DIRECCION Y GERENCIA HOTELERA

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Lic. José E. Valdivia Velazquez

Integrantes:

- Hector Ubaldo Chambilla Condori - Miguel Royher Mamani Carrillo

DIRECCIÓN HOTELERA

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I.................................................................................................................................7

1. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................7

ANTECEDENTES ................................................................................................................ 7

REFERENCIA 1: ................................................................................................................. 7

REFERENCIA 2: ................................................................................................................. 8

CAPITULO II ............................................................................................................................. 11

2. MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................... 11

DIFERENCIA ENTRE LA DIRECCION, GERENCIA Y ADMINISTRACION .................. 11

2.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN ........................................................................................ 12

ETIMOLOGÍA ........................................................................................................................ 12

2.2. CONCEPTO DE HOTELES .............................................................................................. 14

2.3. CONCEPTO DIRECCIÓN ESTRATEGICA ...................................................................... 15

2.4. CONCEPTO DE PLANEACION ....................................................................................... 16

2.5. ACCIÓN.......................................................................................................................... 17

2.6. CONTROL ...................................................................................................................... 17

2.8. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS ....................................................................................... 17

2.9. EFICIENCIA DIRECTIVA............................................................................................... 18

2.10. META o SUBOBJETIVO ............................................................................................... 18

2.11. OBJETIVO .................................................................................................................... 18

2.12. POLÍTICA ..................................................................................................................... 18

2.13. SISTEMA DE DIRECCIÓN............................................................................................ 18

CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 19

MARCO TEORICO..................................................................................................................... 19

3. DIRECCIÓN........................................................................................................................ 19

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ..................................................................................... 19

3.1. PRINCIPIOS..................................................................................................................... 21

3.1.1. Coordinación de intereses: .......................................................................................... 21

3.1.2. De Supervisión Directa: ........................................................................................ 22

3.1.2. Imparcialidad Y Personalidad De Mando:............................................................... 23

3.1.3. Vías jerárquicas: ................................................................................................... 23

3.1.4. Relación de conflictos: .......................................................................................... 24

3.1.5. Aprovechamiento de conflictos: ............................................................................. 25

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3 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

3.2. CARACTERÍSTICAS DE DIRECCIÓN: ....................................................................... 25

3.2.1. UNIDAD DE MANDO: ............................................................................................. 25

3.2.2. LA DELEGACIÓN: ............................................................................................. 26

3.2.3. AMPLITUD DE CONTROL: ................................................................................ 29

3.3. ELEMENTOS ................................................................................................................... 30

3.3.1. Elementos principales: ................................................................................................ 30

3.3.2. Elementos Comunes: .................................................................................................. 31

3.3. PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIÓN:............................................................... 31

3.4.1. DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN: ............................................................................... 31

3.4.2 DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN .............................................................................. 31

3.4.3. DIRECCIÓN POR SISTEMAS ................................................................................... 32

3.4.4 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS .................................................................................. 32

3.4.5. DIRECCIÓN POR RESULTADOS............................................................................. 32

3.4.6. DIRECCIÓN POR CONTROL ................................................................................... 32

3.4.7. DIRECCIÓN POR OPERACIONES .......................................................................... 33

3.4.8. DIRECCIÓN POR ANTICIPACION .......................................................................... 33

3.4.9. DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN...................................................................... 34

3.5. DIRECTOR HOTELERO ...................................................................................................... 34

IMPORTANCIA DEL DIRECTOR .......................................................................................... 35

PROFESIOGRAMA DEL DIRECTOR DE HOTEL .................................................................. 35

3.5.1. CLASIFICACION DEL DIRECTOR............................................................................... 38

3.5.1.1. SEGÚN EL ORIGEN DE SU DESIGNACION ........................................................ 39

3.5.1.2. SEGÚN EL AMBITO EN EL QUE OPERA.................................................................. 40

a) AMBITO ESTRATEGICO .............................................................................................. 41

b) AMBITO TACTICO ....................................................................................................... 41

c) AMBITO OPERACIONAL.............................................................................................. 42

3.5.1.3. SEGÚN NIVEL ESTRUCTURAL DE SU DESEMPEÑO.............................................. 42

a) DIRECCION SUPERIOR ................................................................................................ 42

b) DIRECCION MEDIA...................................................................................................... 43

c) DIRECCION OPERACIONAL ........................................................................................ 43

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3.5.1.4. SEGÚN EL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL ............... 44

a) EJECUTIVO JUNIOR ..................................................................................................... 44

b) EL EJECUTIVO MIDDLE .............................................................................................. 44

c) EJECUTIVOS SENIOR .................................................................................................. 45

3.6. TAREAS DE LA DIRECCION .......................................................................................... 45

3.6.1.- LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION ................................... 46

3.6.2.- LAS TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO ........................................................................................................... 47

a) Etapas del Proceso Administrativo ................................................................................... 47

b) Tareas de la Dirección en Función de los Recursos ............................................................ 48

3.6.2. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA ........................... 48

3.6.3. TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA .................................................................. 49

3.6.2. 4. TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR .................................................... 49

3.6.5. TAREAS RESPECTO AL SISTEMA......................................................................... 50

2.7.6. TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES ............................ 50

3.6.7. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA ........................ 50

a) Tareas predictivas. ......................................................................................................... 51

b) Tareas decisionales. ......................................................................................................... 51

c) Tareas normativas, interpretativas y arbitrales. .................................................................. 52

d) Tareas de coordinación. ................................................................................................... 52

3.7. PERFIL DEL DIRECTOR ................................................................................................. 53

3.7.1. ADECUADA FORMACIÓN TECNICA ..................................................................... 54

3.7.2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES ......................................... 55

3.7.3. DOTES DE COMUNICACIÓN Y RELACIÓN CON LAS PERSONAS ....................... 55

3.7.4. ORIENTACIÓN AL CLIENTE .................................................................................. 55

3.7.5. LIDERAZGO ............................................................................................................ 56

3.7.6. LIDERAZGO ESTRATEGICO: ................................................................................. 56

3.8. ROLES DIRECTIVOS ...................................................................................................... 58

3.8.1. LOS ROLES INTERPERSONALES ........................................................................... 58

3.8.2. LOS ROLES INFORMATIVOS ................................................................................. 59

3.8.3. LOS ROLES DECISIONALES ................................................................................... 60

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3.9. FUNCIONES DIRECTIVAS ............................................................................................. 61

3.9.1. FUNCIONES SECUENCIALES ................................................................................. 62

a) PLANIFICACIÓN........................................................................................................... 63

b) ORGANIZACIÓN........................................................................................................... 64

c) DIRECCION ................................................................................................................... 64

d) CONTROL ..................................................................................................................... 65

3.9.2. FUNCIONES CONTINUAS ....................................................................................... 66

3.10. ESTILOS DE DIRECCIÓN.............................................................................................. 68

3.10.1. ESTILO AUTOCRATICA ........................................................................................ 68

3.10.2. ESTILO PATERNAL: ............................................................................................. 69

3.10.3. ESTILO INDIFERENTE: ......................................................................................... 69

3.10.4. ESTILO DEMOCRÁTICA: ...................................................................................... 70

3.10.5. ESTILO LAISSEZ FAIRE: ....................................................................................... 71

3.10.6. ESTILO BUROCRÁTICO: ....................................................................................... 71

3.10.7. ESTILO INSTITUCIONAL: ..................................................................................... 71

3.10.8. ESTILO DE INCENTIVO ECONOMICA ................................................................. 71

3.11. ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN ................................................................................... 72

Enfoque subjetivista: ................................................................................................... 72

Enfoque administrativo o gerencial:.............................................................................. 72

Enfoque de la cultura de la organización: .................................................................... 72

3.12. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA HOTELERA ............................................................... 73

3.12.1. BASES TEORICAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS............................................ 77

3.13. FORMAS DE LA DIRECCION HOTELERA ....................................................................... 79

3.14. FUNCIONES DE LA HOTELERIA ..................................................................................... 79

3.14.1. LA PLANIFICACION HOTELERA .............................................................................. 80

3.14.2. LA ORGANIZACIÓN HOTELERA .............................................................................. 80

3.14.3. LA GESTION HOTELERA .......................................................................................... 81

3.14.4. EL CONTROL HOTELERO ......................................................................................... 82

3.15. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y POR POLÍTICAS DE LA EMPRESA HOTELERA 82

Fase 1: ................................................................................................................................ 85

DIRECCIÓN HOTELERA


Fase 2: ................................................................................................................................ 85

Face3: ................................................................................................................................. 85

Fase 4: ................................................................................................................................ 85

3.16. LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS DEL NEGOCIO HOTELERO ......................... 85

3.17. LA DIRECCIÓN POR IMPLICACIÓN DEL NEGOCIO HOTELERO .............................. 87

3.18. LA NATURALEZA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESAS HOTELERA

............................................................................................................................................... 88

3.18.1. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN ............................................................................ 88

3.18.2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................... 89

EJEMPLO:.......................................................................................................................... 94

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: PARAMETROS DE LA EMPRESA ............................. 94

CAPITULO IV ............................................................................................................................ 99

4. CASOS PRACTICOS .............................................................................................................. 99

4.1. CASO 1: ........................................................................................................................... 99

4.2. CASO 2: ......................................................................................................................... 100

4.3. CASO 3 .......................................................................................................................... 101

4.4. CASO 4: ......................................................................................................................... 103

4.5. CASO 5: ......................................................................................................................... 103

5. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN:................................................................................... 105

6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 106

DIRECCIÓN HOTELERA


CAPITULO I

1. MARCO REFERENCIAL

ANTECEDENTES

En la revisión bibliográfica llevada a cabo en la biblioteca principal de la Universidad Nacional

del Altiplano y de la Biblioteca Especializada de la Escuela Profesional de Turismo; como

también la revisión de páginas webs, se encontraron lo siguiente:

REFERENCIA 1:

CRISTINA CEBALLOS HERNÁNDEZ, (2009), España, en su trabajo de investigación de

“DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EMPRESAS TURÍSTICAS: ENSEÑANZA,

INVESTIGACIÓN Y NECESIDADES REALES DEL SECTOR”, se tiene los siguientes

objetivos general y especifico.

Determinar cuál es el estado de la enseñanza y la investigación en dirección de

operaciones en la diplomatura en turismo que se imparte en la universidad española, ya

sea esta pública o privada.

Determinar la importancia y las características de las asignaturas de dirección de

operaciones de los estudios de turismo.

Establecer cuáles son los temas de dirección de operaciones que reciben una mayor y

menor importancia.

DIRECCIÓN HOTELERA


Llegando a las siguientes conclusiones:

Hemos analizado la importancia que tienen los distintos aspectos o temas relacionados

con la dirección de operaciones en la adecuada dirección y gestión hotelera. En lo que

se refiere a los aspectos estratégicos de dirección de operaciones, se ha alcanzado el

consenso en la importancia atribuida a todos ellos, destacando en alto grado de acuerdo

con respecto a la importancia que tiene que conocer las características que distinguen a

las organizaciones de servicios de aquellas otras que fabrican bienes, así como la

importancia de las operaciones en la dirección y gestión hotelera.

REFERENCIA 2:

STÉPHANE FLAVIO MARAZZA, (2006), Quito, en su trabajo de investigación de la

dirección hotelera se tiene los siguientes objetivos general y específicos.

El motivo de esta investigación es analizar la dirección hotelera. Se quiere describir los

planteamientos de los autores en torno a la gestión administrativa y a la dirección

hotelera específicamente, estudiar los conceptos gerenciales y las técnicas

administrativas modernas, proporcionar los instrumentos adecuados de gestión hotelera.

A través de esta tesis, me propongo alcanzar los objetivos siguientes:

Definir la empresa, sus objetivos, estudiar el concepto de la actividad económica.

Obtener un panorama general de la administración, identificando las competencias

gerenciales esenciales, definiendo el gerente y la administración y determinando las

funciones administrativas generales.

DIRECCIÓN HOTELERA


Estudiar las diferentes teorías de la organización de empresas y ver los diferentes

planteamientos. Particularmente, se quiere determinar lo que es la departamentación.

Definir la dirección hotelera, cuáles son sus funciones, obtener una descripción del

empresario hotelero y del management hotelero.

Identificar las técnicas administrativas utilizadas en los establecimientos hoteleros, en

particular determinar la dirección por objetivos, y, los presupuestos como parte de la

planificación, su definición, los pasos para su realización, identificar los diferentes tipo s

de presupuestos y el significado del control presupuestario.

Proporcionar los diferentes tipos de análisis utilizados por los directores de empresas

hoteleras como el análisis de los resultados departamentales, el análisis del margen de

las actividades operacionales, el análisis del estado de resultados y el análisis del umbral

de rentabilidad.

Obtener una definición de la dirección por excepción y estudiar el control de la calidad.

Determinar lo que es el Uniform System of Accounts for Hotels y las formas de anális is.

Llegando a las siguientes conclusiones:

Durante la primera parte de la investigación se ha estudiado la administración general

desarrollando el concepto de la empresa, haciendo un enfoque a los beneficios, al

equilibrio financiero, a la importancia de la calidad. Un tema esencial es el de la fijación

de objetivos, estos últimos permiten ser un factor no solamente de motivación pero

también una medida de evaluación de las desviaciones. La empresa hotelera no escapa

a la aplicación de las diferentes teorías de la organización de empresa. No cabe duda

que la departamentación es muy efectiva en un establecimiento hotelero por la

diversidad de funciones y tareas que engloba la empresa hotelera.

DIRECCIÓN HOTELERA


La aplicación de la planeación, organización, dirección y control es fundamental para

tener éxito en cualquier negocio, que sea hotelero o no.

El gerente hotelero debe tener las seis competencias gerenciales que son la planeación

y administración, comunicación, acción estratégica, trabajo en equipo, globalización y

manejo personal.

En la segunda parte, más enfocada a lo que es la actividad hotelera, se ha desarrollado

el concepto del empresario hotelero con las numerables funciones que tiene, se ha visto

más de cerca a la administración por objetivos.

Uno de los puntos fundamentales de este estudio es los presupuestos, que son la base

incondicional de toda gestión. Permite aplicar el control de gestión que es una medida

de las desviaciones, con el fin de poder aplicar las adecuadas correcciones.

En los últimos capítulos de la presente investigación, se ha analizado los resultados de

explotación, estudiando los conceptos de margen general (GOI), resultado bruto de la

explotación (GOP), resultado neto de explotación (NOP) y el resultado neto de

explotación antes de impuestos.

