Curso de Productividad

DESARROLLO DE LA FUNCION PRODUCCION

CURSO DE PRODUCTIVVIDAD EMPRESARIAL

Dr. Waldo Rodríguez Franco Universidad Nacional de Ingeniería

DESARROLLO HISTORICO

En los inicios del desarrollo empresarial, la gestión de la producción estuvo bajo la supervisión de la Administración.

Esta se limitaba al control y supervisión de las cantidades producidas.

La producción era de tipo artesanal, sin patrones ni herramientas de normalización.



Al desarrollarse la función comercial, la demanda hizo que la producción empezara a utilizar moldes, tendientes a una producción seriada (industria alfarera).

Se comienza a dar “normas” mediante fórmulas para la transformación de las materias primas.



Este inicio de producción en serie, da un nuevo impulso a la función comercial, lo que obliga a las Empresas enfrentar una creciente demanda.

La utilización masiva de mano de obra, es insuficiente, lo que impulsa a la idea del estudio sistemático de los métodos de producción y la búsqueda de nuevas formas de mecanización.



Estos esfuerzos paralelos se traducen en dos corrientes de desarrollo:

Por una parte la toma de conciencia de que la Producción debía ser una función separada de la administración.

Por otra la investigación científica con el gran auge de la física y de la química.



Es en la segunda revolución industrial que ambos esfuerzos dan frutos:

La máquina de vapor entre otros inventos y el reloj de bolsillo proporcionan los medios necesarios al desarrollo de la función producción y al “nacimiento de la Ingeniería Industrial”.



El cronometraje y el balance de línea dan origen al “Estudio del trabajo”, primera etapa de la ingeniería industrial.

Desgraciadamente el cronometraje es utilizado erróneamente, dando origen a las protestas de los trabajadores.



Las protestas tienen efectos positivos para la sociedad: Reglamentación y legislación laboral, el Sindicalismo, La jornada de las 8 horas, el derecho de huelga etc.

Las protestas también tienen un lado negativo, en las mentes de los trabajadores el cronometraje se convierte en sinónimo de explotación y con ello se frena el desarrollo de la ingeniería industrial.



La función producción se establece en todas las Empresas, pero la dependencia de la función administración, si bien mucho menor, persiste, por no contar con un sistema apropiado de clasificación de tiempos para la medición del trabajo.

El balance de línea pierde importancia al no poder ser aplicado.



La necesidad creciente de satisfacer la demanda, da origen a modelos matemáticos para la programación de la producción.

El exceso de demanda provoca una gran preocupación por producir grandes cantidades, sin variantes (producto estático), la frase “el cliente siempre tiene la razón” significa que si le toca un producto defectuoso se lo debemos cambiar.



Luego de varias décadas de intentos infructuosos, se desarrolla por fin una clasificación de tiempos adecuada para los dos fines de la Ingeniería industrial:– Analizar la utilización de los medios– Programar y controlar la producción.

Esto da origen a la segunda etapa de la Ing. Industrial: “Ingeniería de métodos”


DESARROLLO HISTORICO Comienza la producción en cadena. La oferta comienza a igualar a la demanda. La radio da origen al desarrollo de la

publicidad masiva. La competencia da origen al muestreo y con

ello nacen las sub funciones:– Control de calidad– Métodos– Mantenimiento



La General Electric Corp. desarrolla los tiempos predeterminados.

Estos marcan un gran salto en el desarrollo de la ingeniería Industrial y con ello el ingreso a la tercera etapa: Análisis de la productividad”.

Se da inicio al control de calidad en los procesos y a la prevención.



El producto deja de ser estático, la vida útil deja de ser el factor principal de compra.

El concepto de serie económica, prima en los procesos productivos.

El reciclaje y la protección ambiental son preocupaciones constantes de los Gobiernos y las industrias.



La era de la televisión ha llegado y con ello la revolución de las comunicaciones.

La computadora se desarrolla y achica a gran velocidad.

La computadora da origen a la utilización masiva de la informática industrial.

La computadora se une con los “autómatas” dando origen a los “robots”.


DESARROLLO HISTORICO La ingeniería industrial ingresa a una nueva

etapa: “La robótica”. El Mundo está comunicado en tiempo real,

La Globalización ha llegado para quedarse. El cliente ha cambiado y con el las

preferencias y gustos. La personalización de la producción es

obligatoria. La calidad es total.

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS ACTUALES


ANTECEDENTES

La competencia global creciente hace más difícil controlar cualquier mercado, más aún si hoy en día existen numerosos ámbitos en dos entornos totalmente distintos:– Un entorno tangible– Un entorno intangible


ANTECEDENTES

AMBITOS DEL ENTORNO:– Sectorial– Cultural– Legal - Político– Económico– Tecnológico– De recursos humanos– De recursos físicos– De clientes y consumidores


ANTECEDENTES

La evolución tecnológica rápida ha acortado el ciclo de vida de los productos y cambiado la escala de preferencias del consumidor.

La globalización, ha provocado la reacción del reforzamiento de la individualidad.


ANTECEDENTES

Los productos se imitan, se copian, se igualan o se superan rápidamente, no importa donde hayan sido producidos ni quien los produjo, ni como los produjo.

Este fenómeno contraproducentemente, se da actualmente más en los Países desarrollados que en los Países pobres.


ANTECEDENTES La reacción del cliente frente a la globalización,

es la reafirmación de la individualidad. “El cliente siempre tiene la razón” significa que

hay que satisfacer las necesidades de este. La respuesta empresarial a este fenómeno es el

C.R.M. o Marketing individual. La consecuencia del Marketing individual es la

estratificación de los clientes y la fabricación flexible.


FABRICACION FLEXIBLE La fabricación flexible consiste en la

fabricación de gran cantidad de pequeñas series de productos, permitiendo así la personalización del producto.

La fabricación flexible, para ser competitiva, debe tener un alto índice de productividad, esto es posible con sistemas de macro-programación o con mecanización flexible.


