SEVEN-ELEVEN JAPAN

1. Historia de la compañía

¿Puede creer que en Japón hay una cadena de tiendas de conveniencia que vendemás comida rápida que McDonald’s? ¿Y que esta misma cadena minorista también es lanúmero 2 en ventas de libros de bolsillo y número 1 en ventas de medias para señora, asícomo de pilas? Esta cadena minorista es Seven-Eleven Japan. La cadena ha revolucionado ydominado el sector gracias a su saber hacer en el uso de datos, logística y «merchandising»en el punto de venta.

Con más de 15.000 establecimientos en todo el mundo, Seven-Eleven es la mayorcadena de tiendas de conveniencia del mundo. En Japón, Seven-Eleven Japan Co., Ltd.gestiona directamente, o en franquicia, unos 6.900 establecimientos Seven-Eleven. Lamayoría de las tiendas restantes se encuentran en Norteamérica.

Seven-Eleven Japan se fundó en noviembre de 1973 en virtud de un acuerdo delicencia de área entre Ito-Yokado Co., Ltd., la principal cadena de supermercados de Japón, yThe Southland Corporation, que gestionaba Seven-Eleven en Estados Unidos. Bajo el sólidoliderazgo del Sr. Suzuki, presidente y consejero delegado de Seven-Eleven Japan, la cadena

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Traducido íntegramente con el permiso de la Graduate School of Business, Stanford University, por IESE, Barcelona-España. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.Copyright de esta traducción © 2002 by Graduate School of Business, Stanford University.El caso original, titulado: Seven-Eleven Japan, Copyright © 1997 by the Board of Trustees of Stanford University, fuepreparado por el Profesor Whang, con la ayuda de Hide Saito, Steve Van Horne, Casey Koshijima y Takafumi Ueda, de laGraduate School of Business, Stanford University, como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión,adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Translated in full with permission of Graduate School of Business, Stanford University by IESE, Barcelona-Spain. Soleresponsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2002 by Graduate School of Business, Stanford University.The original case entitled: Seven-Eleven Japan, Copyright © 1997 by the Board of Trustees of Stanford University, wasprepared by the Professor Whang helped by Hide Saito, Steve Van Horne, Casey Koshjima, and Takafumi Ueda, at theGraduate School of Business, Stanford University, as a basis for class discussion rather than to illustrate either effective orineffective handling of an administrative situation.

Prohibida la reproducción.

Ultima edición: 4/3/02

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se ha mantenido en el primer puesto de las tiendas de conveniencia en Japón durante veinteaños (desde que inauguró su primer establecimiento en el centro de Tokio en mayo de 1974).

En 1997, las ventas totales de Seven-Eleven Japan, incluyendo las tiendasfranquiciadas, ascendieron a 1,609 billones de yenes (unos 16.000 millones de dólares), conun beneficio neto récord de 55.300 millones de yenes (550 millones de dólares). Todo ello laconvirtió en la mayor cadena minorista de Japón (véase Anexo 1). Seven-Eleven Japantambién tenía la venta media por establecimiento y día más elevada de las tres principalescadenas de tiendas de conveniencia (es decir, Seven-Eleven Japan, Daiei ConvenienceSystems y Family-Mart). Con 4.000 ó 5.000 tiendas cada una, el promedio de ventas diariaspor establecimiento de Daiei y de Family-Mart era de 465.000 y 513.000 yenes,respectivamente, frente a los 689.000 yenes de Seven-Eleven Japan. Del mismo modo enSeven-Eleven Japan las ventas anuales por metro cuadrado de espacio comercial fueron, en1996, de 2.336 yenes. El mismo ratio fue de 1.681 yenes en las cadenas competidoras y de1.098 yenes entre los cinco principales supermercados japoneses. La rotación mediade inventarios de Seven-Eleven Japan era de 55 al año (comparado con 6,7 en Wal-Mart). Lacotización de las acciones de Seven-Eleven Japan (después del ajuste de distribución yfraccionamiento de las acciones) empezó en 100 yenes en 1980, alcanzó 2.300 yenes en1987, y en 1997 se acercó a 8.000 yenes. La posición dominante de Seven-Eleven Japan en elmercado, y sus buenos resultados, se deben en gran medida a que ha sido pionera en laracionalización del sector minorista de tiendas de conveniencia en Japón.

The Southland Corporation

The Southland Corporation introdujo el concepto de tienda de conveniencia enJapón y suministró a Seven-Eleven Japan el «know-how» necesario para ponerse en marcha.Sin embargo, las innovaciones de Seven-Eleven Japan en la gestión de la cadena desuministros enseguida la situaron muy por delante de Southland, tanto en rentabilidad comoen tecnología de procesos de negocio.

