Dirección de operaciones

Dirección de Operaciones – José Luis Montes Giménez

Dirección de Operaciones


• Conocer y entender la función de operaciones como componente vital del negocio para cumplir los planes estratégicos de la empresa e identificar la manera en que las empresas que lideran el mercado global utilizan las operaciones para generar ventajas competitivas.

• Entender y comprender los fundamentos de la función de operaciones y las técnicas de gestión de la misma.

• Conocer el papel relevante que para la empresa supone un sistema de calidad eficaz.

Objetivos


Programa

Módulo 1

La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación• La Función de Operaciones• Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción• La Cadena de Suministro

Módulo 2

Planificación y el Control de las Operaciones• Planificación de la producción y de la capacidad• Gestión de las compras• Previsión de demanda• Gestión de los stocks• Programación y control de la producción• Servicios


Programa

Módulo 3 Técnicas de Producción Modernas• Producción Justo a Tiempo• Tecnología de Producción Optimizada – Teoría de las Limitaciones• Producción Flexible• Producción Ajustada• Diseño de producto e ingeniería simultánea

Módulo 4 Sistema de Calidad• Calidad - El coste de la Calidad• Control estadístico de la calidad• Control estadístico de procesos• Gestión de la Calidad Total• Herramientas de análisis y mejora de la calidad


Programa

Módulo 1


Módulo 2



Gestión de Operaciones

• Gestión de los procesos que producen o entregan bienes y servicios

• Contribución a la sociedad– Incremento de la productividad

• Uso de la tecnología• Nuevos métodos productivos

– Mejora de la calidad de bienes y servicios• TQM• Seis Sigma

– Mejora de las condiciones de trabajo• Diseño del puesto de trabajo


TransformaciónProveedores Clientes

Función de Producción u Operaciones

Inputso

recursos

Outputso

productosy servicios


Gestión de Operaciones • Elementos transformadores

– Instalaciones, equipo, tecnología– Personal

• Elementos transformados– Materiales

• Físicamente (fabricación)• Por ubicación (transporte)• Por propiedad (mayorista, detallista)• Por almacenamiento (almacenes)

– Información• Por propiedad (contables)• Por posesión (investigación de mercado)• Por almacenamiento (bibliotecas)• Por ubicación (telecomunicaciones)

– Clientes• Físicamente (peluquería)• Por almacenamiento (hoteles)• Por ubicación (líneas aéreas)• Fisiológicamente (hospitales)• Psicológicamente (entretenimiento)


Historia

• Producción artesanal– Productos fabricados de forma individual

• s. XVIII - Revolución industrial – Producción masiva de componentes estandarizados; resultado de la mecanización de los

procesos combinada con baja cualificación laboral• Máquina de vapor (James Watt 1764)• División del trabajo (Adam Smith 1776)• Uso de partes intercambiables – mosquetes (Eli Whitney 1790)

• s. XX– 1900s

• Gestión científica - estudio de tiempos (Frederick Taylor)• Cadena de producción – línea de montaje (Olds, Ford)

– WWII• Logística

– 1950s• Toyota Production System – Kiichiro Toyoda/Taiichi Ohno – W.Edward Deming (QC)• Transporte, tráfico – reducción coste

– 1960s-1970s• Distribución física – servicio al cliente• Uso del ordenador – MRP

– 1980s• Lean manufacturing (TQM – mejora continua, JIT, SUR, SMED, TPM, 5 Ss, 6 Sigma,

ingeniería simultánea), Flexible (Lean and Agile) manufacturing• Gestión de materiales, distribución física: logística

– 1990s• BPR • SCM - cadena de suministro; Leagile supply chain - cadena de demanda


Las tres funciones primarias

Finanzas Marketing

Operaciones

Demanda Fondos


Tipos de operaciones de producción

Variedad de producto

Volumen de producto

Taller

Fabricación por lotes

alta

baja

baja alta

Fabricación en serie

Proyecto

Continuo


• Proyecto– Para hacer un producto conforme a las especificaciones del cliente– El emplazamiento del producto es estacionario; los recursos se

desplazan al emplazamiento• Taller

– Para hacer un producto (o un bajo volumen) conforme a las especificaciones del cliente

– Los recursos son compartidos entre diversos productos• Lotes

– Los productos se agrupan en lotes; las preparaciones de máquina tienen lugar entre lotes

• Serie– El proceso de producción es básicamente el mismo para todos los

productos– El movimiento del producto puede estar automatizado

• Continuo– Equipo especializado y dedicado a la producción de un único producto– A menudo la operación es continua (24 horas al día)


Tipos de operaciones de servicios

Variedad de servicio

Volumen de servicio

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

A medida

Estándar

Establecimiento



Características Fabricación Servicio

Larga duración y pequeño volumen

Proyecto: construcción de edificios, producción de una película, muebles a medida

Media o corta duración y producto a medida

Taller: bienes de equipo, herramientas de precisión, sastres

A medida: servicios de salud, médicos, consultores

Proceso de productos

similares

Fabricación por lotes: herramientas, componentes, prendas de vestir (textil)

Establecimiento: bancos, tiendas, restaurantes

Proceso de gran volumen de productos

Fabricación en serie: automóviles, electrónica de consumo, informática

Estándar: restaurantes de comida rápida, ferrocarriles, aeropuertos, supermercados

Proceso continuo Industrias de proceso continuo: refinerías, acero, electricidad


Métodos de producción


Volumen de producto

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

Flexible

Cadena de producción

Máquinas individuales


Disposiciones de producción


Volumen de producto

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

Flexible

Cadena de producción

Máquinas individuales

Células

Por línea opor producto

Por proceso




Volumen de producto

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

Industriaartesanal

Producciónmasiva

Producciónajustada

Masscustomization


Disposiciones de producción por proceso

C C

T

T

P P PS

S

E E E

CorteTaladrado

Pintura

EnsambladoSoldadura

C


Disposiciones de producción por proceso

• Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) que tienen las mismas funciones o efectúan el mismo proceso se agrupan juntos

– Ventajas• Gran variedad de productos; flexibilidad para ajustar la ruta a medida del producto• Menor inversión en maquinaria (no es necesario multiplicar los recursos siempre que

no aumente significativamente el volumen)• Variedad en el puesto de trabajo (operación sobre diversos productos)

– Inconvenientes• Menor productividad

– Diferentes preparaciones de máquina para cada producto– Pérdida de tiempo por continuos movimientos de material– Pérdida de tiempo por esperas delante de máquinas entre tareas

• Formación de los operadores en múltiples productos (mayor coste de personal)


Disposiciones de producción por línea o producto

1 2 3

4

5

6

Corte Torneado

Soldadura

Chorreado

Pintura

Ensamblado


Disposiciones de producción por línea o producto

• Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) se agrupan en torno al producto– Ventajas

• Mayor productividad– Reducción del tiempo de proceso– Reducción del tiempo de movimiento de material– Reducción de tiempos de espera en máquina

• Menor trabajo en curso• Simplificación de tareas para los operadores (menores costes de personal)

– Inconvenientes• Menor flexibilidad de proceso (ruta), y por lo tanto de producto, y de tiempo de proceso

(el producto no puede ir más rápido que el recurso más lento)• Mayor inversión en maquinaria (es necesario duplicar maquinaria por la falta de

flexibilidad en tiempo de proceso)• Dependencia del todo en cada parte (si para una parte se para todo)• Monotonía en el puesto de trabajo


Disposiciones de producción por células

C S

T

C T

P

E

S T

Célula 1

Célula 2

Célula 3

A

B

D

F

E

C


Disposiciones de producción por células

• La disposición en células trata de combinar la eficacia de la producción por línea o producto con la flexibilidad de la producción por proceso

– Se crean células agrupando recursos que sirven a un conjunto de productos


La cadena de suministro- cadena de valor -

El conjunto de actividades requeridas para la gestión de:

• el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las instalaciones de producción – aprovisionamiento

• el flujo de productos en curso a través de producción – producción u operaciones

• el flujo de productos terminados hasta los consumidores – distribución


La cadena de suministro

Proveedores ClientesMateriasprimas

Productosen curso

Productosterminados

Aprovisionamiento

• compra• transporte• importación• recepción• inspección• almacenamiento

Producción

Distribución

• almacenamiento• embalaje• expedición• exportación• transporte• entrega



Proveedores ClientesMateriasprimas

Productosen curso

Productosterminados

Planificaciónde materiales

Planificaciónde la producción

Previsionesde venta

Gestión de stocks de productos

terminados

Control de producción

Gestión de stocks de materias

primas


Compras

Gestiónde

materiales

Tráfico

Producción

Logística- Aprovisionamiento

- Distribución

Cadenade

suministro


Operaciones


La Cadena de Demanda

• Hoy: Cadena de suministro – modelo lineal – MTS Impulsada por previsiones

• Mañana: Cadena de demanda – modelo circular – ATO Impulsada por demanda real

– Capacidad de adaptación a cambios en entorno y demanda – filosofía de control y ajuste en cada fase de la cadena

– Producción flexible (ajustada y ágil)• “Postponement” (estandarización - personalización tardía en la cadena)

permite la “mass customization” (gran volumen y variedad)• Modularización

– Producción genérica (módulos) – comparte plataformas y componentes – a almacén

– Producción específica (productos terminados) – a cliente– Sistemas integrados de comunicación e información – Collaborative

Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)


Compra Transporte Importación Transporte Fabricación Transporte Exportación Transporte Entrega

Impulsado por previsiones Impulsado por demanda real

Cadena de suministro

Cadena de demanda

Punto de desacople

Acción

Realimentación

MTS ATO

push pull

Demanda productos base Demanda productos estacionales o de moda(customizados)


Programa

Módulo 1


Módulo 2



Planificación de la producción

Plan Estratégico

Plan de Producción

Plan Maestro de Producción

Previsión de demandaEstrategia de la empresa


• Planificación de la producción

– Plan estratégico• Plan comercial y de marketing (ventas, productos, precios, promoción y distribución)• Plan financiero (cuenta de resultados y balance previsional, plan de tesorería, inversiones, etc.)

