DESENMASCARANDO LOS MITOS DE GESTIÓN

Debunking Management Myths

Fundada en 1995

Tomado de: MIT Sloan Management Review, Fall 2009

Presentado por: Roberto Fuentes

Administración Moderna: MAF XIII17 de septiembre de 2010

Resumen EjecutivoEl rol administrativo es un trabajo que implica una gran cantidad de funciones, acciones y, relaciones interpersonales con colegas dentro de la organización y con asociados fuera de ella.

Se debe de tener siempre presente que las estrategias que generan más valor para las empresas surgen de las pequeñas acciones con las que tratan los administradores en el día a día; por ello, la planificación y la determinación de estrategias no deben de realizarse de manera aislada.

La gestión y el liderazgo están íntimamente relacionados, porque toda buena gestión debe ir acompañada de un buen liderazgo y un buen liderazgo debe ir acompañado por una buena gestión; la separación de estos dos elementos, genera incoherencias en las actividades desarrolladas dentro de la organización.

Desenmascarando los mitos de GestiónDebunking Management Myths

A brief interview with Henry Mintzberg, autor of “Managing”, Berrett-Koehler Publishers, (2009) by Martha E. Mangelsdorf Henry Mintzberg questions some of the conventional wisdom about managerial work.

Management, according to Henry Mintzberg, is often misunderstood.

Mintzberg, the Cleghorn Professor of Management Studies at the Desautels Faculty of Management at McGill University, sees a number of ways the managerial role is often mischaracterized.

Desenmascarando los mitos de Gestión Una breve entrevista con Henry Mintzberg, autor del libro " Managing", Berrett-Koehler Editores, (2009)Por Marta E. Mangelsdorf 

Henry Mintzberg cuestiona algunas de las ideas convencionales sobre el trabajo de gestión. El término gestión, según Henry Mintzberg, a menudo es mal entendido.

Mintzberg, profesor de la Facultad Estudios de Gestión en la Universidad McGill, considera que el rol administrativo es frecuentemente interpretado de manera errónea.

Sometimes it is idealized as work that should primarily involve detached planning and strategizing — but, Mintzberg says, many of the most interesting strategies emerge as managers deal with small actions day to day. Moreover, the nature of managerial work is action oriented and full of interruptions. Mintzberg also thinks that management’s importance is often underemphasized, when it is seen as the less-glamorous administrative counterpart to leadership.

A veces es idealizado como el trabajo que involucra principalmente la planificación y la determinación de estrategias de manera aislada, pero, dice Mintzberg, que muchas de las estrategias más interesantes surgen de las pequeñas acciones con las que tratan los administradores en el día a día. Además, la naturaleza del trabajo directivo es la acción orientada y llena de interrupciones. Mintzberg también piensa que la importancia de la gestión es a menudo subestimada, cuando se la ve como la contrapartida administrativa menos glamorosa para el liderazgo.

In his new book, Managing (Berrett-Koehler Publishers, 2009), Mintzberg seeks to correct the misperceptions. He offers a picture of management as a job that, of necessity, involves a wide range of roles and actions — and one where linking to counterparts elsewhere within the organization and associates outside it is often almost as big a part of the job as managing subordinates. Mintzberg sees managers getting things done via three planes — action, people and information — and holding jobs that vary greatly, depending on the kind of organization in which a manager works.

En su nuevo libro, Managing (Berrett-Koehler Publishers, 2009), Mintzberg trata de corregir las percepciones erróneas. Él ofrece una visión de la gestión como un trabajo que, necesariamente, implica una amplia gama de funciones y acciones, y uno donde relacionarse a colegas de otras unidades dentro de la organización y a los asociados fuera de ella, es a menudo una parte casi tan grande del trabajo como la gestión de los subordinados. Mintzberg ve a los administradores hacer las cosas a través de tres vías, acciones, personas e información, y de mantener los empleos que varían enormemente, dependiendo del tipo de organización en la que un director trabaja.  

MIT Sloan Management Review recently spoke with Mintzberg about the nature of managerial work. Here are a few excerpts from that interview.

SMR: You’re of the opinion that contemporary American business is overly obsessed with leadership. Why is that?MINTZBERG: Well, ever since the distinction was made between leadership and management — leadership somehow being the important stuff and management being what surgeons call the scut work — attention focused on leadership. My view is that management without leadership is disheartening or discouraging. And leadership without management is disconnected, because if you lead without managing, you don’t know what’s going on.

