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Las organizaciones sociales en una sociedad compleja.

Daro Rodrguez M.* Ren Ros F.**

captulo en el libro: Gobernar los Cambios: Chile, ms all de la

crisis. Luis Moya S. (Editor). 2002. pp. 133-152. DOS Ministerio Secretara Gene-ral de Gobierno. LOM Ediciones. Santiago.

I. Introduccin

Uno de los cambios que ms fuertemente se asocian con la insercin de nuestro pas en el mundo es el de la imposicin del paradigma de la eficiencia en todas las organizaciones. Este postulado de la eficiencia se hizo tan popular y difundido que, incluso, lleg a transformarse prcticamente en una nueva ideolo-ga, precisamente en un momento que se negaba a stas toda legitimidad.

Hasta la dcada de los setenta, el tema de la eficiencia slo tena valor discursivo, pero se mantena absolutamente al margen de la actividad organiza-cional. Ni la empresa privada -que gozaba de un ambiente protegido por la polti-ca de industrializacin basada en la sustitucin de importaciones-, ni las organiza-ciones estatales -cuyo inters era prestar servicios y que no consideraban necesario, ni tampoco deseable, introducir criterios distintos a la asistencialidad-, ni las orga-nizaciones voluntarias -que se haban formado por razones humanitarias y que ocupaban el tiempo libre de personas bien inspiradas-, podan detenerse a conside-rar seriamente el tema de la eficiencia.

En el ao 1975, se produjo -con la "poltica de schock" del ministro Cauas- la apertura de los mercados. Son memorables las protestas de empresarios de la poca ante esta competencia que de pronto se instalaba en Chile, proveniente de los lugares ms lejanos del globo. El resultado fue que, tras la quiebra de nume-rosas empresas y la semidesaparicin de rubros industriales, la empresa privada empez a encontrarse en condiciones de competir y, al mismo tiempo, a jactarse de su eficiencia y, modificar merced a sus logros, la percepcin que los chilenos tenan de s mismos y de su pas. Se sentaron las bases para la posterior denominacin de jaguares de latinoamrica

* Licenciado en Sociologa Pontificia Universidad Catlica de Chile, Doctor en Sociologa, Universi-dad de Bielefeld (Alemania), Profesor Instituto de Sociologa Pontificia Universidad Catlica de Chile. ** Licenciado en Sociologa Universidad de Concepcin, Doctor (c) en Sociologa, Universidad de Wisconsin-Madison, Profesor Instituto de Sociologa Pontificia Universidad Catlica de Chile.

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En los aos ochenta, una vez superadas las dificultades de la crisis de 1982, la empresa privada comenz a exigir que el Estado tambin se modernizara, para facilitar la insercin de la economa chilena en el mundo. De Estado impul-sor, se haba transformado en Estado obstculo. Se exiga que se impulsara la efi-ciencia como criterio de modernizacin (Rodrguez, Cereceda y Wormald, 1997). En el proceso de modernizacin, las diversas reparticiones estatales siguieron dis-tintos caminos y a ritmos tambin particulares, pero, en definitiva, el resultado consisti en que se fueron dejando de lado algunas actividades, por no ser conside-radas propias de la actividad estatal. Ya antes, en las dcadas de los setenta y los ochenta, se haba comenzado a vender las empresas productivas que operaban con administracin estatal. Ahora, se estimaba que haba actividades que podan ser mejor desempeadas por otras organizaciones y el Estado proceda a licitar pbli-camente los proyectos que estaba dispuesto a financiar, mas no a ejecutar. Algunas de esas licitaciones implicaban la posibilidad clara de negocios lucrativos, en tanto otras no.

El Tercer Sector, entonces, se vio tambin enfrentado al desafo de la eficiencia. Se poda llevar a cabo proyectos interesantes y optar a fondos pblicos o de otras procedencias para su ejecucin, pero la condicin era que esta ejecucin fuera eficiente.

En este captulo nos proponemos entregar algunos elementos tericos

para la adecuada comprensin del creciente inters por las organizaciones sociales. Partiendo de la teora de sistemas de N. Luhmann, presentamos algunas condicio-nes del propio sistema social que las hacen cada vez ms necesarias. Un segundo tema de inters se relaciona con el imperativo, cada vez ms profundo, de desarro-llar por parte de estas organizaciones una capacidad de gestin que les permita no slo realizar adecuadamente sus funciones sino tambin contar con legitimidad frente a otras organizaciones para asegurar su permanencia.

Las organizaciones sociales son de variados tipos y cumplen diversas

funciones en el sistema social. Segn el tipo de relacin que establecen con otras organizaciones y las diferencias especficas que resultan de ellas, cambia su deno-minacin. As, frente al Estado y sus agencias, se denominan Organizaciones No Gubernamentales, u ONG. Cuando se resalta la diferencia con el Estado en gene-ral, no slo con agencias especficas, se denominan Organizaciones de la Sociedad Civil, especialmente cuando se constituyen como organizaciones de ciudadanos. Cuando la referencia es a las empresas privadas, se les denomina Organizaciones Sin Fines de Lucro. Desde el punto de vista de los sectores de la economa, se agrupan en el Tercer Sector, siendo el Primero el estatal y el Segundo las empresas productivas de bienes y servicios con fines de lucro. Las organizaciones sociales incluyen acciones colectivas destinadas a producir un bien colectivo, como apagar incendios, pavimentar aceras o tener un barrio ms seguro; fundaciones y corpo-

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raciones de filantropa, caridad y conmiseracin hacia personas afectadas por al-gn tipo de deprivacin, exclusin o situacin de necesidad; organizaciones para representar intereses sectoriales, como sindicatos, colegios profesionales y asocia-ciones empresariales; organizaciones de profesionales que dispensan servicios a segmentos de la poblacin, incluyendo hospitales, clnicas, escuelas, colegios y universidades. Como se puede apreciar la gama de formas organizativas, servicios que prestan, modalidades de financiamiento y estructuracin de la propia organi-zacin es altamente variado y diverso.

Estas distinciones y denominaciones expresan la riqueza de la varie-

dad y diversidad de entidades a que se refieren las organizaciones sociales. Para los propsitos de este captulo, incluimos a todas ellas dado que nuestro inters es ofrecer algunos elementos tericos para facilitar la comprensin de la dinmica y condiciones en que se estn desarrollando. Esto es posible porque todos los tipos de organizacin mencionados tienen cinco elementos comunes a todas ellas: (a) son organizaciones, esto es poseen algn nivel de realidad institucional, que las diferencian de familia, grupos o movimientos; (b) son privadas, es decir, no son una agencia estatal y son distinguibles de organizaciones del sector pblico tanto en sus objetivos, modos de operacin como en su organizacin interna y fuentes de financiamiento; (c) no tienen fines de lucro, no distribuyen sus excedentes a pro-pietarios o su equivalente; (d) tienen gobierno propio, es decir tienen sus propios mecanismos de establecer sus objetivos y controlar el uso de recursos y los resulta-dos, las formas legales varan desde fundaciones, corporaciones, asociaciones gre-miales; (e) son voluntarias, ninguno de sus miembros est obligado a pertenecer. (Anheier, 2000: 2).

Comenzaremos entregando algunos elementos tericos para su com-

prensin general, para luego especificar algunas de las caractersticas y desafos que enfrentan en la actualidad.

