Direccion Comercial

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ASIGNATURA: GERENCIA INTEGRAL

DOCENTE: FABIN TELLO REINTERIA

LDER DE EQUIPO:

ROBERT JEAN CALDERON PORRA

PARTICIPANTES:

MARIA JULIA JIMENES BONILLA

WALTER OBLITAS MESTANZA

DENYS PEREZ CABANILLAS

EDUARDO RUIZ PAZ

CHICLAYO, LAMBAYEQUE


INDICE

1 Direccin Comercial ................................................................................................................. 5

2 Orientacin Al Mercado ........................................................................................................... 5

2.1 Propuesta de Narver y Slater (1990) ............................................................................. 5

2.2 EL NEGOCIO SEGN PETER DRUCKER ............................................................... 6

3 Estrategia Ocano Azul: Como Desarrollar Nuevos Mercados Donde La Competencia

No Tiene Ninguna Importancia ....................................................................................................... 7

4 Estrategia De Segmentacin ................................................................................................ 10

4.1 Finalidades De La Segmentacin ................................................................................ 10

4.2 Caractersticas ................................................................................................................ 10

4.3 Variables Utilizadas Para La Segmentacin .............................................................. 10

4.4 Segmentacin Indiferenciada Del Mercado ............................................................... 11

4.5 Segmentacin Concentrada Del Mercado .................................................................. 11

5 Mercado Meta ......................................................................................................................... 12

5.1 Estrategias para mercados meta ................................................................................. 13

5.1.1 Estrategia de agregacin ...................................................................................... 13

5.1.2 Estrategia De Un Solo Segmento ........................................................................ 14

5.1.3 Estrategia de segmentos mltiples ...................................................................... 15

5.2 Seleccin de mercados meta ....................................................................................... 15

6 Posicionamiento ..................................................................................................................... 16

6.1 La diferenciacin del producto ...................................................................................... 17

6.2 La diferenciacin de los servicios ................................................................................ 18

6.3 La diferenciacin del personal ...................................................................................... 18

6.4 La diferenciacin de la imagen ..................................................................................... 18

7 Estrategias De Posicionamiento .......................................................................................... 19

7.1 Los atributos especficos del producto, ....................................................................... 19

7.2 Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, .............................. 19

7.3 Las ocasiones de uso, ................................................................................................... 19

7.4 Las clases de usuarios .................................................................................................. 19

7.5 Separndolo de los de la competencia, ...................................................................... 20

7.6 Diferentes clases de productos, ................................................................................... 20


DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a nuestras

Familias y muy en especial a nuestros

Queridos padres que son y sern siempre

La fuente permanente de amor, esfuerzo,

Sacrificio y cario.


AGRADECIMIENTO

Agradecemos a nuestro docente

que nos comparte y trasmite

conocimientos que contribuirn

nuestra formacin profesional


1 Direccin Comercial

Direccin Comercial es el rea en la que se desarrollan temas como: la seleccin

del mercado y del grupo de clientes a los que se va a servir, el diseo de la oferta

que se les va a presentar (productos, marcas, precios y canales de distribucin) y

los medios de accin comercial para colocar la oferta diseada (fuerza de ventas,

publicidad, promociones, etc.). Se presta un nfasis especial a los aspectos

relacionados con su ejecucin, hasta los aspectos relacionados con los planes

comerciales, concepcin y ejecucin de estrategias comerciales. Tambin abarca

temas de marketing relacional referido a la fidelizacin de clientes y marketing

internacional, desde los primeros pasos hasta la concepcin de la gestin

comercial de una multinacional.

2 Orientacin Al Mercado

El concepto de orientacin al mercado se sita entre el marketing y la direccin

estratgica de la empresa y ha sido definido y validado empricamente como una

forma de proporcionar mayor satisfaccin a los consumidores y as alcanzar ms

eficientemente los objetivos de la empresa.

Narver y Slater (1990), consideran que la orientacin al mercado es la filosofa de

empresa o cultura organizativa que ms eficaz y eficientemente genera las

actitudes y comportamientos necesarios para la creacin de un valor para los

clientes superior al que pueda crear cualquier otro competidor alcanzando, de este

modo, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que posibilitan la obtencin

de mejores resultados para la empresa.

2.1 Propuesta de Narver y Slater (1990)

En 1990, Narver y Slater definen la orientacin al mercado como la filosofa o

cultura de la organizacin fundamentada en la conjuncin de tres componentes

conductuales:

a) la orientacin al consumidor.

Estudio exhaustivo del pblico objetivo para hacer posible crear un mayor

valor de forma continuada.


b) la orientacin al competidor.

