Curso gestion de_relaciones_corporativas

CURSO “GESTION DE RELACIONES CORPORATIVAS”.

Depto. Ing. Minas U.L.S. (Prof. J. Oyarzún – D.Sc.). Notas en

torno a GLOBALIZACIÓN, CORPORACIONES Y

PROFESIÓN. Basadas en “El Trabajo de las Naciones, de R.B.

Reich (1993). (Redactadas en Febrero 2004).

Algunas Mega Tendencias de las Economías Modernas.

- Menor rentabilidad de las grandes corporaciones.

- Disminución de la mano de obra organizada (En EUA, bajó del 35% en

1960 a 17% en 1990).

- Creciente adquisición y participación extranjera en los activos productivos

(En EUA, < 3,5% en 1977; 11% en 1990).

- Libre circulación del dinero, tecnología, información y bienes a través de

las fronteras políticas.

- Creciente diferenciación de los ingresos salariales al interior de las

corporaciones. (En EUA, de 40:1 en 1960 a 70:1 en 1990).

- Creciente diferenciación entre los ingresos de la población en general.

1- Orígenes del Nacionalismo Económico.

- Antes del S 18: Identificación nación-estado con el rey. Patriotismo:

devoción al rey. Riqueza del rey equivalía a riqueza nación. El

mercantilismo: Colbert.

- Mercantilismo y colonias.

- Democracia y nacionalismo económico. Patriotismo: velar por los

intereses de la nación y del pueblo. Ejércitos de ciudadanos. Necesidad de

la educación para la estabilidad y prosperidad de la nación.

( Sigue)

(Continuación)

- Lincoln: “cuando importamos bienes, otros se quedan con el dinero.

Cuando los adquirimos en el país, nos quedamos con los bienes y con el

dinero”.

- Los aranceles: protección de la producción nacional e ingresos para el

estado.

2- Nacionalismo Económico y Volúmenes de Producción.

- “Los ciudadanos de una nación comparten un destino económico común”.

Idea aceptada en últimas décadas, S. 19.

- Desarrollo industria pesada en el S.19: máquina a vapor, locomotora,

turbinas, etc. + telégrafo etc. Fabricación y montaje en grandes plantas.

Producción en masa.

- El trabajador fabril (campo ciudad) y su productividad.

- Aumento explosivo de capacidad industrial y transporte. En EUA: 23

millas de vía férrea en 1830; 208.152 en 1890.

- Oferta de bienes superior al poder de compra interno. Búsqueda de nuevos

mercados. Alza de aranceles. Ventajas del Imperio Británico. T.

Roosevelt: EUA y A. Latina. La reacción de Japón. El caso de China.

- Cambios sociales: En EUA, en 1870, < 8% de trabajadores laboraba en

fábricas. En 1910 un 30%. Crecimiento urbano.

- Crecimiento explosivo de inmigración en EUA (1 millón anual, a fines del

S. 19). Su integración a la nación. Importancia del sistema nacional de

educación.

- La clase trabajadora fabril y los cambios políticos.

3- Grandes Corporaciones y los Intereses Nacionales.

- “Éxito de grandes corporaciones = Éxito de economía nacional”. Por lo

tanto: Reducir la competencia interna que las debilita, permitiendo su

integración en grandes empresas o conglomerados.

- En EUA: un tercio de los activos industriales se fusionaron en 318

compañías: US Steel, American Telephone and Telegraph, General

Electric, General Motors, Stándard Oil, etc.

- Las corporaciones y las dos guerras mundiales.

- Corporaciones y su rol en la defensa y el espacio durante la “guerra fría”.

El complejo “militar – industrial”.

- “Estadistas empresariales”: responsables de equilibrar las necesidades de

accionistas, empleados y público: “Lo que es bueno para General

Motors...”.

4- Economía Nacional y Liderazgo.

- A mediados del S. 20 se afirma convicción de la relación entre la

prosperidad y bienestar de la nación y el éxito de sus principales

corporaciones.

- Las empresas ofrecen empleos abundantes y bien pagados, que sustentan

poder adquisitivo para sus productos. Sus impuestos permiten financiar

educación, obras públicas, etc. Énfasis en construcción de casas (con sus

múltiples artefactos: refrigeradores, TV, lavadoras, etc.) y automóviles.

- Fuerte desarrollo de una clase media de trabajadores (al estilo de “Los

Simpson---“). Desarrollo de una burocracia empresarial; las empresas:

grandes “pirámides”. Énfasis en la planificación y el control para

producción de alto volumen (no era muy diferente en EUA y la URSS).

- Largos plazos en la concepción y desarrollo de nuevos productos (Du Pont

necesito 12 años para introducir el nylon), requeridos por el estilo

planificado de producción.

(Sigue)

(Continuación)

- Personalidad del “gerente medio”: un burócrata anónimo y sometido. Un

engranaje más, en un mundo estable.

- Sindicatos poderosos, pero en buen acuerdo con las direcciones superiores

de las empresas. Propósito común. Crecimientos salariales sostenidos (2-

3% año). Los enfrentamientos sindicatos – empresas de los años 30,

estaban sobrepasados.

5- El Pacto Nacional

- En EUA se estableció un pacto tácito que incluía: a) El Gobierno no

toleraría monopolios, pero si “coordinaciones oligopólicas” (que

facilitaran la planificación de la producción). b) El Gobierno aseguraría

condiciones económicas favorables para el desarrollo de las empresas e

incentivaría ciertos tipos de consumo, como adquisición de casas. c) La

máxima ocupación sería una meta común, así como la educación y la

formación para el empleo.

- Todo, incluida la educación, seguía las normas de la producción de alto

volumen (el proceso educativo, como una línea de montaje).

- El Gobierno realizó grandes inversiones, en educación, infraestructura

(autopistas, puentes, etc.), así como en desarrollo tecnológico vinculado a

la defensa (cohetes, hombre en la luna, etc.) que después pasaron a la

economía civil (plásticos especiales, lasers, controles remotos, electrónica,

etc.).

- También la “guerra fría” se tradujo en un fortalecimiento deliberado de la

“economía del mundo libre”: FMI, GATT, asistencia a Europa Occidental

y Japón, etc.

- Corporaciones de EUA avanzan sobre Europa (“El desafío americano” de

J.J. Servan – Schreiber). Reacción de Europa: fusiones, énfasis en la

“construcción de Europa”. Durante un cuarto de siglo (1950 – 1975); la

clase media americana se beneficio de este tácito acuerdo gobierno-

corporaciones.

6- Surge un Problema.

- En la década de los ’70, EUA descubrió que los extranjeros (inicialmente

Japón y algunos países de Europa) podían vender altos volúmenes de

productos estándar (autos, aparatos de TV, etc.) en EUA, a mejor precio y

de igual o mejor calidad que los nacionales.

- Lo anterior era efecto de avances en gestión de calidad, nuevos sistemas

de management y el abaratamiento del transporte (contenedores etc.; entre

1970 y 1980, el marítimo y aéreo bajaron 4-5 % anual). La reducción de

tamaño y peso (transistores) también ayudó.

- Pese a las presiones a nivel nacional y diplomático, el monto de las

importaciones industriales subió de 14% (1969) a 30% (1979). En 1986,

los americanos gastaban 45 de c/100 dólares en productos importados.

- Al mismo tiempo, y para enfrentar las restricciones, los extranjeros

(principalmente japoneses) iniciaron la fabricación de sus productos en

EUA.

- En respuesta y para obtener ventajas en costo de mano de obra, las

empresas americanas trasladaron parte importante de su producción al

extranjero. Entre 1969 y 1983, este tipo de importación creció de 1800 a

22.000 millones de dólares. Pero ello no las ayudó a mejorar sus finanzas.

- Otra estrategia que fracasó fue la financiera (adquisiciones, fusiones, etc.).

Algunos ganaron, pero el resultado total fue negativo.

- Complejo de la “pérdida de competitividad” de los EUA ¿por qué los

americanos trabajaban mejor dirigidos por japoneses?

- Sin embargo, a todo esto, el nivel de vida de los n.americanos (como los

de muchas otras naciones) había llegado a depender menor del éxito de sus

“empresas nacionales” (que tampoco son tan nacionales).

¿Qué es una Empresa Nacional?

- En enero 2004 recalaron en Coquimbo 4 buques pesqueros de gran calado.

Su bandera es de Vanuatu (archipiélago-nación del Pacífico occidental). (Sigue)

(Continuación)

Su tripulación es rusa, los armadores son griegos, los capitalistas son ...

¿De dónde son esos buques?

- En EUA opera la corporación X, con sede en Dallas, que vende

computadores, que fabrica en Tailandia. Si esos computadores compiten

con otros de marca Hitachi, fabricados en Oregon ¿Cuáles son más

n.americanos? ¿a quienes debería favorecer el Gobierno? (si decide

favorecer a alguien).

- ¿Cuáles son las empresas “chilenas”? ¿Sabemos si aquellas que hoy son

mayoritariamente propiedad de chilenos lo seguirán siendo mañana?.

- ¿Cuál es el sentido de la nacionalidad en el mundo globalizado? ¿Qué

relación hay entre la realidad y el discurso oficial?.

7- De los Altos Volúmenes al Alto Valor.

- Existe una profunda diferencia entre las empresas modernas y aquellas de

la década del ’50. Las de hoy son mas bien “una fachada detrás de la cual

se mueve una multitud de unidades y sub-unidades descentralizadas, que

se alían temporalmente con otros grupos similares en todo el mundo” (a la

manera de los actuales “estudios” cinematográficos).

- Hay una creciente tendencia a concentrarse en productos de alto valor

agregado (aceros especiales, plásticos especiales, software especializados,

servicios adaptados a clientes selectos, tecnologías avanzadas, etc.). Cada

vez mas, se busca maximizar el valor agregado a través de la aplicación de

conocimientos y habilidades específicas.

- Las ganancias ya no provienen de escalas o volúmenes, sino de la

búsqueda de nuevas relaciones entre necesidades y nuevas soluciones.

- La distinción entre bienes y servicios pierde significado (gran parte de las

ganancias provienen de los servicios asociados al producto vendido). En

IBM, sólo el 10% del precio de sus productos corresponde a la fabricación

de máquinas.

(Sigue)

(Continuación)

- La industria farmacéutica es un buen ejemplo: los costos de fabricación

son una ínfima parte del precio de los medicamentos.

8- La Nueva Red Empresarial – 1

- Las empresas que producen alto valor presentan características muy

diferentes a las tradicionales. Esencialmente son redes que coordinan

ideas, conocimientos y recursos, con estructuras cambiantes, adaptadas a

los requerimientos de cada proyecto y sus fases.

- Su valor es conferido por tres tipos de especialistas: los que identifican

problemas/oportunidades, los que los resuelven y los intermediarios

estratégicos, que organizan los recursos humanos, económicos y físicos

para lograr los objetivos planteados.

- El intermediario estratégico actúa la modo del productor cinematográfico.

Debe manejar las relaciones entre tecnologías y necesidades del

consumidor, así como la gestión del conocimiento y la orientación hacia

las ganancias económicas.

- Los equipos creativos, a la manera de los guionistas, directores y actores

de un film identifican y resuelven problemas. Están en permanente

interacción y aprendizaje mutuo, enfrentando condiciones aleatorias y

cambiantes.

- A diferencia de la antigua pirámide rígida y jerarquizada, su estructura es

la de una telaraña en continuo cambio donde lo principal son sus

intersecciones. Sus contactos “en línea” permiten una permanente

transferencia de aprendizajes.

- No necesitan activos fijos (serían un estorbo). Muchos activos son

arrendados, el personal no esencial esta bajo contrato temporal o es

externo. El salario de los empleados esenciales es variable, ligado al éxito

de los proyectos.

8- La Nueva Red Empresarial – 2: Tipos de Redes

- Centros de ganancias independientes. En estos se eliminan las gerencias

de nivel medio. El desarrollo y venta del producto es asignado a grupos de

ingenieros y expertos en marketing, que identifican y resuelven los

problemas. Las oficinas centrales de la empresa actúan como

intermediarios estratégicos, pero conceden grados de libertad en el uso de

los fondos.

- Asociaciones de extensión: Si un grupo de identificadores y

solucionadores de problemas acierta con una nueva “idea-producto”, es

separado de la empresa central, una vez que el mercado muestra su

aceptación. P. ej.: Hitachi abarca 60 compañías, 27 de las cuales cotizan

en la bolsa independientemente.

- Asociaciones de absorción: En este caso, las ideas han llegado de fuera de

la empresa, de un grupo independiente de I + S (identificadores /

solucionadores de problemas). Los I.E (intermediaros estratégicos) de la

casa central las adquieren o se asocian con el grupo, comercializándolas

bajo su marca.

- Franquicias: Este es el conocido caso de Mc Donald, etc.

- Intermediación pura: Es el caso mas descentralizado. Los intermediarios

estratégicos firman contratos con empresas o grupos independientes de I +

S, así como para la producción del producto. Así actúan los modernos

estudios cinematográficos o la empresa Compaq de Houston, que compra

los componentes de sus computadores y los vende a través de

comerciantes independientes garantizándoles áreas de venta exclusivas. Se

utiliza mucho en la industria automotriz, etc.)

9- La Dispersión de la Propiedad y el Control.

- Los principales activos de una empresa de “alto valor” no son elementos

tangibles, sino la habilidad en la búsqueda de I + S exitosas y el prestigio

ganado por ello.

(Sigue)

(Continuación)

- Los individuos más hábiles y talentosos de I + S e I.E son base de su éxito

y participan de sus ganancias. Deben contar con mucha libertad. De ahí

que la autoridad en la empresa esté dispersa.

- Su organigrama tiene poco valor respecto a la efectiva “localización del

poder”, que no depende del rango o autoridad formal sino de la capacidad

de “agregar valor”. También el liderazgo está ligado a esa capacidad.

- Algunos I.E, cuyo título formal parece modesto, pueden estar entre los

principales ejecutivos estratégicos de la empresa. P. ej., el Director de

Compras de Polaroid decide sobre la inversión de la mitad de los ingresos

anuales de esa corporación.

- Supongamos que la gran empresa X adquiere una pequeña, Y, que ha

obtenido notables éxitos por el talento de su personal de I + S e I.E. ¿Qué

está adquiriendo en realidad? Excepto alguna posible patente, nada en el

fondo. Porque ese personal exitoso es libre para irse en cualquier

momento, si estima que las nuevas condiciones no le satisfacen.

- La situación descrita ha llevado a que los expertos en I + S e I.E reciban

una participación creciente de las ganancias de la empresa, a costa de los

trabajadores de la producción y del propio capital. En EUA en 1990,

dichos expertos recibieron un 40% de las ganancias totales. En el caso del

precio de un chip semiconductor, 3% va a materia prima y energía, 5% a

los propietarios de la fábrica, 6% a mano de obra y mas de 85% a tareas de

I + S e I.E.

10- La Red Mundial

- En el mundo actual, es difícil –o imposible- precisar la nacionalidad

efectiva y los límites físicos de las empresas de “alto valor”. Redes

computacionales las vinculan con otras en el mundo. Dinero y

conocimientos fluyen libremente a través de las fronteras.

- La mayoría de sus productos tiene componentes de diferentes

nacionalidades. P. ej., un satélite de comunicaciones fue proyectado en

(Sigue)

(Continuación)

- California, construido en Francia (con componentes de varios orígenes),

financiado por australianos, lanzado desde la ex URSS y esto está

simplificado.

- Hoy, mas que productos, se transan capacidades de I + S e I.E, mas ciertas

facilidades para la producción de sus partes, lo que se combina para crear

valor (Nota: I incluye estudios de mercados, publicidad, etc.; S,

investigación, diseño del producto, fabricación; I.E: financiamiento,

búsqueda, contrataciones, etc.).

11- Los Tres Trabajos del Futuro.

- En el mundo actual antes descrito, se diferencian tres amplias categorías

de trabajo, que pueden denominarse SERVICIOS RUTINARIOS DE

PRODUCCIÓN, SERVICIOS EN PERSONA y SERVICIOS

SIMBÓLICO-ANALÍTICOS.

- Los servicios rutinarios de producción corresponden a trabajos rutinarios y

a su supervisión. Implican realizar y velar por el cumplimiento de los

procedimientos operativos estándar requeridos por la fabricación de los

productos (que en sí, pueden ser muy sofisticados). En EUA dan empleo a

25% trabajadores, pero tienden a bajar (por efecto de lo automatización,

robótica, etc.).

- Los servicios en persona también implican tareas simples y repetitivas. El

empleado cobra en función de las horas trabajadas (p. ej.; empleados de

hoteles, cajeros, guardias de seguridad, etc.). En EUA emplean a 30% de

trabajadores, % que crece rápidamente.

- Los servicios simbólico-analíticos incluyen actividades como I + S e I.E,

así como los niveles superiores de las profesiones (especialidades médicas,

banqueros de inversión, abogados de corporaciones, consultores de

finanzas, analistas de sistemas, etc.). Simplifican la realidad con imágenes

abstractas con las que operan, experimentan y comunican. Descubren,

resuelven, organizan, innovan. En EUA, ocupan un 20% de los puestos de

trabajo. (Sigue)

(Continuación)

- El ingreso de los analistas simbólicos (AS) depende de la calidad,

originalidad, destreza y oportunidad de su trabajo. Trabajan en pequeños

equipos, conectados con grandes organizaciones y redes mundiales.

Constantemente examinan conceptos y cifras, experimentan, formulan y

comprueban hipótesis. Su tarea radica en conceptualizar los problemas,

entrever su solución y planificar su ejecución.

- La calificación de un profesional como “prestador de servicios de

producción”, de “servicios en persona” o como A.S., no depende su título

sino de la tarea concreta que realiza (si es o no de rutina).

- El conocimiento y en especial la información, son hoy de fácil acceso.

Muy diferente es el caso de la capacidad para seleccionarlo y utilizarlo de

manera eficaz y creativa. Una formación profesional que enfatiza la

adquisición rutinaria de conocimiento puede inhibir dicha capacidad.

- En la nueva economía mundial, todos los cargos de las organizaciones

consistentes en rutinas fácilmente emulables, son vulnerables a la

competencia. La única real ventaja comparativa radica en la capacidad

para identificar, intermediar y resolver problemas (así como en elegir “los

problemas correctos”...).

12- La Divergencia en los Ingresos.

- Tanto a nivel nacional como internacional se registra una creciente

desigualdad en el nivel de los ingresos.

- A nivel nacional, ello es consecuencia de la desvalorización de la demanda

y retribución del trabajo de producción rutinario, que puede ser ejecutado

en países de mano de obra barata y con incorporación de máquinas robots.

(En Chile es difícil producir zapatos...). Por otra parte, los servicios en

persona son abaratados por la inmigración (en Chile, desde Perú, en EUA

desde México, etc.).

- Por otra parte, hay un creciente desinterés de los sectores menos

favorecidos de la población por participar en política. En cambio, los A.S.

(Sigue)

(Continuación)

poseen altos niveles de influencia, de manera que las leyes tributarias

tienden a favorecerlos, así como a las empresas con las que se asocian (P.

ej., en Chile, la “ley Foxley” disminuyó impuestos a los sectores

profesionales de altos ingresos, mientras los requerimientos de impuestos

se resuelven mediante aumentos del IVA – regresivos). También colabora

a ello la pérdida de fuerza de los sindicatos, consecuencia del punto

anterior.

- Entre las naciones, las desigualdades y su crecimiento se asocian al grado

en que se participa en la economía de “alto valor” (o por último, en

cualquier tipo de economía internacional). Para participar en la economía

de alto valor se requieren varias condiciones: educación (de excelencia),

infraestructura (redes computacionales de banda ancha, aeropuertos, etc.)

y un cierto tipo de cultura que facilita el éxito en ese tipo de economía.

13- La Formación del Analista Simbólico – 1

- Si la demanda de analistas simbólicos crece, también lo hace su oferta.

Cuales de ellos tendrán éxito, dependerá en gran medida de su cultura y su

educación, así como de sus contactos, personalidad, acceso a las redes en

que operan y metas personales.

- En EUA, la educación formal de los futuros A.S. sigue un patrón común:

son preparados desde sus estudios medios y pre-universitarios para pasar

después a universidades selectivas y a prestigiosos institutos de postgrado.

Sus compañeros de curso son pocos, e intelectualmente estimulantes. Sus

padres y profesores se preocupan de su crecimiento y expansión

intelectual.

- Aunque su educación puede requerir acumular una gran cantidad de datos,

ellos no son lo esencial, sino el aprendizaje de cómo

CONCEPTUALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES. Esto requiere el

perfeccionamiento en cuatro habilidades básicas: abstracción, pensamiento

sistémico, experimentación y colaboración. La capacidad de abstracción es

esencial para descubrir PATRONES Y SIGNIFICADOS. Lo anterior

implica desarrollar un pensamiento crítico, creativo y reflexivo a través

del “aprendizaje profundo”, orientado al “uso significativo”. (Sigue)

(Continuación)

- El A.S. maneja ecuaciones, fórmulas, analogías, modelos, construcciones,

categorías y metáforas para reinterpretar y reorganizar la información y

descubrir nuevas soluciones, problemas y alternativas. La educación de los

futuros A.S. debe imponer el discernimiento e interpretación, sobre la

simple transmisión de información. Enseñar a refutar y reinterpretar,

imaginando nuevas posibilidades y alternativas, siendo críticos, curiosos y

creativos.


- En la formación del A.S. es básico desarrollar su capacidad de

pensamiento sistémico. Al contrario de la educación formal, que tiende a

presentar categorías de hechos y cifras en unidades separadas (historia,

geología, biología, economía, etc.), el pensamiento sistémico enfatiza las

relaciones. Los problemas reales y sus soluciones requieren tales

asociaciones (p. ej.: PLÁSTICOS / BIODEGRADABLES).

- El A.S., en lugar de suponer que problemas y soluciones los generan otros,

aprende que los problemas se pueden redefinir según “el criterio que se

adopte dentro de un amplio sistema de fuerzas, variables y efectos” y que

las soluciones pueden provenir de relaciones imprevistas, en el marco de

un amplio y libre análisis de la situación.

- El A.S. debe estar dispuesto a experimentar y a modificar sus conceptos y

puntos de vista constantemente. A probar nuevas aproximaciones: el

camarógrafo de cine, nuevas técnicas de filmación; el proyectista

ingeniero, nuevos materiales; el ingeniero ambiental, distintas soluciones;

el ingeniero de minas, nuevos sistemas de explotación, etc. Así está

enfocada la enseñanza en las mejores escuelas y universidades de EUA,

Europa, Israel, etc.