MECANIZACION FLEXIBLE La mecanización flexible se confunde a menudo con

los términos de ROBOTICA o AUTOMATIZACION INDUSTRIAL, que son más o menos las mismas realidades.

M.Blanchard y P.Romand han definido en 1980 la mecanización flexible como el conjunto de técnicas y medios que tienden a automatizar las actividades de la producción en las fases de la vida de un producto: definición, diseño, fabricación y postventa.


MECANIZACION FLEXIBLE

MECANIZACIONFLEXIBLE

MECANICA

ELECTRONICA

ELECTROTECNIA

AUTOMATICA

INFORMATICA

HIDRAULICA YNEUMATICA


LA NUMERIZACION

Para tratar productos de forma casi unitaria, el hombre utiliza las llamadas máquinas universales.

Para automatizarlas conservando sus numerosas posibilidades de reglaje, existe una técnica de comandos sofisticada, llamada la numerización de los desplazamientos.


ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA FABRICACION FLEXIBLE INFORMATICA INDUSTRIAL:

– Diseño– Métodos– Simulación– Gestión– Logística industrial– Control de procesos.


ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA FABRICACION FLEXIBLE ROBOTICA INDUSTRIAL:

– Robots industriales– Manipulaciones industriales– Máquinas automáticas de producción (programables)

Máquinas de control numérico Autómatas programables Máquinas de montaje automático Equipos industriales de manutención


VENTAJAS DE LA FABRICACION FLEXIBLE

Precisión y calidad de producción. Fácil flexibilización. Leyes sociales casi inexistentes. Trabajo sostenido 24 hrs./365 días. Ubicación geográfica indefinida y flexible. Poco personal pero altamente calificado. Reclutamiento flexible.


DESVENTAJAS DE LA FABRICACION FLEXIBLE

Costo de implantación alto. Obliga a inversión constante y sostenida. Provoca desempleo. Requiere personal altamente calificado. Contacto virtual de los participantes. Coordinación impersonal, a cargo del

computador central.


SISTEMAS DE MACRO-PROGRAMACION

Atomización de la producción a través de células productivas.

Balance de balances de línea, Soluciones mixtas,


VENTAJAS DE LA MACRO-PROGRAMACION

Menor inversión de implantación. Inversión de puesta al día casi nula. Permite el desarrollo del personal en base a

su capacidad. Da mayor importancia al hombre que a la

máquina. Sistema adecuado para Países

tercermundistas.


DESVENTAJAS DE LA MACRO-PROGRAMACION

Son una alternativa casi sin retorno. Productividad de la inversión baja. Capacitación intensiva necesaria,

previa a la implantación. Obliga a mantener una buena política

salarial.

LA PRODUCTIVIDAD


LA PRODUCTIVIDAD

La productividad, es el grado de utilización de los medios, cualquiera que estos fueran.

La productividad se mide a través de índices o ratios de productividad que pueden en muchos casos adoptar nombres muy diversos.

Cuando se habla de productividad, dependemos mucho del tipo de contexto o ámbito que nos referimos.


DISTINCIONES IMPORTANTES

Tenemos que distinguir la productividad de la eficiencia, eficacia y rendimiento.

La Eficiencia es un ratio porcentual de la relación existente, entre el resultado obtenido contra lo que pudimos obtener.

La eficiencia y la productividad son independientes una de otra.


DISTINCIONES IMPORTANTES

La eficacia es un adjetivo calificativo referido a que se posee una productividad y eficiencia altas.

El rendimiento es un término que confunde ya que cada profesión en particular le otorga acepciones distintas.

En ingeniería Industrial, significa el grado de velocidad de actuación de un operario.


LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

En las Empresas, el objetivo principal es la rentabilidad.

Existen múltiples maneras de conseguirla, una de ellas la productividad.

Por ello el análisis de la productividad en la empresa, está más que nada referida a sus costos.


EL ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

Inicialmente el análisis de la productividad en la empresa estaba restringido a:– Productividad de mano de obra directa.– Productividad de mano de obra indirecta

Hoy con la globalización y los cambios estructurales, el análisis de la productividad es mucho más compleja



Así tenemos que analizar:– Productividad de mano de obra directa.– Productividad de mano de obra indirecta.– Productividad de las inversiones.– Productividad de las cadenas de valor– Productividad de los servicios complementarios– Productividad de los canales de distribución

Cada una de ellas se analiza o se trata de manera diferente.



La productividad de la mano de obra directa se analiza a través del balance de línea o del balance de balances.



La productividad de mano de obra indirecta, se realiza a través del análisis de la compatibilidad entre la arquitectura organizacional, el diagrama de atribuciones y el sistema de información (Flujo grama) y el estudio de las cargas laborales administrativas.


DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREASDefinir estrategias D CN CN CN C AS DE ASDiseño de nuevos productos D CN E CN C PR DEBúsqueda de proveedores D P CN E CNBúsqueda de cotizaciones D P CN E ACompras de M.P A D CN E PRCostos de fabricacion D C I PR CA EDeterminación de precios D C PRBúsqueda de canales distrib D C E CN CAnal. necesidades clientes D AS E AS C KControl de gastos D AU E

Etc...Lectura Horizontal nos proporcionaEl Manual de procedimientos

Lectura Vertical nos proporcionaEl Manual de Funciones

FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOSCompras de M.P.

Requisición

Orden de Compra

Guía

Factura

1

1

1

2

2

2 34

1

12


A AUTORIZA

AD ADMINISTRA ADAPTA

AQ ADQUIERE PROPORCIONA

COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA

AU AUDITA

B BUSCA INVESTIGA

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA

CA CALCULA

CN CONSULTA

CM COMPAGINA

CO COORDINA

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEÑA DESARROLLA CREA

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA

ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA


I INFORMA REPORTA

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA

OP OPINA

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA

PR PROVEE PROPORCIONA

OBTIENE SATISFACE

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE

R RECIBE

T TRANSCRIBE

U USA UTILIZA

V VENDE




Requisición

Orden de Compra

Guía

Factura

1

1

1

2

2

2 34

1

12



La productividad de las inversiones, se hace principalmente a través de estudios de factibilidad, entre otros.