Supone conocer a corto plazo las fortalezas y debilidades, y a largo plazo

las capacidades y estrategias, tanto de los competidores actuales como de

los potenciales.

c) la coordinacin interfuncional.

Se traduce en la utilizacin coordinada de los recursos de la compaa para

crear un valor superior para los clientes.

Junto a dos criterios de decisin:

a) el enfoque al largo plazo.

b) la rentabilidad.

Sobre los tres componentes que se citan y sobre el enfoque a largo plazo todo

est prcticamente dicho.

En trminos comparativos, si la primera propuesta (Kohli y Jaworski, 1990) est

notablemente centrada en los procesos de informacin que acaecen en el seno de

la empresa, la segunda (Narver y Sater, 1990) prima las dimensiones culturales y

gerenciales.

2.2 EL NEGOCIO SEGN PETER DRUCKER

Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el

deseo de satisfacer al consumidor, que es el propsito de cualquier negocio. Lo

que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.

No lo define el nombre de la compaa, los estatutos o el artculo bajo los cuales

se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando

compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por

lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor

y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento

dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de


los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador

lo que para pocas gerencias es fcil de realizar. Y la gerencia debe hacer un

esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo

antes de intentar leer sus pensamientos.

Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior

preguntar Cul es nuestro negocio? y asegurarse de que la pregunta se estudie

minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura

de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar

si le concierne esa respuesta y adems si tiene responsabilidad respecto de ella.

El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez por lo menos en forma

clara y aguda-y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento

adecuado, es quizs la causa aislada ms importante de fracaso comercial.

Recprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi

siempre encontraremos, como en el caso de la Compaa de Telfonos, o en el de

Sears, que su xito se basa considerablemente en el hecho de formular la

pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en

forma meditada.

3 Estrategia Ocano Azul: Como Desarrollar Nuevos Mercados Donde La

Competencia No Tiene Ninguna Importancia

Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del

ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la

competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el

futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la

innovacin.

Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas

ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos

azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la

actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy

desconocidas.


Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano

azul

Competir en el espacio existente del

mercado

Crear un espacio sin

competencia en el

mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia

se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el

mercado

Crear y captar demanda

nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el

coste

Romper la disyuntiva del

valor o el coste

Alinear todas el sistema de las

actividades de una empresa con la

decisin estratgica de la diferenciacin

o el bajo coste

Alinear todas el sistema de

las actividades de una

empresa con el propsito

de lograr la diferenciacin y

el bajo coste

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y

son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son

conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales

araando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y

crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la

competencia se torna sangrienta. (De ah el color rojo de los ocanos).

Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados

en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades

de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no

tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora


Surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la

competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser

fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en

Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido

llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el

planeta.

A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa

relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional,

est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms

interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo

poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban

inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores

payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms

estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma

desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de

espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no

poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho,

consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese

momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo

(manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los

ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro

(cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha

msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de

todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al

carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa


la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar

tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo

tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por

un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias

preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la

industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del

mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.

4 Estrategia De Segmentacin

Especializarse en un tipo de consumidor nos obliga a conocer los diferentes

segmentos o clases de personas que componen un mercado.

Es la subdivisin de un mercado en un grupo o nicho de consumidores con rasgos

muy similares.

4.1 Finalidades De La Segmentacin

Disear productos de acuerdo a las necesidades del mercado.

Determinar las actividades promocionales efectivas para la empresa.

4.2 Caractersticas

Es un PROCESO de evaluacin permanente.

Consiste en identificar grupos y no en crearlos.

Los segmentos existen en funcin de las caractersticas de los

consumidores y no en funcin de los productos que satisfacen sus

necesidades.

4.3 Variables Utilizadas Para La Segmentacin

a) Geogrfica.

b) Demogrficas.

c) Psicogrficas.

d) Conductual.

Una vez que la empresa decide segmentar su actividad, puede optar por

dirigirse a todo el colectivo de clientes, a varios grupos de clientes o a un nico


grupo de clientes, segn la estrategia de segmentacin que se considere

adecuada.

Qu tipos de estrategia de segmentacin del mercado hay?

Podemos considerar, por tanto, las siguientes estrategias de segmentacin del

mercado:

4.4 Segmentacin Indiferenciada Del Mercado

La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a la mayora de los clientes

del mercado. Se parte del principio de no-discriminacin, dndose mayor peso a

las caractersticas comunes de los clientes que a sus rasgos distintivos.