– Plan de producción• Tipos genéricos de productos a fabricar, cantidades y fechas (trimestres)

– Plan maestro de producción (desarrolla el plan de producción)• Modelos de los productos a fabricar para cada tipo• Cantidades por período• Fechas (semanas, días)


Estrategias de planificación según tipo y predicción de demanda

Tipo de planificación

Política de

planificación Demanda

Tipo de demanda

Recursos

almacenados

fabricación

contra pedido

(make-to-order)

contra

pedidos

predecible dependiente ninguno

montaje contra pedido

(assemble-to-order)

contra

previsión

de demanda

y pedidos

relativamente

predecible

independiente

(poca variabilidad)

materias primas

fabricación para

almacenar

(make-to-stock)

contra

previsión

de demanda

difícil

de

predecir

independiente

(gran variabilidad)

producto terminado


Ratio C/P y la política de planificación- a mayor ratio mayor riesgo en la planificación-

Tipo de

planificación Aprovisionamiento Producción Distribución Ratio

C/P

fabricación

contra pedido

(make-to-order)

C/P = 1

montaje contra pedido

(assemble-to-order)

C/P > 1

fabricación para

almacenar

(make-to-stock)

C/P >> 1

ciclo de producción



plazo de entrega

plazo de entrega

plazo de entrega


• Planificación de la capacidad

– Objetivo• Determinar la capacidad necesaria de producción a lo largo del periodo considerado para:

– Asegurar la viabilidad del proceso productivo– Optimizar la capacidad productiva

– Elementos de ajuste de la capacidad• Inversión en capital (tamaño de la planta y maquinaria)• Tamaño de la plantilla• Cadencia de producción

– horas trabajadas por día: turnos, horas extraordinarias• Nivel de existencias de producto en curso y terminado• Subcontratación


• Estrategias de planificación de la capacidad

– Producción de seguimiento de demanda: igualar la capacidad de producción con la demanda• No utiliza el nivel de existencias como elemento regulador• Requiere una inversión en capacidad suficiente para atender los picos de demanda – costes de capacidad elevados (recursos

ociosos)

– Producción regular: capacidad de producción constante• Utiliza el nivel de existencias como elemento regulador• Supone costes de posesión (y de ruptura de stocks) elevados

– Gestión de demanda: ajustar la demanda para atender la capacidad disponible (alterando el marketing mix)


Estrategias de planificación de la capacidad

Producciónde seguimiento

de demanda

Producción regular

Cadencia de producción = Demanda

Máxima capacidad requerida sin existencias

Demanda

Cadencia de producciónAumento de existencias

Disminución de existencias


• Asignación de capacidad limitada para usos alternativos

– Programación lineal


Programa

Módulo 1


Módulo 2



• Gestión de compras

– Proceso de compra– Modalidades de compra– Gestión de proveedores– Técnicas de compra modernas– Estrategias de compra– Negociación


Proceso de compra

Compras Proveedor

Necesidadde

material

Fuentes ycondiciones

Selección y homologaciónde proveedores

Petición de oferta Oferta

Análisis de ofertas

Requisición de compra

Si

No


Proceso de compra

Compras Proveedor

Orden de compra

Activación y seguimiento

EntregaRecepción

Inspección

Acuse de recibo

Fabricación

Aceptacióna almacén

a producción

Devolución

Reparación o sustituciónSi

No


• Modalidades de compra

– Por tipos de precio

Ordenes de compra• Precio fijo• Precio vigente en el momento de la entrega• Precio sujeto a revisión (fórmulas de revisión de precios)




Ordenes de servicio y contratos • Tanto alzado

– Alcance de trabajo bien definido– Fabricación mayormente estandarizada– Gran variedad de operaciones que hace

impracticable el desglose en unidades de obra




Ordenes de servicio y contratos • Precios unitarios

– Gran volumen de unidades de obra para relativamente pocos tipos de operaciones

– Volumen de unidades de obra imposible de definir de antemano




Ordenes de servicio y contratos • Administración

– Alto grado de indefinición en el alcance del trabajo– Ingeniería y construcción

Coste + % coste de construcción Coste + canon fijo Coste + canon fijo con cláusula de premio / penalidad y

máximo garantizado Coste + escala variable de cánones inversamente

proporcional al coste Tarifas y gastos reembolsables


Riesgo parala propiedad

Grado de controlpor la propiedad

0 tanto alzado

0 precios unitarios

0 tarifas y gastos reembolsables

0 coste + canon fijo

0 coste + % coste

Modalidades de contratación



– Por tipos de orden de compra

• Pedido puntual• Contrato de suministro - Pedido marco (blanket order)

– Precios definidos– Vigencia definida– Cantidades totales definidas– Fechas de entrega indefinidas– Autorizaciones – cantidades parciales y fechas

• Contrato de suministro - Pedido abierto (running order)– Precios definidos– Vigencia definida– Cantidades totales indefinidas– Fechas de entrega indefinidas– Valor máximo de suministro– Subpedidos – cantidades y fechas– Personal autorizado emisión subpedidos


• Gestión de proveedores

Procesos

1. Selección y homologación

2. Diseño y desarrollo del producto

3. Validación de producto y proceso

4. Identificación y resolución de problemas

5. Mejora continua


1. Selección y homologación

Herramientas– Equipos de compra de producto – estrategias de

producto– Coste total de la propiedad (Total Cost of Ownership –

TCO)

Valoración de todos los costes, tanto directos como indirectos, de un producto a lo largo de su vida útil.

• Costes incurridos (precio, transporte, derechos de aduana, financieros)

• Costes operativos (entregas, calidad, mantenimiento, rendimiento, disponibilidad)

– Certificación


2. Diseño y desarrollo del producto

Herramientas

– Análisis e ingeniería de valor: características o funciones que no añaden valor al producto o a su rendimiento

– Ingeniería simultánea o concurrente, equipos multifuncionales, diseño en equipo, involucración temprana del proveedor


3. Validación de producto y proceso

Herramientas

– ISO 9000 / EFQM / Malcolm Baldrige National Quality Award / Deming Price

– Control estadístico de procesos - 6 sigma (índices de capacidad, puntos fuera de control)

– Notificación de cambios– Auditoria (acciones correctivas y preventivas)– Seguridad, higiene y medioambiente


4. Identificación y resolución de problemas

Herramientas

– Análisis de fallos (causa raíz, acciones correctivas): anticipar y eliminar en la fase de diseño las causas, y efectos, de los fallos en el producto: FMEA

– Fiabilidad y análisis de la garantía


5. Mejora continua (1)

Herramientas– Evaluación

• Métodos cualitativos

– Matriz de análisis (precios, nivel de existencias, situación financiera, organización, entrega de repuestos, servicio técnico, rechazos, plazo de entrega, etc.)

– Registro periódico (acontecimientos)


• Métodos cuantitativos - plan promedio ponderado

– Criterios de evaluación

Calidad

- defectos (% aceptación)- exactitud documentación (albarán de entrega,

factura, etc.)- embalaje


Servicio

- entregas en fecha (% compromisos incumplidos)- cumplimiento intervalo de fabricación (% de

cumplimiento de intervalo) - rapidez (entregas con plazo inferior al normal)- flexibilidad (variación en cantidades y fechas)- calidad de servicio (entregas parciales,

veracidad de la información, sustituciones, sobrantes)


Precio

- variaciones en precio


– Categorías

>= 90 puntos; excelente>= 70 y < 90 puntos; satisfactorio< 70 puntos; insatisfactorio

– Otros criterios de evaluación

Empresa (perfil, dirección, certificaciones)Tecnologías (producto, producción, desarrollo)Procesos (documentación, control, medioambiente)Productos (fiabilidad, análisis de fallos)


5. Mejora continua (2)

– Reconocimiento (día del proveedor)

– Desarrollo y formación


• Técnicas de compra modernas

– Programa de entregas

Propósito: proporcionar visibilidad a los proveedores en cuanto a necesidades presentes y futuras

Ventajas:• Mejor servicio de los proveedores

– Reducción de plazos de entrega– Cumplimiento de fechas de entrega

• Menores costes de aprovisionamiento– Reducción de existencias– Reducción de gastos extraordinarios de transporte– Reducción del papeleo– Reducción de gastos de administración– Menor carga de trabajo