La productividad de las cadenas de valor, de los servicios complementarios y de los canales de distribución, se analizan por medio de estudios costo-beneficio, además de la utilización del C.R.M. y herramientas como el eBusiness Intelligence entre otras.

(reducción de costos fijos).

CLASIFICACION INTERNACIONAL DE TIEMPOS


TIPOS DE TIEMPOS

TIEMPOS ACTIVOS HOMBRE, TIEMPOS ACTIVOS MAQUINA: Son tiempos en los que se lleva a cabo un trabajo.

TIEMPOS MUERTOS HOMBRE, TIEMPOS MUERTOS MAQUINA: Son tiempos inactivos o improductivos .

TIEMPOS HISTORICOS: Son tiempos de tipo estadístico contables, que salen de los partes diarios de trabajo.


TIEMPOS PARA EL ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA

DIRECTA TIEMPOS MANO: Tm Es el tiempo en que el hombre realiza un trabajo

con su cuerpo o con la ayuda de una herramienta. TIEMPOS MAQUINA: TM Es el tiempo en que la máquina realiza un trabajo

actuando por si sola, actuando en automático. TIEMPOS MANO-MAQUINA: TmM Es el tiempo en que el hombre y la máquina

realizan en conjunto un trabajo, necesitándose el uno al otro.



DIRECTA

– TIEMPOS VIGILADOS: Tv

– Es un tipo de tiempo muerto hombre en los que el operario no puede hacer otra actividad más que la de observar, vigilar. Mejorando la tecnología se pueden evitar.

– TIEMPOS OCULTOS: Tmq

– Cuando se dan simultáneamente dos o más tiempos activos, el mayor oculta a los otros, convirtiéndolos en ocultos, sin embargo estos no pierden su clasificación original como tiempos activos.



DIRECTA TIEMPO DE CICLO: Tcy Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un

trabajo siguiendo un modo operatorio establecido, donde se produce una unidad de producción técnica.

UNIDAD DE PRODUCCIÓN TÉCNICA: upt Es la unidad de producción real que se dá en un

puesto de trabajo correspondiente a un determinado modo operatorio y a un Tcy. Si se modifica alguno de ellos los otros dos cambian.


TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN

TIEMPO OPERATORIO: TO Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un

trabajo siguiendo un modo operatorio establecido, que se cumple a cabalidad, con un CR 100, donde se produce una unidad de producción.

El TO = Tcy cuando up = upt El TO puede adoptar cualquier unidad de

producción incluso imaginaria.


TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TIEMPO FRECUENCIAL: Tf Es el tiempo de una actividad no

comprendida dentro del modo operatorio que ocurre en forma aleatoria.

El Tf. Debe ser prorrateado a la up del TO. El Tf puede ser positivo (cuando es un

atraso) o negativo (cuando se trata de un adelanto o ahorro de tiempo).



TIEMPO SUPLEMENTARIO PERSONAL: Tsp

Es un porcentaje que se otorga por 2 conceptos: 6% para necesidades fisiológicas (Norma OIT) x% otorgado por la empresa referida a las

condiciones en que se lleva a cabo el trabajo. Tsp = %(TO más sumatoria de Tf)



TIEMPO ASIGNADO: TA Es el tiempo total necesario para llevar a

cabo un trabajo teniendo en cuenta los tres factores inherentes al sistema productivo:

un modo operatorio establecido, que se cumple a cabalidad, con un CR 100.

Los frecuenciales. El Tsp.



El TA puede adoptar cualquier unidad de producción incluso imaginaria.

TA = suma de TO más Tf totales más Tsp.

UNIDAD DE PRODUCCIÓN: up Es la que se usa para la programación de la

producción.


OTRAS DEFINICIONES

CADENCIA DE PRODUCCIÓN: Es el lapso de tiempo que transcurre entre una unidad de prod. Up y la siguiente, al final de la línea.

Existen dos clases de cadencia: Cadencia de balance: Es la que nos da la

capacidad instalada. Cadencia de trabajo: Es la que estamos

obligados a trabajar por el mercado.

BALANCE DE LINEA


BALANCE DE LINEA

El balance de línea es la técnica por excelencia en Ingeniería Industrial.

Fue abandonada durante varias décadas debido a la dificultad de contar con sistemas para la obtención de tiempos con métodos que no fueran rechazados por los trabajadores.

Cuando aparecen los tiempos predeterminados esta técnica retoma su importancia y uso.


EL BALANCE DE LINEA

Balancear una línea consiste en tratar de igualar los tiempos de trabajo, para evitar o minimizar los tiempos improductivos o tiempos muertos.


EL BALANCE DE LINEA

Existen tres técnicas para hacerlo: Aumentar el número de puestos Pasar o transferir parte del trabajo de un

puesto a otro Unir puestos en los que no haya una

inversión significativa.


EL BALANCE DE LINEA

Unir puestos en los que no haya una inversión significativa.

Esta última técnica es la que debemos siempre pensar y la primera en utilizar, después habrá que pensar en aumentar trabajadores y por último y debido a lo difícil de lograr, tratar de pasar parte del trabajo de un puesto a otro.


Las características de un balance de línea son:

Sumatoria de TA. Número de trabajadores manuales y número de trabajadores con

máquina Cadencia de trabajo Cadencia de balance Tiempo disponible (horas por turno, número de turnos, días laborables

por mes) Salarios Índice de productividad de trabajo Índice de productividad de balance Eficiencia Inversión Tiempo de amortización Estructura de costos Precio, utilidad


Reglas de escritura e identificación:

1. Deberá numerarse en forma correlativa, inscribiendo el número correspondiente, en cada operación, comenzando de la parte superior izquierda y bajando por las líneas de unión hasta llegar a un cruce, volviendo al siguiente punto superior izquierdo. Así hasta el final.



2- Deberá repetirse la operación descrita y en forma independiente, con los controles, luego con los transporte, almacenes transitorios y finalmente con los almacenes definitivos.