La relacin entre la sociedad y sus organizaciones es tal, que estas l-

timas se encargan de la solucin de la mayora de los problemas que se presentan en la sociedad. La razn para esta importante funcin es que las organizaciones unen la capacidad para especificar los comportamientos que requieren de parte de sus miembros con la generalizacin de las motivaciones (Luhmann, 1975: 13). Esta propiedad de los sistemas organizacionales les permite estructurar y coordinar conjuntos complejos de comportamientos muy especficos, sin tener que explicar cada vez lo requerido ni tampoco tener que motivar a cada uno de los miembros para que lo ejecuten. Gracias a esta caracterstica, las organizaciones son sistemas capaces de enfrentar un problema que -como todos los que se presentan en la so-ciedad- es complejo, amplio y de contornos desdibujados. El modo organizacional de encarar esta tarea consiste en redefinir el problema de manera tal que resulta abarcable para la organizacin: lo especifica y le ofrece una solucin concreta que resulta de la operacin del sistema organizacional, de la coordinacin de mltiples

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comportamientos que -en conjunto- constituyen una respuesta racional y planifi-cada al problema. De esta manera, las organizaciones se crean como una forma de coordinar el trabajo de muchas personas para conseguir resultados que no podran ser siquiera intentados en forma individual.

El xito obtenido ha llevado a que las organizaciones se desplieguen

en los ms variados mbitos de la sociedad moderna y que se les encargue enfren-tar los problemas que se van presentando. En el curso del tiempo, esta tarea ha sido asumida por las organizaciones de manera ms o menos eficiente aunque no siempre creativa. Los modelos de organizacin han variado a lo largo de los aos, pero la burocracia sigue siendo la forma ms difundida de estructuracin de acti-vidades organizacionales en todo el mundo y tanto en la administracin estatal como en las empresas privadas. El llamado tercer sector o de organizaciones no gu-bernamentales tambin contribuye a la solucin de problemas de la sociedad y, mu-chas veces, al tratar con entidades de gobierno o fuentes de financiamiento interna-cional, ha desarrollado afinidades con el modelo burocrtico prevaleciente en stas.

Las organizaciones son sistemas autopoiticos de comunicaciones

tematizadas como decisiones (Luhmann, 2000: 44-56), lo que implica que sus ele-mentos varan constantemente y que la organizacin se encuentra acoplada estruc-turalmente a su entorno. El acoplamiento estructural significa que entre el entorno y la organizacin se da una relacin de adaptacin tal, que se gatillan mutuamente cambios de estado posibilitados por las respectivas estructuras. En otras palabras, los sistemas organizacionales son sistemas autoobservadores y es mediante la au-toobservacin que se asegura la continuidad de la organizacin en esta permanen-te variacin. En el entorno se visualizan oportunidades y amenazas -por decirlo en el lenguaje de la planificacin estratgica- y con cada decisin la organizacin pre-senta nuevas fortalezas y debilidades. En cada decisin, por lo tanto, se reproduce la organizacin y se enfrenta a la necesidad de hacer opciones que siempre son adoptadas y evaluadas internamente: tanto las oportunidades/amenazas como las fortalezas/debilidades son distinciones internas de la organizacin. La evaluacin de las fuentes de financiamiento, los intereses de stas y las posibilidades de acce-so, as como el reconocimiento de las alternativas disponibles, por consiguiente, tiene lugar al interior de la organizacin y es evaluado por sta, aunque pueden existir otros observadores externos (las mismas fuentes de financiamiento, por ejemplo) que pueden tener una opinin diferente.

II. El espacio social para el Tercer Sector

Una pregunta de inters tanto prctico como terico es: Qu hace

posible la existencia de un sector de la sociedad denominado el tercer sector, constituido por organizaciones sociales?. Estas son organizaciones que no son par-te constitutiva del Estado y tampoco son empresas privadas. Han existido desde hace largo tiempo en la historia, pero parecera ser que en la sociedad moderna se

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ha incrementado la necesidad de ellas, para desempear un conjunto diversificado de funciones. La pregunta, entonces, se orienta a escudriar cules son las condi-ciones del sistema societal que hacen posible la existencia de estas organizaciones sociales.

Esta lnea de cuestionamiento lleva a un tema que ha sido dejado de

lado por las disciplinas dedicadas al anlisis de las organizaciones: las vinculacio-nes entre la sociedad y las organizaciones. (Pfeffer, 1997:4; y esp. 24; Ortmann, Sy-dow y Trk, 2000). Estas vinculaciones son influencias en dos direcciones: desde la sociedad hacia las organizaciones y desde stas al sistema social. Luhmann (1997b: 5 y ss.) postula que a partir de los aos veinte se produce una ruptura en la tradicin sociolgica clsica, particularmente en la lnea de reflexin de Weber so-bre los efectos de las organizaciones en la sociedad. Esta ruptura, entre otros efec-tos, separa la teora de la organizacin y la teora de la sociedad. La organizacin es vista e investigada como un estado de cosas de tipo propio. Lo que de all tenga relevancia para la sociedad total, queda fuera del contexto de investigacin corres-pondiente. Se convierte, para la teora de las organizaciones en entorno. Por otra parte, el mismo autor postula que Slo bajo condiciones especiales plenas de su-puestos relacionados con la evolucin y por lo tanto tardas, acta la sociedad co-mo un ambiente que favorece una autocatlisis masivamente espontnea de orga-nizaciones y con eso pone en marcha desarrollos que, a su vez, slo pueden ser ejecutados y mantenidos en funcionamiento por organizaciones. En el efecto est entonces finalmente la sociedad misma, en cuanto condicin de organizaciones, necesitada de las organizaciones. Toda organizacin supone que su entorno tam-bin est suficientemente organizado, o que al menos es capaz de decisin, y la capacidad de organizacin acta entonces selectivamente sobre lo que, desde el punto de vista de la sociedad global, es an posible. A diferencia del concepto de Max Weber, esta teora de la relacin de sociedad y organizacin no supone nin-guna proporcin extensiva de racionalidad. No sostiene que las organizaciones sean, en un sentido generalizado, especialmente racionales y por eso superiores a todas las formas de actividad comparables. Se hace independiente de una visin histrica, segn la cual lo racional se impone con consecuencias terribles. No se ofrece, por lo tanto, tampoco la posibilidad de desacreditar finalmente a la raciona-lidad con su propia historia y por sus consecuencias. Sigue, en cuanto anlisis de la sociedad, ms bien estmulos de la teora de la evolucin moderna, segn la cual la evolucin de vez en cuando rompe el ritmo normal de la construccin y destruc-cin de sistemas, dejando surgir, al mismo tiempo, formas epigenticas de mayor complejidad y con eso expone [a los] sistemas a condiciones cambiadas de conser-vacin, pero tambin a peligros cambiados.(Luhmann, 1997b: 56, nfasis en origi-nal).

En la sociedad moderna tres condiciones estructurales han favorecido

la autocatlisis de las organizaciones: (a) la diferenciacin y monetarizacin gene-ral del sistema econmico de la sociedad. Esto porque todos los comportamientos

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econmicamente relevantes pueden ser considerados y tratados como disposicin sobre valores monetarios, esto es como decisin. (Luhmann, 1997b: 57). (b) la lega-lizacin de las condiciones de mantenimiento y continuacin del modo de vida cotidiano. Esto significa que las organizaciones disponen de decisiones imbuidas en los sistemas legales, de contratos, que no requieren de decisiones nuevas, es de-cir, que establecen rangos amplios para la independencia en el comportamiento decisor. (c) La vida del individuo no queda establecida primera y normalmente por la casa y la familia, sino que es discontinuada mediante la educacin escolar y la eleccin de oficio.[] Se puede decir que las organizaciones suponen la capaci-dad para la autodeterminacin y la autolimitacin en el sector de capacitacin y profesin, y toman tan slo el resultado de tales procesos. (Luhmann, 1997b: 58-59).

