DELAYNE PAOLA MENDOZA OLIVELLA · 2019-08-12 · PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA...

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE

DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

DELAYNE PAOLA MENDOZA OLIVELLA

UNIVERSIDAD DE SANTANDER

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

VALLEDUPAR

2018

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE

DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO

DELAYNE PAOLA MENDOZA OLIVELLA

Trabajo presentado para optar por el título de Ingeniera Industrial

TUTOR:

Dr. YIMY GORDON HERNANDEZ

UNIVERSIDAD DE SANTANDER

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

VALLEDUPAR

2018

DEDICATORIA

A mi hijo, por ser mi motivación día a día y mi razón de ser.

A mis padres y hermanos, por su apoyo y comprensión, su dedicación y constante

compañía en este proceso de aprendizaje, gracias por motivarme siempre a

alcanzar mis metas.

AGRADECIMIENTO

A Dios, por permitirme alcanzar este logro, por darme la fortaleza y sabiduría

necesaria para el desarrollo de la investigación.

A mi tutor, Doctor Yimy Gordon Hernandez, por su apoyo y dedicación, por los

conocimientos brindados, acompañamiento y guía constante en mi formación

investigativa.

A la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta

“ASOPROKIA”, por permitirme desarrollar este proyecto investigativo y brindar la

información y espacios necesarios para su consecución.

A la Universidad de Santander UDES Campus Valledupar, por su acompañamiento

y apoyo en este proceso formativo.

A mis docentes y compañeros, por su apoyo y acompañamiento en este proceso de

formación, por transmitirme sus conocimientos y motivación para el cumplimiento

de esta meta.

RECONOCIMIENTO

El presente proyecto investigativo fue aprobado por Colciencias para ser

desarrollado en el proceso de práctica investigativa por medio de un contrato de

aprendizaje con la Universidad de Santander UDES Campus Valledupar por un

periodo de seis meses, permitiéndole a la estudiante convertirse en joven

investigadora de Colciencias y desarrollar sus capacidades y habilidades en

Ciencia, Tecnología e Innovación. Lo anterior, se encuentra certificado por la

Universidad de Santander UDES en el Anexo V.

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 21

CAPITULO I .................................................................................................. 23

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 23

1.1.1. Formulación del problema ............................................................ 24

1.1.2. Sistematización del problema ....................................................... 24

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 25

1.2.1. Objetivo general ........................................................................... 25

1.2.2. Objetivos específicos .................................................................... 25

1.3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 26

1.4. DELIMITACIÓN ............................................................................... 27

CAPITULO II ................................................................................................. 29

2.1. ANTECEDENTES ............................................................................... 29

2.2. BASES TEÓRICAS ............................................................................. 33

2.2.1. Estrategia ...................................................................................... 33

2.2.2. Planeación Estratégica ................................................................. 34

2.2.3. Cadena de Distribución ................................................................. 34

2.2.4. Cadena Productiva y Comercial .................................................... 35

2.2.4.1. Gestión de materiales ................................................................ 35

2.2.4.1.1. Aprovisionamiento .................................................................. 36

2.2.4.1.2. Producción .............................................................................. 36

2.2.4.1.3. Almacenamiento e Inventario .................................................. 37

2.2.4.2. Distribución Física ...................................................................... 37

2.2.4.2.1. Embalaje ................................................................................. 38

2.2.4.2.2. Procesamiento de pedidos ...................................................... 38

2.2.4.2.3. Transporte ............................................................................... 38

2.2.4.2.4. Servicio al cliente .................................................................... 39

2.2.5. Diagnóstico Estratégico ................................................................ 39

2.2.5.1. Análisis externo .......................................................................... 40

2.2.5.2. Análisis interno ........................................................................... 41

2.2.5.3. Análisis DOFA ............................................................................ 43

2.2.5.4. Posicionamiento estratégico y evaluación de acciones (PEEA) 44

2.2.6. Direccionamiento Estratégico. ...................................................... 46

2.2.6.1. Misión ......................................................................................... 46

2.2.6.2. Visión ......................................................................................... 47

2.2.6.3. Objetivos estratégicos. ............................................................... 48

2.2.7. Mapa Estratégico .......................................................................... 48

2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ......................................... 50

CAPITULO III ................................................................................................ 53

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 53

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 54

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO .......................................... 55

3.4. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS ........................... 56

3.5. INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS ................... 57

3.6. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................ 59

CAPITULO IV ............................................................................................... 74

4.1. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ

ESPECIAL ................................................................................................. 74

4.1.1. Tabulación de Resultados ............................................................ 75

4.1.2. Análisis de Resultados ............................................................... 115

4.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN EL PROCESO DE

PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN

ASOPROKIA ............................................................................................ 116

4.2.1. Análisis de Confiabilidad ............................................................. 116

4.2.2. Tabulación de Resultados .......................................................... 118

4.2.3. Áreas Estratégicas ..................................................................... 133

4.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN ASOPROKIA 134

4.3.1. Análisis Externo de ASOPROKIA ............................................... 135

4.3.2. Análisis Interno de ASOPROKIA ................................................ 138

4.3.3. Análisis DOFA de ASOPROKIA ................................................. 142

4.3.4. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEEA) ............. 146

4.4. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN ASOPROKIA 150

4.4.1. Direccionamiento Estratégico ..................................................... 150

4.4.1.1. Misión ....................................................................................... 150

4.4.1.2. Visión ....................................................................................... 151

4.4.1.3. Objetivos estratégicos .............................................................. 151

4.4.2. Mapa Estratégico ........................................................................ 152

4.4.3. Plan Estratégico de ASOPROKIA ............................................... 154

CAPITULO V ............................................................................................... 159

CONCLUSIONES .................................................................................... 159

RECOMENDACIONES ............................................................................ 161

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 162

ANEXOS ..................................................................................................... 164

INDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Operacionalización de variables ..................................................... 50

Tabla 2. Pregunta 1.1. - Encuesta I .............................................................. 75








Tabla 10. Pregunta 2.1. - Encuesta I ............................................................ 84









Tabla 19. Pregunta 2.10. - Encuesta I .......................................................... 97

Tabla 20. Pregunta 2.11. - Encuesta I .......................................................... 99

Tabla 21. Pregunta 2.12. - Encuesta I ........................................................ 100











Tabla 32. Matriz de Datos del Análisis de Confiabilidad ............................. 117

Tabla 33. Valor del Alpha de Cronbach ...................................................... 118

Tabla 34. Baremo de la Escala de Likert de la Encuesta II ........................ 120

Tabla 35. Matriz de doble entrada, datos de la encuesta II ........................ 121

Tabla 36. ANOVA de la Gestión de Materiales ........................................... 128

Tabla 37. ANOVA de la Distribución Física ................................................ 128

Tabla 38. Post Hoc de Tukey de Gestión de Materiales ............................. 129

Tabla 39. Post Hoc de Tukey de Distribución Física .................................. 130

Tabla 40. Baremo de Post Hoc de Tukey ................................................... 132

Tabla 41. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) ........... 135

Tabla 42. Matriz de Impacto de las Amenazas ........................................... 137

Tabla 43. Matriz de Impacto de las Oportunidades .................................... 137

Tabla 44. Perfil de Capacidades Internas (PCI) ......................................... 138

Tabla 45. Matriz de Impacto de las Debilidades ......................................... 140

Tabla 46. Matriz de Impacto de las Fortalezas ........................................... 141

Tabla 47. Matriz DOFA ............................................................................... 142

Tabla 48. Matriz PEEA ............................................................................... 146

Tabla 49. Plan Estratégico de ASOPROKIA .............................................. 154

INDICE DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. Pregunta 1.1. - Encuesta I ........................................................... 75









Gráfica 10. Pregunta 2.2. - Encuesta I ......................................................... 86


Gráfica 12 . Pregunta 2.4. - Encuesta I ........................................................ 89






Gráfica 18. Pregunta 2.10. - Encuesta I ....................................................... 98

Gráfica 19. Pregunta 2.11. - Encuesta I ....................................................... 99

Gráfica 20. Pregunta 2.12. - Encuesta I ..................................................... 101











Gráfica 31. PEEA ....................................................................................... 149

INDICE DE ILUSTRACIONES

Pág.

Ilustración 1. Paso 1: tabulación de resultados en SPSS ............................ 61

Ilustración 2. Paso 2: cálculo del Alpha de Cronbach en SPSS .................. 62

Ilustración 3. Paso 3: Alpha de Cronbach en SPSS .................................... 62

Ilustración 4. Paso 4: Alpha de Cronbach SPSS ......................................... 64



Ilustración 7. Paso 1: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................... 67



Ilustración 10. Paso 4: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................. 70





Ilustración 15. Mapa Estratégico de ASOPROKIA .................................... 153

INDICE DE ANEXOS

Pág.

ANEXO 1. ENCUESTA I ...................................................................................... 164

ANEXO 2. ENCUESTA I APLICADA ................................................................... 173

ANEXO 3. ENCUESTA II ..................................................................................... 181

ANEXO 4. ENCUESTA II APLICADA .................................................................. 187

ANEXO 5. CERTIFICACIÓN ............................................................................... 192

ANEXO 6. APROBACIÓN DE LA UDES PARA PRESENTACIÓN DEL

PROYECTO A COLCIENCIAS ............................................................................ 193

ANEXO 7. PARTICIPACIÓN EN EVENTO CIENTÍFICO..................................... 195

ANEXO 8. ARTÍCULO CIENTÍFICO .................................................................... 196

ANEXO 9. PUBLICACION INTERNACIONAL ..................................................... 196

RESUMEN

Título: Plan Estratégico para la Optimización de la Cadena de Distribución de Café

Orgánico.

Autores: Delayne Paola Mendoza Olivella

Palabras claves: Plan estratégico, optimización, cadena de distribución, café

orgánico.

Descripción: Una óptima cadena de distribución indica la mejor forma de distribuir un producto, en este caso, el café orgánico; de la correcta distribución dependen la comercialización y beneficios tanto económicos como sociales de la venta del café orgánico. En la región Caribe colombiana se encuentra “ASOPROKIA” una asociación interesada en la optimización de esta cadena de distribución para poder llevar su producto al exterior de la mejor forma, sin afectar la calidad del producto y al menor costo posible.

Dentro de los resultados se encuentra el diseño del plan estratégico para la optimización de la cadena de distribución de café orgánico de la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, objetivo principal de la investigación.

Se realizó el diagnóstico de la asociación, evidenciando como es su relación con el entorno, con los productores asociados por medio de la matriz FODA y encuestas aplicadas a los productores, adicionalmente, mediante la utilización de herramientas estadísticas se pudo determinar la fiabilidad de los instrumentos de recolección de datos empleados en la investigación, también se evidenció como es el desarrollo de sus actividades a nivel productivo y comercial, determinando por medio de análisis estadísticos de datos en el programa estadístico SPSS, aplicando ANOVA y Post Hoc de Tukey, cuáles son las áreas estratégicas dentro de la asociación que requieren mayor atención para optimizar su cadena de distribución. Este proyecto se desarrolló en contacto directo y constante con la asociación y sus productores en el municipio de Pueblo Bello lo cual permitió disminuir la brecha existente entre el sector empresarial y la academia.

ABSTRACT

Title: Strategic Plan for the Optimization of Organic Coffee Distribution Chain.

Authors: Delayne Paola Mendoza Olivella

Keywords: Strategic plan, optimization, distribution chain, organic coffee.

Description: An optimal distribution chain indicates the best way to distribute a product, in this case, organic coffee; The marketing and economic and social benefits of the sale of organic coffee depend on the correct distribution. In the Colombian Caribbean region is "ASOPROKIA" an association interested in the optimization of this distribution chain to be able to take their product abroad in the best way, without affecting the quality of the product and at the lowest possible cost.

Among the results is the design of the strategic plan for the optimization of the distribution chain of organic coffee of the Association of Agroecological Producers of the Sierra Nevada of Santa Marta "ASOPROKIA", main objective of the research.

The diagnosis of the association was made, evidencing its relationship with the environment, with the associated producers through the SWOT matrix and surveys applied to producers. Additionally, through the use of statistical tools it was possible to determine the reliability of the instruments of data collection used in the research, it was also evidenced how is the development of their activities at productive and commercial level, determining by means of statistical data analysis in the statistical program SPSS, applying ANOVA and Tukey Post Hoc, what are the strategic areas within the association that require more attention to optimize its distribution chain. This project was developed in direct and constant contact with the association and its producers in the municipality of Pueblo Bello, which allowed to reduce the existing gap between the business sector and the academy.

INTRODUCCIÓN

La cadena de distribución de café orgánico de la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” tiene

actualmente un desarrollo erróneo, que requiere de mejoras en sus procesos para

así poder contribuir a la competitividad y productividad de la asociación. En el

presente proyecto investigativo se analizan los diversos escenarios desarrollados

dentro de la asociación tales como el productivo, comercial, ambiental y social,

resaltando que el objetivo de la asociación es brindarle beneficios a los caficultores

y mejorar su calidad de vida produciendo un café orgánico de alta calidad.

Para dar solución a esta problemática se desarrolla un plan estratégico en el cual

se analizan las diversas áreas y actividades desarrolladas por la asociación para la

identificación de mejoras necesarias en dichos procesos y así formular estrategias

que contribuyan a la optimización de la cadena de distribución de la asociación. El

desarrollo de lo anteriormente mencionado se muestra en el presente trabajo de

investigación en cinco capítulos explicados a continuación.

En el capítulo I, se describe la problemática identificada en la Asociación de

Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”,

así mismo se plantean las razones por las cuales es necesario el desarrollo del

presente proyecto y los objetivos a cumplir para dar solución a dicha problemática.

En el capítulo II, se presentan las teorías necesarias para el desarrollo de la

investigación, también se identifican los componentes que hacen parte de la variable

objeto de estudio tales como las dimensiones, subdimensiones e indicadores y los

conceptos necesarios para abordar el desarrollo estos.

El capítulo III, corresponde a la metodología implementada en el desarrollo del

proyecto, especificando el diseño, nivel y tipo de investigación a desarrollar, la

población y muestra del estudio, la técnica e instrumentos desarrollados para la

recolección de datos, así como las técnicas y herramientas aplicadas para el análisis

e interpretación de los datos generando resultados confiables y válidos.

En el capítulo IV, se desarrollan los objetivos planteados anteriormente, es decir, se

presentan los resultados generados en la investigación, con su respectivo análisis

e interpretación, los cuales sirven de base para la formulación de estrategias

necesarias para la optimización de la cadena de distribución de café orgánico de la

Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta

“ASOPROKIA”.

El capítulo V, se encuentra compuesto por las conclusiones generadas con el

desarrollo de la investigación y así mismo, las recomendaciones realizadas a la


“ASOPROKIA” para la aplicación del plan estratégico y así lograr la optimización de

la cadena de distribución de café orgánico.

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es necesario desarrollar un plan estratégico el cual sirva como guía para que la

asociación de productores agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta

“ASOPROKIA” pueda desarrollar una cadena de distribución óptima y de esta forma

pueda obtener mayores beneficios económicos del proceso y venta del café

orgánico. Ya que los mayores beneficios que se pueden obtener se dan en la venta

del producto y reducción de costo en el proceso de producción y comercialización

de este.

El tener una óptima cadena de distribución conlleva a tener una mejor

comercialización del café orgánico y por tanto contribuye al aumento de las ventas

de este. Según información brindada por la Secretaría de Agricultura, Ganadería,

Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación de México “SAGARPA” en el 2015, muestra

que México es el segundo productor a nivel mundial de café orgánico y el valor de

las exportaciones es de un promedio de 900 millones de dólares, ya que cuenta con

una óptima cadena de distribución de café especial.

En Colombia, la cadena de distribución del café tiene un mayor desarrollo en

ciudades pertenecientes al eje cafetero, pero a nivel de la región del Cesar,

Magdalena y la Guajira, se cuenta con asociaciones de productores de café

orgánico, en este caso la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra

Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” que no ha podido desarrollar un plan de

exportación, dado que no cuenta con una óptima cadena de distribución y lo realizan

a través de la Federación Nacional de Cafeteros, vendiéndole a ellos toda su

producción.

Con esta investigación se busca desarrollar un plan estratégico para la optimización

de la cadena de distribución de café orgánico. Según la sexta edición del periódico

de oportunidades de ProColombia del 2015, Dinamarca es uno de los países con

oportunidades para exportación, ya que los principales factores que tiene en cuenta

el consumidor danés al momento de tomar decisiones respecto a la compra del café

son: salud, bienestar, calidad y conveniencia, factores presentes en el café orgánico

producido por ASOPROKIA.