3- Colocar en el exterior de cada símbolo, los TA correspondientes a la unidad de producción de la línea, seguidos de una línea diagonal, detrás de la cual se pondrá el número de puestos correspondiente a cada caso.



4- En el caso de uniones del mismo símbolo, deberán inscribirse los números correspondientes a la identificación original y en la parte



5- En el caso de uniones del mismo símbolo, deberán inscribirse los números correspondientes a la identificación original y en la parte



6- En el caso de uniones mixtas Control-Operación, solo se pueden realizar, cuando ambos pertenecen a distintas líneas (no existiendo precedencia) o que el control preceda a la operación, nunca al revés


EL BALANCE DE LINEA

El balance de línea nos permite efectuar los cálculos de factibilidad de un proyecto futuro.

También nos permite ver la factibilidad de alternativas en una empresa en funcionamiento y elegir la más conveniente.


EL BALANCE DE LINEA

El balance de línea puede tener usos a tres niveles:

Nivel macro: balancear secciones de una fábrica o plantas completas de un complejo industrial

A nivel de una línea de trabajo A nivel micro, para analizar las tareas o

modo operatorio de un determinado puesto


EL BALANCE DE LINEA

El balance de línea, se usa actualmente para balancear una línea robotizada.

BALANCE DE BALANCES

BALANCE DE BALANCES SIMPLE

100.0096321150

34.273307250a!!!!

14.641413100a!!!

25.132425320a!!

25.962505480a!

%prod diaprod mes

37285645C2

52453756O3

35334242C1

64245434O2

55344555O1

A!!!!A!!!A!!A! 1

2

1

3

2

BALANCE DE BALANCES SIMPLE

Ta! X %a! + Ta!! X %a!!+Ta!!! X %a!!! + Ta!!!! X %a!!!!

6

142.53C2

148.24O3

138.28C1

147.84O2

149.41O1

nº OPTA1 1

2

1

3

2

49,41/ 1

47,84/ 1

38,28/ 1

48,24/ 1

42,53/ 1

Cadencia: 49,844

BALANCE DE BALANCES

6.6243200100.00-6526143572TOT FABC

6.621317.323.05100.001994378FC

6.62589.151.3644.72891958C3

6.62397.180.9230.15601320C2

6.62330.980.7725.13501100C1

6.6223910.2755.35100.00361279464FB

6.6210061.9123.2942.08152033440B2

6.6213848.3632.0657.92209246024B1

6.6217972.4241.60100.00271559730FA

6.622992.096.9316.654529944A4

6.624633.7710.7325.7870015400A3

6.623971.819.1922.1060013200A2

6.626374.7514.7635.4796321186A1

CADTIEMPO%%PROD DIA

PROD MES

T = 48000 cmin - 10% = 43200 cmin

6.5728164.0

0

5.40527.00C2

5.67634.00O3

5.50422.00C3

6.57746.00O2

5.83635.00O4

CADNª OPERTA2

6.3837226.3

0

6.08742.53C2

6.03848.24O3

6.38638.28C1

5.98847.84O2

6.18849.41O1

CADNª OPERTA1

6.5041253.0

0

6.50426.00C4

5.88847.00O5

6.00636.00C3

6.401064.00O2

6.151380.00O4

CADNª OPERTA4

6.6028177.0

0

6.33319.00C4

5.60528.00O5

6.60533.00C1

6.50852.00O2

6.43745.00O1

CADNª OPERTA3

6.518110

5.6667317C16

5.8529O15

6.5426O14

6.3333638O13

CADNª OPERTC3

61690

6424C10

5315O15

5.75423O14

5.6528O12

CADNª OPERTC2

61586

5.6667317C9

6424O14

5315O13

######530

O12

CADNª OPERTC1

6.73 CADENCIA:

2431

8 43200-18882=

TIEMPO PARA B:

18882TOT

578.5C3

360C2

300C1

2938A4

4620A3

3942A2

6143.

9A1

UTILIZADOCALCULO DEL TIEMPO

6.7152338

6.125849C8

6.61066O11

6.3333638C7

6.7143747

O10

6.63641173O8

6.51065O7

CADNª OPERTB2

6.7151327

6.625853C6

6.33331276O9

6.4532C5

6.7143747O8

6.41064O7

6.1111955O6

CADNª OPERTB1

42.845

100.00

TOT

12.11223.29

52B2

16.34932.06

51B1

0.24551.36

18C3

0.14710.92

16C2

0.11490.77

15C1

2.83976.93

41A4

3.003410.73

28A3

2.57439.19

28A2

5.459914.76

37A1

DE OPERARIOS

CALCULO DEL NUMERO

3.8943 436.5728164.0

0

3.8673.5285.40527.00C2

3.7893.6995.67634.00O3

3.6763.5865.50422.00C3

3.83124.28116.57746.00O2

3.8993.8095.83635.00O4

CADNª OPERCADNª OPERCADNª OPERTA2

5.47436.3837226.3

0

5.3286.08742.53C2

5.3696.03848.24O3

5.4776.38638.28C1

5.3295.98847.84O2

4.94106.18849.41O1


6.15436.5041253.0

0

6.504.005.2056.50426.00C4

5.8885.88847.00O5

6.0066.00636.00C3

5.82116.401064.00O2

6.15136.151380.00O4


434.30436.6028177.0

0

4.7543.4056.33319.00C4

4.0074.0075.60528.00O5

4.1384.1386.60533.00C1

4.00134.33126.50852.00O2

4.09114.09116.43745.00O1


2.6343 436.518110

2.42867

2.428675.6667317C16

2.636411

2.4167125.8529

O15

2.6102.6106.5426O14

2.533315

2.7143146.3333638

O13

CADNª OPERCADNª OPERCADNª OPERTC3

2.1543 4361690

2122.181

8116424C10

2.142971.87585315

O15

2.090911

2.0909115.75423

O14

2.153813

2.1538135.6528

O12


2.14432.184361586

1.88899

1.888995.6667317C9

2122.181

8116424O14

1.87581.666

795315O13

2.142914

2.142914

######530

O12


8.1643 436.7152338

8.16676776.125849C8

7.333398.2586.61066

O11

7.657.656.333

3638C7

7.8367.833

366.714

3747O10

8.1198.111

196.636

41173O8

8.1288.12586.51065O7

CADNª OPERCADNª OPERCADNª OPERTB2

843 436.7151327

7.5777.571

476.625853C6

7.6107.6106.333

31276O9

84846.4532C5

7.8367.833

366.714

3747O8

7.11119886.41064O7

7.857176.8758

6.1111955O6

CADNª OPERCADNª OPERCADNª OPERTB1

115887.42

39712.234.2

7A!!!!

