Delegacion de Funciones y Actividades.docx Trabajo (1)

DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES

EVANNA LUZ ARREDONDO GINA GONZALEZ PAEZ

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD PROGRAMA ENFERMERIA GESTION EN SALUD VALLEDUPAR 2011


EVANNA LUZ ARREDONDO GINA GONZALEZ PAEZ

NANCY HERNANDEZ Docente

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD PROGRAMA ENFERMERIA GESTION EN SALUD VALLEDUPAR 2011

INTRODUCCIN

Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar. Si emplea a otras personas podr delegar en ellos algunas funciones, pero ser l en definitiva quien tome las decisiones. A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situacin cambiar y entonces tendr que nombrar a un Director Gerente en el que delegar su actividad, responsabilidad y el control de gestin de la empresa. Esta delegacin de responsabilidades se contemplan en los convenios de colaboracin interprofesional y otros documentos legales en los cuales se especifican con precisin la naturaleza exacta de esta delegacin de funciones, por parte del empresario individual o del Consejo de Administracin, si son ms socios. Son por tanto estos socios participes los que delegan poder en el Consejero Delegado para actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de l, ejecuten las directrices que marca el Consejo, de la mejor forma posible y para la obtencin de los objetivos generales de la empresa. Este Consejero Delegado responde ante los dems socios de la gestin encomendada y a presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestin realizada y los resultados obtenidos. Como hemos visto, el poder para la toma de decisiones reside en el Consejo de Administracin, que en la mayora de las empresas importantes delega la responsabilidad y autoridad, bien a un consejero delegado y/o director general, que a su vez delega en otros directivos o comits. Es lo que se denomina el staff de la direccin. Recuerde siempre la frase anglosajona you cannot delegate and forget it usted no puede delegar y olvidarse.


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OBJETIVOS GENERAL: Brindar conocimientos de manera clara sobre delegacin de funciones y actividades a los estudiantes de gestin en salud, a travs de un seminario con el fin de contribuir al enriquecimiento personal referente al contenido sealado y de esta manera ayudar al desenvolvimiento en el campo de prcticas. ESPECIFICOS: Dar a conocer las bases fundamentales que deben darse en el proceso de la delegacin, para optimizar su aplicabilidad. Clasificar las actividades que se deben delegar y cules no para permitir la diferenciacin entre estas. Explicar cada una de las etapas que se dan en el proceso de la delegacin para asegurar el xito en la obtencin de los resultados.


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JUSTIFICACION

El objetivo principal de la realizacin de este trabajo es en primera instancia la profundizacin de nuestros conocimientos acerca de la delegacin de funciones y actividades, aumentando as nuestras ideas previas y enriquecindonos personalmente; en segunda instancia esto nos permitir trasmitrselos a nuestros compaeros de forma clara y precisa, de esta manera contribuimos al desarrollo de unas buenas prcticas. Adems de la adquisicin de los conocimientos, esto nos permite utilizarlos en nuestra vida cotidiana, generndonos confianza en el manejo del tema y permitindonos aplicarlos en nuestro fututo laboral. Todo esto nos ayuda a disminuir la carga de trabajo y permite el desarrollo y la motivacin del personal a cargo.


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LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIN

Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especificas en la gestin empresarial. Otras definiciones pueden ser: Delegar es conceder a otra persona parte de nuestra autoridad compartiendo con ella nuestra responsabilidad, para que ejercite la primera a nuestro nombre. (HAROLD KOONTZ). Siendo la administracin un hacer a travs de otros, necesariamente requiere de la delegacin; ningn jefe lo hace todo por s solo, sino que delega en otros su autoridad y comparte la responsabilidad. (GEORGE TERRY) Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un principio fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica; pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona. El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la organizacin de una empresa. A recibe autoridad y responsabilidad y ste a su vez delega en B La naturaleza de la responsabilidad cambia de mano. A es ahora responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la responsabilidad de realizarlo. Si A delega en B, y este a su vez delega en C, B sigue rindiendo cuentas a A y C a B... FUNCION: Es el objetivo institucional a travs del cual una institucin u organizacin produce o presta determinado bien o servicio, respectivamente. ACTIVIDAD: Conjunto de trabajos propios de una persona, profesin o institucin. EMPOWERMENT: Es el hecho de delegar autoridad a los dems y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. NADIE PUEDE HACER TODO


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CARACTERISTICAS DE EL EMPOWERMENT El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo LAS BASES DE LA DELEGACIN El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos: 1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente. 2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a travs de la experiencia. 3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tienen que delegar. Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar. Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas. Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles. Los trabajos que el empresario debe delegar son:

Asuntos rutinarios de menor trascendencia. Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado o subordinado. Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda precisar un cierto grado de especializacin.