1.1.1. Formulación del problema

Con base a lo planteado anteriormente, se realiza la formulación del problema

mediante la siguiente pregunta: ¿Cómo desarrollar un plan estratégico para

optimizar la cadena de distribución de café orgánico de la Asociación de

Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”?

1.1.2. Sistematización del problema

Con el desarrollo del presente proyecto investigativo, se generarán resultados con

el fin de responder a los siguientes interrogantes:

¿Será posible realizar un diagnóstico estratégico de la cadena de

distribución de café especial en ASOPROKIA?

¿El análisis de la cadena de distribución en el proceso de producción

y comercialización permitirán optimizar la cadena de distribución de

café orgánico de ASOPROKIA?

¿Se formularán estrategias que generen una optimización en la

cadena de distribución de café orgánico de ASOPROKIA?

¿Diseñar un plan estratégico contribuirá al mejoramiento de la cadena

de distribución de ASOPROKIA?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Objetivo general

Desarrollar un plan estratégico para la optimización de la cadena de distribución de

café orgánico Flo-Fair Trade en la Asociación de Productores Agroecológicos de la

Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”.

1.2.2. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico estratégico de la cadena de distribución de

café especial.

Analizar la cadena de distribución en el proceso de producción y

comercialización de café orgánico.

Formular estrategias para la optimización de la cadena de distribución

de café orgánico.

Diseñar un plan estratégico para la optimización de la cadena de

distribución de café orgánico.

1.3. JUSTIFICACIÓN

La asociación productora de café orgánico “ASOPROKIA”, tiene la necesidad de

optimizar su cadena de distribución para mejorar los procesos de producción y

comercialización que viene desarrollando y poder llevar su producto al consumidor

nacional e internacional al menor costo posible y sin afectar la calidad del producto,

obteniendo a su vez mayores beneficios económicos de la venta de este.

Según Palella & Martins1, se puede justificar el presente proyecto investigativo

desde los siguientes enfoques:

Metodológico: Con el desarrollo de un plan estratégico a los productores de café

orgánico, se logrará una profundización en el tema a través de la consulta teórica

de los diferentes términos planteados en la investigación como componentes de la

variable objeto de estudio, cabe resaltar que la presente investigación brindará

aportes a futuras investigaciones como guía en los temas tratados.

Práctico: los resultados de esta investigación contribuyen al mejoramiento

competitivo y productivo de la asociación a través de la optimización de la cadena

de distribución.

Social: con la aplicación de este trabajo investigativo se verán beneficiados los

caficultores, productores y comercializadores de café orgánico asociados, logrando

aumentar los beneficios actualmente recibidos y mejorar su calidad de vida.

Teórico: Los resultados de la investigación complementaran los postulados teóricos

aplicados en el desarrollo de la misma, verificando así la veracidad de los contenidos

consultados tales como: Ballou2, Castellanos3 como guías en el análisis

1 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed. Caracas.: FEDUPEL, 2012. 2 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:

PEARSON EDUCACIÓN, 2004. 3 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL NORTE, 2015.

logístico y comercial de la asociación, Martínez & Milla4, Dess, Lumpkin & Eisner5,

Serna6 y Chiavenato & Sapiro7 como guías para la planeación estratégica y otros

autores como Palella & Martins8, Hurtado de Barrera9, para el desarrollo

metodológico de la investigación.

En este sentido, el desarrollo de este proyecto afectaría positivamente los procesos

de producción aplicados por los productores en el beneficio del café orgánico, así

como tendría un efecto positivo en el proceso de comercialización del café,

mejorando el nivel de vida de los asociados.

1.4. DELIMITACIÓN

Es necesario establecer la delimitación del proyecto para obtener un

direccionamiento en su desarrollo y tener claros los límites que enmarcarán la

investigación.

Unidad de análisis: El presente proyecto se encuentra

fundamentado en la optimización de la cadena de distribución, tomando

como marco de estudio y referente la asociación productora de café

orgánico “ASOPROKIA” para su desarrollo.

Teórica: para el desarrollo del trabajo de investigación se

tomarán como bases los siguientes autores y libros:

4 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 5 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 6 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 7 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones. 2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 8 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed. Caracas.: FEDUPEL, 2012. 9 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.

Serna10 y Martínez & Milla11 se tomaron como guía para establecer la

estructura del plan estratégico.

Chiavenato & Sapiro12 y Dess, Lumpkin & Eisner13 se tomaron las

bases conceptuales de los fundamentos de la planeación estratégica.

Palella & Martins14 y Hernández, Fernández & Baptista15,

fundamentaron la metodología para el desarrollo de la investigación.

Espacial: este proyecto se desarrolló en el municipio de

Valledupar y Pueblo Bello, municipios del departamento del Cesar,

Colombia y se tomará como marco referencial la asociación productora

de café orgánico “ASOPROKIA” ubicada en la carrera 19b # 7A - 15 en

Valledupar, Cesar.

Temporal: El presente proyecto se desarrolló en un periodo de

tiempo de 6 meses.

Universo: Esta investigación se enfocó en la cadena de

distribución de la asociación productora de café orgánico

“ASOPROKIA” con un total de 110 productores.

Delimitación institucional: Este estudio forma parte del

programa de ingeniería industrial de la Universidad de Santander

“UDES” sede Valledupar.

10 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 11 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a

través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 12 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.

2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 13 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y

Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 14 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.

Caracas.: FEDUPEL, 2012. 15 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan las bases conceptuales, así como las investigaciones

tomadas como guía para el desarrollo de la presente investigación.

2.1. ANTECEDENTES

De acuerdo con lo planteado por Palella & Martins16 los antecedentes son la

recopilación de los trabajos investigativos consultados con una temática similar a la

desarrollada en la investigación y así tener ideas sobre el cómo abordar la

problemática existente y objeto de estudio de la investigación. Tamayo y Tamayo17,

establece que los antecedentes se emplean con el fin de establecer la metodología

a seguir en el desarrollo de la investigación, basándose en los trabajos

investigativos relacionados con el problema formulado. Con base en lo

anteriormente planteado, a continuación, se presentan los trabajos investigativos

consultados y tomados como guías para el desarrollo de la investigación.

Dentro de los estudios revisados se encuentra el de Gómez18 titulado “Plan

Estratégico Logístico para un Pyme” de Argentina, en el cual se propone un plan

estratégico logístico para la empresa que es objeto de estudio en la investigación,

lo cual se lleva a cabo mediante la elaboración de un análisis interno y externo para

así lograr analizar la cadena logística manejada actualmente y proponer estrategias

16 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.

Caracas.: FEDUPEL, 2012. 17 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. 4ta ed. México.: LIMUSA, 2003. 18 GÓMEZ, Valeria. Plan Estratégico Logístico para un Pyme. Buenos Aires.: Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. 2017.

para optimizar el desempeño logístico y mejore la competitividad de la empresa.

Dentro de los resultados obtenidos con el plan estratégico logístico propuesto, se

encuentra la optimización de los procesos de distribución, así como mejoras en el

proceso productivo que finalizan en la satisfacción del cliente por la entrega

oportuna de un producto de calidad.

Con el anterior trabajo investigativo, se toma como referencia la metodología

aplicada para abordar la problemática presente, tales como la elaboración de un

análisis interno y externo de la empresa para la posterior formulación de estrategias.

De igual forma, se tomó como referente el trabajo investigativo de Molina19 titulado

“Planificación e implementación de un modelo logístico para optimizar la distribución

de productos publicitarios en la empresa Letreros Universales S.A.” en la ciudad de

Guayaquil en Ecuador, la temática de esta investigación es los modelos logísticos

para mejorar la satisfacción del cliente y la cual se convierte en el objetivo del

desarrollo de la misma, llevando a cabo la aplicación de encuestas para el

diagnóstico de la logística desarrollada por la empresa. Los resultados que se

obtuvieron fueron de gran importancia para la empresa, puesto que se contribuyó al

mejoramiento de los procesos logísticos de la misma dada la identificación de las

áreas con falencias dentro de la cadena de distribución, así mismo, acompañado

del modelo logístico se desarrolla un modelo administrativo para la aplicación de los

métodos propuestos.

La metodología y resultados obtenidos de la investigación sirven como guía para el

desarrollo de la presente investigación, realizando un diagnóstico de la situación

actual de la asociación aplicando la misma técnica de recolección de datos y

acompañando las estrategias formuladas con un plan acorde al desarrollo de estas.

Teniendo en cuenta el tema logístico y la importancia de este para el mejoramiento

de la competitividad de las empresas, se consultó y tomó como referente el trabajo

19 MOLINA, Jorge David. Planificación e implementación de un modelo logístico para optimizar la distribución de productos publicitarios en la empresa Letreros Universales S.A. Guayaquil.: Universidad Politécnica Salesiana. 2015.

elaborado por Canitrot & García20 titulado “La logística como herramienta para la

competitividad” en Argentina, el cual tiene como objetivo el dar a conocer la relación

existente entre la logística y la competitividad, por lo cual se toma como referente

puesto que uno de los resultados buscados con la presente investigación es

contribuir al mejoramiento de la competitividad de la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” optimizando sus

procesos logísticos.

Adicionalmente, se consulta la investigación realizada por Larrea21 titulada “Plan

estratégico para la comercialización de café tostado molido y en grano del cantón

Santa Cruz, provincia de Galápagos” en Ecuador, la cual tuvo como objetivo

principal el diseño de un plan estratégico para la comercialización de café, objetivo

relacionado directamente con el objetivo de la presente investigación tanto por la

temática de planeación estratégica como del producto, además, la metodología

abordada por la autora para la investigación es el análisis de factores interno y

externo, análisis DOFA, mapa estratégico, entre otros aspectos tenidos en cuenta

en el desarrollo de la actual investigación.

A nivel nacional, se consultaron investigaciones tales como la desarrollada por

Castaño & Echeverri22 titulada “Plan de mejoramiento para la comercialización de

café orgánico producido en la finca Los Ángeles del municipio de Balboa

departamento de Risaralda” el cual tiene como objetivo realizar un plan de

mejoramiento procurando ampliar el mercado local, departamental y nacional para

lo cual realiza un diagnóstico de la situación actual, genera propuestas de

20 CANITROT, Lucía & GARCÍA, Natalia. La logística como herramienta para la competitividad. Buenos Aires.: FODECO, 2013. 21 LARREA, Jadira. Plan estratégico para la comercialización de café tostado molido y en grano del cantón Santa Cruz, provincia de Galápagos. San Cristóbal Galápagos.: Universidad de la Fuerzas Armadas – ESPE. 2014. 22 CASTAÑO, Viviana & ECHEVERRI, Juan. Plan de mejoramiento para la comercialización de café orgánico producido en la finca Los Ángeles del municipio de Balboa departamento de Risaralda. Pereira.: Universidad Libre Seccional Pereira. 2016.

mejoramiento e incluye dentro de este proceso el cambio que debe tomar la

administración para lograr dichas mejoras en la comercialización del producto.

El anterior trabajo de investigación se relaciona directamente con el producto

abarcado en esta investigación, el café orgánico, así mismo el proceso de

comercialización y ampliación de mercados generan una relación con el trabajo

puesto que para la exportación del producto se deben tener en cuenta los procesos

productivos y comerciales, tal como fue planteado en el segundo objetivo de esta

investigación al analizar la cadena productiva y comercial de ASOPROKIA, por lo

cual este trabajo es tomado como referente para el desarrollo metodológico de la

investigación.

Finalmente, como trabajo investigativo de mayor referencia en el desarrollo de la

presente investigación se toma el desarrollado por Gordon, Mendoza, & Arguello23

titulado “Logística como Factor Determinante de la Competitividad en Empresas

Productoras de Café Especial” en Colombia, por medio de la cual se demuestra

cómo actúa la logística en la competitividad de las empresas productoras de café

especial de la región tomando este dicho factor logístico como determinante.

La anterior investigación se toma como referente para el presente trabajo dado el

grado de profundización manejado en el proceso logístico de las empresas de café

especial o café orgánico, siendo directriz en el estudio de las áreas logísticas de la


“ASOPROKIA”.

23 GORDON, Yimy, MENDOZA, Alvaro & ARGUELLO, Martha. Logística como Factor Determinante de la Competitividad en Empresas Productoras de Café Especial. En: Revista ESPACIOS. 2018. Vol. 39. No. 28. Pág. 36.

2.2. BASES TEÓRICAS

Dentro de las bases teóricas se consolidan los conceptos aplicados en el desarrollo

de esta investigación para una contextualización y mayor comprensión de la variable

objeto de estudio y la temática abordada en las actividades desarrolladas para la

obtención de los resultados. A continuación, se presentan los conceptos aplicados

en la investigación.

2.2.1. Estrategia

La estrategia, de acuerdo con Serna24 son las acciones implementadas en la

compañía para lograr alcanzar la meta propuesta, es decir, los pasos que la

compañía ha decidido seguir para el cumplimiento de la meta. Es importante tener

claros que la estrategia siempre debe integrar los objetivos, políticas, valores, razón

de ser y meta a alcanzar de la compañía, puesto que ésta se considera como las

acciones realizadas en la empresa para dicho cumplimiento de la meta, no puede ir

alejada del direccionamiento de la empresa.

Dess, Lumpkin, & Eisner25 definen la estrategia como el conjunto de ideas,

decisiones y acciones que conllevan a que una empresa tenga éxito, lo cual

relacionándolo con el concepto anteriormente estudiado, indica que el alcanzar la

meta propuesta sería considerado como el éxito de la empresa, pues ésta es su

finalidad, su enfoque y por lo tanto se convierte en la razón de ser de la compañía,

la estrategia va encaminada a esto, por lo cual, el tener una estrategia planeada en

la compañía es de gran importancia pues permite afrontar las diferentes

circunstancias que se presenten en el camino de la meta.

24 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 25 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y

Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011.

2.2.2. Planeación Estratégica

Dess, Lumpkin, & Eisner26 definen la planeación estratégica como “el conjunto de

análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y

mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”, es decir, la

planeación estratégica es el plan, las decisiones, acciones a realizar para llevar a

cabo la o las estrategias planteadas por la compañía, de tal forma que estas no solo

queden en ideas, sino que sean ejecutadas.

La planeación estratégica es presentada por medio del plan estratégico, documento

en el cual se establezcan las estrategias a seguir, las acciones para la

implementación de dichas estrategias, responsables de su desarrollo, indicadores

que permitan medir dicho desarrollo y un tiempo de cumplimiento.

Chiavenato & Sapiro27 establecen la planeación estratégica como el proceso de

formulación y ejecución de las estrategias, preparándose para la toma de decisiones

con el objetivo de obtener los resultados deseados y por lo tanto se hace necesario

la incorporación en esta planeación de una forma de comparar si los resultados

obtenidos son los resultados que se habían planeado, por lo cual es necesario

desarrollar el documento mencionado en el párrafo anterior con sus respectivos

componentes.

2.2.3. Cadena de Distribución

Según Ballou28, la cadena de distribución o cadena de suministro es el conjunto de

actividades que se llevan a cabo en la cadena de flujo que convierten la materia

prima en un producto terminado y le agrega valor para que así llegue al consumidor,

26 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y

Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 27 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.

2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 28 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:

PEARSON EDUCACIÓN, 2004.

es decir, la cadena de distribución incluye todos aquellos procesos que participan

desde la obtención de materia prima con los proveedores, su procesamiento, su

venta y su distribución hasta el consumidor.

Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo investigativo debe abordar el análisis

de los procesos productivos y comerciales desarrollados por la asociación para así

determinar las estrategias correctas para la optimización de la cadena de

distribución de ASOPROKIA.

2.2.4. Cadena Productiva y Comercial

La cadena productiva y comercial en el presente proyecto hace referencia a los

procesos productivos y comerciales desarrollados por la asociación, estos hacen

parte de la cadena de suministros como fue mencionado anteriormente, pero a su

vez se encuentran conformadas por dos ejes tales como la gestión de materiales y

la distribución física, las cuales se detallarán a continuación.

2.2.4.1. Gestión de materiales

Según Castellanos29 la gestión de materiales es la relación a nivel logístico existente

entre la empresa y los proveedores, es decir, la gestión de materiales abarca todo

lo referente al aprovisionamiento, producción, almacenamiento de los materiales

necesarios en la cadena de flujo, que estos ejes sean desarrollados de una manera

óptima para la compañía es la finalidad de esta gestión.

29 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL

NORTE, 2015.

