Edicions UPC - Gestion Integrada de Proyectos

POLITEXT 96

Gestión integrada de proyectos

POLITEXT

EDICIONS UPC

Marcos Serer Figueroa

Gestión integrada de proyectos

La presente obra fue galardonada en el octavo concurso"Ajuts a l'elaboració de material docent" convocado por la UPC.

Primera edición: febrero de 2001

Diseño de la cubierta: Manuel Andreu

© Marcos Serer, 2001

© Edicions UPC, 2001Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya, SLJordi Girona Salgado 31, 08034 BarcelonaTel.: 934 016 883 Fax: 934 015 885Edicions Virtuals: www.edicionsupc.esE-mail: [email protected]

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A Magdalena y Marina

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 7

© Los autores, 2001; © Edicions UPC, 2001.

La gestión de proyectos está en alza. Puede ser que amedida que nos adentremos en el siglo XXI, inclusoel trabajo en las empresas se organice por proyectos.En muchos casos ya es así. Cuando un banco comoMorgan Stanley se enfrentó en el 2000 al problema desacar a bolsa una compañía como Ferrovial, se tratabade un proyecto que no se había hecho nunca y no seharía nunca más, pero que debía hacerse dentro de unplazo y con un buen resultado. Cuando el FinancialTimes colocaba a Morgan Stanley como líder en fu-siones y adquisiciones en el año 2000, estaba diciendoque este banco había liderado en ese año la gestión deese tipo de proyectos que sólo se harían una vez.Cuando Business Week citaba a Carlos Ghosn comouno de los 25 ejecutivos del año 2000 en el mundo, lohacía por su gestión del proyecto de sanear Nissan, al-go que es irrepetible. Si Endesa e Iberdrola se fusio-nan, eso entrará en la categoría de un proyecto. Perotambién lo son el desarrollo de un nuevo producto, elcambio de imagen corporativa, la introducción del sis-tema informático SAP, un programa de reducción decostes en cualquier empresa, o el lanzamiento de unanueva empresa basada en Internet.

La gestión de proyectos se desarrolló, sin embar-go, fuera de las empresas industriales o comercialesconvencionales en las que la actividad se percibíacomo teniendo lugar de forma repetitiva y continua ypara eso se le asignaba una organización y unos sis-temas estables y a veces hasta burocráticos. Los pro-yectos eran la excepción.

La gestión de proyectos creció como campo deconocimientos en el mundo de la construcción, las

obras públicas, el armamento o el I+D. Y aunque harecibido el interés de los investigadores, esto haocurrido en una proporción muy inferior a la que hadisfrutado la gestión de procesos estables o repetiti-vos.

En pleno auge de la gestión por proyectos apare-ce la obra de Marcos Serer. El autor no se planteó eltrabajo como una respuesta a la oportunidad del mo-mento, sino como una especie de obligación sentidade realizar alguna síntesis entre conocimientos y ex-periencia para contribuir académicamente en estecampo del saber que es la gestión de proyectos. Laobra se ha realizado a lo largo de años, en los que elautor compartía el estudio, el trabajo práctico y ladocencia y buscaba un resultado que fuese un buenequilibrio de las tres cosas.

La utilización de los mini-casos incluidos en eltexto, con proyectos importantísimos y bien conoci-dos y con gran variedad de problemáticas facilitatanto el estudio, que resulta más entretenido, comola comprensión de las diferentes técnicas y estructu-ras formales que el autor va introduciendo para pro-fesionalizar la gestión de proyectos.

La amplia experiencia de Marcos Serer y al acce-so privilegiado a la experiencia de su empresa,IDOM, una de las compañías de ingeniería líderes anivel internacional, avalan este trabajo que sin dudaes una aportación singular en el campo de la gestiónde proyectos.

Pedro NuenoProfesor del IESE

Misión del proyecto (MP) 9

Prólogo


El grado de exigencia por parte de los promotores yusuarios en general sobre el producto que reciben,fruto de un proyecto, no parece que vaya a detraerse.Muy al contrario tiene tendencia al alza y eso hacecada vez más necesario que todos los actores implica-dos en el proceso de elaboración y puesta en marchade un proyecto se apliquen en el cumplimiento, cadavez más estrictamente, de sus obligaciones. Y ca-da vez más en mejorar su contenido. La generaliza-ción de los sistemas de calidad así lo va confirmando

Ello hace también más necesario el concurso delgestor (project manager) como actor responsable deque las expectativas, como hemos dicho cada vezmás exigentes de los usuarios, se vean cumplidas através de sistemas de gestión eficaces y que, además,no distorsionen las responsabilidades de cada actor.

Esta necesaria eficacia y deseada eficiencia, es laque me ha llevado a plantear la gestión del proyecto,como si de una empresa mercantil se tratara, utili-zando los instrumentos contrastados en ésta y que sebasan en el diseño de una estrategia del proyectodentro del concepto más amplio de misión. Bajo esepunto de vista, cada proyecto debe tratarse como sifuera una empresa con horizonte temporal finito, co-mo de hecho así lo es.

He tratado de aderezar la teoría de éste plantea-miento con casos reales de situaciones de gestión deproyectos en las que he estado involucrado desde1969, año en que empecé mi carrera profesional enIDOM y en donde sigo, y posteriormente desde1971 como Profesor Asociado en el Departamentode Proyectos de Ingeniería de la Universidad Poli-técnica de Cataluña.

Ha sido sin duda esa doble visión, la de gestiónde proyectos y empresa mercantil así como la de tra-tar de explicar como hay que hacerlo –sin caer en loserrores que inexorablemente cometí y los que he vis-to en otros– lo que me ha llevado a escribir el librobajo esos planteamientos. Los casos se entremez-clan, sin previo aviso, con los desarrollos teóricosque también pretenden expresar y conceptualizarlo que en la realidad sucede.

Ordinariamente en los casos se han enmascaradoel nombre de los actores, empresas, así como algu-nas fechas y lugares, pero todos siguen siendo realesy útiles para explicar los conceptos.

A la hora de la redacción de los capítulos, deboagradecer la paciencia demostrada de Felipe Prospery Pedro Nueno que han tenido la amabilidad de ir le-yendo mis borradores. Sus sugerencias las he idoconsiderando viniendo de profesionales de tantoprestigio. Una vez más les doy las gracias. Tambiénagradezco a Rafael Sagarduy la corrección que hizodel capítulo que he destinado a la gestión del medioambiente. Para la composición y esquemas he conta-do con la inestimable colaboración del equipo de se-cretaría de IDOM.

Y termino el capitulo de agradecimientos ha-ciéndolo a todos mis compañeros y amigos deIDOM y del Departamento de Proyectos de Ingenie-ría de la UPC cuya influencia ha sido, en ambos ca-sos, decisiva, en las experiencias y enseñanzas quehan motivado este libro y que deseo sigan produ-ciéndose.

Marcos SererBarcelona, septiembre de 2000



Capítulo 1. El ciclo de vida y las funciones en la gestión de proyectosde carácter único (GPU) ............................................................................................. 19

1. Introducción ..................................................................................................................................... 192. Funciones de una GPU .................................................................................................................... 223. Ciclo de vida de un proyecto ........................................................................................................... 234. Ciclo de vida de un proyecto de carácter único (CVPU) ................................................................. 255. Variables procesales del CVPU ....................................................................................................... 261. 5.1 Nivel de esfuerzo ....................................................................................................................... 271. 5.2 Valor añadido ............................................................................................................................. 271. 5.3 Los cambios proyectuales y el coste .......................................................................................... 301. 5.4 Incertidumbre versus Inversión sometida a riesgo ..................................................................... 31

Capítulo 2. Misión del proyecto (MP) ........................................................................................... 331. Misión de una organización ............................................................................................................. 332. Misión de una GPU ......................................................................................................................... 361. 2.1 Objeto de la MP ......................................................................................................................... 361. 2.2 Valores de la MP ........................................................................................................................ 401. 2.3 Conductas estándares de la MP ................................................................................................. 411. 2.4 Estrategia de la MP .................................................................................................................... 43

Capítulo 3. La calidad en los proyectos de carácter único .......................................................... 611. La proyectación: tecnología y servicio ............................................................................................ 612. La calidad como aglutinante. El papel del gestor ............................................................................ 633. Características de la calidad ............................................................................................................ 641. 3.1 Actitud ....................................................................................................................................... 641. 3.2 Coste .......................................................................................................................................... 641. 3.3 Intangibilidad ............................................................................................................................. 691. 3.4 Universalidad ............................................................................................................................. 694. Valor y percepción de la calidad ...................................................................................................... 701. 4.1 Las expectativas previas ............................................................................................................. 701. 4.2 Percepción del servicio. La gestión de las evidencias ............................................................... 711. 4.3 Valor del servicio ....................................................................................................................... 765. Contenido de la calidad ................................................................................................................... 761. 5.1 Tecnología y diseño ................................................................................................................... 761. 5.2 Ausencia de errores ................................................................................................................... 78


Índice


1. 5.3 Gestión de la operación ............................................................................................................. 796. Aseguramiento de la calidad ............................................................................................................ 801. 6.1 Plan de calidad ........................................................................................................................... 80

Capítulo 4. El equipo de gestión de un PU y el pensamiento sistémico ..................................... 811. El Equipo gestor .............................................................................................................................. 811. 1.1 Definición del equipo gestor ...................................................................................................... 821. 1.2 Funciones del gestor de una GPU .............................................................................................. 841. 1.3 Conocimientos de un gestor de PU ............................................................................................ 991. 1.4 Capacidades de un gestor de PU ................................................................................................ 1001. 1.5 Las actitudes de un gestor .......................................................................................................... 101

Capítulo 5. La gestión del riesgo (GR) .......................................................................................... 1031. Introducción y definición del riesgo ................................................................................................ 1032. Indole de los riesgos ........................................................................................................................ 1033. Proceso de gestión de los riesgos (GR). Definición ........................................................................ 1051. 3.1 Bases fundamentales .................................................................................................................. 1051. 3.2 Gradación del riesgo .................................................................................................................. 1061. 3.3 Proceso de la gestión ................................................................................................................. 1094. Normas generales para la prevención y control de los riesgos (NGPR) .......................................... 118

Capítulo 6. Los estudios previos y el plan director ...................................................................... 1191. Estudios previos. Definición ............................................................................................................ 1192. Clases de estudios previos ............................................................................................................... 1211. 2.1 Sobre todo el sistema ................................................................................................................. 1211. 2.2 Sobre la UA ............................................................................................................................... 1221. 2.3 Sobre el ambiente ...................................................................................................................... 1221. 2.4 Sobre el factor humano y otras combinaciones ......................................................................... 1233. El plan director ................................................................................................................................ 1251. 3.1 Necesidades ............................................................................................................................... 1251. 3.2 Objetivos .................................................................................................................................... 1251. 3.3 La función .................................................................................................................................. 1261. 3.4 La magnitud ............................................................................................................................... 1261. 3.5 El coste ...................................................................................................................................... 1281. 3.6 La organización y sus recursos .................................................................................................. 1301. 3.7 El plazo ...................................................................................................................................... 1301. 3.8 El nivel de calidad ...................................................................................................................... 133

Capítulo 7. La gestión del diseño (GD) ......................................................................................... 1351. Gestión del diseño. Características .................................................................................................. 1352. Universo de la gestión del diseño .................................................................................................... 1373. El proyectista versus el gestor ......................................................................................................... 1374. Idoneidad de las hipótesis ................................................................................................................ 1381. 4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto ............................................................................ 1381. 4.2 La idoneidad de las bases del proyecto ...................................................................................... 1395. Idoneidad del programa ................................................................................................................... 1406. La ingeniería del valor ..................................................................................................................... 1411. 6.1 Orientación y preparación ......................................................................................................... 143

Gestión integrada de proyectos14


1. 6.2 Análisis del sistema y su entorno .............................................................................................. 1441. 6.3 Análisis de la UA ideal .............................................................................................................. 1451. 6.4 Especulación .............................................................................................................................. 1461. 6.5 Evaluación ................................................................................................................................. 1461. 6.6 Realización ................................................................................................................................ 1477. Idoneidad de la definición ............................................................................................................... 1471. 7.1 Profundidad ............................................................................................................................... 1491. 7.2 Claridad ..................................................................................................................................... 1491. 7.3 Amplitud .................................................................................................................................... 1508. Constructibilidad ............................................................................................................................. 1501. 8.1 Definición .................................................................................................................................. 1511. 8.2 Ingeniería simultánea (IS) ......................................................................................................... 1519. Comprobación de resultados ........................................................................................................... 1531. 9.1 Revisión de atributos ................................................................................................................. 1531. 9.2 Revisión de las especificaciones y magnitudes del presupuesto ............................................... 1541. 9.3 Revisión de cálculos .................................................................................................................. 15510. Trazabilidad ................................................................................................................................... 156

Capítulo 8. La Gestión del coste (GC) .......................................................................................... 1591. Definición y consideraciones generales ........................................................................................... 1592. El presupuesto .................................................................................................................................. 1611. 2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo ................................................................................ 1611. 2.2 Presupuesto probable ................................................................................................................. 1621. 2.3 Presupuesto aproximado ............................................................................................................ 1631. 2.4 Presupuesto comprometido ........................................................................................................ 1631. 2.5 Presupuesto de contrata ............................................................................................................. 1641. 2.6 Presupuesto real ......................................................................................................................... 1653. Causas del aumento del coste .......................................................................................................... 1651. 3.1 Diseño y corporificación ............................................................................................................ 1664. Plan general de control de costes (PGCC) ....................................................................................... 1721. 4.1 Orientación y preparación ......................................................................................................... 1731. 4.2 Revisión y confirmación ............................................................................................................ 1791. 4.3 Verificación y control ................................................................................................................ 1811. 4.4 Informes de situación y proyección ........................................................................................... 1861. 4.5 Liquidaciones finales ................................................................................................................. 188

Capítulo 9. La gestión del medio ambiente (GMA) ..................................................................... 1931. La gestión del medio ambiente. Definición y consideraciones generales ....................................... 1932. Identificación de las políticas de medio ambiente ........................................................................... 1933. La GMA en las distintas fases del CVPU ........................................................................................ 1941. 3.1 La GMA en la fase de concepción. Introducción ...................................................................... 1941. 3.2 La GMA en la fase de desarrollo ............................................................................................... 1991. 3.3 La GMA en la fase de implementación ..................................................................................... 2004. La GMA en la fase final .................................................................................................................. 2065. Medios e instrumentos para la GMA ............................................................................................... 2071. 5.1 Procedimientos de gestión ......................................................................................................... 2071. 5.2 Informes técnicos ....................................................................................................................... 2071. 5.3 Reuniones de coordinación y seguimiento ................................................................................ 207

Índice 15


1. 5.4 Comunicados ............................................................................................................................. 2081. 5.5 El registro de actuaciones .......................................................................................................... 2086. Planes de emergencia y de vigilancia medioambiental ................................................................... 2087. Plan de comunicación ...................................................................................................................... 209

Capítulo 10. La gestión del plazo (GPL) ....................................................................................... 2111. El plazo y la planificación. Consideraciones generales ................................................................... 2122. Fases de la gestión del plazo ............................................................................................................ 2121. 2.1 Definición de los objetivos de plazo .......................................................................................... 2141. 2.2 Planificación .............................................................................................................................. 2181. 2.3 Programación ............................................................................................................................. 2211. 2.4 El control del plazo .................................................................................................................... 233

Capítulo 11. La gestión del aprovisionamiento (GAPROV) ....................................................... 2391. Consideraciones generales ............................................................................................................... 2402. El aprovisionamiento y las fases del CVPU .................................................................................... 2411. 2.1 Fases de la concepción y desarrollo ........................................................................................... 2421. 2.2 Fase de la implementación ......................................................................................................... 248

Capítulo 12. La gestión de las licencias (GL) ............................................................................... 2711. Preámbulo ........................................................................................................................................ 2712. Principios de la gestión .................................................................................................................... 2713. Tipos de permisos ............................................................................................................................ 2731. 3.1 Permisos para realizar obras en PU ........................................................................................... 2731. 3.2 Permiso para ejercer la actividad ............................................................................................... 2781. 3.3 Certificados finales .................................................................................................................... 2821. 3.4 Inscripción de la actividad en el registro industrial ................................................................... 2834. Recomendación final ....................................................................................................................... 283

Capítulo 13. Gestión de la corporificación (GCOR) .................................................................... 2851. Corporificación versus construcción ............................................................................................... 2852. Confirmación de la estrategia .......................................................................................................... 2863. El modelo teórico. Variaciones y sensibilidad ................................................................................. 2861. 3.1 Desviaciones en los materiales y equipos .................................................................................. 2871. 3.2 Desviaciones en el montaje ....................................................................................................... 2871. 3.3 Desviaciones en la construcción ................................................................................................ 2891. 3.4 Desviaciones en los objetivos .................................................................................................... 2894. Organización de la corporificación .................................................................................................. 2891. 4.1 Matriz de responsabilidades ...................................................................................................... 2891. 4.2 Manual de procedimientos ......................................................................................................... 2901. 4.3 Plan logístico ............................................................................................................................. 2955. Supervisión de la construcción ........................................................................................................ 2971. 5.1 Funciones y actividades en la supervisión ................................................................................. 2981. 5.2. Factores de éxito en la supervisión ........................................................................................... 303