A continuación se presentan extractos de la entrevista mantenida con Henry Mintzberg acerca de la naturaleza del trabajo directivo.

SMR: Usted cree que las empresas estadounidenses contemporáneas están obsesionadas con el liderazgo. ¿Por qué? Mintzberg: Bueno, desde que se hizo la distinción entre el liderazgo y la gestión — en el liderazgo de alguna manera están las cosas importantes y la gestión es lo que los cirujanos llaman el trabajo sucio — la atención se centró en el liderazgo. Mi opinión es que la gestión sin liderazgo es desalentadora o desestimulante. Y el liderazgo sin gestión es incoherente, porque si conduces sin dirección, no sabes qué está pasando.

It’s management that connects you to what’s going on. We can make the distinction between leadership and management conceptually, but in practice I don’t think we should.

SMR: In other words, you’re saying that management and leadership are really two sides of the same coin.MINTZBERG: Yes, certainly when it comes to organizations. Even in the political sphere, I suspect — but let’s not get into that.

SMR: And executed by the same people.MINTZBERG: Yes, absolutely.

La gestión es la que te conecta con lo que está pasando. Podemos hacer la distinción conceptual entre liderazgo y gestión, pero en la práctica no creo que debamos.

SMR: En otras palabras, usted está diciendo que la gestión y el liderazgo son en realidad dos caras de una misma moneda. Mintzberg: Sí, sobre todo cuando se trata de organizaciones. Incluso en la esfera política, sospecho, pero no hay que entrar en eso.

SMR: Y ejecutados por la misma persona. Mintzberg: Sí, absolutamente.

SMR: One of the things you mention in your new book is your belief that at this point we are often, in the business world, overled and undermanaged. What can happen when a company is overled and undermanaged? MINTZBERG: What you get is a real disconnect between senior and middle management. Senior management is supposedly seeing the big picture but, in dysfunctional cases, is not in touch with the details.Konosuke Matsushita, founder of Panasonic Corp., said “Big things and little things are my job. Middle level arrangements can be delegated.” In other words, you construct the big picture out of the little details. It’s like painting a painting; you paint it one brush stroke at a time.

SMR: Una de las cosas que menciona en su nuevo libro es su creencia de que en este momento estamos a menudo, en el mundo de los negocios, sobreliderados y subdirigidos. ¿Qué puede suceder cuando una empresa está sobreliderada y subdirigida? Mintzberg: Lo que obtienes es una verdadera separación entre la media y la alta dirección. La alta dirección se supone que esta viendo el panorama, pero en casos disfuncionales, no está en contacto con los detalles.Konosuke Matsushita, fundador de Panasonic Corp., dijo que "las cosas grandes y pequeñas son mi trabajo. Las actividades de nivel medio se pueden delegar.” En otras palabras, tú construyes el panorama de los pequeños detalles. Es como pintar un cuadro, lo pintas una pincelada a la vez.

I think with all the number pressure and all the financial pressure and the quarterly reports in public companies, very senior management can be disconnected from the specifics. Middle management can be more in touch with the details, but, with a disconnected senior management, middle managers get pressures from the hierarchy that make it very hard for them to manage at their own level. And with all the downsizing and firing among middle managers, they’re under much more pressure because there are fewer of them, and they’re scared.

Creo que con todo el número de presiones, toda la presión financiera y los informes trimestrales en las empresas públicas, la alta dirección puede distanciarse de los aspectos específicos. Los mandos medios pueden estar más en contacto con los detalles, pero, con una alta dirección desconectada, son ellos quienes reciben las presiones de las máximas autoridades de la organización, lo que les dificulta dirigir a su propio nivel. Y con todos los recortes y despidos entre los mandos medios, están bajo mucha más presión porque cada vez hay menos, y los agobia el miedo y la incertidumbre.

For middle managers in that situation, the object is not to do your job well; the object is to make sure that when the next round of downsizing comes, you won’t be on the list. That means don’t stick your neck out; don’t come to anybody’s attention. Just do your job, put your head down and hope for the best.

Para los mandos medios en esa situación, el objetivo no es hacer bien su trabajo, sino asegurarse de no estar en la lista cuando la próxima ronda de reducción de personal venga, Eso significa no exponerse; no llamar la atención de nadie. Sólo haga su trabajo, baje su cabeza y espere lo mejor.