Curso Mapeo Cadena De Valor

1P. Reyes / Octubre 2006

2

Objetivo

Al finalizar el curso, los participantes

identificarán la cadena de valor actual

incluyendo acciones que agregan y que no

agregan valor requeridas para mover un

producto a través del flujo de producción y su

información, así como adquirir las habilidades

para optimizar las partes y desarrollar un estado

futuro de la cadena de valor, minimizando el

tiempo de ciclo y costos de operación.

3

Módulos

1. Introducción

2. Mapeo de la cadena de valor

3. El mapa de la cadena de valor actual

4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?

5. El mapa del estado futuro de la cadena de

valor

6. Implementación del estado futuro

6

Salida

PRODUCTOEntradas

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

7

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

8

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

9

Visió

n trad

icion

al

Producción

Ventas

Ingeniería

Finanzas

Com

pras

Preprensa

Visión de proceso

10

Realizar las actividades de forma aislada

Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

11

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

12

No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso

13

Análisis parcial y sesgado de los datos

14

Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

15

Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

16

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos

17

Favorece la comunicación eficaz

18

Enlaza los requisitos de las normas a los procesos de la organización

ventas

compras

7.5.1

producción

ventas

compras

7.5.1

producción

19

Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema

21

Provee-dores

Clientes

Banco de información

Entradas,Insumos

Procesos ysistemas Salidas

Retroalimentación Retroalimentación

22

Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

23

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

24

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

InicioInicio

FinFin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?¿Bueno?Retrabajo

SíNo

26

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

30

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

ReceiveSalesOrder

Order Entry

Order Material

ReceiveMaterial

Inspect Material

InventoryMaterial

Generate Work Order

Build Order

Test Ship

Quality Assurance

Accounting.

Human Resources

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design EngineeringDFMEA

ProductionControl Plan

Manufacturing EngineeringPFMEA

Market Analysis

Product and Process Design

Order /Request

Payment

Product and Process DesignVerification and Validation

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

REQUERIMIENTOS DEL

CLIENTE

SATISFACCION

DEL

CLIENTE

The Organization

Bid / Tender Post Sales / Customer

Feedback

WarrantyDESARROLLO DESARROLLO DE DE

PROVEEDOREPROVEEDORESS

COMPRACOMPRASS

INGENIERÍAINGENIERÍA

VENTAVENTASS

31

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

32

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

33

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

34

Ventana de valorAGREGA VALOR

SI NO

NE

CE

SA

RIA

NO

S

I

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLAAL

CLIENTEELIMINARLA

Proceso Original

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital

Inspección 2 8 ---

Retraso 3 8 ---

Almacenaje 0 ---Total 19 50 815

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones 4 3 --- X La enfermera examina la lesión5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 4 --- X Registrar la salida del lugar17 2 180 X Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio

Total 50 815

Proceso Mejorado

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital

Inspección 0 0 ---

Retraso 1 3 ---Almacenaje 0 ---Total 9 18.25 475

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones 4 La enfermera examina la lesión5 Regresa a la sala de espera6 Espera hasta que haya una cama disponible7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 Espera hasta que llegue el médico9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 --- Registrar la salida del lugar17 Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio

Total 18.25 475

37

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

38

En él se identifican la secuencia, procedimientos,

insumos y especificaciones para asegurar el

cumplimiento de los requerimientos que

alimentan al siguiente subproceso, y cuando

así lo requieren los criterios de aceptación o

rechazo de los mismos.

39

NOTAS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM



7.2.2-01

COMPROMISOS DE SERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,

PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO

HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

REVISION DE AREAS DE ÉXITO

METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)

PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA SYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

41

Alcance de las cadenas de valor

43

2.1 La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe

realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de

proveedores hasta la entrega a los clientes.

La transformación de materia prima a producto terminado.

El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

44

2.1 La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las

fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los procesos

de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean

Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta

Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material

Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

45

2.2 Flujo de información

Además del flujo de materiales en el proceso de

producción, se tiene otro flujo que es el de

información que indica a cada proceso lo que

debe producir o hacer en el paso siguiente.

Son dos caras de la misma moneda y se deben

trazar ambos.

46

2.3 Selección de una familia de productos

47

2.4 Coordinador de la cadena de valor

Es una persona que comprenda y coordine las

actividades de la cadena de valor completa para una

familia de productos, así como de coordinar su mejora,

para no dejar partes del flujo del proceso al azar,

evitando que sólo se optimicen las partes individuales

desde su propia perspectiva pero no desde la de la

cadena de valor.

