Descripción del proceso llevado a cabo para actualizar el ...

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2008-2009

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Programa de Fortalecimiento de la Gestión

Descripción del proceso llevado a cabo para actualizar el PROGES La principal diferencia del PIFI 2008-09 con respecto a las versiones anteriores (1.0 a 3.3 y 2007), es precisamente su carácter bianual; esto significa para las instituciones de educación superior que la planeación actualizada en 2008 estará vigente durante 2009, y que en este año solamente se reportará trimestralmente el avance programático y financiero de los proyectos autorizados mediante la captura de información en una base de datos en línea (a la fecha, ya se realizó la captura correspondiente al primer trimestre de 2009); y el análisis del cumplimiento de las metas compromiso relativas a 2008 se verificará mediante la visita de dos evaluadores.1 En el caso de la UACJ, serán la Dra. Herminia Martínez (UANL) y el Dr. Alfonso Gómez Navarro (UNAM) quienes visitarán nuestra Universidad durante los días 28 y 29 de mayo de 2009. A petición de la Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional, el cuerpo directivo de la UACJ se reunió para evaluar la realimentación del PIFI 2008; una vez conocidos los resultados, el cuerpo directivo acordó actualizar la evaluación y la planeación de la gestión (capítulos 1 al 4 del PROGES, cuya versión actualizada corresponde al presente documento). La estrategia consistió en actualizar el documento con los logros relativos al desempeño de la gestión, obtenidos durante 2008 y colegiadamente, revisar de manera crítica las políticas y estrategias a la luz de los resultados obtenidos. Para esto, la Subdirección de Evaluación Institucional preparó un borrador del documento, siguiendo la Guía para actualizar el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional. PIFI 2008-2009 y se realizaron seis reuniones directivas2 para darle seguimiento al documento. En ese sentido, se puede afirmar que el proceso se caracterizó en todo momento por su perfil estratégico, puesto que las decisiones se basaron en análisis fundamentados de la realidad; y participativo porque se involucró a todos los miembros del cuerpo directivo.

Figura 1. Avance en la elaboración del PROGES en cada una de las reuniones del cuerpo directivo.

1 Hay que recordar que el PIFI utiliza un sistema de evaluación de pares, es decir, involucra a académicos de

las diversas instituciones mediante la conformación de comités.

2 Las reuniones directivas se celebraron los días 7, 11, 19, 22, 25 y 27 de mayo de 2009.


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La tecnología resultó ser una herramienta decisiva para el éxito de este proceso, pues se aprovechó el software recientemente adquirido para convertir la página electrónica de la Universidad en una plataforma de comunicación y trabajo en equipo.3 Esto permitió establecer una agenda común, almacenar en versión electrónica evidencias del proceso, compartir documentos de apoyo, difundir las versiones preliminares de los documentos y agilizar sus correcciones. La implicación más importante, es que en el futuro, la actualización de la planeación podrá involucrar a más profesores y alumnos mediante un proceso más transparente para ellos. Figura 2. Página electrónica para actualizar el PIFI 2009. En la imagen se puede apreciar el menú de herramientas de trabajo colaborativo aprovechadas por el cuerpo directivo; éstas se encuentran disponibles en la página electrónica de la UACJ.

El último producto de este proceso, es la exposición denominada Visión general del desarrollo institucional de la UACJ, en la cual los directores y coordinadores generales de la UACJ expondrán sintéticamente ante los evaluadores, los principales logros alcanzados en la mejora de la gestión durante 2008.4

3 Se trata del software Microsoft Office SharePoint Server 2007. El sitio electrónico del producto es la siguiente:

http://office.microsoft.com/es-es/sharepointserver/FX100492003082.aspx. También se recomienda consultar la página del PIFI 2009, en el sitio electrónico de la UACJ: http://www.uacj.mx/planeacion/pifi2009.

4 Esta exposición está programada para el día 28 de mayo de 2009, sujeta a la agenda de los evaluadores.


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Tabla 1. Listado de participantes en el proceso de actualización del PROGES y tipo de participación.

Nombre Cargo

Info

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s p

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a

ctu

aliz

ar

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OG

ES

An

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ES

Exp

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lua

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res*

Jorge Mario Quintana Silveyra Rector X X

David Ramírez Perea Secretario General X X

Alberto Antonio Solórzano Chavira Abogado General X X X

Eduardo Arturo Lara Hernández Contralor General X X X

Martha Patricia Barraza de Anda Coordinadora General de Investigación y Posgrado X X X

Eduardo Castillo Luna Coordinador General de

Tecnologías de la Información X X X

María Adriana Saucedo García Coordinadora General del Sistema

Universitario del Deporte X X X

Guadalupe Valdivia Urdiales

Coordinadora del Diseño y Desarrollo de la Ciudad

Universitaria X X X

Gabriela Acosta Camacho Coordinadora de Relaciones

Públicas X X

Servando Pineda Jaimes Director General de Difusión

Cultural y Divulgación Científica X X X

Manuel Loera de la Rosa Director General de Planeación y

Desarrollo Institucional X X X

Ricardo Duarte Jáquez Director General de Servicios

Administrativos X X

Héctor Reyes Leal Director General de Servicios

Académicos X X X

María Teresa Montero Mendoza Directora General de Desarrollo

Académico e Innovación Educativa X X X

Ramón Chavira Chavira Director General de Intercambio,

Vinculación y Servicio Social X X X

Luis Miguel Hernández Valadés Secretario Particular X X

Laura Mercedes Galicia Robles Directora del Instituto de

Arquitectura, Diseño y Arte X X X

Hugo Salvador Staines Orozco Director del Instituto de Ciencias

Biomédicas X X X

Francisco Javier Sánchez Carlos Director del Instituto de Ciencias

Sociales y Administración X X X

Antonio Guerra Jaime Director del Instituto de Ingeniería

y Tecnología X X X

Alejandra Orozco Irigoyen Subdirectora de Movilidad

Estudiantil X

Ángel Fernando Gómez Martínez Subdirector de Evaluación

Institucional X

Arturo Herrera Robles Subdirector de Orientación y

Bienestar Estudiantil X

Carlos Eduardo Montano Durán

Subdirector del Sist. de Serv. Informativos y Gestión del

Conocimiento X

Dora María Aguilar Saldívar Subdirectora de Innovación

Educativa X

Hernán de Monserrat Herrera Sias Unidad de Transparencia de la

UACJ X X

Iván Ortega Aranda Subdirector de Desarrollo de

Tecnología Educativa X


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Nombre Cargo

Info

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lua

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res*

Laura Patricia González Campos Subdirectora del Centro de

Lenguas X

Liliana Ramos Martínez Jefatura de Organización del

Sistema de Gestión de la Calidad X

María Esther Mears Delgado Subdirectora de Acreditación y

Certificación X

María Teresa Martínez Almanza Subdirectora de Intercambio

Académico X

Olga Rosa Ortiz Gutiérrez Subdirectora de Acción Social y

Comunitaria X

Paula Margarita Hernández González Subdirectora de Planeación X

Erika Anastacia Rogel Villalba Coordinadora de Apoyo al

Desarrollo Académico del IADA X X

Roberto de Jesús Mendoza de Elías

Coordinador de Apoyo al Desarrollo Académico del ICB X X

María de Lourdes Ampudia Rueda Coordinadora de Apoyo al

Desarrollo Académico del ICSA X X

Ismael Canales Valdiviezo Coordinador de Apoyo al

Desarrollo Académico del IIT X X

Figura 3. Diversos aspectos de una reunión de trabajo del cuerpo directivo de la UACJ.

