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Expediente nºC- 20020048

Acciones Complementarias y de Acompañamiento de la Formación 2002

Análisis del Sector del Telemarketing

Documento de Síntesis

Marzo de 2004

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis

II NN DD II CC EE

A. Introducción........................................................................... 2

B. Objetivos del estudio: “Análisis del Sectordel Telemarketing”................................................................ 5

C. Metodología de la Investigación............................................ 8

D. Síntesis de Resultados:

1. Análisis económico –empresarial del sector................................ 16

2. Análisis de la ocupación en el sector........................................... 42

3. Mapa formativo del sector.......................................................... 104

E. Debate de expertos sectoriales: Factores clave en la evolución del sector............................................................. 151

F. Matrices DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.................................................................. 169

G. Conclusiones...................................................................... 174

H. Propuestas de actuación................................................... 177

I. Bibliografía y fuentes de información............................... 185

J. Anexo: Abreviaturas.......................................................... 192

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 2

A. INTRODUCCIÓN


El acceso a la formación continua constituye un recurso fundamental para la mejora dela competitividad de las empresas a través de la adaptación de la cualificación de lostrabajadores a los cambios técnicos y organizativos de la actividad.

Las premisas fundamentales y marcos de actuación del Subsistema de FormaciónProfesional Continua se establecen en el renovado III Acuerdo Nacional de FormaciónContinua (de carácter bipartito) y el III Acuerdo Tripartito de Formación Continua,firmados el 19 de diciembre de 2000 por el Gobierno, y las OrganizacionesEmpresariales y Sindicales.

Constituyendo una parte fundamental de las iniciativas de formación continuacontempladas, figuran las Acciones Complementarias y de Acompañamiento a laFormación, que engloban la ejecución de estudios de detección de necesidadesformativas así como la elaboración de herramientas y/o metodología aplicables.

El presente estudio de “Análisis del Sector del Telemarketing” elaborado por laempresa Telecyl, S.A. para el FORCEM, se engloba dentro de estas acciones. Se tratadel primer estudio realizado, de estas características, sobre el Sector del Telemarketing aterceros en España, cuyo objetivo principal es realizar un análisis exhaustivo de lasituación y la evolución del sistema productivo de esta rama de actividad, que permitadar respuesta a los requerimientos de cualificación y formación de los trabajadores.

El cometido central del estudio es la provisión de un conocimiento adecuado de laestructura, organización y funcionamiento de la actividad de Telemarketing a tercerosen España, al que se accede abordando tres dimensiones de análisis fundamentales:

La estructura empresarial y la organización de la actividad económica. La estructura de empleo y las características de las ocupaciones. La oferta formativa existente, su incidencia y las necesidades de cualificación.

Para satisfacer la necesidad de conocimiento en torno a los objetivos de análisis se haefectuado una combinación de diferentes técnicas de investigación, de manera que fueraposible cubrir la totalidad del espectro temático realizándose, desde cada técnica, unacercamiento parcial en función de la disponibilidad y del tipo de información aelaborar.

La puesta en común de los resultados obtenidos desde las actividades desplegadas en lafase analítica final, ofrece la visión de conjunto necesaria para dar una respuesta globala los objetivos del estudio.


Este informe constituye el soporte integrador de las conclusiones del estudio. Incorporalas aportaciones de los expertos sectoriales que han participado en el estudio que,además de refrendar los resultados presentados, ofrecen la base discursiva sobre la queconstruir un esquema inicial de líneas de actuación dirigidas al desarrollo y mejora delas empresas y trabajadores de la actividad de Telemarketing.

De esta forma, el informe presenta dos partes diferenciadas:

Síntesis de resultados, validados por los expertos Factores y problemas clave del sector, y propuestas de actuación


B. OBJETIVOS DEL ESTUDIO: “ANALISIS DEL SECTORDEL TELEMARKETING”


El objetivo general del presente estudio es la obtención de información sobre elSector, su ocupación y la formación ofertada y demandada que permita establecerpautas de actuación a corto plazo para paliar la alta movilidad ocupacional que sufre elsector.

El Sector del Telemarketing facturó en el año 2000 la cifra de 606 millones de euros, loque supone un 39,7% más que en el ejercicio anterior. En el año 2001 se facturaron 662millones de euros (un 9,2% más que en el año 2000). En cuanto al volumen de empleo,el número de empleados del sector asciende a 60.000 personas, existiendo en Españaunas 1.500 empresas del sector.

Estos datos se refieren al sector en conjunto; si atendemos a aquellas empresas deTelemarketing que realizan Outsourcing, es decir, Telemarketing a terceros, las cifrasson aproximadamente las siguientes: 250 empresas de cobertura nacional, donde el 50%de las mismas se ubican en la Comunidad de Madrid, 15.000 trabajadores y unatipología amplia de clientes, destacando empresas de telecomunicaciones, serviciosfinancieros, medios de comunicación y el sector público.

Este es el grupo objeto de estudio, estableciendo un objetivo principal: estudiar el sectordesde el punto de vista tradicional del Telemarketing para llamadas en emisión yrecepción: Call-Centers, y el estudio de una primera evaluación así como de una baseformativa en Nuevas Tecnologías importante: los Contact Center.

Es objetivo, por tanto, conocer un sector cuyos datos desagregados por Telemarketing aterceros, es prácticamente, desconocido.

Con respecto a las características ocupacionales del Sector, el principal objetivo delestudio es abordar los motivos de la alta rotación existente, recuperar la dignidad yproyección del futuro/a teleoperador/a, además de conocer las demandas de lostrabajadores en cuanto a las diferentes características de su entorno, y “cuidar” un sectorcuyo perfil laboral es el de la “mujer universitaria que comienza en el mercado laboral yutiliza el Telemarketing como primer empleo” y el de la “mujer que retorna al mercadolaboral”.

Así mismo, se ha estudiado, a partir de observaciones directas, el posible síndrome deBurn Out (o queme profesional) entre los trabajadores, principalmenteTeleoperadores/as.

Por último, se ha analizado el sector desde el punto de vista formativo, para lograr unaFormación Continua eficaz y vinculada a las características de continente y contenidodel sector, a las características ocupacionales de su población laboral y acorde con loscambios, competitividad y rapidez de la que esté compuesta su estructura económica yempresarial.


Para conseguir estos objetivos, se ha abordado el análisis del sector desde tres puntos devista: Estructural, Ocupacional y Formativo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

A continuación se detallan los objetivos específicos del estudio:

Objetivo 1: Análisis económico empresarial del Sector.Se ha obtenido una visión general de la situación empresarial y económica del sector asícomo de la evolución y tendencias futuras.

Objetivo 2: Análisis de la ocupación del Sector.En este segundo bloque de información se han estudiado aquellos aspectos quecomponen, forman y mantienen el sector: los trabajadores.

Objetivo 3: Mapa formativo del Sector.El objetivo de este bloque es obtener itinerarios y dar a conocer carreras formativasnecesarias para el mantenimiento y la promoción en el puesto de trabajo.


C. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION


Puesto que este documento, por su carácter unificador de resultados, constituye unaherramienta idónea de difusión del estudio sectorial, se añade una breve exposiciónmetodológica global que permita al lector conformarse una idea de conjunto del trabajorealizado.

En el desarrollo de esta iniciativa se conjuga la aplicación de técnicas de investigaciónconcebidas para el tratamiento de información cuantitativa y cualitativa, procedente defuentes primarias y secundarias a las que se accede a lo largo de las distintas actividadesimplicadas.

A continuación se presenta un esquema general sobre las acciones realizadas para laconsecución de los objetivos anteriormente descritos. El fin de incluir el esquema másvisual, es mostrar el carácter globalizador del trabajo que se ha realizado.

Figura 1. Esquema general de las fases del Estudio

Vaciado DocumentalVaciado Documental

An álisis In formaciónAnálisis Inf ormació n recop ilada recopilada

Informe DocumentalInforme Documental

Investigación primaria Investigación primaria sobre empresassobre empresas

demandantes de demandantes de servicios servicios t elemarketingtelemarketing

Realización de Realización de 1.7 11 encuestas a empr esas1 .71 1 encu estas a empresas

pertenecientes a las pertenecien tes a las activ idad es co n mayo ractividades con mayor

d eman da de serv icios d edemand a de servicios detelemar ketingtelemark eting

Estudio de la DemandaEstudio de la Demanda

Investigación primaria Invest igación primaria sobre trabajadoressobre trabajadores de empresas de de empresas de

telemarketingtelemarketing

Realización de Realización de 1.251 encuestas per sonales1.251 encuestas personalesa tr ab ajado res de empr esasa trabajadores d e empresas

dede telemarketing telemarketing

Estudio de la OfertaEstudio de la Oferta

Realización de 8 g rupos d eRealización de 8 gru pos dediscusión co n trabajador es dediscusió n con trabajadores deemp resas de empr esas de Telemarketing Telemarketing

Realización de 16 entrevistasRealización de 16 entrevistasen profu ndidad a geren tes, en profun didad a gerentes, respo nsables de formación y r espon sables de formación y

empleo, y exp er to s sectorialesempleo, y expertos secto riales

Investigación primaria Investigación primaria sobre gerentes, expertossobre gerentes, expertos

sectoriales y responsablessectoriales y responsablesde formación y empleode formación y empleo

del sector del del sector del telemarket ingtelemarketing

Realización de 6 3 o bserv acionesRealizació n d e 63 ob servacionesd ir ectas so bre los puestos d e directas sob re los p uestos de

tr ab ajo de trabajo de Teleop eradorTeleoperado r/a/a

Análisis conjunto y Validación de resultadosAnálisis conjunto y Validación de resultados

Realización de 1 grupo de Realización de 1 grupo de expertos con 7 asi stentesexpertos con 7 asistentes

ESTUDIO DE “ANÁLISIS DEL SECTOR DEL TELEMARKETING”ESTUDIO DE “ANÁLISIS DEL SECTOR DEL TELEMARKETING”

Planificación del EstudioPlanificación del Estudio


La ejecución del proyecto contempla tres fases diferenciadas, descritas en el gráficoanterior:

a) FASE DOCUMENTAL: recogida y tratamiento de documentación, bibliografía ydatos estadísticos procedentes de fuentes secundarias.

Corresponde a una etapa inicial de investigación de gabinete (desk research) en la quese recurre a diferentes tipos de fuentes, vinculadas al objeto de estudio, o que disponende información referida al mismo (ver anexo bibliografía y fuentes de información).

b) FASE EXPERIMENTAL: captación, elaboración y análisis de datos cuantitativos einformación cualitativa generada desde fuentes primarias de información.

Es la fase de generación de información propia, de manera directa, aplicando técnicascuantitativas o cualitativas según los aspectos abordados. Para cada una de las técnicasse diseñaron instrumentos específicos para la recogida ordenada y coherente deinformación.

Las fuentes primarias o agentes informantes a los que se ha accedido son:

Representantes de empresas usuarias de servicios de Telemarketing (responsables deservicios de atención).

Representantes de empresas de Telemarketing (gerentes, responsables de recursoshumanos y formación).

Trabajadores de empresas de Telemarketing. Expertos sectoriales. Técnicos de formación especializada en el sector.

En la vertiente cuantitativa de la fase experimental se han realizado las siguientesactividades:

Encuesta dirigida a responsables de atención de entidades (empresas privadas yadministración pública) pertenecientes a los ámbitos de actividad con mayor gradode absorción de servicios de Telemarketing (Estudio de la Demanda).

Características técnicas de la encuesta

Realizado por: Telecyl, S.A.Universo: Empresas pertenecientes a las actividades con mayor demanda deservicios de Telemarketing (Telecomunicaciones, Servicios financieros, Medios deComunicación y Sector público)Ámbito geográfico: NacionalRecogida de información: Encuesta telefónica asistida por ordenador (CATI)Tamaño y error muestral: 1.711 encuestas (± 2,4% para datos agregados con unnivel de confianza del 95,5% en condiciones normales de muestreo (σ =2, p= q=0,5))Tipo de muestreo: Aleatorio estratificado por rama de actividadFecha de realización: del 18 de marzo al 30 de abril de 2003


Encuesta dirigida a trabajadores de empresas de Telemarketing (Estudio de laOferta).

Características técnicas de la encuesta

Realizado por: Telecyl, S.A.Universo: Trabajadores de las empresas de TelemarketingÁmbito geográfico: NacionalRecogida de información: Encuesta personalTamaño y error: 1.251 encuestas (± 2,8% para datos agregados con un nivel deconfianza del 95,5% en condiciones normales de muestreo (σ =2, p= q= 0,5))Tipo de muestreo: Aleatorio estratificado por ámbito geográfico (50% de lasencuestas en la Comunidad de Madrid, 50% de las encuestas en el resto decomunidades autónomas).Fecha de realización: del 10 de marzo al 24 de abril de 2003

En la faceta cualitativa de la etapa experimental se han aplicado las siguientes técnicas:

Entrevistas semiestructuradas a gerentes, responsables de formación y empleo yexpertos sectoriales.

Características de las entrevistas

Realizado por: Telecyl, S.A.Universo: Gerentes, responsables de formación y empleo, y expertos sectorialesÁmbito geográfico: NacionalNúmero de entrevistas: 16 entrevistasLugar de realización: centro de trabajoDuración media: 60 minutosFechas de realización: del 18 de febrero al 24 de abril de 2003

Grupos de discusión con trabajadores de empresas de Telemarketing.

Características de los grupos

Realizado por: Telecyl, S.A.Universo: Trabajadores de empresas de TelemarketingÁmbito geográfico: NacionalNúmero de grupos: 8 gruposComposición media:6 participantesDuración media:120 minutosFechas de realización: del 2 al 23 de Abril de 2003


Observaciones directas sobre los puestos de trabajo de Teleoperador/a.

Características de las observaciones

Realizado por: Telecyl S.AAmbito de actuación: Observación directa sobre el personal de recepción y emisiónde llamadas de los servicios de atención en general y servicios de emergencias.Número de observaciones: 53 observaciones telefónicas

10 observaciones presencialesFecha de realización: del 28 de mayo al 12 de junio de 2003

c) FASE ANALÍTICA: puesta en común y síntesis de resultados.

La Fase Analítica, que culmina y produce como resultado principal este Informe deSíntesis, presenta una serie de actividades diferenciadas, que podrían resumirse en laelaboración de resultados sintéticos, su validación y la argumentación de propuestas deactuación.

De manera más detallada, estas tres etapas se dividen en una serie de tareas específicas:

1. Elaboración de informe de expertos.

El Informe para expertos constituye un documento de trabajo que sintetiza losresultados obtenidos a lo largo de las fases documental y experimental, poniendo encomún resultados del análisis de fuentes primarias y secundarias, tanto de naturalezacuantitativa como cualitativa.

2. Contacto y convocatoria de expertos.

Los expertos previamente seleccionados fueron contactados e informados de losobjetivos de la actividad, solicitando su colaboración para el desarrollo de la misma.

Confirmada la asistencia, se entregó el documento de trabajo con una semana deantelación, estimando esta duración suficiente para la lectura y adecuada asimilación delos contenidos del informe.

En el grupo de expertos aparecen representados tres perfiles fundamentales:

Representantes de la patronal (AEMT). Representantes sindicales (UGT/CCOO). Representantes de empresas emblemáticas del sector, con perfiles asociados a la

formación y gestión de recursos humanos.


Relación de asistentes:

ASISTENTE ENTIDAD REPRESENTADAJose Luis Ramos AEMTMº Jesús García UGTPilar Díaz CCOOSabino Pérez Telemarketing Golden Line, S.L.Jorge Bueno Atento Telecomunicaciones España S.A.U.Carmen Rodriguez IberphoneNuria del Pozo Sertel, S.A.

3. Elaboración de guía para reunión de expertos.

Con el objetivo de garantizar un adecuado aprovechamiento de la reunión se diseñó unesquema de trabajo y una guía de desarrollo, en la que se concretó la organización de lareunión en cuanto a temas a tratar y tiempo dedicado a los mismos, y las cuestiones avalorar.

Básicamente el planteamiento de trabajo supuso la aplicación reiterada para cada uno delos temas principales de análisis del siguiente esquema de debate:

Valoración de resultados Identificación de problemáticas y factores clave sobre los que se debería incidir Posibles medidas de actuación

4. Celebración de la reunión de expertos.

La reunión de expertos se realizó en una ubicación adecuada y en el horario pactado conlos integrantes del grupo.

Fecha de celebración Hora Lugar17 junio 2003 17:00 Hotel NH Sanvy (Goya, 3 -28001 Madrid)

Durante la reunión, cuya duración superó las tres horas, se dio cobertura a los diferentestemas tratados y se extrajo la información necesaria para la elaboración de laspropuestas de actuación.

5. Análisis de la información.

Con la información recogida en el grupo se procedió, por un lado, a modificar y adaptaraquellos aspectos indicados por los expertos sobre los resultados de análisis.

Por otro lado, habiendo efectuado las ampliaciones y modificaciones recomendadas, serealizó el tratamiento de toda aquella información generada que se consideradeterminante para la concepción de propuestas de actuación dirigidas al desarrollo delas empresas y la mejora de la situación de los trabajadores.


Estas cuestiones clave se resumen finalmente en una matriz DAFO(Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades) que ilustra de manera resumida elmarco teórico del que emanarían las recomendaciones de actuación que se argumentanposteriormente en el informe.

6. Elaboración de informe final de síntesis.

Es la composición del informe final que incorpora la síntesis de resultados validados ylas propuestas de actuación, acompañadas de la base discursiva que sostiene y dasentido a las líneas sugeridas.


D. SÍNTESIS DE RESULTADOS

1. Análisis económico-empresarial del sector............................. 16

2. Análisis de la ocupación en el sector....................................... 42

3. Mapa formativo del sector....................................................... 104


1. ANÁLISIS ECONÓMICO–EMPRESARIAL DEL SECTOR

1.1. Descripción de la estructura y configuración del sector: Análisis

de la situación económica .................................................................... 17

1.2. Descripción de los procesos productivos del sector: Factores

Tecnológicos y organizativos que caracterizan la actividad......... 30

1.3. Evolución del Sistema Productivo: Análisis de los cambios........... 35

1.4. Situación de las Pymes ........................................................................ 39

1.5. Análisis de las relaciones laborales.................................................... 40

1.6. Previsiones de evolución a tres años................................................. 41


1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA Y CONFIGURACIÓNDEL SECTOR: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA

Conceptos clave

Telemarketing

Aquella actividad que, ejercida por vía telefónica, por medios telemáticos, poraplicación de tecnología digital o por cualquier otro medio electrónico, se dirige a lapromoción, difusión y venta de todo tipo de productos o servicios, realización o emisiónde entrevistas personalizadas, recepción y clasificación de llamadas y contactos conclientes en entornos multimedia, y los diferentes servicios de atención a clientes. (IICONVENIO COLECTIVO DE TELEMARKETING 2000-2003).

Call-Center

Un Call Center se define tradicionalmente como una localización física donde serealizan o reciben un alto volumen de llamadas con propósitos de venta, marketing,servicio al cliente, Telemarketing, soporte técnico u otra actividad de negocioespecializada. (SILVER LAKE PUBLISHING1).

Contact-Center

Aquella Unidad especializada y localizada en uno o varios puntos geográficosestratégicos que gestiona, principalmente, las comunicaciones a distancia con losClientes, por todos los canales que estas transcurran. (IMADE/AE-ECCC 20012).

Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) y Marketing Relacional

Las herramientas de Gestión de Relaciones con los Clientes (Customer RelationshipManagement CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la"teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "laestrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y losdeseos presentes y previsibles de los clientes". (IMPROVEN CONSULTORES3).

1 www.callcenternews.com2 Call Centers 20013 Todos los derechos de estos contenidos están r eser vados.IMPROVEN CONSULTORES, www.improven-consultores.com


Naturaleza y contexto general de la rama de actividad

Los servicios y plataformas de atención al cliente asumen un papel estratégico clave enla actividad comercial de las empresas: permiten el acercamiento de la empresa alcliente/usuario hasta el tratamiento individualizado (marketing one to one).

Se produce un cambio de filosofía: el paso de una economía centrada en el producto aotra centrada en el cliente, basada en su conocimiento exhaustivo y en la informacióncomo ventaja competitiva.

Las empresas buscan soluciones óptimas de implantación de los servicios de atención alcliente (flexibilidad, actualización tecnológica, coste reducido -recursos humanos ymateriales-): se extienden los procesos de contratación externa (outsourcing) de lagestión de las relaciones con los clientes.

Algunos factores que inciden en el proceso son:

Inicialmente, el desarrollo de las telecomunicaciones (desregularización delmercado y privatización de monopolios estatales).

Posteriormente, el incremento de la competencia (rebaja de precios y mejora de lacalidad de los servicios).

La contratación externa permite a las empresas concentrarse en su actividad principal,acudiendo a expertos para la gestión de las relaciones con el cliente e incluso de laslabores de comercialización, y brinda oportunidades para el acceso a los servicios deatención por parte de pequeñas y medianas empresas, reduciendo la carga impuesta porlos requisitos de inversión y permitiendo el recurso a la tecnología más avanzada.

Bajo este contexto surge y se consolida la actividad de Telemarketing a terceros comorespuesta a la demanda creciente de servicios especializados para la implantación ygestión de estructuras de atención y relación con clientes.


Figura 2. Esquema del contexto del sector


Perfiles empresariales

La actividad objeto de estudio, se engloba dentro del epígrafe 52.610 de la ClasificaciónNacional de Actividades Económicas (C.N.A.E.). Bajo esta denominación se ubica a lasentidades dedicadas al “Comercio al por menor por correspondencia”. Es necesarioaclarar que esta denominación no refleja en forma, ni en contenido, la naturaleza de lasempresas de Telemarketing a terceros, hecho que fue ratificado por los expertosconsultados, es decir, el epígrafe apuntado representa al conjunto de empresas, entre lasque figuran las dedicadas a prestar a terceros, servicios de Telemarketing.

Para cuantificar la dimensión del sector desde la fuente censal sería necesario recurrir,cuanto menos, a la agregación de datos referidos a varias categorías de actividad, yposteriormente extraer, en cada una de ellas, la fracción perteneciente a la actividad delTelemarketing a terceros. La conclusión a esto, no podría ser otra que, no se puededimensionar el sector objeto de estudio a partir de datos censales oficiales.

No existe un acuerdo entre las diferentes fuentes consultadas en el estudio, de cuántasempresas del sector existen en España, aunque la cifra barajada por la mayoría es deaproximadamente 1.500 empresas.

Para poder analizar la estructura del sector, analizaremos el número de Call-Centers.El país donde antes y más rápido se han desarrollado los Call-Centers es EstadosUnidos debido, entre otras razones, al desarrollo de la informática a todos los niveles y asu expansión social. En Europa la situación es bastante desigual en los diferentes países;no se dispone de datos fiables sobre el dimensionamiento del sector, pero según todaslas fuentes consultadas, Inglaterra (U.K.) es el país donde antes y de forma más rápidase han desarrollado estos centros en Europa.

España aparece como uno de los mercados más jóvenes de Europa en este punto, congran potencial de crecimiento permanente en los próximos años. Distintos estudiosmuestran que en 1999 existían unos 1.000 Call-Centers en España y se espera uncrecimiento anual que va desde un 21% en 2001 a un 15% en el 2005, lo que suponeunos 1.440 Call-Centers a finales de 2001 y unos 2.645 para el año 2005.


Gráfico 1. Número de Call Centers en España

Fuente: Informe Call Center 2001 Comunidad de Madrid.Consejería de Economía e innovación tecnológica

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2000 2001 2002 2003 2004 2005


La actividad de Telemarketing es intensiva en mano de obra manifestándosefluctuaciones acusadas motivadas por el elevado nivel de temporalidad, especialmenteen áreas de producción que concentran el mayor volumen de empleo.

Seguidamente se ofrecen perfiles empresariales definidos por la magnitud de serviciosofertados y capacidad tecnológica, ámbito sectorial y geográfico de mercado, cuota defacturación y número de trabajadores:

Grandes empresas:

Con un amplio intervalo de empleo que va de los 300 trabajadores a los 1000puestos de trabajo.

Ofrecen la mayor diversidad de servicios trabajando con grandes empresas en unamplio espectro sectorial y geográfico, y cuentan con un desarrollo de tecnologíapunta aplicable al sector. Sus ejes de valor son: imagen de marca, experiencia ycartera de clientes estrella, gran capacidad, tecnología y gestión inteligente.

Superando la cota de los mil empleos se localiza un número reducido de empresasque acentúan los rasgos apuntados y los niveles de facturación.

Medianas empresas:

Situadas en un tramo de empleo acotado entre 100 y 300 trabajadores.

Especializadas en determinados sectores o áreas geográficas. Con una oferta deservicios similar a las anteriores y unos valores de marca soportados en laexperiencia sectorial y/o regional.

Pequeñas empresas:

De menos de 100 trabajadores.

Con una gama de servicios más restringida y dirigida a un grupo reducido declientes, entre los que predomina la PYME, cuyos valores son el serviciopersonalizado y la oferta de precios ajustados al perfil de cliente -sobre todo cuandoconstituyen empresas pequeñas-.

Las entidades de menor tamaño (menos de 50 empleados) se centrarían en unservicio específico (solo emisión, solo recepción) y frecuentemente vinculado a latele-venta. Esta actividad a veces convive con la venta directa de productos deconsumo -alimentación y bebidas-.


Figura 3. Descripción del tipo de empresas del sector

Situación económica

Recientemente se ha producido una desaceleración del crecimiento, manteniéndose laevolución positiva de la demanda basada en la extensión de los fenómenos deoutsourcing entre grandes y, progresivamente, medianas y pequeñas empresas.

El Sector del Telemarketing facturó en el año 2000 la cifra de 606,74 millones de euros,lo que supone un 39,7% más respecto al ejercicio anterior. En el año 2001 el sectorfacturó 662,35 millones de euros (un 9,2% más que en el año 2000). A continuación semuestra la evolución de la facturación del sector:

Tabla 1. Evolución de la facturación del sector

AÑO MILLONES DEEUROS

%p MILLONES DEPESETAS

1992199319941995199619971998 (1)1998 (2)199920002001

65,5876,8292,93102,98192,51257,68323,74366,46434,29606,74662,35

*17,1%21,0%10,8%86,9%33,9%25,6%42,2%18,5%39,7%9,2%

10.91212.78115.46317.13532.03142.87453.86660.97372.260

100.953110.206

Fuente: AEMT, año 2002(1) Primer semestre(2) Segundo semestre* Datos no disponibles

Se manifiesta una concentración del mercado y el empleo en España: 16 empresasaglutinaban en el 2001 el 90% de la facturación (662,35 millones de euros),formalizando 78.243 contratos durante el año tal y como se muestra en la tabla adjunta:

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis

Tabla 2. Ranking de empresas del sector

RANKING DE EMPRESAS DE CONTACT CENTEREmpresa Facturación

2001Facturación

2000Variación

%Empleados

2001Empleados

2000Teleoperadores

2001Teleoperadore

s 2000Líneas

telefónicasAtento Telecomunicaciones España S.A.U.Teletech Customer Services SpainSitel Iberica Teleservices S.A.Power Line MKTG Telefónico S.L.CATsaIberphoneUnísono Soluciones CRM S.A.Sertel, S.A.Grupo IdeAKonecta Net S.A.TGTGrupo GSSTranscomTask PhoneRainbow Comunicaciones S.L.AttelICC

242.100.00061.300.00057.949.00050.600.00041.200.00040.000.00035.000.00026.009.00022.600.00021.371.00016.740.00011.200.0005.900,0004.375.7863.607.0001.092.757

650.000

204.819.277--

69.066.265-

36.307.22934.000.00025.242.00019.879.51811.719.74017.783.1322.202.955

500.0002.355.900

--

888.486

18,2%--

- 26,7%-

10,2%2,9%3,0%

13,7%82,3%- 5,8%

408,4%180,0%85,7%

--

-26,8%

11.0003.7002.3003.3002.163

1102.1002.1002.000

8991.000

1084102540

12019

10.853--

5.505-

2.8001.9671.8691.800

6199622657015

--

25

-3.5252.0453.2222.0282.3141.9001.5991.900

82595082835039525011570

5.883----

2.707--

1.725569880

--

201--

40

7.9802.000

1272.8001.3001.2501.380

-1.675

599800

1.125300

-3909045

TOTAL 641.696.120 424.784.502 62,1% 32.368 26.750 22.316 12.005 21.861Fuente: Estrategias de Comunicación y Marketing, 2002


Según los expertos, los factores que marcan la situación económica actual son lossiguientes:

Exógenos:

La crisis de las empresas de telecomunicaciones y nuevas tecnologías (quesupone el grueso de la facturación).

Estancamiento del crecimiento económico mundial –11 Septiembre, guerra deIrak- y menor crecimiento de la economía española.

Endógenos:

Crecimiento en la demanda de los servicios que prestan tomando comoreferencia los últimos cinco años.

Aumento de la diversificación de los servicios que ofrecen las empresas. Aumento de la demanda de los servicios derivada de los procesos de

outsourcing. Incremento de la competencia incorporándose al mercado nuevas compañías

dedicadas a la prestación de servicios de Telemarketing. Incremento de los costes salariales derivados de la aplicación del Convenio

Sectorial.

Factores influyentes a medio y largo plazo:

Aumento de las exigencias y de la conciencia del consumidor final hacia lacalidad del servicio posventa.

Refinamiento de la cultura y requerimientos del cliente de servicios deTelemarketing.

Configuración futura de la demanda hacia servicios para los que se necesitaránteleoperadores cualificados.

Aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la organización deltrabajo y al servicio prestado.


Volumen de empleo en el sector

Al igual que sucede con el número de empresas pertenecientes en el sector, no existe unacuerdo entre las diferentes fuentes consultadas respecto al número de trabajadores delsector.

Según la AEMT, el Sector del Telemarketing ha generado en los últimos años más de70.000 puestos de trabajo y lo ha hecho en segmentos de población castigados por elparo, como son los jóvenes y las mujeres.

Tabla 3. Volumen de empleo generado en el sector.

PERSONAL 1998 1999 2000 2001Estructura fijaEstructura temporalTOTAL

3.00815.22018.228

2.71926.60529.324

2.86082.35385.213

6.25571.98878.243

Fuente: AEMT. , año 2002

De hecho, constituyen el 2º grupo de empresas que aporta mayor volumen de empleo alsector de las telecomunicaciones. En el año 2000, de los 93.900 empleos que segeneraron en el sector de las Telecomunicaciones, 16.000 lo fueron en empresas deTelemarketing.

Tabla 4. Volumen de empleo en las principales empresas del sector.

Empresas Volumen de empleoTelefónica EspañaTelevisiónUNI2Telefónica Servicios móvilesAirtelAmenaTelycoTelefónica sistemasTelefónica comunicaciones públicasTelefónica DataTPI (páginas amarillas)Telefónica I+DTelefónica servicios audiovisualesEmpresas del CableEmpresas de TelemarketingResto empresas grupo telefónicaTotal Sector Telecomunicaciones

45.0002.2001.9003.6003.5001.3001.000900800890

1.160950200

4.50016.00010.00093.900

Fuentes: C y T nº 13, Octubre 2000


Según distintos informes, el Sector del Telemarketing está experimentando un grancrecimiento que dará lugar a que en el período que va desde el año 1999 al 2005 seduplique el número de posiciones de teleoperadores, alcanzando antes del 2005 unacifra en torno a las 100.000 personas, lo cual se ve reflejado en el siguiente gráfico:

Gráfico 2. Evolución del número de posiciones de teleoperadores en España

El crecimiento del número de posiciones que se van a demandar progresivamente en lospróximos años, dará lugar a que el peso de este colectivo en el total de trabajadoresespañoles vaya aumentando hasta situarse en niveles similares a las cifras obtenidas encualquier otra actividad. En el año 2000 no se alcanzaba la cifra del 0,5% pero se prevéque para el 2005 supere el 1% del total de la población trabajadora.

Aunque hay que tener en cuenta, que a medida que las empresas vayan completando susinstalaciones, el mercado de este sector irá descendiendo pasando de un crecimientoanual cercano al 25% en el año 2001 a un 13% en el año 2005.

Fuente: Informe Call Center 2001 Comunidad de Madrid.Consejería de Economía e innovación tecnológica

0

20

40

60

80

100

120

199 9 2000 2001 2002 2003 2004 2005


Demanda (orientación al mercado)

La demanda del Sector de Telemarketing se concentra en cuatro ámbitos clave:Telecomunicaciones, Servicios financieros, Medios de Comunicación y Sector público(59% de la facturación de las empresas en 2001 –AEMT 2002-). A continuación semuestra la evolución de la facturación por sectores:

Tabla 5. Facturación de las empresas del sector por tipo de empresa demandante.

FACTURACIÓN POR SECTORES 2000 % 2001 %Servicios FinancierosTelecomunicaciones/tecnologíaSector públicoAutomociónDistribuciónBienes de consumoBienes de equipoSuministros públicosServiciosTecnología informáticaMedios de comunicaciónTurismo, ocio, culturaTransportePortales en InternetONG’sOtros sectores

17,038,98,71,71,82,30,47,00,13,96,90,43,22,40,62,6

13,639,24,90,71,01,30,23,20,83,24,41,12,51,50,92,0

Fuente: IX Estudio del sector del Telemarketing en España. AEMT. 2002

Si se tiene en cuenta el tipo de servicios que más solicitan las empresas, encontramosque demandan con bastante mayor frecuencia los servicios de Call-Center, dato queconfirma la opinión de los expertos del sector en cuanto a que la investigación de Call-Center con Internet se encuentra en sus primeros pasos.

Tabla 6. Facturación de las empresas del sector por tipo de servicio.

FACTURACIÓN 1997% 1998% 1999% 2000% 2001%Emisión (ex Call/Contact)Recepción (ex Call/Contact)Full FilmentTrabajo de CampoConsultoría técnicaTask ForceConsultoría RRHHCall CenterContact Center

22,535,30,70,30,40,52,1

38,2

13,629,51,50,70,51,71,1

50,6

21,019,71,40,90,41,95,0

49,2

8,618,91,41,51,81,80,7

48,816,7

6,22,00,10,20,51,40,2

73,715,7

Fuente: IX Estudio del sector del Telemarketing en España. AEMT. 2002


♦ Algunos aspectos relevantes de la demanda

Los motivos principales aducidos por las entidades para contratar los servicios de atención,son los costes de personal (25,3%) y la mayor eficacia atribuida a los servicios externos(20%).

Las empresas de menor tamaño son las menos proclives a la implantación de estasestructuras (62,2%).

El 52% de las entidades que manifiesta la intención de conformar una estructura deservicios de atención, requiere asesoramiento externo para desarrollar el proyecto.

Los temas principales sobre los que se manifiesta la necesidad de asesoramiento son lascuestiones relativas a Tecnología e Infraestructura (32,8%) y a la Formación del personaldel centro (26,7%).

Los servicios planteados de nueva creación se establecen de manera permanente en lamayoría de los casos (88,5%).

Las empresas grandes son las más propensas a la externalización de los servicios deatención.

Los centros de atención previstos se gestionan internamente por la entidad en el 58,2% delos casos. La gestión externa (mixta o global) se da en el 21,1% de los proyectos.

Los aspectos que desde las diferentes entidades se consideran determinantes de la calidadde los servicios de atención son la cualificación del equipo humano (31%) y lainfraestructura y medios técnicos disponibles (26,1%).