- También el A.S. necesita aprender a colaborar fluidamente. En escuelas y

universidades ello puede lograrse a través del aprendizaje en grupos y la

formación de equipos de tarea. Para que esto funcione en Chile,

necesitamos cambiar algunos aspectos de nuestra visión cultural. La

participación en el grupo debe ser responsable y motivada, sin una

(Sigue)

(Continuación)

- equivocada benevolencia hacia el compañero más remolón y menos

participativo... Si no aprende “aquí y ahora” a ser un miembro responsable

y efectivo de un grupo de tareas ¿cuándo lo hará?...


- La mejor educación es insuficiente si el A.S. no continúa aprendiendo a lo

largo de su vida de trabajo, como parte de una comunidad (geográfica o

virtual), dedicada a identificar problemas y estrategias en campos

determinados. En EUA están los antiguos ejemplos de Hollywod, Wall

Street y el mas nuevo de Silicon Valley (California), así como los más

recientes de Little Rock y Fayettville (Arkansas) en biología molecular y

biotecnología, Pórtland (semiconductores) etc.

- Las ventajas de la posición como miembro de una empresa dedicada a

productos de “alto valor” y localizada en un centro geográfico tipo “hot

spot” son evidentes: relaciones de trabajo, sociales, etc. que favorecen

intercambios de criterios y conocimientos, que pueden dar lugar a ideas o

soluciones inesperadas. En el fondo funcionan como un “reactor químico”

donde los seres humanos son el vector de conocimientos, ideas y

problemas.

- Para quienes no participan de ese mundo, la red ha abierto otros espacios,

igualmente valiosos, que permiten que grupos de elite puedan trabajar

relativamente aislados (p. ej., los físicos de Valdivia) pero comunicados al

instante con individuos y centros de excelencia. Aún para el profesional o

investigador relativamente aislado, la red abre amplios espacios de

participación..., a menos que el desconocimiento del idioma inglés lo

mantenga en esa situación.

- Hoy, el gran problema nacional es en qué grado podremos incorporamos a

la producción mundial de alto valor, en algunas de sus múltiples formas.

Lograrlo es responsabilidad de todos y la primera tarea es enfrentar la

realidad sin falsearla... nos guste o no.

14- La Creación de Alto Valor: Naturaleza de los Bienes.

- La creación de valor no se restringe a la de los bienes materiales, el

desarrollo de sistemas de comunicación, de nuevas prácticas financieras u

otros objetivos “prácticos”. Por el contrario, desde los inicios de la

civilización, gran parte del esfuerzo humano ha estado dedicado a la

creación de bienes culturales o espirituales, como obras artísticas, sistemas

religiosos, ciencia, filosofías, etc.

- El desarrollo de la civilización contemporánea y el actual proceso de

globalización implican, como es natural, tanto oportunidades como

amenazas respecto a la creación de bienes culturales o espirituales. Entre

las primeras está la generosa retribución que hoy se concede a sus

creadores exitosos en campos como el cine, la música, la literatura e

incluso en el terreno espiritual... Por otra parte, la profecía de M. Mc

Luhan, en el sentido de que cada persona podría ser célebre,... aunque

fuera brevemente, ha sido realizada a través de la multiplicación de

medios de difusión (radios, TV cable, etc.), libros autoeditados, etc. En

cuanto a las amenazas, la mas obvia es el riesgo que corren las culturas

locales (p. ej., hoy es difícil en Chile ver cine francés, inglés, o italiano,

debido al sistema de distribución cinematográfica y a la atracción centrada

en las “superproducciones”).

- Lo antes señalado apunta a la necesidad de enfatizar los aspectos

culturales en nuestro aporte como nación a la creación de alto valor. A este

respecto es importante recordar que Chile ha realizado contribuciones

importantes en el campo de la literatura (en particular el de la poesía), que

cuenta con notables pintores y arquitectos, que posee ricas culturas

regionales y que ha desarrollado buenos patrones de convivencia. Si

conseguimos unir a lo anterior un genuino respeto por la naturaleza (del

que aún carecemos), nuestro aporte como nación a este importante campo

del desarrollo humano, puede ser significativo.



torno al MANEJO DE CONFLICTOS. Basadas en “Conflict

Management”, de R. J. Mayer (1995). (Redactadas en Febrero 2004).

1- Inevitabilidad de los Conflictos.

- Es normal que las personas –aún las más afines- piensen y quieran cosas

diferentes – o en momentos diferentes. Sin embargo, dependen unas de

otras, ya sea para alcanzar objetivos comunes, intercambiar bienes o,

simplemente, acompañarse. En estas notas consideraremos los conflictos

que surgen entre personas que básicamente colaboran, como miembros de

una misma organización o de un grupo de tareas.

- Los conflictos son inevitables, sean ellos abiertos o soterrados. Bien

manejados, pueden conducir a avances exitosos en el trabajo y las

relaciones personales. Ocultos o mal manejados, pueden ser un freno para

la organización y envenenar las relaciones de trabajo. Los conflictos deben

ser confrontados, aclarados y superados. Es importante recordar que si

bien “nos sentimos mas a gusto entre quienes piensan como nosotros,

podemos crecer mas entre quienes cuestionan nuestras ideas”.

- Los conflictos pueden ofrecernos “lo mejor o lo peor de la vida. En

consecuencia debemos aprender a obtener un sano beneficio de ellos, así

como a minimizar sus daños”.

2- Algunas Características de los Conflictos.

- Por lo general en una situación de conflicto, cada una de las personas

involucradas cree saber su causa (normalmente, culpa de la otra o las otras

personas). Sin embargo, casi siempre su diagnóstico es equivocado y la

causa señalada tiene escasa importancia efectiva.

- La mayoría de los conflictos tienen su origen en fallas de comunicación,

en particular en la incapacidad para escuchar con efectividad. En general

(Sigue)

(Continuación)

- es raro encontrar situaciones de conflictos de trabajo en que una persona

actúe deliberadamente para dañar a otra.

- Muchos conflictos derivan de nuestra “necesidad de tener la razón”, así

como de nuestra confianza en el pensamiento racional y en la

correspondencia unívoca entre las palabras y su significado (en realidad el

significado de las palabras depende, para cada uno, de la experiencia

individual y su carga emotiva). También tenemos tendencia a sub-valorar

la comunicación no-verbal.

- Cuando un conflicto llega a “estallar”, éste se ha complicado con

numerosos incidentes menores, muchos de ellos medio olvidados y

confusos, complicados con fallas de comunicación, por lo cual puede ser

necesario contar con el apoyo de una “tercera parte” neutral, que ayude a

aclarar la situación y encontrar caminos de solución. Por lo general, no

hay “culpables”, pero si series de movimientos y contramovimientos con

poca visión objetiva del conjunto de la situación.

- Los diferentes “estilos de comunicación” son una importante fuente de

conflictos. Por ejemplo, hay personas que escuchan sin hacer comentarios,

lo que puede llevar a su interlocutor a sentir que no lo están escuchando o

que lo expresado carece de interés para el otro.

- En suma: no hay que suponer “a priori” que conocemos la causa de un

conflicto, que hay un culpable (el otro, los otros) o que alguien está

tratando deliberadamente de dañarnos. En cambio, hay que tratar de

entender objetivamente la situación, lo que frecuentemente requiere la

ayuda de una “tercera parte” imparcial.

3- La Comunicación Perfecta: Un Sueño Imposible.

- La comunicación involucra palabras, señales no verbales y otros factores,

como el contexto. Ya hemos mencionado que las palabras poseen

significados y contenidos emocionales diferentes para distintas personas.

Las señales no verbales (tonos de voz, actitudes corporales, etc.) agregan

complejidad y ambigüedad (p. ej., alabanza dicha con tono irónico o de

(Sigue)

(Continuación)

manera tensa). Por último esta el contexto, las relaciones entre los

interlocutores, eventos anteriores, etc. Si no conocemos íntimamente al

interlocutor, es fácil recibir mensajes erróneos.

- Los especialistas sostienen que 95% de la comunicación interpersonal es

no verbal. Si consideramos que buena parte de las señales no verbales

pueden ser difíciles o imposibles de interpretar (p. ej.: el estado de ánimo,

bienestar corporal, estado de tensión, etc., no relacionadas con el

interlocutor), es evidente que los riesgos de mal entendimiento son

muchos. Por otra parte, nuestras expresiones faciales pueden llevar a

confusión (p. ej., yo creo que mi cara expresa preocupación mientras el

otro piensa que estoy expresando enojo o desconfianza).

- Otro tanto ocurre con nuestra vestimenta (que puede ser interpretada como

una declaración de posiciones), el largo del cabello o el tipo de peinado, el

uso de bigote y/o barba, el uso de aros por un hombre, el de “piercing”,

etc. La misma frase, dicha con el mismo tono y expresión corporal no

expresa lo mismo dicha por alguien vestido como ejecutivo conservador

que por otra persona vestida como punk o hippie....!

- A lo anterior hay que agregar otros factores de prejuicio, como sexo, edad,

raza, corpulencia, rasgos faciales, timbre de voz, antecedentes previos y

otros factores que refuerzan o distorsionan nuestros mensajes verbales.

4- Algunas Maneras de Mejorar la Comunicación.

- Dos aspectos son esenciales para mejorar nuestra comunicación con los

demás. El primero se refiere a nuestra disposición a comprender el punto

de vista y las necesidades del otro, incluso mas allá de su mensaje verbal

concreto y considerarlos en nuestras respuestas y acciones. Ello puede

requerir mucho tacto, al solicitar al otro que clarifique su mensaje.

(Además puede ocurrir que tampoco tenga claros sus pensamientos o

sentimientos).

- Por nuestra parte, debemos esforzarnos en emitir mensajes claros y

expresar con igual claridad sentimientos o emociones si así corresponde

(Sigue)

(Continuación)

(en lugar de hacerlo a través de gestos o del tono de voz). Eso no implica

que tengamos que decir todo lo que pensamos o sentimos, lo que sería un

grave error. Se trata de expresar claramente aquello que deseamos

comunicar. No hacerlo es tan equivocado como emitir señales ambiguas al

manejar un automóvil (arriesgamos chocar ).

- No debemos olvidar que somos incapaces de ver a los seres humanos

“reales” o al “mundo real”. Básicamente nos relacionamos con “imágenes

mentales”, en cuya construcción priman aspectos circunstanciales,

históricos, sicológicos, etc., en gran parte subjetivos. Si buscamos una

buena comunicación debemos esforzarnos por borrar esas distorsiones y

procurar escuchar efectivamente lo que intentan decirnos.

5- Cómo se Construyen Paredes entre las Personas.

- Los problemas –involuntarios o voluntarios- de comunicación surgen de

varias maneras: Hablando (o escribiendo) pero sin decir efectivamente lo

que se piensa o se quiere; siendo contradictorio en las palabras y

expresiones respecto al sentido interno de los mensajes; aparentando

escuchar cuando no existe ninguna conexión o contacto real con el otro.

En las palabras de M. Buker: “no se dice lo que se piensa ni se hace lo que

se dice”.

- Los conflictos, como las paredes, se construyen “ladrillo a ladrillo”, sobre

la base de percepciones (justificadas o no) de actitudes insultantes,

displicentes, engañosas, irritantes, etc. Puede ocurrir que una simple

mirada o un tono tenso de voz (sin relación con el interlocutor), sean

interpretados en términos de intenciones hostiles o negativas, dando lugar

a una respuesta que encuentra a su vez su retroalimentación. De ahí la

necesidad de aclarar oportunamente esas situaciones, previniendo que

desencadenen conflictos mayores.

- Una de las peores actitudes posibles es la de asumir el papel de víctima

asignando a otro la culpa. En ese caso, en vez de preguntarse “¿cómo

puedo enfrentar y resolver este problema?”, la pregunta es “¿quién es el

culpable?” (por supuesto, el otro o los otros – nunca yo o nosotros...). La

(Sigue)

(Continuación)

tendencia a “sentirse víctima” puede llegar a ser patológica. La persona la

disfruta y siente protegida su autoestima, especialmente cuando encuentra

quien la compadezca... Desde luego, se constituye en un desastre para la

organización y para su propia familia. Normalmente, las víctimas lo son

por su propia elección y por su falla en asumir responsabilidad por sus

acciones y reacciones.

6- Enfrentando las Confrontaciones – 1

- La persona que recibe una crítica honesta y oportuna puede sentirse

momentáneamente herida, pero en efecto ha obtenido una valiosa

referencia que debería agradecer y aprovechar. La incapacidad para

hacerlo indica debilidad o rigidez, que dificultan el crecimiento personal y

profesional.

- Dos fuentes primarias de la mayoría de los conflictos destructivos son: 1-

la dificultad para enfrentar diferencias y lograr relaciones constructivas

pese a ellas y 2- La necesidad de tener siempre la razón (respecto a la

primera, ayer renunció un vicepresidente de R.N. porque el presidente del

partido expresó una idea diferente a la suya respecto al trazado del futuro

camino del parque Pumalín...).

- Evitar los conflictos es una actitud normal, en particular con aquellas

personas susceptibles, difíciles o rencorosas, especialmente si están en

situaciones de poder. Sin embargo, en las palabras de R. May “si una

persona no es capaz de ser asertiva, ella es incapaz de participar en una

relación auténtica”. Por otra parte, será un pobre colaborador y un

individuo reprimido y seguramente amargado (que probablemente hablará

a espaldas de la persona que debería confrontar abiertamente).

- Desde luego, es obligación de los directivos el fomentar la libre expresión

de los puntos de vista de sus colaboradores. Ello es esencial para la buena

toma de decisiones. A la manera de los estados mayores militares, que

discuten libremente los planes y sus alternativas (los que posteriormente

serán ejecutados con disciplina), hay una etapa oportuna para confrontar.

Planteadas y aclaradas las diferencias, los esfuerzos pueden dedicarse

mejor a colaborar en las tareas comunes.

6- Evitando las Confrontaciones – 2

- Hay varias maneras justificar nuestro temor a confrontar. Una de ellas es

considerarla una pérdida de tiempo. Otra, estimar que la confrontación es

“descortés”. También podemos suponer que, al fin de cuentas, el

problema, con el tiempo, se resolverá solo. También hay gente que tiende

a acumular sus razones de descontento (como cargándolas en un saco

sobre su espalda), hasta que un día las sueltan todas juntas! Desde luego,

hay también quienes prefieren desahogarse a través de “pelambres” y otras

formas indirectas que envenenan el ambiente laboral.

- Los ingenieros y otros profesionales entrenados para utilizar criterios

racionales y objetivos, tienden a desdeñar los aspectos subjetivos o

emocionales de los conflictos. Como ellos generalmente existen, su

negación sirve de poco (excepto para mantenerlos activos y sin resolver).

- Un clima organizacional demasiado permisivo, donde se busca a toda

costa evitar los conflictos, puede ser muy dañino para cualquier

organización. En las palabras de A. Maslow: “A menos que nuestra

capacidad de comprensión esté balanceada por la capacidad de desaprobar

e indignarnos (en casos justificados), se tiende a perder la necesaria

afectividad y poder de reacción, así como el aprecio por las virtudes de la

capacidad profesional y la excelencia en el trabajo”.

- Finalmente, no hay que olvidar dos mecanismos sicológicos que influyen

seriamente, tanto en la creación de conflictos como en la capacidad para

confrontarlos. Ellos son las “profecías autocumplidas” negativas y la

“proyección”. Las primeras nos llevan a “hacer que ocurra” lo que

tememos que vaya a ocurrir. La proyección coloca en los demás

sentimientos o intenciones que son nuestros... Desde luego, ambos pueden

ser muy destructivos y una fuente de autoengaño.

7- Destrezas para el Manejo de Conflictos – 1

- Como en otros aspectos de la vida, una mente abierta es esencial en

materia de conflictos. En las palabras de M. Buker... “Mantener una mente

abierta es de la mayor importancia y la mas preciosa posesión humana.

Necesitamos adoptar posiciones firmes, pero no encadenarnos a ellas.

Donde sea que nos situemos, debemos mantenernos libres y abiertos a la

comprensión del mundo”.

- Una destreza esencial para resolver conflictos (y evitar que ocurran) es la

capacidad para escuchar. Escuchar requiere apertura y respeto y no es una

capacidad común. Una manera de mejorarla es repetir – en nuestras

propias palabras – lo que la otra persona nos ha dicho y obtener su

conformidad, antes de pasar a la etapa de “resolución del problema”.

Desde luego, es esencial no interrumpir al otro en la mitad de su discurso,

diciéndole que ya sabemos lo que le falta por decir!.

- En una discusión, es común el comportamiento de “abogados frente a un

jurado”. Las personas tratan de imponer sus puntos de vista hablando más

y más fuerte que el otro y procurando impedirle expresarse (vean

cualquier foro, p. ej., los de “El Termómetro” en Chilevisión). Desde

luego, ese “diálogo de sordos” hace imposible entender al otro y resolver

el conflicto. Normalmente, es necesario un “facilitador externo” en este

tipo de situaciones, para que las partes tomen conciencia de su

comportamiento.

- Otro aspecto importante es la necesidad de definir claramente en qué

consiste el problema (“Un problema bien planteado ya está en el camino

de su solución”. B. Fuller). Normalmente, las partes tienen una idea

equivocada de la naturaleza del conflicto –especialmente cuando ya han

levantado una pared de desconfianza entre ellos.

7- Destrezas para el Manejo de Conflictos – 2

- Entender la “causa – raíz” de un conflicto es básico. Por ejemplo, muchas

reclamaciones salariales expresan realmente un resentimiento de los

empleados respecto a otras condiciones de trabajo y a la falta de

preocupación de los directivos. La sensación de ser sub-valorado o

desdeñado es una antigua fuente de conflicto (“Caín – Abel”).

- El desarrollo de un conflicto “confrontado” implica una etapa de

inestabilidad que debe conducir a un nuevo estado de equilibrio (ojalá mas

satisfactorio, o al menos aceptable, para todas las partes). Una buena

manera de clarificarlo es el establecimiento de un acuerdo formal que

precise: 1) lo que las partes esperan en la nueva situación; 2) lo que cada

parte aportará para materializarlo; 3) los procedimientos a seguir para

implementar y garantizar el trato. Si se trata de conflictos laborales, es

esencial que esto sea redactado con claridad, precisando el sentido de

cualquier término o cláusula ambigua (para evitar que resurja el conflicto).

- El éxito en la resolución de conflictos requiere cualidades como claridad,

asertividad, disposición a escuchar con efectividad, descripción de

sentimientos (p. ej.: “me es difícil conversar con Ud. cuando levanta la

voz y da muestras de enojo”), descripciones de conductas y “chequeo de

percepciones” (p. ej. ¿el ceño fruncido significa enojo o preocupación?).

La participación de un “facilitador” (tercera parte imparcial) es muy útil

en estos aspectos.

- En las palabras de J.S. Mill “El que sólo conoce su propio lado de un caso,

sabe muy poco del mismo” (un buen abogado se preocupará de no caer en

ese error). Este es también un aspecto esencial de la resolución de

conflictos.

8- ¿Por qué es Difícil Escuchar?

- Hay varias conductas que disminuyen o anulan nuestra capacidad de

escuchar, entre ellas las siguientes:

1- Rechazo de todo el mensaje si contiene algún error.

(Sigue)

(Continuación)

2- Restarle valor por la apariencia de la persona que habla o por la forma

en que lo expresa.

3- Dejar que nuestros prejuicios interfieran al escucharlo.

4- Escuchar selectivamente (sólo lo que queremos oir).

5- Responder antes de terminar de oir el mensaje.

6- Permitir que las relaciones de status interfieran.

7- Ponerse a pensar en la respuesta antes de terminar de escuchar.

8- Escuchar pensando mas en cómo encontrar un acuerdo, en lugar de

procurar primero entender o comprender bien.

9- Permitiendo que nuestra mente se distraiga.

10- Estar decidido a ganar la discusión y tener la última palabra.

11- Filtrar el mensaje a través de juicio previos.

12- Ser inconsciente de los sentimientos y emociones propios.

13- No usar tanto los ojos como los oídos.

14- Falta de empatía respecto al interlocutor.

15- Rechazo absoluto del interlocutor.

16- Excesivo énfasis en la lógica y racionalidad.

- En las palabras de K. Jaspers “no necesitamos estar en acuerdo con todos,

pero sí tratar de colocarnos en su lugar y comprender sus punto de vista”.

Por su parte, D. Hammarskold aconsejaba: “Si queremos encontrar una

solución duradera a un conflicto, tenemos que ser capaces de ver y

entender al otro en términos objetivos, pero, al mismo tiempo, tratar de

experimentar sus problemas y dificultades subjetivamente” (un tema serio

en las misiones de paz –él fue Secretario General de la ONU- donde el

odio acumulado durante generaciones no puede ser ignorado).

9- El Rol del Manejo de Conflictos en las Organizaciones - 1

- El manejo efectivo de conflictos es clave, no solamente en términos de las

relaciones interpersonales de trabajo y convivencia, sino también para la

efectividad y éxito de la propia organización. Aspectos como el liderazgo,

creatividad, gestión efectiva, resolución de problemas, trabajo en grupos y

renovación organizacional, dependen de la excelencia lograda en el

manejo de conflictos.

(Sigue)

(Continuación)

- El trabajo en grupos es una actividad esencial. Desde luego, requiere una

visión y objetivos básicos compartidos por todos. Sin embargo, también

requiere de un clima abierto al diálogo y, eventualmente, del

planteamiento de conflictos. Bien manejados, pueden ser sanos y

productivos. Tanto la permanente conflictividad, como el conformismo y

la pasividad, son enemigos de un grupo de trabajo efectivo y deben ser

evitados.

- En las palabras de C. Mc Williams: “El valor del disentimiento no es sólo

negativo y hace mas que protegernos del error: a menudo apunta a la

verdad. Los héroes de la ciencia, las artes y las profesiones fueron

personas capaces de disentir”. Por supuesto, se trata de disentir por

convicción, no por efecto de actitudes narcisistas o el gusto de contradecir.

- El temor al conflicto inhabilita con frecuencia un proceso necesario: la

evaluación del personal. Muchos jefes prefieren evitar dar calificaciones

deficientes para evitarse problemas. Por su parte, los empleados

sobrevaluados ignoran sus fallas (y por lo tanto pierden la oportunidad de

superarlas) hasta que una reestructuración de la empresa los deja fuera de

ella- a menudo cuando es tarde para iniciar una nueva carrera en otra

organización.