16967.9414.6

4A!!!

29122.2825.1

3A!!

3008525.9

6A!

48000 TOTAL

109985.0422

4999.3 CAMBIOS

946014.962243001 TOT

5149.5422234.0

72.6

389C3

2838221292.1

560C2

2354221072.1

450C1

272870.422124038.1

6152

0B2

36819222167368209

2B1

61155.6222779.

86.1

5452A4

662202230104.3700A3

513482223343.8

9600A2

115887.4222

5267.6

5.47963A1

CALCULO DEL TIEMPO EMPLEADO

EL CRONOMETRAJE


EL CRONOMETRAJE

El cronometraje, es la técnica de obtención de tiempos más antigua.

El cronometraje, comprende tres etapas: Preparación Toma de tiempos Depuración.


La preparación:

Consiste en recabar todo el historial del puesto a cronometrar, preparar las condiciones del puesto el día del cronometraje, para evitar frecuenciales.

Implica el convencer a los trabajadores, para que estos cooperen.


La preparación:

Para poder cronometrar, el puesto debe tener un MODO OPERATORIO, establecido y estabilizado.

Establecido significa que exista y tenga una antigüedad de más de un mes de puesto en práctica.

Estabilizado significa que el MO. Haya sido revisado en el último semestre.


La preparación:

La mayor dificultad del cronometraje, radica en lograr la aceptación por parte de los trabajadores y el cálculo del CR (calificación del rendimiento).


La preparación:

El cronometraje, es una técnica que involucra tres técnicas:

La técnica de tomar tiempos. Las estadísticas El cálculo del error relativo.


La preparación:

Para poder tomar tiempos, debemos dividir el MO. En partes lo más homogéneas posibles “elementos”, cuyos límites sean fáciles de observar, estos límites se llaman tops o topes y pueden ser visuales o audibles.

Los elementos deben tener un tamaño entre 20 a 50 cmin.

Un tamaño menor impediría detectar errores en la depuración y un tamaño mayor nos obligaría a efectuar gran cantidad de tomas de tiempos para alcanzar la precisión requerida.


La toma de tiempos

La toma de tiempos se realiza en la segunda hora de trabajo.

Esta se lleva a cabo por dos cronometradores simultáneos.

Ambos deberán realizar la toma de15 ciclos seguidos.

Luego se procede a la depuración.


La depuración:

La depuración consiste en verificar si no se ha cometido errores a la hora de efectuar la toma de tiempos.


Primera depuración:

Consiste en verificar diferencias en las lecturas, admitiéndose un margen de error de +- 1 cmin.

En caso de una diferencia mayor, se elimina el ciclo de ambas hojas


Segunda depuración:

Consiste en detectar el momento de detección de un cambio en el rendimiento del operario:

Si se detecta un cambio de rendimiento en el primer elemento de un ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y el anterior en ambas hojas.

Si se detecta un cambio de rendimiento en el último elemento de un ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y el que le sigue en ambas hojas.

Si se detecta un cambio de rendimiento en un elemento intermedio de un ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y en ambas hojas.

Al final ambos cronometradores deberán haber eliminado los mismos ciclos de sus hojas.


Tercera depuración

Consiste de dos etapas: Calcular las diferencias o tiempos parciales para

luego en otra hoja transformarlos a un CR 100, multiplicando los tiempos por el CR calificado y dividiéndolos entre 100 ( Ejemplo: T = 11 CR = 90.....el T=10 en CR = 100)

Comparar los tiempos CR=100 obtenidos, admitiendo una diferencia entre +-2 cmin. De lo contrario se deberá eliminar el ciclo en ambas hojas.


Cuarta depuración:

Consiste en encontrar la moda de cada elemento y admitir límites de entre moda +- 2 cmin. De lo contrario se deberá eliminar el ciclo al que pertenece dicho elemento en ambas hojas.


Cálculo del tiempo:

Una vez finalizada la depuración, efectuamos los pasos indicados en el ábaco correspondiente y si nos encontramos en condición para calcular los tiempos, para cada elemento calculamos la media estadística y le sumamos dos veces la desviación estándar obteniendo así los tiempos parciales con una precisión del 95% y un margen de error del 5%.

OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS


OBSERVACIONES INSTANTANEAS

Las Observaciones Instantáneas, son un método indirecto de obtención de tiempos, ya que nos proporcionan resultados en forma de porcentajes, con una precisión determinada.



Las observaciones instantáneas, pueden ser de dos clases:

Libres: cuando el observado no altera los resultados, a pesar de saber que está siendo observado.

Ocultas: cuando el observado no debe enterarse que está siendo observado, ya que este alteraría su comportamiento y por tanto los resultados.



Las observaciones instantáneas, son un método utilizado igualmente para diagnosticar una situación o comportamiento dentro de una organización o parte de ella.


Variables

Recorrido: Consiste en determinar la ruta del desplazamiento del o los observadores, de tal manera que puedan escudriñar toda el área a ser observada.


Variables

Tiempo de recorrido: ( Tr ) Es el tiempo necesario para efectuar el recorrido, desde el lugar de partida hasta su regreso a esta.


Variables

Número de observaciones por recorrido: ( nor )

Cuando la observación tiene un objetivo general, es igual al número de observados.

Cuando la observación tiene un objetivo particular, es igual a 1.