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Por

el

contrario,

el

empresario

no

debera

delegar

nunca:

Todo su trabajo. Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones correctas. Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad. Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios y personal de apoyo. LAS VENTAJAS DE DELEGAR Las ventajas potenciales son varias. La primera y principal, y la ms relevante aqu, supone para quien recibe la delegacin de una oportunidad acelerada de desarrollarse y adquirir experiencia. Y adems: Realza la moral (precisamente porque abre la puerta al desarrollo, porque implica una promesa inmediata de mayor variedad y una oportunidad a largo plazo, aumenta la satisfaccin en el trabajo y, si todo sale bien, la sensacin de obtener realizacin con la consiguiente mejora de la motivacin). Mejora el ambiente del equipo (como reflejo del efecto motivador mencionado). El que delega queda en situacin de concentrar su empleo del tiempo y su atencin en aquellos aspectos de su trabajo que sean claves para la cobertura de los objetivos. La posibilidad de aportar un planteamiento ms meditado o creativo, evitando distracciones y haciendo posible contemplar un abanico ms amplio de perspectivas a largo plazo o cuestiones clave.

Adems de destacar en que maneras favorece al desarrollo, vale la pena anotar otro resultado significativo que afecta directamente a la persona que delega. La delegacin le ofrece la posibilidad de mejorar su propio rendimiento. DESVENTAJAS DE DELEGAR Reduce la uniformidad. Aumenta los riesgos. Debilita el control. Divide el mando


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MOTIVOS POR LO CUALES NO SE DELEGA. A nadie le agrada un jefe que se entromete en todo y que no cede a nadie ninguna ocupacin interesante. A esto se le suele achacar la prctica del secretismo y no tienen la consideracin de superiores ideales. Dicho esto, Por qu se observa tan a menudo la renuencia a delegar? Incluso a los directivos eficaces, en efecto, a menudo les resulta difcil hacerlo con la asiduidad de que ellos saben que deberan. Las razones pueden ser varias, por ejemplo: El temor a que algo salga mal El tiempo que se perder tratando de arreglarlo Se exigirn explicaciones por el error, y a quien se le exigirn sino al directivo de quien parti la iniciativa? Queda otro motivo que merece comentario aparte: que el jefe tema, no que la otra persona no sepa desenvolverse, sino que lo haga demasiado bien, que acierte a mejorar el mtodo demostrando que algo poda hacerse en menos tiempo o de alguna manera mejor que antes. Los ms sinceros de entre nosotros tal vez admitirn en privado que estas cosas ocurren y que ese temor es por lo menos tan corriente como su contrario, el de que la gente no sepa desenvolverse aunque este sea el primero que se suele aducir. Barreras crticas para la delegacin: Barreras del delegante 1- Preferencia por actuar ms que por dirigir. 2- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles" 3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo" 4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 5- Inseguridad 6- Temor a no ser aceptado 7- Rehusar la aceptacin de errores 8- Falta de confianza en los subordinados 9- Perfeccionisno, que conduce al exceso de control 10- Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo 11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad 12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse 13- Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados 14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento. Barreras del delegado 1- Falta de experiencia 2- Incompetencia 3- Evitacin de responsabilidadesDELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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4- Desorganizacin 5- Sobredependencia del jefe 6- Sobrecarga de trabajo 7- Inmersin en trivialidades Barreras de la situacin 1- Poltica de "el gran hombre lo hace todo" 2- Intolerancia de errores 3- Criticidad de las decisiones 4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis) 5- Confusin en responsabilidades y autoridad 6- Falta de personal Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores: Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los xitos Delegacin por abdicacin Delegacin de "quita y pon"; ms bien de "quita" que de "pon" Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad Subordinados: Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntariosDELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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Una actitud de "gato escaldado de agua fra huye" Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin Valrese como delegante Cmo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegacin: 1- Lleva trabajo a casa con regularidad? 2- Trabaja ms horas que sus colaboradores? 3- Dedica parte del tiempo a hacer para los dems los que podran hacer ellos mismos? 4- Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena? 5- Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tena antes de su ltima promocin? 6- Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados? 7- Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podran resolver? 8- Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles? 9- Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope? 10- Es incapaz de atenerse a las prioridades? Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello. El Enfoque Stafford/ Grant de la delegacin 1. Analice la tarea: a- Es delegable? b- Vale la pena delegarla? c- Cmo hay que realizar esta tarea para que tenga xito? d- Qu factores intervienen?DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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2- Analice las personas: a- Capacidad : actual Con formacin b- Actitud c- Carga de trabajo (disponen de tiempo suficiente?) 3- Determine el sistema de seguimiento 4- Aporte una comunicacin total: "Venda" la tarea 5- Forme a las personas ( si es necesario) 6- Inicie la actuacin 7- Supervise y valore 8- Est listo para colaborar 9- D las gracias y alabe al buen ejecutante MINIMIZAR EL RIESGO Esta siempre la posibilidad de que la delegacin no funcione. Al fin y al cabo, cuando pasamos los trastos a otro tambin transferimos el derecho a equivocarnos. Por tanto, conviene evitar equvocos, en especial, con referencia a la eleccin de Lo que se delega A quien se delega Como se lleva a cabo el proceso