2.2.4.1.1. Aprovisionamiento

De acuerdo con Castellanos30, el aprovisionamiento integra todas aquellas

actividades que tienen como finalidad ejercer un control sobre el suministro

realizado por los diversos proveedores de la compañía, procurando asegurar el

abastecimiento de las mercancías necesarias para las actividades productivas y así

evitar faltantes o demoras en el proceso. Por lo tanto, esta operación es crucial en

la empresa puesto que de ella depende la producción y a su vez, el cumplimiento

de objetivos del negocio, una producción tardía es una entrega tardía y por tanto un

cliente insatisfecho.

2.2.4.1.2. Producción

Relacionando lo establecido por Castellanos30, el área de producción se encuentra

conformada por la serie de actividades que lleva a cabo el productor o fabricante

según sea el caso, que inicia en la recepción de materia prima para su posterior

transformación, en esta etapa recae la administración del flujo adecuado de

materiales en la organización, se considera como la gerencia del abastecimiento,

pues en esta se controla tanto el abastecimiento de la materia prima como el

abastecimiento de producto terminado. En esta etapa se enlaza la gestión del

transporte de materia prima junto con la gestión de almacenamiento, pues la materia

prima debe ser almacenada y a su vez el producto terminado también debe serlo.


NORTE, 2015.

2.2.4.1.3. Almacenamiento e Inventario

Según Ballou31 el almacenamiento es considerado como la asignación de un

espacio para la ubicación de mercancía ya sea materia prima, producto terminado

o semielaborados, esto conlleva a la acumulación de un inventario en el transcurrir

del tiempo según cual sea el propósito del almacén, por lo tanto se debe manejar

un control sobre el mismo para una correcta gestión, así como también se deben

tener en cuenta las condiciones bajo las cuales es necesario albergar el producto

para que este no sufra averías o deterioro alguno durante su permanencia en

almacén.

Para llevar a cabo una correcta gestión de inventario es necesario establecer una

estrategia de almacenamiento en la cual se tengan en cuenta los requerimientos del

producto para un óptimo almacenamiento, dependiendo del tiempo que permanezca

el producto será su ubicación, para el caso de estudio en la presente investigación.

2.2.4.2. Distribución Física

Castellanos32 hace referencia que la distribución física hace parte de la gestión de

flujo de materiales, luego de la elaboración y almacenamiento es necesario llevar

los productos al destino final para así cubrir la demanda del mercado y lograr

satisfacer las necesidades de los clientes, es importante tener en cuenta que

dependiendo del desempeño en estos pasos será calificada la competitividad de la

compañía.

De la distribución física hacen parte las áreas de embalaje, procesamiento de

pedidos, transporte y servicio al cliente.

31 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:

PEARSON EDUCACIÓN, 2004. 32 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL

NORTE, 2015.

2.2.4.2.1. Embalaje

Según Castellanos33 es definido como la cubierta empleada para la protección del

producto al momento de ser transportado, esto permitirá que el producto sea llevado

a su destino de una manera segura. Por lo tanto, la definición del embalaje

adecuado para el transporte del producto es de gran importancia para que este

llegue en las condiciones óptimas a su lugar de destino.

2.2.4.2.2. Procesamiento de pedidos

De acuerdo con Ballou34, el procesamiento de pedidos es una actividad clave, pues

esta es la que da paso al movimiento de la mercancía y la entrega del servicio o

producto. Este proceso todas las actividades correspondiente al ciclo de pedido del

cliente: recopilar la información necesaria sobre los productos o servicios que el

cliente necesita o desea y a su vez la requisición de los productos solicitados, es

decir la solicitud de pedido, luego esta es transmitida desde el punto de su origen

hasta el punto que da paso a su entrada a producción, es decir, la verificación de la

solicitud realizada, comprobación de disponibilidad de materiales, procesamiento

hasta la facturación del mismo, es decir el manejo desarrollado para el proceso de

la orden de pedido.

2.2.4.2.3. Transporte

Según Ballou34 este hace referencia al movimiento de la materia prima, producto

terminado o semielaborado. Castellanos33 menciona el transporte como la columna

vertebral de la operación logística por lo cual es necesario conocer las diversas

alternativas antes seleccionar aquella que se va a ejecutar, pues la competitividad


NORTE, 2015. 34 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:


de las empresas en la mayoría de los casos depende de la gestión realizada en el

transporte, no solo por el costo de este proceso, sino también por el desempeño de

este ante la entrega del producto requerido.

2.2.4.2.4. Servicio al cliente

Ballou35 establece que el servicio al cliente se refiere a las actividades desarrolladas

con la finalidad de satisfacer al cliente, iniciando con el ingreso de la solicitud de

pedido y finaliza con la entrega del producto al cliente, aunque en ocasiones existen

servicios post compra, que también deben ser evaluados como servicios al cliente

si así lo estipulada la compañía.

El servicio al cliente es un término amplio para abarcar, pues se podría entender

como la manera en que la solicitud del servicio o producto por el cliente es atendida

teniendo en cuenta los diversos factores que intervienen en este tales como tiempo,

calidad, costo, trato, entre otros, los cuales desarrollados de una manera óptima

conllevan a la satisfacción del cliente y por tal esto es lo que califica un buen servicio

al cliente.

2.2.5. Diagnóstico Estratégico

El diagnóstico estratégico de una empresa se encuentra compuesto por el análisis

realizado a nivel externo e interno, para así obtener un diagnóstico de la situación

de la compañía a nivel de desempeño interno, así como a nivel del entorno.

35 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:


2.2.5.1. Análisis externo.

Chiavenato & Sapiro36 hacen referencia a este tema, resaltando su importancia

puesto que las organizaciones no se encuentran solas en el mundo, así como

tampoco pueden vivir aisladas del mismo, dado que este entorno es cambiante y

dinámico y afecta directamente el funcionamiento de la empresa, la empresa debe

conocer su entorno para llegar a tener éxito.

Serna37 establece el perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) como

la metodología para identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales

de una empresa. Para la elaboración del POAM se deben realizar los siguientes

pasos:

1. Identificar los factores dentro del entorno que afectan la

empresa.

2. Obtener información sobre los factores identificados

anteriormente.

3. Determinar las oportunidades y amenazas.

4. Priorizar las oportunidades y amenazas, asignándole una

puntuación a cada una entre 0,0 (menos importante) hasta 1,0 (mayor

importancia), la sumatoria de estas puntuaciones debe dar un total de

1,0.

5. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada oportunidad y amenaza,

asignándole la calificación de 1 a las amenazas mayores, 2 a las

amenazas menores, 3 a las oportunidades menores y 4 a las

oportunidades mayores.

36 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.

2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 37 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

6. Multiplicar la puntuación de cada factor por su respectiva

calificación obteniendo así un resultado ponderado de cada factor.

7. Realizar una sumatoria de los resultados ponderados y este

será el resultado total ponderado para la asociación en el análisis

externo. El resultado total ponderado puede oscilar entre 1 y 4 por lo

tanto el promedio de este es 2.5, si el resultado total ponderado es

mayor a 2,5 indica que la asociación se encuentra en una fuerte

posición en el entorno mientras que si el resultado total ponderado es

menor a 2,5 quiere decir que la asociación presenta debilidades en el

entorno.

8. Calificación del impacto de cada amenaza y oportunidad.

El análisis externo le permite a la compañía tener conocimiento sobre aquellas

amenazas que atacan el funcionamiento de la misma, así como las oportunidades

presentes en el medio que la empresa debe tener presentes para tomarlas y

fortalecerse.

2.2.5.2. Análisis interno.

De acuerdo con Chiavenato & Sapiro38, el análisis interno de la organización permite

medir el nivel de competitividad de esta e identificar aquellas debilidades y fortalezas

que presente la asociación, es decir, permite a la asociación conocer aquellas áreas

que debe mejorar y aquellas que debe explotar.

Serna39 menciona que la herramienta para la elaboración de este análisis es el perfil

de capacidad interna (PCI) de la asociación, en esta matriz se pueden detallar y

38 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.

2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 39 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

evaluar las debilidades y fortalezas presentes en la asociación. Para la elaboración

de la matriz PCI se deben seguir los siguientes pasos:

1. Identificar los factores dentro de la asociación que

representan una debilidad o fortaleza de esta.

2. Obtener información sobre los factores identificados

anteriormente.

3. Determinar las debilidades y fortalezas.

4. Priorizar las debilidades y fortalezas, asignándole una

puntuación a cada una entre 0,0 (menos importante) hasta 1,0

(mayor importancia), la sumatoria de estas puntuaciones debe

dar un total de 1,0.

5. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada debilidad y

fortaleza, asignándole la calificación de 1 a las debilidades

mayores, 2 a las debilidades menores, 3 a las fortalezas

menores y 4 a las fortalezas mayores.

6. Multiplicar la puntuación de cada factor por su respectiva

calificación obteniendo así un resultado ponderado de cada

factor.

7. Realizar una sumatoria de los resultados ponderados y

este será el resultado total ponderado para la asociación en el

análisis externo. El resultado total ponderado puede oscilar entre

1 y 4 por lo tanto el promedio de este es 2.5, si el resultado total

ponderado es mayor a 2,5 indica que la asociación se encuentra

en una fuerte posición interna mientras que si el resultado total

ponderado es menor a 2,5 quiere decir que la asociación

presenta debilidades internas.

8. Calificación del impacto de cada debilidad y fortaleza.

El análisis interno conlleva a la identificación de las debilidades y fortalezas

presentes en la compañía, con el fin de identificar sus fortalezas y apoyarse en ellas

para fortalecer sus debilidades.

2.2.5.3. Análisis DOFA

Martínez & Milla40 definen el análisis DOFA como un resumen de los aspectos claves

del análisis del entorno de una actividad empresarial y las capacidades de dicha

empresa.

De acuerdo con lo establecido con Serna41 este análisis hace referencia, así como

sus siglas lo indican a la relación entre las debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas de la compañía, analizándolas de manera conjunta para la formulación

de estrategias que permitan aprovechar las fortalezas de la compañía y las

oportunidades presentes en el entorno para fortalecer las debilidades con que

cuenta la compañía y afrontar las amenazas del medio.

El análisis DOFA se considera un complemento de los análisis POAM y PCI

realizando un acoplamiento entre estos dos análisis para así determinar entre las

tendencias del entorno y las capacidades internas, las estrategias óptimas para

mejorar el desempeño y competitividad de la asociación.

Este análisis tiene como objetivo convertir los aspectos negativos tanto a nivel

interno como externo en aspectos positivos, es decir, volver las amenazas en

oportunidades y las debilidades en fortalezas, lo cual se lleva a cabo mediante la

formulación de estrategias con este enfoque, para su posterior ejecución.

40 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a

través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 41 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

2.2.5.4. Posicionamiento estratégico y evaluación de acciones (PEEA)

Serna42, lo define como un enfoque para determinar la situación estratégica que

debe adoptar la compañía para afrontar los cambios en el mercado, este análisis

permite evaluar la posición actual de la compañía y lograr establecer estrategias

competitivas para la asociación y esta pueda tomar una posición estratégica óptima.

La PEEA se realiza en base a cuatro ejes relevantes, dos a nivel externo: fuerza

financiera de la competencia (FF) y fuerza de la industria (FI), y dos a nivel interno:

ventaja competitiva de la compañía (VC) y estabilidad ambiental (EA). Para esto es

necesario seguir los siguientes pasos:

1. Identificar los factores que pueden ayudar a medir los

cuatro ejes mencionados anteriormente en la asociación.

2. Calificar cada uno de los factores de 0 a 6 en donde 0

indica una gran debilidad o amenaza y 6 una gran oportunidad

o fortaleza.

3. Sumar las calificaciones dadas y dividirlas entre el

número de factores de cada eje.

4. Registrar el resultado obtenido en el respectivo eje. Estos

resultados se registran como positivos para los ejes de fuerza

financiera (FF) y fuerza de la industria (FI), negativos para los

ejes de ventaja competitiva (VC) y estabilidad ambiental (EA).

5. Calcular el vector con base a los resultados registrados

con la siguiente formula

Eje vertical = FF – EA

Eje horizontal = FI - VC

42 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

6. Realizar gráfica, ubicando el vector en un plano

cartesiano.

7. Dependiendo del cuadrante en el cual quede ubicado el

vector se determina la posición en que se encuentra la

asociación de la siguiente manera:

Cuadrante I – Posición Agresiva: la organización se encuentra en

posición de usar sus fuerzas internas para aprovechar las

oportunidades externas de acuerdo con Contreras43, así mismo, según

Serna44 esta posición muestra una industria involucrada en un ambiente

con baja turbulencia, cuenta con una ventaja competitiva y protegida

por la fuerza financiera, su factor crítico es considerado el ingreso de

nueva competencia.

Cuadrante II – Posición Competitiva: De acuerdo con Serna44 en esta

posición el factor crítico de la organización es la fuerza financiera, se

considera una organización en una industria atractiva, con ventaja

competitiva, pero en un ambiente ciertamente inestable.

Cuadrante III – Posición Conservadora: la organización cuenta con

una estabilidad financiera dentro de un mercado estable, pero con

crecimiento bajo, su factor crítico es considerado la competitividad del

producto que ofrece, Serna44.

Cuadrante IV – Posición Defensiva: en esta posición la organización

se centra en mantener una ventaja competitiva en el mercado,

defendiéndose de la turbulencia de este.

43 CONTRERAS, José. Matriz DOFA y PEYEA (en línea). Julio, 2006. Citado en septiembre,2018. Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. 44 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm

El posicionamiento estratégico y evaluación de acciones, actúa como un

complemento del análisis DOFA, pues este, así como el DOFA analiza la posición

de la compañía desde una perspectiva externa e interna, brindándole un soporte a

las estrategias formuladas en la matriz DOFA con la posición estratégica que debe

adoptar la compañía para el cumplimiento de dichas estrategias.

2.2.6. Direccionamiento Estratégico.

Martínez & Milla45 establecen el direccionamiento estratégico como las metas

estratégicas que debe poseer la compañía para que los esfuerzos de todas las

personas vinculadas a esta sean dirigidos a una meta común.

El direccionamiento estratégico enmarca la misión, visión y objetivos estratégicos

que la compañía va a adoptar para que su funcionamiento sea encaminado hacia

las estrategias planteadas con el objetivo final de cumplir una meta propuesta y así

como fue mencionado anteriormente, ser una compañía exitosa.

2.2.6.1. Misión

De acuerdo con Serna46 la misión organizacional presenta el propósito de la

asociación e indica la manera como pretende lograr y consolidar los motivos de su

existencia, describiendo la naturaleza de la empresa y el negocio al cual se dedica,

identifica mercados, designa las prioridades de la asociación y sirve de guía para la

toma de decisiones dentro de la asociación, así como hace parte de la carta de

presentación ante el personal externo de esta.


través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 46 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

Dess, Lumpkin, & Eisner47 mencionan que la misión no solo incluye el objeto de la

compañía, sino que también incluye la base de su competencia y ventaja

competitiva, también menciona que esta debe ser específica y concentrarse en las

herramientas que implementará para competir en el mercado, además debe

involucrar a las partes involucradas en la asociación, clientes, proveedores,

empleados, propietarios como los principales grupos de interés e involucrados

directos.

Adicionalmente, Martínez & Milla48 indican que la misión también debe resalta ese

punto diferenciador que hace a la compañía especial en el mercado, además debe

ser acometida, la meta a la cual se dirijan los planes, proyectos y programas que se

planteen y desarrollen en la asociación.

Como se puede concluir de los autores mencionados, la misión más que la razón

de ser de una organización es la luz guía de esta, todo lo que se realice en la

asociación debe ir de la mano y cumplimiento de la misión, teniendo en cuenta los

diversos factores que en ella se presentan.

2.2.6.2. Visión

Martínez & Milla48 mencionan la visión como la declaración de donde quiere estar la

asociación en un futuro, por lo tanto, debe ser inspiradora pero realista, debe

capturar la mente y corazones de los empleados, debe ser motivadora y llamar la

atención del qué quiere ser la organización en un futuro.

Dess, Lumpkin, & Eisner47 plantean la visión como una meta de la organización,

representa un destino y debe despertar pasión en los empleados que sirva de


Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 48 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a

través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005.

impulso para llegar a su cumplimiento, puesto que siempre se debe trabajar para

llegar a ella.

2.2.6.3. Objetivos estratégicos.

De acuerdo con Dess, Lumpkin, & Eisner49 estos objetivos son empleados para

establecer la forma en que la organización debe alcanzar sus metas, es decir, cómo

cumplirá con su misión y alcanzará su visión, por lo tanto, los objetivos deben ser

específicos y con un periodo de tiempo definido, lo cual permitirá llevar un control

del desarrollo y avance que se genere de los mismos. Los autores recomiendan que

los objetivos estratégicos en su formulación cuenten por lo menos con un criterio

que permita sea evaluado su avance, así como también indican que deben ser

claros y específicos, deben ir de la mano con la misión y la visión puesto que ellos

se convierten en el paso a paso para alcanzar estas dos grandes metas.