A la izquiera, Erika Rogel; al fondo, de izquierda a derecha: Luis Gutiérrez, Patricia Barraza y Eduardo Lara; en primer plano: Manuel Loera, Laura Galicia, Teresa Montero; al centro: David Ramírez, Jorge Quintana y Esther Mears; a la derecha: Javier Sánchez, Hugo Satines y Roberto Mendoza.


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Novena autoevaluación y seguimiento de la gestión institucional Seguimiento del ProGES y de sus proyectos apoyados La UACJ ha participado en el PIFI desde la creación de éste en el año 2001. Durante este periodo los resultados de las autoevaluaciones de la gestión institucional han fundamentado acciones de mejora continua en los procesos administrativos para beneficiar a los procesos educativos y sus resultados. Como las políticas y estrategias adoptadas son el resultado de procesos de planeación estratégica y participativa, cuentan con el consenso suficiente para apuntalar la gobernabilidad institucional, convirtiéndose en referentes claros que facilitan la progresiva convergencia de las dependencias académicas y administrativas, evidenciando la congruencia entre los instrumentos de planeación de largo, mediano y corto plazo. Entre 2001 y 2009 los indicadores de la gestión han mejorado gracias, lo cual permite afirmar la eficacia de las políticas y estrategias implementadas. El logro de las metas-compromiso institucionales respecto a la certificación de procesos estratégicos, es el siguiente: el sistema de gestión de la calidad de la UACJ (SGC) se creó en 2003. Los primeros diez procesos se certificaron en 2004 y en 2006 se incrementaron a 41. En 2007 se realizó la recertificación del SGC y al año siguiente, como parte de los resultados de una auditoría de mantenimiento, se determinó cambiar el alcance del SGC para asegurar su transversalidad y evitar la fragmentación. Durante 2008 se incorporaron 12 nuevos procesos con lo que se ha llegado a 53 y se planea incluir 12 más durante la segunda mitad del 2009. Actualmente la certificación de procesos es particularmente relevante porque involucra a la mayoría de las direcciones y coordinaciones generales; además, no solo comprende procesos administrativos, también incluye funciones de apoyo académico en los cuatro institutos, atendiendo las recomendaciones expresadas en realimentaciones pasadas que pedían ampliar el sistema y considerar demandas académicas.

Cuadro 1. Resumen de procesos certificados por dependencia.

Dependencia No. de Procesos

Certificados

Secretaría General 1

Contraloría General 3

Dirección General de Difusión Cultural y Divulgación Científica 1

Coordinación General de Tecnologías de la Información 1

Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional 9

Dirección General de Servicios Administrativos 14

Dirección General de Servicios Académicos 4

Dirección General de Desarrollo Académico e Innovación Educativa 9

Dirección General de Intercambio, Vinculación y Servicio Social 3

Coordinación General del Sistema Universitario del Deporte 1

Coordinación General de Investigación y Posgrado 3

Institutos 3

Total 52

Fuente: Jefatura de Organización del SGC.

Tabla 2. Relación de los procesos certificados que involucran servicios prestados a los alumnos y a los profesores de la UACJ.*

Otorgamiento de Becas a Nivel Técnico, TSU y de Licenciatura en Ciudad Juárez: Contractuales, Socioeconómicas y Académicas o de Excelencia

Elaboración de Estudios de Egresados

Estudio de Empleadores de los Egresados

Formación Académica Integral

Evaluación Docente a Través de la Opinión Estudiantil

Examen de Ubicación y Acreditación del Idioma Inglés

Certificación Interna de Acuerdo al Modelo


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de la UACJ

Habilitación de los Profesores de Tiempo Completo (PTC), Desempeño de Cargas Laborales, Incorporación de Nuevos Profesores de Tiempo Completo (NPTC)

Apoyo para el Registro del Reconocimiento del Perfil Promep Deseable

Aplicación de Examen para Ingreso a Licenciatura

Trámite de Documentación de Egreso

Inscripciones de Nuevo Ingreso a Licenciatura y Nivel Medio Superior

Control escolar (trámites y servicios escolares)

Préstamo de Recursos Informativos en Bibliotecas de la UACJ

Pedagógico UACJ

Evaluación Global del Desempeño Docente

Movilidad Estudiantil

Trámite del Servicio Social de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez y escuelas incorporadas

Preparación de Deportistas de los Equipos Representativos de la UACJ

Ingreso y Reingreso al Sistema Nacional de Investigadores (SNI)

Programa de Apoyo a la Investigación Aplicada para la Consolidación de Cuerpos Académicos

Gestión de Apoyos Internos para PTC Incorporados a CA

Fuente: Jefatura de Organización del SGC. *Nota: el listado completo de procesos certificados puede consultarse en el Anexo II del PIFI Institucional de la UACJ, PIFI 2008-09.

Respecto a los avances del diseño, integración y explotación del SIIA, es pertinente mencionar que la UACJ cuenta con un sistema informático desde 1995 que posee módulos interconectados (financiero, de recursos humanos, control escolar, programa operativo anual, patrimonio e infraestructura). Por esta razón se reporta en 100% de cumplimiento en este rubro. Figura 4. Pantalla inicial del SII de la UACJ. En la imagen se pueden apreciar los accesos a los diferentes módulo del sistema, disponibles para los usuarios de acuerdo a su puesto y nivel.

Fuente: Subdirección de Evaluación Institucional.

Aunque el sistema es funcional, el lenguaje en el que fue programado es obsoleto, por lo que no es posible mejorar la administración de la información y es necesario migrar a una nueva versión, más robusta y versátil, con una plataforma moderna, que permita responder a los requerimientos de información de los usuarios internos y la demanda de información de las entidades externas. Entre 2001 y 2005 se realizó un primer esfuerzo para desarrollar


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la nueva versión del SII. Este primer intento se caracterizó por una falta de solvencia en el desempeño que lo hizo inviable, por esa razón se decidió mantener operando la versión actual del SII y desarrollar aplicaciones Web alternas al sistema para atender los nuevos requerimientos que plantearon usuarios específicos. Posteriormente, en 2007 se realizaron visitas a otras universidades para conocer sus sistemas de información. En aquel momento se llegó a la conclusión que las necesidades de la UACJ son tan específicas, que la mejor opción consistía en contratar una empresa especializada para desarrollar el nuevo sistema. En 2008 se estableció un convenio-alianza con la empresa Intelisis, de la ciudad de México, para desarrollar el nuevo sistema costeado con recursos propios. No obstante el proyecto no se pudo concluir en las fechas programadas pues la empresa, protegiendo sus intereses comerciales, utilizaba como base una plataforma demasiado rígida para las necesidades de la Universidad. Actualmente la Coordinación General de Tecnologías de la Información ha retomado la elaboración del nuevo sistema. Su primera estrategia ha sido continuar con la programación de módulos Web alternos, independientes entre sí, mientras se concluye el cuerpo principal que los agrupe y que se espera concluir a más tardar en 2012. Estos módulos ya han permitido la automatización de algunos servicios como la aplicación del examen de admisión o la captura de calificaciones, y ya se trabaja en el diseño del módulo de captura de proyectos del Programa Operativo Anual. La segunda estrategia implementada, consiste en la utilización de metodologías de programación que permiten documentar ampliamente las necesidades de los usuarios, al poner en comunicación directa a los usuarios y a los programadores, lo que permite enriquecer el diseño con las sugerencias del usuario y conjugarlas con la experiencia de los programadores de la Universidad. En cuanto a los impactos de los proyectos aprobados en el marco del PIFI 2008-2009, es necesario señalar que se aprobaron $ 3’026,573.00 pesos MN para el proyecto Innovación Educativa 2008-20095 y $1’268,162.00 pesos MN para el proyecto Consolidación y Seguimiento de la calidad en la gestión universitaria6. El avance financiero de estos proyectos es de 35.6% y 41% respectivamente. Con los recursos aprobados se realizaron las siguientes acciones:

Innovación Educativa 2008-2009: o La renovación anual de las suscripciones a las bases de datos Scient direct y

Ebsco Host, con lo que se mantiene la funcionalidad de la Biblioteca virtual de la UACJ (http://bivir.uacj.mx/Default.asp)

o La adquisición de 30 equipos de cómputo y plotter con los que se fortalecen los medios que facilitan el establecimiento de redes de colaboración entre miembros de la comunidad universitaria, para desarrollar en ellos capacidades de autoaprendizaje.

