DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN...
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DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE ESTANDAR DE TALLER EN EMPRESAS AERONÁUTICAS Autor: Juan Delgado Mendoza Tutor: D. Juan Manuel González Ramírez
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DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE
LA METODOLOGÍA DE ESTANDAR
DE TALLER EN EMPRESAS
AERONÁUTICAS
Autor: Juan Delgado Mendoza
Tutor: D. Juan Manuel González Ramírez
INDICE
0. RESUMEN ...................................................................................... 1
1. ANTECEDENTES .............................................................................. 3
2. OBJETO ......................................................................................... 6
3. OBJETIVOS .................................................................................... 6
4. METODOLOGÍA ............................................................................... 7
4.1. FASE 1: Diseño y desarrollo del modelo de “Estándar de Taller” ...... 8
4.1.1. Especificaciones de EADS-CASA del “Estándar de taller” ........ 9
4.1.2. Metodología 5S ............................................................... 15
4.2. FASE 2: Diseño y desarrollo de la metodología “Evaluación y
convergencia” ................................................................................ 26
4.3. FASE 3: Formación y concienciación del Equipo Directivo. ............ 28
4.4. FASE 4: Evaluación inicial. ........................................................ 30
4.5. FASE 5: Plan de visitas: reevaluación y convergencia. ................. 33
4.5. FASE 6: Informe Final: Resultados, conclusiones y recomendaciones
.................................................................................................... 36
5. IMPLANTACIÓN DEL ESTÁNDAR DE TALLER ....................................... 38
5.1. Empresa de Mecanizado ............................................................ 38
5.1.1 Identificación de zonas en el área de implantación ................ 39
5.1.2 Análisis del estado inicial de la empresa. ............................. 41
5.1.3 Desviación inicial del Estándar de taller ............................... 46
5.1.4 Plan de convergencia. Definición del plan de actuaciones ....... 47
5.1.5 Verificación final ............................................................... 53
5.1.6 Conclusiones .................................................................... 56
5.2. Empresa de Montaje ................................................................. 60
5.2.1 Identificación de zonas en el área de implantación ................ 61
5.2.2 Análisis del estado inicial de la empresa .............................. 62
5.2.3 Desviación inicial del Estándar de taller ............................... 70
5.2.4 Plan de convergencia. Definición del plan de actuaciones ....... 71
5.2.5 Verificación final ............................................................... 73
5.2.6 Conclusiones .................................................................... 76
5.3. Empresa de Calderería .............................................................. 77
5.3.1 Identificación de zonas en el área de implantación ................ 77
5.3.2 Análisis del estado inicial de la empresa .............................. 78
5.3.3 Desviación inicial del Estándar de taller ............................... 83
5.3.4 Plan de convergencia. Definición del plan de actuaciones ....... 84
5.3.5. Verificación final .............................................................. 89
5.3.6. Conclusiones................................................................... 92
6. CONCLUSIONES GENERALES ........................................................... 94
7. PROYECTOS FUTUROS TRAS IMPLANTACIÓN ESTANDAR TALLER ......... 96
7.1. Cambio rápido de herramientas SMED ........................................ 97
7.2. Mantenimiento Productivo Total TPM......................................... 100
7.3. Lean Manufacturing ................................................................ 104
ANEXOS ......................................................................................... 111
Relación de Gráficos ...................................................................... 111
Relación de Imágenes ................................................................... 112
ANEXO I: Check List utilizado para la recogida de información en las
empresas..................................................................................... 113
ANEXO II: BIBLIOGRAFÍA .............................................................. 120
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0. RESUMEN
El objeto de este proyecto es facilitar la adecuación de las instalaciones de
las empresas auxiliares de EADS-CASA al “Estándar de Taller” y concienciar
sobre la importancia de la imagen.
Debido a esto EADS-CASA quiere implantar entre sus subcontratistas una
metodología para concienciar de la importancia de la imagen en sus
instalaciones y converger hacia la factoría visual, es decir la calidad que se
percibe. Por lo que el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT) es propuesto
para la definición e implantación de la metodología “Estándar de taller”
debido a experiencia de éste en desarrollo de tecnologías de gestión y
diagnosis de empresas y en sector aeronáutico.
El Estándar de taller, por tanto, es una herramienta que permite ofrecer
una visión global de una empresa aeronáutica a través de la imagen que
presentan sus talleres o plantas de producción.
Para el desarrollo de este modelo se han tenido en cuenta las siguientes
consideraciones, detalladas a continuación:
- Especificaciones de EADS-CASA del “Estándar de Taller”.
- Metodología 5S.
- Modelo que se pueda integrar en el sistema de gestión de la
empresa.
- Otras herramientas y experiencias.
Una vez definido el modelo, se desarrolla la metodología de implantación en
las empresas a través de la evaluación y convergencia.
Posteriormente, se realiza la formación y concienciación del equipo que se
va encargar de implantar el modelo en la empresa, tras lo cual se realizará
una primera visita para ver la desviación inicial con respecto al estándar de
taller, proponiendo actuaciones que se irán verificando en visitas
posteriores, para llegar al modelo de convergencia hacía dicho estándar.
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Una vez finalizada la implantación se realiza un informe final con los
cambios producidos en la empresa tras la implantación y las mejoras
obtenidas.
En este proyecto se desarrolla la implantación del modelo de estándar de
taller en tres empresas auxiliares de EADS-CASA, cada una de una actividad
diferente:
Empresa de Mecanizado
Empresa de Montaje
Empresa de Calderería
Una vez finalizada la implantación del estándar de taller, se expone una
serie de proyectos innovadores que mejorarían en algún aspecto la gestión
de la empresa y que aprovechando el espíritu de mejora se pueden
implantar en la misma:
Cambio rápido de herramientas SMED
Mantenimiento Productivo Total TPM
Lean Manufacturing
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1. ANTECEDENTES
El Sector aeronáutico en Andalucía cuenta con más de 120 empresas y
entidades en el sector. Están claramente divididas entre empresas tractoras
representada por Airbus y EADS y la industria auxiliar. La cifra de
facturación alcanza la cifra de dos mil millones de euros de facturación
agregada en el sector aeroespacial andaluz, mientras que el empleo
representa un total de doce mil empleos. La tendencia sigue siendo
creciente ya que se produce un incremento anual, el cual en los últimos 10
años la facturación se ha incrementado en 3,2 veces, mientras que el
empleo lo ha hecho 2,6 veces. En cuanto al mix civil vs militar en términos
de cifra de negocios, un 41% corresponde a programas civiles y un 59% a
programas militares.
El sector aeronáutico andaluz concentra buena parte de su actividad en el
eje Sevilla–Cádiz, que acoge el 93% de las empresas (74% en Sevilla y
19% en Cádiz) y la práctica totalidad de los centros de apoyo a la industria
e I+D+i. La presencia en este territorio de plantas de desarrollo y
ensamblaje de Airbus y EADS han motivado en buena medida el crecimiento
en torno a ellas de esta industria auxiliar.
Las empresas especializadas en actividades mecánicas y de utillaje
mecanizados, transformaciones mecánicas, chapistería y procesos finales
mantienen una posición de liderazgo en nuestra comunidad, mientras que
los servicios de Ingeniería y Consultoría ocupan el segundo puesto
Se ha detectado en los últimos años un incremento de contratación de
perfiles profesionales de alta cualificación, Aumento del empleo en el grupo
de Ingenieros y Directivos del 3,2%, reflejo del mayor valor añadido que se
aporta a nivel regional.
Los datos relativos a la industria auxiliar también presenta una tendencia al
alza, la facturación agregada alcanza los 780 millones de euros en el último
año. El empleo alcanza los 8.600 empleos directos en el sector auxiliar
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aeroespacial andaluz. Durante los últimos 3 años han tenido una media de
aumento de facturación del 15%.
En las empresas auxiliares es destacable el esfuerzo inversor realizado en
I+D, alcanzando de media el 14,4% del peso respecto a las ventas entre las
empresas activas en este campo (7,7% si se considera respecto al total de
las ventas), alcanzando la media europea en este parámetro.
El Sector Aeroespacial en Andalucía continúa creciendo, siendo su
facturación el 1,49% del PIB global andaluz (€138.301millones). Respecto
al PIB Industrial manufacturero de Andalucía, la facturación del cluster
andaluz ya supone el 19%.
La facturación global ha aumentado un 10,9%, aunque la industria auxiliar
solo haya crecido un 4,7%. Para las empresas de la cadena de suministro
este crecimiento es del 6,6%, configurando un año en el que la tractora ha
protagonizado el crecimiento por el aumento de la cadencia de producción
del A400M.
El sector experimenta un crecimiento neto de 395 puestos de trabajo,con
un crecimiento del 3,5% respecto a 2012, el sector da empleo directo ya a
casi 12.000personas(11.685): Un 6% de todo el empleo industrial
manufacturero de la Comunidad Autónoma.
Los programas Airbus pasan a representar del 73% de la facturación al 84%
en el año actual, gracias al aumento de la producción del A400M y la
presencia en Andalucía de Airbus Military y Airbus España.
Destaca el aumento de la productividad en el sector auxiliar, que ha crecido
un 7% respecto al año anterior, y que a su vez había crecido ya un 10%.
Las inversiones en I+D han reflejado la disminución moderada propia de la
terminación de los grandes proyectos de colaboración Público-Privada
(Innterconecta).
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Las exportaciones alcanzan los 1.509 millones de €, lo que supone un 73%
de la facturación total del sector, equivalentes a las exportaciones de aceite
de oliva de Andalucía, que fueron de 1.519 millones de € en 2013.
Como vemos, las empresas aeronáuticas actualmente se enfrentan a
mercados cada vez más competitivos y a altos niveles de calidad exigidos
por el cliente. Por este motivo, la tendencia de las empresas es optimizar
sus procesos, aumentando sus niveles de calidad y reduciendo costes.
Este aumento de calidad no sólo se refiere al producto (calidad producto)
sino que va encaminado hacia todas la áreas de la empresa, reduciendo así
tiempos, costes de no calidad, desplazamientos innecesarios de los
operarios. Etc.
Uno de los aspectos a considerar dentro de la calidad es la imagen, es decir
la percepción de la empresa a través de la imagen de sus instalaciones. Una
planta limpia, ordenada y con indicadores transmite mayor confianza y
garantía a través de la percepción de la imagen de la empresa. que otra
sucia y desordenada.
Por tanto la imagen, tan importante en nuestro días, puede ser un elemento
diferenciador entre empresas del mismo tipo y por tanto una arma
competitiva muy importante.
Debido a esto EADS-CASA quiere implantar entre sus subcontratistas una
metodología para concienciar de la importancia de la imagen en sus
instalaciones y converger hacia la factoría visual, es decir la calidad que se
percibe.
Por lo que el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT) es propuesto para la
definición e implantación de la metodología “Estándar de taller” debido a
experiencia de éste en desarrollo de tecnologías de gestión y diagnosis de
empresas y en sector aeronáutico.
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El Estándar de taller, por tanto, es una herramienta que permite ofrecer
una visión global de una empresa aeronáutica a través de la imagen que
presentan sus talleres o plantas de producción.
2. OBJETO
El objeto de este proyecto es facilitar la adecuación de las instalaciones de
las empresas auxiliares al “Estándar de Taller” y concienciar sobre la
importancia de la imagen.
Los beneficios para las subcontratistas es la mayor posibilidad de
contratación de grandes compañías como EADS-CASA, etc., debido a una
mejora de sus instalaciones, optimizando procesos y reduciendo costes.
Los beneficios de este proyecto para EADS-CASA es disponer un parque de
subcontratistas con garantías, además de permitir una valoración rápida de
la empresa y la comparación con la competencia.
3. OBJETIVOS
El objetivo principal del proyecto es diseñar y desarrollar el modelo
“Estándar de Taller”.
Junto a este objetivo general, pueden identificarse una serie de objetivos
más específicos, los cuales se concretan en los siguientes puntos:
Concienciar a las empresas subcontratistas de la importancia de la
imagen de la planta.
Convencer con un solo vistazo de que el taller cumple los
requerimientos de calidad.
Converger hacia la factoría visual.
Buscar siempre la mejora continua.
Agilizar la relación Cliente / Proveedor, es preferible una visita de 2
horas al trimestre a una auditoria de 3 días cada 3 años.
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Adaptar la factoría a la velocidad de cambio que se exige hoy día.
Alcanzar cotas no solo de empresas excelentes, sino que además
deben de presentar una imagen impecable para que se encuentren
en un nivel de excelencia a la altura de los mejores del mundo.
Dar un cuadro sistemático para justificar la selección de un taller o
un plan de mejora para un taller existente.
4. METODOLOGÍA
Para alcanzar los objetivos anteriores se han realizado las fases que se
detallan a continuación:
- FASE 1: Diseño y desarrollo del modelo de referencia “Estándar de
Taller”.
- FASE 2: Diseño y desarrollo de la metodología de “Evaluación y
convergencia”.
- FASE 3: Formación y concienciación del Equipo Directivo.
- FASE 4: Evaluación inicial.
- FASE 5: Plan de visitas: reevaluación y convergencia.
- FASE 6: Informe final: resultados, conclusiones y recomendaciones.
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Grafico 1: Fases de la metodología de Estándar de taller
4.1. FASE 1: Diseño y desarrollo del modelo de “Estándar de Taller”
El estándar de taller es una herramienta que permite ofrecer una visión
global de una empresa aeronáutica a través de la imagen que presentan sus
talleres o plantas de producción.
Por tanto el diseño y desarrollo del modelo tiene que servir de referencia de
la imagen que se debe dar para transmitir altos niveles de calidad y
confianza.
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Para el desarrollo de este modelo se han considerado las siguientes
consideraciones, detalladas a continuación:
- Especificaciones de EADS-CASA del “Estándar de Taller”.
- Metodología 5S.
- Modelo que se pueda integrar en el sistema de gestión de la
empresa.
- Otras herramientas y experiencias.
A continuación se va a desarrollar los dos primeros puntos que son las dos
metodologías en la que se va a basar el modelo de estándar de taller:
4.1.1. Especificaciones de EADS-CASA del “Estándar de taller”
La premisa principal de las especificaciones de EADS-CASA es la de disponer
de una visión global de las empresas subcontratistas a través de la imagen,
para ello se reflejará el estado de diferentes partes de la empresa:
Presentación de la empresa.
Entorno y edificios.
Personas.
Producto.
Utillaje y herramientas.
Los procesos de producción.
El funcionamiento.
Para cada uno de los puntos anteriores se definirán los requisitos a cumplir
y la forma de transmitir visualmente que dichos requisitos se cumplen.
Presentación de la empresa
Los requisitos a cumplir en este punto está destinado a que se tenga claro
el origen y el futuro de la empresa y que se pueda exponer de forma clara y
por una persona capacitada.
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Por tanto los requisitos de EADS-CASA en cuanto a la presentación de la
empresa son:
1. El por qué de la empresa:
Origen.
Éxito presente.
Visión de futuro.
2. El por qué del taller:
Contribución presente a la empresa.
Contribución futura.
Como se sitúa dentro de la competencia.
La forma de transmitir estos requisitos aplicados a la empresa podrían ser
los siguientes:
• Tablón informativo con las cifras claves de la empresa y del
taller.
• Tablón informativo acerca de los distintos clientes.
• Visualizar los distintos tipos de Productos de la empresa.
• Tablón informativo sobre el Plan de producción.
• Visualizar cómo se aprende de la competencia y del mercado.