2.2.7. Mapa Estratégico

Martínez & Milla50 mencionan que el mapa estratégico es la representación gráfica

en la cual se plasma de manera coherente, simple y unificada las estrategias,

objetivos, metas y proyectos que se llevarán a cabo en la organización para llegar

al cumplimiento de la misión y visión de esta. Esta herramienta permite observar de

manera clara, las estrategias que se desarrollaran en la organización, así como

aquellos proyectos a desarrollar para optimizar los procesos, teniendo en cuenta

todas las partes involucradas en la misma.


Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 50 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a


Serna51 establece el mapa estratégico como la descripción a través de una

representación gráfica del proceso de interacción entre las diversas áreas, acciones

de la compañía para la ejecución de las estrategias propuestas.

El mapa estratégico presenta un resumen de las estrategias planteadas y así

mismo, muestra el camino a seguir, las acciones a realizar para el desarrollo de

dichas estrategias, es la ruta que seguir por la dirección y miembros de la compañía

para lograr la ejecución de las estrategias y cumplir con las metas propuestas.


2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Tabla 1. Operacionalización de variables

OBJETIVO GENERAL: Desarrollar un plan estratégico para la optimización de la cadena de distribución de café

orgánico Flo – Fair Trade.

VARIABLE

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

DIMENSIÓN

SUBDIMENSIÓN

INDICADORES

AUTORES

Realizar un Diagnostico Fortaleza Chiavenato

Sapiro52

Serna53

Hernandez,

Fernandez

Baptista54

&

&

diagnóstico

estratégico

de

la

Estratégico FODA Oportunidad

CADENA DE cadena

de Debilidad

DISTRIBUCIÓN distribución de café Amenaza

especial.

52 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones. 2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 53 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 54 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL,

2014.

Analizar la cadena

de distribución en el

proceso de

producción y

comercialización de

café orgánico.

Cadena

Productiva

Comercial

y

Gestión de

Materiales

Aprovisionamiento

Producción

Almacenamiento e

inventario

Castellanos55

Ballou56

Distribución Física Embalaje

Procesamiento de

pedidos

Transporte

Servicio al Cliente

Formular estrategias

para la optimización

de la cadena de

distribución de café

orgánico.

Estrategias Análisis Interno

Análisis Externo

Ponderación de

Matrices internas y

externas

POAM

PCI

Serna57

55 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL NORTE, 2015. 56 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.: PEARSON EDUCACIÓN, 2004. 57 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.

Diseñar un plan

estratégico para la

optimización de la

cadena de

distribución de café

orgánico.

Este objetivo se va a desarrollar con base en los

resultados obtenidos de los objetivos anteriores

Chiavenato &

Sapiro58

Fuente: Elaboración propia (2018).

58 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones. 2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011.

CAPITULO III

METODOLOGÍA

De acuerdo con lo establecido por autores como Hurtado de Barrera59 la

metodología es la guía que seguir en el desarrollo de la investigación, el método

empleado para realizar dicho trabajo investigativo incluyendo las técnicas,

estrategias, procedimientos que se llevaron a cabo para el desarrollo de los

objetivos.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Hurtado de Barrera59 establece que el tipo de investigación refiere al grado de

profundidad aplicado en la investigación, a su vez Palella & Martins60 señalan que

este se refiere a la clase de estudio que se va a realizar, los autores coinciden en

que el tipo de investigación debe ir encaminado a la finalidad del estudio. De

acuerdo con lo anterior, se considera que el tipo de investigación desarrollado en el

presente trabajo es de campo puesto que la recolección de datos será realizada

directamente de la realidad donde ocurren los hechos.

El nivel de la presente investigación es descriptivo, transversal o transeccional,

debido a que los datos serán recolectados en un único momento en el tiempo,

evitando la manipulación de las variables objeto de estudio, a su vez, se procederá

a interpretar los hechos para posteriormente realizar las respectivas

59 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la

Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 60 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.

Caracas.: FEDUPEL, 2012.

caracterizaciones de los mismos, esta asignación es realizada basado en lo

establecido por Palella & Martins61.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Hurtado de Barrera62 establece el diseño de la investigación como la parte operativa

de la misma relacionada con la recolección de datos, es decir, relacionándolo con

lo establecido por Palella & Martins61, es la estrategia aplicada por el investigador

para la obtención de los datos y dar respuesta al problema objeto de estudio. Con

base a esto, la actual investigación se considera de diseño no experimental, debido

a que no se realizara manipulación de variables, los hechos serán observados tal y

como se llevan a cabo en la realidad sin intervención del investigador en su

desarrollo.

Así mismo, con base en lo establecido por los autores el desarrollo de esta

investigación se realizó de la siguiente manera:

1. Revisión de conceptos y teorías de la temática abordar en la

investigación.

2. Selección de la técnica de recolección de datos.

3. Diseño del instrumento de recolección de datos

4. Aplicación del instrumento de recolección de datos a los

productores ubicados en el municipio de Pueblo Bello, en el

departamento del Cesar.


Caracas.: FEDUPEL, 2012. 62 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la

Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.

5. Tabulación de resultados.

6. Análisis de los resultados obtenidos.

7. Diagnóstico de la Asociación de Productores Agroecológicos de

la Sierra Nevada de Santa Marta.

8. Diagnosticar la cadena de distribución en los procesos de

producción y comercialización.

9. Formular estrategias para el mejoramiento de dicha cadena de

distribución.

10. Elaboración del plan estratégico para ASOPROKIA.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO

Tamayo y Tamayo63 establece que la población objeto de estudio es el conjunto de

elementos de los cuales se desea obtener la información, en el caso de la presente

investigación los elementos se entienden como los productores asociados, por lo

tanto, la población objeto de estudio son los 110 productores asociados a la


“ASOPROKIA”.

Respecto a la muestra del estudio, Hernandez, Fernandez, & Baptista64 mencionan

que hace referencia a una parte de la población que resulta representativa de la

misma, para determinar el tamaño de la muestra de esta investigación es necesario

la aplicación de métodos estadísticos. Siendo así empleando lo establecido por

63 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. 4ta ed. México.: LIMUSA,

2003. 64 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la

Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014.

Martínez65 aplicando un muestreo aleatorio simple a la población, teniendo una población

finita, se procede a calcular el tamaño de la muestra aplicando la siguiente fórmula:

Donde:

N, es el tamaño de la población equivalente a 110 productores.

α, es el nivel de confianza equivalente al 95%.

e, es el error equivalente al 5%.

Generando así una muestra de 86 productores para la investigación.

3.4. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de datos en la presente investigación es realizada por medio de la

técnica de la encuesta, la cual según lo establecido por Hurtado de Barrera66 se

encarga de la búsqueda de la información mediante la formulación de preguntas

directas dirigidas hacia el encuestado, de tal forma que la interacción con este es

menor y su respuesta es precisa, sin involucrar en dicha respuesta la percepción

del investigador. La encuesta se aplica por medio de un cuestionario, un documento

escrito que contiene las preguntas sobre el tema de interés.

Según Palella & Martins67, la aplicación de esta técnica requiere del cumplimiento

de una serie de etapas:

1. Adquirir conocimientos sobre el tema a investigar para la

correcta formulación de las preguntas y así lograr resultados válidos

para dar cumplimiento al objetivo propuesto.

65 MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo. 13ª ed. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones. 2012. 66 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 67 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.


1 (e2 *(N 1))

N *(c *0,5)

2. Diseño de la técnica para lo cual es necesario tener

conocimiento de la población y cálculo de la muestra del estudio,

decidir el método a implementar en la investigación y finalizar con el

diseño del instrumento de recolección de datos.

3. Aplicación del instrumento de recolección de acuerdo con la

técnica seleccionada.

4. Análisis, interpretación y presentación de los resultados

obtenidos.

3.5. INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS.

Hurtado de Barrera68 establece que, de acuerdo con la técnica de recolección

seleccionada, en este caso la encuesta, el instrumento para la recolección de datos

es el cuestionario, en el cual se plasman las preguntas que serán aplicadas al

encuestado de forma clara y precisa. Para diseñar el instrumento es necesario

determinar qué áreas se desea cubrir, para así poder seleccionar los temas a tratar

en cada pregunta, así como su formulación.

En la presente investigación fue necesaria la elaboración de dos instrumentos de

recolección de datos, aunque la técnica y tipo de instrumento es el mismo, el diseño

de ambos instrumentos es diferente puesto que las áreas de las cuales se deseaba

tener información eran diferentes.

El primer instrumento es realizado para diagnosticar la situación actual de la

asociación y obtener información de cómo los productores desarrollan sus

actividades, así como información referente al cultivo y terreno de cultivo, este

instrumento fue dividido en dos partes, la primera está constituida por preguntas



abiertas y preguntas dicotómicas y la segunda parte la conforman 21 preguntas de

selección simple o única con cinco opciones de respuesta.

El segundo instrumento de recolección de datos está diseñado bajo la escala de

Likert, basando su elaboración en lo establecido por Hernández, Fernández, &

Baptista69 según el cual las preguntas son formuladas como afirmaciones o juicios

y la respuesta a seleccionar también diseñada única como en la segunda parte del

primer instrumento, debe ser respondida de acuerdo con el nivel de identificación

que tenga el encuestado con dicha afirmación. Este instrumento está constituido por

21 preguntas sobre las siete áreas que conforman la cadena productiva y comercial,

para su análisis e identificación de áreas estratégicas que requieren mayor atención

por parte de la asociación.

El primer instrumento de recolección de datos se encuentra en los anexos

identificado como ANEXO I, acompañado en el ANEXO II por un ejemplo de las

encuestas aplicadas. El segundo instrumento de recolección de datos se encuentra

identificado como ANEXO III acompañado de un ejemplo de aplicación de este

instrumento en el ANEXO IV.

Los dos instrumentos de recolección fueron diligenciados por los 80 productores

respectivamente para así obtener resultados representativos de la población en

ambos casos, así mismo en el momento de su aplicación, estos fueron explicados

y solicitados los permisos de los productores para el manejo de los datos allí

plasmados como objetivo de desarrollo del presente proyecto investigativo. Dado

que algunos productores no saben escribir y leer, fue necesario el acompañamiento

de la investigadora y el equipo designado para este trabajo en el diligenciamiento

de las encuestas para que este se llevara a cabo de forma correcta.

69 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la

Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014.

3.6. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

Las técnicas empleadas para el análisis de datos se encuentran conformadas por

técnicas de análisis estadístico para la interpretación de los datos obtenidos de los

dos instrumentos de recolección de datos empleados, el cual consiste en la

utilización de herramientas estadísticas para la interpretación de datos Palella &

Martins70.

En el caso del primer instrumento de recolección, los datos fueron tabulados y

graficados por medio del programa Microsoft Excel, obteniendo el respectivo cuadro

tabulado y gráfico de cada pregunta que permitía obtener una mejor interpretación

de los resultados obtenidos ya no de manera individual, si no de manera grupal,

analizando los resultados obtenidos en la totalidad de la muestra.

En el caso del segundo instrumento de recolección, en este debido a los temas

abordados y el objetivo de dicho instrumento el cual consiste en el análisis de la

cadena productiva y comercial de la asociación, eslabón clave para la optimización

de la cadena de distribución de café orgánico, a este instrumento le fue aplicado un

análisis de confiabilidad por medio del Alpha de Cronbach, el cual según Palella &

Martins70 esto se realiza mediante la medición de la consistencia de las preguntas

elaboradas, midiendo la correlación existente entre las preguntas allí formuladas. El

valor del Alpha de Cronbach varía entre 0 y 1, significando 0 una ausencia total de

consistencia en las preguntas, es decir, un nivel de confiabilidad bajo y 1 significa

un alto nivel de confiabilidad puesto que muestra una consistencia perfecta, con

base a esto, el valor obtenido por medio de este análisis entre más cerca se

encuentre de 1 indica que el instrumento es confiable y por tanto los resultados

obtenidos del mismo son veraces y confiables.

Posterior al análisis de confiabilidad es realizado el análisis de datos por medio del

análisis de varianza simple (ANOVA), la cual “es una prueba estadística paramétrica



que se utiliza cuando el nivel de medida de la variable dependiente es de intervalo

y se pretende comparar varios grupos entre sí” Hurtado de Barrera71, en el caso de

la presente investigación, se pretende comparar las siete áreas pertenecientes a la

cadena productiva y comercial de la cadena de distribución de la asociación, esto

con el fin de determinar si existen diferencias significativas entre ellas.

Luego de la determinación de diferencias significativas entre las áreas se procede

a aplicar la técnica Post Hoc de Tukey, debido a que el ANOVA únicamente muestra

la existencia de diferencias significativas entre las áreas mas no especifica la

diferencia existente entre cada una, el Post Hoc de Tukey permite evidenciar dicha

diferencia existente entre cada una de las áreas, lo cual permite identificar qué

relación existe entre ellas y que áreas se encuentran ausentes y presenten dentro

de la asociación o cuales requieren fortalecimiento.71

El análisis estadístico del segundo instrumento de recolección fue elaborado

mediante la aplicación del software estadístico SPSS a través del direccionamiento

de Ferran72 y Hurtado de Barrera71. En primera instancia se utilizó el software SPSS

para el análisis de confiabilidad ejecutando los siguientes pasos:


Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 72 FERRAN, Magdalena. SPSS para Windows, Análisis Estadístico. España.: Mc GRAW HILL. 2010.

1. Tabulación de resultados. Para el análisis de confiabilidad por medio

del Alpha de Cronbach se aplicó una prueba piloto con 20 encuestas, ya

que Hurtado de Barrera73 recomienda usar mínimo un 10% del total de la

muestra.

Ilustración 1. Paso 1: tabulación de resultados en SPSS




2. Se selecciona la opción de “analizar” en la barra de menú,

posteriormente se selecciona la opción “Escala” y finaliza con la selección

de “Análisis de fiabilidad”.

Ilustración 2. Paso 2: cálculo del Alpha de Cronbach en SPSS


3. Cuando aparezca el cuadro de análisis de fiabilidad, primero se

seleccionarán todos los ítems, luego se dará click en la flecha para ser

transportados a elementos y finalmente se da click en estadísticos.

Ilustración 3. Paso 3: Alpha de Cronbach en SPSS


4. En el cuadro de estadísticos, se seleccionan los estadísticos a calcular

y posteriormente se da click en continuar.

Ilustración 4. Paso 4: Alpha de Cronbach SPSS


5. En el cuadro de análisis de fiabilidad se selecciona el modelo Alfa y se

procede a dar click en aceptar.



6. Se obtiene el valor del Alpha de Cronbach del estudio.



El programa SPSS realiza el cálculo del valor del Alpha de Cronbach ejecutando la

siguiente fórmula según Hurtado de Barrera74:

Dónde:

K = Número de ítems

= Varianza de los puntajes de cada ítem

= Varianza de los puntajes totales

En el caso del análisis de varianza simple ANOVA y Post Hoc de Tukey, los pasos

son los siguientes:

1. Se realiza la tabulación de los datos a través de una matriz de doble

entrada en Excel.

Ilustración 7. Paso 1: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS




Más adelante, en el desarrollo de los objetivos esta matriz será presentada

completamente.

2. Se procede a calcular el promedio de las respuestas dadas por cada

encuestado en cada uno de los indicadores, obteniendo un valor para cada

indicador por encuestado.



3. Los datos de la anterior matriz son tabulados en SPSS de la siguiente

forma:



Donde el factor 1 hace referencia a la subdimensión 1: Gestión de materiales y el

factor 2 se refiere a la subdimensión 2: Distribución Física, así mismo en el factor 1

se ubican los 3 indicadores (1,2,3) con sus respectivas 80 respuestas cada uno en

la casilla de puntaje 1, de igual forma en el factor 2 se ubican los 4 indicadores

(4,5,6,7) con sus respectivas 80 respuestas cada uno en la casilla de puntaje 2.

4. Se selecciona la opción “Analizar” en la barra de menú, luego se da

click en la opción “Comparar medias” y finalmente se da click en “ANOVA

de un factor”.



5. En el cuadro de ANOVA de un factor, el puntaje 1 es trasladado a lista

de dependientes. De igual forma, el Factor 1 es trasladado a factor y se da

click en opciones.



