Desarrollo organizacional nodrm (1)

DesarrolloOrganizacional


Jorge A. Hernndez PalominoInstituto Tecnolgico de Ciudad JurezInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad Jurez

Manuel GallarzoInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad Jurez

Jos de J. Espinoza MedinaInstituto Tecnolgico de Ciudad Jurez

Primera edicin

Datos de catalogacin bibliogrficaHERNNDEZ PALOMINO, JORGE ARTURO;GALLARZO, MANUEL Y JOS DE J. ESPINOZAMEDINA

Desarrollo organizacional. Primera edicinPEARSON EDUCACIN, Mxico, 2011

ISBN: 978-607-32-0702-7rea: Administracin

Formato: 21 3 27 cm Pginas: 376

Edicin en espaol

Editor: Guillermo Domnguez Chvez [email protected] Editor de desarrollo: Bernardino Gutirrez Hernndez Supervisor de produccin: Enrique Trejo Hernndez

PRIMERA EDICIN, 2011

D.R. 2011 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5 piso Industrial Atoto, C.P. 53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail: [email protected]

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El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes.

ISBN 978-607-32-0702-7ISBN e-book 978-607-32-0703-4ISBN e-chapter 978-607-32-0704-1

Impreso en Mxico. Printed in Mexico.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 14 13 12 11

www.pearsoneducacion.net ISBN: 978-607-32-0702-7

www.pearsoneducacion.net

AgradecimientosDeseamos agradecer especialmente a nuestras instituciones, el Instituto Tecnol-gico de Ciudad Jurez y el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monte-rrey, su invaluable apoyo y colaboracin para realizar esta obra; a nuestros amigos en las empresas, que fueron tan amables en compartir con nosotros sus experien-cias dentro de sus organizaciones, y a todos aquellos que nos acompaaron en alguna etapa de este libro y nos alentaron a seguir la ardua labor de editarlo.

Los Autores

A mis padres, por darme la vida y una preparacin profesional.

A mi esposa, por su apoyo durante todos estos aos.

A mis hijos, que son el motor de mi superacin y ganas de triunfar.

Dr. Jorge Arturo Hernndez Palomino

Quisiera presentar mi ms sincera felicitacin a los autores Jorge Arturo Hernndez Palomino, Manuel Gallarzo y Jos de Jess Espinoza Medina por convertirse en unos de los latinoamericanos que se han comprometido en el reto de abordar un tema tan complejo y profundo como el Desarrollo Organizacional. El medio ambien-te actual de las organizaciones, por sus propiedades y por la dinmica de cambio continuo en este mundo globalizado, , requiere de un manejo diferente de los mo-delos estadounidenses para la evaluacin de problemas.

Existen diferentes interrogantes sobre cmo cambiar el mundo organizacio-nal ante los cambios en el orden econmico global, la interaccin intercultural y las innovaciones tecnolgicas. Se requiere abordar el entorno de las organizaciones de una manera diferente. No existen respuestas exactas ante los retos que nos enfrentaremos, sin embargo, este libro Desarrollo Organizacional; un enfoque latino-americano, nos ofrece aspectos para reflexionar sobre estas circunstancias y brin-da una herramienta para los prximos dirigentes de empresas.

El libro aporta herramientas metodolgicas para los estudiantes, consultores y empresarios que todos los das se encuentran con diferentes problemas entre ellos; actitudes de empleados, temor al cambio y falta de trabajo en equipo. Este texto ofrece la oportunidad de que las empresas trasciendan a favor de la socie-dad, los individuos y su entorno. La forma en cmo se abordan los temas y la pro-blemtica que se presenta en los ejercicios y casos representa el valor agregado de la obra, en comparacin a otros libros que se han editado sobre el tema.

Un gran acierto de sta obra es que analiza conceptos trascendentales para los tiempos actuales y para los retos que se presentan en este siglo XXI, como la negociacin, sus procesos y la comunicacin. Adicionalmente, la lectura fcil y fluida de sus contenidos permite al lector introducirse en los temas sin mayores complicaciones y procesar la informacin de manera amena. Asimismo, se resca-tan y presentan de forma oportuna, los elementos del desarrollo organizacional dentro de la problemtica cultural latinoamericana.

Resulta fundamental que las organizaciones y sus lderes se reinventen cons-tantemente y se adapten a los cambios del entorno. En estas pginas se han plasmado de manera sencilla y clara, ideas positivas para superar las adversida-des de las organizaciones. Tambin se destaca el compromiso de todo lder para incrementar la humildad en las organizaciones; la posicin humanista, positiva y alentadora, pero realista; lo que garantiza que el lector tendr en esta obra una herramienta de gran valor con la que podr incrementar su conocimiento sobre las organizaciones y lo ayudar a tal grado que, llegado el tiempo, alcance un grado de madurez y as se introduzca con elementos y una formacin slida para resol-ver los retos que se le presenten en una empresa.

Finalmente, este libro ser una herramienta de trabajo muy til para estudian-tes, profesores y dirigentes de empresas, donde encontrarn un apoyo y gua para la resolucin de los problemas organizacionales. Jorge, Manuel y Jess nos dejan un legado para los interesados en la administracin y su entorno organizacional. Estoy seguro que este libro mejorar y ampliar el conocimiento actual que se tiene de las organizaciones en general y alentar en los estudiosos el inters y necesidad de mejorar cada da.

Dr. Ricardo Melgoza RamosUniversidad Autnoma de Ciudad Jurez

Prlogo

PrefacioLa naturaleza del trabajo est cambiando a un ritmo acelerado en las organizaciones modernas. En aos recientes la actividad corporativa se ha vuelto ms global, ha experimentado un cambio drstico en la naturaleza de la competencia, y sta ya no slo es de carcter local, sino tambin nacional y en muchos casos internacional. La globalizacin, el recrudecimiento de las presiones por la competitividad y el incremento imparable del trabajo de servicios basado en el conocimiento estn transformando profundamente las estructuras tradicionales. Todo ello plantea nue-vos y complejos escenarios que presentan retos para quienes estamos vinculados al mundo del desarrollo organizacional.

En un entorno cambiante como el que prevalece actualmente en el mundo de los negocios, es necesario contar con herramientas estratgicas que permitan afrontar las demandas del medio de forma planificada. Este libro explica cmo el desarrollo organizacional apoya estos procesos de cambio y favorece la compe-titividad y permanencia de las organizaciones. El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio, en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo ac-tual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

La importancia que se da al desarrollo organizacional, deriva de que el re-curso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia, su manejo es clave para el xito empresarial, a partir de una adecuada estructura organizacional (organigrama), de una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo), y del buen desarrollo de las rela-ciones humanas que contribuyan a prevenir los conflictos y a resolverlos rpida y oportunamente en cuanto haya indicios de su existencia. Especficamente el desarrollo organizacional aborda, entre muchos ms, problemas de comunica-cin, conflictos entre grupos, aspectos de direccin y jefatura, situaciones de identificacin y destino de la empresa o institucin, y opciones para satisfacer los requerimientos del personal o problemas de eficiencia organizacional.

Estamos convencidos de que esta obra es innovadora. Lo sustentamos en que hemos tenido la oportunidad de trabajar en esa selva que llamamos or-ganizaciones. S, tuvimos y tenemos ahora mismo la oportunidad de interactuar con los actores que se presentan en esta obra. La experiencia acumulada por 23 aos de Jorge Hernndez, como supervisor de produccin para empresas de manufactura de General Motors, o como supervisor de produccin y calidad de empresas como Dale Electronics, y como supervisor, superintendente y ge-rente en Coilcraft, Inc., empresa maquiladora del ramo electrnico, son el mejor aval de sus conocimientos. Por otra parte, la experiencia acumulada por ms de 30 aos de Manuel Gallarzo como supervisor y gerente en empresas de diver-sos ramos, ayudan a evaluar el desarrollo organizacional desde una perspectiva diferente y ms profunda. Algunas de las lecturas y ejercicios expuestos aqu son resultado de vivencias propias de su largo andar en las empresas. Nuestro camino tambin nos puso en el medio acadmico y, dado nuestro compromiso de formar mejores profesionales en el ambiente organizacional, nos propusimos contribuir con esta obra. El captulo de la tica organizacional brinda una herra-mienta eficaz para los nuevos mtodos de enseanza-aprendizaje basados en competencias.

Es precisamente la estructura del modelo de aprendizaje basado en compe-tencias lo que hace esta obra diferente. La metodologa presentada desde la intro-

x Prefacio

duccin a los temas permite tanto al estudiante como al profesor ubicar el mbito de competencias a desarrollar. Las actividades de aprendizaje han sido diseadas para la generacin de las competencias instrumentales, las competencias inter-personales y las competencias sistmicas.

El contenido de esta obra comprende 11 captulos. Al inicio de cada uno se in-cluye una lectura relacionada con el tema, en el que se aborda la problemtica en empresas latinoamericanas, los objetivos y actividades de aprendizaje con ejerci-cios y/o casos prcticos. La estructura general de cada captulo es la siguiente:

Captulo 1. Presenta una introduccin al desarrollo organizacional, su his-toria, evolucin y aparicin en Mxico. La cronologa de estos sucesos contiene los elementos que se han presentado desde los orgenes del desarrollo organizacional y cmo han sido aprovechados para mejorar el funcionamiento de las organizaciones. Tambin incluye las diferentes definiciones de varios autores sobre este concepto.