– Ship to Stock

Propósito: mejorar la calidad eliminando progresivamente la inspección de recepción


– Reducción de plazos de entrega• Menores costes de aprovisionamiento

– Reducción de existencias– Reducción de la inspección de recepción


Etapa Proveedor Proveedor Comprador Comprador

Producción Expedición Recepción Producción

1 Inspección 100%

2 Inspección 100%

3 Inspección 100% Muestreo

4 Inspección 100% Muestreo

5 Control de proceso

Muestreo

6 Control de proceso

Ship to Stock



– Consignación

Propósito: transferir al proveedor la responsabilidad del mantenimiento del stock


– Reducción de plazos de entrega

• Menores costes de aprovisionamiento

– Reducción de existencias



– Vendor Shelf StockEl proveedor mantiene un stock de material en sus instalaciones a disposición del comprador

– Reserva de capacidad productivaEl proveedor reserva un determinada capacidad de producción durante un tiempo determinado para garantizar el suministro al comprador


Tipo de producto Incidencia Riesgo

Estratégico + +Cuello de botella - +Palanca + -No crítico - -

• Estrategias de compra

– Clasificación de los productos• Incidencia de un determinado material sobre los beneficios en función de la cantidad comprada, el % que supone del volumen de compras y su influencia en la calidad del producto terminado.• Riesgo de aprovisionamiento con arreglo a la disponibilidad del material, número de proveedores, demanda de la competencia y posibilidades de sustitución.

Cada categoría requiereuna estrategia de compradiferente.



– Análisis de mercado• Sopesar el poder de negociación de los proveedores con la propia fuerza de la empresa como cliente• Revisar el mercado de aprovisionamiento para valorar la disponibilidad de materiales estratégicos y la fuerza comparativa de los proveedores


Análisis de mercadoReparto de poder entre comprador y proveedor

Más poder para el comprador

Más poder para el proveedor

Tamaño relativo del comprador

Grande Pequeño

Grado de reconocimiento y solvencia del comprador

Alto Bajo

Porcentaje que representa la operación en las ventas del proveedor

Alto Bajo

Mercado dominado por Compradores Vendedores

Nivel de diferenciación del producto

Bajo Alto

Interés que ofrece el comprador como referencia

Alto Bajo



– Posicionamiento estratégico

Política Tipo de producto /Circunstancias mercado

Agresiva Productos donde:- posición dominante de la empresa

en el mercado de suministros- fuerza del proveedor a nivel bajo o

medio

Defensiva Productos donde:- posición secundaria de la empresa

en el mercado de suministros- fuerza del proveedor a nivel alto

Equilibrio Productos moderada incidencia y riesgo


Estrategia Agresiva Equilibrio Defensiva

Política de: empresa > proveedor empresa = proveedor empresa < proveedor

Volumen Reforzar Mantener Centralizar

Precio Presionar Negociar Aceptar

Modalidad de compra Pedido puntual Contrato de suministro Contrato de suministro

Nuevos proveedores Atender su oferta Elegir mejor oferta Buscarlos activamente

Existencias Minimizarlas Amortiguar oscilaciones Apuntalarlas

Producción propia Subcontratar Decidir selectivamente Incrementar

Sustitución Estar al tanto de nuevas oportunidades

Aprovechar las buenas oportunidades

Buscar activamente oportunidades

Logística Minimizar sus costes Optimizar selectivamente Asegurar stock suficiente



– Tendencias actuales de las políticas de compra (1)

• reducción del número de proveedores• homologación y aumento de la confianza en los proveedores (calidad concertada – partnership)• contratos de suministro a largo plazo• disminución de las cantidades y aumento de las frecuencias de entrega• traslado al proveedor del compromiso de mantenimiento de stocks




• precio de compra = coste del proveedor (transparente) + margen comercial

(negociado)• asistencia técnica al proveedor• establecimiento de programas de reducción de costes del proveedor• intercambio ágil y fiable de información con los proveedores• ingeniería simultánea• análisis periódico de la oferta existente




• ERPs con funciones de aprovisionamiento (petición de oferta, requisición, pedido, recepción, almacenamiento)

• Herramientas de comercio electrónico (e-business - plataformas B2B) y su integración en ERPs

• Petición de oferta, negociación (subastas inversas, rondas de negociación) y contratación (e-sourcing) • Administración (gestión de pedidos y firma electrónica, seguimiento, facturación) (e-procurement)


Programa

Módulo 1


Módulo 2



Previsión de demanda

• Métodos cualitativos o subjetivos

• Métodos cuantitativos o estadísticos

– Series de tiempo– Modelos causales– Control de desviaciones



Métodos cualitativos o subjetivos

• Encuestas de consumidores

• Estudios de mercado (método Delphi)



Métodos cuantitativos o estadísticos

• Series de tiempoUtilizan el tiempo como variable independiente.

– Alisado de series de tiempo• Media móvil• Alisado exponencial

– Descomposición de series de tiempo



• Alisado de series de tiempo – Media móvil P = f(D)

Utiliza como previsión la media aritmética de los datos de demanda existentes en el registro histórico.

1 t-1

Pt = S Di

n 1

• Pt = previsión del periodo t• Di = demanda real del periodo i• n = nº de periodos

__



• Alisado de series de tiempo – Media móvil

– método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias.

– inconveniente: en caso de variación en la demanda la previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella.

– variante: media móvil ponderada; permite la asignación de pesos a los datos de demanda existentes al objeto de poder dar más o menos relevancia a los datos más recientes.



• Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial

– De 1er. Orden P = f (D,P)

Pt = Pt-1 + a (Dt-1 – Pt-1) = a Dt-1 + (1-a) Pt-1

• Pt = previsión del periodo t• Pt-1 = previsión del periodo t-1• a = factor de ponderación (entre 0 y 1)• Dt-1 = demanda real del periodo t-1




– método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias.

– inconveniente: en caso de variación en la demanda la previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella.

– mediante el factor de ponderación permite dar más o menos relevancia a los datos más recientes.




– De 2º orden P = f (D,P,T)

Pt = a Dt + (1-a) (Pt-1 + Tt-1)Tt = b (Pt – Pt-1) + (1 – b) Tt-1Pt+1 = Pt + Tt

• Pt+1 = previsión del periodo t+1 ajustada a tendencia• Pt y Pt-1 = previsiones de los periodos t y t-1 ajustadas a tendencia• Dt = demanda real del periodo t• a y b = factores de ponderación (entre 0 y 1)• Tt y Tt-1 = tendencias de los periodos t y t-1




– método apropiado cuando la demanda muestra tendencias.



• Descomposición de series de tiempo

Dividir las series de tiempo en sus componentes básicos (tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad) al objeto de identificar patrones reconocibles y más fácilmente previsibles. Estos componentes básicos pueden entonces proyectarse en el futuro y combinarse para construir la previsión.



Métodos cuantitativos o estadísticos

• Modelos causalesUtilizan variables independientes que pueden ser distintas a la del tiempo.

– Regresión lineal

– Semipromedios

– Regresión múltiple



• Regresión lineal

– Establecer una línea (recta, curva exponencial, curva logarítmica, curva potencial) que se ajuste a un conjunto de puntos correspondientes a diferentes observaciones.




– Método de mínimos cuadrados – minimizar los cuadrados de las desviaciones de los puntos con respecto a la línea de ajuste

d1 = y1 – f(x1)

d2 = y2 – f(x2)..

dn = yn – f(xn)

d12 + d2

2 + ...... + dn2 = S di

2 = S [yi – f(xi)] 2 = mínimo

n n

i = 1 i = 1




– Recta de ajuste Y = a + b*X

nSXY - SXSY

pendiente : b =

nSX2 – (SX)2

SY – bSX

ordenada en origen : a = n

------------------------------

___________




– Coeficiente de correlación para recta de ajuste (0 – 1)

nSXY - SXSY

r =

[n SX2 – (SX)2] [ nSY2 – (SY)2]

_______________________________________



• Semipromedios

Simplificación de la regresión lineal.

Y2 – Y1 Ft = Y1 + X

x

Ft = previsión del periodoY1 = promedio aritmético del 1er. grupo de datosY2 = promedio aritmético del 2º grupo de datosx = código del punto medio del 2º grupo de datosX = código del periodo a previsionar

_____


Código Mes Consumo

-1 Enero 115

O Febrero 110 1er Grupo

1 Marzo 90

2 Abril 100

3 Mayo 115

4 Junio 120 2º Grupo

5 Julio 125

6 Agosto no requerido

7 Septiembre ?

115+110+90

Y1= =105

3

115+120+125

Y2= =120

3

120 — 105

Ft= 105+ 7 =132

4


100

105

110

115

120

125

130

135

E F M A M J J A S

Gráfico 1 Mes

Y1

Y2

F

Consumo

meses

Y1

Y2

Ft



• Regresión múltiple

Establecimiento de una relación matemática entre una

variable (dependiente) y un conjunto de dos o más variables

independientes.