Consolidación y Seguimiento de la calidad en la gestión universitaria: o Se pagó el servicio de auditoría de mantenimiento a la consultoría American

Trust, así como la capacitación, traslado y hospedaje de los consultores.

5 Clave: P/PIFI2008-08MSU0245B-01.

6 Clave: P/PIFI2008-08MSU0245B-02.


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o Se pagaron los organismos acreditadores especializados (COMAEA, CONAET y CACEI) servicios de evaluación de los siguientes programas educativos: Arquitectura, Turismo, Ingeniería en Manufactura, Ingeniería Física, Ingeniería en Eléctrica e Ingeniería en Sistemas computacionales.

Fuente: Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional.

Con respecto al proyecto de construcción y adecuación de espacios físicos se aprobó el 100% del monto solicitado para el Edificio educativo multifuncional (Campus Ciudad Universitaria) y el 69% del monto solicitado para el Edificio "Y" para el Programa Educativo de Artes Escénicas de la DES ICSA (Instituto de Ciencias Sociales y Administración). Cabe señalar que el proyecto ejecutivo de ambas obras se encuentra en elaboración. Se prevé que la licitación de las obras se realice durante el mes de julio próximo para que la obra arranque a principios de agosto de 2009. De ser así, ambas obras estarán concluidas en mayo de 2010. Figura 5. Fachada del Edificio educativo multifuncional a construirse en el Campus Ciudad Universitaria. Así lucirá la obra una vez concluida. El diseño fue elaborado por un equipo de la Subdirección de Planta Física y la Coordinación del Diseño y Desarrollo de la Ciudad Universitaria.

Fuente: Coordinación del Diseño y Desarrollo de la Ciudad Universitaria.

Análisis de la capacidad física instalada y su grado de utilización


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Actualmente la UACJ cuenta con cuatro campus, tres con sede en Ciudad Juárez y uno en la ciudad de Nuevo Casas Grandes (DES no registrada).7 En ellos hay 93 edificios, de los cuales 83 se dedican a actividades académicas y 8 exclusivamente a actividades administrativas.

Cuadro 2. Infraestructura universitaria. Número de edificios por Instituto y tipo de uso.

Concepto IADA ICB ICSA IIT UACJ-NCG

Edificios académicos

11 28 19 20 3

Edificios administrativos

2 2 4 2 0

Total de edificios

13 30 23 22 3

Fuente: Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional.

La infraestructura universitaria sumaba en diciembre de 2000, 77,875.66 m2 construidos. Durante el periodo 2001-2008 se han construido 21 obras apoyadas con recursos FAM. Al concluirse las obras autorizadas en 2010, la infraestructura universitaria llegará a poco más de 121 mil m2 es decir, 56.3% con respecto a 2001.

Cuadro 3. Crecimiento de la infraestructura universitaria desglosada por Instituto y superficie.

Año ICSA ICB IIT/IADA NCG CU Total UACJ

(en m2)

Crecimiento anual (%)

1973 - 2000 21,007.22 32,374.82 24,493.62 77,875.66 -

2001 1,081.82 (U3-C)*

1,081.82 (U3-C)*

1,888.45 (Laboratorios

Y3)*

81,927.75 5.2%

2002 1,263.84 (U3-M)*

1,263.84 (U3-M)*

1,263.84 (U3-M)*

3106.63 (U3-M, U3-M y Laboratorios)**

88,825.90 8.4%

2003 3,228.12 (Clínicas

Odontología)*

3,304.43 (Laboratorios

Y4)*

95,358.45 7.4%

2004 1,277.73 (U3-M)*

1,277.73 (U3-M)*

1,277.73 (U3-M)*

99,191.64 4.0%

2005 1,333.46

(V Atípico)* 1,492.44 (U3-M)*

1,490.64 (Y5 Atípico)*

103,508.18 4.4%

2006 1,492.44 (W U3-M MOD)*

1,277.73 (F1 U3-M)*

993.35 (IADA G1 atípico)*

107,271.17 3.6%

2007 1,473.3

(X Atípico)*

1,249.62 (IIT H-1 Atípico)*

2,875.45 (Biblioteca)**

112,869.57 5.2%

2008 (construcción)

1,249.62

(Posgrados)* 1,473.34

(IADA Atípico)*

115,592.53 2.4%

2009 (autorizados)

2,467.12 (Y Atípico)*

3,621.08

(Multifuncional)*

121,680.73***

5.3%

Fuente: Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional. Nota: *Obras apoyadas por FAM con aportación de la UACJ. **Construido con recursos del Gobierno del Estado con aportación de la UACJ. ***

Estimado.

Como se puede apreciar en los cuadros (cfr. cuadros 3, 4 y 5), el crecimiento de la infraestructura universitaria ha se ha beneficiado principalmente de las aportaciones del FAM y representa importantes incrementos en los principales espacios académicos. La disponibilidad de espacios adecuados y bien equipados es valorada por organismos certificadores y acreditadores, y se ha constituido en una fortaleza de la UACJ que ha contribuido a obtener reconocimientos y acreditaciones con los que el 100% de la matrícula inscrita en programas evaluables está inscrita en PEBC. Además el importante incremento

7 La presencia de la Universidad en las ciudades de Chihuahua y Cuauhtémoc, es posible gracias a la renta de

instalaciones.


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de espacios destinados a los docentes contribuye a vincular docencia e investigación; permite atender alumnos en sesiones individuales y colectivas; permite prácticas educativas innovadoras; y una práctica docente digna.

Cuadro 4. Infraestructura universitaria desglosada por tipo.*

Año A

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Au

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s

Au

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co

mp

uta

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Bib

liote

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Oficin

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Sa

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e

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Sa

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Sa

la d

e

imp

resió

n

2000 166 2 32 3 9 176 74 210 1 23 0

2009 307 5 54 5 16 473 128 280 2 36 8

Crecimiento 85% 150% 69% 67% 78% 169% 73% 33% 100% 57% 100%

Fuente: Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional. Nota: *Incluye edificios en construcción 2009.

Cuadro 5. Ocupación de la infraestructura universitaria desglosada por Instituto.

Instituto

Espacios Días con

mayor ocupación

Turno Matutino Turno Vespertino

Disponibles/semana Ocupados/semana % Horarios más

saturados %

Horarios más

saturados

IADA 3375 817 lunes - jueves

64 8:00-14:00

hrs. 65

16:00-22:00 hrs.

ICB 10350 1630 lunes - viernes

78 7:00-13:00

hrs. 22

16:00-22:00 hrs.

ICSA 1575 84 lunes,

miércoles y jueves

43 7:00-13:00

hrs. 51

16:00-20:00 hrs.

IIT 3450 755 lunes,

martes y jueves

49 7:00-9:00 y

14:00 61

16:00-22:00 hrs.

Fuente: estudio de disponibilidad de espacios físicos. DGPDI, junio 2008.