9- El Rol del Manejo de Conflictos en las Organizaciones - 2

- En una organización sana existe tanto respeto como disensos y

confrontación de conflictos. Cuando la verdad y la apertura faltan, se

impone la “mentalidad de auditoría” (sumarios, etc.), así como una

burocracia sin criterio. Su resultado es que cada uno sólo piensa en cuidar

sus espaldas y evita cualquier iniciativa que implique algún riesgo.

- El síndrome antes descrito es típico de las organizaciones

gubernamentales, pero también se da en algunas empresas privadas que

enfrentan escasa competencia. En esas condiciones, la frase “el que nada

hace nada teme” se traduce en una falta total de iniciativa. El desperdicio

de capacidades, tiempo y recursos carecen de importancia mientras se

sigan al pie de la letra las reglas e instrucciones. Ninguna empresa puede

competir efectivamente en tales condiciones y como lugares de trabajo son

claramente insalubres!. (Sigue)

(Continuación)

- Los conflictos, bien manejados, son clave para mejorar la productividad,

creatividad, comunicación y logro de metas en una organización. También

son necesarios para establecer y mantener un clima de veracidad, que es el

mejor aglutinante para unir grupos de trabajo y facilitar su

funcionamiento.

10- Manejo de Conflictos. Conclusiones Finales.

- En primer término es importante distinguir los aspectos de fondo y de

forma en un conflicto, así como los factores objetivos y subjetivos

implicados. Ello, después de haber procurado entender cual es la

naturaleza efectiva del conflicto (de que se trata en realidad) que a menudo

aparece enmascarada.

- Si bien los conflictos y su confrontación son saludables, ello no implica

que se deban cultivar innecesariamente. En consecuencia se debe proceder

con claridad y respeto hacia los demás, siendo franco y abierto,

procurando entender sus puntos de vista, necesidades y emociones (a la

manera de un buen conductor, que observa las reglas, señaliza a tiempo y

deja la bocina para las emergencias).

- Como nadie está libre de cometer errores, conviene pedir a nuestros

colaboradores que nos ayuden a darnos cuenta de los propios. También es

nuestra obligación ejercer una crítica prudente, en particular respecto al

personal subordinado (y en algunas ocasiones, hacia nuestros iguales y

superiores jerárquicos, naturalmente, con el debido tino y criterio).

- En el caso de los conflictos relativos a materias objetivas, p. ej., cual es el

mejor curso de acción para nuestra organización, no debemos olvidar que

siempre habrá aspectos subjetivos involucrados, entre ellos la necesidad de

“tener la razón”. Debemos procurar librarnos de ella (y de otras

necesidades similares), pero ser comprensivos si creemos detectarla en

nuestros oponentes.

- Aunque el escuchar y procurar comprender efectivamente, el buscar la

comprensión total del problema materia de conflictos, el ser respetuoso,

(Sigue)

(Continuación)

claro, atinado, etc., pueden ser valiosas ayudas para prevenir y confrontar

conflictos, hay ocasiones en las que un facilitador o tercera parte imparcial

es necesario. El reconocimiento de tal necesidad es, de por sí, un buen

punto de partida.

- Resuelto un conflicto mayor, conviene formalizar el acuerdo, de manera

que para ambas partes quede efectivamente claro cual es el compromiso,

cuales son sus obligaciones y que debe (y no debe) esperar de la otra parte

(algunos conflictos Gobierno-gremios, solucionados con apremio, son

buenos ejemplos de las consecuencias de no proceder con la necesaria

formalidad).



torno a COMUNICACIÓN CORPORATIVA. Basadas en

“Imagen y Empresa”, de F.J. Garrido (1999). (Redactadas en Febrero

2004).

1- Orígenes de la Comunicación Corporativa.

- En su concepto moderno, la comunicación corporativa (C.C.) o relaciones

públicas (R.P.) fueron impulsadas por I. L. Lee en los inicios del s 20. Lee,

un graduado en derecho de Princeton (EUA), resaltó la importancia de la

“responsabilidad social de las empresas” y la transparencia de sus

informaciones, al mismo tiempo que la conveniencia de utilizar dichos

aspectos para el logro de una imagen positiva ante la opinión pública. Por

otra parte, el mismo Lee realizó acciones de “cabildeo” (vale decir,

obtención de votos o influencia a favor de empresas) tanto en EUA

(Pennsylvania Railroad) como en otros países (en Chile, para la cuprífera

Anaconda).

- Un contemporáneo de Lee, E.L. Barnays, sicólogo y sociólogo, analizó los

aspectos científicos de la C.C., publicando en 1923 su primer libro:

“Crystallizing Public Opinión” y en 1924 desarrolló la primera cátedra de

R.P., en la Universidad de Nueva York. Barnays asesoró a numerosas

figuras políticas, incluidos varios presidentes, así como a importantes

corporaciones transnacionales.

- En Chile, las R.P. partieron, como disciplina universitaria, ligadas a las

escuelas de periodismo. Posteriormente han llegado a constituir una

disciplina diferenciada. La vinculación periodismo – R.P. se explica por la

necesidad de canalizar las informaciones al público a través de los medios,

así como por el propio rol que cumple la prensa como instrumento de los

grupos económicos que manejan las empresas.

- Por su vinculación con la política y las decisiones gubernamentales que

afectan a las empresas, el tema de las R.P. constituye una materia delicada,

donde es fácil traspasar los límites éticos e incluso los límites legales

(cuando existen leyes que resguardan las “reglas del juego”). La ciencia y

(Sigue)

(Continuación)

la experiencia han enseñado mucho acerca de cómo manipular a los seres

humanos, los que en general ignoran o son indiferentes respecto a sus

consecuencias.

2- Comunicación, Organizaciones y R.P. – 1

- La comunicación es un elemento organizativo natural en todos los

organismos biológicos, desde las bacterias a los mamíferos superiores. Es

un “instrumento de interacción esencial para la sobrevivencia de los

sistemas biológicos” (que son sistemas abiertos, vale decir, que

intercambian materia y energía con el medio, para lo cual requieren

información).

- Como señala el slogan de una radio “la persona no informada no puede

tomar decisiones”. Ello implica que, al interior de una organización, es

esencial mantener un flujo continuo de información relevante si se espera

que cada uno de sus miembros pueda actuar adecuadamente. La moderna

empresa conectada “en línea” ha hecho posible que la información captada

y generada sea utilizada por todos y de inmediato, lo cual implica una

fuerte ventaja competitiva.

- Por otra parte, la información que la empresa consigue hacer llegar a la

atención de sus accionistas, la opinión pública, sus clientes, los

funcionarios del estado y los políticos, le otorga otra importante ventaja.

Desde luego, para lograrlo debe competir con otros emisores de mensajes

(competidores, ONGs, políticos, consumidores organizados, etc.), dando

así lugar a una “guerra de información” (p. ej., tema del “royalty”).

Además, la empresa necesita captar toda la información relevante posible

desde el medio externo (acciones de la competencia, nuevos desarrollos

tecnológicos o cambios financieros, perspectivas políticas, etc.).

- En consecuencia, podemos visualizar a la empresa como un organismo

que recibe y emite información al medio externo, al mismo tiempo que

hace circular información internamente. La capacidad de gestionar (captar,

filtrar, evaluar, dirigir) esa información, así como de utilizarla, es vital

para su éxito. Igualmente lo es su capacidad para generar y dirigir

información hacia el medio externo, para influir en sus decisiones.

2- Comunicación, Organización y R.P. – 2

- Berlo distingue cinco niveles de comunicación que van desde la

comunicación “consigo mismo” (reflexión, diálogo interno) o

intrapersonal hasta la comunicación masiva (p. ej., un canal de TV o

periódico de gran circulación).

- Naturalmente, en cada nivel obtiene ventajas el individuo o el grupo mas

diestro en obtener, utilizar y emitir la información adecuada. En el nivel de

la empresa, vale decir, de la comunicación organizacional, es esencial que

el flujo de la comunicación interna sea el adecuado y que ella esté

formulada de manera clara y fácilmente utilizable. Este fue el objetivo del

software realizado por F. Flores (actual senador) en E.U.A., denominado

“El Coordinador”, basado en la concepción de la empresa como “una red

de conversaciones”. - En el dominio mas avanzado, la gestión de los flujos de información y la

alimentación de información correcta a las personas que la necesitan, de

manera que puedan utilizarla con prontitud, se denomina Gestión de

Conocimiento y será considerada en un capítulo especial del presente

curso. (Sigue)

(Continuación)

- Respecto a la información emitida por la empresa, ella involucra dos

aspectos básicos, que sin embargo pueden traslaparse. Uno de ellos es la

“publicidad”, actividad que forma parte del “marketing” y que está

destinada a promover las bondades de sus productos ante sus posibles

consumidores. El otro, el de las R.P. o C.C. está dirigido tanto al público

en general como a los centros de poder social o político. Ambos aspectos

hacen un uso intensivo de los conocimientos y métodos de la sicología

(incluida la sicología profunda) y la sociología. En el caso de las R.P. se

debe añadir una buena dosis de sentido y manejo político, puesto que de

otro modo sus resultados pueden ser contraproducentes.

2- Comunicación, Organización y R.P. – 3

- La comunicación organizacional, como disciplina de estudio, incluye entre

otros, los siguientes temas:

- La necesidad de buscar el máximo de consistencia en la gestión de la

información ha llevado a una nueva concepción, la de “Comunicación

Corporativa”, orientada por la teoría de sistemas, que apunta al manejo

integral de la comunicación. Naturalmente, esta C.C. debe definirse tanto

(Sigue)

(Continuación)

en términos de la misión, visión y políticas de la empresa, como del estado

del arte en las ciencias de la comunicación, las tecnologías disponibles y

el contexto local y mundial en que se desenvuelve la corporación (p. ej.,

¿constituye el tema ambiental un aspecto sensible de su accionar?

¿desempeña la empresa un rol principal en las finanzas de la nación en la

que se desenvuelve? ¿existe indiferencia, simpatía u hostilidad de la

opinión pública hacia ella?

3- Visión Sistémica de la Comunicación en la Empresa – 1

- Sobre la base de los trabajos de O. Johansen y otros autores, relativos a la

naturaleza y niveles de la información, F.J. Garrido propone el siguiente

esquema:

- Los organismos pueden ser entendidos en términos de procesos e

interacciones, en los que participan sus distintos órganos y estructuras. La

empresa puede ser considerada un sistema social de alta complejidad,

caracterizado por: a) Los subsistemas interdependientes e

interrelacionados que la integran. b) Es abierta y dinámica. Tiene entradas,

(Sigue)

(Continuación)

salidas, operaciones y fronteras. c) Busca el equilibrio a través de un

feedback contínuo. d) Tiene una multiplicidad de propósitos, funciones y

objetivos, algunos de los cuales están normalmente en conflicto.

- Como “sistema abierto”, una organización extrae recursos materiales y

energía del medio (p. ej., minerales, madera, talento – como el de las

productoras de software en India – etc.) denominados entradas, los

transforma, a través de actividades y procesos para convertirlos en

productos y servicios, que luego vende: salidas. Al mismo tiempo genera

externalidades, positivas y negativas. El sistema mantiene una estructura

cohesionada a través de mecanismos de equilibrio dinámico (homeostasis)

posibilitados por el flujo adecuado de información (p. ej., en un

supermercado, la información contínua permite la reposición oportuna de

las mercaderías vendidas).

- Un sistema como el descrito será mas sinergético y productivo en la

medida en que las personas que lo integran cuenten con la necesaria

información y estímulos, que pongan toda su energía y capacidad al

servicio de la producción (lo cual requiere también de una adecuada

remuneración y de un clima laboral estimulante, que promueva el trabajo

en equipo, el reconocimiento y el logro de metas en común).

- Consecuencia de lo expuesto las personas necesitan recibir información en

materias como las siguientes:

3- Visión Sistémica de la Comunicación en la Empresa – 2

- En la visión moderna de la C.C., las necesidades de comunicación para

lograr un clima óptimo de trabajo y de aceptación hacia la empresa, van

mas allá de su propio personal. De ahí surge el concepto y la importancia

de los “stakeholders”, vale decir de aquellas personas u organizaciones

que, de alguna manera son afectados positiva o negativamente por las

actividades de la empresa (vecinos, proveedores, etc. – en oposición al

mas restringido de “stockholders” o accionistas).

- El proceso de comunicación en la empresa se considera como seriado

(porque se desencadena de modo contínuo e interdependiente entre las

partes), transaccional (las partes intercambian información – ojo cuando

el intercambio es asimétrico!), contínuo, múltiple (operan en conjunto y

en forma traslapada), y estratégico (afecta a la relación con los

stakeholders, en distintos entornos y sentidos).

- El hecho de que el proceso de percepción (recepción, organización e

interpretación de información) varíe entre los individuos (ver capítulo

sobre Manejo de Conflictos), así como la interpretación objetiva y emotiva

de las palabras, debe ser considerado. La comunicación “es un proceso

con un componente altamente personal” gobernado por interpretaciones

únicas aunque parcialmente coincidentes y potencialmente promediables

de los mensajes. “Son los individuos los que determinan el significado, no

las palabras”...

- Por otra parte existen “códigos interpretativos” (por países, culturas, clases

sociales, regiones, edades, sexo, etc.) que conducen a distintas

percepciones del mismo mensaje. No tomarlos en cuenta puede llevar a

reacciones conflictivas y hostiles (sobre este tema abundan las

anécdotas!). En nuestro caso, debemos considerar especialmente los

diferentes sentidos de las palabras en los países de habla hispánica (en

particular en los países vecinos!).

- Al interior de una organización existen diferentes redes de información.

Desde luego, una formal, relacionada con el diagrama de cargos y

funciones y las interacciones que él implica. Otra, informal pero muy

rápida y efectiva, pasa por las secretarias! También hay redes informales

(Sigue)

(Continuación)

de personas que comparten opiniones e intereses en común. Otra aún mas

informal y difusa, está constituida por los rumores (muy activos en etapas

de cambio, etc.).

- Las pluralidades y ambigüedades resultantes de lo recién expuesto no

deben ser ignoradas. La mejor forma de enfrentarlas es a través de un

“discurso corporativo” consistente, basado en códigos de interpretación

claros y lo mas abierto posible, para conferirle credibilidad respecto a las

redes informales de comunicación.

- En general, los “mandos medios” tienden a actuar mas como barreras que

como facilitadores de la comunicación (una de las razones para procurar

eliminarlos...), lo que incentiva los rumores (que se propagan 5 veces mas

rápido!). Por otra parte, tampoco conviene exagerar con el número y

longitud de los mensajes formales, porque generan desinterés y rechazo, al

saturar la capacidad de atención del receptor.

- Al emitir mensajes formales, la organización debe considerar varios

aspectos, entre ellos: a) Oportunidad y pertinencia. b) Impacto esperado.

c) Frecuencia (si son muy frecuentes es menos probable su atención y

lectura). d) Formato (que permita llamar la atención de sus destinatarios).

- La tradicional conceptualización de redes y dirección de mensajes:

ascendente, descendente, horizontal, está dando lugar a la

policomunicación, vale decir una red “concom” en la que todos los

individuos pueden comunicarse entre sí cuando lo desean (con copia etc.!).

Desde luego que ello implica el riesgo de saturación por sobrecarga de

mensajes.

4- La Comunicación Corporativa.

- Se entiende por C.C. “una visión integral de la comunicación en la

organización”. La idea de corporación –término derivado del latín

“corpus” (cuerpo)- implica “la asociación profunda de todos los

componentes de la organización o empresa, sobre la base de un todo

integrado de comunicaciones”.

(Sigue)

(Continuación)

- La C.C. se da en el contexto de una sociedad con alta “carga sígnica”,

donde “todo comunica, todo es comunicación” (la marca de la ropa, el

modo de usarla, los logotipos, el nombre de la corporación, p. ej., Banco

Estado en lugar de Banco del Estado, el nombre como marca, p. ej., la

“marca Zamorano”, etc.).

- Uno de los principios básicos de la teoría de la comunicación señala que:

“lo más importante de la comunicación es el receptor”. El receptor no

solamente es el destinatario del mensaje, sino también su decodificador

(vale decir, el que lo traducirá, conforme a sus propios códigos, en

significados concretos). Al igual que en última instancia es el cliente quien

dictamina sobre la calidad de un producto, es la percepción del público la

que juzga sobre la imagen de una organización (“si el público dice que

somos anticuados, es que lo somos”).

- También en materia comunicacional, es necesario practicar un permanente

benchmarking, comparando la calidad de nuestros mensajes con los de la

competencia. Ello, dentro de una constante evaluación del efecto de

nuestros mensajes en sus destinatarios, a través de encuestas y otros

medios. Desde luego, tales mensajes deberán considerar el segmento de

público al que van destinados, al igual que la forma y el medio de difusión

(sería raro que una marca de cerveza auspiciara a una orquesta sinfónica).

- En materia de comunicación, las organizaciones necesitan contar con un

Director de Comunicaciones, un ejecutivo con visión global, personalidad

creativa, abierta e innovadora (pero también prudente!), que cuente con

formación académica sistemática y un buen referente formal en

comunicación corporativa.

5- Administración/Gestión de la Comunicación Corporativa.

- En Chile, este campo suele presentar poca formalidad y cierto grado de

desorden, por alguno o varios de los siguientes factores: a) Estructuras de

gestión de comunicaciones inexistentes o bien ineficientes. b) Carencia de

orientación estratégica. c) Toma de decisiones difusas y fragmentadas,

centralizadas en no-especialistas.

(Sigue)

(Continuación)

- En la gestión de la comunicación se debe considerar que: la empresa “no

puede dejar de actuar y comunicar” (como un ser vivo, la no-acción

equivaldría a la muerte, y como “ser social”, la comunicación, consciente

o inconsciente, formal o informal es inevitable). Por otra parte, la

comunicación por sí misma, es también acción.

- En el pasado, mucho de la comunicación de una empresa se realizó a

través de la publicidad de sus productos (en el contexto del marketing). Al

respecto, es importante que exista un equilibrio entre la promoción de los

productos y aquella de la propia empresa (una “marca” posee valor por sí

misma, mas allá de sus productos y puede ser un bien mas permanente, p.

ej., Carterpillar no sólo produce tractores y otras máquinas pesadas, sino

que también avala la fabricación de zapatos “todo terreno”- Ver Notas en

Torno a la Globalización).

- El manejo de la comunicación corporativa debe considerar aspectos como

los señalados en el cuadro siguiente:

6- Identidad y Empresa – 1

- La primera necesidad de una organización que desea expresar una

“imagen corporativa” (a través de logotipos, slogans, etc.) es definir antes

cual es su identidad, por qué fortalezas espera ser reconocida por el

público. Ello es importante también cuando se planifica un cambio de

imagen. El tema no es muy distinto del relativo a la imagen de los

políticos. P. ej., cierto precandidato presidencial optó recientemente por

cambiar su imagen modificando su vestuario, para darle un toque mas

deportivo. El problema de fondo, sin embargo, es el de su identidad

política ¿ha cambiado también?

- Ya en la década del 1970, los trabajos de G. Seraff sobre los “factores del

cambio de comportamiento en la moda” señalaban el creciente

desplazamiento del interés social desde el producto en sí hacia la imagen

del mismo. Ello, ligado al sentimiento de pertenencia o la necesidad de

afiliación mediante códigos (algo así como “me defino a mi mismo porque

manejo un auto marca y modelo tanto, uso jeans marca x, desteñidos,

escucho música tecno de tal conjunto o compositor, etc., lo cual me une a

otros que se visten como yo y comparten preferencias comunes). Así, los

“valores de producción” asumen “valores de significación”.

- Lo anterior requiere que la decodificación se produzca tanto interna como

externamente. De otro modo, la organización puede asumir a través de

campañas publicitarias una imagen insostenible en la práctica (si

comunica que es xx, debe al menos tratar de aparentar serlo... o saldrá

perdiendo).

6- Identidad y Empresa – 2.

- Por identidad corporativa se entiende “una construcción que define de

modo predeterminado la personalidad de la empresa”. Es la manera de ser,

hacer y aparecer de la empresa, su estilo, el comportamiento que podemos

esperar de ella frente a una crisis menor, etc. (en el fondo, no es muy

distinto de la personalidad de un individuo. A propósito, se dice que un

individuo tiene una personalidad bien integrada cuando hay consistencia

entre sus sentimientos, pensamientos y acciones).

- Una identidad corporativa sólida y consistente representa una ventaja

estratégica frente a los competidores. Su definición requiere un análisis

serio de sus directivos respecto a qué es y puede ser efectivamente la

empresa y cómo quieren que ella sea vista y reconocida por el público. En

este contexto, la “cultura corporativa” tiene un rol central, expresada en

aspectos como:

- Justamente, la definición de la misión de la organización resume, de modo

comunicable, los principios culturales y valóricos de la organización y su

razón de ser.

- En los términos de J. Villafañe, existen tres esferas de la identidad

corporativa: a) el comportamiento corporativo (su “modo de hacer o

actuar”); b) la cultura corporativa (creencias y valores respecto a la propia

empresa y al medio externo); c) la personalidad corporativa (atributos

comunicables). Esa identidad se expresa, p. ej., en la reacción frente a una

crisis: ¿Es ágil, nerviosa, rápida, algo precipitada o es mas bien calmada,

reposada, segura de que su solidez le permitirá salir adelante?. Es natural

que la personalidad de sus fundadores, junto con sus experiencias

históricas, hayan configurado dicha identidad.

7- La Imagen Corporativa.

- La imagen es una representación mental, construida a través de las

percepciones, elaboradas con las sensaciones recibidas por nuestros

sentidos. La imagen corporativa se construye en la empresa, considerando

tanto la identidad corporativa como las creencias, evocaciones y

codificaciones de los distintos públicos receptores a los que va destinada

(donde se hará efectiva como “representación mental”).

- La imagen corporativa debe ser consistente con el “discurso corporativo”,

constituido por “el todo global e integrado de comunicaciones de la

empresa”. El discurso corporativo debe actuar como elemento integrador,

que otorgue coherencia al conjunto de acciones y comunicaciones

generadas por la empresa.

- Las comunicaciones de la empresa se realizan a través de instrumentos y

soportes, básicamente los siguientes: a) Contacto Personal (C.P.): atención

e información en puntos de contacto, servicio al cliente, venta personal,

etc. b) Micro Media: folletos, boletines, mailing, páginas web, buzones de

sugerencias, etc. c) Macro Media: TV, radio, diarios, revistas, avisos en

carreteras, etc.