Se han dado varios formatos de presentación de resultados bajo las especificaciones del

Uniform System of Accounts for Hotels desarrollada en Nueva York y adoptada en

muchos hoteles a través del mundo, lo que permite tener una poderosa herramienta de

comparación entre establecimientos hoteleros.

Finalmente, en el último capítulo, se ha revisado lo que es el umbral de rentabilidad,

que permite determinar cuándo un hotel tiene beneficio o pérdida. Es importante llegar,

por lo menos, al punto muerto, que es cuando un hotel llega a un nivel de facturación

igual a sus costos.

DIRECCIÓN HOTELERA


CAPITULO II

2. MARCO CONCEPTUAL

DIFERENCIA ENTRE LA DIRECCION, GERENCIA Y ADMINISTRACION

DIRECCION GERENCIA ADMINISTRACIÓN

Enfoque

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Cultura

organizacional

Establece lineamientos Estratégicos

para su área, en función de los

objetivos empresariales.

Crear clima de

convivencia e innovación

Disciplina y

reglamento

Estrategia Muy amplia libertad de acción De permanencia

Del día a día

Estructura Pensamiento y Liderazgo Plana y flexible por

procesos

Jerárquica y rígida

por funciones

Estilo Liderazgo – Institucional Transformacional Autocrático –

participativo

Toma de

Decisiones

Estratégica Funcional Operativas

Recursos

Físicos

Disponibilidades futuras,

inversiones

Disponibilidad a corto

plazo para la ejecución

Disponibilidad

inmediata,

mantenimiento

Recursos

Financieros

Corrección de desviaciones

presupuestarias

Flujos de caja

proyectados

Ingresos disponibles

actualmente

Gestión Humana Coordinación de intereses Desarrollo del talento

humano

Manejo de personal

Tabla 1Diferencia entre Dirección, Gerencia y Administración

ELABORACIÓN PROPIA

DIRECCIÓN HOTELERA


2.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN

ETIMOLOGÍA

Comenzaremos por definir la palabra “Dirección” que se presenta en múltiples definiciones

pero viene a ser un verbo que es “Dirigir” un vocablo que deriva del latín “Dirigĕre” si

recurrimos al diccionario de la real academia española (RAE) encontraremos 10 definiciones

distintas de este término pero solo tomaremos en que más se relaciona con el tema.

Dirigir está relacionado a la acción de gobernar, regir y fijar las reglas para el manejo

de una empresa, organización o dependencia. 1

La palabra “Dirección” se define como una “acción y efecto de dirigir” usado también

para designar “el conjunto de personas encargadas de dirigir una empresa”.

La segunda palabra que defiere de esta composición es “Hotel” su etimología es del francés

“Hôtel” y lo define como:

Edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las

personas temporalmente y que permite a los visitantes sus desplazamientos.

Los tratadistas Peterson Y Plowman ponen a conocimiento la siguiente definición “técnicas

mediante la cual se determinan, concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado

grupo humano” (Peterson, Polwman, 1977) 2

La dirección, que sigue a la planificación y la organización, constituye la tercera función

administrativa. Definida la planificación y establecida la organización, sólo resta hacer que las

cosas marchen. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La

1 htp://definicion.de/dirigir/#ixzz3apbo5IAmt 2 Peterson Y Plowman. Bussines Organization And Management, Unión Tipografica Editorial Hispano Americano, Mexico 1977

http://definicion.de/dirigir/#ixzz3apbo5IAm

DIRECCIÓN HOTELERA


dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las

personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la

empresa.

FREDERICK TAYLOR

Estableció los principios de la administración la unidad de dirección, como un solo jefe y un

solo programa para un conjunto de operaciones que tienen el mismo fin.

HENRRY FAYOL

Define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de

hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los

máximos resultados posible de los elementos que componen su unidad, en interés de la

empresa”

KOONTZ Y LO’DONNEL

Adoptan el término dirección, definiendo esta como “La función ejecutiva de guiar y vigilar a

los subordinados”

CLUESTER BORNORCON

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se

hace notar debido que es la parte esencial y central de la administrac ión, a la cual se debe

ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

DIRECCIÓN HOTELERA


2.2. CONCEPTO DE HOTELES

Siendo la hotelería uno de los principales servicios que se ofrecen en la industria turística, es

conveniente estudiar algunos conceptos relacionados con este término:

GERALD LATTIN (2009)

En su libro Administración Moderna de Hoteles y Moteles, señala que Webster define hotel

como: "Un edificio o una institución que proporciona alojamiento, comidas y servicios al

público".

SEGÚN FRANCISCO DE LA TORRE (2009)

"Es una institución de carácter público que ofrece al viajero alojamiento, alimentos y

bebidas, así como entretenimiento, la cual opera con la finalidad de obtener utilidades".

SEGÚN LUIS BARRAGÁN (2005)

"Lugar que proporciona alimentación y hospedaje, un lugar de entretenimiento para el viajero,

un edificio público, una institución de servicio doméstico, operado bajo una fase para obtener

utilidades".

NAVARRO (2008)

Según el autor lo considera que es un “Establecimiento dirigido por profesionales en el que se

ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios integrados, a cambio de una contraprestación

económica”

MINCETUR (2004)

DIRECCIÓN HOTELERA


Expresa que es un “Edificio planificado y acondicionado para albergar a las personas

temporalmente y que permite a los viajeros, alojarse mediante sus desplazamientos”

La importancia que tienen la actividad directiva las TI sobresale inmediatamente si

adoptamos como concepto de gerente la noción de Forrester, para quien directivo es que

la persona que vierte la información en acción, es decir, el responsable del proceso de

toma de decisiones. En un sentido, la calidad de la función directiva está estrechamente

ligada a cualquier tecnología y sistema que mejore la eficacia del proceso de obtención,

proceso, tratamiento y/o distribución de la información. (Forrester, 1972)

2.3. CONCEPTO DIRECCIÓN ESTRATEGICA

A pesar de toda la diversidad de géneros en que podemos encontrar este término, no cabe dudas

que en el campo donde más se ha trabajado, es en el mundo de los negocios y de las instituciones

y organizaciones en general y es a partir del mismo que, precisamente a inicios de la década del

60 del siglo XIX, comienza a difundirse el conocido enfoque estratégico de la dirección sobre

la base de los trabajos acometidos en relación con ello por Chandler. (Chandler, 1962)

El término estrategia para las organizaciones surge en medio de la complejidad de los problemas

organizacionales, con ambientes cada vez más dinámicos, inestables y competitivos. Estos

factores condujeron a la necesidad de crear nuevas herramientas de la dirección que les

posibilitaran a los administradores actuar de forma proactiva y flexible, con el fin de lograr los

objetivos organizacionales atenuando el impacto que sobre ellas tienen tanto el entorno interno

como externo.

DIRECCIÓN HOTELERA


2.4. CONCEPTO DE PLANEACION

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la

planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas

alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.

Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y donde queremos ir.

Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción.

Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la cual

implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a realizar

para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a los

diversos programas de acción que pueden darse. (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988)

Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es

imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas situaciones sometidas al

azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa.

Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero

además considera que procurar que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las

actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero

conformarse con ello si lo es.

Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro

que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”. (Forrester, 1972)

DIRECCIÓN HOTELERA


Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción,

es decir, es una toma decisión “anticipada”, donde se decide qué va a hacerse y de qué manera,

para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de

actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria.

Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no es

un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”.

A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino

provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeación realmente

efectiva.

2.5. ACCIÓN

Conjunto de reglas, pautas, recomendaciones, procedimientos o políticas concretas para poder

cumplir un objetivo o meta. (Calpe, 1992)

2.6. CONTROL

Proceso de observación y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos

previstos con los resultados obtenidos. (Calpe, 1992)

2.7. DECISIÓN

Elección lo más racional posible entre las alternativas de un curso de acción para lograr un

objetivo. (Calpe, 1992)

2.8. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Forma de integrar las actividades empresariales para logras una adecuada definición de

objetivos y metas que permita un cumplimiento eficaz, eficiente y sin conflictos de los mismos,

así como servir de medio de autocontrol y de motivación de las personas. (Calpe, 1992)

DIRECCIÓN HOTELERA


2.9. EFICIENCIA DIRECTIVA

Forma de alcanzar los objetivos y de adaptarse la empresa a su entorno, así como de gestionar

económicamente los recursos asignados a aquéllos. (Calpe, 1992)

2.10. META o SUBOBJETIVO

Concreción a corto plazo de los objetivos y expresión de su asignación específica a unidad o

persona de la organización. (Calpe, 1992)

2.11. OBJETIVO

Concreción en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido por la misión. Es, en

definitiva, la guía y propósito del sistema de dirección. (Calpe, 1992)

2.12. POLÍTICA

Respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto a una situación dada o a un problema

específico, de forma que permita obtener la solución prevista. (Calpe, 1992)

2.13. SISTEMA DE DIRECCIÓN

Conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la

toma de decisiones de la empresa. (Calpe, 1992)

DIRECCIÓN HOTELERA


CAPÍTULO III

MARCO TEORICO

3. DIRECCIÓN

Es aquel elemento en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de

la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma

adecuada todas las órdenes emitidas.

Mediante la dirección, es la parte dinámica del proceso administrativo, en donde se cristaliza el

éxito o se fragua el fracaso, no cualquiera puede dirigir y mandar, se deben tener y aplicar varias

características, como el don de mando, la asertividad y la empatía para ejecutar las acciones

planeadas y organizadas. (Buendia, 2002)

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y

ordenar todos los demás elementos.

Para una buena dirección se necesita de 5 elementos prever, planear, organizar, integrar y

controlar las cuales dependen uno del otro y coinciden temporalmente con una buena dirección

y son de mucha utilidad en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, por ello se puede

afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y

humano. Aquí se lucha con las cosas y problemas "como son realmente”. Por lo mismo, nos

DIRECCIÓN HOTELERA


hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño error

puede ser a veces difícilmente reparable.

LA DIRECCIÓN ES IMPORTANTE PORQUE:

1) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

2) A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los miembros de la

estructura organizacional.

3) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organizac ión

funciones.

(Buendia, 2002)

FUNCIONES DE LA DIRECCION

Enumeramos a titulo enunciativo y nunca exhaustivo las siguientes:

1. Determinar los objetivos

2. Fijar la Política de la Empresa

3. Determinar la estructura de organización

4. Fijar planes de acción, financieros, humanos, materiales

5. Establecer normas administrativas en la empresa

DIRECCIÓN HOTELERA


6. Determinación de programas.

7. Fijación de medios

8. Desarrollo y cumplimiento de programas

9. Proveer de personal a la organización

10. Mantener relaciones exteriores

11. Organización de actividades

12. Dirección de personal

13. Coordinación de actividades

14. Mantenimiento

15. Comprobación de resultados

16. Corrección desviaciones presupuestarias

17. Otras.

Los encargados de llevar a cabo estas funciones son los directivos de la Empresa, con autoridad

y responsabilidad para dirigir el trabajo, tomar decisiones y hacer que sus subordinados

cumplan las órdenes.

(Calpe, 1992)

3.1. PRINCIPIOS

La dirección se rige por los siguientes principios.

3.1.1. Coordinación de intereses: Principio básico que consiste en guiar con astucia y

efectividad los intereses de la empresa es decir hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa y evento a realizar, considerando la inclusión de los intereses particulares de las

diferentes áreas de la organización.

DIRECCIÓN HOTELERA


Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo

que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir

las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.

(Buendia, 2002, pág. 119)

3.1.2. De Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,

de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

DIRECCIÓN HOTELERA



3.1.2. Imparcialidad Y Personalidad De Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos, resultados;

por esto; tanto los subordinados como los jefes deben de estar conscientes de que la

autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los

objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

Puntualiza la importancia de personalizar los órdenes y de no involucrar situaciones personales

ni buscar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.


3.1.3. Vías jerárquicas: Respeta en todo momento los niveles y canales de jerarquía en la toma

de decisiones, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de

autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo sí por algún caso

DIRECCIÓN HOTELERA


excepcional se rebasa un nivel jerárquico, se debe notificar de inmediato al jefe o

persona involucrada.


3.1.4. Relación de conflictos: consiste en resolver los conflictos de forma oportuna y eficaz,

para no generar disgustos entre las partes involucradas, que promuevan una

problemática mayor y perturbe el buen desempeño de las partes


DIRECCIÓN HOTELERA


3.1.5. Aprovechamiento de conflictos: Cada conflicto es diferente, sin embargo, es

conveniente aprovechar la experiencia en la resolución de conflictos similares, con el

fin evitar desgastes innecesarios.


3.2. CARACTERÍSTICAS DE DIRECCIÓN:

3.2.1. UNIDAD DE MANDO:

El principio de la unidad de mando fue demostrado por Farol y demás autores anatomistas, se

aplica a los procesos de organización y dirección, este principio hace énfasis en que cada

subordinado debe rendir cuentas a un solo superior de ese modo tiene más facilidad de rendir

cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo puesto que evita posibles conflic tos

DIRECCIÓN HOTELERA


resultantes de la delegación, evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir

órdenes contradictorias.

Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el

esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. (Musso, 1997)

3.2.2. LA DELEGACIÓN:

La delegación es una técnica específica de dirección para que una organización sea lógica y

armoniosa la cual agrupa funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la

empresa. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y

exigencia de responsabilidad para ejecutarlas.

La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es

esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas esta debe ser precisa para

que el delegado sepa la mejor manera de realizarlos y no falle en el cumplimiento de sus

deberes.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las

características de la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese

poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la

autoridad en la organización cada vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo al

contenido de los cargos sino a los cargos mismos. La reorganización y re-delegación originan

siempre una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el

control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de

DIRECCIÓN HOTELERA


producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de

la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo. (Musso, 1997)

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente a la

delegación:

Receptividad: El administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición

sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas.

Disposición Para Delegar ("Desprenderse"): El administrador que delega autoridad

debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un

administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y

concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la

organización y distribuir los demás entre sus subordinados, aunque pueda realizar las

mejor él mismo.

Disposición Para Tolerar Los Errores Ajenos: Los errores graves o repetidos pueden

evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La

orientación paciente y las preguntas bien intencionadas e inteligentes son algunas de las

herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a

sus subordinados.

Disposición Para Confiar En Sus Subordinados: Dado que la delegación implica un

acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en

los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados

porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles

que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.