• Personas capacitadas para presentar esa información.
Este tipo de información es fundamental para la captación de nuevos
clientes o para la reafirmación de los que ya tiene la empresa o incluso para
ampliar el volumen de negocio de estos clientes.
Entorno y edificios
Este punto es muy importante ya que es el primer contacto que tiene el
visitante con la empresa, por la tanto es la primera impresión que se lleva,
en la cual no solo se refiere a los alrededores sino también a la recepción.
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A continuación enumeramos los requisitos que EADS-CASA exige con
respecto al entorno y a los edificios:
Volumen y superficie adecuados.
Orden y Limpieza.
Identificar las áreas.
Proteger el acceso.
Facilitar el acceso.
Respetar el medio ambiente.
Acondicionar las áreas de trabajo.
Establecer e identificar vías convenientes y delimitadas.
Garantizar la seguridad de las personas y los bienes.
Para poder cumplir dichos requisitos proponemos las siguientes acciones para
cumplimiento de la empresa:
Mantenimiento interior y exterior de los edificios.
Identificación de todas las áreas.
Uso adecuado de las distintas áreas.
Informar de cómo se cumplen todos los requisitos.
Panel con Lay-out.
Con respecto a la recepción, es un lugar donde normalmente el visitante
ha de esperar un tiempo hasta que llegue la persona visitada, por la tanto
debería ser un lugar confortable, se debería colocar paneles informativos
con información general de la empresa, por ejemplo la historia de la
empresa, los certificados, etc.
Personas
Las personas son unos de los recursos más importantes de la empresa, y
por lo tanto es muy importante que estén informados de los requerimientos
del cliente y de la política de la empresa, debido a que ante cualquier
acontecimiento sepan como actuar en todo momento.
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Para ello EADS-CASA propone los siguientes requisitos a cumplir por los
integrantes de la empresa:
1. Conocer los requerimientos de los clientes y demostrar que los
cumplen:
Explicar sus tareas utilizando los documentos técnicos.
Conocer sus competencias y los documentos ad-hoc.
Conocer las no conformidades y las acciones correctivas.
Conocer el estado de los útiles y herramientas.
Señalar los fallos de los procesos.
Proteger y manipular los materiales y productos
adecuadamente.
2. Conocer la política de la empresa:
Conocer las reglas de seguridad y ergonomía.
Comunicar los problemas y proponer mejoras.
Para poder cumplir los requisitos acerca de los recursos humanos
enumeramos a continuación una serie de acciones para poder convencer de
la buena calidad con un solo vistazo es decir la calidad que se percibe.
Presentar información sobre las competencias.
Dar a conocer la formación del personal.
Panel informativo acerca de las incidencias.
Actitud.
Existencia de áreas que facilitan la discusión.
Establecer áreas de propuestas de mejoras.
Producto
Todos los requisitos del cliente en lo que respecta al producto van
destinados hacia la calidad, trazabilidad, identificación y localización en
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planta del producto, para ello es preciso tener acceso a toda esa
información y asegurar el correcto funcionamiento de la planta para poder
garantizar la calidad, trazabilidad, identificación y localización del producto.
Por tanto los requisitos que EADS-CASA exige sobre el producto, sus
componentes y todo lo que le pueda influir son los siguientes:
Identificar claramente todos los productos. (Programa, avión,
nº serie, sellantes, aceites, etc..).
Tener a disposición el documento técnico autorizado para cada
Identificación.
Marcar, segregar y documentar las no conformidades.
Proteger contra los daños durante la manipulación.
Respetar las condiciones de almacenamiento (caducidad,
temperatura, etc. ).
Ordenar para una búsqueda óptima.
Para poder cumplir los requisitos sobre el producto y todo lo que le pueda
afectar tanto en la calidad como en la documentación se proponen a
continuación las siguientes acciones:
Orden y limpieza.
Protecciones.
Visualizar las no conformidades y las acciones correctoras que
generan.
Facilitar el acceso a la información técnica.
Localizar rápidamente un producto en la planta.
Utillaje y herramientas
Requerimientos:
Mostrar que la capacidad de los utillajes superan todos los
requisitos de todos los productos.
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Inicialmente, la puesta a punto.
Durante toda la vida del útil, el mantenimiento.
Conocer explícitamente las condiciones y la
competencia/formación requerida para su uso.
Presentar el certificado de calibración.
Herramientas adecuadas y bien manipuladas.
Orden, limpieza y aspecto exterior.
Convencer con un solo vistazo:
Orden y limpieza
Informar de la actividad del Utillaje, su importancia para el
taller y los planes de mejora.
Representar gráficamente el mantenimiento en condición
operativa.
Informar de las condiciones de utilización y competencias
necesarias para su uso.
Normas de uso y sustitución de herramientas.
Los procesos de producción
Requerimientos:
Demostrar que las rutas permiten cumplir el diseño.
Presentar el certificado de los procesos especiales.
Garantizar el flujo de información técnica que sigue al
producto.
Garantizar el flujo logístico.
Garantizar el control de Calidad.
Establecer un proceso de mejora.
Convencer con un solo vistazo:
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• Representar gráficamente el flujo de los procesos y los
resultados obtenidos.
• Representar gráficamente el flujo logístico del producto.
• Visualizar la valoración del funcionamiento y sus planes de
mejora.
• Disponer de un panel con los procesos certificables y sus
certificados.
El funcionamiento
Requerimientos:
Gestionar la satisfacción del cliente.
Promover la colaboración con clientes, empleados, etc.
Gestionar el flujo de producción.
Gestionar los cambios (diseño, herramientas, etc.).
Gestionar los fallos internos y externos.
Gestionar la información a clientes, accionistas, empleados y
proveedores.
Convencer con un solo vistazo:
Presentar los objetivos del cliente y los resultados obtenidos.
Presentar los diagramas de “Work-flow” y los
objetivos/seguimiento.
Una buena herramienta informática implica que no haya papel.
Visualizar la valoración del funcionamiento y sus planes de
mejora.
4.1.2. Metodología 5S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los
principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera
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menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos
de organización de los medios de producción.
El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero,
desafortunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el
mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Produce
resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente
visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma
indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas,
de que su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas
muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto
de trabajo.
Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere
ni un conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin
embargo, detrás de esta aparente simplicidad, se esconde una herramienta
potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar
todo el beneficio posible. Su implantación tiene por objetivo evitar que se
presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la empresa y que
afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores,
etc.
Falta de instrucciones sencillas de operación.
Número de averías más frecuentes de lo normal.
Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y
utillajes.
Falta de espacio en general.
Surgió en sus orígenes como parte de un proceso de mejora de calidad y
sus objetivos principales era la eliminación de obstáculos para una
producción eficiente.
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Esta metodología adquiere este nombre de 5S porque representan acciones
que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza
por S. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Control Visual. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Clasificar.(Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos
los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La
pregunta clave es: “¿es esto es útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se
necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y
elementos prescindibles que originen despilfarros como el incremento de
manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas,
elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.
Esta acción de la metodología 5S implica desechar lo que no se necesita y
cuyo objetivo es disponer de un área de trabajo donde únicamente existen
los artículos y las herramientas necesarias y la cantidad adecuada.
Beneficios:
Liberar espacio útil en planta y oficinas.
Aumentar la seguridad en el trabajo al eliminar objetos
innecesarios que impiden visualizar alarmas o estorban en
salidas de emergencia.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
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Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en
los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los
elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.
Orden.(Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación
identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial.
La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo
ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa
en cualquier sitio”. La implantación del seiton comporta:
Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de
paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en
su lugar y un lugar para cada cosa.
Se trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y
eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que favorezca la
correcta ejecución del trabajo.
La premisa de esta acción consiste en la de un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar, siendo el objetivo de este el de que exista un lugar para
cada artículo, adecuado a la rutina de trabajo, listos para utilizarse y con su
debida señalización.
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Beneficios:
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el
trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es más agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos
los sitios de la planta y a la utilización de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo.
La empresa puede contar con sistemas simples de control
visual de materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminación de pérdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
Limpieza (Seison)
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación
comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que
en sus consecuencias.
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Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone
reponer los elementos que faltan, adecuarlos para su uso más
eficiente y recuperar aquellos que no funcionan o que están
reparados “provisionalmente”.
Se trata de dejar las cosas como “el primer día”. La limpieza es el primer
tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia. A
través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas
de cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe
limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para
corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se
detecta algún desorden, deben identificarse las causas principales para
establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad
existentes (como los lugares donde se producen con frecuencia virutas,
caídas de piezas, pérdidas de aceite, etc.) para poder así eliminarlos y no
tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los
equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.
Esta acción de la metodología se resume en la siguiente frase, limpiar el
sitio de trabajo y los equipos además de prevenir la suciedad sonora, visual
y ambiental y el desorden y cuyo objetivo es establecer una metodología de
limpieza para evitar que el área de trabajo se ensucie
Beneficios:
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro
por contaminación y suciedad.
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Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el
equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la
Efectividad Global del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque.
Control visual (Seiketsu).
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres
primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos
perdurables. Estandarizar supone seguir un método para ejecutar un
determinado procedimiento de manera que la organización y el orden sean
factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y
fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una
fotografía o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una conducta
errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es que los
días de incumplimiento se multipliquen. Su aplicación comporta las
siguientes ventajas:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se
aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los
estándares.
Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse
en tres pasos:
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben
saber qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
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Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se
han aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las
tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se
aplican.
En esta parte de la metodología lo que se quieres es afianzar y controlar de
manera visual lo anteriormente implantado para preservar las altos niveles
de organización, orden y limpieza y estandarizar una metodología de
trabajo para evitar el retroceso de las tres S anteriores.
Beneficios:
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las
áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de
los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades
en la gestión del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
Disciplina. (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito
la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación
normalizada. Su aplicación está ligado al desarrollo de una cultura de
autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la
convierte en la fase más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque
consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el
23/121
estado de las cosas. La más difícil porque su aplicación depende del grado
de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación.
Esta última fase de implantación es la de reafirmación de la metodología de
las 5S, creando hábitos para asentar las 4 actividades anteriores y alcanzar
un alto nivel de calidad tanto de individuos como de procesos.
Beneficios:
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de
calidad serán superiores debido a que se han respetado
íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo
llegara cada día.
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Grafico 2: Metodología 5S
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Grafico 3: Desarrollo de la Fase 1
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4.2. FASE 2: Diseño y desarrollo de la metodología “Evaluación y
convergencia”
El objeto de esta segunda fase es la de integrar el modelo anterior en una
metodología que se pueda adaptar al modelo de gestión de la empresa, y
para ello se ha utilizado la metodología de Evaluación y convergencia, para
ello definimos a continuación el significado de estas dos palabras en el
contexto del proyecto:
- Evaluar: Comparar el estado inicial de la empresa con respecto al
Estándar de Taller.
- Converger: Realizar visitas periódicas de reevaluación y
seguimiento para promover la mejora de la empresa y el
acercamiento al nivel de referencia que constituye el Estándar de
Taller.
EVALUACIÓN INCIAL
VISITA VISITA VISITA
CONVERGENCIA
Grafico 4: Evaluación y convergencia
Con este método lo que se observa son las desviaciones con respecto al
Estándar de Taller, y de cómo convergen hacia dicho estándar, para lograr
la percepción de la calidad a través de la percepción.
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Grafico 5: Desarrollo de la Fase 2
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4.3. FASE 3: Formación y concienciación del Equipo Directivo.
Esta fase es muy importante para el proyecto debido a que sin el apoyo y
concienciación del equipo directivo no se podría realizar, ya desde el
proyecto se detectan las desviaciones y las actuaciones sobre el Estándar de
Taller, pero las actuaciones sobre esas desviaciones las tienen que
acometer la empresa y para ello la empresa debe nombrar a un responsable
para poder realizar las visitas y acometer las actuaciones para llegar a la
convergencia del modelo.
La primera parte de esta fase es la de una reunión con el equipo directivo
presentando todas las fases del proyecto y las necesidades para converger
al modelo.
Estas necesidades son:
Nombrar a un responsable en la empresa que sería el encargado de
ejecutar las actuaciones, y dar soporte a las necesidades que vayan
surgiendo a lo largo de todo el proyecto. (Visitas, reuniones, etc)
Concretar una serie de fechas para las diferentas visitas pudiéndose
adaptar con las necesidades de producción y del proyecto.
Ejemplo de Cronograma del proyecto:
Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Modelo Estándar de
Taller
Metodología de
evaluación
Formación
Evaluación inicial
Convergencia
Informe Final
Grafico 6 : Cronograma del Proyecto
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Grafico 7: Desarrollo de la Fase 3
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4.4. FASE 4: Evaluación inicial.
Una vez definidos en el cronograma las fechas de las visitas, la siguiente
fase es evaluar la desviación de la situación antes de implantar esta
metodología, a esta situación se considera situación inicial.
Para poder realizar una evaluación de la desviación del modelo de Estándar
de taller se necesita una visita guiada con el responsable de la empresa, en
el cual nos daría una visión e las tareas realizadas, la historia de la
empresa, el flujo de producción, número de empleados, etc.
Para poder cuantificar la desviación del estándar de taller se crea una
herramienta, se ha utilizado una hoja de cálculo en el que a través de las
percepciones se miden los posibles puntos a de mejora de la empresa.
Esta herramienta utilizada para cuantificar las desviaciones del estándar, se
agrupan en los siguientes elementos:
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
Dentro de cada grupo se definen una serie de preguntas, las cuales se
puntúan en función de la prioridad de la actuación y la valoración del estado
del estándar.
Prioridad de Actuación:
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Alta.
Media.
Baja
Valoración del estado del estándar
Conforme.
Aceptable.
Necesita mejoras.
Inaceptable.
No aplicable.
Una vez definido las puntuaciones se pueden cuantificar la desviación de la
empresa con respecto al Estándar de Taller, con esto tenemos una visión de
cómo va a evolucionar la empresa en el proyecto.
Ejemplo de situación inicial de la empresa:
Grafico 5: Situación Inicial
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Grafico 9: Desarrollo de la Fase 4
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4.5. FASE 5: Plan de visitas: reevaluación y convergencia.
Después de haber realizado la evolución inicial, se detectan las desviaciones
de la empresa sobre el estándar de taller y se proponen actuaciones para
las siguientes visitas.
En las siguientes visitas se reevalúa las desviaciones sobre el estándar y se
propone nuevas actuaciones sobre esa reevaluación para la siguientes
visitas, y cuyo objetivo es llegar a la convergencia del modelo.
Como se puede ver en la Grafico 7 la situación de la empresa va
convergiendo hacia el modelo de estándar de taller.
Un ejemplo de un reevaluación en la siguiente:
34/121
Grafico 7: Evolución del Estandar de taller
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Grafico 11: Desarrollo de la Fase 5
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4.5. FASE 6: Informe Final: Resultados, conclusiones y
recomendaciones
En esta última fase se presentan los resultados finales, los cambios que se
han producido desde el inicio de la implantación, las conclusiones a la que
se han llegado tras la implantación y las recomendaciones para mantener el
nivel con respecto al estándar, además de las futuras acciones que no se
hayan podido realizar por diferentes motivos.
Un ejemplo de posibles conclusiones a las que se puede llegar son las
siguientes:
Redefinición de áreas de la planta.
Estandarización de puestos de trabajo.
Identificación de áreas, zonas de trabajo, situación y estado del
material.