- El siguiente diagrama muestra la integración de la Identidad y la Imagen, a

través del Discurso, tanto dirigido a la sociedad en general, como a

públicos específicos.

(Sigue)

(Continuación)

- No se debe olvidar que las comunicaciones de la empresa pueden darse en

condiciones de “batalla”. Por ejemplo, entre los distribuidores de gas de

cañería y gas licuado, entre un grupo sectorial de empresas y sus

oponentes por razones ambientales o financieras, etc., donde se puede

estar “recibiendo fuego” de mas de un oponente...!

8- Importancia de la Imagen de Empresa.

- Diversas razones, entre ellas el carácter simbólico de la “marca”, el

aumento de la competencia, ahora global, el acelerado “ritmo de cambio”

de las imágenes de moda y la proliferación de organizaciones que

compiten por “hacerse oir” socialmente, obligan a las empresas a

perseguir la notoriedad. Ello confiere especial importancia a la imagen de

empresa, la cual puede estar sometida, por esa misma notoriedad, a

continuas amenazas (p. ej., quejas de grupos sindicales, ambientales, de

consumidores, etc.).

- No hay que olvidar que la imagen se produce en el receptor de la

información (el público) después que el mensaje ha logrado traspasar la

barrera de la atención, percepción y retención selectiva y ha sido

decodificada conforme a las creencias, valores y prejuicios del receptor

(¿qué efectos ha tenido en la imagen de la “marca Zamorano” su frustrado

matrimonio? – Seguramente distintos en diferentes sectores sociales y

generacionales).

(Sigue)

(Continuación)

- A diferencia de una campaña de publicidad, destinada a sostener la

imagen de un producto durante un período dado, una campaña de

relaciones públicas (R.P.) se realiza para sostener la imagen de la

empresa en el largo plazo. También existen campañas de relaciones

públicas institucionales, destinadas a promover la imagen de un sector

determinado, como las que realizan el Consejo Minero, Sonami, la

Sociedad de Fomento Fabril y otras asociaciones.

- Una campaña efectiva de R.P. debe conseguir: a) Comunicar eficazmente.

b) Lograr ser recordada. c) Ser efectuada con oportunidad (el “cuando” es

importante). d) Seleccionar los canales adecuados. e) Expresar un discurso

consistente, coherente e integrado.

9- Modelos de Comunicación Organizacional – 1.

- El uso de modelos tiene un valor ordenador e interpretativo, al abstraer y

esquematizar los elementos principales de los distintos modos o prácticas

concretas de la comunicación, permitiendo detectar sus bondades,

limitaciones y potencialidades al aplicarlos a la comunicación

organizacional.

- Modelo Jakobson: Enfatiza la relación emisor-receptor a través de la

interconexión de códigos interpretativos. Tiene su base en la

fenomenología de la lingüística y se aplica en semiología.

- Modelo de Wiener: Posee base biológica y neurológica y utiliza métodos

descriptivos cuantitativos. Corresponde a un campo de investigación

cercano al de Maturana y Varela. Se lo sitúa en el terreno de epistemología

de la comunicación.

- Modelo de Shannon y Weaver: A diferencia de Jakobson, no considera el

contenido del mensaje y se centra en la transmisión de señales (bits).

Tiene aplicaciones en informática y telecomunicaciones.

(Sigue)

(Continuación)

- Modelo de Schramm: Es un modelo aplicado al estudio de la

comunicación masiva, especialmente a la contribución de los medios a la

“cosmovisión” del público, especialmente de los niños. Al respecto, como

señala E. Ditcher, célebre teórico de la publicidad, el objetivo de esta es

“formar mentes”! (un joven norteamericano de 16 años ha visto unos 350

mil spots desde su nacimiento). En particular, los mecanismos de

codificación/decodificación pueden ser fuertemente influidos por los

medios, como TV y cine.

9- Modelos de Comunicación Organizacional – 2.

- Modelo de Lasswell: Es similar al de Shannon y Weaber y pone énfasis en

el como “afectar al receptor”. Ha tenido especial aplicación en la industria

periodística. También expresa la supremacía del emisor sobre el receptor,

asumido como inactivo, que será afectado por el mensaje.

(Sigue)

(Continuación)

- Modelo de Berlo: Plantea que el emisor del mensaje intenta modificar la

realidad circundante, codificándolo de manera de afectar e influir en el

receptor específico de su interés. Sin embargo, considera también el efecto

de retroalimentación que genera el receptor en el emisor.

- Modelo de Gerbner: Entre sus alcances principales se destaca la

consideración del contexto, de las dimensiones preceptuales, del acceso y

control de los medios y de la selectividad de los mensajes.

9- Modelos de Comunicación – 3.

- Modelo de Costa: Este modelo parte de una visión sistémica al servicio de

la construcción y consecución de los planes comunicacionales de la

empresa. Se expresa según el siguiente diagrama.

(Sigue)

(Continuación)

- Modelo de Capriotti: Plantea la visión de la organización como un sujeto

activo, productor de sus comunicaciones, con una visión globalizada de su

actuación. Su esquema básico es:

- Daniels y Spiker clasifican los modelos y métodos de intervención

comunicacional en la empresa en tres tipos: a) Modelos Provisionales,

donde el cliente consulta al experto para requerir un servicio o resolver un

problema específico. b) Modelos Prescriptivos, en los que el consultor

evalúa las necesidades de la empresa y luego realiza una intervención. c)

Modelos Colaborativos, centrados en una colaboración participativa entre

el cliente y el consultor, donde se realiza en conjunto el diagnóstico y la

intervención.

- Garrido: Propone un modelo que incluye las siguientes etapas y

componentes: 1- Emisor Organizacional, que construye su discurso de

imagen e identidad. 2- Codificación, controlada para que el mensaje diga

lo que quiere, le conviene y pueda ser sostenido. 3- Producción, es decir,

la construcción de soportes de comunicación para la transmisión del

mensaje. 4- Selección de canales, conforme a los requerimientos de su

código y producción. 5- Colocación del mensaje en los canales de

circulación (p. ej., un diario, canal de TV, etc.). 6- Emisión por los canales

de circulación seleccionados. 7- Elección de canales por parte del receptor

activo (a esto se refieren los “ratings”. 8- Atención selectiva, que cada

receptor activo realiza en el canal de su interés (qué se lee o no de un

diario, qué se escucha con atención o no de una radio. Ojo, aquí influye

también la percepción subliminal, muy importante). 9- Decodificación o

interpretación del discurso o imagen por parte del receptor. 10- Percepción

selectiva, por parte del mismo receptor. Si este se interesa efectivamente

(Sigue)

(Continuación)

por evaluar la información recibida, se le denomina Receptor Activo. Este

puede retroalimentar al emisor. Un mensaje puede encontrar barreras en el

receptor (p. ej., en el caso de los avisos anti-tabaco o anti-sida).

Finalmente, un mensaje puede ser retenido selectivamente, aspecto que es

muy importante de evaluar por parte del emisor.

10- Conceptos Finales: Todo es Comunicación.

- El mundo de la vida es un mundo de información y comunicación. Ello

parte en la estructura codificada del ADN y en su comunicación al

organismo a través de agentes químicos como el ARN y las enzimas y

otras proteínas. Las bacterias se comunican entre sí, mediante fenómenos

como la luminiscencia y los vegetales lo hacen mediante agentes

químicos. Desde luego también los animales, a través de lenguajes mas o

menos complejos pero igualmente efectivos.

- La comunicación se realiza en dos niveles. Uno al interior del organismo,

mediante señales químicas, fisico-químicas o eléctricas (sistema nervioso).

Su objetivo es mantener un estado de equilibrio dinámico estable y

asegurar la capacidad de respuesta frente a las oportunidades y amenazas

externas (p. ej., generando adrenalina en caso de peligro). El otro nivel, el

externo, está destinado a emitir señales de cooperación, engaño (p. ej.,

mecanismo de mimetismo) u hostilidad (caras de enojo, rugidos, etc.).

- Las organizaciones, como su nombre lo indica, actúan de manera similar a

la de los organismos biológicos. En consecuencia, deben contar con un

buen sistema de comunicaciones interno, que les permita ser productivas,

armoniosas, consistentes, etc. Los sistemas de telecomunicación y la

informática las han provisto de un sistema nervioso así como de memoria

activa e inteligencia artificial, potenciando notablemente sus sistemas de

comunicación interna (aunque el “factor humano” siempre sea una

amenaza).

- Respecto a sus comunicaciones externas, las organizaciones necesitan y

procuran seducir, colaborar, engañar y, si es necesario, amenazar (p. ej.,

con ocasión de la discusión de un nuevo impuesto, norma legal, etc.). Esto

(Sigue)

(Continuación)

se realiza a través de campañas de publicidad (promoción de productos) y

de relaciones públicas (promoción de la organización o sector económico).

- Para que las campañas de relaciones públicas de una empresa sean

efectivas, la organización debe contar con una imagen corporativa y un

discurso corporativo consistentes, que sean percibidos y decodificados

positivamente por sus principales destinatarios. Desde luego, ello implica,

primero, definir una identidad (misión) y metas (visión) así como los

diversos destinatarios a quienes se proyectará su imagen y se procurará

convencer con su discurso.

- Como los seres humanos, las organizaciones pueden optar por un alto o un

bajo perfil (vale decir, por una alta o baja notoriedad). Si se opta por el

primero, se logran claros beneficios (la empresa puede ser percibida como

poderosa, moderna, valiosa, equitativa, respetuosa del medio ambiente,

etc.). Sin embargo, cualquier “caída” en su comportamiento tendrá mayor

repercusión y seguramente, alegrará a muchos.

- Finalmente, no se puede vivir sin comunicar (hasta un ermitaño lo hace y

muy fuerte). De manera que las organizaciones deben esmerarse en

hacerlo bien: con la mayor consistencia y honestidad posible, sin

estridencias y utilizando los criterios, métodos y técnicas que el estado del

arte les ofrece.



torno a GESTION del CONOCIMIENTO. Basadas en textos de B.

Gates (1999), N. Nussbaum (2003) y T. Peters (1993). (Redactadas en

Febrero 2004).

1- Empresa y Conocimiento.

- Si entendemos a las empresas como organismos que procuran sobrevivir y

crecer, en condiciones de dura competencia y en un ambiente en

permanente y acelerado cambio, los mecanismos que posibilitan su éxito

cobran especial importancia. Algunos de ellos se relacionan con su

estructura y relaciones jerárquicas, su volumen (división en unidades

menores o fusión), sus sistemas de comunicación interna y externa, etc. En

este capítulo consideraremos un aspecto directamente ligado al cambio

acelerado: la necesidad de la empresa de aprender y comunicar

internamente el conocimiento adquirido, con la mayor velocidad y

pertinencia posibles, materias de la Gestión del Conocimiento.

- En las palabras de S. Zuboff: “El aprendizaje es la nueva forma de trabajo.

Ya no es mas una actividad separada que tiene lugar antes de ingresar al

lugar de trabajo y solamente en las aulas docentes... El aprendizaje es el

corazón de la actividad productiva”. La tarea de cómo utilizar de

inmediato los nuevos conocimientos disponibles es un tema de suma

importancia. El problema es cómo “manejarlo” a través de una

organización dirigiéndolo a los centros o grupos que pueden utilizarlo,

desde aquellos que lo generan o han ganado experiencia en su aplicación.

- ABB, grupo multinacional especializado en transmisión de energía, es el

mayor del mundo, contando con 25 unidades distribuidas en 17 países,

algunas pequeñas. ¿Por qué no ha optado por desprenderse de ellas, p. ej.,

vendiéndolas a sus directivos?. La respuesta está en el potencial de

aprendizaje, puesto que se busca una transferencia continua de experiencia

entre las 25 unidades.

- ¿No basta para lograrlo con un buen sistema de comunicación en red? No.

Como señala B. Gates la gestión del conocimiento (G.C.) no es solamente

(Sigue)

(Continuación)

un tema de software o de técnica. Es “gestionar los flujos de información y

llevar la información correcta a las personas que la necesitan, para que

puedan actuar con prontitud” (y efectivamente).

2- Estructura de la G.C. y la Nueva Lógica Organizacional

- Las “organizaciones en aprendizaje” se han convertido en un tema de

especial actualidad en el campo de la gestión de empresas. Entre las

razones que lo explican están las siguientes: a) El mercado dominado por

la “moda”, exige un mayor grado de agilidad y “desacople”. b) Para lograr

lo anterior, se requiere minimizar las sedes centrales y el personal

funcional. c) Lo señalado en los puntos a y b debe compatibilizarse con la

necesidad de no perder “inteligencia corporativa”, por efecto del desacople

y reducciones.

- Por otra parte, para desarrollar el dominio necesario se debe contar con un

personal funcional, sin burocracia y de alcance global (a la manera de las

“unidades autónomas de combate aerotransportadas”, de los ejércitos

modernos). El conocimiento debe estar donde se necesita, no debe ser una

“fuente de poder individual” al interior de la empresa.

- Las estructuras de gestión del conocimiento deben ser globales,

antiburocráticas y livianas. Lo esencial, mas allá del soporte técnico, es

contar con personas deseosas de aprender, aplicar su aprendizaje y

compartirlo al interior de la empresa. Su logro depende de la selección del

personal (que enfatice inteligencia, creatividad y motivación), así como de

una buena dirección y selección de objetivos, unida a incentivos,

presupuesto generoso para viajes y adecuado manejo de la sicodinámica

de la G.C.

- Hace algunos años, la forma mas segura de éxito para las empresas

consultoras era “dedicar gente brillante y dinámica a los problemas del

cliente”. Se suponía que así la empresa “acumularía aprendizaje e

inteligencia” de su experiencia. La visión actual es distinta y el énfasis

actual está en mantener un equilibrio entre la “atención a los clientes

y la creación de conocimiento” (básicamente, la misma actitud de las

(Sigue)

(Continuación)

universidades de excelencia!). Empresas como la famosa consultora Mc

Kinsey cuentan hoy con un “Director de Gestión del Conocimiento”,

responsable de materializar dicha orientación.

3- Sicodinámica de la G.C. El Ejemplo de Mc Kinsey – 1

- Organizaciones como la consultora Mc Kinsey, pueden contar con un

ejecutivo responsable del desarrollo y distribución del conocimiento al

interior de la empresa (G.C.), así como con otro responsable de las

publicaciones externas (p. ej., en el área empresarial, dirigidas a revistas

como Fortune, Business Week, etc.). Ello, con el fin de dar a conocer los

talentos y capacidades con que cuenta la firma, para atraer clientes y

afirmar su “imagen de empresa”.

- Cuando Mc Kinsey decidió formalizar sus actividades de G.C., lo hizo

apartándose de la idea de “nosotros somos más inteligentes que los demás

y eso basta” y enfocándose hacia el concepto de que “cada compromiso es

una oportunidad de aprendizaje”. Al igual que T. Turner en CNN, trabajó

en el “conocimiento interno bajo pedido”, creando capacidades para

aprovechar lo que su gente aprendía, así como el impulso para incluir ese

aprendizaje en diversas bases de datos y “centros de práctica”.

- La idea esencial subyacente radicaba en “poner a la gente en contacto con

otra gente y con la información”. Ello, para extender las redes personales

de modo rápido y eficiente, en una actitud de permanente “dar y recibir”.

Los grupos de “práctica” no se limitan a entregar información solicitada

sino que investigan entre los consultores para determinar qué necesitan

saber y qué quieren saber”. Sobre esta base se elaboran “agendas formales

de prácticas”, en campos especializados como la fusión de empresas (en

nuestro caso, podríamos pensar en prácticas ambientales, control de

taludes, etc.).

- Mc Kinsey contaba con una base de datos denominada “Sistema de

Información de Prácticas de la Empresa” (SIPE). Esta base de datos pasó a

un sistema electrónico con 1987. Posteriormente se orientó para

convertirla en un “mercado de ideas de fácil acceso”, permanentemente

(Sigue)

(Continuación)

actualizado. Cada nuevo proyecto de la empresa debe entregar al SIPE un

resumen de 2 pag. sobre su enfoque, y cada 3 meses su líder debe informar

sobre lo que ha incorporado al SIPE. Los aportes de mayor interés se

publican en un informativo mensual de amplia distribución interna. El

directivo de G.C. estima que 30-50% de las informaciones recibidas dan

cuenta de algo nuevo, específico y de amplia aplicación y que 20% de

ellas son realmente nuevas.

3- Sicodinámica de la G.C. – El Ejemplo de Mc Kinsey- 2

- En la definición de “documentos fundamentales para las prácticas” (vale

decir, relativos a las “maneras adecuadas” de hacer las cosas en un campo

determinado) se utilizan criterios participativos. Eso sí, se vigila la

interfase de usuario, depurando la base de datos de aquel material no

actualizado o no requerido por los consultores. Ello requiere mantener un

buen equilibrio entre no descartar material potencialmente valioso y no

contar con una Red de Desarrollo de Prácticas RDP muy frondosa.

- También se elaboran “Boletines del Centro”, con nuevos conceptos

propuestos a los consultores por parte de cada uno de los 31 “Centros de

Práctica”, así como “Boletines de Aplicaciones” (de 1 sola página)

redactados por consultores, dando cuenta de aplicaciones concretas.

- El Director de G.C. estimula la presentación atractiva de los documentos,

de manera de que cada especialista se esfuerce en “vender sus productos”

internamente, de la misma manera que la empresa, a través de los

proyectos presentados a sus clientes externos, debe esforzarse por elaborar

proposiciones atractivas. Para conseguirlo, los documentos no sólo deben

ser excelentes en su fondo, sin también estar presentados en un formato

interesante.

- En los términos del responsable del sistema, B. Manville, “el

conocimiento no se mide por la acumulación técnica de información”. Los

factores básicos son: a) El formato de la información. b) Su credibilidad.

c) Su agilidad y d) Su disponibilidad instantánea. Las bases de datos son

imprescindibles, pero por sí solas, inefectivas (de ahí la necesidad de una

real “Gestión del Conocimiento”. (Sigue)

(Continuación)

- Desde luego, el aprendizaje de una organización sería muy limitado si se

refiriera solamente a su propia experiencia. En la práctica, sus

especialistas deben estar atentos a la literatura especializada, a los éxitos y

fracasos de sus competidores y al potencial de las nuevas ideas y

desarrollos. Esto es, a todo aquello que pueda contribuir a la excelencia de

la práctica de la organización, así como a las oportunidades y amenazas

que se avisoran.

4- Otros Tipos de Aprendizaje / Estructura de G.C.

- El “modelo Mc Kinsey es uno de los que se pueden calificar como E.G.C.

“formal”. Existen varios otros, como la “Técnica de Aprendizaje

Conjunto”, desarrollada por CRSS, empresa de ingeniería y arquitectura

de Houston, que acostumbra desarrollar sus proyectos “codo a codo” con

sus clientes. Ello posibilita un aprendizaje directo de las necesidades de

los clientes, normalmente ignoradas por los proyectistas, excepto a

grandes rasgos. Por otra parte el cliente siente orgullo del edificio etc. que

“inventó” o “diseñó” junto con el proyectista/arquitecto.

- El modelo “Escuela”, desarrollado por Quad/Graphics compendia las

características de una empresa productiva con las de una escuela técnica

superior y un centro de investigaciones aplicadas. Todos sus empleados

son considerados como estudiantes al firmar el contrato y cumplir un

período de formación de 1 año bajo la dirección de un “mentor”. Cada

semana hay un día voluntario de estudio, sin pago, en el cual reciben

clases. Un nuevo empleado no puede ascender si antes no ha formado a

otro. La empresa constantemente experimenta con su maquinaria,

logrando resultados no previstos por sus propios fabricantes.

- El modelo “Integración total / Simbiosis. En este caso, los especialistas de

una empresa especializada (p. ej., en fabricación de pinturas para

automóviles), se integran a la empresa cliente (p. ej., una planta

automotriz) para resolver problemas especiales y aprender en conjunto de

las dificultades resueltos.

- El modelo “Red de aprendizaje”, practicado por Apple y por MCI, implica

aprender de los subcontratistas y luego aplicar el conocimiento a sus (Sigue)

(Continuación)

clientes-socios. Sus características son las de un intercambio fluido,

conversación por correo electrónico, alta tolerancia frente a fallos pero

baja tolerancia a la burocracia (esta característica es de suma importancia

y es un objetivo de la mayoría de las empresas que operan en la G.C.)

5- Areas, Técnicas y Ambiente de los Procesos de Aprendizaje.

- En términos de técnicas y áreas de aprendizaje, se distinguen cuatro tipos

de fuentes/procesos: a) Aprendizaje con los clientes. b) Aprendizaje de

fuentes externas (consultores, académicos, subcontratistas, etc.). c)

Aprendizaje mutuo interno (entre grupos, departamentos o divisiones de la

organización- Nota: ¿cómo va esto con la cultura nacional?). d) Captación

y distribución sistemática del conocimiento (al estilo de Mc Kinsey).

- El ambiente, tanto cultural como físico, es un factor importante que

facilita o dificulta los procesos de aprendizaje. Pese a que el teléfono y el

correo electrónico nos conectan instantáneamente con cualquier lugar del

mundo “globalizado”, las murallas físicas, culturales y sicológicas pueden

mantenernos aislados de “colaboradores” que se encuentran a pocos

metros de distancia. I.B.M. decidió, a principios de los ´90, eliminar no

solo las oficinas sino también hasta los escritorios “individuales”. Otra

empresa optó por dotarlas con sillas reclinables y sillones mullidos, para

facilitar la ensoñación y el surgimiento de ideas...

- En el pasado, las empresas procuraban evitar la comunicación y las

conversaciones no imprescindibles entre sus empleados, considerándolas

“pérdida de tiempo”. F. Flores relata que, cuando fue ministro, se

desesperaba al pasar gran parte del día en reuniones y entrevistas, sin

poder “trabajar”, hasta que se dio cuenta de que ese era justamente su

trabajo. Desde luego, el ideal es contar con gente centrada en su trabajo,

permanentemente motivada por lograr excelencia y productividad y que

comprende que para lograrlo necesita del conocimiento e ideas de sus

colaboradores y está dispuesto a retribuir con los suyos. No se trata de

contar con buenos conversadores ni adictos a la vida social... pero sí con

personas que entienden que la comunicación es necesaria.

(Sigue)

(Continuación)

- Dos principios para lograr comunicación interna productiva son la

“Diversidad Funcional”, que se logra acercando físicamente a especialistas

de diversas disciplinas comprometidas en el desarrollo de un proyecto. La

otra es la “Movilidad Espacial”, utilizando áreas de trabajo múltiples (de

proyectos, de descanso, oficinas privadas, etc.).