Toda organizacin es decisin, los sistemas organizacionales son sis-

temas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre s (Luhmann, 1997b: 14). El proceso de decidir significa uno de seleccin de rela-ciones entre decisiones, que es constituido por la complejidad, relaciones entre de-cisiones que componen la organizacin. No se trata de procesos decisionales que ligan medios con fines, sino, superando la visin racionalista (aunque se trate de la racionalidad limitada (bounded rationality), de la existencia de predecisiones que establecen los rangos de procesos de seleccin: hay una especie de primaca de las orientaciones social y de tiempo frente a la racionalidad real entre medio y fin. Esta situacin real es condicin de cualquier clculo de racionalidad real, pero por esto mismo ya no se deja someter a este clculo. Tiene su propia clase de raciona-lidad sistmica en el hecho de que permite, donde sea necesario para las relaciones con el entorno, la racionalidad entre medio y fin. Pero no se puede conceptualizar ni poner en prctica el sistema organizacional mismo como medio para sus fines. (Luhmann, 1997b: 22).

Luhmann propone tres grandes tipos de decisiones: sobre recluta-

miento de personal y su colocacin, sobre condiciones del correcto decidir (esto es, decisiones sobre programas) y decisiones sobre vas de comunicacin y competen-cia.

La breve, y por ello necesariamente sobresimplificada exposicin de

un aspecto de la teora de las organizaciones de Luhmann, sirve para obtener una mirada distinta, en base a las diferencias, acerca de la estructura de oportunidades para el surgimiento, desarrollo, incluido el fomento desde el estado, y consolida-cin de un Tercer Sector. La teora nos indica que esas estructuras de oportunidad son generadas por la complejizacin del propio sistema social. Al evidenciar una mayor diferenciacin y autonomizacin de las distintas funcionalidades, ninguna de ellas puede predominar sobre las otras, al menos no de la manera casi absoluta que lo hacan en estadios de menor desarrollo. Este proceso genera, a su vez, una

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mayor complejidad en el sistema, la cual debe ser reducida por medio de nuevas especializaciones funcionales.

Para que existan organizaciones sociales, la teora de sistemas predice

que la complejidad creciente debe existir. El paso siguiente es caracterizar dicha complejidad.

En una obra indispensable para los especialistas del rea, Fernando

Fantova (2001a: 115-120) seala que la especificidad de las organizaciones no lucra-tivas se produce a partir de su diferenciacin del tejido comunitario, de la adminis-tracin pblica y de las organizaciones privadas con fines de lucro. El modelo ela-borado por Fantova muestra que las organizaciones no lucrativas emergen en un espacio en el que interactan el tejido social comunitario, las organizaciones pro-pias de la administracin pblica y las organizaciones lucrativas orientadas por una lgica de mercado. La emergencia de estas organizaciones, por consiguiente, constituye un proceso de diferenciacin respecto a los mbitos mencionados. Fren-te al tejido social familiar y comunitario, la diferenciacin de estas organizaciones sin fines de lucro ocurre mediante la misma formalizacin propia de todo sistema or-ganizacional. Mientras menos formalizada sea la organizacin, mayor ser el ries-go de prdida de su diferenciacin respecto al mbito social familiar y comunita-rio. Respecto a la administracin pblica, las organizaciones no gubernamentales marcan su especificidad en trminos de su independencia relativa frente al aparato estatal. Ante las organizaciones lucrativas, estas organizaciones presentan su ca-rcter de sin fines de lucro.

Desde un punto de vista sistmico, el modelo de Fantova podra en-

tenderse como el modo de constitucin de sistemas organizacionales que surgen como un modo especfico de reduccin de la complejidad. La complejidad no es un obstculo para el surgimiento y la mantencin de los sistemas, sino condicin de posibilidad de ellos. La interaccin entre Estado, Mercado y Tejido Social, o Sociedad Civil, genera un espacio temtico de comunicaciones cuya complejidad permite la definicin de problemas desde cualquiera de estos mbitos y, tambin desde una perspectiva equidistante, que no puede ser absorbida por ninguno de ellos. En efecto, todo sistema se relaciona con su entorno en trminos de una gra-diente de complejidad. Todo sistema es menos complejo que su entorno y la fun-cin que cumple la construccin misma del sistema es la reduccin de complejidad. En otras palabras, los sistemas requieren de la complejidad para surgir en ella con una complejidad menor (Luhmann, 1970: 116). La relacin entre el sistema y su entorno, dada esta diferencia de complejidades, se produce mediante la definicin que hace el sistema de lo que para l es relevante.

Estas organizaciones existen para realizar un tipo de especializacin

funcional: la intervencin social; y para resolver un tipo de problema: la exclu-sin social (Fantova, 2001 especialmente cap.3). Las intervenciones sociales estn

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orientadas a resolver la relacin dialctica entre la respuesta prevista sobre la base de una necesidad normativa y las necesidades sentidas y expresadas por las dife-rentes partes involucradas. Esta tensin dinmica es tpica (aunque no exclusiva) de la intervencin social y tendr reflejo en la peculiar tensin entre calidad tcnica y calidad percibida propia de estos servicios. Por otra parte, el carcter evolutivo de las necesidades hace que, en la medida en que unas necesidades van siendo cu-biertas, aparecen otras nuevas o se van transformado o modulando. (Fantova, 2001: 84). Las intervenciones sociales de variado tipo tienen en comn que inten-tan contribuir a la reduccin o superacin de situaciones de exclusin social. En este rol, que se deriva de las propias caractersticas del funcionamiento del sistema social, su contribucin es la integracin social de sectores excluidos. Desde esta ptica, lo esencial de la intervencin social es la contribucin a la posibilidad de reestructurar las relaciones y las redes de relaciones en las que las personas obtie-nen o no obtienen los recursos que dan respuesta a sus necesidades. (...) Desde este punto de vista las prestaciones especficas que en cada caso aporten los servicios se elegirn en funcin de su contribucin a esa relacin social reestructurante que pretende prevenir, paliar o revertir procesos de exclusin social o promover proce-sos de inclusin, insercin o integracin social.(...) La participacin social se con-vierte en el medio y el fin de la intervencin social. La forma de prevenir, paliar o revertir procesos de exclusin social es, justamente, posibilitando espacios y mo-mentos de participacin social, es decir, espacios y momentos en los que se produ-cen relaciones sociales que reestructuran las estructuras de relacin excluyentes en un entorno dado. (Fantova, 2001: 85).

Esencial para las organizaciones es contar con procesos de legitima-cin social que les permitan reproducir las condiciones legales y econmicas para su existencia y funcionamiento. Dichos procesos de legitimacin aparecen en la opinin pblica como valoraciones y apreciaciones acerca de su necesidad, contri-bucin y capacidad para resolver los problemas que enfrentan.

Una forma de abordar el tema de las condiciones de existencia de las organizaciones sociales, es pensarlo desde los espacios que, antes del cambio, ocu-paba el estado y que por diversas razones, se retrae o sustrae su accin de dicho mbito, el cual comienza a ser habitado por organizaciones no estatales. La retrac-cin del aparato estatal de diversos mbitos es un proceso que sigue una lgica y que aparece como ineludible. Adems el estado lo hace en bsqueda de mayor eficiencia y de tener resultados ms acordes a los esperados por algn tipo de cons-tituencia que demanda efectividades mayores a las alcanzadas por el funciona-miento de la burocracia. El proceso de retraccin estatal claramente est originado en la bsqueda de eficiencia, que a la vez est determinada por la provisin de re-cursos pblicos, que deben preservar equilibrios macroeconmicos, por una parte , y equilibrios, incluyendo supervits fiscales, por otra.