Entre los principales fenómenos que actualmente afectan a las empresas son laIncorporación de nuevas tecnologías (67,4%), la Implantación de sistemas de prevenciónde riesgos laborales (62,1%), la Adaptación a normativas específicas del sector (57,4%) yel lanzamiento de nuevos productos y/o servicios (50,8%).

Las cualidades o características que se requieren en mayor medida al personal de losservicios de atención son la capacidad para ofrecer un trato amable al usuario (31%) y laposesión de experiencia en el producto o servicio que se presta (18,4%).

La orientación de los contenidos formativos dirigidos a los trabajadores de los servicios deatención deben contemplar, desde las manifestaciones recogidas, lo específico del servicioconcreto (35,2%) y la tarea de atención al cliente en general o entendida globalmente(32,1%). La formación en tecnologías asociadas al centro de atención se alude en el 26,3%de los casos.

(Fuente: Estudio cuantitativ o sobre la demanda)


1.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DELSECTOR: FACTORES TECNOLÓGICOS Y ORGANIZATIVOSQUE CARACTERIZAN LA ACTIVIDAD

Los avances tecnológicos han revolucionado y acelerado los procesos productivosdentro del sector. Los aspectos clave que determinan la organización de los procesosproductivos son:

La tecnología disponible para satisfacer el servicio, medios a través de los cualesentra en contacto el cliente final y la marca -empresa-.

La tecnología y recursos disponibles para medir la productividad y eficacia en laprestación del servicio.

El tipo de servicio que se ofrece (promoción, difusión, venta, gestión, información,etc.).

El tipo de cliente base (financiero, telecomunicaciones, sector público, etc.).

PROCESO PRODUCTIVO Y ACTIVIDADES PRINCIPALES

1. Asimilación de la demanda

El inicio del proceso productivo en el que se motiva la necesidad (real o potencial) deprestar un servicio o elaborar un producto, puede ser:

a) De origen externo (servicio bajo demanda -pública o privada-)

Demanda manifestada por una entidad cliente que solicita los servicios de la empresa deTelemarketing

Las actividades que comprende son:

Briefing cliente. Análisis de la oferta. Redacción de un proyecto - oferta detallada -.

b) De origen interno (servicio/producto sin demanda explícita)

Demanda potencial vinculada a un segmento específico de mercado que la empresa deTelemarketing estima como oportunidad de negocio. Se consolida como producto oservicio elaborado que es ofertado al mercado.



Análisis de segmentos de mercado, exploración de necesidades y/o demandaspotenciales.

Diseño de un producto o servicio orientado a segmento de mercado. Diseño/adquisición medios técnicos. Pruebas. Promoción y venta del producto/servicio.

2. Planificación y organización de Recursos Humanos

Formalizada la demanda, se organiza la estructura de la empresa y el proceso productivopara la prestación del servicio o adaptación del mismo a los requisitos del servicio.


Reclutamiento. Formación. Organización temporal de procesos. Organización seguimiento.

3. Diseño, adaptación, organización de Recursos Técnicos

Formalizada la estructura de la empresa, se organiza el equipamiento técnico (propio odel cliente) y los procesos vinculados para la prestación del servicio o adaptación delmismo a los requisitos del servicio.


Diseño o adaptación software/hardware específico del producto o servicio. Diseño o adaptación software/hardware de seguimiento.

4. Prestación del Servicio

Desarrollo de la actividad propiamente dicha aplicando los recursos materiales, técnicosy humanos disponibles.


Desarrollo de la actividad. Mantenimiento técnico. Seguimiento y control. Reporte y evaluación. Adaptación.


5. Servicios prestados

Las actividades realizadas en un Call-Center/Contact-Center son:

Venta/promoción producto. Consultas/reclamaciones/transacciones sobre producto. Servicio post-venta. Consulta información general. Consulta profesional especializada. Gestión y tramitación (servicios públicos). Emergencias y teleasistencia. Soporte tecnológico/Help Desk. Cobros/Impagos. Gestión integral pedidos/Fullfilment. Investigación/sondeos/encuestas.

Emisión y recepción de llamadas soporte convencional. Consultoría técnica. Consultoría RRHH y Formación.

Figura 4. Gráfico resumen del proceso productivo y las actividades principales realizadas


Seguidamente se ofrece un esquema más detallado de cuáles son los principalesprocesos así como de los factores tecnológicos/organizativos que caracterizan a cadaactividad y afectan a los distintos perfiles:

PROCESOS FACTORES TECNOLÓGICOS FACTORESORGANIZATIVOS

1 Demanda Externa2 Ofert a pública u oferta restringida para

contratar un determinado servicio deTelemarketing. Briefing.

3 Análisis de la oferta. Redacción de unproyecto- oferta detallada.

- Uso de WEB, e-mail paracomunicar/enviar la oferta.

- Uso de Intranets para el trabajo engrupo del proyecto.

- Software ad-hoc y software Ofimáticopara redact ar el proyecto.

- Equipo comercialespecializado en la redaccióntécnica, tecnológica,económica de las ofert as y enla gestión de la informaciónque circula por Internet(foros, suscripciones, e-mail).

4 Demanda interna5 Análisis de un sector, exploración de

necesidades y/o demandas.6 Diseño de un producto o servicio

orientado a una empresa o sectordeterminado del mercado.

7 Diseño/compra/ franquicia del software.Test.

8 Comunicación del producto/servicio.

- Bases de datos económicos, Websectoriales, análisis de previsiones dedemanda.

- Diseños de estándares de servi cios oproductos susceptibles de serpersonalizados –customizados-.

- Uso de tecnologías y softwareadaptables y “ amigables”.

- Especialización sectorial opor “ paquete de servicios” delos jefes de proyecto.

- Posibilidad de “ vender” un“saber hacer” en sectores muyespecializados.

- Posibilidad de dimensionar elequipo implicado en elproyecto con rapidez yeficacia.

9 Planificación de los recursosnecesarios: Técnicos, humanos,temporales…

10 Reclutamiento, formación, contrataciónde equipo humano (trabajadores/as,gestores, coordinadores, supervisores,etc.)

- Gestión informática/telefónica de basesde datos de personal disponible segúnperfiles definidos.

- Uso de software especí fico paraplanifi car la estructura del equipo,horarios, contrataciones.

- Reclutamiento, formación yvaloración del personal congran rapidez/inmediatez.

11 Diseño o adaptación, mantenimientodel software de gestión telefónica,

12 Diseño o adaptación, mantenimientodel software/hardware especí fico delproducto o servicio.

13 Diseño o adaptación, mantenimientodel software/hardware de explotaciónimput-output de análisis de datos,resultados.

14 Mantenimiento del sistema informáticoy de telecomunicaciones.

- Uso de todos los recursos tecnológicosdisponibles demandados por el cliente(e-mail, Web, Teléfono, Móvil, etc.).

- Organización y supervisióndel trabajo estructuradoprotocolizado a través delsoftware.

- Ajuste de los empleados a losritmos, productividad yexigencia preestablecidos enun programa informático.

15 Teleoperador/a: atención emisión dellamadas protocolizadas. Venta –directa o indirecta-, atención alconsumidor/cliente, atención dereclamos y/o urgencias. Respuestas demailings, atención de servicios deposventa, actualización de base dedatos, toma de turnos, recaudación defondos, Invitaciones a cursos y/oseminarios, etc. Seguimiento demailings. Generación de entrevistas,encuestas, etc.… Redacción deinformes.

- Dominio de los paquetes de ofimáticabásica.

- Dominio de los paquetes informáticosespecí fi cos del producto o servicio.

- Conocimiento y uso de Internet a nivelusuario.

- Conocimiento y uso de redes Intranets.

- Adaptación a los ritmos oexigencias del programa.

- Adaptación a la supervisión –escuchas- y a las valoracionesobjetivas/subjetivas decoordinadores y supervisores.


PROCESOS FACTORES TECNOLÓGICOS FACTORESORGANIZATIVOS

16 Gestor: venta activa, soporte técnico,soporte profesional, gestión impagados,gestión facturación, etc. Redacción deinformes periódicos.

- Dominio de los paquetes de ofimáticabásica.

- Dominio de los paquetes informáticosespecí fi cos del producto o servicio.

- Conocimiento y uso de Internet a nivelusuario.

- Conocimiento y uso de redes Intranets.

- Adaptación a los ritmos oexigencias del programa.

- Adaptación a la supervisión –escuchas- y a las valoracionesobjetivas/subjetivas decoordinadores y supervisores.

17 Coordinador: coordinación de ungrupo de trabajadores/as o gestores enel desarrollo del trabajo, actividades yprocesos, eficacia, superación deproblemas. Responsabilidades encuanto al desarrollo del trabajoaplicando procedimientos y normasestablecidas. Redacción de informes deresultados.

- Dominio de paquetes informáticos desupervisión y análisis del trabajo detrabajadores/as y gestores.

- Experiencia en lacoordinación, comunicación,implicación y empatía con elequipo humano a su cargo

18 Supervisor A-B: supervisión de ungrupo de coordinadores en el desarrollodel trabajo, actividades y procesos,eficacia, superación de problemas.Responsabilidades en cuanto aldesarrollo del trabajo aplicandoprocedimientos y normas establecidas.Redacción de informes de resultados.

- Dominio de paquetes informáticos desupervisión y análisis del trabajo decoordinadores, trabajadores/as ygestores.

- Dominio de los paquetes informáticosde explotación de datos y presentaciónde informes del estado del trabajo,resultados, etc. al cliente.

- Experiencia en lacoordinación, comunicación,implicación y empatía con elequipo humano a su cargo.

19 Jefe de proyectos: Supervisión detodos los procesos y personalimplicado en el mismo. Redacción deinformes y presentación de datos oresultados al cliente.

- Dominio de todas las herramientas queintervienen en el proceso productivo.

- Conocimiento comercial delas relaciones con el cliente.

- Capacidad de coordinación degrandes equipos humanos.

20 Jefe de departamento/Area:Interlocución comercial con el cliente,presentación de resultados al cliente,presentación resultados e informes alos directivos.

- Conocimiento de la innovación, nuevosproductos y herramientas aplicabl es alTMK.

- Dominio de todas las herramientas queintervienen en el proceso productivo.

- Conocimiento comercial delas relaciones con el cliente.

- Capacidad de coordinación degrandes equipos humanos.

- Detección de tendencias ynecesidades, consultoríaestratégica, diseño de planesde acción.


1.3. EVOLUCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO: ANÁLISIS DELOS CAMBIOS.

Incorporación de tecnologías de la información y comunicación

La tecnología es el factor clave de la evolución del sistema productivo, que se ilustra enla transformación de la plataforma tradicional de servicios call-center, basados en elteléfono como medio de comunicación principal, hasta el avanzado contact-center, quehabilita el uso de múltiples canales y que, desde una perspectiva global, permite el pasodel Marketing telefónico a la Gestión de la Relación con el Cliente (CRM).

Se aprecian dos etapas en el proceso de evolución tecnológica:

1ª Fase Call-Center Integral: automatización del call-center.

El proceso se inicia con la introducción de avances técnicos que mejoran lasprestaciones del call-center y mejoran la atención al cliente: ACD, VRU, IVR.Estos adelantos permiten la emisión, recepción y distribución automática dellamadas.

Los sistemas de integración de telefonía e informática (CTI) abren el caminohacia la interacción, proporcionando los primeros mecanismos para la obtencióny aprovechamiento de información procedente del cliente.

2ª Fase Contact-Center: call-center multicanal.

Incremento de la interactividad con el cliente por medio del uso de los nuevoscanales provistos desde Internet (e-mail, chat, páginas web, sistemas multimedia,etc.) a la telefonía móvil.

El desarrollo tecnológico es constante y avanza en diferentes líneas:

Optimización de la gestión telefónica. Integración de telefonía, informática y nuevos medios de interacción. Desarrollo de CRM y centros de atención multicanal. Hardware y equipos de usuario más potentes, estables y ergonómicos. Formación asistida y evaluación del personal. Gestión del conocimiento.

Impacto:

Reajuste de procesos productivos e inversión en tecnología. Medios tecnológicos como valor diferenciador de las empresas y posicionamiento

en el mercado. Necesidad de adaptación de la cualificación de los trabajadores. Diferenciación de empresas en términos de competitividad.


Nuevas normativas de ámbito general o específicas del sector

Desde el punto de vista normativo destacan dos áreas de regulación que afectan a lasempresas:

Calidad

El aumento de la competencia en el sector está obligando a las empresas a ser cadavez más eficientes y a que la orientación hacia la calidad del servicio y lasatisfacción del cliente sea un factor diferenciador y herramienta básica para todaslas empresas frente a los competidores.

La implantación de sistemas para la mejora y certificación de la calidad es unatendencia creciente. En las empresas con mayor implantación en el mercado ladisposición de certificados de calidad es mayoritaria.

Los empresarios argumentan la necesidad de hacer converger los criterios y métodosde control de la calidad -dictados por el comportamiento del mercado- con losimpuestos por los sistemas de certificación, sosteniendo que actualmente no seproduce este encuentro de manera óptima.

AENOR constituye el organismo certificador más común, seguido de Burea Veritas.

Impacto:

Reajuste de procesos productivos para asegurar la calidad según los protocolosestablecidos.

Calidad como valor diferenciador en el posicionamiento de las empresas en elmercado.

Diferenciación de empresas en términos de competitividad.

Protección de datos personales

La ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de CarácterPersonal establece los límites del uso de la informática, de otras técnicas y demedios de tratamiento automatizado de los datos de carácter personal.

La evolución del concepto de Telemarketing hacia la Gestión de la Relación con elCliente (CRM), se basa en el acopio y explotación de un mayor volumen deinformación sobre el mismo, pudiendo entrar en conflicto con las limitacionesimpuestas.

El impacto de la normativa sobre las empresas de Telemarketing es reducido, debidoa que la responsabilidad se traslada directamente a la empresa cliente poseedora delos datos sujetos a regulación, que concede el acceso a las bases de datos deusuarios.


Impacto:

Limitaciones al desarrollo del concepto CRM. Readaptación del proceso productivo.

Medio Ambiente

Las inversiones realizadas por las empresas del sector en los últimos años han mejoradola repercusión que podía tener la actividad en el medio ambiente debido a los siguientescambios:

- La modernización del Hardware y la eficiencia energética de dicha tecnología hareducido el nivel de gasto energético en este punto.

- La modernización y las inversiones en los centros de trabajo –nuevos edificios yoficinas- diseñados para aprovechar la luz natural y con mejores aislamientos térmicosha redundado igualmente en la reducción del gasto energético.

- La localización de estos nuevos centros de trabajo, en barrios o municipios la periferiade las grandes ciudades y con buenas conexiones con el transporte público evitan el usodel vehículo propio y no contribuyen a las congestiones de tráfico en el centro de laciudad.

Prevención de Riesgos Laborales

Se establece en el II Convenio Colectivo de Telemarketing para el período 2001-2003que los trabajadores del sector están obligados a cumplir la normativa vigente en cadamomento sobre seguridad y salud laboral y de forma especial la Ley 31/1995, de 8 deNoviembre sobre Prevención de Riesgos laborales y el Real Decreto 39/1997 deReglamento de Servicios de Prevención.

El convenio regula los riesgos mínimos a tener en cuenta en la evaluación y lainformación y formación que debe impartirse a los trabajadores, así como las figuras yórganos vigilantes de los preceptos establecidos.

Algunos temas clave:

La aplicación y prueba de los planes de evacuación de edificios. La aplicación de los descansos y las pausas –art. 25 Convenio-. Las pausas visuales de 5 minutos cada 2 horas. El uso de auriculares y micrófonos no compartidos.

Principales riesgos identificados:

Pantallas de ordenador obsoletas y con niveles de radiación altos. Auriculares poco ergonómicos o de poca calidad que producen perdidas auditivas. Sillas y mesas poco ergonómicas que producen dolores articulares.


Impacto:

Requerimiento de acciones de formación específicas. Reorganización de los procesos de trabajo. Inversiones en equipo ajustado a los requisitos de seguridad e higiene.

Cambios técnicos y organizativos específicos del sector

La dirección de los cambios organizativos está muy vinculada a la variable tecnológicay a su evolución en el sector: asimilación de la tecnología a la organización del sistemaproductivo.

Se produce la tendencia en las empresas de mayor entidad a la organización de lasrelaciones y procesos de trabajo bajo protocolos formales, soportados y controladosdesde los sistemas de información (Intranets), configurándose “espacios virtuales detrabajo”.

La capacidad de modificar y reorientar los procesos de forma ágil de acuerdo a losresultados y a la interpretación de los mismos por parte del cliente en términos deproductividad y calidad, constituye un valor empresarial discriminante en el mercado.

Impacto:

Reajuste de procesos productivos e inversión en tecnología. Medios tecnológicos como valor diferenciador de las empresas y posicionamiento

en el mercado. Necesidad de adaptación de la cualificación de los trabajadores. Diferenciación de empresas en términos de competitividad.


1.4. SITUACIÓN DE LAS PYMES

La fuerte concentración del mercado (pocas empresas concentran el grueso de lafacturación) puede amenazar a las explotaciones de menor entidad, en situación dedesventaja respecto a la capacidad tecnológica y la oferta de servicios que puedenofrecer.

Las oportunidades de desarrollo pueden encontrarse en el servicio a PYMES, entre lasque se comienza a extender el fenómeno del outsourcing, existiendo una mayor afinidady sensibilización a los problemas propios de entidades de menor dimensión.

Las PYMES en este sector no parecen estar evolucionando a igual ritmo que las grandesempresas en los siguientes puntos:

Niveles de innovación tecnológica menores. Enfoque a un mercado más restringido sectorial y regional. Menores niveles de inversión en instalaciones y equipamiento. Aplicación del convenio “más flexible” (aunque la fidelidad y estabilidad del

trabajador es mayor). Oferta de servicios menos diversificada. Retraso en los cambios técnicos y organizativos.

La situación de las PYMES no está del todo clara. Han sufrido procesos de absorciónpor parte de empresas más grandes o han quedado acotadas sus áreas de actividad a lateleventa en donde las inversiones tecnológicas son más reducidas.

Suponiendo que no haya ningún tipo de crisis, que es mucho suponer, elmercado está tendiendo a la globalización: muy pocas empresas. Laspequeñas empresas están desapareciendo. Antes, cualquier personamontaba una pequeña plataforma ACD y una oficina, eso estádesapareciendo. El cliente cada vez pide más innovación tecnológica yuna pequeña empresa no puede invertir en ello. (E.P.2)

También suelen ser subcontratadas por compañías más grandes cuando se producenpicos de trabajo o su actividad se orienta a unos pocos clientes.

La pequeña empresa es subcontratada por una más grande o se dedicasolo a unos pocos clientes. (E.P.5)


1.5. ANÁLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales, tras la firma del II Convenio Colectivo de Telemarketing,atraviesan un periodo de relativa fluidez y calma -no exenta de tensión- que se producepor la diferente percepción que tienen las empresas y los trabajadores en los siguientestemas, en torno a los cuales se produce el conflicto y la interpretación divergente:

Contratación temporal.

Para el empresario, la organización de los recursos estaría supeditada a las exigencias dela actividad y a los ciclos de producción en el marco de la prestación de serviciosempresariales, en el que por las oscilaciones de la demanda y su carácter temporalrequiere de una contratación flexible.

La representación de los trabajadores considera que el recurso a prácticas decontratación temporales a menudo, no aparece suficientemente justificada y responde aestrategias de reducción de costes laborales.

Se denuncia el mantenimiento de condiciones precarias a través de la prolongación dela vinculación del trabajador a la empresa durante periodos extensos mediante contratostemporales enlazados.

Reconocimiento de la cualificación.

La representación de los trabajadores, mantiene la existencia en las áreas de producciónde perfiles formativos, actitudinales y experiencias adecuadas al tipo de trabajo oservicio que están desempeñando, que no obtienen el reconocimiento en la definición decategoría profesional, posibilidades de promoción y salario, etc.

Específicamente en la promoción de teleoperadores/as hacia puestos de coordinación ysupervisión, se alude a su escasa incidencia o a métodos opacos a través de los cuales seintegra personal externo a las plantillas habituales. El empresariado defiende latransparencia del proceso, insistiendo en la cobertura interna de puestos a partir de losméritos desplegados por el trabajador.

Enfoque de la formación.

La representación de los trabajadores sostiene la existencia de carencias en inversión, enprácticas formativas dirigidas a una mejora de la cualificación general del trabajador,reemplazadas por actividades puntuales centradas en el servicio o producto específico ola “excelencia telefónica” intersectorial.

Interpretación del convenio.

Posibilidades de interpretación flexible del convenio en los capítulos de retribuciones ysobre todo pluses salariales, horarios y descansos, derechos sindicales o clasificación ypromoción profesional. El empresariado mantiene el seguimiento respetuoso y habitualde la regulación establecida en el convenio.


1.6. PREVISIONES DE EVOLUCIÓN A TRES AÑOS

Desde un enfoque prospectivo a corto plazo puede aludirse a los siguientes aspectos:

Se generalizará el uso de las nuevas tecnologías y la oferta de servicios integrales deContat Center, despegando definitivamente el valor del concepto CRM.

El Outsourcing de servicios de atención y el e-comerce comenzarán a ser asimiladoscon normalidad por las PYMES, abriéndose con ellos posibilidades de crecimientoen el sector.

Las grandes cuentas de los grandes clientes, tenderán a llevar una relación másestable limitándose la infidelidad crónica motivada sólo por una cuestión de costescomparativos, lo que repercutirá positivamente en la estabilidad laboral de una parteimportante de los trabajadores.

A pesar de la actual crisis o “fase valle” de la economía mundial y europea, losentrevistados auguran un crecimiento importante del sector que tendrá unarepercusión directa en el volumen de empleo que se genere dentro del sector.

Respecto a los perfiles profesionales del teleoperador/a:

Se incrementará la demanda de teleoperadores y gestores telefónicoscualificados en el uso de dichas tecnologías, con un mayor nivel deprofesionalización y conocimiento de los productos o servicios que presten.

Se producirá un aumento de la cultura y la sensibilidad de los clientes hacia lascuestiones cualitativas del servicio –no sólo cuantitativas- y comenzarán a exigirperfiles de teleoperadores y gestores telefónicos “más satisfechos y mejorformados” ya que “la tranquilidad laboral” repercute en el servicio.

El imperativo de calidad del servicio como garantía de la fidelidad del clienteconllevará la asignación al teleoperador/a de mayores niveles de autonomía,competencia y niveles de responsabilidad, tanto respecto al usuario final comoante la empresa contratante.


2. ANALISIS DE LA OCUPACIÓN EN EL SECTOR

2.1. Mapa de ocupaciones del sector ........................................................ 43

2.2. Ocupaciones específicas

2.2.1. Teleoperador / Teleoperador Especialista .............................. 50

2.2.2. Gestor Telefónico........................................................................ 57

2.2.3. Coordinador ................................................................................. 64

2.2.4. Supervisor.................................................................................... 69

2.2.5. Jefe de Proyecto / Responsable de Servicio.......................... 76

2.3. Ocupaciones Transversales

2.3.1. Técnicos Administrativos (Jefes, Técnicos, Oficiales y

Auxiliares).................................................................................. 81

2.3.2. Técnicos Informáticos (Analistas, Técnicos de Sistemas y

Programadores) ....................................................................... 87

2.3.3. Técnicos de Area (R.R.H.H., Marketing y Calidad)............... 93

2.3.4. Directores de Area...................................................................... 99

2.4. Tendencias de ocupaciones y previsiones de evolución................ 103


2.1. MAPA DE OCUPACIONES DEL SECTOR

Podemos distinguir en el sector cinco grupos profesionales, que no necesariamentetienen que existir todos en cada empresa o centro de trabajo, sino que el que exista o nodependerá de las actividades que deban desarrollarse (II Convenio Colectivo deTelemarketing 2001/2003):

• Directivos o mandos superiores (Grupo profesional A). Pertenecen a estegrupo las personas que tienen atribuidas funciones directivas o deresponsabilidad ejecutiva, coordinadora o asesora. Se incluyen losdirectivos y responsables de departamento o área.

• Técnicos (Grupo profesional B). Está constituido por las personas quepara el desarrollo de sus funciones deben tener una cualificaciónprofesional en las técnicas propias del trabajo especifico que desarrollen.Se incluyen en este grupo los titulados superiores, titulados medios y elpersonal en prácticas.

• Técnicos en informática (Grupo profesional C). Pertenecen a este grupoquienes realizan de forma habitual funciones propias de sistemas ydesarrollos informáticos, con una cualificación adecuada para ello. Seincluyen en este grupo los jefes de proyecto, analistas, técnicos desistemas, programadores y ayudantes de sistemas.

• Administración y operación (Grupo profesional D). Las personas deadministración son aquellas que utilizando los medios operativos einformáticos, ejecutan de forma habitual las funciones propiasadministrativas de la empresa.A la operación pertenecen las personas encargadas de realizar tareas deoperación de Telemarketing, atendiendo o gestionando las llamadas, y/oactividades administrativas comerciales, relaciones públicas,organizativas, etc. de manera individual o coordinando un grupo de ellas.En este grupo se incluyen los jefes administrativos, técnicosadministrativos, oficiales, auxiliares administrativos, los responsables deservicio, supervisores, coordinadores, gestores yteleoperadores/operadores en cualquiera de sus grados.

• Servicios generales (Grupo profesional E). Pertenecen a este grupopersonas que sin necesidad de cualificación, ni conocimientosespecializados de ningún tipo, salvo los que se adquieran por el merodesarrollo de su trabajo, se dedican a las más variadas funciones deservicio o auxilio de la actividad general de la empresa.Se incluyen en este grupo, conserjes, ordenanzas, guardas y personal delimpieza.


Pero esta clasificación de grupos profesionales en el sector no es la única, según otrasfuentes, la estructura organizativa de estos centros puede estar constituida por 3 ó 4niveles: nivel operativo, medio y superior.

El nivel operativo integra los puestos de operador/a y teleoperador/a o agente; el nivelmedio, el puesto de supervisor/a y el nivel superior, los puestos de Director/a yResponsable de CAT. En los casos en los que se incluye un cuarto nivel, este se sitúaentre los puestos de Supervisor/a y Operador/a y está ocupado normalmente por lafigura del Coordinador/a.

En algunos casos, se encuentra además una organización de soporte administrativo,recursos humanos o back office.

El disponer de tres o cuatro niveles no depende del tamaño de la empresa;probablemente está más relacionado con la actividad y misión que realizan losoperadores y el tipo de “asuntos” que deben de resolver o canalizar. Sin embargo, seencuentran algunas empresas que disponen únicamente de dos niveles desapareciendo laposición de Supervisor/a, y en estos casos sí que se encuentra correlación con el tamañode la empresa. Suelen ser las empresas con menos de 10 personas las que no disponende esta figura.

Por tanto, para el presente estudio se ofrece una estructura de ocupaciones para elsector, resultado de la abstracción y comparación de los esquemas variables detectados,muy vinculados a la dimensión empresarial (plantilla, facturación, servicios prestados,etc.).

La primera segmentación realizada en los grupos profesionales se basa en el IIConvenio Colectivo de Telemarketing 2002, el personal que presta sus servicios en elSector del Telemarketing debe situarse en dos esquemas de organización diferenciados,que quedarán designados como “personal de estructura” y “personal deoperaciones”.

El “personal de estructura”, está integrado por todas aquellas personas cuyas funcionesse centran en atender y ejecutar actividades de gestión internas dentro de laorganización de la empresa y que son de permanente necesidad para la misma; el“personal de operaciones” queda integrado por aquel personal que realiza su trabajo enlas campañas y/o servicios que se conciertan por las empresas de Telemarketing para untercero.


Figura 5. Estructura de ocupaciones para el sector

Ocupaciones específicas o “Personal de Operaciones”

Las ocupaciones propias de la actividad de Telemarketing a terceros se presentan acontinuación en orden jerárquico descendente:

Jefe de proyecto/responsable de servicio. Coordinador/a. Supervisor/a. Gestor/a Telefónico/a. Teleoperador/Teleoperador Especialista.

Las diferencias entre Gestores, Teleoperadores Especialistas y Teleoperadores (demayor a menor categoría) se basan, fundamentalmente, en el reconocimiento formal(según la regulación establecida en el convenio laboral) de la cualificación de lasfunciones desempeñadas, no tratándose estrictamente de ocupaciones diferentes. Noobstante, se ha efectuado un tratamiento diferenciado basado en los tipos de serviciodesarrollados y el tiempo de experiencia laboral en el desempeño de las funciones delpuesto.

Debido al carácter novedoso de la actividad analizada no existe una homologaciónprofesional de ninguno de los puestos propios del Sector del Telemarketing y, porconsiguiente, actualmente no se ha producido un registro formal de estasdenominaciones profesionales, hecho reconocido por los expertos sectorialesconsultados. Por ello, no es posible establecer una vinculación de las ocupacionesespecíficas del sector a la clasificación nacional de ocupaciones.

Directores de Área

Técnicos Administrativos

Técnicos Informáticos

Técnicos de Área

PERSONAL DE ESTRUCTURA

Jefe de Proyecto

Supervisor/a

Coordinador/a

Gestor telefónico

Teleoperador/a

PERSONAL DE OPERACIONES

PUESTOS / OCUPACIONES


Ocupaciones transversales o “Personal de Estructura”

Se efectúa un tratamiento agregado de las ocupaciones, incidiendo en las facetas de laocupación más específica de la actividad de Telemarketing ya que, en todos los casos,gran parte de las competencias son comunes y extensibles a las características de laocupación en el resto de actividades económicas. Dentro de cada categoría la diversidadde ocupaciones es variable en función del tamaño de la empresa.

Directores de Area. Técnicos de Area. Técnico Informático. Técnico Administrativo.

En el siguiente cuadro se relacionan las ocupaciones transversales del Sector delTelemarketing con las denominaciones profesionales establecidas en la ClasificaciónNacional de Ocupaciones.

ASIMILACIÓN C.N.O. 94OCUPACIÓN

Grupo profesional Denominación profesional202 "Matemáticos, actuarios, estadísticos yasimilados"

231 "Abogados y fiscal es"

241 "Profesionales en organización yadministración de empr esas"

242 "Economistas"

Grupo D: Profesiones asociadas atitulaciones de 2º y 3er ciclo uni versitario yafines

243 "Sociól ogos, historiadores, filósofos,filólogos, psicól ogos y asi milados"

262 "Profesionales asociados a una titulaci ónde 1er ciclo uni versitario en matemáticas,estadística y asi milados"

Grupo E: Profesi ones asociadas a unatitulación de 1er ciclo uni versitario y afines

291 "Diplomados en contabilidad ygraduados soci ales y técnicos de empresas yactivi dades turísticas"

332 "Representantes de comercio y técnicosde venta"

Técnicos de área (RRHH,Marketi ng, Calidad, etc.)

Grupo F : Técnicos y profesi onales deapoyo

341 "Profesionales de apoyo de l a gestiónadministrati va, con tareas administrativasgenerales"


ASIMILACIÓN C.N.O. 94OCUPACIÓN

Grupo profesional Denominación profesionalGrupo D: Profesiones asociadas atitulaciones de 2º y 3er ciclo uni versitario yafines

203 " Profesionales de l a informática de ni velsuperior"


263 " Profesionales de ni vel medio deinformática”

Técnicos informáticos


303 " Profesionales técnicos de lainformática”

231 “Abogados y Fiscales”

241 “Profesi onal es en organización yadministración de empr esas”

Grupo D: Profesiones asociadas atitulaciones de 2º y 3er ciclo uni versitario yafines

242 “Economistas”


291 “Diplomados en contabilidad (...)”


341 “Profesi onal es de apoyo de la gestiónadministrati va, con tareas administrativasgenerales”

401 “Auxiliares contables y financier os”

Técnicos administrati vos

Grupo G: Empleados de tipo administr ati vo

430 “Auxiliares administrati vos sin tareas deatención al público no clasificadosanteriormente”

Directores de área Grupo A: Dirección de las AdministracionesPúblicas y de empresas de 10 y másasalariados

113 “Dirección de áreas y departamentosEspecializados”

Para ilustrar la diversidad del rango estructural del empleo en las empresas deTelemarketing, se exponen dos organigramas que representarían los polos de latipología empresarial, desde las entidades de mayor complejidad y tamaño, hasta lasexplotaciones más reducidas.


Figura 6. Estructura ocupacional propia de una empresa pequeña


Figura 7. Estructura ocupacional propia de una empresa grande


2.2. OCUPACIONES ESPECÍFICAS:

2.2.1. TELEOPERADOR / TELEOPERADOR ESPECIALISTA:

Pertenecen al grupo profesional de Teleoperador/Teleoperador Especialista, aquellostrabajadores que realizan tareas de Telemarketing habituales y normales con unaformación previa. Atienden o emiten contactos siguiendo métodos de trabajo conactuaciones protocolizadas, y recepcionan llamadas, para la compra de productos oservicios previamente ofertados por cualquier medio.

Volumen de empleo

Los trabajadores empleados en los puestos de Teleoperador/TeleoperadorEspecialista representan aproximadamente el 60%-70% de la ocupación en el áreade operaciones.

Perspectivas de crecimiento impulsadas por el aumento de la demanda de serviciosde Telemarketing, pudiendo alcanzar en los próximos años la cifra de cien milpersonas.

Situación laboral (variables sociodemográficas y laborales)

El 79,2% de los puestos de Teleoperador/Teleoperador Especialista son ocupados pormujeres.

Más del 58% tienen edades comprendidas entre los 25 y los 35 años (27,2% son menoresde 25 años).

Grafico 3. Edad

< 25 años

27,20%

25-35 años58,24%

36-44 años

9,58%

45-55 años3,83% 55 o más

0,26%

Ns/Nc

0,89%

(Fuente: Estudio cuantitativ o sobre la oferta)


El 41,5% de los trabajadores tiene Estudios Universitarios medios o superiores. Respecto alas principales especialidades formativas de los diferentes teleoperadores del sector,destacan las relacionadas con la enseñanza Comercial y Administración (Marketing,Publicidad, Finanzas, etc.), y Artes y Humanidades (Arte, Filología, Historia, etc.).

Gráfico 4. ¿Podría indicarme cual es nivel de estudios terminados?

0,4%

5,1%

30,7%

5,9%

16,3%17,8%

23,8%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

Estudiosprimar ios sin

completar

Estudiosprimarios

Estudiossecundar ios:

BUP,COU

FP I o modulode formación degrado medio o

equivalente

FP II o modulode formación degrado superioro equivalente

Estudiosmedios

universitarios

Estudiossuper iores

universitarios

La mitad de los trabajadores de las empresas de Servicios de Telemarketing, (50,9%) norealiza ninguna actividad simultanea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el25,0% también está realizando estudios académicos. Existe un 16,0% de los trabajadoresque realizan tareas domésticas o cuidado de niños no compartidas, al tiempo que trabajaen la empresa y tan sólo el 6,1% tiene otro trabajo a parte.

El 66,4% de los Teleoperadores encuestados, ha trabajado en empresas de otros sectores;el 57,1 % realizaba funciones distintas a las de su trabajo actual y el 9,3% realizabafunciones similares a las del puesto actual. Destaca el 20,8% que ha trabajado siempre enla misma empresa, tan sólo el 11,2% de los trabajadores que realizan tareas deTeleoperadores ha trabajado en otras empresas del Sector del Telemarketing realizandofunciones similares.