Mayor y mejor organización, orden y limpieza en la planta.
Eliminación de innecesarios.
Mayor información a disposición del personal relativa a producción,
productividad, calidad,..
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Grafico 12: Desarrollo de la Fase 6
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5. IMPLANTACIÓN DEL ESTÁNDAR DE TALLER
En este proyecto se va aplicar la metodología a 3 empresas del sector
Aeronáutico cada una con una actividad diferente dentro del proceso de
fabricación y/o montaje aeronáutico.
Aplicando la metodología a diferentes empresas, aunque sean del mismo
sector, veremos la evolución de las mismas con al implantar el estándar de
taller y podríamos concluir que podría ser independiente de la actividad de
la empresa y ver el grado de evolución de los mismos.
Para poder realizar la implantación del estándar de taller en toda la
empresa, se comenzará sectorizando la misma, con ello se obtendrá una
serie de acciones en unos puntos concretos de la empresa y esta podrá
definir responsables para cada sector para poder realizar las acciones de
mejora.
Las empresas en las que se van a aplicar la metodología son de las
siguientes actividades:
Empresa de Mecanizado
Empresa de Calderería
Empresa de Montaje
5.1. Empresa de Mecanizado
Empresa familiar, cuya principal actividad es el mecanizado de piezas tanto
para el sector aeronáutico como para el sector naval y costa con
aproximadamente 30 empleados.
Fundada en 1986, centra su actividad en la gestión integral de mecanizados
y el montaje de pequeños subconjuntos con entregas al cliente en la línea
de montaje final. Realiza trabajos para programas como C295, Cn235,
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Sasemar, Eurofighter, el helicóptero Superpuma, C101, C212 ó la familia
Airbus, siendo los productos propios de EADS los que representan un mayor
peso en su facturación. Destacan la fabricación de mecanizados de aluminio
o titanio de elementos estructurales para el A380, y las piezas de ensayos
en vuelo para el A400M. Cuenta con una factoría de unos 2.500 metros
cuadrados.
La empresa consta de una zona de aparcamientos, una zona de oficinas y
una nave de producción, es de reseñar que existen varios clientes y de
varios sectores.
El primer paso para realizar el procedimiento es la sectorización de la
empresa de las zonas en el área de implantación.
5.1.1 Identificación de zonas en el área de implantación
El equipo de trabajo identificó las siguientes zonas en el área de
implantación:
Zona exterior - Aparcamiento: Zona delimitada en la parte
exterior de la nave, constituida por una zona de almacenamiento
de material en espera de retirada, una zona de almacenamiento de
viruta y el resto zona destinada a aparcamiento.
Recepción - Zona de acceso a oficinas y planta: Zona de
acceso a oficina, despachos y planta de producción.
Zona de Producción: Zona destinada a la fabricación, que
comparte con el área de calidad, laboratorio de calibración y
ensayo y ingeniería.
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Inicialmente, dentro de la zona de producción se contemplaron
identificadas las siguientes zonas:
Producción unitaria.
Fresa CNC.
Zona Automoción.
Almacén.
Recepción – expedición.
Zona Mixta.
Zona Aeronáutica.
Almacén intermedio.
Para la mejor comprensión de las especificaciones se muestra el plano de la
nave de producción.
Imagen 1: Layout Empresa Mecanizado
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Zonas sobre las que se actuará de forma especifica para acercar la situación
inicial de las mimas al estándar de taller.
5.1.2 Análisis del estado inicial de la empresa.
Para el análisis de la situación inicial de la empresa se realizó una visita
guiada por el responsable de la empresa asignado al proyecto, durante la
cual se recogieron cuantos datos fueron necesarios para la total
comprensión del flujo completo del proceso, de los distintos puestos de
trabajo y las distintas áreas que constituyen la actual planta, en definitiva
todos aquellos aspectos considerados en el estándar de taller definido.
Del análisis realizado se extrajeron aquellos aspectos que dentro de los
niveles aceptables definidos en el estándar de taller, podían ser mejorados
con mayor o menor intensidad, así como con mayor o menor prioridad.
A continuación se detallan aquellos aspectos detectados agrupados por
áreas o zonas de trabajo identificadas inicialmente:
ZONA EXTERIOR - APARCAMIENTOS:
Se detecta:
Deficiencia en el marcado de la delimitación de las plazas de
aparcamiento existentes.
Falta de señalización del timbre de acceso a la nave.
Falta de visibilidad al salir de la nave e incorporarse a la vía.
Falta de delimitación e identificación de las zonas de almacenaje
existentes.
Existencia de una cuba para depósito de escombros en zona de acceso a
oficinas.
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Imagen 2: Escombros zona exterior
RECEPCIÓN - ZONA DE ACCESO A OFICINAS Y PLANTA.
Se detecta:
No existe zona de recepción de visitas como tal y el proceso que se sigue
no sigue el modelo estándar.
Falta de información relativa a la empresa en zona de espera, de entrada
o recepción.
Falta de una identificación en los distintos despachos, departamentos y
habitaciones existentes.
ZONA DE PRODUCCIÓN
Consideraciones generales al taller:
Se detecta:
Falta de identificación de las distintas Zonas / Áreas existentes.
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Falta de identificación de máquinas, estanterías carros, mesas, armarios
y puestos de trabajo.
Existencia de numerosos elementos innecesarios en las distintas zonas.
Imagen 3: Elementos innecesarios
Falta de una sistemática para la disposición de una forma visual y
óptima de la documentación propia del trabajo que se realza en cada
puesto de trabajo.
Falta de un sistema informatizado de control y seguimiento del
mantenimiento de las máquinas y los extintores existentes en la planta.
Uso de un sistema de identificación de las máquinas y su mantenimiento
no acorde con las condiciones ambientales existentes.
Inadecuado seguimiento del y control del mantenimiento de los
extintores.
Falta de información gráfica de la disposición y distribución de la planta.
Existencia de material ocupando zonas de paso (pasillos).
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Imagen 4: Elementos Pasillos
Falta de una estandarización de los puestos de trabajo.
Imagen 5: Ausencia estandarización
Falta de identificación del personal y el mantenimiento de una
uniformidad entre el personal.
Escasa información referente a la situación de la planta en cuanto a
calidad, producción, etc.. (tablas y gráficos con indicadores para las
distintas áreas).
Consideraciones específicos al taller:
Siguiendo la denominación inicial de las zonas y áreas existentes en la
planta, se detecta:
1.- Producción Unitaria:
Localización de maquinaria sin utilizar (afiladora rectificadora).
Disposición desordenada y poco segura de los aparatos de medida en las
mesas de trabajo.
2.- Zona Automoción.
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Localización de importantes derrames taladrina en el suelo.
Localización herramientas de usos muy reducido y de tamaño
considerable en zonas de trabajo.
3.- Zona recepción / expedición.
Ausencia de separación física e incluso visual e identificación entre
ambas zonas dentro del mismo área.
Reducida identificación del estado del proceso/ producto existentes en
dicha área.
Falta de delimitación e identificación de las distintas baldas y huecos de
la estantería existente.
4.- Zona mixta
Falta de identificación de las gavetas existentes, así como una
desordenada distribución de las mismas.
Existencia de pocos indicadores. Falta de claridad en la información
expuesta.
5.- Zona Aeronáutica
Uso de material para la identificación no acorde con las condiciones de
trabajo existentes.
Cúmulo de elementos en la zona de lavado.
6.- Almacén intermedio
Dificultada al identificar y distinguir de forma visual el estado de los
productos almacenados en dicha zona.
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Piezas amontonadas sobre las baldas o en cajas de cartón. Escaso uso
de gavetas.
5.1.3 Desviación inicial del Estándar de taller
Con los datos recopilados de la visita inicial se va a representar la variación
existente con respecto al estándar de taller utilizando la herramienta
definida anteriormente.
Para cuantificarla se ha desglosado en los siguientes elementos:
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
Representando en una gráfica los resultados de la desviación inicial respecto
al Estándar de taller:
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Grafico 13: Situación inicial empresa mecanizado
5.1.4 Plan de convergencia. Definición del plan de actuaciones
Una vez analizada la situación inicial de la empresa, detectadas las
desviaciones respecto al estándar de taller, se definió junto al equipo de
trabajo y en consenso, un Plan de Acciones a acometer con el fin de reducir
las desviaciones detectadas y con ello, conseguir mantener una adecuada
imagen de sus instalaciones, transmitiendo mayor confianza y garantía a
través de la percepción que se tenga de ella.
El plan de acciones contempló las siguientes actuaciones:
ZONA EXTERIOR - APARCAMIENTOS:
Reservar dos plazas de aparcamientos para las visitas, identificándolas
como tal.
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Imagen 6: Ausencia parking visitas
Revisar la delimitación de las plazas de aparcamiento existentes. Repaso
de líneas en el suelo.
Colocar un timbre a la entrada del aparcamiento en zona visible y
accesible, con identificación a modo de señal escrita o cartel.
Delimitar con línea en el suelo, la zona de almacenamiento de los
contenedores existentes, identificando mediante cartel el material
almacenado.
Retirar o colocar la cuba existente de depósito de escombros y material
desechado de los archivos en otro lugar, delimitando la zona e
identificando su contenido.
Sustituir el cartel identificativo de las oficinas por otro de mayor tamaño,
visible desde la entrada a la Planta.
Instalar un espejo a la salida del aparcamiento para facilitar la
incorporación a la carretera.
Identificar la zona de almacén de viruta mediante cartel identificativo.
RECEPCIÓN - ZONA DE ACCESO A OFICINAS Y PLANTA.
Colocar en zona visible un cartel con una pequeña presentación de la
empresa, historia, actividad, principales productos y clientes, etc.
Colocar en zona visible un plano de distribución de la planta.
Identificar los distintos departamentos mediante cartel colocado a la
entrada de cada uno, siguiendo un modelo común para todos (Calidad,
producción, archivo,.......).
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Indicar en la planta baja junto a los archivos y mediante flecha o
indicación, el acceso a las oficinas.
Llevar un control de visitas. (habilitar la ventana existente a la entrada
que comunica esta con la oficina (administración) para la utilizarla como
control de acceso) o estudiar otras soluciones.
Identificar a las visitas con una tarjeta.
Mejorar la sala de reuniones. Limpieza, orden, organización.
ZONA DE PRODUCCIÓN
Consideraciones generales al taller:
Eliminar (inventariar, retirar, tirar, vender, etc) innecesarios de las
mesas, cajones, estanterías, armarios - tarea supervisada por Jefe de
Taller.
Identificar Zonas / Áreas asignando nuevas denominaciones de las
mismas que representen con mayor coherencia a las actividades
realizadas en cada una de ellas.
Identificar máquinas/ mesa de trabajo ( Número, color, nombre).
Eliminar, retirar y recolocar las herramientas existentes en las máquinas
en uso o en desuso y realizar la limpieza de las mismas.
Liberar las mesas de trabajo de los operarios. (eliminar innecesarios,
ordenar material en cajones y liberar parte superior).
Colocar los planos de la pieza que se fabrica en cada momento, en cada
puesto de trabajo y en zona visible. Asegurar que el plano de la pieza
fabricada se encuentre expuesto en zona visible de la mesa de trabajo,
al menos en el panel metálico de cada puesto. Asegurar que siempre
esté colocado en dicha zona.
Informatizar el sistema de control y seguimiento del mantenimiento de
las máquinas y cambiar el sistema de identificación actual.
Informatizar el sistema de control y seguimiento del mantenimiento de
los extintores.
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Colocar un plano de distribución en planta en zona visible
(preferiblemente en zona cercada a la bajada de la escalera, de forma
que sea lo primero que se vea al bajar a la planta).
Liberar el pasillo de material, contenedores y máquinas. Desplazar y las
máquinas fuera de la línea que delimita el pasillo, mover los
contenedores fuera de las líneas y eliminar la parte de pasillo que da
acceso a la zona de tratamiento, continuando la línea longitudinal del
pasillo principal hasta el final de la nave.
Para evitar nuevas ocupaciones del pasillo por las maquinas y/o
contendores, marcar mediante ángulos las esquinas que delimitan la
máquina o contendor, indicando así su ubicación fija.
Imagen 7: Delimitación contendores
Disponer y colocar en cada puesto de trabajo un contenedor de
desperdicios.
Evitar la disposición de los trapos de limpieza en zonas visibles. Colocar
los mismos en los cajones de cada puesto de trabajo cuando no sean
usados.
Identificar al personal con tarjetas.
Revisión de la uniformidad correcta del personal de planta.
Incluir tablas y gráficos con indicadores para las distintas áreas. Las
tablas y gráficos deben aumentar considerablemente. Existe muy poca
información al respecto en la planta.
Marcar en el suelo e identificar la zona de almacenaje de viruta en el
lugar que se designe como fijo.
51/121
Propuestas específicas del taller:
Manteniendo la identificación de zonas y áreas identificadas inicialmente se
planificaron las siguientes:
1. Producción unitaria:
Retirada de la afiladora rectificadora que está sin utilizar.
Adecuar y establecer una disposición y ubicación fija para los aparatos
de medida en cada mesa de trabajo, insistiendo en la colocación de
dichos aparatos en el sitio para ello definido.
2. Zona Automoción.
Evitar derrame de taladrina en el suelo. Disponer de una sistemáticas
para su recogida periódica y colocar un dispositivo que recoja el derrame
(pequeño contendor dispuesto de tal manera que la taladrina caiga en su
interior).
Imagen 8: Derrame de taladrina
52/121
Colocar las herramientas tales como rastrillo, pala y demás en zona
definida para ello, fuera de la zona de trabajo.
3. Zona recepción / expedición.
Identificar y separar la zona de recepción de la de expedición,
identificando para ello las dos mesas, asignando y ejecutando en cada
caso, las operaciones correspondientes en una y otra.
Identificar las zonas de almacenamiento según de estado del proceso y
producto depositado.
Delimitar e identificar las distintas baldas y huecos de la estantería
existente indicando: Útiles en tránsito, productos - según el estado del
proceso en el que se encuentra.
4. Zona mixta
Identificar todas las gavetas existentes.
Agrupación de las gavetas existentes en una misma zona del área en
concreto.
Identificar las distintas estanterías, baldas y huecos, colocando para ello,
separadores.
Revisar indicadores existentes, estos deben ser claros y entendibles,
debe incluirse un texto explicativo de los valores allí indicados.
5. Zona Aeronáutica
Identificar mejor las baldas de las estanterías, utilizando material
duradero y/o resistente.
Despejar e identificar la zona de lavado.
6. Zona de verificación
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Respetar las separaciones en las baladas. Colocar para ello, separadores
físicos bien identificados
Colocar gavetas azules identificadas en toda la zona para mantener
recogidas las piezas.
Distinguir entre piezas en proceso de las piezas pendientes de verificar.
Delimitar parte de la estantería e identificar el hueco correspondiente.
Finalmente se consideró oportuno redefinir las diferentes zonas o áreas que
constituyen la planta de producción, mediante una denominación más
acorde con las actuaciones y/o actividades que en cada caso se realizaban,
facilitando con ello, su localización de forma más rápida y concisa y
aportando además, información referente a las distintas actividades llevadas
a cabo en cada caso.
La distribución de las distintas áreas y zonas de la planta quedó definida de
la siguiente forma:
- Máquinas convencionales – pequeñas series.
- Centros de Fresado CNC.
- Centros de Torneado CNC.
- Centros de Torneado CNC Series mayores.