Límites

Tiempo mínimo entre dos recorridos efectuados por un mismo observador: (Tmin)

Observaciones libres: Tr + 1 minuto Observaciones ocultas: Tr + 5

minutos


Cálculos

Número de observaciones a realizar: ( N ) Del Test, Utilizar el porcentaje del acumulado

final y observar la tendencia a aumentar o disminuir.

En caso de aumentar, se le sumará un tercio del porcentaje.

En caso de disminuir, se le restará un tercio del porcentaje. Con el resultado, ir al ábaco y encontrar N de acuerdo a la precisión deseada.


Cálculos

Número de recorridos a realizar: (NR) NR = N / nor Número de días de trabajo de campo

= ( Urgencia – 2 ) Número de recorridos por día: NR/día = NR / (Urgencia-2)


Cálculos

Número de recorridos por hora: (NR/hora) Cálculo del Número de recorridos por

observador ( por hora): En el caso de observaciones libres, el promedio

a considerar es igual a: 60 / (Tr + 5 minutos) = (entero redondeado a menos)

En el caso de observaciones ocultas, el promedio a considerar es igual a: 60 / (Tr + 15 minutos) = (entero redondeado a menos)


Cálculos

Cálculo del número de observadores necesarios: (NO)

NO = (NR/hora) / número de recorridos por observador (por hora)

NO = (entero redondeado a mayor)


Cálculos

Número de formatos necesarios: (NF) NF = NO X Urgencia (días) (Se tendrán formatos para 2 días extras

disponibles en caso de necesidad) Número de casilleros por formato =

(NR/hora X 8) + 2 (Se dispondrá así de un casillero para los

títulos y un casillero para los totales)

TIEMPOS PREDETERMINADOS

MTM2


Obtener O

Obtener O Definición: Secuencia de micro

movimientos que sirven para alcanzar uno o varios objetos por medio de los dedos o la mano, situados en un emplazamiento definido de manera general, para luego asegurar la posesión de estos.


Obtener O

Símbolo: O Variables: Casos Distancia Número de manos


Obtener O

Casos: Simple S Objeto único fácil de agarrar en

un sitio fijo o uno o varios objetos de la otra mano.

Controlado H Todos los demás.


Obtener O

Distancia: Se considerará el movimiento predominante: 5 cm. Movimiento de dedos. 15 cm. Movimiento de mano. 30 cm. Movimiento de antebrazo 45 cm. Movimiento de brazo. 60 cm. Movimiento de brazo y hombro..


Obtener O

Número de manos: Uno o varios objetos con una mano --- 1

mano. Uno o varios objetos en cada mano --- 2

manos. Un mismo objeto con las dos manos --- 1

mano


Colocar P

Definición: Secuencia de micro movimientos que sirven para desplazar uno o varios objetos por medio de los dedos o la mano, ya sea llevando, jalando o tirando, para luego depositarlos con una precisión determinada en un emplazamiento definido de manera general, para luego soltarlos..


Colocar P

Símbolo: P

Variables: Son de tres tipos: Obligatorias Semi obligatorias Opcionales Variables obligatorias: Casos Distancia Número de manos


Casos:

Caso A: A la otra mano o movimiento dirigido o contra un tope.

Caso B A un sitio que puede variar en un radio de 30 cm. De un ciclo a otro.

Caso C Colocar preciso, con tolerancia mayor a 6 mm. Caso L Libre: colocar con engaste al final del

movimiento pero que no requiere presión al momento del engaste.

Caso PCon Presión: colocar con engaste al final del movimiento pero que requiere presión al momento del engaste. (1 Kgr)

Caso FCon fuerte presión: colocar con engaste al final del movimiento pero que requiere de fuerte presión al momento del engaste.

(2 Kgr)


Distancia:

Se considerará el movimiento predominante:

5 cm.Movimiento de dedos. 15 cm. Movimiento de mano. 30 cm. Movimiento de antebrazo 45 cm. Movimiento de brazo. 60 cm. Movimiento de brazo y hombro..


Número de manos:

Uno o varios objetos con una mano --- 1 mano.

Uno o varios objetos en cada mano --- 2 manos.

Un mismo objeto con las dos manos --- 1 mano.


Variables semi obligatorias:

Simetría Esfuerzo Simetría: Los casos C, L, P y F deben en

todos los casos considerar el factor simetría obligatoriamente.


ENGASTE

Para engastar dos objetos se debe cumplir con los siguientes pasos:

Alinear: es hacer coincidir los ejes de alineamiento de dos objetos.

Orientar: Es girar los objetos alrededor del eje de alineamiento, para hacer coincidir los perfiles de los objetos ( este paso no es obligatorio)

Engastar Es hacer penetrar dos objetos a lo largo del eje de alineamiento.


SIMETRIA

Dos objetos son simétricos S cuando no es necesaria ninguna orientación, todas las posiciones son posibles.

Dos objetos son no simétricos N cuando es obligatoria la orientación, basta que una posición no coincida para que sea no simétrico.


ESFUERZO Y LENTITUD

Esfuerzo: Todo peso de más de 1.25 Kgr por mano, produce

un esfuerzo que debe adicionar tiempo. Variable opcional: Factor lentitud, que puede ser : p poco lento r lento t muy lento


RetomarRG

Definición: micro movimiento necesario para reasegurar uno o varios objetos sin soltarlos.

Variable: Número de ellos.


Aplicar Presión AP

Definición: Fuerza adicional necesaria para aumentar cualquier variable o fuerza de reacción en la otra mano.

Observación: AP no tiene movimiento. Variable: Número de ellos


Utilizar U

Definición: Movimientos de vaivén necesarios para la limpieza, martilleo etc... por medio de la mano o con una herramienta.

Variables; Casos Frecuencia Casos: A, B, C, D de acuerdo a la longitud

promedio del movimiento. Frecuencia: número de movimientos de vaivén.


Rotar RO

Definición: Movimientos de rotación por medio de los dedos o la mano necesarios para enroscar o desenroscar tuercas, tapas o pequeños volantes.

Variables: Casos Frecuencia. Casos: A, B, C, D de acuerdo al uso de la mano a

la hora del movimiento. Frecuencia: número de movimientos de vaivén.