Captulo 2. Muestra la administracin del proceso de desarrollo organiza-cional y presenta la metodologa que se debe implementar en los planes de accin para corregir las debilidades de las organizaciones, aprovechar las oportunidades y conservar sus fortalezas. Esta administracin del pro-ceso representa la intervencin del desarrollo organizacional en las em-presas, diseado especialmente para abordar los aspectos individuales, de grupo, intergrupo y organizacional; asimismo, se evalan diferentes procesos como la comunicacin y el liderazgo.

Captulo 3. Ofrece una evaluacin del proceso de diagnstico en el desa-rrollo organizacional, y un anlisis de cmo estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas e instituciones al identificar problemas en su funciona-miento. Plantea acciones enfocadas a eliminar o disminuir esas dificulta-des, lo que en conjunto constituye una parte importante de la planeacin operativa. A este anlisis se incorpora el proceso de planeacin, los m-todos y pasos que podran seguirse en una evaluacin exitosa de la situa-cin organizacional de una empresa o institucin. Se presentan guas que apoyan a los profesionales, profesores y estudiantes a enfrentar un pro-ceso de diagnstico organizacional con menos turbulencias. Esta secuen-cia se cierra presentando formularios directos de lo que se puede evaluar en trminos de la misin, visin, estructura, relaciones, recompensas e incentivos, sistemas de apoyo y liderazgo en una organizacin.

Captulo 4. Aborda las intervenciones propias de la cultura organizacional y presenta el impacto de la cultura en general para enfocarla en las organi-zaciones. Presenta los elementos ms importantes para crear y fortalecer la cultura organizacional y su evaluacin. Adicionalmente, presenta los procesos de cambio en las organizaciones y las tcnicas para desarrollar dicho cambio.

Captulo 5. Explica cmo opera el cambio organizacional, su importancia, sus paradigmas y la forma de efectuar cambios planificados. Se presen-tan diferentes modelos y el valor agregado del cambio planeado; tambin se ofrecen opciones de cambio organizacional, barreras, la resistencia al cambio y las estrategias para enfrentarlo, junto con su metodologa.

Captulo 6. Presenta la tica organizacional a partir de los elementos significativos para el fortalecimiento de las organizaciones, as como la situacin actual de la tica en los negocios, en relacin con las prc-ticas empresariales y gerenciales. Se hace una revisin de la tica en las organizaciones y de la perspectiva utilitarista en que actan las em-presas. De la misma forma se examina la relacin entre tica y cultura

xiPrefacio

organizacional, y su impacto en las organizaciones. Adicionalmente se incorpora un anlisis de la tica con la toma de decisiones gerenciales. Se presentan aspectos relevantes del desarrollo organizacional, y los cdigos de tica que guan la conducta de los integrantes de las organi-zaciones. Por ltimo, se hace una revisin de la responsabilidad social en las organizaciones.

Captulo 7. Se enfoca en la comunicacin y resolucin de conflictos; ade-ms expone la bsqueda del hombre por satisfacer cada vez ms su nece-sidad de comunicacin. Para evaluar el contexto, se incluyen factores de comunicacin organizacional y su importancia en las empresas, las nuevas tecnologas y su impacto, tanto positivo como negativo, en la transforma-cin de la comunicacin organizacional. Se analiza el conflicto como un elemento que surge precisamente de una inadecuada comunicacin, jun-to con las razones que lo provocan; de igual forma se analiza a la negocia-cin como una forma de reducir o eliminar conflictos. Tambin se presentan modelos actuales de negociacin y estrategias para lograr el xito.

Captulo 8. Brinda una visin integral del liderazgo y el desarrollo de esa habilidad, y cuestiona si en realidad existe el lder. Se presenta un anlisis sobre si ste nace o se hace y valora si en realidad necesita ser carismti-co. Ms adelante aborda la pregunta sobre la existencia de lderes o segui-dores para a continuacin hacer un anlisis sobre los componentes bsicos del liderazgo. Entre los aspectos ms relevantes se estudia la cultura y el papel del liderazgo en la transformacin de las culturas existentes, sin pa-sar por alto el carcter individual del trabajo en la empresa latinoamericana en comparacin con el colectivismo de otros pases. Por ltimo, se aborda el liderazgo compartido y su trabajo dinmico en grupos.

Captulo 9. Rene informacin sobre los grupos y equipos de trabajo y su importancia en las organizaciones. Presenta las diferencias esencia-les entre estos dos conceptos y la estructura de los grupos en las orga-nizaciones como medio para alcanzar el xito empresarial. Se analiza el proceso bsico de la creacin de equipos para aumentar la efectividad en las organizaciones y se presentan las diferentes etapas por las que pasan stos y los diferentes roles de sus integrantes. Los problemas inherentes a la creacin y duracin de los equipos tambin son motivo de anlisis; finalmente, se ofrece una orientacin sobre las facultades de esos grupos y su autonoma en el camino para convertirse en equipos autodirigidos.

Captulo 10. Presenta los orgenes del consultor en el desarrollo organiza-cional y su proceso de evolucin y se listan las caractersticas que debe poseer, de modo que pueda cumplir cabalmente su funcin y, sobre todo, demostrar sus aptitudes profesionales para desempearse positivamente en favor de la empresa que lo ha contratado. Asimismo, presenta las es-trategias, tcticas y habilidades que estos profesionales deben utilizar y adquirir para tener xito en su labor como consultores.

Captulo 11. Aborda el tema del consultor como agente de cambio orga-nizacional y establece que una de sus funciones como agente de cambio es lograr que los directivos comprendan que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores, quienes son los responsables directos del cambio y sus resultados, y que deben liderarlos ellos mismos. Puntualiza el hecho de que, a toda costa, los consultores deben evitar el error de suponer que ellos tienen la solucin, porque sta se encuentra en manos de los integrantes de la organizacin, de modo que, como consultores, son el medio para encontrar las soluciones ms adecuadas.

xii Prefacio

Nuestro mayor deseo es que este libro resulte adecuado en sus actividades de enseanza y aprendizaje del desarrollo organizacional. Hemos incluido lectu-ras que facilitan la relacin del entorno con la problemtica de las organizaciones, casos y ejercicios que les permiten visualizar la realidad prctica del mundo orga-nizacional, sobre todo en empresas e instituciones latinoamericanas. Como apoyo para los profesores hemos elaborado diapositivas de cada captulo y dinmicas de trabajo en grupo. En algunos casos y lecturas proponemos la metodologa de aprendizaje mediante plantillas de trabajo, con lo que tratamos de contribuir con los requerimientos de enseanza basados en competencias.

Desde este momento agradecemos su gentileza por hacernos llegar sus crti-cas y comentarios, los cuales pueden enviar a los siguientes correos electrnicos: [email protected] y [email protected]. Todos sern ledos y consi-derados para seguir enriqueciendo esta obra. Con mucho gusto los invitamos a adentrarnos juntos al mundo del desarrollo organizacional, para comprender mejor su metodologa y aplicacin en el cambio planeado de las organizaciones.

Dr. Jorge Arturo Hernndez PalominoM.A. Manuel Gallarzo Medina

M.C. Jos de Jess Espinoza Medina

ContenidoPrlogo vii

Prefacio ix

Captulo 1Introduccin al desarrollo organizacional 2

Introduccin al desarrollo organizacional 5Importancia del desarrollo organizacional 10Origen y evolucin del desarrollo organizacional 12

Origen 12Evolucin del desarrollo organizacional 13

Valores y principios fundamentales del desarrollo organizacional 19

Orientacin del desarrollo organizacional 20Administracin tradicional versus desarrollo

organizacional 21Objetivos bsicos del desarrollo organizacional 22El desarrollo organizacional y el comportamiento

organizacional 23La comunicacin interpersonal 25Antecedentes del desarrollo organizacional

en Mxico 26

Captulo 2Administracin del proceso de desarrollo organizacional 36

Proceso de desarrollo organizacional 39Diagnstico organizacional 40Desarrollar planes de accin 45Administracin del desarrollo organizacional 47

Planificacin del programa de DO 53Fases del programa de DO 54

Captulo 3Proceso de diagnstico en el desarrollo organizacional 62

Diagnstico organizacional 65El diagnstico empresarial 67

Diagnstico de direccionamiento 67

Diagnstico de reas funcionales 68Diagnstico financiero 68Diagnstico externo 68

Mtodo general de diagnstico 68Seleccin del grupo de trabajo 69Entrenamiento del grupo de trabajo 69Identificacin de sntomas individuales 69Elaboracin de la lista colectiva 71Proceso de sntesis y generacin de problemas 72Clasificacin y jerarquizacin de problemas 73Planteamiento de soluciones 73Elaboracin de un plan de trabajo 73

Diagnstico del sistema, as como de sus subunidades y procesos 74

Elementos organizacionales del modelo de Weisbord 75

Misin y visin 75Estructura 76Relaciones 77Recompensas e incentivos 78Sistemas de apoyo 79Liderazgo 80

Captulo 4Intervencin en la cultura organizacional 88

Cultura 91La cultura y el manejo de la organizacin 92Creacin y fortalecimiento de la cultura

organizacional 95La cultura como un smbolo bsico 95Evaluacin de la cultura organizacional 96Procesos de cambio en la cultura organizacional 102