- Material Aeronáutico – Almacén.
- Almacén general y corte.
- Material productivo – Almacén.
- Material aeronáutico – Almacén Aries.
- Recepción y expediciones.
- Elementos aeronáuticos – Repaso y terminación.
- Montajes aeronáuticos – elementos equipados.
- Montaje de casquillos.
- Verificación.
5.1.5 Verificación final
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Transcurrido el plazo de ejecución de las tareas definidas en el plan de
convergencia, se procedió a la verificación final del estado de las mismas.
Durante esta verificación se comprobó el cumplimiento de las actuaciones y
la consolidación de las mismas.
Fruto de dicha inspección se comprobó que el plan de convergencia había
sido completado con el cumplimento y ejecución de las medidas definidas
para ello.
La valoración obtenida tras la verificación final por parte de empresa de
mecanizado, indica el cumplimiento mayor del 90 % del Plan de
convergencia en el plazo establecido, habiendo con ello cumplido, el
objetivo inicialmente planteado en el proyecto.
En la siguiente gráfica se representa la evolución de las actuaciones
desglosado en los diferentes elementos sectorizados inicialmente:
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
55/121
Grafico 14: Evolución empresa mecanizado
56/121
5.1.6 Conclusiones
Como principales resultados obtenidos tras la implantación del estándar de
taller en la empresa de mecanizado, destacan las siguientes:
Redefinición de áreas de la planta.
Estandarización de puestos de trabajo.
Identificación de áreas, zonas de trabajo, situación y estado del
material.
Mayor y mejor organización, orden y limpieza en la planta.
Eliminación de innecesarios.
Mayor información a disposición del personal relativa a producción,
productividad, calidad,..
Tras la implantación del Estándar de taller en la empresa de mecanizado,
se han obtenido las siguientes mejoras, se muestran fotografías para ver la
evolución de la misma:
Organización y orden.
57/121
Imagen 9 : Evolución orden
Eliminación de elementos innecesarios en armario de puesto de
trabajo
Imagen 10 : Eliminación Innecesarios
Eliminación de innecesarios, organización y orden en mesas de
trabajo
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Imagen 11 : Eliminación Innecesarios
Estandarización de puesto de trabajo. Organización y Orden
Antes
Imagen 12 : Estandarización puestos
Marcado de ubicación fija para contenedores inmóviles
Imagen 13: Delimitación contendores
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Redistribución de material, ubicación del material en zona definida
para ello.
Imagen 14: Eliminación Innecesarios
Aportación de datos, gráficos, indicadores de calidad y producción en
planta
Imagen 15: Graficas e indicadores
Eliminación de innecesarios, organización y orden
60/121
Imagen 16: Eliminación Innecesarios
Las medidas adoptadas y la sistemática seguida ha quedado bajo la tutela
del equipo de trabajo interno, cuya labor de seguimiento y mantenimiento
de las medidas adoptadas, servirá para conseguir la consolidación de estas,
concienciación del personal y con ello, mantener la imagen lograda.
Se recomienda para ello, un plan de auditorias de convergencia periódicas
bajo la supervisión y responsabilidad del responsable del proyecto en la
empresa.
5.2. Empresa de Montaje
Empresa de Montaje de Aeroestructuras desarrolla su actividad desde 1995
en Andalucía, "principal polo" del sector aeronáutico en España, y cuenta
con instalaciones en Sevilla, Cádiz y El Puerto de Santa María (Cádiz). Su
plantilla está formada por 280 empleados cuya actividad principal es el
desarrollo y montaje de estructuras aeronáuticas mediante tecnologías
metálicas y en material compuesto.
La firma andaluza es proveedora en programas de referencia del sector,
como el CN235 para el que realiza el montaje estructural y equipado de
cajón central del ala; el CN295, con la integración de grupo alar, montaje
estructural y equipado de cajón central del ala; A318, A319, A320 y A321,
con el montaje estructural de la 'Sección 18'); A330 y A340, con el montaje
estructural de puerta pasajeros; y Boeing B737, para el que realiza timón
de dirección
61/121
5.2.1 Identificación de zonas en el área de implantación
En ese sentido, el equipo de trabajo identificó las siguientes zonas en el
área de implantación:
Recepción - Zona de acceso a oficinas y planta: Zona de
acceso a oficina, despachos y planta de producción.
Nave 1:
Zona A que incluye el área de Plano medio (color verde), área
de Airbus (color naranja) y área Boing (color azul), esta
última se encuentra a la espera de desalojo de maquinaría por
finalización del programa y por tanto desaparecerá.
Zona B que incluye el área de Airbus Puertas (color azul),
área de Airbus Sección 18 (color naranja).
Imagen 17: Plano nave 1 zona A empresa montaje
62/121
Imagen 18: Plano nave 1 zona B empresa montaje
Nave 2: Nave que presenta las mismas deficiencias que la
anterior, por lo que todas las incidencias detectadas en la Nave 2
se reflejan en las encontradas e indicadas en la Nave 1.
Almacenamiento material terminado.
Montaje grupo alar.
Área de sellado.
Zona futuras obras.
Zonas sobre las que se actuó de forma específica para acercar la situación
inicial de las mismas al estándar de taller.
5.2.2 Análisis del estado inicial de la empresa
RECEPCIÓN - ZONA DE ACCESO A OFICINAS Y PLANTA.
Se detecta:
Falta de información relativa a la empresa en zona de espera, de
entrada o recepción.
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Ausencia de un plano de distribución de la planta actualizado en zona
visible.
Ausencia de información relativa a los certificados de calidad que
acreditan a la empresa en zona visible.
Falta de identificación del visitante de la empresa. No se identifica al
visitante de ninguna forma.
Ausencia de privacidad a la hora de comunicar las visitas desde
recepción. (se comunica la visita a través del manos libres).
Nave 1 - ZONA A.
Se detecta:
1.- ZONA GENERAL: (Pasillos, escalera, paneles ).
La disposición de las mesas de trabajo del responsable de verificación
y jefe de equipo no permite controlar y observar de un solo vistazo al
personal a su cargo, el estado de los pedidos y/o conocer la situación
del programa en marcha.
En ese sentido, además se detecta la falta de carteles identificativos
de los puestos que constituyen la zona del responsable de verificación
y jefe de equipo. Incluir etiquetas identificativas en las mesas y zona
de trabajo.
Se detecta la falta de un plano de distribución de la planta en zona
visible, preferiblemente a pie de la bajada de la escalera, que permita
al visitante una vez en planta situarse de forma rápida y clara.
Se observa una importante deficiencia en cuanto a la existencia de
paneles informativos que incluyan indicadores y ratios. Se
recomiendo la disposición de paneles por área / programa en los que
se incluyan cuadros, gráficos y tablas con indicadores (calidad,
producción,...) y ratios (productividad,..).
Se ha de tener muy en cuenta este aspecto, dado que es muy
considerado dentro del estándar de taller.
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2. ZONA DE LAVADO Y PRUEBAS:
Existencia de numerosos elementos innecesarios en las mesas,
cajones, estanterías, armarios.
Existencia de numerosas herramientas encima de las máquinas,
carros y demás.
Falta de identificación en estanterías, carros, mesas, máquinas,..
Uso de las estanterías no organizado.
Existe un carro azul identificado como pulido en esta zona, no está
muy clara su utilidad.
Existencia de material de limpieza (escoba y recogedor) sin ubicación
fija.
Se localizan ropa de trabajo depositadas en las estanterías.
Se localiza una caja de cartón que contiene planos enrollados en zona
de trabajo.
Se detecta un tubo que cruza por zona de paso del área. Proteger el
tubo para evitar tropiezos o golpes, tal y como está en la zona de
paneles laterales.
Existencia de una cuba de vaciado sin ubicación fija.
El material almacenado en algunas estanterías se no se encuentra
agrupado ni recogido.
3. ZONA PLANO MEDIO (Junto a lavado y pruebas)
Existencia de herramientas sobre los largueros. (Manetas).
Existencia de elementos innecesarios en mesas, carros,
estanterías,...
Falta de identificación de los carros, mesas, estanterías,...
No existe una separación idónea entre los soportes que contienen
útiles.
Se detectan numerosos elementos almacenados sobre las baldas
situadas bajo la estructura de la grada existente.
Se detecta la utilización de códigos de colores que han quedado
obsoletos no correspondiendo con la zona que ocupa.
65/121
Existencia de mangueras no recogidas, esparcidas por el suelo.
Se localizan cajas de cartón en las estanterías utilizadas para
almacenamiento de normales.
Proteger los tubos que circulan por el suelo, evitando tropiezos y
golpes, tal y como está en la zona de paneles laterales.
Existencia de aspiradores en la zona de paso.
Se observa un deterioro importante en el material protector de la
superficie de las mesas de trabajo.
4. ZONA PLANO MEDIO (Junto al almacén)
Falta de identificación en todos los carros, estanterías y baldas
existentes en la zona.
Falta de identificación del contenido de los carros y sin ubicación fija.
Imagen 19: ausencia identificación
Se detectan carteles identificativos no actualizados Ej. Plano medio
ase identifica como CNB-235 cuando debería indicar CN –235 / 295.
Se localizan Útiles de izado sin ubicación fija.
5. ZONA AIRBUS.
Se detecta falta de delimitación entre el área Boing (naranja) y la
zona Plano medio (verde).
Existencia de elementos innecesarios en mesas, carros,
estanterías,...
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Falta de identificación de los carros, mesas, estanterías,...
Se observa un deterioro importante en el material protector de la
superficie de las mesas de trabajo.
Existencia de mangueras no recogidas, esparcidas por el suelo.
Eliminar innecesarios de las estanterías y carros existentes.
Se localizan cajas de cartón en las estanterías utilizadas para
almacenamiento de elementos.
Se localizan la existencia de extintores sin cartel identificativo.
Existencia de contenedores sin ubicación fija.
Existencia de cajas de material situadas directamente sobre el suelo.
Imagen 20: innecesarios
ZONA BOEING.
Se detecta falta de protección en las estanterías de los largueros.
Falta de identificación adecuada de los largueros.
Falta de identificación de la zona de almacenamiento de largueros
Nave 1 - ZONA B
Se detecta:
1. ZONA GENERAL: (Pasillos, escalera, paneles ).
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Se observa una importante deficiencia en cuanto a la existencia de
paneles informativos que incluyan indicadores y ratios.
Se detecta en toda la zona un elevado uso de espacio para el
almacenamiento de material en tránsito, material para verificación,
para inspección del clienta o pendiente de envío.
El material almacenado en las condiciones anteriores, no es
identificado según su estado.
Se detecta material almacenado en zona reservada para la circulación
de maquinaria y/o paso de personas. (zona media de separación
entre Zona A y Zona B).
2. ZONA AIRBUS SECCIÓN 18:
Se detecta la existencia en la zona una grada de recanteo sin
actividad. La actividad que se realiza en esta grada se lleva a cabo en
la nave que dispone la empresa en Cádiz. Las herramientas, utillajes
y normales utilizables en dicha zona se encuentran colocadas en la
posición y ubicación prefijada, protegidas con plásticos y materiales
diversos para evitar la entrada de polvo y deterioro por desuso.
Se localiza una zona colindante a la grada de recanteo sin un uso
prefijado.
Existencia de numeroso material terminado y embalado sin ubicación
fija.
Existencia de elementos innecesarios en mesas, carros,
estanterías,...
Falta de identificación de los carros, mesas, estanterías,..
Existencia de herramientas encima de las máquinas, carros y demás.
Se detecta el almacenamiento de material en una estructura bajo una
identificación errónea, correspondiente a un material distinto al
almacenado.
Se detecta un almacenamiento de numerosos bidones en la zona final
sin ubicación fija y sin identificación.
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Imagen 21: innecesarios
Se detecta la existencia de tubos que cruza en distintas zonas de
paso del área.
3. ZONA AIRBUS PUERTAS
Existencia de elementos innecesarios en mesas, carros,
estanterías,...
Falta de identificación de los carros, mesas, estanterías,...
Falta de delimitación de las zonas A y B.
Se detecta la falta de protección en algunos operarios en las zonas
que así lo requerían, aún cuando disponen de la protección necesaria.
Se observan cajas de herramientas identificadas como “personal” que
no dan información específica de su propietario o personal usuario de
la misma.
Se detecta la falta de la tapa protectora en el cuadro eléctrico.
Se observa como los operarios solicitan en algunos casos a otro
operario perteneciente a otra zona diferente el uso de una
herramienta.
Falta de homogeneidad en los Par-number de las gavetas de
normales.
Falta de ubicación fija e identificada de un espacio para el
almacenamiento de material a la espera de pintura. Éste en principio
queda a la intemperie para en caso de lluvia disponga de una zona de
almacenaje provisional.
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Falta de identificación de la caseta de mantenimiento.
Falta de identificación de todas las taquillas existentes de almacenaje
de material (boquillas, émbolos, cartuchos grandes, tarrinas,...).
Falta de identificación de las oficinas situadas en la zona superior de
la zona de puertas, que permita ser visible desde la zona inferior.
4. ZONA EXTERIOR
Falta de Definición e identificación de una zona exterior para el
apilamiento de estructuras de almacenamiento.
Zona de espera de material para pintura se encuentra sin protección
ante las inclemencias del tiempo.
Imagen 22: Almacenamiento exterior
Nave 2
Se detecta:
Al tratarse de una zona de almacenamiento mayoritariamente, aunque en
su última zona se realizan trabajos finales, las actuaciones e incidencias
detectadas coinciden plenamente con las detectadas en la nave 1. En ese
sentido, para evitar repeticiones en el informe, se plasmará en el plan de
convergencia las actuaciones generales propuestas que serán abordables en
las dos naves, por igual.
70/121
5.2.3 Desviación inicial del Estándar de taller
Con los datos recopilados de la visita inicial se va a representar la variación
existente con respecto al estándar de taller utilizando la herramienta
definida anteriormente.
Para cuantificarla se ha desglosado en los siguientes elementos:
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
Representando en una gráfica los resultados de la desviación inicial respecto
al Estándar de taller:
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Grafico 15: Situación inicial empresa montaje
5.2.4 Plan de convergencia. Definición del plan de actuaciones
Una vez analizada la situación inicial de la empresa, detectadas las desviaciones
respecto al estándar de taller, se definió junto al equipo de trabajo y en consenso, un
Plan de Acciones a acometer con el fin de reducir las desviaciones detectadas y con
ello, conseguir mantener una adecuada imagen de sus instalaciones, transmitiendo
mayor confianza y garantía a través de la percepción que se tenga de ella.
El plan de acciones contempló las siguientes actuaciones:
Zona Recepción
Disponer en sitio visible una descripción de la empresa (en castellano
e Ingles).
Disponer de un plano de distribución de la planta (Actualizar el
existente).
Disponer de los certificados de calidad a la vista.
Asegurar la entrega por parte del personal de recepción de la tarjeta
de visita al personal ajeno a la empresa que vista la misma.
Naves 1 y 2
Disposición de paneles informativos en distintas zonas / áreas /
programas de la planta:
Definir lugares e información a presentar (indicadores, Ratios,
gráficos,...).
Definir tipo de panel y modo de presentar la información (formato,
tipo de papel, indicadores por programas...).
Disponer de un plano de distribución en distintos lugares de la planta.
Revisión de mesas, estanterías, carros y armarios para:
Eliminar elementos innecesarios.
Eliminar herramientas obsoletas, rotas o inservibles.
