PAPELES| RESPONSABILIDADES| EL LIDER: cualquier equipo negociador necesita uno. Puede ser el ms hbil, y no necesariamente al de mayor jerarqua| * Dirigir la negociacin, recurriendo a los dems cuando es necesario. * Dictaminar sobre asuntos bsicos. * Organizar a los otros miembros del equipo.| EL BUENO: es con quien se identificaran la mayora de los miembros del equipo oponente. Suele ocurrir que la otra parte desee que el bueno fuera su nico oponente| * Mostrarse comprensivo ante los puntos de vista de los oponentes. * Aparentar dar marcha atrs respecto de una postura adoptada por su propio equipo.| EL MALO: es el opuesto al bueno y su funcin es que la oposicin sienta que sera ms fcil llegar a un acuerdo sin su presencia.| * Interrumpir el proceso negociador siempre y cuando sea necesario. * Minar cualquier argumento o punto de vista presentado por la otra parte. * Intimidar a la oposicin y poner de manifiesto sus defectos.| EL DURO: este adopta una lnea intransigente. l o ella plantea problemas a la oposicin y los miembros del equipo suelen adherirse a sus dictmenes| * Retrasar el desarrollo de la negociacin con tcticas dilatorias. * Lograr que los otros den marcha atrs respecto de cualquier oferta insuficiente que hayan hecho.| EL CONCILIADOR: es la persona que recoge y a una todos los puntos de vista expresados, para despus presentarlos como un nico argumento coherente| * Sugerir maneras o tcticas para salvar un punto muerto. * Evitar que la discusin se aparte excesivamente del tema principal. * Sealar con diplomacia cualquier inconsistente en los argumentos de la oposicin.|

16. INFORME A SU EQUIPOPara que los miembros de su equipo interpreten satisfactoriamente sus papeles, deben disponer de una informacin compleja. No emita mensajes contradictorios durante una negociacin, mantenga al da a los miembros ausentes. 17. CONFECCIONE UN ORDEN DEL DIALos temas para discutir pueden convertirse en el ncleo de una estrategia negociadora, debido tanto al orden en que se consideran como al tiempo dedicado a cada uno. Algunas veces es necesario mantener discusiones prolongadas para confeccionar un orden del da antes de que se inicie las negociaciones. 18. ACORDAR UN ORDEN DEL DIASi la otra parte le enva un orden del da, analcelo y adapte su estrategia en consecuencia. La parte que establece un orden de da es la que tiene mayor inters en la reunin y suele ser la que reclama el primer turno para hablar.

19. ELEGIR EL LUGARAl optar por un lugar han de tener en cuenta varios aspectos, entre ellos la conveniencia, la neutralidad y los servicios. 20. SENTAR A EQUIPOS REDUCIDOSEn las negociaciones entre equipos con pocos asistentes, las partes suelen colocarse a un lado y a otro de una mesa rectangular. Es la disposicin ms formal y antagnica. Para mira a la oposicin intente que su lder se siente en la cabecera para que aparezca que domina la reunin. 21. SENTAR A EQUIPOS NUMEROSOSSi las negociaciones se celebran entre muchas partes, en la que solo estn presentes algunos representantes de cada una, siente a los participantes en un crculo amplio; adems, las personas que exponen sus argumentos deben hacerlo desde un podio. 22. PREVEA EL TONOSu preparacin debe ayudarle a prever como enfocaran sus oponentes la negociacin. Una vez esta haya empezado, intente juzgar si su previsin ha sido correcta tomando notas de las seales no verbales. 23. INTERPRETE LAS SEALES NO VERBALESIncluyen los gestos, las expresiones faciales y los movimientos oculares. Si aprende a interpretar el lenguaje corporal del equipo adversario, sabr calibrar sus argumentos: las seales que emiten pueden reforzaros o contradecirlos.Incluye brazos y piernas cruzadas, que denotan una actitud defensiva, e inclinarse hacia atrs en una silla, indicando aburrimiento. 24. HACER UNA PROPUESTAEl resultado de cualquier negociacin depende de la presentacin y discusin de todas las propuestas hechas por las partes. Aquellas se ampliaran y se harn concesiones al respecto hasta alcanzar un acuerdo. Dejar que la otra parte haga la propuesta inicial tiene sus ventajas ya

Que podrn descubrir que sus demandas estn menos alejadas de las que usted haba imaginado. Si fuera el caso adapte su propia estrategia en conformidad. 25. CONFIRMACIONUna vez escuchada la oferta de la otra parte, no se sienta obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente. Permanezca lo ms inescrutable que pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le han hecho. Tendr ms tiempo para reflexionar acerca de lo dicho y tambin tendr la oportunidad de confirmar que le ha comprendido correctamente. 26. PROPONGA ALTERNATIVASSu decidiera presentar una contrapropuesta hgalo justo despus de concluir el resumen de la oferta contraria. Para convertirse en un negociador eficaz, tenga presente que siempre existen otras opciones. Decida que puede ofrecer como contraoferta averiguando cuales son los temas prioritarios para la oposicin. 27. DEBATA LOS TEMASUna vez que ambas partes ha esbozado sus posiciones bsicas, puede producirse una discusin prolongada acerca de los supuestos y los hechos subyacentes. Este periodo de debate es crucial en el proceso negociador. Utilcelo para buscar un terreno comn y reforzar sus argumentos. 28. CONSERVE LA VENTAJALa fuerza est relacionada con el poder que usted puede ejercer para influir en el resultado de una negociacin. Una vez que haya planteado una cuestin con firmeza, mantenga una posicin de poder recordarlo a la otra parte todas las desventajas que supone rechazar la propuesta. 29. DESCUBRA ERRORESUna manera eficaz de debilitar la posicin del oponente es encontrar errores en los datos o la lgica de sus propuestas. Tenga en cuenta el uso interesado de las estadsticas si le presentaran detalles que parecen demasiados positivos para ser ciertos, pregunte acerca de las cosas de las que no se hablan.

30. DISCUTA LOS TERMINOSAl acercarse al final de una negociacin, tiene que discutir los trminos del acuerdo. Las propuestas hipotticas le servirn para llegar a un acuerdo bsico. 31. CONFIRME LOS TERMINOSEn esta etapa de una negociacin es importante asegurarse de que todos estn hablando de lo mismo. Examine la terminologa que piensa emplear en su acuerdo final. 32. HACER UNA OFERTACuando se acerque el final, tenga presente que poco antes puede haber sentido la necesidad de insultar que ciertas ofertas eran definitivas. Esta tctica se emplea con frecuencia, pero evite decir directamente que una propuesta es definitiva cuando sabe que no lo es, ya que podra evitar que la otra parte crea en su autentica oferta definitiva. Piense por adelantado. 33. HAGA LA OFERTA FINALIndique a la otra parte que est haciendo su oferta definitiva eligiendo las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal adecuado. Genere una atmosfera de firmeza, rena sus papeles, pngase de pie, camine y demuestre que est dispuesto a marcharse. Hable en un tono ms firme, pero no se apresure a cerrar la negociacin. 34. PROCESO DEL MEDIADOREl proceso del mediador es el proceso por medio del cual las partes que han llegado a un punto muerto consideran las sugerencias de un tercero, cuya presencia ha sido acordada de antemano. El mediador acta como rbitro entre las partes que negocian e intenta hallar un punto de encuentro. Una vez logrado el mediador puede empezar a buscar vas aceptables para reanudar la negociacin. 35. OPTE POR UN ARBITRAJESi necesita un arbitraje tiene diversas opciones. Si su empresa dispone de procedimientos adecuados recurra a ellos. Otra posibilidad es solicitar el veredicto de un tribunal, individuo u organismo profesional independiente

COMO REALIZAR UNA BUENA NEGOCIACION

1. Un buen negociador debe interpretar las necesidades de la otra parte. 2. Una buena preparacin nunca es demasiada en una negociacin. 3. Piense en las posibles ganancias, no en las perdidas. 4. Practique para mejorar su capacidad. 5. Procure alcanzar un consenso durante una negociacin. 6. La estrategia vendr determinada por el tipo de negociacin. 7. Defina las responsabilidades de un agente 8. Tenga claras las prioridades: ceda en puntos menos importantes. 9. Sea flexible demuestra seguridad, no debilidad. 10. Si llega a un acuerdo precipitado, lo lamentara. 11. Anote todos los objetivos y despus ordnelos segn su importancia. 12. Marque los temas que son negociables y cules no lo son. 13. Formule cada objetivo en una simple oracin. 14. Abandone todo objetivo irreal antes de negociar. 15. Asegrese de reunir toda la informacin clave para una negociacin. 16. Participe como observador en algunas negociaciones. 17. Aprender tcticas de negociadores si lee sus bibliografas. 18. Hable con personas que conozcan a la otra parte. 19. Tenga en cuenta que la otra parte podra tener intereses ocultos. 20. Compruebe su evaluacin de la otra parte durante la negociacin. 21. Dentro de lo posible, consulte siempre a un miembro de un equipo negociador previo. 22. Averige por adelantado quien representara a la otra parte. 23. Su tctica negociadora debe ser siempre sencilla y flexible. 24. Al negociar, disimule la irascibilidad y la frustracin, y nunca se marche enfadado. 25. Confeccione un programa horario para dar informes y ensayar las tcticas. 26. Lleve ropa cmoda, pero elegante y bastante conservadora. 27. Ensaye mantenerse en silencio durante una negociacin. 28. Establezca los temas de orden de da y determine el curso de la reunin. 29. Llegue temprano a las reuniones: parecer eficiente y relajado.