Movimiento de manivela C

Definición: Movimiento circular dirigido. Variables: Diámetro de la manivela, en cm. Número de vueltas Constante para vencer la inercia. Diámetros: Son cuatro, 10, 20, 30 y 40 cm. Número de vueltas: Pueden ser números enteros

o decimales, se multiplican por el tiempo de una vuelta aislada del diámetro correspondiente y se le agrega la constante.


Movimientos del cuerpo

Caminar: Sin carga W Con carga Wo Definición: Caminar sin carga es caminar sin

llevar nada, por un piso plano, horizontal, rugoso y libre de obstáculos

Todo lo demás es caminar con carga. Variable: número de pasos. El paso de caminar sin carga es de 70 cm. El paso de caminar con carga es de 45 cm.


Movimientos del cuerpo

Cambiar de posición horizontal: 90° Ch1 180° Ch2 Cambiar de posición vertical Cv Comprende el

agacharse y levantar el tronco. Sentarse y levantarse SAS Comprende dar un

paso de costado, sentarse y acomodar la silla o Levantarse sacando la silla y dar un paso de costado


Movimientos de piernas LM sin carga

LMP con carga o presión.

Variables: Número de movimientos Distancia en centímetros. Distancias: 15 cm. movimiento del pié alrededor del tobillo. 25 cm. levantar la pierna menos de 90° 35 cm. levantar la pierna 90° 45 cm. levantar la pierna más de 90°.


MOVIMIENTOS VISUALES

Registro o Decisión EC Localización o Lectura de una palabra ES Lectura de tres cifras RD Ejemplo: Percibir algo es un registro EC, luego localizamos

lo que percibimos ES Después leemos una palabra ES o leemos un

número (cada grupo de 3 cifras es un RD), luego tomamos una decisión EC.


TIEMPOS DE ESCRITURA (Normal en un cuaderno)

Escritura de una cifra WD Escritura de una letra WL Puntuación WP

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA


LA INFORMACIÓN ES PODER

Toda organización está formada por individuos de igual o distintas disciplinas, que se esfuerzan en forma mancomunada para lograr un mismo fin.

Para ello se distribuyen atribuciones o responsabilidades de acuerdo a las capacidades individuales de quienes la conforman, creando así la pirámide de poder que es en sí la estructura organizacional de la Empresa.



Todo lo anteriormente expresado son verdades absolutas, pero que al fin y al cabo resultan in operativas si no se cumple con un único requisito:

Crear o dotar a la organización con un sistema de información adecuado, que sea el fiel reflejo de la pirámide de poder.



Este concepto es válido para todo tipo de organizaciones, verticales, horizontales, abiertas, dinámicas, por equipos, etc....

La dificultad estriba en poder pasar o lograr interpretar fielmente lo que representa un diseño organizacional esbozado a través de un organigrama a un sistema de información efectivo, diseñado a través de un flujo grama.



Se hace evidente que falta el eslabón que enlace el uno con el otro y vuelva al sistema coherente de por si.



La herramienta de trabajo que nos falta, se llama Diagrama de atribuciones.

El Diagrama de atribuciones, nos permite entre otras cosas regular, estabilizar, analizar el desarrollo armónico de la organización, preservar el equilibrio de poderes dentro de la organización y por último analizar la productividad de mano de obra indirecta de esta.








Requisición

Orden de Compra

Guía

Factura

1

1

1

2

2

2 34

1

12



El diagrama de atribuciones es un cuadro o tabla de doble entrada en la que horizontalmente van todos los cargos o puestos de la organización que figuran en nuestro organigrama contra verticalmente detallar todas las tareas/acciones que se llevaran a cabo en la organización.



Para cada tarea o acción a llevarse a cabo, en los cuadrados de intersección correspondientes los puestos o cargos que estén involucrados en dicha tarea o acción, se inscribirá la o las letras correspondientes al código de las atribuciones que según el criterio de gestión debemos o queremos otorgarle.



Al final del proceso, podremos analizar el grado de información o poder que cada puesto posee y si este está acorde con lo expresado en el organigrama, pudiendo entonces en caso de desequilibrio, redistribuir las atribuciones y/o modificar el organigrama, hasta conseguir el equilibrio deseado.



Una vez logrado este primer objetivo y con el afán de asegurar a futuro, un desarrollo inteligente y ordenado de la organización, deberemos cumplir con tres condiciones fundamentales:

Establecer en forma escrita el manual de funciones.

Establecer en forma escrita el manual de procedimientos.

Establecer el puesto que tendrá la responsabilidad de asegurar que esto sea inalterable sin su consentimiento.


A AUTORIZA

AD ADMINISTRA ADAPTA

AQ ADQUIERE PROPORCIONA

COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA

AU AUDITA

B BUSCA INVESTIGA

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA

CA CALCULA

CN CONSULTA

CM COMPAGINA

CO COORDINA

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEÑA DESARROLLA CREA

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA

ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA


I INFORMA REPORTA

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA

OP OPINA

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA

PR PROVEE PROPORCIONA

OBTIENE SATISFACE

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE

R RECIBE

T TRANSCRIBE

U USA UTILIZA

V VENDE



A partir del diagrama de atribuciones, en una tabla o cuadro de doble entrada similar, repetiremos en la parte horizontal los cargos o puestos de la organización y verticalmente, las tareas y/o acciones pero esta vez desglosadas en los documentos necesarios para llevar a cabo las atribuciones encomendadas.



Como es lógico suponer, dichos documentos solo deberán pasar por aquellos puestos que posean atribuciones para la tarea o acción respectiva y además teniendo en cuenta, de que por ningún motivo se permitirá que ningún documento pase por un mismo puesto más de una vez.




Requisición

Orden de Compra

Guía

Factura

1

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2

2 34

1

12


ATINGENCIAS

Desgraciadamente en la mayoría de loa casos se desconocen la existencia del diagrama de atribuciones y no se diseña adecuadamente o peor aún se copia y se injerta un sistema de información que termina por distorsionar la pirámide de poder de la organización con los consiguientes problemas.