Capítulo 14. La gestión de la operación y los recursos (GOR) y la gestión de la calidad (GCL) . 3051. La gestión de la operación y la calidad. Consideraciones básicas ................................................... 3052. La gestión de la calidad –GCL–. Definición y consideraciones ...................................................... 306



3. Modelo conceptual de la GCL ......................................................................................................... 3064. Etapas de las actuaciones dentro del CVPU .................................................................................... 3081. 4.1 La preparación ........................................................................................................................... 3091. 4.2 Realización ................................................................................................................................ 3151. 4.3 Cierre ......................................................................................................................................... 3225. Actuaciones horizontales a lo largo de la operación ....................................................................... 323

Capítulo 15. Gestión de la comunicación y la documentación (GCD) ....................................... 3271. Definición y consideraciones generales ........................................................................................... 3272. Sistema de la GCD .......................................................................................................................... 3283. La estructura de desagregación del proyecto –EDP– y el sistema de calidad ................................. 3304. Interlocutores ................................................................................................................................... 3305. Universo de la comunicación y documentación .............................................................................. 3301. 5.1 La sistemática a aplicar .............................................................................................................. 3311. 5.2 Tipos de comunicación .............................................................................................................. 3341. 5.3 Comunicación verbal ................................................................................................................. 3341. 5.4 Comunicación escrita ................................................................................................................ 3376. Archivo de la documentación .......................................................................................................... 3451. 6.1 Clasificación decimal ................................................................................................................. 3481. 6.2 Entradas y salidas de documentos ............................................................................................. 3481. 6.3 Responsabilidades del gestor ..................................................................................................... 3481. 6.4 Responsabilidades de la secretaria del encargo ......................................................................... 349

Capítulo 16. Fase final del CVPU .................................................................................................. 3511. Fase Final. Consideraciones generales ............................................................................................ 3522. Trabajos a realizar por la GPU en esta fase ..................................................................................... 3533. Revisión y aceptación de la UA ....................................................................................................... 3541. 3.1 Características que se deben considerar en la revisión y aceptación de una UA ....................... 3541. 3.2 Marco de referencia ................................................................................................................... 3551. 3.3 Revisiones dimensionales .......................................................................................................... 3551. 3.4 Revisiones cualitativas ............................................................................................................... 3561. 3.5 Comprobación de resultados ..................................................................................................... 3574. Listado de seguimiento y conclusión de gestiones y asuntos pendientes ........................................ 3575. Recopilación para la entrega al cliente/usuario de la documentación generada .............................. 3586. Transferencia de la UA al cliente/usuario ........................................................................................ 3597. Transferencias internas de la GPU ................................................................................................... 3611. 7.1 Evaluación del encargo .............................................................................................................. 3611. 7.2 Desactivación del equipo ........................................................................................................... 3631. 7.3 Cierre del encargo y del CVPU ................................................................................................. 363

Bibliografía ......................................................................................................................................... 365

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En junio de 1993 estaban reunidos en el Ayunta-miento de San Antonio, ciudad del sur de Europa demás de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde yConcejal de Hacienda, Luis Vilaso, con Álvaro Real,uno de los directores de una compañía de ingenieríay consultoría bien conocida por su larga y brillantetrayectoria en el ámbito nacional:

– Necesito ayuda y creo que vosotros sois los in-dicados para prestármela –dijo Luis–. El Ayunta-miento ha contratado los servicios de Richard B.Coster para que nos haga el proyecto del nuevo pa-lacio de congresos de la ciudad y estoy preocupado.

– ¿Pero, qué es lo que te preocupa…? –se sor-prendió Alvaro–. Coster es un arquitecto de conoci-da fama mundial y sin duda os va a proyectar unedificio del que la ciudad se sentirá plenamente or-gullosa.

– No es eso lo que me preocupa.– ¿Entonces ? … – Como tú sabes, Álvaro, para estos dos o tres

años próximos, tenemos directrices muy concretasdesde el gobierno central de no desviarnos, lo másmínimo de las previsiones presupuestarias. Es más,tenemos que reducir el déficit y por consiguiente losniveles de endeudamiento. Una desviación del pre-supuesto en un proyecto de éstas característicaspuede afectar en forma sustantiva al presupuestoglobal del ayuntamiento. Necesito asegurar que lainversión presupuestada de 28 Meuros no sufra nin-guna alteración, y quiero dormir tranquilo, sin pen-sar que el día menos pensado me digan que ha habi-do un 20 o 30% de incremento por modificados,errores en las mediciones, mejoras, imprevistos,… opor lo que sea. Me quiero gastar lo previsto y ni uneuro más. Además, la calidad debe ser la que Ri-

chard quiere y, por cierto, ya nos la ha definido enun estudio que ha presentado al ayuntamiento y conel que estamos de acuerdo. Las obras, por otra par-te, se deben acabar , justo en el mes de marzo de1996… Y en fin…, yo sé, por experiencia, que con-trolar a éstos grandes arquitectos no es nada fácil.

– Pero vamos a ver, Luis: Tienes un buen equipode ingenieros y arquitectos en el ayuntamiento. Ellospueden controlar todo eso que quieres.

– Sí; lo podrían hacer, pero, en primer lugar,ellos ya están muy ocupados en resolver todos losproblemas que conlleva la acción ordinaria delayuntamiento (excuso decirte que nuestra plantilla,por razones de eficiencia está muy ajustada). Ade-más –afirmó, Luis–, estaré más tranquilo si esto loencargo a un equipo que profesionalmente se dedi-que a ello, sepa como dialogar con un arquitecto deéstas características y establezca sistemas que per-mitan controlar en cada momento los parámetros enlos que se ha de mover la operación. Quiero, no so-lamente que no haya sorpresas, sino que además secumplan los objetivos. Quiero que me hagáis unagestión profesionalizada de este proyecto.

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1 Introducción

La gestión integrada de proyectos de carácterúnico es la planificación, la organización, la direc-ción y el control de los recursos de una organizaciónpara conseguir un/os objetivo/s, que deben resolverun conflicto. Responde, también, al interés del clien-te –que tiene el conflicto que hay que resolver– deconcentrar, en un solo operador, los aspectos organi-


1. El ciclo de vida y las funciones en la gestiónde proyectos de carácter único (GPU)

zativos y de gestión en general que envuelven el pro-ceso proyectual y/o de corporificación de una uni-dad de actuación (UA) que evite la comisión del ma-yor número de errores u olvidos. Se entiende comoUA el “elemento”, objeto del proyecto.

La complejidad del desarrollo de un proyectoviene dada, con frecuencia, no tanto por la singulari-dad tecnológica a aplicar, sino por la gran cantidadde datos y deseos contradictorios que se introduceny producen a lo largo del mismo. A ello contribuyeel hecho de que son muchos los actores que intervie-nen con heurísticas diferentes, lo que dificulta, aúnmás, una unidad teleológica, o lo que es lo mismo,un horizonte común para todos.

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El Ayuntamiento de Bérsano, a través de una em-presa 100% de su propiedad y constituida como so-ciedad anónima contrató al famoso arquitecto suizoMichel A. Cost el proyecto de un palacio de la músi-ca con un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcon-trató la ingeniería de las instalaciones y la estructu-ra a Ingeniería David Bruns, empresa local, muyconocida, que también debía resolverles los proble-mas de las legalizaciones.

La contratación de la obra se hizo mediante elsistema de concurso público y fue adjudicada a unaunión temporal de empresas constructoras, UTE-BEIN con una baja de un 30% sobre el presupuestode partida, que a su vez fueron subcontratando granparte de las obras e instalaciones a pequeños sub-contratistas locales. La elección de los subcontratis-tas debía contar con la aprobación de los autoresdel proyecto.

El palacio, se ubicaba en el extremo de una futu-ra urbanización, cuyos promotores tenían el com-promiso verbal con el ayuntamiento de iniciar lasobras por donde debía construirse el Palacio, conobjeto de que éste dispusiera de acometidas de ser-vicios y viales de accesos.

Pues bien, algunos de los datos de entrada a losque se refería en la introducción podrían ser éstos:

– Al alcalde de la ciudad le interesaban tres co-sas: no disgustarse con Michel A. Cost pues quería,a toda costa, tener una obra suya en la ciudad; ensegundo lugar quería que las obras no costaran másde los 25 millones comprometidos, y, por último, quese acabaran en el mes de mayo.

– La UTE-BEIN tenía un plan claro: recuperarlos 8 millones de la baja. Para ello, reestudió todo elproyecto con objeto de intentar encontrar lagunas oerrores que pudieran justificar una solicitud de au-mento de presupuesto. A los 7 meses de iniciadas lasobras, ya había solicitado un aumento de 4,5 millo-nes y amenazaba con abandonar la obra si no seatendían sus demandas.

– David Bruns estaba interesado en dos cosas:en aparecer como el autentico artífice del proyecto yen que le saliera económicamente rentable la opera-ción. Para conseguir esto último, solicitó un soporte“voluntario” a algunos contratistas y suministrado-res locales para que le ayudaran a hacer algunos delos proyectos que tenía que desarrollar. Se sabía queellos podrían optar posteriormente a ser subcontra-tistas de la UTE-BEIN, por lo que debía, junto conCost, dar su aprobación a la UTE-BEIN respecto alos subcontratistas. Los problemas, como se puedesuponer, eran constantes. Otros proyectos, pareceque fueron subcontratados a otros profesionales.

– A Cost lo que le interesaba era no consumirdemasiados esfuerzos en la dirección de los trabajos–Su aportación ya estaba hecha con el diseño–. Porsupuesto, también quería que el resultado final fueraun edificio de gran singularidad y no importaba simodificaba cosas por el camino: “los proyectos pro-gresan mientras se corporifican”. Los técnicos de suequipo, los que tomaban decisiones, visitaban lasobras, cada 2 o 5 semanas. Las grandes decisioneslas tomaba él mismo… y fue 3 veces en 20 meses.

– La empresa urbanizadora quería rentabilizarsu inversión. Así que haría las obras cuándo y cómole fuera más interesante. El compromiso con elayuntamiento era verbal.

– El ayuntamiento retrasaba el permiso de reali-zación de las obras de la urbanización anexa al pa-lacio, porque aún no había llegado a un acuerdoclaro sobre la valoración de los terrenos de los queera propietario el propio ayuntamiento ni sobre cuá-les eran los servicios que debían considerarse de ca-rácter general y cuáles de carácter privado. Ade-más, la burocracia del ayuntamiento parece quesigue caminos distintos de los deseos y promesas desu máximo representante.

– Las empresas suministradoras de servicios(agua, electricidad, gas, teléfono, etc.), parece quemandaban más que el propio ayuntamiento. Querían


imponer sus condiciones de suministro a través decuotas de enganche que en algunos casos parecíanclaramente abusivas. El riesgo de no suministrarelectricidad el día previsto para la inauguración delpalacio era un arma subliminal y jugada permanen-temente por la compañía eléctrica.

– Las condiciones atmosféricas no ayudabanmucho. Después de 7 meses, había llovido más queen los últimos 10 años. La lluvia no era ningunacausa de fuerza mayor para justificar un retraso, pe-ro la UTE-BEIN, estaba dispuesta a reivindicarcualquier cosa.

Como se puede intuir, no parece que ni las for-mas de hacer –heurística– ni los fines –teleología-hicieran a estos actores demasiado compatibles pa-ra llegar a una meta común.

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La gestión de proyectos de carácter único GPUno desarrolla el proyecto, sino que lo gestiona en sutotalidad, siendo el soporte tecnológico, administra-tivo y supervisor del cliente, representándole, cuan-do así se decide, delante del proyectista, los contra-tistas, los organismos públicos u otros actores quepuedan intervenir a lo largo del proceso.

La utilización de este procedimiento de gestión esmás evidente en grandes proyectos fundamentados enmagnitudes elevadas en número y dispersión, con va-rios proyectistas y contratistas. También en éstosgrandes proyectos es usual la implicación medular dediferentes organismos públicos que disponen de capa-cidades de decisión vinculantes por lo que condicio-nan, de forma importante, el desarrollo proyectual yde corporificación de una unidad de actuación –UA–.

Y para terminar de centrar la “introducción”anunciada, convendrá que se explique que entende-mos como proyectos de carácter único (PU).

Para ello se partirá de la definición más generalde proyecto, que se considerará como:

Operación científica que lleva a conseguir unobjetivo material predeterminado por modificacio-nes de la realidad exterior mediante unas accioneshumanas que han sido seleccionadas y ordenadascon anticipación, de acuerdo con unos criterios.

También se puede definir de forma más sintéticacomo:

Proceso de operaciones que lleva a producir unproducto singular.

A partir de ahí se pueden especificar los PsU –adiferencia de los proyectos continuos (PsC)– consi-derando que:

– Los PsU empiezan y terminan en sí mismos yson irrepetibles. Los PsC, en cambio, se elaborancon la base de que la UA es repetitiva.

– En los PsU, los recursos que se aplican “nave-gan” y toman la iniciativa sobre la realidad que se vamodificando. Al contrario que los PsC en los que el“objetivo material” es el que se mueve y navega so-bre las acciones humanas.

Un proyecto de carácter único es, por ejemplo, elPalacio de Congresos de Valencia. El palacio fue di-señado por Sir Norman Foster & Partners y se haconstruido en Valencia, en un emplazamiento con-creto, y ninguna otra UA se puede diseñar y cons-truir allí. El equipo de Sir Norman Foster no diseña-rá otro palacio exactamente igual a éste. Y aunquemuchos de sus detalles constructivos o solucionesfuncionales pueden ser aplicados en otro edificio, nohabrá en el futuro otro exactamente igual y, desdeluego, tampoco en el mismo sitio. Para diseñarlo yconstruirlo hay que hacerlo on site. Son los proyec-tistas y constructores los que se “desplazan” sobre laUA y actúan sobre ella.

El famoso concierto de rock de la isla de Whitees un PU. No se volverá a repetir otro de las mismascaracterísticas. E incluso si en otra ocasión actuaranlas mismas personas, difícilmente los códigos de en-tradas serían los mismos y previsiblemente los resul-tados cambiarían.

En cambio, el modelo de automóvil Seat Córdo-ba, construido en serie en la factoría de VW enMartorell, Barcelona, es un ejemplo de proyectocontinuo. Es una UA repetitiva y, en su fase de cor-porificación, se desplaza sobre los técnicos y máqui-nas que lo van construyendo: “navega” sobre ellos.Las modificaciones que se le va introduciendo a lolargo de su ciclo de vida, forman parte también delproyecto. Si consideramos el proyecto del modeloinicial, podría considerarse como un PU.

La grabación de un “compacto” es un PU pero sufabricación es un PC. El gestor de un PC tiene unplan marcado que debe seguir y en todo caso mejo-rar: una vez establecido, por ejemplo, el programade trabajo de diseño y producción de un nuevo mo-delo de lavadoras, el gestor conoce con bastanteexactitud las fronteras y los actores externos o inter-

El ciclo de vida y las funciones en la gestión de proyectos de carácter único (GPU) 21

nos que deben intervenir. Debe manejarlos y, a tra-vés de su coordinación e impulso, conseguir lo má-ximo de cada uno de ellos.

2 Funciones de una GPU

El primer aspecto fundamental a desarrollar en lagestión de un proyecto de carácter único es la defini-ción de los objetivos básicos que deben alcanzarse yla filosofía que condiciona el proceso, tanto en la for-ma como en el fondo. A éste respecto, en apartadosposteriores se desmenuzan los pasos necesarios parair no solo detectando desde un principio, “que es loque quiere el cliente”, sino para saber “qué es lo querealmente quiere y también necesita”. Todo ello, con-forma lo que es la misión del proyecto (MP).

Las funciones núcleo (FN) que se le solicitan auna GPU son básicamente: la gestión del diseño(GD), la gestión de la calidad (GCL), la gestión delplazo (GPL), la gestión del coste (GC), la gestióndel medio ambiente (GMA), la gestión de las licen-cias (GL), la gestión del riesgo (GRG) la gestión delaprovisionamiento (GAPROV) y la gestión de lacorporificación (GCOR).

Por otra parte, las funciones instrumento (FI) sonlas que permiten a la GPU llevar a cabo las funciones

núcleo que a su vez posibilitan el cumplimiento de lamisión. Las más interesantes son: el plan de calidad(PC), la gestión de la planificación (GPF), el manualde los procedimientos (MPR), la gestión de la opera-ción y de los recursos (GOR), la ingeniería del valor(IV), la ingeniería simultánea (IS) y la gestión de lacomunicación y la documentación (GCD).

