CURSO “MARCO INTEGRAL DE CONTROL INTERNO COSO 2013 - QUINTA CLASE” – Dr. MIGUEL AGUILAR...
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LA ORGANIZACIÓN SE
COMUNICA CON LAS PARTES
INTERESADAS EXTERNOS
SOBRE LOS ASPECTOS CLAVE
QUE AFECTAN AL
FUNCIONAMIENTO DEL
CONTROL INTERNO.
73. SE COMUNICA CON LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
EXISTEN PROCESOS DESTINADOS A COMUNICAR INFORMACIÓN RELEVANTE
Y OPORTUNA A LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS, INCLUIDOS
ACCIONISTAS, SOCIOS, PROPIETARIOS, ORGANISMOS REGULADORES,
CLIENTES Y ANALISTAS FINANCIEROS, ENTRE OTRAS.
74. PERMITE LA RECEPCIÓN DE COMUNICACIONES:
LA EXISTENCIA DE CANALES DE COMUNICACIÓN ABIERTOS PERMITE QUE
LOS CLIENTES, CONSUMIDORES, PROVEEDORES, AUDITORES EX TERNOS,
REGULADORES, ANALISTAS FINANCIEROS Y DEMÁS TERCEROS REALICEN
CONTRIBUCIONES, LO CUAL PERMITE QUE LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN RECIBAN INFORMACIÓN RELEVANTE.
75. SE COMUNICA CON EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:
LA INFORMACIÓN RELEVANTE QUE SE OBTIENE DE LAS EVALUACIONES QUE
LLEVAN A CABO TERCEROS EXTERNOS SE COMUNICA AL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN.
76. FACILITA LÍNEAS DE COMUNICACIÓN INDEPENDIENTES:
EXISTEN CANALES DE COMUNICACIÓN INDEPENDIENTES -COMO LOS
CANALES DE DENUNCIA- QUE ACTÚAN COMO MECANISMOS SEGUROS QUE
PERMITEN LA COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN DE MANERA ANÓNIMA O
CONFIDENCIAL EN AQUELLOS CASOS EN LOS QUE LOS CANALES
HABITUALES SE ENCUENTRAN INOPERATIVOS O CARECEN DE EFICACIA.
77. DEFINE EL MÉTODO DE COMUNICACIÓN PERTINENTE:
EL MÉTODO DE COMUNICACIÓN TIENE EN CUENTA EL MARCO TEMPORAL, EL
PÚBLICO AL QUE SE DIRIGE Y LA NATURALEZA DE LA COMUNICACIÓN, ASÍ
COMO LOS REQUISITOS Y ASUNTOS DE CARÁCTER JURÍDICO, NORMATIVO Y
FIDUCIARIO.
LA COMUNICACIÓN NO SÓLO SE PRODUCE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, SINO QUE
TAMBIÉN SE LLEVA A CABO HACIA FUERA DE LA ORGANIZACIÓN. A TRAVÉS DE
CANALES ABIERTOS DE COMUNICACIÓN EXTERNA, SE PUEDE TRANSMITIR
INFORMACIÓN IMPORTANTE SOBRE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN A LOS
ACCIONISTAS U OTROS PROPIETARIOS, A SOCIOS COMERCIALES, ORGANISMOS
REGULADORES, CLIENTES, ANALISTAS FINANCIEROS, ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y
DEMÁS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS.
TAL Y COMO SE ANALIZA EN EL CAPÍTULO 2 OBJETIVOS, COMPONENTES Y
PRINCIPIOS, LA COMUNICACIÓN ENTRANTE DESDE EL EXTERIOR HACIA LA
ORGANIZACIÓN DEBE ABORDARSE DE MANERA DIFERENTE AL RESTO DE
INFORMACIÓN EXTERNA.
LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA E IMPLEMENTA CONTROLES QUE FACILITAN LA
COMUNICACIÓN EX TERNA. ENTRE ELLOS PODRÁN INCLUIRSE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS PARA OBTENER O RECIBIR INFORMACIÓN PROCEDENTE DE GRUPOS
DE INTERÉS EXTERNOS Y PARA COMPARTIR DICHA INFORMACIÓN INTERNAMENTE,
PERMITIENDO A LA DIRECCIÓN Y AL RESTO DEL PERSONAL IDENTIFICAR
TENDENCIAS, EVENTOS O CIRCUNSTANCIAS QUE PUEDAN AFECTAR A LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS
POR EJEMPLO, LAS RECLAMACIONES O CONSULTAS DE CLIENTES O PROVEEDORES
ACERCA DE ENVÍOS DE PRODUCTOS, RECEPCIONES DE MERCANCÍAS, FACTURACIÓN U
OTRAS ACTIVIDADES INUSUALES PODRÁN INDICAR LA EXISTENCIA DE PROBLEMAS
OPERATIVOS, ACTIVIDADES FRAUDULENTAS O ERRORES.
DIFERENCIAS CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS
1. LAS NECESIDADES
QUE SATISFACEN
BUSCAN SATISFACER NECESIDADES
DE AFILIACIÓN, SEGURIDAD,
AUTOESTIMA, AUTOREALIZACIÓN,
PODER SEGURIDAD MONETARIA.
BUSCAN SATISFACER UNA NECESIDAD
MAYORITARIA, FÁCILMENTE
IDENTIFICADA, ALIMENTACIÓN,
TRANSPORTE, SED, RECREACIÓN, ETC.
2. LAS FORMAS EN QUE
RETRIBUYEN SUS
NECESIDADES
RETRIBUYEN LA SATISFACCIÓN DE
UNA NECESIDAD MEDIANTE EL PROPIO
ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL.
RECIBE MENOS DINERO QUE EL
EQUIVALENTE AL ESFUERZO
REALIZADO.
RETRIBUYEN LA SATISFACCIÓN DE
UNA NECESIDAD MEDIANTE EL
DINERO.
PAGA MÁS QUE EL COSTO DEL
PRODUCTO RECIBIDO.
3. EL PODER DE
ELECCIÓN DEL
CLIENTE
LOS PROVEEDORES DE TRABAJO
RESULTAN ESCASOS, POR LO QUE LOS
CLIENTES ESTÁN DISPUESTOS A
CUALQUIER COSA POR CONSEGUIR UN
TRABAJO DONDE SATISFACER SUS
NECESIDADES.
CUANDO SE SIENTE INSATISFECHO
CON SU PROVEEDOR, LO PUEDE
ABANDONAR Y BUSCAR OTRO (HOY EN
DÍA NO EXISTE UN ÚNICO PROVEEDOR
DE UN PRODUCTO O UN SERVICIO, Y
LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS
PROVEEDORES SON CADA VEZ
MENORES).
4. DURACIÓN DEL
PROCESO DE
SATISFACCIÓN DE
LAS NECESIDADES
(DURACIÓN DEL
CICLO DE SERVICIO)
ES UN POCO MÁS LARGA, EN ESTE
CASO GENERALMENTE INTERACTÚA
CASI TODOS LOS DÍAS, COMO MÍNIMO
8 HORAS DE LAS 24 DEL DÍA, RARA
VEZ SON SATISFECHAS SUS
NECESIDADES DE FORMA INMEDIATA,
SINO DURANTE EL TRANSCURSO DEL
TIEMPO.
LA DURACIÓN DEL CICLO DEL
SERVICIO RESULTA RELATIVAMENTE
MÁS CORTA, DE FORMA ESPORÁDICA.
ESTO HACE QUE SE VEA OBLIGADO A
REALIZAR UNA VALORACIÓN DE LA
CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
RECIBIDO EN FUNCIÓN DE LA
RELACIÓN ENTRE LO QUE OBTUVO Y
LO QUE ESPERA OBTENER.
EL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
FORMAS
DE
COMUNICACIÓN
OPORTUNIDAD DE
LAS
COMUNICACIONES
PROCESO DE
COMUNICACIÓN
ADECUADO
ESTABLECER EL
PROCESO DE
COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN CON LAS PARTES EXTERNAS INTERESADAS PERMITE A DICHOS GRUPOS
COMPRENDER LOS EVENTOS, ACTIVIDADES O DEMÁS CIRCUNSTANCIAS QUE PUEDAN AFECTAR LA
MANERA CÓMO INTERACTÚAN CON LA ORGANIZACIÓN.
LA COMUNICACIÓN LLEVADA A CABO POR LA DIRECCIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS
DARÁ UN MENSAJE SOBRE LA IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA ORGANIZACIÓN AL
DEJAR CLARA LA EXISTENCIA O NO DE LÍNEAS ABIERTAS DE COMUNICACIÓN. DE IGUAL MANERA, LA
COMUNICACIÓN CON PROVEEDORES EXTERNOS Y CLIENTES RESPALDARÁ LA CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN PARA MANTENER UN ENTORNO DE CONTROL ADECUADO.
LOS PROVEEDORES Y CLIENTES DEBEN COMPRENDER COMPLETAMENTE LOS VALORES Y LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
PARA ELLO, DEBERÁN SER INFORMADOS ACERCA DEL CÓDIGO DE CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN
Y DEBERÁN RECONOCER SUS RESPONSABILIDADES A LA HORA DE CONTRIBUIR AL CUMPLIMIENTO
DEL MISMO. POR EJEMPLO, LA DIRECCIÓN COMUNICARÁ A LOS NUEVOS PROVEEDORES SUS
CONTROLES RELATIVOS A LAS RELACIONES DEL NEGOCIO CON PROVEEDORES Y EXIGIRÁ A TODO
NUEVO PROVEEDOR QUE ACEPTE SU CUMPLIMIENTO ANTES DE PROCEDER A AUTORIZAR LA
PRIMERA ORDEN DE COMPRA CON DICHO PROVEEDOR.
LAS HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS Y DE COMUNICACIÓN PERMITIRÁN A LAS PARTES
INTERESADAS EX TERNAS TENER ACCESO A FOROS PÚBLICOS PARA PUBLICAR Y ANALIZAR LAS
ACTIVIDADES, NEGOCIOS Y CONTROLES DE UNA ORGANIZACIÓN. CUANDO UNA ORGANIZACIÓN
UTILICE O AUTORICE A SUS EMPLEADOS EL USO DE ESTE TIPO DE FOROS PÚBLICOS, TALES COMO
LAS REDES SEDALES O HERRAMIENTAS SIMILARES DE COMUNICACIÓN SIN RESTRICCIONES- LA
DIRECCIÓN DESARROLLARÁ E IMPLEMENTARÁ UNA SERIE DE CONTROLES QUE DEFINAN LAS LÍNEAS
GENERALES DE USO ADECUADO DE DICHOS FOROS, PARA EVITAR QUE PONGAN EN PELIGRO LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS COMUNICACIONES PROCEDENTES DE LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS TAMBIÉN PUEDEN
APORTAR INFORMACIÓN IMPORTANTE SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN.
ESTAS COMUNICACIONES PUEDEN INCLUIR LAS SIGUIENTES:
1. UNA EVALUACIÓN INDEPENDIENTE DE LOS CONTROLES INTERNOS DE UN PROVEEDOR DE
SERVICIOS EXTERNALIZADOS, RELATIVOS A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
2. UNA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO EFECTUADA POR UN AUDITOR
INDEPENDIENTE, RELATIVA A LA INFORMACIÓN FINANCIERA O NO FINANCIERA DE LA
ORGANIZACIÓN.
3. FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN PROCEDENTE DE LOS CLIENTES EN RELACIÓN CON
LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS, CARGOS INADECUADOS Y ERRORES O PÉRDIDA DE
RECIBOS.
4. ADOPCIÓN DE CAMBIOS O PROMULGACIÓN DE NUEVAS LEYES, REGLAMENTOS,
REGULACIONES, NORMAS Y DEMÁS REQUISITOS DE ORGANISMOS REGULADORES.
5. RESULTADOS DE REVISIONES O ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO REGULATORIO, TALES
COMO AUTORIDADES TRIBUTARIAS, BANCARIAS O BURSÁTILES.
6. PREGUNTAS PLANTEADAS POR PROVEEDORES EN RELACIÓN CON ERRORES EN LOS
PAGOS REALIZA DOS POR PRODUCTOS VENDIDOS.
7. INFORMACIONES PUBLICADAS EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN O SITIOS WEB DE REDES
SOCIA LES RESPALDADOS O PATROCINADOS POR LA ORGANIZACIÓN.
LA INFORMACIÓN RESULTANTE DE LAS EVALUACIONES EXTERNAS SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN QUE RELACIONADAS CON ASPECTOS DE CONTROL INTERNO, ES EVALUADA POR LA
DIRECCIÓN Y, EN CASO OPORTUNO, SE COMUNICA AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.
POR EJEMPLO, LA DIRECCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN PUEDE FIRMAR UN ACUERDO QUE PERMITA A
LA ORGANIZACIÓN UTILIZAR PERIÓDICAMENTE UNOS SERVICIOS TECNOLÓGICOS GESTIONADOS
EXTERNAMENTE PARA LLEVAR A CABO EL PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES EN LUGAR DE
CONTRATAR A PERSONAL INTERNO O DE ADQUIRIR E IMPLEMENTAR HARDWARE Y SOFTWARE
ADICIONAL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
LA ORGANIZACIÓN UTILIZA DATOS SENSIBLES DE CLIENTES EN DETERMINADOS PROCESOS. PARA
MANTENER EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS LEYES,
REGULACIONES Y NORMAS EXTERNAS, UN PROVEEDOR EXTERNO LLEVA A CABO UNA EVALUACIÓN
DEL CONTROL INTERNO SOBRE LA SEGURIDAD Y LA PRIVACIDAD DE LOS DATOS TRANSMITIDOS
EXTERNAMENTE (INCLUIDOS DATOS TRANSMITIDOS POR INTERNET).
LOS RESULTADOS DE DICHA EVALUACIÓN REVELAN DEBILIDADES EN EL CONTROL INTERNO QUE
PODRÍAN AFECTAR A LA SEGURIDAD Y PRIVACIDAD DE LOS DATOS. LA DIRECCIÓN EVALÚA LA
IMPORTANCIA DE LAS DEBILIDADES IDENTIFICADAS Y COMUNICA LA INFORMACIÓN NECESARIA
PARA PERMITIR AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN LLEVAR A CABO SUS RESPONSABILIDADES DE
SUPERVISIÓN.
LA INTERDEPENDENCIA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y LOS
PROVEEDORES DE SERVICIOS TERCERIZADOS PUEDE DESDIBUJAR LAS LÍNEAS DE
RESPONSABILIDAD ENTRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL DE LOS
PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS. ESTO GENERA LA NECESIDAD DE ADOPTAR
CONTROLES MÁS RIGUROSOS CON RESPECTO A LA COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES.
COMUNICACIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
ORAL
1. ES MÁS RÁPIDA
2. EXISTE
RETROALIMENTACIÓN
3. PROPORCIONA MAYOR
CANTIDAD DE
INFORMACIÓN EN MENOS
TIEMPO
1. EXISTE UN ELEVADO
POTENCIAL DE
DISTORSIÓN
2. EL RIESGO DE
INTERPRETACIÓN
PERSONAL ES MAYOR.
ESCRITA
1. EXISTE UN REGISTRO DE
LA COMUNICACIÓN
2. PERMANENTE, TANGIBLE Y
VERIFICABLE.
3. EL CONTENIDO DEL
MENSAJE ES MÁS
RIGUROSO Y PRECISO,
LÓGICO Y CLARO.
1. CONSUME MÁS TIEMPO
2. CARECE DE
RETROALIMENTACIÓN
INMEDIATA
3. NO EXISTE SEGURIDAD DE
LA RECEPCIÓN NI DE LA
INTERPRETACIÓN
POR EJEMPLO, LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA MULTINACIONAL
MINORISTA SE PRODUCE A TRAVÉS DEL INTERCAMBIO DINÁMICO E INTERACTIVO DE
ACTIVIDADES ENTRE LA PROPIA ORGANIZACIÓN, SUS PROVEEDORES, LOS
PROVEEDORES DE LOGÍSTICA Y LOS FABRICANTES CONTRATADOS.
EL CONTROL INTERNO SOBRE LOS PROCESOS INTEGRALES SE CONVIERTE EN UNA
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA, PERO PUEDEN SURGIR DUDAS ACERCA DE QUÉ
ORGANIZACIÓN ES RESPONSABLE EN UNA FASE ESPECÍFICA DEL PROCESO.
LA COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS
RESPONSABLES DE LAS ACTIVIDADES QUE RESPALDEN LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN PUEDE FACILITAR EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS, LA
SUPERVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL NEGOCIO, LA TOMA DE DECISIONES Y LA
IDENTIFICACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES PARA EL CONTROL INTERNO A LO
LARGO DEL PROCESO, IN DEPENDIENTEMENTE DE DÓNDE SE PRODUZCAN LAS
ACTIVIDADES.