Los tres pasos de Lewin 103Investigacin-accin 104

Resistencia al cambio 105Resistencia individual al cambio 106Resistencia organizacional al cambio 107

xiv Contenido

Cmo vencer la resistencia al cambio 109Educacin y comunicacin 109Participacin 109Facilitacin y apoyo 109Manipulacin y cooptacin 109Negociacin 109Coercin 110

Requisitos para el cambio eficaz 110Diagnstico de la situacin 111Determinacin de la situacin deseada 111Establecimiento de los cauces de accin

por seguir 111Ejecucin de las acciones 111Evaluacin de los resultados 112

Tcnicas para el proceso de cambio cultural 112Entrenamiento en sensibilizacin 112Retroalimentacin de encuestas 113Consultora en proceso 113Integracin de equipos 113Desarrollo intergrupal 114

Cambio cultural en las organizaciones 115

Captulo 5Cambio organizacional 124

El cambio organizacional 127Qu es el cambio organizacional? 127El cambio planeado 129Modelos de cambio organizacional 131

El modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley 132

Modelo de cambio planeado de De Faria Mello 133Modelo de cambio planeado de Robbins 133

Tcticas para el cambio organizacional 136Aspectos sensibles al cambio 138Tipos de cambio organizacional 140Resistencia al cambio 142Estrategias de cambio 143

Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio 144

Captulo 6tica organizacional 154

tica en los negocios 158tica en las organizaciones 162

tica y cultura organizacional 165tica y toma de decisiones 167

La metatica 169La tica normativa 169tica aplicada 172

El rol gerencial de la tica en las organizaciones 172Desarrollo organizacional y cdigos de tica 174La responsabilidad social en las organizaciones 176

Captulo 7Comunicacin organizacional y resolucin de conflictos 186

Comunicacin 189Proceso de comunicacin 190

La comunicacin como un recurso 191La comunicacin como un valor 192Principios de la comunicacin 192

La comunicacin organizacional 194Retos y oportunidades de la comunicacin

organizacional 198Barreras en la comunicacin organizacional 199

Barreras personales 199Barreras fsicas 199Barreras semnticas 200

Impacto de las barreras en la comunicacin 200Conflicto 201Proceso de escalamiento de los conflictos 203Clasificacin de los conflictos 203Los conflictos en la organizacin 205El conflicto como una oportunidad en las

organizaciones 205Negociacin 206Negociacin en el desarrollo organizacional 207Influencias culturales en la negociacin 209El modelo de negociacin del siglo XXI 213Negociacin y resolucin de los conflictos 213El proceso de negociar 214

Las etapas de una negociacin 214

Captulo 8Liderazgo 226

Liderazgo en las organizaciones 229Quin es el lder 230

xvContenido

Existe el lder 231Lderes y seguidores 234

El liderazgo de los seguidores 235Componentes bsicos del liderazgo 236

Cultura y liderazgo 238Individualismo-colectivismo y liderazgo 239Masculinidad-femineidad y liderazgo 240

Cultura organizacional y liderazgo 240Influencia del liderazgo sobre la cultura 241El liderazgo compartido 243Se puede compartir el liderazgo 245Teoras y modelos de liderazgo 248

Teora X 248Teora Y 248Teora del liderazgo situacional 249Teora del liderazgo participativo 251

Captulo 9Equipos y grupos de trabajo 264

Los grupos y equipos de trabajo para el DO 267Grupo 268El grupo, su naturaleza y tipologa 271Equipos de trabajo 272Proceso para la formacin de equipos 274Diseo del equipo 275Etapas del desarrollo de un equipo 275

Problemas 278Pereza social 278Comunicacin informal 278Conformidad 279Conducta anmala en el trabajo 279

Empowerment (facultamiento) 280Equipos autodirigidos 281Resistencia a los equipos 285

Captulo 10El proceso de consultora en el desarrollo organizacional 294

Orgenes del consultor en desarrollo organizacional 297

Proceso de consultora 298El proceso de consultora en el DO 301

El papel del consultor 301Fases del proceso de consultora 303La consultora gerencial 305El cliente en la consultora 306Las estrategias, tcticas y modelos

de consultora 307Estrategias bsicas de cambio 309Modelos de consultora 312

Captulo 11El consultor, agente de cambio organizacional y tendencias 322

El agente de cambio 325Perfil del consultor 328Habilidades del consultor 329Roles del consultor 329Funciones y tareas del consultor 330Tipos de consultor en DO 331Causas y efectos del DO 335

Problemas con las definiciones y los conceptos 336

Tendencias actuales del DO 339Cambios en tecnologas 339Cambio constante 340Asociaciones y alianzas 340Cambios en la estructura del trabajo 340Diversidad en la fuerza de trabajo 341Cambios demogrficos de edad 341Globalizacin 342Fusiones y adquisiciones 342

Glosario didctico 352

Bibliografas 354

Introduccin al desarrollo organizacional

1captulo

Indicadores de desempeoAl fi nalizar el estudio refl exivo de este captulo, el lector:

Maneja los rasgos caractersticos del desarrollo organizacional como instrumento efi caz de cambio de las empresas de excelencia.

Analiza las principales aportaciones de estudiosos del campo del desarrollo organizacional.

Defi ne el alcance del desarrollo organizacional.

Aplica en contextos especfi cos las herramientas para evaluar estrategias de cambio organizacional.

Identifi ca las etapas de la evolucin del desarrollo organizacional en Mxico.

Identifi ca, plantea y resuelve problemas organizacionales.


Orientacin sistmica

Estudio de la conducta y relaciones

humanas

Resistencia

Resistencia

Teora del campo de fuerza

Grupos T

Desarrollo organizacional

Equipos de trabajo

Teora X-YAlcances

Individual

Grupal

Organizacional

Cultura

Procesos

Estructura

CAMBIO

Objetivos

Desarrollo organizacional4

Cuando queremos entender el presente o predecir el futuro, necesitamos conocer el pasado Por qu es importante conocer la evolucin del desarrollo organizacional? Cul es la evolucin del DO en las empresas de diferentes pases?

Actividad de aprendizaje signifi cativo

La integracin de los nuevos colaboradores a una empresa determina la trascen-dencia de sus resultados?

Cmo motivar la participacin de quienes nunca han jugado un papel activo en una organizacin?

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por ex-celencia para el logro de una mayor efi ciencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competen-cia en los mbitos nacional e internacional. La integracin de los nuevos colaboradores a una empresa es uno de esos procesos bsicos.

Productos farmacuticos es una compaa interna-cional, basada en la innovacin y comprometida con la salud, cuya sede central est en Espaa. Esta em-presa investiga, desarrolla, produce y comercializa frmacos de I+D propia (investigacin y desarrollo) y de licencia con el propsito de mejorar la salud y el bienestar de las personas. En el 2000, la compaa inaugur su fi lial mexicana, Productos farmacuticos S.A. de C.V., con lo que increment su presencia en Latinoamrica. En la apertura de la planta mexicana, Productos farmacuticos solicit a una compaa ex-terna de consultara el diseo del plan de induccin u orientacin para los nuevos colaboradores del nivel gerencial en Mxico.

Los objetivos del proyecto eran:

Transmitir con precisin los conceptos bsicos, la misin, la visin, la historia y los valores de la com-paa a los nuevos colaboradores.

Cohesionar la cultura de empresa desde el comien-zo de la relacin laboral.

Facilitar la incorporacin e integracin de los nue-vos colaboradores.

Establecer canales dinmicos de informacin.

Diseo de proyecto en cuatro fases

Fase 1: Se defi ni estratgicamente el plan de bien-venida y, a partir de reuniones con los responsables del proyecto y dems departamentos implicados, se recopil informacin, se revisaron los procesos y la documentacin disponible. El plan de orientacin se compuso de un manual de bienvenida y el seguimien-to/acompaamiento del nuevo colaborador.

Fase 2: Partiendo de la informacin recogida por el departamento de RRHH y de las otras reas funcio-nales, plantearon el esquema y los contenidos que

Desarrollo organizacional (DO)

CAPTULO 1 Introduccin al desarrollo organizacional 5

deba contener el manual de bienvenida. Se dise el manual y se editaron los contenidos. Se realizaron dos versiones (en ingls y en espaol): una edicin impre-sa y otra consultable en la intranet corporativa.

Fase 3: Seminario de bienvenida. Se elaboraron la estructura, el contenido, los calendarios y la duracin de sesiones; asimismo se consider a las personas involucradas. Para cada seminario se establecieron in-dicadores de xito, con el fi n de mejorar las sucesivas sesiones.

Fase 4: Acompaamiento. Se plante la necesidad de dar un seguimiento durante un periodo de seis meses a los nuevos colaboradores Esta integracin se realiz con el apoyo de toda la gerencia interna de la empresa, as como un tutor que asign la compa-a para ayudar a los nuevos colaboradores a lograr una progresiva adaptacin al nuevo entorno organizativo. Otras acciones fueron: la creacin del programa de acompaamiento, as como el diseo y edicin de ma-nuales para tutores y gerentes.