Sin lo cual, la consecuencia ser que se cometern errores (con sus consecuencias, cualesquiera que estas sean) y que se tendr que dedicar tiempo a enmendar la situacin (tiempo desperdiciado por tanto). En esas circunstancias y teniendo en cuenta los objetivos, la persona en quien se delego tal vez se sentir desautorizada y desmotivada, y ciertamente se reduce al mnimo la probabilidad de que aprenda mucho para el futuro (excepto, tal vez a ser un poco mas desconfiada). Por tanto, el designio principal debe ser el de hallar la manera de reducir al mnimo los riesgos inherentes; para ello habr que: 1. Seleccionar tareas adecuadas para ser delegadas: para muchos directivos en muchas posiciones, algunas cosas desde luego no van a figurar nunca en los primeros lugares de la lista de cometidos a delegar, entendiendo que son responsabilidades inherentes al cargo: por lo general se tratara de aquellos asuntos que: Son claves para la obtencin del resultado general o para su control; Se refiere a la disciplina del personal; Son de naturaleza contenciosa (por ejemplo, quejas del personal); Son confidenciales al nivel en que ha de tener lugar la delegacin (aunque dicho sea de paso, es buena costumbre el tratar de reducir al mnimo el numero de asuntos confidenciales).DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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Indudablemente, esta relacin dejara lugar para otras muchas tareas que si son susceptibles a delegar. 2. Elegir personas idneas en quienes delegar: lo cual implica plantearse cuestiones tales como: Han asumido una responsabilidad similar en el pasado? Poseen los conocimientos, la experiencia y la capacidad que se necesitan? Podrn hacerse cargo del trabajo aadido que se les viene encima? Necesitaran algn entrenamiento previo (de la especie que sea)? Desean asumir ese cambio? Sern aceptadas por otras personas con quienes tendrn que relacionarse cuando desempeen la tarea? Que se les conceda esa oportunidad, parecer justo a los dems compaeros trabajo (o se les podr explicar cmo y por qu lo es)? La seleccin realizada har posible algn cambio positivo concreto que se deseaba? De lo dicho se desprende que la garanta principal de xito es la claridad en las comunicaciones. Estas deben revestir la mayor amplitud, en la medida en que se evidencie necesaria. Otras personas necesitaran saber lo que pasa, y quien se encargara en delante de que tareas y por qu. Puesto que en ese ms adelante tendrn que depositar su confianza en la persona elegida. Las comunicaciones debern manifestar en detalle que autoridad y que responsabilidad se delega, y por encima de todo, el sujeto debe entender por qu es necesaria esa tarea y por qu se le asigna. Al fin y al cabo, debe salir de la reunin convencido de que se desenvolver bien. Por ltimo, recordemos la necesidad de actualizar (tal vez despus de culminar con xito un periodo de prueba) los sistemas y procedimientos permanentes, as como la documentacin, por ejemplo las descripciones de los puestos de trabajo. 3. Desarrollar para hacer posible una delegacin eficaz: Ahora vemos por qu la delegacin es tan importante para el desarrollo. Una vez evaluadas las tareas y la persona, es posible que se identifique la necesidad de un desarrollo preliminar y tendremos que considerar como realizarlo. Veamos un ejemplo. Digamos que se trata de delegar un proyecto, por ejemplo un anlisis de la productividad de determinado establecimiento (los detalles no importan ahora). Supongamos tambin que la persona seleccionada est bien capacitada para hacer lo que sea necesario, y requiere solo una breve puesta en situacin. Por