Para valorar el aprovechamiento de la infraestructura disponible se utiliza el siguiente procedimiento: se calcula el total de horas hábiles de cada espacio (la UACJ funciona de 7:00 a 22:00 hrs. de lunes a viernes. Los sábados se calculan aparte porque se utiliza de diferente manera en cada Instituto) y se contrasta con los horarios de clases programados durante el semestre. En base a esta comparación se estableció un porcentaje de aprovechamiento que se puede apreciar en el cuadro anterior. Con la información anterior el cuerpo directivo concluyó que la mayor ocupación vespertina refleja el interés de los universitarios por combinar estudios y trabajo. Dada la amplitud del horario de los Institutos, no necesariamente se refleja la saturación de los horarios pico, ni la ocupación permanente de centros de cómputo, laboratorios y talleres por docentes y alumnos, aún cuando no se trate de clases formales (operan la totalidad del tiempo disponible, sin importar la densidad de ocupación en los periodos regulares). También se concluyó que se puede aprovechar más la infraestructura los días viernes y sábado, y que se debe continuar con la oferta de cursos de verano para aprovechar la infraestructura y reducir los tiempos de egreso; pues se ocupan menos edificios, se controlan mejor y se reducen los costos de operación y mantenimiento. Análisis de la nueva oferta educativa para 2008-2009 En la UACJ, ha habido dos razones fundamentales para planear la nueva oferta educativa. La primera, es la necesidad de racionalizar la utilización de los recursos humanos,


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materiales y financieros disponibles, para maximizar su capacidad en un contexto de demanda creciente. La segunda razón, corresponde a la necesidad de asegurar la calidad de los programas educativos. En los años recientes, la Universidad ha enfrentado una demanda creciente debido al importante crecimiento demográfico que ha experimentado Ciudad Juárez, provocado a su vez por el éxito de la industria maquiladora de exportación (entre 1970 y 2005 la ciudad pasó de 500 mil a 1.3 millones de habitantes, una cuarta parte de ellos empleados directos de la maquiladora). Este fenómeno se manifiesta en un ensanchamiento de la cohorte y un incremento de la demanda de profesionistas:

En los últimos años se crearon nuevos centros de bachillerato en el Estado, y además mejoraron sus tasas de eficiencia terminal, lo que incrementa la proporción de jóvenes en condiciones de continuar su formación profesional, tanto en las grandes ciudades, como en otras regiones tradicionalmente carentes de oferta educativa de tipo superior.

Aunque la demanda se ha concentrado tradicionalmente en las profesiones tradicionales, cada vez se demanda a más profesionistas, y más especializados, para incorporarse al proceso productivo (en este sentido los más beneficiados son los egresados de los programas de ingeniería). Pero también se ha incrementado la demanda de otros profesionistas necesarios para la prestación de servicios especializados (hasta ahora la insuficiencia de la oferta pública ha sido paliada con escuelas privadas).

La primera estrategia elegida por el cuerpo directivo para atender esta demanda, fue promover el crecimiento con calidad, pues de acuerdo a las recomendaciones de la SES, la UACJ se encuentra en el rango de universidades que pueden crecer hasta manteniendo la calidad, hay que recordar que entre 2001 y 2008 la Universidad pasó de 4 a 32 en nivel 1 y/o acreditados, lo que significa que el 100% de la matrícula en programas evaluables corresponde a PEBC. En ese sentido, se incrementó el nuevo ingreso con límites para evitar las consecuencias perversas de la masificación. En el contexto nacional, la universidad se alineó con los objetivos del PNE 2001-06 y del PSE 2007-12, particularmente con aquellos dedicados a incrementar la cobertura de la educación superior en los estados. En ese sentido la segunda estrategia consistió diversificar la oferta, alentando el crecimiento de los programas de tamaño mediano y pequeño, y abriendo nuevos programas (entre 2001 y 2008 se pasó de 31 a 51 programas de licenciatura), nuevos niveles (se crearon programas de técnico superior universitario) y descentralizando la oferta (programas nuevos en Nuevo Casas Grandes y Cuauhtémoc). Finalmente, la tercera estrategia fue aprovechar los fondos extraordinarios de consolidación y expansión de la matrícula para incrementar el equipamiento de talleres y laboratorios que permitiría estimular el crecimiento de los PEBC con mayor demanda. Al interior de la Institución, la planeación de la oferta educativa semestral (apertura de cursos), el análisis de la nueva oferta educativa (apertura de nuevos programas educativos) y el aseguramiento de la pertinencia de la oferta educativa vigente (realimentación de los planes de estudios al contexto social y económico), son procesos que, si bien se encuentran enmarcados en las directrices institucionales, se gestionan primordialmente en los departamentos académicos. La nueva oferta comienza con la elaboración de un proyecto en el seno de las academias o los programas educativos; para el proyecto sea considerado es necesario que el plan de estudios cumpla con las


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directrices institucionales en normatividad y modelo educativo.8 Una vez autorizado por el Consejo Técnico del Instituto respectivo, se solicita la autorización al H. Consejo Universitario, máxima autoridad universitaria, que posteriormente solicitará dictamen del Consejo Académico. Adicionalmente, el plan de estudios será presentado a los CIEES, para garantizar que cumple con el marco de referencia respectivo. Adicionalmente se elabora un estudio de factibilidad que se presenta al COEPES9 para obtener el aval de la autoridad estatal. Este último paso es muy importante para garantizar la adecuación de los programas a las necesidades de la sociedad chihuahuense. En el PEIDES vigente se reconoce la importancia de la colaboración entre las instituciones públicas y privadas del estado de Chihuahua, para constituir un sistema de educación superior acorde con la vocación económica del estado y pertinente con las necesidades sociales. Y es que desde mediados de los años setenta la estructura económica del estado de Chihuahua ha abandonado las actividades primarias (agricultura, ganadería y minería) y ha observado un crecimiento del sector secundario (manufacturas) sobretodo vinculado al dinamismo de la industria maquiladora de exportación, lo que ha generado a su vez, un importante crecimiento del sector de comercio y servicios (terciario). El citado programa también solicita atender los diversos problemas sociales aparejados al cambio económico y la rápida redistribución de la población en las principales ciudades. En ese sentido el panorama del estado revela la necesidad de un sistema de educación superior amplio y diversificado, en el que la calidad de la formación es una prioridad. Que por un lado promueva la generación de nuevo conocimiento y su aplicación práctica. Y por otro lado no deje de atender los problemas sociales que el crecimiento económico ha traído. En lo que se refiere a la nueva oferta de la UACJ, se trata de programas congruentes con las necesidades del estado manifiestas en sus planes de desarrollo. Por esta razón la nueva oferta fue la siguiente:

Nombre del Programa Área de

Conocimiento

Nivel

An

o d

e

ap

ertu

ra

20

08

Es

tud

io d

e

fac

tibilid

ad

Ava

l C

OE

PE

S

Justificación

pre

gr

Po

sg

rad

o

Lic. en Teoría del Arte Educación y

Humanidades X

2009

Sí En

tramite

Se requieren profesionales capaces de interpretar los

distintos significados de las expresiones sociales, utilizando el arte como mediación de los

conflictos sociales.

Doctorado en Ciencias Jurídicas

Ciencias Sociales y

Administrativas X

2009

Sí Sí Programas de doctorado que

permitirán que los profesionales del Derecho y la Administración

8 Consideraciones respecto a los perfiles de ingreso y egreso, organización de los cursos por ejes y niveles,

mecanismos de egreso, requisitos, etc.

9 La UACJ participa en el Consejo Estatal para la Planeación de la Educación Superior de Chihuahua desde su

reactivación en 1998. Como parte integrante del citado consejo, colaboro en la elaboración del PEIDES en 2002 y 2006.