El 52,2% de los Teleoperadores lleva más de 1 año trabajando en el puesto actual orealizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones,mientras que, el 46,8% lleva menos de un año en ese puesto (14,9% de 6 meses a un añoy 31,9% menos de 6 meses).

Aproximadamente el 89% de los trabajadores está vinculado a la empresa con contratostemporales (90,5% de duración no definida).

El 56,8% de los trabajadores del sector posee un contrato de jornada parcial. La jornada de trabajo para el 78,3% de los teleoperadores consultados es estable, es decir,

tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 21,7% del personal cuya jornadaes rotativa.

Atendiendo al turno de trabajo, son los turnos de tarde (entre las 15 y 24 horas) y el demañana (de 7 a 16 horas) los que disfrutan en mayor medida los teleoperadores (42,4% y35,6%, respectivamente). Por otro lado, el 47,5% afirma no trabajar los fines de semana.



Los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas que trabajan en las empresas deTelemarketing a terceros, están muy-bastante satisfechos respecto a las relacionesinterpersonales/clima laboral, y sus funciones desempeñadas (85,2% y 70,6%,respectivamente).

Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto a su salario y la forma decontratación (68,3% y 60,1%, respectivamente).

Se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Teleoperadores/TeleoperadoresEspecialistas de las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastantesatisfechos en su puesto de trabajo (64,0%).

Fuente: (Estudio cuantitativ o sobre la oferta)

Según la opinión de los responsables, el perfil óptimo del agente, es el de ununiversitario con más de seis meses de experiencia en actividades relacionadas conatención a clientes y atención telefónica en general.

Los perfiles más comunes de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas son:

Estudiantes o trabajadores menores de 25 años que consideran esta ocupaciónprovisional.

Amas de casa reincorporadas al mundo laboral tras un periodo más o menoslargo dedicadas al trabajo doméstico y el cuidado de la familia.

Jóvenes con formación media o superior en carreras con dificultades de acceso aun trabajo relacionado con las mismas.

Inmigrantes, generalmente también amas de casa o mujeres jóvenes, con losniveles formativos necesarios para el desempeño del puesto.

Contenidos de los puestos de trabajo: Funciones y Tareas

Las actividades realizadas por los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, son muyvariadas y dispersas, siendo la consulta de información en general (42,9%) y la venta ypromoción de productos (36,4%) las realizadas en mayor medida.

El 84,2% de los Teleoperadores del Sector del Telemarketing, no ha realizado funcionesdiferentes a aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, existe un 15,8% queafirma haber llevado a cabo a lo largo de su contrato actual, actividades distintas a lasfijadas en su contrato, siendo estas de igual o superior categoría (el 46,9% y 35,4% de loscasos, re spectivamente).



A continuación se muestran las tareas que en mayor medida desempeñan losTeleoperadores/Teleoperadores Especialistas de las empresas de Telemarketing:

Gráfico 5. Teleoperador/Teleoperador Especialista

9,1%

9,4%

11,1%

12,0%

14,0%

15,1%

5,5%

6,0%

8,6%

8,7%

0,5%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%

Ns /Nc

Establecer contac tos para reclam ar deudas/pagos

Real izar encuestas/sondeos tele fonicos

Trami tar el cierre de ventas

Registrar y veri ficar los datos de la gestion rea lizada en los soportesadecuadas

Trami tar quejas y reclamaciones

Asesorar a l usuario/cliente fuera de los procedimiento para resolver susnecesidades

Real izar llamadas para establecer c ontacto con el cl iente

Identificar y diagnosticar la necesidad o la incidencia del cl iente/usuario

Detectar neces idad del cliente durante la l lamada

Inform ar y o frecer al cliente los servicios y productos

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Teleoperadores delsector en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC,portátil) (44,7%) y el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil) (40,5%).



Los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, consideran que las habilidadesprincipales necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, son tanto la buenaatención al público como la fluidez verbal o comunicación y la paciencia de la quedispongan.

Tabla 7. Habilidades necesarias

Buena atención al público 24,9%Fluidez verbal, comunicación 22,6%Paciencia 20,5%Experiencia en el puesto (conocimientos) 9,2%Iniciativa (resolución, rapidez) 5,3%Atención (escuchar) 4,8%Seguridad en sí mismo 2,1%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 2,0%Constancia 1,5%Imaginación (creatividad) 1,5%Otros 1,4%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar,competitividad)

0,9%

Responsabilidad 0,2%Aptitud Comercial / Dotes comerciales 0,1%Ninguna habilidad 0,1%Ns/Nc 2,9%% Total 100,0%Base 783

Fuente: (Estudio cuantitativ o sobre la oferta)

Según la opinión de las empresas demandantes de servicios de Telemarketing, lascaracterísticas que deben de cumplir los trabajadores con este perfil o con tareas deatención al cliente son, principalmente, un trato agradable (31,0%), seguido de unabuena experiencia o formación en el producto o servicio (18,4%).

Cambios en los perfiles y competencias derivados de la evolución del sistemaproductivo

Los cambios producidos han sido:

Conocimientos de informática a nivel usuario y habilidades sociales comocondiciones básicas de acceso.


Tendencias en los perfiles requeridos: conocimientos sobre sectores oproductos/servicios específicos, rapidez y agilidad mental generalización desoftware de gestión de llamadas.

Competencias asociadas a la actividad de Teleoperador todavía muy marcadas porlas funciones habituales, basadas en procedimientos y protocolos preestablecidos.

Los cambios en las competencias comienzan a producirse en paralelo al desarrollotecnológico: transformación del call-center tradicional al contact-center multicanal.

Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de losTeleoperadores del Sector del Telemarketing, destacan la incorporación de nuevos equiposo tecnologías y los cambios organizativos en su departamento (15,1% y 12,2%,respectivamente).

Tabla 8. Aspectos que han ocasionado cambios en el puesto de trabajo

Incorporación de nuevos equipos o tecnologías 15,1%Cambios organizativos en su departamento 12,2%Aplicación de normativas generales o especi fi cas del sector 8,7%Introducción de sistemas de prevención de riesgos laborales 8,6%Aplicación de normativa medioambiental 3,4%Ningún cambio 43,1%No sabe 8,9%% Total 100,0%Base 783

Entre los Teleoperadores que han advertido cambios en el puesto de trabajo causados porlos aspectos citados anteriormente, el 30,4% percibe que los equipos que manejan son losque han cambiado en mayor medida, mientras que el 22,3% piensa que son sus funcionesy tareas las que han variado,


Referencia a colectivos prioritarios

Predominio de la ocupación femenina, como rasgo fundamental del empleo en estasocupaciones.

Representación más reducida de mayores de 45 años y trabajadores con bajacualificación, aunque en esta ocupación es más común la presencia de éstos últimos.


Previsiones de evolución a tres años

El 55,5% de los directivos o responsables de las empresas del sector, opina que elnúmero de puestos creados de Teleoperador/Teleoperador Especialista aumentará en lospróximos tres años, y tan solo el 5,6% considera que dicho número disminuirá.(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).

La demanda de los trabajadores para este puesto parece ser alta manteniéndosebásicamente las exigencias del perfil antes apuntadas. Se encuentran en expansiónaquellos perfiles más flexibles y cualificados y en franca recesión el de aquellostrabajadores a los que no se les exigía ningún tipo de formación previa ni siquieraconocimientos de informática.

Con crisis o sin crisis, no te puedes imaginar la cantidad de gente quepasa. (G.D.5)

- …en el futuro irá a más, estaremos con una televisión, una cámara,será un trato más directo, mas personal.- Sí, a la gente le gusta el trato personal.- Todo el mundo, muchas empresas usan el Telemarketing, no te puedesni imaginar, nos ponemos el disfraz y ahora somos de la Cruz Roja ymañana de Audi, todos, todos. (G.D.3)

Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, cabe destacar, que más de la mitad delos Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas (56,3%), afirma que en ningún caso lesgustaría desarrollar su carrera profesional de forma permanente en ésta actividad,mientras que, tres de cada diez continuaría en su actividad sólo si se mejorase lascondiciones laborales (27,8%). (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).


2.2.2. GESTOR TELEFONICO

Pertenecen al grupo profesional de Gestores Telefónicos, las personas que, utilizando latecnología adecuada, desarrollan sus funciones en alguna de las siguientes actividadesespecializadas: “El personal de la estructura estable en la empresa, presta sus serviciosmediante contrato indefinido, con carácter general, sin perjuicio de aquellascircunstancias en las que, de conformidad con la Ley y con lo que se pacte en ésteConvenio, se utilicen las modalidades de contratación de duración determinada ytemporal.” –Artículo 13 del Convenio Colectivo de Telemarketing de 2002.

Volumen de empleo

Los trabajadores empleados en la ocupación de Gestor Telefónico suponen cerca del21%-25% de la ocupación en áreas de producción.

La ocupación de Gestor Telefónico podría llegar a representar más del 40% en lospróximos años.


La ocupación del Gestor Telefónico es desempeñada por mujeres en el 76,5% de loscasos.

Aproximadamente, el 61% de los trabajadores se sitúa en el intervalo de edad comprendidoentre los 25 y los 35 años.

Gráfico 6. Edad

< 25 años

22,67%

25-35 años60,73%

36-44 años11,34%

45-55 años2,02% 55 o más

0,81%

Ns/Nc2,43%



El 44,5% de los trabajadores tiene estudios universitarios medios o superiores (24,3%).


0,4%

6,5%

26,7%

4,9%

17,0%

20,2%

24,3%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Estudiospr imarios sin

completar

Estudiosprimar ios

Es tudiossecundarios:

BUP,COU

FP I o modulode formación degrado medio o

equivalente

FP II o modulode formación degrado super ioro equivalente

Estudiosmedios

univers itarios

Estudiossuperiores

universi tarios

Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes GestoresTelefónicos del sector, son similares a las vistas en los Teleoperadores / TeleoperadoresEspecialistas: Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas,etc.), Derecho, Ciencias Sociales y del Comportamiento (Psicología, Sociología yEconomía) y Artes y Humanidades (Arte, Filología, Historia, etc.).

El 54,0% de los Gestores Telefónicos de las empresas de Servicios de Telemarketing, norealiza ninguna actividad simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que, el21,5% también está realizando estudios académicos y existe un 19,5% de los trabajadoresque realizan tareas domésticas o cuidado de niños no compartidos.

El 56,7% de los Gestores Telefónicos, ha trabajado en empresas de otros sectores: el42,9% realizaba funciones distintas a las del trabajo actual y el 13,8% realizaba funcionessimilares a las del puesto actual. Destaca el 29,6% de los trabajadores que han trabajadosiempre en la misma empresa, mientras que, el 13,4% de los Gestores Telefónicos, hatrabajado en otras empresas del Sector del Telemarketing realizando funciones similares.

El 60,7% de los Gestores Telefónicos lleva de 1 a 3 años trabajando en el puesto actual orealizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones,mientras que, el 39,3% lleva más de 3 años en ese puesto

Cerca del 84% desarrolla su actividad bajo contrato temporal, predominando el contrato porobra y servicio (97% de duración no definida).

El 50,2% de los Gestores Telefónicos posee jornada parcial. La jornada de trabajo del 67,2% de los Gestores Telefónicos, es estable, es decir, tienen el

mismo horario durante toda la semana, frente al 32,8% del personal Gestor cuya jornadaes rotativa.



Atendiendo al turno de trabajo ocupado, son los turnos de mañana (de 7:00 horas a 16:00horas), el de tarde (entre las 15:00 y 24:00 horas) y el turno partido (de 9:00 horas hastalas 22:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte y el principio de la segundamás de dos horas), los que disfrutan en mayor medida los Gestores Telefónicos (46,2%,25,9% y 25,1%, respectivamente).

Los Gestores Telefónicos, están muy-bastante satisfechos respecto a las relacionesinterpersonales/clima laboral y a sus funciones desempeñadas (85,0% y 79,4%,respectivamente).

Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto a su salario, la forma enque están contratados, y las vacaciones y tiempo libre que poseen en la actualidad (72,5%,57,1% y 49,8%, respectivamente).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Gestores Telefónicosde las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante satisfechos ensu puesto de trabajo (65,1%).


Según los responsables:

Los perfiles apuntados para las ocupaciones de Teleoperador/TeleoperadorEspecialista son extensibles a este segmento.

La configuración de la actividad acentúa las exigencias de cualificación del Gestor,extendiéndose el perfil definido por jóvenes con estudios medios o superioresterminados en áreas de conocimiento específico o complementariamenterelacionadas con el servicio desarrollado.

Prevaleciendo la contratación temporal existen grupos de trabajadores vinculados aáreas determinadas o clientes estables que disponen de contratación indefinida.


Las actividades actuales de los Gestores Telefónicos, son muy variadas y dispersas,siendo la consulta/reclamaciones o transacciones sobre los productos la mencionada enmayor medida (72,5%), seguida de la consulta de información general (37,7%), y venta ypromoción de productos (30,4%).

El 72,9% de los Gestores Telefónicos del Sector del Telemarketing, no ha realizadofunciones diferentes a aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, el 27,1%afirma haber llevado, actividades distintas a las fi jadas en su contrato actual.



A continuación se muestran las tareas, que en mayor medida, desempeñan los GestoresTelefónicos de las empresas de Telemarketing.

Gráfico 8. Gestor/a Telefónico

10,8%

11,8%

11,9%

12,0%

12,1%

7,7%

8,0%

8,9%

10,3%

6,5%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%

Realizar encuestas/sondeos tele fon icos

Establecer contactos para reclamar deudas/pagos

Tramitar el cierre de ventas

Registrar y veri ficar los datos de la gestion rea lizada en los soportesadecuadas

Real izar llamadas para estab lecer contacto con el cliente

Asesorar a l usuario/cliente fuera de los procedimiento para resolver susnecesidades

Tramitar quejas y reclamaciones

Identificar y diagnosticar la necesidad o la incidencia del cliente/usuario

Detectar necesidad del cliente durante la llamada

Informar y o frecer al cliente los servicios y productos

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Gestores Telefónicosen el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,etc.) mencionado por 44,1% de encuestados, el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil,etc.) nombrado por el 37,5% del personal, seguido del Software de gestión telefónica(7,6%).



Los Gestores Telefónicos pertenecientes al Sector del Telemarketing, consideran que lasprincipales habilidades necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, sontanto la buena atención al público, como la paciencia, comunicación y fluidez verbal de laque dispongan.


Buena atención al público 23,3%Paciencia 21,0%Fluidez verbal, comunicación 16,6%Experiencia en el puesto (conocimientos) 11,6%Iniciativa (resolución, rapidez) 8,2%Atención (escuchar) 6,3%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 4,0%Seguridad en sí mismo 1,7%Imaginación (creatividad) 1,5%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 1,1%Constancia 0,8%Ninguna habilidad 0,6%Otros 1,1%Ns/Nc 2,2%% Total 100,0%Base 247




Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los GestoresTelefónicos del Sector del Telemarketing, destacan los cambios organizativos llevados acabo en su departamento y la incorporación de nuevos equipos o tecnologías (23,3% y22,5%, respectivamente).


Cambios organizativos en su departamento 23,3%Incorporación de nuevos equipos o tecnologías 22,5%Ningún cambio 20,0%Aplicación de normativas generales o especi fi cas del sector 16,5%Introducción de sistemas de prevención de riesgos laborales 11,1%Aplicación de normativa medioambiental 4,8%No sabe 1,8%% Total 100,0%Base 244

El 28,7% de los Gestores Telefónicos percibe que sus funciones y tareas es el aspecto queha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 27,8% afirma que losequipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos.


Las competencias de los Gestores Telefónicos son fundamentalmente:

Enriquecimiento de las tareas y funciones en la evolución de los call-center a loscontact-center, destacando la necesidad de dominar las tecnologías asociadas a losnuevos canales, y el manejo de una cantidad creciente de información en entornosCRM.

Los niveles de formación y experiencia específica requeridos para algunasactividades son muy altos.

Actividades de venta en emisión: conocimientos y formación extensa ypermanentemente actualizada del producto y el cliente, intensificado por el uso deargumentos de venta abiertos.

En la actividad de soporte profesional/tecnológico: profundo conocimiento delservicio y de las herramientas con las que interacciona, alto nivel de responsabilidady agilidad en la gestión de servicios profesionales (emergencias, inversiones, etc.)

En las actividades de gestión de incidencias y facturación: conocimiento experto delos procesos, procedimiento y flujos de información que se deriven de los sistemasde administración de sus clientes.



Los niveles de formación/cualificación que se están exigiendo en los procesos deselección para estos puestos, limitan el acceso a trabajadores no cualificados yaquellos no familiarizados con las nuevas tecnologías.

Las mujeres representan la mayor parte del empleo, conjugando edades jóvenes yestudios medios o superiores.


El crecimiento y la diversificación de las funciones que pasarán a ocupar los GestoresTelefónicos irán en aumento en los próximos años. También se incrementarán losniveles de exigencia formativa para ocupar estos puestos y es previsible que aumente laestabilidad laboral y los niveles retributivos. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).

La preocupación de los clientes-empresa por la imagen de marca que están dando losGestores a sus clientes finales más allá de su eficacia cuantitativa en el desempeño deltrabajo, también irá en aumento.

Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, más de la mitad de los GestoresTelefónicos (51,0%), afirma que no le gustaría desarrollar su carrera profesional deforma permanente en ésta actividad, mientras que, el 28,7% continuaría en su actividadsólo si se mejorase las condiciones laborales. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).


2.2.3. COORDINADOR

Pertenecen al grupo profesional de Coordinadores, aquellos trabajadores que tienenencomendada la coordinación de un grupo de Teleoperadores/TeleoperadoresEspecialistas o Gestores, responsabilizándose del desarrollo del trabajo de los mismosen la totalidad de las actividades y procesos de la campaña o servicio a la que estéadscrito el grupo, aplicando procedimientos y normas establecidas, recibiendosupervisión sobre el trabajo y sus resultados.

Volumen de empleo

El empleo en la ocupación de Coordinador supone entre el 6%-10% sobre el área deoperaciones.

El Coordinador suele controlar la labor de 5-10 Teleoperadores/TeleoperadoresEspecialistas o Gestores Telefónicos, aunque este ratio puede ser más alto.


Las mujeres representan más del 78% de la ocupación de Coordinador. El 71% de los trabajadores tiene entre 25 y 35 años.

Gráfico 9. Edad

< 25 años

21,54%

25-35 años70,77%

36-44 años6,15% 45-55 años

1,54%



Los trabajadores con estudios medios o superiores superan el 43% del conjunto (el 34,0%tiene estudios secundarios).

Gráfico 10. ¿Podría indicarme cuál es su nivel de estudios terminados?

1,5%

34,0%

1,5%

20,0%

13,8%

29,2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Estudios pr imar ios Estudiossecundarios:

BUP,COU

FP I o modulo deformación de

grado medio oequivalente

FP II o modulo deformación de

grado superior oequivalente

Estudios mediosuniversitarios

Estudiossuper iores

universitar ios

El 55,9% de los Coordinadores de las empresas del sector, no realiza ninguna actividadsimultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 26,5% realiza tareasdomésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la empresa. Un14,7% de los trabajadores, también, está realizando estudios académicos.

El 47,7% de los Coordinadores, ha trabajado en empresas de otros sectores: el 36,9%realizaba funciones distintas a las del trabajo actual y el 10,8% llevaba a cabo funcionessimilares a las del puesto actual.

Destaca el 35,4% de los Coordinadores, que ha trabajado siempre en la misma empresa.Tan sólo el 12,3% ha trabajado en otras empresas del sector.

La contratación indefinida se asocia al 40% de los trabajadores. La mayoría de loscontratos temporales no definen la fecha de finalización.

El 75,4% de los coordinadores posee un contrato de jornada completa. La jornada de trabajo del 81,5% de los Coordinadores consultados, es estable, es decir,

tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 18,5% del personal Coordinadorcuya jornada es rotativa.

Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Coordinadores, son los horarios de tarde(entre 15:00 y 24:00 horas), partido (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medieentre el final de la primera parte y el principio de la segunda más de dos horas) y el demañana (de 7:00 horas a 16:00 horas) los que disfrutan en mayor medida (36,9%, 32,3% y29,2%, respectivamente).

Los Coordinadores que trabajan en las empresas de Telemarketing a terceros, están muy-bastante satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, y la seguridadlaboral, y sus funciones desempeñadas (89,3%, 53,8% y 81,6%, respectivamente).



Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto al salario percibido y laforma de contratación (tipo de contrato) (67,7% y 47,7%, respectivamente).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos de Coordinador/a delas empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante satisfechos en supuesto de trabajo (80,0%)


El perfil más común de los Coordinadores es:

Perfil social similar al de Teleoperadores y Gestores, siendo la experiencia laboral yla actitud personal hacia el trabajo y las relaciones personales los criteriosprincipales de selección.

Contenidos de los puestos de trabajo: Funciones y Tareas de los trabajadores

Las tareas que en mayor medida desempeñan los Coordinadores de las empresas deTelemarketing, son, apoyar y resolver dudas a los Teleoperadores/TeleoperadoresEspecialistas (11,7%), motivar y estimular al equipo de Teleoperadores (11,3%), organizarel trabajo y la jornada de los Teleoperadores (11,1%), así como formar y entrenar a losTeleoperadores/Teleoperadores Especialistas (10,4%), supervisar y evaluarles el trabajo(10,2%) y recoger información de control sobre el trabajo de los mismos (10,2%).

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Coordinadores en eldesarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil, etc.)mencionado por 48,4% de encuestados y el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil, etc.)nombrado por el 38,9% del personal Coordinadores.

Consideran que las habilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo demanera eficiente, son tanto la organización (capacidad de trabajo), como la paciencia, laseguridad en sí mismo, la fluidez verbal o comunicación y la experiencia o conocimientosde los que dispongan con anterioridad.


Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 18,8%Paciencia 13,4%Seguridad en sí mismo 13,4%Fluidez verbal, comunicación 12,5%Experiencia en el puesto (conocimientos) 11,6%Buena atención al público 8,9%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 6,3%Ns/Nc 5,4%Iniciativa (resolución, rapidez) 3,6%Atención (escuchar) 2,7%Imaginación (creatividad) 1,8%Responsabilidad 0,9%Otros 0,7%% Total 100,0%Base 65

(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta)



El 29,5% ha promocionado a un puesto superior, mientras que el 27,0% del personalCoordinador/a, ha experimentado un incremento de su salario, durante el tiempo que llevatrabajando en su empresa actual de Telemarketing. Un 19,7% ha cambiado de categoríaen las mismas condiciones (contractuales) y un 13,1% ha cambiado a un contrato de mayorduración.

Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de losCoordinadores, destacan la incorporación de nuevos equipos y los cambios organizativosllevados a cabo en su departamento (27,0% y 21,4%, respectivamente).


Incorporación de nuevos equipos o tecnologías 27,0%Cambios organizativos en su departamento 21,4%Aplicación de normativas generales o especi fi cas del sector 15,9%Ningún cambio 12,7%Introducción de sistemas de prevención de riesgos laborales 11,1%Aplicación de normativa medioambiental 9,5%No sabe 2,4%% Total 100,0%Base 65

El 34,2% del personal Coordinador percibe que sus funciones y tareas es el aspecto queha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 31,5% afirma que losequipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos en elepígrafe anterior. Por otro lado, el 19,2% de los trabajadores piensa que sus condicioneslaborales han cambiado.


Respecto a las competencias de los Coordinadores se fundamentan en:

Responsabilidad sobre el desarrollo de las tareas de losTeleoperadores/Teleoperadores Especialistas y/o Gestores Telefónicos, del resultadofinal del trabajo y de asegurar el cumplimiento de los procesos y objetivos de lacampaña.

El uso generalizado de sistemas de gestión de llamadas permite una coordinación ysupervisión de los resultados de un número superior de teleoperadores, en tiemporeal.


El manejo de volúmenes importantes de información en tiempo real provistos porlos nuevos sistemas supone el dominio de la tecnología y la interpretación de losresultados a partir de las circunstancias personales y laborales de los operadores enel contexto del trabajo diario.

La evolución de las plataformas incrementa y hace más complejas las competenciasdel Coordinador en cuanto a conocimiento del producto, manejo de equipos ysistemas informáticos y de la información que debe canalizar.


Se mantiene el predominio femenino en la ocupación de Coordinador/a.

Las exigencias de cualificación suponen barreras de acceso para trabajadores nocualificados.


El 44,4% de los directivos o responsables de las empresas del sector opina que elnúmero de Coordinadores se mantendrá en los próximos tres años, un 22,2% consideraque aumentarán y tan solo el 5,6% piensa que éste número disminuirá. (Fuente: Estudiocuantitativo sobre la demanda).

Con respecto a sus competencias profesionales van a ser sustancialmente las mismasaunque el apoyo y la intermediación tecnológica serán mayor. Es previsible unaespecialización por áreas de trabajo o sectores aunque sus valores laborales clave nosean sólo un mayor dominio o conocimiento del área, sino la capacidad de control ymotivación del equipo.

Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, el 43,1% de los Coordinadores nocontinuaría en ningún caso su carrera profesional en esta línea, mientras que el 35,4%de los mismos, continuaría en su actividad sólo si mejorasen las condiciones laborales.(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).


2.2.4. SUPERVISOR

Pertenecen al grupo profesional de Supervisores, las personas que apoyan y colaborancon los Jefes de Proyecto del Área de Telemarketing, cuyos objetivos son: control yseguimiento de los proyectos asignados en Telemarketing bajo la supervisión einstrucciones del Jefe de Proyecto correspondiente; calcular los gastos telefónicos decada campaña mediante las aplicaciones telefónicas que se dispongan en cada caso;realizar informes de los proyectos a los que está asignado; supervisar directamente eltrabajo desempeñado y las horas realizadas por los teleoperadores.

Volumen de empleo

Los trabajadores que desarrollan funciones de supervisión representanaproximadamente entre un 2%-4% sobre el área de operaciones.

Los nuevos sistemas informáticos de supervisión están permitiendo que los ratiosTeleoperador-Supervisor sean cada vez más altos. La proporción de supervisores enrelación con el volumen de Teleoperadores puede variar del 1% al 10%.


El 71,4% de los trabajadores son mujeres. El grupo de edades más numeroso (75%) es el de 25 a 35 años.

Gráfico 11. Edad

< 25 años 7,14%

25-35 años

75,00%

36-44 años

10,71%

45-55 años3,57% Ns/Nc

3,58%



Aproximadamente el 57% tiene Estudios Universitarios (medio o superior) (50%licenciados).


25,0%

17,9%

7,1%

50,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Estudios secundarios:BUP,COU

FP II o modulo de formaciónde grado superior o

equivalente


Estudios super ioresuniversitarios

El 43,3% de los Supervisores de las empresas de Servicios de Telemarketing, no realizaninguna actividad simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 36,7%realiza tareas domésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en laempresa. Existe un 13,3% de los trabajadores que también están realizando estudiosacadémicos.

El 57,2% de los Supervisores encuestados, ha trabajado en empresas de otros sectores: el53,6% realizaba funciones distintas a las del trabajo actual y el 3,6% realizaba funcionessimilares a las del puesto actual.

Destaca el 28,6% de los Supervisores, que ha trabajado siempre en la misma empresa. El 57,1% de los encuestados lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o

realizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones,mientras que, el 28,6% lleva de uno a tres años en ese puesto.

El 64% de los ocupados tiene contrato indefinido. Respecto a la duración del contrato del que disponen, nueve de cada diez Supervisores

posee un contrato cuya fecha de finalización no esta definida, mientras que, el 10,0% delos encuestados tiene un contrato de duración comprendida entre 6 meses y un año.

En cuanto a la jornada establecida en los Supervisores pertenecientes al Sector delTelemarketing, el 92,9% posee una jornada completa.

Del mismo modo, tres de cada cuatro Supervisores consultados, desarrollan una jornadade trabajo estable, es decir, tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al25,0% del personal Supervisor cuya jornada es rotativa.



Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Supervisores, son los turnos partido (de9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte y elprincipio de la segunda más de dos horas) y el de mañana (de 7:00 horas a 16:00 horas)los que disfrutan en mayor medida los Supervisores (53,6% y 28,6%, respectivamente).

Por otro lado, el 64,3% de los encuestados afirma no trabajar los fines de semana, frente al35,7% que sí realiza durante el sábado y domingo algún trabajo a causa de su jornadaactual.

Los Supervisores que trabajan en las empresas de Telemarketing a terceros, están muy-bastante satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, y susfunciones desempeñadas (82,2% y 89,3%, respectivamente).

Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto a los siguientes aspectos:al salario y su forma de contratación (67,8% y 42,8%, respectivamente).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores Supervisores de las empresas deTelemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo(75,0%).


El perfil más común de los Supervisores es:

Perfil similar al de los puestos de Teleoperador/a y Gestor/a Telefónico, siendo laocupación resultado de la progresión laboral desde estos puestos.

Mayor estabilidad laboral, aunque también se ven afectados por los vaivenes de laproducción.


El 53,57% de los Supervisores del Sector del Telemarketing, no ha realizado funcionesdiferentes a aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, existe un 46,43% queafirma haber llevado a cabo a lo largo de su contrato actual, actividades distintas a lasfijadas en su contrato, siendo de categoría superior en su gran mayoría.



Las tareas que en mayor medida desempeñan los Supervisores de las empresas deTelemarketing, son varias y dispersas: supervisar y evaluar el trabajo de los teleoperadoresdirectamente (10,5%), formar y entrenar a los teleoperadores (10,1%), apoyar y resolverdudas de los mismos (10,1%), motivar y estimular al equipo de teleoperadores (10,1%),solucionar incidencias en el desarrollo de las campañas (9,7%), realizar los informes sobreel desarrollo de las campañas (9,7%) y recoger información de calidad sobre el trabajo delos teleoperadores (9,3%).

Gráfico 13. Supervisor/a

9,7%

9,7%

10,1%

10,1%

10,1%

10,5%

7,7%

8,5%

8,9%

9,3%

5,4%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0%

Contro lar el seguimiento de los procedimientos estab lecidos y de lasinstrucciones o requisitos de la campaña

Seleccionar a los te leoperadores

Organizar el trabajo y la jornada de los teleoperadores

Diseñar argumentarios para las di ferentes campañas

Recoger informacion de control sobre el trabajo de los teleoperadores

Reportar y solucionar las incidencias en el desarrol lo de las campañas

Realizar in formes sobre el desarrol lo de la campaña

Motivar y estimular al equipo de teleoperadores

Formar y entrenar a los teleoperadores

Apoyar y reso lver dudas de los teleoperadores

Supervisar y evaluar di rectamente el trabajo de los teleoperadores

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Supervisores delsector en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC,portátil, etc.) mencionado por el 47,5% de los encuestados y el Hardware telefónico(teléfono fijo, móvil, etc.) nombrado por el 34,4% del personal Supervisor. Son citados enmenor medida el material de oficina, Internet, Software genérico, así como los manuales ydocumentación del trabajo que están realizando.

(Fuente: Estudio cuantitativ o sobre la oferta


Los Supervisores, consideran que las principales habilidades necesarias para desempeñarsu trabajo de manera eficiente, son tanto la organización (capacidad de trabajo), como lapaciencia, la buena atención al público y la experiencia o conocimientos de los quedispongan con anterioridad.


Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 21,4%Paciencia 14,3%Buena atención al público 12,5%Experiencia en el puesto (conocimientos) 12,5%Fluidez verbal, comunicación 8,9%Seguridad en sí mismo 8,9%Atención (escuchar) 5,4%Iniciativa (resolución, rapidez) 3,6%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 3,6%Ns/Nc 3,5%Constancia 1,8%Imaginación (creatividad) 1,8%Otros 1,8%% Total 100,0%Base 28



El 34,3% de los Supervisores, ha experimentado un incremento de su salario, durante eltiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientras que, un29,9% ha promocionado a un puesto superior, sin embargo, el 17,9% de los trabajadoresha cambiado de categoría en las mismas condiciones contractuales y el 13,4% hacambiado a un contrato de mayor duración.

Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de losSupervisores, destacan los cambios organizativos llevados a cabo en su departamento y laincorporación de nuevos equipos o tecnologías (27,9% y 23,0%, respectivamente).


Cambios organizativos en su departamento 27,9%Incorporación de nuevos equipos o tecnologías 23,0%Aplicación de normativas generales o especi fi cas del sector 21,3%Introducción de sistemas de prevención de riesgos laborales 21,3%Aplicación de normativa medioambiental 1,6%Ningún cambio 4,9%% Total 100,0%Base 28



El 38,9% del personal Supervisor percibe que sus funciones y tareas es el aspecto que hacambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 24,1% afirma que losequipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos en elepígrafe anterior.


En cuanto a las competencias de los Supervisores se fundamentan en:

Incremento de la rapidez de respuesta requerida en la gestión de tareas desupervisión y sofisticación de los indicadores de control, seguimiento y análisis deresultados que se llevan a cabo de manera asistida por tecnologías y sistemasinformáticos.

Participación en la definición de parámetros de control, captación y canalización dela información proveniente del cliente y los operadores -no contemplada a priori enlos protocolos establecidos-.

Se mantienen como cometido central la supervisión de Teleoperadores/Gestores,enriqueciéndose las competencias en:

Supervisión de los criterios y normas de calidad Definición de parámetros de las llamadas –normas, tiempos adecuados,

argumentarios…etc. Aplicación de los diversos sistemas de monitorización y seguimiento de

llamadas. Elaboración de informes o reportes más adecuados para medir laevolución de trabajo.

Explotación y análisis máximo de la información derivada de la monitorizacióndel trabajo.


Se mantiene la presencia superior de la mujer y tramos medios de edad en laocupación.

Escasa presencia de mayores de 45 años y trabajadores no cualificados.


El 38,9% de los directivos o responsables de las empresas del sector considera que elnúmero de Supervisores se mantendrá estable en los próximos tres años, el 33,3%piensa que aumentará y tan solo el 5,6% opina que este número disminuirá. (Fuente:Estudio cuantitativo sobre la demanda).


El incremento o la sofisticación de las competencias están produciendo una mayorprofesionalización del perfil. Es previsible por tanto que se incremente las exigenciasformativas hacia el puesto.

Todos son gente con carreras y con estudios de algo relacionado, gentemuy preparada, hoy tener un buen supervisor lo es todo, vale mucho yhay que pagarlo. (E.P.3)

Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, cabe destacar, que cuatro de cadadiez Supervisores afirma con seguridad que le gustaría desarrollar su carrera profesionalde forma permanente en ésta actividad, mientras que, tres de cada diez continuaría en suactividad sólo si se mejorase las condiciones laborales. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre laoferta).


2.2.5. JEFE DE PROYECTO/RESPONSABLE DE SERVICIO

Pertenecen al grupo profesional de Jefe de Proyecto/Responsable de Servicio deTelemarketing, las personas que dirigen y supervisan las diferentes campañas asignadasdel área de Telemarketing, cuyos objetivos son: diseñar y organizar los recursosnecesarios para las campañas de Telemarketing asignadas; controlar y realizar unseguimiento de los proyectos asignados de Telemarketing; planificar los horarios ytareas a realizar por los teleoperadores en la plataforma; informar al Cliente de laevolución y resultados de las campañas; formar de manera específica a losteleoperadores para cada campaña.