En la actualidad, Southland es propietaria o tiene en franquicia más de 5.400 Seven-Eleven y otras tiendas de conveniencia en Estados Unidos y Canadá. En 1991, Southlandestaba al borde de la quiebra cuando IYG Holding Company, una filial de propiedad total deIto-Yokado y Seven-Eleven Japan, compró una participación del 64,3% para salvar laempresa. Desde ese momento, Seven-Eleven Japan transfirió sus sistemas operativos, dedesarrollo de producto y logísticos, a su antigua casa matriz, permitiendo así que Southlandconsiguiera unos beneficios netos de 5,5 millones de dólares en el ejercicio cerrado a 31 demarzo de 1996.

2. Estrategia minorista. Objetivo nº 1: alimentos frescos

Clientes y gama de productos

El 48% de los clientes de Seven-Eleven Japan viven en un radio de 500 metros delos establecimientos y el 63% a menos de 1.000 metros. El cliente medio va a la tienda 13,4veces al mes, y en cada ocasión pasa de 5 a 6 minutos efectuando compras por un promediode 600 a 700 yenes. El 64% de los clientes son hombres, y el 57% tiene edades comprendidasentre los 10 y los 29 años. Las ventas (en 1997) se clasifican como sigue: 1) alimentoselaborados, como bebidas, tallarines, pan y aperitivos (32,5%); 2) comida rápida, como

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«onigiri» (bolas de arroz), «bento» (recipiente con varios compartimentos para distintos tiposde alimentos) y hamburguesas (31,7%); 3) alimentos frescos, como leche y productos lácteos(12,5%), y 4) artículos no alimentarios, tales como revistas, calcetines de media de señora ymaterial de papelería (24,3%).

Apertura dominante

Seven-Eleven Japan tiene su propio método, llamado «apertura dominante», paraseleccionar nuevos enclaves. Seven-Eleven Japan concentra sus tiendas en áreas concretaspara crear masa crítica en esas zonas. El área de ventas de cada establecimiento está dentrode un radio de 500 metros de la tienda. El objetivo final es que esas zonas de venta cubrantoda un área concreta con el mínimo solapamiento1. El propósito principal de esta estrategiade apertura dominante es maximizar la eficiencia de la distribución física y minimizar lacompetencia. La distancia y el tiempo que los camiones emplean en sus trayectos puedenminimizarse al existir un elevado número de establecimientos en un área geográfica reducida.Esto disminuye tanto el tiempo de entrega como el número de camiones necesarios paraatender a un conjunto determinado de tiendas. Esta política también permite conocer mejorlas preferencias de los consumidores de una zona concreta. Como consecuencia de todo ello,los establecimientos Seven-Eleven Japan tan sólo se concentran en 25 de las 47 prefecturasdel país.

Frescura 1

Seven-Eleven Japan presta especial atención a la frescura del producto. Es el caso delos «bento». Puesto que muchos trabajadores y estudiantes compran «bento» enestablecimientos minoristas para la hora de comer, Seven-Eleven Japan lo considera suproducto estratégico más importante. El «bento» no sólo genera importantes ingresos, sinoque también proporciona fidelidad del cliente y construye imagen de marca; es decir, muchaspersonas entran en Seven-Eleven Japan para comprar «bento». Los «bento» se entregan tresveces al día y llevan un código de color que indica la hora de llegada a la tienda (etiquetasrojas y verdes). En general, Seven-Eleven Japan mantiene los productos perecederos la mitadde tiempo que las tiendas normales. Utiliza etiquetas y tablas para asegurarse de que lasfranquicias mantienen la frescura de todos los productos. De los productos perecederosofrecidos en Seven-Eleven Japan, el café es el que tiene el ciclo de vida más breve enestanterías: una hora. Pasado ese tiempo, el café se tira.

Frescura 2

El concepto de Seven-Eleven Japan abarca incluso la adaptación puntual a loscambios en las necesidades y los gustos de los clientes. Para garantizar que los clientes no secansen de la misma oferta, los artículos antiguos se retiran constantemente para dejar espacioa los nuevos. Cada año se sustituye aproximadamente la mitad de las 2.800 referencias queofrece un establecimiento. Seven-Eleven Japan suele retirar los artículos antes que otrosestablecimientos, tan pronto como observa un declive de las ventas. La estrategia paramantener la frescura está respaldada por sistemas de información.

