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Es el momento de mover �cha

más información 902 010 583

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/11Guía de los Distribuidores

Guía Integral de Hostelería20

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Anuario de la Distribución

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Anuario de Droguería y Perfumería

INDISA

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Consultoría de Mejora de Procesosy Reducción de Costes Logísticos

Auditoría Logística Diseño y Optimización de AlmacenesGestión de StocksDiseño de Redes de Distribución y TransportePlanificación y Aprovisionamiento a ProducciónGestión de Compras

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Sede Central: C/Diputación 238 6º 7ª 08007 Barcelona

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iterioKaizen: Desde la

mejora continua a la excelenciaMejorar, agilizar, simplificar,

innovar, acciones que permiten superarse, pero además, hacerlo de forma continua. Se han implementado aspectos de mejora continua desde hace muchos años, importados de culturas orientales, donde el centro del universo es la propia persona y en ello radica una escala de valores totalmente diferente a la occidental. De Oriente hemos aprendido técni-cas y herramientas para canalizar, difundir y aplicar filosofías de mejora continua, en la base de algunas ideas

como Justo a Tiempo (JIT), “las 5 S”, el “Seis Sigma”, el “Lean Manage-ment”, “Kaizen”, han ido aportando la búsqueda de la excelencia en todos los aspectos de “La Calidad Total”. En su inicio estas técnicas organizativas se aplicaron en núcleos productivos donde la estandarización de procesos permite evaluar con facilidad el rendi-miento esperado. Hoy, las empresas y sus procesos productivos requieren de un mayor despliegue de esas técnicas.

La mejora continua no requiere de grandes técnicas, ni de desa-

rrollos complejos, solo dos factores son imprescindibles: disciplina y constancia. Cada compañía deter-mina su nivel de acción y su plan de evaluación. Para alcanzar sus objetivos de mejora no se requieren grandes inversiones, pero sí esfuer-zo continuo. No debemos olvidar que actualmente, para superarnos, necesitamos innovación y ésta genera un salto en los procesos. Las técnicas organizativas que aplique-

mos con la mejora continua deben admitir los saltos y la velocidad que impulsa la innovación. Estamos ante procesos de cambios en la cul-tura empresarial, culturas enfocadas hacia la mejora del servicio, con ideas que puedan ser certificables y auditables para que en procesos de benchmarking podamos ponernos en línea de las comparaciones de las organizaciones y sobre todo de las personas.

El mayor capital que tiene la empresa es el de las propias personas, el capital humano

Consejo eDitorialLluís E. Domènech Ramón Casòliva Jaime Mira Ricardo Catelli Ignacio GaraigortaMaría Teresa PérezÓscar Azorin

CoorDinaCión eDitorial DIRCOM ATRIuM

Paseo de la Castellana, 164, 1º EntreplantaTeléfono: 91 788 57 [email protected] www.atriummedia.net

FotograFía Irene Medina, Juanjo Martínez, Javier Delclaux, Esther Naval y Archivo Atrium Media

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BarCelona, Edificio FAR,

Calle Escar, 6-8; 08039 Barcelona,

Tef.: 93 225 61 02; Fax: 93 225 61 08

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Derecha, 28009 Madrid, Tef.: 91 417 65 83;

Fax: 91 417 65 84; [email protected]

BilBao, Alameda de urquijo, 18,

Entreplanta, Despacho 5, 48008 Bilbao

Tef.: 94 40090 67, Fax: 94 402 57 54

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DelegaCiones iCila Coruña: 981 13 85 06 girona: 902 888 344tarragona: 977 327 558 Valencia: 96 390 54 00Valladolid: 983 20 31 47 Vigo: 986 24 73 73

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Depósito legal: B-23812-2003

LOGÍSTICA ICIL es una publicación de la Fundación ICIL creada para difundir y estimular el conocimiento de la Logística. Esta revista no se responsabiliza, ni se identifica necesariamente, con las opiniones expresadas en los artículos firmados. La reproducción de cualquier texto o material gráfi-co aparecido en esta publicación requerirá de consulta previa.

www.icil.org [email protected]

Pere roCaPresidente del Comité Ejecutivo

de la Fundación ICIL

Esto nos plantea la búsqueda de la Excelencia en Logística, mediante

la mejora continua en el uso de los recursos, revulsivo de las propias orga-nizaciones en todos los departamentos de las empresas para evitar el despil-farro. Los pasos intermedios, como la aplicación de buenas prácticas logísti-cas, la eficiencia en los procesos, nos han ido llevando hacia la integración de la cadena logística, para integrar la Cadena de Suministro, desde los proveedores hasta los clientes finales. Sin duda, la filosofía Kaizen no es solo visible y aplicable a los procesos y las empresas, su principal acción de mejora se realiza en la capacidad de superación de las personas. Aquí radica su fuerza, en la mejora cons-tante en sus acciones diarias: reafirma su capacidad de cambio, y estimula su motivación. El gran cambio en la sociedad del conocimiento debe hacerse precisamente en este campo, mediante las tecnologías necesarias y podamos transmitir mensajes sencillos. El mayor capital que tiene la empresa es el de las propias personas, el capital humano. La motivación por el trabajo bien hecho, la capacidad individual de cambiar las cosas, el beneficio común de las acciones de mejora, son pequeñas victorias que reafirman a los profesionales en su labor, sea cual sea su posición en la empresa. La suma de pequeñas victorias permite mejorar la posición para ganar la partida.

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CONTINUACONTINUALA MEJORA

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CONTINUALA MEJORA

La recesión económica más grave de los últimos 80 años obliga a fl exibilizar los procesos de las empresas al ritmo que marca la demanda de productos y servicios. Hace unos meses, explicamos aquí la estrategia del Low Cost que la Fundación ICIL ha promovido en el sector logístico. Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la fi losofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria fi losofía Kaizen, y su signifi cado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. Recientemente, ICIL ha celebrado sendas jornadas en Bilbao y Barcelona para debatir esta fi losofía entre los principales directivos de grandes compañías.

FUNDACIÓN ICIL JoSEp SEGURA, Director General de Consejo Logístico, Miembro del Patronato de la Fundación ICIL

SEAt JUAN RAMÓN RoDRÍ-GUEZ, Di re c to r d e F áb r i c a y Lo gística Operativa.

KAIZEN INStItUtE ALBERto BAStoS, Country Manager Iberia

MESA, MANUFACtURAS ELÉC-tRICAS AItoR SALVADoR, Jefe Producción

SCHNEIDER ELECtRIC EURopE ERIC CoLLoN, Industrial Perfor-mance Manager.

NEStLE WAtERS ESpAÑA SA BoRIS CRUZ, Coordinador Calidad Mercado.

SoNY EURopE JoAN pARRAMÓN, Kaizen Leader

CREALoR CoNSULtING (GRUpo ACtIo) JoSE ANtoNIo AGUI-LAR, Socio Director General

BSH ELECtRoDoMÉStICoS SANtIAGo LÓpEZ, Jefe de Pro-ducción de Montaje y Responsable de Mejora Continua Fábrica Santander

SIStEpLANt BoRJA ARENAZA, Director de Operaciones Sisteplant Engineering

RoBERt BoSCH JAVIER DEL CAMpo, Jefe de Calidad de Clientes Fábrica Treto

GALGANo BRUNo JUANES, Socio Director

AERNNoVA SILVIA BLAZQUEZ, Directora de Mejora Continua

RENAULt CoNSULtING JoSE IG-NACIo LLoRENtE, Consultor

tRAINER ASESoRES JoSE MA-NUEL EXpÓSIto, Director Ge-neral

toBALINA CoNSULtING: FÉLIX toBALINA, Director General

Ponentes Participantes en los Foros Kaizen celebrados por

la Fundación ICIL en Bilbao y Barcelona

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadouniden-

ses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las indus-trias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo refe-rente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos cono-cimientos metodológicos los impar-tieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la mi-lenaria fi losofía de superación), y la inteligencia racional de los occiden-tales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo. Este concepto fi losófi co, elemento del acervo cultu-ral del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto

la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impul-sada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resul-tados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de má-quinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo coste por lo tanto, aumenta el benefi cio. Apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para defi nir cómo la mejora continua o Kaizen se puede aplicar a los proce-sos siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

La Fundación ICIL celebró en Bilbao y Barcelona la jornada: “Foro Kaizen, claves de éxito para refl otar nuestra competitividad”. La sesión celebrada en Bilbao registró


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1Comprensióndel proceso

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4Indicadoresy Medidores

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7pln de Acciónpara la mejora

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las siguientes refl exiones. Josep Segura, miembro del Patronato de la Fundación ICIL y Director Gene-ral de Consejo Logístico: “KAIZEN es una filosofía sencilla, lógica, humana, que recorre visualmente la escena donde se producen los eventos y discrimina lo prescindi-ble, “muda” o despilfarro de lo que sí tiene valor. Es la clave de la com-petitividad japonesa y de muchas empresas que ya lo han adoptado. Despilfarro es todo aquello que representa exceso de movimien-tos, exceso de stocks, exceso de transportes. La esencia no es solo que tengamos ideas, sino que éstas sean generadas por los actores del proceso e implantadas. Debe ser por ello un trabajo progresivo, hacerlo cada vez mejor, y hacerlo continua-mente. Pequeños pasos subidos en “escalera” que consoliden hábitos liderados y auto-gestionadados por nuestros trabajadores”.

DISPENSADOR AUTOMATICO


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Alberto Bastos, Kaizen Insti-tute Country Manager Iberia: “Para hacer KAIZEN deben de participar todas las personas, en todas las áreas y todos los días. El error es cuando empezamos a hacer KAIZEN ha-blando de procesos sin cambiar pre-viamente los hábitos de las personas. La esencia de un proceso es algo que empieza y termina, cuando hacemos KAIZEN no queremos terminar, queremos continuar haciendo”.

Eric Collon, Schneider Elec-tric Europe Industrial Performance Manager: “El rol de la Dirección es fundamental si queremos trabajar con KAIZEN. Si todos no comparten esta línea de trabajo, habrá desde el inicio una discrepancia de ideas que perju-dicará el mensaje de CAMBIO que se quiere trasladar a la organización. Por eso es bueno discutir previamente. Los europeos tenemos mayor resistencia al CAMBIO y por eso es imprescindible que previamente todos estemos de acuerdo. Los europeos nos acomo-damos, y a pesar de ver delante de nuestros ojos la “muda” no hacemos

nada, no somos críticos con nosotros mismos. Una buena herramienta es grabarnos en video para vernos si lo hacemos bien y generar esa necesidad de cambio. No se trata de dar solucio-nes, sino de ayudar a abrir los ojos, de hacernos preguntas continuamente para que construyamos nuestro método y así será sostenible”.

Silvia Blázquez, Directora de Mejora Continua Aernnova: “Para llevar a cabo una transformación de la cultura del trabajo, la empresa tiene que detectar esa necesidad de cam bio y apoyarlo. Este sistema de trabajo no se puede imponer. Se trata de un cambio de mentalidad que ha de ser trasladado a todas las personas de nuestra empresa. Solo funciona comprobando sus resultados”.