• Control de desviaciones

Comparación entre los Errores Medios Cuadráticos de las técnicas de previsión utilizadas.

1

EMC (previsión 1) = S (previsión 1 – real)

n

1

EMC (previsión 2) = S (previsión 2 – real)

n

_ 2

_ 2



• Control de desviaciones

EMC (previsión 1)

C =

EMC (previsión 2)

• C < 1 ; 1ª técnica mejor que 2ª• C > 1 ; 2ª técnica mejor que 1ª• C = 1 ; ambas técnicas producen iguales resultados

____________


Ventas Alisado Exponencial Sin Cambio

Mes Real Previsión Error Error2Error Error2

Enero 75 75 0 0

Febrero 70 75 5 25 - 5 25

Marzo 75 73,5 - 1,5 2,25 5 25

Abril 80 74 - 6 36 5 25

Mayo 85 75,8 - 9,2 84,64 5 25

Total 147,89 100


147,89

EMC previsión “alisado exponencial” = = 29,578

5

100

EMC previsión “sin cambio” = = 25

4

29,578

C = = 1,18312

25


Comparativa de coste de técnicas de previsión de demanda

Costecreciente

Exactitud decreciente

Coste total

Coste de la inexactitud

Coste de la previsión

Modeloscausales

Métodoscualitativos

Series detiempo


Programa

Módulo 1


Módulo 2



• Gestión de stocks

Funciones y clasificación de los stocks Clasificación ABC Stocks de seguridad Técnicas de gestión de stocks

- Demanda dependiente – MRP

- Demanda independiente Costes en la gestión de stocks Cantidad de pedido


• Funciones y clasificación de los stocks

– Funciones

• Protección

Disponer de suficiente material para atender demandas específicas en el mínimo tiempo posible.

• Economía

Obtener ahorros como consecuencia de lotes de producción o volúmenes de compra mayores.



– Clasificación

• Según su función– De anticipación

Para atender la demanda ante la previsión de un determinado acontecimiento (lanzamiento nuevo producto, demanda estacional, huelgas, etc.).

– De fluctuación (stock de seguridad)Para atender fluctuaciones (incertidumbre) en la demanda o en los suministros.

– De tamaño de lotePara acomodarse a los niveles mínimos de producción y compra (costes de preparación de maquinaria y costes de pedido).

– De transportePara atender a la demanda en caso de demora en los tránsitos.



– Clasificación

• Según su condición durante el proceso de producción– Materia prima, partes y componentes– Producto en curso– Producto terminado– Suministros (repuestos y consumibles)


• Clasificación ABC (Pareto)

Sistema para analizar y clasificar las existencias en función de su importancia relativa desde el punto de vista económico.


Clasificación ABC

consumo código anual artículo €

301 5.000215 450418 4.800603 2.800812 700156 280806 21.450727 400938 1.280594 16.800


Clasificación ABC

1. Se ordenan las existencias en función de su consumo anual (salidas del almacén en €).2. Se definen las categorías A, B y C.

consumo % código anual nº del consumo %artículo € de orden total anual acumulado clasificación

806 21.450 1 39,75 39,75 A594 16.800 2 31,13 70,89 A301 5.000 3 9,27 80,15 B418 4.800 4 8,90 89,05 B603 2.800 5 5,19 94,24 B938 1.280 6 2,37 96,61 C812 700 7 1,30 97,91 C215 450 8 0,83 98,74 C727 400 9 0,74 99,48 C156 280 10 0,52 100,00 C

total 53.960


• Clasificación ABC

Lo que supone la clasificación ABC es adecuar el esfuerzo de control a la importancia del material.


Clasificación ABC

80

155

0102030405060

708090

100

A B C

20%total decódigos

30%total decódigos

50%total decódigos

% consumo total anual en €


Clasificación ABC

0102030405060708090

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% total de códigos

A

B

C

% consumo total anual en €


Clasificación ABCClase % consumo

total anual en €

% total de

códigos

Grado de control

Tipos de registros de existencias

Prioridad Procedimiento de compra y de

gestión de stocks

A 70% - 80% 10% - 20% • control estricto• registros exactos• revisión constante y seguimiento continuo• control riguroso de mermas, rechazos y desechos

• alta prioridad para reducir existencias y plazo de entrega

• determinación precisa y cuidadosa de puntos y cantidades de pedido• pedidos marco con entregas parciales y múltiples (1 semana de suministro)

B 15% - 20% 20% - 40% • control normal• buenos registros• atención regular

• normal • buena determinación de los puntos de pedido y utilización de la cantidad económica de pedido • pedidos con 1 mes de suministro

C 5% - 10% 40% - 70% • control simple• ausencia de registros o lo más simples posibles• amplias existencias

para evitar faltas de material

• baja • no necesaria la determinación de las cantidades y puntos de pedido• pedidos a intervalos fijos y largos (1 año de suministro)


• Stocks de seguridad

– Demanda grande y regular

SS (unidades) = Z . s

S (X – X)

s (desviación típica) = n

(medida de desviación de datos entorno a la media en una distribución Normal)

X = dato individual X = promedio de datos n = número de datos individualesZ = variable tipificada de la distribución Normal correspondiente al nivel de servicio deseado (tabla 1)

_______

_ 2

_


• Stocks de seguridad

– Demanda pequeña e irregular

• SS (unidades) = u . (f a)

u = número de unidades por pedido f = factor de servicio (tabla 2)

a = promedio de pedidos durante el plazo de entrega

• SS (unidades) = B – D . L

B = punto de pedido (calculado según la distribución de Poisson)

(tabla 3) D = demanda promedio diaria L = plazo de entrega en días


• Técnicas de gestión de stocks

– Demanda dependiente – MRP

– Demanda independiente



– Demanda dependiente

• Material Requirements Planning (MRP)

– Técnica para materiales cuya demanda es función de la demanda de un producto final del cual forman parte dichos materiales (demanda dependiente)

– Suministra los materiales en el momento oportuno al proceso de fabricación teniendo en cuenta las necesidades de productos finales, su estructura de materiales, el plazo de entrega de estos y el nivel de existencias

– La producción de productos finales condiciona el nivel de existencias (push)




Material Requirements Planning (MRP)

• Plan Maestro de ProducciónPrograma con fechas y cantidades de los productos finales a producir.

• Lista de MaterialesEstructura del producto final en términos de los materiales y componentes que lo constituyen.

• Plazos de EntregaPlazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepción / inspección.



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Producto A 50 40 80 20 30 50 270

Producto B 40 10 40 30 40 160


Lista de Materiales

A

E B

F G 2H D C

Producto Final

Subconjuntos

Componentes





• Nivel de ExistenciasMateriales y componentes en existencias y número de unidades de cada uno.

• Explosión– Cálculo de las necesidades brutas de materiales y componentes por

fechas– Acreditación de las cantidades en ordenes de compra pendientes de

servir y en existencias en almacén.– Emisión de las ordenes de compra programadas cubriendo las

necesidades netas.


Explosión MRP

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Necesidades

Brutas

600 800 600

Recepciones

Programadas

700 700 700

Existencias 200 200 200 300 300 300 200 200 200 300

Necesidades

Netas (pedidos)

700 700 700

Cantidad de pedido: 700Plazo de entrega: 4 semanas




Nivel de Existencias

Explosión MRPLista de MaterialesPlazos de Entrega

Ordenes de Compra


Material Requirements Planning (MRP) - Evolución

Materials Requirements Planning (MRP I)

Manufacturing Resource Planning (MRP II)

MRP III o Business Resource Planning (BRP) oEnterprise Resource Planning (ERP)

• necesidades de materiales

• necesidades de capacidad (mano de obra y maquinaria)

• integra funciones empresa (operaciones, finanzas, marketing y ventas, etc.)




Time Phased Order Point (TPOP)Técnica similar al MRP con la diferencia de que se utiliza para planificar materiales de demanda independiente partiendo de unas necesidades brutas que, en lugar de ser calculadas como en el MRP, hay que previsionar utilizando las técnicas correspondientes. La emisión de pedidos se hace con la técnica del punto de pedido.




Punto de Pedido (PP)Se caracteriza por la definición de un punto de pedido que se calcula de la forma siguiente:

PP = SS + DL SS = stock de seguridad

DL = demanda estimada durante el plazo de entrega

El stock va disminuyendo hasta el momento en el cual alcanzael punto de pedido. En ese momento se emite el pedido.




Punto de Pedido (PP)

Modalidades:

• Cantidad Económica de Pedido• Nivel Máximo



Cantidad Económica de Pedido

PP

SS

Plazo de entrega

Cantidad económica de pedido

Cantidad

Tiempo



Nivel Máximo

PP

SS

Plazo de entrega

NivelMáximo

Cantidad

Tiempo




Revisión Programada (RP)

Se caracteriza por revisar los niveles de stock a intervalos prescritos de tiempo y obrar en consecuencia.