COMUNICACIÓN INTERNA
HORIZONTAL
ASCENDENTE DESCENDENTE
REDES
INFORMALESFORMALES
FLUYEFLUYE
ATRAVÉZ DE
ATRAVÉZ DE
PUEDE SER
LAS RELACIONES DE NEGOCIO ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y LAS PARTES
INTERESADAS EXTERNOS PUE DEN SER COMPLEJAS DEBIDO A LOS ACUERDOS
FORMALIZADOS CON LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS Y DEMÁS ACUERDOS DE
EXTERNALIZACIÓN, NEGOCIOS CONJUNTOS, ALIANZAS COMERCIALES O
ESTRATÉGICAS Y OTRO TIPO DE TRANSACCIONES QUE GENEREN DEPENDENCIAS
MUTUAS. ESTE TIPO DE COMPLEJIDAD PUEDE GENERAR PREOCUPACIONES SOBRE
CÓMO SE LLEVAN A CABO LAS ACTIVIDADES DE NEGOCIO POR AMBAS PARTES O
CÓMO SE ORGANIZAN ENTRE ELLAS.
EN ESTE CASO, LA ORGANIZACIÓN, DEBE ESTABLECER CANALES DE COMUNICACIÓN
SEPARADOS A DISPOSICIÓN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNALIZADOS DE FORMA QUE PUEDAN COMUNICARSE DIRECTA MENTE CON LA
DIRECCIÓN Y EL RESTO DEL PERSONAL. POR EJEMPLO, PUEDE DARSE EL CASO DE
QUE UN CLIENTE DE UNA SERIE DE PRODUCTOS DESARROLLADOS A TRAVÉS DE UN
NEGOCIO CONJUNTO SE ENTERE DE QUE UNO DE LOS SOCIOS INTEGRANTES DEL
NEGOCIO CONJUNTO HAYA VENDIDO PRODUCTOS EN UN PAÍS EN EL QUE NO TIENE
AUTORIZACIÓN PARA HACERLO EN VIRTUD DEL CONTRATO DE DICHO NEGOCIO
CONJUNTO.
UN INCUMPLIMIENTO DE ESTE TIPO PUEDE PROVOCAR QUE ESTE CLIENTE NO PUEDA
UTILIZAR NI REVENDER LOS PRODUCTOS, CON EL CONSIGUIENTE IMPACTO EN EL
NEGOCIO DE DICHO CLIENTE.
EL CLIENTE NECESITARÁ POR TANTO UN CANAL EN EL QUE PODER COMUNICAR SUS
PREOCUPACIONES AL RESTO DE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN SIN PONER EN
PELIGRO LA CONTINUIDAD DE SUS OPERACIONES.
CUMPLIMIENTO DE
METAS.
CULTURA.
GESTIÓN DE CAMBIO.
PERTENENCIA.
CLIMA LABORAL.
IMAGEN
CORPORATIVA.
REPUTACIÓN
CORPORATIVA.
RECORDACIÓN DE
MARCA.
CONFIANZA.
INCREMENTO EN
VENTAS
SUSTENTABILIDAD.
MISIÓN - VISIÓN.
VALORES.
OBJETIVOS.
INNOVACIÓN.
INFORMACIÓN
RESPONSABILIDAD
SOCIAL INDIVIDUAL.
VISIÓN – MISIÓN –
VALORES.
PRODUCTOS.
SERVICIOS.
EJECUTIVOS.
ESTADOS
FINANCIEROS.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL.
COMUNICACIÓN
INTERNA
COMUNICACIÓN
CORPORATIVA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
PÚBLICOS
INTERNOS Y
EXTERNOS
LOS MÉTODOS UTILIZADOS POR LA DIRECCIÓN PARA COMUNICARSE EXTERNAMENTE AFECTAN SU
CAPACIDAD PARA OBTENER LA INFORMACIÓN NECESARIA ASÍ COMO PARA GARANTIZAR QUE LOS
PRINCIPALES MENSAJES DE LA ORGANIZACIÓN SEAN DEBIDAMENTE RECIBIDOS Y COMPRENDIDOS.
LA DIRECCIÓN DEBERÁ TENER EN CUENTA EL MÉTODO O MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
UTILIZADOS, LOS CUALES PUEDEN VARIAR EN FUNCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO, LA NATURALEZA
DE LA COMUNICACIÓN, EL MOMENTO DEL QUE SE TRATE Y LOS REQUISITOS LEGALES O
REGULATORIOS.
POR EJEMPLO, LOS CLIENTES QUE HABITUALMENTE ACCEDAN A LA INFORMACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DEL PORTAL DE CLIENTES DE LA ORGANIZACIÓN PODRÁN RECIBIR
MENSAJES A TRAVÉS DE LA INFORMACIÓN COLGADA EN EL SITIO WEB CORPORATIVO.
POR SU PARTE, LAS NOTAS DE PRENSA Y DEMÁS NOTICIAS PUBLICADAS A TRAVÉS DE CANALES DE
INVERSORES O DE RELACIONES PÚBLICAS A MENUDO SON EFICACES A LA HORA DE LLEGAR A UNA
MAYOR AUDIENCIA DE GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS, GARANTIZANDO ASÍ UNA AMPLIA
DISTRIBUCIÓN Y AUMENTANDO LA PROBABILIDAD DE QUE SE RECIBA LA INFORMACIÓN.
LOS BLOGS, LAS REDES SOCIALES, LAS PLATAFORMAS ELECTRÓNICAS Y EL EMAIL SON TAMBIÉN
MEDIOS HABITUALES DE COMUNICACIÓN EXTERNA QUE PUEDEN ADAPTARSE Y DIRIGIRSE A LOS
DESTINATARIOS ESPECÍFICOS, QUE AYUDAN A CONTROLAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LOS
GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS Y QUE PERMITEN QUE SE PUEDA ENVIAR Y RECIBIR INFORMACIÓN
CON MAYOR RAPIDEZ, GRACIAS AL USO DE LOS DISPOSITIVOS DE COMUNICACIÓN MÓVILES.
CONTROL
INSPECCIÓN
VIGILANCIA
SUPERVISIÓN
16
LA ORGANIZACIÓN
SELECCIONA,
DESARROLLA Y REALIZA
EVALUACIONES
CONTINUAS Y/O
INDEPENDIENTES PARA
DETERMINAR SI LOS
COMPONENTES DEL
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ESTÁN
PRESENTES Y EN
FUNCIONAMIENTO.
78. TIENE EN CUENTA UN MIX O COMBINACIÓN DE EVALUACIONES
CONTINUAS E INDEPENDIENTES:
LA DIRECCIÓN INCLUYE UN CONJUNTO EQUILIBRADO DE EVALUACIONES
CONTINUAS E INDEPENDIENTES.
79. TIENE EN CUENTA EL RITMO DE CAMBIO:
LA DIRECCIÓN TIENE PRESENTE EL RITMO DE CAMBIO EN LA
ORGANIZACIÓN Y EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO A LA HORA DE DEFINIR
Y PONER EN FUNCIONAMIENTO EVALUACIONES CONTINUAS E
INDEPENDIENTES.
80. ESTABLECE REFERENCIAS PARA LAS EVALUACIONES:
EL DISEÑO Y LA SITUACIÓN ACTUAL DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO SE UTILIZAN COMO REFERENCIA PARA LAS EVALUACIONES
CONTINUAS E INDEPENDIENTES.
81. EMPLEA PERSONAL CAPACITADO:
LAS PERSONAS QUE LLEVAN A CABO LAS EVALUACIONES CONTINUAS E
INDEPENDIENTES DISPONEN DE SUFICIENTES CONOCIMIENTOS PARA
COMPRENDER LO QUE ESTÁN EVALUANDO.
82. SE INTEGRA CON LOS PROCESOS DE NEGOCIO:
LAS EVALUACIONES CONTINUAS SE INTEGRAN EN LOS PROCESOS DEL
NEGOCIO Y SE ADAPTAN SEGÚN LA EVOLUCIÓN DE LAS CONDICIONES.
83. AJUSTA EL ALCANCE Y LA FRECUENCIA:
LA DIRECCIÓN MODIFICA EL ALCANCE Y LA FRECUENCIA DE LAS
EVALUACIONES INDEPENDIENTES EN FUNCIÓN DEL RIESGO.
84. EVALÚA DE FORMA OBJETIVA:
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES SE LLEVAN A CABO
PERIÓDICAMENTE CON EL FIN DE OBTENER RESULTADOS OBJETIVOS.
ACTIVIDADES DE CONTROL ACTIVIDADES, DE. SUPERVISIÓN
1. UN INTEGRANTE DEL EQUIPO DE
ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR
PAGAR DE LA DIVISIÓN A CONCILIA EL
LIBRO DE CUENTAS POR PAGAR DE LA
DIVISIÓN A CON EL LIBRO MAYOR DE
LA ORGANIZACIÓN DE FORMA
PERIÓDICA. LA CONCILIACIÓN DE
PARTIDAS SE INVESTIGAN Y SE
RESUELVEN.
1. MIEMBROS DE LA DIRECCIÓN INDEPENDIENTES DE LAS
PERSONAS RESPONSABLES DE LLEVAR A CABO LA ACTIVIDAD
DE CONTROL:
2. INSPECCIONAN LA DOCUMENTACIÓN PARA VERIFICAR QUE
LAS CONCILIACIONES SE HAN LLEVADO A CABO EN TODAS LAS
DIVISIONES O FILIALES.
3. EXAMINAN TENDENCIAS IDENTIFICABLES EN EL VOLUMEN Y/O
NATURALEZA DE LAS PARTIDAS DE CONCILIACIÓN
DESTACADAS.
4. LA DIRECCIÓN EVALÚA SI LAS FUENTES Y LA CALIDAD DE LA
INFORMACIÓN UTILIZADA PARA LA CONCILIACIÓN DE LAS
CUENTAS POR PAGAR ES ADECUADA.
5. LA DIRECCIÓN EVALÚA SI SE HAN IDENTIFICADO, EVALUADO Y
SE HA RESPONDIDO ANTE LOS NUEVOS RIESGOS
RELACIONADOS CON LOS CAMBIOS EN LOS FACTORES
INTERNOS Y EXTERNOS DENTRO DEL ÁREA DE CUENTAS POR
PAGAR.
2. EL SUPERVISOR DEL ÁREA DE
CUENTAS POR PAGAR REVISA
PERIÓDICAMENTE Y APRUEBA LA
CONCILIACIÓN DEL LIBRO DE
CUENTAS POR PAGAR CON EL LIBRO
MAYOR DE LA ORGANIZACIÓN.
6. SEMESTRALMENTE, LA DIRECCIÓN EVALÚA SI LOS
SUPERVISORES QUE HAN LLEVADO A CABO LA REVISIÓN Y
APROBACIÓN CUENTAN CON LA FORMACIÓN Y LOS
CONOCIMIENTOS ADECUADOS Y SI LOS SUPERVISORES
LLEVAN A CABO ESTAS TAREAS CONFORME SE HA DISEÑADO
EL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR.
A CONTINUACIÓN SE MUESTRA UNA SERIE DE EJEMPLOS QUE ILUSTRAN LA RELACIÓN EXISTENTE
ENTRE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL Y LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN EN EL CASO DE UN
EJERCICIO DE CONCILIACIÓN CONTABLE DE CUENTAS POR PAGAR.
LA AUTOEVALUACIÓN DE CONTROLES O (CSA POR SUS SIGLAS EN INGLÉS) ES UN PROCESO A
TRAVÉS DEL CUAL LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO ES EXAMINADA Y EVALUADA.
EL OBJETIVO ES PROVEER SEGURIDAD RAZONABLE DE QUE TODOS LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS
SERÁN ALCANZADOS.
LA AUTOEVALUACIÓN DE CONTROLES – CSA, ES UNA TÉCNICA QUE AGREGA VALOR A TRAVÉS DE
INCREMENTAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERATIVAS EN EL DISEÑO Y
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE RIESGO Y CONTROL, ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN DE LA
EXPOSICIÓN AL RIESGO Y LA DETERMINACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS.
PARA UNA ORGANIZACIÓN QUE EMPLEE LA AUTOEVALUACIÓN QUE IMPLEMENTE UN PROCESO
FORMAL Y DOCUMENTADO TENDRÁ LA POSIBILIDAD DE:
1. TALLER DE FACILITACIÓN
LOS TALLERES PRETENDEN RECOGER INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE
TRABAJO QUE REPRESENTAN DISTINTOS NIVELES EN LA UNIDAD DE NEGOCIO O
FUNCIÓN.
LA META DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ES IDENTIFICAR DEBILIDADES Y RIESGOS,
Y DESARROLLAR FORMAS PARA MANEJAR Y MONITOREAR ESOS RIESGOS.
EL PROCESO INVOLUCRA A UN FACILITADOR DE CSA QUE INSTRUYE A LOS
GERENTES Y EMPLEADOS SOBRE CÓMO EVALUAR EL CONTROL INTERNO Y LOS
RIESGOS.
EL FACILITADOR TAMBIÉN PROVEE GUÍA SOBRE CÓMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR
CONTROLES EFECTIVOS.
EL FACILITADOR INTENTA ENFOCAR EL PENSAMIENTO DEL EQUIPO Y
ASEGURARSE DE DIRIGIRLOS A ASUNTOS CLAVES.
DEBIDO A SU ÉNFASIS EN COLABORACIÓN, LOS TALLERES SON MÁS EFECTIVOS
EN ORGANIZACIONES QUE SON ABIERTAS A LA COMUNICACIÓN Y DONDE SE
MOTIVA EL APRENDIZAJE CONTINUO.
2. LAS ENCUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN DE
CONTROLES – CSA
SE PRESENTAN EN FORMA DE
CUESTIONARIO QUE TIENDE A HACER
PREGUNTAS SIMPLES DEL TIPO «SI-NO» O
«TENGO-NO TENGO», CUIDADOSAMENTE
ESCRITAS PARA SER COMPRENDIDAS POR
LOS ENCUESTADOS.
LAS ENCUESTAS A MENUDO SE UTILIZAN
CUANDO LOS ENCUESTADOS SON MUY
NUMEROSOS O ESTÁN MUY DISPERSOS
COMO PARA PARTICIPAR EN UN TALLER.
TAMBIÉN SE LAS PREFIERE CUANDO LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE
OBSTACULIZAR DEBATES ABIERTOS Y
SINCEROS EN LOS TALLERES, O CUANDO LA
GERENCIA DESEA MINIMIZAR EL TIEMPO
DEDICADO Y LOS COSTOS INCURRIDOS EN
OBTENER LA INFORMACIÓN.
LA SUPERVISIÓN SE PUEDE LLEVAR A CABO DE DOS MANERAS: A TRAVÉS DE EVALUACIONES
CONTINUAS O DE EVALUACIONES INDEPENDIENTES, O MEDIANTE UNA COMBINACIÓN DE AMBAS.
EVALUACIONES CONTINUAS:
SON EVALUACIONES QUE SE DEFINEN EN TÉRMINOS GENERALES, QUE CONSTITUYEN OPERACIONES
RUTINARIAS, QUE SE INTEGRAN EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE SE
LLEVAN A CABO EN TIEMPO REAL PARA RESPONDER ANTE UN ENTORNO CAMBIANTE.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES:
SE LLEVAN A CABO PERIÓDICAMENTE POR PARTE DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN, POR AUDITORÍA
INTERNA O POR GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN, ENTRE OTROS.
EL ALCANCE Y LA FRECUENCIA DELAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES SE DETERMINARÁ EN BASE
AL CRITERIO PROFESIONAL DE LA DIRECCIÓN.
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES PUEDEN EMPLEAR LAS MISMAS TÉCNICAS QUE LA
SUPERVISIÓN CONTINUA, PERO ESTÁN DISEÑADAS PARA EVALUAR CONTROLES PERIÓDICAMENTE Y
NO ESTÁN INTEGRADAS EN LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE LA ORGANIZACIÓN.
DADO QUE LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES TIENEN LUGAR PERIÓDICAMENTE, LOS
PROBLEMAS A MENUDO SE IDENTIFICAN CON MAYOR RAPIDEZ A TRAVÉS DE LAS EVALUACIONES
CONTINUAS.
MUCHAS ORGANIZACIONES QUE LLEVAN A CABO SÓLIDAS EVALUACIONES CONTINUAS EFECTÚAN,
EN CUALQUIER CASO, EVALUACIONES INDEPENDIENTES DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL
INTERNO PARA VOLVER A CONFIRMAR LAS CONCLUSIONES DE LAS EVALUACIONES CONTINUAS.
ESTÁNDARES
AMBICIOSOS
RESPONSABIILIDAD
DELEGADA
INTERVENCIÓN
EN PROPORCIÓN
INVERSA AL
ÉXITO
ACCESO A
MEJORES
PRÁCTICAS Y
DESARROLLO
PROFESIONAL DE
CALIDAD
DATOS EXACTOS Y
METAS CLARAS
DESAFIO
ALTO
APOYO
ALTO
UNA ORGANIZACIÓN QUE PERCIBA LA NECESIDAD DE LLEVAR A CABO FRECUENTES
EVALUACIONES INDEPENDIENTES DEBERÁ TENER EN CUENTA LA POSIBILIDAD DE
REFORZAR SUS EVALUACIONES CONTINUAS.
LA DIRECCIÓN DEFINE, PONE EN FUNCIONAMIENTO Y REALIZA UNA COMBINACIÓN DE
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN QUE NORMALMENTE INCLUIRÁ TANTO EVALUACIONES
CONTINUAS COMO INDEPENDIENTES PARA DETERMINAR SI CADA UNO DE LOS CINCO
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO ESTÁN IMPLEMENTADOS Y EN
FUNCIONAMIENTO.