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Inventariar herramientas útiles.
Inventariar herramientas necesarias de reposición, sustitución o
adquisición por inexistencia.
Entregar pequeña caja de herramientas personalizada con
herramientas individuales. Identificar cada una con su propietario.
Unificar colores por programa. Revisión de posibles usos de
elementos de un programa en otro. (elegir color de la zona nueva.
Mejorar la estética de la identificación existente y actualizar la
cartelería existentes).
Protección de los tubos instalados en el suelo en las zonas de paso
para evitar tropiezos.
Marcado de ubicación fija de:
Soportes para útiles.
Todo elemento que aún disponiendo de una ubicación fija, en algún
momento sufre un desplazamiento provisional. Se trata de
establecer ubicaciones fijas para colocar aquellos elementos que
durante la jornada puedan ser movidos pero al final de la misma
vuelvan a su lugar establecido.
- Bombonas.
- Carros.
- Contenedores.
- Cubas.
- Aspiradores.
- Útiles de izado.
Marcado del material de limpieza (escobas y recogedores) mediante
color correspondiente a la zona a la que pertenece. Buscar una
ubicación fija de almacenamiento de todos estos elementos para final
de la jornada.
Identificación de mesas, carros, estanterías y armarios.
Utilizar una pegatina con el color correspondiente al programa, zona
o área a la que pertenece, unas letras que identifiquen el elemento
y un número) Ejemplo: C1(color naranja) - Carro 1 - Paneles
laterales.
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Identificación mediante pegatina del contenido o elementos que
ocupan las baldas de las estanterías, los cajones de los carros, los
armarios y sus baldas, así como las baldas de las mesas y de las
estructuras de las gradas utilizadas para almacenamiento.
Liberar la superficies de las mesas ocupando con los elementos
existentes las baldas de las mismas.
Sustituir material de protección superficial de las mesas de trabajo
en mal estado (revisar estado y sustituir lo necesario).
Colocar soporte de recogida de mangueras y respetar su recogida.
Colocar en las mesas de trabajo bandejas laterales para almacenar
partes de trabajo.
Delimitar las zonas definidas o programas con líneas en el suelo.
Existen zonas que no están delimitadas.
Identificación de zona fija para bidones. Identificación de bidones y
adecuar la zona para ello. Alejar de las zonas que puedan provocar
daños. (zonas de paso de material, zonas de trabajo donde se
realizan operaciones que pueden afectar,..).
Identificar sala de mantenimiento. Ojo, Unificar carteles
identificativos.
Estandarizar el uso de gavetas. Eliminar cualquier contenedor de
elementos por gavetas. Identificación del contenido de las mimas.
Definir identificación y unificar (color, numeración, etc.).
Revisar la protección de los brazos de la estantería de los largueros.
Identificación individual de los largueros y la zona.
5.2.5 Verificación final
Transcurrido el plazo de ejecución de las tareas definidas en el plan de
convergencia, se procedió a la verificación final del estado de las mismas.
Durante esta verificación se comprobó el cumplimiento de las actuaciones y
la consolidación de las mismas.
74/121
Fruto de dicha inspección se comprobó que el plan de convergencia había
sido completado con el cumplimento y ejecución de las medidas definidas
para ello.
La valoración obtenida tras la verificación final por parte de empresa de
mecanizado, indica el cumplimiento mayor del 90 % del Plan de
convergencia en el plazo establecido, habiendo con ello cumplido, el
objetivo inicialmente planteado en el proyecto.
En la siguiente gráfica se representa la evolución de las actuaciones
desglosado en los diferentes elementos sectorizados inicialmente:
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
75/121
Grafico 16: Evolución empresa montaje
76/121
5.2.6 Conclusiones
Como principales resultados obtenidos tras la implantación del estándar de
taller en la empresa, han sido las siguientes:
Estandarización de puestos de trabajo.
Identificación de puestos de trabajo, áreas, zonas de trabajo,
maquinaria y la situación y estado del material.
Mayor y mejor organización, orden y limpieza en la planta.
Eliminación de innecesarios.
Estandarización de cartelería para identificación macro y micro.
Reducción de desplazamiento y optimización de zona de verificación.
Tras la implantación del Estándar de taller en la empresa de mecanizado,
se han obtenido las siguientes mejoras, se muestran fotografías para ver la
evolución de la misma:
Organización y orden.
Eliminación de elementos innecesarios.
Estandarización de puesto de trabajo.
Reducción de desplazamientos innecesarios.
Marcado de ubicación fija para contenedores inmóviles
Aportación de datos, gráficos, indicadores de calidad y producción en
planta.
Control Visual de la producción.
Las medidas adoptadas y la sistemática seguida ha quedando bajo la tutela
del equipo de trabajo interno, cuya labor de seguimiento y mantenimiento
de las medidas adoptadas, servirá para conseguir la consolidación de estas,
concienciación del personal y con ello, mantener la imagen lograda.
77/121
5.3. Empresa de Calderería
Empresa de calderería industrial y componentes aeronáuticos fundada en
el año 1991 por personal con un amplio conocimiento en distintas
tecnologías de fabricación aeronáutica. Actualmente colabora con las
principales empresas del sector aeroespacial, dedicándose a las siguientes
tecnologías:
Chapistería
Mecanizado
Montaje de conjuntos y subconjuntos
Procesos Especiales
Entre sus principales clientes en el sector aeroespacial se encuentran Airbus
Military, Airbus Operations, Bombardier, Grupo Aernnova, Grupo Alestis,
etc.
5.3.1 Identificación de zonas en el área de implantación
El equipo de trabajo identificó las siguientes zonas en el área de
implantación:
Zona exterior - Aparcamiento: Zona delimitada en la parte
exterior de la nave, constituida por una amplia zona de
aparcamiento y entrada de vehículos a las zonas de producción.
Recepción - Zona de acceso a oficinas y planta: Zona de
acceso a oficina, despachos y planta de producción.
Área de Chapistería: Zona destinada a la fabricación donde se
realizan diversas operaciones como son: chapistería elementales,
corte y recanteado, estirado perfiles, entre otros.
78/121
Dentro del área de chapistería se contemplaron identificadas las
siguientes zonas:
Zona de producción (mesas, bancos y puestos de trabajo).
Zona de prensa
Zona de corte y plegado manual.
Zona de mecanizado.
Zona de control de producción.
Zona Maquina Estirado
Zona de almacén.
Zonas sobre las que se actuó de forma específica para acercar la
situación inicial de las mismas al estándar de taller.
5.3.2 Análisis del estado inicial de la empresa
Para el análisis de la situación inicial de la empresa se realizó una visita
guiada por el responsable de la empresa asignado al proyecto, durante la
cual se recogieron cuantos datos fueron necesarios para la total
comprensión del flujo completo del proceso, de los distintos puestos de
trabajo y las distintas zonas que constituyen la actual área de chapistería,
en definitiva todos aquellos aspectos considerados en el estándar de taller
definido.
Del análisis realizado se extrajeron aquellos aspectos que dentro de los
niveles aceptables definidos en el estándar de taller, podían ser mejorados
con mayor o menor intensidad, así como con mayor o menor prioridad.
A continuación se detallan aquellos aspectos detectados agrupados por las
zonas de trabajo identificadas inicialmente:
ZONA EXTERIOR - APARCAMIENTOS: Se detecta:
Falta de plazas de aparcamientos destinadas a las visitas e identificadas
con tales.
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Deficiencia en el marcado de la delimitación de las plazas de
aparcamiento existentes.
Falta de marcado en suelo que delimite y mantenga totalmente liberado
el camino de salida o entrada de vehículos de gran dimensión al interior
de la nave.
RECEPCIÓN - ZONA DE ACCESO A OFICINAS Y PLANTA. Se detecta:
Falta de información relativa a la empresa en zona de espera, de entrada
o recepción.
ÁREA DE CHAPISTERÍA
Consideraciones generales al área de chapistería:
Se detecta:
Falta de identificación de las distintas zonas existentes.
Falta de identificación de máquinas, estanterías, carros, mesas, armarios
y puestos de trabajo.
Falta de homogeneidad en los carteles identificativos existentes.
Existencia de numerosos elementos innecesarios en las distintas zonas.
Falta de información gráfica relativa a la disposición y distribución de la
planta.
Consideraciones específicos al taller:
Siguiendo la denominación inicial de las zonas existentes en el área de
implantación, se detecta:
1.- Zona de Producción:
Falta de una estandarización de los puestos de trabajo.
80/121
Existencia de elementos innecesarios en los puestos de trabajo, armarios
y cajones.
Imagen 23: innecesarios
Falta de una sistemática para la disposición de la documentación propia
del trabajo que se realiza en cada puesto de trabajo.
Falta de identificación en las mesas de trabajo, maquinaria y estanterías
propias de la zona.
Existencia de material ocupando zonas de paso (pasillos).
Falta de identificación del personal y del mantenimiento de la
uniformidad entre el mismo.
Falta de identificación de las herramientas por operario y equipo de
trabajo.
Ausencia de marcación de la ubicación fija para las mesas, mármoles,
piccolos, carros y maquinaria móvil distribuidos en el área.
Deficiencias en las zonas de reparto (mesas de reparto) por falta
equidad entre ellas (exceso de material almacenado en algunos casos y
reducido en otros) y dimensiones de las mesas no acordes con las del los
elementos almacenados.
Existencia de cableado en zonas de paso.
Falta de una sistemática de recogida y limpieza del puesto de trabajo al
finalizar la jornada.
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Imagen 24: Acumulación suciedad
Proceso de verificación no optimizado. Excesivos desplazamientos,
reparto desigual en los diferentes puesto de verificación.
2.- Zona de prensa
Existencia de estantería perteneciente a otra área, sin identificar .
Falta de identificación en general y ubicación fija para elementos
móviles.
3.- Zona de corte y plegado manual.
Existencia de numeroso material obsoleto y defectuoso.
Existencia de utillaje en situación de espera en ubicación no destinada
para ello.
Falta de identificación en general y ubicación fija para elementos
móviles.
Distribución de maquinaria irregular.
4.- Zona de mecanizado.
Existencia de numerosas herramientas sobre las distintas máquinas
existentes.
Falta de identificación y ubicación fija para las herramientas de la zona.
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Existencia de elementos innecesarios en la zona y en las mesas de
trabajo.
Excesiva acumulación de viruta en suelo y sobre la maquinaria.
Imagen 25: Acumulación suciedad
5.- Zona de control de producción.
Excesivo desorden y cúmulo de ordenes de trabajo.
Falta de una sistemática de organización y orden de las estanterías
existentes de la zona, tanto para almacenar ordenes como piezas.
Falta de identificación de las estanterías.
Aspecto visual de desorden y falta de planificación.
Imagen 26: Desorden
6.- Zona Maquina Estirado
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Identificación de zona no actualizada.
Existencia de zona de almacenamiento sin identificar.
7.- Zona de almacén
Existencia de material almacenado en pasillos.
5.3.3 Desviación inicial del Estándar de taller
Con los datos recopilados de la visita inicial se va a representar la variación
existente con respecto al estándar de taller utilizando la herramienta
definida anteriormente.
Para cuantificarla se ha desglosado en los siguientes elementos:
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
Representando en una gráfica los resultados de la desviación inicial respecto
al Estándar de taller:
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Grafico 17: Situación inicial empresa calderería
5.3.4 Plan de convergencia. Definición del plan de actuaciones
Una vez analizada la situación inicial de la empresa, detectadas las
desviaciones respecto al estándar de taller, se definió junto al equipo de
trabajo y en consenso, un Plan de Acciones a acometer con el fin de reducir
las desviaciones detectadas y con ello, conseguir mantener una adecuada
imagen de sus instalaciones, transmitiendo mayor confianza y garantía a
través de la percepción que se tenga de ella.
El plan de acciones contempló las siguientes actuaciones:
ZONA EXTERIOR - APARCAMIENTOS:
Reservar al menos dos plazas de aparcamientos para las visitas,
identificándolas como tales.
85/121
Revisar la delimitación de las plazas de aparcamiento existentes. Repaso
de líneas en el suelo.
Delimitar zona reservada para acceso de vehículos de grandes
dimensiones evitando vehículos estacionados que imposibiliten la
correcta maniobra de entrada y salida.
RECEPCIÓN - ZONA DE ACCESO A OFICINAS Y PLANTA.
Colocar en zona visible un cartel con una pequeña presentación de la
empresa, historia, actividad, principales productos y clientes, etc.
Colocar en zona visible un plano de distribución actualizado de la planta.
ÁREA DE CHAPISTERÍA
Consideraciones generales al taller:
Identificar las diferentes zonas de la planta con carteles visibles y
estandarizados.
Estandarizar todos los carteles de la planta.
Imagen 27: Carcelería Estándar
Colocar en distintos puntos de la planta un plano de distribución de la
planta y organigrama de la empresa.
Dar ubicación fija a las mesas, mármoles, piccolos, carros de
chatarra, carros móviles, etc. Señalizando sobre el suelo su posición
mediante ángulos que delimiten sus esquinas.
86/121
Imagen 28: Ubicación fija
Disponer en tablón de información referente al significado de las
siglas utilizadas para la identificación de las maquinas, mesas etc.
Evitar que el cableado de las máquinas estén en el pasillo.
Identificar todas las estanterías de la planta, baldas y huecos.
Consideraciones específicas:
1.- Zona de Producción:
Estandarizar todos los puestos: Eliminar innecesarios. Los
ventiladores deben colocarse sobre la estructura del puesto fuera de
la mesa de trabajo (estandarizar modelo). Eliminar equipos de
música de las mesas.
Sensibilizar al operario para que realice de forma sistemática la
limpieza de su puesto de trabajo y mantenga el orden en la misma
durante y al final de su turno o jornada de trabajo. Definir
sistemática / procedimiento de recogida y limpieza.
Mantener siempre cerrados los armarios y cajones de las mesas de
trabajo, evitando así, la entrada de polvo y suciedad, así como la
visión del material y elementos allí almacenados.
Colocar una papelera por puesto. Sistematizar la recogida y vaciado
de las mismas por una personal diariamente o en cada turno.
Colocar una bandeja vertical para colocar la documentación técnica y
así evitar que estorbe encima de la mesa, librando así la zona de
trabajo.
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Identificar de forma visible todas las mesas, mediante un número y
una letra, siendo ésta la que indique el equipo de trabajo al que
pertenece.
Identificar de forma visible todas las maquinas mediante
nomenclatura que las relacione con la zona asignada, actividad,
sector,.. y un numeración correspondiente.
Disponer si fuese posible de un tablón para cada equipo, en el que se
incluirá información del equipo, organigrama, indicadores, etc.
Identificar todas las herramientas de los operarios (utilizando la
identificación de cada puesto).
Mejorar la zona de reparto general, agrupando el material existente
por equipos o por clientes. Actualmente existe demasiado material en
la zona de reparto, hay que diferenciar o reubicar el material de la
zona de órdenes con discrepancias y la zona de reparto.
El material de gran longitud no está en las condiciones optimas de
almacenamiento en la zona de reparto. Estudiar un nuevo sistema de
almacenamiento del mismo o adaptar las estanterías o mesas que se
dispone actualmente.
Mejorar el proceso de verificación, evitar desplazamientos del
verificador. Agrupar puestos en una sola zona central. Sistematizar la
entrega del material a verificar y retirada a siguiente fase.
Asignar código de colores a las piezas a verificar que indiquen el
orden de entrada (día de la semana / color) de forma que priorice por
orden de entrada.