Modalidades:

• Cantidad Económica de Pedido• Nivel Máximo




SS

Cantidad económica de pedido

t t t t

Cantidad

Tiempo



Nivel Máximo

SS

t t t t

NivelMáximo

Cantidad

Tiempo


• Costes en la gestión de stocks

– Costes de pedido

– Costes de posesión (almacenamiento)

– Costes de ruptura (agotamiento)

– Costes relativos a la capacidad



– Costes de pedido Son los relativos a la emisión de la orden de compra.

• Costes de materiales– Impresos, copias, etc.– Utilización de ordenador, fotocopiadora

• Costes de mano de obra– Preparación, redacción, aprobación, emisión, archivo, seguimiento, etc.– Proceso y pago de facturas.– Recepción, inspección, manipulación y almacenamiento.



– Costes de posesión (almacenamiento) Son los incurridos por el hecho de poseer stocks.

• Costes financieros– Intereses del capital invertido en stocks.– Intereses del capital invertido en activos fijos para almacenar los

stocks (suelo, edificios, maquinaria, etc.)



– Costes de posesión (almacenamiento)

• Costes de almacenamiento– Edificio y maquinaria

AmortizaciónMantenimiento y reparacionesSegurosServicios (electricidad, calefacción, agua, combustible, etc.)

• Costes de stocks– Deterioro físico– Obsolescencia / caducidad– Rateo y siseo– Seguros



– Costes de ruptura (agotamiento) Son los incurridos por el hecho de no poder atender una demanda específica por falta del necesario

stock.

Se traducen en gastos extraordinarios que es necesario incurrir para atender tal demanda tales como: horas extraordinarias, sobrecostes por transporte urgente, etc.

Estos costes son en muchos casos difíciles de valorar ya que pueden suponer:

• Pérdida de producción• Pérdida de ventas• Pérdida de reputación e imagen.



– Costes relativos a la capacidadSon los resultantes del incremento o disminución de la capacidad.

• Incremento de capacidad

– Horas extraordinarias, inversión en nuevos equipos de producción, contratación y formación de personal, etc.

• Disminución de capacidad– Despido de personal, incremento de gastos fijos por unidad

producida, reducción de productividad por variación de la tasa de producción y reasignación del personal, etc.


• Cantidad de pedido

– Técnicas función de la demanda

– Técnicas discretas

– Ajustes de la cantidad de pedido


•Cantidad de pedido

–Técnicas función de la demanda Calculan las cantidades de pedido en función de la demanda.

•Cantidad Fija Aplicable a materiales con elevados costes de pedido que hacen desaconsejable el cálculo de necesidades netas. Las cantidades de pedido se fijan arbitrariamente en base a factores intuitivos o empíricos.

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades netas

35 10 0 40 0 20 5 10 30 150

Cantidad de pedido

60 60 60 180



– Técnicas función de la demanda

• Cantidad Económica de Pedido Es la cantidad correspondiente al menor coste total.

2US Q =

IC

Q = cantidad económica de pedido (unidades / pedido)U = necesidades anuales (unidades / año)S = costes de pedido (€ / pedido) I = costes de posesión (% / año)C = coste unitario (€ / unidad)



Nº de pedidos

Cantidad de pedido

Stock medio (50%

cantidad de

pedido)

Costes de

posesión (20% del

stock medio)

Costes de pedido

(6 € / pedido)

Coste total

Coste unitario

Pedidos Unidades € Unidades € € € € €

1 120 1200 60 600 120 6 126 1,05

2 60 600 30 300 60 12 72 1,20

4 30 300 15 150 30 24 54 1,80

6 20 200 10 100 20 36 56 2,80

12 10 100 5 50 10 72 82 8,20

U = 120 unidades / añoS = 6 € / pedido I = 20% / añoC = 10 € / unidad

Q = 26,83 unidades / pedido

120 / 26,83 = 4,47 pedidos / año



Coste total en €

Número de pedidos / año

Coste total

Costesde pedido Costes de posesión

Punto de mínimo coste total

o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

120

100

80

60

40

20

0



Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades netas

25 10 - 25 - 20 5 10 25 120

Cantidad de pedido

27 27 - 27 - - 27 - 27 135



–Técnicas discretasCalculan las cantidades de pedido en estricta coincidencia con las necesidades netas para los periodos planificados. No se crean por tanto remanentes (sobrantes) que se arrastren en el tiempo sin ser suficientes para cubrir las necesidades netas de un cierto periodo en su totalidad.

•Lote a LoteLas cantidades de pedido se hacen corresponder a las necesidades netas en cada periodo. Esta técnica minimiza los costes de posesión.

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades netas

35 10 0 40 0 20 5 10 30 150

Cantidad de pedido

35 10 40 20 5 10 30 150



–Técnicas discretas

•Plazo FijoMientras que en la técnica de “cantidad fija” la cantidad es constante y el intervalo de cobertura del pedido varía, aquí, este último es constante mientras que la primera es variable (en el ejemplo se emite un pedido cada dos meses a no ser que las necesidades netas sean cero, entonces se extiende el intervalo).

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades netas

35 10 0 40 0 20 5 10 30 150

Cantidad de pedido

45 40 25 40 150



–Técnicas discretas

•Cantidad de Intervalo de PedidoBasada en la lógica de la “cantidad económica de pedido” calcula no obstante el intervalo del pedido.

Cantidad Económica de Pedido: 58número de periodos en 1 año: 12necesidades anuales: 200pedidos año: 200 / 58 = 3,4intervalo de pedido: 12 / 3,4 = 3,5

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades netas

35 10 0 40 0 20 5 10 30 150

Cantidad de pedido

85 35 30 150



– Ajustes de la cantidad de pedidoLas cantidades de pedido calculadas por cualquiera de las técnicas descritas, en ocasiones, tienen que ser ser ajustadas por razones dictadas por consideraciones prácticas, tales como:

• Máximos y mínimos• Mermas• Lotes mínimos de suministro• Obsolescencia / caducidad


Programa

Módulo 1


Módulo 2



• Programación y control de la producción

– Objetivo:

1. Cumplir los plazos de entrega requeridos

2. Minimizar los ciclos de fabricación (menos inversión en producto en curso): programación hacia atrás – lanzar la orden lo más tarde posible

3. Minimizar la infrautilización de maquinaria: programación hacia delante – lanzar la orden lo antes posible

4. Lograr un equilibrio satisfactorio entre los puntos 2. Y 3.



– Fases

1. Planificación de los trabajos

– Desarrollo de la ruta – técnicas de métodos y tiempos

» secuencia de operaciones» centros de trabajo involucrados» definición del tiempo requerido en cada centro de

trabajo en función de los estándares de tiempo definidos


– Análisis de la relación carga/capacidad

» Capacidad disponible teniendo en cuenta la no disponibilidad de maquinaria ya sea

- planificada: preparación de máquina, mantenimiento, formación operadores, etc., o

- no planificada: rotura de máquina, absentismo, etc.

Capacidad teórica (total), efectiva (menos planificada) y real (menos planificada y no planificada)

» Carga efectiva en cada centro de trabajo» Definición de necesidades (horas extra, turnos,

subcontratación, etc.)


Capacidad de máquina

Operación

Paradas no planificadas

Paradas planificadas

Capacidad teórica

Capacidad efectiva

Capacidad real


Capacity Requirements Planning (CRP)


Nivel de existencias

MRP Lista de materialesPlazos de entrega

Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo

CRP RutasCentros de trabajoEstándares de tiempo

¿ Perfiles de carga de

trabajo por centro adecuados ?

comprar fabricar

noFábrica

Proveedor

sí



2. Secuencia de lanzamiento y programación

– Se establece la secuencia de lanzamiento y ejecución de las ordenes de trabajo, en consideración a las prioridades establecidas para cada producto, definiendo las fechas de comienzo y terminación de cada operación en cada centro de trabajo

– Gráficos Gantt (tareas y fechas): para mostrar el efecto de las diferentes estrategias de secuenciación


– Criterios de prioridad para los trabajos

» Proximidad de la fecha de compromiso con el cliente

» FIFO (FCFS)» Menor tiempo de proceso» Mayor tiempo de proceso


– Ratio de criticidad

fecha comprometida – fecha actual

Ratio de Criticidad = -------------------------------------------------

días pendientes para completar

el trabajo

Si RdC < 1 quiere decir que el trabajo está retrasado y

debe recibir prioridad


– Regla de Johnson

» Ofrece una programación óptima para el caso específico en el que todos los trabajos pasan por dos centros de trabajo en el mismo orden

» Minimiza el tiempo de proceso total desde el primer trabajo hasta el último


» Pasos:

1. se lista el tiempo de proceso de todos los trabajos en ambos centros de trabajo

2. se comienza con aquél de menor tiempo de proceso en cualquiera de los dos centros

3. - si el menor tiempo es del primer centro: se pone para procesar lo antes posible en la secuencia de trabajos

- si el menor tiempo es del segundo centro: se pone para procesar lo más tarde posible en la secuencia de trabajos

- si el tiempo de proceso de un trabajo en el primer centro es igual al de otro en el segundo: se pone aquél el primero y este último el segundo en la secuencia de trabajos

- si dos trabajos tienen el mismo tiempo de proceso en ambos centros: se ponen en cualquiera de los extremos de la secuencia

