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11Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012
* El presente artículo es resultado de una investigación titulada “La estrategia empresarial y el aprendizaje organizativo:
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COMPHORedu.co
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DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN
AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO*
Esteban López Zapata**
Fernando Enrique García Muiña***
Susana María García Moreno****
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
aprende a la organización
teórica del aprendizaje organizativo
RESUMENLa literatura sobre el aprendizaje organizativo ha presentado un notable desar-rollo en las últimas décadas; sin embargo, aún existen vacíos en la comprensión de los factores que lo determinan. El artículo revisa la evolución en este campo desde el enfoque original de “la organización que aprende” hasta el enfoque más reciente de “la organización ambidiestra”, aquella que es hábil para de-sarrollar simultáneamente sus aprendizajes de exploración y explotación. Se analiza el concepto de ambidestreza organizativa y su impacto en el desempeño
dicha capacidad (estructura, cultura, liderazgo, entorno y estrategia), los cuales
Palabras clave: aprendizaje organizativo, ambidestreza, exploración, explotación D83, M53, O32
organization:
organizational learning
ABSTRACTDespite the remarkable progress attained by organizational learning literature in recent decades, a series of gaps in the understanding of the factors that de-
-tive of the “ambidextrous organization”, one that is able to simultaneously de-velop exploration and exploitation learning processes. We analyze the concept of Organizational Ambidexterity and its impact on business performance, and
-
Keywords: Organizational learning, ambidexterity, exploration, exploitation D83, M53, O32
teórica do aprendizado organizativo
RESUMOA literatura sobre o aprendizado organizativo tem apresentado um notável desenvolvimento nas últimas décadas; no entanto, ainda existem vazios na compreensão dos fatores que o determinam. O artigo revê a evolução neste campo, desde o enfoque original de “a organização que aprende” até o enfoque mais recente de “a organização ambidestra”, aquela que é hábil para desen-volver simultaneamente os seus aprendizados de exploração. É analisado o conceito de ambidestria organizacional e o seu impacto sobre o desempenho
sobre essa capacidade (estrutura, cultura, liderança, entorno e estratégia), os
Aprendizado organizativo, ambidestria, exploração D83, M53, O32
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Introducción
--
-
en las organizaciones y en las comunidades
-
de este artículo consiste en proponer un mo-
concepto de aprendizaje organizativo y la or--
-
-ganizativo.
-
una revisión de los conceptos asociados a la
--
--
sarán la evolución teórica de este campo emergente.
Evolución del aprendizaje organizativo
-ganizaciones se adaptan a los estímulos del
-
teoría del comportamiento de la empresa
-
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comportamiento de la organización.
-
-
incentivos de aprendizaje y las estructuras de
-cia complementaria. Las autoras plantean la
sus dimensiones conductuales y cognitivas.
-
-tura de metas de la organización.
-
-
-to o cuando ingresan a la empresa nuevos
suma de los conocimientos individuales de
-
--
en puntos de vista compartidos e ideologías.
organizativa preserva ciertos comportamien-
aprendizaje y la memoria organizativa no só-
-
individuos se convierte en conocimiento -
-
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-
-
convierte en aprendizaje grupal y organiza-
integración y la institucionalización del co-nocimiento. La intuición e interpretación se
nivel grupal y la institucionalización a nivel organizativo.
-
¿cómo aprenden las organizaciones-
--
ta ¿qué caracteriza a las organizaciones que aprenden mejor
La quinta disciplina
-
Surgen así múltiples propuestas teóricas de
Cuadro 1. Atributos de la organización que aprende
Autores, año Atributos de la organización que aprende
Senge (1990) Visión compartida
Dominio personal
Pensamien-to sistémico
Aprendizaje en equipo
Modelos mentales
McGill, Slocum y Lei (1992) personal
Apertura - Creatividad
Pensamien-to sistémico Empatía
Slater y Narver (1995)
Liderazgo facilitador
Emprendimiento - Orientación al mercado
Estructura orgánica - Planeación estratégica descentrali-zada
Nevis, Dibella y Gould (1995)
Brechas de desem-peño
Liderazgo involucrado
Escaneo imperativo - Interés por la medición - Mentalidad experimental - Clima de apertura - Variedad operativa
Perspectiva de sistemas
Múltiples defensores - Educación continua
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-
el liderazgo y compromiso directivo con el -
-gración del conocimiento.
