ELBA MARIA USTA TIRADO

UNIVERSIDAD SANTO TOMASFACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA SECCIONAL BOGOTA.BOGOTÁ D.C., 2014

Identificar y definir por medio de un diagnóstico compuesto de tres etapas, los procesos que presenten problemas en el interior de la empresa SERVIEFECTIVO S.A., y plantear las respectivas propuestas de solución adecuadamente sustentadas.

1. Realizar el diagnostico sobre la Zona de Gestión de la entidad, para detectar un problema que por medio de la exposición de alternativas de solución, lleve a una solución definitiva.

2. Elaborar un diagnostico sobre la Zona de Operación de la entidad, identificando un problema para plantear alternativas de solución, logrando llegar a una solución sustentada.

3. Efectuar un diagnostico sobre la Zona de Transferencia de la entidad, para detectar un problema que por medio de la exposición de alternativas de solución, lleve a una solución adecuada..

OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOSOBJETIVOS

ESPECÍFICOS

•Creada en 1.989 •Como una Sociedad Anónima

Administración de Cartera. Para empresas de sectores: Asegurador, Seguridad social, Financiero, Servicios públicos .

Especializados en el segmento del sector Asegurador

1. CONSTITUCIÓN

2. OBJETO SOCIAL

•Tiene cobertura nacional.

•Sistema IBM AS/400. Puede atender hasta 100 mil usuarios.

•Usa una tarjeta de recaudo con banda magnética de seguridad y/o código de barras para pago de obligaciones en el sistema bancario

3. CARACTERÍTICA

S

MISIÓNMISIÓN

Proporcionar liquidez, rentabilidad y crecimiento a nuestros clientes, administrando profesionalmente y efectivamente su cartera, fomentando entre los deudores la cultura de pago oportuno, proporcionando bienestar a los socios, desarrollo a sus colaboradores y sus familias. Así contribuimos a la generación de empleo, bienestar de la sociedad y progreso del país.

VISIÓNVISIÓN

Ser reconocidos como la empresa líder en Administración de Cartera y Outsourcing de los siguientes servicios:

•Administración de los pagarés de financiación de primas y recuperación de la cartera no financiada de compañías de seguros.•Conciliación y recaudo de los aportes al sistema de seguridad social.•Recuperación de la cartera de consumo e hipotecaria de entidades financieras y servicios públicos.•Financiación de primas de seguros.•Recuperación de la cartera de las empresas de servicios públicos.

ORGANIGRAMA

PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO

•Liderazgo, integración, comunicación, etc.•Motivación sentido de pertenencia relaciones humanas adecuadas.

Planeación Planeación•Planeación estratégica•Planeación operativa

DirecciónDirección

•Control sobre objetivos•Control sobre el trabajo• Norma ISO 9000 – Sistema de gestión de Calidad

OrganizaciónOrganización •Estructura orgánica•Manuales de procedimientos

ControlControl

OBJETO DE ESTUDIO

OBJETO DE ESTUDIO

Luego de analizar los elementos del Proceso Administrativo, se optó por evaluar al Clima Organizacional, por medio de encuestas al personal del Call Center (muestra del 80%: 39 de 49 empleados).

Identificar los aspectos más relevantes que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir algunos cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.

JUSTIFICACIÓNJUSTIFICACIÓN

Existe alta rotación de personal por factores motivacionales. Al tener su recurso humano dentro de un buen clima organizacional, no solo optimiza, sino que mejora la labor de las diferentes áreas de la empresa, en especial de la de cobranza, que es la de objeto de nuestro estudio.

OBJETIVOOBJETIVO

RESULTADOS DE LA ENCUESTA (algunas respuestas)

RESULTADOS DE LA ENCUESTA (algunas respuestas)

¿Se encuentra motivado en su trabajo?

¿Se han visto cumplidas las expectativas que tenía al comenzar a trabajar en la

compañía?