4. se repiten los pasos con el resto de trabajos (de menor a mayor tiempo de proceso) hasta que todos ellos estén ordenados


- Nivelación de recursos (fabricación en serie)

- Siempre que estén presentes varias etapas de fabricación es conveniente asegurarse la sincronización (igual ritmo de producción) entre todas ellas para evitar que aparezcan cuellos de botella

1 unidad- Tiempo de ciclo o proceso = ---------------------------------- producción (nº unidades por hora)

- Ajustar la capacidad de cada etapa (máquina y mano de obra) al tiempo de proceso objetivo


- Control input/output (fabricación por lotes)

- Ayuda a controlar las colas en cada centro de trabajo

- El tiempo de ciclo está compuesto por:

- Tiempo de movimiento de un centro a otro- Tiempo de cola o espera para proceso- Tiempo de preparación de máquina- Tiempo de proceso- Tiempo de espera para movimiento a otro centro

- El control input/output analiza el flujo de entrada y de salida de un determinado centro, siendo la diferencia entre ambos el trabajo en curso en ese centro, para ajustar si es necesario su capacidad para asegurar que no se originen colas demasiado largas al objeto de evitar desviaciones en los tiempos de proceso


- Control de prioridad (fabricación por lotes)

- Proporciona una visión global del proceso productivo de forma que cualquier trabajo retrasado recibe prioridad en un centro de trabajo respecto de los trabajos que han llegado antes a ese centro

- Se crea una lista de programación para el centro en cuestión listando los trabajos por fecha de necesidad dando así prioridad a los trabajos retrasados



3. Seguimiento

– Se efectúa el seguimiento de cada orden en cada centro y a lo largo de la ruta definida


Programa

Módulo 1


Módulo 2



Servicios

Trabajo de los empleados Producto Cliente

Trabajo de los empleados Cliente

Fabricación

Servicios


• Servicios

– Diferencias entre fabricación y servicios

• La naturaleza intangible de los servicios hace que sea difícil medir el producto (output) de un negocio de servicios

• La calidad de los servicios es más difícil de especificar y de medir objetivamente

• El contacto entre el cliente y el proveedor del servicio es más probable y a menudo el cliente participa en el proceso del servicio

• Los servicios no pueden ser almacenados con antelación para ser consumidos más tarde


• Servicios

– Elementos singulares en la gestión de servicios

• Involucración o contacto del cliente (para determinar necesidades y deseos específicos)

– La más difícil estandarización afecta a la productividad (la involucración o contacto del cliente tiende a interferir en los procedimientos rutinarios del negocio)

– Puede perderse cierta capacidad al proporcionarse amenidades no relativas a los servicios (relaciones sociales)

– La percepción de la calidad es subjetiva


– Minimización de los efectos del contacto con el cliente

» Estandarización de los servicios ofrecidos (menú reducido, restaurante de comida rápida)

» Mantener separadas de los clientes aquellas partes de la operación (del negocio) que no necesitan estar en contacto con los clientes (back office / front office)


• Capacidad limitada para tener servicios almacenados para proporcionar al cliente

– Es muy importante hacer buenas previsiones – Hay que influenciar los patrones de demanda– Hay que gestionar la demanda no uniforme


• Servicios

– Estrategias para influenciar los patrones de demanda

• Establecer horarios fijos• Utilizar esquemas de cita previa• Efectuar entregas retrasadas en el tiempo• Proporcionar incentivos para generar demanda fuera de horas

punta


• Servicios

– Estrategias para gestionar la demanda no uniforme

• Trabajo a turnos• Personal a tiempo parcial• Permitir al cliente elegir el nivel de servicio requerido• Capacidad auxiliar o subcontratación• Personal flotante polivalente• Autoservicio del cliente Compromiso entre capacidad y retraso en el suministro del servicio


• Servicios

– Análisis de capacidad

• Teoría de colas o esperas

– Determinación de:» Tiempo de espera del cliente» Promedio de clientes en espera» Capacidad necesaria para tiempos de espera

razonables y el espacio necesario para clientes en espera

– Distribución de Poisson


Programa




Producción

• Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)

– Filosofía de fabricación de mejora continua que incluye tres elementos íntimamente relacionados

• Involucración de las personas

• Control de la calidad total

• Flujo JIT– eliminación de despilfarros o desperdicios (actividades que no añaden

valor al producto) y la utilización al máximo de la capacidad productiva


Producción


• TPS (Lean Manufacturing)

– Fuentes de despilfarros o desperdicios - Muda• Exceso de producción• Tiempos muertos (esperas)• Transportes• Procesos inadecuados• Existencias• Movimientos improductivos• Productos defectuosos


Producción


– Involucración de las personas

• Trabajo en equipo– confianza en las personas– participación de las personas en la identificación y resolución de problemas– círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad, equipos autodirigidos

• Disciplina– Procedimiento nominal de ejecución de cada operación (prevención de errores)

• Involucración de los proveedores– Participación del proveedor en el proceso de revisión del diseño– Asistencia técnica al proveedor– Amplia visibilidad al proveedor de los planes de producción


Producción


– Control de la calidad total (TQM)

• La calidad es trabajo de todos– Involucración de todos los empleados

• Concepto de cliente / suministrador interno– Todo el mundo es cliente y suministrador a la vez

• Calidad en la fuente– Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo frente a su cliente interno

• Una cultura y no otro programa– Total en el sentido de que no termina nunca


Producción


– Flujo JIT

1. Cadencia de producción uniforme (sin retrasos y sin interrupciones)– Producción programada de varios modelos de producto entremezclados

/ fabricación en serie y en grandes volúmenes– Ciclos de producción cortos y similares en cantidad producida

2. Pull (frente a Push)– El nivel de existencias condiciona la producción de productos finales– Ningún centro de trabajo produce más de lo que se le demanda ya que

tira (pull) de los materiales necesarios en el momento preciso - sistema Kanban (tarjeta, señal), orden de producción de atrás hacia adelante en la cadena de valor

– Los materiales se suministran desde pequeños stocks existentes en los centros de trabajo o directamente de los proveedores - cero existencias

– Jornada de trabajo variable en función de necesidades


Push vs. Pull

1 2 3 4

1 2 3 4

S1 S2 S3 S4

M1 O1 M2 O2 M3 O3 M4 O4

PushM5 O5

PullM1 M2 M3 M4 M5

O5 O4 O3 O2 O1


Sistema Kanban

Almacénmateriasprimas

Almacénexpedición

Punto de almacenamiento

de entrada


de entrada


de salida


de salida

Puesto 1 Puesto 2

Tarjeta de movimiento

Tarjeta de producción

M

P

M

M

P


Producción


– Flujo JIT

2. Pull frente a Push

– Compras

» Reducción del número de proveedores

» Proveedores próximos a las instalaciones de fabricación

» Plazos de entrega cortos – cero intervalo

» Contratos de suministro a largo plazo

» Previsiones de compra ajustadas periódicamente (semanalmente con visibilidad a un año)

» Entregas muy frecuentes (varias diarias)

» Cumplimiento de plazos, cantidades y calidad requeridos (calidad concertada)


Producción


– Flujo JIT

2. Pull frente a Push– Compras

» Visitas de control frecuentes al proveedor

» Formación del proveedor

» Embalaje normalizado

» Almacenes intermedios controlados conjuntamente con el proveedor y próximos al centro de fabricación

» Proveedor = adversario ; proveedor = socio


Producción


– Flujo JIT

2. Pull frente a Push– Logística

» Demanda independiente de materiales

» Programa de producción estable

» Redes de transporte fiables y flexibles


Producción


– Flujo JIT

3. Lotes de compra y producción pequeños– Reducción de existencias, de defectos y de tiempo de proceso

4. Preparaciones de máquina rápidas y baratas (SUR - SMED)– Estandarización de maquinaria y procedimientos– Preparaciones de máquina externas versus internas

5. Operarios polivalentes e instalaciones flexibles – Operarios capaces de realizar diversas tareas (TPM)– Disposición de instalaciones en forma de células de trabajo

(agrupación de equipos que realizan operaciones en múltiples productos) / mínima distancia entre estaciones de trabajo

6. Altos niveles de calidad– Los lotes pequeños facilitan la detección de defectos más rápidamente

- cero defectos



– Flujo JIT

7. Elevado nivel de mantenimiento preventivo y predictivo– cero averías

8. Control visual– Cinco S’s

» Seiri – organizacion» Seiton – orden » Seiso – limpieza » Seiketsu – mantenimiento» Shitsuke – disciplina

– Señales Andon (luces de colores)

9. Mejora continua – Kaizen (Cambio Bueno)– Las existencias ocultan los problemas reales por lo que se

produce la oportunidad de identificar y resolver problemas para mejorar de manera continua


Las 5S son iniciales de 5 palabras japonesas que relacionan a las 5 fases quecomponen la metodología:

• ORGANIZACIÓN : consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

• ORDEN : consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

• LIMPIEZA : consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

• CONTROL VISUAL : consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

• DISCIPLINA Y HÁBITO : consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con políticas establecidas.