6- G.C. y Competitividad. Los puntos de Vista de B. Gates – 1

- En los conceptos de B. Gates, la G.C. es esencial para mejorar la visión

estratégica de la empresa. Por otra parte, en la actual era digital, su manejo

está intimamente ligado al desarrollo informático, aunque son cosas

diferentes (la G.C. concierne a la gestión de los flujos de información, a

llevar la información adecuada al que la necesita; la informática y sus

tecnologías corresponden a su formato y soporte).

- Un antiguo y sabio proverbio dice “Los dioses ciegan a los que quieren

perder”. En términos empresariales, podríamos decir “a las empresas

sordas a las malas noticias”. En cambio, las corporaciones de alta eficacia

“piensan mucho en los fracasos” y permanecen atentas a las amenazas y

oportunidades. Otro proverbio dice “No mates al mensajero” (de una mala

noticia). En realidad habría que abrazarlo!.

- Cuando una empresa se compromete en un nuevo proyecto, se espera que

los involucrados se “embarquen” en él con optimismo y entusiasmo. Pero

de vez en cuando también hay que detenerse a revisar los supuestos

básicos, a llamar a una reunión para dar las malas noticias y señalar que

seguir invirtiendo en él es un error grave. Ello requiere especial valor y

carácter (es una de las razones – seguramente la principal- que explica la

persistencia de guerras fracasadas, como la de EUA en Vietnam).

- Gates resume este tema en los términos siguientes: a) La capacidad de una

empresa para reaccionar a los imprevistos, es el principal indicador de su

aptitud para competir. b) Una función principal del Director General es

buscar las buenas y las malas noticias.. y es su deber procurar que ambas

le lleguen! c) Hay que premiar la iniciativa personal, la discusión y los

“fracasos útiles” (la experimentación).

(Sigue)

(Continuación)

- En términos del soporte digital, éste debe estar al servicio de la

comunicación desde y hacia cualquier punto de la empresa, y en tiempo

mínimo. Debe ser adecuado para captar los datos necesarios y poner

rápidamente los grupos a trabajar en la solución. Importante: Debe

permitir formar equipos virtuales, con personal de distintos

departamentos, e incluso de diferentes localizaciones geográficas.

6- G.C. y Competitividad. Los Puntos de Vista de B. Gates – 2

- Convertir las malas noticias en buenas “depende de cómo se enfrentan los

fracasos. No se puede ganar si no se apuesta y en el competitivo y

cambiante mundo actual hay que estar dispuesto a apostar y fracasar. El

éxito depende de cuanto se aprende con cada fracaso, así como de no

perder las ganas de seguir en el juego. Microsoft fracasó con su hoja de

cálculo Multiplan, con su base de datos Omega, con Microsoft at Work

etc. Pero lo aprendido con Multiplan ayudó a desarrollar Microsoft Excel

así como Omega ayudó a desarrollar Microsoft Access.

- Gates, recomienda, entre otras cosas, fijarse en los consumidores mas

descontentos (es tentador dejarlos fuera...). También poner en juego la

tecnología para captar información veraz sobre las deficiencias del

producto y sus posibles mejoras, así como para llevar estas noticias sin

demora a las personas que necesitan saberlo.

- Con tal objeto, el servicio técnico de Microsoft incluye un grupo

denominado P.I. (Product Improvement), que se ocupa de repasar todas las

malas (y a veces las buenas) noticias recibidas. Aunque situados

físicamente en el servicio técnico, su objeto directo es la mejora del

producto. La idea de base es que los clientes descontentos pueden ser los

“mejores maestros”, si se cuenta con normas y estructuras que establezcan

un vínculo directo entre la reclamación y la solución rápida (¿no hay aquí

una buena idea para sacarle partido a la evaluación de la docencia?).

- En términos del soporte informático, ello plantea las siguientes preguntas:

a) ¿Estamos en condiciones de captar electrónicamente la respuesta de

los clientes? b) ¿Los sistemas digitales permiten pasar directamente estas

(Sigue)

(Continuación)

respuestas a los empleados que están en condiciones de resolver los

problemas? c) Si el cliente se dirige por vía electrónica ¿podemos

reaccionar con celeridad? d) Hay medios para derivar las consultas

sencillas al “site” de la Red? (y reservar la asistencia personal a los casos

más difíciles o “excepciones”).


- En los términos de J. Gurley “Para alcanzar el cielo, Ud. debe tener

información perfecta sobre cada pedido de cliente (antiguo o nuevo) y

sobre cada activo de su empresa (capital fijo y distintos tipos de

existencias). La única manera de obtener, actualizar y extraer esa

información es el empleo agresivo de la tecnología informática”.

- “Saberse las cifras” es un mandamiento básico para todo empresario.

También el entender qué significan, efectivamente, esos datos (ya sea para

obtener ganancias a corto o a largo plazo). Saberse las cifras es mucho

mas que “cuadrar los libros” cada mes. Implica aprovechar los números

para la estrategia comercial y de ventas, no sólo en términos financieros.

Números “manejables electrónicamente”, veloces y exactos, hacen posible

una reacción inmediata.

- Corresponde al sistema digital facilitar la captación y procesos de datos en

las interacciones con clientes y proveedores así como facilitar la

integración de las cifras de éstos con las propias. Igualmente, facilitar la

explotación de la base de datos de la empresa.

- B. Mayo señala... “Cuanto mayor es el “montón de datos” disponible

mejor, siempre y cuando dispongamos de instrumentos para analizarlo,

sintetizarlo y hacernos más creativos”. En los términos de B. Gates “los

mejores sistemas informáticos tienen como consecuencia un empleo más

inteligente del tiempo de las personas”. La idea básica es “Poner al

personal a pensar”, de modo que puedan añadir mucho más valor que

antes (al facilitar tareas rutinarias).

(Sigue)

(Continuación)

- En el fondo, se trata de “extender el alcance del análisis humano”, de

permitir explotar grandes volúmenes de datos (“data mining”), utilizando

algoritmos de software para encontrar pautas utilizables.

- En términos de soporte digital, es importante que él sea el suficiente para

que el personal pueda dejar tareas de rutina para dedicarse a la “gestión de

las excepciones”. Que los empleados tengan acceso fácil y digital a las

cifras, pasar de la sumarización al detalle de los datos y desde luego,

“jugar” con éstos mediante softwares avanzados.


- “La capacidad de la organización para aprender y para traducir

rápidamente lo aprendido en acción, es la ventaja competitiva definitiva”.

Si la inteligencia consiste en la “capacidad de aprender y utilizar el

aprendizaje para adaptarse al medio”, se puede definir un cierto CI de

“inteligencia corporativa”. Para razonar, se necesita información y ella

puede ser deficiente en las “mejores empresas” (hace algunos años,

Microsoft descubrió que toda la “base de conocimiento” sobre sus

instalaciones edificadas estaba en la cabeza de un par de personas y en

algunos rollos de planos que “ni siquiera aparecían en sus archivos”.

- La G.C. es algo que empieza con los objetivos y los procesos de la

empresa y con el reconocimiento de la necesidad de compartir

información. Se refiere a la necesidad de gestionar los flujos de

información y llevar la información correcta a los que la necesitan, de

manera que puedan utilizarla con prontitud en sus razonamientos y

decisiones. En crear una “inteligencia institucional” (CI corporativo). Este

CI se relaciona con el de los empleados de la empresa, pero va mas allá.

Implica posibilitar el aprendizaje individual así como la fertilización

mutua entre las ideas de distintas personas (creándose así una

“suprainteligencia”).

- Su objetivo último es formar equipos de personas que desarrollen las

mejores ideas generadas, que actúen con unidad de propósito y miras,

plenamente informadas y motivadas. El conocimiento compartido debe ser

(Sigue)

(Continuación)

asumido por la alta dirección de la empresa como una noción básica (sin

lo cual fracasará cualquier inversión o esfuerzo en G.C.). Es efectivo que

“la información es poder”, pero no la información guardada o

acaparada, sino la información compartida (los “acaparadores” no

deberían ser promovidos ni recompensados salarialmente!).

- En términos de soporte digital, es básico contar con la capacidad de

almacenar (y extraer fácilmente) el conocimiento acumulado por la

empresa, a acceder simultáneamente a datos numéricos y no numéricos.

Esta capacidad debe ser extensiva a las subsidiarias y parcialmente a los

proveedores.

8- El Curso de M. Nussbaum: La Inteligencia.

- El año 2003, M. Nussbaum, Profesor de la P.U.C de Chile, publicó parte

de un curso sobre G.C. en el suplemento “La Clase Ejecutiva” de El

Mercurio. Esta publicación está a disposición de los alumnos en la

hemeroteca del Area de Geología, en la sección correspondiente al

presente curso (Gestión de Relaciones Corporativas). A continuación

reseñaremos algunos de sus temas centrales.

- Nussbaum entiende que la principal tarea de la G.C. es la de “acumular en

forma ordenada y específica el conocimiento necesario e imprescindible

que se deriva de la observación de una parte de la realidad, y tiene como

objetivo apoyar la fase de especificación y diseño de un sistema”. Su

necesidad se manifiesta en el fracaso de procesos (p. ej., postulaciones a

universidades en Chile), de proyectos empresariales de tecnología

informática (que no consideraron la necesidad de un lenguaje común de

trabajo o la experiencia de intentos anteriores), etc.

- El mismo autor (M.N.) distingue 3 tipos de “capitales intelectuales” de

una organización: a) Capital humano: habilidades personales y grupales

de sus miembros para crear, hacer y solucionar; b) Capital

organizacional: conocimiento compartido en la organización y c) El

Cliente como capital: fuerza de la relación, valor percibido, capacidad

adaptativa. Ellos constituyen la base para la generación de ideas y

(Sigue)

(Continuación)

respuestas para su interacción productiva con el medio, así como para su

supervivencia y desarrollo.

- La G.C. es el proceso sistemático y explícito de “capturar la experiencia

individual y colectiva y hacerla accesible a quienes la necesitan para

resolver problemas análogos”. La toma de decisiones en un mundo

globalizado y competitivo requiere procesar y utilizar “sabiamente” un

creciente volumen de información. Ello se facilita mediante los

denominados “sistemas expertos”, que conceptualizan y automatizan la

experiencia de muchos “expertos” en la materia. Sin embargo, no eliminan

la necesidad de que, en última instancia, sean la inteligencia, intuición y

emociones humanas las responsables de las decisiones finales.

- Así, la inteligencia artificial pasa a ser una auxiliar importante de la

inteligencia personal y grupal, que deberá estar presente a través de toda la

organización, no solamente en sus niveles directivos superiores.

9- El Curso de M. Nussbaum: Las Tres Dimensiones del

Conocimiento.

- En esta parte M. N. considera tres dimensiones del conocimiento: a) El

conocimiento experto; b) El conocimiento social o “sentido común” y c)

El conocimiento “corporal” (que nos permite realizar tareas como manejar

una máquina de manera semi inconsciente). Las decisiones humanas

integran los tres componentes.

- Las tareas humanas complejas, como elaborar el formato gráfico para una

página de un periódico, utilizan procedimientos y programas que

conceptualizan y hacen operativa la experiencia acumulada por

generaciones de especialistas. Hoy, contamos con sistemas

computacionales que incorporan los conocimientos de expertos

especializados en cada una de las áreas del quehacer humano. Para que

ellos sean efectivos, es necesario que la conceptualización sea completa y

consistente. De no ser así, el programa puede dar respuestas alejadas de la

realidad (p. ej., por la omisión de un elemento importante, o por la

presencia de ambigüedades o contradicciones).

(Sigue)

(Continuación)

- El conocimiento social se refiere al que las personas tienen de si mismas y

del mundo que las rodea. La sociedad y las personas crean códigos de

comportamiento, en un complejo sistema de retroalimentación, del que

llegamos a ser inconscientes (“una persona normal es la que comparte las

alucinaciones de sus vecinos...”). Una de las principales expresiones de

ello se observa en el lenguaje verbal (p. ej., algunas lenguas carecen de

conceptos como el “antes” o el “después”, así como del concepto

occidental de “causalidad”). Es importante entender esto en el actual

“mundo globalizado” en que interactúan diferentes culturas.

- Nietzsche señaló “Hay más razón en tu cuerpo que en la mejor sabiduría”.

F. Flores explica: “Mas que enfatizar las emociones, trabajo con los

estados de ánimo, los cuales tienen una serie de estructuras relacionadas

con la temporalidad histórica del ser humano y cómo ésta atraviesa la

corporalidad. Por eso, lo primero que hago cuando una empresa me

contrata (como consultor) es mejorar los estados de ánimo de sus

empleados. (Hay empresas de transporte preocupados de los “bio-ritmos”

de sus conductores).

- En suma: la inteligencia va más allá del individuo aislado y de su cerebro.

Es también un tema social y se relaciona con el cuerpo, los sentimientos y

emociones, etc. Desconocerlo puede ser un grave error.

10- El Curso de M. Nussbaum: El Modelo Mental.

- Nuestra visión del mundo es particular y egocentrada (vale decir, nos

sentimos “centro del universo”). Cada uno crea un “modelo personal de la

realidad” (consistente con el modelo imperante en nuestra cultura, si

somos, o queremos ser, reconocidos como “personas normales”). En todo

caso, la conciencia no puede ser entendida sólo como algo individual y

privado. Es un fenómeno intersubjetivo, colectivo (Varela).

- En la “modelación de la realidad”, los objetos (así como las reglas que los

relacionan) tienen un rol esencial. Dichos objetos pueden ser clasificados

en tres categorías: a) Físicos (tangibles, como una manzana, una casa,

etc.). b) Simbólicos, que pueden o no estar vinculados a objetos físicos,

(Sigue)

(Continuación)

pero cuyo sentido es abstracto y conferido por el ser humano (p. ej.:

patria). c) Emociones (amor, orgullo). Como los simbólicos, dependen en

alto grado de la cultura en que la persona se inserta.

- Los objetos no tienen significado por sí solos. Su significado surge de la

coexistencia con otro objeto, p. ej., a través de una “regla explícita” (como

la que asocia las flores con un jardín o con un florero). También hay

“reglas genéricas”, como las que nos permiten abstraer o generalizar o le

dan consistencia a un lenguaje: reglas gramaticales. Las reglas genéricas

dan lugar a otros objetos simbólicos (p. ej., el concepto de “sustantivo” o

“pronombre”).

- Para que las interpretaciones particulares de las distintas personas que

observan la realidad sean consistentes entre sí, es necesario que relacionen

los objetos del mundo de manera similar, es decir, utilizando reglas

comunes (los genios y los locos se apartan de ello). Los primeros, de

manera parcial, a través de la creación de nuevas reglas, p. ej.: Einstein,

Picasso. Los segundos pueden contar con reglas propias, pero son

confusas o intransmisibles).

- Dentro del campo de la “normalidad”, el admitir y procurar comprender

modelos mentales ajenos nos posibilita la convivencia con distintas

visiones del mundo, lo cual amplía nuestro intelecto y enriquece las

perspectivas, aunque no lleguemos a compartirlas. Participar en el mundo

globalizado de manera exitosa requiere un esfuerzo por comprender

distintas visiones (también la convivencia diaria...).

11- El Curso de M. Nussbaum: Un Modelo de Comunicación.

- Un ingeniero puede considerar la filosofía una pérdida de tiempo, así

como un filósofo puede restar importancia al tipo de contribuciones

sociales del ingeniero. En ambos casos, los “mundos” de cada uno

(representados, p. ej., como círculos), expresados por sus modelos

mentales, no se intersectan en absoluto. Si existe algún conocimiento de

los “objetos” que aparecen en el modelo del otro, estos no han sido

incorporados y por lo tanto, no han sido “convertidos en conocimiento

(Sigue)

(Continuación)

propio”. Por lo tanto, sólo existe prejuicio hacia una tarea que no se

comprende.

- ¿Cómo podrían educarse el uno al otro?. Para hacerlo necesitarían utilizar

conceptos que pertenezcan a ambos mundos. P. ej., el filósofo podría

interesar al ingeniero partiendo con aplicaciones lógico-matemáticas

(lógica simbólica, etc.). Por su parte, el ingeniero podría mostrar los

aspectos éticos de su profesión (p. ej., de qué manera la conducción de

agua potable permite salvar vidas humanas) o las oportunidades de acceso

al conocimiento que ofrecen adelantos técnicos como la red.

- Los expertos en negociaciones tienen especial habilidad para “ver las

cosas desde el punto de vista del otro”. Para ello es necesario construir un

modo mental que lo conceptualice y permita entender sus aspiraciones,

necesidades y temores. En los contactos entre diferentes culturas, tal

habilidad y tacto es esencial. Ello puede serlo incluso dentro de nuestra

propia cultura (p. ej., en Chuquicamata se han generado conflictos por

actividades recreativas planificadas por la gerencia para mejorar el clima

organizacional, pero que han sido interpretadas como una intromisión por

los trabajadores).

- Otro aspecto relevante de la comunicación es el contexto. Puesto que un

mensaje nunca tendrá toda la información necesaria para su perfecta

comprensión, el receptor debe completarlo con su propio conocimiento.

Para esto “contextualiza” el mensaje en el dominio respectivo, aportando

los elementos necesarios para su interpretación (lo que supone un riesgo

que conviene minimizar!). Los médicos parecen disfrutar este juego de

interpretaciones, escribiendo sus recetas de manera semi-ilegible. Pese al

talento interpretativo de los farmacéuticos, esto causa muchas bajas

innecesarias!.

12- El Curso de M. Nussbaum: Heurística en Apoyo a Decisiones

- Se entiende por heurística la ciencia de los procesos o métodos que

conducen a descubrimientos. Al decidir, estamos eligiendo el estado o

curso de acción que nos parezca más conveniente considerando la

(Sigue)

(Continuación)

información disponible (p. ej., seleccionar una carrera universitaria,

considerando intereses vocacionales, campo de trabajo, puntaje PSU y

otros factores). Se entiende por “heurísticas” los criterios de decisión.

- Frente a una interrogante hay un conjunto de alternativas de respuesta.

Para decidir debemos considerar el contexto o circunstancias en que surge

la interrogante y la información disponible, para decidir cual de las

alternativas es la más plausible o conveniente. Al respecto, podemos

considerar nuestro “modelo mental” como un conjunto de estados

relacionados, p. ej., los que pueden surgir del estado actual de las piezas

en un tablero de ajedrez, de mi jugada y de la respuesta del adversario. La

decisión surgirá entonces de dos componentes, la historia asociada al

estado (cómo llegamos a este punto) y las expectativas que surgen de ese

estado más nuestra intervención (jugada).

- La vida animal implica un continuo tomar decisiones: huir o atacar;

permanecer o desplazarse, comprar o no, y si comprar, qué y cuándo;

tomar o no ese curso y qué curso abandonar si la carga está pesada; elegir

tal o cual relación personal, etc. Para decidir “bien” debemos saber qué

deseamos, qué esperamos que ocurra y por qué, y contar con toda la

información disponible y actualizada (sin deformaciones subjetivas: ojo al

ejemplo de la canción “Penélope” de J. M. Serrat, citado por Nussbaum).

Un ejemplo notable de toma de decisiones en un ambiente de alta tensión

e información incompleta son las adoptadas por J. F. Kennedy durante las

crisis de Berlín y de Cuba (misiles nucleares soviéticos) que evitaron una

guerra nuclear.

- Normalmente, las decisiones deben ser tomadas sobre la base de

información incompleta. De ahí la importancia de las heurísticas que

consideran la trayectoria seguida hasta el “nodo” en observación y las

expectativas desde él. Ellas pueden tomar la forma de modelos

informatizados, ampliamente utilizados en decisiones financieras relativas

a las bolsas y las transacciones de monedas. Sin embargo, el factor

humano, la experiencia, la intuición y el carácter (mantener la calma,

cuando todos la pierden!) seguirá siendo esencial en la toma de decisiones.

13- El Curso de M. Nussbaum: ¿Qué Entendemos por

“Entender”? – 1

- El mundo está repleto de información. Ningún organismo podría captarla

y procesarla en su totalidad. Un primer filtro está dado por nuestros 5

sentidos (podrían ser más o ser menos). Cada uno de ellos registra sólo

una parte del respectivo espectro (p. ej., la visión, entre el rojo y el

violeta). El cerebro constituye un segundo filtro, al convertir sensaciones

en percepción. Un tercero está dado por nuestra atención consciente (p. ej.,

al mirar una página escrita la “escaneamos” completamente, sin que

nuestra conciencia se percate de ello).

- Así, la información sensorial se convierte en percepción. De ésta

podemos pasar a la observación, de ahí a la interpretación, al

entendimiento y, finalmente, a la reflexión. La percepción está

determinada por nuestra psiquis, la educación recibida, nuestros intereses

(cada profesión agudiza capacidades específicas) y lo que esperamos

percibir (lo que puede llevar a engaño). Un estado de optimismo agudiza

ciertas percepciones y uno depresivo, otras opuestas. Desde luego, la

riqueza de nuestras percepciones puede ser un factor positivo.

- La observación implica un esfuerzo de atención así como la necesidad de

un lenguaje para decodificarla y/o traducirla a un pensamiento. Por

ejemplo, si miramos un texto en caracteres chinos, no podremos

interpretarlo sin conocer ese lenguaje y su escritura. Si observamos un

vehículo a exceso de velocidad, el lenguaje nos permitirá “formalizar” la

observación (aunque sólo sea a nivel mental). Aparte de los idiomas,

existen otros lenguajes, como el matemático, químico, cinematográfico, el

de los “comics” etc. Nussbaum relata la impresionante historia de una

chimpancé (Lucy), que aprendió el lenguaje de los sordomudos.

Abandonada después en un zoológico, pasó años procurando en vano

comunicarse con la gente.

- La interpretación descansa en el contexto (contamos con un excelente

video al respecto, que muestra el entrenamiento geológico de los

astronautas que explorarían la luna, basado en este concepto). Muchos

chistes se refieren a interlocutores que razonan desde contextos distintos

(Sigue)

(Continuación)

(también muchas guerras y tragedias). Es esencial entender el contexto

correcto para poder interpretar adecuadamente. Hay historias interesantes

de campañas publicitarias fracasadas por no considerar el contexto (es

también la causa del fracaso de muchos humoristas en el Festival de

Viña).