DIAGNÓSTICO:DIAGNÓSTICO:

El análisis de la productividad arroja que el 69% (26% si y 43% bastante) de los empleados está de acuerdo con sus responsabilidades y tareas realizadas, lo cual es síntoma de que el personal se encuentra conforme con las tareas realizadas.

El 27% (4% no, 8% muy poco y 14% suficiente), evidencia una falta de motivación en un alto porcentaje de los empleados.

El 31% del personal piensa que no ha cumplido sus expectativas en la empresa, lo cual es un porcentaje bastante alto.

Un 47% (correspondiente a 10% no, 16% muy poco y 21% suficiente), considera que prácticamente no ha tenido crecimiento profesional en la empresa.

En términos generales hay un porcentaje importante del personal que no está muy dispuesto a colaborar con esfuerzos más allá de sus responsabilidades y labores asignadas.

PROBLEMAPROBLEMA

El problema concreto se define en clima organizacional y motivación de personal. Dentro de la investigación en la empresa se muestra una alta rotación del personal, en especial por retiros voluntarios, lo que se afecta por dicho problema.

ALTERNATIVA DE SOLUCIÓNALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

PROPUESTAPROPUESTARealizar un esquema de capacitación al personal del call center, que involucra a los supervisores y tele operadores.

FINALIDADFINALIDAD

Un clima laboral más proactivo, con apoyo a los tele operadores desde los supervisores; más satisfacción con la formación profesional que brinda la empresa, menos frustración y más satisfacción personal al tener más participación y flexibilidad a la hora de cerrar acuerdos con los clientes,

ESTRUCTURA DE LA PROPUESTAESTRUCTURA DE LA PROPUESTA

1. Brindar capacitación tanto a supervisores, como a los tele operadores, incluyendo una aplicación adecuada de los manuales de funciones y procedimientos.

2. Los tele operadores tendrán un incremento en la autonomía del desarrollo de sus labores, concretamente en la negociación y cierre con los clientes.

3. Reunirse con los directivos para discutir las funciones y los tiempos del personal de supervisión, la cual requiere de más pro actividad y cambiar la forma de dirección de su grupo de trabajo,

BENEFICIOSBENEFICIOSReducción de rotación de personal del 5% mensual actual hasta un 3%, gracias a la motivación, se reducen los costos asociados a 5 meses que en promedio tarda un empleado nuevo en adquirir las competencias para lograr su desempeño óptimo Cada persona retenida por motivación que no se retire, mantiene un porcentaje en efectividad de llamadas realizadas en promedio del 56%

IMPACTOSIMPACTOS

Efectividad esperada de personal nuevo: 16%

Efectividad personal antiguo: 56%

Diferencial por empleado x mes: 191 llamadas

Valor ahorro estimado del diferencial x mes: $4.892.500

Ahorro x 4 meses: $19.568.000

Recurso Tasa Estándar Trabajo Costo

Director de Cartera $ 15.000,00/hora 6 horas $ 90.000

Coordinador Cartera $ 6.000,00/hora 4 horas $ 24.000

Gerente Administrativo $ 20.000,00/hora 7 horas $ 140.000

Secretaria General $ 5.500,00/hora 6 horas $ 33.000

Computador $ 1.000,00 2 PC $ 2.000

Impresora $ 5.000,00 1 PC $ 5.000

Papel $ 1.500

Refrigerio $ 900.000

Empresa de Capacitacion $ 9.000.000 Costo Total $ 9.901.500

COSTOSCOSTOS

OBJETO DE ESTUDIO

OBJETO DE ESTUDIO

Determinar cómo se está realizando el proceso de cobro, cómo están los indicadores y qué puede estar afectando la efectividad del proceso. .

oEl servicio prestado por el departamento de cartera en el proceso de tele-cobro o tele-gestiónoMediante contacto telefónico se hace el trabajo de cobro de cartera. oSe hace en el área de call center, que es el área de la empresa donde se encuentra concentrado el grupo de tele-gestores, .

oRecibo y procesamiento de informaciónoElaboración de TES.oEnvió de CorreooCobranza escrita y telefónicaoFinanciación de primasoConciliación telefónica y/o con visita

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN ACTIVIDADESACTIVIDADES

DIAGNÓSTICO:DIAGNÓSTICO:

Hay una desmotivación del personal de recaudo que se refleja en su deficiente atención a las llamadas entrantes y en el bajo cumplimiento de los contactos de salida.