50

Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificación de las operaciones que agregan valor

Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

51

Actividades no Lean en Manufactura Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de

materiales ........

52

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo

estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,

lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

53

2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor

El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando información de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información del estatus actual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el estado futuro.

54

2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor

56

3.1 Simbología utilizada

57


58


59


60

3.2 Identificando mapa actual

61

Tips para la cadena de valor

Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de información como de materiales.

Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y colecte información en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así se iniciará el mapeo con los procesos que están más ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.

62


Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información que no obtenga personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de usar la computadora.

63


64

Información para la cadena de valor

Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)

Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un producto a otro)

Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)

Tamaño de lote de producción (EPE – every part every…..)

Número de operadores

65

Información para la cadena de valor

Número de productos diferentes Contenido de la unidad de empaque o contenedor

Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios) Tasa de desperdicio

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).

66

3.3 Ejemplo de aplicación: Empresa Guden

67

3.3 Ejemplo de aplicación: Empresa Guden

68

3.3 Mapa del estado actualProceso de manufactura

69

3.3 Mapa incluyendo información

70

3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

71

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

72

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

73

3.3 Beneficios

74

3.3 Beneficios

75

Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación:

Empresa ABCProcesos Estampado

Soldadura 1 Soldadura 2

Ensamble 1 Ensamble 2

Embarque

76

Fig. 3.6 Mapa de proceso de la

Empresa ABC (2a. Vista)

77



78



79


Empresa ABC - final

81

4.1 Características de la cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por

tener un flujo continuo de producción, con plazos

de entrega tan breves que sólo se acepten

pedidos confirmados, con tiempos mínimos de

cambio entre productos, para lo cual se puede

aprovechar la experiencia que se ha acumulado

en la industria de la manufactura.

82

Muda o desperdicio

83

Fig. 4.1 La sobreproducción

84

4.2 Características de una cadena de valor Lean

1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente por turno.

Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos

85

Fig. 4.3 Flujo continuo2. Desarrollar un flujo

continuo donde sea posible

86

Fig. 4.5 Íconos de supermercado

Íconos de Supermercado

Inventario de seguridad

87

Fig. 4.4 Sistema de jalarcon Supermercado

3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

88

Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

93

Ejemplo de fábrica visual

96

Ayudas visuales

97

Estandar de trabajo

102

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantación preliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total

103

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación

4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomo pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

104

Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos

producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM

105

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

106

Oportunidades para error

107

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

108

Ejemplos de Poka YokesEjemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores GuíaPasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

110

Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

111

Lean y la Gestión de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los

recursos Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

112

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

115

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

116

Preguntas del estado futuro ¿cuál es el Takt time? ¿Se fabrica para inventario o supermercado? ¿Se puede usar flujo continuo?

¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?

¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?

¿Cómo se puede nivelar la producción? ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

117

1. Qué es el Takt Time Tak time es Sonido de tambor

Capacidad para cumplir con la demanda del cliente

Fórmula Takt time = Tiempo disponible /

Demanda

119

2. Producir para inventario o para supermercado Preguntarse “¿Podemos fabricar el

producto dentro del tiempo que el cliente lo requiere?”

120

Supermercados Los supermecados son controlados

en Inventarios Pensar en un estante de

supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción

121

3. ¿dónde puede haber flujo? ¿Dónde se puede combinar el trabajo? ¿Dónde se puede eliminar inventario?

¿Se pueden hacer celdas?

¿El equipo es especializado o compartido? ¿Dónde se puede eliminar el Muda o

desperdicio?

122

4. ¿dónde usar el sistema de jalar del supermercado? ¿Hay “monumentos” que no pueden

moverse? ¿Hay tiempos largos de proceso o de

preparación?

¿Se envían materiales a proceso externo? ¿Hay equipo compartido? ¿Sistemas Kanban?

123

5. ¿Dónde en la cadena de valor se dispara la producción? Actualmente se tienen varios

programas, semanal, mensual, etc.

En el estado futuro sólo tenemos un programa para manejar la producción

¿Dónde inicia el programa?

124

6. ¿Cómo se nivela la producción en el proceso clave?