otra parte, cuando acabe el proyecto deber explicar su actuacin en una presentacin formal (y se prev que va a ocurrir lo mismo en todos los proyectos similares que en adelante van a formar parte de sus obligaciones). Pero eso no lo ha hecho nunca la persona en cuestin, y ella no cree que este especialmente capacitada para ello. Se aprecia que hay una necesidad de formacin. Para atenderla se ofrecen muchas posibilidades: asistencia a un curso, por ejemplo, combinada con una planificacin y un ensayo previo en presencia del directivo que delega o cualquier otra cosa que se nos ocurra. LaDELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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cuestin de los mtodos se trata en otro apartado; lo que nos importa aqu es ver que el proceso de delegacin ha dado lugar, como parte inherente, a la necesidad de tomar decisiones sobre una accin de desarrollo adecuada. Accin que no solo debe ser decidida sino tambin realizada. CONTROLAR EL PROGRESO Existe otra fase que tambin presenta sus posibilidades de desarrollo a considerar. Una vez algo ha sido cedido de una persona a otra, es fcil descuidar el contacto. Pero tambin el mantenerlo puede originar algunos problemas. Se debe abordar con diplomacia, para decirlo en una palabra. De lo contrario parecer interferencia y nos arriesgamos a estropear todo el proceso. La manera ms sencilla de implantar un control aceptable sera establecer los puntos de chequeo durante la reunin original de puesta en situacin y transmisin de poderes. Es decir, solicitar desde el primer momento unos informes provisionales eligiendo oportunidades lgicas (solucin que incluso podra describirse mejor como una oportunidad para el promocionado, que as controla su propio progreso). No sera admisible, en cambio, plantarse de improviso delante de la mesa de esa otra persona para preguntarle cmo van las cosas (que tal vez vayan fatal, en la desorientacin de los comienzos). Que sean ellos quienes nos aporten los asuntos, en momentos convenidos de antemano. Si fueron iniciados adecuadamente, y saben lo que se espera de ellos y que normas rigen, estn en condiciones de reportar lo que han hecho, bien se trate de reproducir la prctica habitual, o bien hayan aportado algo nuevo a la actividad. Ambas posibilidades pueden ser adecuadas a corto plazo, aunque teniendo en cuenta que nada permanece igual para siempre. Una vez esa persona haya llegado a dominar realmente los fundamentos ser mejor incentivar la innovacin. Dos puntos concretos hay que destacar aqu. En primer lugar, el desarrollo puede ser inherente al proceso. El proyecto que implica una presentacin, por ejemplo, debera organizarse de manera que la formacin necesaria o parte de ella quede entretejida, reservando tiempo para una reunin de asesoramiento en el momento de preparar o ensayar esa presentacin. En segundo lugar, el desentenderse. Posiblemente ser necesario (para dejar que aprendan por lo menos) permitir que las cosas sigan su curso, moderarse la lengua y abstenerse de reclamar la jurisdiccin sobre el asunto o interferir de alguna u otra manera con intencin de rectificar. Es fuerte la tentacin de intervenir cuando vemos que se hacen las cosas de otra manera, pero recordemos que pese a ello puede ocurrir que el resultado sea perfectamente satisfactorio. Delegar no es asunto sencillo. Hay una manera sistemtica de planterselo, pero en ultimo termino los resultados justifican el esfuerzo y no solo desde el punto de vista de la ganancia de tiempo, sino tambin porque se promueve el crecimiento y el desarrollo de los recursos humanos en el mismo puesto de trabajo.