En estos casos:

La empresa tiene un catlogo de productos comn, no diferenciado.

Todos los clientes tienen el mismo tipo de tratamiento.

No se toman en consideracin aspectos relativos a cmo nos compran los

clientes, cmo nos pagan, cundo nos compran, qu nos compran, etc.

4.5 Segmentacin Concentrada Del Mercado

La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a un nico segmento. El

mayor conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes posibilita la

creacin de productos altamente especializados, con el resultado de un

incremento en su satisfaccin y fidelidad.

En estos casos, la empresa se convierte en especialista, trabaja slo con un

determinado producto o servicio, o bien para un nico tipo de cliente.

Qu estrategia de segmentacin debemos plantear?

A grandes trazos, y con todas las cautelas posibles, podemos recomendar:

La estrategia de segmentacin indiferenciada si Nuestro sector o entorno es poco

competitivo y/o est poco maduro y, por tanto, los clientes no valoran el

tratamiento diferencial o especializado.

No tenemos herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de clientes.


El universo de clientes es excesivamente amplio o heterogneo como para ofrecer

un trato diferente.

No tenemos capacidad para adaptar o personalizar nuestros productos y servicios.

Las estrategias de segmentacin diferenciada y concentrada

Nuestro sector o entorno es competitivo y/o est maduro y, por tanto, los clientes

valoran el tratamiento diferencial o especializado, exigen un valor aadido.

La empresa tiene un punto fuerte que es una barrera para la competencia. Por

ejemplo, podemos llegar antes al cliente o los tengo fidelizados.

Disponemos de herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de

clientes.

El universo de clientes no es excesivamente amplio o heterogneo y, por tanto,

podemos ofrecer un trato diferente.

Tenemos la capacidad necesaria para adaptar o personalizar nuestros productos y

servicios.

Poseemos vas de acceso adecuadas a los diferentes tipos de clientes (vas de

comunicacin, canales de distribucin, etc.).

En cualquier caso, antes de optar por una estrategia de segmentacin u otra,

debemos reflexionar y analizar muy bien nuestras capacidades internas, lo que los

clientes esperan de nosotros y comprobar qu hace nuestra competencia y valorar

por qu lo hacen.

5 Mercado Meta

Un segmento de mercado especfico (personas u organizaciones) en el que el

vendedor enfoca sus esfuerzos.


5.1 Estrategias para mercados meta

5.1.1 Estrategia de agregacin

Al adoptar una estrategia de agregacin del mercado (tambin conocida como

estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el

vendedor trata todo su mercado como un solo segmento. La compaa ofrece un

solo producto para su audiencia de masas, disea una estructura de precios y un

sistema de distribucin para u producto y emplea un nico programa de promocin

destinado a todo el mercado; a este mtodo se llama de escopeta de perdigones.

Cundo es ms probable que una organizacin adopte la estrategia de

agregacin del mercado? En realidad, la nocin de un mercado agregado es poco

frecuente. Incluso un artculo como la gasolina tiene diversos grados de octanaje,

con o sin etanol y con otros aditivos. El mercado total para la mayor parte de los

productos es demasiado variado, demasiado heterogneo, para considerarlo una

entidad nica y uniforme.

En general, la estrategia de agregacin e elige despus de que la empresa busco

segmento en el mercado y concluyo que, a pesar de las diferencias, la mayora de

los clientes del mercado total responderan de manera muy parecida a una mezcla

de marketing. Esta estrategia seria apropiada para empresas que comercializan

un producto bsico indiferenciado, como la sal o azcar. A los de mucha personas,

el azcar es azcar, cualquiera que sea la marca.

La ventaja de una estrategia de agregacin del mercado es que reducen al mnimo

los costos. Permite a una compaa producir, distribuir y promover sus productos

con mucha eficacia. Fabricar y comercializar un solo producto para todo el

mercado significa que las corridas de produccin son ms largas y que lo costos

por unidad son menores. Los de inventario se reducen en cuanto la variedad de

colores y tamaos de los productos es poca o nula. El almacenaje y el transporte

son ms eficaces cuando e enva un producto a un solo mercado. Lo cotos de

promocin disminuyen al mnimo cuando transmite el mismo mensaje a todos los

cliente.


La estrategia de agregacin del mercado suele estar acompaada por la

estrategia de diferenciacin del producto en el programa de marketing de una

compaa. La diferenciacin del producto ocurre cuando, a los ojos de los

consumidores, una empresa distingue su producto de las marca competidora que

se ofrecen al mismo mercado agregado. Para diferenciar su producto, el vendedor:

Concibe una apariencia distintiva para el empaque o el producto, por

ejemplo, la forma.

