TECNICO PROFESIONAL EN VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSPlaneación de las Actividades de MercadeoCentro Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LAEMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICASPRINCIPALES

MATERIAL COMPLEMENTARIO EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LAEMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICASPRINCIPALES

El perfil estratégicoTécnicas de diagnóstico: Análisis DOFA yBenchmarkingMatriz atractivo-posición competitiva.Matriz crecimiento-cuota de mercado.Matriz estratégica orgánica de A. D. Little

EL PERFIL ESTRATÉGICO

Debilidades Diferencias Fuerzas

Fuerzas competitivas(sector económico)- Amenazas competitivas- Poder agentes frontera

Características estructuralesde la empresa- Antigüedad y ciclo de vida- Tamaño y estructura jurídica

Campo de actividad- Productos- Mercados (clientes)- Ambito competitivo- Unidades de negocio

Estructura de organización- Delegación y descentralización- Comunicación e información- Flexibilidad

Estilo de dirección- Características directivos- Cultura- Estilo de decisión

Otros factores- Estructura financiera- Funciones o áreas de gestión

Factores deldiagnóstico estratégico

Posiciones de valoración

-- - E + ++

Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy fuerte

Empresa: A Año (periodo): 1990Empresa A: Competidor:

grupo estratégicoCompetidor lider: x •

• •••

• ••

•

•••

x xxxx xxxxx

xxx

xxx

•• •

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS XPERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

FACTORES = - E + ++

FACTORES SOCIO-CULTURALES

• MERCADO DE TRABAJO• CONFLICTIVIDAD SOCIAL

FACTORES ECONÓMICO INDUSTRIALES

• CRECIMIENTO DEL PIB• INFLACIÓN• RECURSOS ENERGÉTICOS

FACTORES TECNOLÓGICOS• I+D• NUEVAS TECNOLOGÍAS• CONOCIMIENTOS E

INFRAESTRUCTURA

FACTORES SOCIO-POLITICOS

• SITUACIÓN POLÍTICA• POLÍTICA ECONÓMICA• NORMATIVIDAD FISCAL

TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO: ANÁLISIS DOFA Y BENCHMARKING

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DOFA

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DOFA

DEBILIDADES

EMPRESA

FUERZAS

ANALISISINTERNO

ANALISISEXTERNO

AMENAZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN• VENTAJAS EN COSTES• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO• LÍDER EN EL MERCADO• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS• CAPACIDAD DIRECTIVA • FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA• ¿OTRAS?

• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN• VENTAJAS EN COSTES• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO• LÍDER EN EL MERCADO• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS• CAPACIDAD DIRECTIVA • FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA• ¿OTRAS?

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS

• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES)• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA• INSTALACIONES OBSOLETAS• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL• ¿OTRAS?

• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS

• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES)• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA• INSTALACIONES OBSOLETAS• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL• ¿OTRAS?

PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES

PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS • ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS • NECESIDADES DE LOS CLIENTES• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO • DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS

• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES• ¿OTRAS?

• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS • ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS • NECESIDADES DE LOS CLIENTES• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO • DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS

• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES• ¿OTRAS?

OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES

OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS• (EXTRANJEROS O NO)• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES

• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS• ¿OTRAS??

• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS• (EXTRANJEROS O NO)• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES

• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS• ¿OTRAS??

ANÁLISIS DOFA: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES

ANÁLISIS DOFA: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

EL PAPEL DEL BENCHMARKINGEL PAPEL DEL BENCHMARKINGEl benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con

el análisis de la industria y de la competencia. Algunos lo denominan copiar lo mejor de las mejores empresas. Es un método que permite:

1) Medir los resultados de los competidores best-in-class ( mejores del mercado) con respecto a los factores clave de éxito en la industria.

2) Determinar cómo los best-in-class ( mejores del mercado) consiguen esos resultados.3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio proporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del éxito.

BENCHMARKING

UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS

Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA EMPRESA

DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS

RESULTADOS

MEDIR LOS RESULTADOS DE

LOS BEST-IN-CLASS

MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA DE

GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY

PANTALLA DE NEGOCIOSPANTALLA DE NEGOCIOS

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAPO

SIC

IÓN

CO

MPE

TITI

VABajo Medio Alto

Baj

aM

edia

Alta

MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO

DE BOSTON CONSULTING GROUP

ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)

ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)

20

10

0

?

$2.0 1.0 0.5

1

CUOTA RELATIVA DEL MERCADO

CR

ECIM

IEN

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REV

ISTO

DE

LAS

VEN

TAS

SECUENCIAS DE PORTAFOLIOSECUENCIAS DE PORTAFOLIO

Cuota relativa del mercado

Alta

Baj

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Baja

?

$

?

$

Tasa

de

Cre

mic

iem

to

Secuenciacatastrófica

Secuenciaideal

MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA

DE ARTHUR D. LITTLE

Ciclo de vida

Emergencia Crecimiento Madurez Declive

Posición competitiva

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE

EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE

Portfolio joven

Portfolio maduro