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1 Por ejemplo, hay casi 3.000 tiendas en el área metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama), mientrasque no hay ninguna tienda en Osaka y Kobe.

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Frescura y oferta de productos

Utilizando su experiencia en la frescura, Seven-Eleven Japan domina las ventas decomida rápida: arroz («sushi», «bento», bolas de arroz), pollo frito, patatas cocidas, «oden»(salchicha de pescado), frankfurts, café, helado y batidos. Gracias a su reputación de ofreceralimentos frescos, su margen (30%) es más elevado que el de sus competidores. Un conceptosimilar de «frescura» se aplica a las revistas (otra línea de producto muy perecedera pero conelevados márgenes: (27%). Gracias al cuidadoso control que Seven-Eleven Japan ejercesobre el aprovisionamiento y las ventas de revistas, la compañía se ha hecho con un 10% delmercado japonés.

Disposición de los establecimientos

La disposición del establecimiento está predeterminada hasta el nivel de categoría deproducto. Cada «góndola» (columna de estanterías) se dedica a una categoría o categoríasespecíficas. Por ejemplo, los tallarines instantáneos y los refrescos están siempre en lagóndola más lejana de la entrada. Sin embargo, la combinación de productos de la góndolacambia constantemente.

3. Sistema de información

Importancia del sistema de información

Mientras que los grandes hipermercados ofrecen más de 100.000 referencias, latípica tienda de Seven-Eleven Japan (con una superficie media de 120 metros cuadrados) sólopuede permitirse 3.000. Por tanto, es muy importante decidir qué artículos deben colocarse enlas estanterías, cuándo deben colocarse y qué cantidad de cada uno debe pedirse para evitarroturas o excesos de existencias. Para poder optimizar los beneficios dadas estas restriccionesde espacio, Seven-Eleven Japan se centra en ofrecer productos de mucha rotación y suprimirlos que no se venden bien.

La filosofía básica de Seven-Eleven Japan se basa en su sistema de información quees clave para gestionar sus referencias, dado el poco espacio disponible de estantería. Graciasa las fuertes inversiones realizadas en la instalación y el mantenimiento del sistema, Seven-Eleven Japan ha logrado que cada anillo de su cadena de suministros, desde el punto de ventahasta el desarrollo de nuevos productos, disponga de soluciones informáticas y decomunicación perfectamente adecuadas. De hecho, este sistema ha diferenciado a Seven-Eleven Japan de otras cadenas de tiendas de conveniencia y otros minoristas del sector.

Evolución de los sistemas de información

En 1979, Seven-Eleven Japan introdujo un sistema de pedido electrónico quepermitía a los gerentes de establecimiento efectuar pedidos desde terminales conectados alordenador de la central. Este sistema permitió a Seven-Eleven Japan racionalizar su procesode gestión de pedidos, pero no logró transformarse en un elemento diferenciador en elmercado. Posteriormente, en 1982, Seven-Eleven Japan puso a punto su sistema POS(Electrónica en el Punto de Venta) y revolucionó la gestión de cada referencia. Sin embargo,

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la comunicación se movía en un solo sentido; los enlaces eran ascendentes, no descendentes.La comunicación interactiva bidireccional llegó con la implantación de la red digital deservicios integrados (RDSI) en 1991. La comunicación bidireccional permite que lasfranquicias accedan directamente al ordenador central y a la base de datos que contiene tantolos datos del punto de venta como sus análisis.

Configuración de los sistemas de información actuales

El sistema de información actual se muestra en los Anexos 2, 3 4 y 5. El elementocentral del sistema de información de la tienda es el ordenador del establecimiento ocontrolador del terminal, al que se conectan la caja del punto de venta, el ordenador gráfico(o terminal de pedido gráfico), el sistema de pedido electrónico y el enlace RDSI. Cadatienda tiene dos cajas registradoras, una principal y una subregistradora. La caja registradoraprincipal tiene toda la información de precios almacenada en su interior; por tanto, lainformación de precios se recupera rápidamente cuando el escáner lee el código de barras.Aunque el ordenador del establecimiento falle, la tienda puede funcionar con la cajaregistradora principal. Si ésta sufre una avería, la subregistradora se conectará al ordenadordel establecimiento. La caja registradora tiene teclas especiales que identifican artículos sincódigos de barras (por ejemplo, algunos artículos de comida rápida y algunos refrescos).Admite, como máximo, 120 de estos artículos. El ordenador gráfico ofrece informaciónadicional en forma de gráficos y tablas (Anexos 5 y 6).