30. Redacte un orden del da en lenguaje sencillo e incluya un plazo para cada uno de los temas. 31. Una negociacin no debe durar ms de dos horas sin una pausa. 32. Debe haber un reloj en la pared, para que todos puedan ver la hora. 33. Al negociar, evite revelar todas sus tcticas de golpe. 34. Si es necesario asegrese de que dispone de lneas de telfono privadas. 35. Si necesita acceder a datos de su empresa, lleve un ordenador porttil. 36. Asegrese de que el lder pueda ver todos los actores clave. 37. El duro debe ocupar un asiento alejado del duro del equipo contrario. 38. Situ las sillas a igual distancia una de otra. 39. Inicie cualquier negociacin con temas generales no controvertidos. 40. Marque la necesidad de lograr un acuerdo desde el principio. 41. Adems de a las palabras, atienda al tono de voz. 42. Presente una propuesta de la manera menos impulsiva posible. 43. No hable hasta que tenga algo pertinente que decir. 44. Atienda a la propuesta de la otra parte. 45. Emplee el sentido del humor cuando sea pertinente, pero no se pase. 46. Busque similitudes en las posiciones negociadoras. 47. Espera a que la otra parte termine antes de contestar. 48. Use con moderacin tcticas dilatorias y solas si es necesario. 49. Manifieste que cada concesin significa una gran prdida para usted. 50. Pida una pausa para considerar toda propuesta nueva. 51. Si una buena estratagema exitosa lo descentra, piense antes de contestar. 52. Prevea como hacer frente las diversas tcticas que suelen emplearse en una negociacin. 53. Si se introdujera un factor desconocido en una negociacin suspndela. 54. Solo participe en discusiones constructivas. 55. Pida suspensin cuando se presenta un tema que sea nuevo. 56. Si acepta hablar debe mantener siempre su palabra. 57. Un miembro de un equipo detectara las seales emitidas por los adversarios. 58. Este alerta. Las seales clave pueden durar un segundo. 59. Aprenda a fiarse su instinto sobre el lenguaje corporal de los dems.

60. Pregunte empezando como para indicar disposicin a llegar a un acuerdo. 61. Observe los posibles cambios en el leguaje corporal y adapte su tctica. 62. Resuma su posicin de manera regular. 63. Destaque los puntos clave repitindolos y usando un lenguaje corporal positivo. 64. Si necesita un mediador recurra a un tercero. 65. Nunca debe mirar la dignidad de la otra parte. 66. Aproveche su ventaja cuando la oposicin pierda impulso. 67. Evite negociar temas importantes al final del da, cuando el estado de nimo es bajo. 68. No deje de buscar defectos en la posicin de la otra parte. 69. Ofrezca primero las concesiones menores: puede que no tenga otras que hacer. 70. Utilice la mirada para destacar que cada concesin es una gran prdida para usted. 71. No ceda terreno salvo que obtenga algo a cambio. 72. Ceda en asuntos menos importantes y restara intransigencia en los importantes. 73. Superara un punto muerto si recuerda los acuerdos a la otra parte. 74. Registre todos los acuerdos ultimados al cierre de una negociacin. 75. Relea cualquier nota referida a la parte primera de la negociacin. 76. Discuta y defina cualquier palabra en el escrito que podra resultar ambigua. 77. No haga caso omiso de ciertos temas para acelerar la negociacin. 78. Al cerrar un trato sea firme pero no agresivo. 79. Asegurarse de que su oponente tiene completa autoridad para cerrar el trato. 80. Al hacer su oferta definitiva, mire a la otra parte 81. Si no est satisfecho con un trato, no firme. 82. Destaque los puntos de acuerdo alcanzando durante una negociacin. 83. Intente comprender las dudas de la otra parte. 84. Acuerden revisar las concesiones hechas para superar un punto muerto. 85. Sea amable pero tenaz. Lo respetaran. 86. Evite caer en la tentacin de vengarse. 87. Una vez restablecido el orden, no busque una disculpa. 88. Contacte enseguida con la otra parte si hubiera un abandono. 89. Acuerde una fecha para seguir hablando. 90. Considere que recurrir a un tercero es un paso positivo, no un fracaso. 91. Valore si contrata a un mediador ya que suelen ser caros.

92. El mediador debe actuar mientras las partes aun desean seguir adelante. 93. Considere sugerencias poco convencionales para superar un punto muerto. 94. Merece la pena pagar para obtener un buen arbitraje. 95. Asegrese de comprender el proceso del arbitraje. 96. Elija un rbitro en el que ambas partes puedan confiar plenamente. 97. Si fuera necesario pida a un tercero que designe un rbitro. 98. Acuerde el orden en que las medidas deben ponerse en prctica. 99. Confeccione un programa definido para llevar a cabo las medias acordadas. NEGOCIACION

Se puede definir como el proceso mediante el cual dos o ms personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado, es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.Si ambas partes de la negociacin no tuviesen diferentes intereses, no existira la negociacin, si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existira la negociacin. Si no existiese la otra parte, lgicamente, no existira negociacin.Por lo tanto la definicin de negociacin se podra resumir en la bsqueda de un acuerdo beneficioso para las dos partes.Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.

CONOCIMIENTO DE SU PROPIO NEGOCIOEl negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin, para ello deber desarrollar y obtener: * LA MAYOR INFORMACION POSIBLE ACERCA DEL OBJETO DE LA NEGOCIACION * DATOS RELATIVOS AL MERCADO * CONOCIMIENTOS ACERCA DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR * CONOCIMIENTO ACERCA DE POLITICAS GUBERNAMENTALES, FACTORES Y REGULACIONES MEDIOAMBIENTALES, ASPECTOS FINANCIEROS Y LEGALES QUE PUEDEN AFECTAR LO QUE ESTA SIENDO NEGOCIADO.Cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.Por ello, negociar y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y solidas posiciones.

CONCEPTO DE NEGOCIACIONL a mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender

TECNOLOGIA DEL NEGOCIADOR

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador. * PLANEAR, EJECUTAR Y CONTROLAR LA NEGOCIACION DENTRO DE UNA SECUENCIA LOGICA Y PREDETERMINADA * UTILIZAR CIERTAS IDEAS QUE VUELVAN SU ARGUMENTO MS ATRAYENTE HACIA LA SENSIBILIZACION DE LA OTRA PARTE. * DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CONCESINES Y SUPERAR OBSTACULOS.LA NEGOCIACION ES UN ARTE Y, POR TANTO, LOS NEGOCIADORES NO PUEDEN ENCASILLARSE EN UN MODELO UNICO DE NEGOCIACION PUES CADA NEGOCIACION SIN DUDAS CONSTITUYE UN ACTO DE CREACION. TODO ELLO CONDUCE A LA NECESIDAD DE ESTUDIAR LAS ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACION.

HABILIDADES DE LA NEGOCIACION * CONOCER Y MOSTRAR SUS FUERZAS * ADMINISTRAR SIN MOSTRAR SUS DEBILIDADES * SOLUCIONAR CONFLICTOS * CONOCER A LA OTRA PARTE Y SUS NECESIDADES * PRESENTAR ARGUMENTOS DE ACUERDO CON LAS CARACTERISTICAS CONDUCTUALES DEL OTRO NEGOCIADOR. * COMPORTARSE DE TAL MANERA QUE GENERE CONFIANZA. * SABER ESCUCHAR, COMUNICAR. * CREAR UN CLIMA DE COOPERACION ENTRE LOS NEGOCIADORES. * BUSCAR INCREMENTAR SU GRADO DE FLEXIBILIDAD, LO QUE IMPLICA CAPACIDAD PARA COLOCARSE EN EL LUGAR DEL OTRO Y ACEPTAR CAMBIOS.