El planteamiento conceptual para llevar a cabolas funciones últimas descritas requiere hacer las re-flexiones siguientes respecto a las funciones núcleo:

– Cuál es la definición de los OBJETIVOS acumplir, matizados por la filosofía del cliente

– Qué UA es la que desea el cliente: GD– Que estándares han de ostentar los resultados

obtenidos: GCL– Cuando está previsto que han de cumplirse los

objetivos: GPL– Cual será el coste de los objetivos a conseguir:

GC– Que implicación medioambiental está previsto

que pueda producirse: GMA– Qué problemas de consideración legal condi-

cionan la implantación: GL – Cuál es el grado de certidumbre de la respuesta

al conflicto planteado: GRG – Como hay que contratar para conseguir mejor

los objetivos: GAPROV


GD

Funciones instrumento (FI)

Funciones núcleo (FN)

ÉXITOOPERACIÓN

MIS

IÓN

GCL GPLZ GC GMA GL GRG G-APROV GCOR

IMPULSO DE LA MEJORA CONSTANTEINTEGRACIÓN DE LAS ACCIONESSATISFACCIÓN CLIENTE

PC GPF MPR GOR IV IS GCD

Fig. 1.1 Esquema general de la GPU

– Qué hay que hacer y cómo, para que la cons-trucción de la UA se adecue a lo previsto: GCOR

Las funciones instrumento sugieren, en primerainstancia, las siguientes reflexiones:

– Cuáles son las medidas que hay que tomar paraasegurar la calidad: PC

– Cómo conocer en cada momento si estamoscumpliendo el plazo y con qué actividades: GPF

– Cómo se asegura que todos los actores actúande forma disciplinada y análoga: MPR

– Cómo organizar la operación y asegurarse queen cada momento se dispone de los recursos necesa-rios: GOR

– Cómo se consigue que la UA, realizando lafunción deseada, cueste lo mínimo posible: IV

– Cómo asegurarse que lo que se está proyectan-do es construible y que hay alguien dispuesto a ha-cerlo de aquella forma: IS

– Cómo conseguir que todos los actores dispon-gan de la información precisa en todo momento yque exista trazabilidad documentada de todas las ac-ciones: GCD

Las funciones instrumento mencionadas deben irasumiéndose de una manera progresiva a través deun contacto permanente con el cliente, lo que permi-te una retroalimentación continua del proceso. Unsistema de control de calidad interna de la propiaGPU permitirá ir detectando el grado de satisfaccióndel cliente, que pasará por el cumplimiento de lasfunciones núcleo, que conformarán a su vez, el mar-co en el que se definen los objetivos. La progresivi-dad en la asunción de las funciones, se refiere, no tansólo en ir desarrollándolas cada vez más, sino queéstas ya se van completando a medida que las cir-cunstancias requieran una mayor concreción, o sim-plemente se perciba su necesidad. Se trata, sin duda,de no generar un marco de trabajo excesivamentecomplejo que olvide cuáles deben ser los objetivos ycuáles son meramente medios para conseguirlos.

Iniciar un proceso de gestión de un PU con un re-cargado esquema que quiera definir con exactitud lamisión del proyecto, que llene al cliente de papelescon largos informes en los que los técnicos se recre-en hablando de las FN, con gráficos por todas partes,decenas de reuniones y análisis exhaustivos de loque está pasando, puede llevar al cansancio, al abu-rrimiento y, si se apura, a la defenestración del ges-tor. La eficiencia, esto es, conseguir los objetivos

con los mínimos medios, debe ser una norma de ac-tuación ordinaria.

La progresividad, en cambio, no debe estar encontradicción con el llamado sentido de la limita-ción, entendiendo por tal la convicción de que tododebe tener un límite. El gestor del proyecto (projectmanager) debe autolimitar los recursos, el costo, eltiempo, etc. Incluso cuando en muchos casos parez-ca que el cliente da motivos para creer que hay que irpor el camino contrario. Un sentido ilimitado delproblema a resolver, de los objetivos o de los me-dios, facilita la aparición de menor exigencia y de unbloqueo en el desarrollo de las capacidades que de-ben permitir realizar las funciones de la forma máseficiente posible. Aquí podríamos corroborar la fra-se: “lo posible es infinito, y lo real es limitado”.

El modelo, en definitiva, que se propone paragestionar un proyecto parte de la definición y asun-ción de una Misión (ver capítulo 2), la realización deunas funciones núcleo (FN) a través de unas funcio-nes instrumento (FI) que se explican a lo largo delresto de capítulos con un hilo conductor para todaslas acciones del gestor que se concretan en: satisfa-cer al cliente, impulsar constantemente la mejora enlas actuaciones de todos los actores y favorecer suintegración. Todo ello llevará al exito de la opera-ción (ver fig. 1.1).

3 Ciclo de vida de un proyecto

Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto ge-nérico (CVPG), como:

Las cuatro fases que de forma secuencial y en eltiempo, todo proyecto transita: concepción (C), de-sarrollo (D), implementación (I) y finalización (F).

Estas cuatro fases, se desagregan en diferentessubfases o niveles dependiendo de cada caso concre-to y éstos, a su vez, se desmembran en actividades.Dependiendo del momento en que se encuentre elproceso proyectual y del tipo de UA de que se trate,el CVPG, contemplará una u otra estructura. Si-guiendo la línea del Project Management Institut, enla figura adjunta se pretende visualizar el posiciona-miento de cada estructura.

Cuando se quiere contemplar el proceso desde unpunto de vista genérico y con una visión a gran esca-la, el ciclo abarca, desde una estructura simple de


planificación y de cumplimiento hasta las cuatrofases que se han considerado en los párrafos anterio-res.

En el momento que se empieza a descender porla vía de la concreción delimitando el tipo de nego-cio sobre el que hay que operar, (“industria y cuál”,“edificación y para qué utilidad”, etc.). el ciclo con-templa varios niveles, que terminan por disgregarseen actividades y partidas que pueden, en el planoteórico, llegar a ilimitarse en número.

Los principios de la GPU pueden aplicarse a ca-da uno de los niveles e incluso de las actividades.Cada una de ellas podría considerarse como un pro-yecto que actúa sobre una UA, aunque en una escalamás reducida. Viene a ser como la estructura de unfósil amonite que esta conformado en espiral y cadasección es igual que la anterior y posterior (fractal).Esa similitud, explicaría, por una parte, la consisten-cia de la doctrina de la GPU y, por otra, por qué engrandes proyectos pueden coexistir armónicamentevarios gestores que operen sobre diferentes “partes”sin que sufra el conjunto.

Recogiendo la idea base de la línea de investiga-ción del PMI, se pueden segregar las diferentes fasesdel CVPG, tal como muestra el cuadro adjunto.

La fase de concepción representa la fase de gene-ración de las ideas y su enmarcado en los límites na-turales de los objetivos, las necesidades, los usua-rios, la filosofía y la viabilidad técnica, económica osocial, así como los riesgos previsibles. El equipoque la lleva a cabo no debe ser, necesariamente y ensu integridad, el mismo que continuará con las fasesposteriores. Sí que es recomendable que el gestor delproyecto se mantenga, desde un principio y sea, nosolamente quien más conoce el proceso, en su formay en su fondo sino quien, además, servirá de nexo de

continuidad con el resto de actores que previsible-mente, cuanto menos, cambiarán o ampliarán.

La fase de desarrollo, ha de responder al momen-to de concreción de lo que se quiere hacer. Ello pasapor nombrar un equipo de trabajo que tenga visos de“definitivo”, marcando unos objetivos más concretosde plazo, calidad y recursos. Ya debe hacerse el dise-ño de un master plan, una descripción básica delproyecto y obtenerse una aprobación formal por par-te del cliente –recipientario–, que asegure un conoci-miento activo y un consenso sobre la UA que hayque llevar a cabo.

Hasta aquí, se ha desarrollado lo que en el esque-ma anterior se denomina el plan, la fase siguiente en-tra –medida en el tiempo– en el período de cumpli-miento. La primera fase en este período es la deimplementación, que es, sin más, la puesta en escena


Visión-Macro

Visión-Micro

Plan / Cumplimiento

Fases CDIF

Niveles

Actividades

Cinco a Diez s/ especialidadCinco a Diez s/ tipo de negocio

Muchas ⇒ Proyecto específico

Fig. 1.2 Desagregación estructural del CVPG

CVPG

F-1 F-2 F-3 F-4

FIDC

• Fecha apertura• Identif.necesidades• Misión• Estud. básicosviabilidad• Equipo proy.• Usuarios• Nivel Riesgo• Propuesta• Aprob. fase Cy paso asiguiente

• Nomb. equipobase• Objetivos departida• Master plan• Prop. flujo caja• Concreciónestrategia• Riesgos• Confirmacióncliente• Descrip. básicaproyecto• Aprob. fase D ypaso siguiente

• Inicio:organizacióncomunicación• Defin. técnicabásica• Paquetes proy.y GD• GAprov• GCL• GPL• GC• GOR

• Desarrollos.finales• Revis. y acept.• Transf.responsabilidades• Docum. Final• Evaluación• Reasignación derecursos• Reubicaciónequipo

Plan Cumplimiento

Fig. 1.3 Esquema CVPG

de todo lo que anteriormente se ha ingeniado, progra-mado y previsto. Durante esta fase adquieren espe-cial relevancia la buena planificación, organización ycomunicación entre los diversos actores. El gestorconcreta los diferentes paquetes proyectuales y losproyectistas ya precisan técnicamente lo que se deseacorporificar o realizar. En último término se trataráde gestionar los recursos, los bienes, la calidad, elplazo y el coste hasta resolver el conflicto propuesto.

La última fase, la finalización, gravita, sobre cua-tro ejes básicos: los desarrollos finales, la preparaciónpara un correcto uso de la UA, la evaluación de los re-sultados, de los gestores y de la gestión en su conjun-to y la reasignación de los recursos propios. Todo elloviene soportado por documentos, transferencia deresponsabilidades y la reubicación del equipo.

4 Ciclo de vida de un proyecto de carácterúnico (CVPU)

La definición es la misma que la del CVPG. Las fa-ses también permanecen y sólo se matizan las dife-rentes actividades, especificándose, de acuerdo conla propia dinámica que debe imprimirse.

Conviene recordar aquí las singularidades querepresentan otros ciclos como los de fabricación ydistribución, nuevos productos, desarrollos de siste-mas, etc. que no son objeto de este libro pero contri-buyen a distinguir las metodologías y a identificarlas que ahora son objeto de análisis.

La gestión integrada puede iniciarse en cualquie-ra de las fases de las que consta el proceso proyec-tual o de corporificación. Cada cliente o cliente-usuario aporta a aquí sus propias querencias. Si laaportación se produce desde un inicio, ello quieredecir que conoce a dónde quiere llegar con más omenos precisión, pero ni ha dado pasos para conse-guir su objetivo ni, probablemente, sabe como llegara él con exactitud o no dispone de recursos técnicoso humanos para hacerlo.

Estamos hablando de la fase de concepción, yprobablemente lo primero que habría que hacer es ladefinición de la misión a través, primero de un análi-sis de los deseos del cliente. La consecuencia de ésteanálisis puede llevar a un camino más o menos rápi-do de concreción de los objetivos. En cualquier caso,el camino más lógico conduce a que el cliente decida

acometer, como segundo paso, algún estudio previo.Los estudios previos suelen acotar, en gran medidalas propias apetencias del cliente por razones muydiversas: económicas, de plazo, físicas, etc.

Todo ello lleva a un acercamiento de los objetivosque se desean conseguir. Cada vez parecen más alcan-zables. En todo caso, conviene en esta fase definir losusuarios, “asegurarse” de quien es el “auténtico” clien-te, convenir unas alternativas y enmarcar los recursosen unos límites previsibles y en un plan de calidad.

El siguiente paso a llevar a cabo es el análisis delas consecuencias producidas a medio y largo plazo.Y para discernir sobre las diversas variables que enese estudio predictivo aparecerán, consideradas co-mo un todo, y condenadas a ser compatibles consigomismas y con su entorno, resulta adecuado utilizar elinstrumento planificador denominado comúnmenteplan director. Su realización, ya en la fase de desa-rrollo, conduce a tomar un conjunto de medidas con-cretas en el tiempo que definen el plan de acción.Los planes de acción comprometen a todos los acto-res y establecen el calendario y las misiones especí-ficas que competen a cada uno. Esta fase ya se debeiniciar con un gestor responsable del equipo que vol-verá a testar las líneas básicas de la misión para evi-tar maniobrar en el vacío.

Durante la fase de implementación, la GPU llevaa cabo el control a través de la gestión sobre tres as-


CVPU

Plan Cumplimiento

F-1 F-2 F-3 F-4

FIDC

- Fecha apert.- Misión:ObjetivosEstrategiaValoresConductas- Plan calidad- Estudiosprevios- Usuarios- Nivel riesgo- Recursos- Ident. Alterna- Propuestas- Aprb. fase C ypaso a fase D

- Nomb. equipobase GPU

- Reconsid.misión

- Plan director- GPL- GPLF- Recursos- Plan calidad- Aprb. fase D y

paso a fase I

GOR- GAPROV

sel. ProyectDef. paquetesSel. contratista

- GDIV, ISAtributosFuncionalidad

- GCL- GC- GPLZ, GPF- GL- GCOR- GMA- GCD

Revisión yacept.- Recopilación

docum.- Evaluación- Transferencias

usuariosinternas

- Reubicaciónequipo

Fig. 1.4 Esquema CVPU

pectos: el proyecto, el aprovisionamiento y la corpo-rificación.

Para el proyecto, cabe destacar la importancia deuna buena organización y comunicación entre todoslos actores (GOR y GCD). El sistema de “control”aplicado debe permitir que se consiga, por un lado,que se vaya proyectando de acuerdo con la filosofíay los objetivos marcados (GD) y por otro con uncosto y realidad plausibles (ingeniería del valor–IV– e ingeniería simultánea –IS–). Las dos siguien-tes actividades que puede acometer la GPU son lagestión del aprovisionamiento y la gestión de la cor-porificación. La primera ya se inició con la eleccióndel proyectista –e incluso se podía haber iniciado an-tes, con la compra del emplazamiento físico dondesupuestamente podría instalarse la UA .

Respecto al proyectista, la GPU puede ayudar asu busca, ofreciendo al cliente su experiencia en elconocimiento sobre las capacidades de diferentesequipos redactores, o en el uso de la metodologíaque permita la selección del más adecuado. El apro-visionamiento da también soporte al cliente en laelección de los contratistas y suministradores: se re-dactan especificaciones, se definen paquetes, se lan-zan las peticiones de ofertas, etc.

Y finalmente se procede a la construcción. Lagestión de construir, o mejor: “corporificar”, lo pro-yectado –que comentaremos en el capítulo 13–, esprobablemente la más compleja. Quizás porque esdonde se concentran el mayor número de datos deentrada (contratistas, contingencias atmosféricas,permisos, errores, olvidos proyectuales, prisas,etc.). También durante ese período se llega a cono-cer con precisión cual es el auténtico coste de la UAdiseñada ya que hasta ese momento lo que se ha he-cho han sido aproximaciones con mayor o menor ri-

gor. La GPU juega aquí un papel fundamental. Sumisión será también conseguir que cada actor llevea cabo la suya sin perjudicar ni ser perjudicado porlos demás. Todo –en cualquier caso– bajo el puntode vista del “cliente”, que se considera el primerusuario.

La fase de la finalización, representa la explota-ción de la resolución del conflicto, la entrega de laUA a sus usuarios y el análisis del ciclo seguido eva-luando todo lo acontecido.

5 Variables procesales del CVPU

Una de las características de una GPU es la varia-ción de algunos de sus rasgos más distintivos a lolargo del proceso proyectual o de corporificación.


Se tiene el«conflicto» (idea o

problema) perono se sabe cómo

resolverlo

Se ha acotado yse quiere

conocer sualcance y

repercusiones

Se lleva a cabola solución

Se entrega lasolución

C D I F

Fig. 1.5 Secuencia de la solución del conflicto

CVPU

Compl.Plan

Tiempo

Val

or a

ñadi

do

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Fig. 1.6 El esfuerzo en el CVPU

5.1 Nivel de esfuerzo

Para conseguir un objetivo, es indudable que algúntipo de esfuerzo es necesario realizar. En el caso deuna GPU, la relación entre éste y el tiempo adoptauna configuración muy característica. En la figura1.6 se observa un claro perfil semejante a la secciónde una pera. En tiempos próximos al cero la curva escasi llana, lo que indica un bajo nivel de esfuerzo porparte de la GPU. Ello se produce durante las fases deconcepción y desarrollo. La “S” de la curva empiezapronunciarse al inicio de la fase de implementación,por lo que se requiere una task-force importante si sequieren alcanzar resultados apreciablemente satis-factorios en esta fase. Por lo tanto resulta de granimportancia plantear la “gestión” conociendo estecomportamiento.