Javier del Campo, Robert Bosch, Jefe de Calidad de Clientes Fábrica Treto: “Se tiene que ver la necesidad de aplicar KAIZEN y establecer el clima de confianza suficiente para poder generar ideas. Quitarnos el miedo a que alguien proponga lo que supuestamente se

nos debería haber ocurrido ya a noso-tros. Tendríamos que perder el miedo a decidir sobre algo que está bajo nuestra responsabilidad. El equipo de trabajo ha de ser soberano, ellos conocen mejor que nadie el proceso y de ellos tienen que salir las ideas para así garantizar su sostenibilidad. Damos por hecho procesos que no necesariamente tienen que ser así. Es importante cuestionárnoslos. Todo es susceptible de mejora”.

Santiago López, BSCH Elec-trodomésitcos, Jefe de Producción de Montaje y Responsable de Mejora Continua Fábrica Santander: “Tene-mos tres sistemas de mejora: 1) las mejoras directas; 2) Los proyectos 6 Sigma, procesos concretos y medi-bles, y 3) la Mejora Continua, que se busca día a día y que lo inoculamos como parte de nuestro hacer. Quere-mos estandarizarlo. No buscamos la mejora por objetivos, sino mejorar el puesto de trabajo, que la gente haga sus propias mejoras y tenemos que saber que los resultados los vamos a obtener a medio y largo plazo. No


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tenemos problemas con el personal veterano porque ellos tienen una cultura industrial mayor y saben lo que nos va en juego, mientras que los jóvenes piensan más en la inmediatez”.

Borja Arenaza, Sisteplant Di-rector de Operaciones Engineering: “Es importante transmitir una cola-boración sincera. Llama la atención que un planteamiento tan lógico de

mejorar continuamente tenga tantas resistencias. Debe de haber un ca-talizador para que cale en todas las personas y consigamos ese compor-tamiento que buscamos. Para hacerlo efectivo es necesario un despliegue de acciones que este alineado con la visión estratégica de la empresa. Y esto en el día a día debe de llevarse a cabo priorizando no lo fácil sino lo importante y de la forma más rápida posible, sin obsesionarse con llegar al 100% de efectividad. Mejor pro-piciar “fast dirty solutions” aunque con ello obtengamos solo el 75% de cada una”.

José Ignacio Llorente, Renault Consulting: “Si queremos conseguir que las personas se apunten a un cambio tienen que ver que aporta co-sas realmente buenas es fundamental empezar con pequeñas acciones que conlleven resultados impactantes en el corto plazo. Además, nada de esto llegará a buen puerto sin el compro-miso (no sólo implicación) firme de la Dirección. No es lo mismo que la Dirección diga que hay que usar las prendas de seguridad (implicación) que cuando esté en el taller aparezca siempre con las prendas de seguridad y ejemplo (compromiso). Después están los pasos a seguir: 1) aprove-char o crear una crisis, 2) formar a la

Dirección en KAIZEN, 3) elegir un agente del cambio competente y 4) definir los flujos de valor. Nuestro ob-jetivo será eliminar los 7 despilfarros característicos de la cultura KAIZEN y otros dos mucho más sutiles: el no aprovechamiento de las ideas de las personas y la dificultad que tienen los managers para cambiar. Para todo esto será fundamental saber de dónde partimos, es decir tener un estándar

inicial que podamos mejorar. Nuestra meta final debe ser que las personas se sientan orgullosas de lo que están logrando.”

José Miguel Expósito, Trainer Asesores, Director General: “Hay que dejar a la gente hablar. La solu-ción vendrá de su mano. En las crisis anteriores fuimos capaces de lograr un gran pacto en pro de un bien común. Había que salir de aquella situación. Hoy todos los esfuerzos de mejora pueden quedar lapidados por una decisión estratégica. Ha de haber una trasparencia desde Direc-ción y un compromiso para que el trabajador pueda creer en el proyecto y hacerlo suyo”.

José Antonio Aguilar, Crealor Consulting-Grupo Actio Socio Di-rector General: “La mejora continua ha de tener impacto en la cuenta de resultados. Ha de ser interpretada como una inversión, no como un gasto. Se han de hacer tangibles los resultados a corto plazo, pero a la vez hemos de tener visión a largo plazo, para saber dónde queremos ir. La mejor incentivación es la motivación, y eso se consigue a través de la par-ticipación. Las personas tienen que ser ‘propietarias’ de sus procesos y hay que identificar líderes en todos los niveles. La biodiversidad de nuestros equipos en edades, géneros, culturas, funciones, etc. es positiva y absolutamente necesaria. Debemos evitar los “comandos fijos” de mejora continua, es una filosofía que debe impregnar a toda la organización, por lo que necesitamos equipos en los que participe todo el mundo. Si la dirección general no se compro-mete, difícilmente avanzará la me-jora continua. Una de los problemas habituales en la empresa es la falta de visión de todo el proceso, y la co-rrespondiente falta de comunicación entre los departamentos”.

Foro Kaizen celebrado por ICIL en Barcelona Josep Segura, miembro del Patro-nato de la Fundación ICIL y Director General de Consejo Logístico, ha sido el encargado de sintetizar el Foro Kaizen celebrado en Barcelona en el siguiente resumen.

El Kaizen persigue el desperdicio, la reducción continua del lead time y mejora la calidad de forma obsesiva. Mejoramos la fiabilidad del proceso, su plazo de respuesta y lo dotamos de una menor desviación...


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La esencia del KAIZEN es sen-cilla y directa: KAIZEN significa mejora. Más aun, significa mejora progresiva que involucra a todos, incluyendo tanto a directores como a trabajadores. La filosofía de KAIZEN supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida laboral, social o familiar - merece ser mejorada de manera constante. Esa es la definición que utiliza uno de los expertos y divulga-dores más citados MASAAKI IMAI. (La clave de la ventaja competitiva japonesa). KAIZEN es una filosofía sencilla, lógica, humana, que reco-rre visualmente la escena donde se producen los eventos y discrimina lo prescindible, “muda” o despilfarro del resto que sí aporta valor. Despilfarro es todo aquello que representa exceso de movimientos, exceso de stocks, exceso de transportes. Involucra a to-dos los miembros de la organización. De arriba abajo y es una forma de vida, un afán por la mejora en forma continua y sincronizada con el resto de la organización. No solo es clave de la competitividad japonesa sino

Habrá más beneficios si se mejora la gestión que si mejoramos el rendimiento de las máquinas


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de muchas empresas que ya lo han adoptado, sin fronteras por la cultura o entorno. La esencia no es solo que tengamos ideas, sino que estas sean generadas por los actores del proceso e implantarlas. Debe ser por ello un trabajo progresivo, hacerlo cada vez mejor, y hacerlo deprisa y continua-mente. Pequeños pasos subidos en “escalera” que consoliden hábitos liderados y auto-gestionados por

nuestros trabajadores. Sin dilaciones, si necesita de un plazo de implanta-ción de más de tres días, revísalo, no debe ser un plazo de implantación tan largo. Según Josep Segura, los equipos de mejora, deben decidir en su área de actuación, la dirección, debe facilitar el entorno de la mejora y aceptar esas decisiones. Las experien-cias debatidas en el foro, aconsejan un proceso de implantación con unas etapas claramente definidas:

Conocimiento de la situación actual, medir los resultados actuales.

Compromiso decidido de la dirección, es su proyecto.

Iniciarlo con un pequeño gru-po, impulsado por la Dirección General, La aplicación no depende del

tamaño de las series de producción aplicarlo con procesos o series cortas es más fácil que con series largas. Cada vez es más frecuente la aplica-ción en procesos de soporte. Hay que utilizar el sentido común y explicarlo con palabras sencillas. Habrá más beneficios si se mejora la gestión que si mejoramos el rendimiento de

las máquinas. Podemos usar “salas kaizen”; lugares donde hacer brains-torming y pruebas con máquinas y procesos aislados de la producción. No obstante, la aplicación de las me-joras directamente sobre el proceso en vivo es la situación más habitual, para ello se puede reservar un día Kaizen, donde se aplican las mejoras discu-tidas por el grupo con anterioridad. Las mejoras deben cumplir que: “Lo

que no aporta valor no es kaizen”, las mejoras deben ser claras, medibles, directas y estar claramente enfoca-das a producto o cliente, es decir directa o indirectamente vinculadas a una mejora para el cliente. Kaizen es una actitud que plantea cambios en el proceso en forma agresiva, es decir, si seguimos haciendo lo mis-mo obtendremos lo mismo. Kaizen es mejorar (un verbo, una acción).Hemos de provocar la “tormenta de acciones” además de la tormenta de ideas. Conviene ensuciarse las manos. Conviene hablar del catalán Kaiseny. El Kaizen persigue el desperdicio, la reducción continua del lead time y mejora la calidad de forma obsesiva. Mejoramos la fiabilidad del proceso, su plazo de respuesta y lo dotamos de una menor desviación respecto de las necesidades del mercado. Y en conse-cuencia mejoramos la productividad y el coste. Para pasar a la implantación, hemos de pensar que KAIZEN “es la forma natural de trabajar”. No obs-tante el colectivo, el proceso cumple el 2º Principio de la Termodinámica: “Todo sistema tiende al desorden”. Para ordenar el proceso, necesitamos cambiar de mentalidad:

1 Buscar un consenso de la situación actual, auto evalua-ción respondernos: ¿Dónde estamos?

2 Base documental detectar las mejoras.

3 ¿Qué hacer para mejorar la situación actual?

4 Acciones a tomar. Regla de Pareto 80/20.

5 De todo lo que se ha detec-tado, qué aplicamos mañana? ¿Qué aplicamos dentro de 3 meses?: Priorizacion.

6 El colectivo, no solo el equipo de mejora, la gente, ha de ver los resultados de la mejora.

7 Crear una cultura de me-jora aplicar las 5S. Éstas son básicamente orden, limpieza y disciplina. La disciplina es el músculo del proceso y se entrena con auditorias para mantener los estándares.

8 Eliminar basura, despilfa-rros, (muda) para ello hacerla

objetivo Mudadori (eliminar la muda) Hacer mejor, más rápido y con menos coste.Compartir información, entre los equipos de mejora, las mejores soluciones se aplican al resto


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visible, visitar las operaciones, Involucrar a la dirección en las visitas a la planta.

9 Visibilidad: Es muy útil desarrollar el VSM.(Value stream mapping), mapa de la creación del valor en el flujo del proceso.

10 Sojinka: polivalencia del operador. Pero no en el sentido de saber de todo; sino saber lo que está haciendo, conocer su responsabilidad.

objetivoMudadori (eliminar la muda). Ha-cer mejor, más rápido y con menos coste.Compartir información, entre los equipos de mejora, las mejores soluciones se aplican al resto.

La Dirección precisa impulsar, de-cidir un plan para que los trabajado-res vean que los que deciden tienen un rumbo. Ha de ser sencillo. Hay que definir los elementos del plan entre la dirección y los operarios. Herramientas: comunicación y con-trol del proceso (estándares). En un proceso de soluciones de problemas

hay que orientarlo hacia las personas y la producción hacia la creación de valor. ¿Cómo?:

1 Mantener el proceso sim-ple, visible (KISS: keep it simple, stupid!).

2 Si no cambiamos no so-breviviremos.

3 “Al igual que en el pasa-do nos olvidamos del cliente con el concepto de la calidad total, hoy nos olvidamos del producto”.