El poder de la Negociacin -Obtn lo que quieras de los demsLas herramientas para negociar que vamos a tratar en ste informe especial son muy poderosas, no son buenas ni malas -son como los cuchillos, herramientas que pueden servir para el bien o el mal, dependiendo del uso que se les quiera dar- y te brindan una tremenda ventaja sobre las personas que te rodean, as que tambin te pido que las utilices con tica y responsabilidad.Soy de la idea de que todo lo que haces en sta vida tiene consecuencias congruentes con lo que hiciste, as que queda bajo tu responsabilidad la utilizacin de stas poderosas herramientas, y tambin bajo tu responsabilidad las consecuencias. Ests advertido.En qu nos quedamos? Ah s... La manipulacin! empecemos por unificar criterios sobre el concepto.Manipulacin: Accin y efecto de manipular.Manipular: 1. Operar con las manos, o con cualquier instrumento, especialmente ciertas sustancias para obtener un resultado 2. Gobernar los asuntos propios o ajenos 3. Intervenir de forma poco escrupulosa en la poltica, la sociedad etc., para servir intereses propios o ajenos.Pequeo larousse ilustrado 2000Me quedo con la parte de "operar para obtener un resultado", "gobernar los asuntos propios o ajenos" recurdalo.TODOS MANIPULAMOS!!!O al menos intentamos hacerlo...La manipulacin es un intento por controlar el ambiente y/o a las personas que se encuentran en el para conseguir lo que queremos.Algunas personas marcan una lnea divisoria entre manipular y negociar.Manipular: Consiste en la utilizacin deliberada de las herramientas que nos brinda la comunicacin para cambiar, formar o reforzar las actitudes y o acciones de las personas a favor nuestro, sin importar si les beneficia o perjudica.Negociar: Misma definicin que manipular, bsicamente en ambos casos se pretende convencer, pero en ste caso cambia la intencin: Se plantea un patrn ganar-ganar.En muchas ocasiones podemos observar en los nios el patrn ganar-perder. "Yo quiero ese juguete! No me importa si es de otro, si alguien ms lo quiere, si se siente mal por que no lo tiene lo quiero y ya!"Bebs manipuladores?Claro! esde pequeos intentamos controlar nuestro ambiente: Un beb hace del llanto su primera herramienta de manipulacin, llora para conseguir lo que necesita (algunos nios se vuelven expertos, condenados enanos! parece que toman cursos: berrinches1 para principiantes, y, berrinches 2 solo avanzados). Cuando llegamos a la edad adulta desarrollamos nuevas estrategias aparte del llanto (aunque algunas personas la conservan como herramienta principal) El control (o la manipulacin) forma parte de nuestra vida cotidiana, y no es necesariamente malo.Un padre intenta guiar a su hijo por el camino que l cree correcto, intenta influir en l para que acte de cierta manera y no de otra. Est intentando controlar (o manipular) a su hijo.Una persona intenta conseguir trabajo persuadiendo (o manipulando) a su entrevistador de que es la mejor opcin para la empresa.Un hombre pretende conseguir el amor de la mujer amada: le enva flores, la invita a salir, le brinda obsequios costosos. Esta intentando controlar para obtener lo que quiere.La manipulacin es parte normal de nuestra vida, aunque ha adquirido mala fama por aquellos que la han utilizado con fines egostamente malos (s, existen los fines egostamente buenos, pero eso es tema de otro artculo).Ahora me crees que todos manipulamos? con intenciones distintas, pero manipulamos. Algunos intentan controlar su ambiente (manipular) como ios les de a entender, algunos ms se preocupan por aprender estrategias que les permitan controlar su ambiente de manera profesional. A quin crees que le va mejor en la vida? Claro! Al que se prepara.Vida solo tenemos una, y la aprovechan mejor aquellos que se preparan lo mejor que pueden para disfrutarla. Espero seas de las personas que intentan vivir preparndote y no improvisando. Bueno, tu sabrs. Pasemos a nuestra...Herramienta de poder para negociar No. 1: El sol, la luna y las estrellas, o, el seuelo falso.Cuando conoc sta herramienta mi nivel de persuasin se increment drsticamente, y mi nmero de citas mejor bastanteCursaba la universidad cuando se organiz una colecta para apoyar a la Cruz Roja, me postul "voluntariamente" (an no saba decir NO de modo asertivo) para recabar fondos en la calle con el tpico botecito para las monedas. Tenamos una meta diaria de ingresos, y era nuestro compromiso superarla; en mi caso sufra para quedar no muy por debajo de ella. La mayora de mis compaeros cumplan con el objetivo diario, y solo una compaera lograba superar la meta diaria con creces (Su belleza y faldas cortas, aunado al hecho de que peda solo a hombres... Habr tenido que ver con su xito?Fue en esta etapa cuando un amigo, viendo mis angustias y compadecindose de m, me dijo (efectos de voz imponente y profunda):"Si quieres el sol, pide el sol, la luna y las estrellas, para que consigas -por lo menos- el soly la luna"Una vez que entend el concepto (ms bien cuando me lo explic con manzanitas, porque no terminaba de comprender de que me estaba hablando) mi botecito de la cruz roja se llenaba rpidamente y con monedas de alto valor, incluso billetes!!! Y no me puse minifalda -te aseguro que eso hubiera sido fatal. Mis compaeros y maestros se asombraban de los ingresos que lograba y me preguntaban por mi "estrategia secreta". Yo simplemente sonrea. Hoy sonro nuevamente al recordarlo, pero estoy ms dispuesto a compartir.Qu fue lo que hice que marc el cambio en la actitud de las personas que yo abordaba?Quera el sol, as que peda el sol, la luna y las estrellas, algunos (los menos) me daban exactamente lo que peda, la mayora simplemente me daban el sol y la luna, pero an as sala ganando, ya que yo realmente solo necesitaba el sol, pero obtena de piln la luna.Esta herramienta tambin se conoce como ilusin de alternativas. La persona tiene la idea de que est decidiendo libremente que hacer, lo que no percibe con claridad es que est decidiendo dentro de las opciones que le damos.Cuando an no conoca esta poderosa herramienta, mi forma de pedir era acercarme y decir.- Gusta cooperar para la cruz roja?La Cruz Roja es una institucin que se ha ganado el respeto del mundo por su loable labor, as que la mayora de las personas a las que me acercaba cooperaban con un peso o dos!!! Los generosos daban hasta cinco, y los millonarios diez. Una vez que cambi mi estrategia la mayora daba por lo menos diez.Con mi nueva estrategia cambi mi forma de pedir.- Hola, buenas tardes, soy voluntario de la Cruz Roja (mostraba mi identificacin) estamos haciendo una colecta... (La persona diriga la mano hacia su dinero) de sangre! (la persona detena el movimiento de su mano y me miraba asombrada)-En el edificio de la Facultad de Psicologa contamos con el equipo necesario para extraerle sin problemas medio litro, y no le lleva ms de media hora, cuando mucho tres cuartos de hora, hacer la donacin y salvarle, con ste hermoso acto, la vida a alguien. La gente empezaba a alegar prisa, enfermedades, complicaciones etc. Yo insista: Es para una buena causa... la gente segua negndose (solo una estuvo dispuesta a donar la sangre) y entonces yo remataba con... - Bueno, si no desea donar sangre, podra al menos cooperar con diez pesos? Y me los daban de inmediato! por lo menos diez, algunos veinte y otros, aunque no tantos como hubiera querido, mucho ms.Otro principio que trabajaba a mi favor es elPrincipio de contraste.Consiste en la diferencia de percepcin si un evento o producto se nos presenta junto a otro muy distinto. En resumen, una persona alta nos lo parece ms si la vemos despus de ver a un enano. Cuando levantamos un objeto liviano y despus uno pesado, este ltimo nos parece ms pesado que si lo hubiramos intentado antes de levantar el ligero.Si al ir a comprar un traje y un suter a una tienda nos toca un vendedor profesional, ste nos mostrar primero el traje que tiene un costo ms elevado, antes que el suter, ya que despus de haber visto el precio del traje, en comparacin con el del suter, nos parecer razonable, aun si el precio del mismo es elevado.Los vendedores con experiencia saben bien que siempre es mejor mostrar el artculo caro primero. De no hacerlo, el vendedor novato provocar que ste principio de percepcin trabaje en su contra. Al presentarle primero el artculo de menor precio al cliente, el caro le parecer an ms caro.Esto se aplica no slo en las ventas de coches, arte y casas, sino tambin en toda clase de negociacin, desde "puedo llegar a las 4:00 de la maana?", para sacar el permiso a las 3:00, hasta una gran negociacin en el mundo empresarial o diplomtico.Por eso aument mi nivel de recaudacin. Los diez pesos que peda de cooperacin eran nada comparado con la sangre que peda al principio. La gran diferencia (aparte de una buena cantidad de dinero) es que al principio mi ignorancia me limitaba.Creo que queda claro queEl conocimiento es poder!!!Ya te diste cuenta de las tremendas ventajas que te brinda el saber negociar?Ya notaste que la negociacin est presente en todas las reas de nuestra vida?Ya sabes cmo va a cambiar el poder de la negociacin tu vida?Vas a aprender a negociar ahora, o prefieres seguir viviendo a la buena de Dios? (Je je. No lo pude evitar)Uno de adolescentes.Uno de los mayores problemas para un adolescente es obtener permiso para ir a una fiesta, y mucho ms difcil es obtener permiso para llegar tarde. Lo que yo deca era ms o menos lo siguiente:- Ehh. Hay una fiesta que organizan en la escuela y me gustara ir.