COMO PARTE DE LA SUPERVISIÓN DE LOS CINCO COMPONENTES, LA DIRECCIÓN
UTILIZARÁ ESTAS EVALUACIONES PARA DETERMINAR SI SE HAN DEFINIDO, PUESTO
EN FUNCIONAMIENTO Y DESPLEGADO CONTROLES QUE LLEVEN A CABO LOS
PRINCIPIOS A LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS UNIDADES DE
NEGOCIO.
LA DECISIÓN DE LLEVAR A CABO EVALUACIONES CONTINUAS O INDEPENDIENTES, O
UNA COMBINACIÓN DE AMBAS, PUEDE ADOPTARSE EN LOS DIFERENTES NIVELES DE
LA ORGANIZACIÓN.
PARA ELLO, DEBERÁ TENERSE EN CUENTA EL ALCANCE Y LA NATURALEZA DE LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, LOS CAMBIOS QUE SE PRODUZCAN EN LOS
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS, Y LOS RIESGOS ASOCIADOS AL DESARROLLO DE
LAS EVALUACIONES CONTINUAS E INDEPENDIENTES.
LA DIRECCIÓN TENDRÁ EN CUENTA EL RITMO AL QUE UNA ORGANIZACIÓN - O BIEN EL
SECTOR EN EL QUE OPERA LA ORGANIZACIÓN- ESTÁ PREVISTO QUE CAMBIE.
UNA ORGANIZACIÓN QUE OPERE EN UN SECTOR QUE CAMBIE A GRAN VELOCIDAD
PODRÁ REQUERIR EVALUACIONES INDEPENDIENTES MÁS FRECUENTES Y PUEDE QUE
TENGA QUE RECONSIDERAR EL MIX DE EVALUACIONES CONTINUAS E
INDEPENDIENTES DURANTE DICHO PERIODO DE CAMBIO.
POR EJEMPLO, LOS BANCOS QUE ESTÉN SUJETOS A LAS REFORMAS DE REGULACIÓN
FINANCIERA DEFINEN Y PONEN EN FUNCIONAMIENTO ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
QUE ANTICIPAN LOS CAMBIOS Y REACCIONES FUTURAS EN SU ENTORNO CAMBIANTE
DE REGULACIÓN. NORMALMENTE, A TRAVÉS DE UNA CIERTA COMBINACIÓN DE
EVALUACIONES CONTINUAS E INDEPENDIENTES SE VALIDARÁ SI LOS COMPONENTES
DEL CONTROL INTERNO ESTÁN O NO IMPLEMENTADOS Y EN FUNCIONAMIENTO.
LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN SE PUEDEN UTILIZAR PARA RESPALDAR LA
INFORMACIÓN EXTERNA, INCLUIDAS AFIRMACIONES EFECTUADAS POR LA DIRECCIÓN
SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y OTRAS FORMAS
DE INFORMACIÓN DE CUMPLIMIENTO.
LOS REQUISITOS DE INFORMACIÓN FINANCIERA O LAS AFIRMACIONES EFECTUADAS
POR LA DIRECCIÓN NORMALMENTE AFECTARÁN A DICHO MIX DE EVALUACIONES
CONTINUAS E INDEPENDIENTES Y A CÓMO SE DEFINEN, PONEN EN FUNCIONAMIENTO
Y SE LLEVAN A CABO.
UN ADECUADO ENTENDIMIENTO DEL DISEÑO Y LA SITUACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL EN CADA MOMENTO CONSTITUYE UNA VALIOSA INFORMACIÓN DE
REFERENCIA PARA ESTABLECER LAS EVALUACIONES CONTINUAS E INDEPENDIENTES.
A LA HORA DE UTILIZAR LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN, ES NECESARIO CONTAR
CON UN ENTENDIMIENTO DE CÓMO LA DIRECCIÓN HA DISEÑADO EL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO Y CÓMO LOS CONTROLES DE CADA UNO DE LOS CINCO
COMPONENTES LLEVAN A CABO LOS PRINCIPIOS.
A MEDIDA QUE LA DIRECCIÓN VAYA ADQUIRIENDO EXPERIENCIA CON LAS
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN, SU ENTENDIMIENTO EVOLUCIONARÁ EN BASE A LOS
RESULTADOS DE DICHAS ACTIVIDADES.
SI UNA ORGANIZACIÓN NO CUENTA CON UN ENTENDIMIENTO QUE LE PUEDA SERVIR
COMO REFERENCIA EN LAS ÁREAS CON RIESGOS MÁS SIGNIFICATIVOS, PUEDE QUE
TENGA QUE LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN SEPARADA EN DICHAS ÁREAS PARA
ESTABLECER DICHA REFERENCIA.
CUANDO SE PRODUZCAN CAMBIOS EN ALGUNO DE LOS CINCO COMPONENTES DEL
CONTROL INTERNO, PUEDE QUE SEA NECESARIO EVALUAR DICHA REFERENCIA PARA
ASEGURARSE DE QUE LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN SIGUEN SIENDO
ADECUADAS O, EN SU CASO, PARA ACTUALIZARLAS DE MANERA QUE ESTÉN
ALINEADAS CON LOS OTROS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.
LAS EVALUACIONES CONTINUAS MANUALES Y AUTOMÁTICAS SUPERVISAN LA PRESENCIA Y EL
FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO EN EL CURSO ORDINARIO DE LA
GESTIÓN DEL NEGOCIO. LAS EVALUACIONES CONTINUAS GENERALMENTE SON LLEVADAS A CABO
POR LOS SUPERIORES DIRECTOS DE LAS OPERACIONES O FUNCIONES CORRESPONDIENTES.
ESTOS PROFESIONALES SERÁN INDIVIDUOS COMPETENTES, QUE DISPONDRÁN DE CONOCIMIENTOS
SUFICIENTES PARA COMPRENDER LA MATERIA QUE SE ESTÉ EVALUANDO, Y QUE PRESTARÁN LA
OPORTUNA CONSIDERACIÓN A LAS IMPLICACIONES QUE PUEDA TENER LA INFORMACIÓN QUE
EVALÚEN.
AL CENTRARSE EN LA RELACIÓN QUE DICHA INFORMACIÓN PUEDA TENER, EN POSIBLES
INCOHERENCIAS U OTRAS IMPLICACIONES, ESTOS RESPONSABLES PRESENTARÁN LOS PROBLEMAS
QUE HAYAN IDENTIFICADO Y EFECTUARÁN UN OPORTUNO SEGUIMIENTO AL RESPECTO CON EL
RESTO DEL PERSONAL QUE SEA NECESARIO PARA DETERMINAR SI ES NECESARIA LA ADOPCIÓN DE
MEDIDAS CORRECTIVAS.
LAS EMPRESAS UTILIZAN FRECUENTEMENTE TECNOLOGÍA PARA SOPORTAR SUS EVALUACIONES
CONTINUAS.
LAS TÉCNICAS INFORMÁTICAS DE SUPERVISIÓN CONTINUA CUENTAN CON UN ALTO GRADO DE
OBJETIVIDAD (UNA VEZ PROGRAMADAS Y EVALUADAS) Y PERMITEN QUE SE LLEVE A CABO UNA
REVISIÓN EFICIENTE DE GRANDES VOLÚMENES DE DATOS A UN BAJO COSTE.
ESTE TIPO DE TÉCNICAS, JUNTO CON UNA ROBUSTA REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
POR PARTE DE PERSONAL RESPONSABLE Y CON EXPERIENCIA EN LA MATERIA PUEDEN DAR COMO
RESULTADO UN PROGRAMA EFICIENTE Y EFICAZ EN DESARROLLO DE EVALUACIONES CONTINUAS.
PRINCIPALES PREOCUPACIONES DE DIRECTORES, TEMAS CENTRALES DE CONVERSACIÓN EN LAS
JUNTAS DIRECTIVAS, Y PERCEPCIONES ACERCA DEL ENTENDIMIENTO Y CONOCIMIENTO DEL
PERSONAL GERENCIAL ACERCA DE TEMAS FINANCIEROS CRÍTICOS.
APARTE DE LOS RIESGOS
FINANCIEROS, CUÁLES DE LAS
SIGUIENTES ÁREAS DE
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS SON
LAS MÁS IMPORTANTES PARA LOS
MIEMBROS DEL DIRECTORIO? (LOS
ENCUESTADOS PODÍAN RESPONDER
MÁS DE UNA OPCIÓN)
QUÉ TEMAS ESTRATÉGICOS SON LOS
QUE SE DISCUTEN MÁS A MENUDO EN
LA JUNTA DE DIRECCIÓN?
EL EQUIPO GERENCIAL TIENE
SÓLIDOS CONOCIMIENTOS SOBRE
TEMAS FINANCIEROS CRÍTICOS (%
RESPUESTAS POSITIVAS)
RIESGO DE CUMPLIMIENTO
REGULATORIO (COMPLIANCE)
63 % OTROS-VARIOS (INCLUYENDO
ECONOMÍA, SISTEMA DE
SALUD, COMPETITIVIDAD)
28 % CÓMO COMENZAR LA
IMPLEMENTACIÓN DE IFRS
26 %
RIESGO REPUTACIONAL 54 % TEMAS FINANCIEROS 17 % CÓMO CREAR MODELOS
FINANCIEROS PARA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
34 %
RIESGO IT 33 % CRECIMIENTO 16 % EFECTOS ESTRATÉGICOS DE
DIFERENTES MÉTODOS
CONTABLES
36 %
RIESGO DE PRODUCTO 32 % RIESGO Y CUMPLIMIENTO 11 % EVALUACIÓN BASADA EN
RIESGOS, MAS ALLÁ DE SOX
42 %
RIESGO POR FRAUDE 27 % FUSIONES Y ADQUISICIONES
– M&A
11 % IMPLICACIONES DE
ESTRATEGIAS IMPOSITIVAS
47 %
REGULACIÓN 10 %
GERENCIAMIENTO
EJECUTIVO 8
08 %
LOS SIGUIENTES EJEMPLOS ILUSTRAN DIVERSOS TIPOS DE EVALUACIONES CONTINUAS:
UNA EMPRESA INDUSTRIAL DE MEDIANO TAMAÑO CUENTA CON UN PROCESO PARA LLEVAR A CABO
UNA REUNIÓN MENSUAL DE PRODUCCIÓN A LA QUE ASISTEN EL SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN, EL
RESPONSABLE DE EXISTENCIAS Y EL SUPERVISOR DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA PARA
REVISAR LOS NIVELES ACTUALES DE PRODUCCIÓN Y LAS MODIFICACIONES EFECTUADAS EN LOS
PRODUCTOS. EL RESPONSABLE DE CALIDAD ASISTE TAMBIÉN A ESTA REUNIÓN RUTINARIA.
COMO PARTE DE LA EVALUACIÓN CONTINUA DE LOS CONTROLES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN, EL RESPONSABLE DE CALIDAD EVALÚA LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN LA
REUNIÓN PARA PLANTEAR PREGUNTAS INCISIVAS DE LA DIRECCIÓN Y OTROS MIEMBROS DEL
PERSONAL, PARA DETERMINAR SI SE ESTÁ LLEVANDO A CABO LOS ANÁLISIS ADECUADOS Y LAS
MEDIDAS OPORTUNAS, SI SE ESTÁ EFECTUANDO UN SEGUIMIENTO EN EL MOMENTO OPORTUNO, Y
PARA IDENTIFICAR TENDENCIAS POCO HABITUALES Y ANOMALÍAS QUE PUEDAN EXIGIR
INVESTIGACIONES INMEDIATAS.
DE IGUAL MANERA, UTILIZA LA INFORMACIÓN OBTENIDA Y ANALIZADA DURANTE LA REUNIÓN PARA
RECOMENDAR MODIFICACIONES EN LAS ACTIVIDADES DE CONTROL RELEVANTES PARA EL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
LAS ACTIVIDADES DE CONTROL INCORPORADAS EN EL PROCESO DE COMPRAS UTILIZAN UN
SOFTWARE PARA AUTOMATIZAR LA REVISIÓN DE TODAS LAS TRANSACCIONES DE PAGOS.
EL PROCESO RUTINARIO RESPALDADO POR EL SOFTWARE E INTEGRADO EN EL PROCESO DE
CUENTAS POR PAGAR IDENTIFICA DE INMEDIATO LAS TRANSACCIONES NO HABITUALES EN BASE A
UNA SERIE DE PARÁMETROS PREESTABLECIDOS (POR EJEMPLO, POSIBLES PAGOS DUPLICADOS).
EL SUPERVISOR DE LAS CUENTAS POR PAGAR INVESTIGA DIARIAMENTE LAS ANOMALÍAS
IDENTIFICADAS, DETERMINA LAS CAUSAS ORIGINARIAS, EVALÚA Y COMUNICA CUALQUIER
DEFICIENCIA DE CONTROL INTERNO A LAS PERSONAS RESPONSABLES DEL PROCESO DE COMPRAS
PARA QUE ADOPTEN LAS MEDIDAS CORRECTIVAS OPORTUNAS.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS HA DESARROLLADO POLÍTICAS Y PRÁCTICAS QUE
RESPALDAN EL COMPROMISO DE LA ORGANIZACIÓN POR ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER A
PROFESIONALES COMPETENTES.
ESTAS PRÁCTICAS INCLUYEN FORMACIÓN, MENTORING Y EJERCICIOS DE EVALUACIÓN QUE
FOMENTAN EL DESARROLLO Y LA PROMOCIÓN DE PUESTOS DIRECTIVOS.
COMO PARTE DE LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN, LOS
MENTORES DE LOS DISTINTOS PROFESIONALES PREPARAN DOS VECES AL AÑO - Y PRESENTAN ANTE
LOS SUPERVISORES DE RECURSOS HUMANOS- UNA REVISIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CONSEGUIDO
POR EL PROFESIONAL QUE LES HA SIDO ASIGNADO CON RESPECTO A LOS NIVELES DE DESEMPEÑO
Y A LAS NORMAS DE CONDUCTA ES PERADAS.
EL DIRECTOR DE PERSONAL ASISTE A ESTAS PRESENTACIONES SEMI ANUALES COMO PARTE DE LA
EVALUACIÓN CONTINUA DE LAS PRÁCTICAS Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y APORTA SUS
COMENTARIOS OBJETIVOS EN TIEMPO REAL A LOS MENTORES Y SUPERVISORES DEL
DEPARTAMENTO SOBRE LA EFICACIA DEL PROCESO DE REVISIÓN, EL CUMPLIMIENTO CON LAS
LEYES LABORALES Y RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LOS PROCESOS.
UNA ORGANIZACIÓN AUTORIZA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR
A QUE PROCESE LAS FACTURAS DE LOS CONTRATISTAS CON HASTA UN 5% DE VARIACIÓN CON
RESPECTO A LOS IMPORTES DEFINIDOS EN VIRTUD DE LOS CONTRATOS CUMPLIDOS SIN QUE
NECESITEN PARA ELLO NINGUNA AUTORIZACIÓN DE SUS SUPERVISORES.
EL DIRECTOR DEL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR SUPERVISA LA ACTIVIDAD DE
CONTROL AL CIERRE DE CADA MES REVISANDO LAS ACTIVIDADES DE PAGOS Y
CENTRÁNDOSE FUNDAMENTALMENTE EN DOS TENDENCIAS: EL VOLUMEN DE PAGOS
EN LOS QUE EXISTEN VARIACIONES CON RESPECTO A LOS CONTRATOS, Y LA
FRECUENCIA CON LA QUE CADA ADMINISTRATIVO EN PARTICULAR PROCESA LOS
PAGOS DE ESTAS VARIACIONES.
EL DIRECTOR DEL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR INVESTIGA CUALQUIER CASO EN EL
QUE SE HAYA PODIDO PRODUCIR UNA VARIACIÓN EXCESIVA O UNA FRECUENCIA
POCO HABITUAL DESDE UN PUNTO DE VISTA OPERACIONAL Y DE FRAUDE, Y ADOPTA
LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA EVALUAR Y SOLVENTAR LAS CAUSAS QUE LO
PRODUZCAN.
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES GENERALMENTE NO ESTÁN INTEGRADAS
DENTRO DEL NEGOCIO PERO PUEDEN SER DE GRAN UTILIDAD A LA HORA DE
CONSEGUIR UNA VISIÓN RENOVADA DE SI CADA UNO DE LOS CINCO COMPONENTES
DEL CONTROL INTERNO ESTÁ IMPLANTADO Y EN FUNCIONAMIENTO.
DICHAS EVALUACIONES INCLUYEN OBSERVACIONES, CONSULTAS, REVISIONES Y
DEMÁS EXÁMENES, SEGÚN PROCEDA, PARA DETERMINAR SI SE HAN DEFINIDO,
PUESTO EN FUNCIONAMIENTO Y DESPLEGADO CONTROLES QUE LLEVEN A CABO LOS
PRINCIPIOS A LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS UNIDADES DE
NEGOCIO.
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
VARÍAN EN CUANTO A SU ALCANCE Y FRECUENCIA, EN FUNCIÓN DE LA IMPORTANCIA
DE LOS RIESGOS, LAS RESPUESTAS DADAS ANTE DICHOS RIESGOS, LOS RESULTADOS
DE LAS EVALUACIONES CONTINUAS Y LOS IMPACTOS ESPERADOS EN LOS
COMPONENTES DE CONTROL A LA HORA DE GESTIONAR LOS RIESGOS.