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De este proceso de retraccin estatal surgen espacios que son colonizados por or-ganizaciones sociales de todo tipo, las que, a su vez, deben reformularse para abor-dar los mbitos nuevos. Es el caso, no ya de organizaciones filantrpicas o que buscan la creacin de bienes colectivos, sino de asociaciones profesionales, ocupa-cionales y empresariales. Estas organizaciones no pueden ser explicadas como me-ras representaciones de intereses sectoriales, diseadas para lograr movilizaciones de recursos con el objetivo de obtener ventajas o granjeras del aparato estatal, o de defender intereses de negocios, entendidos en un sentido estrecho. Comienza a percibirse que incorporan nuevas funciones, que permiten incluso denominarlas como un neocorporativismo (Streek y Schmitter, 1991). Organizaciones empresa-riales que participan en los procesos polticos como instancias de colegislacin, de establecimiento de estndares y de procesos de autorregulacin, en vez de conduc-tas reguladas por normas legales, y que son voluntariamente adoptadas por las asociaciones. Estas implican la capacidad de controlar la conducta de los miem-bros individuales de la asociacin, de establecer sanciones formales, pero sobre todo (probablemente) informales a los transgresores, de establecer estndares (de competencias, de calidad, medioambientales) y, en suma, de generar autoregula-ciones que se constituyen sin necesidad de legislacin y control estatal. En sus formas an embrionarias, en Chile encontramos instancias de autoregulacin pu-blicitaria, de comisiones de compaas de seguros en rentas vitalicias. En los mbi-tos de prevencin de accidentes del trabajo y salud laboral, la ejecucin de la nor-mativa legal est en manos de corporaciones privadas constitutivas del Tercer Sec-tor (Mutuales de seguridad). Se verifican autoregulaciones en la aplicacin de qumicos en la produccin vitivincola y hortcola, entre otras.

Preguntas pertinentes aqu seran, cul es el origen de la legitimidad

de la autoridad asociativa para hacer cumplir normas voluntariamente adoptadas. Cmo se origina e implementa la autoridad asociativa. Cmo resuelve este tipo de organizacin las distintas tareas que debe desempear, para sus asociados, el esta-do y el pblico en general. Cules son los mecanismos y modos de resolucin de conflictos a su interior y con otras asociaciones y el estado.

La indagacin acerca de los espacios sociales que comienzan a ocupar

las asociaciones debera permitir explicar el fenmeno de la (aparente) incapacidad de los sindicatos, en tanto asociaciones de trabajadores, de insertarse en este tipo de procesos. Se debe a que al desregular los mercados laborales, las regulaciones que los sindicatos establecan (o intentaban establecer) dejan de ser pertinentes? O se debe a que no es posible que se incluyan en procesos de establecimiento de es-tndares, como s pueden hacerlo las asociaciones empresariales? A qu se debe-ran dichas incapacidades?

Junto al fenmeno creciente del asociacionismo empresarial, la retrac-

cin estatal abre mbitos de accin para otras organizaciones, particularmente constituidas por profesionales. La visin, a veces prevaleciente, de que el trabajo

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profesional se realiza individualmente, obstruye la visin de que es un trabajo or-ganizado en colectivos, basados en intercambios bastante intensos entre profesio-nales. Organizaciones sociales, constituidas para movilizar talentos logrados tras procesos educacionales sostenidos, aparecen ofreciendo nuevos servicios para po-blaciones que dejan de ser atendidas por el aparato estatal. Estas se pueden origi-nar no slo por la retraccin estatal, sino tambin por cambios demogrficos que constituyen la aparicin de un segmento cada vez ms significativo de personas pertenecientes a la tercera edad. Los servicios que se ofrecen a este segmento (de-mogrfico), comienzan a ser diseados por organizaciones de profesionales, al principio por las propias universidades con programas de educacin continua, luego por las municipalidades que establecen programas focalizados, o por los mi-nisterios que inician programas para ella. Pero el contenido de los servicios, esto es, los servicios mismos son diseados e implementados por organizaciones de profesionales. Estas pueden tomar la forma de empresas (con fines de lucro) o de organizaciones no gubernamentales, fundaciones o corporaciones. La forma que adopten parece depender en gran medida de la forma que la organizacin estable-ce para obtener financiamiento y captar recursos de su entorno.

Las relaciones entre el tejido social, las organizaciones estatales y las

organizaciones con fines de lucro tienen lugar en un ambiente de complejidad que permite que se produzcan diversas selectividades para dar origen a distintos sis-temas. Estas selectividades, no obstante, no agotan todas las posibilidades de di-cho ambiente, sino que, por el contrario, las aumentan. En otras palabras, cada uno de estos sistemas constituye parte del entorno de los otros y, por lo tanto, con slo existir, con slo operar, aumenta la complejidad del entorno de los dems. De aqu se desprende que pueda encontrarse, frente a un problema como el de la dro-ga por ejemplo, mltiples definiciones y propuestas de solucin estatales, privadas y de organizaciones sin fines de lucro. Pueden producirse combinaciones entre ellas, pueden competir ofreciendo un mismo servicio o transformarse unas en fuente de oportunidades para las otras. Todo esto presenta peligros de desnatura-lizacin como los indicados por Fantova (2001a: 116), en que se desdibujan los lmi-tes que sealan lo especfico de estas organizaciones: se pueden desperfilar si dejan de actuar como organizacin para asimilarse al tejido social comunitario, si olvidan su condicin no gubernamental y se transforman en una suerte de prolongacin del fisco y si en el inters por mantenerse dejan de lado su afn no lucrativo para dejarse guiar por la demanda. En trminos de Luhmann (1997: 44), hablaramos del sentido que -como estrategia de seleccin- conforma procesualmente los lmites del sistema organizacional. Los sistemas sociales son sistemas constituyentes de sentido que van siendo constituidos por el mismo sentido. El sentido de una orga-nizacin no gubernamental sin fines de lucro constantemente orienta su accionar -su decidir- de modo que se marca la diferencia con las actividades no organizaciona-les, con las que se enmarcan dentro de la accin estatal y con las que persiguen la utilidad. Permanentemente, sin embargo, surgen momentos en que se hace difcil distinguir entre una oportunidad y un evento que puede llevar a un cambio en el

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sentido (que puede hacer vlidos el lucro, la dependencia estatal o la accin infor-mal no organizacional), desnaturalizando a la organizacin.