Cuando los archivos están cargados, el procedimiento manual del mismo por los operadores del Call center, no se están cumpliendo o hay pasos que se están saltando.

Hay un incumplimiento en los horarios por parte del personal debido a que los jefes no están realizando su labor de control y seguimiento de las actividades.

Hay un inconformismo del personal por las metas propuestas por la compañía, que a su vez están representadas en gran parte de su ingreso y razón por la cual entraron a la misma con la ilusión de generar buenos ingresos para mejorar la calidad de vida.

Total llamadas REALIZADAS : 410.622. Total llamadas EFECTIVAS : 228.473PORCENTAJE DE EFECTIVIDAD : 56%

DOFA:DOFA:

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS (F, S)Certificación ISO 9001.Uso de tecnología de punta, software y uso de tarjetas inteligentes TES.Amplia experiencia y reconocimiento de más de 20 años en el mercado.Estructura de costos competitiva.Habilidades para la innovación de Servicios.

DEBILIDADES (D, W)Baja efectividad del recaudo : 56%.No se respetan los horarios laborales por parte del personal.Metas de cumplimiento por efectividad son muy altas para ser cumplidas.Alta dependencia del recaudo para el flujo de dinero.

OPORTUNIDADES (O)Deterioro financiero genera variedad de carteras.El alto volumen de créditos ofrecidos por empresas comerciales y de servicio.

ESTRATEGIAS (FO, SO)Ampliar el portafolio de servicios y ofrecer servicios de información de Bases de datos.Extender la cobertura de atención a nuevas regiones en el país.Atacar otros mercados financieros

ESTRATEGIA (DO, WO)Estructurar cumplimiento de tiempos de descanso para optimizar tiempo productivo Estructurar plan de metas alcanzables para motivar al personal a subir efectividad del recaudo.

AMENAZAS (A, T)Proliferación de competencia de call centers.Entrada de competencia internacional.

ESTRATEGIA (FA, ST)Publicitar la certificación internacional ISO 9001.Diversificar mercados.

ESTRATEGIA (DA, WT)Motivar al personal para minimizar los tiempos de recaudo y brindar mejor atención al usuario.Optimizar procesos para minimizar los costos

PROBLEMA A RESOLVER:PROBLEMA

A RESOLVER:

La falta de capacitación y motivación del personal como se evidencio en la zona de gestión ya se plantearon estrategias para su control.No respeto por los horarios laborales, de refrigerio y almuerzo por parte de los empleados, donde en un call center genera no continuidad de la operación afectando la eficiencia.Desmotivación por parte del personal debido al no cumplimento de metas, lo que ocasiona mala atención telefónica y disminución de la productividad.

.

Baja productividad. Efectividad del 56%.

ORIGINADO EN:

ORIGINADO EN:

ESTRATEGIA DE SOLUCIÓNESTRATEGIA

DE SOLUCIÓNCon el objeto de motivar al personal a incrementar el número de llamadas efectivas al mes, se propone aplicar un sistema escalonado de bonificaciones. Se busca incrementar la efectividad del 56% al 63%,..

Hacer cumplir los tiempos de almuerzo y de break, pero sobre todo, comprometer al personal en no tomar más tiempo del establecido. Con esta medida de recuperan 86,9 horas laborales efectivas si se suman los tiempos que en promedio toma extra el persona en los descansos.