Benefi cios de la organizacin

El proyecto se implant con xito en Productos far-macuticos, y se apoy en una estrategia de comuni-

cacin que se desarroll paralelamente. En la actua-lidad, la empresa consultora sigue implicada en el proyecto. Su colaboracin contina en relacin con la supervisin y actualizacin del manual de bienve-nida, y la direccin y coordinacin de los seminarios de bienvenida que se realizan cuatro veces al ao. La consultora permiti desarrollar los procesos de seleccin de nuevos empleados, sobre todo a nivel directivo. Estos procesos hoy en da incluyen, entre otros, los siguientes: la seleccin de personal de acuerdo con las necesidades de la compaa, la aplicacin de un programa de induccin, as como una capacitacin que inicia con una cordial bienve-nida. Muchas compaas omiten o demeritan este proceso, pero es clave, ya que sirve tanto a los nuevos empleados como a la organizacin para dar-se cuenta desde el principio si la persona seleccio-nada es la idnea para el puesto; tambin ayuda a determinar al empleado si es la empresa donde le gustara desarrollar su carrera profesional. La esen-cia del desarrollo organizacional radica en el diseo de actividades enfocadas al cambio, con un prop-sito bien defi nido y alineado a los indicadores de capital humano.

Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas.

Kriegel y Patler


La mayora de las personas tenemos una familia, trabajamos, estudiamos o perte-necemos a algn club social, deportivo o profesamos alguna religin. As, somos parte de una serie de agrupaciones humanas, es decir, organizaciones formales o informales que de alguna manera dan cobijo, proteccin, pertenencia y afecto a las personas e inclusive son generadoras de conflicto. Estamos inmersos en ellas

Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente muy cambiante. Debido a esta condicin dinmica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de incertidumbre ante los cambios que con tanta rapidez se producenen el mundo. Las empresas y organizaciones latinoamericanas no son una excep-cin a tal situacin, por lo que es necesario que se adapten a su entorno.


voluntaria o involuntariamente. La organizacin no es slo un espacio de trabajo ni bsqueda de funcionalidad complicada. Es siempre, en s misma, mltiples organizaciones, con una gran variedad de sentidos; es una mquina, una misin, un sistema ecolgico, un organigrama, un organismo vivo, una arena de poder, una prisin, una cultura, un campo de batalla y un cerebro.

Por esta razn es importante conocer y estudiar las organizaciones: porque no escapamos de ellas y es mejor entenderlas para poder adaptarnos y desenvol-vernos con naturalidad en su entorno. La palabra organizacin se deriva etimol-gicamente de un vocablo griego, que significa instrumento. En espaol presenta varios significados; uno de ellos se refiere a la segunda etapa del proceso admi-nistrativo o a cierto colectivo de personas que persiguen un objetivo determinado. Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de personas unidas por el propsito explcito de alcanzar metas; de esta manera surge una sociedad organizada, o bien, una organizacin social.

Tambin existen organizaciones establecidas deliberadamente con ciertos pro-psitos. En tales casos, las metas por alcanzarse, los reglamentos que se espera acaten los miembros de la organizacin y la estructura que configura sus relacio-nes no han surgido en forma espontnea en el curso de la interaccin social, sino que han sido diseados a conciencia y con anticipacin para prever y guiar con eficiencia las interacciones y las actividades.

Las organizaciones modernas son el resultado de la evolucin social y de los adelantos tcnicos. Debido a esto, sus caractersticas varan en algunos aspec-tos segn sus objetivos y aunque muestren rasgos en comn, cambian con relati-va frecuencia y deben ser vistas multidisciplinariamente. Quedaron atrs los viejos paradigmas para dar lugar a una corriente que critica la organizacin tradicional a la vez que enfatiza el aspecto humano. Seala Arias (2001): [] se ha dado paso a nuevos criterios y modernos enfoques del cambio, como el del desarrollo organi-zacional, que permite y facilita la satisfaccin y el desenvolvimiento del individuo en la organizacin (p. 162). Esto se logra al obtener un alto desempeo, que es la conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin: asimismo, se superan las normas y estndares fijados, sin desperdicios, y con la mxima repercusin positi-va para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general.

En el transcurso de la historia, se ha comprobado que cualquier empresa pue-de desaparecer si no desarrolla sus fortalezas, los conocimientos y la creatividad necesarios para superar los retos que se le presentan. Establece Pariente (2001), que el desarrollo organizacional es, fundamentalmente, una estrategia de cambio controlado, una manera de solucionar mltiples problemas a los que se enfrentan las organizaciones; dicho cambio est constituido por esfuerzos deliberadamente encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria mediante la planificacin de una serie de acciones y estrategias que son el resultado de un anlisis de la organizacin.

En un entorno cambiante como el que se presenta hoy en da en el mundo de los negocios, es necesario manejar estrategias que permitan enfrentar los retos del medio en forma planeada. El desarrollo organizacional (DO) apoya estas estrategias e impulsa la competitividad y permanencia de las organizaciones. El DO surge, alrededor de 1947, como una necesidad social, en una poca de crisis mundial derivada de la posguerra. La dinmica de las empresas cambi conside-rablemente debido a la limitacin de materia prima y de recursos humanos, lo que llev a la incorporacin intensiva de la mano de obra femenina en la industria.

Este contexto oblig a las organizaciones a adecuarse y responder de manera eficiente a las nuevas demandas de la sociedad. Como epgrafe de esta seccin utilizamos la frase Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas, porque an hay organizaciones que dan a sus procedimientos, estructura y cultura el smbolo de sagrados e intocables. Eso slo muestra una resistencia al cambio

La organizacin no es slo un espacio de trabajo; es, en s misma, mltiples organizaciones con diversos sentidos.

El desarrollo organizacional es, sobre todo, una estrategia de cambio.

El DO surge como una necesidad social, derivada de la crisis de 1947.

Arias: [] se ha dado paso a nuevos criterios y modernos enfoques del cambio, como el del desarrollo organizacional, que permite y facilita la satisfaccin y el desenvolvimiento del individuo en la organizacin.


de muchas compaas. Debido a eso, estas empresas son el objetivo de ataques y carnada de la competencia que se aprovecha de la situacin y absorben su participacin en el mercado, desaparecindolas y convirtindolas en parte de la historia.

El final del siglo pasado fue de grandes incertidumbres organizacionales pues los programas de calidad fueron reemplazados por la reingeniera de proceso, la cual, su vez, est amenazada por una oleada de reestructuracin y certificacin. Este es el camino hacia adelante para los proyectos de cambio dirigido, lo cual implica el desarrollo de tcnicas tipo aprender a aprender que convierten al gerente en investigador. En pocas anteriores, casi cualquier empresa competa relativamente sola en un mercado. Hoy, en cambio, son pocas las que no estn luchando con la competencia, asumiendo la realidad de repartir ese gran pastel llamado mercado; podemos ver que compaas que ayer reinaron, en la actualidad estn defendiendo su liderazgo o sobreviviendo de manera apurada; inclusive mu-chas de ellas han desaparecido.

Lo mismo sucede con los administradores y los gerentes de empresa: se en-frentan a una competencia de personas y talentos que la mayora de las veces es manejada de manera incorrecta. Por ello, surge el desarrollo organizacional, trata de responder en forma adecuada al hombre actual, a las necesidades de su en-torno y a aportar creativamente al crecimiento de las organizaciones. Pero, cmo pretender un cambio inmediato si durante su maduracin profesional estuvieron sometidos a un estilo de control enorme, donde el derecho a aportar ideas estaba en quien ejerca la autoridad?

La respuesta es simple, mas no as su aplica-cin. El desarrollo organizacional como una opcin de cambio planificado marca la pauta de lo que debe hacerse para que una organizacin no slo so-breviva, sino que incluso alcance el xito. El desa-rrollo organizacional lamentablemente es un campo de estudio poco tratado por los estudiantes durante su etapa de formacin profesional. Acaso se revisa este tema en algn curso de comportamiento or-ganizacional, lo cual resulta insuficiente para cual-quier profesionista al momento de trabajar.

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio pues busca lograr una mayor eficiencia organiza-cional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los m-bitos nacional e internacional.

A lo largo del tiempo y desde que el desarrollo organizacional cobr importancia, diversos estu-diosos de este campo han aportado definiciones de acuerdo con su percepcin de la realidad y el ambiente prevaleciente en esos momentos. Como podr observarse, hay una constante dentro de las definiciones respecto al campo de accin del desa-rrollo organizacional y algunos otros elementos que se han quitado y agregado segn sea la perspectiva del autor y la visin del tiempo y espacio en el que se desenvolvan los estudiosos de la materia. La ta-bla 1.1 muestra las diferentes definiciones que en el transcurso del tiempo se han acuado referentes al desarrollo organizacional:

Hoy se presenta una competencia de personas, de talentos que la mayora de las veces es manejada de forma incorrecta.

El desarrollo organizacional es el instrumento por excelencia para el cambio organizacional.


TABLA 1.1 Definiciones de desarrollo organizacional

Autor Defi nicin

1. Beckhard, 1996. El DO es un esfuerzo planifi cado de toda la organizacin y controlado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planifi cadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.

2. Bennis, 1969. El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende modifi car las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos.

3. Schmuck y Miles, 1971.

El DO es un esfuerzo planifi cado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos refl exivos y autoanalticos.