LOS RIESGOS Y LAS RESPUESTAS DE ALTA PRIORIDAD DEBERÁN SER EVALUADOS CON
MAYOR DETENIMIENTO Y/O MÁS A MENUDO QUE LOS RIESGOS DE BAJA PRIORIDAD.
SI BIEN LOS RIESGOS DE ALTA PRIORIDAD SE PUEDEN EVALUAR TANTO A TRAVÉS DE
EVALUACIONES CONTINUAS COMO DE EVALUACIONES INDEPENDIENTES, LAS
EVALUACIONES INDEPENDIENTES PUEDEN APORTAR COMENTARIOS DE GRAN VALOR
A LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES CONTINUAS, Y EL NÚMERO DE
EVALUACIONES INDEPENDIENTES PUEDE INCREMENTARSE SEGÚN SEA NECESARIO.
UNA EVALUACIÓN SEPARADA DEL CONJUNTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO, O
DE COMPONENTES ESPECÍFICOS DEL MISMO, PUEDE RESULTAR DE GRAN VALOR POR
DIVERSAS RAZONES: DEBIDO A CAMBIOS IMPORTANTES EN LA ESTRATEGIA O EN EL
EQUIPO DE DIRECCIÓN, ADQUISICIONES O VENTAS, CAMBIOS EN LAS CONDICIONES
ECONÓMICAS O POLÍTICAS O CAMBIOS EN LAS OPERACIONES O MÉTODOS DE
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
EL ALCANCE DE LA EVALUACIÓN ESTARÁ DETERMINADO POR LAS TRES CATEGORÍAS
DE OBJETIVOS - OPERACIONALES, DE INFORMACIÓN O DE CUMPLIMIENTO- QUE SE
ESTÉN ABORDANDO.
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES A MENUDO SE LLEVAN A CABO A TRAVÉS DEL EQUIPO DE
AUDITORÍA INTERNA Y, SI BIEN EL HECHO DE CONTAR CON UN EQUIPO O FUNCIÓN DE AUDITORÍA
INTERNA NO ES UN REQUISITO DEL CONTROL INTERNO, ES EVIDENTE QUE PUEDE MEJORAR EL
ALCANCE, LA FRECUENCIA Y LA OBJETIVIDAD DE DICHAS REVISIONES.
DADO QUE LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES SE LLEVAN A CABO PERIÓDICAMENTE A TRAVÉS
DE GERENTES, EMPLEADOS O REVISORES EXTERNOS INDEPENDIENTES PARA APORTAR FEEDBACK O
RETROALIMENTACIÓN CON MAYOR OBJETIVIDAD, LOS EVALUADORES DEBERÁN SER COMPETENTES
ACERCA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y SOBRE CÓMO FUNCIONAN LAS ACTIVIDADES
DE SUPERVISIÓN, Y COMPRENDER EL OBJETO QUE SE ESTÉ EVALUANDO.
LOS PROCEDIMIENTOS DISEÑADOS PARA OPERAR DE UNA FORMA EN PARTICULAR PUEDEN SER
MODIFICADOS CON EL PASO DEL TIEMPO PARA QUE OPEREN DE MANERA DIFERENTE, YA QUE
INCLUSO PUEDEN DEJARSE DE REALIZAR.
EN OCASIONES, SE ESTABLECERÁN NUEVOS PROCEDIMIENTOS PERO, QUIZÁ QUIENES DESCRIBAN
EL PROCESO NO LOS CONOZCAN E INCLUSO NO ESTÉN NI SIQUIERA INCLUIDOS EN LA
DOCUMENTACIÓN DISPONIBLE.
PARA DETERMINAR EL FUNCIONAMIENTO REAL ES NECESARIO ENTABLAR CONVERSACIONES CON
EL PERSONAL QUE LLEVE A CABO LOS CONTROLES PARA EVALUAR LOS COMPONENTES DE LOS
CONTROLES O SE VEA AFECTADO POR LOS MISMOS, EXAMINANDO LOS REGISTROS DE DESEMPEÑO
O MEDIANTE UNA COMBINACIÓN DE PROCEDIMIENTOS.
EL EVALUADOR ANALIZARÁ LA PRESENCIA Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL
CONTROL INTERNO Y LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES, ESTE ANÁLISIS SE LLEVARÁ A CABO
CON RESPECTO A LAS NORMAS ESTABLECIDAS POR LA DIRECCIÓN PARA CADA COMPONENTE, CON
EL OBJETIVO ÚLTIMO DE DETERMINAR SI EL PROCESO PROPORCIONA UNA SEGURIDAD RAZONABLE
CON RESPECTO A LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
EXISTEN DIVERSOS ENFOQUES DISPONIBLES PARA LLEVAR A CABO LAS
EVALUACIONES INDEPENDIENTES.
EL ALCANCE, LA NATURALEZA, LA FRECUENCIA Y LA FORMALIDAD DE LOS ENFOQUES
VARIARÁN EN FUNCIÓN DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS RESPUESTAS DADAS
ANTE LOS RIESGOS Y LOS COMPONENTES Y PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO
RELACIONADOS QUE SE ESTÉN EVALUANDO.
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES PUEDEN INCLUIR LOS SIGUIENTES TIPOS:
1. EVALUACIONES DE AUDITORÍA INTERNA
LOS AUDITORES INTERNOS A MENUDO CONSTITUYEN UNOS RECURSOS
OBJETIVOS Y COMPETENTES, TANTO SI SON EMPLEADOS DE LA PROPIA
ORGANIZACIÓN COMO PROFESIONALES EXTERNOS, Y LLEVAN A CABO
EVALUACIONES INDEPENDIENTES EN EL MARCO DE SUS OBLIGACIONES
ORDINARIAS, O BIEN PREVIA SOLICITUD ESPECÍFICA DE LA ALTA
DIRECCIÓN O DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. POR LO GENERAL,
CADA AÑO LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA DESARROLLARÁ UN
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA COMPUESTO POR PROYECTOS QUE SE
SELECCIONARÁN DE ACUERDO CON UN MODELO BASADO EN RIESGOS,
ALINEADO CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS
PRIORIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS. POR EJEMPLO, LAS ÁREAS
DE REVISIÓN PUEDEN INCLUIR EL CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO DE
CONDUCTA, EL DISEÑO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS, LA
GENERACIÓN DE INFORMACIÓN CON DATOS DE CALIDAD Y LA
INFORMACIÓN SOBRE TRANSACCIONES O CONTROLES ESPECÍFICOS.
LOS INFORMES SE DISTRIBUYEN A LA ALTA DIRECCIÓN, AL CONSEJO O A
SU COMITÉ DE AUDITORÍA, Y A OTRAS PARTES INTERESADAS PARA
TOMAR DECISIONES EN BASE A LAS RECOMENDACIONES INCLUIDAS EN
LOS INFORMES.
2. OTRAS EVALUACIONES OBJETIVAS
PARA AQUELLAS ORGANIZACIONES
QUE CAREZCAN DE UN EQUIPO DE
AUDITORÍA INTERNA O BIEN
DISPONGAN DE OTRAS FUNCIONES
DE CALIDAD QUE LLEVEN A CABO
ACTIVIDADES SIMILARES A LAS DE
AUDITORÍA INTERNA (COMO PUEDA
SER UN GRUPO DE CUMPLIMIENTO
DE CONTROLES), LA DIRECCIÓN
PODRÁ UTILIZAR A OTROS
REVISORES OBJETIVOS INTERNOS O
EXTERNOS- COMO PUEDAN SER
RESPONSABLES DE CUMPLIMIENTO,
ESPECIALISTAS DE OPERACIONES,
ESPECIALISTAS EN SEGURIDAD DE IT
O CONSULTORES. POR EJEMPLO, UN
ESPECIALISTA EN SEGURIDAD DE IT
DE LA ORGANIZACIÓN PODRÁ
EVALUAR PERIÓDICAMENTE EL
CUMPLIMIENTO POR PARTE DE LA
ORGANIZACIÓN DE LAS NORMAS
RELEVANTES DE SEGURIDAD DE LA
INFORMACIÓN.
3. EVALUACIONES CRUZADAS EN FUNCIONES O UNIDADES OPERATIVAS
UNA ORGANIZACIÓN PODRÁ UTILIZAR A PROFESIONALES DE DISTINTAS UNIDADES
OPERATIVAS O ÁREAS FUNCIONALES PARA EVALUAR LOS COMPONENTES DE LOS
CONTROLES INTERNOS. POR EJEMPLO, EL PERSONAL DEL ÁREA DE AUDITORÍA DE
CALIDAD DE LA UNIDAD OPERATIVA A PUEDE EVALUAR PERIÓDICA MENTE LOS
CONTROLES INTERNOS DE LA UNIDAD OPERATIVA B. DE IGUAL MANERA, EL
HECHO DE INCORPORAR PERSONAL DE DIFERENTES UNIDADES OPERATIVAS O
ÁREAS FUNCIONALES A LAS EVALUACIONES PUEDE MEJORAR LA COMUNICACIÓN
EN DICHA UNIDAD OPERATIVA O ÁREA FUNCIONAL.
4. EVALUACIONES CON ORGANIZACIONES HOMÓLOGAS O "BENCHMARKING"
ALGUNAS ORGANIZACIONES COMPARAN O CONTRASTAN LOS COMPONENTES DE
CONTROL INTERNO CON RESPECTO A LOS COMPONENTES DE OTRAS
ORGANIZACIONES. ESTE TIPO DE COMPARACIONES SE PUEDE HACER
DIRECTAMENTE CON OTRA ORGANIZACIÓN O BIEN BAJO LA COORDINACIÓN DE
ASOCIACIONES COMERCIALES O DEL SECTOR. DE IGUAL MANERA, EXISTEN OTRAS
ORGANIZACIONES QUE PUEDEN PROPORCIONAR INFORMACIÓN COMPARATIVA.
SIN EMBARGO, CONVIENE TENER EN CUENTA LA SIGUIENTE ADVERTENCIA: A LA
HORA DE REALIZAR COMPARACIONES, DEBERÁ TENERSE EN CUENTA QUE
SIEMPRE EXISTIRÁN DIFERENCIAS EN LOS OBJETIVOS, HECHOS Y
CIRCUNSTANCIAS DE CADA ORGANIZACIÓN.
AUTOEVALUACIÓN DEL
CONTROL.
AUTOEVALUACIÓN INTERNA.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA
DE CONTROL INTERNO.
AUDITORÍA INTERNA.
PLAN DE MEJORAMIENTO
INSTITUCIONAL.
PLAN DE MEJORAMIENTO
FUNCIONAL.
PLAN DE MEJORAMIENTO
INDIVIDUAL.
AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN
INDEPENDIENTE
PLANES DE
MEJORAMIENTO
CONTROL DE
EVALUACIÓN
5. AUTOEVALUACIONES
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES TAMBIÉN PUEDEN EFECTUARSE A TRAVÉS
DE AUTOEVALUACIONES (TAMBIÉN DENOMINADAS AUTO REVISIONES), LO CUAL
CONSISTE EN QUE LOS PROPIOS RESPONSABLES DE UNA UNIDAD O FUNCIÓN EN
PARTICULAR EVALUARÁN LA PRESENCIA Y EL FUNCIONAMIENTO DE LOS
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO EN RELACIÓN CON SUS PROPIAS
ACTIVIDADES. POR EJEMPLO, EN UNA ORGANIZACIÓN EN LA QUE EL CEO DE UNA
DIVISIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIRIJA LA EVALUACIÓN DE SUS
ACTIVIDADES DE CONTROL INTERNO EN RELACIÓN CON LAS REGULACIONES
VIGENTES EN MATERIA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA. EL CEO EVALUARÁ
PERSONALMENTE LOS CONTROLES ASOCIADOS CON LAS OPCIONES
ESTRATÉGICAS ELEGIDAS Y LOS OBJETIVOS DE ALTO NIVEL ASÍ COMO LOS
COMPONENTES DEL ENTORNO DE CONTROL, Y LOS RESPONSABLES DE LAS
DIVERSAS ACTIVIDADES OPERATIVAS DE LA DIVISIÓN EVALUARÁN LA PRESENCIA
Y EL FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES EN RELACIÓN A SU
RESPONSABILIDAD. DADO QUE LAS AUTOEVALUACIONES PUEDEN INCLUIR UN
MENOR GRADO DE OBJETIVIDAD, EN FUNCIÓN DE LA PERSONA QUE LA LLEVE A
CABO (EN COMPARACIÓN CON OTROS MODELOS DE EVALUACIONES
INDEPENDIENTES), EL EVALUADOR O AQUELLOS PROFESIONALES QUE UTILICEN
LOS INFORMES RESULTANTES, DEBERÁN DETERMINAR EL PESO Y EL VALOR
ASIGNADO A LOS RESULTADOS DE LAS MISMAS.
CALIFICACIÓN
FINAL DE LA
CALIDAD Y
EFICIENCIA DEL
CONTROL INTERNO
PARA EL
INFORME DE
AUDITORÍA
PRIMERA. AMBIENTE
DE CONTROL
TERCERA. ACTIVIDAD
ES DE CONTROL INTERNO
CUARTA. INFORMACI
ÓN Y COMUNICA
CIÓN
QUINTA. SUPERVISI
ÓN Y MEJORA
CONTINUA
PRIMERA. AMBIENTE
DE CONTROL
TERCERA. ACTIVIDADES DE
CONTROL INTERNO
CUARTA. INFORMACI
ÓN Y COMUNICA
CIÓN
PRIMERA. AMBIENTE
DE CONTROL
SEGUNDA. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
TERCERA. ACTIVIDAD
ES DE CONTROL INTERNO
CUARTA. INFORMACI
ÓN Y COMUNICA
CIÓN
QUINTA. SUPERVISIÓN Y MEJORA CONTINUA
1ER Y 2º
NIVEL
3ER Y 4º
NIVEL
5º Y NIVELES
SUBSECUENTES
ESTRATÉGICO
DIRECTIVO
OPERATIVO
MÁXIMA
AUTORIDAD
NIVEL
DIRECTIVO
FUNCIONARIOS
EN GENERAL
COMITÉ
CONTROL
INTERNO
EQUIPO
TÉCNICO
AUDITORI
A INTERNA
1. ESTABLECERLO Y MANTENERLO ACTUALIZADO.
2. SUPERVISAR Y EVALUAR PERIÓDICAMENTE SU FUNCIONAMIENTO.
3. ASEGURAR QUE SE AUTOEVALÚE POR NIVEL DE CONTROL INTERNO
E INFORMAR ANUALMENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
4. ESTABLECER ACCIONES DE MEJORA PARA FORTALECERLO E IMPULSAR
SU CUMPLIMIENTO OPORTUNO, APROBAR EL INFORME ANUAL Y LAS ENCUESTAS
CONSOLIDADAS POR NIVEL DE CONTROL
5. APROBAR EL PROGRAMA DE TRABAJO DE CONTROL INTERNO Y, EN SU CASO SU
ACTUALIZACIÓN, ASÍ COMO DIFUNDIRLO A LOS RESPONSABLES DE SU
IMPLEMENTACIÓN;
6. PRIVILEGIAR EL AUTOCONTROL Y LOS CONTROLES PREVENTIVOS
7. PRESENTAR AL COMITÉS DE CONTROL Y DESEMPEÑO INSTITUCIONAL - COCODI,
LAS DEBILIDADES DE CONTROL INTERNO
DE MAYOR IMPORTANCIA Y LAS ACCIONES DE MEJORA RESPECTIVAS.