el aprendizaje organizativo y la organización
Autores, año Atributos de la organización que aprende
Goh y Richards (1997)
Claridad de propósito y misión
Compromiso del liderazgo y empodera-miento
Experimentación y recompensas
Trabajo en equipo y resolución de problemas en grupo - Trans-ferencia de conocimiento
Hult y Ferrell (1997) Orientación al aprendizaje
Orientación a los sistemas
Orientación al equipo
Orientación a la memoria
Sinkula, Baker
(1997)
Visión compartida
Compromiso directivo con el aprendizaje
Apertura mental
Jérez, Céspedes y Valle (2005)
Compromiso directivo
Apertura y experimentación
Perspectiva de sistemas
Transferencia e integración de conocimiento
Cardona y Calderón (2006) Orientación al aprendizaje
Comunicación y conocimien-to compartido
Retención y recupera-ción del co-nocimiento
Chiva, Alegre y Lapiedra (2007)
Experimentación - Toma de riesgos -Interacción con el entorno externo
Diálogo - Toma de decisiones participativas
Garvin, Edmondson y Gino (2008)
Liderazgo que refuerza el aprendizaje
Seguridad psicoló-gica -Apreciación de diferencias - Aper-tura a nuevas ideas - Tiempo para la re-
de información - Ex-perimentación
Discusiones de análisis - Transferencia de informa-ción - Educa-ción y entre-namiento
Resumen atributos
Visión compartida
Liderazgo y compromiso directivo
Apertura mental y ex-perimentación
Pensamien-to sistémico
Trabajo en equipo y comunicación
Integración del conoci-miento
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teóricos con sus propios modelos y concep-
y administran el conocimiento y la impor-
-
recursos puede considerarse una teoría más
-der sus procesos de crecimiento empresarial
-
-
cuyas rentas pueden ser apropiadas directa-
-
de aprendizaje organizativo.
-lectual puede considerarse un complemento
-
generar valor para la organización: el capital
-
--
nismo de la organización para desarrollar y
--
-
-
-
-zativo puede ser una capacidad dinámica de
-ganización desarrolle sus actividades actua-
-
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nidades para la innovación y el desarrollo de
-nocimiento analiza cómo las organizaciones crean conocimiento a partir de las interaccio-
--
individuos comparten entre sí sus conoci-
-
-piral generada por estos procesos permite a la organización crear nuevo conocimiento y ser más competitiva.
organización para reconocer el valor de nue-
-
-
-
la capacidad de absorción potencial, -
capacidad de absorción realizada,
-
--
cimiento y la asimilación de nuevo conoci-
transmutación y aplicación.
--
tan las organizaciones al intentar conciliar -
-
en las organizaciones y las estrategias para
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La organización ambidiestra
-
-
--
periencia cuando la organización detecta y corrige errores tomando acciones dentro
-
-
-
-
-
--
-
-
-ración está más relacionada con los aprendi-
-
La literatura tradicional de la organización
-
--
-
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-
-tor clave para la supervivencia empresarial a largo plazo.
-
-
-
juego de suma cero en el cual cada decisión -
-
-
Cuadro 2. Tipos de aprendizaje
Autores, año
Argyris y Schön (1978) Aprendizaje de bucle sencillo Aprendizaje de bucle doble
Fiol y Lyles (1985) Aprendizaje de bajo nivel Aprendizaje de alto nivel
Senge (1990) Aprendizaje adaptativo Aprendizaje generativo
(March (1991) Aprendizaje de explotación Aprendizaje de exploración
Estado deseado para el alto
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--
-I -
pero tampoco se aventura a seguir opciones -
II -
su proceso productivo.