Recogida de la información y bucle de retroalimentación

La información sobre ventas de productos recogida en la caja registradora setransmite a la central de Seven-Eleven Japan a través de la línea RDSI. Es importante resaltarque, a la hora de cobrar, el dependiente teclea unos códigos que indican la edad y género decada cliente de la venta. Como, en promedio, cada establecimiento recibe la visita de unos1.000 clientes al día, la compañía recibe así más de seis millones de datos de clientes al día.

Los datos sobre el punto de venta recogidos en cada establecimiento se procesanmediante el sistema informático de la propia tienda. Esto permite que el gerente deestablecimiento y la central de Seven-Eleven Japan actualicen y analicen datos del punto deventa simultáneamente. Los gerentes de establecimiento pueden obtener información entiempo real a través del ordenador gráfico de la tienda, con lo que pueden analizar los datossiguientes:

– Tendencia de ventas por hora y por artículo. Esta información puede revisarsepor franjas de horas, días o semanas, y permite al gerente optimizar lasplanificaciones de entrega y minimizar los niveles de desperdicio. Por ejemplo,supongamos que los datos del punto de ventas muestran que los 10 sándwichesde queso entregados a las siete de la mañana se habían vendido a las 10 demañana. Puesto que el siguiente camión de reparto no llegará hasta mediodía,el establecimiento perderá todas las posibles ventas de sándwiches hastaentonces. Así, el gerente de establecimiento puede aumentar la cantidad delpróximo pedido que deberá entregarse a las 7 de la mañana. Otro ejemploimplica un análisis más sofisticado de datos de venta por cliente. Los datos delpunto de venta muestran que los «onigiri» (bolas de arroz) de ciruela seempezaron a vender cuando se agotaron los «onigiri» de atún que habíanentrado a la misma hora. A partir de esta información, el gerente de tienda

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puede ver que los «onigiri» de ciruela se vendían como sustitutos. La próximavez, el gerente de establecimiento aumentará el pedido de «onigiri» de atún yreducirá el de «onigiri» de ciruela.

– Análisis de evolución de desperdicio. El análisis de desperdicio de cada uno delos artículos no sólo es importante por los costes que conlleva, sino tambiénpor los costes de oportunidad de espacio en las estanterías. Al controlar quéartículos permanecen demasiado tiempo sin venderse, el gerente deestablecimiento puede abastecer mejor la tienda con productos de alta rotación.

– Análisis de la evolución de los niveles de existencias de artículos individuales.Puede utilizarse conjuntamente con el anterior para optimizar estrategias depedido.

– Clasificación de roturas de existencias por artículo. Esta información esespecialmente importante para gestionar artículos de comida rápida querequieren frescura y entrega puntual.

– Evolución de ventas de nuevos productos. Esta información constituye la basepara las decisiones de «merchandising» y desarrollo de nuevos productos.

– Evolución de ventas por hora y perfil de cliente. Esta información es útil paraactividades de marketing de los fabricantes. Esta información se transmite ensentido ascendente («upstream») para su análisis.

Toda la información recogida en el punto de venta, así como los pedidos se envíanen tiempo real a la central a través de una línea RDSI. La central procesa los datos y, en unprimer momento, envía la información del pedido a los fabricantes, los mayoristas y losdistribuidores. Los datos sobre las ventas también son procesados y se comparten conlos fabricantes y con los más de 900 asesores de operaciones que trabajan para Seven-Elevenasesorando a las tiendas (más adelante se explica su función con mayor detalle). Por tanto, lacadena de suministros de Seven-Eleven Japan forma un bucle cerrado que se retroalimenta entiempo real: la información fluye desde los establecimientos hasta la central y los fabricantes,y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas.

El análisis detallado de la información ayuda a Seven-Eleven Japan a perfeccionarsu toma de decisiones en cuanto a control de inventarios, cambios en la disposición de losestablecimientos, «merchandising» y desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los datosdel punto de venta pueden revelar la siguiente información sobre el consumo de leche:

– Entre las 7 y las 8:30 de la mañana, los clientes, camino al trabajo, compranenvases de 350 ml (30%).

– Entre las 11:30 de la mañana y la 1 de la tarde, los alumnos de los institutoscompran envases de 500 ml y sándwiches (45%).

– En el horario de tarde, las amas de casa compran envases de 1 litro (15%).

Con esta información, los gerentes de establecimiento generan una solicitud deplan de entrega para todo el día, a fin de minimizar los costes asociados con la falta o elexceso de stocks. Además, reorganizan los productos lácteos en las neveras cambiando sudisposición varias veces al día, para que los clientes puedan acceder fácilmente a sus

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artículos favoritos a ciertas horas del día, algunos productos se trasladan cerca de la entrada.El análisis del comportamiento de los productos también se utiliza para la toma de decisionesde substitución de referencias o para apoyar el desarrollo de nuevos productos.