El punto álgido se produce cuando se alcanza–aproximadamente– un 75% del tiempo dedicado ala fase proyectual.

5.2 Valor añadido

La capacidad de conseguir más valor añadido porparte del equipo gestor, se obtiene en las fases deconcepción y desarrollo, y baja de forma ostensibleen las de implementación y final. La curva tiende aser una “S” invertida (fig. 1.7). Este es un comporta-

miento típico en cualquier proceso que pasa por mo-mentos dedicados al análisis, a la formulación y aldesarrollo del concepto por concreción objetivada yrealista de los planteamientos. Cuanto más analiza-das y claras estén las ideas más mejoras en el valorse será capaz de obtener.

Y hay que reconocer que siempre resulta compli-cado convencer a un inversor para que dedique mástiempo y recursos, más cualificados de los que él su-pone, a la fase de la concepción. Normalmente la de-cisión de la inversión lleva implícita la idea de la“oportunidad” y eso siempre significa prisa. Es de-cir, que se exige comenzar a diseñar cuanto antes,para explotar la UA en el menor tiempo posible. Elgestor debe tratar de convencerle de que hay que de-dicar un tiempo mínimo que permita encontrar lamejor solución al conflicto. Las prisas podrán venirdespués.

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Miquel Fontrodona, propietario de una pequeñacompañía de laminación de redondo para la cons-trucción (LAMHOSA), situada en el término munici-pal de L’Hospitalet de Llobregat, ciudad muy próxi-ma a Barcelona, tomó la decisión allá en el año1971 de construir su propia acería y obtener la pa-lanquilla necesaria para nutrir su tren de lamina-ción.

Hasta el momento LAMHOSA trabajaba a má-quila para otros aceristas que después vendían el re-dondo que ella laminaba. El negocio parece que es-taba en conocer bien el mercado y tener una buenared de ventas. Había que vender mucho y al mejorprecio. Por lo tanto se trataba también de fabricar alprecio más bajo. Sólo laminando no conseguía eso.Por ello Fontrodona decidió integrarse hacia abajo:el mercado estaba al alza, tanto en España como enel resto de Europa. En general pensaba que, en el fu-turo, una buena parte de su camino lo tenía que ha-cer en el extranjero.

En aquellos años un plan del gobierno preveíaconceder ayudas a los aceristas existentes para queaumentaran su capacidad de producción. LAMHO-SA no entraba dentro del perfil de los subvenciona-dos y no recibió nada. Así que Fontrodona sabía queluchaba también contra unos competidores que sa-lían con esa ventaja. Pero él estaba convencido deque esa no era la clave del futuro. La subvención seacabaría y después quedaría la planta, el equipo de


CVPV

Compl.Plan

Tiempo

Val

or a

ñadi

do

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Fig. 1.7 El valor añadido en el CVPU

personas y su capacidad de ser competitivos: habíaque pensar en eso. Respecto a las personas, él teníaun modelo que repetir: el de Jorge Edwards, cataláncon apellido exótico, que era capaz de vender todolo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventasque encontraba compradores de redondo para suspropios clientes.

De todas formas el coste de la planta, dado quesaldrían con un handicap respecto a sus competido-res, debía ser lo más bajo posible. Además confiabaen salir al mercado antes de que ellos culminaransus ampliaciones subvencionadas.

Otra cosa que tenía clara era que el precio de lachatarra, que era la materia prima, tenía una granrepercusión en el precio final. Ahí también tenía queincidir: Había que saber comprar.

Su primera decisión fue la de escoger un gestorpara el proyecto que después continuara en la fasede explotación. El que escogió tenía dos cualidades:una, su espíritu crítico y la otra, su capacidad detrabajo: Javier Gonzalo de Lamas era ingenieroprocedente de un taller de construcción de maquina-ria a quien le gustaba profundizar en todos los asun-tos en los que entraba y después dialogar mucho so-bre ellos.

Javier era un técnico muy práctico y aunquequería entender el por qué de las cosas (con la defi-nición teórica del mejor sistema de tratamiento deaguas estuvieron horas y horas), al final proponíacaminos seguros y rápidos. Los temas alambicadosle parecían inseguros y poco prácticos. En su opi-nión solo había que perder el tiempo “que se podíaperder”, y al parecer eso ocurría a partir de las 8 o9 de la noche, en que se pasaba de los asuntos side-rúrgicos a los de pescar, en especial atunes. Javierera, además, extraordinariamente claro, sobre todocuando tenía que dar su opinión sobre la actuaciónde alguien.

La siguiente decisión de Fontrodona fue la de en-cargar la ingeniería a ISINSA, bien conocida por suexperiencia en el campo siderúrgico. Sin embargoésta decisión no fue obvia y utilizó bastantes horasconsultando a todas las ingenierías nacionales y al-guna extranjera que supieran algo del tema. Paraasegurarse que elegía correctamente, Fontrodona“examinó” a quien, en el caso de ser elegida ISIN-SA, sería el director del proyecto. Para el “examen”se apoyó en Bernís Reim, un consultor experto en

estrategias empresariales al que recurría en muchasocasiones cuando tomaba decisiones de cierta im-portancia.

Felix Huete que fue el director del proyecto ele-gido, era, además, director de la oficina de ISINSAen Madrid. Para su coordinación en Hospitalet, fuedesignado, Alvaro Real un joven ingeniero de la ofi-cina local en Barcelona.

Varios meses después Fontrodona contrató a unjoven y agresivo MBA que se ocupó, entre otras co-sas, de profundizar en el mundo de la chatarra. Con-taba con el apoyo de Jorge Edwards y su equipo deventas. Era un tándem explosivo.

La base del equipo del proyecto eran Javier yFélix a quien se unía Álvaro en todas las reuniones.

Para apoyar los contenidos del proceso: especi-ficaciones del horno y de la colada continua, delparque de chatarra, movimiento de equipos y mate-riales, almacenamiento de palanquilla y caracterís-ticas del transformador, Félix contaba con el apoyode Antonio Ferrer, catedrático de Metalurgia de laUniversidad Complutense y asesor del Ministerio deIndustria.

El soporte, in situ, de Félix era Alvaro. Al equipode trabajo, se unió posteriormente Francesc Llued-ma, que había sido director de acería de una empre-sa competencia de LAMHOSA y que fue contratadopor Fontrodona para dirigir la nueva fábrica. Tam-bién, con frecuencia, se incorporaba a las discusio-nes de los diferentes temas, sobre todo cuando se re-ferían a operaciones o máquinas, Pedro Ubeda, jefede la laminación. Era un hombre con un sentido co-mún enorme, que estaba consiguiendo que la lami-nación batiera récords históricos de producción.

La primera meta que tenían trazada Javier y Fé-lix, era la de “encontrar la distribución en plantamás económica y productiva del país”. Paralela-mente venía la de comprar los equipos que le dieranla consecuente réplica. Eso suponía que tanto unocomo otro debían destinarle todo el tiempo necesa-rio y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo.

El sistema de trabajo era el siguiente: Álvaro, undía a la semana se trasladaba a Madrid donde, conFélix, terminaban de preparar los asuntos que pre-sentarían para su discusión y/o aprobación a la reu-nión que también semanal tenían con LAMHOSA.ISINSA elaboraba informes técnicos, preparados obien por Félix, por Alvaro, o por alguno de los téc-


nicos especialistas en cada uno de los diferentes te-mas que intervenían por parte de ISINSA. Los infor-mes iban desgranando todos los contenidos del pro-yecto: situación de los almacenes, su capacidad,definición o situación de los equipos, característicasde las grúas y sus movimientos en la carga y descar-ga del horno, potencia del transformador del horno,posibles contratistas a consultar para la compra dela colada, comparación entre ofertas de suministra-dores, etc.

Al día siguiente se producía la reunión de traba-jo en l’Hospitalet que eran más o menos concurridaen función de la necesidad de que los informes pre-sentados necesitaran el concurso de unas u otraspersonas tanto de ISINSA como de LAMHOSA. Enla reunión se leía el acta de la reunión anterior. Deuna manera especial se revisaba si se habían resuel-to los temas pendientes y se presentaban los asuntosa debatir, acompañados, en su caso, de los informespertinentes. Se discutían y se procuraba aprobar to-dos los temas posibles que ya se consideraban ma-duros.

Además de a la distribución en planta, al asuntoque destinaron más tiempo fue al de la elección delos equipos. Pasaron muchas horas teniendo reunio-nes con diferentes suministradores de hornos, cola-das continuas, equipos de bombeo, torres de refrige-ración,… Con una especificación base preparadapor INSISA, cada uno de los suministradores pre-sentaba la oferta de su equipo, que después defendíadelante de Javier, Félix o Alvaro fundamentalmente.

A medida que avanzaban los días, los conoci-mientos sobre los suministradores iban aumentan-do: el equipo de proyecto sabía con precisión lospuntos fuertes y débiles de todas las ofertas. En elmomento en que creía saber todo lo que se podía sa-ber, se tomaba la decisión de elegir lo que era mejorpara los objetivos de ISINSA. En cuanto a los costes,además del precio indicado en las ofertas, la ins-trucción que tenían de Fontrodona era que los con-tratistas y suministradores tenían que financiar, entodo lo posible, la operación. Había que conseguirpagar al más largo plazo posible.

Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso,combinando las discusiones y propuestas con visitasa otras plantas siderúrgicas emplazadas en cual-quier parte del mundo. La idea fue la de destinar lamayor parte de las horas de las personas con mas

experiencia a las decisiones más importantes queeran: 1) qué máquinas había que instalar; 2) cuálera la forma más idónea de situarlas; 3) Cuál era elproceso de fabricación mejor; y 4) cuáles eran laspersonas idóneas para llevarlo a cabo. A este últimoapartado le dedicó una buena parte de sus horas elpropietario de la compañía, Miquel Fontrodona.

Fueron aquéllas (concepción y desarrollo), lasfases del ciclo que contabilizaron las horas más va-liosas y de más responsabilidad de entre todas.

Pasados los cinco meses, en los que se había de-cidido la distribución en planta, los suministradoresde los equipos e instalaciones importantes y los téc-nicos que tendrían que asumir posteriormente lagestión de la nueva acería, disminuyeron de formanotable las dedicaciones de Félix, Antonio y Miquel,y aumentaron las de Álvaro y las de otro ingenierode ISINSA, especialista en la gestión de las obras.Era el momento de corporificar todo lo que se habíadecidido y proyectado en las fases anteriores.

Acabadas las obras, en poco tiempo, LAMHO-SA, llegó a ser la acería más productiva del país. Sudistribución en planta era ideal: los servicios esta-ban próximos a los elementos de producción, losmovimientos de la materia prima eran mínimos y decorta duración, las oficinas de los técnicos estabanpróximas a las máquinas productivas… Todo pare-cía que se podía controlar sin moverse del sitio…Con el tiempo, Fontrodona llegó a tener la aceríacon la más alta productividad del mundo.

1998.– Álvaro, ya sabes que lo que yo quisiera es que

vosotros hicierais los proyectos de la nueva lamina-ción y la nueva colada continua, no quiero correrriesgos innecesarios, pero también sabes que en estacasa siempre perseguimos lo mejor, así que tienesque preparar una buena oferta. Afina el lápiz y elasunto puede ser tuyo –esto le aseguraba NorbertPoch, nuevo jefe de proyectos de LAMHOSA, aÁlvaro ante el nuevo gran proyecto del grupo.

Javier García de Lamas, después de ser el jefe deproyectos del Grupo LAMHOSA y su vicepresidentedespués, hace algunos años que dejó la empresa.Ahora trabaja para gestionar sus propias inversio-nes y sus atunes. Algunas veces, Fontrodona le haconvencido para que actúe como gestor o consultorde algunos asuntos. Pero cada vez lo consigue me-


nos. Ya hace algunos años que Javier había contra-tado a Norbert Poch, que se le parece en lo del espí-ritu investigador –entendido como las ganas de pro-fundizar en los asuntos hasta encontrar lo mejor–.También es tan expeditivo como él, lo que compati-biliza con un carácter comprensivo que invita a laconfianza.

Félix es el Presidente de ISINSA, Álvaro uno desus directores, Antonio Ferrer, el catedrático, estáretirado, lo mismo que el jefe de laminación, PedroÚbeda. Francesc Lluedma murió cuando la aceríaya llevaba bastantes años siendo el punto de refe-rencia de los siderúrgicos de todo el mundo: se llevóla admiración de todos y el cariño de los amigos ycompañeros. Carlos, el joven y agresivo MBA queempezó ocupándose de la chatarra, es hoy el direc-tor general. Jorge Edwards continúa siendo el direc-tor de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe deproyectos del grupo es Norbert Poch. Fontrodona si-gue marcando el paso.

LAMHOSA, en 1998 era un holding integradohacia arriba y hacia abajo. Tenía acerías, lamina-ciones de redondo grueso, fino y rollo; fábricas demalla; de viguetas; de cables; de pletinas; de tubo;de perfiles pequeños. Y en ese año decidió invertiren una laminación de perfiles de tamaño medio.

Estas experiencias marcaron una buena parte dela trayectoria profesional de Álvaro e influyeron no-tablemente en su trayectoria humana.

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5.3 Los cambios proyectuales y el coste

La influencia que los cambios tienen en el coste finalde la UA es mínima en las primeras fases del ciclo.A medida que el proyecto progresa, empiezan a serde una cierta consideración. Si los cambios se pro-ducen durante la ejecución, dentro de la fase de im-plementación, su repercusión en el coste puede serostensiblemente llamativa. (Fig. adjunta). El ProjectManagement Institut cifra en uno de sus documentosque el coste de hacer un cambio aumenta diez veces–en proyectos de construcción– cada vez que seavanza de fase.

Uno de los instrumentos que utiliza el gestor pa-ra evitar los cambios tardíos es el manual de proce-dimientos. Uno de los procedimientos suele referirse

de manera muy concreta al cuándo y en qué forma elproyectista puede introducir cambios. Sin embargo,el concepto, en muchos casos equívoco, del “progre-so mientras se camina”, hace complicado evitarlos,sobre todo en el caso de proyectistas que no definencon detalle el proyecto y esperan a la construcciónpara terminar la definición. El gestor en estos casosdebe “ayudar “ a que esa reflexión se produzca cuan-to antes y, desde luego, mientras se está realizando elproyecto.

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Una de las fachadas del palacio de la música pro-yectado por Michel A. Cost para el Ayuntamiento dela ciudad de Bérsano estaba conformada por unosbrisoleils diseñados con un entramado de estructurade hierro y unos paneles de mármol blanco que per-mitían el paso de la luz al interior de los salones delpalacio. El proyecto en su conjunto fue contratadopor un precio cerrado, y, como se ha dicho en párra-fos anteriores, el contratista se había comprometido aejecutarlo con una baja del 30% sobre el precio de sa-lida propuesto por Cost. El precio cerrado por el su-ministro y montaje del Brisoleil era de 190.000 euros.

7 meses después de iniciadas las obras, y deacuerdo con el procedimiento redactado por laGPU, el contratista construyó una muestra completade un panel de Brisoleil, pero lo hizo con un nuevodiseño suministrado por Cost, que según comentó


CVPV

Compl.Plan

Tiempo

Rie

sgo

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Fig. 1.8 El nivel de riesgo en el CVPU

uno de sus ayudantes, tenía un armazón metálicomás ligero. La muestra fue hecha y depositada enlas obras para su aprobación.

3 meses más tarde y al pasar Cost junto a las to-rres de la catedral de Bérsano vio unos magníficosventanales de alabastro que matizaban la luz que seintroducía en la catedral. Fascinado por el espec-táculo que producían, decidió cambiar el diseño delbrisoleil sustituyendo el mármol por el alabastro. Ladecisión fue ampliamente contestada por la GPU ylos técnicos del ayuntamiento. El alabastro, bien co-nocido en Bérsano, donde mucha gente tenía en suscasas lámparas fabricadas con éste material, eramuy blando y se deterioraba mucho con el tiempo.Por supuesto era bastante más caro que el mármolblanco proyectado. Al final, Cost desistió en su em-peño.

2 meses más tarde, en su primera visita a las obras,Cost vio la muestra de brisoleil. Era un día muy solea-do, como era habitual en Bérsano. Se puso detrás delpanel de mármol, en oposición al sol y tras breves co-mentarios con sus ayudantes, concluyó que no dejabapasar suficientemente la luz. En ese momento, decidiócambiar el mármol por vidrio traslúcido.

La decisión, que motivó un nuevo cambio en eldiseño, representó una petición de modificado porparte del contratista en esa partida. Solicitó un au-mento del 60% sobre el precio inicial.