DIRECCIÓN HOTELERA


Disposición Para Establecer Y Utilizar Controles Amplios: Dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar

autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si

la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los

planes de la empresa o del departamento. (Musso, 1997)

DIRECCIÓN HOTELERA


3.2.3. AMPLITUD DE CONTROL:

El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control),

se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar

su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con

eficiencia de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado

de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de

atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

Personalidad Del Jefe: Constituye sin duda un factor condicionante del número de

subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y

librarse de los detalles, el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental, entre lo

importante y lo efímero, su mayor o menor grado de perfeccionismo, su mayor o menor

autoconfianza, su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor

número de subordinados.

Calidad Y Nivel De Los Subordinados: Supervisar el trabajo de subordinados que

cumplen sus funciones en plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para

supervisar una mayor cantidad de subordinados que en el caso de que el mismo

supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados, mediante una mayor

orientación y entrenamiento.

Clase De Trabajo De Los Subordinados: El tipo de trabajo de línea o de staff, la clase

de tareas rutinarias o no, etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados

DIRECCIÓN HOTELERA


que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los

subordinados, menor debe ser el número de éstos, para asegurar una supervis ión

adecuada.

Distancia Entre Los Elementos Supervisados: Un supervisor quizá pueda atender

varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están

dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados : cuanto más

cercanos estén entre sí mejor será la supervisión. Además, de los factores mencionados,

existen otros –como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la

empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del

número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el

principio se mantiene: este número es limitado y se halla establecido teóricamente por

algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras

personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está

automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija

sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación.

(Musso, 1997)

3.3. ELEMENTOS

3.3.1. Elementos principales:

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

DIRECCIÓN HOTELERA


La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.3.2. Elementos Comunes:

1) Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2) Motivación.

3) Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

4) Comunicación.

5) Supervisión.

6) Alcanzar las metas de la organización. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.3. PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIÓN:

Los modelos de dirección se encuentran estrechamente ligados con los estilos de liderazgo.

Se puede nombrar las siguientes:

3.4.1. DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN: Se basa en la economicidad en la gestión de manera

que la dirección espera los acontecimientos para intervenir y se ajusta a los planes previamente

establecidos. (Jesus, 2009)

3.4.2 DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN

Es similar a la anterior, pero mientras que en la dirección por excepción la resolución de los

problemas tiende a realizarse “hacia arriba”. Es necesario que los subordinados conozcan bien

DIRECCIÓN HOTELERA


sus tareas y responsabilidades y que estas encuentren definidas de forma apropiada para evitar

conflictos en la toma de decisiones. (Jesus, 2009)

3.4.3. DIRECCIÓN POR SISTEMAS

La toma de decisiones se realiza a través de reuniones de grupo y de forma colegiada. Requiere

un gran conocimiento de las tareas y amplia responsabilidad por parte de los subordinados.

(Jesus, 2009)

3.4.4 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La dirección desempeña un papel activo en la forma de decisiones y se asignan a los distintos

directivos intermedios parciales siguiendo las directrices de los objetivos generales de la

empresa. (Jesus, 2009)

3.4.5. DIRECCIÓN POR RESULTADOS

Se basa en el diagnostico periódico de la evolución de la empresa en función de los

efectivamente conseguido, con la finalidad de corregir las posibles desviaciones. (Jesus, 2009)

3.4.6. DIRECCIÓN POR CONTROL

Se basa en la planificación financiera el control presupuestario es una técnica básica, la base

principal es el presupuesto anual que se realiza con datos históricos se dispone de un control de

resultado de cada área funcional. (Jesus, 2009)

DIRECCIÓN HOTELERA


3.4.7. DIRECCIÓN POR OPERACIONES

Las operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y

servicios. Para la mayoría de las organizaciones, la producción y distribución de bienes y

servicios en su razón de existencia, de manufactura o de servicios.

La dirección de operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión,

y la mejora de las operaciones. (Jesus, 2009)

3.4.8. DIRECCIÓN POR ANTICIPACION

En el entorno los cambios nuevos pueden suceder de forma imprevista y rápida pero los

cambios no suceden con tanta velocidad de manera que pueda impedir la anticipación a la

evolución del entorno.

Los sistemas de dirección en este entorno busca la anticipación mediante:

Predicción de las futuras discontinuidades del entorno, utilizando técnicas de

extrapolación

Estimación de las amenazas y oportunidades de dichas discontinuidades.

Desarrollo de estrategias que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y

evitar la amenaza.

Asignación de recursos para implementar estrategias.

(Jesus, 2009)

DIRECCIÓN HOTELERA


3.4.9. DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN

Es el entorno sin cambios bruscos, la atención se centra en una mejora de inversiones para

alcanzar economías de escala los objetivos son a largo plazo y la planificación es el mejor medio

para alcanzar los objetivos en cierta coordinación de las políticas funcionales con la política

general de la empresa.

Herramientas útiles: La planificación y el control de gestión.

El entorno futuro será una extrapolación lógica del pasado La reflexión estratégica está casi

ausente.

(Jesus, 2009)

3.5. DIRECTOR HOTELERO

El director de hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y

asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel u otro tipo de alojamiento.

Se ocupa de cuatro líneas básicas:

1. Todo lo relativo a la prestación de servicios derivados del alojamiento y alime ntac ión

de los huéspedes.

2. Las actividades como promoción, publicidad y relaciones públicas del establecimiento.

3. La administración contable y financiera.

DIRECCIÓN HOTELERA


4. La introducción y mantenimiento de normas, tanto para la política del personal como

para la reposición de materiales. (Gonzales, 2003)

IMPORTANCIA DEL DIRECTOR

Es la encargada de impulsar las estrategias de la empresa, como las Estrategias de Atención al

Cliente o las Estrategias de Venta.

Regula la conducta de los miembros de la compañía.

Una buena dirección general incidirá positivamente en la moral de los

empleados y, por tanto, en la productividad.

La dirección eficiente y de calidad implementará una organización comercial

como estrategia que desembocará en la consecución de los objetivos.

Establece el cauce de comunicación necesario entre los empleados. (Gonzales,

2003)

PROFESIOGRAMA DEL DIRECTOR DE HOTEL

DEFINICION DE LA OCUPACION «DIRECTOR DE HOTEL»

El Director de Hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y

asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel, motel, residencia u otro tipo de

alojamiento.

En esta ocupación se atiende a cuatro líneas básicas:

1. Todo lo relativo a la prestación de los servicios derivados del alojamiento y

alimentación de los clientes.

DIRECCIÓN HOTELERA


2. Las actividades encaminadas a la promoción, publicidad, y relaciones públicas

del establecimiento.

3. La administración contable y financiera.

4. La introducción y el mantenimiento de normas, tanto para la política de personal

como para la compra y reposición de material. (Gonzales, 2003)

RELACION Y DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES

Para que una empresa hotelera alcance sus objetivos ha de desarrollar cierto tipo de funciones :

comerciales, financieras, técnicas, etc. La importancia de estas funciones viene determinada en

cada caso por los objetivos, la estrategia que se haya marcado cada establecimiento hotelero y

por la situación de su entorno. Las funciones, en realidad, llegan a ser instrumentos para

alcanzar objetivos. A continuación se presentan una serie de funciones que realiza el Director

de hotel. El orden de las mismas no indica una mayor o menor significación, solo expresa una

relación numérica.

1. Establecer las normas necesarias en la política de personal. Contratar los mandos

intermedios y aprobar la contratación del resto del personal.

2. Establecer la política a seguir para las compras y stock. Analizar modificaciones de

tarifas en precios de alimentos y bebidas. Mantener entrevistas con los principa les

proveedores.

3. Establecer las normas para reposición de material.

4. Determinar la política financiera del capital circulante.

5. Elaborar el plan de inversión anual.

DIRECCIÓN HOTELERA


6. Fijar las normas y controles necesarios para la ejecución de los presupuestos. Dar las

normas necesarias cuando detecta desviaciones presupuestarias. Confeccionar los

presupuestos.

7. Fijar o aprobar los precios de ventas.

8. Implantar programas para aumentar la producción en todas las áreas del hotel.

9. Verificar y aprobar las propuestas para la ejecución de obras, nuevas instalaciones o

mejoras.

10. Autorizar la nomina y promover planes de incentivos para los empleados.

11. Elaborar anualmente el plan de acción de los jefes de departamento y revisión periód ica

del mismo. Elaborar programas de remodelación y coordinación con los jefes de

departamento.

12. Supervisar los costos y los índices de rentabilidad marcados en el presupuesto.

13. Comprobar el planning de resultados en función de la producción y nivel de gastos.

Revisar anualmente los inventarios.

14. Supervisar programas y resultados del mantenimiento preventivo y correctivo.

Representar al establecimiento en problemas de carácter legal en cuanto a seguridad

material y personal. (Normas de seguridad e higiene).

15. Supervisar la venta de habitaciones y los coeficientes de ocupación, índices de estancias,

etc., a través de los informes que recibe.

16. Realizar periódicamente estudios de mercado (clientela y competencia).

17. Controlar la calidad de los servicios que se prestan y si están en consonancia con la

categoría del establecimiento. Analizar el funcionamiento de los departamentos del

hotel.

DIRECCIÓN HOTELERA


18. Promover y hacer cumplir las leyes y normativas internas (Convenio de Hostelería),

Redactar y firmar las comunicaciones internas del establecimiento, con carácter y

ámbito general.

19. Establecer la política adecuada en cuanto a relaciones exteriores acercando su oferta de

servicios hoteleros a nuevos puntos de demanda. Firmar contratos con agencias de

viajes, después de un estudio minucioso y considerando la repercusión de la operación.

20. Recibir personalmente a clientes que son importantes por su categoría social o para el

establecimiento.

21. Representar al establecimiento en actos públicos y privados.

22. Representar al establecimiento en actos concernientes a política económica.

23. Revisar y redactar la correspondencia.

24. Llevar a cabo la preparación, realización y seguimiento del plan comercial anual

(Publicidad, Promoción y Relaciones Públicas).

25. Mantener conversaciones individuales con todo el personal.

(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.5.1. CLASIFICACION DEL DIRECTOR

El director se puede clasificar, para fines de estudio, atendiendo a distintas perspectivas:

Al origen de su designación.

Al ámbito en que opera.

Al nivel estructural de su desempeño.

DIRECCIÓN HOTELERA


Al nivel de experiencia y desarrollo individual.

3.5.1.1. SEGÚN EL ORIGEN DE SU DESIGNACION

Atendiendo a su titularidad, al origen de su posición, autoridad y poder se puede distinguir

diferentes tipos de directores. Ello determina directamente un elemento básico de la legitimidad

del poder con que se ejerzan en las funciones de dirección.

Sobre esa base se puede distinguir en el amplio campo de las organizaciones entre tres tipos de

directores:

a) Agentes Direccionales Elegidos: Pertenecen normalmente a sistemas sociales,

políticos o económicos en que la ley o la tradición han definido una modalidad de

designación en la cual interviene una base habilitada y calificada para ello.

Ej. Presidente de la República, Senadores, Diputados, Directores de una Sociedad Anónima, de

un Sindicato, de una Cooperativa. En estos mismos últimos tres casos, la designación de

Presidentes, corresponde a quienes son elegidos por elección entre los directores.

b) Agentes Direccionales Designados. En el sistema público son los detentores de cargos

de dirección nominados por el poder competente, en virtud de atribuciones que la ley

asigna a los que han sido elegidos y de acuerdo a modalidades y formalidades

establecidas.

Ej. Ministros, Subsecretarios, Directores Generales, etc.

En el sector privado, son agentes direccionales designados quienes detentan sus cargos en virtud

de expresa delegación del dueño, los dueños o sus representantes.

DIRECCIÓN HOTELERA


Ej. Gerentes, Jefes de Departamento, Contadores, Agentes, Apoderados, etc.

c) Agentes Direccionales por Derecho de Propiedad: Bajo este rubro cabe consignar a

personas que, en virtud del derecho de propiedad que detentan sobre una empresa u

organización, les asiste el derecho de comportarse, al decir del Código Civil, "con el

ánimo de señor y dueño". Al asumir ese rol, pueden asumir un cargo designándose de

una forma específica, pero, en todo caso, ejerciendo la plenitud de la dirección y

asumiendo la responsabilidad correspondiente. Propiedad y 0dominio generan poder y

la expresión de éste es la facultad de Dirección y de Decisión.

En un sentido histórico resulta interesante mencionar el mando o dirección ejercido por derecho

divino. Tal es el caso de los reyes del antiguo régimen.

(Musso, 1997)

3.5.1.2. SEGÚN EL AMBITO EN EL QUE OPERA

Bajo un prisma específico de análisis, cualquier organización puede dividirse en ámbitos

diferenciados en razón del rol que cada uno juega en una visión de estrategia organizaciona l.

Así se pueden distinguir:

El ámbito estratégico.

El ámbito táctico.

El ámbito operacional.

DIRECCIÓN HOTELERA


a) AMBITO ESTRATEGICO

Operan en el ámbito estratégico aquellas personas que por su cargo, rol o influencia, toman

decisiones o concurren a la adopción de ellas definiendo los fines últimos de la organización o,

comprometiendo con dichas decisiones el conjunto total de la organización, con sus objetivos,

medios y acciones. Como consecuencia, el impacto de dichas decisiones se advierte

principalmente en el futuro a mediano y largo plazo. En otros términos, éstas decisiones afectan

la esencia de la organización, su ser y su posicionamiento en el entorno. Al interior, condicionan

y transforman, si es el caso, a todo el sistema para el logro de las misiones que se le definan.

Por inacción, falta de visión o de comunicación, quienes operan en el ámbito estratégico pueden

condenar el futuro de una organización en sus fines, alcances o posicionamiento al ocupar el

ámbito de poder para adoptar decisiones equivocadas, no tomarlas, o adoptar las inherentes a

otro ámbito. (Musso, 1997)

b) AMBITO TACTICO

Actúan en el ámbito táctico, aquellas personas que con sus decisiones y acción direcciona l

contribuyen, convergen o apoyan a la estrategia de la organización y a las personas que detentan

roles de esa especie. Son determinantes en el logro estratégico sólo en la medida que cumplen,

adecuan o comunican efectivamente lo que la decisión estratégica contempla que ejecuten. El

desconocimiento del rol que le depara la estrategia, o su no cumplimiento en la tarea que se le

ha asignado al subsistema que dirige, lesiona o impide los logros estratégicos y, por lo tanto, la

DIRECCIÓN HOTELERA


acción de los agentes direccionales del ámbito estratégico que han confiado en él. (Musso,

1997)

c) AMBITO OPERACIONAL

Se desempeñan en el ámbito operacional, aquellas personas que dirigen subsistemas menores,

de ejecución concreta de las actividades operacionales. Su deber es la máxima comprensión y

adecuación a la estrategia definida.