«Merchandising»

Seven-Eleven Japan lleva a cabo un seguimiento de las tendencias de ventas de cadaalimento y decide si mantenerlo o retirarlo. Un nuevo producto alcanza su punto máximo deventas en una semana o dos, y luego entra en declive. Cuando las ventas por establecimientocaen por debajo de un determinado nivel, el producto se suprime de la lista derecomendaciones. Con los años se ha observado que el ciclo de vida de los productos seacorta y que los nuevos productos se introducen y suprimen a un ritmo más rápido. Esto esespecialmente cierto con el «bento» y, más recientemente, incluso con la cerveza. Quizá lasgeneraciones más jóvenes son más impacientes y se aburren con más facilidad, según undirectivo de Seven-Eleven Japan.

Desarrollo de nuevos productos

Seven-Eleven Japan ha desarrollado una gran competencia en analizar los datosconseguidos en el punto de venta y ayudar a los fabricantes en el desarrollo de nuevosproductos. Esto incluye la capacidad de pronosticar tendencias de futuro y prever futurasnecesidades de los consumidores. En la actualidad, muchos fabricantes confían en lainformación de Seven-Eleven Japan para el desarrollo de nuevos productos y trabajan conla organización antes del lanzamiento de sus nuevos productos. Asimismo, Seven-ElevenJapan proporciona a los fabricantes propuestas de nuevos productos basadas en los datosrecogidos en el punto de venta. Por ejemplo, a comienzos de los años noventa, las ventas detallarines semipreparados ascendían en detrimento de las de «ramen» seco (espirales detallarines finos). En cuanto detectó esta tendencia, Seven-Eleven Japan desarrolló una nuevacategoría de tallarines frescos conjuntamente con un fabricante, Nisshin.

4. Flujos de información

Ciclo semanal

Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunión a la que asisten cien directivos de laorganización. Por la mañana, revisan los resultados obtenidos por los establecimientosdurante la semana anterior y, por la tarde, desarrollan estrategias para esa semana. Porejemplo, este lunes la atención se ha centrado en los poco brillantes resultados del puente del10 al 12 de septiembre. A pesar del buen tiempo, los resultados de ventas fueron inferiores alo esperado. Los análisis revelan que, en otoño, salen de excursión más clientes de medianaedad (en cambio, en verano salen más los clientes jóvenes). Por tanto, deberían haberofrecido diferentes tipos de comida, como bolas de arroz de albaricoque y de salmón. Estacircunstancia se tendrá en cuenta para el puente de otoño del próximo año.

El martes, las conclusiones de la reunión se transmiten a los asesores de operacionesque se desplazan en avión a la central de Tokio. Por la tarde, se mantienen reuniones enlas que se desarrollan tácticas regionales. En el análisis y el desarrollo de tácticas se tienenen cuenta factores locales como el clima, la temperatura, la eficacia de los anuncios entelevisión, acontecimientos locales (por ejemplo, competiciones deportivas escolares o

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construcción de carreteras) y tendencias en los gustos de los consumidores. Por la nochetodos regresan en avión a sus regiones.

Asesores de operaciones

Los asesores de operaciones desempeñan un papel muy importante como enlace conel bucle de retroalimentación de la información de Seven-Eleven Japan. Cada uno de ellos seocupa de unos ocho establecimientos que visita como mínimo dos veces por semana. Su tareaes transmitir las conclusiones alcanzadas en la central y ayudar a implantar las tácticasrecomendadas para esa semana. El asesor de operaciones recoge, además, información en lastiendas y prepara un informe semanal para el gerente de distrito (que lo da a conocer en lareunión de gerentes de los martes). Un gerente de distrito tiene unos diez asesores deoperaciones a su cargo; siete u ocho gerentes de distrito dependen de un gerente de zona.

En el pasado se debatió si Seven-Eleven Japan debía utilizar videoconferencias enlugar de hacer que los asesores de operaciones volaran a Tokio cada semana. Al final lapropuesta se descartó: se consideró que Seven-Eleven Japan no se puede permitir perderla sutilidad y la riqueza de la interacción humana. Se llegó a la conclusión que, con lascondiciones tecnológicas actuales, las tecnologías de la información se limitarán alprocesamiento de tipos genéricos de información. El ancho de banda disponible de lastecnologías de la información actuales es insuficiente para manejar la enorme demanda deflujos de información en Seven-Eleven Japan. A comienzos de 1998, Seven-Eleven Japanpiensa introducir la quinta generación del sistema de información, utilizando Internet, unaintranet y comunicaciones vía satélite.