4. Burke y Horsnstein, 1972.

El DO es un proceso de cambio planifi cado de una cultura de la organizacin que evita un examen de los procesos sociales, especialmente la toma de decisiones, la planifi cacin y la comunicacin por otra institucionalizada que legitima dicho examen.

5. Beer, 1980. El DO es: 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin, 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma.

6. Koontz y ODonnell, 1987.

El DO es un mtodo sistemtico, integrado y planeado para mejorar la efectividad de la empresa y est diseado para resolver problemas que obstaculizan la efi ciencia de operacin en todos los niveles.

7. Vaill, 1989. El DO es un proceso para mejorar procesos, es decir, es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justifi cativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.

8. Harris, 1990. Es la tendencia por destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

9. Porras y Robertson, 1992.

El DO es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientada al cambio planifi cado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo.

10. Cummings y Worley, 1993.

El DO es una aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y el refuerzo planifi cado de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organizacin, para mejorar la efectividad de una organizacin.

11. Burke, 1994. El DO es un proceso de cambio planifi cado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora.

12. French y Bell, 2000.

El DO es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planifi cado para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin, con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo.

13. Chiavenato, 2001.

El DO es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, mediante un diagnstico efi caz y colaborador, y la administracin de la cultura organizacional.

Fuente: Gmez, 2005.


El DO es un proceso paramejorar procesos.

El DO es un mtodosistemtico.

El DO es unarespuesta al cambio.

El DO es unesfuerzo

planificado detoda la

organizacin.

Figura 1.1

La importancia del DO de acuerdo con algunas definiciones de los especialistas en la materia.

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el logro de una mayor eficiencia organiza-cional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los mbitos nacional e internacional; por lo tanto, es importante considerar la conceptualizacin de algunos de los autores al respecto (Beckhard, 1996; Bennis, 1969; Koontz y ODonnell, 1987; Vaill, 1989).

Consideramos que una definicin de desarrollo organizacional ms acorde con los tiempos actuales es la siguiente: Es el proceso mediante el cual la or-ganizacin evala las conductas, los valores, las creencias y las actitudes de la gente para enfrentar la resistencia al cambio; con lo cual puede aplicar modifica-ciones en la cultura organizacional para alcanzar mejores niveles de productividad y eficiencia. Independientemente de la definicin que decida aceptar el lector, en lo que s se han puesto de acuerdo los diferentes autores es en la existencia de tres elementos fundamentales en el desarrollo organizacional: diagnostico, accin y administracin del programa.

El componente de diagnstico incorpora una recopilacin continua de datos respecto al sistema total o de sus subunidades, as como de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. Se caracteriza por todas las actividades y las intervenciones planteadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El programa administrativo contiene todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complicaciones y sorpresas propias en todos los programas.

De esta manera, el DO en este mundo globalizado se convierte en una herra-mienta de respuesta al cambio, es decir, en una tctica organizacional compleja que permite modificar las creencias, los valores, las actitudes y las estructuras de las organizaciones para enfrenta los retos que se presentan con nuevos merca-dos, tecnologas y diferentes culturas.

Desarrollo organizacional es el proceso mediante el cual la organizacin diagnostica y evala las conductas, los valores, las creencias y las actitudes de la gente para enfrentar la resistencia al cambio; con esto, puede aplicar modificaciones en la cultura organizacional.


Importancia del desarrollo organizacional

El ambiente mundial ha dejado su huella en todos los mbitos de nuestra exis-tencia. Vivimos en una poca de desarrollo y expansin tecnolgicos, de gran velocidad en la informacin, de modificacin de sistemas econmicos, polticos y de reordenamiento social, as como de cambios en la conformacin geogrfica de nuestro planeta y, en general, de mltiples transformaciones estructurales que afectan a la humanidad. No hay pas que sea ajeno a lo anterior debido a que es casi imposible sustraerse a todo ello; la apertura de los mercados internaciona-les a los productos y servicios nos sumerge cada vez ms en una competencia co-mercial feroz con el exterior, sin descuidar el mercado nacional.

Para competir en ambas esferas es preciso modernizarse y mantenerse a la vanguardia en procesos, equipo, maquinaria, sistemas financieros, etc., pero sobre todo en el factor humano, ya que es el elemento ms importante en casi cualquier organizacin.

En los ltimos aos, en el mundo, muchas empresas han cerrado sus puertas debido a que perdieron el rumbo por su incapacidad para percibir anticipadamente los cambios del entorno; muchas otras sin embargo se han mantenido a la van-guardia, o por lo menos han sobrevivido en un mercado cada vez ms competitivo, gracias a su capacidad de adaptacin a las nuevas circunstancias. Inclusive entre los directores y gerentes de las empresas se perfila un punto de vista referente a que las cosas ya no son como solan cuando prevaleca la creencia de que el pez grande se come al pequeo. Ahora se ha dado el paso a un nuevo paradigma: el rpido se come al lento. Con esta frase se destaca que la capacidad de adaptacin y la velocidad de readaptacin a las transformaciones del entorno son ms determi-nantes que el simple tamao de una organizacin para que sta tenga xito.

Debido a que la sociedad es cada da ms dinmica y la velocidad de la in-formacin se incrementa constantemente, las organizaciones tienen necesidades tanto de cambio como de adaptacin, al igual que sus integrantes. El mximo reto enfrentado por el directivo del futuro, as como por las empresas y organizaciones, ser propiciar cambios tendientes a desarrollar todas las facultades y potenciali-dades humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms competitiva, pero sin subestimar el costo econmico que esto implica. Arias (2001) establece que: [] no puede alcanzar esta meta aquella empresa u organizacin que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano (p. 47). Este cambio cons-tante debe efectuarse no slo en el trabajo, sino paralelamente tambin en la familia y la comunidad; por supuesto que ser necesario pagar un precio por esto, sin embargo, consideramos que el costo-beneficio lo justifica.

El mximo reto consiste en propiciar cambios tendientes a desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organizacin.

Es el proceso mediante el cual la organizacindecide evaluar las conductas, valores, creenciasy actitudes de la gente en busca de enfrentar laresistencia al cambio, mediante el diagnstico,provocando un cambio en la cultura organizacionalpara alcanzar mejores niveles de productividady eficiencia.

El desarrollo organizacional

Figura 1.2

Definicin del DO en los tiempos actuales.


Para lograr este cambio, de la forma menos dolorosa posible, existe el desa-rrollo organizacional, que por sus caractersticas, aporta los siguientes elementos al personal que se encuentra dentro de las organizaciones:

El desarrollo organizacional apoya el cumplimiento tanto de los adminis-tradores de las empresas como, y sobre todo, a nivel gerencial de sus responsabilidades mediante el manejo adecuado de la diversidad.

Actualmente el administrador debe comprender la importancia de tra-bajar con personas diferentes en cuanto a raza, gnero, nacionalidad y, so-bre todo, pensamiento. Por lo tanto, la toma de decisiones en la empre-sa es una funcin que busca conjuntar la diversidad de los puntos de vista de los miembros y de distintos tipos de razonamiento. As, en la mayora de las empresas, la fuerza de trabajo est formada por grupos minoritarios que poseen necesidades y preferencias importantes por considerar den-tro de la organizacin. Las empresas requieren definir la estructura or-ganizacional que les permita emplear de manera ptima sus recursos humanos y materiales. Asimismo, requiere establecer los valores cultura-les que incentiven el trabajo en equipo para alcanzar los objetivos de la organizacin.

El desarrollo organizacional representa una herramienta para que los ad-ministradores de las empresas renueven y fortalezcan las relaciones in-terpersonales de los empleados.

La capacidad de una organizacin para motivar a sus empleados a mejorar su productividad se encuentra ntimamente ligada con la manera en que sus integrantes asimilan los valores de la organizacin. Estos valores son aprendidos por medio de las relaciones interpersonales que se dan en los ambientes interno y externo de la organizacin. Tambin se aprenden esos valores gracias a mecanismos de socializacin, historias, creencias, actitudes y lenguajes que se desarrollan de manera informal conforme va madurando la cultura de la empresa.

El desarrollo organizacional realiza un diagnstico de la empresa, con el fin de hallar soluciones adecuadas para que el personal sea aprovechado en toda su capacidad.

Para encontrar soluciones adecuadas, es necesario que sus gerentes primero reconozcan la existencia de un problema que requiere solucin y desarrollar los cambios necesarios para motivar al personal para que no se desaproveche su potencial. El diagnstico puede ser un proceso com-plejo, porque los gerentes deben recopilar la informacin necesaria para lograr que la fuerza de trabajo se comprometa y sea utilizada de manera eficiente.

El desarrollo organizacional apoya a las empresas en tiempos difcilestanto para que sean competitivas en un entorno globalizado como para concientizar a sus dirigentes sobre la necesidad de un cambio constante.

Hoy ms que nunca las organizaciones, despus de enfrentar perio-dos econmicos de gran incertidumbre, comprenden que el diseo y cam-bio organizacional representan un elemento de ventaja competitiva. La manera en que los gerentes disean y cambian la estructura organizacio-nal representa un determinante de creacin de valor para las empresas.