Estos tres niveles de ámbito respecto a la estrategia, tienden a confundirse con los tres niveles

estructurales. Estos últimos apuntan a la formalidad de una estructura. Lo primero, la ubicación

en un ámbito, dice relación con el poder real que opera adoptando decisiones que comprometen

en su existencia, esencia y sustancia a toda la organización.

(Musso, 1997, pág. 27)

3.5.1.3. SEGÚN NIVEL ESTRUCTURAL DE SU DESEMPEÑO

Considerando la estructura orgánica de una institución, se puede advertir, desde un punto de

vista general, tres niveles estructurales de cargos en que se realizan tareas direccionales:

Nivel de dirección superior.

Nivel de dirección media.

Nivel de dirección operacional.

a) DIRECCION SUPERIOR

DIRECCIÓN HOTELERA


Son cargos de la estructura de dirección superior, aquellos cuyas decisiones afectan,

comprometen o condicionan a toda la organización. Ej. Ministro, Subsecretario, Director

General, Alcalde, etc., Gerente General, Gerente de Finanzas, Gerente de Personal, etc.

b) DIRECCION MEDIA

Son cargos de la estructura direccional media, aquellos que corresponden a los subsistemas

mayores en que la organización se encuentre dividida (Ej. jefaturas de departamento, sección,

división, etc.). Sus decisiones comprometen de manera directa a su ámbito de mando o

dependencia. Indirectamente pueden afectar a las unidades que se sitúan de manera próxima,

"aguas arriba" o "aguas abajo" en el proceso productivo o de administración.

c) DIRECCION OPERACIONAL

Son cargos de la estructura de dirección operacional, aquellos que corresponden a la jefatura de

los sistemas de base, de ejecución directa u operacional, dentro de una estructura

organizacional.

Por recursividad puede concluirse que la tarea direccional, en los tres niveles mencionados tiene

una temática general análoga. Difiere el marco de aplicación, total, parcial mayor y parcial

menor. Y el marco de restricciones, ya que mientras más se baja en la estructura, mayor es la

restricción y sujeción a las políticas, definiciones y decisiones adoptadas por los niveles

superiores. Igualmente, en la medida que se desciende en la estructura, se reduce el ámbito de

mando, iniciativa y discrecionalidad. Así, un subsistema menor está inserto en uno mayor y

éste, a su vez, en uno mayor. Esa inserción implica sujeción a las directrices del mayor.

DIRECCIÓN HOTELERA


(Musso, 1997, pág. 28)

3.5.1.4. SEGÚN EL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL

Dentro de la escuela anglosajona, especialmente en Gran Bretaña, se utiliza una interesante

clasificación de los agentes direccionales atendiendo a su experiencia y desarrollo individua l

alcanzado. Para el efecto distinguen entre:

Ejecutivo "junior",

Ejecutivo "middle",

Ejecutivo "senior".

a) EJECUTIVO JUNIOR

Se entiende por ejecutivo junior, a aquellos agentes direccionales jóvenes, de poca experienc ia,

provistos de formación teórica, que emplean su empuje, su espíritu de logro, sus inquietudes y

su ambición, en el desempeño de cargos o tareas direccionales que, en organizaciones

estabilizadas corresponden a sistemas operacionales o de base. En la medida de su éxito, éste

subsistema puede cambiar en importancia o volumen. La teoría sitúa se edad, como máximo,

entre los 25 y 32 años aproximadamente.

b) EL EJECUTIVO MIDDLE

DIRECCIÓN HOTELERA


El ejecutivo middle constituye un agente direccional de mayor experiencia. La teoría lo sitúa

entre los 32 y 45 años aproximadamente. Comienza a gestar perspectiva y conciencia histórica

en lo que ha sido su desempeño. Más experimentado y menos impulsivo que el junior, buen

conocedor de realidades y tecnologías, asume, normalmente, posiciones de mando que

involucran varios subsistemas situados en el nivel medio de la organización, todos de

importancia táctica mayor.

c) EJECUTIVOS SENIOR

Ejecutivos senior, a los agentes direccionales maduros, normalmente con más de 45 años que,

provistos de vasta experiencia, visión de conjunto y capacidad de proyección al entorno,

asumen las instancias superiores de dirección individual o colectiva, en las organizaciones. Por

su experiencia y ponderación, suelen también desempeñar funciones asesoras o de consejo.

(Musso, 1997, pág. 30)

3.6. TAREAS DE LA DIRECCION

Las tareas de la dirección y por tanto del agente de dirección, pueden ser visualizadas desde

diversos puntos de vista. En estos esquemas se incluyen los siguientes:

1. Tareas básicas generales.

2. Tareas en la perspectiva de la temática del proceso administrativo.

3. Tareas en una perspectiva sistémica.

4. Tareas direccionales en una perspectiva de integración.

5. Tareas direccionales respecto a la estrategia organizacional.

DIRECCIÓN HOTELERA


El enunciado de estas tareas, para efectos de la comprensión de las funciones de un agente

direccional, debe entenderse como elementos que actúan copulativamente. Su desagregación se

efectúa sólo para efectos didácticos. La personalidad del ejecutivo, sus orígenes, su formación,

su experiencia, la apreciación que tenga de la situación organizacional, hará que en su quehacer

de énfasis a distintos aspectos de los que aquí se abordan.

3.6.1.- LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION

1. Tener claro conocimiento de los Objetivos Estratégicos de la organización o unidad

que dirige.

2. Adoptar todas las medidas y decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos

del sistema. No debe olvidarse que la organización o el sistema responden al logro

de un fin para el cual fue creado y, por cierto dimensionado.

3. Facilitar la integración del grupo en la forma más adecuada al logro de esa finalidad.

Desde este punto de vista, es claro que el jefe debe ser un elemento determinante en la

transformación del grupo en equipo "ad-hoc" para el fin que se persigue. Para ello la

dirección debe conocer y utilizar las características y potencialidades de cada uno de los

miembros del grupo, tanto positivas como negativas.

4. Conservar y desarrollar el grupo. Esta tarea dice relación, al igual que la anterior

con la adecuación del grupo a su tarea y con eventuales crecimientos o

disminuciones cuantitativas o cualitativas del grupo.

5. Integrar al grupo o sistema que dirige al marco o sistema mayor al que pertenece.

DIRECCIÓN HOTELERA


3.6.2.- LAS TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

Esta materia se aborda en la perspectiva del proceso administrativo, como fuera planteado por

Katz y Kahn. En estricto rigor los procesos que a continuación se describen y a las tareas en

función de los recursos que contiene el numeral 3, debe agregarse en el caso de los sistemas de

gestión pública las tareas que a la dirección corresponden en lo que respecta a Políticas Públicas

y a Estrategia Institucional.

(Katz y Khan, 1983)

a) Etapas del Proceso Administrativo

1.- Planificación: de las actividades del sistema respectivo; es decir, formulará los planes en

que se responde qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cuándo se va a hacer y con qué se va a

hacer.

2. Organización del sistema: es decir, su disposición para abordar el trabajo inherente a la

consecución del objetivo en términos de identificación de las diferentes tareas que ello

comprende y su estructuración orgánica para ubicar los distintos recursos que concurrirán al

logro del objetivo.

3. Dirección: referida a la instrucción y transmisión de órdenes y adopción de providenc ias

necesarias para el logro de los objetivos. Esta dirección lleva consigo la supervisión, o función

de supervigilancia, la cual se ejerce sobre los recursos humanos integrados al sistema.

DIRECCIÓN HOTELERA


4. Coordinación: la cual se proyecta a la armonización de la actividad de cada una de las partes

y recursos que fluyen al sistema, de manera que el resultado sea exactamente el que se requería

para efectos del cumplimiento del plan.

5. Control: Esta actividad corresponde a la verificación final del cumplimiento de cada una de

las especificaciones que fueran dadas al sistema, ya sea las trasmitidas desde la dirección

superior, ya por las dispuestas por la dirección del propio sistema. Esta verificación no sólo es

una actividad que se proyecta sobre los recursos humanos sino sobre todos y cada uno de los

pasos que se proyectaron en la planificación y en cada uno de sus interrogantes respondidos.

b) Tareas de la Dirección en Función de los Recursos

Continuando con el planteo de Katz y Kahn respecto al proceso administrativo, en los

numerales siguientes se enuncian los recursos de dicho proceso y se analizará en clases las

tareas que a la dirección le corresponde en razón de cada uno de ellos.

3.6.2. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA

En la perspectiva que interesa en este punto, se pueden distinguir cuatro tipos de tareas

sistémicas:

1. Tareas respecto al ecosistema o sistema entorno.

2. Tareas respecto del sistema mayor.

3. Tareas respecto del sistema propiamente tal.

4. Tareas respecto de los subsistemas dependientes.

DIRECCIÓN HOTELERA


3.6.3. TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA

1. Captar todas las señales pertinentes al área de operación del sistema, así como toda

información de opinión, necesidades, requerimientos, estados de satisfacción o

insatisfacción, quejas, etc. que se observen en el entorno en que el sistema se sitúa. Es

allí donde se ubica a los clientes y consumidores de los productos, bienes y servicios

del sistema en análisis. Debe considerarse siempre que el mercado de una organizac ión

es siempre un recorte del ecosistema, íntimamente vinculado al resto de ese entorno.

2. Analizar la información conformando una apreciación fundada respecto de las

características del ecosistema y del sistema que dirige, especialmente en sus

interrelaciones e interdependencias. Este análisis difiere totalmente de apreciaciones

subjetivas. Estas, por exactas que pudiesen llegar a ser, al carecer de método, se tornan

riesgosas. En otro aspecto, el análisis del entorno admite distintos escenarios y

especialmente se deben efectuar considerando el corto, mediano y largo plazo.

3.6.2. 4. TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR

1. Oficiar y asumir el rol técnico con respecto a la instancia política en el "diálogo político

- técnico". Para los efectos el poder del superior se entiende como la parte política en

este diálogo, asumiendo el sujeto de la dirección que se analiza el rol técnico.

2. Asumir el rol funcional de ejecutor operacional del conjunto de tareas que la autoridad

le asigne en el esquema de división de trabajo definido.

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3. Mantener la concordancia y la coherencia en la acción que se ejecuta respecto a unidades

laterales de un mismo ámbito organizacional.

4. Proporcionar la información que se requiera respecto a su gestión y posición, facilitando

la opción de control que asuma la autoridad de tutela.

5. Velar por la interpretación exacta y cabal cumplimiento de las políticas y directrices que

fluyan del nivel de tutela del sistema en análisis.

3.6.5. TAREAS RESPECTO AL SISTEMA

1. Definir el ámbito en que ejercerá la dirección, encuadrándose en la demarcación que

haya hecho la autoridad superior, si la hay. Esto equivale a definir las fronteras del

sistema, produciendo la ocupación cabal del espacio de operación que le corresponde.

2. Definir las funciones reguladoras, normativas y contraloras que la dirección va a aplicar

para acondicionarse en la satisfacción de necesidades que debe a su clientela.

2.7.6. TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES

1. Optimizar los objetivos, suboptimizando los objetivos de los subsistemas dependientes.

2. Ejercer la potestad o función arbitral en los conflictos que surjan entre las unidades de

su dependencia.

3. Intervenir, cuando ello sea necesario, en la gestión de los subsistemas dependientes.

4. Ejercer el control de gestión y de resultados de los subsistemas dependientes.

3.6.7. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA

DIRECCIÓN HOTELERA


Se ha dado este nombre a la presente agrupación de funciones, pues en cierta forma agrupa las

tareas mencionadas en los puntos anteriores, proyectándolos en una visión integrada de la

dirección respecto de un sistema o subsistema, sobre el cual ejerce sus funciones.

a) Tareas predictivas.

1. Apreciación y proyección del ecosistema pertinente.

2. Apreciación y proyección del sistema que dirige

3. Definición de la estrategia organizacional, especificando la misión, objetivos, medios y

acción que se postula para el sistema dirigido.

4. Planificación de las metas estratégicas.

5. Apreciación del impacto de la estrategia organizacional respecto a los subsistemas de

su dependencia

b) Tareas decisionales.

1. Adopción de las decisiones estratégicas.

2. Adopción de las decisiones de organización del sistema (división del trabajo,

especialización, armonización, jerarquización, etc.)

3. Adopción de decisiones inherentes a cada uno de los recursos que intervendrán en la

gestión dirigida, buscando la optimización y de esa manera, logrando la eficiencia y

velar por la calidad del producto que el sistema entrega.

No debe olvidarse que la principal tarea del agente direccional es incorporar la eficiencia.

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c) Tareas normativas, interpretativas y arbitrales.

1. Velar por el estudio y dictación de las normas del sistema y su funcionamiento.

2. Interpretación y proyección al interior del sistema de las normas que provienen de su

exterior.

3. Interpretación de las normas e instrucciones dirigidas por la dirección al propio sistema.

4. Interpretación y comunicación de la información y señales del ecosistema y su impacto

sobre la estructura normativa del sistema que se dirige.

5. Interpretación y comunicación de la información de gestión y posición de los sistemas

laterales.

6. .16 Análisis e interpretación de la información de gestión y posición de los subsistemas

dependientes.

d) Tareas de coordinación.

1. Coordinación con la entidad superior (pasiva)

2. Coordinación con las entidades laterales (pasivo y activo)

3. Coordinación de las entidades dependientes.

4. Tareas de representación.

5. Asumir la representación personalizada del sistema y del suprasistema, (unidad y

organización), respecto de los agentes internos.

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6. Asumir la representación personalizada del sistema pertinente respecto de entidades

externas y de terceros.

7. Tareas de evaluación y control.

8. Ejercer la tuición y supervisión del proceso en marcha.

9. Ejercer el control de gestión sobre los resultados de los procesos integrados al sistema

u organización.

10. Ejercer el control de resultados directos (productos), indirectos (Ejemplo. Resultados

económicos) y sociales internos y externos.

(Musso, 1997, pág. 57)

3.7. PERFIL DEL DIRECTOR

Antes de establecer cuáles deben ser las condiciones que deben reunir un director de hotel para

realizar su actividad correctamente, es necesario aclarar que director y propietario no tienen por

qué coincidir. Este hecho es más cierto en los casos de los grandes establecimientos y cadenas

hoteleras donde son habituales los contratos de gestión o de arrendamiento. Cuando ambos

coinciden, suele tratarse de negocio de tipo familiar y pequeño tamaño en los que la

especialización de la dirección es baja, asumiendo un gran número de tareas y desarrollando

comportamientos de tipo paternalista. Además, suele desconfiar de las tecnologías y

metodologías innovadoras. Bien es cierto, que la transformación del entorno está produciendo

cambios de mentalidad importantes en este sentido.