Las tres primeras fases ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA son operativas, la cuartafase CONTROL VISUAL ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores,Organización, Orden y Limpieza mediante la estandarización de las prácticas y la últimafase DISCIPLINA Y HÁBITO permite adquirir el hábito de práctica y mejora continua enel trabajo diario.


ProducciónComparación MRP y JIT

MRP JIT

Objetivos Gestionar materiales y minimizar stocks

Producir instantáneamente sin despilfarros y sin

defectos

Métodos

Sistemas de información Sí No

Planificación Sí No

Control No Sí

Simulación Sí No

Programación Empujar (push)

Make to stock

Tirar (pull)

Make to order

Tiempos de respuesta Diario Horario

Demanda Dependiente Independiente


Producción


– Los 6 ceros

» Cero existencias» Cero intervalo» Cero defectos» Cero averías» Cero desperdicios» Cero papel


Producción


– Ventajas» Reducción de existencias» Aumento de productividad» Aumento de calidad» Aumento de capacidad y de flexibilidad

productiva» Reducción de plazos de entrega

– Limitaciones» Usado inadecuadamente puede resultar

catastrófico


Programa




• Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)

– Técnica para aumentar la producción allí donde las limitaciones de capacidad no permiten atender la demanda y se basa en:

• Maximizar la utilización de los cuellos de botella (centros de trabajo con mayor carga de trabajo)

• Sincronizar el flujo de producción de productos en los centros de trabajo con el del cuello de botella

• No utilizar los centros de trabajo más allá de lo que se utiliza el cuello de botella ya que ello genera trabajo en curso excedente



– Objetivos

• Aumentar la cadencia de producción

• Reducir las existencias

• Reducir los gastos operativos



– Principios

1. Equilibrio entre flujo productivo y demanda, no entre capacidad y demanda

2. La utilización de un centro de trabajo viene determinada por alguna restricción en el sistema, no por su propio potencial; los cuellos de botella determinan la utilización del resto de centros de trabajo

3. Activación y utilización no son términos sinónimos;– Activación supone la operación de una máquina para producir, haya demanda o no– Utilización supone la operación de una máquina de acuerdo con las necesidades del cuello de

botella



– Principios

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para toda la fabricación

5. Una hora utilizada (más allá de lo requerido por el cuello de botella) en un no cuello de botella es un espejismo (aumenta el producto en curso)

6. Los cuellos de botella gobiernan la cadencia de producción y las existencias



– Principios

7. El lote de transferencia no tiene por qué ser el lote de proceso (a veces conviene reducir el lote para anticipar el paso de producto al siguiente centro de trabajo)

8. Los lotes de proceso deben ser variables en función de la operación concreta

9. Los programas de producción deben establecerse en consideración a todas las limitaciones existentes simultáneamente (tamaño de lote, prioridades, etc.)



– Proceso

• Identificación del cuello de botella (éste puede variar dependiendo del mix de producto en el tiempo) así como de los “recursos críticos” que son éste mismo y aquellos alimentados desde el cuello de botella

• Programación y operación del cuello de botella al límite de su capacidad

• Programación y operación de los no cuello de botella para atender únicamente las necesidades del cuello de botella


• Comparación OPT y JIT

– OPT y JIT difieren en su enfoque en la programación

• La programación en OPT se basa en la utilización plena de la capacidad en los cuellos de botella

• Las operaciones JIT se basan en un montaje final que recibe el tratamiento de un cuello de botella y que el resto de centros de trabajo deben poseer la capacidad necesaria para poder atenderle


• Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)

– Es una generalización de la técnica de OPT y consiste en la gestión de producción a través de la identificación y aprovechamiento al máximo del recurso limitante (el eslabón más débil de la cadena), y para ello postula:

• Identificar el recurso limitante

• Explotar plenamente la capacidad de ese recurso

• Subordinar la operación del resto de recursos al del limitante


Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)

Línea de capacidad equilibrada

0

2

4

6

8

10

12

A B C D E F G

capacidad productiva

Recursos


Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)

Línea de capacidad variable

0

2

4

6

8

10

12

14

A B C D E F G

capacidad productiva capacidad excedente

Recursos

sincronización

stock expedición

stock recurso limitante


• Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)

• Adaptar la cadencia de producción a la máxima capacidad del recurso limitante

• Crear zonas de almacenamiento de producto en curso antes del recurso limitante para evitar que éste quede desabastecido


Programa




• Producción flexible (Flexible Manufacturing Systems – FMS)

– Procesos productivos tradicionales• Fabricación en serie o cadena• Economías de escala: reducción de costes unitarios• Enfoque a producto (en vez de a cliente): crecimiento de costes

indirectos (inspección, supervisión, mantenimiento, etc.)• Mano de obra abundante y barata• Actitud pasiva del trabajador en el proceso• Demanda homogénea y en crecimiento (superior a la oferta)• Clientes poco exigentes


Producción flexible (Flexible Manufacturing Systems – FMS)

Fabricación tradicional

Fabricación moderna

Productos Variedad limitada Gran variedad

Tamaño de lote Grande Pequeño

Diseño del proceso A largo plazo Cambios rápidos y frecuentes

Tamaño plantas Grande Más pequeño

Programación Centralizada: lenta y poco flexible

Descentralizada: las decisiones se toman en el taller por los equipos de trabajo

Existencias Abundantes Reducidas

Flujos de producción Grandes líneas de producción

Organización en torno a productos en células o equipos de trabajo


Producción flexible (Flexible Manufacturing Systems – FMS)

Fabricación tradicional

Fabricación moderna

Producción Continua Bajo demanda

Trabajo No parar Parar cuando no hay demanda y hacer mantenimiento

Calidad Inspección en línea Responsabilidad de cada puesto

Plantas Especificas Multimisión

Información Restringida Compartida

Mano de obra / Capital

Mano de obra intensiva

Capital intensivo

Costes Variables Totales

Economía De escala De ámbito


• Producción flexible (Flexible Manufacturing Systems – FMS) - objetivos

– Más alternativas de producción y mayor variedad de productos producidos

• flexibilidad de volumen, de producto y de líneas de producción

• Gran volumen y variedad = “mass customization”

– Mayor calidad y productividad y menores costes


• Producción flexible (Flexible Manufacturing Systems – FMS) - elementos

– Utilización de máquinas polivalentes en los procesos de producción

– Mejora de la productividad y de la calidad mediante la automatización y la integración de las actividades básicas de la cadena de valor de la empresa

– Coordinación global de operaciones: sistema informático integrado


Programa




• Producción ajustada (Lean Manufacturing)

– Significa una operación eficiente y eficaz

– Máxima productividad y calidad al menor coste mediante eliminación de pasos innecesarios en el proceso productivo e implantación de la mejora continua

– Énfasis en calidad, rapidez y flexibilidad más que en coste, eficiencia y jerarquía

– Los rechazos son inaceptables y el exceso de personal, existencias y gastos generales se consideran despilfarros innecesarios


• Producción ajustada (Lean Manufacturing) - elementos

– Formación amplia y generalista de los trabajadores en lugar de específica

– Comunicación informal y horizontal entre los trabajadores

– Maquinaria multipropósito

– Organización de trabajadores en equipos o células que fabrican un grupo de productos similares

– Relaciones con proveedores a largo plazo y de cooperación

– Desarrollo de producto simultáneo, en lugar de secuencial, y mediante equipos multifunción


Programa




• Diseño de producto e ingeniería simultánea

– Enfoque tradicional• Se acometen de manera secuencial los procesos de diseño, ingeniería, compras, fabricación, calidad,

etc. para un determinado producto

– Enfoque de ingeniería simultánea• Equipos multifuncionales (marketing, diseño, ingeniería, compras, proveedores, fabricación y calidad)

trabajan de manera paralela en el desarrollo del producto• Incorpora las perspectivas y puntos de vista de todas las partes implicadas (incluyendo a clientes y

proveedores)• Ventajas

– Diseño ajustado a necesidades del cliente, fabricación, inspección, etc.– Reducción del tiempo de desarrollo– Reducción de costes– Mejora de la calidad


Programa




• Calidad

– Calidad: conjunto de características de un producto o servicio que le hacen cumplir las expectativas del cliente


• Calidad

– La calidad no viene determinada por un estándar interno de la empresa sino por la valoración que de ella hacen personas externas a la misma

– Todas las partes de la empresa juegan un papel en asegurar el que las expectativas del cliente se cumplan

– La satisfacción del cliente se refiere a la utilización a largo plazo del producto o servicio por éste

– La calidad es un concepto dinámico ya que el producto o servicio debe ser mejorado a lo largo del tiempo para que continúe siendo competitivo

– La calidad requiere un conjunto de características para satisfacer un amplio espectro de expectativas en un numeroso grupo de clientes o de potenciales clientes


• Características de la calidad

– Funcionamiento– Cumplimiento de las especificaciones– Estética– Funcionalidades– Fiabilidad– Durabilidad– Servicio postventa (atención y respuesta)– Calidad percibida


• Costes de calidad

– Costes de prevención: los relacionados con prevenir la aparición de defectos en el producto (revisiones de diseño, formación, control y mejora del proceso, etc.) – hacer las cosas bien la primera vez

– Costes de evaluación: los relacionados con controlar la calidad del producto para asegurarse de que responde a las especificaciones (inspección, ensayos y pruebas, etc.)