La emergencia de una organizacin sin fines de lucro supone la de-teccin de una necesidad, o ms precisamente, en trminos de Fantova (2001), de una brecha entre una necesidad normativa y una necesidad vivenciada, que consti-tuye una oportunidad para su operar. Sin embargo, es necesario recordar que el sistema mismo es el que define su entorno en el momento que surge. Esto implica que sistema y entorno se suponen mutuamente y que el sistema organizacional opera efectivamente reduciendo complejidad y generando su propia base de sus-tentacin: un entorno en el que su existencia es necesaria. El sistema se diferencia de su entorno en trminos del sentido, pero el sentido es producido por el propio sistema que se diferencia por medio de l. De esta manera, el sistema y su entorno surgen en una operacin de distincin del propio sistema. Para los sistemas de sentido -sociales y psquicos-, dice Luhmann (1997: 46), el mundo es un potencial inconmensurable de sorpresas, es informacin virtual que requiere de los sistemas para darle el carcter de informacin a ciertas perturbaciones seleccionadas. La consecuencia de esto es que la identidad de dichos sistemas es el resultado de un modo particular de procesamiento de la informacin. Dicho en otras palabras, esto quiere decir que en la sociedad pueden aparecer diferentes modos de procesamien-to de las informaciones posibles. El surgimiento de organizaciones no guberna-mentales ocurre como resultado de una forma de procesamiento que hace relevan-te cierta informacin, con lo que la identidad de este sistema organizacional se va produciendo en la operacin recursiva de la selectividad con que se prefiere -se da carcter de informacin- a algunas perturbaciones posibles. Lo interesante en este proceso es que esa informacin seleccionada slo existe como tal en virtud al sis-tema que la utiliza en su operar. Antes es slo informacin virtual, potencial, y no tiene efecto alguno si no existe el sistema que sea sensible a ella.

Tambin se podra pensar que aun cuando el estado no estuviera en

ese proceso, la propia sociedad civil, o los organismos intermedios de la sociedad, podran, con sus propias acciones y dinmicas, estar ampliando los espacios para sus operaciones. Para que esto ocurriera deberan darse algunas condiciones:

En primer lugar, que ciertas dificultades de segmentos de la pobla-

cin se constituyan en problemas, esto es en situaciones no deseadas para actores relevantes, que sean definidas adems como modificables por medio de algn tipo de accin colectiva y organizada. En segundo lugar, que exista la disposicin a aportar recursos a las soluciones. Esto supone ya la existencia de organizaciones sociales que modifiquen o intervengan en los marcos interpretativos de actores, para constituir el problema y su posibilidad de ser solucionado y para identificar los recursos necesarios para ello. En este sentido, entonces, es inseparable la opor-tunidad social para emprender acciones de compasin, caridad o filantropa, de las

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organizaciones capaces de identificar, definir situaciones como oportunidad y ex-plotarlas.

En tercer lugar, deben darse condiciones en una poblacin ms am-

plia que la contenida en la organizacin social para que se constituya como un componente del entorno para la organizacin. Con esto se quiere referir a una ba-se de sustentacin social de la organizacin que provea no slo de recursos, sino sobre todo de legitimidad para solicitarlos y usarlos para los fines establecidos por la organizacin.

Lo anterior implica que diferentes modos de organizacin -estatales,

privadas con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro- pueden coexistir encontrando cada una sus propias condiciones de posibilidad y definiendo su identidad en el mismo proceso de seleccin de la informacin relevante. Se produ-ce, por lo tanto, una suerte de cohabitacin de estas organizaciones tan diversas que coexisten en el mismo mundo, en la misma sociedad, pero definiendo cada una un entorno diferente, porque sus selectividades son tambin diferentes.

La consecuencia de esto es que cuando el aparato estatal deja de con-

siderar suya la responsabilidad por la solucin de un problema determinado y surgen organizaciones no gubernamentales que se proponen hacerse cargo, tanto el problema como su solucin adquieren un carcter distinto: es un problema nue-vo, con caractersticas distintas, la informacin pertinente es otra y, por supuesto, las motivaciones ofrecidas a los miembros para participar son, tambin, diferentes.

III. El supuesto de la inclusin y los desafos de la exclusin social.

La sociedad moderna puede ser caracterizada sistmicamente como

una sociedad compleja, diferenciada funcionalmente. A diferencia de la sociedad estamental o de clases, la sociedad funcionalmente diferenciada pretende ser una sociedad de iguales (Parsons, 1977: 326-327). As, mediante el rol de ciudadano, todos pueden estar incluidos en los subsistemas de la sociedad y sus prestaciones. Segn Luhmann (1997: 620), esta conceptualizacin da a entender que la sociedad ofrece posibilidades de inclusin a todos, quedando slo el tema de cmo se com-bina -en la sociedad moderna- la igualdad para todos con la desigualdad referida al reconocimiento y al xito. En este marco falta elaborar el lado negativo de la categora: si se habla de inclusin, salta a la vista la exclusin, que no encuentra lugar en el esquema parsoniano. En trminos lgicos, en cambio, slo existe inclu-sin si es posible la exclusin.

La exclusin social es una consecuencia, entre otras, de una sociedad

cuya complejidad ha aumentado a tal punto que los modos habituales de enfren-tamiento de la complejidad se hacen insuficientes. El tejido social dispone de una

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comunicacin directa, interaccional, que encuentra escasas oportunidades para participar -incluso para hacerse or- en la comunicacin vinculante. El aparato es-tatal no puede continuar asumiendo nuevos problemas por la va habitual que lo ha llevado a crecer hasta alcanzar niveles elevados de ineficiencia. Las organiza-ciones privadas tampoco encuentran informacin que apele a su sensibilidad: el mercado y la demanda no son claros ni estimulantes para ellas. Hay, entonces, una fuente de informacin virtual que permite ser especificada por organizaciones no gubernamentales. Las soluciones tradicionalmente ofrecidas por organizaciones voluntarias de buena voluntad, pero sin mayores criterios organizacionales, son insuficientes. Los problemas requieren de soluciones efectivas, en que se haga uso de los recursos eficientemente. En esta configuracin se expanden las organizacio-nes no gubernamentales. Su origen puede ser la necesidad de dar solucin a pro-blemas que histricamente ha enfrentado el estado y que ya no puede seguir aten-diendo o el intento por dar soluciones eficientes a los problemas que antes haban sido enfrentados de manera romntica, pero ineficiente por organizaciones de buena voluntad.

Si el fenmeno de la exclusin es inevitable ante la creciente comple-

jidad de los mecanismos y procesos de inclusin de la modernidad, las organiza-ciones sin fines de lucro, de la sociedad civil o del tercer sector, tienen la funcin de establecer procesos de re-inclusin o de reducir los factores de exclusin social. La exclusin no es sinnimo de marginalidad. sta se asocia directamente con los procesos migratorios del campo a la ciudad, a las carencias de competencias para concurrir al mercado laboral urbano de campesinos, a las limitaciones del funcio-namiento del mercado laboral que se derivan de las limitaciones en la propia eco-noma que genera los factores de expulsin (y atraccin) desde el sistema social de la hacienda. La exclusin adopta otras formas: se refiere a poblaciones urbanas de al menos una o dos generaciones, insertas en el sistema econmico y no slo de maneras informales. Es producto de las limitaciones de acceso a la proteccin y previsin social, a las oportunidades de educacin y capacitacin y, en no menor medida, a la disrupcin de redes sociales en el medio urbano, producidas por re-ubicaciones o erradicaciones de campamentos, y por las perturbaciones del mismo desarrollo econmico que alteran algunos de los mecanismos de reciprocidad, so-lidaridad e integracin social. Si bien se asocia a la situacin de pobreza, no impli-ca necesariamente que sean sinnimos. Hay exclusin de no pobres en el sistema, como es el caso de los discapacitados y de segmentos que se autoconstituyen como minoras de diverso tipo (Wormald y Ruiz Tagle, 1999).

El mismo sistema social que genera las condiciones de inclusin, pro-

duce en su funcionamiento la nueva complejidad de la exclusin. Es sta la que constituye la condicin previa para la existencia de las organizaciones de la socie-dad civil, ya que altera el Tejido social, al hacerlo ms ralo. Esta precondicin de existencia producida por el desarrollo econmico y los cambios sociales de institu-ciones como el propio estado y su mbito de accin, es la novedad de que se hacen

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cargo estas organizaciones. Es el componente principal de la estructura de oportu-nidades para el surgimiento y autocatlisis para estas organizaciones.