De esta manera, el desarrollo organizacional indaga cmo alcanzar un cambio planeado de la organizacin de acuerdo con las necesidades, requerimientos o pe-ticiones de la organizacin misma. As, la atencin se puede enfocar en las ca-ractersticas de accin de determinados grupos, en renovar las relaciones huma-nas, en los factores econmicos y de costos, en las relaciones entre grupos, en

El administrador debe comprender la importancia de trabajar con diferentes tipos de personas en cuanto a raza, gnero, nacionalidad y, sobre todo, pensamiento.


el desarrollo de los equipos humanos y en el liderazgo. Se centra casi siempre en los valores, las actitudes, las relaciones y el clima organizacional. En conclusin, el DO se dirige ms hacia las personas que a los objetivos, la estructura o las tcnicas de la organizacin: el cambio planeado se concentra esencialmente en el lado humano de la empresa por medio del desarrollo organizacional.

Su campo de accin fundamental es, por lo tanto, la que guarda relacin con los recursos humanos de las organizaciones. La importancia otorgada al desarro-llo organizacional deriva de la aceptacin de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier empresa o institucin. En consecuencia, su manejo resulta fundamental para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin, siguiendo por una efi-ciente conduccin de los grupos de trabajo, equipos y liderazgo, y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando haya indicios de un conflicto.

Dentro de este captulo se analiza la historia del desarrollo organizacionaly su influencia en el comportamiento de las organizaciones. Se expone por qu el desarrollo organizacional ha evolucionado tanto desde los primeros aos de la dcada de 1990; asimismo, se aborda su utilidad en un mundo cada vez ms cambiante y globalizado. Tambin se presentan y analizan los componentes de las organizaciones que influyen en el desarrollo organizacional.

Origen y evolucin del desarrollo organizacional

Origen

El origen del desarrollo organizacional se encuentra en los estudios sobre la conducta y las relaciones humanas. La cantidad de estudiosos del desarrollo organizacional es amplia, por lo que mencionar slo a algunos pudiera ser injus-to para muchos de ellos. Por otra parte, tambin hay diferentes puntos de vista sobre algunos aspectos del desarrollo organizacional; sin embargo, lo que resul-ta claro es que todos ellos coinciden en que el DO se enfoca a la direccin de las organizaciones a optimizar la salud y productividad de la compaa aplicando acciones planeadas y utilizando las experiencias de las ciencias de la conducta. En su origen, se encuentran los aportes de los investigadores de las relaciones humanas. Entre ellos destacan Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry Gantt y Hugo Munsterberg, a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento or-ganizacional como pioneros del DO, es decir, en ellos se encuentra una visin interesada por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del mbito laboral.

Se les reconoce como los primeros pensadores organizacionales, ya que se interesaron, ante todo, por la bsqueda de estrategias que humanizaran los proce-sos productivos. Y esto no estuvo orientado precisamente por una postura huma-nista ni benvola. Ellos descubrieron que las personas rinden ms en su trabajo cuando estn satisfechas. Los estudios del comportamiento humano dentro del rea laboral tomaron como objeto de investigacin las motivaciones, la dinmica de grupos y las necesidades e intereses individuales, as como las relaciones de grupos al interior de las organizaciones.

Otros autores ubican los orgenes del DO en 1924, con los estudios realiza-dos por Elton Mayo y sus colegas en la empresa Western Electric, de Hawthorne. Esta famosa serie de indagaciones referentes a la conducta humana intentaba averiguar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la pro-ductividad de los empleados. Los investigadores concluyeron que los trabajadores

El cambio planeado se concentra esencialmente en el lado humano de la empresa.

El campo de accin es aqul que se relaciona con los recursos humanos en las organizaciones.

El origen del desarrollo organizacional se encuentra en los estudios de la conducta y las relaciones humanas.

Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry Gantt y Hugo Munsterberg son considerados como los primeros pensadores organizacionales.


pondran ms empeo en sus labores si piensan que la gerencia se interesa en su bienestar y que los supervisores les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne. A partir de esas investigacio-nes se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.

Los estudios en este mbito estimularon una serie de investigaciones sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas en el trabajo. Se plantearon interrogantes que antes no se haban reconocido en el mbito laboral como las siguientes:

Cules son las necesidades humanas que el trabajo debe satisfacer, o se espera que lo haga?

Cul es la fuerza bsica que impulsa a los trabajadores a la accin? Cules son las caractersticas que debe tener el liderazgo para lograr un

real aporte de los equipos de trabajo a los fines organizacionales? Cmo lograr que el trabajador aplique plenamente su potencial? Cmo conocer y medir la potencialidad del hombre en el trabajo? Qu conduce al hombre a ser ms eficiente y productivo? Por qu surgen los conflictos y cmo hay que enfrentarlos?

As, el concepto de desarrollo organizacional se fue creando con base en las primeras respuestas a estas interrogantes, pero tambin con los estudios sobre la motivacin humana, que centra su preocupacin en el conocimiento de cules son las necesidades de las personas que pueden ser satisfechas al interior de las organizaciones de trabajo y en la forma en que ellas perciben, consciente o inconscientemente la manera de satisfacerlas.

Evolucin del desarrollo organizacional

Los grupos de sensibilizacin (grupos T )

Los grupos de sensibilizacin o grupos T representan una de las races ms im-portantes del desarrollo organizacional. Estos grupos tienen como objetivo para sus participantes el desarrollo de las siguientes capacidades: el entendimiento de s mismos; el ser sensibles a los otros; el ser capaz de escuchar, de comuni-carse, de entender y diagnosticar los problemas del grupo, de contribuir efectiva y apropiadamente al trabajo en equipo, de entender las complejidades de la accin intergrupal y los problemas internos de la organizacin. En general, los grupos de sensibilizacin tienden a hacer hincapi en las habilidades para las relaciones

El efecto de Hawthorne seala que los trabajadores ponen ms empeo en su trabajo si piensan que la gerencia se interesa en su bienestar y que los supervisores les prestan atencin especial.

Los grupos T tienen como objetivo lograr el entendimiento de s mismos.

La cantidad de estudiososdel desarrollo organizacionales amplia, por lo que semencionan slo a quienesson considerados comopioneros.

Elton Mayo,Mary Parker Follett,Henry Gantt yHugo Munsterberg

Figura 1.3

Origen y evolucin del desarrollo organizacional.


humanas, en el desarrollo personal, en el incremento de la comunicacin y en las relaciones interpersonales.

Sus orgenes se remontan al entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin con grupos reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprendan de sus propias interacciones y de la dinmica del grupo. Estos grupos se empe-zaron a desarrollar a partir de 1946, con base en varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta de las personas en situaciones en el hogar; sin embargo, estos grupos comenzaron a desarrollarse en la dcada de 1950, de manera formal, tras un taller de relaciones intergrupo celebrado en el State Teachers College en Nueva Bretaa, Connecticut, en el verano de 1946, en aquel entonces en el MIT.

Este centro de investigacin se fund en 1945 bajo la direccin de Kurt Lewin, el creador de la teora del campo de fuerzas opuestas aplicado al cambio social, lo que despus se llamara Grupo T. Comenz con la siguiente prctica: un grupo contaba con un observador que tomaba notas de las interacciones entre los miem-bros. Al final de cada da los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto.

Durante la segunda o tercera sesin vespertina, tres mujeres miembros del ta-ller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que los facilitadores discutan sus observaciones, y ellos las alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se con-virtieron en la experiencia de aprendizaje ms significativas que las conferencias. La invencin del grupo T surgi de la toma de conciencia acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de stos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo. Esta conciencia, que haba surgido una dcada atrs, fue creciendo y se hizo evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo.

De dicha experiencia surgi la idea de crear el Laboratorio Nacional de Entrena-miento (NTL, por sus siglas en ingls) en desarrollo de grupos, con el apoyo financie-ro de la Oficina Naval de Investigacin (Office of Naval Research) y de la Asociacin Nacional de Educacin (National Education Association). Sus fundadores, dado que Lewin falleci a principios de 1947, Leland Bradford y Ronald Lippit seleccionaron la Academia Goult en Bethel, Maine, Estados Unidos, para llevar a cabo sus estu-dios entre grupos. Durante los primeros meses de 1947, se ofrecieron los primeros programas de habilidades bsicas de grupo. El programa fue tan exitoso que la fun-dacin Carnegie ofreci su apoyo econmico durante 1948 y 1949.

Como un reflejo del xito obtenido, en la dcada de 1950 surgieron tres tenden-cias: a) los laboratorios regionales, b) la expansin de sesiones de verano a sesiones durante todo el ao y c) la inclusin del grupo de entrenamiento (grupo T) en las empresas e industrias. Entre las aportaciones ms sobresalientes al desarrollo orga-nizacional destacan las obras de McGregor en Union Carbide, de Herbert Shepard y Robert Blake en Esso Standard Oil (hoy Exxon Mobile), de McGregor y Richard Beckard en General Mills y de Bob Tannebaum en TRW Space Systems. La aplicacin de los mtodos de entrenamiento de grupo dieron origen al desarrollo organizacional.

Douglas McGregor

En 1957 Douglas McGregor fue uno de los primeros cientficos de la conducta que empez a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo T en las organizaciones com-plejas y a ayudar a aplicar esa tcnica. Aun cuando su libro, El lado humano de las organizaciones, se public en 1960, su teora base la desarroll desde mediados de la dcada de 1930, teora que lleg a su punto cumbre en la de 1950; dcada de mucha agitacin en Estados Unidos de Norteamrica, ya que se consolid la fat-dica mana de sealar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parmetros. McGregor recibira este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al

Kurt Lewin es el creador de la teora del campo de fuerzas opuestas aplicado al cambio social.