4 Identificar el flujo del producto. En consecuencia ten-dremos flujo de información y personas asociadas. Podremos detectar el despilfarro para eliminarlo.

5 Sincronización entre pro-ducción y demanda. No stocks, no excesos.

6 Si no puedes realizar un cambio significativo en tres días hay algo que va mal.Mejoras sencillas a corto plazo

y visibles. El operario debe de ser un gerente. Ha de trabajar lo mejor posible. El inconveniente de muchas

empresas es que las personas de abajo ni las formamos, ni las entrenamos. Hay que dar indicadores al operario para mejorar. Mantener al equipo entrenado, “Un equipo que esté acostumbrado a correr, correrá más rápido cuando sea necesario”. Para ello hemos de hacer que el equipo adquiera confianza e implicar a los proveedores. De la noche a la mañana la gente no cambiará. La dirección tie-ne que involucrarse y dedicar tiempo al equipo. No existen recetas cerradas, copiar y pegar no funciona, cada equi-po precisa su diagnosis y aplicación de acuerdo a su entorno cultural y organizativo. La organización debe concentrarse y no perder el foco en la eliminación de despilfarros:

Procesos no ergonómicos. Falta de comunicación entre

los equipos. Sobre producción. Defectos. Transportes. Movimientos innecesarios. Operaciones no necesarias. Tiempos muertos. Inventarios (Stocks).


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Para usted, el almacén es un centro de costes, dentro de la cadena de suministro, o sus

operaciones generan negocios de valor?

Muchas empresas se resignan a que el almacén sea un centro de costes, pero en general, con muy poco puede convertirse en un centro de benefi cio. No perdamos de vista que hay empresas que viven de la gestión/explotación del almacén de terceros. Llevo varios años intentan-do que esta percepción cambie por completo y evolucione la visión del almacén.

Primitiva García es Directora Adjunta de ET Systems y en sus 25 años de trayectoria profesional ha estado siempre vinculada al almacén. En concreto, en la tarea más comprometida que es la de “preparación de pedidos”, donde ha apoyado siempre la utilización de “automatización selectiva” del almacén utilizando herramientas sencillas, productivas y económicas como Paternóster, Almacenes Verticales Lift, Carruseles Horizontales, Pick to Ligth, Radio Frecuencia, Picking por Voz, Sistemas de Gestión, etc. Desde hace numerosos años es profesora en ICIL, ahora ocupa el cargo de Vicepresidenta del ICIL, miembro del Comité Ejecutivo y Coordinadora del Comité Sectorial de Equipamiento Tecnológico Intralogístico. En esta entrevista desvela cómo se ha enfrentado a la recesión económica de los dos últimos años con el espíritu positivo y optimista como mejor compañero de viaje.

Declaraciones de la Directora Adjunta de et systems

PRIMITIVA GarCÍa

El peor enemigo de la efi ciencia es

no asumir riesgos

El peor enemigo de la efi ciencia es

no asumir riesgosICIL52-Pag12-16-EntrevistaPrimiG12 12 17/09/2010 13:36:55

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¿Existen cadenas de suministro sin almacenes?

Llevo 25 años en el sector logís-tico y en mis inicios se decía que en poco tiempo el almacén del fu-turo próximo sería el camión. Pero ha pasado un cuarto de siglo y el almacén sigue existiendo en todas las cadenas de suministro, con di-ferentes tamaños, más cerca o lejos

del fabricante, del consumidor. El stock puede bajar, porque hay más posibilidad de producir con mayor rapidez y series menos largas. Pero stock siempre debe estar disponible para cubrir cualquier tipo de deman-da, en cualquier momento. ¿En una coyuntura de descenso con-tinuado del consumo, el almacén es menos necesario?

El almacén sigue siendo necesa-rio, incluso hay empresas que viven de tener un almacén bien repleto porque si el cliente requiere algo que no lo tienes, te arriesgas a perderlo. El almacén hay que tenerlo acorde con la planificación de tu demanda, pero hay que tenerlo. ¿Se precisan de nuevas estrategias de negocio, basadas en métodos Low

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¿Por cierto, cómo ha encajado el sector del equipamiento logístico la recesión económica de los dos últimos años?

La clave ha estado en seguir tra-bajando. En nuestro entorno general-mente tenemos que crear la demanda. En aquellas empresas con vocación de perdurar en el tiempo, no aquellas

Cost, como ha promulgado el ICIL en el último año?

Un almacén bien concebido y organizado a las necesidades de su cartera de clientes está en el cami-no de soportar el menor número de costes y dar lugar a la máxima eficiencia. Se trata de dimensionar adecuadamente esta infraestructura

logística. La obligación de cualquier empresa proveedora de soluciones o de cualquier profesional es investigar para implantar soluciones cada vez más simples y más productivas, que puedan tener cabida hasta en la em-presa más pequeña.

A este concepto del Low Cost se le ha puesto nombre ahora pero en el ICIL se trabaja desde hace muchos años para formar utilizando esa práctica. ¿La Consultoría externa en equi-pamiento logístico, se enfrenta al criterio más del Director General, Fi-nanciero o al profesional logístico?

Depende del tamaño de la empresa, pero da lo mismo que sea cualquiera de los directivos que ha comentado en su pregunta. El peor enemigo de la efi-ciencia es aquel que no quiere asumir riesgos. No cabe duda que cualquier cambio es asumir un riesgo, por muy pequeño que sea, no podemos igno-rarlo. Pero es mayor riesgo no hacer nada para que la empresa se adapte a la demanda de sus clientes, porque en ese caso tiene un final seguro.

con un perfil oportunista, cuando tienen una necesidad se deciden a cubrirla, independientemente de la coyuntura. Ahora es el momento de hacer nuevas inversiones para salir reforzados y prepararse para la recu-peración económica que vamos a ir viviendo en los próximos años. ¿Está es la recesión económica más profunda que ha vivido en su trayec-toria profesional?

La recesión actual quizá es más larga que otras anteriores. Recuerdo la crisis de 1992 y fue también muy dura. En los años ochenta sufrimos otra bastante seria. ¿La infraestructura logística de las empresas ha registrado un parón, se han aplazado las inversiones a partir del 2011?

Las inversiones que se han pos-tpuesto son aquellas que no eran prioritarias para los procesos de producción. A veces es más el ruido mediático, tanto hablar de la crisis, que luego lo que de verdad te en-cuentras en las compañías, al menos, desde mi experiencia profesional en ET Systems. Si me refiero a multina-cionales, siempre es un cliente más difícil que las pequeñas y medianas empresas. Su estructura de mando y decisión ralentizan las decisiones de compra. En cualquier caso, siempre hay que encontrar al profesional adecuado, en el lugar adecuado, independientemente del tamaño de la empresa.¿Hoy es un buen momento para invertir en un SGA, en una entre-planta, un carrusel o en un almacén automático?

Si es lo que tu compañía nece-sita, ahora y siempre es un buen momento para invertir. Pero claro, una realidad es la que tiene el empresario y su visión de lo que necesita para ser más competitivo. Y otra historia es cuando llegamos nosotros y comprobamos la solu-ción ideal, que no siempre coincide con la idea del empresario. El ex-perto en su negocio y no conoce, ni tiene obligación de conocer, todas las herramientas disponibles para mejorar sus sistemas de almacenaje y picking, pero para eso estamos nosotros.

Las inversiones que se han pospuesto son aquellas que no eran prioritarias para los

procesos de producción. A veces es más el ruido

mediático, tanto hablar de la crisis, que luego lo que de verdad te encuentras

en las compañías, al menos, desde mi

experiencia profesional en ET Systems. Si me

refiero a multinacionales, siempre es un cliente más difícil que las pequeñas y medianas empresas. Su estructura de mando y decisión ralentizan las

decisiones de compra. En cualquier caso, siempre hay que encontrar al

profesional adecuado, en el lugar adecuado


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El Comité Sectorial de Equipamiento Logístico está coordinado por Primitiva García, Di-rectora Adjunta de ET Systems Global Stora-ge Solutions y está formado por: Asier Barredo, Director de Sistemas Logísticos de Jungheinrich, Conrad

Cardona, Gerente de SSI Schafer, Jordi Alber-to Martorell, Director Comercial de Rodant, César Briones, Geren-te Viastore, Soler Pla, Manager Professional Services España de Ze-tes, Jordi Pairó, Socio y Director Comercial de SCM Logística, Angel

Navarro, Director Co-mercial de DNC, Mi-quel González, Técnico Comercial de Mosca Direct Spain, Segundo Alfaro, Jefe de Ventas de ET Systems Global Storage Solutions y Luís Talavera López, Director Comercial de LYL Ingeniería.

Comité sectorial iCiL: equipamiento tecnológico intralogístico

¿En la decisión de compra de un software logístico o de las estanterías qué es más importante la adquisición en sí, o los servicios postventa, como el soporte técnico, asistencia, man-tenimiento, calidad en el trato con el cliente?

Las inversiones en soluciones de software o equipamiento automático significan una relación de colaboración duradera con el partner o proveedor. Lo primero siempre es la inversión inicial. Y después los servicios postventa. Lo que la empresa quiere es tener un par-tner de negocio que tenga trayectoria en el tiempo y como consecuencia garantía de continuidad.El ICIL ha formado el Comité Sectorial Tecnológico Intralogístico que usted coordina. ¿Quiénes son sus compo-nentes?

Asier Barredo, Director de Sis-temas Logísticos de Jungheinrich,

Conrad Cardona, Gerente de SSI Schafer, Jordi Alberto Martorell, Director Comercial de Rodant, César Briones, Gerente Viastore, Soler Pla, Manager Professional

Si es lo que tu compañía necesita, ahora es un buen momento para

invertir. Pero claro, una realidad es la que tiene

el empresario y su visión de lo que necesita para ser más competitivo. Y otra historia es cuando

llegamos nosotros y comprobamos la solución

ideal, que no siempre coincide con la del

empresario

Services España de Zetes, Jordi Pairó, Socio y Director Comercial de SCM Logística, Angel Navarro, Director Comercial de DNC, Mi-quel González, Técnico Comercial de Mosca Direct Spain, Segundo Alfaro, Jefe de Ventas de ET Syste-ms y Luís Talavera López, Director Comercial de LYL Ingeniería. En este grupo ha habido una mezcla de selección de directivos por mi parte y también otras empresas que se han querido unir a esta experiencia, al tener conocimiento de este Comité sectorial Tecnológico. ¿En qué van a centrar las reuniones de trabajo?