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5.4 Incertidumbre versus inversión sometidaa riesgo

Comparando la incertidumbre con la cantidad some-tida a riesgo en la inversión, el nivel de riesgo e in-certidumbre es alto en las fases de concepción y de-

sarrollo y no cae de forma significativa hasta que noentra de lleno en la implementación. Ello quiere de-cir que durante estas fases los recursos invertidos ysometidos a riesgo tienen un nivel de riesgo bajo, pe-ro crecen rápidamente en cuanto entran en la fase deimplementación.

Esta composición, inversión e incertidumbre, esla que certifica las reticencias del promotor a la horade invertir excesivamente en la fase de concepcióncuando el riesgo a aceptar es mayor. A este respecto,la labor de un gestor será la de aconsejar cuáles delos gastos conviene efectuar y en cuáles el riesgo esmenor. Y en todo caso, en cuáles merece la pena in-volucrarse porque ayudarán a despejar incógnitaspara disminuir la incertidumbre del futuro: buena so-lución de proyectistas, exhaustivos estudios de via-bilidad, análisis de riesgos, etc.


CumplimientoPlan

Tiempo

Rie

sgo

F-1(C)

F-2(D)

F-3(I)

F-4(F)

Inc. y riesgo

Inv. somet. a riesgo

Fig. 1.9 La incertidumbre y la inversión sometidaa riesgo en un CVPU

1 Misión de una organización

Para entender en su integridad todo el modelo de ac-tuación de una GPU, conviene aclarar primero cuáles su posición dentro del contexto en el que se desa-rrolla.

En realidad lo que se desea obtener de una GPUson un conjunto de actitudes, habilidades y accionesque bien deberían ser consideradas como inherentesa la propia función gestora del demandante. En efec-to: planificar, organizar, dirigir y controlar unos re-cursos para conseguir unos objetivos, parece que sonacciones, propias de quien desea obtenerlos. Sin em-bargo, se necesitan unas potencialidades no fácilesde conseguir. Por un lado una “asunción” de loscompromisos, propia de quien se considera “propie-tario”, por otro unas capacidades inherentes a al-guien preparado para aquella función gestora y, porúltimo, una cierta “visión” externa y de lejanía delconflicto y de su entorno, tal que le permita trabajarcon la frescura y –en algún caso– independencia ne-cesaria.

Por todo lo anterior es por lo que no solamente laGPU es independiente del proyectista, sino que amenudo resulta externo a la organización –empresa,persona o ente que promueve el proyecto– o en otroscasos comparte las funciones con ella, en las áreasque tanto tecnológica como estratégicamente intere-san. (De todas formas no es extraño encontrar casosde proyectos singulares en donde buena parte de lasfunciones que en este libro se describen como pro-pias de la GPU, las realiza el propio proyectista o eldirector facultativo de los trabajos –si es que son ac-tores diferentes–, y además con éxito. Así que tam-poco hay que cerrarse a algunas soluciones poco or-

todoxas. Al final, una buena parte de ese éxito radicaen la confianza entre cliente y profesional.

Respecto a aquellas tres variables del segundopárrafo (asumir compromisos, conocimientos y vi-sión externa), hay que decir que, así como el oficiode proyectar lleva implícita una impronta del pro-yectista, que, interpretando los deseos del cliente lostransforma en frutos de su propia imaginación y “sa-ber hacer”, el gestor debe “imbuirse de cliente”, yllegar a sentirse como tal. El gestor no interpreta susdeseos sino que los asume y comparte –con las lógi-cas salvaguardas éticas y tecnológicas–. Y una vezinmerso en ellos, aplica su habilidad y unas tecnolo-gías específicas que mueven todos los resorte nece-sarios para resolver el conflicto.

Hablamos ordinariamente del término conflictopor ser uno de carácter general que resume lo quepodría ser, en casos distintos, un “problema”, un“deseo” o una “idea” que hubiera que resolver.Conflicto quiere expresar la discrepancia que hayentre una “realidad” actual que deseamos cambiary la “realidad” posterior. Ese cambio puede ser fru-to de la “aparición” de un problema o del deseo oidea de alguien. El término conflicto lo englobaríatodo.

Y lo que es claro también es que no se consigue“gestionar” adecuadamente una UA solamente poraplicación de unas tecnologías y ejercicio de una pu-ra profesionalidad desde el punto de vista económi-co o tecnológico. Los resultados positivos de unabuena gestión son una meta deseada por quien “es yactúa” como fruto de una cultura y una estrategiaconcreta de la cual ha de estar impregnada la UA.Ello quiere decir que: quién tiene la responsabilidadde hacerla real –GPU– o actúa y gestiona con esa


2. Misión del proyecto (MP)

misma cultura, o la meta a la que dirige todos sus es-fuerzos será divergente con la de quien le ha dadoesa responsabilidad

También con frecuencia usamos indistintamentelos términos GPU, gestión de proyectos de carácterúnico; equipo de gestión –conjunto de personas ymedios que gestionan el proyecto, o también gestor,responsable del equipo y representante de él delantede la propiedad o cliente. En todos los casos habla-mos de quién/es realiza/n la función. En caso de queel termino se refiriese a alguno de los tres de manerasingular, lo explicaríamos de modo evidente.

El “ser y actuar” es consecuencia de lo que se co-noce como misión de una organización o empresa. Yla empresa la entendemos aquí, no como la propiaconfiguración física y jurídico- empresarial sinotambién y fundamentalmente, el “empeño” puesto asu servicio. Con esa premisa, el concepto de misiónadquiere unos visos más trascendentes y personales.Y es que son las personas las que promueven, ejerci-tan y certifican el nacimiento y la defunción de lasculturas y estrategias empresariales.

Como recoge Alejandro Llano en su escrito Or-ganizaciones inteligentes en la sociedad de consu-mo, hay una definición de 1611, hecha por SebastiánCovarrubias, que habla de lo que significa “empren-

der”. Dice Covarrubias que es “determinarse a trataralgún negocio arduo y dificultoso. Y porque los ca-balleros andantes acostumbraban pintar en sus escu-dos estos designios, se llamaron empresas. De mane-ra que empresa es cierto símbolo o figura enigmáticahecha con particular fin, enderezada a conseguir loque se va a pretender”.

De acuerdo con el Ashridge Mission Model, unaorganización tiene una misión cuando su cultura co-necta con su estrategia. De aquí se puede llegar aconcluir la definición de la misión, a nuestro enten-der más universal, como: el carácter, identidad y ra-zón de ser de una organización.

Consta de cuatro componentes:Objeto: la razón de la existencia de la organización.A quien benefician los esfuerzos que se hacen.Estrategia: la naturaleza de lo que se hace. Lomejor y lo peor. Objetivos.Valores: creencias y principios que acompañan alas conductas estándares. ¿En qué cree la organi-zación?.Conductas estándares: cómo se hacen las cosasen la organización. Normas y reglas.– El objeto, los valores y las conductas están-

dares, son a menudo resumidos dentro de loque se suele llamar la filosofía de la empresa.


Por qué la organización existe

En los que cree

Políticas y conductasmodelo que guían cómo operar en el proyecto

Que se necesita paraasegurar el

objeto

OBJETO

VALORESESTRATEGIA

CONDUCTASESTANDAR

Fig. 2.1 Esquema de la misión de una empresa


Museo Guggenheim de BilbaoBilbao. 1997

Esta breve y esquemática definición de la misiónnos permite introducir la anunciada de que una GPUdebe establecerse a sí misma unos compromisos yreglas iniciales que recojan la misión de la organiza-ción/ el cliente/ el usuario (tanto da) y le sirvan deguía para conformar una misión proyectual, que seael marco de referencia continuo de todas sus actua-ciones.

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Las misiones de las empresas suelen estar de-cantadas en algunos de los dos pilares fundamenta-les antes aludidos: la estrategia o la cultura. Así porejemplo IBM tiene una misión muy inclinada al áreade la cultura: respeto al individuo, dedicación altrabajo,… deseo de progreso. Motorola, en cambio,explica su misión como una mezcla de generaciónde beneficios y de creación de un ambiente propiciopara que sus gentes consigan lo que desean: “servi-cio a las necesidades de la comunidad, proveyéndo-la de productos y servicios de la mayor calidad”.Para obtener ello y para obtener un adecuado bene-ficio, la empresa ha de crecer, y de esta manera sedará una buena oportunidad a nuestros empleados ya los accionistas para conseguir razonablemente susobjetivos. Como se ve hay una mezcla de cultura yobjetivos estratégicos.

Por último, citemos a Hanson, un conglomeradode empresas con implantación, sobre todo en GranBretaña y los EEUU, que basa su misión fundamen-talmente en que el accionista es el rey, al contrariode la expresión de Felipe Prosper, presidente deIdom, compañía multinacional de ingeniería, arqui-tectura y consultoría, que dice ordinariamente, queel cliente es el rey.

Si alguna de éstas empresas quisiera llevar a ca-bo la realización de una UA, la GPU debería actuaren consonancia con la misión aludida, y sería dife-rente que fuera una u otra. Los objetivos conducirí-an, sin duda, a matizaciones bien distintas.

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2 Misión de una GPU

La profesionalización de la GPU lleva consigo laexistencia de una propia cultura, con sus valores,conductas estándares, así como una estrategia que

permita alcanzar el objeto o propósito de la labor degestión. Si el gestor es externo a la organización de-mandante del servicio, con más razón se entenderáque hay una “misión” propia que habrá de compati-bilizarse con la “misión” del receptor de dicho servi-cio y ambas confluirán en la misión del proyecto omisión proyectual.

La asunción del compromiso de llevar a cabo lagestión de una UA implica, por tanto, realizar dosactividades iniciales:

– El estudio y asunción de la misión del receptor,con sus conductas, valores y la estrategia concreta allevar a cabo para la UA.

– El establecimiento de una misión proyectual–MP– para el encargo en cuestión.

La MP puede analizarse con el mismo esquemaque tiene la misión del receptor, aplicada a la UA,con las connotaciones anteriormente expresadas, esdecir, que tendrá objeto, valores, conductas y estra-tegia.

2.1 Objeto de la MP

Se trataría de conocer cuál es el fin de la UA. Paraqué y por qué hay que acometer la empresa que sesolicita. Y también, cual es el propósito que se mani-fiesta, demuestra y subyace en la decisión del clientede acometer la realización de la UA. Y no siempreson claras las respuestas. No sólo porque el nivel dedefinición suele ser escaso en los inicios del proceso,sino porque incluso no siempre son evidentes losmotivos. El conocimiento de todo ello requiere unainterrelación gestor-cliente que no siempre se produ-ce en los términos precisos ni entre las personas ade-cuadas. Precisamente, respecto a esto último, con re-lativa frecuencia se producen algunos fracasos por lano correcta detección de quien es el auténtico cliente.

El arma metodológica más adecuada para cono-cer todas esas dudas es el análisis de los deseos y ne-cesidades, que se comenta a continuación.

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El Gobierno Vasco, tomó un día la decisión deconstruir el Museo Guggenheim en plena ría delNervión en Bilbao, lugar degradado y maltratadopor la crisis industrial. El “objeto”, razón de laexistencia del museo, tenía por supuesto una moti-


vación cultural y, en general, formativa y de serviciopara la comunidad así como incentivadora de ini-ciativas ciudadanas en el ámbito cultural. Pero, ha-bía otro motivo subyacente y más trascendente, sicabe, que era el de iniciar un proceso de recupera-ción de imagen, como país, alejada de clichés forza-dos por acontecimientos o situaciones de violenciaque la sociedad estaba sufriendo.

La elección del diseñador (que ya adivinaba cualpodría ser la imagen de la UA), los recursos puestos asu disposición, y el lugar escogido para su corporifi-cación, fueron decisiones que la GPU debía de com-prender, compartir, promover y en definitiva, hacersuyas. El museo Guggenheim iba a ser uno de los ele-mentos nuclearizadores de una nueva época.

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Análisis de los deseos y/o necesidades. La meto-dología más útil para llegar a conocer cuál es la ra-zón por la cual el cliente desea obtener la UA –infor-mación necesaria para una correcta interpretación–pasa por tratar de obtener un conjunto de respuestas–en un diálogo de ida y vuelta–, sin que sean muyprecisas, para que el gestor consiga tres avances sus-tanciales: centrar a su cliente ayudándole a definirmejor sus propias querencias, en segundo términoconocer la “sintonía” por la que se ha de mover laGPU, y en tercer lugar acercarse –en términos deigualdad– al conocimiento que el cliente tiene de suspropios deseos y/o necesidades.

Las respuestas se deberán obtener de las pregun-tas: qué y para qué, a quién, por qué, dónde cuándo,cómo, cuántas veces, cuánto tiempo y a qué coste.

Qué y para qué: supone un análisis teleológicode la naturaleza de las características de lo que seintenta conseguir. Probablemente el usuario sabelas resultancias de la UA, pero también probable-mente, sus características, tal como él las plan-tea, no sean capaces de suministrar el resultadodeseado. A quién y por qué: se trata de hacer un análisis delos usuarios que son receptores o están involu-crados en el servicio que ha de prestar el objetoen cuestión. Cómo se intuye en la pregunta, laidentificación del usuario (podemos hablar, in-distintamente de usuario, cliente, o cliente-usua-rio) incluye una causalidad que supone una con-dición, en muchos casos, indispensable.

Dónde: es una descripción y análisis de los alre-dedores con todas las consecuencias de las con-diciones urbanísticas, tecnológicas, etc.Cuándo: es el posicionamiento en el tiempo de laUA y de una primera estimación de las implica-ciones que ello comportaría. Cómo: se analiza la función que es capaz deprestar el servicio que desea el usuario. Es muyprobable que la función esté bastante predetermi-nada por voluntad del propio cliente, pero ello noobsta para que se haga un análisis inicial, que severá más adelante confrontado en fases definito-rias con la profundización en la composición dela función.Cuántas veces: Se refiere fundamentalmente aUsA que ejercitan la función con repetitividad.En todo caso, se puede interpretar aquí la exis-tencia de algunas constantes o valores que se de-ben obtener, que condicionan de una manera de-cisoria las características tecnológicas o de uso.A qué coste: el compromiso que se adquiere aquíes condicionante de la aceptación satisfactoriadel servicio. Se deberán, por tanto, establecer lasbases de su evaluación con objeto de llevar a ca-bo un desarrollo razonable de la ingeniería delvalor –IV–.Con todo el planteamiento anterior, la GPU ten-

drá que objetivar las querencias del cliente. Plas-marlas en datos y enunciados concretos que deberáncontener las propiedades específicas que sintetizanlo que él desea. Hay que conocer con precisiónlo que quiere el cliente para ser, después, un bueninterlocutor con los proyectistas y demás acto-res.

Para analizar de forma ordenada la cuestión, re-sulta útil comenzar por una doble definición: la pri-mera hace referencia al conflicto que se pretende re-solver. El cliente debe expresar con sus propias


CONOCER+

DEFINIR UNDESEO/NECESIDAD

CONOCER LARESPUESTA A

QUÉ Y PARA QUÉ

A QUIÉN Y POR QUÉ

DÓNDE

CUANDO

CÓMO

CUÁNTAS VECES

A QUÉ COSTE

Fig. 2.2 Análisis de deseos o necesidades

palabras qué es lo que quiere conseguir y qué es loque espera de la GPU. La segunda definición se refe-rirá a una declaración de principios, esta vez redac-tada por la GPU, que resuma la misión del cliente, elconflicto planteado y cómo se va a acometer su reso-lución.

Este planteamiento inicial resulta extraordinaria-mente útil y ayuda no solamente a posteriores traba-jos, sino a no iniciar caminos que positivamente noserán aceptados por el cliente pues se apartan de susquerencias más profundas. Captar bien lo que quiereel cliente es una virtud alcanzable no solamente através de la experiencia, sino por la adopción de unaactitud y mentalidad abiertas, forjadas en la convic-ción de que existe un fin único que es la prestaciónde un buen servicio.

Planteamiento global del conflicto. La GPU de-be ayudar al cliente a encontrar una solución acepta-ble que resuelva su conflicto en función de los con-dicionantes que se le plantean. Esa solución, pasainexorablemente por saber cual será la función quelo resolverá. En la mayoría de proyectos de cons-trucción, esa función se sabe de antemano cuál es (elcliente ya sabe que ha de construir un puente, queha de resolver el problema de paso de vehículos ypersonas a través de un río…). En otros, no está tanclara cual es la función (no hay seguridad en cono-cer si es más acertado construir viviendas en altura,apareadas, mezcla de ambas,…).

En cualquier caso, una vez intuida cuál puede serla función, hay que hacer un primer intento por plan-tear cuál sería el sistema que proporcionaría la fun-ción deseada (un tipo de arquitecto determinado, unlugar, un tipo de instalación, una segmentación delos usuarios,…).