ATINGENCIAS

No se tiene en cuenta el futuro de la organización y por ende no se designa un responsable de preservar no solo el sistema de información sino también preservar el equilibrio de poder interno.


ATINGENCIAS

No hay nada peor dentro de una organización, que uno de sus componentes adquiera más poder de que el que tuviera que tener y/o que se vuelva indispensable por el poder que posee.

Muchos jefes son culpables de que esto suceda, cuando de buena o mala fe, aprovechando el crecimiento de la organización, debemos contratar personas para ocupar un puesto nuevo o existente,


ATINGENCIAS

En el caso de un puesto nuevo, normalmente sirve para satisfacer una necesidad de la organización que no estaba prevista originalmente o que por circunstancias propias del mercado, apareció y hay que darle solución; en dicho caso si no existe una persona designada de preservar el sistema de información y la pirámide de poder, la persona encargada de contratar a la persona que ocupará dicho puesto le designará y otorgará atribuciones, para lo cual deberá jalar documentos u obtener información, distorsionando nuestro sistema de información, nuestro sistema de procedimientos y hasta distorsionando nuestro sistema de funciones y atribuciones, creando así un problema latente que se agravará a futuro.


ATINGENCIAS

En el caso de un nuevo puesto para ayudar a un puesto ya existente pero desbordado por la carga actual de trabajo al que se le tienen que dar horas extras para cumplir con la labor diaria; se dan tres alternativas:


ATINGENCIAS

1- Dejar al empleado antiguo siga con la carga completa de trabajo actual pero sin horas extras y al nuevo la carga que significan la carga extra de trabajo y solo esta aunque signifique que esta solo ocupe pocas horas de labor.

2- Distribuir entre ambos la carga de trabajo,3- Dejar al empleado antiguo siga con la carga

completa de trabajo actual pero sin horas extras y al nuevo la carga que significan la carga extra de trabajo y al nuevo encomendarle otras tareas para “justificar” su salario.


ATINGENCIAS

De las tres alternativas solo es válida la primera ya que si tenemos un empleado entrenado y sobre todo acostumbrado a una carga de trabajo que lo hace eficiente no debemos alterar dicha condición y al mismo tiempo dejar al nuevo que se vaya compenetrando con la labor y vaya creciendo en experiencia y carga de trabajo poco a poco.


ATINGENCIAS

En el segundo caso no es conveniente bajarle la carga de trabajo y la eficiencia al empleado antiguo, además que por su antigüedad va a sentirse superior al nuevo otorgándole sin querer atribuciones que no posee ni tiene por que poseer.


ATINGENCIAS

La tercera alternativa es la peor de todas y desgraciadamente es la que mayormente se toma, trae como consecuencia enormes problemas a futuro: Para las nuevas labores encomendadas necesita información y por tanto distorsionaremos nuestro sistema de información, pero además si lo analizamos estamos creando un nuevo puesto con más información y por lo tanto más poder que el antiguo (distorsión de los procedimientos y de las funciones del puesto) además de un problema adicional, si la carga de trabajo va en crecimiento, razón por la cual tuvimos que contratarlo y le estamos dando otras labores para llenar su tiempo, a un futuro cercano estaremos necesitando otra persona más para cumplir con la labor para la que fue originalmente contratada y estaremos nuevamente contemplando


ATINGENCIAS

las tres alternativas anteriormente expuestas. Esta es una de las causas principales de la burocracia o cáncer de la información en una organización. (Controles, información, estadísticas, cuadros, gráficos, reportes, resúmenes, etc... irrelevantes creados con el solo propósito de llenar horas de trabajo para justificar un sueldo y que en realidad no lo justifican y que además al jefe le proporcionan información adicional con la que obtiene más poder y así de esta forma termina por distorsionarse todo.


ATINGENCIAS

El Estado es usualmente ineficiente y burocrático, debido principalmente al hecho que para contrarrestar el desempleo, crea puestos de trabajo que no requiere a los que se les dan tareas no-solo improductivas sino que enredan todo el sistema de información interna provocando un controlismo excesivo que traen consigo “pagos de peaje” (coimas) para que los expedientes sigan su curso, se aceleren o tengan prioridad.


CONCLUSIONES

El equilibrio entre la estructura orgánica, las atribuciones y el sistema de información gerencial es el factor más importante para el equilibrio y salvaguardar las relaciones internas en la organización y por ende su buen funcionamiento.


CONCLUSIONES

Cuando este equilibrio se rompe o se ve afectado seriamente, se deberá proceder a una revisión exhaustiva, siguiendo el camino inverso, es decir graficar el verdadero flujo grama de información, analizarlo, simplificarlo, eliminar todo rulo (retorno de un documento a un puesto de trabajo por el que ya pasó) con el fin de evitar círculos sin fin provocadores de cobros ilegales (coimas), 174


CONCLUSIONES

una vez logrado se comparará con el diagrama de atribuciones y se detectarán los cambios producidos en la pirámide de poder, quedando dos alternativas: una reestructuración del organigrama acorde con las atribuciones y el SIG. o de lo contrario una redistribución de las atribuciones de acuerdo a la estructura o ambas cosas.


CONCLUSIONES

Es por ello importante, dar responsabilidad a alguien dentro de la organización para que vele y se responsabilice por salvaguardar dicho equilibrio de lo contrario el costo de volver a la normalidad es muy alto, necesitándose generalmente asesoría externa.


EL ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA

Esta se lleva a cabo en dos frentes: El anteriormente descrito en el último punto y En el flujo grama de información, podemos ver en forma

vertical todos y cada uno de los documentos que representan la carga administrativa de cada puesto de trabajo. Es muy fácil determinar cuantos de cada uno de los documentos se trabajan al mes y cual es el tiempo promedio que representa en carga de trabajo cada documento; teniendo en cuenta que para los trabajos administrativos un puesto de trabajo está saturado y necesita horas extras cuando la suma total de la carga de trabajo alcanza el 80% del tiempo disponible (por ser las tareas de frecuencia aleatoria).

Curso de Productividad

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