5. El sistema de pedido

Proceso de pedido

Seven-Eleven Japan adoptó desde buen principio un sistema electrónico de pedidopara agilizar el proceso logístico. El sistema consiste en un ordenador de mano que pesa 280gramos y que funciona con pilas. El gerente del establecimiento pasa por las góndolas y vaintroduciendo los datos para solicitar los artículos. Mientras efectúan pedidos, los gerentespueden comprobar los niveles de existencias y las tendencias de ventas en la misma pantalla.A continuación, el operador conecta el sistema electrónico de pedido al ordenador delestablecimiento y transfiere los datos. El proceso completo de pedido suele durar de hora ymedia a dos horas. Los pedidos se transfieren a través de la línea RDSI a la central, donde elordenador principal los agrupa y los procesa. Los datos de los pedidos procesados en lacentral se transfieren a continuación a los fabricantes, los mayoristas y los centros dedistribución, para utilizarlos en planificación y logística. Los pedidos de artículos de comidarápida y de alimentos frescos se efectúan tres veces al día; las revistas, una vez al día, y losartículos de alimentos elaborados, tres veces a la semana. En el caso del «bento», el pedidollega al proveedor en un plazo de 2 a 3 horas, con los datos reorganizados en albaranes, rutasde entrega, cantidades de producción, etc.

Cuando los productos se entregan en las tiendas, se pasan por terminales deescaneado conectados al ordenador del establecimiento. Así, el control de inventarios puederealizarse desde dicho ordenador.

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Cada gerente de establecimiento efectúa pedidos a partir de una lista de pedidosrecomendados que suministra la central. Seven-Eleven Japan utiliza los datos del punto deventa y su «know-how» acumulado para decidir qué artículos incluirá en susrecomendaciones. Después, los gerentes, con su paseo entre las góndolas, confirman omodifican la lista sugerida por la central.

«Know-how» de pedido

Los datos del punto de venta constituyen la base del pedido. Sin embargo, lo quediferencia a Seven-Eleven Japan de otros minoristas es su «know-how» acumulado a la horade sacar el máximo partido de estos datos del punto de venta. Cada gerente de tienda efectúapedidos basándose en muchos factores, como el clima, los acontecimientos que tengan lugaren escuelas y oficinas del vecindario, o la inauguración de nuevos edificios de viviendas odespachos. Por ejemplo, si la previsión meteorológica para mañana cambia de nublado acálido y húmedo, el gerente del establecimiento puede aumentar la cantidad del pedido detallarines fríos y «bento» de anguila que recibirá mañana. Los asesores de operacionestransmiten esta información de los cambios en la conducta del consumidor en sus dos visitassemanales a cada tienda.

6. Logística

Programa de entrega conjunta desde el centro de distribución del proveedor

En el sistema de distribución convencional japonés, cada fabricante suele tener suspropios mayoristas (a veces, una filial) que distribuyen en exclusiva sus productos. Estesistema planteaba muchos inconvenientes a Seven-Eleven Japan. En primer lugar, requeríaque, a diario, un gran número de camiones pasaran por cada establecimiento, lo que setraducía en una importante pérdida de tiempo en las fases de carga y se empleaba demasiadotiempo en la descarga de los productos. En segundo lugar, a menudo los camiones nollegaban a transportar una carga completa, con lo que se reducía la eficiencia del sistema detransporte. Por último, cada camión tenía que efectuar entregas a numerosas tiendas endiferentes rutas, con lo que el sistema de «entrega puntual» era impracticable.

Seven-Eleven Japan necesitaba, además, recibir lotes pequeños (por ejemplo,cinco paquetes de «tofu» o diez paquetes de leche) debido al reducido espacio dealmacenamiento de los establecimientos. Sin embargo, los fabricantes y los mayoristasjaponeses estaban acostumbrados a realizar grandes entregas. Por tanto, la cadena dedistribución tradicional necesitaba cambiarse de raíz si debían racionalizarse las operacionesde entrega de Seven-Eleven Japan.

En 1976, Seven-Eleven Japan comenzó por implantar un programa de entregaconjunta y por área de artículos de comida rápida, como «bento» y «onigiri»2. Empezó pordesignar a un mayorista3 para que entregara un solo grupo de producto en un área geográficaconcreta, que normalmente cubría un radio de 30 km desde el centro de distribución de los

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2 El «bento», los «onigiri», las hamburguesas y los sándwiches se distribuyen tres veces al día a las tiendas,pues cuanto más frescos son, más se venden.