III
productivos y de comercialización y puede
competitividad a largo plazo.
IV) se caracteriza por el desarro--
I y IV la
-IV representa un estado
I es el
-
-ndizaje
-ploración
orientada a la
Estado deseado para el
plazo
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-
organizaciones para ser simultáneamente
--
--
de las innovaciones.
-
-rentemente contradictorios. Tal es el caso de
-III
-
-
-
--
-
sino un comportamiento cíclico en el cual la organización se especializa en un solo tipo
El desarrollo simultáneo de las capacidades
es la ambidestreza estructural
--
-
III
-
ambidestreza particional
desarrollo o marketing) tengan una estructura
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---
ducción o logística) tendrían una estructura
-
-
ambidestre-za contextual -pacidad conductual de demostrar alineación
a lo largo de toda una unidad de negocios -
-
individuos a juzgar por sí mismos la mejor
--
ambidestreza conductual ambidestreza armónica
-diada se conoce como la ambidestreza recí-procael desarrollo secuencial de los aprendizajes
-
-mo tiempo dado la organización cuenta con
-
-
investigaciones empíricas acerca del impacto
--
evidentes algunas divergencias en cuanto -
-
mide como interacción entre estrategias de
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Autores, año
Dimensiones o medidas utilizadas
Metodología y muestra Relación encontrada
V. Independiente: ambidestreza organizativa
V. Dependiente:desempeño empresarial
Gibson y Birkins- Interacción entre adap-tabilidad y alineación
Percepción general de desempeño
-dades de negocio de 10 multinacionales
Positiva
Interacción entre inno-vación de exploración y de explotación
Crecimiento promedio de ventas
Cuestionario a directi-vos de 216 empresas de Singapur y Malasia
Positiva
Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga (2006)
Índice combinado de exploración y explota-ción
Percepción de desempe-ño frente a competidores (crecimiento de ventas, crecimiento de cuota de mercado, ROE, ROA)
Cuestionario a directi-vos de 139 Pymes de Estados Unidos
Positiva
Venkatraman, Lee y Iyer (2006)
Interacción entre explo-ración y explotación Crecimiento de ventas
Panel de datos con 1005 empresas de soft-ware entre 1991 y 2001
Positiva
Cegarra-Navarro y Conocimiento de explo-ración y conocimiento de explotación
Percepción de capital de clientes (mejoramiento de calidad, reputación, satisfacción del cliente)
Cuestionario a directi-vos de 269 Pymes de óptica y TIC en España
Positiva
Schulze, Heine-mann y Abedin (2008)
Interacción entre explo-ración y explotación
Percepción de desempe-ño operativo y desempe-ño estratégico
Cuestionario a directi-
grandes y medianas de Alemania
Positiva
Morgan y Berthon (2008)
Interacción entre inno-vación de exploración y de explotación
Percepción de desempe-ño en comparación con los competidores (posi-ción competitiva, creci-miento de ventas, renta-bilidad por cliente, ROA, desempeño general)
Cuestionario a directi-vos de 160 empresas de biotecnología en Reino Unido
Positiva
Han y Celly (2008) Estrategias de innova-ción y estandarización
Percepción de desempe-ño de nuevos negocios internacionales (rentabi-lidad y crecimiento)
Cuestionario a directi-vos de 70 nuevas em-presas internacionales de Canadá
Positiva
Uotila, Maula, Keil y Zahra (2009)
Balance entre explora-ción y explotación
Valor de mercado (Q de Tobin)
Análisis de contenido de noticias Reuters so-bre 279 empresas in-dustriales del índice S&P500 entre 1989 y
Positiva (relación curvilínea “U” in-vertida entre ex-ploración y des-empeño)
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alineación y estandarización con el construc-
-
-
las medidas utilizadas para valorar el des-
-
-
la competitividad de las organizaciones. En
-pacidad esencial.