13- El Curso de M. Nussbaum: ¿Qué Entendemos por

“Entender”? – 2

- Entender o comprender una información o un conjunto de ellas, implica

poder utilizarla en forma contextualizada. En el ejmplo de M. N., un

niño puede contestar que 2 x 3 son 6 (información retenida en su

memoria). Sin embargo, si no es capaz de responder al problema: “si tengo

dos cajitas con 3 bolitas c/u ¿cuántas hay en total?”, tal información será

inútil. Para el desarrollo de sistemas (p. ej., sistemas expertos) esto es

relevante. Igualmente lo es en el dominio de la enseñanza, donde se presta

escasa atención al entendimiento (y mucha a la información y a la

mecánica operativa...).

- La reflexión constituye el último paso y consiste en analizar si lo que

fuimos capaces de hacer con la información recogida fue lo correcto.

¿Utilizamos bien toda la información disponible? ¿Pudimos haberlo hecho

mejor? ¿Había alternativas razonables? ¿Qué ventajas y desventajas

implicaban? etc. (y lo más importante: ¿cómo evitar cometer los mismos

errores y mejorar los aciertos la próxima vez?).

- Los conceptos anteriores son importantes al evaluar proyectos. P. ej., en

materia de percepción ¿estamos percibiendo todo lo que necesitamos y

captando - y utilizando – la información adecuada?. Si dejamos fuera un

aspecto (p. ej., determinado escenario futuro) ¿lo hicimos con

“conocimiento de causa” o fue un error de percepción?. En términos de

observación ¿consideramos y manejamos adecuadamente todos los

objetos y sus relaciones? P. ej., en una campaña de publicidad, ¿hemos

considerado y explotado los aspectos más importantes que dan valor a

nuestro producto en un contexto determinado? (p. ej., en términos de

calidad, precio, efecto en el medio ambiente, etc.; que pueden ser de

(Sigue)

(Continuación)

importancia variable en el tiempo y el espacio, p. ej., campañas de

detergentes en Argentina.)

- Transferencia: Se refiere a la capacidad del emprendedor de aplicar su

conocimiento. P. ej. ¿puede entregar un buen plan de acción? ¿es

“operacionable” lo que propone?. Si el emprendedor no es capaz de

responder de manera sólida ello implica una debilidad. (Pero si la idea es

buena, valdría la pena ayudarlo a encontrar el apoyo necesario para

superarla). Por último la reflexión: ¿tiene consistencia interna todo lo que

se ha propuesto? ¿Hay una buena relación entre el problema-oportunidad

(la “anomalía” de F.F.) y la solución propuesta?. Las consecuencias

previsibles ¿son las deseadas?.

14- El Curso de M. Nussbaum: Adquisición y Transferencia del

Conocimiento – 1

- Un especialista en “inteligencia” señalaba: “60 a 80 % de la información

(estratégica) está en los media, es información abierta, pero hay que saber,

buscar el concepto entre líneas, el concepto cruzado que hay en los

artículos”. Hay información en todas partes, el secreto es saber elegirla y

relacionarla oportunamente. En G.C. interesa capturar las innovaciones

y transformaciones relativas a habilidades individuales, la práctica

profesional y las relaciones con el cliente. Hay que reconocerlas y

conceptualizarlas.

- Para que “exista” un problema (y por lo tanto, para que sea enfocado como

amenaza u oportunidad) debe ser reconocido como tal. P. ej., los

problemas “ambientales” sólo recientemente han sido reconocidos como

tales y algunos siguen siendo ignorados. Para que valga la pena invertir

(dinero, esfuerzos) en resolverlo, su reconocimiento por los actores

principales debe ser permanente. De otra manera puede volver a dormir,

como muchas leyes en trámite. Después, es necesario estructurarlo, junto

con los requerimientos específicos de la solución. (P. ej., el “problema de

la pobreza” o el “ambiental”, así planteados, tienen escasas o nulas

posibilidades de solución).

(Sigue)

(Continuación)

- El proceso de conceptualización parte por identificar las fuentes del

conocimiento. Entre las posibles están: a) Personas (involucradas o

experimentadas), b) Documentos, c) Análisis de los sistemas pertinentes,

d) Estudio de casos (éxitos y fracasos). Respecto a la accesibilidad o

credibilidad de la información, se distingue: 1- Disponibilidad de personas

(abundante, escasa, nula). 2- Credibilidad de la fuente. 3-

Confidencialidad de la información. 4- Formato (puede ser obsoleto y de

difícil uso). 5- Actualización. 6- Facilidad de manejo (volumen y

homogenidad).

- El manejo de la información implica aspectos como: a) Cualidades de la

información a almacenar (aquella que es significativa, relevante,

pertinente; que es precisa y completa). b) Elección del (o los) lenguajes

para codificarla. Considerar el significado (semántica del problema) y la

estructura (sintaxis). Posteriormente, el sistema debe ser validado, en

términos de que es completo, consistente y “manejable” por sus futuros

usuarios.

14- El Curso de M. Nussbaum: Adquisición y Transferencia del

Conocimiento – 2.

- Las Figs. 1 y 2 ilustran dos aspectos centrales del tema. Disponible la

información, el objetivo es compartirla, conseguir que las buenas prácticas

lleguen a ser “organizacionales”. Su distribución puede ser a) en papel, b)

disponible in internet (con acceso público o restringido), c) impartirla en

cursos presenciales o remotos, d) hacerlo mediante entrenamiento

interactivo.

- El uso de internet se ve limitado en Chile porque más de 50% de los

adultos son “analfabetos funcionales”, aparte del desconocimiento técnico.

Leer un texto implica bastante mas que el proceso literal. Muchas palabras

tienen distinto significado según el contexto y la mayoría de las frases

expresan más allá de su texto literal. Por otra parte, un texto es mas rico

que la suma de sus frases.

- Finalmente, es bueno recordar que el sistema de información debe ser

mantenido, no solamente agregando información, sino también

depurándolo de aquella que ha perdido validez o interés. (Sigue)

(Continuación)

15- El Curso de M. Nussbaum: Técnicas de Adquisición del

Conocimiento – 1

- Entre las formas de adquisición de conocimiento, la experimentación y

observación juegan un rol principal. Observando una situación,

determinando y manipulando las variables significativas, se obtiene

conocimiento útil, como los señalados en los ejemplos propuestos por

M.N. Aprender de la experiencia es igualmente importante, p. ej.,

documentando completa y consistentemente las circunstancias, elementos

y eventos que condujeron a la ocurrencia de una catástrofe ambiental. (Sigue)

(Continuación)

- En la técnica denominada “Observar” los expertos examinan grabaciones

(obtenidas por cámaras de seguridad) que registran el comportamiento de

los seres humanos cuando creen que no son observados (menos racional y

correcto de lo supuesto: 1 de cada 10 personas en EUA roba en los

supermercados). La “Entrevista” es otra manera de obtener información.

Para que sea efectiva, el entrevistador debe considerar previamente

factores como temas y cuestiones específicas a abordar, así como su

duración. La entrevista debe ser estructurada, pasando de lo general a lo

particular, abierta a lo que el consultado sabe u opina y que al

entrevistador le interesa saber. Desde luego hay que “saber escuchar” y

validar lo que se entendió con un chequeo final. El entrevistador debe

conocer el tema y ser respetuoso, cordial con moderación y formal (como

un auditor...).

- Si el número de consultados es alto, se utilizan “entrevistas estructuradas”

cuyo cuestionario es elaborado por una persona que domina el tema, pero

administrada por no-especialistas. Si el número de entrevistados es muy

alto, ésta se simplifica en forma de “Cuestionario” (p. ej., el censo). Otra

técnica interesante es la de los “Focus Groups”, utilizada para conocer la

interacción de opiniones de personas en torno a un tema.

- Las técnicas antes descritas son de amplio uso en estudios de marketing

(comercialización), publicidad, política, campañas de opinión pública, etc.

P. ej., en temas de actualidad, pueden utilizarse para conocer la opinión

pública en materia de un posible “royalty” sobre los productos mineros, la

construcción de un nuevo aeropuerto, etc. En el caso de productos o

servicios de una empresa, es esencial que este conocimiento fluya a través

de charlas, seminarios, la red interna, etc., para utilizarlo prácticamente.

15- El Curso de M. Nussbaum: Técnicas de Adquisición del

Conocimiento – 2

- Según Ruggles (1998) sólo un 12% de los ejecutivos están satisfechos con

el grado en que se comparte el conocimiento en sus empresas. La Fig. 2

(arriba) presenta un modelo de flujo de conocimiento, diseñado para

conseguir una mayor efectividad, traducida en resultados prácticos

relativos a procesos/productos/servicios y continuidad (convertirla en

práctica habitual) de la transferencia interna del conocimiento). (Sigue)

(Continuación)

- Para Brown y Duguid (2000) la gestión del conocimiento debe combinar

la búsqueda de buenas prácticas con una coordinación organizacional

estructurada, que permita transferirlas a toda la empresa. Desde luego la

búsqueda de conocimiento no debe reducirse sólo a las experiencias de la

propia empresa, sino que se deben explorar las fuentes de conocimiento

externas a ella (link A1).

16- El Curso de M. Nussbaum: Los Sistemas de Información – 1

- El desarrollo de un sistema de información (S.I.) requiere comprender la

organización y su gestión, así como entregar las herramientas tecnológicas

que permiten articular la información. Ello implica, por una parte, todos

(Sigue)

(Continuación)

los procedimientos de recolección, almacenamiento, recuperación,

procesamiento y comunicación de la información, incluyendo hardware y

software. Por otra, el S.I. debe permitir conocer el estado y curso de la

organización, lo que implica el modelamiento de datos y procesos, para

proyectar su funcionamiento futuro.

- En una organización se distinguen 3 niveles funcionales: El Operacional

(vale decir, el día a día), el de Proceso (ejercicio y administración de la

organización) y el de Gestión (planificación, monitoreo y control). Ellos

están relacionados y la conceptualización completa requiere su

consideración integrada. Desde luego, los tres niveles deben considerar la

aplicación de las tecnologías de la información.

- Los desarrollos informáticos constituyen una herramienta estratégica

poderosa, con ejemplos tan notables como los sistemas mundiales de

reservas “en línea” establecidos por las compañías aéreas. Sus

aplicaciones son múltiples y las vemos cada día (p. ej., en el sistema de

ingreso a las universidades y en la toma de cursos, en la reposición de

productos en los supermercados, etc.). De ahí la importancia del

establecimiento de un buen S.I. en la empresa (bueno hoy y mañana...), en

términos de la efectividad de hardwares y softwares (siempre amenazados

por la obsolescencia).

- El desarrollo de un S.I. comprende una fase de diseño lógico (en abstracto

o conceptual), seguida del diseño físico (tecnología); después vienen la

programación y la validación final. Entre los riesgos más importantes

están los errores en la correcta comprensión del problema y en el

entendimiento de la organización. También puede existir falta de

flexibilidad para adaptarse a nuevas necesidades de funcionalidad y de

capacidad. Uno de los errores mas frecuentes consiste en subestimar la

complejidad del problema, implantándose un S.I. que no satisface las

necesidades efectivas (si es necesario volver al antiguo sistema manual,

ello puede ser traumático...).

16- El Curso de M. Nussbaum: Los Sistemas de Información – 2

- El outsourcing (externalización), según el cual una empresa confía su S.I.

a una organización externa, conlleva menor inversión y menores riesgos

(si falla es responsabilidad de otros arreglarlo... y enfrentar las quejas). Sin

embargo, la empresa está poniendo una importante herramienta estratégica

en manos ajenas, lo que también implica un riesgo y limitaciones

importantes. Si el “know how” es crítico en el negocio involucrado (lo que

puede llegar a ser un caso común en un mundo competitivo), el

outsourcing involucraría entregar información crítica a un tercero, lo que

debería ser evitado.

- En un estudio nacional sobre tecnologías de la información se detectó que

los gerentes esperaban – en promedio – obtener una rentabilidad de 19.4%

de sus proyectos, obteniendo en cambio una media de 15.6%. Ello es

relativamente deficiente, considerando, p. ej., que un sistema de

facturación electrónico puede bajar el costo de una factura a un centésimo

de su costo manual. Es posible, en consecuencia, que la baja rentabilidad

se deba a una deficiente selección de los proyectos o bien a incapacidad en

obtener todas las ventajas posibles de su implementación. Al respecto, es

(Sigue)

(Continuación)

común que el antiguo sistema o parte de él coexista junto al nuevo o forme

“cuellos de botella” (a la manera del efecto de un peaje mal gestionado en

una super carretera, o de un tramo de camino que no fue incorporado a

ella).

17- El Curso de M. Nussbaum: Sistemas de Información en

Internet.

- No debemos pensar en internet como un medio aislado, sino como uno

integrado a todos los medios posibles. Internet es un medio que

proporciona flujo bidireccional de información en línea. Esto permite

conexión inmediata con otros procesos y datos, incluida la red

multimedial.

- Internet permite, entre muchas otras cosas, ventas directas, basadas en

conocimiento del stock de los proveedores, la transferencia automática de

fondos, servicios de postventa, mantención de perfiles del cliente, así

como su integración (de internet) a los sistemas productivos de la

organización. En internet se pueden distinguir distintos “modelos de

negocios”, tres de los cuales se describen a continuación.

- B 2 C: Business to customer. Corresponde a la “tienda electrónica”. P. ej.,

si deseamos adquirir un libro sobre un tema dado, lo ingresamos a un

buscador. Amazon y otros proveedores nos dan listados de diferentes

textos y sus contenidos, con su precio. Utilizando una tarjeta de crédito

podemos encargarlo (ojo: indicar, eso sí, que no deseamos servicio

courier, porque sus cargos de recepción en Chile son altísimos!...). Pero

también se pueden hacer muchas otras cosas, como encargar la

actualización de nuestra contabilidad a una oficina especializada “en

línea”.

- B 2 B: Business to business. Corresponde a transacciones entre empresas,

simplificando mucho su manejo administrativo. Las empresas pueden

interconectar sus sistemas a niveles operacional y de proceso, integrando

la operación diaria con el ejercicio administrativo de distintas

organizaciones. Es especialmente adecuado entre empresas que proveen

productos y/o servicios a otra, o que cuentan con sub-contratos. (Sigue)

(Continuación)

- P 2 P: Peer to peer. Corresponde a la interconexión de personas con

requerimientos o intereses comunes (p. ej., el caso de Napster en materia

musical, que tanto ha complicado a la industria discográfica).

- Finalmente, destacaremos la amplia disponibilidad de material académico

en internet, incluidos cursos completos de prestigiosas universidades como

el MIT (una razón adicional para aprender inglés...!). En esta nueva

perspectiva, el rol del profesor universitario pasa a ser claramente el de un

“gestor del conocimiento”.



torno a EMPRESA, APRENDIZAJE Y PENSAMIENTO

SISTÉMICO. Basadas en textos de Beas et al (2000), O’Connor y

Mc Dermot (1996, 1998). (Notas redactadas en Febrero 2004).

1- Empresa y Aprendizaje.

- En varios capítulos del presente curso hemos visto el alto grado en que el

conocimiento, su gestión y su aplicación productiva, son la base del éxito

de las organizaciones empresariales modernas. Desde luego, siempre

existió conocimiento (muchas veces guardado con celo) vinculado a la

actividad industrial, pero su vigencia era mas larga, permitiendo una “vida

tranquila” a quienes lo poseían. Por otra parte, el aprendiz de una empresa

tenía toda una vida para perfeccionarse, puesto que los procesos fabriles

no cambiarían mucho a lo largo de ella.

- La situación actual es muy distinta y parecida al “juego de las sillas”,

donde nadie sabe que vigencia mantendrá después del próximo cambio.

En esas condiciones, se entiende que la “capacidad de aprender” es la

única ventaja estratégica real de una empresa.

- Si bien muchas labores del campo de la producción y los servicios

requieren y seguirán requiriendo habilidades y conocimientos

estructurados del tipo entregado por la “formación basada en

competencias específicas”, compatibles con el “paradigma conductista” de

enseñanza-aprendizaje existe una creciente demanda por un tipo de

aprendizaje superior, en todos los “niveles” de las empresas modernas.

- El aprendizaje superior, representado por el “paradigma cognitivista”,

pone énfasis en los procesos mentales que conducen al pensamiento de

calidad superior: Crítico (vale decir, capaz de procesar y reelaborar la

información recibida), Creativo (generador de ideas alternativas, de

soluciones nuevas y originales) y Reflexivo (capacitado para percibir sus

propios procesos de pensamiento como objeto de examen).

(Sigue)

(Continuación)

- Lo antes señalado es válido, no solamente para las empresas “de frontera”

(como Microsoft) y los profesionales superiores (“analistas simbólicos”),

sino que también lo es para empresas como Quad/Graphics, dedicada al

campo de la impresión gráfica, así como para sus operarios, capaces de

aprender, enseñar y desarrollar innovaciones técnicas.

- Recordemos los conceptos de S. Zuboff: “El aprendizaje es la nueva forma

de trabajo. Ya no es una actividad separada... El aprendizaje es el corazón

de la actividad productiva”. Si agregamos las de D. Cavanagh (también

citado por T. Peters). “Hay dos maneras de competir... En los tiempos

inestables hay que depender del propio talento... de los rasgos de la

inteligencia... ser flexible, innovador, estar dispuestos a probar... antes que

otros nos desplace”. Como los “tiempos estables” parecen haberse ido

para siempre (para las empresas y para sus empleados) hay que apostar al

aprendizaje y a la inteligencia, a la capacidad de “reinventarse” porque

seguramente necesitaremos hacerlo mas de una vez....!

2- Los “Paradigmas” de Enseñanza – Aprendizaje

- Como señalamos en la sección anterior, en las últimas décadas, el proceso

de enseñanza-aprendizaje ha sido enfocado en términos de dos

“paradigmas”. El más utilizado ha sido el denominado “conductista”, que

plantea el proceso en términos de objetivos operacionales expresados en

conductas observables (p. ej., “...completado el presente curso, el alumno

estará capacitado para realizar la operación XX, utilizando los métodos Y

y Z”). Es el más utilizado en la educación chilena y está expresado en los

objetivos de nuestros programas de cursos. Su énfasis está puesto en el

producto o resultado final conseguido, evaluado a través de la “medición”

de los cambios de conducta (en principio, éste debería ser el objetivo

básico de nuestras evaluaciones...).

- El segundo “paradigma” denominado “cognitivista” considera el

aprendizaje como un proceso de “construcción de conocimientos” (ojo:

NO SIMPLE RECEPCIÓN) por parte del alumno, que utiliza para ello sus

conocimientos previos y que enfatiza los aspectos contextuales. El énfasis

se sitúa en los procesos internos, entendiendo que al actuar como procesos

(Sigue)

(Continuación)

intermediarios entre el estímulo y la respuesta, tienen el potencial de

modificar los mecanismos o estrategias del pensamiento y por lo tanto, la

inteligencia.

- En los términos de Beas et al, “... una actividad educativa con ciertas

características consigue poner en marcha cierta parte del potencial

intelectual que no surge en forma espontánea... Según este enfoque, con

este procedimiento se conseguiría mejorar la calidad del pensamiento”. Lo

anterior, entendiendo que un pensamiento de “buena calidad” es crítico,

creativo y reflexivo.

- Beas et al proponen un modelo integrado para el “aprendizaje profundo”

(que conlleva un “pensamiento de buena calidad”, así como un

aprendizaje mas “significativo”). Ese modelo integra las denominadas

“dimensiones del aprendizaje (Marzano et al) con las ideas de Swartz y

Perkins, contenidas en su modelo de “Infusión del Pensamiento”.

3- Las Dimensiones del Aprendizaje.

- El modelo propuesto incluye 5 tipos de pensamiento, en un marco de

complejos procesos de interacción, y que pasan a constituir distintas

“dimensiones” del aprendizaje: 1º. Aprendizaje de percepciones y

actitudes positivas respecto al propio aprendizaje. 2º. Pensamiento

involucrado en la adquisición e integración del conocimiento. 3º.

Destrezas del pensamiento involucradas en la profundización y extensión

del conocimiento adquirido. 4º. Pensamiento involucrado en el uso

significativo del conocimiento (que incluye 5 procesos: toma de

decisiones, investigación, indagación experimental, resolución de

problemas e invención) y 5º. Aprendizaje de hábitos mentales productivos.

- El segundo componente del proceso considera 4 principios, a saber: 1- Las

destrezas de pensamiento deben ser enseñadas en forma explícita. 2-

Dichas destrezas deben ser “infundidas” a través de los contenidos de las

asignaturas (el pensamiento no funciona “en el vacío” – tampoco fuera de

un lenguaje “logos”). 3- Las actividades de metacognición (reflexión sobre

el propio pensamiento) son indispensables para mejorarlo. 4- Se debe

enseñar explícitamente la aplicación del pensamiento a problemas

concretos y personales de la vida real. (Sigue)

(Continuación)

- Tercer componente del modelo: el concepto de “aprendizaje profundo”.

Este debe ser distinguido del simple “conocimiento”. El conocimiento

habilita para reproducir una información o demostrar la habilidad

adquirida para ejecutar un procedimiento (p. ej., defina el concepto de

derivadas parciales, deriva la siguiente expresión...). El aprendizaje

profundo va mas allá, implica dominar el conocimiento en extensión y

profundidad, su uso preciso (p. ej., saber en que situaciones físicas es

necesario usar derivadas parciales para describir un fenómeno), el

establecimiento de analogías, el avance del conocimiento a través del

establecimiento de nuevas relaciones, etc.

4- Componentes y Factores del Aprendizaje Profundo

- La comprensión profunda (C.P.) implica la profundización y extensión del

conocimiento. La primera lleva al conocimiento experto de la disciplina o

tema. La segunda, a su relación con otras disciplinas y con el conjunto de

la cultura, permitiendo establecer nuevas conexiones y significados. La

siguiente figura (Perkins y Blythe, 1994) ilustra los tópicos y actividades

que permiten avanzar hacia la C.P., entendiéndose por “tópicos

generativos” aquellos mas favorables para establecer conexiones,

reflexionar y extender el conocimiento (desde luego, ello requiere que el

enseñante posea dicha C.P. así como la necesaria cultura general que le

permita guiar el proceso). (Sigue)

(Continuación)

- La Fig. siguiente, ilustra el camino hacia el conocimiento profundo.