Establecer zonas fijas para los carros de reparto.
Colocar una identificación a todo el personal y homogeneizar la ropa
de trabajo. Evitar camisetas con serigrafías distintas a la de la propia
empresa.
Analizar y definir nueva situación de las mesas de reparto afectadas
con el fin de liberar la zona prevista de disposición de ventanas para
el área de calidad.
2.- Zona de prensa:
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Identificar la estantería de tratamiento térmico. Indicando el área a la
que pertenece.
Identificar mediante carteles estandarizados las distintas estanterías,
carros existentes, dándole una ubicación fija. (utilizar ángulos en
suelo delimitando las esquinas de los mismos).
3.- Zona de corte y plegado manual:
Reubicar el utillaje que está a la espera en su sitio correspondiente.
Eliminar material obsoleto y defectuoso.
Redistribuir de forma optima las maquinas en la zona.
Identificar mediante carteles estandarizados las distintas estanterías,
carros existentes, dándole una ubicación fija. (utilizar ángulos en
suelo delimitando las esquinas de los mismos).
4.- Zona de mecanizado:
Quitar todas las herramientas que se encuentran sobre las máquinas
y darle una ubicación fija. Concienciar al personal para evitar colocar
las herramientas sobre las máquinas.
Eliminar innecesarios en las mesas de trabajo. Mantener sólo los
elementos y herramientas necesarias para realizar el trabajo
asignado.
Debido a la excesiva acumulación de viruta, proteger las zonas de
difícil acceso para facilitar la limpieza de la viruta. Estudiar posibles
soluciones (Revisar Motores, zona de cableado, etc).
5.- Zona de Control de producción
Evitar el desorden y la acumulación de órdenes y piezas existentes.
Estudiar las causas por la cual se produce.
Aplicar una sistemática para ordenar el puesto.
Utilizar correctamente la estantería existente para almacenar ordenes
/ piezas según estado.
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Utilizar bandejas para facilitar la organización y el orden de la zona,
facilitaría la labor del personal asignado y mejoraría visualmente el
área. Identificar las bandejas que se utilicen.
6.- Zona Maquina Estirado.
Ubicar e identificar una zona de almacenamiento adecuada para el
material, evitar que el material esté directamente en el suelo,
estableciendo ésta como fija.
Identificar correctamente la zona.
2.6.- Zona de almacén.
Evitar acumular material en los pasillos. Reorganizar distribución y
habilitar nuevas zonas para evitar almacenamiento en pasillos.
5.3.5. Verificación final
Transcurrido el plazo de ejecución de las tareas definidas en el plan de
convergencia, se procedió a la verificación final del estado de las mismas.
Durante esta verificación se comprobó el cumplimiento de las actuaciones y
la consolidación de las mismas.
Fruto de dicha inspección se comprobó que el plan de convergencia había
sido completado con el cumplimento y ejecución de las medidas definidas
para ello.
La valoración obtenida tras la verificación final por parte de la empresa de
calderería, indica el cumplimiento del 95% del Plan de convergencia en el
plazo establecido, habiendo con ello cumplido, el objetivo inicialmente
planteado en el proyecto.
En la siguiente gráfica se representa la evolución de las actuaciones
desglosado en los diferentes elementos sectorizados inicialmente:
90/121
Presentación de la Empresa.
El Entorno y los edificios.
Las personas.
Los productos.
Utillaje y Herramientas.
Procesos de Producción
Funcionamiento
Consideraciones comunes a todas las áreas.
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Grafico 18: Evolución empresa calderería
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5.3.6. Conclusiones
Como principales resultados obtenidos tras la implantación del estándar de
taller en empresa de calderería, han sido las siguientes:
Estandarización de puestos de trabajo.
Identificación de puestos de trabajo, áreas, zonas de trabajo,
maquinaria y la situación y estado del material.
Mayor y mejor organización, orden y limpieza en la planta.
Eliminación de innecesarios.
Estandarización de cartelería para identificación macro y micro.
Reducción de desplazamiento y optimización de zona de verificación.
Tras la implantación del Estándar de taller en la empresa de calderería, se
han obtenido las siguientes mejoras, se muestran fotografías para ver la
evolución de la misma:
Marcación fija de maquinaría móvil
Imagen 29: Marcar ubicación
Organización, orden y limpieza de los puestos de trabajo
93/121
Imagen 30: Orden y limpieza
Organización, orden y limpieza del puesto de control de producción.
Imagen 31: Orden y limpieza
Eliminación de innecesarios e identificación con cartelería
94/121
Imagen 32: Eliminación innecesarios
Organización, orden y limpieza de los puestos de trabajo.
Identificación de puestos y mesas de reparto.
Imagen 33: orden y limpieza
Las medidas adoptadas y la sistemática seguida ha quedando bajo la tutela
del equipo de trabajo interno, cuya labor de seguimiento y mantenimiento
de las medidas adoptadas, servirá para conseguir la consolidación de estas,
concienciación del personal y con ello, mantener la imagen lograda.
6. CONCLUSIONES GENERALES
95/121
Tras realizar, tanto el desarrollo de la metodología como la implantación del
estándar de taller, se han obtenido una serie de conclusiones y
recomendaciones, una de las cuales y si no la más importante es la de la
implicación y el compromiso de todas las áreas funcionales de la empresa
para orientarlas hacia el objetivo, ya que esta metodología no es cosa de
unos meses sino que debe de estar presente en la conducta de la vida
diaria.
Las principales actuaciones en la mayor parte de los casos se centra en:
Estandarización de puestos de trabajo.
Identificación de puestos de trabajo, áreas, zonas de trabajo,
maquinaria y la situación y estado del material.
Mayor y mejor organización, orden y limpieza en la planta.
Eliminación de innecesarios.
Estandarización de cartelería para identificación macro y micro.
Reducción de desplazamiento y optimización de zona de verificación.
Todas estas actuaciones provocan en la empresa una serie de beneficios:
Percepción de orden y limpieza.
Obtención de mayor espacio útil.
Creación de una disciplina en el trabajo.
Reducción de movimientos innecesarios.
Detección visual de desviaciones en la producción, averías, escasez
de material.
Mejora la eficiencia en el trabajo.
Mayor percepción de calidad por parte del cliente.
Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo
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7. PROYECTOS FUTUROS TRAS IMPLANTACIÓN ESTANDAR TALLER
Una vez finalizada la implantación del estándar de taller en la empresa, se
expondrá a continuación una serie de proyectos innovadores que mejorarían
en algún aspecto la gestión de la empresa y que aprovechando el espíritu
de mejora tras la implantación de la metodología se pueden aplicar.
Teniendo esto en cuenta, es importante insistir en la idea de que la
Innovación no sólo está al alcance de cualquier tipo de organización,
independientemente de su tamaño y sector de actividad, sino que cada vez
más se convierte en una obligación para aquellas que desean mantener y
mejorar su posición competitiva. Ésta es una necesidad que se justifica
plenamente por diversos motivos, pudiéndose afirmar que existen cuatro
razones fundamentales que obligan a realizar cambios (mejoras) en la
organización:
Cambios en las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios.
Los productos, procesos y servicios de las empresas deben adaptarse
para satisfacer estas nuevas necesidades.
Cambios en la competencia, mediante la renovación o el lanzamiento
de nuevos productos, o aparición de nuevas regulaciones del
mercado. La empresa debe reaccionar ante esta situación reduciendo
costes o mejorando los productos para no perder competitividad, así
como adecuándose a las nuevas normas.
Aparición de nuevas tecnologías o materiales, que puedan
incorporarse a los productos, procesos o servicios de la empresa para
mejorarlos.
Problemas del día a día de mayor o menor complejidad, siendo
necesario reaccionar rápidamente para encontrar soluciones
creativas.
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Con todo ello, la forma de implantar dichos proyectos para la aplicación de
la innovación se debe hacer considerando de forma conjunta al menos los
siguientes aspectos:
Actividad de la empresa.
Estrategia de la empresa con relación a sus productos y mercados.
Estructura funcional y recursos disponibles.
Procesos internos de gestión.
Relaciones con clientes y proveedores.
En cualquier caso, se hace imprescindible conocer y aplicar metodologías y
herramientas que apoyen el proceso de Innovación, y que permitan abordar
proyectos de mejora concretos de forma estructurada, gestionando
adecuadamente los recursos disponibles.
A continuación definimos una serie de metodologías o herramientas de
mejora del proceso:
7.1. Cambio rápido de herramientas SMED
SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una
metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los
tiempos de preparación de máquina. Esta se logra estudiando
detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la máquina,
utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos
de preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y
estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos
mecanismos de alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como
plantillas y anclajes funcionales.
Es una metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos
y positivos, generalmente con poca inversión aunque requiere método y
constancia en el propósito.
La reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y
es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto los
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lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es
elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir
diariamente la cantidad necesaria eliminando casi totalmente la necesidad
de invertir en inventarios.
Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores
en los ajustes de técnicas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen
sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con
cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las
máquinas se encuentran a plena capacidad, una opción para aumentarla,
sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y
preparación.
Cabe destacar que en las empresas japonesas la reducción de tiempos de
preparación no sólo recae en el personal de producción e ingeniería, sino
también en los Círculos de Control de Calidad (CCC). Precisamente, SMED
hace uso de las técnicas de calidad para resolución de problemas como el
análisis de Pareto, las seis preguntas clásicas
¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? – ¿Cuándo? y los respectivos ¿Por
qué? Todas estas técnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de
cambio, simplificación o eliminación de tareas de preparación a partir de
identificar la causa raíz que determinan tiempos elevados de preparación o
cambio de técnicas. En este sentido conviene tener presente las posibles
causas que originan elevados de cambio:
La terminación de la preparación es incierta.
No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
Utilización de equipos inadecuados.
No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.
Los materiales, las técnicas y las plantillas no están dispuestos antes
del comienzo de las operaciones de preparación.
Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.
Número de operaciones de ajuste elevado.
Las actividades de preparación no han sido adecuadamente
evaluadas.
Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.
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Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben acometer estudios
de tiempos y movimientos relacionados específicamente con las actividades
de preparación.
Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna
Por preparación interna, se entienden todas aquellas actividades que para
poder efectuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la
preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo
mientras la máquina funciona.
El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la
preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación
interna en preparación externa.
Para convertir la preparación interna en preparación externa y reducir el
tiempo de esta última, son esenciales los puntos siguientes:
Preparar previamente todos los elementos: plantillas, técnicas,
troqueles y materiales...
Realizar el mayor número de reglajes externamente.
Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento.
Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de
los elementos principales y auxiliares (5S).
Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la
mejora de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben
ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave
para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:
Estudiar las necesidades de personal para cada operación.
Estudiar la necesidad de cada operación.
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Reducir los reglajes de la máquina.
Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la
mejora del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de
preparación se han referido hasta ahora a las operaciones o actividades. La
siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo:
Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma
tal que puedan seleccionarse distintas preparaciones de forma
asistida.
Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas que permitan
una reducción de la preparación y de la puesta en marcha.
Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la altura o
la posición de elementos como troqueles o plantillas mediante el uso
de sistemas automáticos.
Fase 4: Preparación Cero
El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo final debe ser
plantearse la utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos
flexibles para productos pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de
la aplicación de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de
respuesta rápida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la
línea), permitiendo la aplicación posterior de los principios y técnicas Lean
como el flujo pieza a pieza, la producción mezclada o la producción
nivelada.
7.2. Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es
un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la
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participación y motivación de todos los empleados. La idea fundamental es
que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea
de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para
ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
Maximizar la eficacia del equipo.
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil
del equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina
(diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida
acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la
mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o
mantienen los equipos.
Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta
los operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y
actividades en pequeños grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en
el conjunto de la empresa para eliminar las “seis grandes pedidas” que
restan eficacia a los equipos.
Tiempo Muerto: Averías debidas a fallos en equipos y Preparación y
ajustes.
Perdidas de velocidad: Tiempo en vacío, paradas cortas y
Velocidad reducida.
Defectos: Defectos en proceso y repetición de trabajos y menor
rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y producción
estable.
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es
que los operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del
mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen
estado de funcionamiento y, además, realizan un control permanente sobre
dichos equipos para detectar anomalías antes de que causen averías. El
TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la lubricación y la
inspección visual.
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El TPM promueve la concienciación sobre el equipo y el automantenimiento
por lo que es necesario asegurar que los operarios adquieren habilidades
para descubrir anomalías, tratarlas y establecer las condiciones óptimas del
equipo de forma permanente.
En estas condiciones, la implantación TPM requiere una metodología
adecuada a las características de la empresa y sobre todo, formación de las
personas. De una forma esquemática, el proceso de implantación TPM se
puede desplegar en las siguientes fases:
Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modelizar la información relacionada
con mantenimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas
preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue
entregada por parte del proveedor el día de su puesta en marcha: limpia,
sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.
Fase 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil
acceso
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes,
virutas de metal, etc.) es aquel lugar en el que, aunque se limpie
continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de suciedad hay
que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades
de los equipos, aunque está claro que unas repercutirán más que otras en
el rendimiento de las instalaciones.
Fase 3.- Aprender a inspeccionar el equipo Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el personal de
producción, poco a poco, se vaya encargando de más tareas propias de
mantenimiento, hasta llegar a trabajar de forma casi autónoma. Para ello es
imprescindible formación para transmitir los conocimientos necesarios a los
operarios de la línea sobre el funcionamiento de las máquinas y los equipos.
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Esta formación cada vez será más detallada y abarcará más tareas
multidisciplinares.
Fase 4.- Mejora continua
En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de
forma autónoma, se hacen cargo de las técnicas necesarias y proponen
mejoras en las máquinas que afecten a nuevos diseños de línea. Los
responsables verifican los esfuerzos para mejorar los procedimientos de
mantenimiento preventivo y supervisan sus actividades orientadas a elevar
la rentabilidad económica de la planta. En esta fase cobra vital importancia
la determinación de las causas de averías para la cual se pueden utilizar las
mismas técnicas de calidad total que se usan en SMED.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantación
debe ser auditada por el departamento de mantenimiento de cara a
controlar los costes, comprobar que las actividades planificadas se han
realizado y plantear objetivos para siguientes fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable
para capturar, medir, analizar y evaluar los resultados y desviaciones
respecto al objetivo de manera metódica y fiable. Indicadores como el
rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes,
los costes de reparación o la disponibilidad son válidos para estos sistemas
aunque en el entorno Lean cobra vital importancia el indicador numérico
natural para el TPM, denominado Índice de Eficiencia Global del Equipo,
conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de
máquinas y establece la comparación entre el número de piezas que
podrían haberse producido, si todo hubiera ido perfectamente, y las
unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la utilización de
este indicador, se utilizan los índices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad.
OEE es el producto de estos tres índices, de manera que:
OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo que el equipo
está operando realmente reflejando las pérdidas por averías y paradas. Para
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su cálculo se parte del tiempo disponible, también llamado tiempo de carga,
que es el tiempo total de operación menos el tiempo muerto, planificado o
necesario, tal como la interrupción del programa de producción, tiempos de
descanso y reuniones diarias de taller. El tiempo operativo es el tiempo de
carga menos el tiempo que la máquina está parada debido a averías,
preparaciones, ajustes, cambio de técnicas y otras paradas.
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo
contemplando las perdidas por tiempos muertos, paradas menores y
perdidas por una velocidad operativa más baja que la de diseño.