Independiente mente del tamaño o categoría del establecimiento, la moderna dirección ha de

tener en cuenta una serie de aspectos esenciales para conseguir el éxito, como son:

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3.7.1. ADECUADA FORMACIÓN TECNICA

En el marco actual es difícil suplir la falta de conocimientos técnicos con buena voluntad. Es

cierto que la experiencia es un factor importante pero no suficiente si no se cuenta con una

actitud abierta al cambio y el reciclaje continuo. Los avances tecnológicos, las modernas

técnicas de gestión, las diferentes necesidades de los clientes imponen nuevas formas de dirigir

basadas en criterios distintos a los tradicionales.

(Lydia Gonzales yPilar Talon)

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3.7.2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Dada la rapidez de los cambios, debe tenerse una información adecuada que permita,

adelantarse a los establecimientos. No debe esperarse a que surjan los problemas o las

oportunidades. La tomar de decisiones debe apoyarse en la participación de los subordinados y

el trabajo en equipo. Saber delegar es una cualidad valiosa, aunque deben asumirse las

responsabilidades que correspondan. Imponer “por decreto” comportamiento u objetivos no

resulta satisfactorio en la actualidad.

3.7.3. DOTES DE COMUNICACIÓN Y RELACIÓN CON LAS PERSONAS

Ya se ha comentado que mantener motivado al equipo humano resulta esencial. El directivo

tiene, que saber comunicarse y relacionarse tanto con superiores como con los subordinados.

Transmitir la información adecuadamente y mantener unos canales de comunicación abiertos

con todos los niveles de la organización facilita el trabajo en equipo y la toma de decisiones

consensuadas. Además el director necesita conocer la información que pueden suministrar las

personas que se encuentran en contacto directo con el cliente.


3.7.4. ORIENTACIÓN AL CLIENTE

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Conseguir que la experiencia de los usuarios del establecimiento sea grata es uno de los

objetivos principales. Es más fácil mantener la clientela que busca nuevos consumidores. Un

cliente fiel permite reducir los costes de la empresa porque rentabiliza la utilización de los

servicios y los recursos humanos. La atención y la capacidad de ponerse en su lugar son

capacidades preceptivas.


3.7.5. LIDERAZGO

Entendida como facultad para conseguir de las personas los comportamientos deseados, se tiene

en cuenta como característica primordial de la dirección.


3.7.6. LIDERAZGO ESTRATEGICO:

Dentro de todos estos procesos se suelen considerar que los individuos desempeñan un papel

importante en el desarrollo de la estrategia. Los individuos pueden ser identificados de forma

directa con la estrategia de su organización y también será considerado como central para esa

estrategia. Su personalidad o reputación puede dar lugar a que haya otros que estén dispuestos

a ceder ante este individuo y que consideren que el desarrollo de la estrategia pertenece al

ámbito de responsabilidad de estos individuos en otras organizaciones es posible que un

individuo sea crucial porque es el propietario o el fundador, lo que suele ser el caso de las

pequeñas empresas. O es posible Que un director ejecutivo individual haya reestructurado un

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negocio en momentos de dificultad y por tanto personifica el éxito de la estrategia de la

organización. El prisma del diseño3 sugerirá que estos individuos adopten una visión deliberada

y consciente de la dirección estratégica futura ya sea recurriendo al tipo de técnicas relacionadas

con la panificación estratégica y el análisis estratégico o de forma consciente, sistemática, a

partir de su propia lógica con los que analizan las cuestiones que tiene que ver la organizac ión.

(Clarke, 2002)

Por supuesto, hay otras explicaciones sobre cómo influye el líder estratégico sobre la estrategia.

La estrategia propuesta por un individuo puede provenir de la experiencia de dicho individuo,

talvez dentro de la organización o, talvez, en otra organización. La estrategia propuesta por un

director ejecutivo recién llegado a una organización puede partir de una estrategia de éxito

aplicada en su organización anterior. También se puede asociar la estrategia de una

organización de forma más simbólica con un individuo, por ejemplo, con el fundador de un

negocio, que puede terminar personificando la dirección estratégica de la organización esto

suele ser el caso de las empresas familiares. (Hodgkinson, 2002)

Mientras que el prisma de las ideas quita el énfasis del diseño de arriba abajo sugiere la

importancia de una visión, misión o intención general y reconoce la importancia de las (talvez

escasas) reglas directrices relacionadas con la visión. En efecto, es un papel por el que se suele

aplaudir a los líderes estratégicos de éxito porque esta visión puede ofrecer suficiente claridad

para que se pueda ejercer la discrecionalidad de los demás individuos de la organización. Esta

capacidad visionaria se explica a veces en función de la intuición de los altos directivos. Sin

embargo, en términos más generales, la investigación está empezando a demostrar que la

3 Prisma del diseño, considera que el desarrollo de la estrategia es un posicionamiento deliberado de la organización de un proceso directivo, estructurado , analítico y racional

DIRECCIÓN HOTELERA


capacidad intuitiva de los directivos desempeña, talvez junto con planteamientos más formales

para la toma de decisiones, un papel importante en el desarrollo de la estrategia. (Hodgkinson,

2002)

3.8. ROLES DIRECTIVOS

Mintzberg realizo un amplio un estudio entre altos directivos y estableció que muchas de sus

funciones ocupaban un lugar marginal en el trabajo cotidiano de los administradores. En

cambio, definió un conjunto de roles o papeles qué realizan habitualmente los directivos,

agrupándolos en tres tipos distintos: interpersonales, informativos y decisionales.

(Mintzberg, 1984, pág. 24)

3.8.1. LOS ROLES INTERPERSONALES

Se refieren al gran volumen de actividad que desarrollan los directivos en contacto con otras

personas, tanto dentro como fuerza de la organización. Son los roles de cabeza visible, líder y

enlace:

Cabeza visible: El directivo asume la representación de la empresa en el exterior.

Es la imagen de la empresa. Cuando surge un problema con la empresa, los

clientes, los proveedores y terceros interesados acuden a él. También actúa en los

actos protocolarios y profesionales en representación de la empresa, como

convenciones, conferencias y charlas, recepciones oficiales, etc.

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Líder: una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular y motivar

a los empleados que están a su cargo. Son responsables de su reclutamiento y

selección y recompensarlos adecuadamente. Tienen que interactuar con ellos para

que realicen convenientemente las actividades de la empresa. Cuando un jefe se

dirige a sus empleados para exponer los objetivos de la empresa turística hotelera,

cuando tiene que solventar un conflicto o cuando premia a un subordinado está

realizando este papel.

Enlace: en sus contactos personales, el directivo está encargado de establecer una

red amplia de contactos y de fuentes de información, tanto internas como externas.

En su papel de enlace, les corresponde a los administradores establecer los canales

de comunicación e información que puedan ser utilizados en el futuro.


3.8.2. LOS ROLES INFORMATIVOS

Se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con la recogida y transmisión de informac ión

y de datos. Si cuando realiza el papel de enlace de directivo ha establecido los canales y las

vías de comunicación, estos roles suponen poner en uso esos canales para hacer circular la

información:

Monitor: Los directivos realizan una importante labor de acogida de informac ión,

normalmente la buscan activamente. Esta información la reciben tanto del interior de

la empresa como el exterior. Buscan información fiable, disponible en el momento

DIRECCIÓN HOTELERA


adecuado, organizado y pertinente (no accesoria). Si el directivo escucha las quejas de

sus subordinadas, estará, realizando el rol de monitor.

Difusor: El directivo es el encargado de transmitir información dentro de la

organización. Se tiene que ocupar de que esta circule convenientemente y de que llegue

a las unidades y personas que necesitan de ella. Cuando un directivo transmite órdenes

o cuenta una historia relativa a los valores de la empresa está actuando según el rol.

Portavoz: el directivo también transmite una serie de informaciones al exterior de la

empresa sobre los planes y programas que esta va a realizar. El directivo es el

interlocutor y un experto en las relaciones dentro del sector. La comunicación comercial

y la presencia de los directivos en los medios de comunicación son de ejemplos de estas

actuaciones.


3.8.3. LOS ROLES DECISIONALES

Son los de emprender, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador. Todos ellos

suponen en distinto grado un proceso de toma de decisiones para la empresa:

Emprendedor: el directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y busca

oportunidades para la empresa. Intenta adelantarse a los acontecimientos, buscar nuevos

mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas formas de gestión.

Gestor de anomalías: una de las funciones del directivo en el análisis y la solución de

problemas. Es el solucionador de problemas en la empresa. Si no puede darle una

DIRECCIÓN HOTELERA


solución por si mismo, reenvía el problema a la parte de la empresa que lo puede

resolver.

Asignador de recursos: Dentro de su campo de competencias, el directivo decide la

asignación de los recursos disponibles o distintas actividades unidades o puestos. El

evalúa la importancia de cada cosa y establece las prioridades. Hay que pensar que uno

de los recursos más valiosos de la organización, y que también asigna libremente, es su

propio tiempo. La asignación presupuestaria entre distintas decisiones entre distintas

divisiones de un grupo hotelero puede ser un buen ejemplo.

Negociador: Los directivos se encargan también de preparar y supervisar los procesos

de negociación que se lleva a cabo dentro de la empresa y con agentes del entorno. Fija

los límites de la negociación y establece las estrategias negociadoras. Normalmente, el

directivo que negocia es el que tiene capacidad para llegar a compromisos en nombre

de las empresas. Los procesos de negociación en las empresas turísticas son muchos y

variados, pero dos ejemplos habituales son las negociaciones con los principa les

clientes y con los sindicatos para fijar las condiciones salariales y laborales.

En realidad los directivos realizan de forma simultanea varios de estos roles o papeles cuando

están ejecutando cualquier actividad. Estos roles son también compatibles con el ejercicio de

las funciones directivas que se verán a continuación.

(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011, pág. 24)

3.9. FUNCIONES DIRECTIVAS

DIRECCIÓN HOTELERA


En esta línea, (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988)4 ofrecen la siguiente definición de la

función de la dirección: “El proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con

entusiasmo e interés al logro de las metas de organización”

(Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988)

3.9.1. FUNCIONES SECUENCIALES

Para entender mejor lo que es dirección tenemos que adentrarnos a lo que es las tareas o tipos

de tareas y actividades constituyen el trabajo del que dirige la empresa hotelera. Para ellos

debemos considerar a la dirección como un proceso, esto es, como la ejecución secuencial de

una serie de pasos o fases que constituyen el trabajo característico de un directivo.

Como se ha señalado una empresa busca alcanzar una serie de objetivos, lo primero que tiene

que hacer el directivo de una organización es:

Determinar los objetivos.

Fijar la política de la empresa.

Determinar la estructura de la organización.

Fijar planes de acción, financieros, humanos, materiales.

Establecer normas administrativas en la empresa.

Determinación de programas.

Fijación de medios.

Desarrollo y cumplimientos de programas.

4 Koontz, H. O’Donnell, C. y Weihrich, H. (1988) Administration, Mexico: McGraw-Hill

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Proveer de personal a la organización.

Mantener relaciones exteriores.

Organización de actividades.

Dirección de personal.

Coordinación de actividades.

Mantenimiento.

Comprobación de resultados.

Corrección desviaciones presupuestarias.

Las funciones secuenciales van a ser un objeto de un estudio detallado, ya que son el

componente esencial de la gestión y la organización de las empresas aquí conceptualizaremos

las funciones directivas:

a) PLANIFICACIÓN

La planificación consta en establecer básicamente las metas de la empresa y en especificar las

acciones que se deben desarrollar para conseguirlas. En la empresa, la planificación comienza

estableciendo su misión, es decir definiendo que hace la empresa incluye también en

establecer los objetivos. Esto se determinan en tres niveles temporales: corto, mediano y largo

plazo. Los objetivos a corto plazo deben contribuir a la consecución de los medios a largo plazo

y no contradecirlos. Los objetivos deben ser concretos, claros y en la medida de lo posible,

cuantificables ya que este permitirá compararlos después con sus resultados. La planificac ión

también implica el conjunto de acciones y actividades necesarias para alcanzar los objetivos y

previsiones sobre los medios necesarios para llevarlas a cabo. Todas estas acciones se van a

concretar en planes en programas y presupuestos.

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b) ORGANIZACIÓN

Como función directiva, la organización consiste en determinar funciones y tareas, establecer

unidades y departamentos y de la forma en que se van a comunicar. Comienza con la necesidad

que tiene una empresa u organización de dividir el trabajo entre los miembros de manera que

a cada uno le corresponda una parte de la actividad global. Este trabajo dividido en funciones

(diferenciando entre las funciones directivas y operativas) y puestos debe ser coordinado de

alguna manera. Esa coordinación se hace mediante el establecimiento de una serie de relaciones

permanentes entre los miembros de la empresa, considerándose así el armazón o la estructura

de la organización.

c) DIRECCION

La función de dirección consiste en hacer que todos los empleados de la empresa (incluyendo

los directivos) dirijan sus esfuerzos a la consecución de los fines organizativos. Una vez que

la empresa comienza su actividad hay que guiar a todos los empleados en la misma dirección.

La función parte de la búsqueda de las personas que van a ocupar los puestos y funciones

diseñados en la función de la organización. Incluye los procesos de integración del personal, es

decir, el reclutamiento de los candidatos, la selección y la incorporación a la empresa. Se busca

sobre todo la motivación del personal, por ello es importante establecer el sistema de liderazgo

más adecuado y contar con un sistema de recompensas en términos de promoción jerárquica y

de remuneraciones. Un ejemplo de dirección seria como algunos directivos motivan a sus

DIRECCIÓN HOTELERA


empleados tratándolos como personas y como un grupo de trabajo más que como una máquina

de producir.

d) CONTROL

El control se encarga que todo se haga según lo previsto, de forma que cada vez se aproximen

más a los objetivos de la organización. El control realiza mediante la comparación de los

resultados reales con los resultados esperados que se recogían en los distintos objetivos. Si no

se produce un ajuste entre lo deseado y lo realizado, los directivos tienen que emprender

acciones correctoras para disminuir en lo posible la desviación. Por tanto, control y

planificación están estrechamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para

el control, y la medición de los resultados que hace la función de control permite establecer

objetivos más realistas en el siguiente periodo. Un ejemplo típico de control es cuando el hotel

se mira en cifras de ocupación para compararlas con las previstas por si existen desviaciones y

ver si es necesario actuar.