3 Seven-Eleven Japan designó a los mayoristas ya existentes en lugar de crear o utilizar otras empresas delogística, pues los mayoristas y los distribuidores eran muy poderosos en Japón.

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proveedores. Todos los fabricantes y los mayoristas que trabajaban con ese grupo deproductos entregaban sus artículos en el centro de distribución del mayorista escogido.Después, los productos de un mismo grupo se entregaban en un solo camión. Este sistemaredujo el número medio de entregas a cada establecimiento de 70 a 40 al día.

A comienzos de los años ochenta, Seven-Eleven Japan también puso en marcha unsistema de entrega conjunta basado en la temperatura a la que debían mantenerse losalimentos. En este sistema, los grupos de productos que requerían una misma franja detemperatura4 serían manipulados por un único centro de distribución en una zona concreta yse distribuirían mediante un solo camión. Este sistema redujo el promedio de entregas encada tienda de 40 a 12 al día, en 1990, y a 10 al día en la actualidad. Los costes de entregadisminuyeron dos tercios, y el período de recuperación de la inversión pasó a ser de seismeses.

Operaciones de entrega

Seven-Eleven Japan y los proveedores suelen utilizar los servicios de otras empresaspara las entregas. He aquí un ejemplo: una empresa de transportes tiene 20 camionesisotermos. Trabajan 24 horas al día en dos turnos. Un turno trabaja con 10 camiones, cadauno de los cuales efectúa entregas a unos 45 establecimientos de Seven-Eleven Japan. El otroturno efectúa entregas durante el día a unas 27 tiendas. Las entregas diurnas son más lentas,debido a que hay más tráfico. Los conductores del turno de día se presentan en la empresa alas 8:40 de la mañana. Tras comprobar los albaranes, se dirigen al centro de distribución delos proveedores a las 9:30 de la mañana. Empiezan a clasificar los artículos. Colocan cajasvacías en el suelo, siguiendo el orden de los camiones que abandonan el centro dedistribución de los proveedores. Cada caja lleva una etiqueta con el nombre delestablecimiento de destino. Juntos, los conductores y los trabajadores a tiempo parcialcolocan los productos en las cajas, mientras que otros comprueban de nuevo los productosque están dentro de las cajas. Finalmente, los conductores cargan las cajas en los camiones ysalen cuando llega su turno.

La entrega se planifica cuidadosamente en cuanto a la ruta que se tomará y a la hora.Este horario se sigue estrictamente, con errores de sólo 10 minutos. El tiempo medio que losconductores pasan en una tienda es de un minuto y medio. Salen antes de que el gerente deestablecimiento verifique el contenido de la caja. Los conductores que lleguen a continuaciónrecogerán los recibos. Esto es posible porque los conductores rara vez cometen errores en lasentregas. «Seguir el horario» significa llegar al establecimiento ni antes ni después de loprogramado. Si llegan con demasiada antelación, los camiones esperan fuera a que sea lahora. La empresa de transportes se comunica por radio con los conductores. La centralmantiene un archivo con todas las actividades de entrega. El archivo registra a qué hora llegóel conductor a la tienda, cuántas cajas trajo y llevó, etc. También registra errores de entrega ydemoras. Este informe se presenta a la alta dirección de Seven-Eleven Japan.

Cuando la entrega se retrasa más de treinta minutos, la empresa de transportes pagaa la tienda una multa equivalente al margen bruto del producto entregado. Cuando se planteaesta situación, el conductor del camión, el gerente de la tienda y la central de Seven-ElevenJapan se ponen en contacto unos con otros para adoptar medidas especiales.

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4 Las franjas de temperatura se clasifican del modo siguiente: 1) alimentos congelados = –20°C; 2) alimentosrefrigerados (leche, productos lácteos y jamón cocido) = 5°C; 3) arroz («bento» y «onigiri») = 20°C;4) productos elaborados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente, y 5) artículos no alimentarios =temperatura ambiente.

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Modalidad de transporte diversificada

Para abordar las incertidumbres de las condiciones del tráfico en Japón, Seven-Eleven Japan diversificó su transporte hasta incluir motocicletas, barcos y helicópteros en suflota de vehículos. Esta agilidad se aprovechó al máximo tras el terremoto de Kobe. A las 11de la mañana de ese día, Seven-Eleven Japan había logrado entregar 64.000 bolas de arroz endistintos puntos de la ciudad. Para ello se utilizaron siete helicópteros y 125 motocicletas, yaque la velocidad media en la autopista de Kobe apenas sobrepasaba los 3 km por hora. Esimportante resaltar que, Seven-Eleven Japan no tenía tiendas en la zona de Kobe y que esasbolas de arroz se entregaron gratuitamente.