Una vez imaginado el sistema, estaremos tambiénen disposición de prever una corporificacion de la UAque permita el equilibrio de aquél. La gestión integra-da ha de manejar una situación permanentementeinestable, dentro de ese sistema, que tiende a la diver-gencia (el edificio pretende cubrir una función paraun usuario, pero puede no proteger el medio ambien-te). La elección, por tanto, de todos los actores y esce-narios, será, como consecuencia, de singular impor-tancia (proyectistas, suministradores, lugar,…).

En el esquema que se muestra en la fig. 2.3 (v.Los artefactos y sus proyectos de J. Blasco) se puedevisualizar con sencillez el proceso deductivo, prime-ro, por el cual se llega desde la aparición del conflic-to a la solución final, y, después, como de la UAconseguida se induce que se ha resuelto el conflictoplanteado.

El proceso seguido es independiente de cómo seplantee el sistema, sea a partir del trinomio UA-Am-biente-Factor humano, o sea a partir de la interrelaciónde otros elementos: ciencias, territorios, productos,tecnologías. Para ello ver el capítulo en el que se ha in-cluido una visión general de la teoría de sistemas.


CONFLICTO

FUNCIÓN

SISTEMA

UA

DE

DU

CC

IÓN

IND

UC

CIÓ

N

Dar con

Dar con

Dar con

resuelve

proporciona

permite

UA FH

Fig. 2.3 Proceso deductivo de la UA a partir del conflicto

Esquematizado ya el conflicto a resolver, con-vendría ahora, acabar de definirlo a través de una lis-ta de voliciones y otra de compromisos que permitallegar a vislumbrar y a acotar, mediante datos y men-sajes diversos, cual será, con un cierto grado de ra-zonabilidad, el punto final. Como es lógico, y dadoel nivel de información de que en este estadio se dis-pone, no hay que pretender llegar a un excesivo de-talle. Esto nos llevaría a profundizaciones carentesde rigor y, por tanto gratuitas (ver fig. 2.5).

Para desarrollar con más propiedad la doble tablaaludida, es útil construir un árbol de deseos o nece-sidades.

Arbol de necesidades/deseos. Se trata de desgra-

nar el contenido de lo que quiere conseguir el clien-te, que constituye el tronco del árbol, a través decuantas ramificaciones se crea conveniente. Cadauna de estas ramas tendrá, a su vez, descomposicio-nes cada vez mas degradadas y/o concretas. En todocaso, se deberá:

a) Considerar como tronco, las definiciones da-das tanto por el cliente como por la GPU. Cada “ra-ma” debe ser independiente o no. De cualquier for-ma deben organizarse como para que cubran todo elespectro de temas que permitan centrar la casi totali-dad de asuntos que componen el conflicto a resolver.Una mayor independencia de las ramas permitirá sinduda elaborar un contexto más amplio, que dará más


Un

edif

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pre

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nece

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inte

gre

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orno

Sevicios varios

DISEÑO

COSTE

FUNCIONALIDAD

YUSO DIVERSO

ENTORNO

PLAZO

SEGURIDADSin problemas

20 meses

Urbanización acorde conauditórium

Varias salas capacidad“media”

Sala Vips

Salas multiusos

Cafetería + Restaurante

Signo identidad

Constructora congarantías

700

N F L P

Edificio de “firma”

Materiales noblesno lujosos

1.500

Arquitecto

Diseño

No sobrepase 30 Meuros

Fig. 2.4 Árbol de necesidades y/o deseos para un auditorio

facilidades posteriores tanto a la gestión de la GPUcomo al trabajo de los proyectistas.

b) La degradación sólo llegará hasta que se con-siga vislumbrar la querencia del cliente en cada unode los temas afrontados. Mayores degradaciones seefectuarán en la etapa proyectual y, ya en ese caso, laGPU actuará como mediador entre proyectista ycliente. Por lo tanto, deberán obtenerse informacio-nes cualitativas en gran parte, y todas las que se pue-dan de carácter cuantitativo.

Tabla de voliciones. La tabla recoge la lista delas conclusiones que aparecen en los extremos de ca-da rama del árbol. Y para hacer un primer análisissobre la bondad de las mismas, en cuanto a su inte-rrelación con un proyecto común, se elabora unamatriz de compatibilidades que permitirá rediseñarel árbol y encontrar un conjunto coherente no tan so-lo con los objetivos del cliente, sino también consigomismo, evitando, así, las contradicciones.

La lista de las conclusiones será la lista de deseoso conformidades a las que quiere optar el cliente yque pueden agruparse, por ejemplo, en:

– Disponibilidad: plazos y demora, condicionesde servicio, posibilidades de uso,…

– Economía: en la adquisición, en la amortiza-ción, en el mantenimiento, en la eliminación,…

– Comodidad: esfuerzo, facilidad, preocupacio-nes,…

– Compatibilidad: con los alrededores,…– Estética: por los usuarios, por filosofía, por el

entorno,…

Con muchas posibilidades, el grado de reflexiónde que dispone el cliente a estas alturas del proyecto,no es el más propicio para obtener una información,no tan solo fidedigna, sino mínimamente concreta omeditada. Pero en cualquier caso, elaborar un cuadrocomo el que aquí se sugiere, dará a la GPU una basede gestión sólida.

Tabla de compromisos. La lista de deseos, debi-damente estructurada, se nutre de un último conte-nido: se añaden valoraciones, cualitativas las más,o cuantitativas si ha lugar. Hay que procurar, tam-bién, incluir el grado de objetividad compatible conla definición inicial. Ello querrá decir que habráque añadir algunos condicionantes y otras relativi-dades inherentes a un contexto aún en fase embrio-naria.

El trabajo de la GPU, en cuanto a toma de datosse refiere, acaba aquí. Será en la fase proyectualcuando el proyectista deberá transformar la lista dedeseos en lista de funciones. También, su tabla devoliciones y compromisos de forma que permita di-señar una unidad de actuación que sea capaz de ma-terializar los deseos del cliente.

2.2 Valores de la MP

Son –como se ha dicho– los principios sobre los quedescansa la cultura de la compañía, pero que no indi-can más que la generalización de lo que se designacomo valor, esto es, aquello que hace buenas las co-sas, aquello por lo que las apreciamos. Los valoresnavegan entre todas las actuaciones de las personas ysuponen la base de partida para cualquier decisión.La GPU debe conocerlos o corre el riesgo de incurriren errores de bulto, sobre todo en lo que significa larelación del día a día que es la que suele dar consis-tencia a la relación entre cliente y gestor.

Salvando condiciones de mínima ética profesio-nal, el gestor debe desarrollar su trabajo respetandolos valores sobre los que camina su cliente y tratan-do de conjugarlos con los propios o simplemente losque consolidan su propia profesionalidad. Aunqueno siempre resulta fácil.

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Rafael Escolá cuenta en su libro Deontología pa-ra ingenieros la siguiente anécdota:


Árboldeseos

Qué se quiere de laGPU

Voliciones

Compromisos

CONFLICTO

DECLARACIÓN DEPRINCIPIOS

Fig. 2.5 De la aparición del conflictoa los compromisos a adquirir

Durante la construcción de los cimientos de unapresa, se encontraron una porción de estratos de es-casa resistencia, que condujeron a un estudio espe-cial de mecánica del suelo. El estudio se desarrollónormalmente y se siguió la construcción de la presahasta el final.

Fijadas ya fechas para el llenado del embalse, elingeniero que había sido jefe de construcción, co-municó al director de la empresa, que después demucho pensar, veía cada vez más claramente queaquellos estratos no resistirían las acciones de loscimientos de la presa cargada, y, por lo tanto, de lle-narse el embalse, se produciría una catástrofe, puesse encontraba un pueblo de 5000 almas inmediata-mente aguas abajo.

El director recordó al ingeniero que el estudio sehabía desarrollado seriamente, y los datos en losque se basaron sus cálculos no se habían modificadoluego; por todo ello, aquel aviso no lo considerabamás que una opinión personal y ésta no le hacía mo-dificar su aprobación al estudio. Entonces el inge-niero dijo que si la empresa autorizaba el llenadodel embalse, se vería en la obligación moral de de-nunciar el peligro ante las autoridades del Ministe-rio de Obras Públicas, para evitar la catástrofe. Eldirector intentó hacerle ver dos cosas: primera, queél pertenecía a la empresa, y, por lo tanto, cometeríauna falta de justicia hacia ella si la perjudicaba conaquella denuncia; segunda, que al haberle comuni-cado su opinión, había ya descargado la responsa-bilidad que pudiera recaerle, en los que gobernabanla empresa, pues ellos eran quienes habían tomadocon ello la plena responsabilidad. Y ofreció darle to-do esto por escrito.

Sin embargo el ingeniero denunció el asunto alMinisterio de Obras Públicas, diciendo a su directorque la catástrofe sería más importante que las con-sideraciones primera y segunda. Perjudicó a su em-presa por el valor de todo el tiempo que se demoróla explotación hasta obtener el permiso de puesta encarga de aquella presa, porque la denuncia compli-có los trámites oficiales y se tardaron 7 meses en ob-tener la autorización.

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Hay muchas empresas, culturalmente fuertes, queconceden una enorme trascendencia a determinadosvalores: confianza, fidelidad, diligencia, creatividad,

sinceridad, responsabilidad… Una empresa que, porejemplo, dé singular importancia a la confianza, pro-bablemente hará más fácil al gestor la búsqueda dequien es el cliente. Efectivamente, las empresasde estas características, conceden bastante libertad asus gentes para que tomen sus propias decisiones,asumiendo también los riesgos inherentes a ello.Además, esa confianza lleva a que las decisiones se-an bastante descentralizadas; eso quiere decir que laGPU podrá conocer con más facilidad las querenciasde su cliente. Los interlocutores serán normalmenteválidos y las divagaciones serán menos frecuentes.

También esos valores direccionan las preferen-cias del cliente a la hora de seleccionar el proyectistay la forma y contenido de la UA que pretende corpo-rificar. Si por ejemplo, un cliente toma la diligenciacomo un valor fundamental, eso significa, que pro-bablemente tomará decisiones con prontitud, serápartidario de la acción antes que de otra cosa,.. Tam-poco, probablemente, necesitará una UA recargada.Buscará la simplicidad y la economía (de esfuerzosy dinero). La GPU debe ayudarle a encontrar lo quebusca: un proyectista rápido y simple, y que definaun programa muy funcional y poco rebuscado. Elgestor debe actuar siempre con rapidez, puntualidaden las reuniones, haciendo informes concisos, pro-puestas antes que sus justificaciones,…

La conjunción de los valores, más que la pérdidade unos por la ganancia de los otros, es lo que lleva-rá a un buen entendimiento entre gestor y cliente.

2.3 Conductas estándares de la MP

Son las actuaciones habituales en las personas de unaorganización, que provienen de unas actitudes perma-nentes, fruto de los valores por lo que ésta se rige.

Desde la premisa anterior, ya se puede intuir lodifícil que puede resultar el que, en un período cortí-simo de tiempo, el gestor no solo tenga que comul-


Comportamientos y Actitudes

Selección Diseñador y Diseño

Conocimiento Cliente

Líneas Procedurales

Conforman

Ayudan

Proporcionan

Enfocan

ConfianzaFidelidadDiligencia

Creatividad……

Responsabilidad

VALORES

Fig. 2.6 Los Valores en la misión de un proyecto

gar con unos valores, quizás algo alejados de suspropios principios, si no que, además, deba manifes-tar unas actitudes, más o menos continuadamente, demanera que sea capaz de actuar de forma bastantepróxima a la de su cliente, sobre todo en aquellosmomentos clave en los que no se deba manifestarninguna disparidad de criterios.

Y aunque conductas diferentes no deben necesa-riamente, conducir, a la expresión de criterios distin-tos, evidentemente no ayudan en absoluto. En defi-nitiva, hay que concluir que la GPU debe observar,de forma inequívoca, unas conductas que favorezcanla confianza de su cliente y permitan un trabajo enequipo. El éxito de una buena gestión descansa fun-damentalmente en la confianza en uno mismo y paracon los demás. Y ésta se adquiere y consolida (den-tro de una relación frecuente) por una conjunción bi-naria de conductas habituales.

Si la estrategia contiene objetivos sobre lo que sequiere conseguir y los valores contienen mensajessobre cómo se deben hacer las cosas, sólo se puededecir que ambos se consiguen cuando en el día a díalas personas de una organización mantienen, de for-ma habitual, unas conductas que responden a losmismos criterios, emanados tanto de la estrategia co-mo de los valores.

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La puntualidad es una de las conductas estándarmás comunes en muchas empresas. Y esa fue la cau-sa desencadenante del fracaso en la gestión de dosencargos que llevaba a cabo una compañía de inge-niería valenciana entre los años 1997 y 1998. Unose refería a una gran compañía paisajística españo-la y el otro una empresa química francesa. El gestor,en ambos casos, era un ingeniero que hasta el mo-mento había sabido llevar a sus clientes con habili-dad. Pero llegó un momento en que sus clientes, queen cada una de las empresas eran personas que da-ban especial énfasis a la puntualidad, no pudieronresistir más las continuas muestras de manifiestaimpuntualidad del gestor.

En un breve espacio de tiempo los dos clientes sepusieron en contacto con el director de la ingenieríapara mostrarle su inquietud acerca de las evidentesmuestras de despreocupación del gestor que se tra-ducían en “llegar tarde” a casi todo. Ambos dieronargumentos muy similares.

A partir de ese momento fueron más críticos conlas actuaciones del gestor. Ya no todo les parecíabien. Encontraban defectos para muchas de las ac-ciones que antes o no tomaban en consideración oaceptaban sin parpadear. Y ese fue el principio delfin. Las críticas arreciaron y la destitución del ges-tor fue la espoleta que provocó su definitiva separa-ción de la ingeniería. Hubo otros acontecimientosque rodearon la actuación de gestor, pero en todosgravitaba un fondo común que era la pérdida deconfianza que se inició con sus impuntualidades enla asistencia a algunas reuniones. En todo caso, pa-sados unos días, se comprobó que durante los últi-mos meses de su actuación, el gestor había dejadoatrás un horizonte de desorden y falta de rigor decomplicada solución.

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Algunas de las conductas más difíciles de asimi-lar, y cuanto menos de compaginar con las propias,son las que hay que mantener delante de terceros, enlas que la GPU interviene en nombre del cliente. Enmuchos procesos de negociación con suministrado-res, algunas empresas no tienen ningún pudor en darinformaciones confidenciales a algunos contratistas,perjudicando a otros e intentando dar un halo de im-parcialidad a la operación. Aquí se puede intentarobligar al gestor a mentir, de forma más o menos so-lapada, lo que puede ponerle en situaciones difícilesy sólo un sentido estricto de la ética y un plantea-miento habilidoso permiten dar con una solución sa-tisfactoria para la situación. De todos modos, ese nosería el caso de BUPA la mayor empresa de segurosmédicos del RU.


VALORES ACTITUDES

CONDUCTAS

generan

Favorecen confianza

Integran personas

Flui

dific

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cció

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Favorecen trabajoen equipoM

inimizan la percepción

de errores y maxim

izan la

de los aciertos

Fig. 2.7 Relación entre valores –actitudes– conductas

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En el documento escrito sobre su misión, BUPAestablece estas conductas para todas las personasque trabajan en ella:

– Hay que tratar a los suministradores como nosgustarían que nos trataran a nosotros.

– Hay que reconocer la contribución de cadamiembro de la empresa.

– Hay que dar al cliente más de lo que espera re-cibir de nosotros.

– Hay que prestar atención a las necesidades dela sociedad.

Otro ejemplo lo tenemos en BASF, compañía quí-mica alemana, que insiste en que sus empleados ten-gan una actitud ecológica activa: cada empleadodebe cooperar trabajando para proteger el medioambiente. Y aún concreta más: deben reducirseconstantemente las cantidades de agua residual, através de medidas internas, y alejar (lo máximo po-sible) de los lugares de trabajo de las personas y delas zonas residenciales, los emplazamientos fabrilesproductores de ruidos.

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A la vista de los ejemplos anteriores, ya se intuyeque una GPU que trabajara para BUPA en un proce-so de negociación de compra de una UA, deberíamanifestar una conducta con los suministradores

muy diferente a los comentarios mencionados ante-riormente, sobre todo si se tomara al pie de la letra loexpresado de: tratarlos igual que como nos gustaríaque nos trataran a nosotros.

En definitiva, conviene resaltar que el grado deuna mayor o menor obtención de una buena sintoníaentre la GPU y su cliente depende en gran manera delas conductas habituales. Y una buena sintonía es unpasaporte hacía el éxito de la gestión.

2.4 Estrategia de la MP

La estrategia proyectual es el resultado de la fusióncompatible de la estrategia del cliente, que desea unadeterminada UA, consecuencia de la misión de suempresa y la estrategia genérica que el equipo gestorentiende debe aplicarse para conseguir esa UA (queresolverá el “conflicto”).