McGregor es el autor del libro El lado humano de las organizaciones.

La invencin del grupo T. Surgi de la toma de conciencia, que haba ido en aumento desde haca ms una dcada acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de stos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo.


cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como la igualacin del poder, es decir, promover que en las organizaciones se le permitiera a los sub-alternos participar activamente en la toma de decisiones.

En su obra, McGregor describi dos formas de pensamiento de los directivos, a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza; por el contrario, los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

La teora X est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas. En esa teora se asume que los individuos poseen una tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo o, como dicen por ah, trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno, lo cual presen-ta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda premisa.

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea, no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

El individuo comn evitar cualquier responsabilidad, pues tiene poca am-bicin y quiere seguridad por encima de todo; por ello, es necesario que lo dirijan.

Los defensores de la teora Y consideran que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. Por esa razn, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.

Es innecesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los indivi-duos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

La teora X est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas.

Para la teora Y, los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin, por lo que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin.

Douglas McGregoren 1957 fue unode los primeroscientficos de laconducta queaplica los principiosdel grupo T en lasorganizaciones.

Los grupos de sensi-bilizacin o grupos T,representan una de lasraces ms importantesdel desarrolloorganizacional.

La invencin delgrupo T surgi de latoma de concienciaacerca de la importanciade ayudar a los grupos ya los lderes de stos aconcentrarse en losprocesos de grupoy de liderazgo.

Figura 1.4

Evolucin del desarrollo organizacional: grupos T.


Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, por ello, la mejor recom-pensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales, el ser humano medio aprender no slo a acep-tar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, crea-tividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la orga-nizacin.

Herbert Shepard y Robert Blake

Shepard y Blake, durante los aos 1958 y 1959, iniciaron una serie de labora-torios de adiestramiento de la sensibilidad, que duraron dos semanas, a los que asistieron miembros de la gerencia de nivel medio de la empresa de la refinera Esso Standard Oil. Al principio se busc combinar el mtodo del caso con el mto-do de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos T, los ejercicios, la organizacin y las conferencias.

Con ellos surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestra-miento de sensibilidad como una dinmica de grupo, pero no para favorecer nica-mente el desarrollo de los individuos, sino tambin el de la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. Tales aportes fueron abriendo el camino al desarrollo organizacional como un rea importante para el crecimiento de las organizaciones alrededor del mundo.

A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la resolucin de problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el DO a medida que se involucraba un segmento ms vasto y complejo de la organizacin.

McGregor y Richard Beckhard

Durante los ltimos aos de la dcada de 1950, McGregor y Richard Beckhard eran consultores de General Mills. Fomentaban lo que ahora llamaramos un cam-bio de sistemas sociotcnicos. Ayudaron a modificar algunas estructuras de tra-bajo de las distintas plantas, de modo que en cada taller se desempeara un mayor trabajo de equipo y una toma de decisiones ms extensa; as, surgi una labor gerencial ascendente ms. En esencia eran experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes de nivel medio. No queran que lo que realizaban se calificara de ascendente, ni tampoco les satisfaca la expresin desarrollo organizacional.

Aun cuando McGregor y Beckhard iniciaban cambios organizacionales, que implicaban una perspectiva sociotcnica, denominaron desarrollo organizacional a su labor, en vez de sistemas sociotcnicos; en Tavistock Institute, del otro lado del Atlntico, prevaleci este apelativo. Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckhard ofrece el relato siguiente de que el trmino surgi all:

En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa. Era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque no era un entrenamiento total de la organizacin, pero tampoco era un entrena-miento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso. No queramos llamarlo mejoramiento de la organiza-cin, porque es un trmino esttico, de manera que lo llamamos desa-rrollo organizacional refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema.

Con Shepard y Blake surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad como una dinmica de grupo, pero no para favorecer nicamente el desarrollo de los individuos, sino tambin el de la organizacin.

McGregor y Beckhard denominaron desarrollo organizacional a su labor, en vez de sistemas sociotcnicos.


La formacin de equipos y Tannenbaum

Otro enfoque interesante en los procesos de cambio, mejoras y gestin de innova-cin en las empresas es el que propuso Arnold S. Tannenbaum. Este investigador dirigi en 1953 las primeras sesiones de lo que ahora conocemos como forma-cin de equipos de trabajo. La aportacin del trabajo de Tannenbaum se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales en los que se han desarrollado investigaciones, arreglos a los cuales hay que sumar una multitud de culturas y pases.

La contribucin de Arnold Tannenbaum se relaciona con el enfoque partici-pativo dentro de las empresas y va ms lejos de otros importantes exponentes de esta orientacin (como Likert y Frost) en el sentido de que descubre una apa-rente paradoja en sucesivos trabajos de campo y de investigacin. Estableca Tannenbaum: Cuando la gerencia opera en forma participativa, aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad. Si bien es imposible definir con precisin cundo lleg a estas conclusiones, es posi-ble especular que surgieron cuando descubri que los sindicatos ms efectivos son aquellos en los que tanto los sindicalistas como otros miembros tenan ma-yor influencia.

Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannenbaum intenta en-contrar respuesta. La primera de ellas se relaciona con el grado de influencia en la organizacin de alguien en particular; la segunda se refiere a cunta in-fluencia cree que debiera esa persona. Un hallazgo importante de Tannenbaum se relaciona con la pendiente en la cantidad de control. Seal que sta pue-de ser pronunciada o no serlo, en relacin con la otra variable estudiada, los niveles jerrquicos divididos en gerentes, supervisores y empleados. La pen-diente ideal, segn l, es aquella que es poco pronunciada y caracterizada por presentar, en los niveles inferiores, un grado de participacin bastante cercano a las otras dos jerarquas.

Encontr que la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros voluntarios es ms alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Explica ese resultado sealando que las organizaciones donde se aplica el enfoque participativo es posible que todos, en general, aumenten su grado de influencia como resultado de la participacin.

La investigacin-accin

El fundador de la investigacin-accin es Kurt Lewin, quien utiliz este trmino por primera vez en 1944. Describa con l una forma de investigacin que poda ligar el enfoque experimental de la ciencia social con programas de accin social. Buscaba que ambos respondieran a los problemas sociales principales de enton-ces. Lewin argumentaba que, mediante la investigacin-accin, se podan lograr en forma simultnea avances tericos y cambios sociales, conocimiento prctico y terico. La investigacin-accin, para Lewin, consista en anlisis-diagnstico, re-coleccin de la informacin, conceptualizacin, planeacin, ejecucin y evaluacin, pasos que luego se repetan en forma reiterativa y cclica.

Segn Lewin, se trataba de una forma de investigacin-accin, una especie de ingeniera social, una investigacin comparativa sobre las condiciones y efectos de varias clases de accin social, es decir, una investigacin que conduca a laaccin. Segn l: [] la investigacin que no produca sino libros no era suficien-te (Lewin, 1946). Por esto mismo, para l, la investigacin-accin de ninguna manera era de una categora cientfica inferior a la propia de la ciencia pura, de-ca que: El manejo racional de los problemas procede en forma de una espiral

En 1953 Tannenbaum dirigi las primeras sesiones de lo que ahora conocemos como formacin de equipos de trabajo.

Paradoja de Tannenbaum: Cuando la gerencia opera en forma participativa, aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.

Investigacin-accin es: el manejo racional de los problemas procede en forma de una espiral constituida por etapas, cada una de las cuales se compone de un proceso de planeacin, accin y obtencin de informacin sobre el resultado de esta accin.

Kurt Lewin es el fundador de la investigacin-accin.


constituida por etapas, cada una de las cuales se compone de un proceso de pla-neacin, accin y obtencin de informacin sobre el resultado de esta accin.

Lewin compara la investigacin-accin a la actividad que desarrolla el capitn de un barco: observa la direccin del mismo, mueve el timn, constata los resul-tados de esa accin, mueve el timn de nuevo, y as sucesivamente, hasta encon-trar la ruta correcta. La compara, igualmente, con el modelo mdico donde este profesionista, a travs del dilogo con el paciente, elabora un diagnstico de la enfermedad; despus, basndose en este diagnstico, prescribe un tratamiento; luego, observando la posible mejora del paciente y otros efectos del tratamiento, reelabora y afina el diagnstico, y reestructura el tratamiento; y as hasta lograr el pleno restablecimiento de la salud general del paciente.

Investigacin y retroalimentacin por encuestas

Aunque es interesante comprender cmo surgi el DO, es importante tambin co-nocer el ambiente cambiante en el cual estn ocurriendo las actividades contem-porneas del DO. El contexto ha cambiado de manera dramtica a lo largo de las dcadas de 1980 y 1990, pues se han intensificado la cantidad de cambios: in-novaciones tecnolgicas, fusiones de compaas, adquisiciones, compras ventajo-sas, quiebras, historias de xito y modificaciones en las leyes. Por otra parte, cada ao nacen miles de compaas y la globalizacin se extiende y profundiza cada vez ms. Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero tambin expanden al mximo las capacidades de los lderes y de quienes practi-can el desarrollo organizacional.