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VALORACION DEL PROCESO Queda una fase final que considerar. Necesitaremos saber cmo han salido las cosas (habiendo concedido un plazo de gracia para que todos aprendan a situarse), y por tanto habr que plantear una serie de preguntas prcticas como pueden ser: Se ha culminado satisfactoriamente la tarea? Es admisible el tiempo que ha llevado? indica que la persona en cuestin podra asumir aun ms? Qu otras cosas podran delegarse de manera similar? Cmo ha repercutido el proceso en los dems? Es decir, visto el resultado desean ahora que se les deleguen responsabilidades tambin a ellos? Hay que introducir algn cambio en los procedimientos o los sistemas ahora que otra persona va a encargarse permanentemente de la tarea? Se ha creado metodologa nueva, corregida o adaptada, y en tal caso, cules han sido las implicaciones? Por otra parte ser preciso preguntarnos: En qu manera nos ha afectado? (que se hizo con el tiempo ahorrado, por ejemplo). No tendra sentido delegar si continuramos agobiados por los detalles y ese cambio no tuviese ninguna repercusin en cuanto a las tareas clave cuya responsabilidad sigue siendo nuestra. Qu se ha conseguido desde el punto de vista del desarrollo? Para continuar con nuestro ejemplo, si se desarrollan o empiezan a desarrollarse las facultades de exposicin verbal, Qu significa eso en relacin con el futuro de la persona afectada? Si el ejercicio ha culminado con xito, tal vez estar sealando algunas orientaciones para el futuro, es decir, que las ventajas pueden repetirse. De manera similar, si el proceso no fue afortunado suscita una serie de preguntas acerca de lo que sali mal y es posible que afecten a ambas partes. Es decir, no preguntar solo que es lo que alguien hizo mal, o no entendi, sino tambin si nosotros hemos sabido asesorar adecuadamente o hemos omitido algo. De ese proceso pueden salir muchas enseanzas constructivas. O mejor dicho, es importante que todas las personas afectadas aprendan de la experiencia; vale la pena poner a prueba lo que delegamos y a quien, y buscar la mejor manera de llevar a cabo ese proceso. Los buenos hbitos que desarrollemos en ese terreno darn dividendos en el futuro. Las personas tienden a desempear con el mayor entusiasmo y atencin aquellos cometidos sobre los cuales se les asigna responsabilidad. El que delega transmite un oportunidad de ampliar tal responsabilidad (aunque, estrictamente hablando, las responsabilidades se aceptan, no pueden imponerse) y, por tanto, debe trasmitir tambin la autoridad para actuar. La delegacin produce retos y desde luego hay riesgos. Normalmente, sin embargo, la gente trabajara con denuedo para que todo salga bien y el ndice de fracasos ser bajo, siempre y cuando la delegacin estuviese bien meditada. No es nicamente la manera de quitarse de encima las tareas odiosas (al contrario, la lista de los asuntos a delegar tal vez DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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incluir en lugar destacado algunas de las actividades que le agradan al directivo): es un proceso cuyos posibles beneficios apenas cabe exagerar. Como dijo una vez Theodore Roosebelt: el mejor directivo es el que tiene sensatez suficiente para elegir a los mejores con el fin de que se haga lo que l quiere, y dominio de si mismo para abstenerse de interferir mientras ellos lo hacen. Todava hoy es un buen consejo (aunque en un mundo polticamente correcto quizs deberamos abstenernos de utilizar la expresin la gente). Hemos visto que la delegacin tiene entre sus dimensiones la del desarrollo, y tan importante que merece atencin por derecho propio. Resumiendo: Proporciona oportunidades frecuentes de desarrollo. Sita el desarrollo como parte integrante de la tarea operativa, o conseguir que se hagan las cosas y le confieran as relevancia Aumenta la probabilidad de que se aprenda y el compromiso de aprender (en la medida en que las personas desean triunfar y desenvolverse satisfactoriamente) Se vincula con los sistemas de formacin existentes y desde luego con los planes de formacin, adems de manifestar (lo que no es menos importante) en compromiso de la direccin empresarial en ese aspecto. Promueve la cultura del desarrollo en el seno del equipo u organizacin, con lo que aade influencias motivadoras positivas. La interrelacin entre las tareas a realizar, la delegacin y el desarrollo promete un efecto operativo considerable y no solo en termino de productividad (con la delegacin se ahorra tiempo), sino adems sobre lo que se hace y, a ms largo plazo, como se hace. A medida que las destrezas del personal se desarrollan y diversifican, suele presentarse la primera ocasin para ponerlas a prueba.