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BORGES, compañía española líder del mercadode los frutos secos, sufrió un grave incendio en elmes de marzo de 1996. Una gran parte de su facto-ría de Reus, en Tarragona, quedó absolutamentearrasada y su producción paralizada. Mientras con-seguía, a través de varios mecanismos que incluíanun sobresfuerzo por parte de sus directivos, no para-


Contiene

Resuelven el

Favorecen la solución al

Para la solución del

Que generan

Que producen

Contienen

ESTRATEGIA

VALORES

CONDUCTASESTANDARES

Objetivos

CONFLICTO

Actitudes

Mensajes

Fig. 2.8 Esquema de relación entre la estrategia, los valores y las conductas

lizar las ventas a sus clientes, ayudada, también, porla estacionalidad de su comercialización, decidióreconstruir la nueva fábrica teniendo en cuenta dosobjetivos básicos, consecuencia de una estrategiaque le había dado hasta la fecha excelentes resulta-dos:

1º) Reconstruir la factoría en el mismo sitio don-de había estado –Reus– que había significado hastala fecha el núcleo físico de la expansión y de la con-figuración de un halo de calidad reconocida inter-nacionalmente.

2º) Construir la factoría más eficiente y flexibleposible de cuantas había en el mundo.

La decisión de reconstruir la factoría en el mis-mo sitio, no fue trivial ni inmediata. Por un lado, ha-bía dudas sobre si el incendio había sido fortuito, yaque se sospechaba de la existencia de un intento de-liberado por grupos extremistas que quisieron mos-trar su fuerza delante de unas negociaciones sobreadquisición de materia prima más barata fuera delas fronteras que en el entorno más cercano. Lamundialización del mercado de las materias primas–en este caso la avellana– había hecho que fueramás económica su adquisición, vía la importación,lo que permitía, a su vez, que Borges pudiera sercompetitiva en los mercados en los que debía convi-vir.

Por otro lado, inmediatamente después del in-cendio y debido también, a la forma en que se pro-dujo; numerosos ayuntamientos aprovecharon la si-tuación y ofrecieron toda suerte de ventajas paraque la nueva factoría se instalara en su término mu-nicipal. Sin embargo, la decisión de BORGES fue lade mantenerse en el mismo emplazamiento.

Para poder construir la factoría más eficiente yflexible, los directivos de BORGES visitaron diver-sas fábricas en Europa y América. Estudiaron a lasempresas más modernas y avanzadas y contrataronlos servicios de consultores nacionales y extranjerospara que les ayudaran a diseñar el lay-out más ade-cuado y en la adquisición de las máquinas y equipa-mientos más idóneos. El apoyo que necesitaban ve-nía marcado, fundamentalmente, tanto por lacreencia por parte de la dirección general de quesumando sus ideas a las de otros externos a la com-pañía, los resultados serían mejores, como por lanecesidad de destinar una buena parte de los recur-sos de sus directivos a no dejar de fabricar y vender,

lo que les impedía ocuparse lo que querían del nue-vo proyecto.

Era importante decidir pronto cuál era la solu-ción al conflicto planteado, pero era más importanteacertar con la mejor de las soluciones. Eso llevó alos gestores de este proyecto de carácter único acentrarse en el doble objetivo de la estrategia de lacompañía para este proyecto: rapidez y eficiencia.

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La estrategia de una organización, es el plantea-miento de análisis y actuación para la dirección ygestión de una organización que partiendo de un co-nocimiento profundo de su realidad y de su entorno,diseña una proyección de su futuro a través de la de-finición de un conjunto de objetivos y líneas de ac-tuación especificadas en el tiempo en términos derecursos técnicos, económicos y humanos.

La planificación estratégica, sobre la que no sepretende profundizar en absoluto, pues no es objetode este estudio sobre la GPU, se puede plantear des-de diversos mecanismos. Los más sugerentes se re-sumen en dos conocidas técnicas:

a) Conocimiento de la realidad, a través del ob-jeto de la organización al que me refería en aparta-dos anteriores, se puede concluir “qué” es lo que sequiere hacer para cumplir con el objeto y “como” sepuede conseguir. Y para acercar el “conocer” lo quese quiere, con el “como”, lo cual puede condicionarsu verosimilitud, se estudian las fortalezas y los pun-tos débiles de los que se parte para iniciar el proceso.Y siempre con respecto al entorno, y en su caso, lacompetencia, que les presiona y mediatiza. Y en eseproceso estratégico se encuentra inmersa la UA, bien


¿Qué UA se quierehacer?¿Cómo? ¿Por qué?¿Dónde? ¿Cuánto?¿A Quién?

AlrdAlrd

Alrd

OBJETIVOS

LINEAS ACCIÓN

FORTALEZAS YDEBILIDADES

Conocimientorealidad

Fig. 2.9 Esquema deductivo del conocimientode la realidad hasta los objetivos a cumplir

de forma fundamental y como eje vertebrador o biencomo parte de un conjunto de acciones.

La decisión de acometer la realización de una UAcondiciona la estrategia global de la organización, ycuanto menos le añade un aspecto más, cuya impor-tancia se relativiza en función de la importancia queella conlleva y de la cual se debe ser consciente.

b) Definición de los objetivos y de las líneas deacción. La concreción del futuro que una organiza-ción desea, tiene su punto de referencia en la defini-ción de unos objetivos que conseguir, para lo cual re-sulta imprescindible pormenorizarlos en líneas deactuación que identifiquen con claridad medios, res-ponsabilidades y plazos. Todos ellos expuestos de talforma que hagan creíble, alcanzable y estimulante suconsecución.

Cada UA a gestionar es diferente, y también sondiferentes los recursos que se pueden aplicar. Uno delos secretos que proporcionan la eficiencia en unaGPU es el saber combinarlos para conseguir los ob-jetivos deseados, aún teniendo en cuenta que nosiempre se puede disponer de los mejores medios,puntualmente hablando; pero, en cambio, la combi-nación de recursos y el acierto en la elección y defi-nición de los objetivos así como el control de sucumplimiento, hace viable el éxito.

Difícilmente se pueden disociar los pasos quehay que llevar a cabo para elaborar una estrategiaproyectual congruente: la conjunción de las estrate-gias (cliente y GPU) lleva a determinar unos objeti-vos que condicionarán el equipo que los deba llevar

a cabo, tanto en su elección como en el propio plan-teamiento de su gestión.

Secuencialmente: El cliente, después de conocida, analizada y asu-

mida su realidad y la de su entorno, define unos ob-jetivos, algunos de los cuales se refieren a la UA quepretende conseguir y que transmite a la GPU y quedenominamos externos.

La GPU asume los objetivos externos como su-yos y, dentro de su propia estrategia, establece suspropios objetivos, que calificamos como internosque, para que sean congruentes con los anteriores yse transformen en objetivos asimilados a la misión,


Estrategiaingeniería

Estrategia

cliente

Estrategia

GPU

BANCO OBJETIVOS

DESIGNACIÓNEQUIPO GPU

CAPACIDADESPROPIAS

OBJ.EXTERNOS

PLAN DE ACCIÓN

OBJ.INTERNOS

PLAN DE ACCIÓN

Fig. 2.10 La conjunción de estrategias parala elaboración de planes de acción

ESTRATEGIA VALORES CONDUCTAS OBJETO

Conocimiento realidadObjetivos externosObjetivos internos

ConfianzaFidelidadDiligenciaSinceridadResponsabilidad

Actoshabitualesde accióny relación

Análisis deseosQué y para quéA quién y por quéDonde y cuándoCómoCuántas vecesA qué coste

MISIÓN

Fig. 2.11 Síntesis de la misión del proyecto

serán sometidos, después de un análisis de las pro-pias capacidades de los técnicos, a una reconsidera-ción en cuanto se designe al equipo asociado a lagestión del proyecto.

El éxito de un proyecto depende en gran medidade que los objetivos asumidos por la GPU estén bienmarcados, lo que supone que deberán ser: claros,concretos y medibles.

Claros para que no se puedan confundir conotros y se comprendan y visualicen con facilidad a lolargo del desarrollo de todo el proceso proyectual(por ejemplo: que el presupuesto de la estructura deun conflicto oscile entre un ± 10%)

Concretos en un tiempo, espacio o entorno deter-minado de forma que permitan su tratamiento indivi-dualizado (por ejemplo que se forme un ingeniero enel seguimiento de un sistema de planificación deter-minado).

Medibles, en lo posible, para que no puedan sersusceptibles de subjetividades y permitan un dimen-sionamiento razonable del nivel de consecución (porejemplo: conseguir una rentabilidad de un 15% oque el límite máximo de los sobrecostes por admi-nistración sean de un 2%).

En el esquema que se muestra junto a estos pá-rrafos, se sintetiza el contenido de este capítulo conlos contenidos esenciales de la misión.

2.4.1 Objetivos externos de la estrategia

Se toman a partir de las funciones núcleo, que sonlas que usualmente se le solicitan a una GPU. Vie-nen marcados fundamentalmente por el cliente y es aél a quien hay que solicitar sea lo más explícito posi-ble para asumirlos con rigor. Pero hay que contarque no siempre resulta fácil. En todo caso, lo másprobable es que el cliente sea explícito en objetivosde coste o plazo por ejemplo, pero en otros habránserias dificultades para obtener una definición y de-limitación congruente. El cliente normalmente harámención especial de algunos de ellos y en todo casolos especificará para que puedan ser comprensiblesen los términos indicados anteriormente de claridad,concreción y mensurabilidad.

En todo caso cabría clasificarlos en: a) objetivospropios de la UA (diseño, calidad o coste); b) objeti-vos de entorno (plazo, medio ambiente, licencias o

riesgo ); y c) objetivos de percepción de la gestión.A continuación se desarrolla cada uno de ellos.a) Objetivos externos propios de la estrategia parala UA

Son los que navegan alrededor del diseño y sonfundamentalmente:

Estéticos. Que configuran las formas y su rela-ción con el entorno: paisaje, tendencias, modas,…

Funcionales. Relativos a su utilización para loque se desea y adaptables a las necesidades objeti-vas.

Constructivos. Inciden en la característica de unaUA de ser más o menos fácilmente corporificables.

De los tres, el primero es el más abordable en laetapa primera de un plan director. Los otros dos ten-drán su auge en las fases siguientes, de proyecto ocorporificación.

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La Generalitat Valenciana, consciente de la ca-rencia en su comunidad autónoma de un signode identidad arquitectónico de carácter claro quela permitiese identificarse de forma definida y que leproporcionara, a su vez, un cierto núcleo de atrac-ción de carácter científico, lúdico o cultural, decidióencargar a un arquitecto singular un conjunto urba-nístico de especial contenido formal.

Los objetivos de carácter funcional se mezcla-ron, desde un principio, con los de carácter estético.Es por eso que, probablemente, ambos se fundieronen un planteamiento conjunto. La decisión de cons-truir un museo, una torre de comunicaciones y unplanetario, fue casi paralela con la decisión de obte-ner el concurso de un arquitecto que rompiera, consu estilo, con todo lo que desde el punto de vista es-tético pudiera aproximarse a lo existente en su en-torno más próximo. Hacía falta singularizar la ac-tuación para obtener, de entrada, rasgos definidoresde éxito. La elección, tras un concurso público, re-cayó en el conocido arquitecto Santiago Calatrava.

(Probablemente desde el punto de vista formal,dado el carácter institucional del cliente, el orden enla definición de los objetivos de la estética deseada yde la función a desempeñar por la UA tuviera unapresentación distinta a la aquí descrita, pero tam-bién, muy probablemente, y dada la especificidaddel conflicto a resolver, la realidad es la que se men-ciona).


Otra decisión que terminaba de perfilar el marcode la solución elegida era el hecho de la proceden-cia del arquitecto. Al ser valenciano y disponer deuna singular preeminencia en el mundo de la com-posición arquitectónica, la comunidad autónomadejaba saldada una cuenta con uno de sus hijos másilustres, a la vez que se aseguraba una huella de susingularidad en una de las áreas de expansión de laciudad de Valencia.

En 1995, cambió el gobierno autónomo de la co-munidad así como su signo político. Con los nuevosclientes, también cambiaron los objetivos de diseñoy funcionalidad. De ambos, se conservó en granparte la estética y se modificó la funcionalidad. Losproyectos estaban prácticamente terminados y lasobras se habían iniciado. Sin embargo el cliente to-mó más en consideración la importancia de los nue-vos objetivos que las repercusiones propias de unareconsideración del proceso.

Durante los 11 meses siguientes, se paralizaronlas obras y, además, se tomó la decisión de incorpo-rar otro arquitecto al proyecto, lo que añadía másvariedad al diseño y se introducía un carácter máspragmático y lúdico a la UA. Se eligió para ello a unfamoso arquitecto, muy conocido por el diseño delas cubiertas de sus edificios. Se trataba de FélixCandela que se sumó al proyecto con el diseño de unparque oceanográfico. La idea era incorporar a la

iniciativa privada en la construcción y/o en la explo-tación de una parte de todo el complejo. Desde éstaspremisas y estos condicionantes, se decidió no cons-truir la torre de comunicaciones al entender que erainnecesaria y excesivamente costosa.

El conjunto arquitectónico así previsto en estanueva propuesta tendría: un cine Imax, un museo,un parque oceanográfico de carácter lúdico-culturaly un teatro para ópera.

Atrás quedaban los problemas generados por elcambio de objetivos: en Mayo de 1996, se iniciaronlas obras que reconocían los nuevos objetivos.

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Calidad. Durante la fase de concepción los obje-tivos de calidad suelen ser muy ambiguos y la GPUdebe tratar de conceptualizarlos primero, para des-pués concretarlos en valores mínimos, que impidanque se transforme en un escollo para la definicióncompleta de la misión proyectual. Es en las fases si-guientes, de desarrollo e implementación, cuando elcliente es capaz de expresar con más nitidez su al-cance. Sin embargo conviene, ahora, hacer un es-fuerzo que permita delimitar sus fronteras.

Diciendo que hay que obtener cero errores en to-das las actuaciones ya se ve que no se soluciona elproblema. Probablemente si el cliente dispone de unsistema de calidad homologado, ello ayudará a cen-


TECNOLOGÍA

SERVICIOS

PERCEPCIÓN

LIC.

M.A.

PLAZO

ENTORNO

COSTE

CALIDAD

DISEÑO

PROPIOS

OBJETIVOS EXTERNOS

Fig. 2.12 Esquema de los objetivos externos de la UA

trar la acción del gestor porque algunas de sus actua-ciones vendrán regidas por los procedimientos. Entodo caso, hay que considerar siempre las caracterís-ticas propias de la labor de un gestor, que se basanfundamentalmente en que el servicio que presta semida por el nivel de percepción del cliente.

Con la base del contexto arriba mencionado con-vendría definir objetivos de calidad:

– Intrínsecos. Relativos a actuaciones propias einternas de la GPU necesarias para desarrollarsu trabajo: celeridad en las respuestas, concre-ción en las proposiciones, firmeza, rigurosi-dad,…

– Extrínsecos. Referidos a la “precisión” en laconsecución del resto de objetivos (diseño ocoste). Del mayor o menor grado de cumpli-miento de los intrínsecos dependerá el buencumplimiento de los extrínsecos. Es decir, en lamedida que seamos capaces de ser más preci-sos, rigurosos, concretos, etc., tendrá más cali-dad nuestra apreciación del coste, la bondad deun buen diseño o la propuesta de un buen dise-ñador.

Coste. Cuando se define una misión a una GPUsin haber realizado el plan director o sin, al menos,haber realizado algún estudio previo que acote laprevisión del coste de la UA, lo que suele ser habi-tual es que sea el propio gestor quien avance, deacuerdo con su experiencia, un orden de magnitudsometido a un conjunto de condicionantes de entor-no, para que el cliente pueda tomar una posición departida y centre la visión del gestor.

En todo caso, conviene que el cliente tome plenaconciencia del nivel de riesgo asumido en la adop-ción del coste que el gestor le indica. Para ello con-viene enmarcar su previsión dentro de las variablesde entorno con las que se debe enfrentar y que seirán matizando, desvelando y resolviendo en las su-cesivas fases de desarrollo proyectual.

Presiones del mercado, que se refieren a la in-fluencia decisiva de las necesidades de los consumi-dores que pueden hacer variar los componentes delnegocio y propiciar consecuentemente una modifi-cación de los parámetros sobre los que edificar unapropuesta de UA. También nos referimos aquí a losmercados de los bienes adquiribles para la confor-mación de la UA. Suele ser habitual que en periodosde tiempo demasiado largos (4 o 5 años) emerjan

con inusitada fuerza áreas de convulsión productivaextraordinariamente ágiles que rompan los esque-mas del mercado tradicional, afectando de forma in-cisiva en el coste de los equipos, de la mano de obraetc. En ese caso la apreciación del coste debe llevarla matización de esa probable incursión.