Finalmente, es posible observar otro componente de la estructura de

oportunidades, que tiene estrecha relacin con las redes sociales. A menudo, stas se usan como metforas para indicar la existencia (o carencia) de vnculos que permiten que la comunicacin sea establecida a travs del sistema social. Ms all del uso metafrico (Wellman, 1991), el anlisis estructural de las redes sociales es un insumo altamente significativo para comprender la sociedad contempornea. Esto es particularmente relevante en lo referido a las organizaciones de la sociedad civil, pues el funcionamiento de estas organizaciones, sus vinculaciones tanto con el sector pblico (Capeling-Alakija y Pennekamp, 2000; Billis y Harris, 1996) como con el privado con fines de lucro, ocurren por medio del establecimiento de puen-tes y vnculos entre redes sociales (Galaskiewicz y Burt, 1991). De similar relevan-cia es la disposicin de profesionales en la sociedad (Brint y Levy, 1999) que consti-tuyen organizaciones de consultora, asesora y formulacin de proyectos que in-termedian entre poblaciones o segmentos excluidos y los aparatos y agencias esta-tales.

De acuerdo a DiMaggio y Anheier (1990), las organizaciones sin fines

de lucro existen en distintas industrias, en el rea de servicios (de salud, educacin, etc.), cuando hay aumento de riqueza y la demanda no es homognea. Cuando la demanda por estos servicios es homognea, el estado las puede proveer sin mayo-res problemas, por medio de nivelar en un promedio o, ms usualmente, en un mnimo socialmente aceptable. Pero cuando se torna heterognea, el estado en-frenta insolubles dificultades para lidiar con esta creciente complejidad, lo que lle-va a las agencias estatales a encargar la provisin de servicios a organizaciones sin fines de lucro, que por su diferenciacin y especializacin pueden proveer servi-cios especficos a segmentos diversificados de demandantes. Estos servicios tam-bin son provedos por organizaciones con fines de lucro (ejemplos claros son las AFP y las ISAPRE que se hacen cargo de la previsin social antes en manos de agencias estatales). La provisin de servicios por encargo de estas agencias requie-re la existencia de profesionales, sin los cuales es poco probable que las organiza-ciones sin fines de lucro se pudieran sustentar (es difcil pensar en hospitales sin mdicos, o en asesoras legales gratuitas o subsidiadas sin abogados). De modo que la existencia de un sistema educacional diversificado es una precondicin para estas organizaciones.

En suma, la existencia de organizaciones de sociedad civil no es inde-

pendiente de las formas de funcionar de agencias estatales. En un plano ms gene-ral, y a medida que la democracia ha tomado formas ms neocorporativistas o co-asociativas, los estados han descargado temas sensibles, como el ataque a la pobre-za, en estas organizaciones. De esta manera evitan exponerse a procesos de desle-gitimizacin. As, los lmites organizacionales se tornan ms difusos, ya que las

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organizaciones sin fines de lucro en muchas circunstancias son Organizaciones no gubernamentales cuasi autnomas1, y en otras son ONG que dependen del finan-ciamiento va contratacin del estado.

Tampoco son independientes del funcionamiento del sector privado

(segundo sector), con fines de lucro. No slo como receptores de donaciones con franquicia tributaria, sino como vehculos para actualizar la responsabilidad social de la empresa. Si bien en nuestro pas se podra clasificar estos esfuerzos ms co-mo de marketing social que genuina responsabilidad empresarial, la tendencia ob-servable es que las organizaciones de la sociedad civil servirn de vehculos para reforzar la legitimidad de las empresas del segundo sector, para canalizar genuinos intereses por la solidaridad empresarial y la institucionalizacin de la caridad.

Finalmente, estas organizaciones histrica e institucionalmente han

estado vinculadas a las organizaciones religiosas. Lo nuevo que es observable en la actualidad es un proceso de secularizacin que desvincula a las organizaciones de la religin organizada. An cuando sta contine desarrollando nuevas inicia-tivas, la existencia de una clase nueva de profesionales posibilita la oferta de nue-vos servicios sin una necesaria conexin con las iglesias. Este proceso agregar an ms complejidad a este emergente sector.

IV. La necesidad de gestin, su especificidad y dilemas del diseo organizacio-

nal. Es ya un lugar comn el de las profundas transformaciones que mar-

can las ltimas dcadas del siglo veinte, configurando las condiciones del cambio de milenio. Una de estas modificaciones es la que tiene que ver con la diversifica-cin de los modelos de gestin derivada principalmente del xito alcanzado, en la dcada de los setenta, por las empresas japonesas. La gestin ya no dependa de algunos atributos personales de gerentes y empresarios visionarios que deban desplegarse dentro de un mismo y nico modelo de organizacin, sino que poda haber diversas formas de gestionar una organizacin y era necesario conocerlas para poder lograr el xito. Comienza tambin la preocupacin por entender las particularidades de las culturas organizacionales. Con todo esto, el modelo occi-dental de gestin -y su difundida versin burocrtica- pierde su exclusividad. Cre-ce el inters por comprender el lado humano de las organizaciones y por buscar nuevos modos de lograr el compromiso de los participantes con los objetivos de la organizacin. En cierta medida, no sera exagerado afirmar que, aunque el estudio de la administracin tena ya casi un siglo, sus efectos prcticos slo se hicieron notar de manera masiva en la dcada de los setenta.

1 (en ingls: QUANGO (Quasi Autonomous Nongovernmental Organizations)

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En nuestro pas coincide la preocupacin mundial por la gestin con la decisin poltica de traspasar al sector privado la administracin de numerosas empresas estatales. Los logros obtenidos, en el mbito de la gestin, por las orga-nizaciones privadas fueron de tal envergadura y tuvieron tanta resonancia en la opinin pblica, que pronto se comenz a hacer una comparacin entre la empresa privada y la pblica que no siempre resultaba halagadora para esta ltima, lo que fue percibido por los participantes de los servicios pblicos (Direccin de Presu-puestos, 1999: 133-164). El tema del momento era el de la eficiencia. Se haca indis-pensable modernizar las organizaciones del Estado incorporando a ellas los modos y mecanismos de gestin que haban sido exitosos en el sector privado: se trataba de aumentar su eficiencia.

Durante mucho tiempo se prest escasa atencin al tema de la gestin

de las organizaciones estatales y de las organizaciones voluntarias del tercer sector. De manera implcita pareca suponerse que la preocupacin por la gestin era algo que corresponda de forma casi exclusiva a los empresarios privados. La gestin pareca estar marcada por el sello del afn de lucro lo que era mal visto por quienes dedicaban su vida al quehacer estatal o voluntario, donde -se pensaba- deba pri-mar un nimo altruista, de preocupacin por los dems y por los grandes proble-mas de la sociedad.

Las organizaciones no gubernamentales (ONG), por su parte, tam-

bin experimentaron exigencias anlogas a las de las organizaciones estatales. La ineficiencia es ineficiencia en cualquier parte y no es ms aceptable en el Estado o en las ONGs que en una organizacin productiva privada. Se haca necesario in-corporar el know how de la gestin. Es as como ingres a la administracin de es-tas organizaciones sin fines de lucro un nmero no despreciable de profesionales provenientes de la empresa privada. Su misin era hacer que estas organizaciones llegaran a ser eficientes, que pudieran cumplir sus metas de mejor forma que lo que haba sido hasta el momento. Con esta incorporacin, se produjeron cambios de todo tipo. Se desarrollaron mecanismos de marketing, se disearon modos no-vedosos de recoleccin de fondos, se redefinieron los lenguajes y las formas acep-tadas de cumplir con los cometidos. Todo esto provoc reacciones muy diversas y encontradas: desde el aplauso por la modernizacin evidenciada hasta la crtica por la prdida del sentido propio de la misin original.