Las culturas latinoamericanas tienen an un largo camino por recorrer en materia de creacin y desarrollo empresarial/organizacional. Existen algunas ventajas si nos apoyamos inicialmente en los hallazgos de las ciencias del com-portamiento y tomamos en cuenta las sugerencias de los expertos. Lo que quere-mos sugerir a aquellos interesados en los procesos de desarrollo organizacional en Latinoamrica es que no deben nicamente prestar atencin a los aspectos de personalidad. El contexto puede llegar a presentar la misma importancia o incluso mayor peso.

Cuando no se encuentran incentivos para mejorar las organizaciones, las per-sonas tienden a no innovar. Hay en estos momentos datos escalofriantes respecto al bajo nivel de innovacin presente en las comunidades latinoamericanas. Cons-truir y desarrollar personas innovadoras puede llevar varias generaciones, pero destruirla ocupa muy poco tiempo. La habilidad y la capacidad para innovar son claves para el desarrollo individual y organizacional, pues estos ltimos aspectos han de impulsar finalmente el desarrollo de la comunidad o el pas.

En este contexto todava existe una gran confianza en las tcnicas de la pri-mera generacin del DO. Estas tcnicas, que son muy pertinentes para facilitar el cambio de adaptacin incremental, son: la investigacin-accin, el enfoque en los equipos, la creacin de los mismos, el empleo de facilitadores, la consultora de proceso, la retroalimentacin de encuestas, la resolucin de problemas entre grupos, el enfoque de los sistemas sociotcnicos al rediseo del trabajo y la ad-ministracin de la participacin.

Para todos aquellos jvenes de Latinoamrica que desean seguir en la zona de confort y especialmente a todos nuestros estudiantes universitarios, es bue-no recordarles lo que Bill Gates acostumbra decir en su reunin anual a todo el personal: Quiero recordarles que estamos a solamente dos o tres aos del fracaso.

El extraordinario experto en cambio dentro de las ciencias del comportamien-to, Kurt Lewin, dice que existe una buena forma de aprender respecto del cambio: se aprende del cambio, haciendo y provocando cambio.

Las culturas latinoamericanas tienen an un largo camino por recorrer en materia de creacin y desarrollo empresarial/ organizacional.

Bill Gates acostumbra decir en su reunin anual a todo el personal: Quiero recordarles que estamos a solamente dos o tres aos del fracaso.


Valores y principios fundamentales del desarrollo organizacional

Despus de la misin y la visin, los valores reflejan lo que toda organizacin desea proyectar. Los valores son importantes para el estudio del desarrollo orga-nizacional porque establecen las bases para la comprensin de las actitudes y la motivacin; adems influyen en las percepciones. Gracias a ellos, las personas ingresan a una organizacin con nociones preconcebidas de lo que se puede o no hacer. El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboracin y el espritu de bs-queda, para lo cual se basa en ciertos valores. Conforme el tiempo pasa y de acuerdo con los valores de cada quien, las actitudes cambian; los valores en que se basa el desarrollo organizacional son:

Respeto por la gente. Los individuos se consideran responsables, cons-cientes e interesados y deben ser tratados con dignidad y respeto.

Confianza y apoyo. La organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la au-toridad y el control jerrquicos, por lo que permiten la libertad de ideas y el ejercicio de las mismas.

Confrontacin. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfom-bra, sino deben ser confrontados abiertamente.

Participacin. Mientras ms gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, ms comprometidos estarn en poner en prc-tica esas decisiones.

En la actualidad es frecuente escuchar que hay una crisis de valores y es cu-rioso observar que quienes lo dicen, por lo regular, no son capaces ni siquiera de definir lo que es un valor. Los valores en que se basa el desarrollo organizacional contribuyen a fortalecer las virtudes de quienes conocen y practican esta doctri-na, aun fuera de sus centros de trabajo, pues cuando una persona se identifica plenamente con tales normas de conducta y las practica, es lgico que irradie y contagie una actitud favorable para s mismo y para el medio que lo rodea. De ah proviene la idea de difundirlos y celebrar su prctica que, en ltima instancia, se convierten en la cultura de la organizacin.

Los valores establecen las bases para la comprensin de las actitudes y la motivacin, adems de que influyen en las percepciones.

Respeto porla gente.

Confianzay apoyo.

Valores en quese basa eldesarrollo

organizacional

Confrontacin.

Igualdadde poder.

Participacin.

Figura 1.5

Valores en que se basa el desarrollo organizacional.


Los antroplogos proponen la nocin de cultura para describir a las socieda-des, pero sta puede ser usada para describir a las organizaciones. Muchinsky (1997) establece que la cultura consiste en el lenguaje, los valores, las actitudes y las creencias de una organizacin. Esto representa un patrn complejo de va-riables, que cuando son tomadas colectivamente, dan a cada organizacin un sabor nico. El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante de la disciplina. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Partiendo de esta premisa, el desarrollo organizacional per-mite visualizar los principios en los cuales se fundamenta; de acuerdo con Guizar (2005), son los siguientes:

Ofrecer elementos para que las personas sean tratadas como seres hu-manos y no como un nmero ms dentro de la organizacin.

Permitir que cada miembro de la organizacin desarrolle todo su potencial. Incrementar la eficiencia de la organizacin en relacin con los objetivos

planteados. Crear las condiciones necesarias para establecer un ambiente laboral

alentador y retar las habilidades de las personas. Que cada persona sea considerado como un ser humano con necesida-

des diferentes, porque stas son importantes en su vida.

Orientacin del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional tiene una orientacin sistmica, ya que busca que una organizacin trabaje armnicamente, pues sus partes estn interrelaciona-das; por eso, lo que ocurra en alguna de esas partes influir en las dems. Como cualquier herramienta administrativa, el DO posee caractersticas propias que las diferencian de otras. Los siguientes son ciertos rasgos que lo distinguen:

Es una estrategia planeada. Est ligado a situaciones que involucran: metas organizacionales, crecimien-

to, identidad, revitalizacin de la empresa e incremento de la eficiencia. Enfatiza el comportamiento humano. Los agentes de cambio son externos. Implica cooperacin y coordinacin entre todos los miembros de la orga-

nizacin. Se basa en normas preestablecidas. Es un trabajo basado en valores humanistas. Est orientado hacia la prevencin y solucin de problemas. El aprendizaje est basado en la experiencia. Prev contingencias dentro de un abanico de posibilidades humanamente

razonables. Se enfoca a la cultura y los procesos. Fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y miembros

que la conforman. Valora y premia el trabajo en equipo. Incluye todos los niveles de la organizacin. Induce a la organizacin a ser capaz de identificar y mejorar sus pro-

pias reas de oportunidad y considera al mejoramiento de la organizacin como un proceso permanente en un contexto de cambio constante.

Los antroplogos proponen la nocin de cultura para describir a las sociedades, pero sta puede ser usada para describir a las organizaciones.

La orientacin sistmica consiste en lograr que una organizacin trabaje armnicamente, pues sus partes estn interrelacionadas; por eso, lo que ocurra en alguna de ellas influir en las dems.


Administracin tradicional versus desarrollo organizacional

A lo largo del tiempo y conforme este campo de estudio ha ido madurando, los principios del desarrollo organizacional se tornaron antagnicos con los princi-pios de la administracin tradicional. Si bien, al igual que en las teoras X y Y, se diferencian dos tipos de trabajadores con conductas opuestas, como veremos en la tabla 1.2 los principios de ambas corrientes ideolgicas estn totalmente polarizados:

Involucra:metas

organizacionales,crecimiento,

identidad.

Se basa envalores humanistas

y est orientadohacia la

prevencin ysolucin

de problemas.

Valora y premiael trabajo en

equipo:incluye a todos

e invita a laorganizacin.

Enfatiza el comportamiento

humano ylos agentesde cambio

son externos.

El aprendizajeest basado

en laexperiencia

y prevcontingencias.

Son caractersticas propias deldesarrollo

organizacional.

Estrategiaplaneada.

Implicacooperacin

y coordinaciny se basa en

normas preestablecidas.

Se enfocaen la cultura

y en losprocesosy fomenta

la colaboracinentre los lderes.

Figura 1.6

Caractersticas propias del desarrollo organizacional.


La administracin tradicional ve al hombre como un ser rgido e inmutable.El desarrollo organizacional ve al hombre como un ser en proceso de crecimiento.

El proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven hacia una meta general.

Cultura se define como los valores, las hiptesis y creencias comunes a los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben piensan y actan.

TABLA 1.2 Principios de la administracin tradicional vs. principios del desarrollo organizacional

Principios de la administracin tradicional

Principios del desarrollo organizacional

El hombre es malo por naturaleza. El hombre es bueno por naturaleza.

Evaluacin negativa de los individuos o falta de evaluacin.

Consideracin de los individuos como seres humanos.

Visin del hombre como un ser rgido e inmutable.

Visin del hombre como un ser en proceso de crecimiento.

Resistencia y temor de aceptar las diferencias individuales.

Aceptacin plena y utilizacin de las diferencias individuales.

Visualizacin del individuo en funcin a su puesto laboral.

Visualizacin del individuo como persona integral.

Inexpresin sentimental. Expresin adecuada y uso efi caz de los sentimi

Desarrollo organizacional nodrm (1)

Leadership & Management

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