- Lo siento, el mes pasado fueron de da de campo, creo que ests saliendodemasiado.- Pero estoy sacando buenas calificaciones Por qu no puedo ir?- Para empezar, un promedio de ocho no puede considerarse como "buenascalificaciones" y para continuar, esas fiestas terminan muy tarde.- Prometo regresar temprano (as empezaba a ceder y a ponerme endesventaja)- No- Prometo regresar temprano y arreglar mi cuarto... (era pattico como negociador)Me perd muchas fiestas, y no estoy diciendo que eso sea necesariamente malo, y a las que asist a medias, no terminaba por encontrarles sabor, porque tena que salirme a media fiesta. No me estoy quejando, estoy relatando hechos (al menos eso intento).La siguiente escena la he observado en varios adolescentes "actuales", creo que hoy nacen con un chip de negociacin integradoLlega el hijo adolescente:- Mam, Pap, mis amigos estn organizando una excursin a la playa parael prximo fin de semana, y solo va a costar $ (cantidad exagerada),adems tenemos planeado ir a la lucha libre maana por la tarde, despusde ver los tatuajes, ahh!!! y tambin hay una fiesta para el jueves.- A ver, a ver, explcate con calma Qu es eso de la excursin a la playa elfin de semana? es ms ni me expliques, no vas.- Pero por qu?- Porque... (razones de los paps)- No es justo!- Lo de los tatuajes, si ests pensando en ponerte uno, de una vez te digoque No.- Playa no, tatuajes no, ahora falta que ni a las luchas ni a la fiesta pueda irpor qu mejor no me encadenan en mi cuarto?.- Es por tu bien hijo.- Esta bien, lo entiendo, se que se preocupan por mi, pero a las luchasvamos a ir varios compaeros y posiblemente un maestro. Puedo ir?- Mmmm, a la fiesta puedes ir, pero lo de las luchas lo tenemos quepensar...- Bajo que condiciones si puedo ir a las luchas?- PuesYa te diste cuenta para dnde va esa pltica? Yo no consegua ni el permiso para la fiesta!Normalmente me dicen que les doy malas ideas a los adolescentes, yo no se las doy, ya las tienen, y ni siquiera son malas ideas, es la inquietud normal de la edad; adems, no nos limitemos, tambin los paps pueden aprender de esto. Hay paps que se quejan de que su hijo no mueve un dedo Tendr que ver el modo como lo plantean? Podrn las herramientas de negociacin cambiar la situacin? (Esto ya parece radionovela- Juan, hijo, que prefieres 1.Lavar el carro, limpiar la cochera y sacar labasura, o 2. Lavar el carro, baar al perro, y acompaar a tu mam acomprar la despensa.- Qu? nada.- En esta casa todos cooperamos, as que elige.- Son muchas cosas y tengo mucha tarea.- De acuerdo, lo entiendo, elige solo dos y todos contentos.- Bueno, saco la basura y limpio la cochera.- Va a estar listo antes o despus de la cena?Te imaginas si solo le hubieran pedido una cosa?La herramienta de poder No.1 en el amor.Sufra cuando se trataba acercarme una chica para invitarla a salir, todo ese sufrimiento habra valido la pena si hubiera logrado mi objetivo, pero normalmente no era as.Yo: Este estaba pensando en invitarte a tomar un caf maana en la tarde Quieres?...Ella: Mmm, no s, tengo varias cosas que hacerYo: Si no puedes esta semana entonces la otraElla: Yo te avisoAlgo tan simple (pero poderoso) como la ilusin de alternativas y el principio de contraste cambio mi vida.- Desde que te conoc, me encantaste, me fascinaste y obnibulaste (todo esto se dice en tono alegre y congesto serio) csate conmigo, formemos una familia.- Qu? Ests loco? Pero si solo somos amigos Cmo me pides eso?!!!- Quiere decir que rechazas mi propuesta de matrimonio?- No seas loco ests bromeando?- Tienes razn, creo que voy muy rpido. Entonces Una salida a tomar caf est mejor, o prefieres ir alcine?- El caf esta bien.- De acuerdo Paso por ti a las 4 o a las 6...?No funcionaba en todas las ocasiones, pero en la mayora s.S, s, sta es la parte dnde muchos se curan de espanto y gritan:MANIPULACIN!!!Y no lo niego, lo es, pero sin mala intencin.-S, se entiende pero es que MENTISTE!!!Ment? S, lo hice Y?... acaso el resto del mundo no lo hace? Normalmente se tiene conceptos negativos sobre la mentira. Te ensean que la verdad es buena y la mentira es mala, as, tajantemente y sin medias tintas, pero Qu crees? No te dijeron la verdad TE MINTIERON!!!Lo bueno de lo malo y lo malo de lo bueno.Conque... La mentira es mala? Entonces existen miles de malos padres que cada ao les mienten a sus hijos hacindoles creer que tres reyes vienen de tierras lejanas a traerles juguetes el 6 de enero. Qu gente tan mala!!! Es un ejemplo simple, pero estoy seguro que t tienes muchos ms.Conque... la verdad es buena? Entonces conozco a una piadosa mujer que me destroz el corazn cuando le declare mi amor y me respondi con la verdad: Cmo se te ocurre pensar que voy a andar contigo!!! si ests bien feo!!!, a mi el que me gusta es Fulano, l s est guapo, adems t ests flaco, pareces lagartija parada, no como Fulano que va al gimnasio etc.Ahhh, bienvenida sea la verdad.Creo que ya te diste cuenta que todo lo bueno tiene algo de malo, y todo lo malo algo de bueno, incluyendo la verdad y la mentira. No se trata de ser tajantes, en sta vida lo importante es el equilibrio en lo que haces y dices, y sobre todo, es muy importante la intencin y el objetivo con que haces las cosas.Muchas personas han matado en nombre de Dios eso es bueno o malo? No pretendo dar una respuesta, simplemente quiero que te cuestiones tu realidad. Intento hablarte de las cosas como son, no de como te han dicho que son.En qu estbamos? Ahh ya recuerdo. Si sta informacin te causa conflicto, deja de leer, no es obligatorio que llegues al final; adems, si sta simple herramienta te causa conflictos, entonces no ests preparado para lo que sigue.Quieres seguir adelante?Entonces te recuerdo mis peticiones y advertencias. Las herramientas que te presento te brindan una gran ventaja sobre los dems, salas con responsabilidad y conciente de las consecuencias.Antes de hablar de la Herramienta de poder para negociar nmero 2, quiero que tengas mayor control del proceso, para ello debes conocer un tema bsico en el transcurso de toda negociacin....-Los Ocho Factores de Poder para Influir en las Personas-*******************************En este artculo ( y en los anteriores) has aprendido lo importante que es la negociacin en la vida diaria. Sin importar a que te dediques este conocimiento te es de gran utilidad para lograr que los dems hagan lo que tu quieras. Para poder incrementar tus habilidades como negociador es importante que sepas cuales son los principios y factores ocultos que rigen las conducta humana Cules son esos principios?Es por esta razn que he escrito el Reporte Especial "El poder de la Negociacin -Obtn lo que quieras de los dems-" el cual he extrado el texto anterior.En el te ensear las tcnicas, estrategias e ideas que han cambiado mi vida -y la de miles de personas que han tomado cursos conmigo en los ltimos diez aos- para lograr convertirme en una persona ms segura, persuasiva y exitosa. Aprenders las herramientas de poder para negociar que utilizan los profesionales y que adems cobran miles de dlares por ensear.