Proceso clave (pacemaker) = proceso donde el programa singular dispara la producción

Nivelación o “Heijunka” Caja Heijunka o Símbolo de nivelación de

carga

EPEI = Cada parte, cada intervalo

125

Linealidad y nivelación del volumen

126

Nivelación para mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el

lunes? ¿Son las tareas repetitivas o aburridas? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del

lunes y cancela su pedido?

127

Nivelación para mejorar mezcla

Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

128

7. ¿qué tareas quedarán pendientes y cuales se ejecutarán en el proceso clave?

Lanzamiento Periodo de intervención de la gerencia

Conocer el incremento en tiempo de atención

Saber cuando ocurre un problema Responder rápidamente

Cantidad a empacar Retiro continuo Manejo de materiales Tiempo de corrida o “corrida de leche”

129

8. ¿Qué mejoras al proceso se deben hacer?

Buscar en el mapa futuro e identificar que mejoras hacer desde el estado actual

Estos son los proyectos de mejora

Pueden realizarse por Kaizen Blitz o por proyecto mayor

130

Búsqueda de oportunidades de mejora

Cualquier preparación mayor a 10 min. Inventarios excesivos Flujos o celdas Reducción o eliminación de actividades

que no agregan valor Tiempos de ciclo largos Bajo rendimiento a la primera Fpy

Baja confiabilidad del equipo

131

Estado futuro del ejemplo Contestar las 8 preguntas

No olvidar los periodos de tiempo – 6 meses, 12 meses 18 meses o ?

Uso de nuevos símbolos para el estado futuro

134

10 Preguntas para el estado futuro 1. ¿Cuáles son las necesidades del

cliente, internos y externos? ¿quiénes son los clientes? ¿Qué es lo que desean? ¿cuánta variación tiene la demanda? ¿Cuándo quieren el producto? ¿Qué calidad esperan? ¿Se puede establecer un ritmo de trabajo?

135

10 Preguntas para el estado futuro 2. ¿Cuáles pasos agregan valor y cuales

no? ¿Es esto realmente necesitado o puede ser

mejorado o eliminado?

3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño? ¿qué tan frecuente se encuentra el

desempeño correcto? ¿Qué es lo que desean? ¿Cómo hacemos las mediciones visuales?

136

10 Preguntas para el estado futuro 4. ¿Cómo se puede mantener el flujo

con las mínimas interrupciones? ¿Es posible hacer lotes pequeños?

5. ¿Cómo se puede controlar el trabajo en las interrupciones?

¿Cómo se prioridad a las tareas? ¿Cómo se pueden minimizar las esperas?

137

10 Preguntas para el estado futuro 6. ¿Cómo se balancean las cargas de

trabajo? ¿Se puede tener más de una persona

haciendo el trabajo? ¿Cómo se puede nivelar el volumen o mezcla de productos?

7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo? ¿Qué sistema nos permite atender primero

los productos importantes vs los urgentes?

138

10 Preguntas para el estado futuro 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades,

volumen de trabajo y mejoras? ¿Al mejorar un área, cómo aseguramos que no

afecte otras áreas?

9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?

¿Cuál es la participación de otros departamentos requerida para lograr el estado futuro deseado?

10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias? ¿qué mejoras pueden ser logradas por medio de

equipos Kaizen Blitz?

140

Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855

pzas.

Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

141

Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitación cruzada

Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =

Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

142

Número de bucles Hacerlo manejable No demasiados Ni muy pocos Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles Recordar – los puntos para hacerlo más

fácil para implementación

144

Anticipar obstáculos La gente no quieren comprometerse o sus

recursos

Recordar que no se debe optimizar un área y sub-optimizar otra

La meta es la eficiencia global, no las eficiencias individuales

No sobrecargar la parte inicial del proyecto

145

Plan del estado futuro y objetivos del negocio Alinear el plan a las estrategias, objetivos y

metas de la organización

Esto ayudará para asegurar el apoyo

Concientizará al director sobre las mejoras que son posibles y su impacto positivo en la empresa

Vender las ideas

146

Manufactura celular y Kanban

147

Kanban Kanban = Señal, signo

Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

148

Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no

en pronósticos

Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que

puedan ser atendidos por Kaizen

149

Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

Mostrar método o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de producción

Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

150

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

151

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”

Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

152

Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

153

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

157

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

158

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso

real del cliente Sólo producir

cuando los productos se consumen

159

FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

BÚZON

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

160

B A

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

BUZON

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón

ALMACENSUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento

161

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

162

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

163

Reglas Básicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

Curso Mapeo Cadena De Valor

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