Podemos ilustrado por un sencillo “axioma geológico”, muchas veces

mencionado en el curso Procesos Geológicos: Si un bloque geológico

sube, se erosiona, si desciende, se forma una cuenca y se rellena de

sedimentos. En principio es un tema de sentido común. El conocimiento

predisciplinario de la física mecánica nos permite explicarlo en términos

de la energía potencial y cinética. El conocimiento desciplinario lo ilustra

con temas como el ciclo orogénico, la estratigrafía, etc. y el conocimiento

interdisciplinario nos permite aplicar estos conceptos a la exploración de

yacimientos de petróleo, a la comprensión del cambio climático, etc.

5- Objetivos que Exijan Pensar

- Entre los diferentes aspectos temáticos ofrecidos por los “tópicos

generativos” es recomendable focalizar la enseñanza en aquellos objetivos

“que exijan un procesamiento profundo por parte de los alumnos”. Estos

objetivos apuntan a tres aspectos: comprensión, retención y uso

significativo, según indica la figura siguiente.

- La comprensión profunda implica que la información que se está tratando

tenga sentido para el que aprende, que pueda relacionarla con

conocimientos o experiencias previas para darle significado. Que pueda

identificar su “clase” (p. ej., es una hipótesis científica, relacionada con la

explicación de tal y cual fenómeno, basada en estudios realizados en y por

etc.). Ojalá, también pueda usarla activamente en su vida personal (p. ej.,

hemos aprendido que el cigarrillo, debido a tales y cuales razones o

mecanismos, produce o puede producir los efectos a,b,c, etc.; en

consecuencia procuraremos evitar la adicción a la nicotina, etc.).

- Dos componentes del aprendizaje profundo tienen especial importancia: a)

su componente individual, a través del cual el sujeto conecta el nuevo

conocimiento con el anterior y le da sentido y b) su componente social,

que involucra la comunicación de sus nuevos conocimientos a los demás

(y la recepción de su retroalimentación). De ahí la importancia del diálogo

y la necesidad de que el profesor indague en el proceso seguido por el

alumno al responder a sus preguntas. Ello lleva a éste a independizarse del

“texto”, a la necesidad de reflexionar sobre el nuevo conocimiento

(metacognición). (Seguir)

(Continuación)

- La enseñanza para el aprendizaje profundo requiere un efectivo

involucramiento del estudiante, así como procedimientos de evaluación

consistentes con los objetivos procurados, como los indicados a

continuación:

6- Confiabilidad de las Fuentes de Información

- Hemos visto que el pensamiento de “buena calidad” se caracteriza por ser

crítico, creativo y reflexivo (metacognitivo). El hecho de ser crítico implica

la capacidad de procesar y reelaborar la información recibida, de manera de

“disponer de una base de sustentación de sus propias creencias”. Desde luego,

ello implica la necesidad de evaluar la confiabilidad de las fuentes de

información y conocimientos recibido, así como la consistencia entre ellos y

otras informaciones y conocimientos previos.

- Gran parte de la información que recibimos a través de la prensa, libros,

radios, TV e internet es inexacta, falsa o sesgada. Esta ahí no sólo para

informar sino en buena parte para “programarnos”, vale decir, inducirnos a

pensar en tal o cual sentido, así como a actuar de determinada manera (en

materia de política, decisiones económicas, creencias, etc.). En consecuencia,

es necesario disponer de criterios para evaluar dicha confiabilidad (desde

luego, Uds. están invitados y se espera, que evaluen la confiabilidad de la

información y conocimientos impartidos en el presente curso..!).

- A continuación se reproducen los criterios entregados por el texto de Beas et

al. Ellos son de aplicación general, pero tienen especial importancia en el

ámbito académico, así como respecto al creciente uso de internet como fuente

de información.

7- Destrezas del Pensamiento: Comparación, Inducción,

Abstracción, Análisis de Perspectivas y Elaboración de

Fundamentos.

- A continuación se presenta una serie de cuadros elaborados por Beas et al

para exponer los objetivos, procedimientos y criterios relativos a este

importante grupo de destrezas del pensamiento. Ellas están presentes en

forma implícita en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje, pero su no -

explicitación o consideración formal lleva a serios errores y deficiencias (los

profesores suponen que los alumnos las manejan, lo que no siempre ocurre –

por otra parte los mismos docentes pueden incurrir en confusiones al

respecto).

- En la enseñanza de las ciencias y la ingeniería, la inferencia tiene un rol

esencial, puesto que la misma ciencia se construye sobre la base de

observaciones, experimentos, abstracciones e inferencias. La inferencia actúa

en dos direcciones. Cuando va de lo general (p. ej., una ley) a lo particular, se

denomina deducción. El caso inverso, vale decir, deducir principios

generales partiendo de casos particulares, corresponde a la inducción.

- El análisis de perspectivas consiste en reflexionar sobre nuestras opiniones y

creencias, contrastándolas con las opiniones y creencias de otras personas. Es

una destreza de especial importancia en materias como comunicación

corporativa o resolución de conflictos.

- Por último, la elaboración de fundamentos nos facilita fundamentar

nuestras opiniones u opciones ante los demás, una habilidad de especial

importancia en el campo de las decisiones corporativas, pero también en

muchos ámbitos de la vida profesional y privada, así como en el campo de la

política, la ciencia y muchos otros. Junto con el análisis de perspectivas, es

una destreza de alto valor social.

8- PNL y Pensamiento Sistémico.

- Se entiende por PNL (Programación Neuro – Lingüística) una serie de

enfoques basados en el estudio de “modelos de excelencia” en nuestra

interacción con el mundo, esencialmente modelos estructurales. La PNL

estudia aspectos como la forma en que organizamos nuestras percepciones y

experiencias, la elaboración de conocimientos y su relación con el lenguaje,

la relación con el “mundo” (los “otros”, los objetos, etc.), a través de “mapas

mentales”, la adquisición de habilidades, la relación entre distintas formas de

lenguaje (incluido el corporal) etc. Entre sus principales objetivos está la

conformación de formas efectivas de pensamiento e interacción personal,

haciendo conscientes y explícitos aspectos de nuestra percepción,

pensamiento, identidad, lenguaje, interacciones personales, etc. que suelen no

serlo. La PNL configura y reorganiza enfoques de proveniencia diversa,

incluidos aquellos de la tradición filosófica-religiosa sufí. Ha tenido amplia

aceptación (aunque también detractores) en el campo empresarial, p. ej., en el

de la formación en el trabajo.

- Se entiende por pensamiento sistémico aquel que se centra en las relaciones

entre los diferentes elementos que configuran un tópico o un problema. Se

opone al concepto de pensamiento “lineal” o unidimensional, que tiende a

ignorar las interacciones y la complejidad, centrándose solo en ciertos

aspectos de la situación considerada. Por otra parte, el pensamiento sistémico

es consciente de sus procesos de elaboración, que incluyen el análisis y

determinación de los elementos del sistema, el estudio de sus interacciones y

el reconocimiento de su complejidad, en términos estructurales y dinámicos,

los mecanismos homeostáticos presentes, la “finalidad” del sistema etc. La

PNL incluye el pensamiento sistémico como uno de sus enfoques principales.

- A continuación se presenta un conjunto de cuadros tomados de los textos de

O’Connor y Mc Dermott, que ilustran aspectos importantes de las materias

reseñadas.


Depto. Ing. Minas U.L.S. (Prof. J. Oyarzún – D.Sc.). Notas

complementarias relativas a la Comunicación Corporativa,

basadas en el texto “Inventando la Empresa del Siglo XXI, de F.

Flores (1989) (redactadas en Marzo 2004).

1- Administración y Comunicación.

- El texto de Flores parte de una visión global de las relaciones humanas “de

producción”, que enfoca los fenómenos de la administración, la

comunicación y el compromiso, en los términos siguientes: a) Las

unidades básicas en la comunicación (productiva) son el lenguaje y los

compromisos. B) Se entienden por “Conversaciones para la Acción”

aquellas estructuras generales de interacción cooperativa. C) El proceso de

conversación implica una base de suposiciones y prácticas, un “trasfondo

del escuchar y de la relevancia”. D) Las organizaciones pueden ser

entendidas como “redes de conversaciones elementales, que articulan una

red de compromisos. E) La administración y la comunicación son

indiferenciables en la articulación real de esta red.

- Flores denomina “coordinadores” a una familia de herramientas que

permiten manejar los procesos de conversación y adopción de

compromisos en la red organizacional. No comparte la idea de diferenciar

comunicación (transferencia de información) de administración (toma de

decisiones). En cambio, es partidario de desarrollar una teoría del lenguaje

y de la acción con la cual se puedan enfocar tanto los problemas de la

comunicación como los de la administración.

2- Compromiso, Hablar y Escuchar.

- La “Teoría de los actos del lenguaje” planteada por J. Austin y

desarrollada por J. Searle, señala que “cuando hablamos, contraemos un

compromiso” y propone una “taxonomía de los actos del lenguaje”.

Flores, define conversación como la unidad mínima de interacción social

orientada hacia la ejecución efectiva de acciones. Además, define “diseño”

(Seguir)

(Continuación)

como la práctica de producir un discurso para manejar los “tipos

recurrentes de quiebres” en las actividades diarias, esto es, lo que se

acostumbra a decir cuando algo interrumpe el curso normal de los

acontecimientos (p. ej., “por favor circular” de los carabineros).

- Flores utiliza la clasificación de los “actos del habla” propuesta por J.

Searle, que distingue cinco tipos: 1- Asertivos o afirmativos (hoy es

lunes). 2- Directivos (dirigidos a que el otro realice determinada acción.

Pueden ser órdenes, proposiciones, solicitudes, etc.) 3- Comisivos (me

comprometo a hacerlo el martes). 4- Declarativos (los declaro marido y

mujer – ojo, requieren estar investido de un poder especial). 5- Expresivos

(lamento haber llegado tarde).

- Flores enfatiza el hecho de que nuestro accionar familiar, laboral, etc.

ocurre en un “mundo”, constituido no solo por objetos y sus relaciones

físicas, sino también por roles y acuerdos entre personas. En principio,

esperamos conductas y respuestas consistentes de nuestros compañeros,

jefes, subordinados, vendedores, clientes, etc. Si éstas difieren mucho de

lo esperado, nos extrañaremos, enojaremos, emocionaremos, etc. y si

difieren demasiado, pensaremos que está loco o algo parecido.

- Todo hablante (sea cual sea su modo de expresión) contrae

“compromisos” (respecto a la veracidad, consistencia, sinceridad, etc.) de

lo expresado. También el que escucha puede tener obligaciones, p. ej., el

subordinado que recibe una orden, la de cumplirla o de explicar por qué no

puede hacerlo. Igualmente, si un compañero de trabajo nos dice “nos

encontramos a las 11 para completar el trabajo” se entiende que, a menos

que le señalemos que no podemos o no queremos hacerlo, estamos

adquiriendo un compromiso por el sólo hecho de escuchar.

- Dos tipos de “actos del habla” están directamente relacionados con

acciones: los directivos y los comisivos. En el caso de estos últimos hay

que dejar muy claro en que grado estamos asumiendo el compromiso (me

gustaría, trataré, lo haré si puedo, lo haré “a como de lugar” etc.),

considerando las consecuencias que puede tener una desinteligencia o un

compromiso no cumplido.

(Sigue)

(Continuación)

- Los actos del habla, como todos los actos humanos, están gobernados por

reglas. Ellas guian el comportamiento, es decir la forma en que los actos o

actividades humanas deben desarrollarse (esperamos que un saludo sea

respondido, que nos entreguen “el vuelto”, que contesten nuestras

preguntas etc., y en la “forma correcta”.).

- El no cumplimiento de reglas puede ser muy grave (p. ej., pasar una luz

roja). En el caso de las reglas lingüísticas, ellas garantizan la eficacia de la

comunicación y, en el caso de nuestra “primera lengua”, se aprenden junto

con “aprender a hablar”.

- En general, los diálogos requieren de ciertas “condiciones básicas”, para

realizarse en términos de confianza y eficacia. T. Mc Carthy distingue las

siguientes: a) Intelegibilidad, b) Verdad, c) Sinceridad y d) Legitimidad

(vale decir, que la persona tenga el derecho a expresar lo que dice. P. ej.,

un abogado puede cuestionar directamente el manejo financiero de un

médico, pero para cuestionar un posible diagnóstico equivocado necesita

el apoyo de otro médico).

- Se entiende por “discurso” (entre otros sentidos de la palabra) la

articulación de los argumentos expuestos, la relación entre supuestos y

conclusiones, su legitimidad, etc. También se entiende por discurso el

“trasfondo de practicar lingüísticas” que puede ir cambiando en el tiempo

(lo que es fácil de observar, incluso al nivel inter-generacional).

3- Las Organizaciones, Como Redes de Conversaciones.

- Una empresa, como un organismo “vivo”, debe ser capaz de reaccionar a

las circunstancias que ponen en juego su funcionalidad e incluso su

supervivencia. Al mismo tiempo, se esfuerza por mantener sus opciones

abiertas para el futuro (a la manera de una banda o un cuerpo de ejército

que se preocupa de asegurarse la retirada, si ella llega a ser necesaria...).

- Igual que un cuerpo de ejército en actividad, la empresa funciona

como una “red de conversaciones”. (En la 2ª Guerra Mundial, en su

lucha con Japón, el USMC utilizó el llamado “Código Navajo” en sus

(Sigue)

(Continuación)

conversaciones en el frente de batalla, lo que desconcertó a sus

adversarios). Las conversaciones en la empresa incluyen peticiones,

promesas, informes, declaraciones, etc. Cada empresa tiene su “estilo de

conversación”.

- Gran parte de los requerimientos de la empresa se pueden manejar

estableciendo compromisos con condiciones de satisfacción que son

estructuralmente similares y activan ciertas redes de conversaciones

recurrentes, que difieren sólo en su contenido, no en su estructura. Ellas

están “personificadas” en las distintas “oficinas” de la empresa.

- En consecuencia, es posible analizarlas y rediseñarlas, así como los

sistemas de comunicación que las apoyan; enfoques que deberían ser

paralelos y complementarios. Del análisis pueden deducirse puntos

“susceptibles de fallas”, lazos indirectos y tortuosos, cuellos de botella,

etc. Su remoción y rediseño permiten ampliar las posibilidades de

comunicación, así como revelar nuevas posibilidades. Ello, requiere

considerar también el entrenamiento del personal en competencia

comunicativa básica, así como el reforzamiento de la conciencia de cada

miembro de la organización sobre su participación en la red de

compromisos.

- En los términos textuales de Flores “administración y comunicación son el

mismo proceso de implicación práctica en el mundo. Pero como el empleo

del término administración ha sido tradicionalmente restringido a intereses

pragmáticos, hay otras prácticas sociales que no podemos incluir bajo el

término, entendido de esta manera, sin violar sus significados comunes.

Para esas prácticas es mejor el término comunicación”.

- La tecnología “no es el diseño de cosas físicas. Es el diseño de prácticas y

posibilidades que se pueden realizar a través de artefactos... Cuando

aceptamos el hecho de que la tecnología computacional va a cambiar

radicalmente la administración... podemos adelantarnos hacia el diseño de

aquel cambio como un mejoramiento en la vida organizacional”. El

“Coordinador”, software elaborado por F. Flores, es una herramienta

genérica para llevar a cabo “conversaciones orientadas hacia la acción”.

(Sigue)

(Continuación)

- Por otra parte, el Coordinador está diseñado para “educar a los usuarios en

los principios de la conversación y la acción... que se integra con la

práctica del trabajo, de tal modo que se puedan desarrollar las habilidades

para comprender a la organización como “una red de compromisos

negociados para operar dentro de ella”.



torno a DIRECCIÓN Y MARKETING AMBIENTAL. Basadas en

“Dirección y Marketing Ecológicos” de W. Hopfenbeck (1992). (Redactadas en Marzo 2004).

“Una economía de mercado no logrará estabilidad duradera salvo que

consiga incorporar una conciencia ecológica a su más íntima manera de

funcionar. En esta vía hay muchos obstáculos, pero no hay alternativa”.

R. von Weizsacker, Presidente de Alemania

“Nadie puede ser un gran economista siendo sólo un economista. Estoy

por añadir que un economista puro es un motivo de preocupación, cuando no un

peligro”.

F.A. Hayek

1- Pensamiento Global – Pensamiento Lineal

- Si esperamos que las empresas actúen en un mundo integrado, donde la

competencia no implique la destrucción del más débil ni de los recursos

ambientales que dan sustento a la actividad humana, necesitamos adoptar

una forma global de pensamiento y actuación. En las palabras de Vester

(1988) “Es posible que las decisiones estén basadas en muchos datos

aislados, pero cada una de ellas está implicada en varios sistemas. La

única manera de desarrollar estrategias válidas para el futuro consiste en

concebirlas teniendo en cuenta el contexto”.

- En los cuadros siguientes se describen las etapas de un método basado en

el pensamiento integral de la gestión, y que comprenden: 1º Delimitación

del problema. 2º Identificación de la red. 3º Conocimiento de la dinámica.

4º Interpretación de las posibilidades de comportamiento. 5º

Determinación de las posibilidades de dominio. 6º Configuración de las

intervenciones y 7º Desarrollo ulterior de la solución. El pensamiento

sistémico que implica este método se caracteriza por ser: a)

multidimensional, multidisciplinar, abierto e integrador; b) considera una

escala de tiempo más amplia; c) concibe la actividad económica en

constante relación con los sistemas económicos, naturales y sociales.

2- Los Aspectos Ambientales en la Estrategia de la Empresa.

- Los aspectos ambientales pueden ser un factor determinante de la

estrategia de la empresa. Naturalmente, ello depende varios factores. Entre

estos están la conciencia ambiental de los clientes de la empresa, la

naturaleza de sus productos y servicios y la aptitud de la empresa para

asumir el desafío que ello implica. La Fig. 6.2 describe un proceso de

elaboración conducente a una estrategia de “marketing ecológico”.

- Algunos aspectos específicos a considerar son los problemas ambientales

de la empresa y el costo de resolverlos a una “nivel de excelencia”, la

cultura ambiental del personal, la percepción de las ventajas del marketing

ambiental entre los directivos de la empresa, el riesgo de “eventos

sorpresa” con efectos ambientales negativos y la sensibilidad de los

clientes respecto a las materias ecológico-ambientales (que puede ser

variable en el tiempo, dependiendo de los problemas que atraigan la

atención pública; por ej., desempleo, criminalidad, terrorismo, etc. pueden

competir por esa atención). El siguiente esquema presenta los factores a

considerar en el análisis así como su relación:

(Sigue)

(Continuación)

- Algunos aspectos a considerar en el análisis de los puntos fuertes y débiles

de la empresa son:

- Lo anterior puede representarse en una matriz del tipo:

3- Formulación de Estrategias Ambientales

- Las estrategias ambientales pueden ser clasificadas en pasivas (o

reactivas) y en activas. Las primeras simplemente responden a presiones

de la legislación o la opinión pública organizada. Las segundas, integran el

tema ambiental a la planificación para anticiparse a los acontecimientos y

obtener ventajas competitivas y publicitarias (a través de una buena

política de comunicaciones).

- Meffert (1986) distingue cuatro tipos de adaptación: 1- Innovativa, que

persigue un marketing activo, centrado en el cliente. 2- De responsabilidad

social (p. ej., una minera). 3- De simple cumplimiento. 4- Indiferente. El

mismo autor propone el siguiente cuadro, en función de amenazas

ambientales potenciales vs ventajas de una gestión ambiental consistente.

- En la elección de un curso de acción, el autor citado propone considerar:

a) La extensión del mercado que se va a cubrir y la diversificación del

programa de marketing. b) La determinación de la conducta a seguir en

relación con la de los demás participantes en el mercado. c) La estrategia

del producto. d) La selección y utilización de los elementos de marketing.

4- Marketing Ambiental: Estrategia, mas que Ecoetiqueta.

- El concepto de marketing tiene “mala fama” en términos ambientales. Se

le acusa de promover el derroche de bienes y materias primas, de no

preocuparse por las necesidades reales del consumidor y de crearle

necesidades artificiales y modelos dañinos de consumo.

- En contraste, el marketing ambiental debería:

- Sin embargo, no se puede actuar suponiendo, a priori, que los

consumidores están preparados para enfrentar una visión mas realista y

austera de la situación. La gente tiende a expresar en las encuestas lo que

creen que “es bueno contestar”, no lo que realmente piensan o desean.

Gierl (1987) señala que es conveniente formularse, previamente, las

siguientes preguntas:

- Una “concientización ambiental” de los consumidores implica que ellos:

(Sigue)

(Continuación)

- La realidad es que los consumidores en general no son demasiado

sensibles ni consistentes respecto a los temas ambientales. Desde luego

hay progresos, pero sólo una minoría tiene un interés lo suficientemente

coherente para manifestarse en sus hábitos de consumo.

- La Fig. 11.1 muestra como se puede combinar el marketing con la

ecología, en términos de políticas de productos, distribución,

comunicación y precios.

- Meffert plantea las siguientes sugerencias respecto a los productos:

(Sigue)

(Continuación)

- Lo anterior lleva, a su vez, a formular las siguientes interrogantes:

5- Ambiente, Comunicación y Publicidad

- Una política ambiental de comunicación procura transmitir una imagen de

empresa bien informada respecto a dichas materias, preocupada de

mejorar el entorno local y global y que actúa positivamente en tal sentido

a través de sus políticas de compras, procesos, productos y servicios. Tal

política debe estar combinada y coordinada con otros instrumentos de

marketing.

- Sin embargo, una empresa seria debería evitar una publicidad “ecológica”

superficial o poco creíble. El auge de los productos etiquetados como

“biológicos”, “orgánicos”, “ecológicos”, “verdes”, etc. puede llevar a una

pérdida de credibilidad. De ahí la preocupación de la CEE sobre el tema y

los estrictos requisitos establecidos para las “ecoetiquetas”. (Sigue)

(continuación)

- Una estrategia publicitaria seria debería fundarse sobre un cuidadoso

posicionamiento y diferenciación sobre la inocuidad para el medio

ambiente del producto, basada en su ciclo de vida completo (no solamente

en el producto mismo o en su sólo envase...).

- Entre las recomendaciones para orientar campañas publicitarias sólidas en

torno a aspectos ambientales, vale la pena considerar las siguientes:

- Por otra parte, ella debe enmarcarse en el reconocimiento, por parte de la

empresa, de una serie de obligaciones, a saber:

- Aparte de la difusión interna y externa de sus intenciones y realizaciones

ambientales, es importante que la empresa patrocine actividades a favor

del ambiente, realizadas por terceros, así como iniciativas de educación

ambiental “desinteresadas” (vale decir, que no consistan en propaganda

“autorreferente” sino que consideren problemas ambientales locales y

globales y contribuyan a informar y motivar a la población a favor de una

mejor calidad de vida).