6. En el cuadro de opciones, se seleccionan los estadísticos descriptivos

y prueba de homogeneidad de las varianzas y luego se da click en

continuar.



7. Luego que se vuelve al cuadro de ANOVA de un factor se da click en

Post Hoc….

Ilustración 13. Paso 7: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS.


8. En el cuadro de Post Hoc se selecciona la opción Tukey y un nivel de

significancia del 0,05, luego se da click en continuar.

Ilustración 14. Paso 8: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS.


9. En el cuadro de ANOVA de un factor, se da click en aceptar y se

obtienen la ANOVA y Post Hoc de Tukey de los factores seleccionados, el

procedimiento se repite para el puntaje 2 y factor 2.

CAPITULO IV

RESULTADOS

Los resultados de la investigación son planteados de acuerdo con el desarrollo de

cada uno de los objetivos de la investigación.

4.1. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE

CAFÉ ESPECIAL

Para llevar a cabo el diagnóstico de la cadena de distribución de café orgánico de

la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta

“ASOPROKIA”, se aplicó la encuesta I (Anexo I y II) obteniendo los siguientes

resultados con su tabulación y análisis de resultados.

4.1.1. Tabulación de Resultados

PARTE 1

1. ¿Manejan una planeación de compras?

Tabla 2. Pregunta 1.1. - Encuesta I

PARTE 1


RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE

Si 66 82%

No 14 18%

TOTAL 80 100%


Gráfica 1. Pregunta 1.1. - Encuesta I


Con base a los resultados obtenidos, se puede concluir que el 82% de los

productores asociados a la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra

Nevada de Santa Marta manejan un plan de compras.

2. ¿Manejan una planeación de ventas?


PARTE 1



Si 78 97%

No 2 3%

TOTAL 80 100%

Fuente: Elaboración propia (2018)



De acuerdo con lo observado en el gráfico, el 97% de los productores manejan un

plan de ventas.

3. Sus canales de distribución son a:


PARTE 1



Mayoristas 57 71%

Minoristas 23 29%

TOTAL 80 100%



Fuente: Elaboración propia. (2018)

El 71% de los productores de café orgánico asociados a “ASOPROKIA” distribuyen

su producto a mayoristas y un 29% utilizan sus canales de distribución para

minoristas.

4. ¿Cuenta con bodega?


PARTE 1



Si 36 45%

No 44 55%

TOTAL 80 100%



Fuente: Elaboración propia. (2018)

Dado los resultados obtenidos, se concluye que el 55% de los productores

encuestados no cuentan con bodega.

5. En caso de que cuente con bodega, ¿qué capacidad de

almacenamiento tiene?

En esta pregunta se encuentra relacionada con la pregunta 4, los 36 productores

que conforman el 45% de los productores que si cuentan con bodega mencionan

que la capacidad de almacenamiento de dicha bodega algunos no la conocen, los

demás expresan capacidades de: 4 metros de alto por 12 metros de largo, 100

quintales, 100 bultos de 50 kilos, regular, 1.000 kilogramos, 500 kilogramos, 5.000

kilogramos, 80 sacos, 10.000 kilogramos, 14 bultos, 600 kilos.

6. ¿Manejan inventarios de materia prima?


PARTE 1



Si 60 75%

No 20 25%

TOTAL 80 100%




De acuerdo con la información generada por las encuestas, el 75% de los

productores manejan inventario de materias primas.

7. Si maneja inventario de materia prima, ¿llevan control sobre los

productos allí almacenados?


PARTE 1

7. Si maneja inventario de materia prima, ¿llevan

control sobre los productos allí almacenados?


Si 53 88%

No 7 12%

TOTAL 60 100%




Esta pregunta se encuentra relacionada con la pregunta 6, de acuerdo con la

información generada por la gráfica, el 88% de los 60 productores que conforman

el 75% de productores que manejan inventario de materia primas mencionados en

la pregunta 6, llevan un control sobre los productos allí almacenados.

8. ¿Manejan inventarios de producto terminado?


PARTE 1



Si 59 74%

No 21 26%

TOTAL 80 100%




El 74% de los productores de café orgánico manejan inventarios de producto

terminado de acuerdo con la información generada por la gráfica y encuestas.

9. Si maneja inventario de producto terminado, ¿llevan control sobre los



PARTE 1

9. Si maneja inventario de producto terminado, ¿llevan

control sobre los productos allí almacenados?


Si 57 97%

No 2 3%

TOTAL 59 100%




Esta pregunta está relacionada con la pregunta 8, del 74% de los productores de

café especial que manejan inventario de producto terminado, el 97% llevan un

control de estos productos terminados.

10. ¿Cómo realiza la venta del producto?

Los productores de café orgánico asociados a la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” informaron que

realizan la venta del producto por medio de la asociación como café pergamino

seco.

11. ¿Cómo entrega su producto al cliente?

Los productores entregan su producto al cliente personalmente en bultos de 40 y 50

kilogramos.

PARTE 2

1. Manejo un registro histórico de los insumos utilizados en cada

cosecha.


PARTE 2

1. Manejo un registro histórico de los insumos utilizados

en cada cosecha.


Muy de acuerdo 30 38%

De acuerdo 32 40%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 6 8%

En desacuerdo 10 13%

Muy en desacuerdo 2 3%

TOTAL 80 100%




De acuerdo con lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje

de respuesta en relación con el manejo de registros históricos de los insumos

utilizados en cada cosecha es el eje De acuerdo con una participación del 40%,

seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del 38%.

2. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía seca.


PARTE 2

2. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado

por vía seca.



De acuerdo 22 28%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 9 11%

En desacuerdo 9 11%


TOTAL 80 100%




Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de

respuesta con relación al beneficio del café por vía seca es el eje Muy de acuerdo

con una participación del 44%, seguido por el eje De acuerdo con una participación

del 28%.

3. Manejo un registro histórico de la producción por cosecha.


PARTE 2

3. Manejo un registro histórico de la producción por

cosecha.



De acuerdo 44 55%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 1 1%

En desacuerdo 2 3%


TOTAL 80 100%




De acuerdo con lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de

respuesta respecto al manejo de un registro histórico de la producción por cosecha

es el eje De acuerdo con una participación del 55%, seguido por el eje Muy de

acuerdo con una participación del 41%.

4. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía húmeda.


PARTE 2

4. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado

por vía húmeda.



De acuerdo 36 45%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 20 25%

En desacuerdo 7 9%


TOTAL 80 100%


Gráfica 12 . Pregunta 2.4. - Encuesta I



respuesta con relación al beneficio del café por vía húmeda es el eje De acuerdo

con una participación del 45%, seguido por el eje Ni de acuerdo ni en desacuerdo

con una participación del 25%.

5. La recolección del grano en mi cultivo es realizada cuando el grano

está maduro, no sobre maduro ni inmaduro.


PARTE 2

5. La recolección del grano en mi cultivo es realizada cuando

el grano está maduro, no sobre maduro ni inmaduro.



De acuerdo 32 40%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 4 5%

En desacuerdo 4 5%


TOTAL 80 100%




De acuerdo con lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje

de respuesta sobre la afirmación “la recolección del grano en mi cultivo es realizada

cuando el grano está maduro, no sobre maduro ni inmaduro” es el eje Muy de

acuerdo con una participación del 50%, seguido por el eje De acuerdo con una

participación del 40%.

6. El proceso de despulpado es realizado inmediatamente luego de la

cosecha.


PARTE 2

6. El proceso de despulpado es realizado

inmediatamente luego de la cosecha.



De acuerdo 26 33%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 4 5%

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%




La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta sobre si

el proceso de despulpado es realizado inmediatamente luego de la cosecha, es el

eje Muy de acuerdo con una participación del 61%, seguido por el eje De acuerdo


7. La remoción del mucílago es realizada por medio mecánico.


PARTE 2

7. La remoción del mucílago es realizada por medio

mecánico.



De acuerdo 26 33%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 28 35%

En desacuerdo 13 16%


TOTAL 80 100%





respuesta con respecto a si la remoción del mucílago es realizada por medio

mecánico, es el eje Ni de acuerdo ni en desacuerdo con una participación del 35%,

seguido por el eje De acuerdo con una participación del 33%.

8. El desmucilaginado es realizado por fermentación.


PARTE 2




De acuerdo 27 34%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 20 25%

En desacuerdo 4 5%


TOTAL 80 100%





respuesta respecto a si el desmucilaginado es realizado por fermentación, es el eje

De acuerdo con una participación del 34%, seguido por el eje Muy de acuerdo con

una participación del 33%.

9. Realizo un control en el proceso de desmucilaginado y lavado del

café para disminuir la contaminación del agua.


PARTE 2

9. Realizo un control en el proceso de desmucilaginado y

lavado del café para disminuir la contaminación del agua.



De acuerdo 29 36%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 0 0%

En desacuerdo 2 3%


TOTAL 80 100%





respuesta con relación a la afirmación “Realizo un control en el proceso de

desmucilaginado y lavado del café para disminuir la contaminación del agua” es el

eje Muy de acuerdo con una participación del 61%, seguido por el eje De acuerdo


10. Empleo mecanismos para disminuir el consumo de agua en el

proceso de beneficio, secado y venta del café.


PARTE 2

10. Empleo mecanismos para disminuir el consumo de agua

en el proceso de beneficio, secado y venta del café.



De acuerdo 34 43%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 0 0%

En desacuerdo 1 1%


TOTAL 80 100%




La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta sobre si

se emplean mecanismos para disminuir el consumo de agua en el proceso de

beneficio, secado y venta del café, es el eje Muy de acuerdo con una participación

del 50%, seguido por el eje De acuerdo con una participación del 43%.

11. El secado del grano es realizado de forma artesanal.


PARTE 2




De acuerdo 33 41%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 0 0%

En desacuerdo 2 3%


TOTAL 80 100%



Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la gráfica, se muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de

respuesta con respecto a si el secado se realiza de forma artesanal, es el eje Muy

de acuerdo con una participación del 50%, seguido por el eje De acuerdo con una

participación del 41%.

12. El secado del grano es realizado de forma mecánica por medio de la

secadora.


PARTE 2

12. El secado del grano es realizado de forma

mecánica por medio de la secadora.



De acuerdo 33 41%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 12 15%

En desacuerdo 4 5%


TOTAL 80 100%





respuesta respecto a si el secado del grano se realiza por medio mecánico en

secadora, es el eje De acuerdo con una participación del 41%, seguido por el eje

Muy de acuerdo con una participación del 31%.

13. El almacenamiento del café pergamino seco es realizado en bodegas

dentro de la finca.


PARTE 2

13. El almacenamiento del café pergamino seco es

realizado en bodegas dentro de la finca.



De acuerdo 45 56%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 2 3%

En desacuerdo 9 11%


TOTAL 80 100%




En base a lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de

respuesta respecto a si el almacenamiento del café pergamino seco es realizado en

bodegas dentro de la finca, es el eje De acuerdo con una participación del 56%,


14. El transporte para la venta del grano es responsabilidad únicamente

del productor.


desacuerdo

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%





respuesta con relación a la afirmación “El transporte para la venta del grano es

responsabilidad únicamente del productor.” es el eje Muy de acuerdo con una

participación del 55%, seguido por el eje De acuerdo con una participación del 43%.

15. La venta del grano es realizada personalmente por el productor.


desacuerdo

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%





respuesta respecto a si la venta del grano es realizada personalmente por el

productor, es el eje Muy de acuerdo con una participación del 53%, seguido por el

eje De acuerdo con una participación del 40%.

16. Manejo un registro histórico de las cantidades de café que vendo.


desacuerdo

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%




La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta respecto

a la afirmación “Manejo un registro histórico de las cantidades de café que vendo”,

es el eje Muy de acuerdo con una participación del 46%, seguido por el eje De

acuerdo con una participación del 40%.

17. Me siento cómodo por el sistema de venta desarrollado.


desacuerdo

En desacuerdo 5 6%


TOTAL 80 100%





respuesta respecto a si el productor se siente cómodo por el sistema de venta

desarrollado, es el eje De acuerdo con una participación del 48%, seguido por el eje

Ni de acuerdo ni en desacuerdo con una participación del 25%.

18. Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos por la venta del café

orgánico.


PARTE 2

18. Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos por la

venta del café orgánico.



De acuerdo 38 48%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 11 14%

En desacuerdo 1 1%


TOTAL 80 100%





respuesta respecto a la afirmación “Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos

por la venta del café orgánico”, es el eje De acuerdo con una participación del 48%,


19. Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la asociación.


PARTE 2

19. Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la

asociación.



De acuerdo 42 53%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 8 10%

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%




La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta respecto

a la afirmación “Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la asociación”, es el

eje De acuerdo con una participación del 53%, seguido por el eje Muy de acuerdo


20. La asociación de productores agroecológicos de la Sierra Nevada de

Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y capacitación en el proceso

de beneficio, secado y venta del café.


PARTE 2

20. La asociación de productores agroecológicos de la Sierra

Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y

capacitación en el proceso de beneficio, secado y venta del café.



De acuerdo 40 50%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 8 10%

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%





respuesta con relación a la afirmación “La asociación de productores agroecológicos

de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y capacitación

en el proceso de beneficio, secado y venta del café” es el eje De acuerdo con una

participación del 50%, seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del

40%.

21. Conozco los beneficios que tengo como productor asociado a

“ASOPROKIA”.


PARTE 2

21. Conozco los beneficios que tengo como productor

asociado a “ASOPROKIA”.



De acuerdo 29 36%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 8 10%

En desacuerdo 0 0%


TOTAL 80 100%





respuesta respecto a si el productor conoce los beneficios que tiene como productor

asociado a “ASOPROKIA”, es el eje Muy de acuerdo con una participación del 53%,

seguido por el eje De acuerdo con una participación del 36%.

22. Manejo un registro contable de los gastos en los cuales incurro

durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento, recolección,

beneficio y venta del café orgánico.


PARTE 2


durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento,

recolección, beneficio y venta del café orgánico.



De acuerdo 41 51%

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo 10 13%

En desacuerdo 1 1%


TOTAL 80 100%





respuesta sobre la afirmación “Manejo un registro contable de los gastos en los

cuales incurro durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento,

recolección, beneficio y venta del café orgánico”, es el eje De acuerdo con una

participación del 51%, seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del

35%.

4.1.2. Análisis de Resultados

La tabulación de resultados permite identificar el desarrollo actual de las actividades

dentro de la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de

Santa Marta “ASOPROKIA”, identificando los siguientes aspectos:

La mayor parte de los productores manejan planes de compra y

ventas.

El café orgánico producido es vendido en su totalidad a CAFICOSTA

y a la Federación Nacional de Cafeteros.

El producto es vendido como café pergamino seco en sacos de 50 y

45 kg.

El beneficio de café es realizado en proporciones iguales tanto por vía

seca como por vía húmeda.

La recolección y despulpado del grano son procesos realizados de

manera consecutiva en el proceso, sin demoras entre un proceso y otro.

La producción es realizada procurando afectar lo menos posible el

medio ambiente.

El proceso productivo del café orgánico es realizado de manera

artesanal por la mayor parte de los productores, sin aplicación de

mucha maquinaria.

No todos los productores cuentan con bodega en sus fincas para el

almacenamiento del producto, por esto algunos inmediatamente

termina el proceso productivo proceden a llevar el café a los puntos de

venta.

El proceso de transporte y venta del grano es responsabilidad del

productor.

Los productores en su mayoría se encuentran satisfechos con la

manera en que se están manejando los procesos dentro de la

asociación, más sin embargo son conscientes que estos pueden

mejorar y los beneficios serían mayores.

Los productores manejan un registro histórico de las actividades de

producción, venta y costos de cada cosecha.

4.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN EL

PROCESO DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CAFÉ

ORGÁNICO EN ASOPROKIA.

Para el análisis de la cadena de distribución en los procesos productivos y

comerciales, se hizo necesaria la aplicación de la encuesta II (Anexo III y IV), se

realizó el análisis de confiabilidad, tabulación de los datos y análisis estadístico de

los resultados obtenidos.

4.2.1. Análisis de Confiabilidad

Para verificar la fiabilidad del instrumento de recolección de datos, se realizó un

análisis de fiabilidad por medio de la fórmula de Alpha de Cronbach, éste nos

indicará el grado de confiabilidad que tiene dicho instrumento, es decir, que tan

coherente y consistente es Hernandez, Fernandez, & Baptista75. De acuerdo con

Pelekais, El Kadi, Seijo, & Neuman76, este método es empleado cuando el

instrumento cuenta con diversas opciones de respuesta y no hay respuestas

correctas o incorrectas, sino que cada encuestado responde acorde a su

pensamiento sobre el tema encuestado.