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CONCLUCION Con la realizacin de este trabajo exploramos una de las principales normas de la administracin, ya que la delegacin de funciones y actividades hace parte fundamental de la empresa y es gracias a esta que un buen lder disminuye su carga laboral, aumenta la productividad de la empresa, motiva al personal que tiene a cargo y asegura excelentes resultados. Aplicado al nuestra profesin, la enfermera, que en todo momento necesita del trabajo en equipo, de un lder responsable y de la delegacin de las actividades para asegurar la calidad del servicio que prestamos; ya que tenemos en cuenta que el trabajo de los enfermeros es amplio y existen muchos campos laborales, en cada uno de ellos realizamos un sin nmero de funciones y para esto necesitamos el apoyo de un personal determinado.


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RECOMENDACIONES Aumentar el nmero de fuentes bibliogrficas donde se encuentre ms amplio el tema. Realizar actividades donde se aplique en forma practica la delegacin de las funciones.


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BIBLIOGRAFIA DAVINCEN, Ana Helen. Administracin de los servicios de enfermera. Mxico. Editorial Muoz, 1976. CHIAVENATO ADALBERTO. Introduccin a la teora general de la administracin. Editorial Chavenaton Adalberto. 1998. Manual del administrador.


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ANEXOSREFLEXION EL PILOTO DE TU VIDA Cuando conduzco el coche, me molesta que quien est junto a m, me diga qu camino tomar, que me detenga o cuidado! Yo soy el conductor. Yo s porque hago lo que hago. Y el conductor es el nico que lo sabe. Nunca hago caso de quien quiere decirme cmo manejar, porque por eso pasan accidentes. Escuch que le responda un hombre a su amiga, cuando esta le platic que su hija conduca un coche, y le dijo que acelerara para evitar un triler. Su hija le hizo caso, pero no alcanz a pasarlo. El triler se llev el coche. Afortunadamente viven para contarlo. Como un rayo, compar las similitudes que tiene este ejemplo con nuestra vida. Nuestro coche se llama vida y el Ser Supremo ha sido lo suficientemente generoso, como para darnos a cada quien un coche propio. Todos somos los conductores de nuestra propia vida. Desafortunadamente, muchos no asumen esa responsabilidad. Son conductores miedosos, que les gusta preguntar a cuanto tripulante tienen, que deben hacer. Y como resultado, tienen accidentes o no estn satisfechos con su vida. Por qu siguen escuchando los consejos de otros, cuando no estn satisfecho con los resultados? Simple. Es ms fcil culpar a otros de sus fracasos, que ser responsables de sus decisiones. Es el caso de la chica que le pregunta a la mam Qu debo estudiar? O el caso del chico que pregunta Cul carrera da ms dinero? Porque el precio de seguir los impulsos de tu corazn, de tomar tus propias decisiones, es la posibilidad de fracasar. Nadie puede esperar tener xito en lo que le gusta con tan solo unos intentos. La historia est llena de hombres que estuvieron peleando por sus ideas, y que despus de fracasos temporales, obtuvieron el xito. Aplicaron la persistencia en sus sueos.DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES Pgina

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La sensacin de libertad, de asumir el control del volante de tu vida, te dar una seguridad y energa interior que no tiene precio. Para un militar, su orgullo son las heridas de guerra. Y para el hombre de negocios, platicar de sus fracasos, antes de alcanzar la cima. Aunque las derrotas temporales te causen dolor cuando sean cosa del pasado, te divertir recordarlas. Le dar ms valor a tu xito. Detn a esa persona mata pasiones, y no la escuches cuando quiera dirigir el coche de tu vida, a una velocidad diferente a la que t lo haces. El no conoce por qu haces lo que haces. No conoce tu vida, como t la conoces. El no comprende tus sueos y motivos. Finalmente, l en sus consejos, proyecta lo que l es. Lo que el hace. Lo que hara en tu lugar. Y si es un mediocre, y le haces caso vas a acabar siendo un mediocre tambin. Observa que las personas que han tenido xito, primero se escuchan a s mismas. Fueron tercas en escucharse primero a ellas mismas, antes que a los dems. Qu consejo te puedo dar? Hay dos frases que me encantan: Caminante no hay camino, se hace camino al andar de Machado, y Try hard enough de Malcolm Forbes, esto es: sigue intentando hasta que tengas xito


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UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR FACULTAD EN CIENCIAS DE LA SALUD PROGRAMA DE ENFERMERIA GESTION EN SALUD ASISTENCIA FECHA: 25 DE Febrero de 2011 TEMA: DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES NUMERO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 NOMBRE CODIGO


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