TITULARES DE LAS INSTITUCIONES
1. ESTABLECERLO Y MANTENERLO ACTUALIZADO
2. SUPERVISAR Y AUTOEVALUAR PERIÓDICAMENTE SU FUNCIONAMIENTO
3. PROPONER ACCIONES DE MEJORA E IMPLEMENTARLAS EN LAS FECHAS
Y FORMA ESTABLECIDAS
4. INFORMAR A SU SUPERIOR INMEDIATO DE LAS DEBILIDADES DE CONTROL
INTERNO DETECTADAS CONJUNTAMENTE CON LA PROPUESTA DE LAS ACCIONES
DE MEJORA CORRESPONDIENTES
SERVIDORES PÚBLICOS
(ÁMBITO DE COMPETENCIA Y NIVEL JERÁRQUICO)
1. EVALUAR EL INFORME ANUAL Y EL PROGRAMA DE TRABAJO
DE CONTROL INTERNO
2. DAR SEGUIMIENTO AL ESTABLECIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL
TITULAR DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
COORDINADOR DE CONTROL INTERNO
1. SER EL CANAL DE COMUNICACIÓN E INTERACCIÓN ENTRE LA
INSTITUCIÓN, EL OIC Y LA SECRETARÍA POR CONDUCTO DE LA UNIDAD DE CONTROL,
EN LA EVALUACIÓN Y FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
INSTITUCIONAL;
2. ACORDAR CON EL TITULAR DE LA INSTITUCIÓN LAS ACCIONES A SEGUIR PARA LA
INSTRUMENTACIÓN DE LAS DISPOSICIONES RELACIONADAS CON
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL
3. PRESENTAR PARA APROBACIÓN DEL TITULAR DE LA INSTITUCIÓN LOS DOCUMENTOS
SIGUIENTES:
3.1 INFORME ANUAL, ENCUESTAS CONSOLIDADAS POR NIVEL DE CONTROL Y PTCI.
3.2 REPORTE DE AVANCES TRIMESTRAL DEL PTCI, Y PTCI ACTUALIZADO,
4. SER EL CANAL DE COMUNICACIÓN E INTERACCIÓN ENTRE EL COORDINADOR
DE CONTROL INTERNO Y LA INSTITUCIÓN
5. INICIAR LA AUTOEVALUACIÓN ANUAL, DENTRO DE LOS 10 DÍAS HÁBILES SIGUIENTES
A LA EMISIÓN DE LAS ENCUESTAS QUE MEDIANTE COMUNICACIÓN POR ESCRITO O
MEDIOS ELECTRÓNICOS REALICE LA SFP, Y HACERLA DEL CONOCIMIENTO DEL OIC
ENLACE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1. EVALUAR CON LOS RESPONSABLES POR NIVELES DE CONTROL INTERNO LAS
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA QUE SERÁN INCORPORADAS A LAS ENCUESTAS
CONSOLIDADAS Y AL PROGRAMA DE TRABAJO
2. INTEGRAR POR NIVEL DE CONTROL INTERNO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS,
PARA ELABORAR LA PROPUESTA DEL INFORME ANUAL, LAS ENCUESTAS
CONSOLIDADAS Y EL PROGRAMA DE TRABAJO PARA REVISIÓN DEL COORDINADOR DE
CONTROL INTERNO;
3. OBTENER EL PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO GENERAL, POR NIVELES DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL Y POR NORMA GENERAL;
4. RESGUARDAR LAS ENCUESTAS APLICADAS Y CONSOLIDADAS;
5. ELABORAR PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN DEL PROGRAMA DE TRABAJO
DE CONTROL INTERNO PARA REVISIÓN DEL COORDINADOR DE CONTROL INTERNO;
6. DAR SEGUIMIENTO PERMANENTE AL PROGRAMA DE TRABAJO DE CONTROL INTERNO
7. INTEGRAR INFORMACIÓN, ELABORAR EL PROYECTO DE REPORTE DE AVANCES
TRIMESTRAL CONSOLIDADO DEL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE TRABAJO DE
CONTROL INTERNO Y PRESENTARLO AL COORDINADOR DE CONTROL INTERNO.
INFORME ANUAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
INSTITUCIONAL
I. ASPECTOS
RELEVANTES
DERIVADOS DE LA
APLICACIÓN DE LAS
ENCUESTAS:
A. PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
GENERAL, POR
NORMA Y NIVEL;
B. ELEMENTOS CON
MAYOR GRADO DE
CUMPLIMIENTO,
IDENTIFICADOS
POR NORMA Y
NIVEL
C. DEBILIDADES O
ÁREAS DE
OPORTUNIDAD
II. RESULTADOS
RELEVANTES
ALCANZADOS CON LA
IMPLEMENTACIÓN DE
LAS ACCIONES DE
MEJORA
COMPROMETIDAS EN
EL AÑO INMEDIATO
ANTERIOR EN
RELACIÓN CON LOS
ESPERADOS.
III. COMPROMISO DE
CUMPLIR EN TIEMPO
Y FORMA LAS
ACCIONES DE MEJORA
COMPROMETIDAS.
Captura versión electrónicaResponsables de
conservar evidencia
documental
Acciones de mejora 6
meses
ENCUESTAS PARA LA AUTOEVALUACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL
DISPOSICIÓN
NORMATIVA
APLICACIÓN DE
ENCUESTAS
(3 NIVELES)
CONSOLIDAR
ENCUESTAS
INFORME ANUAL
DEL SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO
INSTITUCIONAL
RESPONSABLES
DE CONSERVAR
EVIDENCIA
DOCUMENTAL
CAPTURA
VERSIÓN
ELECTRÓNICA
ACCIONES DE
MEJORA 6
MESES
INTEGRACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DE
TRABAJO DE CONTROL INTERNO
CONTENIDO ACTUALIZACIÓN SEGUIMIENTO
TRIMESTRAL
ACCIONES DE MEJORA
FECHAS COMPROMISO
ACTIVIDADES
FECHA DE INICIO
FECHA DE TÉRMINO
10 DÍAS HÁBILES SIGUIENTES
A LA 3ª SESIÓN ORDINARIA DEL
COCODI POR:
1. RECOMENDACIONES
EMITIDAS POR EL TITULAR
DEL OCI.
2. ACUERDOS DEL COCODI
RESUMEN DE ACCIONES DE
MEJORA COMPROMETIDAS,
CUMPLIDAS, EN PROCESO Y SU
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO.
EN SU CASO, DESCRIPCIÓN DE
LAS PRINCIPALES
PROBLEMÁTICAS QUE
OBSTACULIZAN EL
CUMPLIMIENTO DE LAS
ACCIONES COMPROMETIDAS Y
PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
PARA CONSIDERACIÓN DEL
COMITÉ.
CONCLUSIÓN GENERAL SOBRE
RESULTADOS ALCANZADOS EN
RELACIÓN CON LOS
ESPERADOS.
I VIIIIII VIV
EVALUACIÓN DEL OIC AL INFORME ANUAL DEL ESTADO QUE
GUARDA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL
(SFP-30 DE JUNIO/3ª COCODI)
I II III IV V VI
LA EXISTENCIA
DE LAS
ENCUESTAS POR
CADA NIVEL QUE
SOPORTEN LAS
ENCUESTAS
CONSOLIDADAS;
LA EXISTENCIA
DE LA EVIDENCIA
DOCUMENTAL
DEL
CUMPLIMIENTO
DE LOS
ELEMENTOS DE
CONTROL
INTERNO
REPORTADOS EN
LAS ENCUESTAS
CONSOLIDADAS
POR CADA NIVEL;
QUE EL
PROGRAMA
DE TRABAJO SE
INTEGRA CON
LAS ACCIONES
DE MEJORA
DETERMINADAS
EN LAS
ENCUESTAS
CONSOLIDADAS;
LAS ACCIONES
DE MEJORA
COMPROMETIDAS
SON
PERTINENTES,
ASÍ COMO LOS
RESULTADOS
ESPERADOS SON
ALCANZABLES Y
CONGRUENTES
CON DICHAS
ACCIONES;
LOS
RESULTADOS
ALCANZADOS
CON LA
IMPLEMENTACIÓ
N DE LAS
ACCIONES DE
MEJORA SON
CONGRUENTES
CON LOS
ESPERADOS, Y
CONCLUSIONES Y/O
RECOMENDACIONES
DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS - TALES COMO SERVICIOS DE ALMACENAMIENTO,
ALOJAMIENTO WEB, PROCESAMIENTO DE RECLAMACIONES, ADMINISTRACIÓN DE
PLANES DE JUBILACIÓN O SERVICIOS DE PRÉSTAMOS - DEBEN COMPRENDER LAS
ACTIVIDADES Y CONTROLES ASOCIADOS A ESTOS SERVICIOS Y CÓMO EL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO DEL PROVEEDOR PUEDE IMPACTAR EN EL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN UTILIZAR LOS SIGUIENTES ENFOQUES PARA
COMPRENDER EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE SUS PROVEEDORES DE
SERVICIOS EXTERNALIZADOS:
EL USUARIO DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS PUEDE LLEVAR A CABO SUS PROPIAS
EVALUACIONES INDEPENDIENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL
PROVEEDOR, SEGÚN LO CONSIDERE PERTINENTE PARA LA ORGANIZACIÓN.
EN TALES CIRCUNSTANCIAS, UNA ORGANIZACIÓN DEBERÁ INCORPORAR A SUS
CONTRATOS CON PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS UNA CLÁUSULA
QUE LE PERMITA LLEVAR A CABO DICHAS AUDITORÍAS, DE MANERA QUE PUEDA
EFECTUAR SUS PROPIAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES Y TENER ACCESO A
VISITAR AL PROVEEDOR.
AL REVISAR UN INFORME DE ANÁLISIS O AUDITORÍA INDEPENDIENTE, EL CLIENTE
PODRÁ OBTENER INFORMACIÓN RELEVANTE CON RELACIÓN AL CONTROL INTERNO
DE SU PROVEEDOR DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS.
EL COMITÉ DE AUDITORÍA DEBE
ESTAR CONFORMADO POR LO
MENOS DE TRES MIEMBROS, CON
LA INDEPENDENCIA REQUERIDA,
ASÍ COMO LOS CONOCIMIENTOS
EN MATERIA DE AUDITORÍA,
FINANZAS Y CONTABILIDAD.
INTERACTÚA CON MUCHAS
ENTIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN, PERO
PRINCIPALMENTE CON EL
AUDITOR INTERNO Y EXTERNO.
EL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DEL COMITÉ DE AUDITORÍA DEBE ESTAR SUJETO A
REVISIÓN PARA LOGRAR MEJORA CONTINUA E IMPLEMENTACIÓN DE UN BUEN
GOBIERNO CORPORATIVO.
EL COMITÉ DE AUDITORÍA DEBE REALIZAR UNA AUTO-EVALUACIÓN DE SU GESTIÓN POR LO MENOS
UNA VEZ AL AÑO. LA AUTO-EVALUACIÓN DEBE ESTAR COMPUESTA DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS
COMO MÍNIMO:
0 1 2 3 4 5
Organización y Estructura
El comité tiene las calificaciones apropiadas
y la integridad requerida para ejerecer sus
funciones y cumplir con la misión y visión
de Auditoría Interna
El comité de auditoría tiene la cantidad
apropiada de miembros para atender los
riesgos y sus funciones de manera
adecuada y eficiente
Todos los miembros del Comité de
Auditoría entienden sus roles y
responsabilidades y están en capacidad de
cumplirlas
El comité de auditoría tiene por lo menos
un miembro que es experto financiero.
Esto es sufieciente de acuerdo a la
complejidad de la organización y su negocio
El comité de auditoría tiene la experiencia
apropiada en la industria y operaciones de
la organización para comprender de manera
adecuada los riesgos.
Fecha de
implementaciónRecomendacionesÁREA DE EVALUACIÓN
Muy
AltoAltoRegularBajo
Muy
BajoN/A
EL COMITÉ DE AUDITORÍA PUEDE OPTAR POR LA REALIZACIÓN DE EVALUACIÓN
INDEPENDIENTE PARA COMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE SU AUTO-EVALUACIÓN.
DICHA EVALUACIÓN INDEPENDIENTE DEBE ESTAR COMPUESTA DE LOS SIGUIENTES
ASPECTOS COMO MÍNIMO:
PLANFICACIÓN
ESTRATÉGICA
SISTEMA DE CONTROL ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FINES GLOBALES DE LA
ORGANIZACIÓN.
INDICADORES DE CONTROL JERARQUÍA DE AUTORIDAD
ANÁLISIS DEL ENTORNO. SISTEMAS DE INFORMACIÓN AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES POR
DEPARTAMENTO
ANÁLISIS INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN PROCEDIMIENTOS Y NORMAS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. SISTEMA DE INCENTIVOS PERSONAL ASIGNADO (SELECCIÓN,
FORMACIÓN, RETRIBUCIÓN)
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS. GRADOS DE DESCENTRALIZACIÓN
FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO.
SISTEMAS DE COORDINACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL
IMPLANTACIÓN
ACTUACIÓN
RESULTADO
CONCEPTOS ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
SISTEMA DE CONTROL
POCO SOFISTICADO.
UTILIZACIÓN DE MECANISMOS
DE CONTROL INFORMALES O EN
LA DEFINICIÓN DE NORMAS
RÍGIDAS DE PROCEDIMIENTOS
BASTANTE SOFISTICADO.
ÉNFASIS EN MECANISMOS
FORMALES, ESPECIALMENTE EN
LOS SISTEMAS DE CONTROL
FINANCIERO
INDICADORES DE
CONTROL
CUALITATIVOS. NO SIEMPRE
ORIENTADOS A RESULTADOS
CUANTITATIVOS. ORIENTADOS A
RESULTADOS
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
ORIENTADO AL RESULTADO
GLOBAL
POCO ORIENTADO AL CONTROL
DE RESPONSABILIDADES
ORIENTADO A LA TOMA DE
DECISIONES. ORIENTADO AL
CONTROL DE LA ACTUACIÓN DE
LOS DIFERENTES RESPONSABLES
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
INEXISTENTE O INTUITIVO.
CUANDO SE REALIZA PUEDE
TENER UN CARÁCTER
BUROCRÁTICO
ES FUNDAMENTAL PARA LOGRAR
EL CONSENSO EN LOS OBJETIVOS
GLOBALES
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
EN BASE A INFORMACIÓN NO
FINANCIERA
EN BASE A INFORMACIÓN
FINANCIERA Y NO FINANCIERA.
CONCEPTOS ESTRUCTURA
FUNCIONAL
ESTRUCTURA
DIVISIONAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
SISTEMA DE
CONTROL
PREDOMINIO DEL
CONTROL
BUROCRÁTICO
PREDOMINIO DEL
CONTROL POR
RESULTADOS
COMBINACIÓN ENTRE EL
CONTROL CULTURAL Y POR
RESULTADOS
INDICADORES DE
CONTROL
INDICADORES
CUANTITATIVOS DE
EFICIENCIA
INDICADORES
CUANTITATIVOS DE
EFICACIA
INDICADORES
CUANTITATIVOS Y
ESPECIALMENTE
CUALITATIVOS
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
ÉNFASIS EN LA
MEDICIÓN RUTINARIA Y
PERIÓDICA DE LOS
GASTOS E INGRESOS
FUNDAMENTALMENTE
FINANCIERO MIDIENDO
EL RESULTADO DE
CADA CENTRO.
ORIENTADO A LA TOMA
DE DECISIONES
FUNDAMENTALMENTE NO
FINANCIERO
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
SE CENTRA EN LA
ASIGNACIÓN DE
RECURSOS EN LOS
DIFERENTES CENTROS
ES FUNDAMENTAL
PARA EVALUAR
POSTERIORMENTE LA
ACTUACIÓN DE LOS
RESPONSABLES
ES FUNDAMENTAL PARA
ASEGURAR LA
COORDINACIÓN ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES Y LOS
PROGRAMAS O PROYECTOS,
ESPRINCIPALMENTE
CUALITATIVO Y FLEXIBLE
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
LIMITADA
IMPORTANCIA DE LA
EVALUACIÓN
ÉNFASIS EN LA
EVALUACIÓN DEL
RESULTADO DE CADA
CENTRO Y EN LA
ACTUACIÓN DE CADA
RESPONSABLE
ÉNFASIS EN EL RESULTADO
GLOBAL
A LA HORA DE REVISAR DICHOS INFORMES, LAS ORGANIZACIONES DEBERÁN TENER
EN CUENTA EL CONTENIDO DE LAS AFIRMACIONES Y CERTIFICACIONES
(ATTESTATIONS) PARA ASEGURARSE DE QUE LOS CONTROLES DEL PROVEEDOR DE
SERVICIOS EXTERNALIZADOS INTERACTÚEN CON LOS CONTROLES DE LA
ORGANIZACIÓN, Y QUE LAS COMPROBACIONES Y RESULTADOS DE LOS CONTROLES
DEL PROVEEDOR APORTEN UNA SEGURIDAD SUFICIENTE A LA ORGANIZACIÓN DEL
USUARIO.
LAS ORGANIZACIONES TAMBIÉN DEBERÁN TENER EN CUENTA EL PERIODO DE TIEMPO
ABARCADO POR UNA AUDITORÍA INTERNA O UN INFORME DE ANÁLISIS, DADO QUE
PODRÍA NO COINCIDIR CON EL PERIODO NECESITADO POR LA ORGANIZACIÓN.
EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS, LA ORGANIZACIÓN DEBERÁ INCORPORAR A SU
CONTRATO CON EL PROVEEDOR DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS LA OBLIGACIÓN DE
QUE SE LE PRESENTE UN INFORME DE ANÁLISIS O UNA AUDITORÍA INDEPENDIENTE.
A LA HORA DE CONSIDERAR DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS TALES COMO LA
NATURALEZA Y EL ALCANCE DE LA INFORMACIÓN TRANSMITIDA, LA NATURALEZA DEL
PROCESAMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN QUE LLEVE A CABO EL PROVEEDOR DE
SERVICIOS EXTERNALIZADOS, LA ORGANIZACIÓN PODRÁ DETERMINAR QUE EXISTE
UN CONTROL INTERNO SUFICIENTE SOBRE EL PROCESAMIENTO PROPORCIONADO
POR DICHO PROVEEDOR SIN NECESIDAD DE DOCUMENTACIÓN ADICIONAL.
17
LA ORGANIZACIÓN
EVALÚA Y
COMUNICA LAS
DEFICIENCIAS DE
CONTROL INTERNO
DE FORMA
OPORTUNA A LAS
PARTES
RESPONSABLES DE
APLICAR MEDIDAS
CORRECTIVAS,
INCLUYENDO LA
ALTA DIRECCIÓN Y
EL CONSEJO, SEGÚN
CORRESPONDA.