Publica una afirmacin promocional de una caracterstica diferencial, por

ejemplo, varia marcas de aspirina afirman que son las ms eficaces para

aliviar el dolor, aunque contienen esencialmente los mismos ingredientes.

5.1.2 Estrategia De Un Solo Segmento

Una estrategia de un solo segmento, tambin llamada estrategia de concentracin

consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total. E hace una

mezcla de marketing para llegar a este segmento nico. A veces, una compaa

quiere concentrarse en un solo segmento del mercado en lugar de enfrentar

muchos competidores en un mercado ms amplio.

Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar a fondo en un

mercado y adquirir una reputacin como especialista o experta en este mercado

limitado. Las empresa que explotan mercados nicos se denominan mercadologos

de nicho y sus segmentos meta son mercado de nicho. Con mucha frecuencia,

pero no siempre los nichos son pequeos. Dos empresas incluidas recientemente

en una lista de compaas de crecimiento rpido y sus nicho son Brass Eagle, que

fabrica ropa y equipo para el deporte paintball.

Una compaa puede iniciar una estrategia de un solo segmento con recursos

limitados. Siempre que el segmento persista como un mercado pequeo, lo ms

probable es que los competidores grandes lo dejen en paz. En cambio, i el

mercado pequeo mostrara signos de crecer, las grande compaas podran dar el

salto.


5.1.3 Estrategia de segmentos mltiples

En la estrategia de segmentos mltiples se identifican como mercados meta dos o

ms grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para

llegar a cada segmento.

En una estrategia de segmentos mltiples, el vendedor elaborar una versin

distinta del producto bsico para cada segmento. Por lo regular, una estrategia de

segmentos mltiples da como resultado mayor volumen de ventas que una

estrategia de un solo segmento. Tambin es til para la empresa que enfrenta una

demanda de temporada.

Los planes de segmentos mltiples pueden traer beneficios para una organizacin,

pero tiene algunas desventajas respecto de los costos, ya que estos pueden

aumentarse por la distribucin, pues hacen esfuerzos por llevar los productos a

varios segmentos.

Muchas organizaciones no lucrativas segmentan sus mercados de clientes,

aunque probablemente no consideran esta accin como una segmentacin de

mercado.

5.2 Seleccin de mercados meta

Seleccionar mercados meta es esencialmente lo mismo, ya sea que la empresa

est haciendo marketing de bienes o de servicios. Los mercadlogos de servicios

necesitan saber en qu forma afectan a la demanda de un servicio los factores

geogrficos y demogrficos. Los mercadlogos deben tratar, asimismo, de

determinar el comportamiento de compra de sus clientes: sus motivos y patrones

de compra. En ausencia de un producto fsico que evaluar, los clientes deben

depender de sentimientos y creencias para tomar una decisin. As, los factores

determinantes sicolgicos del comportamiento de compra: motivacin,

percepciones, actitudes y personalidad, se vuelven ms importantes al

comercializar con servicios que al hacerlo con bienes. Esto se debe a que no

podemos tocar, oler o degustar el servicio ofrecido. Por las mismas razones, los

factores sociolgicos de la estructura de clase social y de los grupos de referencia


son determinantes importantes del comportamiento de compra en los mercados de

servicios.

Las estrategias de segmentacin son asimismo tiles para los mercadlogos no

lucrativos. Recurdese que tienen dos mercados muy separados que analizar: los

proveedores de recursos y los clientes. Cada uno de estos mercados suele tener

que segmentarse con ms detalle.

6 Posicionamiento

El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la

que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es

decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los

productos de la competencia

Los consumidores estn saturados con informacin sobre los productos y los

servicios. No pueden reevaluar los productos cada vez que toman la decisin de

comprar. Para simplificar la decisin de compra los consumidores organizan los

productos en categoras; es decir, posicionan los productos, los servicios y las

empresas dentro de un lugar en su mente. La posicin de un producto depende de

la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los

compradores en cuanto al producto y en comparacin de los productos de la

competencia.

El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relacin

con productos que compiten directamente con l y con respecto a otros productos

vendidos por la misma compaa.


