DISEÑO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

BASADO EN LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM)

DEFINICIONES

•Diagnóstico

•Organización

•Metodología de Sistemas Suaves (SSM)

•Sistema de Información

DIAGNÓSTICO

• Gnosis: Conocer

• Dia: A través de

¿Qué queremos?Conocer la organización a través de un modelo.

3RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y problemas locales. p. 3

ORGANIZACIÓN

Una ORGANIZACIÓN, “es un grupogrande de personas, estructurado deforma impersonal con el fin dealcanzar determinados OBJETIVOS”

4GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología. p. 444

METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES

• Referente: Peter Checkland

• Sirve para Sistemas de Actividad Humana

• Los SAH son sistemas suaves

• La situación problema no está estructurada

• El enfoque es fenomenológico

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SISTEMA DE INFORMACIÓN

The ‘Hard’ Tradition: (Simon)

“An aid to decision making in pursuit of goals”

The ‘Soft’ Tradition: (Vickers)

“A part of interpreting the world, sense making whit respect to it, in relation to managing relationships”

6CHECKLAND, Peter. Information, systems, and information systems. p. 48

APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO

Planteamiento de la situación problema

Definición de sistemas pertinentes

Comparación entre el mundo real y los sistemas pertinentes

Acciones de mejora

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA

Organización Mensaje Usuario

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MATRIZ DE 9 CAJAS

9Figura tomada de: GADD, KAREN. TRIZ for engineers. Ed Wiley. p. 432

9-CAJAS: APLICACIÓN

Nicho de

mercadoInternet Ecosistema

Portafolio de

servicios

Sitio web de la

organización

Servicios web

del SI de la

organización

Descripción del

producto

Cada sección del

sitio

Subsistema del

SI (Unidad de

negocio)

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SITUACIÓN REALPara llegar al futuro deseado:

Se requiere una mirada holística (Pensamiento de

Sistemas)

¡En el presente no se necesita un SI!

Las secciones del sitio web van a ser subsistemas del SI

Los objetivos de los procesos están alineados con lo

que ve el usuario.

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DEFINICIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES

Uso de la mnemotecnia CATWOE:

• C ustomers

• A ctors

• T ransformation process

• W eltanschauung

• O wner

• E nvironmental constraints

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APLICACIÓN: SITIO WEB (I)

C: Usuario

A: Responsable del sitio web

T: Comunicar los objetivos de la

organización en un mensaje que

el usuario comprenda

W: El mensaje que le enviamos al

cliente refleja los objetivos de la

organización

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APLICACIÓN: SITIO WEB (II)

O: Propietario de la organización

(El jefe)

E:

-Límites de ancho de banda

-Límites de presupuesto

-Madurez de la organización

-Marco jurídico

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COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PERTINENTES Y EL MUNDO REAL

1. Discusión informal

2. Cuestionamiento formal

3. Escritura acerca del escenario basada en la“operación de los modelos”

4. Intento por modelar el mundo real como losmodelos conceptuales

15CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60

MATRIZ PARA LA COMPARACIÓN

Actividades ¿? ¿Cómo se hace?¿Cómo se juzga?

Comentarios

1. Alinear el PESI con la imagen corporativa

NoLas necesidades de información del sitio web responden a las necesidades de la organización

Los subsistemas del PESI están en el website .

Hace falta un ejercicio de reflexión.

2. Ver a la organización como un elemento de un ecosistema

No

Se expresan los intercambios de energía de la organización con el ecosistema. Se “armonizan” las relaciones con el entorno.

Verificando la visión de los actores (Pensamiento de sistemas)

El cambio se nota en la cultura organizacional

3. Destacar al usuario como centro del sistema

SiCualquier actividad se realizapensando en el usuario.

Por la usabilidad del sitio (Heurísticas de Nielsen)

Vamos por buen camino

Uniones

1,2 3 No

El PESI debe considerar la relación de la organización con el ecosistema, destacando la presencia del cliente en éste.

En el PESI y en el website se presenta la visión ecológica.

El cambio de visión debe verse incluso en la forma de representar la información

16CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas suaves en acción. p.60

ACCIONES DE MEJORA

• Elaborar un sistema con una T quetiene como entrada la situación realy como salida el sistema deseado

• Criterios

• Viabilidad cultural

• Deseabilidad sistémica

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VIABILIDAD CULTURAL

“La cultura de una situaciónproblema particular, con susnormas únicas, roles yvalores, será capaz de aceptarcomo significativo y posible,un cierto rango de cambios.”

18CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.258

DESEABILIDAD SISTÉMICA

Cambios deseables por los Analistas.

“El pensamiento de sistemas[…] sugerirá cambios posiblesque el análisis de sistemasrecomienda como deseables.”

19CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. p.253

ACCIÓN PROPUESTA

Del comentario de la unión salió unaacción de mejora:

El cambio de visión debe verseincluso en la forma de representarla información

Propuesta para ordenar la información

como lo pensaría el usuario: Ordenarla información por temas.

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BRAINSTORMING

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PROPUESTA: MAPAS MENTALES

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CIRCUNSTANCIAS

Preguntas a responderse por las acciones de mejora

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CIRCUNSTANCIAS

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¿QUIÉN?

• Cliente y actores negocian

• La visión de los actores y del propietario influyen en el cliente por medio del proceso

• Las restricciones del entorno condicionan el límite del sistema

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ACTORES Y CLIENTES

• Los clientes buscan sitios weben función de un interés.

• Las personas con interesescomunes pueden participar enorganizaciones afines.

• Los sitios web pueden convocara las personas por ese interés.

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¿QUÉ?

• Ideas Ordenadoras Básicas IOB

• Definición del Sistema (Límites)

• Definición de objetivos

Acción Técnica Finalidad

27CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas Suaves en acción. p.59

¿DÓNDE?

• Alcance del sitio

• Límite del sistema

• Ubicación del público

• Ubicación de los actores

E PLURIBUS MAXIMUS

28HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El pavo real en el reino de los pingüinos. p. 91

¿CON QUÉ?

• Entradas y recursos

• Las entradas se transforman

• Los recursos se conservan

• Conocer las entradas y los recursoses crucial para el éxito de cualquierproyecto

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¿POR QUÉ?

• Los motivos de realizar el proyectodeben estar claros para podertransmitirlos a los usuarios.

• Si conocemos nuestros motivos,podemos encontrar usuarios conintereses comunes.

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¿CÓMO?

• En este punto se pueden tener en cuenta las técnicas, metodologías (know how)

• Está condicionado por

• El modelo de proceso (Desarrollo de SW)

• Requerimientos de los usuarios

• Sistema de motivación de los usuarios

• La técnica condiciona el tiempo de desarrollo

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¿CUÁNDO?

• La organización debe observar periódicamente (SIEMPRE) la relación con sus usuarios.

• La interacción en internet está dada en Sistemas de Actividad Humana:– Las situaciones son no-estructuradas

– Requieren sistemas de adaptación

• Las respuestas del sistema pueden servir para comunicarse con los usuarios.

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MEDICIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA

•Correspondencia entre los objetivos y la imagen corporativa

•Planteamiento de nuevas situaciones problema

•Comparación entre los procesos expresados y la cotidianidad

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CORRESPONDENCIA ENTRE LOSOBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (I)

Es un ejercicio de honestidad:

• Primero con uno mismo

• Luego con la organización

• Después con el usuario

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CORRESPONDENCIA ENTRE LOSOBJETIVOS Y LA IMAGEN CORPORATIVA (II)

¡Procura no hablar con extraños!

• Conocer a quienes puedan interesarseen lo que dice la organización

• Asegurar la existencia del feedback

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PLANTEAMIENTO DE NUEVAS SITUACIONES PROBLEMA

El modelo es cíclico.

Una vez se mejoró la situación problema:

• El sistema cambia.

• Queremos más y mejor.

• Llegan nuevos usuarios.

Nuestros modelos se hacen más refinados

MEJORA CONTINUA36

COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS EXPRESADOS Y LA COTIDIANIDAD

Los procesos expresados no son (no deben ser)normas estrictas. Son solo pautas para ponernosde acuerdo en las acciones que conducen alobjetivo común.

De la cotidianidad se obtiene conocimientoimplícito, que puede nutrir a los procesosexpresados.

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REFERENCIAS

•Imágenes y plantillas

•Bibliografía

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IMÁGENES TOMADAS DE:

•Librería de imágenes Microsoft Office•http://sociologiadelactor.blogspot.com/2011/06/modelo-del-tiro-al-blanco.html•http://www.nevemcolombia.com/productos.html•http://administracionconmihaymon.files.wordpress.com/2010/01/valores.jpg•http://kdisenio.blogspot.com/2010/05/cohesion.html

•Plantilla tomada de:•http://www.templateswise.com/detail/link-153.html

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BIBLIOGRAFÍA• BUZAN, Tony. El libro de los mapas mentales• CHECKLAND, Peter. Metodología de Sistemas

Suaves.• CHECKLAND, Peter. Pensamiento de

Sistemas, Práctica de Sistemas. • GIDDENS, ANTHONY. Manual de sociología.

Madrid: Alianza Editorial, 2000.• HATELEY, Gallager y SCHMIDT, Warren. El

pavo real en el reino de los pingüinos.• QUINTILIANO, Mario Fabio. Instituciones

oratorias• RUIZ, Ana Isabel. Diagnóstico de situaciones y

problemas locales.

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GRACIAS

•Preguntas

•Comentarios

•Sugerencias

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