– Costes de corrección: • Internos: los relacionados con la reparación del producto

antes de ser enviado al cliente (o con la repetición del servicio)

• Externos: los relacionados con la reparación del producto una vez éste ha sido entregado al cliente (garantía y responsabilidad de producto)


• Costes de calidad

– Enfoque tradicional• Cuando el coste de buena calidad (prevención y evaluación)

aumenta el coste de mala calidad (corrección) disminuye• El coste de prevención aumenta significativamente conforme

se acerca el nivel de cero defectos – los últimos errores son los más difíciles de identificar y subsanar

– Enfoque cero defectos• Es posible que cueste más tiempo identificar los últimos

errores pero no subsanarlos – cuesta lo mismo subsanar un error independientemente de que se tarde más o menos el encontrar su origen


Costes de Calidad – Enfoque tradicional

Coste

Número de defectos

Costes de evaluación

Costes deprevención

Costes decorrección

Coste total

Óptimo


Costes de Calidad – Enfoque cero defectos

Coste

Número de defectos

Costes de evaluación

Costes deprevención

Costes decorrección

Coste total

Óptimo


15%

35%

50%

prevención evaluación corrección

Costes de calidad

55%

15%

30%

prevención evaluación corrección

Años 80

Años 90


Programa




• Control Estadístico de la Calidad

– Muestreo

– Control estadístico del proceso


Muestreo: Para inferir la calidad de un producto.

¿Por qué el muestreo?

– Rapidez; el muestreo proporciona suficiente garantía y reduce el tiempo de inspección

– Economía; algunos ensayos suponen la destrucción del producto; algunos ensayos son caros de llevar a cabo

– Exactitud; la inspección al 100% a menudo es engañosa (cuando se inspeccionan grandes volúmenes es fácil pasar por alto errores)


Técnicas de aceptación por muestreo

• Muestreo sencillo n: tamaño de la muestra

c: número máximo de piezas defectuosas Se toma una muestra n y se acepta el lote si el número de piezas defectuosas es

menor de c (piezas defectuosas en n < c)

• Muestreo doble

n1 , n2: tamaños de la muestras

c1 , c2: números máximos de piezas defectuosas

Se toma una muestra n1 ;

Si el número de piezas defectuosas en n1 es < c1 ; el lote es aceptado

Si el número de piezas defectuosas en n1 es > c2 ; el lote es rechazado

Si el número de piezas defectuosas en n1 es > c1 pero < c2 se toma

una segunda muestra n2 ; el lote es únicamente aceptado si las piezas

defectuosas de las dos muestras tomadas (n1+n2) no exceden de c2

• Muestreo secuencial: el lote es aceptado si el número acumulado de piezas defectuosas es inferior a un cierto número de piezas muestreadas


Programa




Control estadístico de proceso

• Se establecen límites de tolerancia (superior e inferior) para las variables de un proceso

• Capacidad – Índices de capacidad: se asume que la distribución normal es representativa de la variabilidad del proceso, y se define el índice de capacidad como

LS - LI Cp = 6s LS: límite superior de la especificación

LI: límite inferior de la especificación s: desviación típica de la distribución normal

• Si Cp >= 1 ; el proceso es capaz Si Cp < 1 ; el proceso no es capaz


6 s : 99,7%

4 s : 95,5%

2 s : 68,3%

LSLI


Control estadístico de proceso

• Estabilidad - Puntos fuera de control:

indicadores de alerta

– Un punto fuera de los límites 3s– Tendencia de aumento o disminución de 7 u 8 puntos– 2 de 3 puntos más allá de 2s– 5 o más puntos del mismo lado de la línea central


3 s

2 s

2 s

3 s


Programa




• Gestión de la calidad total (Total Quality Management – TQM)

– Gestión de la calidad total: proceso mediante el cual los principios de calidad se hacen parte integrante de los objetivos estratégicos de la empresa a través de su aplicación a todas las facetas de las operaciones y creando un compromiso de mejora continua (Kaizen) y de satisfacción de las necesidades del cliente a base de hacer las cosas bien la primera vez



– Características

• Fuerte orientación hacia los clientes (tanto internos como externos)

• Existencia de mecanismos de integración que faciliten los procesos de resolución de problemas, uso de información y cooperación de todas las funciones empresariales, para asegurar la mejora continua

• Control de la calidad total:– Cumplimiento de estándares y normas– Prevención (en lugar de corrección) de los defectos– La calidad como estándar de ejecución (trabajo sin defectos)– Hacer las cosas bien la primera vez (ahorro de dinero)



– Factores

• Compromiso de la empresa y de la dirección: cultura de empresa

• Orientación al cliente: interno y externo

• Organización y coordinación eficaz: la calidad responsabilidad de todos

• Participación de todos los empleados en la mejora de la calidad: programa de sugerencias, círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad



– Factores

• Calidad de diseño: ingeniería simultánea o concurrente

• Resultados predecibles y consistentes: prácticas estandarizadas - control estadístico de procesos / 6 sigma

• Decisiones basadas en información: recogida de datos y análisis estadístico como base sobre hechos para la toma de decisiones

• Monitorización y control: análisis de la competencia “benchmarking”

• Mejora continua: no se termina nunca


Programa




ProcesoClientesProveedores

Gestión y mejora de la calidad del proceso

Modelo Cliente - Suministrador

Entradas Salidas

Requisitos y feedback Requisitos y feedback



Metodología

Definir laresponsabilidad

Evaluarel proceso

Seleccionar lasoportunidades

de mejora

Implantarla mejora

Gestión dela calidaddel proceso

Mejora dela calidaddel proceso


Fases

Gestión

Mejora

EtapasResponsabilidad

Evaluación

Selección

Mejora

Pasos1. Establecer responsables y sus

responsabilidades en la gestión del proceso

2. Definir el proceso e identificar los requisitos del

cliente

3. Definir indicadores

4. Evaluar la conformidad con los requisitos del

cliente

5. Analizar el proceso para Identificar

oportunidades de mejora

6. Ordenar las oportunidades de mejora y

establecer objetivos

7. Mejorar la calidad del proceso



El ciclo de mejora de la calidad

1. Seleccionar el área de mejora

2. Identificar los resultados de partida (actuales) y los clientes

3. Determinar las expectativas del cliente

4. Describir el proceso actual

5. Identificar las oportunidades de mejora

6. Analizar las causas raíz - diagnóstico

7. Probar e implantar soluciones - remedio

8. Consolidar los resultados


• Técnicas y herramientas

– Para la gestión• Benchmarking

• Diagrama de bloques

• Tormenta de ideas

• Diagrama causa efecto (espina de pez)

• Gráficos de control

• Diagrama de flujo

• Gráficos (líneas, barras, tartas)

• Diagrama de Pareto


– Para la mejora• Plan de acción• Diagrama de bloques• Tormenta de ideas• Diagrama causa efecto (espina de

pez)• Gráficos de control• Diagrama de flujo• Gráficos (líneas, barras, tartas)• Histogramas• Diagrama de Pareto


• Para reconocimiento de logros relevantes de las empresas americanas en relación a la calidad

• Criterios 1. Liderazgo – dirección 2. Información y análisis – sistema 3. Planificación estratégica de la calidad – sistema 4. Gestión de recursos humanos – sistema 5. Garantía de calidad de productos y servicios –

sistema 6. Resultados de calidad – medida del progreso7. Satisfacción del cliente – objetivo

Malcolm Baldrige National Quality Award


• Principios de Gestión de la Calidad

1. Organización enfocada hacia el cliente2. Liderazgo3. Participación del personal en el sistema4. Enfoque hacia los procesos5. Enfoque del sistema hacia la gestión6. Mejora continua7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

basadas en hechos8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los

suministradores

ISO 9001:2000


Los 8 Principios básicos de la gestión de la calidad o excelencia

1.Organización enfocada a los clientesOrganización enfocada a los clienteslas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.LiderazgoLiderazgoLos lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. 3.Compromiso de todo el personalCompromiso de todo el personalEl personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4.Enfoque a procesosEnfoque a procesosLos resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5.Enfoque del sistema hacia la gestiónEnfoque del sistema hacia la gestiónIdentificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización. 6.La mejora continuaLa mejora continuala mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización. 7.Enfoque objetivo hacia la toma de decisionesEnfoque objetivo hacia la toma de decisionesLas decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8.Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedoresRelaciones mutuamente beneficiosas con los proveedoresUna organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

ISO 9001:2000


• Requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización

• Consta de 8 capítulos siendo del 4 al 8 los relativos a los requisitos específicos sobre los cuales la empresa deberá mostrar su conformidad

• Criterios 1. Objeto y campo de aplicación4. Sistema de gestión de la calidad5. Responsabilidad de la dirección6. Gestión de los recursos7. Realización del producto8. Medición, análisis y mejora

ISO 9001:2000


Conclusión

Dirección de operaciones

Technology

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