Llamadas/Dia Bonificacion EfectividadPago a

RealizarLlamadas

al mesIncrementoen Llamadas

% de llamadasIncrementado

80 $ 100,000 63% $ 3,300,000 2,640 1,257 191%85 $ 150,000 63% $ 4,950,000 2,805 1,422 203%90 $ 200,000 63% $ 6,600,000 2,970 1,587 215%

EFECTIVIDAD ESPERADAEFECTIVIDAD ESPERADA

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALESRECURSOS

MATERIALES

COSTOS

COSTOS

BENEFICIOS ESPERADOSBENEFICIOS ESPERADOS

Llamadas/Dia Bonificacion EfectividadPago a

RealizarLlamadas

al mesIncrementoen Llamadas

% de llamadasIncrementado

80 $ 100.000 63% $ 3.300.000 2.640 1.257 191%

85 $ 150.000 63% $ 4.950.000 2.805 1.422 203%

90 $ 200.000 63% $ 6.600.000 2.970 1.587 215%

PARA LLAMADAS A REALIZAR

IMPACTOSIMPACTOS

Llamadas/DiaPago a

Realizar

COSTOde

Implementacion

% de llamadasIncrementado

% IncrementoEfectividad

80 $ 3,300,000 $ 700,000 191% 7 Puntos %85 $ 4,950,000 $ 2,350,000 203% 7 Puntos %90 $ 6,600,000 $ 4,000,000 215% 7 Puntos %

110 $ 1,200,000 $ 600,000 110% 7 Puntos %

Llamadas salientes

Llamadas recibidas

EMPRESA: Optimiza la utilización de la capacidad instalada de call center.EMPLEADOS: Motivados al logro de metas dado el sistema de bonificaciones. Se entiende y aplica el reglamento y los tiempos de los horarios de entrada, salida, almuerzo y breaks.PROCESOS: Se optimiza el proceso de atención del call center debido a la minimización de tiempos perdidos.ECONOMIA: Incrementan los ingresos promedio mensuales, producto de la motivación tangible de alcanzar las metas y bonificaciones por parte del personal operativo y disminución de tiempos muertos.

FORTALEZAS DE LA

COMPETENCIA

FORTALEZAS DE LA

COMPETENCIA

DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO

 Ubicación de cartera morosa ilocalizable y sus bienes.Alta efectividad en el cobro.Otros servicios diferentes al cobro de cartera

ASPECTOS MÁS

VALORADOS POR LOS

CLIENTES

ASPECTOS MÁS

VALORADOS POR LOS

CLIENTES

PROBLEMA A SOLUCIONARPROBLEMA A SOLUCIONAR

MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DE LAS LLAMADAS DEL PROCESO DE COBRANZAS

ASPECTO ESPECÍFICO

ASPECTO ESPECÍFICO

Reducción de Ilocalizables

EXPLICACIÓNEXPLICACIÓN

Muchas llamadas no son efectivas cuando no se ubica al usuario con la información de la base de datos, por estar desactualizada o errada. Por eso se llaman Ilocalizables.Esto afecta la efectividad de la operación.Pierde tiempo el operador y no se contacta al usuario.Antes de cargar en el sistema los datos que serán utilizados en las diferentes campañas, deben actualizarse para prevenir los Ilocalizables.

PROPUESTA DE SOLUCIÓNPROPUESTA

DE SOLUCIÓN

El cargo será el de Operador de Bases de Datos. Estos nuevos empleados se desempeñarán en el área administrativa teniendo como superior jerárquico al Gerente Administrativo. Su trabajo será la actualización constante de bases de datos a incorporar al sistema, para minimizar los ilocalizables en la labor de los operadores de call center.

EXPLICACIÓNEXPLICACIÓN

Las bases de datos deben ser depuradas antes de ser cargadas en el sistema para ser usadas en las diferentes campañas, por lo que se propone la contratación de dos nuevos empleado que cumplirán las funciones de depuración, mantenimiento y actualización de las bases de datos, en las diferentes campañas a realizar, esto para obtener listados más limpios de errores y eliminar pérdida de tiempo y recursos a la hora de contactar al cliente.

COSTOSCOSTOS

BENEFICIOSBENEFICIOS

El costo laboral x empleado: $1.600.000, (incluido el salario, las prestaciones y los parafiscales). Costo laboral 2 empleados mensual: $3.200.000.