ETICA Y NEGOCIACIN

Referencia bibliogrfica para este artculo:Luis Fernando VarettoIntroduccin a la Etica EmpresarialMontevideo: UCU:Biblioteca Virtual de Etica, 2003.

[pic]NEGOCIACIN

La negociacin es, de acuerdo a la definicin de Fred Charles Ikl, un proceso de interaccin entre dos o mas partes con el propsito de llegar a un acuerdo sobre algn intercambio, o a un acuerdo destinado a alcanzar el logro de intereses comunes en una situacin en que existen intereses contrapuestos.

Se observan tres condiciones necesarias para que se de una negociacin:

1- Las partes deben tener intereses comunes. Esto quiere decir que las partes prefieren en conjunto ciertos resultados por encima de otros. 2- Las partes deben tener intereses conflictivos. Ello significa que algunos de los resultados deseados son mejores para una de las partes, mientras que otros son mejores para la otra. 3- Las partes deben tener la posibilidad de comunicarse. Para que exista acuerdo es necesario tener oportunidad de comunicar lo que se ofrece y lo que se acepta.

[pic]TIPOS DE NEGOCIACIN

Existen diferentes tipos de negociacin. La clasificacin puede responder a diferentes criterios.

1- Atendiendo al mtodo empleado para negociar: a- Negociacin posicional b- Negociacin en base a principios

2- Atendiendo al nfasis puesto en la distribucin de valor o en la integracin de las partes en un sistema de relaciones a mediano o largo plazo: a- Negociacin distributiva b- Negociacin integradora

3- Atendiendo al nfasis puesto en la reclamacin o la creacin de valor en la negociacin: a- Regateo b- Resolucin conjunta de problemas

Existe una lnea de unin entre todas las negociaciones del tipo A y todas las del tipo B. Todas ellas tienen aspectos comunes entre s.El mtodo para negociar en base a posiciones es caracterstico de una negociacin distributiva donde predomina el regateo.La negociacin en base a principios tiende a integrar a las partes a travs de la creacin de relaciones a largo plazo que llevar a que resuelvan sus problemas en forma conjunta. [pic]NEGOCIACIN SEGN EL METODO

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios:

a- Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. b- Debe ser eficiente c- Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.

Se entiende como acuerdo sensato aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

[pic]VALORES ETICOS

Son las aspiraciones ideales o los puntos de referencia que el ser humano busca con su conducta en la historia. El valor tico se autopresenta a s mismo como valioso en la medida que es deseable por el hombre no slo para s mismo, sino para todo el gnero humano.Todo sistema de pensamiento moral tiene un valor tico que podramos decir supremo, mximo o ltimo, que hace de regla para juzgar a los dems.

Valores ticos bsicos:

Libertad Igualdad Justicia Verdad Fidelidad

[pic]tica Personalista y la Negociacin basada en Principios

Al analizar las diversas teoras ticas, ya sea las deontolgicas, consecuencialistas, o personalistas, se puede observar que la negociacin basada en principios es ms compatible con una concepcin tica personalista.

Alcanza con recordar que para la tica Personalista, de entre todos los valores ticos, la dignidad de la persona humana es el valor esencial o supremo, ms all del cual no se puede pretender otra cosa.Siendo ms especfico, se puede identificar con el Personalismo de la tica comunicativa quienes llevaron adelante Adela Cortina y su maestro Apel.

El personalismo de la Etica Comunicativa

Apel busca una tica que tenga un criterio de universalidad y al mismo tiempo que permita encontrar contenidos concretos aplicables a la interaccin humana. Es en el hecho de que los hombres interactan entre s a travs de argumentacin, del dilogo, de la discusin, donde estos autores se ubican para extraer de ese facto los valores ticos universalmente vlidos, es decir parten de que la prctica comunicacional de todos los hombres es el factum innegable y universal apropiado para fundamentar los cimientos de la moral. Nadie puede desconocer que todo hombre racional interacta a travs de la comunicacin con los dems. Quien quisiera negar ese hecho, ya est argumentando y practicando la comunicacin.Entienden que la prctica humana de la comunicacin, es la base firme para fundamentar una tica que sea al mismo tiempo formal (universalmente aceptada) y material (que permita a los hombres solucionar los problemas en la prctica).

Anlisis

Uno de los condicionantes bsicos para que pueda existir una negociacin es la comunicacin entre las partes. Como defiende la tica personalista, es imprescindible la interaccin entre las partes.

La interaccin entre las partes, debe producirse a travs del dilogo, y de la argumentacin en el dalogo. (De lo contrario nos enfocamos en posiciones)

Cualquier mtodo de negociacin debe conducir a un acuerdo sensato (satisface los intereses de las partes y de la comunidad) es decir, debe ser universalmente aceptado.

A travs del anlisis de una y otra forma de negociacin, se puede observar que la negociacin en base a principios al adimitir el intercambio de ideas, la discusin y la argumentacin, est avalando la presencia de ciertos presupuestos o valores (igualdad, libertad, veracidad). Estos presupuestos de la igualdad, libertad, veracidad son llamados presupuestos trascendentales de la argumentacin racional puesto que subyacen a toda comunicacin humana. Tanto Apel como Adela Cortina afirman que en todo discurso humano (independientemente del tiempo y del espacio) siempre hay ciertos valores ticos slidos e incondicionales: la verdad, la igualdad y la libertad.

|Los participantes se enfocan en resolver problemas |Los participantes son adversarios o amigos ||El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa |El objetivo es lograr un acuerdo o la victoria. (Regateo) ||Separa a las personas del problema. |Las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema ||Considera las percepciones y emociones de las partes |Los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones ||Crea relaciones de largo plazo |Relaciones de corto plazo o no se alcanzan ||Se centra en intereses, su identificacin y discusin. |Se centra en las posiciones declaradas ||Genera y busca opciones de mutuo beneficio |Exige o acepta ventajas unilaterales como precio del acuerdo ||Se buscan criterios objetivos: |El acuerdo es resultado de la aplicacin de presiones, extorsiones, amenazas de rompimiento. ||El acuerdo es resultado de la aplicacin de criterios independientes de la voluntad de las | ||partes. | |

NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS NEGOCIACIN BASADA EN POSICIONES

|VALORES |NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS |NEGOCIACIN BASADA EN POSICIONES ||LIBERTAD |Si se discute es porque el hablante reconoce que el interlocutor |El hablante no se molesta en discutir, sino que impone las ideas, o por || |tiene las mismas condiciones de libertad para entender y aceptar lo |el contrario se subordina a las del otro. || |que se le propone. | ||IGUALDAD |Se argumenta, por lo tanto se est suponiendo que la otra parte es un|No se discute, ni dialoga. Por el contrario se imponen o se subordina a || |interlocutor igual al hablante |determinadas ideas. ||JUSTICIA-EQUIDAD |Las partes se obligan moralmente a igual consideracin y respeto. |No se tiene consideracin por lo otra parte. Se piensa nicamente en la || | |posicin adoptada. ||VERDAD |Si se argumenta y se pretende convencer al otro es porque se da por |El interlocutor se limita a lograr la seduccin o manipulacin no || |supuesto que es verdadero lo que dice el hablante. |racional, aunque siga utilizando la apariencia de la verdad. ||FIDELIDAD |Si se buscan acuerdos de mutuo beneficio, las partes se obligan a |Los acuerdos son de corto plazo, por lo tanto no se busca como prioridad.|| |cumplirlos. | |

1. INTRODUCCIN Por lo general cuando pensamos en negociacin, pensamos en trminos de comprar y vender. La mayora de nosotros reconoce que los diplomticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, tambin negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los das en todas las reas de accin de nuestras vidasLas ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin al carcter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y aspiraciones.La habilidad de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones La nueva manera de negociarNegociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su teora implcita de negociacin. De una manera ms general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teora de la negociacin). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teora de la negociacin trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin.La nueva teora de la negociacin implica una manera diferente de actuar que puede describirse en el siguiente declogo. Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad: mantenga su relacin en un cordial y respetuoso colegaje. Su propsito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo. Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la relacin con el otro como para futuras negociaciones. Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo: apele a los nmeros, a las razones.... deje de lado las amenazas y las "mentiras". Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no sean suficientemente "justas": haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya los intereses reales ms amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociacin como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de concebir la solucin. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin. Determine con la mayor certeza posible en cules elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente el mismo inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno. Ample el "paquete", busque enriquecer para todos el resultado de la negociacin. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo: utilice estndares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse. Haga clculos antes de sentarse a negociar Cul es su alternativa externa (lo que usted hara si no llega a un acuerdo)? Cules son sus prioridades: cul es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de ms valor para usted por los de ms valor para el otro. De esta manera se crear valor: habr ms para ambos. Las prescripciones anteriores son una generalizacin y una simplificacin de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar sobre la propia actuacin al negociar un conflicto. Probablemente la habilidad ms importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia profesional y su tranquilidad personal. (*)Enrique Ogliastri 2. NUEVAS TACTICAS DE NEGOCIACION2.1. PODERla gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo circunstancias idnticas, una persona puede decir: " No ceder por que esta bien"segn expertos, bajo los mismos hechos y limites, algunos perciben liquidaciones pequeas y otros con la misma informacin, obtienen liquidaciones enormes 2.2 NIVEL DE ASPIRACIONGana ms la gente que aspira ms alto?Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran ms. Si esto tiene validez en el campo de la negociacin, la respuesta es "si"......hasta cierto punto."aspire ms alto y lograr ms". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia.Al respecto es pueden anotar:"la relacin entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional".Sin embargo:"Grandes aspiraciones tambin representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones".

