DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIOFundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.

Internamente los problemas de orden tcnico/ econmico / social y de direccin.

VARIABLES A CONSIDERARExternamente con la Globalizacin que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulacin y el fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito de las comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfaccin del empleado en su trabajo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

AGENTES DE CAMBIO

Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y

Legitiman y dirigen el cambio

Identifican y comunican la razn del cambio y guan el proceso

Patrocinadores

Facilitan y orientan

Participan e implantan

Agentesdel Cambio

Miembrosdel Equipo

Lderes del Cambio

Objetivos1.Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta direccin y a las condiciones del mercado.2.Claridad a la hora de especificar objetivos.3.Flexibilidad para responder a los cambios.Papeles 4.Capacidad para crear equipos de trabajo.5.Cualificacin para crear redes.6.Tolerancia a la ambigedad.

Comunicacin7.Habilidades de comunicacin.8.Habilidades de relacin interpersonal.9.Entusiasmo personal.10.Estimulacin de la motivacin y el compromiso de los dems.Negociacin11.Capacidad para vender los planes e ideas a los dems.12.Negociacin con los agentes clave.Direccin13. Conciencia poltica.14.Capacidad para influir.15.Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO

MODELO DE CAMBIO

CAMBIO GRADUAL

Pearson Educacin, S.A.

Cuadro 2.5. Cambio gradual

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA

Fuerzas a favor del cambioOrganizacin orientada al cliente y cercana a l.Planteamiento y estructura flexibles.El cambio es normal.Informalidad y redes.Trabajo duro.Lugar de trabajo agradable.

Fuerzas en contra del cambio Actividad central = evaluacin del trabajo.Individualismo de los asesores.Complacencia con los cambios.Ausencia de coordinacin en la informacin.Procesos de induccin inadecuados.Estructura excesivamente compleja.Demasiadas reuniones y memorias.Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Preguntas y desafos.Se siente la necesidad del cambio.Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.Recogida de informacin.Bsqueda poltica de apoyos.Comprobacin de nuevas ideas.

Primeras seales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma. Presiones polticas para no cambiar las cosas. Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas. Se acepta la informacin que tiene sentido dentro del paradigma. Resistencia a las nuevas ideas.

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

SNTOMAS DE LA ORGANIZACIN

PRESIONES A FAVOR DE LA CONFORMIDAD

ETAPAS

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants

REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Distracin de recursos.Aprovechamiento de las inercias.Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la organizaicin. Gran idea, hagmosla bien.Disipar las energas.Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.Hacer las cosas mal.

Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

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REACCIONES AL CAMBIO

CMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES

Definir una direccin y unos objetivos claros.Definir una programacin simple por etapas.Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.Buscar y reaccionar ante la resistencia.Confiar en el cara a cara.Aprovechar una crisis.Lograr apoyos pronto.Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comit directivo.

Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios

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INTENSIDAD DEL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

PLAN DE CAMBIO

Los componentes del plan del cambio

Fases En qu orden

ElementosQu

Impulsores Cmo

Proceso

Estructura

Personas

Tecnologa

Cultura

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico

Tipos de cambio estratgico

Diagnstico de las necesidades de cambio estratgico

Direccin de los procesosde cambio estratgico

Papeles en el proceso de cambio

Procesos simblicos

Cambio en lascomunicaciones

Tcticas de cambio

Procesospolticos

Estilos de direccindel cambio

Estructura y control

Cambio de rutinas

TIPOS DE INTERVENCIONES

GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES

INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS INDIVIDUOSORIENTACION Y CONSEJOEDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOSREDISEO DEL TRABAJOMODELAMIENTO DE LA CONDUCTA ETC

INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS DIADAS/TRIADASCONSULTORIA DE PROCESOSTECNICAS DE NEGOCIACION DE ROLCONCILIACION DE TERCERAS PARTESETC

INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS Y GRUPOSFORMACION DE EQUIPOSANALISIS DEL CAMPO DE FUESZATECNICAS DE ANALISIS DE ROLADM POR OBJETIVOS DE EQUIPOETC

INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS RELACIONES INTERGRUPOACTIVIDADES INTERGRUPOESPEJO DE LA ORGANIZACINPARTICIPACIONCONSULTORIA DE PROCESOSRETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN TOTALSISTEMAS SOCIOTECNICOSESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJEADM. POR OBJETIVOSANALISIS CULTURALJUNTAS DE CONFRONTACIONVISIONACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICARETROALIMENTACION DE ENCUESTASPROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJOCONTROL TOTAL DE LA CALIDADCAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

NATURALEZA DEL CAMBIO

PAPEL DE LADIRECCIN

Cambio gradual

Cambio de transformacin

Proactivo

Armonizacin

Transformaciones planificadas

Reactivo

Adaptacin

Transformaciones

forzadas

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO

Pearson Educacin, S.A.

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico

ContinuidadIncrementalFlujoTransformativo

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratgico planificado

RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA

Pearson Educacin, S.A.

Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica

SNTOMAS DE LA DESVIACIN ESTRATGICA

Una cultura y un paradigma muy homogneos.apoye a otros miembros de la organizacin.Importantes resistencias del poder ante los cambios.Ausencia de informacin sobre el mercado.Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafos.Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.Deterioro de los resultados.Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.

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RESULTADOS

La Evaluacin del cambio Cuatro Niveles de Cambio

El Afectivo (actitudes ante la intervencin)

El Aprendizaje (conocimiento adquirido por participantes)

Los Cambios Conductuales (nuevas acciones de los participantes en su empleo)

Los Cambios de Desempeo (mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)

Evaluacin del Cambio

MODELO KIRPATRICK

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS

CALIDADACCIDENTESPRODUCTIVIDADROTACIONMORALCOSTOSGANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEO

TEST ESCRITOSTEST DE RENDIMIENTOSIMULACIONES

CUESTIONARIOS

Esta la Org /UnidMejorando con El entrenamiento

Estn los trabajadores actuando diferenteDespus del entrenamiento.Estn los trabajadores usando lasHabilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores sabenMas y tienen mas habilidades despus del Entrenamiento que lo que saban antes

A los trabajadores les gusto el programaLos entrenadores pueden sugerir mejorasAl programa