Volumen de empleo

La ocupación en el puesto de Jefe de Proyecto o Responsable de Servicio representaaproximadamente el 1%-2% de la ocupación en el área de operaciones.

Perspectivas de crecimiento asociadas al aumento de la demanda de servicios en lossectores clave de la demanda: Telecomunicaciones, Servicios financieros,Comunicación, etc.


Aproximadamente el 78% de la ocupación es femenina. El 67% de los trabajadores tienen entre 25 y 35 años (11% supera los 45 años).

Gráfico 14. Edad

< 25 años

22,22%

25-35 años

66,67%

45-55 años

11,11%



Los trabajadores con Estudios Universitarios Superiores representan el 44% (22% conestudios medios) con especialidades relacionadas con Ciencias Sociales y delComportamiento (Psicología, Sociología, etc.).

El 11,1% de los Jefes de Proyecto ha trabajado siempre en la misma empresa. Respecto al tiempo de experiencia laboral que poseen los Jefes de Proyecto, el 44,4%

lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o realizando actividades similares tantoen su empresa como en otras organizaciones, mientras que, el 22,2% lleva entre uno y tresaños en ese puesto y el 11,1% de 6 meses a un año.

La mayor parte de los trabajadores dispone de contrato indefinido (78%). En cuanto al tipo de jornada establecida en los Jefes de Proyecto o Responsables de

Servicios de Telemarketing, destaca que, todos los encuestados, poseen un contrato dejornada completa.

La jornada de trabajo del 66,7% de los Jefes de Proyecto consultados, es estable, es decir,tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 33,3% del personal Responsablede Servicios cuya jornada es rotativa.

Atendiendo al turno de trabajo ocupado, son los turnos partidos (de 9:00 horas hasta las20:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte y el principio de la segundamás de dos horas) y los de mañana (de 7:00 horas a 16:00 horas) los que disfrutan enmayor medida (89,9% y 11,1%, respectivamente).

El 55,6% afirma no trabajar los fines de semana, frente al 44, 4% que realiza algún trabajoa causa de su jornada actual durante el sábado y domingo.

Los Jefes de Proyecto que trabajan en las empresas de Telemarketing a terceros, estánmuy-bastante satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, susfunciones desempeñadas, las vacaciones y tiempo libre, y la igualdad de oportunidades yderechos colectivos (88,9%, 88,9%, 66,7% y 77,7%, respectivamente).

Por otro lado, se encuentran poco satisfechos en cuanto a los siguientes aspectos: elsalario y los mecanismos de supervisión y evaluación (55,5% para ambos).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de Jefes de Proyecto que ocupanpuestos en las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastantesatisfechos en su puesto de trabajo (88,9%).


En cuanto al perfil más común de los Jefes de Proyecto/Responsable de Servicio:

Predominan perfiles comerciales y técnicos que aportan un conocimiento expertodel servicio que ofrece, del sector o de las herramientas tecnológicas que soportan laprestación de ese servicio.

En pequeñas empresas se solapan las funciones propias con la direccióndepartamental.


El 55,6% de los Jefes de Proyecto del Sector del Telemarketing, no ha realizado funcionesdiferentes a aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, existe un 44,4% queafirma haber llevado a cabo a lo largo de su contrato actual, actividades distintas a lasfijadas en su contrato, siendo de categoría superior en su gran mayoría.



Las tareas que en mayor medida desempeñan los Responsables de Servicio o Jefes deProyecto, son, formar y entrenar al personal de operaciones (11,9%), supervisardirectamente el trabajo de los teleoperadores (11,9%) y comunicar a sus subordinados losobjetivos y características de los proyectos (10,2%).

Gráfico 15. Jefe de Proyecto ó Responsable de Servicio

9,0%

9,0%

9,0%

10,2%

11,9%

11,9%

7,5%

9,0%

7,5%

7,5%

7,5%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%

Contr olar el seguimiento de losprocedimientos establecidos y de lasinstrucciones del cliente

Ev aluar el trabajo de los teleoper adores

Vigi lar c umplimiento del plan de trabajomedidas correctoras ante des viaciones

Reportar a sus superiores sobre eldesarr ollo de la actividad

Es tablecer contacto con el cl iente paraIrecibir nfor macion e informarle...

Definir y organizar recursos necesariosmateriales y tiempo necesario paradesarrollo de c ampañas

Seleccionar al personal

Realizar informes sobre el estado de lacampañaCampaña durante la misma y a sufinal izacion

Comunicar a s us subordinados objetivosy c aracterísticas de los proyectos

Formar y entrenar al personal deoperaciones

Supervisar directamente el trabajo de losteleoperadores

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Jefes de Proyecto enel desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,etc.) mencionado por 42,9% de encuestados, y el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil,etc.) nombrado por el 38,1% del personal Supervisor. Son citados en menor medida,Internet y Base de datos.

Los Jefes de Proyecto pertenecientes al Sector del Telemarketing, consideran que lasprincipales habilidades necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, sontanto la organización o capacidad de trabajo de la que dispongan, como la paciencia.


Experiencia en el puesto (conocimientos) 6,3%Paciencia 18,8%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 25,0%Fluidez verbal, comunicación 12,5%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 12,5%Seguridad en sí mismo 12,5%Iniciativa (resolución, rapidez) 6,3%Otros 1,9%Ns/Nc 4,2%% Total 100,0%Base 9




El 26,3% del personal Responsable de Servicios de Telemarketing, ha experimentado unincremento de su salario, durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual deTelemarketing. Mientras que también, un 26,3% ha promocionado a un puesto superior y el21,1% ha cambiado de categoría en las mismas condiciones (contractuales).

Del mismo modo, el 15,8% ha cambiado a un contrato de mayor duración. Es destacable la existencia de un 10,5% que afirma no haber experimentado ningún

cambio en la empresa. Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los Jefes de

Proyecto del Sector del Telemarketing, destacan los cambios organizativos llevados a caboen su departamento y la incorporación de nuevos equipos o tecnologías (29,4% y 23,5%,respectivamente).

El 55,6% de los Jefes de Proyecto, percibe que sus funciones y tareas es el aspecto queha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 22,2% afirma que losequipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos en elepígrafe anterior.


Evolución desde perfiles eminentemente comerciales y de relación con el cliente acompetencias multifuncionales, según exigencias de la organización del trabajo.

La interpenetración de los mercados nacionales e internacionales y la dimensión dela actividad de las empresas, especialmente las de mayor tamaño, incrementa losrequisitos idiomáticos en los trabajadores.

Incremento de responsabilidades operativas: gestión y liderazgo de equipos,resolución de conflictos, planificación de tareas y recursos, dirección por objetivos,definición del producto y precios, estrategias comerciales y de marketing delproducto o servicio, calidad, etc.

Mayor presencia en las fases del proceso productivo, soportada por las nuevasherramientas tecnológicas y la presencia creciente del cliente en el seguimiento delproceso.


El empleo femenino en esta ocupación es importante, siendo la referencia principala colectivos prioritarios.

La media de edad se incrementa respecto al resto de puestos de operaciones,aumentando ligeramente la penetración de perfiles de trabajadores mayores de 45años.



No existe un acuerdo entre los directivos o responsables del sector en cuanto a laevolución futura del número de Jefes de Proyecto / Responsables de Servicio: un 33,3%considera que se mantendrán, otro 33,3% opina que aumentarán, mientras que el 11,1%cree que disminuirá el número puestos de Jefes de Proyecto. (Fuente: Estudio cuantitativosobre la demanda).

Aunque estos dos últimos años ha sido de estabilidad o de un menor crecimiento delsector, el perfil del Responsable de Servicio, es un puesto que se ha subdivididoespecializándose según la sofisticación del servicio ofrecido.

Los servicios o productos dentro de CRM o e-CRM están creciendo y con ellos lademanda de Jefes o Responsables de Servicio cualificados en estas áreas.

Según la opinión de los trabajadores cabe destacar, que el 44,4% de los Jefes deProyecto continuaría en su actividad sólo si se mejorase las condiciones laborales,mientras que, el 33,3% afirma con seguridad que le gustaría desarrollar su carreraprofesional de forma permanente en ésta actividad. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre laoferta).


2.3. OCUPACIONES TRANSVERSALES

2.3.1. TECNICOS ADMINISTRATIVOS (JEFES, TECNICOS, OFICIALES YAUXILIARES)

Pertenecen al grupo profesional de Técnicos Administrativos, las personas queutilizando los medios operativos e informáticos, ejecutan de forma habitual lasfunciones propias administrativas de la empresa. Se incluyen en este grupo los jefesadministrativos, técnicos administrativos, oficiales y auxiliares administrativos.

Volumen de empleo

Estas ocupaciones suponen el 2%-3% de la ocupación total en el sector.

El crecimiento en el empleo de estos perfiles permanece estable.


Más del 68% de los Técnicos Administrativos son mujeres. El 76% de los trabajadores se ubica en el intervalo de edades comprendido entre los 25 y

los 35 años.

Gráfico 16. Edad

< 25 años

17,07%

25-35 años75,61%

36-44 años4,88% 45-55 años

2,44%



El 71% de los ocupados tiene Estudios Universitarios de ciclo medio o superior.


9,8%

2,4%

17,1%

31,7%

39,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%


FP I o modulo deformación de gradomedio o equivalente

FP II o modulo deformación de grado

superior o equivalente

Estudios mediosuniversitar ios

Estudios superioresuniversitarios

Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes TécnicosAdministrativos del Sector, destacan las relacionadas con Servicios Sociales (TrabajoSocial y Orientación), Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad,Finanzas, etc.), seguido de las especialidades de Ciencias Sociales y del Comportamiento(Psicología, Sociología, etc.).

El 52,4% de los trabajadores Técnicos Administrativos no realiza ninguna actividadsimultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 26,2% está realizandoestudios académicos al tiempo que trabaja en la empresa. Existe también un 16,7% de lostrabajadores que también realiza tareas domésticas o cuidados de niños no compartidos.

Cabe destacar que, el 53,7%, ha trabajado en empresas de otros sectores realizandofunciones distintas a las del trabajo actual y el 22,0% realizaba funciones similares a las delpuesto actual.

El 48,8% de los encuestados lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual orealizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones,mientras que, el 31,7% lleva de uno a tres años en ese puesto.

La contratación indefinida se aplica sobre el 61% de la ocupación. El 78,1% de los encuestados posee un contrato de jornada completa. La jornada de trabajo del 82,9% de los Técnicos Administrativos consultados, es estable,

es decir, tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 17,1% cuya jornada esrotativa.



Los turnos partidos (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el final de laprimera parte y el principio de la segunda más de dos horas) y de mañana (de 7:00 horas a16:00 horas) son los que disfrutan en mayor medida (68,3% y 22,0%, respectivamente).

El 87,8% de los Técnicos Administrativos afirma no trabajar los fines de semana, frente al12,2% que sí realiza durante el sábado y domingo algún trabajo a causa de su jornadaactual.


Es frecuente la presencia de contratos indefinidos en los puestos de mayorresponsabilidad, y contratos temporales en los de menor categoría (oficial oauxiliar).

En la pequeña empresa este tipo de responsabilidades se asumen en auxiliares uoficiales administrativo, que derivan muchas de las tareas a gestoras externas.

Contenidos en los puestos de trabajo: Funciones y Tareas

El 53,6% de los Técnicos Administrativos, nunca ha realizado funciones diferentes aaquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, existe un 46,3% que afirma haberllevado a cabo a lo largo de su contrato actual, actividades distintas a las fijadas en sucontrato actual, siendo funciones correspondientes a una categoría superior en su granmayoría.

Las tareas que en mayor medida desempeñan los Técnicos Administrativos de lasempresas de Telemarketing, son gestionar y archivar documentación relativa al área(22,7%), apoyar en la preparación de documentos, informes y estadísticas (20,9%) yrealizar la documentación necesaria según la normativa legal vigente (19,2%).

Gráfico 18. Técnico Administrativo

12,8%

13,4%

19,2%

20,9%

22,7%

11,0%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Gestión y seguimiento deproveedores

Seguimiento y gestión de cobros aclientes

Seguimiento y asignación a la lineade negocio correspondiente de las

facturas recibidas

Realizar la documentacion laboralnecesaria según la normativa legal

vigente

Apoyar en la preparacion dedocumentos, in formes y estad isticas

re lacionadas con el área quedepende

Gestionar y arch ivar documentaciónrelativa al area



En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los TécnicosAdministrativos del sector en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de HardwareInformático (PC, portátil, etc.) mencionado por 36,6% de encuestados, el Hardwaretelefónico (teléfono fijo, móvil, etc.) nombrado por el 20,4% del personal TécnicoAdministrativo y el Software genérico (Microsoft Office, Windows 98,2000, XP..), (11,8%) eInternet (10,8%).

Los Técnicos Administrativos, consideran que las habilidades principales necesarias paradesempeñar su trabajo de manera eficiente, son tanto la experiencia o conocimientos delos que dispongan con anterioridad, como la organización a cerca del trabajo y pacienciaque tengan.


Experiencia en el puesto (conocimientos) 31,9%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 22,0%Paciencia 13,0%Seguridad en sí mismo 5,8%Fluidez verbal, comunicación 4,3%Iniciativa (resolución, rapidez) 4,3%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 4,3%Atención (escuchar) 2,9%Imaginación (creatividad) 2,9%Buena atención al público 1,4%Ninguna Habilidad 1,4%Otros 5,8%% Total 100,0%Base 41

Los Técnicos Administrativos, están muy-bastante satisfechos respecto a las funcionesdesempeñadas, las relaciones interpersonales/clima laboral, y las vacaciones y tiempo libre(87,8%, 75,0% y 68,3%, respectivamente).

Mientras que, el salario, que poseen en la actualidad, y las igualdades de oportunidad yderechos colectivos les aportan poca-ninguna satisfacción (75,6% y 51,2%,respectivamente).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos TécnicosAdministrativos de las empresas de Telemarketing, se encuentran muy-bastantesatisfechos en su puesto de trabajo (70,8%).




El 32,1% del personal Técnico Administrativo, ha experimentado un incremento de susalario, durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing.Mientras que, un 18,5% ha promocionado a un puesto superior y ha cambiado a uncontrato de mayor duración.

Del mismo modo, el 17,3% ha cambiado de categoría en las mismas condiciones(contractuales).

Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los TécnicosAdministrativos, destacan los cambios organizativos llevados a cabo en su departamento,la aplicación de normativas generales o específicas del sector y la incorporación de nuevosequipos o tecnologías (33,3% y 18,7% y 17,3%, respectivamente).


Cambios organizativos en su departamento 33,3%Aplicación de normativas generales o especi fi cas del sector 18,3%Incorporación de nuevos equipos o tecnologías 17,3%Ningún cambio 13,3%Introducción de sistemas de prevención de riesgos laborales 13,3%Aplicación de normativa medioambiental 2,7%No sabe 1,8%% Total 100,0%Base 41

Entre los Técnicos Administrativos que han advertido cambios en su puesto de trabajo, el43,6% ha percibido que han sido sus tareas lo que ha cambiado, mientras, el 20,0%considera que sus condiciones laborales se han modificado y un 16,4% afirma que losequipos que manejan y su jornada de trabajo ha sufrido cambios.


El desarrollo tecnológico es clave en la evolución de estas ocupaciones en este casoaplicadas a la gestión financiera, de personal y ofimática en general.

La gestión de las funciones administrativas se realiza a través de aplicacionesintegradas a los sistemas internos de la empresa (intranets) que controlan ydevuelven la información necesaria, más sofisticada y compleja, en función de laspeculiaridades y magnitud de los servicios.

Se generaliza el uso de Internet en los sistemas de gestión integrando prestacionestelemáticas para la tramitación y elaboración de documentación.



La presencia de la mujer en esta ocupación es superior.

La incorporación de trabajadores no cualificados y mayores de 45 años es reducida.

Previsión de evolución a tres años

El 55,6% de los directivos o responsables de empresas del Sector del Telemarketingconsidera que el número de Técnicos Administrativos se mantendrá estable. (Fuente:Estudio cuantitativo sobre la demanda).

La evolución en torno al volumen de empleo, tipo de competencia o necesidadesformativas de estos puestos, parece que será estable en los próximos años. Los nuevossistemas y el uso de Internet ha agilizado muchas de las tareas de estos perfilesreduciéndose en general el número de personas necesarias en los departamentos deadministración.

Según la opinión de los trabajadores cabe destacar, que cuatro de cada diez de losTécnicos Administrativos (41,4%) afirman con seguridad, que le gustaría desarrollar sucarrera profesional de forma permanente en ésta actividad. Mientras que el 36,6%continuará en su actividad sólo si se mejorasen las condiciones laborales. (Fuente: Estudiocuantitativo sobre la oferta).


2.3.2. TECNICOS INFORMATICOS (ANALISTAS, TECNICOS DE SISTEMASY PROGRAMADORES)

Pertenecen al grupo profesional de Técnicos Informáticos, las personas que ejecutan deforma habitual las funciones propias de sistemas y desarrollos informáticos, reuniendola cualificación adecuada para ello. Se incluyen en este grupo los jefes de proyectos,informáticos, analistas, técnicos de sistemas, programadores y ayudantes de sistemas.

Volumen de empleo

La ocupación en puestos informáticos representa entre el 2%-5% de la ocupacióngeneral del sector, con tendencia al crecimiento por el desarrollo general y el avancetecnológico en el sector.


Algo más del 83% de los ocupados son hombres. El 67% de los trabajadores tienen entre 25 y 35 años.

Gráfico 19. Edad

< 25 años

16,67%

25-35 años

66,67%

36-44 años

12,50% 45-55 años

4,16%



Los niveles formativos son variables en función de las ocupaciones (33% FP II, 37,5%estudios universitarios medios o superiores).


29,2%

33,3%

12,5%

25,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%



equivalente


Estudios superioresuniversitarios

Respecto a las principales especialidades formativas, de los diferentes TécnicosInformáticos del Sector destacan, las relacionadas con la Informática (Ciencias de laComputación, Informática a nivel de usuario) (41,2%), Enseñanza Comercial yAdministración (Marketing y Publicidad, Finanzas, etc.) (17,6%), seguido de lasespecialidades de Artes y humanidades (Artes, Filología, Historia, etc.) (11,8%).

El 37,0% de los trabajadores Técnicos Informáticos, no realiza ninguna actividadsimultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 29,6% realiza tareasdomésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la empresa.Existe también un 29,6% de los trabajadores que también está realizando estudiosacadémicos.

El 41,6% de los Técnicos Informáticos encuestados ha trabajado en empresas de sectoresde actividad distintos al del Telemarketing realizando funciones distintas a las del trabajoactual.

El 29,2% de los trabajadores ha trabajado siempre en la misma empresa y el 29,2% de losTécnicos Informáticos ha trabajado en empresas de otros sectores y del mismo sectorrealizando funciones similares (16,7% y 12,5%, respectivamente).

El 83,4% de los encuestados lleva más de 1 año trabajando en el puesto actual orealizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones (37,5%de 1 a 3 años y 45,9% más de 3 años).

La contratación indefinida corresponde al 54,0% de la ocupación. Respecto a la duración del contrato temporal, el 72,7% posee un contrato cuya fecha de

finalización no está definida. Ocho de cada diez encuestados, posee un contrato de jornada completa. Del mismo modo, la jornada de trabajo del 91,7% de los Técnicos informáticos, es estable,

es decir, tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 8,3% del personalTécnico Informático cuya jornada es rotativa.



Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Técnicos Informáticos, son los turnospartido (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el final de la primera partey el principio de la segunda más de dos horas) y el de mañana (de 7:00 horas a 16:00horas) los que disfrutan en mayor medida (70,8% y 20,8%, respectivamente).

Los Técnicos Informáticos de las empresas del sector están muy-bastante satisfechos contodos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo actual, destacando las relacionesinterpersonales/clima laboral, sus funciones desempeñadas y las vacaciones y tiempo libre(95,9%, 87,5% y 83,3%, respectivamente).

Tan sólo el salario es el aspecto con el que se encuentran menos satisfechos los TécnicosInformáticos (70,8% está poco-nada satisfecho).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Técnicos Informáticosen los distintos Departamentos de la organización de las empresas de Telemarketing, seencuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo (75,0%).


La estabilidad en el puesto está muy vinculada a la categoría y nivel deresponsabilidad de los puestos, afectando la temporalidad en mayor medida a lospuestos de mantenimiento.


Contenidos de los puestos de trabajo: Tareas y Funciones

El 75,0% de los Técnicos Informáticos del Sector del Telemarketing, no ha realizado enningún momento funciones diferentes a aquellas por las cuales fue contratado.

Las tareas que en mayor medida desempeñan los Técnicos Informáticos son evaluar elfuncionamiento y los posibles problemas del sistema, resolver las incidencias y prestar alusuario interno –externo el soporte técnico adecuado (21,1%), realizar el diseño,programación y las pruebas de los sistemas informáticos y de telecomunicaciones (18,3%),personalizar los sistemas de acuerdo con las necesidades de la empresa y optimizar losrecursos existentes (16,5%).

Gráfico 21. Técnico informático

21,1%

14,7%

15,6%

16,5%

18,3%

13,8%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Analizar y proponer alternativaspara implantar nuevos sistemas

informáticos y de comunicaciones

Elaborar los procedimientosnormalizados para el desarrollo ymanten imiento de los sistemas

Supervisar el d iseño, programacióny las pruebas de los sistemas

in formáticos y detelecomunicaciones

Personalizar los sistemas deacuerdo con las necesidades de laempresa y optimizar los recursos

existentes

Realizar e l diseño, programación ylas pruebas de los sistemas

in formáticos y detelecomunicaciones

Evaluar el funcionamiento y losposibles problemas del sistema,...

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Técnicos Informáticosen el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,etc.) mencionado por 58,6% de encuestados, el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil,etc.) nombrado por el 14,6% del personal Técnico Informático y el Software deprogramación mencionado por el 12,2%. Son citados en menor medida, el Software degenérico (Microsoft Office, Windows 98, 2000, XP..), Herramientas de desarrollo yConocimientos de programación.



Los Técnicos Informáticos pertenecientes al Sector del Telemarketing, consideran que lashabilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, sontanto experiencia o conocimientos de los que dispongan con anterioridad, como lapaciencia y la imaginación (creatividad) que tengan.


Experiencia en el puesto (conocimientos) 34,9%Paciencia 15,2%Imaginación (creatividad) 13,0%Constancia 8,7%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 6,5%Fluidez verbal, comunicación 4,3%Buena atención al público 4,3%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 4,3%Seguridad en sí mismo 2,2%Atención (escuchar) 2,2%Iniciativa (resolución, rapidez) 2,2%Otros 2,2%% Total 100,0%Base 24



El 29,8% del personal Técnico Informático, ha experimentado un incremento de su salariodurante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientrasque, un 23,4% ha promocionado a un puesto superior y el 19,1% ha cambiado a uncontrato de mayor duración. Del mismo modo, el 17,0% ha cambiado de categoría en lasmismas condiciones (contractuales).

Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los TécnicosInformáticos, destacan los cambios organizativos llevados a cabo en su departamento y laincorporación de nuevos equipos o tecnologías (32,5% y 24,3%, respectivamente).

Del mismo modo, es destacable, el 16,2% de los encuestados que no ha apreciado ningúncambio en su puesto de trabajo.

El 39,4% del personal Técnico Informático percibe que sus funciones y tareas es el aspectoque ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 33,3% afirma quelos equipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos enel epígrafe anterior.



Respecto a las competencias de los Técnicos Informáticos se fundamentan en:

Los perfiles informáticos experimentan los niveles de evolución y especializaciónmás rápidos.

Destacan los requisitos de cualificación impuestos por las soluciones CRM y losnuevos servicios multicanal de los contac-centers.

Los sistemas de gestión interna de la organización empresarial constituyen otrafaceta de conocimiento a desarrollar.

Aumentan las exigencias en cuanto a capacidad de captación de las neces idades delcliente y usuario y su transformación en desarrollos adaptados y “amigables”.


La representación de colectivos prioritarios en estas ocupaciones es muy reducido,predominando el empleo masculino de edades medias y de cualificación media-alta.


El 33,3% de los responsables o directivos de las empresas del sector considera que elnúmero de Técnicos Informáticos aumentará en sus empresas en los próximos tres años.(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).

Son puestos de trabajo con una demanda de trabajadores constante. Los altos niveles deexigencia de las empresas de Telemarketing hacia la estabilidad de sus sistemastelefónicos e informáticos, el aumento en la oferta de servicios y la tecnologización detodas las formas de relación del consumidor/usuario final con las marcas –susproductos, servicios, servicio posventa…- hace que estos puesto sean cada día másestratégicos para las empresas del sector.

Un informático o un analista de sistemas que sepa del sector es muyimportante, tiene que saber perfectamente para que sirve todo esto, no esun informático cualquiera, es un informático de Telemarketing. (E.P.10)

Cabe destacar, que el 50,0% de los Técnicos Informáticos continuaría en su actividadsólo si se mejorase las condiciones laborales, mientras que, el 45,8% afirma conseguridad que le gustaría desarrollar su carrera profesional de forma permanente en éstaactividad. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).


2.3.3. TECNICOS DE AREA (R.R.H.H, MARKETING Y CALIDAD)

Pertenecen al grupo profesional de Técnicos de Área, las personas que para el desarrollode sus funciones deben tener una cualificación profesional en las técnicas propias deltrabajo específico que desarrollan. Se incluyen en éste grupo los titulados superiores, lostitulados medios y el personal en prácticas, todos ellos considerados “personal deestructura”.

Volumen de empleo

Estas ocupaciones transversales representan entre el 3%-7% del empleo total en laactividad de Telemarketing.

La tendencia de estas ocupaciones es estable.


El 62,5% de la ocupación es femenina. El 62% de los ocupados tienen edades comprendidas entre los 25 y los 35 años.

Gráfico 22. Edad

< 25 años

18,75%

25-35 años

62,50%

36-44 años6,25%

45-55 años

6,25% Ns/Nc

6,25%



Predominan los trabajadores con Estudios Universitarios de ciclo superior (75,0%).


9,4%

3,1%

12,5%

75,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%



equivalente

Estudios mediosuniversitar ios

Estudios super ioresuniversitarios

Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Técnicos de Areadel sector, el 51,7% están relacionados con Ciencias Sociales y del Comportamiento (comoPsicología, Sociología, etc.).

El 54,3% de los Técnicos de Área, no realiza ninguna actividad simultánea al puesto detrabajo que desempeña, mientras que el 28,6% realiza tareas domésticas o cuidados deniños no compartidas, al tiempo que trabaja en la empresa.

El 71,8% de los Técnicos, ha trabajado en empresas de otros sectores; el 37,5% realizabafunciones distintas a las del trabajo actual y el 34,3% realizaba funciones similares a las delpuesto actual. Tan sólo el 18,8% ha trabajado siempre en la misma empresa.

El 60,0% lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o realizando actividadessimilares tanto en su empresa como en otras organizaciones, mientras que, el 25,1% llevamenos de un año en ese puesto.

Algo más del 60% de los contratos son indefinidos. El 90,3% de los Técnicos de Area posee un contrato de jornada completa y estable, es

decir, siempre el mismo horario durante toda la semana. Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Técnicos de Area de las empresas del

Sector, son los turnos partido (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre elfinal de la primera parte y el principio de la segunda más de dos horas) y el de mañana (de7:00 horas a 16:00 horas) los que disfrutan en mayor medida (65,6% y 18,8%,respectivamente).

El 87,5% afirma no trabajar los fines de semana, frente al 12,5% que sí realiza durante elsábado y domingo algún trabajo a causa de su jornada actual.



El 32,7% del personal Técnico de Area, ha experimentado un incremento de su salario,durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientrasque, un 16,4% ha cambiado de categoría en las mismas condiciones (contractuales) y éstemismo porcentaje ha promocionado a un puesto superior. Es destacable la existencia de un21,8% de Técnicos de Área que afirma no haber experimentado ningún cambio en laempresa.

Los Técnicos de Área que trabajan en las empresas de Telemarketing, están muy-bastantesatisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, la salud y seguridadlaboral y sus funciones desempeñadas (93,7%, 84,4%, y 81,2%, respectivamente).

Mientras, el salario, y las vacaciones y tiempo libre que poseen en la actualidad, lesaportan poca satisfacción (59,4% y 55,9%, respectivamente).

Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Técnicos de Área enlos distintos Departamentos de las empresas de Telemarketing, se encuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo (75,0%).


Los ciclos productivos moldeados por los niveles de actividad, la duración de losproyectos y la fidelidad de los clientes determinan la cuota de inestabilidad, siendomás sensibles las entidades de menor tamaño.



Las actividades actuales de los Técnicos de Area que trabajan en las empresas deTelemarketing, son muy variadas y dispersas, siendo la venta y promoción del producto lamencionada en mayor medida (28,1%), seguida con un 15,6% de la consulta profesionalespecializada, consulta de información general y gestión y tramitación.

El 65,6% de los Técnicos de Area, no ha realizado funciones diferentes a aquellas por lascuales fue contratado.

Las tareas que en mayor medida desempeñan los Técnicos de Área, son las específicas desu departamento (19,4%), informar a sus superiores de la evolución de los resultados de sutrabajo (18,7%), controlar y realizar un seguimiento de las tareas en marcha (17,9%) yorganizar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas asignadas (17,2%).

Gráfico 24. Técnicos de Area (RRHH, Comercial, Marketing, Calidad)

19,4%

13,4%

17,2%

17,9%

18,7%

13,4%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Planificar los horarios y tareas arealizar por las personas que estén

a su cargo

In formar a los clientes de laevolucion del trabajo rea lizado

Organizar los recursos necesariospara llevar a cabo las tareas

asignadas

Controlar y real izar un seguimientode las tareas en marcha asignados

Informar a su superior de laevolución de los resultados de su

trabajo

Realización de las tareasespecíficas de su departamento

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Técnicos de Area enel desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,etc.) mencionado por 35,1% de encuestados, el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil,etc.) nombrado por el 32,4% del personal y el Software genérico como Access, Excel, etc.mencionado por el 16,2%.



Los Técnicos de Area pertenecientes al Sector del Telemarketing, sean del departamentoque sean (Recursos Humanos, Comercial, Marketing, Calidad), consideran que lashabilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, sontanto la organización (capacidad de trabajo), como la buena atención al público y laexperiencia o conocimientos de los que dispongan con anterioridad.


Fluidez verbal, comunicación 16,9%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 16,9%Buena atención al público 14,1%Experiencia en el puesto (conocimientos) 14,1%Paciencia 7,0%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 7,0%Constancia 4,2%Seguridad en sí mismo 4,2%Aptitud Comercial / Dotes comerciales 2,8%Atención (escuchar) 1,4%Iniciativa (resolución, rapidez) 1,4%Responsabilidad 1,4%Otros 4,2%Ns/Nc 4,4%% Total 100,0%Base 32



El 87,5% afirma no trabajar los fines de semana, frente al 12,5% que sí realiza durante elsábado y domingo algún trabajo a causa de su jornada actual.

El 32,7%, ha experimentado un incremento de su salario, durante el tiempo que llevatrabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientras que, un 16,4% ha cambiadode categoría en las mismas condiciones (contractuales) y éste mismo porcentaje hapromocionado a un puesto superior. Es destacable la existencia de un 21,8% de Técnicosde Área que no ha experimentado ningún cambio en la empresa.

Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los Técnicosde Area del Sector del Telemarketing, destacan los cambios organizativos llevados a caboen su departamento y la aplicación de normativas generales o específicas del sector(26,7% y 21,4%, respectivamente).

El 44,5% del personal Técnico de Area percibe que sus funciones y tareas es el aspectoque ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 25,9% afirma quelos equipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos.



Respecto a las competencias derivadas de la evolución del sistema productivo:

La sistematización de la organización laboral bajo protocolos formales apoyados enlos sistemas de información interna en las empresas, confiere a todas las áreas lanecesidad de incrementar las competencias y la asimilación de destrezasinformáticas.

En el área de Recursos Humanos, surgen nuevos sistemas informáticos deorganización del personal, que optimizan la gestión administrativa y aportan grandescantidades de información para el análisis y mejora de procesos.

En el área de Marketing, la evolución de los servicios y la tendencia a la imposiciónde los sistemas CRM, requiere un conocimiento de las técnicas que permitanexplotar convenientemente la información captada obteniendo el aprovechamientorequerido por el cliente.

En el área de Calidad, la tendencia a la implantación de protocolos normalizadoscomo exigencia para el mantenimiento de la competitividad de las empresasrequiere el conocimiento de los procesos de implantación, certificación y auditoría,así como la atención constante a la evolución de la demanda a la hora de redefinirlos parámetros de medida.


Solo reseñable la presencia femenina, predominando altas demandas encualificación y edades jóvenes.


El 38,9% de los directores o responsables de las empresas del sector, considera que elpersonal Técnico de Area permanecerá estable en los próximos tres años, mientras queun 33,3% cree que aumentará. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).

Según la opinión de los propios Técnicos de Area, al 53,1%, le gustaría desarrollar sucarrera profesional de forma permanente en ésta actividad, mientras que, el 37,5%continuaría en su actividad sólo si se mejorasen las condiciones laborales. (Fuente: Estudiocuantitativo sobre la oferta).


2.3.4. DIRECTORES DE AREA

Pertenecen al grupo profesional de Directores de Area, las personas que porconocimiento o experiencia profesional, tienen atribuidas funciones directivas o deresponsabilidad ejecutiva, coordinadora o asesora, con autonomía, capacidad desupervisión y responsabilidades acordes con las funciones asignadas.Se incluyen en este grupo los Directores de Area o responsables de Departamento oArea.

Volumen de empleo

Los puestos directivos suponen entre el 1,5% y 2,0% de la ocupación total en laactividad de Telemarketing.

La tendencia de estas ocupaciones es estable.


Ligera superioridad masculina en los puestos directivos (52,6%). Edades superiores al resto de ocupaciones: el 31,6% entre 36-44 años, el 15,8% entre 45-

55 años.

Gráfico 25. Edad

< 25 años

5,26%

25-35 años

42,11%

36-44 años

31,58%

45-55 años

15,79%Ns/Nc

5,26%



El 90% dispone de estudios universitarios de ciclo medio o superior.

Gráfico 26. ¿Podría indicarme cuál es el nivel de estudios terminados?

5,3% 5,3%

21,1%

68,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

FP I o modulo de formación de gradomedio o equivalente

FP II o modulo de formación de gradosuperior o equivalente

Estudios medios universi tarios Estud ios superiores universitarios

Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Directores de Área,destacan las relacionadas con Ciencias Sociales y del Comportamiento (como Psicología,Sociología y Económicas). Otras especialidades nombradas en menor medida han sidoEnseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas, etc.), Informáticay Derecho.

El 57,1% de los Directores de Area de las empresas de Servicios de Telemarketing, realizatareas domésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en laempresa.

Los Directores de Area o Responsables de Departamentos que trabajan en las empresasde Telemarketing, están muy-bastante satisfechos respecto a las relacionesinterpersonales/clima laboral, la salud, seguridad laboral y sus funciones desempeñadas,igualdad de oportunidades y derechos colectivos, mecanismos de evaluación y la forma decontratación (todos con porcentajes superiores al 80%).

Mientras, el horario de trabajo que poseen en la actualidad, les aporta poca satisfacción(36,9%).

Como conclusión, se puede afirmar, que los Directores de Area de las empresas deTelemarketing, se encuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo (89,5%).