85. EVALÚA LOS RESULTADOS:
LA DIRECCIÓN O EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN,
SEGÚN CORRESPONDA ANALIZA LOS RESULTADOS DE
LAS EVALUACIONES CONTINUAS E INDEPENDIENTES.
86. COMUNICA LAS DEFICIENCIAS:
LAS DEFICIENCIAS SE COMUNICAN A AQUELLOS
RESPONSABLES DE ADOPTAR MEDIDAS CORRECTIVAS,
ASÍ COMO A LA ALTA DIRECCIÓN Y AL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN, SEGÚN CORRESPONDA.
87. CONTROLA LAS MEDIDAS CORRECTIVAS:
LA DIRECCIÓN REALIZA SEGUIMIENTOS PARA
DETERMINAR SI LAS DEFICIENCIAS SE SOLUCIONAN DE
MANERA OPORTUNA Y PUNTUAL.
A LA HORA DE LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN, LA ORGANIZACIÓN PUEDE
IDENTIFICAR ASPECTOS CLAVE QUE REQUIERAN SU ATENCIÓN. AQUELLAS DEFICIENCIAS QUE
REPRESENTEN DEFECTOS REALES O LATENTES EN ALGÚN ASPECTO DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO, QUE TENGAN EL POTENCIAL DE AFECTAR NEGATIVAMENTE A LA CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS, SE DENOMINAN DEFICIENCIAS DE CONTROL
INTERNO.
DE IGUAL MANERA, LA ORGANIZACIÓN PUEDE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA MEJORAR LA
EFICIENCIA DEL CONTROL INTERNO O BIEN ÁREAS EN LAS QUE LOS CAMBIOS QUE SE HAYAN
PRODUCIDO EN EL SISTEMA ACTUAL DE CONTROL INTERNO PUEDAN GENERAR UNA MAYOR
PROBABILIDAD DE QUE SE CUMPLAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
SI BIEN LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA NO FORMA PARTE DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO, A LA ORGANIZACIÓN NORMALMENTE LE INTERESARÁ APROVECHAR
CUALQUIER OPORTUNIDAD DE MEJORA IDENTIFICADA Y COMUNICARLA A QUIENES SEAN
RESPONSABLES DE LA ESTRATEGIA O DE LOS PROCESOS DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS.
LAS DEFICIENCIAS DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Y DE LOS
PRINCIPIOS SUBYACENTES DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN SURGIR A TRAVÉS DE
DIVERSAS FUENTES:
1. ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN, INCLUIDAS:
1.1 EVALUACIONES CONTINUAS DE UNA ORGANIZACIÓN, INCLUIDAS ACTIVIDADES
DE GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DIARIA DE LOS EMPLEADOS, QUIENES PODRÁN
APORTAR INFORMACIÓN DE GRAN VALOR, ESPECIALMENTE QUIENES
PARTICIPEN DIRECTAMENTE EN LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
ESTAS INFORMACIONES DE VALOR SE OBTENDRÁN EN TIEMPO REAL Y
PERMITIRÁN IDENTIFICAR DEFICIENCIAS CON MAYOR RAPIDEZ.
1.2 EVALUACIONES INDEPENDIENTES LLEVADAS A CABO POR LA DIRECCIÓN,
AUDITORES INTERNOS, GERENTES FUNCIONALES Y DEMÁS INTEGRANTES DEL
PERSONAL, QUE PODRÁN PONER DE MANIFIESTO DETERMINADAS ÁREAS QUE
REQUERIRÁN MEJORAS.
2. OTROS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO REALIZARÁN ASIMISMO
APORTACIONES EN RELACIÓN CON EL FUNCIONAMIENTO DE DICHO
COMPONENTE.
3. GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS TALES COMO CLIENTES, PROVEEDORES,
AUDITORES EXTERNOS Y REGULADORES PROPORCIONARÁN CON FRECUENCIA
INFORMACIÓN IMPORTANTE SOBRE LOS COMPONENTES DE CONTROL INTERNO
DE LA ORGANIZACIÓN.
SI EL AUDITOR OBTIENE EVIDENCIA DE QUE
EXISTE O PUEDE EXISTIR FRAUDE, ES
IMPORTANTE QUE ESTE HECHO SE PONGA EN
CONOCIMIENTO DEL NIVEL ADECUADO DE LA
DIRECCIÓN TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE,
AUNQUE LA CUESTIÓN PUEDA CONSIDERARSE
INTRASCENDENTE (POR EJEMPLO, UN
DESFALCO MENOR COMETIDO POR UN
EMPLEADO DE UN NIVEL INFERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN DE LA ENTIDAD).
LA DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE LA
DIRECCIÓN ADECUADO EN CADA CASO ES UNA
CUESTIÓN DE JUICIO PROFESIONAL EN LA QUE
INFLUYEN FACTORES COMO LA PROBABILIDAD
DE COLUSIÓN Y LA NATURALEZA Y LA
MAGNITUD DEL FRAUDE SOBRE EL QUE EXISTEN
INDICIOS. NORMALMENTE, EL NIVEL ADECUADO
DE LA DIRECCIÓN ES, AL MENOS, UN NIVEL POR
ENCIMA DE LAS PERSONAS QUE PARECEN
ESTAR INVOLUCRADAS EN EL FRAUDE
RESPECTO DEL QUE EXISTEN INDICIOS.
LA COMUNICACIÓN DEL AUDITOR CON LOS RESPONSABLES DEL GOBIERNO DE LA ENTIDAD PUEDE
REALIZARSE VERBALMENTE O POR ESCRITO. LA NIA 260 IDENTIFICA LOS FACTORES QUE EL AUDITOR
CONSIDERA AL DETERMINAR SI REALIZA LA COMUNICACIÓN DE FORMA VERBAL O POR ESCRITO.
DEBIDO A LA NATURALEZA Y LO DELICADO DE UNA SITUACIÓN DE FRAUDE EN EL QUE PARTICIPA LA
ALTA DIRECCIÓN, O DEL FRAUDE QUE DA LUGAR A UNA INCORRECCIÓN MATERIAL DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS, EL AUDITOR INFORMA DE ESTAS CUESTIONES OPORTUNAMENTE Y PUEDE, ASIMISMO,
CONSIDERAR NECESARIO INFORMAR SOBRE ELLAS POR ESCRITO.
EN ALGUNOS CASOS, EL AUDITOR PUEDE CONSIDERAR ADECUADO COMUNICARSE CON LOS
RESPONSABLES DEL GOBIERNO DE LA ENTIDAD CUANDO LLEGA A SU CONOCIMIENTO UN FRAUDE EN
EL QUE PARTICIPAN EMPLEADOS QUE NO FORMAN PARTE DE LA DIRECCIÓN Y QUE NO DA LUGAR A
UNA INCORRECCIÓN MATERIAL.
DEL MISMO MODO, LOS RESPONSABLES DEL GOBIERNO DE LA ENTIDAD PUEDEN QUERER QUE SE LES
INFORME DE DICHAS CIRCUNSTANCIAS. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SE FACILITA SI EL AUDITOR
Y LOS RESPONSABLES DEL GOBIERNO DE LA ENTIDAD ACUERDAN EN UNA FASE TEMPRANA DE LA
AUDITORÍA LA NATURALEZA Y EL ALCANCE DE LAS COMUNICACIONES DEL AUDITOR A ESTE
RESPECTO.
EN LAS CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES EN QUE EL AUDITOR TENGA RESERVAS ACERCA DE LA
INTEGRIDAD U HONESTIDAD DE LA DIRECCIÓN O DE LOS RESPONSABLES DEL GOBIERNO DE LA
ENTIDAD, EL AUDITOR PUEDE CONSIDERAR ADECUADO OBTENER ASESORAMIENTO JURÍDICO PARA
DETERMINAR LA FORMA ADECUADA DE PROCEDER.
CONSOLIDA LAS ACCIONES REQUERIDAS PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS EN EL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO, EN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO, EN LA GESTIÓN Y EN LOS
RESULTADOS DE LA INSTITUCIÓN.
AGRUPA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO DERIVADAS DE LA AUTOEVALUACIÓN,
RECOMENDACIONES GENERADAS POR LA EVALUACIÓN INDEPENDIENTE Y DE LOS HALLAZGOS DE
AUDITORÍA.
SU FINALIDAD ES MEJORAR EL DESEMPEÑO EN EL ENTE PÚBLICO Y GARANTIZAR EL USO
TRANSPARENTE Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS.
BUSCA GENERAR CONDUCTAS POSITIVAS Y PROACTIVAS DE ACATAMIENTO A LAS NORMAS POR
PARTE DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS.
SE DIVIDE EN LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:
I. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
1. PLAN CORPORATIVO QUE INTEGRA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE
ADELANTAR PARA FORTALECER SU DESEMPEÑO INSTITUCIONAL Y CUMPLIR CON SU FUNCIÓN,
MISIÓN Y OBJETIVOS EN LOS TÉRMINOS DE LA CONSTITUCIÓN, LA LEY Y LOS COMPROMISOS
ADQUIRIDOS CON SUS GRUPOS DE INTERÉS.
2. EVALÚA EL DISEÑO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACCIONES SEÑALADAS EN EL PLAN DE
MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL; Y VERIFICA QUE EFECTIVAMENTE SE IMPACTE LA GESTIÓN DE LA
ENTIDAD Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
2.1 AUDITORÍA INTERNA
2.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
2.3 ENTIDAD FISCALIZADORA SUPERIOR - EFS
PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS
SON ADMINISTRATIVOS, CONTIENEN ACCIONES DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y
DE ÁREAS RESPONSABLES DENTRO DE LA ENTIDAD.
SU DISEÑO REQUIERE DEFINIR UN PROGRAMA DE REALIZACIÓN. LA APROBACIÓN POR
PARTE DEL COMITÉ DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO, EL COMITÉ DE
AUDITORÍA Y DEL NIVEL DIRECTIVO RESPONSABLE TAMBIÉN ES REQUISITO.
AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL, DE LA GESTIÓN, EVALUACIÓN INDEPENDIENTE.
PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL
ACCIONES DE MEJORAMIENTO, DENTRO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO FUNCIONAL,
QUE DEBE EJECUTAR CADA SERVIDOR PÚBLICO. CON ELLAS SE PROPICIA EL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS, MACROPROCESOS Y RESULTADOS DEL ÁREA A LA
CUAL PERTENECEN.
DEBEN MANTENER LA INTEGRIDAD DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
INSTITUCIÓN ORIENTADA HACIA EL SERVICIO PÚBLICO.
MEJORAR EL DESEMPEÑO DE CADA EMPLEO.
LA COMUNICACIÓN DE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO DEPENDERÁ DE LOS CRITERIOS
ESTABLECIDOS POR LOS REGULADORES, LOS ORGANISMOS, Y LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN, SEGÚN PROCEDA. LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES CONTINUAS E
INDEPENDIENTES SE EVALÚAN CON RESPECTO A ESTOS CRITERIOS PARA DETERMINAR A QUIÉN SE
DEBEN COMUNICAR Y QUÉ ES LO QUE SE DEBE COMUNICAR.
POR OTRO LADO, LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y LA
DIRECCIÓN SE BASARÁN NORMALMENTE EN HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS CONTRASTADAS DE LA
ORGANIZACIÓN, ASÍ COMO EN LAS LEYES, REGLAS, REGULACIONES Y NORMAS ESTABLECIDAS.
ES CLAVE QUE LAS DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO SE COMUNIQUEN A LAS PARTES
INTERESADAS ADECUADAS PARA QUE SE ADOPTEN MEDIDAS CORRECTIVAS Y LAS ORGANIZACIONES
PUEDAN LOGRAR SUS OBJETIVOS.
DE IGUAL MANERA, EL ALCANCE Y EL ENFOQUE DE LAS EVALUACIONES, ASÍ COMO LAS
DEFICIENCIAS INTERNAS, DEBEN COMUNICARSE A AQUELLAS PERSONAS RESPONSABLES DE LA
EVALUACIÓN GENERAL DE LA EFICACIA DEL CONTROL INTERNO.
LA NATURALEZA DE LOS ASPECTOS A COMUNICAR VARIARÁ EN FUNCIÓN DE CÓMO SE EVALÚEN LAS
DEFICIENCIAS CON RESPECTO A LOS CRITERIOS OPORTUNOS, A LAS FACULTADES DE LOS
PROFESIONALES PARA ABORDAR LAS CIRCUNSTANCIAS QUE SURJAN Y A LAS ACTIVIDADES DE
SUPERVISIÓN DE LOS SUPERIORES.
LAS DEFICIENCIAS PODRÁN SER ·COMUNICADAS A LA ALTA DIRECCIÓN Y AL CONSEJO DE AD
MINISTRACIÓN EN FUNCIÓN DE LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR LOS REGULADORES, LOS
ORGANISMOS, O LA ORGANIZACIÓN, SEGÚN PROCEDA. LAS DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
NORMALMENTE SE COMUNICARÁN A LOS RESPONSABLES DE ADOPTAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
Y AL MENOS A UN NIVEL DE LA DIRECCIÓN QUE SE ENCUENTRE POR ENCIMA DE DICHA PERSONA EN
LA ESCALA JERÁRQUICA.
COMUNICACIÓN
DE
DEFICIENCIAS
DE CONTROL
INTERNO
IDENTIFICACIÓN DE
UNA O MÁS
DEFICIENCIAS EN EL
CONTROL INTERNO
IDENTIFICACIÓN
DEFICIENCIAS
SIGNIFICATIVAS
COMUNICAR POR
ESCRITO LAS
DEFICIENCIAS
SIGNIFICATIVAS
DEFICIENCIAS
SIGNIFICATIVAS:
EFECTOS
POTENCIALES
COMUNICAR
OPORTUNAMENTE
A LA
ADMINISTRACIÓN
AL NIVEL
APROPIADO
ESTE NIVEL SUPERIOR DE LA DIRECCIÓN PROPORCIONARÁ EL APOYO Y LA SUPERVISIÓN
NECESARIOS PARA ADOPTAR MEDIDAS CORRECTIVAS Y ESTARÁ EN POSICIÓN DE COMUNICAR AL
RESTO DE INDIVIDUOS PERTINENTES DE LA ORGANIZACIÓN AQUELLAS ACTIVIDADES QUE PUEDAN
VERSE AFECTADAS.
CUANDO LAS DEFICIENCIAS DETECTADAS AFECTEN A DIVERSAS ÁREAS Y A DISTINTOS NIVELES DE
LA ORGANIZACIÓN, DEBERÁN COMUNICARSE DICHAS DEFICIENCIAS A TODOS LAS PARTES
INTERESADAS CLAVE Y A UN NIVEL JERÁRQUICO LO SUFICIENTEMENTE ALTO COMO PARA QUE SE
PUEDAN IMPULSAR LAS MEDIDAS OPORTUNAS.
POR EJEMPLO, LAS DEFICIENCIAS RELATIVAS A UN MIEMBRO DEL CONSEJO O DE UN SUBCOMITÉ EN
EL QUE DICHO MIEMBRO NO SEA INDEPENDIENTE EN LA MEDIDA NECESARIA, O CUANDO EL CONSEJO
NO APORTE SUFICIENTE SUPERVISIÓN, DICHAS DEFICIENCIAS SE COMUNICARÁN SEGÚN SE INDIQUE
EN LOS PROTOCOLOS DE INFORMACIÓN AL PLENO DEL CONSEJO DE LA ORGANIZACIÓN, AL
PRESIDENTE DEL CONSEJO, AL SOCIO DIRECTOR Y/O AL COMITÉ DE GOBIERNO U OTROS COMITÉS
DEL CONSEJO.
A LA HORA DE CONSIDERAR QUÉ ES LO QUE DEBE COMUNICARSE, SERÁ NECESARIO EVALUAR LAS
IMPLICACIONES DE LAS DEFICIENCIAS IDENTIFICADAS Y LAS INSTRUCCIONES DE INFORMACIÓN DE
QUE DISPONGA LA ORGANIZACIÓN.
DE IGUAL MANERA, ES FUNDAMENTAL QUE NO SE COMUNIQUE SOLA MENTE UN EVENTO O UNA
TRANSACCIÓN EN PARTICULAR, SINO QUE TAMBIÉN SE REEVALÚEN LOS PROCEDIMIENTOS
RELACIONADOS CON LAS DEFICIENCIAS.
ADEMÁS, DEBERÁN EXISTIR CANALES DE COMUNICACIÓN ALTERNATIVOS PARA COMUNICAR
INFORMACIÓN SENSIBLE TALES COMO ACTUACIONES ILEGALES O IRREGULARIDADES. DE IGUAL
MANERA, PUEDE QUE SEA NECESARIO COMUNICAR LAS DEFICIENCIAS EXTERNAMENTE,
DEPENDIENDO DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN DE QUE SE TRATE, ASÍ COMO DE LOS REQUISITOS
REGULATORIOS, SECTORIALES Y DEMÁS REQUISITOS DE CUMPLIMIENTO A LOS QUE ESTÉ SUJETA.
1. DEFICIENCIA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
1.1 DISEÑO INADECUADO DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO EN GENERAL.
1.2 AUSENCIA DE UNA ADECUADA SEGREGACIÓN DE FUNCIONES, ACORDE CON LOS OBJETIVOS DE CONTROL
ESTABLECIDOS.