2.3. TIEMPO LIBREEl tiempo limite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo ms antes posible para tomar una decisin. Quienes cuentas con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo limite ejerce presin para cerrar el tratoel problema que los tiempos limites es que tendemos a estar ms conscientes de nuestro tiempo lmite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones: En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor Use al mximo el tiempo disponible Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas La persona que este ms preparada para un negociacin rpida, tiene ms probabilidades de obtener mejores resultados 3. DOS INSTRUMENTOS PODEROSOS DE NEGOCIACINLa mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. Pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen elementos de competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra entre adversarios. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociacin. La comprensin de estas dos maneras pueden ayudarlo de la forma siguiente: Le permite mantener activa una negociacin que no esta conduciendo a ninguna parte. Le hace sentirse ms cmodo Le permite obtener ms informacin Evita romper estancamientos Le ayuda a comprender mejor las tcticas que esta usando, o las que estan usando en contra de usted Mejora las relaciones a largo plazo Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte 3.1. NEGPOCIACION COOPERATIVAel principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estan dispuestos a tomarse el tiempo para buscarloAmbos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfaccin sin perjudicarse mutuamente. 3.2. NEGOCIACION COMPETITIVAEn este tipo de negociacin uno ganaun hecho que debe considerase en las negociaciones que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra Cul es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo?. Citamos a continuacin algunas reglas que deben servir de pautas: Guarde silencio Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin estan en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de informacin No confe en sus suposiciones, clculos o percepcionesEn las negociaciones las cosas no son lo que parecen se. Sea asptico y reconozca que pudiera estar equivocadoEl problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros Anlisis de costos Los compradores siempre deben obtener anlisis de costos Los vendedores nunca deben proporcionar anlisis de costos ConcesionesLas concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida que permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociacin exitosa. Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones: Es bueno darse un margen amplio para negociar Las concesiones deben darse dosificadamente De preferencia no ser el primero en dar una concesin Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.Para tal efecto es bueno considerar las siguientes tcnicas: Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez ms No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.Destacar que es una concesin Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrara asombro por lo planteado.

4. FUENTES DE PODERel poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que el poder juega un papel clave que determina por resultados. Hay muchas fuentes de poder. Algunas estan basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros estan basadas en factores psicolgicos 4.1 PODER DE LA COMPETENCIAes una jugada inteligente ( muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par usa la competencia existente? 4.1. PODER DE LA LEGITIMIDADNinguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder esta investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad, buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos recprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias practicas: Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociacin y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado Cierre de la negociacin con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.

4.2. PODER DEL COMPRIMISO El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compaa, al a administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con ms firmeza 4.3. PODER DEL CONOCIMIENTOEl conocimiento da poder.Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor 4.4. PODER DE ASUMIR RIESGOLa seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder 4.5. TIEMPO DE ESFUEZOEl tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta ms restringida por el lmite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los requerimientos de planeacin y los estancamientos.La parte ms dispuesta a trabajar duro, gana del poder, algunos sinceramente haraganes, pierden esta importante fuente de poder.De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano.Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real.Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes preguntas: Cual el el tiempo lmite de mi oponente? Cul es el tiempo lmite? Podemos negociar los tiempos limit? Son reales? 5. QUE DESEA SU OPONENTEDetrs de la negociacin las personas quieren:J Sentirse bien acerca de si mismoJ Evitar problemas y riesgos futurosJ Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicioJ Conservar su trabajo y tener ascensoJ Trabajar menos arduamente, no ms duroJ Sentir que lo que hacen es importante.J Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresasJ Ser escuchadosJ Ser tratados amablementeJ Ser agradablesJ Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosasJ Ser considerados honesto, justos, amables y responsablesJ PoderSegn pensamiento de Willam Whakespeare:" quien esta bien satisfecho esta bien pagado", es decir que , no interesa tanto el precio pactado son ms bien el grado de satisfaccin que obtienen las partes.

6. COMO RESOVER UN ESTANCAMIENTO He aqu algunas ideas que ayudaran a un negociador a regresar despus de un estancamiento Cambie el nfasis de la negociacin del mtodo competitivo para resolver problemas al mtodo corporativo Concentre la negociacin en los puntos importantes, posponiendo algunas partes difciles del acuerdo ara renegociaciarlas ms adelante cuando se tenga ms informacin. Cambie al lder o a un miembro del equipo. Muestre disposicin a compartir riesgos. Llame a un mediador Aada opciones relacionadas al trato, ya sea por intentos verdaderos o aparentes. La oferta de opciones puede endulzar un trato dudoso 6. RELACIONES DE LARGO PLAZOLas relaciones de largo plazo son buenas y malas. hay mucho que decir de dichas relaciones en trminos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados lo suficiente cono para continuar suministrando mercancas 7. ESABLECIENDO MEJORES OBJETIVOSLas personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un xito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona. Un gran xito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja. 8. LAS TACTICAS 8.1. Tctica 1. Tmelo o djeloEs un tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tctica son: Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad La mejor manera de probar un " Tomelo o dejelo" es cambiar la naturaleza del trato, reste importancia a la negociacin o al negociador, romper el concepto de "precio firme" por el "buen negocio" Enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta: Conocen menos los detalles. Estan menos preparados Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociacin 8.2. Tctica 2. Bogey Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociacin: Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estan dispuestos a buscarlo 8.3. Tctica 3. Presin (krunch)En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dra y recibir de ambos lados. Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al "Krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera: Inflar recios Degradar el producto de maneras sutiles Disminuir los servicios En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociacin si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.8.4. Tctica 4. RegateoEl regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela.El regateo puede funcionar si: La otra parte quiere cerrar el trato. Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo. No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga. Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin) No de autoridad al vendedor para dar concesiones Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dar por vencido Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia persistente y discreta. 8.5. Tcticas de tiempo Tiempo de aceptacin: el concepto de tiempo de aceptacin es primordial en la negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas Tome en cuanta el tiempo de aceptacin dentro de la planeacin y sus negociaciones tendrn ms posibilidades de desarrollarse son tropiezos. Cambio de ritmo: que pasa si cambiamos?. la gente es sensible a los cambios de la siguiente clase: Un cambio de inters indiferencia Un cambio de cooperacin a competencia Un cambio de cordialidad a frialdad Un cambio de interrupciones cortas a largas Un cambio de lugar Un cambio de personas Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.

9. RECETAS PARA EL XITO La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes Tiene mas poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar No negocie con un equipo de segunda No hable. Escuche sin criticar No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tomelo o delelo, todos son negociables Aprenda a salirse y regresar despus Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. Si en una negociacin ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegrese de que escucha sus problemas y los comprende Ponga metas ms alta. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas ms altas. Tambin este preparado para trabajar duro y ser paciente Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estar dispuesto a ceder. Tomes el tiempo y sea persistente ......muchos xitos en vuestra prxima negociacin! Fuentes:Extraido del libro del Dr. Chester L. KarrasApuntes variosTrabajo preparado y elaborado por:Lic. Manfredo Aez J.Ing. Luis Castaeda F.Santa Cruz- BoliviaTRABAJO COLABORATIVO No 2 NEGOCIACION CDIGO 106001

DASHIEL RAFAEL ARIZA CASTRO CC. 7.632.962 MARCELA SALAZAR C.C. JAIME ANDRES BARRERA TAMAYO C.C. 1052384522 GRUPO COLABORATIVO 106001_21

Tutor TANIA PAOLA ORTIZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y DE NEGOCIOS TECNOLOGA EN GESTIN COMERCIAL Y DE NEGOCIOS CEAD SANTA MARTA 2010

INTRODUCCION La importancia del buen desempeo de las relaciones en las negociaciones en el desarrollo, poltico, comercial, cultural a nivel empresarial es primordial hoy da para el logro del desarrollo integral de las personas que laboran dentro de la compaa como la del mismo ente. No hay una sola empresa que pueda considerarse autosuficiente as misma y que no necesite del concurso y apoyo de algn tipo de negociacin, aun las empresas ms ricas necesitan recursos en cuanto a negociacin de los cuales a veces carecen y que por medio de acuerdos suplen sus necesidades y carencias en zonas de algn tipo de negociacin laboral.

OBJETIVO GENERAL

Mostrar una slida preparacin en la gestin de negociacin, caractersticas, propuestas enfocada hacia la toma de decisiones en un entorno cambiante y competitivo, en el cual se hace necesario el manejo adecuado de los recursos, el riesgo y el conocimiento de los instrumentos que existen para optimizar los resultados. Adems mostrar al estudiante que el rea empresarial nos permite formar habilidades para la identificacin de oportunidades de mercado, con capacidad para implementar estrategias de mercadeo que aporten un incremento de competitividad a la empresa.