14


Doctorado en Administración

Ciencias Sociales y

Administrativas X

2009

Sí Sí

comprendan procesos complejos, en los que el

conocimiento es la base de nuevos esquemas

organizativos; y donde las nuevas tecnologías plantean la

necesidad de adaptaciones tanto a las organizaciones como a la sociedad en su

conjunto.

Lic. en Ingeniería Aeronáutica

Ingeniería y Tecnología

X 2008

Sí Sí Programas de ingeniería, a

nivel licenciatura, que abandonan las áreas de

conocimiento tradicionales heredadas de la primera formación industrial y se

dedican a temas novedosos y multidisciplinarias; claramente

enfocados a la formación de los recursos humanos que serán

capaces de comprender y adaptar nuevas tecnologías a

las necesidades productivas de la región.

Lic. en Sistemas Automotrices


X 2008

Sí Sí

Lic. en Bioingeniería Ingeniería y Tecnología

X 2008

Sí Sí

Lic. Ingeniería Software Ingeniería y Tecnología

X 2009

Sí Sí

Maestría en Ingeniería Civil – Estructuras


X 2009

Sí Sí Posgrados dedicados a formar

recursos humanos con las suficientes habilidades para

crear nuevo conocimiento que en su momento se convertirá

en nueva tecnología y se aplicará directamente en los

procesos productivos.

Maestría en Ciencias de la Ingeniería Industrial


X 2008

Sí Sí

Doctorado en Ciencias de los Materiales


X 2008

Sí Sí

Análisis de la pertinencia de la oferta educativa vigente El primer criterio para demostrar la pertinencia de los programas educativos de la UACJ, es la congruencia del programa con las necesidades de desarrollo del estado de Chihuahua, que se encuentran sintetizadas en el PEIDES vigente (cfr. apartado anterior). Es preciso reconocer que en la Universidad no todos los programas cuentan con estudio de factibilidad, y de esto no todos están actualizados. Sobre todo los programas más antiguos carecen de estudio de factibilidad. No obstante, la factibilidad de este tipo de programas no se pone en tela de juicio porque muestran una gran demanda, y porque cuentan con certificaciones externas de su calidad (cabe recordar que en la UACJ, desde 2008, el 100% de los PE evaluables son PEBC). Por otra parte, todos los programas nuevos cuentan con estudios de factibilidad. Sobre todo los que se crearon a partir de la reactivación del COEPES de Chihuahua (2002). Para elaborarlos se sigue la metodología propuesta por la SES en el documento Procedimientos para la conciliación de oferta y demanda de educación superior de las entidades de la federación (refuerzo de la misión de las COEPES elaborado en 1997 y actualizado en 2007. El segundo criterio para evidenciar la pertinencia de nuestros programas son los resultados del padrón de egreso y el seguimiento de egresados. En la UACJ se realizaron estudios de egresados desde la década de los ochenta, pero sistemáticamente se retomaron desde 1998. Estos estudios abarcan a los programas de pregrado y de posgrado, lo que permite estudios longitudinales, aunque el instrumento haya sufrido leves modificaciones. Metodológicamente, cumple con las recomendaciones de la ANUIES y es un proceso certificado bajo la norma ISO 9000.


15


Es importante destacar que los Resultados de los Estudios de Seguimiento de Egresados tienen la intención de contribuir al análisis y mejora de los programas educativos de la UACJ para desarrollar estrategias que permitan brindar programas de calidad y con demanda laboral, brindando datos actualizados y confiables de los egresados para conocer su desempeño y limitaciones. La opinión de nuestros egresados sobre su trayectoria académica, estudios de posgrado, trayectoria laboral y valoración acerca de la institución, después de dos años de haber concluido sus estudios proporciona una orientación adecuada para la toma de decisiones en los planes de estudio y la mejora continua de los PE. El padrón de egreso permite conocer la opinión de los estudiantes recién graduados. Los resultados de Seguimiento de Egresados se componen de: Datos Generales, Trayectoria Académica, Trayectoria Laboral y Valoración. Ambos se complementan, pues la percepción de los egresados después de dos años en los que han desarrollado habilidades y experiencia laboral nos permite conocer si hubo cambios significativos en comparación con sus respuestas al término de la carrera. El tercer criterio son los resultados de los estudios de empleadores, en los que estos brindan su opinión sobre el desempeño de los universitarios. El estudio de empleadores se realiza anualmente y consiste en un cuestionario realizado en distintas empresas, organismos gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil, entre otros. La fuente primaria de información en la realización de este estudio es el directorio de empresas que contratan a los universitarios, proporcionado por el Seguimiento de Egresados y aborda cinco aspectos fundamentales para conocer las condiciones del mercado de trabajo y las cualidades, así como áreas de oportunidad de los egresados. Éstos aspectos son las características generales de quienes toman la decisión de contratar a los empleados, las condiciones que ofrece el mercado laboral en términos de programas más demandados y oferta salarial, la evaluación del profesionista egresado de la UACJ, el factor ocupacional considerando la institución de egreso, edad y las habilidades que se ponderan más, y finalmente los aspectos de vinculación de la Universidad con este sector productivo. El objetivo primordial de este estudio es contar con una herramienta de análisis, a fin de poder identificar las posibilidades de inserción del egresado en el mercado de trabajo y las fortalezas, así como las debilidades en la formación de los egresados de la UACJ desde la perspectiva de los empleadores. Esto tiene la finalidad de contar con elementos de diagnóstico que ayuden a realizar mejoras importantes que la Universidad ha estado llevando a cabo para ofrecer un servicio cada vez de mejor calidad y de esta forma poder satisfacer a las demandas de la sociedad y del sector productivo. Un cuarto instrumento, es la vinculación que se establece con los sectores productivos y sociales de la región. Desde el inicio de esta administración se descentralizó el Consejo de Vinculación, a los departamentos, creando consejos departamentales de vinculación con la finalidad de establecer un mecanismo de comunicación estrecho entre los responsables de la docencia, la investigación y la extensión y la sociedad. Entre sus funciones se encuentra:

Mejorar y diversificar los vínculos entre los programas académicos y las empresas privadas, empresas sociales e instituciones públicas.

Contribuir a la actualización de las ofertas académicas.

Adecuar a los campos y ejercicios profesionales la prestación del servicio social.


16


Mejorar y adecuar los perfiles de egreso de los programas educativos.

Mejorar los mecanismos de consulta pública asociados al diseño de las ofertas académicas.

Establecer una relación orgánica entre los sectores productivo y social y los departamentos y programas académicos. Y…

Hacer partícipes a los empresarios del diseño y actualización de los planes de estudio.

Cabe señalar que estos consejos ya están operando, y parte de sus productos son adecuaciones a las materias o a los planes de estudios comunicados a los coordinadores de programa educativos y a las academias. Otra estrategia de vinculación corresponde al funcionamiento de un área especializada al interior de la institución, cuyos principales logros han sido el establecimiento de una bolsa de trabajo y la reactivación de un amplio programa de educación continua.

Fuente: Subdirección de Vinculación.

Fuente: Subdirección de Vinculación.