Factores que afectan a la
-
Este modelo permite comprender mejor las
Autores, año
Dimensiones o medidas utilizadas
Metodología y muestra Relación encontrada
V. Independiente: ambidestreza organizativa
V. Dependiente:desempeño empresarial
Rothaermel y Alexandre (2009)
Balance entrefuentes tecnológicas de exploración y de explo-tación
(ROE) y capacidad de in-novación (patentes)
de gestión tecnológica de empresas de ma-nufactura de Estados Unidos
Positiva (relación curvilínea “U” in-vertida entre ex-ploración y des-empeño)
Jansen, Simsek y Cao (2012)
Interacción entre inno-vación de exploración y de explotación
Tasa de rentabilidad al-canzada sobre rentabili-dad presupuestada
Cuestionario y reportes de 285 jefes de unidad de 88 sucursales de una
-ropea
Positiva
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causas y efectos del aprendizaje ambidiestro y las posibles líneas de acción que pueden seguir las empresas para fortalecer dicha capacidad.
La propuesta se fundamenta en la revisión e integración de múltiples trabajos que ana-lizan relaciones particulares de los aprendi-zajes de exploración y explotación frente a algunas variables organizativas internas y externas. Sin embargo, las investigaciones empíricas que sustentan estas relaciones aún son incipientes, lo cual constituye un inte-
resante reto para el fortalecimiento de este campo del conocimiento.
En el cuadro 4 se presentan las relaciones propuestas entre los factores organizativos que han sido considerados como anteceden-tes del aprendizaje ambidiestro, los cuales están asociados a los ámbitos de la estructu-ra, la cultura corporativa, el equipo directivo y el liderazgo.
Siguiendo el enfoque de la ambidestreza es-tructural, es claro que el uso de estructuras
Gráfica 3. Modelo teórico de ambidestreza organizativa
- Aprendizaje de exploración- Aprendizaje de explotación
Ambidestreza organizativa
Factores organizativosEstructura
- Estructuras duales- Interacción entre descentra-
lización y conectividad so-cial
- Dotación de recursos
Cultura corporativa- Visión compartida- Interacción entre discipli-
na, empeño, apoyo mutuo y confianza
- Orientación al mercado
Equipo directivo y liderazgo- Integración conductual del
equipo directivo- Composición del equipo di-
rectivo- Planeación por escenarios- Liderazgo transformacional- Procesos de cognición para-
dójica y tolerancia a las con-tradicciones
Factores externosEntorno Competitivo
- Dinamismo del entorno- Complejidad del entorno- Rivalidad competitiva
Factores estratégicosEstrategia corporativa
- Diversificación- Métodos de crecimiento
Desempeño organizativo
Fuente: Elaboración propia
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-
-III y
-
enlace o estructuras matriciales.
---
-
-
-cil gestionar procesos de aprendizaje con-
-
se especializan en un solo tipo de aprendizaje -
tores plantean la dotación de recursos como
-
-
-
-
-
identidad corporativa compartida por todos III
-
--
-
-pacidades de los demás.
-
como la capacidad de generar inteligencia de -
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Cuadro 4. Variables que afectan la ambidestreza organizativa
Dimensión Variable Relación propuesta Autores, año
Estructura
Estructuras duales
Las arquitecturas organizativas que separan las unidades dedicadas a la exploración de las dedica-das a la explotación, manteniendo mecanismos de integración, favorecen la ambidestreza organizativa.
O’Reilly III y Tushman (2008); Raisch y Bir-
Interacción entre des-centralización y co-nectividad social
En la medida que las decisiones se toman de forma descentralizada y los individuos de una unidad es-tán más conectados con varios niveles jerárquicos de otras unidades, mayor es el nivel de ambidestre-za organizativa.
Jansen, Van Den Bosch y Volberda (2005)
Dotación de recursos
En empresas con mayor disponibilidad de recursos, la relación entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Igualmente, la dotación de recursos favorece directamente la ambidestreza organizativa.