Las fases del proceso no se dan en secuencia es decir (uno comienza cuando termina el anterior)

y lo que ocurre es que se cambia el orden de dicha secuencia, otras veces se pueden saltar

algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones, estas funciones no se dan en el trabajo

directivo de forma secuencial, si no simultáneamente.

FIGURA 1.1 Funciones secuanciales y funciones continuas

DIRECCIÓN HOTELERA


Las funciones secuenciales no se realizan constantemente por los directivos, si no en momentos

determinados es decir no se planifica por todos los días solo al principio de un periodo; el

control en cambio se realiza al final del mismo, solo una parte de las tareas de la función de la

dirección, como la motivación y el liderazgo tienen mayor cabida en el trabajo diario.

3.9.2. FUNCIONES CONTINUAS

Las funciones continuas se realizan permanentemente, incluso cuando realizan las funciones

secuenciales. Cuando están planificando, los directivos de las empresas analizan los problemas

que tratan de resolver y toman decisiones sobre el futuro, decisiones que después comunican a

los demás miembros de la empresa.

a) ANALISIS DE PROBLEMAS

DIRECCIÓN HOTELERA


En la empresa hotelera constantemente se están produciendo problemas, incidentes y

perturbaciones. Los directivos deben detectarlos, analizarlos y establecer sus causas todo ello

servirá para valorar los distintos problemas, comparar su importancia y establecer una prioridad

en su resolución. El análisis y la valoración también van a servir para clasificarlos en distintos

tipos, de manera que se envíen en distintas partes de la organización para ser resueltos. Los

directivos de un hotel realizan esta función, por ejemplo si se produce un incendio en una

habitación, si abren un hotel similar al lado o si han detectado un importante aumento de la

demanda.

b) TOMA DE DECISIONES

Los directivos están tomando decisiones permanentemente. Cuando les surge un problema o

una oportunidad del entorno y tienen que hacer algo, despliegan las distintas alternativas que

pueden elegir, valoran esas alternativas que pueden elegir, valorar esas alternativas, muchas

veces desde más de un criterio, cada uno con distinto ponderación, y elegir la mejor, que

después puedan implantar. Ante un momento en la demanda de un hotel, su director se puede

plantear incrementar su capacidad construyendo nuevas habitaciones o alojar los turistas

sobrantes en otro hotel con el que se está cooperando.

c) COMUNICACIÓN

La mayoría de las acciones y actividades de una empresa no las realizan directamente los

directivos, si no sus subordinados. Los directivos, cuando toman decisiones, deben

comunicarlas a otros para que las pongan en práctica; además para tomarlas necesitarían de

DIRECCIÓN HOTELERA


mucha información, buena parte de la cual han obtenido mediante su comunicación con los

demás miembros de la organización. En general, todo el trabajo de directivo está lleno de

procesos de comunicación, tanto recibiendo información del interior y del exterior como

aportándola el mismo otros actores internos y externos.

(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011, pág. 26)

3.10. ESTILOS DE DIRECCIÓN

3.10.1. ESTILO AUTOCRATICA

Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda

la autoridad en un único centro de decisiones, ya sea una persona

o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso, las

personas que lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual

actúa como un verdadero dictador).

Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más

preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los

subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.

Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener mucho

éxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizac ión,

pero duele fracasar por los fallos humanos del líder). Tiene además el inconveniente, de

producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es

mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

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3.10.2. ESTILO PATERNAL:

Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las

pequeñas empresas, la práctica de la dirección paternal, mediante

la cual se pretende crear una atmósfera familiar, en la que el

director quiere ser visto como la figura del Pater familis. Aunque

se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan,

tienden a evitarse, y el director guía a los trabajadores con

enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la

motivación de los empleados es buena.

Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados serán leales a

sus jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de

dirección, es prácticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existenc ias

de numerosos mandos impiden o hacen muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los

trabajadores y el director.

3.10.3. ESTILO INDIFERENTE:

DIRECCIÓN HOTELERA


Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los

trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que

no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados.

Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre

el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque.

La dirección democrática no debe ser una excusa, para que los

directores abdiquen de sus responsabilidades.

Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados

les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la delegación efectiva es de gran

ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más tiempo a

las relaciones personales.

3.10.4. ESTILO DEMOCRÁTICA:

Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener

una gran organización.

Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados,

siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la

responsabilidad última Muchas decisiones se toman después de

cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es

posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión, a aquellos

que hubiesen sido consultados en condiciones normales.

DIRECCIÓN HOTELERA


3.10.5. ESTILO LAISSEZ FAIRE:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad

de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias

decisiones.

Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas

de trabajo.

3.10.6. ESTILO BUROCRÁTICO:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas,

de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

3.10.7. ESTILO INSTITUCIONAL:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con

confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el

trabajo realizado.

3.10.8. ESTILO DE INCENTIVO ECONOMICA

DIRECCIÓN HOTELERA


Se apoya en la idea de que las personas están motivadas principalmente por los incentivos

económicos, los cuales controla la empresa. Según esta concepción, las personas son

generalmente pasivas, moviéndose solo por el dinero, por lo que la organización las tendrá que

manipular y dirigir para lograr sus objetivos.

3.11. ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN

Enfoque subjetivista: Que se fundamenta en las características psicológicas de los

directivos.

Enfoque administrativo o gerencial: Que se basa en la manera en que los directivos

toman decisiones y las llevan a la práctica.

Enfoque de la cultura de la organización: Teniendo en cuenta las pautas de

conducta generalizada entre los miembros de organización. De acuerdo con este

enfoque, el estilo de dirección en la empresa moderna debe atender a unos valores,

principios, creencias inculcados a los miembros de su plantilla a través de su

cultura, siendo fundamental el papel de sus directivos, aceptando este sistema

de valores e inculcándoselo a sus subordinados a través de sus actuaciones y con

su ejemplo. Será una dirección por la cultura.

(Bueno Campos, 1991)

DIRECCIÓN HOTELERA


3.12. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA HOTELERA

Los tratadistas Peterson Y Plowman ponen a conocimiento la siguiente definición “técnicas

mediante la cual se determinan, concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado

grupo humano” (Peterson, 1977) 5

La Dirección hotelera es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos

productivos de la empresa hotelera, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la

mayor eficiencia posible.

Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola persona o

por varias distribuidas en diferentes niveles.

Considerando los conceptos allegados a partir de los términos, puede sostenerse que quien

detenta la dirección de un organismo o entidad, tiene por propósito, entre otros, los siguientes

aspectos principales:

Realizar la acción direccional.

Producir el efecto direccional.

Asumir la tarea de definir y llevar adelante el régimen o dirección de una actividad,

sistema o subsistema.

Imprimir un curso, cauce o camino al objeto de la dirección, a fin de conducirlo a un

resultado, término, fin o lugar señalado.

5 Peterson Y Plowman. Bussines Organization And Management, Unión Tipografica Editorial Hispano Americano, Mexico 1977

DIRECCIÓN HOTELERA


Encaminar la intención, voluntad, acciones u operaciones, a un resultado o fin esperado.

Gobernar, regir, dar reglas e indicaciones para el manejo de una organizac ión,

dependencia o empresa.

Vistos en esos términos los propósitos generales de la Dirección dentro de una organizac ión,

ella actuará siempre respecto de las “Funciones” de la Administración y, por cierto respecto de

los recursos que ella requiera para los fines previstos. Así, la Dirección realizará su gest ión

adoptando las decisiones que las “funciones” requieran y la aplicación de los recursos que se

precisen, habida consideración de las restricciones que se presenten. Al accionar con ambos

elementos la dirección deberá tener por finalidad la consecución de los logros y fines últimos

contemplados en la estrategia organizacional.

Dentro de las funciones, a saber, la Dirección debe preocuparse y asumir las determinaciones

que correspondan respecto al estudio, decisión, implementación, aplicación y evaluación de:

La estrategia organizacional

La planificación

La organización

La supervisión

La coordinación

El control.

Dentro de estas actividades, necesariamente deberá administrar los recursos que habitualmente

se reconocen en el proceso administrativo. Estos, por vía esquemática se sitúan en:

Los recursos humanos

Los recursos institucionales

DIRECCIÓN HOTELERA


Los recursos económicos

Los recursos materiales

Los recursos naturales.

Para que la Dirección asuma su función en propiedad, concurren en su ejercicio dos aspectos

fundamentales:

La Autoridad

El Poder.

Sin perjuicio del tratamiento especializado que los distintos autores dan a estos conceptos en el

ámbito de la Ciencia de la Administración, de la Ciencia Política, del Derecho, de la Sociología,

etc. Manteniendo el nivel de análisis de los primeros esquemas, debe consignarse que el

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española consigna para autoridad, las siguientes

acepciones:

1. Carácter o representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento.

2. Potestad, facultad.

3. Potestad que en cada pueblo ha establecido su constitución para que lo rija y gobierne,

ya dictando leyes, ya haciéndola observar, ya administrando justicia.

4. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.

5. Persona revestida de algún poder, mando o magistratura.

6. Crédito y fe que, por su mérito y fama, se da a una persona o cosa en determinada

materia.

7. Ostentación, fausto, aparato.

DIRECCIÓN HOTELERA


Puede, en consecuencia y para los fines de la asignatura, se considere como concepto de

autoridad, a la potestad o facultad que un cargo o una persona tienen en virtud de un título o

mérito para actuar, definir o decidir en un campo, ámbito o materia, generando por esa vía

condicionamientos de conducta a aquellos sobre los cuales se tiene autoridad, así como

aplicación de los recursos a disposición de la dirección para el cumplimiento de los propósitos

que persigue.

Idéntica fuente que la empleada para el término autoridad, señala para el término poder, las

siguientes acepciones:

1. Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una

cosa.

2. Gobierno de un país.

3. Fuerzas de un estado, en especial las militares.

4. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otro para que en lugar suyo

y representándole pueda ejecutar una cosa.

5. Posesión actual o tenencia de una cosa.

6. Fuerza, vigor, capacidad posibilidad poderío

7. Suprema potestad rectora y coactiva del estado.

Siempre por vía conceptual y haciéndose necesario, al igual que en el caso del concepto

“autoridad”, el tratamiento que fluye de disciplinas especializadas, puede señalarse que para los

efectos de la asignatura, el “poder” y la “autoridad” confluyen como elementos básicos de la

Dirección. Estos operarían en dos momentos de la gestión directiva:

Antes de la acción de dirigir, por el título y autoridad con que ella se va a ejercer.

DIRECCIÓN HOTELERA


Después de la acción por la autoridad y poder que se empeñará en la fase coactiva, si el

objeto de dirección no se ha sujetado al cauce o definición dada por la dirección.

A manera de concepto de poder, se entenderá la fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, poderío

que en razón de algún título de autoridad, habilite a la dirección para actuar, empleando, si es

necesario, la suprema potestad rectora y coactiva de que esté dotada.

De hecho y en la gestión organizacional, la función dirección actúa siempre en íntima relación

con la autoridad de que está dotada, lo que constituye su marco de competencia, y del poder

que posee, jugando y definiendo las múltiples respuestas que la acción direccional requiera para

enfrentar las contingencias organizacionales.

(Calpe, 1992, pág. 234)

3.12.1. BASES TEORICAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS

La dirección de empresas ha recibido aportaciones de diversas disciplinas, ya que comprende

simultáneamente aspectos de carácter económico y social.

Hasta los años sesenta del siglo pasado el marco dominante en el estudio de la dirección de la

empresa fue la teoría de la organización. A partir de esa fecha, los economistas se empiezan a

interesar por el estudio de la organización, lo que ha dado lugar a la aplicación del paradigma

económico en la organización.

Así, el estudio de la organización ha recibido aportaciones de dos perspectivas desde la teoría

de la organización y desde la teoría económica.

DIRECCIÓN HOTELERA


(Jose Miguel Rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)

DIRECCIÓN HOTELERA


3.13. FORMAS DE LA DIRECCION HOTELERA

Los niveles de dirección en una empresa turística están íntimamente relacionados con la forma

de dirigir esta. Aunque existan distintas teorías de conocidos autores sobre los estilos de

dirección, como veremos en el próximo epígrafe, podemos decir que se pueden distinguir

básicamente las siguientes formas de dirección.

Dirección centralizada: Las decisiones en la empresa son tomadas por una o pocas

personas, no existiendo prácticamente delegación de mando.

Dirección descentralizada: Existen distintos niveles de dirección, existiendo una

delegación en la toma de decisiones.

La dirección de la empresa hotelera tiene que asumir importantes riesgos debido a las

características propias del sector, adicionales a los que tiene cualquier actividad empresaria l

pues inicialmente adelanta todos los recursos necesarios para la puesta en marcha de la actividad

hotelera, que supone unas altísimas inversiones de capital.

3.14. FUNCIONES DE LA HOTELERIA

La historia, evolución y tendencias del sector hotelero, muchos han sido los cambios

experimentados tanto por la oferta como, por la demanda que hacen por los esquemas habitua les

de gestión hotelera hayan sufrido importantes variaciones. Esta realidad implica

transformaciones profundas en todas las funciones de la dirección.

DIRECCIÓN HOTELERA


(Jose Miguel Rodriguez Anton & m. de la mar Alonso Almeida, 2005)

3.14.1. LA PLANIFICACION HOTELERA

El actual entorno cambiante ha obligado a las empresas a replantearse su horizonte temporal y

a fijar sus expectativas a largo plazo con el fin de conseguir se supervivencia. Una planificac ión

adecuada se convierte en una exigencia para mantener la competitividad. Es así que la

planificación táctica se convierte en estrategia.

La planificación táctica afecta a las áreas funcionales de la empresa y trata de seleccionar los

medios adecuados para conseguir los objetivos generales de la empresa. Se encuentra

subordinada a la estrategia y corresponde a los niveles intermedios de la dirección.

La planificación estratégica representa un mayor nivel de progreso, lo que no significa que

sustituya a la planificación táctica, sino que ambas deben complementarse y seguir una misma

orientación.

En las empresas del sector turístico en general, y en las hoteleras en particular, una correcta

planificación es importante, pues deben compensar la alta estacionalidad de la actividad y el

riesgo de cambio en las preferencias de los consumidores.