Hemos celebrado ya una primera reunión de toma de contacto y pri-meros enfoques a perfilar. Tratamos de ver qué estaba pasando dentro de las empresas respecto al equipamien-to logístico. Planteamos bastantes análisis de la actual coyuntura. Por ejemplo, si los profesionales de este subsector somos suficientemente conocedores de las alternativas exis-tentes para proponer a los clientes lo que realmente necesitan. Si hay o no espíritu colaborativo entre los diferentes proveedores de soluciones para el almacén. Otros puntos de partida fueron:

Qué hacer para generar curiosidad, iniciativa y actitud pro-activa en los profesionales logísticos de las empresas.

Cómo formar e informar a profe-sionales para darles la capacidad de investigar y valorar las diferentes posibles soluciones.

Cómo establecer un networking de tecnología intralogística que facilite a las empresas la implantación de sus proyectos.

Elaborar o generar proyectos de innovación aplicados al sector.¿En qué plazo se publicarán las pri-meras conclusiones?

Tenemos un calendario de reu-niones y pretendemos avanzar unas conclusiones que sean referencia en el sector del equipamiento logístico. Una serie de recomendaciones pro-fesionales, o buenas prácticas que ayuden a hacer más competitivo el trabajo de los profesionales vincu-lados al almacén.


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Qué razones le han llevado a la pre-sidencia de la Asoci ación ICIL, la

primera institución logística de España por números de socios?

Cuando algunos miembros importan-tes de la junta me pidieron que presen-tara mi canditatura, me sentí en primer lugar dubitativo a la vez que orgulloso; las dudas me venían por tener que quitarme tiempo, del poco que ya tenía para mí familia y para mi, pero por otro lado me atraen los retos. “Nunca digo que no a un reto” y sinceramente creo que la razón principal para aceptar el cargo fue la posibilidad real de impulsar un proyecto, junto con Pere Roca, para internacionalizar el ICIL.

¿Su antecesor, félix Tobalina, ha es-tado 8 años al frente de la Asociación ICIL, qué valoración hace de su man-dato y cuáles serían sus principales logros?

Las valoraciones de las personas que dirigen instituciones como la nuestra vienen dadas por los resultados obte-nidos durante el mandato. En este caso el ICIL tiene mucho que agradecer a Félix, ya que ha conseguido consolidar, hacer crecer el número de cursos, so-cios, etc. y expandir el ICIL en Madrid, Bilbao, Sevilla así como desarrollar contactos en otras ciudades españolas y portuguesas, que pronto pueden dar su fruto. (Sigue en Página 18 y 19)

LogísticaICILLogísticai N F o R M a c i Ó N c o R P o R a t i V a D E L a F U N D a c i Ó N I C I L t E R c E R t R i M E s t R E 2 0 1 0

Entrevista a Juan Ramón Rodríguez, Presidente de la Asociación ICIL y Director de la Fábrica

y Logística Operativa de Seat Martorell

“ICIL ha participado activamente y liderado el desarrollo

de la logística en España”

Entre los servicios q u e I C I L t i e -

ne para sus socios y alumnos se encuentra el servicio de de-sarrollo profesional, realizado por Mariano Jiménez, miembro de la Junta Directiva de ICIL. Para la dele-gación de Madrid se

realizará 2 días al mes, en este mes de septiembre se han pre-visto los días 14 y 28 en horario de 17 a 20 horas. Los interesados en mantener una entre-vista personal, deben dirigirse al correo: [email protected]. Para solicitar el día y hora

de la entrevista envíar previamente el curri-culum actual izado, para tener un cambio de impresiones sobre la bolsa de trabajo de ICIL y de las posibili-dades que, en vista del curriculo y trayectoria profesional, tiene para acceder a la misma.

Luís E.Doménech, Director de Formación de la Fundación ICIL

Marcando un nuevo rumbo en la formación logísticaLa Fundación ICIL, de

acuerdo con el Plan Estratégico de la institución, proyecta para este curso un cambio sustancial en su modelo docente que le mantenga como referente de la formación Logística en España, mediante la implantación de 2 líneas de actuación distintas pero complementarias. La primera consiste en la ampliación de la cobertura de las necesidades formativas del mercado logístico, ya que hasta ahora solo se había dedicado a la formación de técnicos y directivos en las diferentes áreas logísticas: Aprovisionamiento y Compras -Planifi cación y Operaciones- Distribución Física, o en la gestión global de la Cadena de Suministro extendiéndolo a todos los niveles.

(Sigue en Página 20)

orientación Profesional en ICIL Madrid

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Actualidad

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(Viene de la Página 17) Usted lleva vin-culado a ICIL desde hace muchos años. ¿Cuáles han sido sus respon-sabilidades?

Efectivamente, llevo muchos años aportando mi granito de arena en el desarrollo del ICIL. Primero fue como experto asesor en Logística, dando conferencias en nombre del ICIL en Francia, Bilbao, Madrid, en la Universidad de Barcelona, etc. Después, ya como socio, me eligieron para formar parte del equipo de la

Estas acciones las implantará dentro de una coyuntura de estancamiento económico y un horizonte de re-cuperación aún incierto. ¿Cómo se amoldará la Asociación ICIL a este entorno?

Estamos observando que en estos momentos difíciles muchas perso-nas optan por formarse. Creo since-ramente que es el camino adecuado para estar preparado para la salida, que antes o después vendrá. Siempre hay vida después del fracaso. El cerebro más inteligente es el más fl exible, emocionalmente hablando. Por esto el ICIL ha creado formulas inteligentes para los pagos de los cursos de formación. Por otra parte hemos adaptado nuestro C.E. al momento coyuntural que vivimos, creando fórmulas de compromiso de los miembros y poniendo de nuevo, y me repito, a la innovación como actitud. Emprender como razón de ser.¿Cómo articularía las sinergias de la asociación en los próximos años?

Pere Roca y yo nos complementa-mos perfectamente y juntos, hemos formado (conjuntamente con el resto de los miembros de las corres-pondientes juntas) un tándem con mucha experiencia detrás, lo que nos permitirá aprovechar todas las siner-gias que hay entre la Asociación y la Fundación. Estamos perfi lando cómo atacaremos los recursos necesarios que necesitaremos para nuestros proyectos internacionales.En concreto, al socio del ICIL, tanto individual, como empresa, ¿qué no-vedades les va a ofrecer?

Con los nuevos sistemas de infor-mación que hemos creado en el ICIL, al socio, le hemos abierto un sinfín de oprtunidades, no sólo la parte de información y toma de contacto, entre el ICIL y el resto del mundo. Recibi-mos una media de 9.000 visitas al

mes, y queremos ser el referente del mundo de la Logística en la red.¿La respuesta del socio del ICIL, a todas sus comunicaciones, convocatorias, informaciones puede subir un escalón?

Por supuesto. Vamos a darle más valor añadido al socio, no sólo en la red, como hemos comentado antes, sino que

“Estamos creando un equipo imparable, proactivo y ganador”

jUAn RAMÓn RODRíGUEZ

Fundación ICIL, donde llegué a ser y sigo siendo Vicepresidente, ocupando también ahora la Presidencia de la Asociación ICIL.¿O sea que ha sido testigo del cre-cimiento y liderazgo de ICIL en el sector logístico?

Sin duda. Se puede decir que fuimos apóstoles de la Logística, haciendo que las empresas medianas y pequeñas llegaran a pensar y tener un Director de Logística o de Ope-raciones, que incluyen las funciones logísticas. También impulsamos la Logística Integral, dando a conocer los distintos pasos de la función

logística, aportando valor en las operaciones. Asimismo, conse-

guimos crear un diccionario logístico, donde están todos o casi todos los nombres, a veces muy raros, en inglés o japonés, para decir qué es cada actividad dentro

de la Logística. En defi -nitiva podemos decir sin

cortapisas que el ICIL ha participado activamente y liderado el desarrollo de la logística en España.¿Qué plan de actuación tie-ne para la asociación en los

próximos años?La innovación como actitud en

el ICIL. Emprender como razón de ser y la internacionalización en

un inicio en Iberoamé-rica y Portugal.


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vamos a crear unos cursos de segui-miento gratis, que sean por una parte de refresco y por otra parte que aporte novedades logísticas, que estamos seguros que a nuestros socios les va a encantar. Les pediremos su opinión sobre sus necesidades formativas, de información y elaboraremos “casi” un traje a medida para sectores logís-ticos. Pero habrá más.¿Y el ICIL respecto al socio también debe subir otro escalón?

Indudablemente. Para iniciar el camino debes dar el primer paso. Nos proponemos Pere, el Comi-té Ejecutivo y yo competir en la Champions, ya no nos contentamos con jugar en la 1ª. Hay que jugar la final, y ganarla muchas veces. Mejoraremos el profesorado, no es que esté mal, no, pero queremos dar más clases y ampliar las materias, mejorando la calidad en todo el pro-ceso. Darle también la posibilidad de financiación de los cursos y servir de biblioteca logística, para los socios.

En fin, nuevos retos, con nuevas personas. Estamos creando un equipo imparable, proactivo y ganador. ¿Desde su trabajo gestionando la logística de SEAT sabrá mejor que nadie los servicios que necesita un profesional logístico?

Por supuesto, ¿quién no necesita un asesoramiento profesional?, pero sobre todo, nuestro éxito se medirá porque el socio nos encuentre siempre que nos necesite, a veces el “estar ahí” te salva de muchos apuros al saber dónde acudir y si eres referente del sector, mucho mejor.¿Entre esos servicios, una formación competitiva es la mejor herramienta para mantenerse en un mercado globalizado?

Sin duda, cualquier profesional que se precie debe estar en contínua formación, atento a las novedades del sector y él mismo, innovando en los procesos, en las herramientas de gestión, en la utilización de los recur-sos y aportando todo su ingenio en la mejora contínua de su compañía. ¿En este sentido según su opinión, qué características profesionales y personales debe tener un Director de Logística (Carrera, Master, Idiomas, Cualidades, etc.)?

En primer lugar debe ser persona, en el contexto de dar servicio, de

hacer fácil a los demás el trabajo que nos solicitan (uno recoge lo que siembra), ser ético, disciplinado y enamorado de su trabajo (todo lo que se hace con pasión, funciona). Debe transmitir entusiasmo a su equipo y debe ser un líder creíble, un líder que el liderazgo no sea ganado por galo-nes, sino porque el equipo le da ese liderazgo moral, tan difícil de tener en líderes autoritarios y déspotas.

Debe poder dominar 2 idiomas a parte del suyo propio, tener titulación media o superior, o una experiencia contrastada y similar a estas titula-ciones, pero sobre todo debe tener la formación personal y profesional necesaria para dirigir personas, que por su puesto, esto se lo brinda al ICIL con sus Másters, los cuales están re-conocidos como unos de los mejores por el sector logístico.Respecto a la internacionalización del ICIL, un proyecto iniciado por su antecesor, ¿Qué pasos acometerá en los próximos meses?

Aún estamos terminando de per-filar la estrategia y elaborar un B.C. pero ya hemos iniciado contactos con personas y agrupaciones interesadas en Méjico, Argentina y al finalizar este mes también con Brasil.

En el pasado SIL, ICIL constituyó el Comité Sectorial de Automoción con los Directores de Logística de los principales fabricantes de auto-móviles. ¿Qué debemos esperar de este comité?