75 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la

Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014. 76 PELEKAIS, Cira; EL KADI, Omar; SEIJO, Cristina & NEUMAN, Noel. El ABC de la Investigación. 7ª ed. Maracaibo.: Ediciones Astro Data. 2015.

Tabla 32. Matriz de Datos del Análisis de Confiabilidad

ID P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21

1 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 4 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3

6 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2

7 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4

8 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3

9 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1

10 3 3 4 3 4 2 3 2 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 4 3 2

11 2 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4

12 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3

13 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2

14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

15 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3

16 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2

17 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4

18 2 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3

19 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4

20 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4


Los resultados del análisis de fiabilidad por medio del Alpha de Cronbach fueron los

siguientes:

Tabla 33. Valor del Alpha de Cronbach

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de elementos

,952 21


Con un valor alfa de 0,952, de acuerdo con lo referenciado por Hurtado de Barrera77,

este instrumento es altamente confiable, puesto que entre más cercano sea el valor

del Alfa de Cronbach a 1, mayor confiabilidad tiene el instrumento.

4.2.2. Tabulación de Resultados

Luego de aplicar la encuesta: “Cadena Productiva y Comercial” a los 80 productores

como muestra significativa de la población total de 110 productores asociados a la

Asociación de Productores Agroecológicos de Sierra Nevada de Santa Marta

“ASOPROKIA”, según Martínez78; se realizó la tabulación de los resultados y su

posterior análisis por medio del programa estadístico SPSS, debido a que esta

encuesta permite recolectar información sobre la cadena de distribución que maneja

actualmente la Asociación, a través de este programa se logró hacer la validación

de este instrumento por medio del Alpha de Cronbach y realizar el análisis de

varianza ANOVA para determinar las diferencias existentes entre las varianzas de

los indicadores correspondientes al segundo objetivo de investigación (Gestión de

materiales y Distribución física), posteriormente se procederá a emplear Post Hoc


Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 78 MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo. 13ª ed. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones. 2012.

de Tukey para determinar la diferencia existente entre las medias de los indicadores

de dichas subdimensiones.

La variable de estudio es la cadena de suministro según Amaya, Viloria, &

Santander79 se define como la organización de personas, actividades, información

y recursos para llevar un producto desde un fabricante a un consumidor, sin

embargo, esta definición está orientada a describir la relación entre las etapas de

adquisición de materias primas, elaboración y la entrega o distribución del producto

final. En este sentido, se hace necesario el diseño de un cuadro de

operacionalización de las variables, el cual se tomará como guía para el desarrollo

del proyecto donde se operacionalice con base en las dimensiones tomadas de los

objetivos específicos: diagnóstico estratégico, cadena productiva y comercial y

estrategias, con sus respectivas subdimensiones: FODA, Gestión de materiales,

Distribución física, análisis interno, análisis externo, ponderación de matrices

internas y externas; y los diferentes indicadores tomados de las bases conceptuales

consultadas: fortaleza, oportunidad, debilidad, amenaza, aprovisionamiento,

producción, almacenamiento e inventario, embalaje, procesamiento de pedidos,

transporte, servicio al Cliente, POAM y PCI.

Para la tabulación de las respuestas de cada encuesta por medio de la escala de

Likert, se realizó un baremo, es decir se asignó un valor a cada una de las opciones

de respuesta, de la siguiente manera:

79 AMAYA, Johanna; VILORIA, Cesar & SANTANDER, Alcides. Diseño de Cadena de Suministros Resilientes. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL NORTE, 2014.

Tabla 34. Baremo de la Escala de Likert de la Encuesta II

BAREMO ESCALA DE LIKERT

MUY DE ACUERDO 5

DE ACUERDO 4

NI DE ACUERDO NI EN

DESACUERDO 3

EN DESACUERDO 2

MUY EN DESACUERDO 1


La tabulación de los datos recolectados por medio de la encuesta, teniendo en

cuenta los valores asignados en el Baremo de la Escala de Likert, se encuentran la

tabla 35 en una matriz de doble entrada.

Tabla 35. Matriz de doble entrada, datos de la encuesta II

Variable CADENA DE DISTRIBUCIÓN

Dimensión CADENA PRODUCTIVA Y COMERCIAL

Subdimensión GESTIÓN DE MATERIALES DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Indicador

APROVISIONAMIENTO

PRODUCCIÓN

ALMACENAMIENTO

E INVENTARIO

EMBALAJE

PROCESAMIENTO

DE PEDIDOS

TRANSPORTE

SERVICIO AL CLIENTE

ITEM

SUJETO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

1 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 4 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3

6 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2

7 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4

8 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3

9 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1

10 3 3 4 3 4 2 3 2 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 4 3 2

11 2 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4

12 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3

13 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2

14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

15 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3

16 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2

17 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4

18 2 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3

19 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4

20 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

21 5 4 5 5 5 2 5 2 4 5 4 4 2 4 1 4 3 3 5 3 2

22 3 3 5 3 5 3 5 2 4 5 4 4 2 2 2 5 5 4 5 3 3

23 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 2 4 1 4 3 3 4 2 3

24 3 3 2 4 4 3 4 1 2 5 3 4 2 1 2 5 4 4 3 2 2

25 3 2 2 4 4 2 4 3 2 5 3 4 2 2 1 5 3 2 3 3 2

26 5 4 5 3 5 3 5 1 4 5 4 4 2 2 2 5 4 4 5 3 3

27 3 3 2 4 4 4 5 3 2 5 2 4 2 2 2 5 2 4 3 5 1

28 2 3 4 4 5 2 5 2 2 4 4 5 2 2 2 5 4 4 5 3 1

29 5 4 5 3 5 3 4 2 4 5 2 5 2 1 1 5 4 4 5 4 2

30 5 2 5 3 5 3 4 3 4 5 4 5 1 3 1 5 4 4 5 3 3

31 1 4 2 4 4 4 4 3 5 2 3 5 1 1 2 5 2 4 5 4 2

32 1 2 5 5 5 1 5 3 1 5 2 5 2 2 1 5 3 4 5 2 1

33 3 4 5 5 5 4 5 1 1 5 3 5 1 1 1 5 3 5 5 4 3

34 2 3 4 1 4 3 4 1 5 5 3 5 2 2 1 5 5 5 4 4 3

35 5 2 5 5 5 4 4 2 4 5 5 5 2 4 2 4 3 4 5 4 5

36 4 3 3 1 4 5 4 3 1 3 3 5 2 2 2 5 4 5 3 3 3

37 4 3 5 3 5 3 2 1 5 5 4 5 1 4 2 5 3 5 5 2 4

38 5 5 5 3 5 3 3 2 5 5 3 5 1 3 2 5 4 5 5 2 3

39 4 3 4 4 4 5 2 3 4 4 2 5 1 2 2 4 2 4 4 5 4

40 2 4 3 3 3 1 3 2 4 3 2 5 2 3 3 5 4 4 1 2 2

41 2 3 4 4 4 2 3 2 4 4 5 5 1 3 2 4 4 4 4 4 4

42 4 2 3 3 2 3 2 1 3 4 2 3 2 5 2 3 4 5 3 5 4

43 2 2 5 4 4 4 2 2 2 4 4 3 2 3 2 4 5 5 4 5 2

44 2 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 3 1 4 2 5 5 4 5 2 2

45 4 2 5 3 5 3 5 3 4 5 5 4 1 3 1 5 3 4 5 5 3

46 4 4 5 3 5 3 3 3 5 5 2 3 2 2 1 5 3 4 5 5 3

47 5 5 5 3 5 3 4 3 5 5 5 3 2 2 3 5 5 3 5 4 3

48 1 5 5 4 5 2 3 3 4 5 5 3 1 5 1 5 3 5 5 4 1

49 1 2 5 3 5 3 2 1 4 5 4 4 2 2 3 5 4 3 5 4 1

50 3 5 5 4 5 4 2 2 4 4 4 4 1 1 2 4 3 4 4 2 2

51 4 5 3 3 2 2 5 2 3 4 4 3 1 4 2 3 2 3 3 3 3

52 1 5 4 4 4 3 2 2 4 4 5 5 2 3 3 4 4 4 4 2 1

53 5 4 5 5 5 3 4 1 5 5 4 3 1 4 1 5 2 2 5 3 2

54 2 3 3 1 4 3 5 3 1 3 5 5 1 5 1 5 4 4 3 3 3

55 4 4 5 3 5 3 5 1 4 5 5 4 1 3 1 5 2 4 5 2 2

56 4 3 4 1 4 3 2 2 5 5 5 5 2 3 2 5 4 4 4 2 2

57 4 5 2 4 4 4 5 2 2 5 4 4 1 5 3 5 3 4 3 3 1

58 3 5 4 4 4 2 5 2 4 4 5 4 1 1 2 4 2 4 4 5 2

59 2 5 4 2 4 4 5 3 4 4 5 4 3 2 1 4 3 4 4 3 1

60 5 5 2 4 4 4 4 1 5 2 4 5 3 3 2 5 3 4 5 4 1

61 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 2 4 5 4 4 3 2

62 2 5 4 2 4 2 5 3 4 4 4 4 1 3 1 4 3 3 4 2 2

63 5 5 5 3 5 3 4 2 5 5 4 5 2 2 1 5 4 3 5 4 2

64 4 5 4 4 4 5 2 2 4 4 5 5 2 4 2 4 2 3 4 2 2

65 4 3 5 5 5 3 2 3 5 5 2 3 2 4 1 5 2 3 5 4 2

66 4 4 4 4 4 2 4 1 4 4 4 4 2 3 1 4 2 2 4 2 3

67 3 5 4 2 4 4 2 3 4 4 4 4 1 2 2 4 3 3 4 3 2

68 4 3 5 3 5 3 2 3 5 5 5 5 1 3 3 5 1 4 5 2 2

69 3 5 3 1 4 5 4 4 1 3 4 5 1 5 3 5 3 2 3 3 3

70 5 4 5 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 3 3 5 3 3 5 3 5

71 2 2 2 4 4 4 5 2 2 5 5 4 2 2 2 5 2 3 3 2 3

72 4 4 4 4 5 2 5 1 2 4 4 5 2 4 1 5 2 3 5 2 2

73 2 4 2 4 4 4 4 4 5 2 5 5 2 3 2 5 1 3 5 3 4

74 4 2 4 4 4 3 5 2 4 4 4 4 2 5 2 4 1 3 4 1 3

75 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 1 5 1 4 3 4 4 1 2

76 3 4 5 5 5 3 4 3 5 5 5 3 3 2 2 5 3 3 5 2 2

77 4 5 4 2 4 4 5 2 4 4 1 4 2 4 1 4 3 2 4 3 2

78 2 4 2 4 4 2 3 3 5 2 4 5 2 4 1 5 1 1 5 2 2

79 4 5 4 1 4 3 5 3 5 5 2 5 2 5 2 5 2 5 4 1 3

80 3 5 5 5 5 3 4 3 4 5 5 5 1 4 1 4 3 3 5 2 3


Análisis de Resultados

Para el análisis de los datos recolectados, se empleó la técnica de análisis de la

varianza ANOVA para identificar la diferencia existente entre las varianzas de los

indicadores evaluados, esto permite identificar que tan homogéneas son las

respuestas de las encuestas. Según Namakforoosh80, por medio de este análisis se

trata de ver el efecto de dos variables o más sobre una variable independientes

sobre una variable dependiente, es decir, se debe realizar un análisis de varianza a

cada uno de los subdimensiones establecidas en el objetivo 2 de la investigación.

De acuerdo con el autor hay cuatro fuentes de variación: 1) Entre columnas, 2) Entre

renglones, 3) Interacción y 4) El error. La variación o varianza de error es la varianza

intragrupo y las otras tres son de varianza intergrupo. La varianza del error es

varianza de factores incontrolables y sirve como denominador en todas las razones

de F.

Hurtado de Barrera81, menciona que con el ANOVA se busca determinar si existe

diferencias significativas entre las respuestas, para esto se establece que entre

mayor sea el valor del estadístico F y menor sea el valor de significancia, la

diferencia entre los resultados es significativa. Otro método, de interpretar estos

resultados es el siguiente: si el valor de significancia es menor que el nivel de

significación α, indica que hay diferencias significativas entre los resultados.

En este caso, el nivel de significación α es equivalente a 0,05 y la tabla ANOVA

obtenida por medio del programa estadístico SPSS para cada uno de los

subdimensiones es la siguiente:

80 NAMAKFOROOSH, Mohammad. Metodología de la Investigación. 2da ed. México.: LIMUSA, 2005. 81 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la


Subdimensión: Gestión de Materiales

Tabla 36. ANOVA de la Gestión de Materiales

Suma de

cuadrados

gl Media cuadrática F Sig.

Inter-grupos 4,058 2 2,029 3,914 ,021

Intra-grupos 122,875 237 ,518

Total 126,933 239


De acuerdo con este cuadro ANOVA, dado que el valor de significancia equivalente

a 0,021 es menor al nivel de significación α equivalente a 0,05 se puede establecer

que existen diferencias significativas entre los resultados.

Subdimensión: Distribución Física

Tabla 37. ANOVA de la Distribución Física

Suma de

cuadrados

gl Media cuadrática F Sig.

Inter-grupos 115,725 3 38,575 71,087 ,000

Intra-grupos 171,475 316 ,543

Total 287,200 319


De acuerdo con este cuadro ANOVA, dado que el valor de significancia equivalente

a 0,0 es menor al nivel de significación α equivalente a 0,05 se puede establecer

que existen diferencias significativas entre los resultados.

Lo anterior, nos permite saber que existe una diferencia significativa entre las

respuestas de los indicadores, pero es necesario saber exactamente cuál es la

diferencia entre dichos indicadores, para esto se utiliza el Post Hoc de Tukey, de

acuerdo con Namakforoosh82 y Hurtado de Barrera83, este método se utiliza debido

a que el número de encuestados que van a responder las preguntas es el mismo.

El Post Hoc de Tukey permite establecer exactamente la diferencia significativa

existente entre cada uno de los indicadores y también es realizado por

subdimensiones.

Subdimensión: Gestión de materiales.

Tabla 38. Post Hoc de Tukey de Gestión de Materiales

(I) FACTOR_1 (J) FACTOR_1 Diferencia

de medias (I-J)

Sig.

APROVISIONAMIENT O

PRODUCCIÓN ,025 ,974

ALMACENAMIENTO E INVENTARIO

,288*

,033

PRODUCCIÓN

APROVISIONAMIENT O

-,025 ,974


,263

,057


APROVISIONAMIENT O

-,288* ,033

PRODUCCIÓN -,263 ,057


82NAMAKFOROOSH, Mohammad. Metodología de la Investigación. 2da ed. México.: LIMUSA,

2005. 83 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la


FACTOR_1 N Subconjunto para alfa

= 0.05

1 2

ALMACENAMIENTO

E INVENTARIO 80 3,25

PRODUCCIÓN 80 3,51 3,51

APROVISIONAMIEN

TO

80

3,54

Sig.

,057 ,974

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los resultados obtenidos en las tablas anteriores, en el primer

subgrupo no se presenta diferencia significativa entre los indicadores

almacenamiento e inventario y producción, en el segundo subgrupo no se presenta

diferencia significativa entre los indicadores producción y aprovisionamiento, pero si

se evidencia una diferencia significativa entre el indicador de almacenamiento e

inventario y el indicador de aprovisionamiento.

Subdimensión: Distribución Física

Tabla 39. Post Hoc de Tukey de Distribución Física

(I) FACTOR_2 (J) FACTOR_2 Diferencia

de medias (I-J)

Sig.

EMBALAJE

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

1,613* ,000

TRANSPORTE ,337* ,021

SERVICIO AL CLIENTE

,650* ,000

EMBALAJE -1,613* ,000


TRANSPORTE -1,275* ,000

SERVICIO AL CLIENTE

-,963* ,000

TRANSPORTE

EMBALAJE -,337* ,021


1,275* ,000

SERVICIO AL CLIENTE

,313* ,038

SERVICIO AL CLIENTE

EMBALAJE -,650* ,000


,963* ,000

TRANSPORTE -,313* ,038


FACTOR_2 N Subconjunto para alfa = 0.05

1 2 3 4

PROCESAMIENTO

DE PEDIDOS 80 2,24

SERVICIO AL

CLIENTE

80

3,20

TRANSPORTE 80

3,51

EMBALAJE 80

3,85

Sig.