Las tareas que en mayor medida desempeñan los Directores de Area, son coordinar sudepartamento o área, supervisando la correcta aplicación de las políticas establecidas(22,3%), así como definir las estrategias y políticas de su departamento (21,3%).

Gráfico 27. Directivo / Jefe de departamento o área

22,3%

13,8%

13,8%

15,0%

21,3%

13,8%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Mantener relaciones con grandes cl ientes para negociar plazos,

Calidades, costes, precios y condiciones

Asegur ar que se cumplen las disposiciones de ca lidades legalesde la compañía y del cl iente

Super visar el apoyo técnico a los clientes en la resolución deincidencias y problemas

Proponer a l comité de d irección los presupuestos de sudepartamento o área

Defini r las estrategias y po liticas de su departamento o área de trabajo

Coordinar su departamento o área, supervisando la correcta aplicación delas po li ticas establecidas

En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados en el desarrollo de sustareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil, etc.) mencionado por58,1% de encuestados, el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil, etc.) nombrado por el29,0% del personal. Son citados en menor medida Internet, Software genérico así como losmanuales y documentación del trabajo que están realizando.

Consideran que las habilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo demanera eficiente, son tanto la experiencia o conocimientos de los que dispongan conanterioridad, como la organización (capacidad de trabajo) y la seguridad en sí mismos.


Experiencia en el puesto (conocimientos) 23,3%Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 20,9%Seguridad en sí mismo 18,6%Fluidez verbal, comunicación 11,6%Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 7,0%Buena atención al público 4,7%Paciencia 4,7%Otros 7,0%Ns/Nc 2,2%% Total 100,0%Base 19




Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de losDirectores de Area, destacan la aplicación de normativas generales o específicas del sectory la incorporación de nuevos equipos o tecnología (24,3%, respectivamente).

El 44,4% del personal Directivo de Area percibe que los equipos que tienen que manejar esel aspecto que ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 22,2%afirma que sus funciones y tareas han sufrido cambios a consecuencia de los procesosdescritos en el epígrafe anterior.


En cuanto a las competencias de los Directivos de Area:

Las competencias del personal directivo en el Sector del Telemarketing no difierende las manifestadas en otros sectores de actividad. Estas giran en torno a laorganización y coordinación del recurso humano, la definición de la estrategia ypolítica departamental, el seguimiento presupuestario y financiero y las relacionescomerciales.

Son extensibles a esta ocupación las líneas de evolución apuntadas para los Técnicosde área:

Desarrollo de la actividad bajo protocolos formales. Evolución tecnológica aplicable a la prestación del servicio y al propio

funcionamiento interno de la entidad. Desarrollo del marketing relacional. Control y ajuste de los sistemas de calidad.


La presencia de colectivos prioritarios en estas ocupaciones es escasa, siendosuperior la ocupación masculina y con elevada cualificación. El aumento de lamedia de edades supone una mayor penetración de los trabajadores mayores de 45años.

Previsiones de evolución a los tres años

El 66,6% de los directivos de empresas del sector considera que los Directores de Areason quienes se mantendrán estables en mayor medida en los próximos tres años.

Además estos manifiestan en un 84,2%, que les gustaría desarrollar su carreraprofesional de forma permanente en ésta actividad. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre laoferta).


2.4. TENDENCIAS DE LAS OCUPACIONES Y PREVISIONES DEEVOLUCION

La estructura ocupacional actual de las empresas de Telemarketing manifiesta unadivisión claramente definida entre el personal de estructura (dirección, administración,informática) y el de operaciones (supervisores, coordinadores, gestores, teleoperadores),donde es más intensiva en mano de obra.

Se dibuja una tendencia hacia el ensanchamiento de la base de la estructura ocupacionalde operaciones, absorbiendo la tecnología, las funciones de supervisión y coordinacióne incrementándose la cualificación y autonomía de los Gestores.

Las ocupaciones sujetas a cambios y el sentido de los mismos serían los siguientes:

Teleoperadores: en recesión los perfiles de baja cualificación.

Gestores: crecimiento y expansión de perfiles cualificados con mejoras en lascondiciones laborales (estabilidad y retribución).

Supervisores y Coordinadores: cambios hacia la especialización, dominiotecnológico en gestión de información y capacidad de motivación y gestión deequipos.

Jefes de servicio: disgregación derivada de la especialización, en expansión por elaumento de la demanda de servicios de Telemarketing.


3. MAPA FORMATIVO DEL SECTOR

3.1. Situación de la formación en el sector ............................................... 105

3.2. Ocupaciones Específicas

3.2.1. Teleoperador / Teleoperador Especialista .............................. 110

3.2.2. Gestor Telefónico........................................................................ 115

3.2.3. Coordinador ................................................................................. 120

3.2.4. Supervisor.................................................................................... 124

3.2.5. Jefe de Proyecto / Responsable de Servicio.......................... 128

3.3. Ocupaciones Transversales

3.3.1. Técnicos Administrativos (Jefes, Técnicos, Oficiales y

Auxiliares).................................................................................. 133

3.3.2. Técnicos Informáticos (Analistas, Técnicos de Sistemas y

Programadores) ....................................................................... 137

3.3.3. Técnicos de Area (R.R.H.H., Marketing y Calidad)............... 141

3.3.4. Directores de Area...................................................................... 145

3.4. Acuerdos de formación en el sector o que afecten al mismo......... 149


3.1. SITUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR

La formación ha sido en este sector un término si no confuso, cuando menoscontrovertido. En los inicios del sector, la formación se reducía al producto o serviciodel cliente y se consideraba que el/la buen/a teleoperador/a es aquel/la que contaba concualidades y actitudes “naturales” para la comunicación y la venta, aunque estas“virtudes” podían ser orientadas y perfeccionadas; ser un/a buen/a teleoperador/a eraalgo que no se podía aprender.

Tras este periodo de crecimiento soportado por los objetivos de captación de clientes delas empresas de telecomunicaciones se pasó a otro, más orientado a la fidelización o a laprestación de servicios al ciudadano, en el que la formación pasaba a tener mayorimportancia.

Pero el “boom” del sector y las necesidades crecientes de personal, hacía que laformación fuera mínima y breve. Tras la crisis, la implantación generalizada de nuevasherramientas tecnológicas y el desarrollo de nuevos servicios, las necesidadesformativas de los trabajadores se diversificaron.

Al teleoperador/a no se le exige experiencia casi nunca, se le da unaformación específica en Telemarketing.. Depende del servicio en el quevaya a trabajar. (E.P.3)

Teniendo en cuenta los diversos perfiles que confluyen en unos puestos de trabajosimilares –teleoperador/a – gestor/a- las necesidades formativas son muy diversas.

Hay perfiles muy distintos, tenemos segmentada la plantilla; hay unbloque importante de universitarios, otro bloque de más edad, hombresen una situación de desempleo que utilizan el Telemarketing como unperiodo transitorio, personas con estudios que quieren desarrollar en élsu carrera profesional o mujeres que vuelven al trabajo después de años.Se les pide siempre que tengan experiencia pero no siempre se tiene, quetengan capacidad de aprender. Encontramos a gente licenciada o gentesin ningún tipo de estudio, pero eso no es un handicap para ser un buenoperador. (E.P.10)


Los procesos de selección de personal suelen ser muy breves y en los filtros previos laformación con la que cuenta el aspirante sirve para orientarle hacia uno u otro sector otipo de servicio, pero no es un criterio de selección previa o no lo era antes. En laactualidad, debido a las exigencias de los clientes, la sofisticación de los servicios, lasherramientas informáticas y al gran número de universitarios de diversas licenciaturasdesempleados, la formación reglada previa comienza a ser un factor de selecciónimportante.

Al no existir ningún tipo de formación reglada específica para este sector, siempre seimparte una mínima formación al trabajador/a que, además de enseñarle losconocimientos y habilidades mínimas necesarias, entra dentro de las fases del procesode selección.

Seguidamente se muestran los puestos de trabajo para los que no existe una ofertaformativa suficiente:

Tabla 21. Puestos de trabajo para los que no existe una oferta formativa suficiente.

FORMACIONPUESTOS

Formación reglada Formaciónocupacional

Formacióncontinua

Directores de Area 22,2% 100,0% 22,2%

Técnicos de Area (Recursos Humanos;Comercial; Marketing; Calidad). 16,7% 5,6% 27,8%

Técnico Informático 16,7% 5,6% 33,3%

Técnico Administrativo 27,8% 16,7% 83,3%

Jefe de Proyecto / Responsable de Servicio 5,6% 22,2% 22,2%

Supervisor 16,7% 27,8% 27,8%

Coordinador 16,7% 5,6% 11,1%

Teleoperador / Teleoperador Especialista 22,2% 11,1% 16,7%

Base 18 18 18

Fuente: “Estudio cuantitativo para los trabajadores de la oferta”. Mayo de 2003

De la tabla anterior es importante resaltar que, son los Técnicos Administrativos quienesmenor oferta formativa continua disponen, según indican los Directivos. Mientras que,la formación ocupacional es deficiente para los Directores de Área, para los Jefes deProyecto/Responsables de Servicio y para los Supervisores.Sin embargo, no existe una oferta formativa reglada suficiente, para cualificaradecuadamente a los Técnicos Administrativos, Jefes de Departamento yTeleoperadores/ Teleoperadores Especialistas.


La formación en el sector suele ser breve y está determinada por los tiempos o urgenciasen la prestación del servicio. La opinión de los trabajadores en cuanto a la misma, esque se trata de una formación “selectiva” antes que verdaderamente formativa.

Una vez que el/la trabajador/a ha pasado la fase de formación general previa, se leforma en el servicio específico en el que va a trabajar. Esta formación suele ser siempremuy breve y concisa.

Cada empresa tiene su sistema de formación, aunque casi todas utilizan los mismoscriterios; sin embargo existe la opinión generalizada de que la formación que imparteuna empresa no es asimilable u homologable a la que imparte otra.

La ausencia de una formación homologada y reglada para el sector, la rapidez con quese imparte la formación ad-hoc y las peculiaridades de las herramientas decomunicación utilizadas, hacen que las carencias formativas deban ser completadas porel teleoperador/a durante el trabajo y la práctica real.

Respecto a la opinión de los trabajadores, “la formación se obtiene con la práctica y losconocimientos previos que el/la trabajador/a aporte al desempeño de las tareas que se leexigen”.

- Te sueltan ahí y ale, arréglatelas solo.- Yo he aprendido sobre la marcha, o preguntando a una compañera.- Yo me leo las circulares, la documentación, tengo mi libro hecho, midocumentación y se la presto a las demás. (G.D.4)

La no-existencia de un reconocimiento por parte de las instituciones responsables deesos perfiles laborales hace crónicas esas carencias formativas.

Hay un dato y es que cuando una empresa necesita un fontanero va alINEM y le buscan fontaneros formados, sabe hacer una soldadura, sabehacer un codo, cuando nosotros necesitamos un profesional, un agenteno podemos ir al INEM porque es una categoría que no está reconocida,no existe. Hay una carencia de una formación reglada en el nivel másbajo. (E.P.4)

Dicha carencia formativa afecta a todos los niveles y perfiles que se dan en operaciones,tanto a los teleoperadores como a los coordinadores y supervisores.

Aunque se considera que existe un único perfil de Teleoperador/TeleoperadorEspecialista y Gestor, según el servicio al que vayan adscritos, las exigencias sobre suformación previa suelen ser muy diferentes.

En concreto, el perfil de teleoperador/a de emisión orientado a la venta suele ser, porejemplo, el que menos exigencias formativas previas requiere porque se sigueconsiderando una actividad en la que priman más las habilidades “naturales” que lasadquiridas a través de la formación.


Aunque la propia sofisticación de los servicios de venta o venta cruzada y defidelización de clientes y el desgaste que se produce en estos servicios, hace que muchasempresas sean conscientes de que estos perfiles también requieren de formación.

En estos dos últimos años, de menor crecimiento, las necesidades de personal handisminuido y en los procesos de selección de trabajadores/as se comienza a buscarpersonal con experiencia y sobrecualificado.

Para los trabajadores y gestores con estudios universitarios, la demanda de perfilesformativos similares a los suyos es un abuso, creen que las empresas estánaprovechando un “excedente” de trabajadores licenciados muy formados a precio deteleoperador/a.

Los puestos de coordinador y supervisor requieren cada vez una mayor cualificación yexperiencia. Son puestos en los que la rotación comienza a ser menor –al margen deltipo específico de contrato que tengan- y algunas empresas tienen dificultades paraencontrar en el mercado estos perfiles.

El puesto de supervisor ocupa un lugar estratégico dentro de la pirámide y susnecesidades formativas son sobre todo comerciales y de gestión de equipos.

La necesidad de una formación reglada es prioritaria, las dificultades de encontrar apersonal ya formado, están obligando a las empresas a realizar unas inversiones enformación previa que no se dan en otros sectores de actividad.

Esta realidad produce una “discriminación” hacia los trabajadores que se encuentran encampañas o servicios menos estables en comparación con los que desarrollan suactividad con clientes o en campañas más largas.

Otro problema añadido a la formación son los tipos de horarios y de jornada laboral delsector que produce que los propios trabajadores sean reticentes a recibir formación.

Teniendo en cuenta las dificultades que imponen los peculiares horarios laboralesalgunas empresas han apostado por el e-learning, pero encuentran dificultades paramotivar al trabajador/a a usar este nuevo sistema.

Los trabajadores del sector, piensan que estas nuevas formas de formación incrementansus cargas de trabajo porque les obliga a utilizar para formarse, el mismo espacio físicoy equipos que utilizan para trabajar y son ellos los que tienen que poner “todo de suparte”.

La futura profesionalización del sector traerá ventajas muy diversas: un incremento dela retribución según la formación previa aportada, claridad en los procesos depromoción, mayor estabilidad laboral, mejor imagen social del sector y ahorro en gastode formación de las empresas.


No se puede dejar de lado el valor motivador que proporciona la formación al propiotrabajador/a.

La formación tienen un papel muy importante ya que motiva y generaempleabilidad. (E.P.9)

Los propios trabajadores son conscientes de la laguna que supone el no reconocimiento“de hecho” de su profesión al no existir en el INEM cursos de formación específicos. Enmuchos casos, cuando el/la teleoperador/a o el gestor considera su trabajo como unaprofesión estable, se preocupa por formarse haciendo cursos que de alguna forma tocanmaterias que tienen que ver con su dinámica de trabajo, niveles de responsabilidad ytareas.


3.2. OCUPACIONES ESPECIFICAS

3.2.1. TELEOPERADOR / TELEOPERADOR ESPECIALISTA

Aunque las empresas suelen valorar la experiencia previa en cualquier puesto deatención y relación con clientes, formación en marketing o relaciones públicas, no existeuna exigencia de formación mínima para acceder a este puesto.

La formación que en la actualidad reciben los trabajadores se centra en:

- Los cursos o cursillos más o menos acelerados de “trato o excelencia telefónica”donde se les enseña y se les hace practicar lo que la empresa considera “buenasprácticas” y cual es el estilo de relación-interlocución según el producto/servicio quese venda y el perfil del potencial interlocutor/cliente.

- Los cursos o cursillos de manejo del software específico del terminal que soporta elservicio o producto.

- Formación básica de ofimática, manejo de PC, Internet.

- Formación básica del funcionamiento de la Intranet, si la hay.

Este paquete formativo puede ser más o menso breve en función del nivel previo deexigencia en la selección y de la disponibilidad de personas.

Itinerarios formativos y educativos solicitados

El perfil del Teleoperador/Teleoperador Especilaista está formado por un nivel de EstudiosUniversitarios (41,6%).

El 30,8% de los trabajadores poseen estudios secundarios B.U.P., C.O.U. Las principales especialidades formativas de los diferentes Teleoperadores, son las

relacionadas con la Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad,Finanzas, etc.) y Artes y humanidades (Artes, Filología, Historia, etc.).

El 86,0% de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, afirma que a la hora deocupar su puesto de trabajo, no le fue solicitada en la empresa ninguna experiencia.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a tres de cadacuatro Teleoperadores no les fue solicitado ningún conocimiento, frente a dos de cada diezque sí se les exigió saber idiomas, siendo el Catalán, Euskera y Valenciano el idiomamayormente solicitado.

A siete de cada diez Teleoperadores encuestados (71,14%), se les solicitó conocimientosinformáticos para ocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Microsoft Office,Microsoft Word y Microsoft Excel los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.



Oferta formativa existente

No existe una oferta formativa reglada específica para las labores deTeleoperador/Teleoperador Especialista tal y como se configura esta actividad, nosiendo asimilables los itinerarios de profesionalidad de telefonista/recepcionista deoficina.

En la actualidad existen multitud de cursos no reglados -20-25 horas- que bajo entítulo de “curso de Telemarketing” imparten unos conocimientos muy básicos deteleventa y Telemarketing.

También hay infinidad de cursos públicos o privados de informática, ofimáticabásica o Internet, pero no existe una formación reglada y consensuada por lasempresas sobre Telemarketing que permita a los trabajadores acceder a estemercado de trabajo con una base mínima de formación específica.

Como ocurre en el resto de ocupaciones específicas, las empresas adaptan laformación a su cultura organizativa y a las exigencias del servicio.

Existe una oferta formativa continua cofinanciada (empresas y administración) quepuede dar cobertura a las necesidades manifestadas por los trabajadores.

Seis de cada diez Teleoperadores recibieron algún curso de formación por parte de laempresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual, siendo losTeleoperadores de las empresas ubicadas en la Comunidad de Madrid, quienes recibieroncursos de formación en mayor medida.

El 50,2% de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas ha realizado algún curso deformación en su empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividadlaboral, siendo la adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (46,9%), laampliación de conocimientos (28,9%) y la especialización dentro del propio trabajo (18,6%),las orientaciones de estas formaciones profesionales.

Las actividades formativas recibidas por los trabajadores son principalmente:- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (38,1%).

(Duración media 13h.)- Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (12,6%). (Duración media 13h.)- Reciclaje Telemarketing (8,2%). (Duración media 8h.)- Microsoft-office-windows (6,1%). (Duración media 33h.)- Técnicas de ventas-comerciales (5,7%). (Duración media 23h.)

Los Teleoperadores, para todos los curso s, utilizan mayormente la metodología de tipopresencial y realizan los cursos, dentro de la jornada laboral mayoritariamente.

Prácticamente la totalidad de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, hanconocido los cursos realizados a través de la empresa (más del 80%).



Dificultades de acceso a la formación

El acceso a la formación aparece fundamentalmente dificultado por los problemasde compatibilidad de las jornadas de trabajo con el tiempo que debe dedicarse a laformación, especialmente manifiesto en los trabajadores de pequeñas y medianasempresas.

Otros problemas: compatibilidad más reducida en la mujer por las responsabilidadesdomésticas, baja motivación ante la percepción de estancamiento profesional,percepción de baja cualificación requerida para el puesto.

Las principales dificultades a la hora de participar en actividades formativas expuestas por lostrabajadores son:

Tener tiempo disponible para recibir la formación (33,5%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (18,3%). Costear económicamente los curso s que le interesan (15,6%). Saber qué cursos son los más adecuados (12,6%).


Necesidades de formación detectadas

En la actualidad, el conocimiento informático de aplicaciones de oficina a nivelusuario e Internet comienza a ser un requerimiento mínimo, acentuado con laextensión del uso de nuevos medios y canales.

Existen posibles carencias de formación en el manejo de nuevas tecnologías ymedios de comunicación habilitados en los modernos centros multicanal –e-mail,chat, Web, SMS-.

El desarrollo de habilidades sociales y de comunicación resulta fundamental,subyaciendo permanentemente la relación personal entre el cliente final y eltrabajador.

Las necesidades de formación detectadas en este colectivo están centradas encolectivos específicos –mujeres y personas sin cualificación, amas de casa,inmigrantes-.

Por otra parte, sin ser considerada una necesidad imprescindible, la existencia decursos reglados de Telemarketing con un enfoque eminentemente práctico en losque se dé una formación básica de Marketing telefónico y relacional, Excelenciatelefónica, Informática básica y sistemas de gestión de llamadas, Internet yPrácticas, sería muy bien valorado tanto por empresas como por trabajadores.


Los intereses formativos de los ocupados en estos puestos son: Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (36,8%). Telemarketing/ Excelencia telefónica (15,6%). Idiomas (9,4%). Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos (8,3%).


Estimación del número de trabajadores afectados

Las necesidades de adaptación y reciclaje continuo son extensibles a toda laocupación de Teleoperador/Teleoperador Especialista (más del 60%-70% del áreade producción).

Tabla 22. Distribución geográfica estimada de participaciones para necesidades manifestadas

Andalucía ComunidadValenci ana

Castillay León

CastillaLa

Mancha

Cataluña Galicia Comunidadde Madrid

PaísVasco

Telemarketing/ Excelencia telefónica 12,1% 5,2% 22,4% 1,7% 10,3% 5,2% 34,5% 8,6%Técnicas de ventas, comerciales,comunicación, presupuestos

3,2% 16,1% 3,2% - 16,1% 6,5% 51,7% 3,2%

Infor mática a ni vel usuario, nuevastecnologías

8,8% 5,8% 19,0% 12,4% 2,2% 2,9% 42,3% 6,6%

Idiomas 17,1% 11,4% 8,6% 5,7% 2,9% 2,9% 48,5% 2,9%


Acciones e itinerarios formativos

Frecuentemente las exigencias de formación reglada de las empresas hacia losaspirantes a Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas son mínimas, valorándosela experiencia previa aunque a veces se prefiera su ausencia para evitar prácticasviciadas, deterioro o desgaste personal o especializaciones no deseadas.

La empresa provee la formación específica asociada al servicio, tecnología yorganización del trabajo.

Para este puesto las acciones formativas deben orientarse a:

Articular un plan de formación básica consensuada entre las empresas.

Diseñar un plan de itinerarios formativos paralelo a los meses/años acumulados porel trabajador/a que establezca con claridad cuáles son los conocimientosexperienciales y teóricos que debe dominar el Teleoperador/TeleoperadorEspecialista, Gestor y Coordinador para ir promocionándose de uno a otro puesto.


Esta formación se puede complementar con una oferta formativa continua genéricaaplicable al conjunto de la ocupación:

Excelencia telefónica, atención al cliente, técnicas de venta. Informática básica y sistemas de gestión de llamadas. Nuevos canales de comunicación, Internet. Idiomas.

RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALTELEOPERADOR/TELEOPERADOR ESPECIALISTA.

NECESIDADES

INFORMÁTICA BÁSICAENTORNO OFFICCE

INTERNETINTRANETS EXCELENCIA TELEFÓNICA

TELEMÁRKETINGTÉCNICAS DE VENTA

TELEOPERADORESTEL. ESPECIALISTAS

HABILIDADES SOCIALESHABILIDADES. COMUNICATIVAS

IDIOMASFORMACIÓN, EXPERIENCIAO CONOCIMIENTOS SOBRE

EL SECTOR

FORMACIÓN ESPECÍFICA AD-HOCSOBRE EL PRODUCTO O SERVICIO

SOBRE EL TIPO DE SECTORSOBRE LOS PERFILES DE CLIENTES

AUMENTO DE LASEXIGENCIASFORMATIVAS

PREVIAS DURANTEEL PROCESO

DE SELECCIÓN


3.2.2. GESTOR TELEFONICO

Las funciones del Gestor Telefónico, tienden cada vez más a la especialización sectorial-informática, mantenimiento remoto de equipos, asesoramiento financiero, bancatelefónica, gestión de emergencias- y la formación deberá estar cada vez más focalizadaen el sector específico en el que trabaja.

En algunos sectores o tipos de gestión, la formación que reciben incide más en elsistema informático y menos en cómo resolver las incidencias, ya que se parte delsupuesto que el Gestor por su experiencia previa y su formación –universitaria-especializada tiene los instrumentos o recursos personales básicos para solventar elproblema.


El 44,5% de los Gestores Telefónicos poseen Estudios Universitarios y el 26,7% EstudiosSecundarios.

Entre las principales especialidades formativas de los diferentes Gestores Telefónicos delSector, destacan las relacionadas con Enseñanza Comercial y Administración (Marketing yPublicidad, Finanzas, etc.) seguido de Derecho, Ciencias sociales y del Comportamiento(como Psicología, Sociología y Economía) y Artes y Humanidades (arte, Filología, Historia,etc.).

El 85,0% de los Gestores Telefónicos, afirma que a la hora de ocupar su puesto de trabajo,no le fue solicitada en la empresa ninguna experiencia.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a ocho de cadadiez no les fue solicitado ningún conocimiento, frente dos de cada diez que sí se le exigiósaber idiomas, siendo el Inglés el idioma mayormente solicitado.

A siete de cada diez Gestores Telefónicos se les solicitó conocimientos informáticos paraocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Office, Microsoft Word, MicrosoftExcel y Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.



No existe una oferta formativa reglada específica para la ocupación de Gestor enTelemarketing.

Las empresas clientes o mediadoras imparten la formación específica referida a losproductos y servicios concretos.

La oferta formativa continua cofinanciada, se centra fundamentalmente en loscontenidos referidos a la excelencia telefónica, informática y uso experto depaquetes de ofimática e idiomas. Esta oferta genérica sería común a los puestos deTeleoperador/Teleoperador Especialista.


La especificidad de la cualificación asociada a productos y servicios concretosdificulta la generación de una oferta genérica: la formación de nivel superior de losdiferentes sectores puede ser válida para los gestores en función del ámbito deservicio.

Nueve de cada diez Gestores Telefónicos han recibido algún curso de formación por partede la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual.

El 80,2% de los Gestores Telefónicos ha realizado algún curso de formación en suempresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo laadaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (41,3%), la ampliación deconocimientos (35,5%), y la especialización dentro del propio trabajo (19,9%), lasorientaciones de éstas formaciones profesionales.

Los contenidos impartidos con mayor frecuencia para estas ocupaciones desde las empresasson:- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (46,3%).

(Duración media 13h.)- Curso Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (12,6%). (Duración media 11h.)- Curso s de manejo programas propios de la empresa (8,6%). (Duración media 10h.)- Microsoft-office-windows (6,4%). (Duración media 28h.)

Los Gestores Telefónicos, para todos los cursos, util izan mayormente la metodología detipo presencial (82,5%) y han sido llevados a cabo mayoritariamente dentro de la jornadalaboral (77,3%).

Los Gestores Telefónicos de las empresas de Telemarketing han conocido los últimoscursos realizados a través de la empresa (83,7%).



Prevalecen los problemas asociados a la compatibilidad de la jornada de trabajo conel tiempo destinable a la formación.

La duración temporal de los contratos dificulta adicionalmente el acceso a laformación.

Las cuestiones aludidas por los gestores consultados son fundamentalmente: Tener tiempo disponible para recibir la formación (34,6%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (21,7%). Costear económicamente los curso s que les interesan (11,6%). Saber qué cursos son los más adecuados (14,4%).




Actualización y especialización de conocimientos en las áreas de actividad abarcada(venta especializada, soporte profesional y tecnológico, gestión, etc.).

Cualificación en el manejo de sistemas y tecnología que soporta el servicio prestado(asociados a los nuevos canales implementados, -Internet, telefonía móvil, etc.).

Refuerzo de los conocimientos y destrezas en el manejo de información ydocumentación a través de las redes y sistemas tecnológicos de comunicacióninternos (Intranets).

Formación orientada a gestionar y asimilar la carga emocional asociada al servicioprestado y la responsabilidad que deriva (soporte profesional y gestiónemergencias).

Conocimientos de idiomas nacionales (catalán, gallego, etc.) e internacionales(inglés especializado y técnico).

Adaptación del lenguaje y la comunicación a los nuevos canales habilitados en loscentros de atención, que ostentan estilos y formas propias que deben dominarse.

Los gestores deben estar permanentemente actualizando sus conocimientos ydominio de las Tecnologías de Información.

Las necesidades e intereses manifestados por los trabajadores son: Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (34,4%). Idiomas (11,9%). Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (11,3%). Internet (10,6%).



Las necesidades de formación antes apuntadas son comunes al conjunto de laocupación de Gestor (20% ocupación en área de producción).

Tabla 23. Distribución geográfica estimada de participaciones para necesidades manifestadasAndalucía Castilla

y LeónCastilla La

ManchaCataluña Galicia Comunidad

de MadridPaís

VascoInfor mática a ni vel usuario, nuevas tecnol ogías 5,5% 10,9% 32,7% 1,8% 5,5% 38,1% 5,5%Internet - 5,9% 58,8% 5,9% 5,9% 23,5% -Gestión de equipos humanos y organización deltrabajo

5,6% 5,6% 27,8% 11,1% - 49,9% -

Idiomas 5,3% - 15,8% - 5,3% 68,3% 5,3%




La formación reglada de ciclo superior establece la base inicial para la cualificaciónde los sectores, orientando cada especialidad hacia servicios o productos concretos.

Los planes de formación sectorial específicos de las empresas clientes pueden seradaptados a los requisitos específicos de la actividad de Telemarketing paraactualizar el conocimiento de sectores y productos.

La cualificación específica para el puesto puede obtenerse a través de medidas deformación complementaria referida a:

Manejo de sistemas y tecnologías informáticas adaptadas. Comunicación adaptada. Idiomas. Desarrollo de habilidades sociales, comunicativas, emocionales.

Otra acción formativa sería articular un plan de formación sobre los temastransversales comunes a todos los tipos de gestores consensuada entre las empresasy asociaciones del sector.


RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALGESTOR TELEFONICO.

NECESIDADES

INFORMÁTICA AVANZADAINTERNET AVANZADO

INTRANETS

TELEMÁRKETING

GESTORES

HABILIDADESCOMUNICATIVAS ADAPTADAS

A LOS NUEVOS CANALES

IDIOMAS NACIONALES:GALLEGO CATALÁN, EUSKERA

INGLES TÉCNICOY OTROS IDIOMAS CEE

FORMACIÓN, EXPERIENCIAY DOMINIO SOBRE

EL SECTOR

FORMACIÓN CONTINUAY DE RECICLAJE

SOBRE EL PRODUCTO O SERVICIOY SOBRE EL SECTOR


EN EL ÁREA DETRABAJO: PRODUCTO

O SERVICIO

TÉCNICAS DE RELAJACIÓN


3.2.3. COORDINADOR


El nivel de estudios terminados de los Coordinadores de las empresas de Telemarketing esUniversitario (43,0%), destacando el 29,2% de los trabajadores que desempeñan tareas deCoordinadores y disponen de Estudios Universitarios Superiores. Del mismo modo, el33,8% de los mismos posee Estudios Secundarios (B.U.P., C.O.U.).

Al 70,7% de los Coordinadores, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó supuesto frente al 18,5% de los mismos que a la hora de ocupar su puesto de trabajo se lesolicitó en la empresa una experiencia inferior a un año.

A ocho de cada diez Coordinadores no les fue solicitado ningún conocimiento de idioma,frente a dos de cada diez que sí se les exigió idiomas, siendo el Inglés el mayormentesolicitado.

A ocho de cada diez Coordinadores, se les solicitó conocimientos informáticos para ocuparsu puesto de trabajo, siendo Windows, Office, Microsoft Word, Microsoft Excel y MicrosoftAccess los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.



No existe una oferta formativa reglada específica para las labores de Coordinaciónen Telemarketing.

La oferta privada existente cuyo temario podría adecuarse a este perfil es amplia,mediando una adaptación adecuada.

En la actualidad hay empresas que dentro de sus planes de formación organizancursos de gestión de equipos humanos.

Las empresas de formación ofrecen al Sector del Telemarketing cursos ad hoc,cuyas materias están adaptadas a lo específico del sector en lo referido a “trabajo ycoordinación de grupos”.

La formación de actualización o reciclaje sobre el uso del software de gestión,procedimientos y supervisión de objetivos de los proyectos es similar a la quereciben los gestores y teleoperadores.

El 86,15% de los Coordinadores, no ha recibido ningún curso de formación por parte de laempresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo.

Siete de cada diez Coordinadores encuestados, ha realizado algún curso de formación ensu empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo laadaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (42,0%), la ampliación deconocimientos (24,7%), y la especialización dentro del propio trabajo (22,2%) y lareconversión profesional (11,1%), las orientaciones de estas formaciones profesionales.



Los contenidos principalmente recibidos por los trabajadores se refieren a:- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (26,9%).- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano...) (22,4%).- Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (13,4%).- Microsoft-office-windows (9,0%).- Reciclaje Telemarketing (7,5%).- Técnicas de ventas-comerciales (4,5%).- Internet (Html) (4,5%).

Los cursos realizados por los Coordinadores del sector, poseen una duración media de19:63 horas.

Cabe destacar que, los Coordinadores, uti lizan mayoritariamente la metodología de tipopresencial (71,6%) y realizan los curso s mayoritariamente dentro de su jornada laboral(61,2%).

El 73,1% de los Coordinadores, ha conocido los cursos realizados a través de la empresa.



Dificultades referidas al horario y a la compatibilidad de la jornada de trabajo con laformación.

Cansancio laboral: debido a la tensión acumulada -propia de mantener una relaciónpersonal/laboral estrecha con un grupo reducido-, limitando la motivación hacia laformación no obligatoria.

Como en los anteriores perfiles, existen mujeres que compaginan la vida laboral yfamiliar y no disponen de tiempo propio para invertirlo en formación.

Los problemas de acceso aludidos por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (35,4%). Costear económicamente los curso s que le interesan (16,5%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (16,5%). Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (13,9%).



Se considera prioritaria toda aquella formación que les permita desarrollar yoptimizar sus habilidades sociales y la gestión de equipos de trabajo.

El manejo de herramientas informáticas de supervisión de trabajo requiere tambiénde una permanente actualización de conocimientos.


Una formación mínimamente presencial maximizando la formación on-line a travésde la Intranet de la empresa o Internet en el domicilio, es la posibilidad másvalorada.

Los contenidos con mayor demanda por parte de los trabajadores son: Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (25,5%). Idiomas (17,1%). Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (10,6%).



En general, todos los trabajadores de este puesto necesitan una actualización de susconocimientos (6%-10% de la ocupación general).


Castillay León

Galicia Comunidadde Madrid

PaísVasco

Infor mática a ni vel usuario, nuevastecnologías

16,7% - 66,6% 16,7%

Gestión de equipos humanos y organizacióndel trabajo

- 20,0% 20,0% 60,0%

Idiomas 12,5% 12,5% 75,0% -



Entendiendo el acceso al puesto fundamentalmente como una progresión desde lasocupaciones subordinadas, los itinerarios anteriores son válidos para losCoordinadores.

La formación complementaria debería incidir en el desarrollo de conocimientos,habilidades y cualidades de liderazgo y comunicación, y en los nuevos requisitostecnológicos impuestos en el avance desde los call-center hasta los contact-center.

Establecer acciones formativas orientadas a perfilar con objetividad cuáles deben serlos conocimientos y habilidades requeridas para ese puesto así como establecer loscriterios profesionales, personales y formativos pertinentes para que pueda valorarseeste puesto como un posible escalón dentro de una carrera profesional dentro delsector.

La cualificación asociada al puesto se suministraría por medio de iniciativascomplementarias de formación referidas a:

Habilidades de gestión y motivación de equipos. Conocimiento de productos y servicios específicos. Manejo de sistemas y tecnologías informáticas adaptadas.


RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALCOORDINADOR.