Sobre todo ilusión y pasión para atacar los principales problemas del sector. Nos hemos constituido en Lobby, para defender los intereses del sector delante del Gobierno Central y Autonómico y con los estamentos públicos o semi-públicos, como Puer-tos, Aeropuertos (AENA), RENFE, Cámaras de Comercio, etc.

Conseguir unos estándares logís-ticos para todos los sectores que per-mitan abaratar costes.Y ser la voz del socio en los estamentos oficiales.También se ha constituido Comités Sectoriales ICIL en Alimentación, Textil, Operadores Logísticos y Tecnología. ¿Esta nueva forma de

trabajar para impulsar la logística supondría un salto cualitativo?

Estamos completamente seguros de ello. Lo que estamos viendo en las primeras mesas celebradas nos permi-te ser optimistas de cara a conseguir aunar esfuerzos en estos sectores y lle-gar a Madrid con los deberes hechos para poder comentar en las jornadas los éxitos conseguidos.¿Una última sugerencia?

Me gustaría invitar a todos los so-cios, simpatizantes y amigos, primero a ser socios de ICIL y a que sean parte activa de nuestra Asociación, aportando su granito de arena para conseguir que el ICIL sea una de las mejores escuelas de Logística del Mundo. En los momentos de crisis sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.

“PERE ROCA Y YO nOS COM-PLEMEnTAMOS PERfECTA-MEnTE Y jUnTOS, hEMOS fORMADO (COnjUnTA-MEnTE COn EL RESTO DE LOS MIEMbROS DE LAS CORRESPOnDIEnTES jUn-TAS) Un TánDEM COn MU-ChA ExPERIEnCIA DETRáS”


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Formación

(viene de la página 17) Vamos a concluir el diseño y lanzar un nuevo programa Executive especializado en servicios y operaciones contemplando todos los aspectos de los cursos de este tipo: Marketing, Finanzas, Relacio-nes Laborales, etc. Tendrá un énfasis especial en el apartado de operacio-nes y logística y en su adaptación a las empresas de servicios para las competencias del Director General. También vamos a ofrecer formación a los profesionales operativos, tanto administrativos, como operarios del segmento logístico, conductores de carretillas, preparadores de pedidos, gestores de oficina de almacén, gestores de transporte, comprado-res, planificadores etc., con cursos destinados a ellos, en colaboración con otras entidades. El objetivo es dotar de mayor y mejor formación en logística a todos los profesionales del sector o que trabajen en esta función, sea cual sea su nivel de responsabi-lidad. En todos estos nuevos cursos, como en los actuales, mantendremos la esencia central de la formación del ICIL:

No solo explicar QUÉ hacer, sino CÓMO implantarlo, analizando y resolviendo los problemas que ello puede conllevar.

Impartida por profesiona-les con amplia experiencia que se mantengan actualizados en una te-mática que imparten y sepan debatir la problemática de la aplicación de las nuevas técnicas y filosofías em-presariales.

La segunda línea de actuación consiste en la actualización y adap-tación a las nuevas tecnologías de los cursos actuales. Por una parte vamos a iniciar la implementación de dotar un PC a cada alumno de algunos de nuestros programas Másters, como el Máster de Logística Integral y de Distribución Física. Esta acción nos permite potenciar la formación en diversos aspectos entre los que destacamos:

Compartir plenamente las presentaciones en Power Point del profesor.

Permitir que los casos de discusión en clase sean absolutamen-te reales abarcando volúmenes de datos considerables, lo que obliga a una utilización intensiva de Excel.

Posibilidad de extraer datos y comentarios para discusiones de grupos de conexiones con Intranet en clase.

Poder practicar como captar un dato necesario en Internet.

Grandes novedades Oferta formativa ICIL 2010-2011Por LUíS E. DOMénEChDirector de Formación de la Fundación ICIL

Nuevo programa Executive especializado en servicios y operaciones contemplando todos los aspectos de los cursos de este tipo: Marketing, Finanzas, Relaciones Laborales, etc. Tendrá un énfasis especial en el apartado de operaciones y logística y en su adaptación a las empresas de servicios para las competencias del Director General


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Permitir intercambios en clase entre profesores y alumnos vía la propia intranet del ICIL. Evi-dentemente este paso ha supuesto una necesaria remodelación de la operativa del modelo de enseñanza de los Másters y el desarrollo de la práctica totalidad de casos nuevos para discusión en clase. Y también una formación en el nuevo tipo de enseñanza a nuestro equipo docente, pero estimamos que con ello con-seguiremos ampliar notablemente el conocimiento práctico de los alumnos, la interactividad con las empresas, el mercado y el sector, y en la implantación en sus empresas de análisis de situaciones y de implan-tación de nuevas estrategias. Por otra parte, vamos a dar uso a herramientas de e-learning para llegar con éxito a las demandas de formación que no podemos satisfacer de forma pre-sencial, implantando la formación a distancia. Al inicio de esta actividad

solo vamos a implantar cursos pilo-to de grado medio, y a seminarios específicos, al efecto de incorporar experiencia que nos permita en el futuro el salto a la totalidad de la formación que resulte más idónea en este formato, dirigiéndola a los mercados adecuados. Obviamente, además de los cambios indicados, como cada año, hemos incorporado en nuestra docencia las numerosas novedades y nuevas tendencias que han aparecido en el área de la Cadena de Suministro, fundamentalmente promovidas por la crisis actual y la necesaria adaptación empresarial a la misma para optimizar su situación.

Luís E.Doménech, Director de

formación de la fundación ICIL,

junto a Pere Roca, presidente del

Comité Ejecutivo de la fundación ICIL

Vamos a dar uso a herramientas de e-learning para llegar con éxito a las demandas de formación que no podemos satisfacer de forma presencial, implantando la formación a distancia


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Declaraciones de Josep Margalef, Director General de Cefrusa

“El apoyo externo es importante para poder tomar decisiones objetivas importantes”

Apoyo Logístico a Empresas

¿Cuál es la actividad de Cefrusa?Cefrusa es un Operador Logístico

a Temperatura Controlada. Dispo-nemos de tres plataformas, donde almacenamos producto congelado y refrigerado, manipulamos, pre-paramos pedidos y distribuimos a cualquier punto del país.

Intentamos adecuarnos a las nece-sidades del mercado. Nuestra volun-tad es convertirnos en el partner ideal para la gestión logística de nuestros clientes. Damos el servicio que el cliente requiere, con las pautas de calidad, confianza, seguridad y tra-zabilidad que ellos aplicarían en su estructura, a un coste variable.

Nuestro objetivo es escuchar al cliente, entender lo que necesita y ofrecerle aquello que quiere.¿Cuántos años acumulan de tra-yectoria, su cartera de clientes y servicios?

Cefrusa arrancó como almacén de Fruta y Verdura en el año 1967. Desde entonces, ha ido evolucio-nando hasta ahora. La actividad de almacenamiento se mantiene, pero ahora especialmente en congelado. Es la actividad con la que se reco-noce Cefrusa en el mercado. La manipulación ha evolucionado junto con el almacenamiento, y desde hace aproximadamente un año, es-tamos impulsando específicamente la distribución. Son los tres grandes ejes de nuestra actividad, si bien es cierto que podemos externalizar otros procesos como el ensamblaje de determinados productos, etique-taje, reembalaje, etc.

Respecto los clientes, durante los años han ido cambiando. Ha habido épocas en que la voluntad era traba-jar con grandes clientes, desde gran-des fabricantes a la gran Distribu-ción. Ahora entendemos que todos los clientes son importantes, tanto los grandes como los pequeños. Mantenemos en cartera un grupo de clientes grandes muy importan-tes respecto a la facturación para

Cefrusa, pero pretendemos captar y cuidar clientes más pequeños que requieren de servicios más flexibles, y que podemos ofrecer.¿Por qué acudieron a los servicios de Apoyo Logístico a Empresas (ALE) de ICIL?

Conozco ICIL desde hace varios años, y ya era una opción. Al encon-trarme con su Director ALE, Ricardo Catelli, y hablando un par de veces, entendí que debíamos colaborar con ellos, específicamente en Madrid,

para aplicarlo a posteriori a las otras plantas. Era importante tomar una serie de medidas, definir objetivos, y especialmente, analizar los costes de la planta. El apoyo externo es importante para poder tomar deci-siones objetivas importantes y de impacto en la organización. ¿Qué mejoras cuantitativas y cua-litativas han registrado?

Estamos en pleno desarrollo del proyecto. Ya en su inicio, tu-vimos claro que debíamos trabajar varias líneas. Y ello nos aportaría mejoras en los dos sentidos. A nivel cualitativo, con los datos ya obtenidos y poniendo en práctica los puntos indicados, conseguimos un conocimiento más exhaustivo de la planta, las posibilidades, sus costes, los ámbitos de mejora y la definición de los procedimientos y procesos. Esto nos genera la posibilidad de fijar las pautas estratégicas más precisas, mejor cuantificadas con ratios definidos, lo que nos aporta diferenciación, precisión y efectividad en la ges-tión. Además, valoro enormemente la posibilidad de formación al equipo, con reciclaje e incorpo-ración de nuevos conceptos. La diferenciación, tan pretendida por todos, empieza con la calidad del equipo que forma la empresa. A nivel cuantitativo, el simple hecho de canalizar el enorme número de datos que tenemos, nos permite optimizar tiempo en su análisis.¿Cefrusa ha obtenido una mayor competitividad a través de una Reingeniería de las operaciones del Almacén de Cefrusa?

El día a día nos impide a menudo analizar lo que estamos haciendo. Además, las dinámicas adquiridas con el tiempo desarrollando la misma actividad, nos impiden ser todo lo analíticos que deberíamos. Con apoyo externo, encontramos la objetividad necesaria para mejorar y ser más competitivos. Analizando lo

“Era importante tomar una serie de medidas, definir objetivos, y especialmente, analizar los costes de la planta. El apoyo externo es importante para poder tomar decisiones objetivas importantes y de impacto en la organización”


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que hacemos, valorando entre todos los puntos a mejorar, la optimiza-ción de los recursos, mejora del lay out, de los circuitos de preparación, nos permite ser más competitivos. El proyecto nos ha permitido la lectura objetiva interna de la plan-ta, desde la distancia de un equipo externo. ¿También, gracias a ALE ha mejo-rado su sistema de elaboración de tarifas. Qué ventajas concretas se han impulsado?

Esperemos que muchas. Conside-ro, y esto es una opinión personal, que las tarifas, al menos en nuestro sector, se han convertido en el eje de la decisión por parte del cliente. Y para hacerlo más sencillo, entre todos creamos 4 puntos básicos en la tarifa. A nuestro cliente le faci-lita la valoración de la propuesta, pero para nosotros es un “arma de doble filo”. Las tarifas actuales no permiten definir con precisión la diversidad en la operativa para un solo cliente. Con este estudio pre-tendemos reflejar los costes reales, y buscar la manera de presentarlo al cliente, sin entrar en el juego de la comparativa rápida. Posiblemente, si el cliente conoce más al detalle los costes imputados a cada una de las operativas, conseguiremos optimizarlo todo, tanto él como nosotros.¿Respecto a la coyuntura del trans-porte frigorífico, por qué en España hay muy pocas empresas que se especializan en este tráfico?