1,000 1,000 1,000 1,000


De acuerdo con los resultados obtenidos en las tablas anteriores, existe diferencia

significativa entre todos los indicadores, la mayor diferencia significativa se presenta

entre el indicador de procesamiento y el indicador de embalaje.

Para dar una interpretación de los resultados obtenidos anteriormente es necesario

utilizar el siguiente baremo:

Tabla 40. Baremo de Post Hoc de Tukey

ESCALA DE VALORES CATEGORIA DEL ANALISIS

1,00 < 1,80 Ausente

1,81 < 2,60 Poco presente

2,61 < 3,40 Medianamente presente

3,41 < 4,20 Presente

4,21 < 5,00 Muy presente


Teniendo en cuenta los resultados del Post Hoc de Tukey en las dos

subdimensiones y el baremo presentado, se puede concluir lo siguiente respecto a

cada indicador:

Subdimensión: Gestión de materiales.

Recordando que en el Post Hoc de Tukey, los indicadores de este subdimensión

obtuvieron calificaciones de 3,25 para almacenamiento e inventario lo cual

aplicando el baremo es catalogado como medianamente presente, 3,51 para el

indicador de producción obteniendo así la categoría presente, y finalmente el

indicador de aprovisionamiento recibió una calificación de 3,54 quedando en la

categoría Muy presente. Lo anterior nos indica que la empresa cuenta con mayor

interés en el aprovisionamiento ya que este recibió la mayor calificación.

Subdimensión: Distribución Física.

Los indicadores de este subdimensión recibieron las siguientes calificaciones en el

Post Hoc de Tukey: el procesamiento de pedidos recibió una calificación de 2,24

siendo categorizado como Poco presente; el servicio al cliente recibió una

calificación de 3,20 obteniendo una categoría de Medianamente presente; el

transporte con una calificación de 3,51 se encuentra en la categoría presente,

igualmente el indicador de embalaje con una calificación de 3,85 se encuentra en la

categoría presente. Lo anterior permite concluir que la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, tiene

conocimiento y manejan de forma adecuada el embalaje dentro de su cadena de

distribución.

4.2.3. Áreas Estratégicas

Con base en los resultados anteriores, se identificaron algunas áreas dentro de la

asociación que deben ser fortalecidas y trabajar sobre ellas dado que se encuentran

débiles, estas áreas deben ser trabajadas para mejorar la productividad y

competitividad de la Asociación de Productores Agroecológicos de Sierra Nevada

de Santa Marta “ASOPROKIA”. Estas áreas son las siguientes:

1. Procesamiento de pedidos, el cual obtuvo un puntaje

de 2,24 en el Post Hoc de Tukey, siendo categorizada como poco

presente.

2. Servicio al cliente. Esta área obtuvo una calificación de

3,20 en el Post Hoc de Tukey y categorizada como

medianamente presente.

3. Almacenamiento e inventario. Esta área obtuvo una

calificación en el Post Hoc de Tukey de 3,25, siendo

categorizada como medianamente presente.

De acuerdo con el análisis estadístico aplicado en la tabulación del instrumento de

recolección se obtuvieron estas áreas con menor tratamiento dentro de la

asociación, hacia estas áreas se encontrarán dirigidas la mayoría de las estrategias

de solución.

4.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA

OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ

ORGÁNICO EN ASOPROKIA

Martínez & Milla84 mencionan que las estrategias para un negocio no deben surgir

de la nada, sino que por el contrario deben estar relacionadas con el entorno del

negocio y por esto es necesario realizar un análisis de la situación actual del entorno

para conocer las tendencias y acontecimientos claves que pueden llegar a tener un

impacto dentro de la empresa.

Analizar y comprender el entorno externo que rodea a la empresa permite conocer

las oportunidades y amenazas a las cuales se enfrenta la misma para el desarrollo

estratégico, pero el éxito de una estrategia también depende de la capacidad

estratégica que tenga la empresa, es decir, los recursos disponibles, la competencia

con que se realizan las actividades dentro de la empresa y el equilibrio entre esos

recursos, actividades y unidades organizativas dentro de la empresa, para lo cual

se debe realizar un análisis interno de la organización.84

Realizar un análisis externo e interno de la organización permite identificar las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la empresa y partiendo

de estas generar estrategias que permitan mejorar su nivel competitivo y lograr un

posicionamiento en el mercado, en el caso de la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta es importante realizar estos

análisis para tener claridad de la situación presente de la empresa y crear una

relación entre lo interno y externo, tomando una perspectiva global de la



problemática y generar estrategias que permitan afrontarla desde el interior de la

organización aprovechando las oportunidades que brinda el medio y teniendo

precaución con las amenazas que se presenten.

4.3.1. Análisis Externo de ASOPROKIA

Tabla 41. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

No FACTORES

EXTERNOS PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO

A1

AMENAZAS

Presencia de empresas exportadoras de café especial con mayor capacidad de producción.

0.10 1 0.1

A2 Reinserción de ex - miembros de grupos al margen de la ley en el sector cafetero por parte del gobierno nacional

0,05 2 0.1

A3 Aumento del precio de los insumos.

0.10 2 0.20

A4 Venta informal del café orgánico.

0.06 2 0,12

A5 Enfermedades en la planta de café.

0.04 2 0,08

A6 Incumplimiento en el pronóstico de producción.

0,08 1 0.08

A7 Calidad del grano de la competencia.

0,10 2 0.20

OPORTUNIDADES

O1 Disponibilidad de entidades públicas y privadas de implementar proyectos en beneficio del café orgánico.

0,1 4 0.4

O2 Percepción del cliente sobre el café colombiano.

0,1 3 0,3

O3 Incremento del consumo de productos orgánicos.

0.10 3 0.3

O4 Participación en ferias nacionales e internacionales.

0,07 4 0.28

O5 Incentivo por parte del gobierno para realizar exportaciones.

0.05 4 0.2

O6 Alianzas comerciales

0,05 4 0.2

TOTAL 1 2.56

BAREMO DE EQUIVALENCIAS

MAYOR AMENAZA 1

MENOR AMENAZA 2

MENOR OPORTUNIDAD 3

MAYOR OPORTUNIDAD 4

Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Almendrales & Guete85

85 ALMENDRALES, Angie & GUETE, Angélica. Competencias en Investigación de Estudiantes en Último Semestre de Formación en los Programas de la Universidad Popular del Cesar. Valledupar.: UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR. 2017.

Tabla 42. Matriz de Impacto de las Amenazas

AMENAZAS IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO

Presencia de empresas exportadoras de café especial con mayor capacidad de producción.

X

Reinserción de ex - miembros de grupos al margen de la ley en el sector cafetero por parte del gobierno nacional

X

Aumento del precio de los insumos. X

Venta informal del café orgánico. X

Enfermedades en la planta de café. X

Incumplimiento en el pronóstico de producción.

X

Calidad del grano de la competencia. X

Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Serna86

Tabla 43. Matriz de Impacto de las Oportunidades

OPORTUNIDADES IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO

Disponibilidad de entidades públicas y

privadas de implementar proyectos en

beneficio del café orgánico.

X

Percepción del cliente sobre el café

colombiano. X


Incremento del consumo de productos

orgánicos. X

Participación en ferias nacionales e

internacionales.

X

Incentivo por parte del gobierno para realizar

exportaciones.

X

Alianzas comerciales X


4.3.2. Análisis Interno de ASOPROKIA

Tabla 44. Perfil de Capacidades Internas (PCI)

No FACTORES

INTERNOS

PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO

D1

DEBILIDADES

El grano es vendido en

su totalidad a la

Federación Nacional

de Cafeteros

0.1 1 0.1

D2 No manejan una base

de datos de clientes

variado.

0.05 1 0.05

D3 Solo pueden vender el

café como pergamino

seco, no pueden

tostarlo, ni molerlo.

0.1 1 0,10

D4 El beneficio del café es

realizado en su

0.05 1 0.05


totalidad de forma

artesanal.

D5 El almacenamiento del

grano no se da de

forma adecuada.

0,02 1 0,02

D6 Algunos productores

no manejan inventario

de productos.

0,06 2 0,12

D7 Los productores no

tienen conocimiento de

las cantidades de café

solicitadas por el

cliente final, ellos solo

producen y entregan.

0,06 1 0,06

FORTALEZAS

F1 Manejan un producto

de calidad y

consistencia para los

clientes

0.10 4 0.4

F2 Se capacita y vela por

el bienestar de los

productores de café.

0.05 3 0.15

F3 Alta rentabilidad

económica en manejo

de café orgánico.

0.08 4 0.32

F4 Los productores se

sienten satisfechos con

la asociación

0.07 3 0.21

F5 El café cuenta con

certificación para

exportación a diversos

países.

0.08 4 0.32

F6 La organización está

certificada por los

procesos de calidad

0.10 3 0.3

exigidos

internacionalmente.

F7 Consolida un modelo

de relaciones

transparentes.

0.08 3 0.24

TOTAL 1 2.44

BAREMO DE EQUIVALENCIAS

DEBILIDAD MAYOR 1

DEBILIDAD MENOR 2

FORTALEZA MENOR 3

FORTALEZA MAYOR 4

Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Almendrales & Guete88.

Tabla 45. Matriz de Impacto de las Debilidades

DEBILIDADES IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO

El grano es vendido en su totalidad a la

Federación Nacional de Cafeteros X

No manejan una base de datos de clientes

variado.

X

Solo pueden vender el café como pergamino

seco, no pueden tostarlo, ni molerlo. X

El beneficio del café es realizado en su

totalidad de forma artesanal.

X

El almacenamiento del grano no se da de

forma adecuada. X

Algunos productores no manejan inventario

de productos.

X

88 ALMENDRALES, Angie & GUETE, Angélica. Competencias en Investigación de Estudiantes en

Último Semestre de Formación en los Programas de la Universidad Popular del Cesar. Valledupar.: UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR. 2017.

Los productores no tienen conocimiento de

las cantidades de café solicitadas por el

cliente final, ellos solo producen y entregan.

X


Tabla 46. Matriz de Impacto de las Fortalezas

FORTALEZAS IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO

Manejan un producto de calidad y consistencia

para los clientes X

Se capacita y vela por el bienestar de los

productores de café.

X

Alta rentabilidad económica en manejo de café

orgánico. X

Los productores se sienten satisfechos con la

asociación

X

El café cuenta con certificación para

exportación a diversos países. X

La organización está certificada por los

procesos de calidad exigidos

internacionalmente.

X

Consolida un modelo de relaciones

transparentes. X



4.3.3. Análisis DOFA de ASOPROKIA

Tabla 47. Matriz DOFA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Manejan un producto de calidad y

consistencia para los clientes (A)

El grano es vendido en su totalidad a la

Federación Nacional de Cafeteros (A)

Se capacita y vela por el bienestar de

los productores de café. (M)

No manejan una base de datos de

clientes variado. (M)

Alta rentabilidad económica en manejo

de café orgánico. (A)

Solo pueden vender el café como

pergamino seco, no pueden tostarlo, ni

molerlo. (A)

Los productores se sienten satisfechos

con la asociación (M)

El beneficio del café es realizado en su

totalidad de forma artesanal. (B)

El café cuenta con certificación para

exportación a diversos países. (A)

El almacenamiento del grano no se da

de forma adecuada. (A)

La organización está certificada por los

procesos de calidad exigidos

internacionalmente. (A)

Algunos productores no manejan

inventario de productos. (M)

Consolida un modelo de relaciones

transparentes. (A)

Los productores no tienen conocimiento

de las cantidades de café solicitadas por

el cliente final, ellos solo producen y

entregan. (A)

OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Disponibilidad de entidades públicas y

privadas de implementar proyectos en

beneficio del café orgánico. (A)

Realizar proyectos que permitan mejorar

los procesos del café orgánico, teniendo

en cuenta el cuidado del medio

ambiente y el comercio justo.

Desarrollo de proyectos para el

mejoramiento del proceso de beneficio

del café

Percepción del cliente sobre el café

colombiano. (A)

Posicionar la marca e imagen de

CAFEKIA por medio de la participación

en diversos eventos.

Incremento del consumo de productos

orgánicos. (A)

Aprovechar el aumento del consumo de

productos orgánicos para aumentar el

número de clientes

Participación en ferias nacionales e

internacionales. (M)

Incrementar las relaciones

transparentes, aprovechando la

participación en ferias nacionales e

internacionales.

Crear un vínculo entre los consumidores

y productores mostrando en el empaque

del producto la historia de productores

asociados a CAFEKIA.

Incentivo por parte del gobierno para

realizar exportaciones. (M)

Elaborar estudios de mercado para la

exportación de café orgánico teniendo

en cuenta las certificaciones obtenidas

Alianzas comerciales (A)

Crear alianzas con organizaciones

productoras o comercializadoras de

productos orgánicos complementarios

del café.

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Presencia de empresas exportadoras de

café especial con mayor capacidad de

producción. (A)

Creación de un centro de

almacenamiento y procesamiento de

café orgánico para la tostión, molienda y

almacenamiento del café.

Reinserción de ex - miembros de grupos

al margen de la ley en el sector cafetero

por parte del gobierno nacional (M)

Preparar el personal reinsertado en

temas cafeteros para que realicen un

adecuado proceso productivo y volverlos

asociados.

Aumento del precio de los insumos. (A)

Venta informal del café orgánico. (B) Ampliar el número de clientes, por

medio de actividades de marketing.

Enfermedades en la planta de café. (A)

Realizar capacitaciones encaminadas al

cuidado y prevención de enfermedades

en plantas cafeteras.

Incumplimiento en el pronóstico de

producción. (A)

Calidad del grano de la competencia.

(M)


4.3.4. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones

(PEEA)

En este caso la matriz PEEA es elaborada como apoyo a la matriz DOFA y

evaluación a las estrategias allí planteadas, determinando de esta forma si las

estrategias formuladas anteriormente corresponden a la posición de la asociación.

A continuación, se presenta la matriz PEEA de la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta.

Tabla 48. Matriz PEEA

a. Estabilidad ambiental CALIFICACIÓN PONDERADO

0 1 2 3 4 5 6

1. Innovación tecnológica X

X

X

2. Cambios en la demanda X

3. Impacto ambiental

4. Aporte al PIB

5. Apoyo gubernamental X

TOTAL FACTOR 1 6 4 5 3,2

b. Fuerza de la Industria CALIFICACIÓN PONDERADO

0 1 2 3 4 5 6

1. Tasa de crecimiento del sector

industrial

X

X

X

X

X

2. Productores

3. Clientes

4. Competencia

5. Insumos

6. Alianzas X

TOTAL FACTOR 1 4 3 4 5 2,83

c. Ventaja competitiva CALIFICACIÓN PONDERADO

0 1 2 3 4 5 6

1. Participación en el mercado

X

X

X

X

X

2. Portafolio de productos

3. Calidad del producto

4. Certificaciones

5. Imagen corporativa

6. Capacidad de respuesta al cliente X

TOTAL FACTOR 1 4 3 4 5 2,83

d. Fuerza financiera CALIFICACIÓN PONDERADO

0 1 2 3 4 5 6

1. Rentabilidad X

2. Flujo de efectivo X

3. Liquidez X

4. Acceso a crédito

X

TOTAL FACTOR 4 6 2,5


Estas calificaciones fueron asignadas teniendo en cuenta la información recolectada

en el desarrollo de la investigación en la Asociación de Productores Agroecológicos


de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” así como de la industria cafetera

en el país y búsqueda bibliográfica. Luego de tener los resultados ponderado se

procedió a calcular la ubicación el vector en el eje derecho e izquierdo.


PONDERADO DE CADA FACTOR

EA 3,2

FI -2,83

VC -2,83

FF -2,5

UBICACIÓN DEL VECTOR

EJE VERTICAL 0,7

EJE HORIZONTAL -5,67

Gráfica 31. PEEA


Dados los resultados, se puede observar que la asociación se encuentra en el

cuadrante III, por lo cual se considera que esta en una posición conservadora, su

factor crítico es la competitividad del producto. es una empresa con ciertas ventajas

competitivas dentro de la industria, pero con ventas descendentes, por lo cual sus

esfuerzos deben ir dirigidos a fortalecer dichas ventas, adquiriendo nuevos

mercados, aumentando el número de clientes. Las estrategias planteadas

anteriormente en la matriz DOFA vincula estos factores de aumento de ventas y

mayor número de clientes, por lo cual se puede concluir que las estrategias

formuladas están acordes a la posición que debe tomar la asociación y así poder

mejorar su cadena de distribución y productiva de una forma óptima.