JUSTIFICACION

El concepto de negociacin de tipo laboral tiene un trasfondo filosfico que orienta la atencin de la empresa u organizacin hacia vender lo que produce (productos, servicios, ideas y dems, Para ello, dirige sus esfuerzos hacia todas las actividades que le permitan estimular a sus prospectos para que tomen una decisin favorable (como comprar, realizar donaciones, inscribirse en un partido poltico, etc.). Este trabajo nos da la posibilidad de conocer las herramientas indispensables para una buena orientacin con respecto a las actividades a desarrollar, como son los sectores de la negociacin, el mercadeo y el personal encargado de estas reas, Despus de desarrollar el anterior trabajo, se conoce los diferentes conceptos, programas que la conforman, tcnicas y dems para realizar las actividades de esta rea, adems nos muestra una idea de cada tema en su forma individual, de esta manera compartiremos nuestros conocimientos por medio de los aportes que realicemos cada uno en este curso, para llegar a obtener buenos resultados sobre los objetivos. El factor de negociacin y ms precisamente su definicin, importancia, desarrollo tanto econmico como sus recursos dan muestra en este trabajo y sirve para conocer y comprender los diferentes puntos de vistas y los aportes del hombre a la materia, estos aportes a parte de ilustrar formas ms sencillas de realizar, estudiar y comprender las actividades de las diferentes empresas. Esta clase muestra una gran ventana al manejo en el mundo de cualquier rea profesional o estudiantil que formemos donde los acontecimientos que ella tiene pueden llegar a ser una buena base para una mejor administracin del trabajo que desarrollemos.

EJEMPLO DE NEGOCIACIN DE TIPO LABORAL. REF. Solicitud de Carta de Renuncia En la compaa Multiservicios de Comunicaciones, empresa de orden Nacional, Dividida en 8 Regionales la cual esta constituida con Representantes Legales en cada una de ellas (Gerentes); la presidencia de la compaa y la gerencia Nacional de Recursos Humanos han tomado la decisin de solicitarle la carta de renuncia al Gerente de la regional Occidente, para lo cual el funcionario es llamado a presentarse en Bogot en la oficina del presidente de la compaa. Llegado el da, el funcionario se presenta a la hora seala ante la presidenta de la compaa y la gerente Nacional de Recursos Humanos. Reunin en la cual se le hace una solicitud directa de pasar una carta de renuncia a su cargo como gerente de la regional Occidente, cargo el cual viene desempeando hace 5 aos. El Gerente al verse en esta situacin solicita explicacin sobre los motivos de esta solicitud y si hay argumentos o causas demostrables para el salir de la compaa debe ser la empresa quien tome la decisin de terminacin de contrato y por tanto se me paguen todos los derechos adquiridos en sueldos, primas, liquidacin de prestaciones y la indemnizacin por los 5 aos de trabajo con la compaa. A esta negativa a la solicitud de carta de renuncia y si solicitud de que sea la empresa quien le pase la carta si tiene razones o hechos justificados, la presidenta de la compaa le argumenta al funcionario que dentro de su contrato hay una clausula de cumplimiento de objetivos e ndices de gestin, los cuales la regional occidente no ha cumplido en los ltimos 3 meses en los siguientes tems: Conseguimiento de clientes nuevos Desarrollo de imagen corporativa Ventas de Producto Cumplimiento del 60 % Cumplimiento del 45 % Cumplimiento del 72 %

Y ante estos resultados y de acuerdo a lo firmado por usted es justa causa para que usted presente su carta de renuncia al cargo y permita a la compaa poner al frente de esta regional a una persona con capacidad suficiente de cumplimiento. Ante este sealamiento de causa justificada el gerente de la regional occidente argumenta los motivos y razones por las cuales no se han logrado los niveles esperados en cumplimiento en las diferentes reas; entre sus argumentos esta que en ventas en este momento reposan en el almacn de inventarios pedidos por mas de 150 millones que no se han despachado y entregado por que la compaa carece de la mercanca en este momento por demoras en las importaciones y por este mismo motivo no se ha podido ingresar nuevos clientes ya que no tendra como cumplirles. Acepto que en imagen corporativa si han habido fallas y errores en la regional sobre los cuales con el gerente de mercadeo ya se tomaron los correctivos y en este mes de Abril a esta fecha vamos cumpliendo en un 102 %; por lo tanto seora presidente creo que los argumentos expuestos por usted no son justificados o a usted se le ha informado mal.

Ante este panorama la presidente de la compaa solicita al gerente de occidente que negocien para que el presente la carta de renuncia al cargo y de manera directa le ofrece pagarle todos sus derechos laborales mas una bonificacin de 5 millones siempre y cuando el presente la carta. El funcionario no contesta con una negativa si no que solicita tiempo para recibir asesora de su abogado y hacer cuentas sobre el valor de su indemnizacin; La presidenta tcitamente le dice que la situacin debe quedar resuelta ese mismo da, por lo tanto le da hasta las 2 p.m para que haga las averiguaciones pertinentes y as llegar a un acuerdo de negociacin para la entrega del cargo. El funcionario realizo las averiguaciones pertinentes y toma la decisin de presentar la carta de renuncia bajo las siguientes condiciones: Pago de todos los derechos adquiridos salariales y prestacionales y una bonificacin de 15 millones de pesos, propuesta la cual la compaa acepta. Una vez se tenga el ejemplo deber analizar: a) Los Estilos de Negociacin que se pudieron observar en el ejemplo si los hay y si no recomendarlos. En esta Negociacin se llevo a cabo 2 estilos de Negociacin los cuales fueron: Negociador duro: Por parte de la Presidencia: Es la persona que ve en el otro un adversario, por lo tanto es una visin de gana- pierde y obviamente no desea perder l. Este tipo de negociador es duro, vehemente e implacable. Persigue llegar pronto, y con ventajas para l, al trato y usa la fortaleza para mostrar el poder. Por parte del Gerente de Occidente o funcionario: Examina los argumentos presentados por el negociador oponente con el propsito de presentar las objeciones. Su conducta tpica es ser directo, conciso y explcito. Negociador argumentativo: Se presenta en amabas partes. Los razonamientos son la esencia de este estilo de negociador. La otra clase es el negociador franco que lo impulsa las razones y los ideales. Este negociador se centra en intereses, segn su evaluacin, que considera legtimos. La fortaleza de este tipo de negociadores est en su sinceridad absoluta. Se requiere pensar, examinar y evaluar la legitimidad y lgica de cada una de las posturas. De la misma manera como ofrecen argumentacin, reconocen del negociador oponente sus perspectivas deducidas o inferidas de diversos anlisis y valoran su razonamiento. Son receptivos y crticos de s mismos a la hora de la demostracin de la contraparte avasalle su argumentacin.

El proceso del negociador argumentativo comienza identificando el contexto y las posiciones de las partes. Luego estudia los razonamientos usados por la contraparte y los propios. Es propenso hacia la argumentacin para buscar la verdad, sin importar que parte tenga la razn. Los criterios legtimos los reconoce si provienen del negociador oponente con generosidad. La honestidad y solidez conceptual del negociador argumentativo tiende a difundirse en el proceso de negociacin. La severidad de las argumentaciones produce el deterioro de las posiciones del interlocutor; pero simultneamente la sinceridad y escucha activa del negociador genera respeto por parte de los antagonistas. De esta forma genera credibilidad y respeto de la contraparte. Por ltimo, el negociador argumentativo hace proposiciones que acceden a los objetivos propios en su lmite mximo, pero adems esa propuesta contempla la negociacin integrativa o que ambas partes crean valor en la mesa. De esta manera, el estilo argumentativo integra caractersticas del estilo cooperativo. b) Caractersticas de este tipo de Negociacin. Fue una negociacin de tipo directa entre el funcionario y la compaa. Existe el factor sorpresa en la negociacin por parte de la empresa frente al funcionario ya que este no estaba enterado para que haba sido citado. La Negociacin se hacen en tiempo real el mismo da de la citacin; ya que: si el funcionario no presenta la carta de renuncia o no se llega a un acuerdo en la negociacin para la presentacin de la carta de renuncia, lo ms obvio es que la compaa tome la decisin de despido por justa causa.

c) Definir los pasos de la preparacin y terminacin de un proceso de negociacin. Preparacin: esta de dio por parte de la Compaa, pues fueron ellos quienes tomaron la decisin de Solicitar la renuncia del funcionario para lo cual ya tenan sus argumentos. Intercambio de informacin: El mejor momento para realizar el intercambio de informacin es durante el inicio de la negociacin, ya que en este punto las partes se hallan ms dispuestas a otorgar informacin; en este caso cuando el funcionario llego a cumplir la cita fue la presidenta quien le inform la decisin por parte de la compaa. Creacin de opciones: En esta etapa el objetivo primordial es la captura del mximo posible de valor. En este momento juegan dos competencias indispensables en los negociadores: la de crear valor y reclamar valor en la mesa de negociacin. Esto se da cuando el

funcionario argumenta y reclama sus derechos y la presidenta pone las cartas sobre la mesa. Por ltimo se da la Negociacin Final: Entre las partes se llega a un acuerdo econmico que satisface a las dos partes para que el funcionario presente la carta de renuncia y los trminos de entrega del cargo. d) Cules serian las mejores prcticas para crear valor en un proceso de Negociacin. En este caso cada parte tiene su propio punto de vista y por lo tanto su propio inters; para la creacin de valor en esta negociacin, en cuanto a la compaa su meta era arreglar con el funcionario y llegar a un acuerdo lo antes posible pues no le era lo suficientemente productivo este trabajador y tenan mas expectativas con otra persona y ese era su creacin de valor. En cuanto al funcionario su creacin de valor era demostrar con sus argumentos e informes que no era justificable ni valido las causales que le expuso la compaa para su renuncia y por lo tanto pudo proponer y negociar lo que la compaa le propuso.