(Lydia Gonzáles y Pilar Talón, 2003)

3.14.2. LA ORGANIZACIÓN HOTELERA

DIRECCIÓN HOTELERA


La transformación de los objetivos y la planificación en la gestión hotelera han supuesto,

importantes cambios en la organización de estas empresas. Las rígidas y jerarquizadas

estructuras del pasado se transforman en flexibles y abiertas, obligadas por la necesidad de

adaptación continua a las rápidas variaciones del entorno actual.

En los hoteles tradicionales los departamentos se encontraban perfectamente diferenciados bajo

criterios funcionales, como una rigurosa división del trabajo y la responsabilidad. La gran

especialización formaba compartimientos estancos para cada actividad bajo la supervis ión

directa del encargado correspondiente y con escasa comunicación en el resto de áreas del

establecimiento.


3.14.3. LA GESTION HOTELERA

La capacidad de adaptarse a los cambios, a la necesidad de una formación amplia y no solo

basada en la experiencia, la visión a largo plazo y la habilidad de dirigir equipos humanos de

manera adecuada.

Esta transformación debe de estar sustentada en importantes variaciones en la cultura. Así

podemos señalar algunos elementos claves para conseguir una gestión eficaz:

El trabajo en equipo: La actividad del hotel debe ser contemplada como un proceso

donde todas las tareas se encuentran relacionadas.

DIRECCIÓN HOTELERA


La motivación, participación: El trabajo en equipo, en participación en la toma de

decisiones, la autonomía, son algunos de los factores que consiguen incrementar la

motivación de las personas.

La comunicación: No es posible otorgar autonomía o delegar sin los canales de

comunicación adecuada.


3.14.4. EL CONTROL HOTELERO

Uno de los peligros más importantes del control es que resulte excesivamente restrictivo. Lo

que puede producir un efecto negativo sobre la motivación.

Los objetivos de la empresa suelen cuantificarse en los presupuestos con el fin de comparar su

del cumplimiento y rectificar aquellos aspectos que así lo requieran.

Presupuestos de las empresas hoteleras:

Presupuesto de facturación.

Presupuesto de recaudación.

Presupuesto de costes departamentales.

Presupuesto de gastos generales.

Resumen general del presupuesto.

3.15. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y POR POLÍTICAS DE LA EMPRESA

HOTELERA

DIRECCIÓN HOTELERA


Mientras que la dirección estratégica toma decisiones sobre la posición competitiva de la

empresa y la estrategia que se debe seguir, la dirección operativa se encarga de gestionar la

eficiencia de los recursos de la empresa en el día a día para alcanzar los objetivos marcados.

Esta forma de dirección se justifica debido a varios factores:

Los múltiples objetivos que tienen la organización pueden llevar a una situación de

conflicto entre ellos.

Es un sistema que facilita el control y las acciones correctoras sobre los objetivos de

forma autónoma por parte de los participantes en el proceso.

Es un sistema de liderazgo y de motivación para las personas de cara al cumplimiento

de los objetivos.

La dirección por objetivos comprende las siguientes etapas:

I. Establecimiento de la misión y los objetivos a largo plazo de la empresa hotelera.

II. Definición y comunicación de los objetivos específicos de los negocios y

departamentos de la empresa hotelera.

III. Discusión conjunta de los objetivos específicos entre el directivo y sus subordinados.

IV. Elaboración y aprobación conjunta de los estándares y medidas para el control del

desempeño de las tareas y el cumplimiento de los objetivos.

V. Asignación de un sistema de recompensa basado en la realización de los objetivos

acordados.

VI. Análisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos.

VII. Formulación y aplicación de las medidas correctoras, si se detectan problemas de

cumplimiento de los objetivos.

DIRECCIÓN HOTELERA


VIII. Re planificación del sistema una vez terminado el periodo de tiempo para el que fueron

planificados los objetivos.

La aplicación de este sistema de dirección presenta las siguientes ventajas:

Motivación de los empleados.

Mejora de la eficiencia de las personas y, como consecuencia, de la empresa hotelera.

Compromiso de las personas con sus tareas.

Efectividad en el proceso de control de la empresa hotelera.

Y los siguientes inconvenientes:

Existe el conflicto entre lo que la dirección de la empresa desea alcanzar y la realidad.

Posible indefinición en los objetivos específicos.

Búsqueda del objetivo a corto plazo (miopía de la dirección).

Tendencia a primar los objetivos cuantitativos sobre los cualitativos.

Para superar los inconvenientes derivados de la dirección por objetivos es tener una mejora

continua en una organización que comparte una filosofía de la calidad total de la situación para

mejorar.

Partiendo de unos estudios, DEMING concibe el proceso de mejora como un proceso que

consta de cuatro fases son las siguientes:

DIRECCIÓN HOTELERA


Fuente: (Gonzales, 2003)

Fase 1:

Planificar: Diseño de las políticas, metas y recursos que integran el proceso.

Fase 2:

Desarrollar: Consiste en implantar o hacer lo planificado anteriormente. Es deseable poder

controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en gestión del cambio.

Face3:

Controlar: Evaluar los efectos de la realización y verificación de los resultados.

Fase 4:

Actuar: Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo.

3.16. LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS DEL NEGOCIO HOTELERO

La dirección por competencias asume que las grandes decisiones que la empresa toma giran en

torno a estas dos ideas:

DIRECCIÓN HOTELERA


La estrategia que defina la empresa para avanzar hacia la visión ha de permit ir

desarrollar las competencias necesarias para ofrecer suficientes ventajas competit ivas

para competir.

Durante el diseño estratégico la empresa deberá medir su gap o hueco de competencias,

es decir, identificar las competencias que le faltan para competir con éxito y definir

acciones para cubrirlo. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida,

2005)

DIRECCIÓN HOTELERA


3.17. LA DIRECCIÓN POR IMPLICACIÓN DEL NEGOCIO HOTELERO

La dirección por implicación se incluye dentro de la dirección orientada hacia la excelencia y

sus grupos de interés. Las empresas que siguen un modelo de dirección por aplicación

presentan, como mínimo, las siguientes características:

Una misión que apela a los intereses de los diferentes stakeholders de la empresa.

Alto nivel de implicación y la oportunidad de aportar el talento de las personas al

desarrollo del proyecto empresarial.

Sistemas avanzados para apoyar la gestión, el aprendizaje y la innovación,

Para la conceptualización e implantación de dirección por implicación, un concepto que todavía

está cambiando y ajustándose, se ha tenido en cuenta las últimas aportaciones teóricas y las

mejores prácticas de las empresas orientadas hacia la excelencia empresarial. De esta forma es

que la empresa de adecua a la sociedad del conocimiento como algo natural, tomando como

metodología básica la mejora continua como el cambio de la empresa.

La dirección por implicación permite usar técnicas y herramientas de la dirección por objetivos

y de la dirección por competencias.

Para avanzar de forma eficaz hacia la dirección por implicación se proponen siete etapas:

1) Avance de declaración de la visión, definir el proyecto de empresa hotelera que se quiere

ser.

2) Análisis y pre diseño; para conocer el entorno y la propia organización y definir

acciones provisionales de mejora.

DIRECCIÓN HOTELERA


3) Declaración de visión; que incorpore las modificaciones provisionales para pasarlo a

definirlo.

4) Diseño; para que se formule la estrategia que conduce a la visión.

5) Comunicación; que sirve para dar a conocer el proyecto del cambio.

6) Elaboración; transformación de la estrategia en programas conceptos de acción.

7) Implantación y seguimiento.

(jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)

3.18. LA NATURALEZA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESAS

HOTELERA

3.18.1. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN

En las organizaciones de las empresas hoteleras existen diferentes niveles organizativos, los

cuales se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones, estos son los tres

siguientes:

a) ESTRATEGIA CORPORATIVA

Define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que competir.

Las decisiones de la estrategia corporativa incluyen las inversiones de crecimiento, la

integración vertical, la adquisición de nuevas empresas y la creación de otras, las

alianzas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las

inversiones que la empresa hotelera realicen.

En definitiva las decisiones que se toman en este nivel afectan a la totalidad de la

organización. La estrategia corporativa es formulada e implantada por la alta dirección

DIRECCIÓN HOTELERA


dentro de la empresa. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida,

2005)

b) ESTRATEGIA DE NEGOCIO:

Define como competir en el sector y mercado, se centra en que productos ofrecer y en

que mercados, así como el grado en el que satisfacen las necesidades de los

consumidores con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

La estrategia de negocio se relaciona con cada una de las partes diferenciadas de la

organización. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)

c) ESTRATEGIA FUNCIONAL:

La estrategia funcional viene dictada en su mayor parte por la estrategia de negocio,

pero su elaboración e implantación de responsabilidad de los departamentos

funcionales.

La estrategia funcional se centra en construir una mejor posición competitiva, para lo

cual es necesario utilizar los recursos disponibles con la finalidad de hacer estos recursos

más productivos.

3.18.2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Todas las organizaciones se enfrentan a la necesidad de desarrollar estrategias para su

supervivencia a largo plazo, entendiendo la estrategia como la orientación y alcance ideal de la

organización, ajustando los recursos a su entorno cambiante, de forma que satisfaga las

expectativas de sus stakeholders o grupos de interés. Pero, para conseguirlo, la organizac ión

DIRECCIÓN HOTELERA


debe tomar decisiones, que se denominan estratégicas porque afectan a la estrategia de la


3.18.2.1. LOS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS: UN RETO PARA LAS EMPRESAS

HOTELERAS

Las decisiones estratégicas son complejas. La complejidad las afecta, al menor, por tres razones.

Primero porque las decisiones estratégicas normalmente implican un alto grado de

incertidumbre; la dirección de la empresa no puede saber con seguridad que es lo que va a

ocurrir en el futuro. Por ejemplo, la cadena del hotel Hilton no podría conocer el cambio de

ambiente político que ocurriría en indonesia cuando decidió implantarse en ese país y que la

convirtió en objeto de un ataque terrorista. En segundo lugar, las decisiones estratégicas

necesitan un enfoque integrado para dirigir las organizaciones, traspasando el límite funciona l

y operativo.

Debido a la complejidad que envuelve a las decisiones estratégicas, las características asociadas

a estas decisiones son las siguientes:

1. A las decisiones estratégicas les concierne el alcance de las actividades de la

organización. ¿Cómo va a ser la empresa hotelera y a que se va a dedicar? ¿debe un

hotel urbano centrarse en el turista vacacional o de negocio? ¿debe una cadena hotelera

ampliar sus fronteras y establecerse en diferentes países?

2. Las decisiones estratégicas deben ajustar las actividades de la organizació n al entorno

en el que opera.

DIRECCIÓN HOTELERA


3. Las decisiones estratégicas deben ajustar las actividades de la organización a su

capacidad de recursos, con el objetivo de sacar partidos de las oportunidades del entorno

y contrarrestar las amenazas. Por lo tanto, las decisiones estratégicas a menudo tienen

implicaciones importantes respecto a los recursos y capacidades de la organización. Así,

la decisión de desarrollar internacionalmente las operaciones para una cadena hotelera

implica tomar entre otras las decisiones de donde se localizara, como se financiará la

expansión, que personas y departamentos estarán implicados y que sistemas de control

serán necesarios, entre otras.

4. Las decisiones estratégicas habitualmente afectan a las decisiones operativas. A medida

que la organización se va expandiendo es necesario cambiar algunas políticas, como las

de marketing para adaptarse a los nuevos comportamientos y gustos del consumidor

local.

5. Las decisiones estratégicas se ven influidas por la cultura de la organización, es decir,

sus valores y creencias compartidos, que habitualmente son marcados por aquellos que

detectan el poder en la organización: alta dirección, propiedad u otros stakeholders.

6. Las decisiones estratégicas afectan a la orientación a largo plazo de la organización. La

decisión de construir un complejo vacacional implica una inversión tan elevada que

compromete a la organización durante muchos años hasta amortizar la inversión

7. Una vez tomada e implantada la decisión, es difícil el entorno al estado original de la


DIRECCIÓN HOTELERA


3.18.2.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO RESPUESTA A LOS PROBLEMAS

ESTRATÉGICOS

Las empresas han desarrollado una respuesta sistemática a las condiciones cambiantes del

entorno. A estas respuestas sistemáticas las ha denominado sistemas de dirección, que han

tenido que dar respuesta a los problemas derivados de la complejidad no solo externa sino

también interna y que adquieren una relevancia especial cuando la empresa se encuentra en

momentos de crisis o de cambio estructural que hace que se modifiquen las condiciones que

permitieron la definición de la primera estrategia en la empresa.

Este sistema de dirección que responde a la complejidad del entorno y a los problemas

estratégicos que se le plantean se denomina dirección estratégica. Este sistema pretende

identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentalizar una respuesta

rápida procurando que los impactos sorpresa sean los menores posibles.

Si la empresa se encuentra en una posición donde el entorno presenta oportunidades y la

empresa fortalezas, su situación es positiva. La empresa tendrá oportunidades para mantener y

reforzar su posición competitiva.

En el otro extremo se presenta la situación en la que el mercado presenta amenazas y la empresa

una posición débil, la cual lleva a una situación negativa. La empresa debe tener cuidado para

no perder su situación competitiva.

Las situaciones intermedias marcadas por un entorno con oportunidades y una empresa débil o

una empresa con fortalezas pero con un entorno donde predominantemente hay amenazas, son

DIRECCIÓN HOTELERA


situaciones de incertidumbre. En estas situaciones la empresa debe reforzar sus recursos y

capacidades y adoptar posturas de vigilancia estratégica sobre su entorno, respectivamente.

La dirección estratégica será más eficiente cuando más aproveche las oportunidades del

entorno, convierta las amenazas en oportunidades, utilice sus fortalezas para mejorar su

posición competitiva y cambie sus debilidades. Es decir, dependerá de la actitud estratégica o

manera en la que la empresa se enfrente al entorno y las capacidades internas para dar respuestas

a los retos e impactos de aquel.

La diferencia de la dirección estratégica frente a otros conocimientos de la economía como la

organización de empresas, la dirección financiera o el marketing es que estos abordan los

problemas de la empresa de una forma parcial u orientada hacia una función, mientras que la

dirección estratégica lo hace de una forma global e integrada.

DIRECCIÓN HOTELERA


EJEMPLO:

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: PARAMETROS DE LA EMPRESA

Relacionadas con el desempeño de la empresa independientemente del mercado EL

DIRECTOR HOTELERO DEBE TOMAR EN CUENTA LO SIGUIENTE PARA QUE LA

EMPRESA MARCHE CORRECTAMENTE:

Misión: Esencia, razón de ser, identidad y personalidad. Particular para cada una

Valores: Conjunto de principios, creencias y reglas que marcan la gestión de la

organización

Visión: Proyección a futuro de la empresa

Objetivos: Medio para llegar al futuro proyectado

MISION

Pregunta:” ¿Cuál es nuestra razón de ser y cual queremos que sea?”