Hay pocas empresas en el merca-do, pero realizan muy bien su tra-bajo. Es una distribución eminente-mente más cara, de manera que crear las rutas es más complejo. Desde el mantenimiento del frío en el camión a la cámara para poder almacenar, todos los costes del proceso son más elevados. Nuestra voluntad es ir creciendo paso a paso, trabajando bien y ofreciendo a nuestro cliente total garantía. Primero en nuestras zonas de ámbito natural, para ir cre-ciendo en el resto de puntos del país, con colaboradores en cada área. Colaboradores de enorme calidad y voluntad del mejor servicio.¿Mantener la cadena de frío en cualquier tipo de producto es costoso?

Es costoso. Y lo es ya no desde un punto de vista del puro coste de la energía para ello, sino que mantener el frío obliga a tener fijados unos pro-cedimientos y una normativa interna que lo hacen algo más complejo. Todo el equipo debe ser consciente

de la necesidad de no perder la ca-dena, por lo que cualquier incidente tiene enorme repercusión.¿El objetivo de Cefrusa es com-petir sólo dentro de España, o tienen planes de captar clientes en Europa?

Está en nuestro proyecto, es nues-tra voluntad. De momento, tenemos

algunos clientes, colaboramos con varias empresas europeas. Pero no es nuestro objetivo a corto plazo. Cefrusa es pequeña en compara-ción con otras empresas del sector. Somos firmes en nuestros objetivos y tenemos claro donde queremos

llegar. Y lo queremos hacer bien, por lo que cada proyecto tiene una fecha en el calendario.¿Según sus previsiones macroeco-nómicas, España en qué año saldrá del actual estancamiento, se em-pezará a crear empleo neto, subirá el consumo y en consecuencia se beneficará el sector logístico?

Últimamente, todos nos hemos convertido en “gurús”, cada uno hace su previsión macroeconómica, su visión de futuro. Mi modesta opinión es que todavía tardaremos algunos meses en realmente ver una mejora en la situación. Parece que aparecen indicios de mejora, pero en breve volvemos a la situación complicada. Creo que es impor-tante, a mi modo de ver, un cambio de rumbo en políticas económicas, sociales y de dirección del país, para que tomemos más confianza en nuestra actividad. Viendo lo que vemos, es difícil que el consumo se incremente. Es importante gestio-nar para no perder dinero mañana, sin perder de vista el mes que viene, para garantizar resultados el próximo año.

Nuestra voluntad es ir creciendo paso a paso, trabajando bien y ofreciendo a nuestro cliente total garantía. Primero en nuestras zonas de ámbito natural, para ir creciendo en el resto de puntos del país, con colaboradores en cada área. Colaboradores de enorme calidad y voluntad del mejor servicio


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Embalaje

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Almacenaje

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Formación

Depósi

Zonas francas

Automatización de almacenes

Contenedores

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Bolsas de empleo

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El enlace con toda la información para mejorar los procesos logísticos de su empresa:Productos Servicios Entidades● ●

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Consultoría logística

La Fundación ICIL celebró el pa-sado 10 de junio la VI edición de

sus Premios a la Excelencia Logística en el Hotel Princesa Sofía de Barce-lona con el patrocinio de Transportes Ochoa y la asistencia de 150 perso-nas. Las empresas premiadas fueron: Mercedes Benz, Vichy Catalán, Ceva Logistics, CTC Externalización, Schneider Electric, Grupo Sese y Fundación Formació i Treball. El Pre-

VI Premios ICIL a la excelencia logística económica. Por otra parte, demuestra que la logística sigue progresando y con ella sus compañías. También quiero destacar que este año hemos re-cibido el mayor número de asistentes a este evento de las seis ediciones. Esto anima a ICIL a seguir en el impulso de la logística a través de la formación, investigación y asesoramiento”. Juan Ramón Rodríguez, presidente de la Asociación ICIL, fue el encargado de presentar la argumentación por la que ICIL ha concedido cada galardón. Manel Nadal, Secretario de Movilidad de la Generalitat de Cataluña, cerró la sexta edición de los Premios ICIL a la Excelencia Logística con la rei-vindicación de la cultura del esfuerzo para enfrentar la recesión económica: “Por ejemplo, llevamos muchos años reivindicando el Corredor del Medite-rráneo, y tras mucho trabajo y esfuer-zo, parece que ya se ha reconocido su competitividad.

mio ICIL Prensa Logística 2010 fue para la revista: Got Carga y el diario El Vigía quedó finalista. Pere Roca, presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, subrayó que ésta ha sido la edición en la que se ha recibido el mayor número de candidaturas y un gran número de asistentes: “Esta circunstancia nos complace porque la excelencia logística se está conso-lidando, y más en la actual coyuntura


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Consultoría logística

La Fundación ICIL ha nombrado a Óscar Azorín Aguirre nuevo Gerente ICIL Madrid. Óscar Azorín Aguirre tiene 33 años y es Executive MBA Comercio Internacional y Marketing Estratégico por la Universidad Poli-técnica de Madrid y B.A Tourism por la Universidad de Alcalá de Henares-CEU Luís Vives. Ha sido Director Comercial en Virensis Galea Consul-ting durante el último año. Su mayor desarrollo profesional lo llevó a cabo

LOS COMITéS SECTORIALES ICIL REAnUDAn SUS TRAbAjOS. La Fundación ICIL ha reanudado las reuniones de sus Comités Sectoriales: Textil y Complementos, Equipamientos Logísticos, Operadores Logísticos, Alimentación y Automoción. Se trata de un nuevo instrumento de trabajo, previsto en el Plan Estratégico ICIL 2010-2012.

Comité Sectorial ICIL de Automoción.

Oscar Azorín, nuevo Gerente ICIL Madrid como Senior Consultant en Capgemini Consulting Madrid desde el año 2004 a 2008. Gestionó la estrategia de, entre otros, estos proyectos: 1.- Comisión Europea, Directorate General for In-formation Society and Media.Bruselas.Bélgica, Proyecto: “Plan de Acción. Reducción de barreras administrativas en el marco de la estrategia de Lisboa” y Proyecto: “6th & 7th Benchmarking the supply of online public services”. 2.- Segitur-Turespaña, Secretaría

de Estado de Industria, Turismo y Comercio.Madrid, Proyectos: “PMO Internacional” y “Definición del Plan Estratégico”. 3.- Instituto de Comercio Exterior (ICEX): “Estudio de identifi-cación de la oferta internacionalizable de los sectores de servicios a empre-sas”. 4.- Compañía del sector aero-portuario español, “Definición Plan Estratégico, Barcelona”. Oscar Azorín también ha trabajado en Nueva York como Coordinador del Departamento de Marketing y RRPP de la Oficina de Turismo de España. Su trayectoria profesional ha facilitado su dominio de los idiomas: inglés, francés y alemán.


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Mira Por Donde 7.500 MILLonEs DE Euros

En 10 años Para EL transPortE FErrovIarIo DE MErCanCías. El Ministerio de Fomento y las comuni-dades autónomas pactaron a media-dos de setiembre un plan estratégico a 10 años para mejorar el transporte ferroviario de mercancías, que conta-rá con una dotación de 7.512 millones de euros. El grueso del montante se destinará a articular una red de ter-minales logísticas, casi todas de nueva creación (2.520 millones), mejorar las líneas férreas ya construidas, elevan-do la electrificación y permitiendo el paso de trenes de más de 750 metros (2.800 millones) y conectar el mapa ferroviario resultante con la red de puertos (1.800 millones). además, FEvE recibirá 312 millones, y otros 400 se canalizarán para mejorar la eficiencia del servicio e instaurar un nuevo modelo de gestión.

sErvICIo PostaL unIvErsaL. El consejo de Ministros aprobó el día 30 de julio, a propuesta del Ministerio de Fomento, el proyecto de ley de ser-

vicio postal universal, de los derechos del usuario y del mercado postal, tras el intenso proceso de discusión dentro y fuera de este sector que tiene que liberalizarse. El Gobierno garantiza un servicio postal universal de calidad y los derechos de los usuarios y traba-jadores del sector.

CrítICas a aDIF. El Centro de Promoción del transporte de Mercancías por Ferrocarril considera insuficientes las últimas medidas adoptadas por aDIF. La ampliación a 26 instalaciones a partir del 1 de ene-ro de 2011, del número de instalacio-nes logísticas ferroviarias en las que ofrecerá el nuevo modelo de gestión para la asignación de espacios y el uso en régimen de auto prestación de ser-vicios auxiliares y complementarios a las empresas de transporte ferroviario son consideradas insuficientes.

ExPEDIEntEs sanCIona-DorEs. La Comisión nacional de la Competencia (CnC), ha incoado expediente sancionador contra

Balearia, transmediterránea e Is-leña Marítima de contendores, por posibles conductas anticompetiti-vas consistentes en la adopción de acuerdos cuyo objeto seria el reparto del mercado y la fijación de precios o de otras condiciones comerciales de servicio de transporte marítimo regular de pasajeros y mercancías en las líneas de la Península-Baleares e Interinsulares. La denuncia fue hecha por el Consell Insular de la Ibiza por supuestas conductas prohi-bidas por los artículo 1 y 2 de la Ley 15/2007, de 3 de julio, de Defensa de la competencia (LDC).

CrECIMIEnto DE PLatEa. Platea, la Plataforma Logistica-In-dustrial de teruel (Platea), ha licitado la tercera fase de urbanización por un importe de 1,7 millones de euros y nueve meses de ejecución. afecta la construcción de los dos viales de de entrada y salida de las empresas Hierros spain Export y Mudejar Logís-tica. De cuyo desarrollo justifica la importancia de la propia plataforma.


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El Corte Inglés es la primera gran empresa de distribu-ción de Europa que usa la

identifi cación por radiofrecuencia para la carga de sus camiones. Cada uno de los 10.000 pallets que salen diariamente de las naves de gran consumo del almacén central de El Corte Inglés en Valdemoro van etiquetados con un chip RFID. Al cargar los pallets en el camión, un arco situado en cada muelle recibe la información grabada en ese chip, un mensaje de voz anuncia qué es ‘correcto’ y una luz verde indica que lleva la carga correspondiente y que, efectivamente, debe ir en ese camión. Este proceso apenas tarda unos segundos. Con este sistema, la compañía ha reducido al mínimo las incidencias por errores humanos y disminuido el tiempo de carga de cada camión, a la par que evita la salida de mercancía con un destino

de los chips RFID, a pesar del bajo índice de fallos mostrado hasta la fecha. Cuando el arco no identifi ca el chip, el dispositivo de voz alerta del problema al operario que lo corrije con el lector de código de barras. Así se verifi ca la lectura del chip y se determina que ese pallet corresponde efectivamente a ese camión.

TOSHIBA TEC Europe (TERIS) planifi ca, desarrolla y comercializa productos y servicios de equipa-miento para el punto de venta, cajas registradoras, balanzas, impresoras de códigos de barras, periféricos y software de los sistemas de infor-mación en toda Europa, Oriente Medio y África. Como proveedor de soluciones globales, TOSHIBA TEC Europe ofrece un paquete completo de consultoría y diseño de sistemas para la instalación del sistema, ope-ración y mantenimiento.