Por último, el coeficiente de calidad (C) mide la fracción de la producción
obtenida que cumple los estándares de calidad reflejando aquella parte del
tiempo empleada en la producción de piezas defectuosas o con errores.
Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas
buenas que la máquina podría haber fabricado, sólo ha producido 60. Este
tipo de cálculo hace que el OEE se convierta en un examen severo. Por
ejemplo, si los tres índices son del 90%, el OEE será 72,9%. En general, se
considera que un muy buen OEE se situaría por encima del 85%. En la
práctica, se acepta el establecimiento de objetivos distintos para cada
índice, y así, por ejemplo, se podría plantear una disponibilidad del 90%,
una eficiencia del 95% y un índice de calidad del 99,9%, lo que representa
un OEE del 85%.
7.3. Lean Manufacturing
El término "Lean" significa escaso, delgado, flaco, esbelto, aparece asociado
a las carnes magras las que presentan ausencia de grasa.
Lean Manufacturing es eliminación de todas aquellas actividades que
absorben recursos pero no crean valor: defectos, sobreproducción,
inventario inmovilizado, esperas, movimientos de traslado, entre otros, en
Japón se designan Mudas.
El sistema Lean Manufacturing persigue incansablemente la eliminación
total de las actividades que sólo agregan valor a nuestro producto o servicio
y que las sobredimensionan o "engordan" de diversas maneras.
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El pensamiento Lean proporciona un método para crear valor a los procesos
productivos; alinea las acciones productivas de acuerdo con una secuencia
lógica y óptima; lleva a cabo las actividades productivas de manera
ininterrumpida; siempre busca la mejora continua de todo el proceso.
La aplicación de técnicas y conceptos asociados a esta línea de pensamiento
se denominan Técnicas Lean y son:
5S, SMED (Single Minute Exchange of Die), JIT (Just in Time), TPM (Total
Productive Maintenance), Poka Yoke, Kamban, Mapas de proceso, Jidoka,
Andon, Kaisen y OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Estas técnicas de mejoramiento permiten a las organizaciones eliminar
paulatinamente sus mudas o despilfarros de una manera sencilla y con ello
conseguir importantes beneficios a nivel de plazos de entrega, inventarios,
productividad, uso de superficies y espacios, calidad de producto, mermas,
mantenimiento, etc.
La aplicación de Lean Manufacturing es un tema que no se encuentra
normalizado y no existe una única forma de aplicar las herramientas de
Lean. Cada empresa posee sus propias características culturales dentro de
las cuales se encuentran su personal, recursos, maquinarias, espacios
físicos, desarrollo gerencial, visión, misión, etc. lo cual las hace únicas e
inimitables.
El objetivo de la transformación del proceso a los principios lean es
conseguir:
1. Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor añadido
(desperdicios en forma de producción excesiva y stocks).
2. Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la producción a una
demanda fluctuante.
Se proponen los siguientes pasos para la aplicación a procesos de la
metodología "Lean Manufacturing"
Fase 1. Formación
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Se basa, en realizar seminarios de medio día, destinados al equipo humano
de la empresa involucrado en la transformación del sistema productivo. Se
incidirá especialmente en los conceptos, métricas y herramientas del Lean
Manufacturing.
Fase 2. Recogida de datos
Se basa, en realizar registros actuales de los distintos procesos
operacionales involucrados en el sistema productivo:
Ritmo de producción. Análisis del tiempo real disponible en la
planta, ajustado a distintas situaciones de demanda de los clientes en
tipo de producto y volúmenes de producción y obtención de los
correspondientes ritmos idóneos de trabajo.
Toma de datos de las operaciones. Este punto es de especial
importancia, dado que el éxito de la implementación dependerá, en
gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Los datos se referirán a
operaciones, equipamientos productivos, tiempos, flujos y recursos
utilizados.
Fase 3. Análisis de los datos
En esta fase se analizan los datos recopilados:
Análisis de las operaciones. Basado en la determinación de las
operaciones de los procesos para los distintos componentes de los
productos. Se incluirán todos los aspectos operativos, de calidad, de
mantenimiento y de recursos humanos-
Diagrama de precedencias. Se identificarán exigencias de
secuenciación de operaciones en los procesos, obteniendo las
secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones.
Diagrama de flujo. Incluirá las secuencias de operaciones de
productos y componentes, agrupados por familias en un flujo que ha
de conducir al cliente de la forma más regular y constante posible.
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Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map). Cuyo objetivo es
crear una fuente de información global, visualizada a través del flujo
de producto, materiales e información.
Identificación de los desperdicios ( Muda)
Como conclusión del análisis de los datos y las operaciones y apoyándose
en el Value Stream Map, se identificarán los focos de desperdicio en las
actividades de los procesos y un plan para su eliminación o minimización.
Ello permitirá asimismo, establecer las prioridades en la mejora continua.
Fase 4. Fase de estudio
Se realiza un estudio de las siguientes partes:
Análisis del nivel de calidad asegurada tras la eliminación de los
desperdicios.
Análisis de la disponibilidad, fiabilidad y eficiencia de los equipos
productivos.
Definición y diseño de la distribución en planta (layout). (General, de
cada proceso y de cada operación)
Descripción de las tareas por puesto de trabajo. Con la asignación de
las tareas a cada trabajador y la determinación de las actividades con
valor añadido y sin él, las esperas y los desplazamientos.
Balance de operaciones. Basado en el análisis de las capacidades de
operación para cada etapa de cada proceso. Se tratará de ajustar la
capacidad productiva a la demanda, determinando los recursos
necesarios.
Balance de puestos de trabajo. Basado en el análisis de la capacidad
de cada puesto, de acuerdo con las tareas asignadas, tratándose de
ajustar los recursos necesarios para que pueda operar.
Fase 5. Fase de evaluación de los resultados esperados
Para ello se realiza una evaluación en estos aspectos:
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Definición de las condiciones de trabajo. Determinación de las
opciones de desarrollo de los procesos para distintos niveles de
producción, de acuerdo con la cantidad de trabajadores, los lotes de
producción, transportes, materiales en proceso, tiempo de proceso
total o lead time, espacio ocupado y, desde luego, productividad. Es
indispensable que se den las condiciones que aseguren el flujo
regular y los tiempos (calidad, mantenimiento y formación del
personal)
Flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e
información. Determinación gráfica de las distintas soluciones a
través de los correspondientes flujos, con aplicación de soluciones
visuales tales como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos,
señalización visual de etapas y proceso en planta. Se asignarán
espacios para stock, almacenes, entradas y salidas de material y
rutas de reaprovisionamiento. Se definirán, asimismo, las cantidades
y capacidades de los medios de transporte de materiales y productos;
y los tiempos de materiales detenidos.
Fase 6. Fase de optimización
En la medida de lo necesario, en esta etapa se optimizará el diseño global
de la planta, su implantación y el desarrollo de la producción, por medio de
un simulador informático estándar. La simulación de procesos permitirá un
análisis técnico de la globalidad del conjunto de procesos de la planta.
Como resultado se obtendrán los valores optimizados de los parámetros del
sistema productivo, para las distintas opciones de su implementación;
asimismo, se obtendrán vídeos del desarrollo (simulado) de la producción,
que permitirán observar, de forma visual, la ejecución de los procesos.
El uso de la herramienta de simulación, permitirá comprobar cada una de
las opciones a implementar y una mejor comprensión del sistema a
estudiar. La simulación será especialmente indicada para procesos con un
elevado número de recursos (trabajadores, máquinas, mesas de trabajo,
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grúas y elementos de transporte y mantención, etc.) que deberán ser
compartidos.
Asimismo, la simulación estará indicada cuando el número de productos y/o
referencias sea elevado y compartan los mismos recursos y espacios.
Fase 7. Fase de puesta en marcha: introducción por medio de
reuniones de trabajo o workshops
La nueva implementación se someterá fase a fase mediante grupos de
trabajo, del equipo de proyecto con los responsables de las áreas
involucradas de la empresa.
En cada reunión o workshop de este grupo se planteará la propuesta
derivada del estudio anterior para una fase de la implementación, se
expondrá y se debatirá en grupo, para acordar la forma en que se llevará a
cabo la implementación definitiva.
Finalmente, y sin apartarse de los principios lean, se propone validar el
nuevo proceso mejorado con herramientas de simulación.
Beneficios de aplicar la metodología Lean Manufacturing
Algunos de los beneficios de aplicar la metodología Lean son:
Reducción de los costos de producción. Al ejecutar nivelados de
producción, ésta se puede ajustar a través de la programación en
forma más eficiente, evitando los cuellos de botella, tiempos muertos
de maquinaria sin utilizarla al máximo rendimiento permitido y mano
de obra ociosa.
Reducción de inventarios. Comprar las materias primas en la
cantidad que se necesita por cada orden de producción, además, de
tener proveedores estratégicos que entregan los pedidos de material
en la medida que se va utilizando en producción, permite mantener
inventarios bajos.
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Reducción de tiempos de entrega. Se reducen los tiempos de
entrega ya que se produce a pedido y al estar mejor planificada la
producción permite cumplir con los tiempos comprometidos.
Mejor calidad. Se disminuye considerablemente la merma y el
producto va siendo controlado en línea y no al final del proceso. Cada
operario es un control de calidad, con lo cual se tiene la certeza que
el producto que se fabrica cumple con las especificaciones técnicas
requeridas.
Menor mano de obra. Permite tener dotaciones de personal
polifuncional, es decir, personal capacitado en más de una función
como por ejemplo un empleado participando en las actividades de
mantención, producción y calidad.
Mayor eficiencia de equipo. El control que se desarrolla a las
maquinas y equipos en cuanto a rendimiento, mantenimiento y tasas
de calidad, permiten mantener un alto nivel de eficiencia productiva.
Disminución de los desperdicios. La aplicación de Lean permite
visualizar todos los puntos de la empresa donde existen ineficiencias
lo cual permite detectar costos y gastos ocultos.
Disminución de la sobreproducción. Se produce solo lo que los
clientes necesitan y en las cantidades que ellos los requieren.
Optimización del transporte y de los movimientos Al existir una
producción planificada permite que las actividades de distribución y
despacho actúen en forma coordinada, optimando los despachos y las
rutas de transporte.
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ANEXOS
Relación de Gráficos
Grafico 1: Fases de la metodología de Estándar de taller 8
Grafico 2: Metodología 5S 24
Grafico 3: Desarrollo de la Fase 1 25
Grafico 4: Evaluación y convergencia 26
Grafico 5: Desarrollo de la Fase 2 27
Grafico 6 : Cronograma del Proyecto 28
Grafico 7: Desarrollo de la Fase 3 29
Grafico 8: Situación Inicial 31
Grafico 9: Desarrollo de la Fase 4 32
Grafico 10: Evolución del Estandar de taller 34
Grafico11: Desarrollo de la Fase 5 35
Grafico 12: Desarrollo de la Fase 6 37
Grafico 13: Situación inicial empresa mecanizado 47
Grafico 14: Evolución empresa mecanizado 55
Grafico 15: Situación inicial empresa montaje 70
Grafico 16: Evolución empresa montaje 75
Grafico 17: Situación inicial empresa calderería 84
Grafico 18: Evolución empresa calderería 91
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Relación de Imágenes
Imagen 1: Layout Empresa Mecanizado 40
Imagen 2: Escombros zona exterior 42
Imagen 3: Elementos innecesarios 43
Imagen 4: Elementos Pasillos 43
Imagen 5: Ausencia estandarización 44
Imagen 6: Ausencia parking visitas 48
Imagen 7: Delimitación contendores 50
Imagen 8: Derrame de taladrina 51
Imagen 9 : Evolución orden 57
Imagen 10 : Eliminación Innecesarios 57
Imagen 11 : Eliminación Innecesarios 58
Imagen 12 : Estandarización puestos 58
Imagen 13: Delimitación contendores 58
Imagen 14: Eliminación Innecesarios 59
Imagen 15: Graficas e indicadores 59
Imagen 16: Eliminación Innecesarios 60
Imagen 17: Imagen 17: Plano nave 1 zona A empresa montaje 61
Imagen 18: Plano nave 1 zona B empresa montaje 62
Imagen 19: ausencia identificación 65
Imagen 20: innecesarios 66
Imagen 21: innecesarios 68
Imagen 22: Almacenamiento exterior 69
Imagen 23: innecesarios 80
Imagen 24: Acumulación suciedad 81
Imagen 25: Acumulación suciedad 82
Imagen 26: Desorden 82
Imagen 27: Carcelería Estándar 85
Imagen 28: Ubicación fija 86
Imagen 29: Marcar ubicación 92
Imagen 30: Orden y limpieza 93
Imagen 31: Orden y limpieza 93
Imagen 32: Eliminación innecesarios 94
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ANEXO I: Check List utilizado para la recogida de información en las
empresas
Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Prioridad Valoración
1 Se expone una presentación / resumen de la empresa en una zona visible a los visitantes.1
2 Se expone una distribución en planta de la empresa en una zona visible a los visitantes.0,6
3 Se realiza control de visitas.1
4 Existe alguien de la empresa capacitado para presentar y mostrar la empresa a los visitantes.1
5Se muestra a los visitantes las cifras globales de la empresa, desarrollo y evolución, productos,...
en zona visible. 0,6
6 No Existen zonas con desperfectos, deshechos y/o mal acondicionadas alrededor del edificio. 0,6
7Se identifican claramente los diferentes accesos desde el exterior a:Zonas aparcamientos, áreas de
oficinas/ recepción, Área de producción, zona de entrada material/ salida de productos. 1
8 Los accesos se encuentran (Delimitados, Señalizados, Protegidos)1
9Disponen de accesos acondicionados para el transporte de mercancías, maquinaria, paso de
peatones,..... 1
10Dispone el solar / planta del volumen, la superficie y los espacios adecuados para la actividad
desarrollada. 0,6
11 Existe flexibilidad para la capacidad y uso de los espacios en el interior y el exterior de la planta.0,3
12Dispone la planta de identificación de las zonas, áreas, departamentos, salas, y demás zonas
operativas. 1
13Dispone de zonas acondicionadas para la recogida y almacenamiento de restos, sobrantes,
deshechos, basuras, etc. Alrededor de la planta y en las zonas de trabajo.0,6
14 Estas zonas se encuentran bien señalizadas, protegidas y delimitadas.1
15 Existe una persona encargada de la supervisión de la recogida de los desperdicios y su tramitación.0,3
16 El procedimiento definido para ello está documentado y disponible para el personal asignado1
17 Se controlan y reducen los sobrantes. 0,6
18 Se documentan los resultados del control y las actuaciones definidas para reducir los sobrantes.1
19 Están estos en zona visible para el personal del área en concreto.0,6
20Se establecen caminos o vías de acceso o paso para las distintas áreas y departamentos,
debidamente señalizados y seguros para las personas. 1
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21 Se señalizan y protegen las zonas identificadas como peligrosas.1
22 Las zonas restringidas al paso están señalizadas debidamente1
23 Las vías marcadas son las óptimas (tamaño, anchura, recorrido,...).0,6
24Las salidas y entradas de vehículos están bien señalizadas, avisan de forma visual o acústica de su
movimiento y/o acceso. 1
25Existen paneles con una distribución en planta que facilite la búsqueda y localización de las distintas
áreas, zonas de la planta, debidamente distribuida y en los lugares adecuados.