1.3 FALTA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN ADECUADA DE LAS TRANSACCIONES, PÓLIZAS CONTABLES O REPORTES
EMITIDOS.
1.4 PROCEDIMIENTOS INADECUADOS PARA LA EVALUACIÓN Y APLICACIÓN ADECUADA DE PRINCIPIOS DE
CONTABILIDAD.
1.5 MEDIDAS DEFICIENTES PARA LA PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS.
1.6 AUSENCIA DE TÉCNICAS DE CONTROL ADECUADAS PARA EL TIPO DE TRANSACCIONES EFECTUADAS.
1.7 FALLAS EN EL DISEÑO DEL SISTEMA PARA SUMINISTRAR INFORMACIÓN COMPLETA Y CORRECTA,
CONGRUENTE CON LOS OBJETIVOS Y NECESIDADES DE LA ENTIDAD.
2. DEFICIENCIA EN LA OPERACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
3- DEFICIENCIAS EN LOS CONTROLES ESTABLECIDOS PARA LA PREVENCIÓN Y DETECCIÓN DE
OMISIONES EN LA INFORMACIÓN CONTABLE.
4. FALLAS EN EL SUMINISTRO DE INFORMACIÓN COMPLETA Y CORRECTA DE ACUERDO CON LOS
OBJETIVOS DE LA ENTIDAD, COMO CONSECUENCIA DE OMISIONES EN LA APLICACIÓN DE LOS
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL.
4.1 VIOLACIÓN INTENCIONAL DE LOS CONTROLES ESTABLECIDOS, POR PARTE DE PERSONAL DE ALTO NIVEL
JERÁRQUICO.
4.2 FALLAS EN LA PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS, CONTRA PÉRDIDAS, DAÑOS O USO INDEBIDO DE LOS MISMOS.
4.3 FALLAS EN LA EJECUCIÓN DE FUNCIONES QUE SON PARTE DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO,
TALES COMO PREPARACIÓN O REVISIÓN OPORTUNA DE CONCILIACIONES.
4.4 APLICACIÓN INDEBIDA DE PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD CON LA INTENCIÓN DE DISTORSIONAR LA
INFORMACIÓN FINANCIERA.
4.5 FALTA DE ADHESIÓN A LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS POR LA ADMINISTRACIÓN.
TIPOS DE SIMULACIÓN
ABSOLUTA:
EL ACTO NO TIENE NADA DE
REAL
RELATIVA:
ACTO REAL, PERO FALSO EL
CARÁCTER
LÍCITA:
CUANDO A NADIE PERJUDICA NI
TIENE UN FIN ILÍCITO
ILÍCITA:
VIOLA LA LEY O PERJUDICA A
TERCEROS
TIPOS DE
SIMULACIÓN
UNA VEZ EVALUADAS LAS DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO Y COMUNICADAS A
LOS RESPONSABLES DE ADOPTAR MEDIDAS CORRECTIVAS, LA DIRECCIÓN EFECTUARÁ
UN SEGUIMIENTO DE SI DICHOS ESFUERZOS CORRECTIVOS SE HAN LLEVADO A CABO
DE FORMA OPORTUNA. LAS PERSONAS RESPONSABLES DE ADOPTAR MEDIDAS
CORRECTIVAS NORMALMENTE SERÁN DISTINTAS A LAS PERSONAS ENCARGADAS DE
LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN.
LA ORGANIZACIÓN EJERCERÁ SU CRITERIO PROFESIONAL A LA HORA DE DETERMINAR
CÓMO SE SOLUCIONAN LAS DEFICIENCIAS Y QUÉ CRITERIO PROFESIONAL SE DEBERÁ
APLICAR POR PARTE DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE DEFINIR, PONER EN
FUNCIONAMIENTO Y DESPLEGAR CONTROLES QUE LLEVEN A CABO LOS PRINCIPIOS
ESTABLECIDOS.
AL IGUAL QUE SUCEDE CON LA COMUNICACIÓN INTERNA DE LAS DEFICIENCIAS DE
CONTROL INTERNO, LAS DEFICIENCIAS QUE NO SE SOLUCIONEN DE FORMA OPORTUNA
SE COMUNICARÁN NORMALMENTE AL MENOS A UN NIVEL JERÁRQUICO SUPERIOR, A
LA PARTE RESPONSABLE DE ADOPTAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS.
DE IGUAL MANERA, LA DIRECCIÓN PUEDE QUE DEBA REEVALUAR LA DEFINICIÓN Y EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN, INCLUIDO EL MIX DE
EVALUACIONES CONTINUAS E INDEPENDIENTES, HASTA QUE LAS MEDIDAS
CORRECTIVAS HAYAN SOLUCIONADO LA DEFICIENCIA DE CONTROL INTERNO.
EL TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA, SEGÚN EL ESTÁNDAR
INTERNACIONAL ISO 9001:2008, OBEDECE A UNA INVESTIGACIÓN QUE DEBE
DESARROLLAR LA EMPRESA PARA IDENTIFICAR LA CAUSA RAÍZ QUE GENERA LA NO
CONFORMIDAD, Y UNA VEZ IMPLEMENTADA LA ACCIÓN CORRECTIVA, CERCIORARSE
DE QUE NO SE PRESENTE SU RECURRENCIA.
VALE DECIR, UNA VEZ REALIZADA LA INVESTIGACIÓN, Y EL REMEDIO INSTAURADO,
EL PROBLEMA NO DEBE VOLVER A PRESENTARSE.
ESTE TRATAMIENTO ES UN MÉTODO DEDUCTIVO PARA EL ANÁLISIS Y LA SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.
TAL COMO SI SE TRATARA DE UN TRABAJO DEL LEGENDARIO DETECTIVE SHERLOCK
HOLMES, SE DEBE MANEJAR LA METODOLOGÍA PARA LA ACCIÓN CORRECTIVA
MEDIANTE UN ENFOQUE BASADO EN LA HABILIDAD PARA PODER PENSAR
LÓGICAMENTE SOBRE LA RELACIÓN CAUSA-EFECTO Y PODER TOMAR ACCIONES
CONCRETAS BASADAS EN ESTE ANÁLISIS.
ACCIÓN TOMADA PARA ELIMINAR UNA NO CONFORMIDAD DETECTADA.
EJEMPLO:
PAGAR LA MULTA CORRESPONDIENTE AL INCUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE UN
PRODUCTO Y SOLICITAR PLAZO PARA LA ENTREGA DE ÉSTE.
NOTA 1: UNA CORRECCIÓN PUEDE REALIZARSE JUNTO CON UNA ACCIÓN CORRECTIVA
NOTA 2: UNA CORRECCIÓN PUEDE SER, POR EJEMPLO, UN REPROCESO O UNA
RECLASIFICACIÓN
EMPRESA PROBLEMA CORRECCIÓN
TRANSPORTADORA
ACCIDENTE DE UNO DE SUS
BUSES CON CULPABILIDAD
DEMOSTRADA
INDEMNIZACIÓN A LOS
PASAJEROS Y FAMILIARES.
CONFECCIÓN
HACE FALTA LA ETIQUETA
QUE SOLICITO EL CLIENTE
EN CADA UNA DE LAS
PRENDAS.
COLOCAR LAS ETIQUETAS
DE FORMA MANUAL A LAS
PRENDAS PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LAS
ESPECIFICACIONES DEL
CLIENTE.
ALIMENTICIA
PROBLEMAS DE
INTOXICACIÓN CON CARNE
DE POLLO.
RECOGER TODA LA
PRODUCCIÓN DE CARNE DE
POLLO Y LOS PRODUCTOS
ELABORADOS CON LA
MISMA Y DESTRUIRLOS
INGENIERÍA DE
CONSULTA
ATRASO EN LA OBRA Y
RECONOCIMIENTO DE
CAPACIDAD MENOR PARA
CUMPLIR EL CONTRATO.
SOLICITAR AMPLIACIÓN EN
PLAZO DE UN CONTRATO Y
REDUCCIÓN DEL ALCANCE
DEL MISMO.
ACCIÓN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD DETECTADA U
OTRA SITUACIÓN INDESEABLE.
NOTA 1.
PUEDE HABER MÁS DE UNA CAUSA PARA UNA NO CONFORMIDAD.
NOTA 2.
LA ACCIÓN CORRECTIVA SE TOMA PARA PREVENIR QUE ALGO VUELVA A PRODUCIRSE
MIENTRAS QUE LA ACCIÓN PREVENTIVA SE ADOPTA PARA PREVENIR QUE ALGO
SUCEDA.
NOTA 3.
EXISTE DIFERENCIA ENTRE CORRECCIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA.
EJEMPLO:
ADQUIRIR UN EQUIPO DE PRODUCCIÓN QUE PERMITA HACER LA ENTREGA DE LOS
PEDIDOS COMPLETA Y A TIEMPO, CONTRATANDO ADEMÁS LOS OPERARIOS
COMPETENTES PARA SU USO.
EMPRESA PROBLEMA CORRECCIÓN
TRANSPORTADORA
ACCIDENTES DE BUSES POR
EXCESO DE VELOCIDAD.
INSTALACIÓN DE UN
TACÓGRAFO EN LOS BUSES
PARA HACER CONTROL DE
VELOCIDAD.
CONFECCIÓN
NO EXISTE DISPONIBILIDAD
DE MAQUINAS Y ESTO HACE
QUE ALGUNOS PEDIDOS
SALGAN SIN MARQUILLAS
EN LAS PRENDAS.
PLANIFICAR CON BASE EN
LAS VENTAS DE LA
ORGANIZACIÓN Y LAS
EXISTENCIAS DE ALMACÉN,
EL SUMINISTRO DE
MARQUILLAS.
ALIMENTICIA
POR PRODUCTO NO
CONFORME EN LA CARNE
DE POLLO SE HAN TENIDO
QUE RECOGER 15 LOTES EN
LOS ÚLTIMOS 3 MESES.
ENTRENAMIENTO EN LA
MANIPULACIÓN DE LAS
HECES DE POLLO;
INTENSIFICACIÓN EN LA
INSPECCIÓN IDENTIFICANDO
POLLO CONTAMINADO.
INGENIERÍA DE
CONSULTA
EJECUCIÓN DE PÓLIZAS DE
CUMPLIMIENTO Y CALIDAD.
LEER LOS CON TRATOS
ANTES DE FIRMARLOS,
ENTENDER MUY BIEN EL
ALCANCE DE LOS MISMOS,
HACER LA PLANIFICACIÓN
DEL SERVICIO ANTES DE
GENERAR EL COMPROMISO.
1 WHAT? QUÉ SE HARÁ (ELIMINAR, REDUCIR, DETECTAR,
MITIGAR)
2 WHY? POR QUÉ SE DEBE APLICAR LA ACCIÓN (QUE SE
ESPERA OBTENER).
3 WHERE? DÓNDE SE DEBE IMPLEMENTAR Y MEDIR LA
ACCIÓN.
4 WHO? QUIÉN DEBE IMPLEMENTAR LA ACCIÓN.
5 WHEN? CUÁNDO SE DEBE IMPLEMENTAR Y MEDIR LA
ACCIÓN.
6 HOW? CÓMO SE DEBE IMPLEMENTAR (PROCEDIMIENTOS)
7 HOW MUCH? CUÁNTO SE DEBE INVERTIR EN LA
IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DE LA ACCIÓN.
EL MARCO DEFINE VARIAS ÁREAS QUE SON PARTE DEL PROCESO DE GESTIÓN PERO
QUE NO FORMAN PARTE DEL CONTROL INTERNO. ESTAS DOS ÁREAS GUARDAN
RELACIÓN CON EL PROCESO DE GOBIERNO QUE AMPLÍA EL PAPEL DEL CONSEJO MÁS
ALLÁ DEL CONTROL INTERNO Y QUE ESTABLECE OBJETIVOS COMO CONDICIÓN
PREVIA PARA EL CONTROL INTERNO.
EXISTE UNA DEPENDENCIA ESTABLECIDA CON ESTAS ÁREAS PARA QUE PUEDA SER
EFICAZ. POR EJEMPLO, UNOS DÉBILES PROCESOS DE GOBIERNO EN UNA
ORGANIZACIÓN PARA DEFINIR, PONER EN FUNCIONAMIENTO Y EVALUAR A LOS
MIEMBROS DEL CONSEJO PUEDEN LIMITAR SU CAPACIDAD PARA PROPORCIONAR UNA
SUPERVISIÓN ADECUADA DE CONTROL INTERNO.
DE LA MISMA MANERA, UNOS PROCESOS POCO EFICACES DE FIJACIÓN DE
OBJETIVOS Y DE LA ESTRATEGIA PODRÍAN DISMINUIR LA CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR OBJETIVOS DEFICIENTEMENTE DEFINIDOS, POCO
REALISTAS O INADECUADOS.
UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO NO PUEDE ABARCAR TODAS LAS ACTIVIDADES
LLEVADAS A CABO POR LA ORGANIZACIÓN, Y LAS DEBILIDADES QUE PUEDAN SURGIR
EN ESTAS ÁREAS PODRÍAN IMPEDIR QUE LA ORGANIZACIÓN DISPONGA DE UN
SISTEMA DE CONTROL INTERNO EFICAZ.
LA EFICACIA DEL CONTROL INTERNO SE VE
LIMITADA POR REALIDADES TALES COMO
LAS DEBILIDADES DEL SER HUMANO A LA
HORA DE ADOPTAR DECISIONES DE
NEGOCIO. ESTAS DECISIONES DEBEN
ADOPTARSE HACIENDO USO DEL CRITERIO
PROFESIONAL DE ACUERDO CON EL TIEMPO
DISPONIBLE Y EN BASE A LA INFORMACIÓN
QUE SE DISPONGA EN ESE MOMENTO, Y
DICHO CRITERIO ESTARÁ SUJETO A
POSIBLES SESGOS Y SUBJETIVIDADES DE LA
DIRECCIÓN ASÍ COMO A LAS PRESIONES A
LAS QUE SE VEA SOMETIDA EN LA GESTIÓN
DE SUS ACTIVIDADES.
ALGUNAS DECISIONES QUE SE BASEN EN EL
CRITERIO DE LOS PROFESIONALES PODRÁN
TERMINAR SIENDO A POSTERIORI
DECISIONES QUE HAYA GENERADO UNOS
RESULTADOS INFERIORES A LOS DESEADOS,
Y POR TANTO PUEDE QUE SEA NECESARIO
MODIFICARLAS.
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO - INCLUSO
AQUEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
EFICAZ- OPERA A DIFERENTES NIVELES EN
RELACIÓN CON DIFERENTES OBJETIVOS.
EN AQUELLOS OBJETIVOS QUE GUARDEN
RELACIÓN CON LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE
LAS OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN -
CUMPLIR SU MISIÓN, SUS PROPUESTAS DE
VALOR (POR EJEMPLO, PRODUCTIVIDAD,
CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE), SUS METAS
DE RENTABILIDAD Y SIMILARES - EL CONTROL
INTERNO NO PUEDE PROPORCIONAR UNA
SEGURIDAD RAZONABLE CON RESPECTO A LA
CONSECUCIÓN DE LOS MISMOS CUANDO SE
PRODUZCAN EVENTOS EXTERNOS QUE PUEDAN
TENER UN IMPACTO RELEVANTE EN LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y EL
IMPACTO NO PUEDA MITIGARSE HASTA UN
NIVEL ACEPTABLE.
EN ESTAS SITUACIONES, EL CONTROL INTERNO
SOLO PODRÁ APORTAR UNA SEGURIDAD
RAZONABLE DE QUE LA ORGANIZACIÓN SEA
CONSCIENTE DEL PROGRESO (O AUSENCIA DEL
MISMO) CONSEGUIDO POR LA ORGANIZACIÓN
CON RESPECTO A LA CONSECUCIÓN DE TALES
OBJETIVOS.
INCLUSO UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BIEN
DISEÑADO PUEDE SUFRIR FALLOS. EL PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN PUEDE NO ENTENDER CORRECTAMENTE
LAS INSTRUCCIONES QUE SE LE DEN, O PUEDE COMETER
UN ERROR AL APLICAR SU CRITERIO PROFESIONAL, O
PUEDE EQUIVOCARSE POR FALTA DE CONCENTRACIÓN,
DISTRACCIONES O POR UNA SOBRECARGA DE TRABAJO.
POR EJEMPLO, EL SUPERVISOR DE UN DEPARTAMENTO
QUE SEA RESPONSABLE DE INVESTIGAR LAS
INCIDENCIAS QUE SE PRODUZCAN EN SU ÁREA PODRÍA
SENCILLAMENTE OLVIDARSE DE LLEVAR A CABO UNA
INVESTIGACIÓN O NO SER CAPAZ DE LLEVAR DICHA
INVESTIGACIÓN HASTA EL EXTREMO NECESARIO PARA
PODER APLICAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
OPORTUNAS.
OTRO EJEMPLO PODRÍA SER EL HECHO DE QUE UN
EMPLEADO TEMPORAL, QUE ESTÉ LLEVANDO A CABO
UNOS CONTROLES MIENTRAS LOS EMPLEADOS
HABITUALES ESTÁN DE BAJA O DE VACACIONES, COMETA
ALGÚN ERROR A LA HORA DE DESEMPEÑAR SUS
RESPONSABILIDADES.