NECESIDADES

INFORMÁTICA AVANZADAINTERNET AVANZADO

INTRANETS

TELEMÁRKETING

COORDINADORES

GESTIÓN DE EQUIPOSORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

HABILIDADES SOCIALES

IDIOMAS

NUEVAS TECNOLOGÍASDE GESTIÓN Y SUPERVISIÓN

FORMACIÓN CONTINUA SOBREEL SECTOR, PRODUCTOO SERVICIO ADSCRITO

AUMENTO DE LASEXIGENCIAS

FORMATIVAS YDE EXPERIENCIA

PREVIA EN GESTIÓNDE EQUIPOS

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓNTÉCNICAS DE RELAJACIÓN


3.2.4. SUPERVISOR


El nivel de estudios terminados de los Supervisores de las empresas de Servicios deTelemarketing es de Estudios Universitarios (57,1%), destacando el 50,0% de lostrabajadores que desempeñan tareas de Supervisores y disponen de EstudiosUniversitarios Superiores.

Al 67,9% de los Supervisores, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó supuesto mientras que, al 25,0% de los mismos, le fue solicitada en la empresa unaexperiencia superior a un año.

A tres de cada cuatro Supervisores no les fue solicitado ningún idioma para ocupar elpuesto de trabajo, frente a dos de cada diez que sí se les exigió saber idiomas, siendo elEuskera el idioma mayormente solicitado.

A ocho de cada diez Supervisores se les solicitó conocimientos informáticos para ocupar supuesto de trabajo, siendo Windows Office, Microsoft Word, Microsoft Excel, MicrosoftAccess, los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.



No existe una oferta formativa reglada específica para las labores de Supervisión enTelemarketing.

La mayoría de las empresas del sector no ofrecen formación y consideran que es “lapráctica y las habilidades sociales naturales” de la persona que ocupa ese puesto la“única formación que sirve”.

Principalmente, la formación complementaria procede y se adapta a las exigencias ya la estructura de cada empresa relativa al producto o servicio, sistemas tecnológicosy gestión de equipos humanos.

Oferta formativa continua cofinanciada genérica en habilidades de mando einterpersonales adaptable.

Es aplicable la oferta complementaria en técnicas de venta, conocimiento desectores productivos, calidad, y gestión de proyectos.

Siete de cada diez Supervisores recibieron algún curso de formación por parte de laempresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual (71,4%).

El 85,7% de los Supervisores declara haber realizado algún curso de formación en suempresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo laampliación de conocimientos (34,0%) y la especialización dentro del propio trabajo (27,7%),las orientaciones de éstas formaciones profesionales.



Los cursos impartidos con más frecuencia desde las empresas son:- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano...) (23,9%).- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (21,7%).- Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (10,9%).- Microsoft-office-windows (8,7%).

Estos cursos realizados por los Supervisores del Sector del Telemarketing, poseen unaduración media de 18:84 horas.

Cabe destacar que practicamente todos los Supervisores, util izan mayoritariamentemetodología de tipo presencial en la realización de los cursos (91,3%) y los realizanmayoritariamente dentro de su jornada laboral (56,5%).

Los Supervisores, han conocido los últimos curso s realizados a través de la empresa(93,5%).



Se mantiene la dificultad principal de adaptar la formación a las exigencias horariasdel empleo, intensificándose este problema en colectivos específicos (mujeres conresponsabilidades domésticas y familiares, trabajadores de pequeña y medianaempresa).

Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (40%). Costear económicamente los curso s que le interesan (18%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (14%). Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (12%).



Se intensifican los requerimientos apuntados para los puestos de coordinación,detectándose una mayor necesidad de destrezas idiomáticas, especialmente, eldominio de la lengua inglesa.

Desarrollo de habilidades de comunicación y relación social.

Conocimiento tecnológico: manejo experto de los nuevos programas y sistemasinformáticos aplicados a la supervisión, control y mejora de resultados.

Uso de recursos técnicos derivados de la psicología social y psicología de grupos,aplicados a la capacidad para motivar a los Teleoperadores/TeleoperadoresEspecialistas.


Aunque hay Supervisores que tienen una formación teórica y práctica de baserelacionada con la gestión y el control de grupos de trabajo, la mayoría necesitaactualizar sus conocimientos a las nuevas necesidades del perfil.

Las principales demandas e intereses de los trabajadores son: Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (38,9%). Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (25,0%). Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (13,9%). Otros (relaciones laborales, nómina, contratos,..) (8,3%).



Se considera que todos los trabajadores en actividades de supervisión estánafectados por las necesidades apuntadas (2%-3% de la ocupación en operaciones).


Castillay León

Castilla LaMancha


PaísVasco

Infor mático a ni vel de usuario, nuevas tecnologías 21,4% 21,4% 7,2% 21,4% 28,6%Cursos de gestión de equipos humanos y organización del trab. 11,1% 11,1% 11,1% 66,7% -Formación sobre los productos o ser vicios comerc. por la emp. - 20,0% - 40,0% 40,0%Otros (relaciones laboral es, nómina, contratos, . .) 33,3% - - 66,7% -Idiomas - - - 33,3% 66,7%



Parece prioritario estructurar dentro del sector un itinerario formativo que delimitecon claridad los niveles de competencia, experiencia y formación que requiere elpuesto de Coordinador y Supervisor, para que tanto Gestores comoTeleoperadores/Teleoperadores Especialistas puedan considerar dichos puestoscomo una posibilidad y su trabajo como una profesión con posibilidades depromoción laboral.

El acceso al puesto pasa por la titulación de ciclo superior como requisito de baseimpuesto por las empresas, siendo posible la progresión desde puestos conformación inferior a medida que aumenta la experiencia profesional.

La cualificación específica para el puesto puede obtenerse a través de medidas deformación complementaria referida a:

Manejo de sistemas y tecnologías informáticas adaptadas. Habilidades de gestión y motivación de equipos. Nuevos conceptos de marketing y relación con clientes. Conocimiento de productos y servicios específicos.


RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALSUPERVISOR.

NECESIDADES

MANEJO EXPERTO DENUEVOS PROGRAMAS

BASES DE DATOSESTADÍSTICAS Y REPORTES

GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOSORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

SUPERVISORES

HABILIDADESCOMUNICATIVAS ORIENTADASA LA RELACIÓN CON EL CLIENTE:

TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN

IDIOMAS

INFORMÁTICA AVANZADA

FORMACIÓN CONTINUAY DE RECICLAJE

SOBRE EL PRODUCTO O SERVICIOY SOBRE EL SECTOR


Y DE EXPERIENCIAPREVIA

LEGISLACIÓN: RELACIONESLABORALES, COSTES, CONTRATOS...

FORMACIÓN COMERCIALSOBRE LA OFERTA

DE SERVICIOS DE LA EMPRESA


3.2.5. JEFE DE PROYECTO/RESPONSABLE DE SERVICIO


Los Jefes de Proyecto de las empresas de Servicios de Telemarketing poseen EstudiosUniversitarios (66,6%), destacando el 44,4% de los trabajadores que dispone de EstudiosUniversitarios Superiores.

Al 33,3% de los Jefes de Proyecto, le fue solicitado en la empresa una experiencia inferiora un año a la hora de ocupar su puesto de trabajo. Mientras que, al 55,6% de los mismos,se le exigió una experiencia superior al año.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, prácticamentea la totalidad de los Jefes de Proyecto no les fue solicitado ningún conocimiento (88,9%).

A nueve de cada diez Jefes de Proyecto (88,9%), se les solicitó conocimientos informáticospara ocupar su puesto de trabajo, siendo Windows, Office, Microsoft Word, Microsoft Excely Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.



La oferta privada existente cubre casi todas las facetas de necesidades de formación.Las empresas se preocupan de ofrecer, orientar y organizar planes de formaciónespecíficos para estos perfiles.

La elevada cualificación exigida parte de la formación de ciclo superior endisciplinas sociales y técnicas, complementada con formación de postgrado.

En la gran empresa, el valor estratégico de la información y el carácter específico delas áreas de conocimiento que debe dominar el Jefe de Proyecto, incrementa elprotagonismo de la formación privada y/o gestionada directamente por la empresa,especialmente en tecnologías para los centros o de gestión interna y en servicios,productos y sectores.

Existen ámbitos más genéricos que pueden ser suplidos por la oferta cofinanciada deformación continua: gestión de equipos y proyectos, técnicas de venta ycomunicación, excelencia telefónica, idiomas, etc.


El 77,8% de los Jefes de Proyecto no recibieron ningún curso de formación por parte de laempresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual.

El 66,7% de los Jefes de Proyecto ha realizado algún curso de formación en su empresarelacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la adaptaciónal puesto de trabajo y a sus modificaciones (40,0%), la especialización dentro del propiotrabajo (26,7%) y la ampliación de conocimientos (26,7%), las orientaciones de éstasformaciones profesionales.

Los contenidos impartidos en las empresas a estos trabajadores son:- Curso gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (33,3%).- Técnicas de ventas-comerciales (11,1%).- Curso s riesgos laborales y prevención (11,1%).

Los cursos realizados, poseen una duración media de 9:50 horas. Los Jefes de Proyecto o Responsables de Servicios de Telemarketing, utilizan

mayoritariamente la metodología de tipo presencial para los cursos (55,6%) y sonrealizados mayoritariamente fuera de su jornada laboral (44,4%).

Han conocido los últimos cursos realizados a través de la empresa (77,8%).



Se acentúa el obstáculo de la disponibilidad de tiempo, tratándose de ocupacionescon importantes exigencias de dedicación.

Trabajadores de pequeña y mediana empresa y mujeres, son los colectivos en losque el impacto de los problemas de compatibilidad es superior.

Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (45,5%). Costear económicamente los curso s que les interesan (18,2%).




Estos perfiles requieren de una formación “a medida” personalizada según elservicio y sector o tipo de clientes con los que trabaja.

Las múltiples responsabilidades de estos perfiles produce que las necesidades deformación sean diversas y, en general, afecten a un compendio de aspectosimplicados en la actividad global:

Formación orientada al análisis de las necesidades potenciales de los sectoresproductivos hacia los que prestan sus servicios -Teleco, banca, Admón, etc.-

Cursos de idiomas (perfeccionamiento). Formación orientada a la comunicación de producto, comunicación hacia el

cliente y ventas. Formación orientada a la gestión de nuevos proyectos CRM y Comercio

Electrónico, análisis y gestión de bases de datos relacionales,multidimensionales, herramientas estadísticas y de datamining, gestión deconocimiento, tecnologías de Internet, etc.

Evaluación económico-financiera del proyecto, formas de dimensionamiento deagentes y líneas, análisis y optimización de los procesos, evaluación económicadel Call Center, sistemas de medición de la calidad de atención.

Formación para la Certificación del Call Center en ISO 9000 -sobre todoPYMES-.

Formas de evaluar la calidad mediante Investigaciones internas de MysteryCaller y Mystery Shopper.

Cursos de management de Call Centers. Cursos de Motivación, Lideraz go yTrabajo en Equipo.

Tecnologías para plataformas multicanal. Sistemas y tecnologías de gestión interna. La gestión de equipos de trabajo. El mercado y la demanda de servicios. Gestión comercial y Marketing Relacional.

Las necesidades manifestadas por los trabajadores son: Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (37,5%). Informática, nuevas tecnologías (25%). Telemarketing/Excelencia telefónica (12,5%).




Todos los trabajadores ocupados en el sector están sujetos a las necesidades deadaptación y reciclaje (1%-2% de los ocupados en el área de operaciones).


Castilla y León Comunidad de MadridTelemarketing/ Excelencia telefónica 100,0% -Infor mática, nuevas tecnologías - 100,0%Formación sobre los productos o ser vicios comerc. por la emp - 100,0%



Aunque puede producirse una progresión laboral desde puestos subordinados, ladisposición de formación reglada superior, e incluso de postgrados (MBA), esprácticamente inexcusable desde un punto de vista prospectivo a medio plazo, sobretodo en las grandes empresas.

Los ámbitos de formación complementaria adecuados a las competencias ynecesidades del Jefe de Proyecto o Responsable de Servicio son:

Necesidades potenciales de los sectores productivos hacia los que prestan susservicios.

Gestión de plataformas de atención y nuevas tecnologías aplicables. Idiomas. Marketing, comunicación, relación con clientes. Gestión de la Relación con el Cliente CRM y tecnologías aplicables. Gestión y evaluación de proyectos. Calidad y sistemas de homologación. Motivación, Liderazgo y Trabajo en Equipo.


RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONAL JEFEDE PROYECTO / RESPONSABLE DE SERVICIO.

NECESIDADES

INFORMÁTICA AVANZADAAPLICADA A LAS

PLATAFORMAS MULTICANAL


JEFE DE PROYECTO

HABILIDADESCOMUNICATIVAS ORIENTADAS

A LA RELACIÓN CON EL CLIENTE:TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN

GESTIÓN EN TELEMARKETING

CRM y e-CRMTÉCNICAS DE FIDELIZACIÓN

COMERCIAL

FORMACIÓN PREVIASUPERIOR

CURSOS DEESPECIALIZACIÓN

MASTERS

LEGISLACIÓN: RELACIONESLABORALES, COSTES, CONTRATOS...

FORMACIÓN COMERCIALSOBRE LA OFERTA

DE SERVICIOS DE LA EMPRESA


3.3. OCUPACIONES TRANSVERSALES

3.3.1. TECNICOS ADMINISTRATIVOS (JEFES, TÉCNICOS, OFICIALES YAUXILIARES)


El nivel de estudios terminado del personal Técnico Administrativo de las empresas deServicios de Telemarketing es Universitario (70,7%), destacando el 39,0% de lostrabajadores que desempeñan tareas administrativas, que disponen de EstudiosUniversitarios Superiores.

Entre las principales especialidades formativas de los diferentes Técnicos Administrativos,destacan las relacionadas con Servicios Sociales (Trabajo Social y orientación), Comercialy Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas, etc.), seguido de las especialidades deCiencias Sociales y del Comportamiento (Psicología, Sociología, etc.).

Al 63,4% de los Técnicos Administrativos, no se le solicitó ninguna experiencia cuandoocupó su puesto, mientras, al 12,2% de los mismos, le fue solicitada en la empresa unaexperiencia inferior a 6 meses.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo, al 73,2% no le fuesolicitado ningún conocimiento, frente al 26,8% que sí se le exigió saber idiomas, siendo elInglés el idioma mayormente solicitado con nivel alto.

Al 85,4% de los Técnicos Administrativos, se le solicitó conocimientos informáticos paraocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Microsoft Office, Word, MicrosoftExcel, Microsoft Access y Contaplus/Nominaplus los paquetes informáticos requeridos enmayor medida.



La oferta formativa reglada y complementaria para los puestos de administración esamplia, y los itinerarios profesionales están adecuadamente formalizados (existencertificados de profesionalidad para administrativos contables, de personal ycomerciales).

Las posibles carencias pueden provenir en el ámbito público de un grado deactualización menor en los referidos a tecnologías aplicables.

No existen cursos específicos que contemplen las peculiaridades y característicasdiferenciales que tiene la gestión y organización administrativa de una empresa delSector del Telemarketing.


El 46,3% de los Técnicos Administrativos no recibieron ningún curso de formación por partede la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual.

El 58,5% de los Técnicos, ha realizado algún curso de formación en su empresarelacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la aplicaciónde conocimientos (40,0%), la adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones(30,0%) y la especialización dentro del propio trabajo (22,5%), las orientaciones de éstasformaciones profesionales.

Los contenidos con mayor participación en las empresas son:- Administración (temas diversos) (21,1%).- Riesgos laborales y prevención (13,2%).- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (13,2%).- Microsoft-office-windows (10,5%).- Software gestión-administración (Meta 4, Siebel, etc...) (7,9%).- Bases de datos (Oracle, etc...) (7,9%).- Manejo de programas propios de la empresa (7,9%).- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (5,3%).

Los cursos realizados por los Técnicos Administrativos, poseen una duración media de67:32 horas.

Los Técnicos Administrativos de las empresas de Telemarketing, utilizan mayoritariamentela metodología de tipo presencial (68,4%) y los cursos, son realizados mayoritariamentedentro de la jornada laboral de dichos trabajadores (65,8%).

Practicamente la totalidad de los Técnicos de Administración, han conocido los últimoscursos realizados a través de la empresa (81,6%).



Se reproducen los problemas destacados para todos los puestos, con mayor grado deincidencia a medida que se reduce la dimensión de la empresa.

Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (30,9%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (23,6%). Costear económicamente los curso s que le interesan (16,4%). Saber qué cursos son los más adecuados (10,9%). Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (7,3%).




Uso experto de las novedades tecnológicas aplicables a las técnicas y procesos deadministración (personal, fiscal, comercial…), incluyendo los sistemas de usuario yofimática convencionales.

Los perfiles de mayor nivel de responsabilidad estarían afectados por necesidades deactualización de contenidos específicos: contabilidad financiera, idiomas, derechoempresarial, normativa mercantil y tributaria, legislación laboral.

Las necesidades e intereses mostrados por los trabajadores son: Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (35,7%). Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (16,7%). Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (11,9%). Idiomas (9,5%). Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos (7,1%).



Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores (algo más del2%-3% de la ocupación).


Andalucía ComunidadValenci ana

Castillay León

Cataluña La Rioja Comunidadde Madrid

Técnicas de venta, comerciales, comunicación,presupues tos

33,3% - - 33,3% - 33,4%

Infor mática a ni vel usuario, nuevas tecnol ogías 14,3% - 14,3% - 14,3% 57,1%Gestión de equipos humanos y organización del trab - 13,3% 33,3% - - 53,4%Formación sobre los productos o ser vicios comerc. por laemp.

- - 100,0% - - -

Idiomas - - 50,0% - 25,0% 25,0%



En función del nivel administrativo se requiere una formación reglada básica quegarantice los conocimientos requeridos: desde titulaciones de formación profesionalde primer y segundo grado en administración, hasta diplomaturas y licenciaturas eneconómicas, derecho, empresariales, complementadas con formación de postgrado(MBA).


A través de iniciativas de formación complementaria se cubrirían las necesidades deadaptación de la cualificación en:

Gestión empresarial, administrativa, financiera. Relaciones laborales. Informática de usuario. Sistemas y aplicaciones para la gestión administrativa. Idiomas.

RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALADMINISTRATIVO (JEFES, TECNICOS, OFICIALES Y AUXILIARES).

NECESIDADES

INFORMÁTICA APLICADAA LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA


ADMINISTRATIVOS

CONTABILIDAD, FINANZAS,LEGISLACIÓN LABORAL

IDIOMAS

EXPERIENCIA PREVIAEN LAS PECULIARIDADES

DEL SECTOR

FORMA CIÓN COME RCIA LSOBRE LA OFE RT A

DE SE RV ICIOS DE LA E MPRESA


3.3.2. TECNICOS INFORMATICOS (ANALISTAS, TECNICOS DE SISTEMASY PROGRAMADORES)


El nivel de estudios terminado del personal Técnico Informático, es de estudios de FPII omódulo formación de grado superior o equivalente (33,3%), estudios secundarios: BUP,COU (29,2%) y tan sólo el 37,5% de los trabajadores que desempeñan tareas de TécnicosInformáticos disponen de Estudios Universitarios (Superiores y Medios), con especialidadformativa de Informática (Ciencias de la Computación, Informática a nivel de usuario).

Al 75,0% de los Técnicos, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó su puesto,mientras que, al 16,7% de los mismos, se le exigió una experiencia de entre 6 y 12 meses.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a siete de cadadiez Técnicos Informáticos no les fue solicitado ningún conocimiento, frente a tres de cadadiez que sí se les exigió saber idiomas, siendo el Inglés el idioma mayormente solicitado.

A nueve de cada diez Técnicos Informáticos (95,8%), se les solicitó conocimientosinformáticos, tal y como cabría esperar, para ocupar su puesto de trabajo, siendo Windows,Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Access y Programación de los paquetesinformáticos requeridos en mayor medida.

Los lenguajes de programación solicitados por las empresas son: Visual Studio, PHP,MYSQL, SQL (para base de datos), Cisco (redes).



Existe una formación reglada extensa para la cualificación de personal informático,encontrándose certificados los itinerarios profesionales de ocupaciones comoProgramador y Técnico de sistemas.

La oferta complementaria es múltiple y diversa, y procedente tanto del ámbitopúblico como privado.

Mucha de la oferta se encuentra en soporte de e-learning, universidades o centrosformativos on-line y formación organizada por los diseñadores y vendedores de lossistemas de software o hardware.

El avance tecnológico constante puede no obtener respuesta ágil de la ofertacofinanciada, debiendo suplirse con la formación específica impartida por laempresa, fabricantes, centros especializados.

El valor estratégico y diferencial para las empresas de las aplicaciones informáticaso telefónicas exclusivas restringe una posible oferta de “última generación” deacceso común.


Seis de cada diez Técnicos Informáticos no recibieron ningún curso de formación por partede la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual (62,5%).

La mitad de los Técnicos Informáticos ha realizado algún curso de formación en suempresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo laadaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (33,3%), la especialización dentrodel propio trabajo (33,3%) y la ampliación de conocimientos (28,6%), las orientaciones deéstas formaciones profesionales.

Los contenidos más frecuentemente impartidos en las empresas son:- Lenguajes de programación (35,3%).- Sistemas operativos, informática de usuario (17,6%).- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (11,8%).- Internet (varios) (5,9%).- Bases de datos (5,9%).

Los cursos realizados por los Técnicos Informáticos del Sector del Telemarketing, poseenuna duración media de 53:59 horas.

Practicamente la totalidad de los Técnicos Informáticos utilizan la metodología de tipopresencial (94,1%) y han realizado los cursos mayoritariamente dentro de la jornada laboral(58,8%).

Los Técnicos Informáticos han conocido los cursos realizados a través de la empresa.

(Estudio cuantitativ o sobre la oferta)


Comparten los problemas comunes apuntados, acentuándose el problema del costeen el acceso a formación privada, que afectaría principalmente a los trabajadores depequeña y mediana empresa.

Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (36,8%). Costear económicamente los curso s que le interesan (26,3%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (15,8%). Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (13,2%).



La necesidad de actualizar conocimientos en estos perfiles es permanente.

El perfil del trabajador/a en estos puestos le hace muy receptivo a la formaciónpreocupándose el mismo por “estar al día”, pero esa “autoformación” permanente noes suficiente.

Las actualizaciones de software y hardware son constantes y las demandas depersonalización máxima de los soportes informáticos de los servicios o productosque venden los clientes (conocimientos de análisis).


Conocimiento de sistemas multicanal: Internet, nuevas tecnologías de comunicacióndigital o vía satélite aplicadas a la telefonía, etc.

Capacidades de comunicación con personal no informático que conforman lasestructuras de trabajo y el propio cliente (atención demandas, adiestramiento,solución de problemas).

Las necesidades e intereses mostrados por los trabajadores son: Informática, nuevas tecnologías (34,5%). Programación y bases de datos, análisis de sistemas (34,5%). Otros (gestión de personal) (17,2%). Software gestión, Administración (6,9%). Internet (3,4%).



Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores cuyosconocimientos deben ser adaptados permanentemente (aproximadamente el 2%-5%de la ocupación total).


ComunidadValenci ana

Castilla yLeón

Galicia Comunidad deMadrid

País Vasco

Infor mática, nuevas tecnologías 20,0% - 10,0% 50,0% 20,0%Internet - - 100,0% - -Softwar e gestión, Admi nistración - - - 100,0% -Programación y bases de datos, análisis de sistemas - 40,0% - 60,0% -Otros (gestión de personal) - 60,0% - 40,0% -



En función de la ocupación, el acceso puede darse desde distintos niveles deformación reglada: formación profesional de 1º y 2º grado, diplomaturas,licenciaturas e ingenierías técnicas y superiores.


Se requiere una oferta formativa de acceso generalizado para la actualizaciónconstante de conocimientos y centrada en varios ámbitos:

Integración de telefonía, datos y nuevos canales. Tecnologías para la optimización de la gestión telefónica. Software para la gestión CRM (SAP, SIEBEL, etc.). Desarrollo de Intranets y aplicaciones para la organización del trabajo. Aplicaciones de autoformación asistida.

RESUMEN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL INFORMATICO(ANALISTAS, TECNICOS DE SISTEMAS Y PROGRAMADORES)

NECESIDADES

INFORMÁTICA ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS EN EL

NUEVO SOFTWARE Y HARDWARE

INFORMÁTICOS

ACTUALIZACIÓN Y RECICLAJE EN SOFTWARE DE GESTIÓN

Y ADMINISTRACCIÓN

SOFTWARE MULTIPLATAFORMA

SUPERESPECIALIZACIÓN

BASES DE DATOS Y EXPLOTACIÓN CRM


3.3.3 TECNICOS DE AREA (R.R.H.H, MARKETING Y CALIDAD)


El nivel de estudios terminado del personal Técnico de Area del Sector del Telemarketinges Universitario. Está formado por Estudios Universitarios superiores y medios (75,0% y12,5%, respectivamente), con especialidad formativa en Ciencias Sociales y delComportamiento (51,7%), Artes y Humanidades (10,3%) y Enseñanza Comercial yAdministración (10,3%).

Al 37,5% de los Técnicos de Area, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó supuesto, mientras que, al 28,1% de los mismos, se le exigió una experiencia superior a unaño.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, al 75,0% de losTécnicos de Area no le fue solicitado ningún conocimiento, frente al 25,0% que sí se leexigió saber idiomas, siendo el Inglés el idioma mayormente solicitado.

A ocho de cada diez Técnicos de Área (81,3%), se les solicitó conocimientos informáticospara ocupar su puesto de trabajo, siendo Windows, Microsoft Word, Microsoft Excel yMicrosoft Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.



Todas las ocupaciones llevan asociadas una base académica reglada de estudiosuniversitarios de ciclo medio o superior con una oferta suficiente, en este caso, endisciplinas de ciencias sociales fundamentalmente y ámbitos técnicos para áreas decalidad.

Los programas formativos complementarios de carácter público o cofinanciadopueden adolecer de una oferta adecuada en los sistemas de gestión informatizada yen técnicas de análisis avanzado en Marketing relacional.

Seis de cada diez Técnicos de Area, no recibieron ningún curso de formación por parte dela empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual (59,3%).

El 65,6% de los Técnicos de Area ha realizado algún curso de formación en su empresarelacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la ampliaciónde conocimientos (37,1%), la especialización dentro del propio trabajo (31,4%) y laadaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (28,6%), las orientaciones de éstasformaciones profesionales.



Los contenidos impartidos más frecuentemente desde las empresas son:- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (25%).- Contenidos específicos (RRHH, Calidad, Marketing) (25%).- Técnicas de ventas-comerciales (10%).- Telemarketing (7,5%).- Microsoft-office-windows (7,5%).- Curso s de manejo programas propios de la empresa (7,5%).- Software gestión-administración (Meta 4, Siebel, etc...) (5%).- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (5%).

Los cursos realizados por los Técnicos de Area del Sector del Telemarketing, poseen unaduración media de 34:06 horas.

Los Técnicos de Area, utilizan mayoritariamente la metodología de tipo presencial (80,0%) Los cursos realizados por los Técnicos de Area de las empresas de Telemarketing, son

mayoritariamente realizados dentro de la jornada laboral de dichos trabajadores (65,7%). Los Técnicos de Area de los distintos Departamentos, han conocido los últimos cursos

realizados a través de la empresa (85,0%).



Se reiteran los problemas de compatibilidad de horarios y coste económico de laformación, indicando las posibles carencias de la oferta cofinanciada.

Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (28,6%). Costear económicamente los curso s que le interesan (26,2%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (16,7%). Saber qué cursos son los más adecuados (11,9%). Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (7,1%). Desplazarse para recibir la formación (9,5%).



Las ocupaciones con categorías superiores están afectadas por necesidades deformación en competencias de coordinación y dirección de equipos de trabajo.

Todos los perfiles están afectados por necesidades de cualificación en el manejo delos sistemas tecnológicos aplicados al desarrollo avanzado de su actividad: gestiónde recursos humanos, marketing relacional, etc.

Los departamentos de calidad requieren una actualización constante de losconocimientos referidos a los sectores y productos ofertables y configuración de lademanda.


En áreas de calidad debe dotarse de las capacidades profesionales necesarias para laimplantación y mantenimiento de sistemas homologados de calidad.

Los intereses formativos de los trabajadores son: Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (29%). Contenidos específicos (RRHH, Calidad, Marketing) (22,6%). Telemarketing/Excelencia telefónica (12,9%). Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos (12,9%). Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (9,7%). Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (6,5%).



Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores en las áreas deRRHH, Marketing y Calidad (3%-7% de la ocupación).


Andalucía Castilla yLeón

Galicia Comunidad deMadrid

PaísVasco

Telemarketing/ Excelencia telefónica 25,0% 50,0% - 25,0% -Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos - 75,0% - 25,0% -Infor mática a ni vel de usuario, nuevas tecnologías - 33,3% - 66,7% -Gestión de equipos humanos y organización del trabajo - 11,1% - 66,7% 22,2%Formación sobre los productos o ser vicios comerc. por la emp. 50,0% - - 50,0% -Contenidos específicos (RRHH, Calidad, Mar keting, etc.) - - 14,3% 85,7% -



En función del segmento de actividad, el acceso al puesto partirá de la disposiciónde diplomaturas, licenciaturas e ingenierías, que pueden complementarse conformación de postgrado.

A partir de aquí la actualización de conocimientos profesionales esta abierta a todoslos ámbitos específicos de actividad:

Conocimiento de productos, sectores, servicios. Gestión de equipos de trabajo. Gestión de personal y recursos humanos. Homologación, auditorías y sistemas de calidad. Técnicas de venta, negociación. Técnicas de análisis en marketing relacional. Software y herramientas para la gestión CRM (SAP, SIEBEL, Datawarehouse,

Dataminig, etc.). Software y sistemas de gestión empresarial. Idiomas.


RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALTECNICO DE AREA (R.R.H.H., MARKETING Y CALIDAD).

NECESIDADES

TÉCNICAS DEGESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOSY ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

TELEMÁRKETING

RRHH,MARKETING

CALIDAD

PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓNDE CONOCIMIENTOS

ESPECÍFICOS: MARKETING,RRHH, CALIDAD

TECNICAS DE COMUNICACIÓN

FORMACIÓN SOBRE LOSSERVICIOS Y LOS PROCESOS

PROPIOS DE LA EMPRESA

FORMACIÓNSUPERIORMASTERS

INFORMÁTICA AVANZADAINTERNET


3.3.4. DIRECTORES DE AREA


El personal Directivo de Area de las empresas de Telemarketing posee EstudiosUniversitarios (89,5%), destacando el 68,3% de los trabajadores que desempeñan tareasde Directores de Area y disponen de Estudios Universitarios Superiores.

Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Directores de Areadel Sector del Telemarketing, destacan las relacionadas con Ciencias Sociales y delComportamiento (como Psicología, Sociología y Económicas).

Al 57,9% de los Directores de Area, no le fue solicitada ninguna experiencia a la hora deocupar su puesto de trabajo. Mientras que, al 36,8% de los mismos, se le exigió unaexperiencia superior a un año.

En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a siete de cadadiez de los Directores de Area o Responsables de Departamento no le fue solicitado ningúnconocimiento, frente a tres de cada diez, que sí se le exigió saber idiomas, siendo el Inglés(con nivel alto) el idioma mayormente solicitado.

A ocho de cada diez Directores de Area encuestados (78,9%), se les solicitó conocimientosinformáticos para ocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Microsoft Office,Microsoft Word, Microsoft Excel y Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos enmayor medida.

Otra formación solicitada fue formación reglada, así como Masters específicos (15,8%).



Todas las ocupaciones llevan asociadas una base académica reglada de estudiosuniversitarios de ciclo medio o superior con una oferta suficiente, complementadosen buena parte de los casos con formación de post-grado en administración deempresas.

Las empresas proveen la formación referida a contenidos específicos ligados a losservicios o a la organización específica de la empresa.

Los programas formativos complementarios de carácter cofinanciado nutren lasnecesidades de cualificación genérica común, aplicable al conjunto de empresas.

Ocho de cada diez Directores de Area no recibieron ningún curso de formación por partede la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual.

El 78,9% de los Directores de Area o Responsables de Departamento ha realizado algúncurso de formación en su empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada suactividad laboral, siendo la ampliación de conocimientos (35,1%), la especialización dentrodel propio trabajo (26,5%) y la adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones(26,5%), las orientaciones de éstas formaciones profesionales.



Los contenidos recibidos principalmente por los directivos son:- Técnicas de ventas-comerciales (15,6%).- Programación e Internet (Visual Basic, Visual-Net, C, etc...) (15,6%).- Microsoft-office-windows (12,5%).- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (12,5%).- Manejo programas propios de la empresa (9,4%).- Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (3,1%).- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (3,1%).

Los cursos realizados por los Directores de Area o Responsables de Departamento delSector del Telemarketing, poseen una duración media de 66:13 horas.

Los Directores de Área, uti lizan mayoritariamente la metodología de tipo presencial. Realizan los curso s, mayoritariamente dentro de la jornada laboral (62,5%) y han conocido

dichos cursos realizados a través de la empresa (96,9%).



La compatibilidad de la jornada de trabajo con el tiempo destinado a la formaciónvuelve a constituir el principal lastre en la participación.

Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son: Tener tiempo disponible para recibir la formación (37,2%). Costear económicamente los curso s que le interesan (20,9%). Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (14,0%). Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (11,6%).



Las necesidades de formación del personal directivo abarcan las áreas decompetencia genéricas que son asumidas en el puesto:

Coordinación y dirección de equipos de trabajo. Gestión presupuestaria. Sistemas de calidad. Tecnologías aplicables. Productos, servicios, sectores de demanda.


Los contenidos demandados por el personal directivo son: Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (35,7%). Otros (Nóminas, contratos, Dº Laboral, otros...) (21,4%). Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos, etc (14,3%). Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (14,3%). Curso s de riesgos laborales y prevención (7,1%). Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (7,1%).



Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores (algo más del1% de la ocupación).


Castilla yLeón


PaísVasco

Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos 50,0% - - 50,0%Infor mática a ni vel usuario, nuevas tecnol ogías - 50,0% 50,0% -Riesgos laboral es y pr evenci ón - - 100,0% -Gestión de equipos humanos y organización del trabajo 20,0% 20,0% 20,0% 40,0%Formación sobre los productos o ser vicios comerc. por la emp. - - 100,0% -Otros (Nómi nas, contratos , Dº Laboral, otros... ...) - - 66,7% 33,3%



Los requisitos de acceso básicos parten de una formación reglada superior endiferentes ramas según el área de actividad implicada.

En el ámbito de la gran empresa, la disposición de formación de post-grado puedeser una exigencia añadida común.

La formación de base se puede complementar con medidas de cualificacióncentradas en los contenidos expuestos:

Dirección, gestión, coordinación de equipos. Relaciones comerciales. Gestión financiera y presupuestaria. Productos y servicios específicos. Sistemas de calidad. Tecnologías aplicables.


RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONALDIRECTOR DE AREA.