MARCA POSICIONAMIENTO PARTE DEL

MERCADO

Tide Limpieza fuerte y poderosa 31.1%

Cheer Limpieza fuerte con proteccin de

colores

8.2%

Bold Detergente con suavizante de telas 2.9%

Gain Aroma de sol y formula eliminadora de

olores

2.6%

Era Tratamiento y eliminacin de manchas 2.2%

Dash Marca de valor 1.8%

Oxydol Frmula fortalecida con blanqueador 1.4%

Solo Detergente y suavizador de telas 1.2%

Dreft Gran limpieza para ropa de beb,

inofensivo para pieles delicadas

1.0%

Ivory

Snow

Inofensivo para telas y piel en la ropa

de bebs y ropa fina lavable

0.7%

Ariel Limpiador fuerte, dirigido a los

hispanos

0.1%

Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada

empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de

ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.

Las diferenciaciones ms comunes son:

6.1 La diferenciacin del producto

Una empresa puede diferenciar su producto segn su material, su diseo, estilo,

caractersticas de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayora de las

empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en

comparacin con los de la competencia para posicionarse en la mente del


consumidor como el nmero uno. Por ejemplo: Domins Pizza hace hincapi en

que es la nica compaa de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos

y calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas trmicas.

6.2 La diferenciacin de los servicios

Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razn de una entrega

rpida, esmerada y confiable; en su instalacin, reparacin y capacitacin; as

como en el servicio de asesora. Un ejemplo muy claro de este tipo de

posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los ltimos aos resaltando

lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en

Mxico como en Estados Unidos.

6.3 La diferenciacin del personal

Esta diferenciacin consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea

mejor que el de la compaa. Para que esta diferenciacin funcione se tendr que

tener mucho cuidado en la seleccin y capacitacin del personal que tendr

contacto directo con la gente. Por ejemplo: el personal de Disney es muy

amigable, el personal de McDonalds es corts, y el de IBM es profesional y est

muy bien preparado.

6.4 La diferenciacin de la imagen

Las empresas se esfuerzan por crear imgenes que las distingan de la

competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje

singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su

posicin. Los smbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la

marca y a la diferenciacin de la imagen. Las empresas disean letreros y logos

que permiten reconocerlas enseguida. Adems se asocian con objetos o letras

que son smbolos de calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike,

la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la M de McDonalds. La

empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por

ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea

= Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por

ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-Cola (rojo y blanco), anteriormente


Bancomer usaba esta asociacin con el verde, pero al ser comprado por BBV

cambio al azul.

7 Estrategias De Posicionamiento

Los mercadlogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden

posicionar su producto con base en:

7.1 Los atributos especficos del producto,

Por ejemplo los anuncios de Ford Festiva hablan de su precio bajo. Otros sin

embargo hablan de su rendimiento, o de su tamao. O como en el caso de Gillette

prestobarba cabeza mvil, que hace alusin a los atributos del mismo resaltando

en el comercial si quieres que ellas (las mujeres) muevan su cabeza, utiliza un

rastrillo que tambin la mueva.

7.2 Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen,

Ejemplo: Crest reduce la caries, en contraste con Colgate que ofrece Triple accin

(limpieza, frescura y proteccin)

7.3 Las ocasiones de uso,

Es decir la poca del ao en que tienen mayor demanda; por ejemplo Gatorade,

en verano se puede posicionar como una bebida que sustituye los lquidos del

cuerpo del deportista, pero en el invierno se puede posicionar como la bebida ideal

cuando el mdico recomienda beber muchos lquidos.

7.4 Las clases de usuarios

A menudo esta estrategia es utilizada cuando la compaa maneja una

diversificacin del mismo producto, por ejemplo: Johnson & Johnson aument su

parte del mercado del champ para bebs, del 3 al 14%, volviendo a presentar el

producto como uno para adultos que se lavan el cabello con frecuencia y que

requieren un champ ms suave.

Comparndolo con uno de la competencia,

Por ejemplo: Compaq y Tandi, en sus anuncios de computadoras personales, han

comparado directamente sus productos con las computadoras personales de IBM.

En su famosa campaa Somos la segunda, as que nos esforzamos ms, o en el


caso de Avis que se coloc muy bien compitiendo con Hertz, mucho ms grande

que ella.

7.5 Separndolo de los de la competencia,

Esto se puede lograr, resaltando algn aspecto en particular que lo hace distinto

de los de la competencia, por ejemplo: 7-Up se convirti en el tercer refresco

cuando se coloc como refresco sin cola, como una alternativa fresca para la

sed, ante Coca y Pepsi.

7.6 Diferentes clases de productos,

Esto se aplica principalmente en productos que luchan contra otras marcas

sustitutas, por ejemplo: muchas margarinas se comparan con la mantequilla, otras

con aceites comestibles. O como en el caso de Camay que se coloca en el

mercado comparndose con aceites para el bao y no contra otros jabones de su

tipo.

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