DE IGUAL MANERA, EN OCASIONES SE PUEDEN
IMPLEMENTAR CAMBIOS EN LOS CONTROLES BASADOS
EN APLICACIONES INFORMÁTICAS ANTES DE QUE EL
PERSONAL RESPONSABLE HAYA SIDO FORMADO
ADECUADAMENTE PARA RECONOCER LOS INDICADORES
DE QUE ALGO NO ESTÉ FUNCIONANDO COMO ES DEBIDO.
INCLUSO UNA ORGANIZACIÓN QUE
DISPONGA DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO EFICAZ PUEDE CONTAR EN SU
PLANTILLA CON UN GERENTE O
DIRECTIVO QUE ESTÉ DISPUESTO A
ANULAR EL CONTROL INTERNO.
EL CONCEPTO DE "ELUSIÓN DE
CONTROLES POR PARTE DE LA
DIRECCIÓN" HACE REFERENCIA A
AQUELLAS SITUACIONES EN LAS QUE
UN DIRECTIVO PUEDA ANULAR O
DESHABILITAR LAS POLÍTICAS O
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDAS CON
FINES ILEGÍTIMOS O PARA OBTENER
GANANCIAS PERSONALES, O BIEN PARA
PRESENTAR UNOS RESULTADOS
MEJORES DE LOS CONSEGUIDOS EN EL
DESEMPEÑO O CUMPLIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN.
EL RESPONSABLE DE UNA DIVISIÓN O DE UNA UNIDAD OPERATIVA, O BIEN UN MIEMBRO DE LA ALTA
DIRECCIÓN, PODRÁ ANULAR EL CONTROL POR MUY DIVERSAS RAZONES, ENTRE LAS QUE SE
ENCUENTRAN:
LAS PRÁCTICAS DE ELUSIÓN DE CONTROLES INCLUYEN LA PRESENTACIÓN DE
DECLARACIONES O TESTIMONIOS FALSOS A ORGANIZACIONES BANCARIAS,
ABOGADOS, AUDITORES Y PROVEEDORES, ASÍ COMO EMITIR DOCUMENTOS FALSOS
INTENCIONADAMENTE, TALES COMO ÓRDENES DE COMPRA O FACTURAS DE VENTAS.
LA ELUSIÓN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIÓN NO DEBE CONFUNDIRSE
CON LA INTERVENCIÓN DE LA DIRECCIÓN, LO CUAL REPRESENTA AQUELLAS
ACTUACIONES DE LA DIRECCIÓN PARA DESVIARSE DE LOS CONTROLES DISEÑADOS
CON FINES LEGÍTIMOS.
LA INTERVENCIÓN DE LA DIRECCIÓN RESULTA NECESARIA PARA ABORDAR
DETERMINADAS TRANSACCIONES NO RECURRENTES Y POCO HABITUALES O EVENTOS
SIMILARES QUE DE LO CONTRARIO PODRÍAN SER ABORDADOS DE MANERA
INADECUADA.
LA INTERVENCIÓN DE LA DIRECCIÓN, POR TANTO, ES NECESARIA PORQUE NO ES
POSIBLE DISEÑAR UN PROCESO QUE PUEDA ANTICIPAR Y MITIGAR CADA RIESGO
POSIBLE EN CUALQUIER CONDICIÓN. LAS MEDIDAS ADOPTADAS POR LA DIRECCIÓN
PARA INTERVENIR SUELEN SER TRANSPARENTES Y SUELEN ESTAR SUJETAS A LAS
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS VIGENTES O BIEN SE SUELEN COMUNICAR AL
PERSONAL CORRESPONDIENTE.
LAS MEDIDAS QUE SE PUEDEN ADOPTAR PARA ANULAR ESTOS CONTROLES NO SE
SUELEN DOCUMENTAR NI REVELAR DADO QUE SU PROPÓSITO ES PRECISAMENTE EL
DE ENCUBRIR DETERMINADAS ACTUACIONES.
LA CONNIVENCIA PUEDE DAR COMO RESULTADO QUE SE PRODUZCAN DEFICIENCIAS
EN EL CONTROL INTERNO. LAS PERSONAS QUE ACTÚAN DE MANERA COLECTIVA
PARA PERPETRAR U OCULTAR UNA DETERMINADA ACTUACIÓN, A MENUDO PUEDEN
MODIFICAR LA INFORMACIÓN FINANCIERA O DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE
MANERA QUE SU ACTUACIÓN NO PUEDA SER DETECTADA O EVITADA POR EL SISTEMA
DE CONTROL INTERNO.
LA CONNIVENCIA SE PRODUCE, POR EJEMPLO, CUANDO UN EMPLEADO QUE
DESARROLLA LOS CONTROLES Y UN CLIENTE, PROVEEDOR U OTRO EMPLEADO,
DIRECTIVO COMERCIAL, O DE UNA DIVISIÓN OPERATIVA, SE PONEN DE ACUERDO
PARA ANULAR O EVITAR LOS CONTROLES DE MANERA QUE LOS RESULTADOS
PRESENTADOS CUMPLAN LOS OBJETIVOS DE INCENTIVOS FIJADOS.
EL CONTROL DE TESORERÍA
EL CONTROL DE TESORERÍA SE PUEDE DEFINIR COMO EL CONJUNTO DE POLÍTICAS, MECANISMOS
Y DOCUMENTOS AL SERVICIO DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL, QUE PERMITE ALCANZAR A LA
EMPRESA SER EFICIENTE EN LA GESTIÓN DEL DISPONIBLE Y DE LOS RECURSOS FINANCIEROS A
CORTO PLAZO.
COMO LA GESTIÓN DEL DISPONIBLE ESTÁ SOMETIDA A CIERTOS RIESGOS, EL PROCESO DE
CONTROL DEBE ESTAR MUY BIEN DISEÑADO Y DEBE HACERSE CON REGULARIDAD Y PRECISIÓN.
EN ESTE SENTIDO, LOS OBJETIVOS QUE SE PLANTEE CUALQUIER SISTEMA DE CONTROL DE
TESORERÍA DEBEN SER, AL MENOS, DE DOS TIPOS:
1. OPERATIVOS-FINANCIEROS:
TIENEN EN CUENTA LA PLANIFICACIÓN DE FLUJOS DE CAJA DE LA EMPRESA PARA, DE ESTA
FORMA, PODER HACER FRENTE A LOS DISTINTOS COMPROMISOS DE PAGO, SIN QUE EXISTAN
RECURSOS OCIOSOS, QUE SUPONEN UNA ELEVADA PÉRDIDA DE RENTABILIDAD EMPRESARIAL.
2. CONTABLES:
HACEN REFERENCIA A LOS REGISTROS DE COBROS Y PAGOS EN FECHA Y FORMA, Y A QUE LOS
SALDOS ESTÉN REPRESENTADOS EN EL BALANCE SEGÚN LOS PRINCIPIOS DEL PLAN GENERAL
DE CONTABILIDAD.
DENTRO DEL CONTROL DE TESORERÍA, SE PUEDEN DISTINGUIR DOS TIPOS DE CONTROL:
1. EL CONTROL INTERNO.
2. EL CONTROL EXTERNO.
EL CONTROL DE TESORERÍA
EL CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE FONDOS RESULTA ESENCIAL EN LA
OPERATIVA DE LA EMPRESA; POR ESTE MOTIVO, SE DEBE DETALLAR, DOCUMENTAR Y CUMPLIMENTAR
ESTRICTAMENTE, SIENDO NECESARIO QUE VARIAS PERSONAS ESTÉN INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE
DECISIÓN/ACCIÓN.
LA CUESTIÓN PRINCIPAL ESTÁ RELACIONADA CON EL MOVIMIENTO DEL DINERO FUERA DE LAS CUENTAS
DE LA EMPRESA EN PARTICULAR CUANDO LOS FONDOS SE TRANSFIEREN A TERCEROS CON EL RESPALDO
DE INSTRUCCIONES TELEFÓNICAS O DE TÉLEX. A ESTE RESPECTO, LA INTRODUCCIÓN DE LA
TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE FONDOS PUEDE ALIVIAR ALGUNAS PREOCUPACIONES.
TAMBIÉN ES NECESARIO LLEVAR UN CONTROL CON RESPECTO A LOS INFORMES DE SITUACIÓN.
CON ESTE FIN DEBE EXISTIR UN SISTEMA AUTOMÁTICO DE INFORMACIÓN QUE DEBE SER COMPROBADO Y
REVISADO POR LA ALTA DIRECCIÓN, EN EL QUE SE DEBERÍAN INCLUIR LOS SISTEMAS INFORMATIZADOS
DE TESORERÍA. OTRO ASPECTO DE LA INFORMACIÓN ES EL REGISTRO EN UN DIARIO DE TODAS LAS
TRANSACCIONES PARA LAS CONSULTAS DIARIAS.
LOS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL EXIGEN UN CONTROL CUIDADOSO.
SE DEBEN SOLICITAR REFERENCIAS Y CONVENIR UN PERÍODO INICIAL DE EMPLEO, ANTES DE CONCEDER
PODERES A LOS NUEVOS EMPLEADOS PARA COMPROMETER LOS FONDOS DE LA EMPRESA.
TODAS LAS MEDIDAS DE CONTROL SE DEBEN INCORPORAR A UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL
DEPARTAMENTO, QUE SE IRÁN PONIENDO AL DÍA INTRODUCIENDO LOS CAMBIOS O ADICIONES A MEDIDA
QUE SE PRODUZCAN.
EL MANUAL DESCRIBIRÁ LOS OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO; LAS LÍNEAS MAESTRAS O PARÁMETROS
DENTRO DE LOS CUALES DEBE FUNCIONAR; SUS ACTIVIDADES, INCLUYENDO CÓMO SE DEBEN EFECTUAR
LAS TRANSACCIONES; Y CUALQUIERA DE LAS PARTIDAS ESPECÍFICAS, TALES COMO LA INTERFASE CON
LAS AFILIADAS CUANDO EL DEPARTAMENTO ACTÚA EN SU NOMBRE.
EL CONTENIDO DEL MANUAL SE HABRÁ ACORDADO CON LA ALTA DIRECCIÓN Y SERVIRÁ DE REFERENCIA
PARA LAS COMPROBACIONES DE AUDITORIA.
EL CONTROL DE TESORERÍA
EL CONTROL SE APOYA SOBRE EL CONCEPTO DE QUE, POR LO MENOS, ESTÉN IMPLICADAS DOS PERSONAS
EN LOS PROCESOS PARA CUALQUIER CLASE DE DECISIÓN O DE AUTORIZACIÓN. DESDE LUEGO, SIEMPRE
EXISTE EL PELIGRO DE CONNIVENCIA, PERO EL RIESGO SE REDUCE INTRODUCIENDO UN TERCER
ELEMENTO, POR EJEMPLO, UN DEPARTAMENTO QUE CONTROLE LOS SALDOS BANCARIOS.
TODAS LAS TRANSACCIONES DEBEN SER SOMETIDAS A APROBACIÓN, PARA LO CUAL LO MÁS
CONVENIENTE ES USAR FORMULARIOS ESTÁNDAR PREIMPRESOS.
LAS ACTAS PARA APROBACIÓN PUEDEN ESTABLECERSE POR SEPARADO O FORMAR PARTE DEL
DOCUMENTO QUE REGISTRA LA TRANSACCIÓN.
LOS FORMULARIOS PREIMPRESOS PARA EL REGISTRO DE LAS TRANSACCIONES DEBEN SER TAMBIÉN
IMPRESOS DE TRABAJO. EN UNA FECHA POSTERIOR, SUELE SER ÚTIL REVISAR A QUÉ OTROS BANCOS SE
SOLICITARON COTIZACIONES Y CUÁL FUE SU RENDIMIENTO RELATIVO.
ESTOS IMPRESOS PUEDEN CONSTAR DE MÚLTIPLES PARTES, YA QUE OTROS DEPARTAMENTOS TAMBIÉN
NECESITARÁN LA INFORMACIÓN. EN LOS IMPRESOS SE ANOTARÁN LOS SIGUIENTES DATOS:
1. NÚMEROS DE SERIE. EN LOS VOLANTES PARA LAS OPERACIONES Y LAS TRANSACCIONES DE DIVISAS,
LAS HOJAS PARA LAS TRANSFERENCIAS TIENEN TAMBIÉN NÚMEROS DE SERIE IDÉNTICOS A FIN DE
FACILITAR EL SEGUIMIENTO A EFECTOS DE AUDITORIA.
2. UNA SECCIÓN PARA LOS COMENTARIOS, DETALLANDO LAS RAZONES QUE ACONSEJARON LA
TRANSACCIÓN.
3. FECHAS DE AVISO O DE ACCIÓN. EN LAS TRANSACCIONES REALIZADAS EN DIVISAS, LA FECHA DE
AVISO ES SIEMPRE DOS DÍAS HÁBILES ANTES DE LA FECHA DE VALOR O DE VENCIMIENTO. TODAS LAS
TRANSACCIONES SE INSCRIBIRÁN EN EL DIARIO POR LA FECHA DE OPERACIÓN Y NO POR LA DEL
VENCIMIENTO.
4. LA IDENTIFICACIÓN DE QUIÉN ORIGINÓ LA TRANSACCIÓN, DEL VERIFICADOR, ESTO ES, QUIÉN
COMPROBÓ LOS CÁLCULOS INVOLUCRADOS Y QUIÉN LA AUTORIZÓ.
EL CONTROL DE TESORERÍA
LOS BANCOS, PARA ESTABLECER LAS CUENTAS, EXIGEN QUE SE RELLENEN LOS IMPRESOS DE
LAS AUTORIZACIONES BANCARIAS. EN ELLAS SE ESPECIFICA CÓMO HACER FUNCIONAR LA
CUENTA Y SE DETALLARÁ LO SIGUIENTE:
CUÁNTOS FIRMANTES SE REQUIEREN PARA AUTORIZAR UN CHEQUE, MUESTRAS DE LAS FIRMAS
AUTORIZADAS Y, EN SU CASO, LÍMITES AUTORIZADOS.
CÓMO SE REALIZARÁN LAS TRANSACCIONES POR TELÉFONO, POR QUIÉN Y QUIÉN DEBE
CONFIRMARLAS DESPUÉS POR ESCRITO. SE DEBE FACILITAR UNA LISTA DE SIGNATARIOS
AUTORIZADOS.
A QUIÉN SE DEBEN ENVIAR LAS CONFIRMACIONES DE LAS TRANSACCIONES. SE DEBERÁ HACER A
UN DEPARTAMENTO CONTABLE SEPARADO DEL DE GESTIÓN DE FONDOS.
CUALQUIER OTRA CLASE DE DATOS ESPECÍFICOS, TALES COMO VOLUMEN MÁXIMO DE LOS
ADEUDOS.
LA TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE FONDOS (TEF) GOZA EN LA ACTUALIDAD DE UNA AMPLIA
DIFUSIÓN. LA SEGURIDAD ES FACTOR CLAVE A LA HORA DE ESCOGER LA MODALIDAD MÁS
CONVENIENTE. EN ESTA DECISIÓN DEBE INTERVENIR LA AUDITORIA INTERNA PARA ASEGURAR
LA OBSERVANCIA ESTRICTA DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN Y CONTROL.
ESTOS SISTEMAS DEPENDEN DEL USO DE CONTRASEÑAS, POR TANTO, NADIE DEBE CONOCER LA
SERIE COMPLETA DE CONTRASEÑAS. LO CARACTERÍSTICO ES QUE LAS CONTRASEÑAS DEL
PERSONAL SUPERIOR QUE AUTORIZAN LA SALIDA DE DINERO DEBEN CONOCERLAS SOLAMENTE
LOS SIGNATARIOS AUTORIZADOS.
SIN EMBARGO, COMO ESTOS SISTEMAS REQUIEREN CARTAS DE CONFIRMACIÓN Y SÓLO UN
SIGNATARIO METERÍA LA CONTRASEÑA PARA LA ENTREGA, LA CONSECUENCIA SERÁ UNA MAYOR
CARGA DE TRABAJO PARA DICHO SIGNATARIO, QUE TENDRÁ QUE VERIFICAR LOS DETALLES DE
LA TRANSACCIÓN.
EL CONTROL DE TESORERÍA
HA EXISTIDO UNA GRAN POLÉMICA CON RESPECTO A QUÉ ES MÁS «SEGURO», LA
TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE FONDOS (TEF) O LAS TRANSFERENCIAS POR TELÉFONO,
POSTERIORMENTE CONFIRMADAS POR ESCRITO. EN LAS INSTRUCCIONES PARA LA
TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE FONDOS SE PUEDEN PRODUCIR ERRORES,
LO MISMO QUE PUEDE OCURRIR POR UNA MALA INTERPRETACIÓN DE LAS INSTRUCCIONES AL
TELEFONEAR AL BANCO.
SIN EMBARGO, EN EL CASO ANTERIOR SE PRODUCE OTRA VERIFICACIÓN ANTES DE LA
ENTREGA DE LOS FONDOS. EN SEGUNDO LUGAR, CON LAS TRANSFERENCIAS TELEFÓNICAS ES
PROBABLE QUE SE TENGAN QUE MOVER LOS FONDOS ANTES DE QUE EL BANCO RECIBA POR
ESCRITO LA CONFIRMACIÓN DE LAS INSTRUCCIONES.