NECESIDADES

TÉCNICAS DEGESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOSY ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

GESTIÓN FINANCIERA YPRESUPUESTARIA

DIRECTORES

PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓNDE CONOCIMIENTOS:

NOMINAS, CONTRATOS,DERECHO LABORAL

TÉCNICAS COMERCIALES

FORMACIÓN SOBRE LOSSERVICIOS Y LOS PROCESOS

PROPIOS DE LA EMPRESA

FORMACIÓNSUPERIOR

DE POST-GRADO

INFORMÁTICA AVANZADAINTERNET

DE AREA

TÉCNICAS DE VENTA

RIESGOS LABORALES CALIDAD YTECNOLOGÍA APLICABLE


3.4. ACUERDOS DE FORMACION EN EL SECTOR O QUEAFECTEN AL MISMO

Las iniciativas tomadas por la Comisión Paritaria, las asociaciones y los propiosresponsables de formación de las empresas están orientadas a elaborar planes deformación que puedan ser aplicables a todas las empresas del sector.

El diseño de titulaciones profesionales reconocidas y homologables es un objetivoprioritario.

La oferta de formación financiada y gestionada desde la Fundación Tripartita para laFormación en el Empleo es valorada satisfactoriamente, aunque se considera unaserie de facetas a mejorar:

Agilidad en cuanto a plazos de aprobación. Flexibilidad en el número de participantes estimado de los cursos. Aceptación de propuestas de formación más especializadas teniendo en cuenta

determinados sectores o áreas de trabajo específicas, aunque se reconocen lasclaves de la formación en torno a:

- Manejo de software informático.- Atención al cliente.- Conocimiento de los productos o servicios.

Descripción de las Iniciativas de Formación Continua correspondientes, según lanueva denominación introducida desde los III Acuerdos Nacionales de Formacióncontinua, a los Planes de Demanda a los que aparecen referidos los datos que seexaminan a continuación.

A) Planes de Empresa o de Grupo de Empresas: Se trata de los planes que presentanlas empresas que tienen más de 100 trabajadores en plantilla. Cabe también laposibilidad de que empresas con una plantilla menor se acojan a esta iniciativacuando su particular actividad o emplazamiento geográfico así lo justifiquen

B) Planes Agrupados: Están previstos, sobre todo, para las PYMEs. En ellos seagrupan un mínimo de dos empresas de un mismo sector de actividad que, por nocontar con cien trabajadores en plantilla o estructura formativa propia, no puedenpresentar un plan de empresa propio.

C) Planes Específicos de la Economía Social: Estos planes tratan de responder a lasnecesidades formativas transversales que se derivan de la particular naturaleza de lascooperativas y sociedades laborales. Se dirigen, como mínimo, a dos cooperativas osociedades laborales con independencia del sector de actividad de cada una de ellas.


Incidencia de la formación continua gestionada por la FTFE (Convocatoria dedemanda 2001):

Durante el año 2002 se ha impartido un total de 147.597 horas de formación recibidapor 7.397 participantes, lo que supone una media de 20 horas de formación por alumno.

Especialidades con mayor número de participantes certificados:

Informática (17,0%). Habilidades de mando (15,5%). Telemarketing (15,5%). Habilidades personales/interpersonales (10,1%). Gestión económico-financiera (10,1%). Atención al cliente/calidad del servicio (8,3%).

Comunidades con mayor participación:

Madrid (54,4%). Cataluña (17,4%). Andalucía (6,3%).

Participación por modalidades:

Presencial (85,3%). A distancia (11,9%). Mixta (2,8%).

Categorías profesionales con mayor participación:

Trabajadores cualificados (51,9%). Trabajadores no cualificados (27,6%). Mandos intermedios (12,7%).

Áreas de actividad con mayor participación:

Producción (82,5%).

Participación principal por edades:

De 16 a 25 años (23,4%). De 26 a 35 años (57,7%). De 36 a 45 años (13,9%).

Participación por género:

Hombre (24,8%). Mujer (75,2%).


E. DEBATE DE EXPERTOS SECTORIALES: FACTORESCLAVE EN LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR


Introducción

La elaboración de propuestas de actuación se ha basado en el debate que surgió en lareunión de expertos sectoriales, en torno a los resultados de la investigación, previavalidación de los mismos. Del análisis de la información obtenida se han seleccionadolas cuestiones clave consideradas determinantes en la evolución de la actividad.

Análisis de factores determinantes en la evolución del sector

Los resultados que se exponen a continuación se han obtenido a partir del análisis de lainformación discursiva obtenida del grupo de expertos sectoriales. Las seis ideas quearticularon todo el discurso del grupo fueron las siguientes:

1- Unanimidad en la positiva valoración que se hizo del informe de resultadospresentado. Se trataba de un buen análisis de la situación del sector.

2- Unanimidad a la hora de expresar la necesidad de profesionalizar el sector,definiendo las competencias laborales asociadas a las ocupaciones y lositinerarios formativos adaptados.

3- Discrepancias entre los representantes de las empresas y los sindicatos en lacuestión de las causas y soluciones de la precariedad laboral, tipos decontratos y salarios medios.

4- Unanimidad a la hora de afirmar que el desarrollo de planes formativoshomologados y homologables entre las empresas, será beneficioso tanto paralos trabajadores como para las empresas.

5- Matizaciones a la hora de valorar los cambios que se están produciendo enlas exigencias de formación previa en los procesos de selección y los nivelessalariales en relación con las competencias y responsabilidades deTeleoperadores/Teleoperadores Especialistas y Gestores Telefónicos.

6- Discrepancias a la hora de explicitar cuál será el desarrollo futuro del sectoren torno a factores determinantes: externalización internacional deplataformas, sistemas automáticos de respuesta y posible reacción negativadel consumidor a los sistemas de teleservicios.


CRECIMIENTO CONSTANTE DEL SECTOR.

La opinión del grupo de expertos, es que a pesar del momento relativamente crítico, estesector sigue creciendo, y continúan teniendo un peso importante todos los servicios deTelemarketing orientados a la venta:

Yo creo que sí, que sigue siendo un sector emergente, quizás ladiferencia esta en lo que decía J.L., que los inicios fueron vertiginosos yno puedes continuar a ese ritmo con carácter permanente, pero siguesiendo emergente en cierto modo, y sobre todo la parte comercial oforma más comercial del Call Center, que es los servicios de televenta.Todo lo que hacemos ahora mismo esta impregnado de lo comercial.(G.Exp.)

Por otra parte, hay grandes empresas de telecomunicaciones que eran tradicionalesusuarias de las empresas de Telemarketing que están volviendo a internalizar losservicios:

Las grandes compañías de telecomunicaciones se llevan a losteleoperadores al sector de telecomunicaciones que no es Telemarketing,entonces resulta que los teleoperadores pasan a ser auxiliaresadministrativos haciendo el mismo trabajo con una forma afín bestialsacada de Telemarketing, esto esta ocurriendo, están absorbiendo todoslos servicios importantes, sobre todo “cuentas de valor” odepartamentos importantes de lo que es toda la red del servicio y loestán internalizando las propias compañías, haciendo auxiliaresadministrativos y volvemos otra vez, antes del convenio deTelemarketing. (G.Exp.)

Por otro lado, hay compañías de otros sectores que comienzan a incorporarse a laactividad del negocio del Telemarketing.

Las grandes consultoras en estos momentos están aterrizando, por ahítal vez nos estemos perdiendo esa cantidad de negocio. Resulta quenosotros estabamos inmersos en el corazón del negocio y de prontoentran las empresas de telefonía interandina,.... esto porque la empresaque está dando el servicio no está tan cualificada como yo. Entonces hayotros aspectos, como en compañías de más alto nivel, tipo consultorascomo Andersen o IBM consulting, que nos van a acabar subcontratando.(G.Exp.)


No se puede olvidar el crecimiento difuso y difícil de controlar y detectar que se estáproduciendo “por abajo”, desde estructuras reducidas, con la aparición de pequeñasempresas.

Lo que llamamos vulgarmente “chiringuitos”, están creciendo y estánhaciendo mercado; y por tanto nosotros estamos en medio. Por arribanos empujan y por abajo también. (G.Exp.)

Esta competencia incipiente está produciendo que muchas empresas del sector quecumplen el convenio, pierdan la cuenta del cliente al no poder competir en precio.

Hay empresas de servicios que no tienen ninguna regulación o conveniode aplicación. Campañas de Telemarketing que no se les aplica elconvenio y por tanto no respetan las condiciones de los trabajadores.Eso es un problema porque las empresas pierden el servicio ya que lasempresas de servicios han tirado los precios porque han rebajado lascondiciones económicas y de todo tipo de los trabajadores. Nos tenemosque concienciar todas las partes de que tenemos un problema serio.(G.Exp.)

Esta guerra de precios está afectando también al salario de muchos trabajadores de estaspequeñas empresas.

Las empresas que están pagando por debajo del sector es pan para hoy yhambre para mañana, en el sentido de que están buscando candidatostrabajadores y no los encuentran, yo no sé por qué motivo un trabajadorque le pueden dar 10.000 euros al año en una compañía, se vaya a la quele dan 8.000 cuando no hay trabajadores. (G. Exp.)

INFIDELIDAD DE LOS CLIENTES = PRECARIEDAD LABORAL.

Para el grupo de expertos el problema de la fidelidad de los clientes es una de las clavesque explican la precariedad laboral dentro del sector.

- En nada, fidelidad ninguna, esa palabra no existe en este sector. Anteshabía más fidelidad pero ahora... se van a donde haya mejor precio. Noexiste la fidelidad sino que también se potencia la rivalidad.

- Sobre todo cuando se esta pujando por un servicio y el otro le estaofreciendo tanto... no son fieles para nada.Yo creo que las empresas en este sector tendrían que definir mucho mássus valores. (G. Exp.)

A pesar de que las empresas de Telemarketing desde un punto de vista comercial estáncomunicando otros valores añadidos diferenciales a su trabajo, el factor precio, que fueuna de las claves del crecimiento masivo del outsourcing, sigue siendo el que tienemayor peso a la hora de contratar una u otra empresa.


Existe unanimidad a la hora de afirmar que la calidad del servicio final que percibe elconsumidor, depende mucho de la calidad y nivel del teleoperador y del resto de perfilesresponsables del proceso productivo, y que el cliente se está jugando su imagen demarca en muchos casos. Sin embargo, las empresas no consiguen que sus clientesfinales valoren otros factores de calidad.

- En estos momentos los clientes se creen que todas las empresas soniguales, entonces la única diferencia es el precio, yo creo que cadaempresa tiene su valor, su potencial y tal vez no sabemos definirlo, oinculcárselo o no les interesa, no lo sé... pero el caso es que al final todoacaba en el precio como si fuera el único significado.

- No se sabe comunicar. (G. Exp.)

El boom en la demanda de los servicios de Telemarketing hizo que muchas empresasinflasen los presupuestos. Tras la crisis sus clientes comenzaron a presionar a la baja yal detectar que no parecía haber techo, consideraron que aún con los nuevos precios,estaban pagando caro el servicio. Este rapidísimo pico de sierra ha producido que elcliente no sepa valorar con objetividad los costes directos de un servicio de calidadmedia.

El sector facturaba en el año 92 a 2.500 pts la hora y facturaba en el año99 a 1.500 pts , entonces ese señor de Repsol pagaba a 2.500 pts la horaal teleoperador, entonces me han estado engañando y a 1.500 meseguirán engañando y seguirán bajando. (G. Exp.)

TECNOLOGÍA = ACELERACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

Para el grupo de expertos, los avances tecnológicos han revolucionado y acelerado losprocesos productivos dentro del sector.

En televenta no sólo utilizamos los servicios de voz, sino el e-mail y laweb. Tú a un señor cuando le vendes una Biblia automáticamente quedagrabada en el almacén y hay un señor que esta viendo en la base datosun envío que ya va a salir por correo, se hace directamente en base dedatos, con 4 megas y automáticamente hace la venta ya queda grabadade un señor que es un proveedor logístico y a su vez otro canal que yagenera automáticamente la factura... (G. Exp.)

Una revolución que está afectando tanto a las grandes empresas como a las PYMES delsector permitiendo que éstas últimas puedan captar clientes que hasta hace muy pocotiempo solo trabajan con las grandes plataformas de Telemarketing.

Yo conozco una empresita en una provincia que lleva todas las reservasde los grandes hoteles franceses y lo hace desde una provincia pequeñade 40.000 habitantes. (G. Exp.)


Sin embargo el uso de la más avanzada tecnología en reconocimiento de voz y respuestaautomática está teniendo un impacto directo en el empleo dentro del sector y en ciertosservicios el consumidor final se siente desprotegido.

- Eso es un tema que va a tener un impacto en el empleo....

- Yo no creo que haya una mayor calidad y pienso además que esto va atener a largo plazo una repercusión supernegativa en todos losconsumidores, que somos todos, porque tu tienes un problema con unafactura de la luz o de teléfono y te ves y te lo deseas para podersolucionar un simple error. Tienes que hacer 40 llamadas el consumidoresta totalmente indefenso ante estas nuevas implantaciones quitando lasventanillas. Cómo pones tu una demanda sino tienes a nadie o a unnombre, sólo la compañía, hay indefensión total y esto va a más y comono se pare llegará un momento en el que será un abuso. (G. Exp.)

En otros, por el contrario, la agilidad y rapidez que implica el uso de estos sistemas esmuy valorado por el consumidor.

Sí, lo puede utilizar para ahorrarse costes o para dar un mayor serviciocomercial, pero dentro de las VRU hay determinadas opciones queprefieres hacerlas automáticamente, que un tío cuando te envía porejemplo un certificado de la renta, le das cuatro números del DNI,teclearlos y punto. Cuántos de nosotros se pasa por una ventanilla asacar un dinero..., y si ya hablo de movimientos se lo pido a unamaquina, y no creo que los bancos atiendan mal a sus clientes. (G. Exp.).

GLOBALIZACIÓN = AMENAZA U OPORTUNIDAD.

La globalización también está afectando al sector, algunos servicios comienzan asacarse fuera de España, las compañías buscan países en los que los costes laboralessean menores y la legislación laboral menos estricta.

Hay servicios que se están haciendo desde fuera de España y la gente nolo sabe como desde Perú o desde Marruecos.Y no saben que te están atendiendo desde Lima o Casablanca y lesobligan a cambiarse el nombre. (G. Exp.)


El consumidor final no suele detectar el cambio y las empresas no suelen comunicaresta situación ya que ello podría afectar a su imagen corporativa.

Pides una información de España de un hotel X y no saben donde estáSalamanca, por ejemplo y por otro lado estas notando perfectamente quees un trabajador marroquí y te dice que se llama Juan y como usuariopiensas que te está tomando el pelo. Me parecería perfecto que lo hiciesesi te dice que se llama Hassan o Mohamed, me parece patético que lesobliguen a cambiarse el nombre. (G.Exp.)

La guerra de precios tras la crisis ha sido una de las causas, pero la transnacionalizaciónde determinados servicios de Telemarketing es norma habitual en otros países.

Sólo tenemos que ver donde están localizados los de USA... en PuertoRico, dónde están localizados los de Europa... en Irlanda. Hay muchosespañoles trabajando en Europa, se van seis meses y conocen y es unaexperiencia y nos lo cuentan y aprendemos todos .... (G. Exp.)

La amenaza del traslado de algunos de los servicios fuera del país parece que vacambiar el panorama del sector introduciendo un factor de competencia que afectadirectamente a los niveles salariales.

Otras de las posibles tendencias que yo veo es como ha hechoTelefónica... irse a países sudamericanos o a otros países más baratospor lo cual en España lo que es ahora Telemarketing dentro de unosaños será otra cosa, aunque siga existiendo, pero no va a tener nada quever con lo de ahora. ( G. Exp.)

Pero la oportunidad está, en este caso, en captar clientes europeos, atraídos por unareducción de los costes sin detrimento de la calidad como de hecho ya está ocurriendo.

También hay un Call Center en un sitio atendiéndote, llamadas francesasy hay dos empresas de tarjetas de crédito que han encontrado su CallCenter en España y tendremos que ser hábiles para traer mercadofrancés para acá.. (G. Exp.)


LA EVALUACIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

Las calificaciones y auditorias de calidad no suponen un problema importante para lasempresas y parece que hasta el momento los criterios de calidad objetivados en losprocesos están algo disociados de la calidad percibida por el usuario final.

La calidad es más percibida que medida, cuando la calidad es percibidaes término de discusión porque normalmente no detecta la mismacalidad que los sistemas de control. Yo creo que el sector utiliza métodosde vigilancia de la calidad, se monotoriza se trata de demostrar susdebilidades, sus aciertos; luego está la calidad percibida y ahí si queentramos en discusiones. Yo creo que la calidad del sector es buena, yosoy como otros tantos usuario de este sector, yo llamo a todos losservicios, o soy poco exigente pero a mí no me pasan cosas raras. Y yo sipuedo sacar una entrada de cine por teléfono te aseguro que no esperoen la cola, y si puedo sacar una entrada para el fútbol por teléfono noespero. (G.Exp.)

En muchas ocasiones los protocolos de calidad no mejoran el proceso productivo y seconvierten en una burocracia paralela que hay que rellenar.

- Yo creo que las normas son un trámite administrativo, porqueefectivamente es un trámite administrativo de rellenar papeles, peroparece que va a cambiar.

- Sí, se ha mejorado pero a mí la calidad lo que me esta generando esmuchísimo trabajo, ahora dedico mucho tiempo a la calidad y quizá nocontrole lo que tenga que controlar día a día. (G. Exp.)

EL PROBLEMA DE LA LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DEDATOS.

Los expertos consideran que el problema está “en el tejado de sus clientes” que sonresponsables directos.

Nosotros normalmente trabajamos con la base de datos de los clientes,con las normas que nuestros clientes nos pongan. Nosotros atendemos alos clientes de nuestros clientes. (G. Exp.)

En este sentido, las empresas del sector se limitan a seguir los protocolos informáticosde protección y no consideran que enriquecer una base de datos vulnere ningún punto dela ley actual.

Si se habla de alimentar o enriquecer una base de datos nosotros nosomos responsables, es la base de datos de mi cliente, yo estoyrealizando un servicio, yo tengo que proteger esa base de datos, tal comome la den se la entrego, que cumplan una serie de requisitos, pero no mepuede hacer responsable de decirle al cliente usted cumpla... (G. Exp.)


Algunos de los servicios que prestan las empresas de Telemarketing son precisamente lacreación de bases de datos nuevas o la realización de encuestas. Estos temas sí lesafectaría directamente la ley.

Nosotros somos menos manipuladores de esa base de datos, tenemos quesalvaguardar pero no somos creadores como dice la ley de protección dedatos, son creadores ellos, y ahí donde tenemos responsabilidad a no serque una empresa de Marketing haga algún trabajo para hacer una basede datos, eso es otra cosa. (G.Exp.)

La adaptación de los servicios de atención está evitando por ahora los conflictosderivados: el cliente da su aprobación y colabora en la creación de ese fichero“accesible” de datos personales.

LAS RELACIONES LABORALES: TENSIONES PENDIENTES

Para los expertos, además de los grandes cambios antes mencionados, cuestiones dedetalle como el tiempo de descanso en pantalla y el tema de las franjas horarias han sidounos de los cambios positivos más importantes del convenio. Consideran que además deser una necesidad física para evitar a la larga enfermedades profesionales, ha mejoradoindirectamente la productividad media del trabajador.

Hace tres años hice un estudio... hay que dar dos pausas de dos minutos,y el número de conexión de la gente y de masas atendidas me subió,porque lo otro es una barbaridad tener a una persona cuatro horaspegada a un ordenador, por lo tanto el efecto de las pausas es unaumento de la producción, además las pausas son para la salud, no sonpara que mejoremos el rendimiento. (G. Exp.)

También son unánimes a la hora de admitir que el convenio es muy rígido a la hora dedefinir los tiempos de dichas pausas.

- En el convenio pone cinco minutos cada hora y la gente a lo mejorpreferiría dependiendo del trabajo, diez minutos cada dos horas.

- Hay problemas con las pausas, porque te dicen oye estas en pausa vetea tu puesto a trabajar, tiene que haber flexibilidad por ambas partes, siel trabajador esta a gusto, el servicio sale adelante... (G. Exp.)


Los expertos afirman que debido a las exigencias de algunos clientes en el tema de lasfranjas horarias, exigencias difíciles de discutir en muchos casos, deberían llegarse aacuerdos o pactos colectivos puntuales con los trabajadores para flexibilizar estasfranjas y así evitar que se pierda la cuenta y que se termine el contrato de una cantidadconsiderable de trabajadores.

Lo mismo que hay empresas que te indican que el cliente quiere unasfranjas horarias y si no me las das me voy a otra empresa que me la va adar, directamente la empresa negocia con la representación legal de lostrabajadores y yo conozco pocas empresas en las que no se haya llegadoa un acuerdo, porque al final tu te planteas en la empresa en quetrabajas, que mientras la empresa vaya bien tu supuestamente puedestener trabajo, eso beneficia a muchísima gente y que puede haber 100,500 puestos de trabajo en la empresa y eso nadie lo rechaza, perotambién hay que ser un poco lógico, es la flexibilidad por ambas partes,nuestra empresa ha negociado aperturas de franjas con unaslimitaciones bien establecidas pero siempre podemos negociar. (G. Exp.)

Una cuestión pendiente dentro del convenio es el tema de la conciliación de la vidafamiliar y laboral, cuestión importante teniendo en cuenta los perfilessociodemográficos de muchos teleoperadores, una conciliación que pasaría por unaflexibilidad a la carta de los horarios laborales y una mejora sustancial de la estabilidadlaboral.

Pero lo más importante es como articular la conciliación de la vidalaboral y especialmente tener en cuenta que es un sector intensivo, demano de obra femenina en una edad digamos de 30 años y quémecanismos deben articularse para lograr conciliar los intereses de lamadre con la organización del horario. El debate esta abierto y debebuscarse la estabilidad de una parte importante de la gente que esta eneste sector ya además la otra lo vea como un trabajo no agresivo a undesarrollo familiar. Esto es algo que no esta tocado y se debería deabordar; nosotros ya hemos hecho alguna cosa, tenemos que haceralgunas más y lógicamente en los próximos años haremos algo... (G.Exp.)

Aunque el tema de la estabilidad laboral está íntimamente unida a la estabilidad de loscontratos con los clientes y a que mejoren los ratios de fidelidad de los mismos.

La mayoría de estas empresas viven porque la mayoría de los proyectostienen una estabilidad y los trabajadores van unidos a esa estabilidad,independientemente de que tengan un contrato por obra o servicio, esaempresa subsiste gracias a los proyectos estables. (G. Exp.)


La inestabilidad laboral está afectando por igual a trabajadores con y sin “antigüedad” oexperiencia. Teniendo en cuenta las dificultades inherentes a ese trabajo, la estabilidadtendría que ser un incentivo más, una forma de promoción y no un azar derivado de lafidelidad concreta de un cliente o de un servicio al que está adscrito ese trabajador.

Es un trabajo de por sí muy inestable por el cambio de horario decircunstancias, por la incertidumbre, y por la presión psicológica; es untrabajo muy estresante y uno de los factores fundamentales es que todasestas empresas tienen unas campañas más o menos estables de las cualesse mantienen y otras campañas que duran un mes o semanas, puesdependiendo de cada campaña más o menos estable pienso que a lostrabajadores también se les tendría que incentivar dándoles unaestabilidad, cosa que en Telemarketing desde hace 10 años no existe;hay muchos trabajadores que durante muchos años han demostrado sucalidad pero la empresa al trabajador no se le da ni agua, mismascondiciones de todo. (G. Exp.)

FORMACIÓN. AUMENTO DE LAS EXIGENCIAS EN LOS NIVELESFORMATIVOS:

Para los expertos la profesionalización es complicada porque las necesidades del sectorobligan a una especialización en horizontal que diversifica los perfiles laborales yformativos, asociándose a los diferentes sectores y servicios en los que el teleoperador ogestor desempeña su trabajo.

Es muy complejo porque realmente el sector ha nacido como unavocación de otros sectores, y el teleoperador que haya trabajado enbanca, va a saber un montón de banca y se va a tirar muchos años enbanca, el que ha caído en el sector de telecomunicaciones va a saber unmontón de telecomunicaciones de tecnología pero no va a saber venderuna enciclopedia ni de banca telefónica. Dentro del sector habrá unaespecialización horizontal, no sabría decir que porcentajes deteleoperadores quedarán en ese segmento y quedará una verticalidad desectores con una especialización fuerte por parte de los trabajadores enservicios que tienen una complejidad como teleoperador, además losperfiles que se busquen cada vez van a ser más diferentes, para la bancase piden unas cosas, para telecomunicaciones se piden otras, para ventasse esta pidiendo unos perfiles con una determinada edad. Eso es unproblema a la hora de querer regular toda esa variedad dentro de unentorno y de un convenio colectivo. (G. Exp.)


Esta realidad impide definir y construir unas definiciones profesionales precisas, lo quetiene reflejo en el reconocimiento formal de las ocupaciones a través de lasclasificaciones convencionales de ocupaciones, pareciendo a los expertos una tareaimposible que dificulta cualquier iniciativa de formación ya que, en ciertos niveles deespecialización, es difícil el establecimiento de un estándar más allá de losconocimientos mínimos que antes se han apuntado.

Normalmente hay un ente abstracto en este sector. Cuando necesitamosun agente telefónico si llamamos al INEM no nos dan a nadie, ponemosun anuncio en la prensa, los departamentos de selección que hay muchosse pueden volver locos, pero una vez que han hecho la selección lesenseñan lo que teóricamente en otras profesiones ya lo tiene el INEM.Cuando yo pido un fontanero, lo llamo y sabe hacer una soldadura, perocuando cogemos a una persona, lo primero que hacemos es someterlo aun curso de formación, a partir de ahí no hay nada standard que diga loque es un agente telefónico. (G. Exp.)

Esa diversidad de perfiles amenaza al sector con la segmentación, peligro que seconvierte en real cuando se producen fenómenos de recuperación de serviciospreviamente externalizados.

- Una pregunta que me hago es si este sector va a crecer unido o se va asegmentar, esa es una lucha que ya está presente en las negociacionesdel convenio, hay una sensibilidad importante en este tema...

- Igual que ahora las compañías de telefonía están internalizando losteleoperadores y por ahí se acaba Telemarketing, banca puede hacer lomismo, comercio y transportes lo mismo, con lo cual en un futuro yo mehe preguntado muchas veces qué parte va a quedar como Telemarketingporque si los teleoperadores se internalizan, se les pone otra categoría,se les pone con la misma labor otra etiqueta, ahora ya estamos viendoque lo que viene es que los teleoperadores entran en distintos sectorescomo empleados propios de ese sector, haciendo los mismo trabajos perono tienen categoría de gestor o teleoperador porque entran en otroconvenio, los adaptan al convenio que haya dentro de banca, comercio otransportes. (G. Exp.)

Para los expertos, otro cambio importante en este tema es el perfil de teleoperador queahora se demanda.

Ahora ya no coges al primero que se te presenta al proceso de selección,ahora tiene que tener unos estudios mínimos aparte de unas aptitudescomunicativas, y unos estudios como informática, Internet idiomas, queantes no lo tenias en cuenta porque el cliente no te lo pedía. (G.Exp.)


Las nuevas exigencias de los clientes que participan en los procesos de selección de losteleoperadores y gestores está impidiendo el acceso a esos puestos de trabajo depersonas sin experiencia.

Y el tema de la experiencia, ves gente con mucho potencial pero se tequedan en cola porque el cliente no te los admite por la experiencia,pero hay otras personas que no tienen acceso y además el cliente llega aplantearnos el servicio, nosotros tenemos servicio de consultoría y leshacemos una comparativa y te están planteando como un servicio deconsultoría cuando se trata de un proyecto, es decir, quiero ver a diezpara elegir a uno. (G.Exp.)

Para los expertos, las exigencias de formación previa de los teleoperadores hancambiado considerablemente.

Se necesita un teleoperador que pueda realizar tareas de diferentesmedios, de diferentes capacidades y diferentes perfiles, y tener una grancapacidad de síntesis y con una mínima experiencia universitaria. Y paradeterminados perfiles tú coges a gente con destrezas... sobre todo perfilcomercial, aunque no sea una campaña de televenta. (G. Exp.)

Ha cambiado el concepto de recepción, entendiéndose que puede proporcionar unaventa potencial. Y para este perfil, colectivos como las mujeres maduras -sin formaciónuniversitaria pero con buenas actitudes de comunicación y venta- siguen teniendo unlugar a pasar de la sofisticación de los servicios.

- El concepto de recepción ha cambiado completamente, antes venía aser un servicio más pasivo, es como que en recepción cabe cualquiera,había debajo quizás la idea esa, y ahora las recepciones son comercialestambién.

- Yo tengo un contrato en Barcelona solo venta y la media de edad es de49 años en mujeres y no veas cómo venden, hacen su horario semanal yson las más fieles. (G. Exp.)

Este perfil, a pesar de la edad, es capaz de superar sus carencias formativas de maneraautodidacta o costeando personalmente la formación que se exige para el puesto. Se lesatribuye, por tanto, un nivel de motivación elevado.

Te vienen a una entrevista y ven que es todo con informática y almomento se están apuntando a un curso de usuario y te pasan la pruebarápidamente. (G. Exp.)


EL PROBLEMA DE LA FORMACIÓN.

Aunque existe unanimidad a la hora de definir las necesidades de formación de losteleoperadores, hay diferencias de opinión a la hora de delimitar cuál sería unaformación previa cuya financiación debería ser apoyada por organismos públicos y quéfaceta debería financiar la propia empresa al tratarse de una formación específica delnegocio o del servicio concreto en el que va a trabajar.

- Independientemente de cuando una empresa contrata y da unaformación, sólo le da esa formación la empresa a coste de empresa, noexiste ningún organismo por ahí que de esa formación, es un coste quesufraga las empresas.

- La formación que dais es parte del negocio.

- Yo no estoy de acuerdo en que sea parte del negocio. (G. Exp.)

La necesidad de que exista una homologación, incluso de la formación que actualmentese imparte, evitaría la repetición tediosa de cursos similares por parte de losteleoperadores.

- Pero también porque tiene que haber una flexibilidad, hay personasque han hecho cincuenta cursos.

- Pero a ese se le daría variada en función de su experiencia, yo ya séque a ese señor se lo han dado, le voy a hacer una prueba de evaluaciónpara comprobar que evidentemente ha tenido en esa experiencia anteriorel grado de aprovechamiento que yo necesito, digamos quepretenderíamos homogeneizar y no lo hay... (G. Exp.)

Para los expertos las exigencias formativas hacia el perfil de coordinador no hancambiado en lo sustancial aunque la tecnología ha aligerado sus cargas de trabajo y sushorarios.

Yo creo que no ha cambiado, tiene que coordinar el equipo que tiene sucargo y lo que corresponda por campaña o servicio. Tienen que hacerlas auditorias, monitorizaciones que ahora se hace como una carreramuy técnica, incluso ahora con la tecnología ha mejorado. Ahora hacensus horas prácticamente. Anteriormente empezaban y no sabían cuandoacababan, nadie quería ser coordinador. Pero ahora ha mejorado igualque el de supervisor, porque el trabajo es el mismo pero la tecnología lesha permitido ciertas comodidades. Las competencias son las mismas quelas que hacían antes. (G. Exp.)


El cambio más importante en este perfil es que ha aumentado su polivalencia al estarmejor formado, tener más experiencia y disponer de más tiempo.

Quizás se ha potenciado la polivalencia, que puedan asumir diferentesproyectos, que antes no se hacían, incluso el asumir funciones del grupoopuesto. La diferencia está por tanto en la responsabilidad,comparándolo con un supervisor por ejemplo, porque también es ciertoque hay responsabilidades que se comparten con un supervisor. (G.Exp.)

La clave de estos puestos es tener conocimientos, formación y experiencia en la gestiónde equipos humanos.

Yo creo que estas categorías son un concepto de relación humana, songestores de recursos humanos, es el jefe natural de la gente, es al que lepreguntan tengo un problema, qué pasa mañana, por lo que yo creo quehay una competencia al margen de la técnica pura, del servicio, de lainformática, cuando uno se va de vacaciones se lo dice a sucoordinador... y cuando uno tiene un problema con la nómina va alcoordinador aunque normalmente lo resuelve el de recursos humanos.Pero es nuestro jefe natural, yo creo por tanto que hay una cualidad quees esa faceta de relación. (G Exp.)

En el caso de los gestores y supervisores la necesidad de un módulo formativo previoes también una necesidad prioritaria.

Un gestor ya debe de tener un nivel de cualificación pues tambiéndebería existir un módulo fijo, lo mismo para un coordinador que paraun supervisor. Este es un sector intensivo de personas, y de tecnología,realmente en ninguna escuela te enseñan a dirigir personas, ni a tenerhumanidad y sentido común, pues a lo mejor esos conceptos básicos hayque refrescarlos, creando un módulo, porque si a ti te enseñan a trabajarcon personas…Yo creo que todo lo que esta diciendo es fundamental, loque sí me gustaría añadir es que existe y que se hace; hay un módulo ytienen que ser presenciales no percibo a distancia una formación deequipo, porque consiste en dirigirlas en estudios de dirección quecomentábamos antes. Esto existe y se hace pero no sé hasta que punto oen que porcentaje es siempre así o no. (G. Exp.)


Los problemas de este perfil profesional están motivados por la inexistencia de unaformación específica para el puesto y requisitos para la promoción hacia el puesto detrabajo.

- Con todas las empresas que hablo han hecho un coordinador a travésde la promoción interna con un mes de antigüedad, que no tiene ni idea,que no se le han hecho las pruebas que es familia de... En el 90% noexiste la promoción interna.

- La promoción interna es cuando coges a gente de la casa, lo que tupuedes discutir es que el sistema de promoción interna no te guste.(G. Exp.)

Los teleoperadores suelen pensar que la promoción interna hacia un puesto decoordinador o incluso supervisor puede estar relacionada con la antigüedad en el puesto,pero para los expertos (representantes empresariales), esto no es exactamente así.

... o puedo tener muchos teleoperadores que llevan trabajando cincoaños, y lo que tienen de experiencia es un año repetido cinco vecesporque llevan haciendo lo mismo desde el primer año. (G. Exp.)

La opinión de los representantes sindicales dentro del grupo de expertos es que lapromoción interna es mínima en estos niveles:

... algo que jamás se ha puesto en práctica y que no existe en el 99% delas empresas. Y es que, un teleoperador o especialista que solo tiene laexperiencia de un año... me parece que estas muy equivocado, yo nopienso lo mismo, no solo tiene la experiencia del trabajo, conoce a lagente, sabe los problemas, sabe los métodos que hay que aplicar, y unapersona que acaba de entrar en un mes aprende perfectamente el cursilloque le dan para coordinador; una persona que lleva cinco años en esaempresa a lo mejor necesita solo tres días. Me parece patético que lapromoción interna este totalmente anulada del todo en el sector delTelemarketing. (G. Exp.)

Por el contrario, para el resto de expertos, la promoción interna dentro del sector es unhecho cotidiano aunque los mecanismos de promoción no estén objetivados.

Yo entiendo por promoción interna cuando todos los puestos que tienesdentro de tu organización de categorías como puede ser coordinador ysupervisor se nutren con tu plantilla interna, yo creo que el 90% de loscoordinadores y supervisores se nutren con plantilla de dentro comoteleoperadores, y eso ya es promoción interna; otra cosa es que despuéscada empresa tenga un mecanismo interno de selección para determinarquienes acceden a los puestos de coordinador y supervisor y ahí cadaempresa tiene unos mecanismos internos que pueden ser más abiertos omenos o pueden ser teledirigidos. (G. Exp.)