7. Epílogo

Seven-Eleven Japan ha conseguido desarrollar e implantar con éxito laracionalización en toda su cadena de suministros. Su tamaño y su éxito le han permitidoejercer una gran influencia entre proveedores y distribuidores y minimizar costes dentro de lacadena de suministros. Sus sistemas en el punto de venta y los ordenadores deestablecimiento le han permitido importantes mejoras en el control de inventarios, tanto en elámbito del establecimiento como en la distribución. Todo esto se ha conseguido al tiempoque se mejoraba la eficiencia de servicio y se reducía la falta de existencias y los costes desustitución. Recientemente, Seven-Eleven Japan ha entrado en el negocio de los serviciosde transacciones electrónicas, como pago de facturas de servicios públicos a través de la líneaRDSI. En 1996, los clientes realizaron 24,5 millones de transacciones financieras con 42instituciones..

Aunque hasta la fecha Seven-Eleven Japan ha tenido éxito, muchas de sus técnicasde gestión de la cadena de suministros ya han sido copiadas por sus principales competidores:Daiei y Family Mart. Por otro lado, la implantación de las estrategias de cadena desuministros de Seven-Eleven Japan sólo ha tenido un éxito modesto en Estados Unidos y enThe Southland Corporation. Esto puede deberse a diferencias geográficas entre ambos paíseso a diferencias en las tendencias de consumo y las redes de distribución. Para que Seven-Eleven Japan siga siendo la primera cadena de tiendas de conveniencia, deberá seguirinnovando y mejorando su cadena de suministros al tiempo que encuentra nuevos mercados,posiblemente en China y el sudeste asiático.

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Anexo 1

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Estados financieros de Seven-Eleven Japan(En millones de yenes y en millones de dólares)

Ejercicio cerrado a Ejercicio cerrado afebrero de 1995 febrero de 1994

Yenes Dólares Yenes Dólares

Ventas:Total de ventas de las tiendas en franquicia 1.365.027 14.123 1.257.554 12.040Total de ventas de las tiendas de formación 27.285 282 24.377 233

–––––––– –––––– –––––––– ––––––Total de ventas 1.392.312 14.406 1.281.931 12.273

Ingresos:Ingresos de las tiendas en franquicia 185.828 1.923 169.239 1.620Ingresos de las tiendas de formación 27.972 289 25.679 246Otros ingresos 759 8 749 7

–––––––– –––––– –––––––– ––––––Ingresos totales 214.559 2.220 195.667 1.873

Costes y gastos:Coste de los artículos vendidos 20.771 215 19.217 184Gastos de explotación, de ventas y administrativos 106.089 1.098 93.980 900

–––––––– –––––– –––––––– ––––––Total costes y gastos 126.860 1.313 113.197 1.084

Ingresos por intereses, netos 3.908 40 4.916 47Otros ingresos 1.130 12 626 6

–––––––– –––––– –––––––– ––––––Beneficios antes de impuestos 92.737 960 88.012 843

Impuestos 43.212 447 41.455 397

Beneficio neto 49.525 512 46.557 446

Beneficio neto por acción ordinaria 143,89 1,49 143,89 1,49

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Anexo 2

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Sistema de información de Seven-Eleven Japan

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Tienda

Escáner decódigo de barras

Terminales deescaneado

Terminal gráficode pedido

Ordenadorpersonal

Sistema electrónicode pedido

(RDSI)

Fabricante

Mayorista

Centro dedistribución

Pedido

Caja registradora Ordenador delestablecimiento

TrastiendaMostrador

CentralTienda

Tienda

Ordenador central

PC PC

Pedido

Pedido

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Anexo 3

SEVEN-ELEVEN JAPAN

Equipo del sistema en el punto de venta

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Sistema de control de entradasControl de temperatura de la tiendaControl de iluminación de la tiendaSistema de alarma de seguridad

Terminal gráficode pedido

Ordenador del establecimiento

Ordenador personal

Caja registradora delpunto de venta

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Anexo 4

SEVEN-ELEVEN JAPAN

Términal gráfico de pedido

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Conexión al ordenadordel establecimiento

Pantalla LCD

Altavoz

Teclado

Interruptor deencendido y apagado

Compartimentode las pilas

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Anexo 5

SEVEN-ELEVEN JAPAN

Ordenador personal

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Anexo 6

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Pantallas del ordenador personal

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