17


Haciendo una síntesis de todos estos instrumentos se puede afirmar que la oferta educativa vigente de la UACJ es muy pertinente a las necesidades sociales del estado, porque la demanda de ingreso crece cada año en todos los programas; además:

78% de los egresados se titula;

82 % trabajan;

87% encontraron empleo en menos de seis meses;

86% encontró trabajo en un año y tuvo que ver con sus estudios;

91 % encontró trabajo relacionado con sus estudios; y

8.87 índice de satisfacción de egresados. Finalmente los empleadores señalan como características positivas de los egresados de la UACJ, su iniciativa, responsabilidad, liderazgo y experiencia. Análisis de los problemas estructurales de la institución Del listado de problemas estructurales que ofrece la metodología se identificó que los más relevantes para la UACJ son dos, el relativo a la normatividad y el relativo al fideicomiso del fondo de pensiones de la Universidad. Al iniciar la presente administración existían 15 reglamentos vigentes en la UACJ derivados de la Ley Orgánica. Así que la primera tarea consistió en la actualización normativa. En 2007 se actualizaron 6 y 9 más durante 2008. Por otra parte, la segunda tarea consistió en ampliar la base normativa para adecuarla a la nueva realidad de la Institución. Entre 2007 y 2009, se presentaron ante el H. Consejo Universitario y se aprobaron 16 nuevos reglamentos para lograr que el 100% de los reglamentos se encuentren actualizados.

Tabla 3. Relación de los reglamentos vigentes de la UACJ*

Reglamentos Anteriores:

Honorable Consejo Universitario

General de Titulación

Honorable Consejo Académico

Servicio Social

De Incorporaciones de la U.A.C.J.

General de Administración

Estatuto Personal Académico

Honorables Consejos Técnicos

Académico de Alumnos de la U.A.C.J.

De Distinciones y Estímulos de la U.A.C.J.

De Investigación Científica

De los Deberes, Responsabilidades y Sanciones de los Integrantes de la Comunidad Universitaria

De Revalidación, Equivalencia y Reconocimiento de Estudios de la U.A.C.J.

General de Evaluación de Pregrado

Ingresos Propios

Reglamentos Nueva Creación:

Lineamientos para la Organización y Conservación de los Archivos de la U.A.C.J.

De Responsabilidades Administrativas

De Publicación

Lineamientos Generales para Otorgar Becas "Compartir" a Integrantes de las Etnias del Estado de Chihuahua

Interior del Honorable Consejo Universitario

Interior del Honorable Consejo Académico

De las Autoridades de los Institutos

Lineamientos para Otorgar Becas por "Orfandad" a los Estudiantes de los Programas Académicos de la U.A.C.J.

Lineamientos para el Otorgamiento de Apoyo para el Desarrollo Integral de Habilidades Profesionales de la U.A.C.J.

Acuerdo y Reglamento de la Declaración de Situación Patrimonial

De Transparencia y Acceso a la Información de la U.A.C.J.

De Elecciones

De Prácticas Profesionales

Acuerdo de Expedición y Difusión de Reglamentos

Sistema de Gestión de la Oferta Educativa en Modalidad a distancia "U.A.C.J.


18


VIRTUAL"

Del Programa de Estimulo al Desempeño y Carrera Administrativa

Fuente: Abogado General. *Nota: El texto de los reglamentos se encuentra disponible en la siguiente página

electrónica: http://www2.uacj.mx/normatividad0/

En cuanto a la solvencia y viabilidad financiera del Fideicomiso de Trabajadores Académicos cabe señalar que el fideicomiso de la UACJ se enfrentó a una situación financiera que puso en serio riesgo su solvencia, debido a las condiciones tan benéficas que gozaban los académicos: derecho al 100% del sueldo con 25 años de cotizaciones. De prevalecer esta situación, la descapitalización del fideicomiso hubiera comenzado en 2009. Para enfrentar esta situación, en 2002 se emprendió la reforma del fideicomiso, que implicó que los académicos y la Universidad incrementaran sus aportaciones (de 8.0% a 9.0% y de 9.5% a 11.0% respectivamente), que los académicos en activo laboraran más tiempo para jubilarse y que los nuevos académicos, contratados a partir del 1 de enero del 2003, se pudieran jubilar con el 100% siempre y cuando cotizaran 35 años y tengan por lo menos 60 años de edad. Con estas reformas se logró un ahorro en los pasivos contingentes lo cual desplazó el punto de quiebre del año 2009 al año 2014. Adicionalmente se solicitó apoyo a la SEP por un monto de $305’000,000.00 distribuidos de la siguiente manera: 250 millones para estabilizar el flujo de egresos entre 2003 y el 2038; 50 millones para estimular a los académicos a solicitar su jubilación hasta los 30 años de servicio y no antes; y 5 millones para aquellos maestros que prefirieran retirarse en este momento.

Gráfica 4. Comportamiento de las reservas futuras del fondo de pensiones (incluye personal total).

Fuente: Dirección General de Servicios Académicos.

El éxito de este proyecto radica fundamentalmente en la participación activa de los académicos aceptando ajustes de tipo económico y de tiempo de cotización con la ventaja de que a cambio se tiene la certidumbre de que el Fideicomiso será viable en el futuro. Con las reformas al sistema y las aportaciones recibidas por parte de la SEP el último estudio


19


actuarial a diciembre del 2007 demuestra que la reforma fue exitosa al desplazar el punto de quiebre del fondo hasta el año 2041 (cfr. gráfica 3). Análisis de los mecanismos de rendición de cuentas de la institución Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la cultura de transparencia y rendición de cuentas se ha arraigado en nuestra institución. La Universidad cuenta con los siguientes mecanismos de rendición de cuentas:

Auditoría de los estados financieros por despachos externos autorizados por el H. Consejo Universitario.

Auditoría académica por representantes de la Auditoría Superior del Estado de Chihuahua y la Auditoría Superior de la Federación.

Durante el periodo 2008-09 se llevaron a cabo las siguientes auditorías externas: La Auditoría Superior de la Federación en el marco de su competencia, realizó la

“Auditoría a los Recursos Federales Reasignados” a la cuenta pública del ejercicio 2007, con el objeto de revisar la gestión financiera de los recursos públicos federales aplicados por la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez y verificar el cumplimiento de sus objetivos.

La Auditoría Superior del Estado de Chihuahua, realizó la revisión correspondiente a la cuenta pública del ejercicio fiscal 2007; a esta Institución, examinó la documentación justificativa y comprobatoria relativa a las operaciones realizadas, que se derivaron en ingresos y egresos, sus registros, la oportunidad y la aplicación de los recursos erogados de conformidad con la normatividad señalada en el presupuesto de egresos correspondiente.

En el mes de marzo de 2009, el despacho de auditoría Price Waterhouse Coopers, realizó la auditoria a los estados financieros del Fideicomiso del fondo de planes de beneficio del personal académico, al 31 de diciembre de 2008 y diciembre de 2007.

En el mismo período, el despacho antes mencionado realizó la auditoría del ejercicio 2008, a la matrícula de alumnos de la UACJ en sus cuatro Institutos y campus en Nuevo Casas Grandes, Chih., la demanda real de alumnos, así como el examen de los subsidios de apoyo financiero.

El auditor externo C.P.C. Gabriel G. Uranga Estrada, auditó los estados financieros de la Institución al 31 de diciembre de 2007 y 2006, apegándose a las normas de auditoría generalmente aceptadas, la técnica de contabilidad de fondos y lineamientos de la SEP.

Por otra parte, la página de la Unidad de Transparencia se ha constituido en un vehículo que garantiza la comunicación constante con la sociedad y un canal para la rendición de cuentas (cfr. http://www.uacj.mx/transparencia/pagina/default.asp) de conformidad con lo establecido en la Ley Federal de Acceso a la Información Pública y la particular del Estado. Dicha página se actualiza por lo menos cada tres meses, la última actualización se realizó el 18 de mayo de 2009. La página presenta la estructura orgánica, normatividad, remuneración mensual, Plan Institucional de Desarrollo, programas académicos y trámites, presupuesto de ingresos y egresos, ingresos, informes de auditoría, adquisición de bienes y estado patrimonial de la Institución, entre otros. Cabe señalar que el diseño, funcionalidad e información de nuestra página de transparencia, le ha permitido a la UACJ avanzar en el Índice de transparencia y acceso a la información de las universidades públicas en México 2009, publicado por la consultoría aregional SA de CV, del lugar 26 (2007) al 1ero (octubre de 2008 y marzo de 2009).

http://www.uacj.mx/transparencia/pagina/default.asp


20


Figura 6. Elementos considerados para evaluar la transparencia en las universidades públicas.