1
26 Se dispone de un plan de mantenimiento. 1
27 Existe equipo propio de mantenimiento.0,3
28El plan o los procedimientos establecidos para el mantenimiento exterior e interior del edificio están
a disposición del personal asignado. 1
29 El estado de conservación del edificio / instalaciones, en general, es adecuado 0,6
30 Dispone el personal de la ropa adecuada para sus tareas.1
31El aspecto (limpieza, conservación,...) de la ropa de trabajo que usa el personal es, en general,
adecuado 1
32 Disponen de identificación propia (nombre, área a la que pertenecen, fotografía, etc...)0,3
33Disponen de las protecciones adecuadas para la realización de sus tareas según normativa de
seguridad. 1
34 Tiene estandarizados los puesto de trabajo de un mismo área.1
35Se encuentran a disposición de cada puesto la documentación técnica que describa el desarrollo de
las tareas y descripción detallada o procedimiento de ejecución de las mismas. 1
36 Realizan seguimiento y control de las operaciones realizadas. (identifican fallos, ...).1
37Se encuentran a disposición de los operarios de documentación referente a la sistemática a seguir
en caso de avería, fallo, parada,... 1
38 Conocen e informan del estado de las herramientas, maquinaria, etc.. que manejan.1
39 La disposición frente a su puesto de trabajo es la adecuada.1
40 Presenta una buena actitud (desempeñando su tarea, hacia la mejora,.....).0,6
41 Proponen mejoras y / o detectan problemas. 0,6
42Se muestran en zona visible las propuestas de mejora y/o detección de defectos, así como su
seguimiento y situación. 1
43Se dispone de documentación relativa a las medidas de seguridad de cada puesto / área en zona
accesible para el personal que le afecte. 1
44El puesto presenta una descripción de las tareas y responsabilidades del personal adscrito al mismo
a disposición de este. 1
45Reciben formación interna / externa en relación con su puesto de trabajo y/o otros puestos en el
área / planta. 1
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46 Existe la polivalencia de puestos / persona.0,6
47Disponen de información relativa a la empresa, su situación y evolución, el mercado el futuro,... E
lugar visible de cada área. 1
48 Respetan las zonas delimitadas, pasillos y accesos.0,6
49 Los desplazamientos de aprovisionamiento del personal están optimizados.0,6
50 Disponen del material necesario para la realización de sus tareas.1
51Disponen de un procedimiento sistematizado para el cambio de turno o final de jornada (puesto de
trabajo recogido, ordenado, etc...). Está este disponible al personal. 0,6
52Se detecta complicidad, compañerismo, trabajo en equipo, espíritu de mejora, compenetración
entre las personas. 0,6
53 Se evalúa su nivel de competencias.0,3
54 Existe plan de formación definido y a disposición o visible al personal del área.0,6
55Existe disponibilidad de documentos técnicos autorizados, necesarios para la identificación de cada
producto (programa, avión, nº serie, sellantes, aceites, etc...). 1
56 Se dispone de esquemas de producto en la situación y forma adecuada.1
57Se dispone de una ubicación fija para documentación relativa al puesto de trabajo, proceso,
procedimientos, etc.. 1
58La ubicación de la documentación referente al producto se encuentra accesible al personal
interesado (lo más cerca posible, visible, identificado, etc..). 1
59Todo el material almacenado cumple con los requisitos de caducidad, condiciones de
almacenamiento, etc,.. 1
60La disposición del material en zona de almacenamiento es óptima. Se aprovechan los espacios y
las alturas. 0,6
61 El tipo de almacenamiento de los productos / materias primas es el óptimo.0,6
62 Los periodos de búsqueda de material son reducidos.0,6
63Los recorridos y/o desplazamientos de los operarios para la búsqueda de material son reducidos y
adecuados. 0,6
64Disponen de procedimientos estandarizados y a disposición que definan la protección de los
productos contra daños en todo el proceso durante su manipulado. 1
65 Se respeta el proceso de protección durante el manipulado.1
66Se localiza visualmente y de forma rápida un producto dentro de la planta (identificación en altura,
cartel layout distribuido en planta, etc.). 1
67Se dispone de información relativa a la forma adecuada de embalaje de cada producto a
disposición del personal correspondiente. 0,6
68Se dispone de documentación técnica específica de la capacidad de los utillajes, su puesta a punto,
su mantenimiento y su uso. 1
69 Esta documentación se encuentra a disposición del personal del área concreta. 1
70Se encuentran documentados y a disposición del personal las condiciones, competencias y
requerimientos de formación necesarios para su uso. 1
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71Existe documento de texto / gráfico del mantenimiento en condiciones operativas, se encuentra
este a disposición. 1
72 Existen documentos a disposición que informen de las condiciones de utilización.1
73 Se disponen de certificado de calibración de los utillajes existentes en la planta.1
74 Se encuentra a la vista, están actualizados. 1
75 La empresa que realiza la calibración está autorizada, está certificada.1
76 Los plazos, periodos o intervalos de revisión son los adecuados con relación al uso de los mismos.1
77 Los puestos disponen de las herramientas adecuadas en número adecuado.1
78 las herramientas se encuentran en buen estado de uso.1
79Las herramientas son correctamente manipuladas para la realización de la tareas propias del
puesto. 1
80Se dispone de documentación relativa al correcto uso de las herramientas y esta visible y disponible
del personal. 0,6
81Se controla el estado de uso de las herramientas. El proceso está documentado y a disposición del
personal. 1
82 Las herramientas disponen de lugares fijos establecidos para ubicarlas en cada puesto. 1
83 El utillaje y las herramientas que no están en uso están ubicadas en sus lugar de almacenamiento.1
84 El utillaje y las herramientas están etiquetadas y codificadas.1
85 El puesto de trabajo dispone del diagrama de flujo del proceso.1
86 El puesto de trabajo dispone de documentación con información de los productos que se fabrican.1
87Las instrucciones de trabajo por puesto están accesibles, son fáciles de comprender y de
cumplimentar. 1
88 Estas instrucciones son simples, precisas y detalladas.1
89Están estandarizados en todos los puestos el uso de símbolos, letras, números,... que identifiquen
acciones, actuaciones, etc.. del proceso, así como el mobiliario, la disposición de éste, etc. 0,6
90Se utilizan indicadores y señales adecuadas con las que controlar y conocer visualmente el nivel de
stock, anticipar a roturas de stock y detectar problemas. 0,6
91Se establecen e identifican indicadores en el proceso (por puesto, por maquina, por
subproceso,...). 1
92 Se garantiza el flujo de información técnica que sigue al producto.1
93El flujo logístico en el proceso por puesto de trabajo está bien definido, garantizado y disponible
visiblemente 1
94 están documentados y disponibles al personal responsable, los controles de calidad pertinentes.1
95 Se realizan éstos controles por personal adecuado con la formación y capacitación acordes.1
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96Se establecen y proponen procesos de mejora. Se documentan éstos y se encuentran a
disposición del personal adscrito al área correspondiente. 0,6
97 Existe esquema y ficha del proceso.1
98Se muestran de forma visible indicadores propios del proceso de producción. Son fácilmente
interpretables. 1
99 Existe procedimiento para la evaluación de la satisfacción del cliente.1
100 Está informatizado el control y seguimiento de la producción.1
101La planta dispone de diagramas de work-flow distribuidos por distintos puntos estratégicos de la
misma. 1
102Los cambios de herramienta y los cambios de diseño en el proceso se encuentran estandarizados,
documentados y a disposición del personal 1
103Se muestra al personal interno y externo información relativa al funcionamiento de la planta (
producción, productos, cliente, modelo, etc...). 1
104Se disponen y muestran tablas con indicadores que reflejen los resultados en el proceso, los
procesos y/o puestos de trabajo. 1
105 Se controla, se mantiene y realiza un seguimiento de la producción desde todos los puestos.0,6
106 Ese control se realiza informaticamente.0,6
107Los mensajes, señales, planos, identificación macro,.... se encuentran a la vista para todo el
personal del área / de la planta. 1
108 La identificación macro y micro existente, es correcta y está estandarizada.1
109 La identificación macro y micro sigue un estándar en toda la planta.1
110 Existe una estandarización general de la planta.0,6
111Se delimitan las zonas correctamente y con líneas de colores (los colores usados son adecuados y
son estándar en toda la planta). 1
112 La documentación expuesta en paneles es fácil de entender, es gráfica, sencilla y clara. 1
113 La documentación está diseñada de forma que sea fácil de actualizar.0,6
114La documentación expuesta es visible a distancia (se usa letras y colores que faciliten su lectura a
una distancia prudente). 0,6
115Existen indicaciones (sonoras, luminosas, etc...) que avisen de errores, límites de funcionamiento,
alarmas... 1
116
La planta mantiene una distribución del equipamiento de forma óptima que permita y/o facilite la
visibilidad completa de la misma (gran luminosidad, visión completa, sin parapetos , muros que
tapen,...). 0,6
117 La distribución en planta se corresponde con la realidad (todo situado según plano).1
118Se identifica el plan de emergencia (marcado de camino a seguir para la salida en color verde, por
ejemplo). 0,6
119 Están estandarizados los paneles informativos de la planta.1
120 Disponen de panel informativo y comunicación al personal.1
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121 Dispone de buzón de sugerencias.0,6
122 Se dispone de una zona de almacenamiento de material innecesario.0,6
123 Se utiliza el área destinada a los elementos innecesarios.1
124 Existen una listas de los elementos innecesarios almacenados en dicha zona en lugar visible1
125 Están actualizadas las listas de elementos innecesarios.1
126Todos los elementos de la lista de innecesarios presentan una actuación a ejecutar, un plazo y
responsable de ejecución. 1
127Están identificadas los elementos innecesarios con etiquetas previo paso a la zona de
almacenamiento definida. 1
128 No hay elementos innecesarios en las estanterías.1
129 No hay elementos innecesarios en los lugares de almacén.1
130 No hay elementos en los pasillos.1
131 No hay elementos innecesarios sobre las máquinas y bancos de trabajo.1
132 No hay elementos innecesarios alrededor de las máquinas y bancos de trabajo.1
133 Existen procedimientos para prevenir la aparición de elementos innecesarios.1
134 Están a disposición de los trabajadores dichos procedimientos. Ubicación fija y a mano.1
135Existe responsable de seguimiento y control del estado del área de trabajo, antes, durante y
después de la jornada / turno de trabajo. 1
136Las herramientas están identificadas según área, departamento y personal o mesa de trabajo
propietario de la misma. 1
137 No hay elementos fuera de los lugares marcados y delimitados.1
138 No hay elementos fuera de sus zonas definidas e identificadas para ello.1
139 No hay elementos colocados directamente sobre el suelo.1
140Hay medios apropiados para la colocación y traslado de los elementos: contenedores, estanterías,
palets. 1
141Los elementos (productos, materiales, ...) se almacenan en los contenedores y recipientes
adecuados. 1
142 Hay separadores u otros signos para tener los elementos separados1
143 La altura de los apilamientos es la adecuada no siendo demasiado altos.1
144Los lugares de almacenaje están abiertos y accesibles a todo el mundo y a la maquinaria disponible
para la recogida y colocación de los mismos. 0,6
145 Están identificados todos los materiales y sus zonas de almacenaje.1
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146 Están identificados todas las mesas de trabajo, áreas, máquinas, procesos y productos.1
147 Las zonas de almacenaje de materiales indican stock máximo y mínimo.1
148Se encuentran marcados los pasillos, y zonas de almacenaje, zonas de paso, áreas especiales,
áreas de trabajo, etc... 1
149Se identifican con colores las tuberías que circulan por la planta, indicando el circulante y dirección
del flujo 1
150 La disposición del cableado por la planta y entre células de trabajo es subterráneo o aéreo0,6
151 Hay útiles de limpieza en lugares accesibles y visibles.0,6
152 Hay suficientes contenedores para cada tipo de residuo.0,6
153 El tamaño de los contenedores es adecuado.1
154 Los contenedores se vacían con la debida frecuencia.1
155 No hay suciedad en estanterías y lugares de almacenaje.1
156 No hay suciedad en pasillos ni en los alrededores de los puestos de trabajo.1
157 No hay suciedad en las máquinas.1
158 No hay suciedad los puestos de trabajo.1
159 No hay suciedad en techos, ventanas, paredes y luminarias.1
160 No hay suciedad en herramientas y utillajes.1
161Existe una persona responsable del seguimiento, control y ejecución las tareas de búsqueda y
eliminación de fuentes de suciedad. 0,6
162 Se utilizan marcas y códigos de colores para señalizar las partes móviles de las máquinas.0,6
163Están identificados con colores los diferentes contenedores / áreas para productos no conformes y
conformes 1
164 Hay flechas que indican la dirección de los fluidos, gases,...1
165 Están identificados los puntos críticos de las máquinas (manómetros, termómetros, relojes, etc.).1
166 Hay luces, códigos de colores, etc., para indicar situaciones de fuera de control.1
167 La maquinaria móvil dispone de señales ópticas / acústicas de movimiento.1
168 Se encuentran bien identificadas las botoneras de las máquinas y mandos de control.1
169Están señalizados los lugares de ubicación de extintores, bocas de incendios, zonas de uso de
elementos de protección personal,..... 1
170 Se encuentran visibles desde cualquier punto de la zona o áreas adscrita.1
171 Se encuentran en dichos lugares los elementos indicados. 1
172 Se encuentran en condiciones óptimas de uso en el caso de los primeros.1
173 Las zonas de reunión, de información y de descanso están organizadas, ordenadas y limpias.1
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VALORACIÓN DEL ESTADO DE LA ACTUACIÓN
Alta Conforme C
Media Aceptable A
Baja Necesita mejoras NM
Inaceptable IN
No aplicable NA
PRIORIDAD DE LA ACTUACIÓN
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
ANEXO II: BIBLIOGRAFÍA
En este caso, para la realización de este proyecto la información utilizada
como base para la aplicación ha sido obtenida de la experiencia adquirida
por el Instituto Andaluz de Tecnología en aplicaciones y proyectos similares,
de implantación de la metodología 5s y de las especificaciones de EADS-
CASA del estándar de taller. Como complemento a esta información se
incluye:
- Varios autores. Metodología 5S. Fundación TEKNIKER, 2001.
- El libro de las mejoras. T. Suguiyama, Tecnologías de Gerencia
yProducción, S.A., Madrid (1997).
- 5 Pilares de la fábrica visual. Hiroyuki Hirano, TPG HOSHIN (1997).
- 5s para todos. Equipo de desarrollo de Productivity Press (1997).
- TPM Programa de desarrollo. Productivity Press. 1991. Seiichi
Nakajuma.
- Lean manufacturing, conceptos, técnicas e implantación. Juan Carlos
Hernández Matías, Antonio Vizán Idoipe. EOI Escuela Organización
Industrial.
- Metodología para la implantación del lean management en una
empresa industrial independiente y de tamaño medio. Lluís Cuatrecasas
Arbós
- Una revolución en la producción. Sistema SMED. Productivity Press.
Shigeo Shingo. 1990.
- Introducción al TPM Japan Intitute for plant Maintenance, Tecnología de
Gerencia y Producción S.A, Madrit España 1991. Nakajima Seiichi
- Informes del sector aeronáutico de la fundación Hélice.
http://helicecluster.com/es
121/121
- Informe de diagnósticos del sector aeronáutico de la agencia IDEA.
www.agenciaidea.es/
- Innovación en las pymes, cuatro modelos, cuatro soluciones. Instituto
Andaluz de Tecnología.
Documentación procedente diversos portales de Internet.