RFID e intimidad Los europeos deben ser capaces de controlar los microprocesadores inteligentes, o RFIDs —un merca-do mundial cuyo tamaño se prevé que se quintuplicará en la próxima década— y, al mismo tiempo, de uti-lizarlos con facilidad para simplifi car su vida cotidiana. Hay ya más de

El Corte Inglés ha implantado recientemente un sistema de RFID para mejorar la gestión de la carga de sus camiones en su principal centro logístico, el CAD de Valdemoro (Madrid), que ocupa medio millón de metros cuadrados y tiene más de 400 muelles de carga. Desde esta gran instalación se gestionan mercancías para 586 centros comerciales y al día se entregan más de 10.000 palets y 650.000 productos.

EL CORTE INGLÉS IMPLANTA RFID…¿qué hará el resto?

equivocado. Todo esto supone una importante reducción de los costos logísticos de El Corte Inglés. El sis-tema es muy fácil de usar, por lo que los tiempos de adaptación y aprendi-zaje del personal son mínimos.

La empresa española Móstoles Industrial ha sido la encargada de integrar las diferentes tecnologías y equipamientos que conforman este nuevo sistema de identifi cación de El Corte Inglés. El sistema está compuesto básicamente por un arco RFID de lectura cenital con dispo-sitivo de voz de esta misma com-pañía, impresoras de etiquetas para radiofrecuencia de TOSHIBA TEC y chips dogbone, de UPM Rafl atac. Todo el proyecto ha sido coordinado por el Departamento de Sistemas de Información de El Corte Inglés. La gran superficie ha implantado además un sistema de seguridad por si se producen errores en la lectura

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Wal-Mart añadirá etiquetas RFID a

artículos individualesWal-Mart anunció el pasado mes de julio que a partir de ahora va a añadir una etiqueta RFID a cada artículo individual que venda. Esta compañía ya fue la primera en impulsar la implantación de esta tecnología cuando se negaron a comprar

artículos a proveedo-res que no utilizaran estas etiquetas para marcar los palés, con toda seguridad este movimiento servirá para extender esta tec-nología aún un poco más. Si el etiquetado de palés tiene una jus-tificación en la optimi-

zación de la gestión de stocks en almacenes enormes donde es fá-cil que se extravíen. Etiquetar cada artículo individual no ayuda a la gestión de stocks, la justificación hay que buscarla en el segui-miento de personas con fines comerciales.

6.000 millones de microprocesado-res inteligentes, dispositivos micro-electrónicos que pueden integrarse en diversos objetos de uso cotidiano, desde frigoríficos hasta abonos de transporte. Gracias a su tecnología

de identificación que utilizamos para entrar a nuestra oficina y en las que utilizamos para pagar el peaje en las autopistas. La Comisión Europea ha adoptado una serie de recomenda-ciones destinadas a garantizar que todos los que participan en el diseño o la puesta en funcionamiento de tecnologías que utilizan micropro-cesadores inteligentes respetan el derecho fundamental de las perso-nas a la intimidad y la protección de datos, contenido en la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea proclamada el 14 de diciembre de 2007.

«Los microprocesadores inteli-gentes (RFID), una prometedora tecnología para el futuro, pueden simplificarnos la vida de muy diver-sas maneras. Estamos hablando de objetos cotidianos que de repente van a volverse inteligentes al ser conectados a una red e intercambiar información. Imagínense un frigo-rífico inteligente que le informe de que la leche ha pasado la fecha de caducidad o envases inteligentes para alimentos que adviertan a los padres de posibles alergias», ha dicho Vivia-ne Reding, Comisaria de Sociedad de la Información y Medios de Comu-nicación de la UE. «La utilización de microprocesadores inteligentes que permitan la comunicación entre objetos tiene un claro potencial eco-nómico. Ahora bien, la nueva tecno-logía no debe coger desprevenidos a los europeos, y ése es el motivo por el que la Comisión ha publicado hoy firmes recomendaciones dirigidas a la industria. Los consumidores europeos deben tener la seguridad de que cuando se trate de sus datos

mejor calidad que cantidad CARGAGOT

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de identificación por radiofrecuen-cias (RFID), pueden procesar datos automáticamente al acercarlos a «lectores» que los activan, captan su señal radioeléctrica e intercambian datos con ellos. Están en las tarjetas


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personales, su inti-midad será inexpug-nable aunque cambie el entorno tecnológico. Por consiguiente, la Comisión quiere que la tecnología RFID permita a los consumidores controlar la protección de sus datos, y esa será la mejor manera de garantizar su éxito económico. No hay que olvidar que la cuota de mercado europea en el mercado mundial de los micropro-cesadores inteligentes llegará al 35 % en los próximos ocho años.»

Los microprocesadores inteli-gentes, o etiquetas de RFID, pueden tener, y de hecho tienen ya, una enorme repercusión en las activi-dades empresariales, los servicios públicos y los productos de consumo, desde una mayor efi cacia del reci-claje y la asistencia sanitaria hasta una disminución del tiempo que se tarda en los peajes o en la recogida del equipaje en los aeropuertos. Con el propósito de que Europa esté preparada para estos cambios, la Comisión ha expuesto los siguientes principios para proteger la intimidad y los datos cuando se utilicen estas tecnologías:

Los consumidores deben poder controlar si los productos que com-pran en las tiendas utilizan o no mi-croprocesadores inteligentes. Cuan-do compren productos que contengan microprocesadores, éstos deberán ser desactivados de manera automática, inmediata y gratuita en el punto de venta, a menos que el consumidor pida explícitamente que se mantenga operativo el microprocesador. Pue-den hacerse excepciones para evitar cargas innecesarias a los minoristas, por ejemplo, pero sólo después de que se haya evaluado la repercusión del chip en la intimidad.

Las empresas o los organismos públicos que utilicen microproce-sadores inteligentes deben dar a los consumidores información clara y sencilla para que comprendan si serán utilizados sus datos, el tipo de datos que serán recogidos (como nombre, dirección o fecha e naci-miento) y con qué fi n. Deben propor-cionar también un etiquetado claro que identifi que los dispositivos que

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«leen» la información almacenada en los microprocesadores inteligentes, así como un punto de contacto al que puedan dirigirse los ciudadanos para obtener más información.

Las asociaciones y organizaciones de comercio minorista deben facilitar que los consumidores reconozcan los productos que contienen micropro-cesadores inteligentes mediante un signo europeo común que indique si en un producto se está utilizando uno de estos microprocesadores.

Las empresas y los organismos pú-blicos deben realizar evaluaciones de las consecuencias para la protección de datos y la intimidad antes de uti-lizar microprocesadores inteligentes. Estas evaluaciones, supervisadas por las autoridades nacionales de pro-

tección de datos, deben garantizar

que los datos perso-nales están seguros y

bien protegidos.En 2008 se vendieron en

todo el mundo 2.200 millones de etiquetas de RFID, como las que se utilizan en las cabinas de peaje o para identifi car contenedores de transporte; aproximadamente un tercio de ellas se vendió en Europa. Se calcula que el valor del mercado mundial de las etiquetas de RFID fue de 4.000 millones de euros en 2008 y que crecerá hasta alcanzar los 20 000 millones de euros para 2018.

En 2006, la Comisión Europea puso en marcha una consulta pública (IP/06/289) sobre el desarrollo y el uso de microprocesadores inteligen-tes (o tecnologías de identifi cación por radiofrecuencias). Basándose en la información obtenida, adoptó posteriormente una Comunicación, en marzo de 2007 (IP/07/332), en la que se explicaba que los ciudadanos esperaban que se adoptaran más medidas en materia de protección de la intimidad y de los datos. La Recomendación que se ha presenta-do, elaborada en consulta con todas las partes interesadas, tanto de la industria que ofrece esta tecnología como de las industrias usuarias, organismos de normalización, orga-nizaciones de consumidores, grupos de la sociedad civil y sindicatos, res-ponde a estas expectativas y trata de crear condiciones de igualdad para la industria europea, respetando al mismo tiempo la intimidad de las personas. Los Estados miem-bros tienen ahora que informar a la Comisión de las medidas que prevén adoptar a fi n de realizar los objetivos de la Recomendación. La Comisión informará sobre la aplicación de la Recomendación, incluyendo un análisis de su re-percusión en las empresas y los organismos públicos que utilizan microprocesadores inteligentes, así como en los ciudadanos.

La Recomendación puede con-sultarse en la siguiente dirección: ec.europa.eu/information_society/policy/rfi d/index_en.htm

personales, su inti-midad será inexpug-nable aunque cambie el entorno tecnológico. Por consiguiente, la Comisión quiere que la tecnología RFID permita a los consumidores controlar la protección de sus datos, y esa será la mejor manera de garantizar su éxito económico. No hay que olvidar que la cuota de mercado europea en el mercado mundial de los micropro-cesadores inteligentes llegará al 35 % en los próximos ocho años.»

Los microprocesadores inteli-

tección de datos, deben garantizar

que los datos perso-nales están seguros y

bien protegidos.En 2008 se vendieron en

todo el mundo 2.200 millones de etiquetas de RFID, como las que se utilizan en las cabinas de peaje o para identifi car contenedores de transporte; aproximadamente un tercio de ellas se vendió en Europa. Se calcula que el valor del mercado mundial de las etiquetas de RFID fue de 4.000 millones de euros en 2008 y

Al cargar los pallets en el camión en el CAD de El Corte Inglés, un arco situado en cada muelle recibe la información grabada en ese chip, un mensaje de voz anuncia que es ‘correcto’ y una luz verde indica que lleva la carga correspondiente y que, efectivamente, debe ir en ese camión


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tarifa de venta. Cuando llega el mo-mento de hacer el pedido de compra, si suben las materias primas no hay opción de trasladarle este incremen-to al cliente. Ante la complicada situación económica actual, nuestra principal forma de defendernos es invirtiendo en diseño y ampliando nuestra gama de productos.” Veró-nica Mues, Responsable de Compras TUCTUC.

“Llevamos dos años “desapren-diendo” a comprar, ya que la bajada de la demanda nos ha hecho pedir a los suministradores que no entre-guen lo que estaba previsto. Hay algunos que después de haberles pedido exclusividad e incluso au-mento de capacidad, han cesado en su actividad porque actualmente no hay negocio suficiente, a pesar de ser importantes para nuestro futuro. Por ello, ante la llegada (esperada) de la rampa de producción, es muy importante saber cómo de robusta es nuestra cadena de suministro e implicarse en la mejora de ésta, para lograr que se amolde a nuestros intereses. Esto sólo se consigue si entendemos la problemática del

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Foro para compradores profesionales

SEGUNDA EDICIÓN DEL GLOBAL SOURCING FORUM

El 17 de Junio se celebró en Bilbao la 2ª edición del foro de Compras, una cita anual donde los compra-dores se reúnen para discutir y analizar cómo mejo-rar su gestión en la cadena de suministro. Suben los precios y dada la actual situación no puedo reper-cutirlo en mi precio de venta ¿Qué hacemos ahora? ¿Qué efectos tendrá en mi mercado? ¿Hasta dónde debo llevar mis negociaciones con proveedores de-licados de salud? ¿Debo comprar al proveedor con mejores precios o elegir la opción que garantice mi suministro? ¿Es mi estrategia de compras adecuada: sinergia de volumen versus diversificación del riesgo? ¿Cómo solvento la variabilidad de la demanda ligada a mis compromisos de Compra? ¿Cómo evaluar hoy el riesgo en mi global sourcing? ¿Cómo evaluar la solvencia de mis proveedores?