Considera los ordenamientos

jurídicos que norman el funcionamiento de la

institución y el acceso a la información de la misma




Esquema 1

Información

jurídica

Información

Institucional

Información

Financiera

Información

Académico-

Administrativa

Acceso a

información

adicional

En él se agrupa la información que indica el

funcionamiento de cada universidad y determina sus

prioridades y propósitos




Se compone por documentos que expresan

presupuestalmente las decisiones de ingreso y gasto



Se integra por información útil a la comunidad

académica y aspirantes a ella -como planes de

estudio-, así como de transparencia administrativa




Esta información mejora el canal entre la ciudadanía y

la universidad en materia de acceso a la información.



Fuente: aregional.com

Bloques de información para medir la transparencia en las

Universidades Públicas







Esquema 1

Información

jurídica

Información

Institucional

Información

Financiera

Información

Académico-

Administrativa

Acceso a

información

adicional





















Fuente: aregional.com

Bloques de información para medir la transparencia en las

Universidades Públicas

Cuadro 7. Relación de solicitudes de información recibidas en la Unidad de transparencia de la UACJ y estatus.

Periodo

Solicitudes Solicitudes de

aclaración Temas más solicitados

Recibidas Resueltas Pendien-

tes Rechaza-

das Recibidas Resueltas

Ene-mzo 2007

34 34 0 0 0 0 Información sobre

cuotas de inscripción y becas

Abr-jun 2007


cuotas de inscripción y becas

Jul-sep 2007


aspectos académicos de los institutos

Oct-dic 2007

40 40 0 0 2 2

Contratos de servicios celebrados con otras

entidades y licitaciones públicas

Ene-mzo 2008

20 20 0 0 1 1 Ámbito competencial

de instancias universitarias

Abri-jun 2008

7 7 0 0 0 0 Aspectos académicos

Jul-sep 2008

11 11 0 0 0 0 Aspectos académicos

TOTALES 162 162 0 0 4 4

Fuente: Unidad de Transparencia de la UACJ.


21


Figura 7. Página de transparencia de la UACJ. En la imagen se puede apreciar que la información se encuentra agrupada por temas para facilitar la navegación del usuario, así como la liga al sistema infomex.

Análisis del requerimiento institucional, en su caso, de nuevas plazas de PTC En la UACJ, la necesidad de nuevas plazas académicas proviene, por un lado, del crecimiento de la matrícula que ha mostrado un ritmo muy acelerado en la última década; por otro lado, de la necesidad de consolidar la capacidad académica en las DES, incorporando profesores que faciliten la consolidación de los cuerpos académicos y


22


contribuyan a mejorar los indicadores de habilitación de la Universidad (posgrado, perfil PROMEP y SNI). Debido a que la limitada disponibilidad de plazas determinó que no pudieran contratarse todos los profesores previstos en las metas compromiso establecidas en el marco del PIFI 3.0 y refrendadas en las siguientes versiones, el cuerpo directivo de la UACJ determinó reducir la meta, pero aún con este ajuste, continúa existiendo una importante distancia entre la planta actual y la nueva meta compromiso, lo que pone en riesgo la operación cotidiana de otros procesos universitarios dependientes de la disponibilidad de profesores, como por ejemplo el programa de tutorías.

Cuadro 8. Necesidades de nuevos PTC para alcanzar la meta compromiso 2009.

Dependencia Meta compromiso

2009 Número de PTC

Valores alcanzados en 2009

Número real de PTC

PTC necesarios para alcanzar la meta

UACJ 670 595 75

IADA 80 70 10

ICB 161 140 21

ICSA 249 223 26

IIT 180 162 18

Fuente: Subdirección PROMEP. Cálculo basado en el número de PTC registrado en la FPI del PROMEP al 30 de abril de 2009.

Para superar este déficit, nuestra Universidad ha establecido una estrategia doble: por un lado, aprovechar las convocatorias de fondos especiales autorizados por el H. Congreso de la Unión; y por otro lado, recurrir a las convocatorias de selección de personal académico con base en las normas de PROMEP. Para determinar la cantidad de plazas requeridas y su distribución por DES, se realizó un balance para precisar en qué programas educativos y en cuáles CA se tenían mayores necesidades de contratación. Para identificar de una manera operativa la relevancia de tales necesidades en las ofertas de licenciatura se preparó un reporte en el que se consideró el tamaño de la matrícula, la tipología de los PE y la disponibilidad de PTC para estimar el número de PTC deseables por PE. Luego este cálculo se comparó con el número de PTC reales para determinar las necesidades de cada programa. En el caso de los programas de posgrado el criterio de PTC necesarios para el buen funcionamiento de estas ofertas se basó en los términos de referencia del Padrón Nacional de Fortalecimiento del Posgrado del CONACYT. Finalmente, el cálculo se refinó bajo los siguientes criterios: fortalecimiento a los programas que enfrentan procesos de acreditación y reacreditación del pregrado; el crecimiento del posgrado necesario para preparar su ingreso al PNP y consolidar aquellos que ya tienen registro; el apoyo que los PTC de posgrado darán a los programas de pregrado; el crecimiento factible en función del comportamiento del número de plazas otorgadas por PROMEP recientemente; el cumplimiento de las metas institucionales relativas al incremento en la proporción de doctorados de 23% a 40% respecto al total de PTC, e incremento en la proporción de perfiles PROMEP de 26% a 50% respecto al total de PTC (tomando como base los perfiles actuales y las solicitudes presentadas durante las convocatorias recientes); y finalmente, la expansión de la Universidad en otras regiones del


23


estado de Chihuahua, que requieren la incorporación de nuevos PTC al Campus de Nuevo Casas Grandes y la sede de Cuauhtémoc. Como resultado la Universidad ha lanzado la Convocatoria 2009-1 sujeta a la modalidad de concurso por oposición. Dicha convocatoria considera la disposición de plazas ya existentes cuyos profesores titulares han sido dados de baja por diversos motivos (defunciones, jubilaciones, renuncias), así como la oferta de plazas de nueva creación convenidas con el PROMEP. En total, la convocatoria oferta 61 plazas, de las cuales 25 son de sustitución y 36 son de nueva creación.

Cuadro 9. Composición de la UACJ en Convocatoria 2009-1.

DES o Campus

Plaza proyectadas para 2009

(PIFI)

Convocatoria 2009-1

Plazas en sustitución ofertadas

Plazas nuevas

ofertadas

Total de plazas

ofertadas

Instituto de Arquitectura, Diseño y Arte 10 3 5 8

Instituto de Ciencias Biomédicas 21 11 3 14

Instituto de Ciencias Sociales y Administración 26 6 6 12

Instituto de Ingeniería y Tecnología 18 5 8 13

Campus Nuevo Casas Grandes 0 0 8 8

Sede Cuauhtémoc 0 0 6 6

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 75 25 36 61

Fuente: Subdirección PROMEP.