ESCRIBIR 5 CARACTERISTICAS DE ESTE TIPO DE NEGOCIACION El papel del argumentativo es centrar tanto en la teora como en la prctica Se hace necesaria la tarea de justificar y fundamentar aquellas pretensiones, puntos de vista u opiniones que se mantienen, o las decisiones que se toman. Deben ser capaces de fundamentar o justificar adecuadamente sus puntos de vista e intentar criticar o desmontar los argumentos de la otra parte

Posee la destreza vinculada al pensamiento estratgico y reconocer la relevancia que stas tienen dentro del proceso negociar.

Es capaz de superar los prejuicios, presupuestos y temores con los que suelen encararse una negociacin. Y sabe reflexionar acerca de cmo se negocia y sobre los problemas que tiene las distintas formas de negociar.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE NEGOCIACIN 3D Y NEGOCIACION DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

Tipo de Caractersticas negociacin Negociacin Tres 3D dimensiones Crear y reclamar valor - Actuar en la mesa para mejorar procesos y tcticas personales Negociacin Alianzas Estratgicas Negociacin distributiva - Largo plazo - Predominan los intereses

Dimensiones - Explorar ampliamente - Mapeo regresivo y la secuencia - Gestin del flujo de informacin

Alcance en el tiempo Corto plazo

- Anlisis - Plan de negociacin - Implementacin - Retroalimentacin

Largo plazo

CONCLUSIONES DE APLICABILIDAD PARA LA TEORIA DE JUEGOS La teora de juegos resulta til aplicarla a los problemas donde hay que tomar decisiones pero al mismo tiempo se carece de un control completo de las diversas variables que afectan el resultado. El problema central del "juego" involucra a individuos o organizaciones con metas diferentes u objetivos contrastados. Cuando dos o ms personas determinan los resultados colectivamente, el anlisis para la toma de decisiones adquiere una complejidad agregada, en estos casos la optimizacin del proceso de toma de decisiones no requiere slo de la evaluacin de alternativas personales sino tambin de la investigacin de las posibles opciones de los antagonistas o competidores. Entre los ejemplos de juegos se encuentra, el juego de publicidad, juego de precios y juego del dilema del prisionero. Aplicando el juego del dilema del prisionero, tenemos las siguientes conclusiones:

1. Actuar basados en el establecimiento inicial de propsitos claros a lograr, en lugar de comenzar recelando y desconfiando de la otra parte. 2. Cuestionar y evaluar nuestras suposiciones sobre la otra parte procurando entender de la mejor manera posible los mensajes, y no de la peor manera, como acostumbramos a hacer tradicionalmente, y siendo simples y directos en nuestras apreciaciones 3. Examinar el tema de la confianza (y desconfianza) desde la perspectiva de las dos partes, teniendo presente que es mucho mas fcil destruir la confianza que crearla 4. Mantener nuestra mente abierta a los cambios de valores, actitudes y conductas de la otra parte, y estar dispuestos a comprender los criterios aplicados por ella. 5. Preocuparnos mas por el largo plazo que por las ganancias a corto plazo 6. Ser amable y preocuparnos por desarrollar estrategias para lograr la cooperacin en la negociacin. 7. No concebir el Dilema del Prisionero como un Juego de Suma Cero, pero si nos vemos obligados a jugar, tratar de cambiar las reglas, mostrando si es preciso nuestro desacuerdo, cuando nos ataquen de manera abierta y desconsiderada.

CONCLUSIONES Este taller permite conocer las herramientas indispensables para una buena orientacin con respecto a las actividades a desarrollar en la negociacin, como son los tipos de negociaciones laborales, caractersticas y los procesos que se llevan a cabo para estos. Dentro de una industria o empresa, ente u organismo un proceso de negociacin, para obtener buenos resultados de los objetivos trazados, debe contar con unos procesos como planificacin, organizacin, direccin y control encargados de proporcionar dentro de la empresa una mejor visin de que es lo que se va hacer, como se va hacer, verificar que se haga y como se ha hecho, es decir le permite conocer al administrador de manera anticipada, ordenada, con autoridad todas las funciones que se realicen, desde la labor que desempea el cargo ms alto hasta el de menor rango. Toda empresa requiere del trabajo de la negociacin y as en equipo poder cumplir con los objetivos y metas trazadas, de lo contrario fracasaran en estos. La negociacin es un sistema creado para satisfacer las necesidades que se presenten en un entorno determinado en donde los administradores, directivos, empresarios, trabajadores y gente del comn son los encargados de hacer realidad esos objetivos y fines que se han trazado o establecido. De esta forma la empresa desempea mejor su actividad y as ejecuta su funcin de produccin.

BIBLIOGRAFA Vega, Juan. Modulo Negociacin. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Zipaquira, Julio, 2009.NEGOCIAR ES UN PROCESO DE INTERACCION POTENCIALMENTE BENEFICIOSO, POR EL QUE DOS O MAS PARTES CON ALGUN CONFLICTO POTENCIAL O NO, BUSCAN MEJORAR SUS OPCIONES A TRAVES DE ACCIONES DECIDIDAS CONJUNTAMENTE .

TIPOS DE NEGOCIADORES :

X NEGOCIADOR DURO :Es aquel que quiere la victoria solo para el y cuyo objetivo es al victoria a cualquier precio X NEGOCIADOR SUAVE :piensa que es posible alcanzar acuerdos en los que todos ganan

X EL NEGOCIADOR POR PRINCIPIOS : su objetivo es lograr el acuerdo , se centra en los intereses y no en las posiciones CARACTERISTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR : piensa rpido y claro se expresa bien y con facilidad capacidad de anlisis y sntesis es impersonal es paciente es capaz de considerar objetivamente las ideas de otras personas tacto, compostura y autocontrol buen humor

EL BUEN NEGOCIADOR ES AQUEL QUE SABE CEAR VALOR SIN HACERSE VULNERABLE E IDENTIFICAR EL MOMENTO JUSTO PARA RECLAMAR

1. Alternativas Que voy hacer si no nos ponemos de acuerdo es la gran pregunta y la que nos lleva a formar diferentes alternativas para el cliente y nosotros como vendedores debemos observar la personalidad y el inters de cada cliente , formar diferentes alternativas par satisfacer al cliente en su necesidad . Debemos conseguir algo o realizarlo de otra manera la satisfaccin de los intereses del cliente existen dos formas de satisfacer al cliente atravs de una solucin negociada crear una opcin alguna accin que UD realiza independientemente para presentar diferentes alternativas no todas son atractivas pero es importante saber que existen la mejor es MAPAN : su mejor alternativa para un acuerdo negociado antes de la negociacin es realmente importante para ayudarle a decidir cuando debe irse , o cuando hay que quedarse y hablar de otra forma como saber si hace una negociacin o no hace una negociacin errores comunes en su alternativa de negociacin 1 algunos negociadores acuden sin saber que van hacer si no llega a un acuerdo esto afecta en saber si seguir negociando sentirse inseguros de lo que hacemos y no tener una idea clara de la negociacin que vamos hacer .2 otro error comn es suponer que ya sabemos a fondo el MAPAN sin pensar bien en los intereses y satisfacerlos en una forma creativa el negociador bien preparado debe conocer su mapan nunca subestime el poder que otorga el saber lo que UD har si no se llega a un acuerdo si alcanza como si no saberlo le dar mucha mas confianza durante la negociacin EJEM: un gran restaurante de comidas del mundo gran variedad y sabor una familia llega al lugar desean comer todos reunidos como una familia han recorrido muchos lugares y diferente clase de restaurantes pero decidieron por este es el mejor para alimentarse ellos quieren que todos los integrantes de la familia encuentren lo que quieren comer sin importar el precio lo que les importa es la calidad de comida el bienestar de su familia en el momento de comer el mesero les da una alternativa de comida un combo para los nios y platos extranjeros para los padres los padres deciden quedarse o salir del luga

Curso de Negociacion Eficaz y Exitosa

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