Para el perfil de supervisor, las exigencias formativas y de experiencias siguen siendolas mismas, y suelen ser titulados universitarios en titulaciones conectadas con su rolcomercial, con el sector o con el tipo de cliente para el que trabajan. También hacambiado el tipo de retribución, comenzando a ser una practica normal la remuneraciónpor objetivos además del sueldo base.

-Requisito imprescindible es que empieza a hablar con el cliente, apartede la formación universitaria media o superior y con una ciertaexperiencia en el sector, como un par de años. Hay empresas que te vana pedir una titulación determinada previa al puesto de coordinador.

- Todos mis supervisores tienen remuneración por objetivos, una partemuy importante del sueldo por encima del convenio ligado a unosobjetivos.

- Yo creo que es una pieza super clave para nuestras compañías.(G. Exp.).

En la actualidad los cursos de formación que contratan las empresas para sustrabajadores no son totalmente adecuados porque las empresas de formación existentesno conocen las necesidades y peculiaridades del sector del Telemarketing. La demandade que sea un acuerdo entre las empresas, con la participación de la administración,quien inicie el desarrollo de un plan formativo, es unánime.

Pues contrato a mis consultores de turno y doy formación a mansalva,porque estoy contratando curso de formación a medida, pero quedespués ves que tienen carencias especificas porque los consultores noconocen las peculiaridades del sector. Hago participe al sector y a laadministración de impartir unos módulos tipo, es decir, certificados deprofesionalidad. Tendría que ser desarrollando unos contenidos tipo,base uniforme para todas las empresas. (G. Exp.)

Hacer realidad esta demanda supondría, según los expertos, un ahorro de tiempo ydinero considerable y sería una vía clara hacia la profesionalización del sector.

- Este sector se gasta un montón en formación, me parece que haymódulos razonables.

- Y que esos módulos sean comunes para todos y nos ahorraremosproblemas y si a cada uno en su empresa este módulo no le es losuficientemente amplio, pues a lo mejor de esas 16 horas se ha ahorrado.

- Exactamente, y sería una forma de profesionalizar. (G. Exp.)


LAS AYUDAS PARA LA FORMACIÓN.

Las demandas y críticas que se producen hacia el sistema actual de ayudas a laformación se centran en las siguientes cuestiones.

Por una parte, se produce la queja de que no existe una relación entre las inversionesque realiza el empresario en la formación de sus trabajadores y las subvenciones querecibe.

Al que más aporte más hay que darle, la empresa que más aporte más ledoy, es decir, por ejemplo, yo tengo un curso de prevención de riesgos,que he puesto una pasta y en este he mandado a todos los delegados deprevención, a todos los sindicales, a mí me dan 150.000 y yo los traigotres días aquí con hotel y comida... A mí me cuesta un riñón y lo doy enhoras de trabajo. Los esfuerzos económicos que hace la empresadeberían ser proporcionalmente a lo que te dan. (G. Exp.)

Por otra parte, se critica la lentitud en la gestión de las ayudas y la escasa representaciónsindical en los órganos de decisión

Más representación sindical real, más participación de las partessindicales en todas las paritarias porque estamos de florero. (G. Exp.)

La burocracia exigida para participar en las convocatorias de ayudas y la escasavaloración que tiene para el trabajador cuando cree que es subvencionado, se señalantambién como problemas asociados.

Yo creo que debería ser un proceso más simple, más claro. Recalcar eltema de la burocracia y de los criterios, que además tampoco se ofreceuna información muy clara, cuando tu ofreces un curso subvencionadopiensan que como eso no cuesta dinero pues se le quita valor a esaformación de inicio y lo segundo que no es gratis, sino unacofinanciación (G. Exp.)

Los tipos de cursos y sus contenidos específicos suelen ser siempre sobre los mismostemas repetidos convocatoria tras convocatoria.

Y los contenidos también dejan mucho que desear, en el 90% de lassubvenciones y yo estoy en la paritaria y eso lo hemos dicho muchísimasveces porque los contenidos de las ofertas que presentan pues o van sólodirigidos a elegidos, al grueso de los trabajadores no hay prácticamenteninguno, volvemos al de excelencia telefónica que se nos ponen los ojoscuadrados cuando vemos que piden cursos de excelencias telefónica.(G. Exp.)


F. MATRICES DAFO: DEBILIDADES, AMENAZAS,FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES


Para presentar de manera sintética la información resultante de los análisis, se haempleado una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Su objetivo es definir en un gráfico o tabla la evaluación de los puntos fuertes y débilesdel Sector del Telemarketing (competencia o capacidad para generar y sostener susventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con lalógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna ysu posición competitiva externa.

Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes ya que ayudan a entender laposición competitiva del sector en un entorno económico concreto y cuáles son losfactores críticos.

En esta matriz DAFO, por columnas, se perfila el análisis del entorno (1ª columna:Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y, por filas, el diagnóstico sectorial (1ª fila:Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Definiéndose así cuatro cuadrantes que apuntanlas posibles estrategias a adoptar por el sector.

Por último se incorporan al cuadro las posibles estrategias a adoptar:

1-1. Estrategias defensivas: el sector está preparado para afrontar las amenazas.

1-2.Estrategias ofensivas: que permiten adoptar estrategias decrecimiento/consolidación.

2-1 Estrategias de supervivencia: el sector se enfrenta a amenazas externas sin losvalores internos necesarios para luchar contra los factores críticos.

2-2 Estrategias de reorientación: al sector se le plantean oportunidades que puedeaprovechar pero carece de la preparación adecuada. El sector debe establecer unprograma de acciones específicas y reorientar sus estrategias pasadas.


Matriz DAFO

SITUACIÓNECONÓMICO EMPRESARIAL

AMENAZAS:

INTRUSISMO SECTORIAL(CONSULTORAS, ETTS…)

RE-INTERNALIZACIÓN DESERVICIOS ANTESEXTERNALIZADOS

GUERRA DE PRECIOS,CRECIENTE PODER DENEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

CRISIS EN EL SECTOR DE LASTELECOMUNICACIONES

GLOBALIZACIÓN DE LOSSERVICIOS

OPORTUNIDADES:

INTERES POR ELOUTSOURCING DE NUEVOSSECTORES

MADURACIÓN /NORMALIZACIÓN EN EL USO YVALORACIÓN DE LOSTELESERVICIOS

CRECIENTE INTERÉS POR LOSSERVICIOS INTEGRALES DEFIDELIZACIÓN / CRM

AMPLIACIÓN DE LA OFERTA DESERVICIOS

PUNTOS FUERTES:

EXPERIENCIA Y RÁPIDAEVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS

BUENA ADAPTACIÓN A CAMBIOSY A CRISIS

CRECIMIENTO CONSTANTE

INVERSIÓN TECNOLÓGICACONSTANTE

IMPORTANTE NÚMERO DETRABAJADORES CONFORMACIÓN UNIVERSITARIA

Estrategias defensivas:

• Revalorización de suscompetencias y experienciaprofesional.

• Acuerdo marco de preciosmínimos según servicios.

• Estrategias comerciales y demarketing basadas en el valorañadido de sus capacidadestecnológicas y en la cualifi cación yexperiencia del equipo humano.

• Comunicación de imagenapoyándose en el valor social deser un sector importante en lageneración de empleo y el empleoa perfiles con difi cultades deinserción: jóvenes, mayores,mujeres mayores…

Estrategias ofensivas:

• Enfoque comercial y de marketinghacia nuevos sectores y empresas detamaño medio: venta activa deservicios.

• Difusión y comunicación del valor deuso para el consumidor final de losteleservicios y servicios deTelemarketing.

• Inversión en áreas de consultoría enCRM y e-CRM.

PUNTOS DÉBILES:

INFIDELIDAD DE LOS CLIENTES

IMAGEN DE POCAPROFESIONALIDAD

REDUCCIÓN DE LOS MÁRGENESDE BENEFICIOS

Estrategias de supervivencia:

• No entrar en una escalada dereducción de precios como estrategiade captación.

• Educar al cliente en las ventajas y lacalidad de servicio que implica lafidelidad.

• Promover la profesionalización delsector.

Estrategias de reorientación:

• Desarrollar extensiones de línea delnegocio: selección de personal,investigación de mercados,consultoría.

• Vender servicios al mercado Europeoaprovechando las diferencias decostes salariales.

• Invertir más en el equipo humano yfidelizar a los teleoperadores.


Matriz DAFO

OCUPACIÓN SECTORIAL

AMENAZAS:

GRAN SENSIBILIDAD DELSECTOR A CRISIS ECONÓMICASESTRUCTURALES O DEDETERMINADOS SECTORES

MENORES POSIBILIDADES DEACCESO LABORAL DE LOSPERFILES MENOSCUALIFICADOS

POTENCIAL CONFLICTIVIDADLABORAL

TRANSNACIONALIZACIÓN DEPLATAFORMAS: MARRUECOS,IBEROAMÉRICA…

OPORTUNIDADES:

CRECIMIENTO DE LASPLATAFORMAS MULTICANAL

PROFESIONALIZAR LASOCUPACIONES

PUNTOS FUERTES:

OFERTA LABORAL CONSTANTE

DIVERSIFICACIÓN DE SERVICIOS

MAYOR VALORACIÓN DE LAEXPERIENCIA PREVIA

IMPORTANCIA CRECIENTE DELOS PERFILES DE GESTOR


• Promover mesas de negociacióncolectiva permanentes en las empresaspara llegar a acuerdos satisfactoriaspor ambas partes cuando los clientes olas necesidades de producciónrequieran flexibilidad.

• Que la flexibilidad también se permitaaplicar a la jornada laboral.

• Comunicar el valor añadido en elservicio prestado y la imagen de marcaque implica contar con trabajadoresespañoles.


• Desarrollar un mapa bien definido deocupaciones.

• Promover la formación regladaespecífica para el sector. Definircuales serán las materias, duración,prácticas.

PUNTOS DÉBILES:

AUTOMATIZACIÓN CRECIENTEDE SERVICIOS

ABANDONO DE LOS GESTORESMÁS CUALIFICADOS POR FALTADE PROMOCIÓN


• Aclarar y objetivar cuales son lasformas de promoción y ascensoprofesional.

• Dar mayor estabilidad laboral a losgestores y teleoperadores máscualificados.


• Transmitir a los clientes la necesidadde fidelizar a los teleoperadores ygestores y equilibrar los salarios conla formación y experiencia previaexigidas.

• Apoyar la creación de centros ocursos específicos de formación,reciclaje y actualización deconocimiento valoradosobjetivamente por igual por todas lasempresas.


Matriz DAFO

MAPA FORMATIVODEL SECTOR

AMENAZAS:

INCREMENTO DE LADESCUALIFICACIÓN DE LOSCOLECTIVOS DETRABAJADORES PRIORITARIOS

DIFICULTADES DE ACCESO A LAFORMACIÓN

OPORTUNIDADES:

APROVECHAR EL BUEN NIVEL DEFORMACIÓN DE LA MAYORÍA DE LOSTRABAJADORES (ESTUDIOS MEDIOS YSUPERIORES)

UTILIZAR LAS INTRANETS PARAPROMOVER E INCENTIVAR EL E-LEARNING

PUNTOS FUERTES:

EXTENSO CONOCIMIENTOPRÁCTICO DE CUALES SONLOS TEMAS, MATERIAS YHABILIDADES EN LAS QUEDEBEN SER FORMADOS LOSTRABAJADORES

CONSENSO ENTRE EMPRESASY SINDICATOS SOBRE LANECESIDAD DE CREARCURSOS DE FORMACIÓNREGLADOS PREVIOS A LAINCORPORACIÓN ALMERCADO DE TRABAJO


• Definir los niveles formativos, lascompetencias profesionales y lashabilidades requeridas para cadaocupación.

• Evitar las exigencias desobrecualificación por sistema en losprocesos de selección.


• Organizar foros de discusión y encuentro conempresas e instituciones con competencias enformación para establecer como tienen que serlos cursos e itinerarios formativos para cadaocupación.

• Establecer acuerdos de colaboración con elsector del e-learning para que la formación quese imparta en estas plataformas tenga en cuentalas peculiaridades del sector.

PUNTOS DÉBILES:

DESEQUILIBRO CRECIENTEENTRE LA FORMACIÓNEXIGIDA Y EL SALARIO

AUSENCIA DE UNAFORMACIÓN REGLADA Y DEITINERARIOS FORMATIVOS

NO RECONOCIMIENTOPROFESIONAL EN LOSINSTITUTOS DE EMPLEO


• Luchar por equilibrar los niveles deresponsabilidad y la formación previaexigida con los salarios.

• Promover el reconocimientoprofesional ante los institutos deempleo y la sociedad en su conjunto.


• Considerar que la formación previa es la baseimprescindible para el desempeño eficaz de lastareas.

• Promover las prácticas en las empresas comouna parte fundamental de la formación reglada.


G. CONCLUSIONES


Conclusiones

El sector se encuentra en un periodo de transición, se mantienen importantes nivelesde crecimiento aunque en nada se parece al crecimiento inicial que se produjo enparalelo al del sector clave de las telecomunicaciones.

Los márgenes de beneficios se han reducido en comparación con dicho periodo y laguerra de precios que se produce entre las diferentes empresas del sector para captarnuevas cuentas es la causa más importante de desaceleración del crecimiento.

Una de las claves para entender la menor profesionalización del sector y elmantenimiento de unos tipos de contratos considerados precarios por lostrabajadores es, a decir de los expertos empresariales, la escasa estabilidadcontractual que tienen las empresas de Telemarketing con sus clientes.

Aunque se está produciendo un fenómeno de concentración empresarial, tambiénestán apareciendo nuevas PYMES y sobre todo pequeñas empresas en el sector.

A medio plazo el fenómeno del outsourcing se seguirá produciendo –aunquealgunos sectores se recuperen y vuelvan a internalizar diversos servicios clave-generando trabajo hacia el sector.

Los procesos productivos y la organización del trabajo no ha cambiado, pero sí hahabido cambios en las herramientas y soportes tecnológicos, y en la agilidad quedichas herramientas permiten a todo el “proceso de vida” de los servicios.

Las exigencias formativas previas a la selección de los trabajadores se estánorientando hacia perfiles con mayor cualificación/formación y experiencia en elsector. El porcentaje de titulados entre los teleoperadores y gestores es muchomayor que hace unos años.

Los cambios técnicos y organizativos específicos del sector son: Informatización detodas las fases del proceso e intercambio de información a través de redes internas eInternet, Incremento de la rapidez en la prestación del servicio y sofisticación de losmismos gracias al desarrollo de software CRM, de venta cruzada, etc. yEvaluaciones de calidad objetivadas y estandarizadas.

Las relaciones laborales, aunque ya se ha superado el periodo de tensión y conflictosgracias a la firma de los Convenios Colectivos, siguen manteniendo puntos dedesencuentro. En el grupo de expertos los representantes de los sindicatos y de lasempresas mantenían opiniones encontradas en los siguientes temas:


- Las causas de la precariedad laboral del sector. Para los sindicatos, una voluntadempresarial de no fijar el empleo. Para las empresas, la precariedad está en lamisma dinámica productiva del sector (campañas puntuales, infidelidad de losclientes).

- Las causas de la escasa profesionalización del sector. Para los sindicatos, laprecariedad laboral, la escasa preocupación en formar a los trabajadores, asícomo de establecer criterios objetivos de promoción. Para los empresarios, elpoco interés del trabajador por la formación aunque piensan que sí se estáproduciendo una profesionalización del sector.

- Los salarios de los trabajadores en relación con sus niveles de responsabilidad yexigencias formativas: para los sindicatos muy bajos, para las empresas en lamedia de puestos y sectores similares.

- La formación exigida y requerida para desempeñar las tareas de los puestos. Paralos sindicatos los niveles y exigencias previas en los procesos de selección estánproduciendo que el trabajador tenga una formación previa que va a utilizar en sutrabajo; sin embargo, dicha formación no se le reconoce y remunera. Para lasempresas, el trabajador se forma gracias a las inversiones que realizan en estetema las propias empresas.

El mapa ocupacional del sector es una pirámide de base muy extensa. En el primernivel de la base se encuentran los teleoperadores/as y gestores telefónicos, en unsegundo nivel los coordinadores y en un tercer nivel los supervisores. Estos tresniveles son los específicos y exclusivos del sector, los demás niveles transversales overticales, con sus peculiaridades puntuales, son asimilables a cualquier otro sectorde actividad en el área de los servicios.

Las necesidades formativas del sector están siendo cubiertas por el esfuerzoeconómico de las empresas y se hace necesario organizar una formación regladaprevia que redundará tanto en beneficio de los trabajadores como de las empresasdel sector.

Es necesario organizar un plan de formación para el sector con claros itinerariosformativos. Está es la única vía que conducirá a un desarrollo profesional real yeficaz.


H. PROPUESTAS DE ACTUACIÓN


Avance en la identificación formal y en el conocimiento de la actividad deTelemarketing a terceros.

Se hace necesario continuar las labores de identificación y reconocimiento formaldel sector, profundizando en el dimensionamiento riguroso del tejido empresarial yen el análisis funcional exhaustivo de la actividad.

A lo largo del proceso de prospección efectuado se ha puesto de manifiesto que losesquemas oficiales de identificación del tejido productivo y de la estructuraocupacional, esto es, las clasificaciones nacionales de actividades económicas y deocupaciones, no han asimilado específicamente la actividad de Telemarketing.Tratándose de una actividad de nuevo cuño y de rápido crecimiento, esta realidadproductiva no ha dado tiempo a la adaptación de las herramientas convencionales deordenación, y por ello, al menos de manera específica, permanece ajena a lasmismas.

El epígrafe C.N.A.E. establecido para enmarcar las empresas del sector (52.610“Comercio al por menor por correspondencia”) lejos de definir y señalaradecuadamente a las empresas de Telemarketing, puede desorientar cualquier acciónde prospección agrupando entidades con estructuras organizativas y productivasdiferentes.

Es prioritaria, entonces, la tarea de delimitar convenientemente la actividad y lasempresas que la desarrollan, bien a través de las herramientas y censos existentes o através de mediciones ad hoc comandadas exclusivamente por este propósito.

Lo mismo ocurre con la ocupación específica de esta actividad, que adolece delreconocimiento en las definiciones profesionales al uso escapando, por tanto, nosólo a al mero recuento sino, desde esa ausencia de registro formal, a la posibilidadmás relevante de ser incorporada a los mecanismos y circuitos usuales de formación,cualificación y desarrollo profesional.

En consecuencia, comenzando con esa condición necesaria, pero no suficiente, deidentificar y dimensionar el entramado empresarial y la ocupación, se hace necesariocontinuar la labor iniciada con este estudio de profundizar en el análisis de laactividad de Telemarketing a terceros.


Replanteamiento de los procesos y sistemas de certificación de la calidad.

La implantación de Sistemas y Certificados de Calidad constituye un fenómeno enproceso de expansión en el seno de las empresas de Telemarketing.

Del contacto con los agentes sociales y económicos implicados ha podido detectarseen ocasiones la percepción de los sistemas de calidad como imposiciones demercado a modo de garantías formales y documentadas que a menudo se rigen porcriterios propios que no se ajustan a los procesos, ritmos y exigencias propias de lademanda de estos servicios.

Es necesario, entonces, realizar una convergencia entre los criterios de calidad delos organismos certificadores y los criterios reales establecidos en la prácticacotidiana de la actividad, así como en los procedimientos de evaluación y control delcumplimiento de los principios establecidos.

Se ha de realizar un esfuerzo por adaptar y ajustar a las peculiaridades del sector lossistemas de calidad formales que se establezcan a través de los OrganismosCertificadores.

Los sistemas de certificación de calidad deberían definirse a partir de los procesosreales y criterios de valoración que se consolidan espontáneamente en la prestaciónde estos servicios, no constriñendo desde lo formal y lo ajeno a los valores que seconsensúan en la relación con el cliente.

Negociación colectiva: hacia una mayor flexibilidad.

El convenio ha mejorado las relaciones y condiciones laborales y ha definidoespacios oportunos para la resolución de conflictos. Desde el marco reguladorestablecido se ha definido la organización del trabajo en cuanto a horarios, turnos,descansos, pausas, retribuciones, etc. solventando las gravosas situaciones deirregularidad previas al convenio y sentando las bases para un desempeñorespetuoso ajustado a los derechos del trabajador.

Pero el esfuerzo reglamentador puede haber introducido factores restrictivos origideces en la organización de la actividad perjudiciales para las partes implicadasen conjunto.

Se parte de la noción de que la falta de flexibilidad es negativa para la empresa ypara los trabajadores. Las empresas de Telemarketing son empresas de serviciosorientadas a satisfacer las necesidades de clientes que frecuentemente llevanasociadas exigencias que suponen condiciones de trabajo de cierta complejidad ydureza, que deben ser ajustadas o hacer compatibles a los preceptos marcados en elconvenio.


Por otro lado, el mantenimiento de los niveles de actividad y empleo, en estosespacios de mercado donde la competencia es creciente, depende de la satisfacciónde la demanda, cuyas peculiaridades pueden condicionar de manera independientela organización de la empresa, los trabajadores y sus recursos.

Aquí se plantea el problema de la pertinencia de establecer un marco reguladorcomún, extensible a todas las empresas.

Hay que buscar la forma de conciliar las necesidades de los clientes y de lasempresas con las necesidades del trabajador. Pero es relevante tener en cuenta quetal vez no sea lo más adecuado aplicar un marco general a todas las empresas. Larigidez o la falta de flexibilidad normativa podría obstaculizar la prestación delservicio repercutiendo negativamente en el mantenimiento de los niveles deactividad.

En este punto, podría ser beneficioso habilitar una capacidad de maniobraindividual, a cada empresa, respetando rigurosamente condiciones básicas y límitesmarcados en la regulación vigente. Se haría necesario aquí intensificar laparticipación negociada entre sindicatos y patronal en este marco de mayorflexibilidad – de horarios, turnos, descansos, duración y tipo de pausas-promoviéndose una mayor libertad para la negociación individual de cada empresarespetando el marco del convenio.

La negociación permanente es un hecho dentro de las empresas del sector, pero seríaimportante contar con procedimientos de discusión y consenso para estableceracuerdos puntuales que permitan mejorar la competitividad de las empresas, enespacios laborales en los que predomine una mayor libertad para conciliar conmayor facilidad la vida familiar y el empleo.

Negociación colectiva: hacia una mayor estabilidad laboral.

El estudio realizado ha refrendado el problema conocido de la elevada temporalidadendémica de la contratación en el sector. Los perjuicios a los que somete lainestabilidad laboral al trabajador son múltiples y graves (posibilidades depromoción laboral, desarrollo social y personal, acceso a la formación, etc.).

Por tanto, el fomento de la estabilidad es una medida clave a promover.

La estabilidad laboral redunda en la mejora de la profesionalización, en ladignificación de las condiciones laborales y en el acceso a la formación. Por elcontrario, la alta tasa de temporalidad laboral del grueso de los trabajadores delsector constituye un firme obstáculo a los procesos aludidos.


En el origen de esta problemática está el hecho de que la actividad de las empresasdel sector esta aquejada de importantes fluctuaciones al alza o a la baja endeterminados momentos o coyunturas económicas, incluso de manera estacional enun mismo ejercicio económico, a lo que cabe unir la escasa fidelidad de la clientelaque viene a fomentar un efecto multiplicador en esa incertidumbre que constituye labase de las decisiones empresariales en cuanto a la formalización de compromisoslaborales.

No obstante, el actual crecimiento de la actividad y el comportamiento de lademanda en determinados sectores permite inferir que existiría un nivel derequerimiento de servicios de carácter estable por encima de dichas altas o bajas deactividad que permitirían estabilizar el empleo.

Es necesario que la representación empresarial y laboral articulen métodos yprocedimientos para fomentar la estabilidad del empleo, haciendo especial hincapiéen poner los medios necesarios para no precarizar aún más a los colectivos detrabajadores prioritarios.

La estabilidad es una de las condiciones clave de la profesionalización y de lacualificación de los trabajadores, eliminando los fenómenos de “mercado de paso”,evitando además gastos importantes en formación redundante de trabajadores, a losque la rotación constante entre empresas supone un lastre en su desarrollo ypromoción laboral.

Las posibilidades de acceso a formación por parte del trabajador en esta situación sereducen ostensiblemente: por los mecanismos formales existentes, por las pérdidasde motivación ligadas al desempeño de ocupaciones temporales a perpetuidad,desempeñadas siempre “en espera de algo mejor”, por la orientación profesionaldifusa sin objetivo definido, etc.

La profesionalización del sector.

Se recomienda impulsar la profesionalización del sector, entendiendo por tal ladotación a las ocupaciones específicas del sector de una identidad reconocible y deun proceso nítido y riguroso para alcanzar unos objetivos de desempeño,acompañado de los procedimientos necesarios para ratificar su consecución y sureconocimiento subsiguiente.

La equiparación de la actividad a los sectores y ramas consolidadas en el sistemaeconómico pasa por la satisfacción de esta necesidad.

El reconocimiento formal de las ocupaciones y su inclusión en las clasificaciones deuso oficial es condición necesaria para utilizar los observatorios de empleogenerales para conocer la evolución de esas ocupaciones y anticiparse a susnecesidades formativas.


La profesionalización del sector requiere la homologación formal de lasocupaciones, que supone determinar las competencias profesionales asociadas acada puesto de trabajo, diseñar y establecer los procesos destinados a certificar estascompetencias, y generar posteriormente los itinerarios formativos necesarios paraalcanzar los estándares de desempeño requeridos.

El proceso se inicia con un análisis exhaustivo de la actividad a través de lasdiferentes metodologías (funcional, conductista, constructivista) orientadas alreconocimiento y certificación de competencias profesionales. La actividaddesagregada en desempeños concretos se vincula a las ocupaciones. Se fijan losmecanismos certificadores de la presencia en el trabajador de las competencias deacuerdo a los criterios y estándares de ejecución válidos. Y posteriormente seestablecen los mecanismos de adquisición de las competencias determinadas através de la formación en sus diferentes acepciones o niveles (reglado, ocupacional,continuo).

La actividad de Telemarketing se enfrenta al problema central de la multiplicidad deservicios que debe satisfacer y que imponen capacidades y destrezas específicas dedifícil generalización. Deberá, por tanto, afrontar el reto de determinar competenciastransversales, extensibles al común de las diferentes ocupaciones y vinculándolas ainiciativas formativas que permitan asimilar la cualificación necesaria, para las quese podrá ofrecer una oferta general (previsiblemente reglada y ocupacional en mayormedida). Las destrezas de carácter vertical o ligadas a servicios específicos uorganizaciones empresariales particulares podrán ser dotadas con acciones deformación específicas (de tipo continuo) diseñadas para dar respuesta a esosrequisitos no generalizables.

El Sector del Telemarketing no deberá ser ajeno a la tendencia general, a nivelplurisectorial e internacional, de concebir el proceso formativo como “aprendizaje alo largo de la vida” (life-long learning), en el que se integran las etapas ydimensiones de cualificación del trabajador en un continuo que pone en conectadirectamente los diferentes niveles formativos (reglado, ocupacional, continuo), y lapráctica laboral es reconocida formalmente como medio de adquisición de nivelesprofesionales y de promoción laboral.

Ordenación y diseño participativo de la formación.

Es posible establecer una oferta válida, homologable a todas las empresas pero paraello es necesario establecer foros destinados específicamente a definir cual debe seresa formación.


En las etapas de validación de los resultados del estudio se ha reconocido por partede los expertos consultados la validez y aplicabilidad de los itinerarios formativosespecificados para cada una de las ocupaciones, reconociéndose que este punto departida debe ser continuado con un esfuerzo de reunión de las partes implicadas,debate y consenso que genere una oferta accesible por el conjunto de empresas ytrabajadores.

El desarrollo de esta medida requiere no sólo la voluntad de trabajo común en elsentido apuntado, sino la formalización o mejora de los mecanismos ya existentes.

La ordenación y diseño de la formación deberán nacer de foros participativos en losque estén representados todos los órganos competentes y agentes del sector –patronal, sindicatos, asociaciones, expertos…- siendo este carácter colegiado ycooperativo la clave de la consecución exitosa de una oferta formativa válida.

Ayudas a la formación

La gestión de las ayudas a la formación debe orientarse a una concepción racional,teniendo como principio o criterio decisor, la valoración del esfuerzo inversorefectuado por las empresas individualmente en este aspecto. La cuantía de lafinanciación aprobada debería basarse en el esfuerzo realizado por las empresas.

También debería existir una relación más ágil y directa entre los organismosfinanciadores y las propias empresas, en el proceso de gestión, seguimiento ycertificación de las ayudas. Sería necesario optimizar los mecanismos, simplificandoy flexibilizando el proceso de gestión y la burocracia asociada al mismo, sin perderpor ello la capacidad de control y supervisión del gasto y de los resultados.

La adjudicación de ayudas a la formación otorgadas a las empresas, además de loscriterios antes señalados, deberían tener en cuenta:

La voluntad de dar estabilidad en el empleo. El grado de empleabilidad genérica asociada a los contenidos formativos. Los colectivos y categorías laborales formados dentro de la empresa. La relación entre la formación y los sistemas de promoción laboral. El grado de integración de la formación en la jornada laboral.

Promoción de la formación y sensibilización de los trabajadores.

Es prioritario incrementar y perfeccionar los canales de información al trabajadorsobre la oferta formativa disponible, y concienciarle de que la formación continua esun recurso básico para la promoción laboral y la mejora de las condicioneslaborales.


El trabajador debe conocer, e incluso ser orientado en los contenidos que se ajustanconvenientemente a sus intereses profesionales. Para ello deben elegirse los mediosde comunicación que garanticen la mayor notoriedad posible, valorándose incluso laposibilidad de implementar servicios de orientación profesional para trabajadores enactivo.

Desde el punto de vista de la sensibilización, el trabajador debe ser mentalizado dela mejora en la empleabilidad inherente al reciclaje y actualización continua deconocimientos.

Es importante además que se establezcan métodos para que el trabajador participemás en el seno de las empresas en la elección y diseño de los planes formativos delas empresas.

Confrontación de los problemas de acceso a la formación

Desde la actividad de Telemarketing se padecen los problemas comunes de acceso ala formación que son compartidos por la comunidad global de trabajadores. En lacúspide de estos problemas se encuentra la cuestión de la compatibilidad de lajornada laboral con los tiempos destinables a la formación, que entran en liza con lasresponsabilidades personales, familiares o simplemente el tiempo de descanso uocio.

Teniendo en cuenta que la organización del trabajo impone en este caso variacionesde las jornadas habituales de trabajo podrían translucirse complicaciones añadidas.En cualquier caso las reflexiones y medidas propuestas son extensibles a todos lostrabajadores:

Debe existir una voluntad por ambas partes -empresa y trabajador- de participaren iniciativas de formación y encontrar tiempo para la satisfacerlas.

Debe tenderse a impartir la formación en horario laboral, ya que estas medidasno constituyen un coste fijo aislado sino más bien una inversión que afectadirectamente a la productividad y a la calidad de los servicios prestados yredunda en la mejora de la imagen, la profesionalización y la valoraciónproductiva del sector.

Fomentar la aplicación de las nuevas plataformas tecnológicas y modos deorganización que permiten una flexibilización de la práctica formativa (e-learning, formación a distancia, etc.), lo que conlleva una labor paralela dedesarrollo y mejora de estos soportes y, de nuevo, la mentalización deltrabajador y su familiarización con metodologías diferentes a la presencial.

El trabajador debe responsabilizarse del aprovechamiento de la formación querecibe a expensas del esfuerzo del empresario y, de hecho, compartirlo, encuanto a financiación e implicación personal, cuando esta formación redunde ensu empleabilidad más allá de la empresa en la que ejerce sus funciones.


I. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN


Artículos de revistas

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“El 80 por ciento de las empresas bancarias tienen un call/contact center” (2003).Capital humano nº 158

“Los hijos del CRM” (2002). Estrategias de comunicación y marketing, nº 104, pp.23- 27

“Un valor en alza” (2002). Estrategias de comunicación y marketing, nº 104 , pp.28-30

“CRM para cínicos” (2002). Estrategias de comunicación y marketing, nº 104, pp.32-33

“Cómo crecer en época de crisis” (2002). Estrategias de comunicación y marketing,nº 104, pp. 22-25

“La práctica de los contact center” (2002) Estrategias de comunicación y marketing,nº 104, pp. 26-32

“La importancia de la atención al cliente” (2002). Estrategias de comunicación ymarketing, nº 104, pp. 36-37

“Retos para el contact center del siglo XXI” (2002). Estrategias de comunicación ymarketing, nº 104, pp. 38-39

“La fidelización de clientes es un factor clave” (2002). Estrategias de comunicacióny marketing, nº 104, pp.34-35


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“E-CRM” (2001) Estrategias de comunicación y marketing, nº 93

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“Ascensión permanente” (1998). Estrategias de comunicación y marketing, nº 61,pp. 14-18

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Informes

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Otros

II Convenio Colectivo de Telemarketing 2001-2003.

Ley orgánica 5/92 de 29 de Octubre de regulación del tratamiento automatizado delos datos de carácter personal (B.O.E. núm. 262, de 31 de octubre de 1992).

Instituto Nacional de Estadística. Directorio Central de Empresas 2000-2002.

Instituto Nacional de Estadística. Encuesta de Población Activa. 1er. Trimestre2003.

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Fundación para la Formación Continua. Planes de Demanda. Convocatoria 2001.

IPMARK. Guía del marketing en España, 2002 pp. 261-276.




IPMARK. Guía del marketing en España, 1998 pp. 193-204


J. ANEXO: ABREVIATURAS


A.C.D: Automatic Call Distribuitor (Distribuidor Automático de Llamadas).

A.E-E.C.C.C: Asociación de Expertos en Centros de Contacto con Clientes.

A.E.M.T: Asociación de empresas de Telemarketing.

A.E.N.O.R: Asociación Española de Normalización y Certificación.

Ad-hoc: Traducido del inglés “a medida”

Art.: Artículo.

C.A.T: Centro de Alerta sobre Virus y Seguridad Informática.

C.A.T.I: Computer Assisted Telephone Interviewing (Encuesta Telefónica Asistida porOrdenador).

C.C.O.O: Comisiones Obreras.

C.R.M: Customer Relationship Management (Gestión de la Relación con el Cliente).

C.N.A.E: Clasificación Nacional de Actividades Económicas.

C.T.I: Computer Telephony Integration (Sistemas de Integración de Telefonía eInformática).

D.A.F.O: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.

D.N.I: Documento Nacional de Identidad.

E.P: Entrevista en profundidad.

E.T.T: Empresa de Trabajo Temporal.

F.O.R.C.E.M: Formación Continua para el Empleo.

G.D: Grupo de discusión.

G.Exp: Grupo de expertos.

I.M.A.D.E: Instituto Madrileño de Desarrollo.

I.N.E.M: Instituto Nacional de Empleo.

I.V.R: Respuesta Vocal Interactiva.

M.B.A: Master en Administración de Empresas.

P.Y.M.E.S: Pequeñas y medianas empresas.

R.R.H.H: Recursos Humanos.

U.G.T: Unión General de Trabajadores.

V.R.U: Voice Response Unit (Unidad de Respuesta de Voz).

U.K: United Kingdom (Reino Unido).

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