(2008)
Cultura corpo-rativa
Visión compartidaLa articulación de una visión y valores compartidos que proveen una identidad común a toda la empresa favorecen la ambidestreza organizativa.
O’Reilly III y Tushman (2008)
Interacción entre dis-ciplina, empeño, apo-
La combinación de valores como la disciplina, el
la ambidestreza organizativa.
Orientación al mer-cado
En empresas con alta orientación al mercado la rela-ción entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Igualmente, la orientación al mercado favorece direc-tamente la ambidestreza organizativa.
Kyriakopoulos y Moor-
Gima, (2005); Raisch y
Equipo directi-vo y liderazgo
Integración conduc-tual del equipo direc-tivo
Los equipos directivos que evidencian un compor-tamiento colaborativo, intercambio de información y toma de decisiones en conjunto favorecen la ambi-destreza organizativa.
Lubatkin et ál. (2006)
Composición del equi-po directivo
Cuando en un equipo directivo hay una mezcla de miembros que tienen experiencias comunes con otros que tienen experiencias diversas se favorece la ambidestreza organizativa.
Beckman (2006)
Planeación por esce-narios
El uso de técnicas de planeación por escenarios por parte del equipo directivo favorece la ambidestreza organizativa. (2010)
Liderazgo transforma-cional
El estilo de liderazgo transformacional, en interac-ción con la visión compartida, la integración social y las recompensas contingentes, favorece la ambi-destreza organizativa.
Jansen, George, Van den Bosch y Volberda (2008)
Procesos de cogni-ción paradójica y to-lerancia a las contra-dicciones
La capacidad de los líderes y equipos directivos para reconocer y aceptar la existencia simultánea de fuerzas opuestas, tolerar las contradicciones de múltiples objetivos y resolver las tensiones que és-tos generan favorece la ambidestreza organizativa.
Smith y Tushman (2005); O’Reilly III y Tushman (2008)
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-
-
orientación al mercado podría considerarse
-
-ra la toma de decisiones.
--
-
-
-
-
-
-
---
consideración individualizada de los segui-
colectivos aparentemente contradictorios -
--
III
-
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-
-cia y calidad de las interacciones entre todos
-
-
y competitivos se vuelve más relevante al-
-
-
-malmente se asocia la estrategia de diver-
Dimensión Variable Relación propuesta Autores, año
Entorno competitivo
Dinamismo del entorno
En entornos altamente dinámicos, la relación entre ambidestreza y desempeño es más fuerte.
Jansen et ál. (2005); Raisch
Complejidad del entorno
En entornos altamente complejos, la relación entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Simsek (2009)
Rivalidad competitiva
En entornos altamente competitivos, la relación entre ambidestreza y desempeño es más fuerte.
Jansen et ál. (2005); Raisch
Estrategia corporativa
-ción entre ambidestreza y desempeño es más fuerte.
Van Looy, Martens y Debackere (2005)
Métodos de crecimiento
En empresas que siguen métodos de crecimiento mixtos, la relación entre ambidestreza y desempe-ño es más fuerte.
Vermeulen y Barkema (2001)
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-
-
-plotación para ser competitivas en la única
-
-
-
-
-
-
-
-sarrollar simultáneamente sus aprendizajes
de crecimiento.
-
-
-
permitirá sustentar la integralidad del mode-
propuestas.
investigación
-
-
-
--
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con sus respectivos estilos de liderazgo.
--
-lidad del entorno competitivo y otros de ín-
Los estudios empíricos apuntan en la direc--
-
--
-destreza y estrategia es uno de los campos
-nes moderadoras planteadas en el artículo podrían investigarse las relaciones directas
estrategia particular? ¿La decisión de seguir
--
cian algunas prácticas con el aprendizaje de
-
-
corto plazo o la remuneración por resultados. -
--
-
-ciones podrían responder estas preguntas y
a resolver el dilema.
-
organizativo y plantear nuevos retos para la práctica empresarial. El desarrollo teórico de
--
-
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ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO
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