Costo laboral anual de $38.400.000.

Inversiones:

2 computadores (unidad: $2.000.000) total de $4.000.000.

Amoblamiento 2 puestos de trabajo $1.800.000.

Software especializado: $1.860.000

TOTAL INVERSIONES INICIALES: $7.660.000

% de Reduccion de Ilocalizados

Beneficio en $

20% $ 42.578.32040% $ 43.245.00060% $ 43.415.000

IMPACTOIMPACTO RELACIÓN COSTO BENFICIO

ESCENARIO DE REDUCCIÓN DEL 20% EN ILOCALIZABLES

REDUCCIÓN DEL 20% DE ILOCALIZADOS0 1 2 3 4 5

-7.660.000 -38.400.000 -39.552.000 -40.738.560 -41.960.717 -43.219.538 42.578.320 43.855.670 45.171.340 46.526.480 47.922.274

-7.660.000 4.178.320 4.303.670 4.432.780 4.565.763 4.702.736

VPN 3.414.334TIR 49%Relación Beneficio / Costos

1,45

Reducción Ilocalizados

20% 40% 60%

VPN 3.414.334 5.181.321 5.631.893

TIR 49% 59% 62%

Relación Beneficio / Costo

1,45 1,68 1,74

IMPACTO EN TRES

ESCENARIOS

 La rotación de personal es alta del 5% mensual, negativa porque una persona nueva tarda cerca de 5 meses para desempeñarse de manera óptima en la gestión de cobro telefónico. Se evidenció que el incumplimiento de los horarios de entrada y salida, así como el de los descansos programados y almuerzos, incide en incumplimiento de metas y objetivos de productividad. Se detectó que los topes establecidos por las directivas para el cumplimiento de metas en el personal de cobro telefónico, son demasiado exigentes. Nunca se alcanzan generando desmotivación por parte del personal, y baja de la productividad. Los índices para Efectividad por número de pagarés y de Efectividad Vs el valor de la mora, con lo cual la empresa busca destacarse en la zona de transferencia, se ven afectados por la impureza de las bases de datos que son cargadas para las campañas, es decir, desactualización y datos errados.  Se abordó el problema delos ilocalizables en las bases de datos que alimentan el trabajo de los operadores del call center. Se planteó la creación de dos nuevos puestos de cargos para mantener depurada y actualizadas las bases de datos, como factor de mejoramiento de la efectividad señalada. La aplicación de los conocimientos adquiridos a los largo de las Prácticas Administrativa I, II y III, contribuyeron a la realización en forma organizada del análisis y planteamiento del diagnóstico administrativo desde las zonas de Gestión, Operación y Transferencia.  

 ZONA DE GESTION: Capacitar al personal de cobranza en tareas específicas de atención y cobranza para desarrollar más autonomía al momento de realizar el contacto con el cliente, sin depender de ceñirse a un guion muy coactivo. Se logran cierres de acuerdos con los clientes más eficientes y aumenta la productividad. Aumentar la confianza y motivación del personal mejorando las condiciones laborales y dando una capacitación permanente para explotar mejor las cualidades de cada individuo, y disminuir la tasa de rotación del personal. ZONA DE OPERACIÓN: Implementar una cultura del estricto cumplimiento tanto a los horarios de ingreso y de salida, como a los de descanso y almuerzo, de manera que la empresa perciba un aumento en la productividad diaria de las llamadas a realizar. Motivar al personal al cumplimiento de metas, para lo cual se recomienda modificar la tabla de metas actual. ZONA DE TRANSFERENCIA: Crear dos nuevos cargos como Operadores de Bases de datos, a cargo de la Gerencia Administrativa, con la finalidad e llevara a cabo el mantenimiento, actualización y corrección de las bases de datos de los clientes.   

ELBA MARIA USTA TIRADO

UNIVERSIDAD SANTO TOMASFACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA BOGOTÁ D.C., 2014

FINFIN