A continuación destacamos las principales reflexiones de los ponentes participantes.

“Nuestro suministro proviene de los recursos naturales y muchas veces no tenemos opción a negociar un mejor precio, ya que lo importante es hacerse con una parte de esa pro-

ducción que te permita conseguir los volúmenes que demanda nuestro mercado.” Rubén Crespo, Jefe de Compras FROXA.

“En el mercado textil definimos las nuevas colecciones de moda seis meses antes de pasar los pedidos, marcando en ese momento nuestra

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proveedor y colaboramos con él en mejorar su eficiencia” Jose Manuel Armolea, Responsable de Compras y Subcontratación ITP.

“Ante la caída de la demanda existe una deliberada ralentización del ritmo de producción de los principales proveedores de materias primas para mantener sus márgenes, y esto nos ocasiona una dificultad extra en cumplir con nuestros plazos de entrega. Las medidas que estamos tomando son la agrupación de com-pras sobre proveedores comunes a las distintas plantas en el mundo, aseguramiento de los precios de compra a futuros de ciertas materias primas e impulso en compras a Low Cost Countries, sobre todo con países del Este donde la respuesta en plazos es mejor que con proveedores de China.” Vladimir Peñafiel, Director de Compras en Fábrica ABB SPAIN Trapagarán

“Ya no se rigen los precios por la ley de oferta y demanda. La de-manda está muy baja y la oferta se está acoplando a esos niveles y esto hace que los precios estén subiendo. El mineral de hierro está en manos

El desafío esta en gestionar los stocks que

manejamos y nuestra capacidad de adaptación

según la situación del mercado. la clave de

nuestra competitividad no radica en los precios

de compra sino en la eficiencia interna.

de tres extractores en el mundo y la especulación sobre este y cualquier otra materia prima es una realidad.”

Alex Ormaechevarria, Director Ge-neral Adjunto AZPIARAN.

“Hay que tener en cuenta dónde compites y contra quién compites. Realmente el desafío esta en ges-tionar los stocks que manejamos y nuestra capacidad de adaptación según la situación del mercado. La evolución de las materias pri-mas seguirá el camino que tenga que seguir, sea por especulación o acción de la demanda que será igual para todos los que estamos en el mercado global, y por tanto, la clave de nuestra competitividad no radica en los precios de compra


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sino en la eficiencia interna. Este es el punto de partida para poder sobrevivir y eso afecta a todos los departamentos, incluido el de Compras. Ni comprando mayor volumen tienes la seguridad de que comprarás al mejor precio, ni podemos suponer que todos están dispuestos a vendernos. En

el mercado global en el que nos movemos siempre habrá un equi-librio entre los costes operativos más los costes logísticos. El mer-cado fijará su precio y el ámbito de actuación del proveedor vendrá determinado entre lo que le cues-te producir y hasta dónde pueda

llegar con sus costes logísticos. La clave está en garantizar que nuestros suministros lleguen con la calidad y plazo adecuado a un coste óptimo, porque si los dos pri-meros no se cumplen, de nada me servirá comprarlos a buen precio”. Joan Sanfeliu Balague, Purchases Director CELSA.

“En 2008 se convulsionó el mercado cuando nos cogió a todos con grandes stocks. La diferencia actualmente respecto a ese año es que hoy nadie tiene stocks pero en

Una crisis supone una depuración del propio

mercado entre los que valen y los que no valen.

Se debe garantizar que nuestros suministros

lleguen con la calidad y plazo adecuado a un

coste óptimo.

breve todos volverán al mercado y este se reactivará. Los grandes pro-ductores disminuyen su capacidad para evitar la bajada de precios y nivelar sus costes globales. La ac-tual concentración de suministra-dores del acero estrecha el mercado y dificulta nuestra actividad ya que los grandes productores te impo-nen su punto de suministro local.” Ramón Martínez Porres, Director de Compras ARANIA

“La construcción naval se ve afec-tada en la evolución de precios de forma más tardía. Hemos intentado indexar las ventas de los buques al precio de las materias primas pero no ha sido posible porque no hay índices de referencia confortables para ambas partes.”

“Una crisis supone una depura-ción del propio mercado entre los que valen y los que no valen. Ya lo veíamos venir con ciertos proveedo-res, pero no con otros. Por ello ahora cobra especial relevancia contar con un procedimiento robusto que permita monitorizar a nuestros sumi-nistradores y a los suministradores de nuestros suministradores. Siempre hemos de comprar al mejor precio posible, pero ahora es casi más importante la fiabilidad de mi sumi-nistro.” Vicente Dieguez Garabaya Director de Aprovisionamientos, CONSTRUCCIONES NAVALES DEL NORTE.

“Estamos reajustando nuestros márgenes manteniendo nuestra producción con menor empleo de recursos e identificando mayor valor añadido en nuestros productos. Nos vemos beneficiados por oportunida-des de optar a nuevos proveedores y de los reajustes internos de nues-tros suministradores. No se trata de reducir los precios sino de ver cómo podemos bajar el coste entre todos. En aquellos proveedores que hemos considerado debían seguir con nosotros, nos hemos involucrado hasta el punto de darles pautas de negociación con sus proveedores y con otros hemos debido incorporar-les a nuestros equipos para que nos ayuden a mejorar nuestros procesos.” Ion Peciña, Jefe de Compras TUBOS REUNIDOS.

CON EXPERIENCIA...Manutención y Almacenaje es una publicación mensualespecializada desde hace 44 años en los negocios de la logística,distribución y transporte.

PRÁCTICA...En Manutención y Almacenaje predomina el carácter prácticofacilitando a las empresas la información técnica sobre equipos,estrategias y contactos para potenciar sus negocios.

...Y RECONOCIDASu labor ha sido reconocida por los profesionales del sector con elPremio BCL de Periodismo en el marco del SIL y en dos edicionespor el Premio Prensa de la Fundación ICIL .

www.tecnipublicaciones.com

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PRIMAS A LOS AGENTES DE TRÁFI-CO. Fenadismer estudiará el inicio de acciones legales y judiciales contra las medidas del Ministerio de Interior de primar a los agentes de tráfi co, a partir del pasado mes de ju-lio, por poner más multas a los transportistas con cuatro pun-tos, contra el que se dediquen a la seguridad vial con dos pun-tos y auxilio de accidentes con un solo punto. Coincide con la huelga de “bolis caídos” de la policía y que ha hecho que no se pongan multas y en cambio se ha mejorado un 13 % la siniestrabilidad en accidentes y mortalidad al dedicarse más a la regulación del tráfi co.

VEHÍCULOS CO-MERCIALES ELÉCTRI-COS. Mercedes Benz lanza la Vito eléctrica con una pri-mera entrega de 100 unidades con una producción de 2.000 unidades para los años 2011 y 2012, se fabricara en Vitoria y se iran entregando a partir de septiembre y se entregaran para Berlín y Stuttgart y otras a

alguna empresa del País vasco. Se entregará en régimen de renting a cuatro años con un límite máximo de kilometra-je de cuatro años. Serán 16 módulos con 192 células, con baterías de litio, refrigerado por agua y de un proveedor

externo, aunque en el futuro tendrán una planta de baterías. Tendrá una autonomía de 130 kms. con una velocidad máxi-ma de 80 kms/hora teniendo en cuenta una carga útil de 900 kilos.

SITUACIÓN COS-TES LOGÍSTICOS. Los costes logísticos de las empre-sas españolas son dos puntos superiores por encima de la media europea según la guía editada por el PSE-GLOBA-LOG, liderado desde ITENE, con la participación de 39 agentes y empresas. Se da una cifra de un 11 % sobre el total de las ventas que es lo que representa el coste logístico. Además en este estudio se dan

CESE DEL DI-RECTOR GENERAL DE TRANSPORTE TE-RRESTRE. Juan Miguel Sánchez García ha sido cesado como director gene-ral de Transporte Terrestre del Ministerio de Fomento, cargo que ocupaba desde su creación en abril de 2009, si bien desde el año 2000 venía siendo director general de Transportes por Carretera. La persona elegida para sustituirle es Francisco Espinosa Gaitán, que entre 2007 y 2009 fue director de Proyectos de Ferrocarriles de la Junta de Andalucía en Jaén, Granada y Almería. El nombramiento se ha producido de forma inesperada y ha sido califi cado de “sorpresivo” por el presidente del Comité Nacional de Transporte por Carretera, Ovidio de la Roza, que considera “una pérdida importante para el sector” la noticia del cese de Sánchez, del que ha valorado su conocimiento del sector del transporte, su enorme capacidad de trabajo y su valía como interlocutor. La decisión ministerial ha cogido a contrapié a las asociaciones del sector.

PREMIO AL MEJOR TRABAJO EN GESTIÓN Y ECONOMÍA DE LA SALUD. El Consorci Sanitari Integral (CSI), ente público de servicios sanitarios y sociales celebró la VII entrega de sus premios. Una de las características del Consorci Sanitari Integral es su amplia gama de servicios sa-nitarios y sociales que ofrecen una atención global: Primaria, Hospitalaria, Sociosanitaria y Residencia Asistida. El ICIL en su constante empeño en mejorar la cadena logística en el Sector Hospitalario colabora con este sector en la mejora del control y suministro de los artículos sanitarios y productos farmacéuticos,

ayudando a reducir el coste los stocks en am-bas áreas y controlando la entrega en el punto adecuado, la cantidad necesaria y el momento que se requiere. Los requerimientos hospita-larios en cuanto al almacenaje, suministro y control de cualquiera de los productos que se manejan en el entorno hospitalario están cada vez más atendidos por tecnologías innovadoras en el equipamiento y manejadas por software de gestión a la medida de los mismos. A esta séptima edición asistió Primitiva García, Vice-presidenta de la Fundación ICIL, que aparece junto de la Consellera de Salud de la Generalitat de Catalunya, Marina Geli.

que los índices de nivel de ser-vicio son muy bajos y llegan al 78 %, con bajo uso de las tecnologías, de la intermoda-lidad (ferrocarril solo un 2 %) frente al 82 % de carretera, 4 % en el aéreo y 13 % en el marítimo. Las conclusiones de la Guía sobre la mejora de la competitividad, realizan un énfasis en las mejoras de las buenas practica en la cadena de suministro, así como se necesitan mejores infraestruc-turas junto al desarrollo de las tecnologías que se han realiza-do a nivel de detalle para cada tipo de sector mejorando las propuestas de visibilidad de la cadena logística y las nece-sidades metodológicas para cada tipo de empresa.

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