4.4. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN ASOPROKIA

4.4.1. Direccionamiento Estratégico

Basados en los resultados obtenidos anteriormente, es necesario proceder a

elaborar el direccionamiento estratégico de la Asociación de Productores

Agroecológicos de Sierra Nevada de Santa Marta, de tal forma que su misión, visión

y objetivos vayan encaminados al mejoramiento de sus procesos y puedan

incorporar en ellos las estrategias planteadas anteriormente para su ejecución y

obtener una óptima cadena de distribución, contribuyendo al mejoramiento de la

competitividad de la asociación y al bienestar de los caficultores.

4.4.1.1. Misión

Misión actual: Promover el bienestar de las familias productoras asociadas

implementando una política democrática que contribuya al logro de relaciones de

equidad y oportunidad entre mujeres y hombres, elevando así su calidad de vida.

Misión recomendada: Promover el bienestar de las familias asociadas por medio

de la producción y comercialización de café orgánico certificado como un producto

de excelente calidad, contribuyendo a la economía de la región y del país,

implementando una política democrática que contribuya al logro de relaciones de

equidad y oportunidad entre mujeres y hombres, trabajando continuamente por el

mejoramiento de su calidad de vida.

4.4.1.2. Visión

Visión actual: Consolidar nuestra empresa a nivel internacional, logrando el

posicionamiento y reconocimiento de la marca Café Kia globalmente mediante la

exportación directa del café orgánico y construyendo un vínculo directo entre los

consumidores y productores a través de la creación de tiendas Café Kia. Generando

bienestar a los consumidores y mejorando la calidad de vida de nuestros

productores.

Dado que la visión actual se encuentra alineada con las estrategias planteadas y

las recomendaciones realizadas por los autores investigados, se considera

apropiada y con la cual la asociación debe continuar en su direccionamiento

estratégico.

4.4.1.3. Objetivos estratégicos

Se plantean los siguientes objetivos estratégicos de la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, los cuales se

convertirán en los pasos a seguir a corto plazo para alcanzar las metas propuestas

a corto, mediano y largo plazo:

Aumentar el número de clientes actual de la asociación.

Lograr el reconocimiento y posicionamiento de la marca Café Kia en

el territorio nacional e internacional.

Mejorar los procesos productivos del café especial para lograr una

mayor productividad y calidad en el grano.

Preservar el medio ambiente, cuidando las actividades tóxicas que se

puedan generar en el proceso productivo y logístico del café especial.

Promover el bienestar y mejorar la calidad y condiciones de vida de

las familias caficultoras asociadas.

Crear relaciones transparentes con los clientes, productores y demás

partes interesadas.

4.4.2. Mapa Estratégico

De acuerdo con la consulta bibliográfica realizada, se procedió a la elaboración del

mapa estratégico de la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra

Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” en el cual se integran las estrategias

planteadas anteriormente junto con los objetivos y metas propuestos.

Ilustración 15. Mapa Estratégico de ASOPROKIA.


4.4.3. Plan Estratégico de ASOPROKIA

Tabla 49. Plan Estratégico de ASOPROKIA

No. Perspectiva Estrategias Objetivo

asociado Responsable Indicador Plazo

1

PROCESOS

(F2O2). Realizar

proyectos que permitan

mejorar los procesos del

café orgánico, teniendo en

cuenta el cuidado del

medio ambiente y el

comercio justo.

Mejorar los

procesos

productivos del

café especial para

lograr una mayor

productividad y

calidad en el

grano.

Representante

legal.

Equipo de

trabajo del

proyecto.

Mejorar un 15%

los procesos de

café orgánico

por medio de la

ejecución de

proyectos.

1 año

2

CLIENTE

(F1O2). Posicionar la

marca e imagen de

CAFEKIA por medio de la

participación en diversos

eventos.

Lograr el

reconocimiento y

posicionamiento

de la marca Café

Kia en el territorio

nacional e

internacional.

Gerente.

Equipo de

mercadeo.

Reconocimiento

de la marca

CAFEKIA en el

mercado.

6 meses.

3

CLIENTE

(F7O4). Incrementar las

relaciones transparentes,

aprovechando la

participación en ferias

nacionales e

internacionales.

Crear relaciones

transparentes con

los clientes,

productores y

demás partes

interesadas.

Gerente

Aumentar las

ventas al menos

un 10%.

1 año

4

FINANCIERA

(F5O5). Elaborar estudios

de mercado para la

exportación de café

orgánico teniendo en

cuenta las certificaciones

obtenidas

Aumentar el

número de clientes

actual de la

asociación

Gerente.

Equipo de

mercadeo.

Equipo de

exportaciones.

Exportación

directa a

nuevos

destinos.

1 año

5

CLIENTE

(F7O6). Crear alianzas

con organizaciones

productoras o

comercializadoras de

productos orgánicos

complementarios del café.

Lograr el

reconocimiento y

posicionamiento

de la marca Café

Kia en el territorio

nacional e

internacional.

Gerente.

Equipo de

mercadeo.

Por lo menos 1

alianza

establecida.

1 año

6

PROCESOS

(D5A1). Creación de un

centro de almacenamiento

y procesamiento de café

orgánico para la tostión,

molienda y

almacenamiento del café.

Mejorar los

procesos

productivos del

café especial para

lograr una mayor

productividad y

calidad en el

grano.

Gerente.

Equipo

Productivo.

Centro de

almacenamiento

y procesamiento

del café Kia.

1 año

7

FINANCIERA

(D2A4). Ampliar el

número de clientes, por

medio de actividades de

marketing.

Aumentar el

número de clientes

actual de la

asociación.

Gerente.

Equipo de

mercadeo.

Obtener dos

clientes nuevos.

1 año

8

PROCESOS

(D4O1). Desarrollo de

proyectos para el

mejoramiento del proceso

de beneficio del café

Mejorar los

procesos

productivos del

café especial para

lograr una mayor

productividad y

calidad en el

grano.

Representante

legal.

Equipo de

trabajo del

proyecto.

Mejorar la

calidad del café

producido.

1 año

9

FINANCIERA

(D1O3). Aprovechar el

aumento del consumo de

productos orgánicos para

aumentar el número de

clientes

Aumentar el

número de clientes

actual de la

asociación.

Gerente.

Equipo de

mercadeo.

Obtener dos

clientes nuevos.

1 año

10

CLIENTE

(D7O4). Crear un vinculo

entre los consumidores y

productores mostrando en

el empaque del producto

la historia de productores

asociados a CAFEKIA.

Crear relaciones

transparentes con

los clientes,

productores y

demás partes

interesadas.

Gerente.

Equipo de

mercadeo.

Empaque con

historia de

productores

asociados.

6 meses.

11

CAPACIDADES

ESTRATÉGICAS

(F2A2). Preparar el

personal reinsertado en

temas cafeteros para que

realicen un adecuado

proceso productivo y

volverlos asociados.

Promover el

bienestar y

mejorar la calidad

y condiciones de

vida de las familias

caficultoras

asociadas.

Gerente.

Equipo

Productivo.

Capacitaciones

en proceso

productivo y

comercial del

café especial.

6 meses.

12

CAPACIDADES

ESTRATÉGICAS

(F2A5). Realizar

capacitaciones

encaminadas al cuidado y

prevención de

enfermedades en plantas

cafeteras.

Preservar el medio

ambiente,

cuidando las

actividades tóxicas

que se puedan

generar en el

proceso productivo

y logístico del café

especial.

Gerente.

Equipo

Productivo.

Realizar

capacitaciones

bimestrales

sobre el

cuidado del

cultivo y

prevención de

enfermedades

en los cafetales.

6 meses.


CAPITULO V

Conclusiones y Recomendaciones

CONCLUSIONES

Con el desarrollo de la investigación y obtención de los resultados finales, se puede

concluir que el desarrollo del plan estratégico para la optimización de la cadena de

distribución de café orgánico cumplió con los objetivos trazados contribuyendo al

mejoramiento de la competitividad y productividad de la Asociación de Productores

Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta.

El realizar un diagnóstico de la empresa permitió evidenciar las actividades que se

llevaban a cabo de forma errada, por lo cual se generaron las respectivas

estrategias para el mejoramiento de dicha situación en la asociación, estableciendo

así la posición estratégica que ésta debía tomar según los análisis de factores

internos y externos elaborados.

La cadena productiva y comercial de la asociación requería de atención en algunas

áreas específicas tales como el aprovisionamiento y el almacenamiento,

evidenciando la poca relación existente entre estas dos áreas debido a que los

productores al momento de adquirir sus insumos no manejan un registro de estos,

no llevan un control sobre el inventario de materias primas. Así mismo, el

procesamiento de pedidos y servicio al cliente, son áreas distantes actualmente, lo

cual no debería ser así pues el servicio al cliente inicia con el procesamiento del

pedido y si este no es realizada de forma adecuada el cliente no quedará satisfecho,

esto se debe a que los productores no tienen contacto directo con los clientes, es

decir, ellos no reciben los pedidos, simplemente producen y venden, sin tener

conocimiento de la verdadera necesidad de productos del cliente, de igual forma,

cuando el producto se vende, no hay contacto posterior a este, ni durante el proceso

productivo o comercial.

El diseño del plan estratégico basado en las estrategias propuestas teniendo en

cuenta las necesidades de la asociación, enmarca la posibilidad de mejora en los

procesos de la asociación, puesto que las estrategias planteadas abarcan cada una

de las falencias detectadas, proponiendo acciones que contribuyan a superar dichas

falencias. Estableciendo como estrategias principales el mejoramiento de los

procesos, ampliación del mercado, adquiriendo nuevos clientes tanto locales como

internacionales y nuevos productos para lograr el posicionamiento de la marca.

RECOMENDACIONES

En primera instancia, se recomienda a la Asociación de Productores Agroecológicos

de la Sierra Nevada de Santa Marta la puesta en marcha del plan estratégico,

implementando en un comienzo el direccionamiento estratégico y así enfocar sus

esfuerzos a la realización de las actividades planteadas para el cumplimiento de las

estrategias y así lograr alcanzar la meta principal de la asociación, lograr un

posicionamiento en el mercado y aumentar los beneficios y calidad de vida de los

productores.

Se recomienda incursionar en nuevos mercados, con nuevos productos certificados

o dar inicio a la producción y certificación del café tostado y molido y así incursionar

directamente en el mercado para adquirir un contacto directo con el consumidor.

Es importante que la asociación de inicio al proceso de creación de la

comercializadora para que sea ella misma quien lleve a cabo estos procesos puesto

que en ellos se obtienen los mayores beneficios de la venta, transporte y distribución

del café especial.

Así mismo, iniciar el estudio de nuevos mercados y crear alianzas que fortalezcan

la oferta brindada por la asociación al consumidor final.

BIBLIOGRAFÍA

ALMENDRALES, Angie & GUETE, Angélica. Competencias en Investigación de Estudiantes en Último Semestre de Formación en los Programas de la Universidad Popular del Cesar. Valledupar.: UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR. 2017.

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TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. 4ta ed.

México.: LIMUSA, 2003.

ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTA I

CONSENTIMIENTO INFORMADO

Yo productor

de café orgánico asociado a la Asociación de Productores Agroecológicos de

la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, declaro que me ha sido

explicada la finalidad de la presente encuesta y autorizo sea utilizada la

información brindada para el correcto desarrollo del proyecto de investigación

titulado “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA

DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO”.

FIRMA

DATOS GENERALES

PRODUCTOR:

FINCA:

MEDIDAS DEL TERRENO DE SIEMBRA DEL CAFÉ:

ANTIGÜEDAD COMO ASOCIADO:

PRODUCCIÓN POR COSECHA:

SUCURSALES Y/O DELEGACIONES DE VENTA:

OTROS CULTIVOS ADICIONALES AL CAFÉ:

PARTE 1

INSTRUCCIÓN:

En las preguntas donde se presenten opciones, marcar con una X la respuesta

que considere apropiada y usted se encuentre de acuerdo. Las preguntas con

espacio para escritura, diligenciar la información solicitada si aplica.


o Si

o No


o Si

o No


o Mayoristas

o Minoristas


o Si

o No

5. En caso de que cuente con bodega, ¿qué capacidad de

almacenamiento tiene?


o Si

o No

7. Si maneja inventario de materia prima, ¿llevan control sobre los


o Si

o No


o Si

o No

9. Si maneja inventario de producto terminado, ¿llevan control sobre los


o Si

o No

10. ¿Cómo realiza la venta del producto?

11. ¿Cómo entrega su producto al cliente?

PARTE 2

INSTRUCCIÓN:

Marcar con una X la respuesta que considere apropiada teniendo en cuenta las

actividades que realice en el proceso de beneficio, secado y venta del café

orgánico que produce.


cosecha.

Muy de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo

2. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía seca.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

3. Manejo un registro histórico de la producción por cosecha.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

4. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía

húmeda.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

5. La recolección del grano en mi cultivo es realizada cuando el grano

está maduro, no sobre maduro ni inmaduro.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

6. El proceso de despulpado es realizado inmediatamente luego de la

cosecha.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

7. La remoción del mucílago es realizada por medio mecánico.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

9. Realizo un control en el proceso de desmucilaginado y lavado del

café para disminuir la contaminación del agua.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

10. Empleo mecanismos para disminuir el consumo de agua en el

proceso de beneficio, secado y venta del café.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

12. El secado del grano es realizado de forma mecánica por medio de la

secadora.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

13. El almacenamiento del café pergamino seco es realizado en bodegas

dentro de la finca.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

14. El transporte para la venta del grano es responsabilidad únicamente

del productor.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

15. La venta del grano es realizada personalmente por el productor.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

16. Manejo un registro histórico de las cantidades de café que vendo.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

17. Me siento cómodo por el sistema de venta desarrollado.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

18. Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos por la venta del café

orgánico.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

19. Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la asociación.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

20. La asociación de productores agroecológicos de la Sierra Nevada de

Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y capacitación en el proceso

de beneficio, secado y venta del café.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

21. Conozco los beneficios que tengo como productor asociado a

“ASOPROKIA”.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento, recolección,

beneficio y venta del café orgánico.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


ANEXO 2. ENCUESTA I APLICADA

ANEXO 3. ENCUESTA II

ENCUESTA II: CADENA PRODUCTIVA Y COMERCIAL

DATOS GENERALES

PRODUCTOR:

APROVISIONAMIENTO

1. Conozco el número de proveedores certificados a los cuales les

compro insumos.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

2. Verifico que los productos comprados sean de buena calidad para

llevar a cabo mi proceso productivo.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


cosecha.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

PRODUCCIÓN

4. El beneficio del café en mi finca es realizado por vía húmeda.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

5. Manejo un registro histórico de la producción de café especial en cada

cosecha.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

6. Realizo controles en cada una de las etapas productivas (siembra,

recolección, despulpado, desmucilaginado y secado) del café orgánico que

produzco.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


7. Manejo un sistema de inventario para el control de mis productos

almacenados.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

8. La ubicación del producto en el almacén es realizada por estibas.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

9. Llevo un registro de las cantidades de producto que ingresan y salen

del almacén.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

EMBALAJE

10. El producto es embalado inmediatamente termina su proceso

productivo.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

11. Verifico que el material empleado en el embalaje se encuentre en

buenas condiciones de higiene y calidad antes de su uso.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

12. El embalaje del producto es realizado en sacos.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


13. Los pedidos son recibidos directamente por el productor.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

14. Manejo un registro histórico de las cantidades pedidas por cada

cliente en todas las cosechas.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

15. En caso de no cumplir con la cantidad de producto pedida, se

despacha la existente en el momento y luego se completa el pedido.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

TRANSPORTE

16. El transporte del producto desde el almacén al cliente es gestionado

directamente por el productor.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

17. La tarifa de transporte manejada es fija en todas las cosechas.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

18. Se emplea un solo medio de transporte para llevar el producto desde

el almacén al cliente.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

SERVICIO AL CLIENTE

19. Los pedidos son entregados siempre en las fechas acordadas con el

cliente.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

20. Empleo mecanismos de fidelización con los clientes.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo

21. Manejo una comunicación con mis clientes, antes, durante y después

de la entrega del pedido.

Muy de acuerdo

De acuerdo


En desacuerdo

Muy en desacuerdo


ANEXO 4. ENCUESTA II APLICADA

ANEXO 5. CERTIFICACIÓN

ANEXO 6. APROBACIÓN DE LA UDES PARA PRESENTACIÓN DEL

PROYECTO A COLCIENCIAS

ANEXO 7. PARTICIPACIÓN EN EVENTO CIENTÍFICO

ANEXO 8. ARTÍCULO CIENTÍFICO

ANEXO EN PDF ADJUNTO AL PROYECTO

ANEXO 9. PUBLICACION INTERNACIONAL

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