Las 36 plazas nuevas se distribuyen en toda la institución, además se adscriben a los departamentos académicos como parte de nuestro modelo de organización departamental en apoyo de los programas educativos de pregrado y posgrado; en el caso de los programas de pregrado beneficiados con los nuevos PTC, todos se encuentran en el nivel 1 conforme a la evaluación de los CIEES. Asimismo, cada plaza se adscribe a una línea de generación y aplicación de conocimiento vigente en la institución. El siguiente paso, consiste en invitar a los interesados a participar en la convocatoria. Al interior de la Universidad se solicitó a los jefes de departamento la identificación de un grupo de profesores que tuvieran el perfil adecuado para cumplir con los criterios de PROMEP y que a la vez estuvieran asociados a programas educativos con una considerable necesidad de nuevos PTC. Por otro lado, la convocatoria se difundió por medios impresos y electrónicos a nivel nacional. La recepción de solicitudes cerrará el próximo 29 de mayo para iniciar el proceso de evaluación de las propuestas. Análisis de la evolución de la mejora de la gestión

Metas compromiso institucionales de

gestión

Meta 2008

Cierre a dic. 2008

Meta 2009

Avance a mayo de

2009

Explicar las causas de las diferencias

Procesos estratégicos de gestión que serán certificados por la norma ISO 9000:2000

Número y nombre de los procesos

53 52 53 52

El valor alcanzado es menor a lo programado ya que algunos

procesos existentes se fusionaron entre sí para favorecer la transversalidad y evitar la

fragmentación. En el segundo semestre de 2009 se incorporarán

16 nuevos procesos al SGC.


24


Diseño, integración y explotación del SIIA:

Número y nombre de los módulos que estarán operando (administración escolar, recursos humanos y finanzas)

6 6 6 6

SII en operación desde 1995; Cuenta con la totalidad de los

módulos interconectados. Actualmente la CGTI trabaja en el diseño de una nueva plataforma. Esta oportunidad se aprovechará para automatizar el cálculo de los

indicadores académicos institucionales.

Módulos del SIIA que operarán relacionados entre sí

6 6 6 6 Control escolar, Financiero, POA, Recursos humanos, Servicios de Salud, Patrimonio e Inventario

Otras metas de gestión definidas por la institución:

Capacitación directiva para la planeación y gestión

133 49 133 115

La meta tiene un cumplimiento de 86.4% al final de 2008. Se utiliza un proceso intensivo de capacitación permanente que incluye a los 21

funcionarios de primer nivel.

Estándares ANUIES de acervos

209,494 186,473 229,600

181,498 títulos

239,859 volúmenes

9,436 e-Revistas

350 suscrip-ciones

La meta tiene un cumplimiento de 79%. Los acervos se adquieren mediante licitación. Apenas se

concluyó la adquisición comprendida en el PIFI 2007 y

entrarán a catalogación, respecto a los recursos provenientes del PIFI

2008 la licitación se celebrará próximamente.

Infraestructura física (incremento)

3,545.88 m

2

20% 5,443.61

m2

5%

Con respecto a 2008, la meta corresponde a los dos edificios autorizados que actualmente se

encuentran en construcción. Uno de ellos muestra un avance ponderado

de 20%. Con respecto a 2009, la meta corresponde a los dos

edificios autorizados que actualmente se encuentran en la

fase de diseño (equiparable a 5%)

Normativa institucional actualizada

100% 30

reglamentos (100%)

100% 31

reglamentos (100%)

Se reviso la totalidad de la normatividad universitaria. Se

alcanzo la meta de tener el 100% de la reglamentación actualizada.

Actualmente se está preparando el Reglamento institucional de

posgrado.

Incrementar la tasa de universitarios con cobertura médica

100% 100% 100% 100%

El 100% de los estudiantes de nuevo ingreso y el 100% de los

estudiantes de reingreso cuentan con seguro facultativo por parte del

IMSS.

Grado de atención de las recomendaciones de los CIEES a los procesos de gestión

Cuadro 10. Evaluación de la Función Administrativa. Informe: CIEES/CA/REP/3-92, noviembre de 1992.

No. de identif

en informe

Recomendación Cumplida No

cumplida

1 Elaborar el reglamento de planeación de la UACJ X

2 Elaborar y desarrollar un programa de difusión de la legislación vigente X

3 Fortalecer el ambiente de relaciones en el interior de la comunidad X


25


No. de identif

en informe

Recomendación Cumplida No

cumplida

universitaria, con objeto de hacerla más receptiva en relación a las decisiones y acciones que tiendan a mejorar el trabajo académico

4 Definir con precisión los canales de participación de las dependencias de la unversidad y de la comunidad institucional, en los procesos de planeación del desarrollo

X

5 Definir los mecanismos y procedimientos para la generación, sistematización y concentración de la información institucional

X

6 Asignar a la Dirección General de Planeación y Evaluación la responsabilidad de las tareas de estudio de seguimiento de egresados, trayectoria escolar, deserción, reprobación, las cuales pertenecen ahora a otras áreas

X

7 Promover la creación de una instancia de coordinación de instituciones de educación superior, en el ámbito geográfico del Municipio de Juárez

X

8 Coordinar con otras instituciones las fechas de apertura de los sistemas de selección y admisión de estudiantes al nivel superior

X

9 Establecer un programa de formación de recursos humanos, especialmente en las áreas de diseño curricular, apoyo didáctico y orientación vocacional

X

10 Diseñar y poner en marcha un programa de actualización pedagógica para los profesores

X

11 Hacer una revisión cuidadosa y profunda del curriculum de todos los programas que ofrece la universidad

X

12 Incrementar el acervo bibliográfico, de conformidad con las necesidades derivadas de los programas académicos

X

13 Fortalalecer el programa de orientación vocacional X

14 Elaborar un programa de desarrollo de la infraestructura en lo que se refiere a equipo de cómputo, de acuerdo con los requeridos de los programas académicos

X

15 Impulsar las actividades de investigación en las áreas en que la universidad tiene mayor capacidad instalada y a las que se conceda preferencia institucional

X

16 Revisar la estructura de organización de la universidad, haciendo los ajustes señalados en el documento, para evitar duplicidades e inadecuaciones

X

17 Actualizar el Manual de Organización y los manuales de procedimientos X

18 Elaborar una guía administrativa para el manejo de los recursos financieros X

20 Escriturar todos los inmuebles de la universidad X

21 Difundir amplia y continuamente los estados financieros de la institución X

22 Poner al corriente los compromisos institucionalescorrespondientes a pago de impuestos, derechos y servicios

X

23 Publicar el padrón de proveedores de la universidad X

24 Revisar las necesidades reales del personal y hacer los ajustes correspondientes en la plantilla

X

25

Incorporar al menos un elemento más en las comisiones dictaminadoras para el nombramiento y promoción del personal académico, que sea externo a la universidad

X

26 Ampliar y diversificar el intercambio académico X

Fuente: Subdirección de Acreditación y Certificación. *Nota: En el original no se tiene registro de alguna recomendación identificada con el número 19.


26


Cuadro 11. Análisis FODA de la gestión institucional. Incluye priorización.

Prioridad Fortalezas Debilidades

1 Existencia de un proceso de planeación

que permite afianzar las fortalezas y replantear estrategias más adecuadas.

Obsolescencia de la plataforma del SII que pone en riesgo al POA

2 Estabilidad institucional Retraso en la conclusión de las obras de

infraestructura

3 SGC consolidado con enfoque sistémico. Necesidad de un sistema de archivo

eficiente, capaz de dar soporte a la Unidad de transparencia

4 Normatividad actualizada Necesidad de ampliar fondo de inversión

para garantizar el crecimiento de acervos y la modernización de otros servicios

5 Viabilidad del sistema de pensiones Obsolescencia de equipo de cómputo

6 Transparencia y procesos de rendición de

cuentas .

Descripción del proceso llevado a cabo para actualizar el ...

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