6- Ambiente, Comunicación y Crisis

- Desde luego, una crisis puede echar por tierra todos los beneficios

alcanzados por una conducta ambiental seria y su difusión cuidadosa. En

tal evento, la empresa debe mostrar honestidad y profesionalismo. La

opinión pública puede ser muy indulgente con quienes reconocen sus

errores y se esfuerzan por separarlos, pero no con quienes procuran evadir

a toda costa su responsabilidad.

- Lo anterior implica estar en condiciones y dispuesto a dar respuestas

claras y precisas a preguntas como:

- Un trabajo superficial u oportunista, o un intento de “tapar la verdad” o

revelarla por partes, obligado por la presión, es muy negativo, al igual que

las declaraciones precipitadas, que deben ser posteriormente rectificadas

(al estilo de lo ocurrido al gobierno español por efecto del acto terrorista

del 11/03/04) es muy negativo. Parafraseando a Wittgenstein “de lo que no

se puede hablar, es mejor callar...” Ejemplos de malos manejos de crisis

son los de Sandoz y del Exxon Valdez, referidos a continuación:

(Sigue)

(Continuación)

- Haller (1989) plantea los siguientes principios de comunicación de riesgo:

- Los enfoques antes referidos, pueden ser representados conforme al

siguiente esquema de decisiones:



torno a COMUNICACIÓN DE RIESGOS EN SITUACIONES DE

CRISIS Y NORMALES. Basadas en el texto de V.T. Covello, en R.

Kolluru y otros (1998). (Redactadas en Febrero 2003).

1- Introducción

- La habilidad para comunicar con efectividad riesgos ambientales es

crítica para la administración de riesgos, tanto en situaciones de crisis

como fuera de crisis. Numerosas disposiciones legales en los países

avanzados, así como el creciente reconocimiento del “derecho a saber” del

público (como el de los empleados que están expuestos a riesgos

especiales: manipulación de elementos radioactivos, químicos tóxicos o

cancerígenos, pesticidas, etc.) implican una mayor demanda de

información de riesgos. Otro importante factor es el fuerte escrutinio de

los media (prensa, radio, TV) sobre materias ambientales, a menudo

entrelazadas con temas de seguridad. A ello debe agregarse una también

creciente desconfianza sobre las informaciones entregadas por el gobierno

y las empresas.

- La comunicación de riesgos (C.R.) puede definirse como “El intercambio

de información entre partes interesadas acerca de la naturaleza, magnitud,

significado o control del riesgo”. Las partes interesadas incluyen:

Agencias gubernamentales Corporaciones o grupos industriales

Sindicatos Grupos científicos

Organizaciones profesionales Grupos de intereses especiales

Comunidades Ciudadanos particulares.

- La información sobre riesgos puede ser comunicada bajo una amplia

variedad de formatos: reuniones públicas o audiencias, conferencias de

prensa, anuncios televisivos, etiquetas de productos, libros (p. ej., del tipo

“libro blanco”), artículos en revistas, etc. (sin olvidar, naturalmente, a

INTERNET). Por otra parte, la también amplia variedad de “formaciones”

y experiencias hace que puedan existir menosprecio y desconfianza entre

(Sigue)

(Continuación)

los actores de la comunicación y sus destinatarios. A ello se agrega el natural

interés de los media por magnificar las situaciones, puesto que lo ordinario

o normal “no vende”. Entre los principales problemas que enfrenta la C.R.

están: Características y limitaciones de los datos científicos en materia

de riesgos. Características y limitaciones de los funcionarios

gubernamentales, representantes de la industria y otros voceros en materias

de riesgos. Características y limitaciones de los media para informar sobre

riesgos. Características y limitaciones del público para evaluar e interpretar

la información sobre riesgos. Al respecto, las conferencias de prensa de la

película sobre el caso Exxen Valdez presentan un buen cuadro sobre este

tema.

2- Aspectos Científicos y Formales.

- En el aspecto científico, un problema principal es la incertidumbre y

complejidad respecto a los datos sobre riesgos para la salud, seguridad y

ambiente. Rara vez hay respuestas determinativas exactas (lo que ha sido

explotado, entre otras, por la industria tabacalera). Las respuestas

científicas son, por lo general, estimaciones probabilísticas, muchas veces

basadas en modelos, que siempre son cuestionables dado que deben

necesariamente simplificar la realidad. En el fondo, esto no defiere mucho

de los pronósticos meteorológicos, cuya crítica humorística es un lugar

común. Por otra parte, es necesario que los científicos informen sobre las

suposiciones sobre las cuales se basa el cálculo de los riesgos y que

describan y caractericen las incertidumbres. Otra posibilidad recomendada

es la de entregar un rango del riesgo estimado, basado en suposiciones

optimistas en un extremo y pesimistas en el otro.

- En cuanto a los portavoces del gobierno, la industria u otros relacionados,

un problema central es la desconfianza ciudadana (nutrida, por otra parte,

en numerosos ejemplos y en el propio sentido común). Es normal que las

autoridades y los funcionarios que de ellas dependen traten de mostrarnos

que las cosas están tan bien como pueden estar. Si el sistema de gobierno

es democrático, ello favorecerá la continuidad de la persona o su

coalición. Si no lo es, ayudará a mantener a la gente calmada y será más

fácil gobernarla. Por otra parte, basta ver TV, leer los diarios o escuchar

radio en Chile para darnos cuenta de que así es.

(Sigue)

(Continuación)

- Tampoco es fácil creer que una empresa va a tener interés en revelar las

debilidades de su sistema de seguridad o m. ambiente. Lo normal es que

nos comuniquen sus buenas noticias (que certificaron ISO-14001 o cosas

por el estilo). Ello, por otra parte es humano, aunque a veces algo ingenuo

porque no genera credibilidad. En los raros casos que una autoridad de

gobierno o un vocero medio ambiental presentan una visión más

equilibrada, ello genera una reacción favorable y de comprensión (pero la

mayoría parece ignorarlo).

- Por otra parte, funcionarios o voceros de empresas pueden carecer de la

capacitación necesaria para comunicar, o por el contrario, ser “demasiado

hábiles” (lo que es captado por el público y genera desconfianza). Lo

mejor en este aspecto es contar con una persona capacitada, segura pero

sencilla, que sin caer en indiscreciones, responda con la mayor honestidad

posible, sin usar un lenguaje excesivamente técnico y mostrando

comprensión hacia las necesidades y preocupaciones del público (en

materias de seguridad, como en las de m. ambiente, la percepción del

público merece respeto, por alejada que esté de la “realidad”).

3- Comunicación de Riesgos y Credibilidad.

- Desde luego, poco se ganaría con una comunicación efectiva, si las

acciones concretas difieren de las palabras. Una credibilidad mejorada

depende de aspectos como mejoras en el desempeño efectivo (disminución

de accidentes en número y magnitud, mejoras en m. ambiente, etc.) así

como en la seriedad y consistencia del discurso. También incluye el

respeto por valores divergentes (tratar a los ambientalistas de eco-fascistas

o ayatolahs, términos que han sido usados por altos personeros de

gobierno en Chile, se aparta claramente de ese criterio...).

(Sigue)

(Continuación)

- También se recomienda apoyarse en “terceras partes”, vale decir en

organizaciones como Cipma en Chile, que procuran tender puentes entre

empresas, gobierno y los medios académicos. La Tabla 15.2 presenta un

listado de “confiabilidad” (en orden decreciente) de diversos grupos

ciudadanos, profesionales, etc.

- La Tabla 15.3 señala cuatro indicadores de confianza y credibilidad, de los

cuales la atención y la empatía parecen ser los más importantes. Un punto

central (en el cual es fácil fallar) es: ¿Percibe el público que el

comunicador SABE ESCUCHAR? ¿Percibe que realmente está

preocupado por el bienestar – incluidas las preocupaciones – de la gente?

(Sigue)

(Continuación)

- Según expresa la Fig. 15.1, los primeros 30 segundos de contacto pueden

ser decisivos para lograr credibilidad (la que, sin embargo, es fácil perder

después...).

- También es importante que el comunicador esté “disponible” para las

preocupaciones de la gente, que llegue a las reuniones públicas antes de su

inicio y permanezca en ellas después de su cierre, que esté dispuesto a dar

su teléfono particular y su e-mail, etc.

- Varias agencias han publicado reglas o guías para efectiva comunicación

ambiental y se han creado programas destinados a incrementar la

confianza pública. Al respecto, la EPA propuso las siguientes 7 reglas en

1988:

4- Las ONG’s, los Media y las Percepciones del Público

- Actualmente, las ONG participan activamente en temas de seguridad, en

especial relativos a m. ambiente. Aunque seguramente bien intencionadas,

sus evaluaciones tienden a ser muy sesgadas y poco objetivas, con una

(Sigue)

(Continuación)

marcada insistencia en lo negativo y resistencia a aceptar los progresos

logrados en esas materias. A menos que su audiencia esté condicionada

ideológicamente, ello les resta credibilidad. Puesto que ellas cumplen un

rol importante, es deseable que involucionen hacia posiciones más

equilibradas y utilicen mejor la información científica disponible. Otro

aspecto importante es que eviten mezclar diferentes criterios, como los de

seguridad o performance ambiental con los de orden político o económico.

- Respecto a los media, es evidente y comprensible que se inclinen en

buscar aspectos dramáticos, conflictivos y sensacionales (un proverbio

dice que “los pueblos felices no tienen historia... habría que agregar que

las noticias felices rara vez venden diarios, a menos que sean

excepcionales, como la noticia de paz en tiempos de guerra...). Por otra

parte, raramente se preocupan de ofrecer un contexto o background para la

noticia, que permita a la gente hacerse una idea clara del riesgo y ojalá

proceder en consecuencia. En esto, también el público tiene su parte de

responsabilidad. Es el caso del huevo y la gallina: un público ignorante

preferirá los media de entretención (tipo Las Ultimas Noticias en su nueva

orientación). Al mismo tiempo, esos media contribuirán a mantener la

ignorancia que los sustenta.

- En lo referente a las limitaciones del público, existe acuerdo respecto a

cierta incongruencia entre las percepciones de los riesgos y su

aceptabilidad. Ello se explica en parte porque la percepción es sólo uno de

los factores que determinan dicha aceptabilidad. Otros son la equidad,

beneficios, alternativas, control, etc. P. ej., un sueldo y beneficios altos

pueden llevar a aceptar riesgos altos de buen grado. Al respecto, sobran

ejemplos cercanos.

- Puesto que la aceptabilidad es una cuestión de valores y opiniones, y que

unos y otras difieren, los debates acerca de los riesgos son, con frecuencia,

debates acerca de valores, responsabilidad y control.

(Sigue)

(Continuación)

5- Comparaciones entre Riesgos.

- Comparaciones entre Riesgos: El público tiene dificultades para

entender o interpretar las cifras de riesgos, como 1 en 1 millón. Esto es

facilitado en parte por las comparaciones con riesgos más familiares, p.

ej., viajar en bus o en automóvil. También las comparaciones sirven para

establecer prioridades, así como la “aceptabilidad social” de determinados

niveles de riesgo. Sin embargo, hay que cuidar no dejar las

consideraciones éticas de lado al hacer estas comparaciones. P. ej., si se

(Sigue)

(Continuación)

realiza una audiencia pública para discutir sobre las emisiones de una

planta química, no se les puede decir “el riesgo que implican nuestras

emisiones es menor que el que Uds. corrieron al venir a esta reunión

conduciendo sus automóviles”. La aceptabilidad “personal” es un tema

privado y nadie tiene derecho a inmiscuirse en ella (otra cosa distinta es

nuestro deber ético de procurar informar a quienes están tomando graves

riesgos y carecen de tal información, como en el caso de los fumadores,

respecto a los cuales tenemos algún grado de responsabilidad). También es

necesario comprender que ciertos riesgos, como contraer cáncer o

arriesgar defectos de nacimiento aparecen como un insulto físico y moral,

cuando tales riesgos son involuntarios o, peor aún, han sido ocultados a los

posibles afectados (p. ej., caso “temporeras”). Si se utilizan comparaciones

entre riesgos, se recomienda seguir las siguientes reglas:

- En la Tabla 15.5 se presentan diversos tipos de comparaciones de riesgos,

indicando su grado de adecuación, de mas a menos adecuadas. A modo de

recapitulación: la comunicación de riesgos es una tarea difícil, que

requiere varios tipos de conocimientos y habilidades. Al mismo tiempo,

será una tarea de creciente importancia futura en un mundo más

participativo.

6- Comunicación en Situaciones de Crisis

- En Chile, donde existe aún un bajo grado de participación ciudadana, la

mayoría de la comunicación de riesgos se identifica con situaciones de crisis,

como accidentes graves, derrames de combustibles, reactivos o relaves. Se

entiende por crisis de seguridad, salud o ambiental “un evento no planificado

que dispara una amenaza real, percibida o posible a la seguridad, la salud, el

m. ambiente o la credibilidad de una organización”. Una crisis puede

impactar fuertemente a una empresa. Enfrentarla requiere decisiones rápidas

y acertadas. Si es bien manejada, puede fortalecer la imagen de la

organización, si no lo es, puede dañarla gravemente. La comunicación

efectiva es vital para el buen manejo de una crisis.

- Los siguientes listados, correspondientes al trabajo de Covello, ilustran los

aspectos centrales de la comunicación en situaciones de crisis, sus riesgos y la

manera correcta de enfrentarla.



torno al EJERCICIO PROFESIONAL DE CONSULTOR.

Basadas en “Como Ser un Consultor Exitoso” de H. Bermont

(1991) y en una memoria de título de R. Montecinos (2003). (Redactadas en Marzo 2004).

1- Introducción

- El ejercicio de consultor se confunde a menudo con el de ejercicio libre de

la profesión o, en los términos coloquiales actuales, con el hecho de

“boletear” o bien de actuar como sub-contratista de un trabajo puntual. En

realidad, se entiende por consultor a un profesional de clara competencia y

experiencia en un determinado campo o disciplina específica, que es

contratado temporalmente por una empresa para resolver un problema más

o menos concreto y específico.

- Un consultor necesita, entre otras cualidades, la de tener confianza en su

capacidad para enfrentar determinados tipos de problemas o situaciones.

Tal confianza es producto de sus conocimientos y experiencia, pero

también de su pericia para encarar situaciones nuevas, que exijan

creatividad, así como de su asertividad para enfrentar a sus potenciales

clientes. A lo anterior, un consultor debe agregar el buen juicio para

seleccionar alternativas de solución y propuestas adecuadas al cliente, así

como un manejo de relaciones personales que le permita conservar

(contentos) a sus clientes antiguos y ganar clientes nuevos con la ayuda de

ellos (las buenas noticias y el aprecio no se transmiten tan rápido como las

malas, pero también se propagan...).

- Un consultor carece de sueldo fijo (salvo durante determinados períodos,

si estipula en esos términos sus honorarios). Por lo tanto, debe estar

preparado y contar con reservas para las épocas de “vacas flacas” típicas

de los ciclos económicos. Es lógico que una amplia y diversificada cartera

de clientes ayude a sobrevivir a ellas, pero también se requiere contar con

reservas económicas y con una familia adaptable a períodos de menores

ingresos.

(Sigue)

(Continuación)

- Una persona llega a convertirse en un consultor por diversas razones. Una

puede ser la pérdida del empleo cuando se ha alcanzado un alto nivel de

expertizaje en un campo determinado. Otras personas se convierten en

consultores después de haber desempeñado cargos importantes de

gobierno y adquirido, a través de ellos, una red de potenciales clientes

(que buscan, en primer lugar, sus contactos e influencia). También se da el

caso de ejecutivos exitosos que optan por los beneficios (independencia,

altos honorarios) que ofrece una consultoría y están dispuestos a enfrentar

los riesgos que implica.

2- El Consultor y sus Honorarios

- El tema es relevante: si cobra mucho, el cliente puede seleccionar a otro

consultor menos oneroso. Si cobra muy poco, el cliente potencial dudará

de su capacidad y recurrirá a otro que le dé mas confianza. Desde luego,

cuando un consultor fija sus honorarios, está poniendo precio a su tiempo,

a sus conocimientos y experiencia acumuladas y a su creatividad. El pago

de honorarios aparentemente elevados a un consultor capaz,

experimentado y honesto, puede resultar muy barato para el cliente, sobre

todo cuando las cuestiones a resolver involucran decisiones críticas y

grandes sumas de dinero están en juego.

- El tema de los honorarios es muy diferente cuando el cliente cuenta con

buenas referencias del consultor (importancia de la “cartera de clientes

satisfechos”) que cuando nunca oyó hablar de él. Sin embargo, en ningún

caso, el consultor debe rebajar sus honorarios (salvo que exista una crisis

general que afecte a toda la actividad del sector). Tales honorarios pueden

ser calculados, inicialmente, considerando cuanto ganan profesionales de

similar experiencia que poseen un sueldo fijo. Tal cálculo –expresado por

hora o por día- mas un porcentaje (p. ej., entre 50 y 100% puede servir

como base de referencia inicial.

- Por otra parte, los colegios o institutos profesionales (p. ej., el Colegio de

Ingenieros de Chile) cuentan con cifras referenciales, que pueden ser

utilizadas como base de cálculo, corregidas conforme a la experiencia y

éxitos probados obtenidos por el consultor.

(Sigue)

(Continuación)

- Cuando se va a considerar el posible contrato de una consultoría, es

normal realizar una “reunión exploratoria”. Ella no debería ser cobrada,

pero tampoco el consultor debe entregar en ella la solución del

problema...!. Se puede –y le conviene- entregar una “muestra gratis”, que

permita al potencial cliente evaluar la utilidad de los servicios ofrecidos

por el consultor (pero sólo una muestra...).

- Es importante que un consultor no arrastre deudas y que se preocupe de

que sus facturas sean pagadas oportunamente. No debe abultarlas con

“costos extras” (salvo que estén pactados y claros desde el principio). El

adagio “las cuentas claras conservan la amistad” se aplica perfectamente

en este caso.

3- El Trabajo de Consultor.

- El trabajo de consultor es notablemente variado. Puede incluir evaluar,

planificar e implementar acciones. Por otra parte, durante su trabajo será

considerado como una fuente enciclopédica de conocimientos (y pueden

tratar de “exprimirlo”). Un aspecto especialmente sensible es el referente a

clientes anteriores del consultor. Se puede y se debe utilizar la experiencia

ganada, pero hay que respetar absolutamente la confidencialidad. No es

diferente del caso de un abogado o de un confesor honestos. Por otra parte,

su actual cliente desconfiará con razón de un consultor indiscreto, aunque

le entregue información útil.

- Es esencial que un consultor “sepa leer, conversar y escuchar”. Si no lee

toda la información proporcionada por el cliente, puede cometer graves e

innecesarios errores (p. ej., proponer un método que ya mostró su

inadecuación). También tiene que ser un conversador cordial y perspicaz,

y saber escuchar al que cuenta con experiencia y conocimientos ganados

en la empresa cliente.

- La altanería o la falta de tino pueden perjudicar seriamente al consultor.

Debe procurar no ofender o dejar en evidencia la falta de conocimientos o

criterio de miembros del staff de la empresa cliente. Incluso es posible que

sus propias sugerencias sean adoptadas por otros –olvidando quien las

propuso. En tal caso no conviene ponerse a discutir la paternidad de las

ideas. Basta que ello quede claro en el informe de la consultoría.

4- La Propuesta de Consultoría

- La propuesta de consultoría consiste en un documento que detalla los

objetivos, el alcance, la metodología, el tiempo y el costo de la misma. Es

análoga a la elaboración del “Proyecto de Memoria”. Al igual que respecto

a dicho proyecto, el éxito o fracaso de la consultoría dependerán del

cuidado y criterio puesto en su elaboración, así como de su consistencia

con el informe final (la Memoria, en el ejemplo).

- Hay que tener mucho cuidado cuando un ejecutivo de la potencial

empresa-cliente pide una propuesta que sintetice no sólo el punto de vista

del consultor sobre el problema planteado, sino también sus propuestas de

solución al mismo. En tal caso, seguramente está siendo utilizado para

otros fines (o está trabajando gratis).

- Tampoco conviene aceptar formular propuestas que se necesiten “para

ayer”, salvo que existan muy buenas razones que lo justifiquen. De otra

manera se puede perder el tiempo o participar en una empresa

“atolondrada” que arriesga terminar mal.

- Bermont describe cuatro tipos genéricos de propuestas, que se describen a

continuación:

- Al redactar una propuesta no conviene adoptar “aires literarios” ni menos

“inflar” (abultar el volumen) la propuesta. Los ejecutivos suelen tener

poco tiempo y mucho que hacer. No conviene complicarles aun mas las

vida escribiendo en exceso. La redacción debe ser clara, simple y

“económica” en palabras. Los errores de ortografía deben ser evitados. No

se confíe en que el computador lo hará – aun no es lo suficientemente

inteligente para eso. Pida ayuda a alguien que redacte bien y cuente con

buena ortografía. Por otra parte, nos cuesta detectar nuestros propios

errores.

- La propuesta debe ir acompañada de una carta introductoria, como la

propuesta por Bermont que se transcribe a continuación:

5- El Informe de Consultoría.

- El cliente, con seguridad, comparará el informe de la consultoría con la

propuesta. Por lo tanto no se deben omitir los resultados esperados, pero

no obtenidos ni las tareas no cumplidas. El informe debe centrarse en los

progresos obtenidos. En el delta positivo que implicó la realización de la

consultoría. Debe ser claro, afirmativo, sin ambigüedades. Su redacción

debe ser neta, simple. No se recomienda incluir autoalabanzas! Si no se

puede decir, como César después de la guerra de las Galias “Vine, vi y

vencí” hay que tratar, al menos, de aproximarse a su brevedad...!

- También el informe debe ir precedido por una carta, del tenor de la

sugerida por Bermont:

- Bermont da las siguientes razones para estar satisfecho del informe que

entregó a la misma empresa (no reproducido aquí, pero disponible para los

alumnos de este curso): (Sigue)

(Continuación)

6- La Experiencia de un Ingeniero U.L.S.

- El Sr. Raúl Montecinos, Ing. E. Minas y Diplomado GAM, egresado de la

carrera Ing. C. Minas de la Univ. de La Serena, presentó sus experiencias

como consultor en una memoria de título (Ing. C. Minas) sostenida el año

2003. Parte de sus conclusiones se transcriben a continuación:

Curso gestion de_relaciones_corporativas

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