Otro cambio de importancia tiene que ver con las fuentes de finan-

ciamiento para las actividades a que se dedican las organizaciones sociales. En efecto, algunas fundaciones internacionales modificaron la categora en que se ubi-caba Chile como pas receptor de ayuda, sea porque el pas haba vuelto a un sis-tema democrtico o porque su economa haba logrado un cierto nivel de creci-miento. Esto tuvo como consecuencia que las ONGs tuvieron que recurrir a nue-vas fuentes de recursos, para lo cual muchas veces se encontraron en la necesidad de redefinir o ampliar sus objetivos. Los sistemas organizacionales buscan mante-

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nerse en operacin y, para esto, recolectar los recursos donde estn disponibles. Si para hacerlo es necesario encontrar nuevas definiciones de la misin original o, incluso, definir una nueva misin, el sistema se ve frente a la disyuntiva de conti-nuar bajo una nueva cara, disminuir su operacin o simplemente desaparecer. La pregunta que frecuentemente surge en estas circunstancias es si los nuevos pro-blemas propuestos por las fuentes de financiamiento pueden o no ser acogidos como problemas vlidos para la organizacin o si su aceptacin termina por desfi-gurar al sistema organizacional transformndolo en algo distinto.

La pregunta central acerca de la gestin de las organizaciones sociales

es si las herramientas de administracin que se aplican son especficas a ellas, o si son una extensin de las usadas en el sector empresarial, o si deben ser adminis-tradas de una manera ms parecida a la administracin pblica. Esta ltima op-cin no parece muy atractiva considerando la evolucin que han experimentado las organizaciones en nuestro pas en particular con el predominio de criterios de eficiencia como una condicin ineludible. Es pertinente preguntarse entonces, a qu eficiencia se refiere esta exigencia. Conceptualmente deberamos indagar acer-ca de los objetivos, considerados como los fines, y luego identificar si los medios estn adecuadamente alineados y organizados para su logro. Aparte de que esta lnea de indagacin ofrece una visin excesivamente racionalista de las organi-zaciones y que desva el foco del hecho central de que la organizacin decide en funcin de decisiones anteriores, ms que de la limitada racionalidad, los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro son mltiples. Este hecho hace que estas organizaciones sean ms complejas que las con fines de lucro y las estatales.

Los principales componentes de esta complejidad propia de las orga-

nizaciones sociales son dos: (a) el balance final de los resultados no es unvoco. Drucker (1990: 107 y ss.) postula que estas organizaciones tienden a no priorizar el desempeo y los resultados ya que se contentan con creer que estn sirviendo a quien necesita sus servicios o haciendo el bien. En las empresas hay una lnea final [de resultados] financiera. Las ganancias o las prdidas no son en s mismas suficientes para juzgar el desempeo, pero al menos son algo concreto. Les guste o no a los ejecutivos, las ganancias sern utilizadas para medir su desempeo. Cuando los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, enfrentan decisiones riesgosas, deben primero pensar exhaustivamente los resultados desea-dos antes que puedan determinar los medios para medir el desempeo y los re-sultados. Para cada institucin sin fines de lucro, el ejecutivo que lidera eficazmen-te debe primer responder la pregunta, cmo se definir el desempeo de la insti-tucin? (Drucker, 1990: 107). La pertinencia y, normalmente, urgencia se debe a que la evaluacin puede ser hecha en distintas lneas de resultados, no porque no tengan una lnea de resultados. Esto se debe a que no existen mecanismos de pre-cios que permitan, por una parte, agregar los intereses de los clientes, los funciona-rios, los voluntarios y otros interesados en la organizacin con, por otra, relacionar los costos con los excedentes, la oferta con la demanda y las metas con los logros.

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En el mbito de los negocios [con fines de lucro] tenemos precios de mercado para bienes y servicios que relacionan a vendedores con compradores, salarios vincu-lando a empleadores y empleados, utilidades ligando a accionistas y ejecutivos e impuestos que relacionan a la firma con el pblico general representado por el go-bierno. Por supuesto que hay muchas imperfecciones en las formas cmo los pre-cios se establecen y se expresan en el mercado. Lo que es importante notar es que, al menos en principio, todos los precios pueden aglutinarse en una lnea final de resultados monetarios. De hecho, los precios son el medio bsico en la economa de costos de transaccin y la explicacin econmica para la existencia de organiza-ciones [jerrquicas] como respuesta a las imperfecciones del mercado. Los precios, como medio de informacin para las actividades internas y externas no existen, son incompletos o fijados de acuerdo a consideraciones de costos administrativos o a algn sucedneo del mercado. An ms, a diferencia del gobierno, los adminis-tradores de las organizaciones sociales no tienen la autoridad legitimada para esta-blecer trminos de intercambio y los precios fuera de los estrechos mbitos de su organizacin. El resultado es que diversas racionalidades, o lneas de resultados finales, operan en las organizaciones sin fines de lucro. (Anheier, 2000: 6).

El otro componente de la complejidad organizacional es (b) las fuen-

tes de financiamiento. Sin un sistema de precios y un mercado, las organizaciones sociales enfrentan una mayor incertidumbre que las agencias estatales y las empre-sas. La transformacin, por medio de decisiones organizacionales, de ellas en ries-gos, es un proceso de alta complejidad. En los riesgos externos la organizacin no tiene asegurado un flujo constante de recursos financieros, an cuando su gestin sea eficiente y eficaz. Al depender de la buena voluntad de donantes y de su disposicin para transferir recursos por medio de donaciones, queda expuesta a decisiones de otras organizaciones sobre las cuales puede ejercer poca influencia. Esto incentiva el desarrollo de estrategias y de procesos profesionalizados de cap-tacin de recursos (el expertismo en fund raising), que si bien le permite lograr algn grado de estabilizacin en los flujos, tambin le demanda invertir en esos procesos una proporcin significativa de ellos. Esta decisin de asignacin de re-cursos para captar recursos puede ser fcilmente deslegitimizada por alguna de las partes constituyentes. Lo que implica que en el frente interno, enfrenta el riesgo de corromper su misin para poder reproducir la existencia de la propia organiza-cin. (Olasky, 1996). Una tendencia crecientemente observable es la incursin de organizaciones sin fines de lucro en negocios lucrativos, para obtener flujos cons-tantes de recursos. Esas incursiones consisten en el establecimiento de sociedades annimas en que las fundaciones o corporaciones son accionistas principales y que son nuevas organizaciones fundadas por organizaciones. Con estas diferenciacio-nes, se incrementa fuertemente la complejidad tanto de la propia organizacin co-mo de su entorno y se expone a cuestionamientos a su legitimidad que provienen tanto del ambiente interno como del entorno. Y, a la vez, le exige mayor desarrollo de capacidades profesionales de gestin.

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La complejidad de las organizaciones sin fines de lucro tambin pro-viene del hecho de que son manifestacin o expresin de valores, tales como cari-dad, solidaridad, compasin, preocupacin por el resto, bien comn, etc. El desa-rrollo de capacidades de gestin, normalmente tomadas o imitadas del sector pri-vado con fines de lucro, son fcilmente cuestionables desde cualquiera de las pers-pectivas, exigencias y normas que surgen de esa variedad de valores. De modo que los resultados tambin son evaluados desde una diversidad de perspectivas, que imponen su lgica y racionalidad sobre la organizacin.