Es una referencia interna de la identidad- conocida

Estable pero dinámica, ni amplia ni estrecha

Elementos en los que se basa:

Campo de actividad

Capacidades esenciales

Cultura (valores, filosofía, creencias)

Definida de modo claro y entendible (veraz)

(Fabregas, 2015)

DIRECCIÓN HOTELERA


VALORES

Pregunta:” ¿En que creemos y cómo somos?”

Son el aporte a la cultura empresarial, las premisas

Siempre existentes, no siempre definidos/comunicados

Importante definirlos, para ofrecer un marco de referencia (inspiración y regulación)

Pueden referirse a:

Ética empresarial: Fundamentos morales, rigen las relaciones con los grupos de

interés/agentes sociales

RSC; actitud antes las demandas de tipo social.

(Fabregas, 2015)

VISION

Pregunta: “Qué queremos ser en los próximos años?”

Mismo matiz: que queremos vs. Que queremos ser

Objetivo líder: guiar la organización hacia estado deseado

Podría introducir cambios en la misión

Características:

Estable en el tiempo.

Debe merecer la pena el esfuerzo y el compromiso.

Incorpora la idea de triunfo.

(Fabregas, 2015)

DIRECCIÓN HOTELERA


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Pregunta:” ¿Cómo llegamos a ser lo que queremos ser?”

Características:

Specific(específicos)

Measurable(medibles)

Achievable(alcanzables)

Realistic(realistas)

Time-Bound (limitado en tiempo)

Adecuados, Sucesivos, Retadores

(Fabregas, 2015)

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: ventaja competitiva

Relacionadas con el modo en el que se compite en el mercado/s

Se basan en una ventaja competitiva que a su vez se sustenta en:

Bases de competencia

Binomio producto/mercado

Rivales

Formas de competir

Características:

Relevante, notable

Sustancial, el mercado la valore

Sostenible: difícil imitación, competidores torpes, dinamismo

DIRECCIÓN HOTELERA


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Diferenciación

Relevantes, sustanciales, valiosas, difíciles de imitar

Producto: observables, rendimiento complementos

Mercado: gusto, percepción, intangibles (psico, social, etc.)

Empresa: concepción, relación, ética, prestigio, marca

Otras: rapidez, RSC, etc.

Condiciones para aplicar diferenciación de producto:

Aprecio de los clientes por la diferenciación

Pocos competidores eligen de imitar

Riesgos:

Diferencia con los competidores a bajo coste

Imitación de los competidores

Reducción de la necesidad o el aprecio

Competitividad de las empresas focalizadas

(Fabregas, 2015)

Ejercicios

El director del hotel MELIA, empezó a preocuparse por la situación de la empresa tras asistir a

un master de la DIRECCION empresarial. En el que decía que había que tener una

diferenciación frente a los competidores en el entorno determinado. Sin embargo, él era

consciente de que el hotel que dirigía no era el único en el mercado. El personal que trabajaba

DIRECCIÓN HOTELERA


en el hotel se esforzaba por atender a los clientes de manera puntual y recogían pedidos extras

de los mismos, con tal de tener la rapidez habitual de otros competidores. De hecho, hasta el

día de hoy, gracias a los esfuerzos de años anteriores. Sin embargo, hoy no estaba tranquilo,

porque no conseguía entender cuáles eran sus factores diferenciadores ¿A que pudo deberse?

A que el Director General sugirió que podría haber una preocupación por los competidores

relacionadas con la inversión ya que fue alta, porque obligo a reestructurar la organizac ión

interna del hotel con respecto al cumplimiento de los objetivos trazados, pero al fin el Director

suspiro satisfecho cuando los esfuerzos por implantar algunos cambios mostraron resultados y

de esta manera aumentaron las ventas.

(Fabregas, 2015)

DIRECCIÓN HOTELERA


CAPITULO IV

4. CASOS PRACTICOS

4.1. CASO 1:

SOL MELIÁ

HOTELES & RESORTS

ESTRETEGIA CORPORATIVA:

Las marcas con las que SOL MELIÁ comercializa sus productos son: MELIÁ HOTELES &

RESORTS, ME BY MELIÁ, TRYP HOTELES, SOL HOTELES, PARADISUS RESORTS Y

SOL MELIÁ VACATION CLUB. Cada de las marcas hoteleras esta creada para satisfacer a

un público exigente, que no solo valora una estrategia ubicación del establecimiento y unos

servicios de calidad sino que se distingue por un trato personalizado a través del que vive una

gran experiencia durante sus estancia.

SOL MELIÁ ha pensado en las distintas etapas, los gustos y necesidades que tienen sus clientes

a lo largo de toda su vida y ofrece productos adecuados a cada una de ellas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO:

En primer lugar es distinta la estrategia de negocio que aplica a los hoteles urbanos como TRIP,

que a los hoteles vacacionales como sol. Dentro de la estrategia de hoteles vacacionales también

varía la estrategia que sigue en sol, caracterizada por hoteles de tres y cuatro estrellas y la adopta

por paradisus con hoteles de cinco.

DIRECCIÓN HOTELERA


Además cada hotel de forma individual ha implantado un programa de actividades para

desarrollar en el interior del hotel o para conocer el entorno; dedicados al cuerpo y al alma;

dirigidos a niños, adultos o familias, para los más activos o quienes desean desconectar o para

quienes practican la solidaridad. Todos ellos constituyen focos de investigación, desarrollo e

innovación en los que SOL MELIÁ ofrece un valor diferencial anticipándose de los gustos de

los clientes y creando ofertas de forma continuada.

ESTRATEGIA FUNCIONAL:

La restauración es considerada, en SOL MELIÁ, un atributo de calidad a través del cual también

se proyecta la cultura y el carácter de la región. Así, cada restaurante desarrolla un rincón

temático, platos regionales, menús para niños o para quienes cuidad su alimentación.

4.2. CASO 2:

HOTEL BARCELONA PRINCESS

Santiago Hernández, es Diplomado en Turismo por

la Universidad de Deusto, comenzó a trabajar en NH

Hoteles creando la delegación comercial norte y la central de

reserva para el Norte de España. Continuó como delegado

comercial de Sercotel hoteles desde donde pasó a la dirección hotelera llevando hoteles

enAndorra Zaragoza Granollers y Barcelona para distintas compañías como Hesperia Diagona l

Hotels y Princess Hotels & Resorts.

https://es.linkedin.com/pub/santiago-hernandez-zayas/19/ba7/984

http://www.deusto.es/servlet/Satellite/Page/1334665535266/_cast/%231334665535266/c0/Inicio

http://www.nh-hotels.com/

http://www.nh-hotels.com/

http://www.sercotelhoteles.com/

http://www.hesperia.es/nh/es/hoteles/espana/barcelona/hesperia-presidente.html

http://www.hesperia.es/nh/es/hoteles/espana/barcelona/hesperia-presidente.html

http://www.princess-hotels.com/es/index.html

DIRECCIÓN HOTELERA


De Santiago Hernández destacamos tres aspectos: Directivo con valores, aplicándolos en los

diversos programas de RR.HH que se desarrollan en el Hotel con la colaboración de su Staff y

agentes sociales del entorno. Deportista y experimentado runner. Es un Directivo muy activo

en redes sociales, sobre todo en Twitter, participa en conversaciones con otros profesiona les,

aporta contenidos de valor y hasta lo puedes ver contestando directamente a algunos de los

clientes del Hotel. Para seguirle, este es su perfil personal@santiagohzayas.

Actualmente, dirige el Hotel Barcelona Princess desde hace 10 años donde ha comenzado y

consolidado el nuevo distrito del Fórum como referente de Turismo de Congresos y Turismo

de Ciudad y con varios logros como las certificaciones Emas e Iso 14001 y la aventura de

personalizar varias plantas y espacios con Desigual.

Uno de los proyectos que ha impulsado él mismo como fundador y que preside es Barcelona

Fórum District, Asociación sin Ánimo de lucro integrada por empresas en la Zona del Fórum

que desarrolla una Área de Sostenibilidad social.

4.3.CASO 3

HOTEL BANYS ORIENTALS DEL BORN

Christian Carrasco, director del hotel Banys Orientals del

Born. Mucho ha cambiado desde entonces. No solamente

ha cambiado de manos y de nombre, sino también el tipo

de turistas que alberga. Antes lo habitaban catalanes

aventureros que dejaban atrás a su familia dispuestos a «hacer las Américas». Hoy en día, está

poblado, en su mayoría, por ingleses y alemanes que están dispuestos a pagar la noche a 99,75

https://twitter.com/santiagohzayas

http://www.hotelbarcelonaprincess.com/

http://www.bsmsa.cat/index.php?id=34

http://www.desigual.com/ca_ES

http://barcelonaforumdistrict.com/

http://barcelonaforumdistrict.com/

http://www.abc.es/20100728/local-cataluna/dirigir-hotel-como-llevar-201007280907.html

http://www.abc.es/20100728/local-cataluna/dirigir-hotel-como-llevar-201007280907.html

DIRECCIÓN HOTELERA


euros. El director del Banys Orientals, Christian Carrasco, está al frente de él desde su

inauguración en el 2002.

Un trabajo de grupo

El hotel cuenta con 56 habitaciones, las cuales están veladas por 20 personas que se encargan

de que a sus huéspedes no les falte de nada. Las estancias, aunque pequeñas, están muy bien

iluminadas y los turistas que por ahí pasan reciben atención personalizada no solamente de la

recepcionista u otros trabajadores, sino del director mismo, que en casos extremos no se lo

piensa dos veces si tiene que limpiar él mismo una habitación. «Yo soy de la base que opina

que al ser el director el que más gana, soy también el que más tiene que trabajar», comparte

Carrasco. Para él, dirigir un hotel es como llevar una banda de rock: todos se tienen que mojar.

«El solista es el que se lleva los mayores éxitos, pero si la guitarra, la batería y el bajo no suenan

bien y todos al mismo tiempo, la banda no suena. El hotel es un poco lo mismo: si la recepción,

la cocina, las chicas de limpieza, los botones, no funcionan al mismo tiempo, no sonaríamos

correctamente».

Suenan tan bien que han logrado reconocimientos de publicaciones turísticas. El «New York

Times» y la revista «Travel and Leisure» lo sugieren como un sitio bueno, bonito y barato, que

además tiene una locación privilegiada en el barrio de moda para los turistas que vienen a

Barcelona. «No hemos hecho promoción nunca, pero la gente que se ha alojado aquí se va

contenta». Y ha sido gracias al boca a boca que hoy en día tienen llenas las habitaciones, como

antaño, cuando sus moradores esperaban a los barcos; aunque hoy la aventura no les espera del

otro lado del océano, sino en las calles y bares del mismo Born.

DIRECCIÓN HOTELERA


4.4. CASO 4:

HOTELES SHERATON

Intenta expandir sus negocios

Una sencilla pero eficaz idea del director general de hoteles Sheraton, consistió en vender

productos estandarizados directamente a los consumidores, normalmente a través de internet.

Así se suprimía mayor parte de la investigación y el desarrollo que normalmente suele ser

necesaria ,al tiempo que se elimina minoristas y otros intermediarios .Gracias a la informac ión

que obtiene al aceptar los pedidos directamente de los consumidores ,hoteles Sheraton ha

logrado otras dos ventajas poderosas .

Una es su capacidad de construir productos que se ajustan a los pedidos a medida que

llegan, reduciendo así el malestar del cliente.

La segunda es una máquina de marketing extremadamente eficiente que puede adaptar

su mensaje a partir de los resultados que obtiene, en tiempo real según van llegando los

pedidos.

4.5.CASO 5:

HOTEL “FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”

El Hotel cuenta con 181 habitaciones entre estándar, superior, Junior Suite, Suite Especial y

dos habitaciones para discapacitados y Zona Ejecutiva.

DIRECCIÓN HOTELERA


Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes y clientes en el Segmento corporativo

y de convenios, a través de un Hotel redimensionado de óptima calidad, en un ambiente de

calidez humana y atención personalizada.

Para ello fomentaremos el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, el

desarrollo constante, trabajo en equipo en un clima de confianza, respeto e igualdad.

Visión. Ser reconocido como el mejor Hotel en la Industria Hotelera de Cali de manera

sostenida y orientada al mercado corporativo y de convenciones con altos niveles de

rentabilidad, y aportes permanentes a sus colaboradores asociados y a la comunidad del valle.

Objetivos y Estrategias Actuales. Los objetivos y estrategias actuales del Hotel FPS de Cali,

establecen unas metas cuantitativas y cualitativas, dirigidas a la obtención de resultados

competitivos al aumento de ventas, al aumento en la participación en el mercado, el retorno de

la inversión en el menor tiempo posible y el mejoramiento de la calidad de vida de sus

colaboradores, estos objetivos se lograran mediante la contribución de cada departamento los

cuales serán analizados en metas cuantificables más adelante, a continuación resaltamos los

objetivos de las áreas más representativas del Hotel.

DIRECCIÓN HOTELERA


5. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN:

1. Como director eres el primer responsable de que el último empleado cumpla con los

objetivos del hotel, ¿estas tomando el liderazgo?

2. ¿Participa el equipo directivo, en el proceso de creación y definición estratégica?

3. ¿Tienes identificado los competidores claves por tipo de servicio?

4. ¿Están definidos los resultados que se quieren alcanzar en cada una de las áreas de

trabajo para un período superior a 5 años?

5. ¿Están definidas las acciones y los tiempos necesarios para alcanzar esos resultados?

6. ¿Cada persona conoce cómo su trabajo contribuye al logro de los resultados?

7. ¿Están coordinados todos los procesos, y personas entre sí para potenciar el

cumplimiento de los objetivos?

8. ¿La distribución de recursos dentro de la empresa se realiza atendiendo a las prioridades

diarias antes que a los objetivos a medio y largo plazo?

9. ¿Se detectan los errores e incumplimientos antes de quesea demasiado tarde?

10. ¿Se reúnen los directivos periódicamente para revisar el avance del plan Estratégico?

11. ¿Puede monitorear el cumplimiento de los objetivos entiempo real?

12. ¿Los indicadores estratégicos están totalmente integrados con los sistemas de

evaluación del desempeño?

DIRECCIÓN HOTELERA


6. BIBLIOGRAFIA

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