Esas distintas racionalidades tienen que ver con el entorno organiza-

cional y su complejidad, que suscita, segn su grado de complejidad, distintas ex-pectativas y motivaciones de sus partes constitutivas; los intereses y necesidades de sus clientes, que muchas veces no pueden manifestar sus preferencias o pagar los precios de los servicios que reciben; y la importancia de los valores y convic-ciones fuertemente arraigadas que sostienen - no siempre con coincidencias - los directorios, la administracin, los funcionarios, voluntarios y clientes.

Anheier (2000: 9) propone como solucin el desarrollo de herramien-

tas administrativas y de gestin especficas para estas organizaciones que se com-ponen de cuatro dimensiones: 1) La constituida por una visin holstica de la or-ganizacin, que enfatiza las relaciones entre ella y su entorno, la diversidad de componentes dentro y fuera de ella y la complejidad de las demandas que enfren-ta. 2) Una dimensin normativa de la administracin que incluye no slo los as-pectos econmicos, sino tambin la importancia de los valores y los factores politi-cos. Esta dimensin advierte acerca de las limitaciones de imitar los conceptos, estilos y herramientas de gestin del sector pblico y privado de manera acrtica. 3) Una dimensin estratgica, de desarrollo que permite concebir a la organizacin como una entidad en constante cambio y 4) Una dimensin operativa, que se re-fiere a las tareas cotidianas de administracin.

El diseo organizacional adecuado a cada organizacin social, consis-

tir entonces en distintas combinaciones de los componentes de dichas dimensio-nes y que constituyen los dilemas que debe resolver. Aqu, por razones de espacio, exponemos los elementos y polaridades bsicos, sin poder entrar en los detalles.

El primer dilema est constituido por la oposicin entre eficiencia y

eficacia y entre la permanencia o estabilidad y la temporalidad o tendencia al cam-bio y la adaptacin. La resolucin de este dilema consiste en decisiones de diseo que tienden hacia jerarquas burocrticas, con eficiencia en los procesos, en las re-laciones de insumos-productos o en la efectividad para alcanzar metas (normal-mente valricas), con nfasis en la flexibilidad y en procedimientos de ensayo-error. Tambin incluyen decisiones acerca de la divisin del trabajo y su estabili-dad y lneas de comando.

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El segundo dilema est definido por la orientacin a tareas o a perso-nas y por las orientaciones hacia la formalizacin o hacia lo simblico. Estas deci-siones definen si la organizacin tendr una cultura tecnocrtica o una social.

El tercero se refiere a decisiones acerca de la estructura interna, si es

una jerarqua o se asemeja ms a una red social. El grado de centralizacin y des-centralizacin en las decisiones, si las iniciativas surgen de la cima o desde abajo, si tiene muchos niveles jerrquicos o es plana.

El cuarto consiste en decisiones acerca de la orientacin general de la

organizacin, si hacia adentro o hacia afuera, con nfasis en la adaptacin al con-texto o en el desarrollo de su identidad corporativo-organizacional. Estas decisio-nes son acerca del foco en los cambios del contexto externo o en la forma de definir situaciones en relaciones a decisiones organizacionales previas, mediante percep-ciones selectivas del entorno o adecundose constantemente a sus cambios. Estas decisiones definirn si la direccin de la organizacin se focaliza predominante-mente hacia el entorno y sus dinmicas, o hacia el mbito interno y sus procesos.

Las decisiones de diseo que las organizaciones sin fines de lucro de-

ben adoptar no son simples ni fciles. Tienen mltiples implicancias y consecuen-cias y el estado actual de la investigacin emprica no permite contar con conoci-mientos certeros acerca de ellas (Perry e Imperial, 2001). El desarrollo de las herramientas tericas y conceptuales es reciente y los debates recin comienzan. La buena noticia es que por tratarse de un sector dinmico, con creciente impacto econmico, como es su participacin en el PIB de los pases, en el volumen de em-pleo que ofrecen y en los recursos involucrados, as como sobre todo en los servi-cios que ofrece, aspecto en el que es difcilmente sustituble por empresas privadas o agencias estatales, continuar atrayendo crecientes esfuerzos de los cientistas so-ciales por dar cuenta de la complejidad que enfrentan y que, a su vez, contribuyen a incrementar en el sistema social.

Los cambios y dinmicas de estas organizaciones refieren a la com-

pleja relacin entre la organizacin y la sociedad. Se trata de dos sistemas diferen-tes: la sociedad no es una gran organizacin ni la organizacin una sociedad en pequeo. Dado que la sociedad comprende todas las comunicaciones posibles, las organizaciones se encuentran inmersas en ella. Los cambios que ocurren en los diversos subsistemas de dicha sociedad implican aumentos en la complejidad de este sistema societal. En este ambiente de complejidad surgen las organizaciones como modos particulares de reduccin de la complejidad. Esto implica que los cambios en la sociedad significan desafos y oportunidades para la construccin de organizaciones. Las exigencias de incorporacin de la gestin en las organizacio-nes no lucrativas no son, por lo tanto, algo que las organizaciones puedan desde-ar, sino condicin necesaria para la supervivencia en un entorno ms complejo.

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V. Conclusin.

La emergencia de un Tercer Sector no es independiente de las nuevas y crecientes complejidades que han producido el desarrollo de la empresa con fines de lucro y del propio Estado. El sistema social ha generado, al menos en Chile, condiciones ms que mnimas para hacer sustentable y sobre todo necesario un nmero significativo y creciente de organizaciones de la sociedad civil. Los pro-pios mecanismos de inclusin amplificada que la modernidad conlleva, generan nuevas formas de exclusin que la sociedad debe resolver por medio de nuevas organizaciones. La novedad no est en que haya personas dispuestas a ser solida-rias o caritativas, o que de instituciones antiguas y de larga data surjan nuevas or-ganizaciones especializadas. Hay continuidad histrica. Pero tambin existen rup-turas que derivan de nuevas formas de actuar de agencias estatales al acometer nuevas tareas y enfrentar nuevos desafos. Hay nuevos componentes en las estruc-turas de oportunidad para las organizaciones sin fines de lucro. Una clase profe-sional ms amplia, numerosa y diversificada; agencias estatales ms eficientes y que en aras de esa mayor eficiencia deciden subcontratar la provisin de servicios; un estado subsidiario que se concentra en tareas ineludibles y delega en otras or-ganizaciones las tareas prescindibles, sobre todo de servicios cuya demanda es heterognea; una clase empresarial vida de encontrar y explotar nuevas oportu-nidades de negocios; una mayor visibilidad de las redes sociales que permiten in-crementar la comunicacin a travs del sistema social, y finalmente, el propio desa-rrollo de mayores complejidades en el sistema social, que producen nuevas formas de exclusin social que deben resolverse.

Las organizaciones sin fines de lucro -o del tercer sector o sociedad

civil- deben hacerse cargo de la provisin de nuevos servicios con alta eficiencia en su capacidad de gestin, pues su funcin en el sistema social no solamente es de ser portadoras de un espritu solidario o ser canales de altruismo, en s una funcin destacable, sino de ser proveedoras de servicios a pblicos crecientemente segmen-tados en sus necesidades y demandas, que tienen una rpida dinmica de cambio y que deben legitimarse ante el estado y el sector empresarial como organizaciones vlidas, sobre todo en su capacidad de gestin, altamente efectiva, modernizada y profesional.

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