La tecnología es, en origen un condicionanteque, dependiendo de la UA sobre la que se está ac-tuando, puede ser de primer nivel. Si el coste sobreel que se trabaja tiene, por ejemplo, un componenteimportante de elementos de variabilidad PD (progre-sividad y dinamicidad) –comunicaciones, informáti-ca supongamos–, el coste debe ser contemplado enla misma dinámica que la tecnología sobre la que seestá incidiendo. Por tanto, lo que conviene es plante-ar un escenario en función del ritmo de dinamicidadasociado al coste histórico y a la progresividad antesanunciada que sin duda afectará de forma no propor-cional a un valor de futuro.

En todo caso, antes de marcar los objetivos con-viene obtener la mayor información posible que ayu-de a tomar una decisión sobre las líneas maestra so-bre las que se debe asentar el proyecto de la UA.

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Recordemos el devastado incendio que destruyóuna buena parte de las instalaciones de BORGES enReus allá por el mes de marzo de 1996. En una no-che, se destruyeron más de 7.000 m2 de unas instala-ciones eficaces que habían llevado a la empresa–como ya dijimos– a ser líder del sector en España.Después del suceso y una vez asumida la nueva si-tuación, el consejo de dirección decidió iniciar de


COSTE

Mercado

(emergentes)

M-A- y seguridad

(variabilidad)

Financieros

(inflación y facilidades)

Tecnología (PD)

Entorno socio-político(variabilidad)

Fig. 2.13 Variables de entorno que gravitansobre el coste

forma inmediata la reconstrucción de la fábrica conobjeto de poder atender las necesidades de susclientes durante la próxima campaña de ventas quese produciría a los 7 meses del incendio.

Esa decisión suponía que debía terminarse laconstrucción del 80% de la nueva fabrica en no másde 5 meses para poder entrar en periodo de pruebasy ser capaces de empezar a servir pedidos 2 mesesmás tarde. Ésos eran los primeros objetivos.

Para poder cumplir estos objetivos básicos, sedecidió contratar los servicios de una compañíaconsultora externa que ayudara a sus propios técni-cos en todas las tareas. Se definieron una metodolo-gía de actuación y los interlocutores en todas lasáreas, y se empezaron de inmediato los trabajos.

Simultáneamente al inicio de esas acciones, elconsejo de dirección tomó la decisión (también co-mentada en la primera parte del caso) de iniciar uncorto viaje por 4 de los países más desarrollados enel sector alimentario al que pertenecían. Mientrastanto, el equipo seguía trabajando en los objetivosmarcados. El consejo visitó diversas factorías enEuropa y América. Fruto de ello, contrató los servi-cios de consultoría por espacio de 3 días de un téc-nologo extranjero que estuvo colaborando con elequipo.

Un mes más tarde del inicio de los trabajos, elconsejo tomó estas otras decisiones que matizabanlas anteriores: 1) incrementar la superficie de cons-trucción hasta los 14000 m2 2) modificar el lay-outde la planta, 3) retrasar la puesta en marcha hastala campaña del año próximo, lo que suponía unalargamiento del plazo de hasta el doble de lo pre-visto en un inicio, lo que motivó una reconsidera-ción de los medios técnicos previstos.

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El entorno sociopolítico representa un factor de-cisivo en aquellos países en vías de desarrollo políti-co. Las consideraciones sobre objetivos de costepueden verse sustancialmente afectadas por la varia-bilidad de los cambios políticos que afectan ordina-riamente a planes de desarrollo, subvenciones, faci-lidades de implantación, etc. Pero no tan sólo enesos países. También en otros entornos los cambiosde gobierno de marcado carácter ideológico puedenllevar a cambios sustanciales de estrategias globalesque pueden repercutir en las iniciativas, tanto del

sector privado como del público, sobre todo en UsAde las que se consideran estratégicas.

El medio ambiente y la seguridad son dos aspec-tos que no deberían causar, ya, ninguna sorpresa nimediatizar de forma extraña el coste, sino que debe-rían formar parte ordinaria de la configuración delobjetivo. Sin embargo, la incertidumbre en la legis-lación y, lo que es peor, las dificultades tecnológicasen la prevención de las repercusiones de los avancestécnicos, hacen que sea complicado una percepciónrealista de las implicaciones económicas.

Efectivamente, las legislaciones de los países,en la medida que se producen avances en los nive-les socioeconómicos de la sociedad, se tornan másexigentes con la prevención del medio ambiente.Ello hace que el gestor deba prever objetivos decoste en función de esta variable, de tal forma queno resulta extraño que algunas UsA sean poco ren-tables y los proyectos deban abandonarse. De he-cho, algunos proyectos sólo son rentables en algu-nos países donde la legislación medioambiental esmás permisiva.

Por otro lado, hay determinadas UsA, sobre todoen el sector químico, cuyo producto final es perma-nentemente cambiante. La investigación continuaday preferente hace que sea imprevisible conocer tantoel producto final como los intermedios; eso quieredecir que las implicaciones medio ambientales sondifíciles de prever y con ellas su coste.

El gestor, consciente de estas limitaciones a lahora de la predicción del coste, debe establecer unmarco que permita disponer de un objetivo creíble yque sea factible gestionar.

La implicaciones financieras resultan cada vezmás complejas sobre todo en la medida en que seavanza en la mundialización de la economía. Sinembargo, el entorno más inmediato sigue teniendomayor peso específico en cuanto al control y lasfacilidades de obtener financiación y su correspon-diente coste; es por ello que conviene tener en cuen-ta fundamentalmente el emplazamiento fisico-políti-co en donde se quiere ubicar la UA y hacer laprevisión de futuro de acuerdo con esta base. La va-riabilidad de estos costes es más dispersa en aquellospaíses con altos índices de inflación y aunque viviren la inflación es una práctica ya muy estudiada, nodeja de ser un inconveniente poco atractivo sobre elque actuar. De hecho, esa circunstancia desmotiva a


muchos empresarios para invertir capitales en áreasgeográficas determinadas.

Todas estas variables que matizan la apreciacióninicial del coste son susceptibles de ser analizadascon mayor o menor profundidad en función de lascaracterísticas del proyecto a que se hace referencia.

Tal como se muestra en el gráfico adjunto, losproyectos de UsA de edificación necesitan un gradode profundización media para conseguir un grado deseguridad aceptable en la previsión del coste. Encambio, los civiles adquieren mayor seguridad en laprevisión del coste con el mismo grado de profundi-zación de análisis de las variables.

Los proyectos de UsA de alta tecnología, de in-vestigación, químicos o farmacéuticos, por ejemplo,necesitan que se profundice bastante para obtener ungrado de seguridad aceptable en el coste y aún así nollega a obtenerse un gran grado de seguridad. b) Objetivos externos de entorno

Se refieren fundamentalmente aquellos que, pro-puestos por el cliente, implican en gran medida as-pectos colaterales de la UA, y que pueden influirtanto en sus atributos como en sus funciones y ello,bien en el desarrollo proyectual o en sus contenidosfinales. En este capítulo se cometan las que se refie-ren al plazo, el medio ambiente, a las licencias o alriesgo.

El plazo, junto con el coste, son los objetivosmás ordinariamente establecidos; no solamente por-que son los percibidos con más necesidad sino por-que, además, resultan más claros de definir y más fá-ciles de evaluar. La definición apriorística del plazodepende, entre otros factores, de las necesidades delcliente y de la memoria histórica.

Las necesidades del cliente son el primer condi-cionante que se tiene en cuenta y el que queda esta-blecido en primer lugar. Suelen ser determinante ycondición sine qua non para iniciar el proceso, sinperjuicio de que después puedan sufrir cambioscuando entren en juego los demás condicionantes.

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Un conjunto de proyectos que disponían en 1989de plazos ineludibles fueron los correspondientes alas Olimpiadas de Barcelona para 1992. Las necesi-dades del Holding Olímpico eran claras y los gesto-res del proyecto sabían las gravísimas consecuen-cias que se producirían, no sólo para el mundoolímpico sino para todos los intereses comercialesde poderosísimas empresas que habían planificadosus estrategias alrededor de los JJOO, si no se aca-baban las obras en los plazos prefijados. Era impen-sable que el plazo no se cumpliera. No había ningúnescenario que no contemplara otra cosa que no fue-ra su cumplimiento más estricto.

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La memoria histórica es también una base departida para definir una casi-condición de origen. Noes estrictamente una condición de entorno físico pe-ro si intelectual, que nos dice que programar plazosfuera de lo que la experiencia está dictando es quererengañarse a sí mismo o a los demás. Sin embargosuele ser habitual, sobre todo en algunos departa-mentos del sector público, olvidarse de la experien-cia y programar ejecuciones de UsA aun conociendosituaciones anteriores similares que, presumible-mente, aconsejarían no apostar demasiado por uncumplimiento de los plazos deseados. El problemaes, fundamentalmente, que el cliente tarda en excesoen tomar la decisión de inicio del proceso y, luego, elfinal está condicionado a alguna consideración de ti-po político. El final, en la mayoría de los casos, es lafrustración para algunos que ven imposible cumplirel objetivo marcado.

En todo caso, el plazo es uno de los objetivosmás característicos que se le imponen al gestor.

El medio ambiente, es también uno de los objeti-vos de los llamados “de entorno” que le son fijados ala GPU y es función, básicamente, de la legislaciónexistente, de la responsabilidad de los propios acto-res y de la imagen de que se quiere dejar constancia.


ProcesosUsA Ing. civil

ProcesosUsA edificación

ProyectosUsA procesosmedia tecnología

ProyectosUsA procesosalta tecnología yquímicos

Necesidad de profundizar en las variables

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Fig. 2.14 Los tipos de proyecto y el gradode seguridad del objetivo de coste

La legislación condiciona frecuentemente la de-finición de objetivos, sobre todo en UsA asociadas aempresas del sector químico, farmacéutico o alimen-tario. Pero también en UsA con alto contenido socialo de representatividad en las que se pretende dejaruna imagen tal que permita, o sentar unas bases deejemplo para otros actores o entidades, o simple-mente marcar diferencias.

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Uno de los objetivos fundamentales que se asig-nó a los gestores de la construcción de los túneles deVallvidrera por parte de TABASA, empresa catalanamayoritariamente de capital público, fue dar un altocontenido de preservación del medio ambiente a lasobras. En efecto, los túneles que atravesaban unárea geográfica inmediatamente próxima a la ciu-dad de Barcelona debían serpentear entre un entor-no montañoso y boscoso, de innegable belleza, queconvenía respetar.

El proyecto era muy contestado por organizacio-nes ecologistas y otras de carácter ciudadano, queaseguraban que, no solamente se iba a destrozar elsoberbio parque natural del Tibidabo y la sierra deCollserola, sino que también se iba a acabar parasiempre el “guetto deseado” de los habitantes deVallvidrera y Sant Cugat que, separados de la densi-ficada Barcelona por la montaña, ahora a horadar,veían venir una auténtica invasión de los barcelone-ses.

En cambio, TABASA pensaba que era absoluta-mente necesario darle una salida a una Barcelonaacotada entre el mar, la montaña y las ciudades sa-télites limítrofes. Y ello debía hacerlo sin que el pro-yecto provocase una contestación ciudadana quepudiera ahogar los esfuerzos que los organismos pú-blicos estaban dispuestos a poner al servicio de laidea.

Así que la apuesta fue la de proyectar y construiruna vía que respetase todo lo posible el entorno am-biental. Ello motivó un diseño específico, talud portalud, con pendientes y marjales, que componíanuna estética complementaria con el entorno. Tam-bién el diseño de los túneles era estéticamente muymeditado. Sobre todo las entradas y salidas de losmismos, con secciones que no eran perpendicularesal vial, sino que ofrecían ángulos con la montañaque minimizaban el corte. La repoblación arbórea

mereció un capítulo importante, y se plantaron espe-cies autóctonas que conseguían no desmerecer delconjunto.

La mayor parte de las recomendaciones de losgrupos ecologistas fueron atendidas y hábilmente,TABASA incorporó al equipo gestor técnicos muycualificados y respetados en los citados grupos, loque permitió sentar bases de diseño de difícil con-testación. Y se puede decir que los objetivos medio-ambientales fueron razonablemente cumplidos, ycon ellos las obras navegaron por un mar de tran-quilidad, necesario en este tipo de proyectos.

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Otro de los objetivos de entorno que se suelenmarcar son los de consecución de licencias y no porel hecho de conseguirlas, ya que son necesarias paracorporificar cualquier UA, sino por tenerlas en unmomento determinado o en un plazo concreto. Y esees, precisamente, el problema. Porque probablemen-te los periodos de maduración de las ideas, que bienpodrían corresponder a fases de estudio de necesida-des o de algún plan director, suelen ser largos y, tam-bién probablemente, no llegan a prever asuntos tanelementales como los de nutrirse de salvaguardas le-gales que acompañen los deseos.

De lo anterior resulta que, el día en que se decidellevar a cabo la idea o solucionar el conflicto, en de-finitiva, el día en que se quiere acometer, de verdad,la inversión y comenzar el proyecto, se quiere, atro-pelladamente, quemar las etapas con la máxima ra-pidez, lo cual choca casi siempre con la burocraciade los organismos oficiales, que normalmente no vi-bran en la misma sintonía que el inversionista. Dehecho, suele pasar que, lo que más se recibe (eso sí,de forma rápida) son buenas palabras, sobre todo delos máximos representantes políticos, pero al bajaral terreno de lo concreto y llegar ante el funcionario,las cosas caminan a velocidad bien diferente.

Puesto en esa situación que, por lo demás, esbien corriente, se le solicita al gestor conseguir laslicencias oportunas en un tiempo récord y con losmenores riesgos y compromisos para el cliente.

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Algunos de los proyectos más sonados que sepresentaron con enormes dificultades en la conce-sión de licencias en España en los años noventa fue-


ron los de concesionarios de explotación de las re-des de comunicaciones que debían hacer desapare-cer el monopolio de la CTNE y amoldarse, así, a lanormativa de la UE. Otros trámites muy recurrentesfueron, durante varios años, las licencias de las lla-madas “grandes superficies” que hicieron modifi-car, incluso, normativas de los planes de ordenaciónurbana de algunas ciudades, y motivaron innumera-bles protestas de los pequeños comerciantes que veí-an peligrar su futuro.

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La obtención de licencias ha motivado, con fre-cuencia, historias de confusión, promesas incumpli-das, corruptelas, procedimientos oscuros, tratos “en-tre pasillos”, pero también ha puesto de relieve laprofunda ignorancia y falta de realismo de muchaspersonas que creen que todo se puede obtener y quesolamente hace falta poner el precio adecuado. Unabuena gestión del asunto puede ahorrar muchas deaquellas historias e incluso evitar el engorro de tenerque meditar sobre ningún precio “de transferencia”.

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En 1993, en Barcelona, Juan Prada, presidentede Investments Corporation, compañía de inversio-nes domiciliada en Lausanne, se propuso llevar acabo un complejo residencial de características úni-cas en el mundo.

Se trataba de una gran urbanización de unas 40Ha que debía estar diseñada, desde el principio, condos ideas básicas que debían ser compatibles: a) lamás actualizada tecnología y b) la protección delmedio ambiente.

Para llevar a cabo la siempre conflictiva ideadel desarrollo sostenible que preserva el medio am-biente y no ahoga el progreso, sino todo lo contra-rio, lo complementa, puso en marcha el siguienteplan:

– Arquitectura y planteamiento urbanístico: pa-ra definir un diseño arquitectónico que respetaraaquellos principios, recabó los servicios de NormanBrown, arquitecto inglés que desde hacía años sedistinguía, a través de algunas de sus realizaciones,artículos, conferencias etc., por sus tomas de posi-ción acerca de una arquitectura y un urbanismo res-petuoso con el medio ambiente. Era peculiar el usoque hacía de algunas ideas provenientes de antiguas

construcciones realizadas hace centenares de añosen Turquía, España, Noruega y otros países, quecombinaban, por ejemplo, la utilización de la venti-lación natural o el uso de la tierra como estabiliza-dor del nivel de temperatura en el interior de las vi-viendas.

Localmente, en el país designado para llevar acabo el proyecto, se adquirieron los servicios de unequipo de arquitectos conocedores del entorno enque debía asentarse el complejo residencial

– Tecnología avanzada y socios colaboradores:para asegurarse que las viviendas y la urbanización,en general, dispondría de los elementos constructi-vos tecnológicamente más avanzados, contactó conun grupo de empresas fabricantes de elementos-tipoutilizados en construcción. Todas las empresas erande primer orden a nivel mundial. Así, llegó a unacuerdo con Hinnes Well, uno de los mayores fabri-cantes del mundo de computadoras; Philips Gordon,el mayor fabricante europeo de material electrotéc-nico para la edificación; BSFA, el gigante alemánque manufacturaba derivados del petróleo útiles pa-ra aislamientos en la edificación, resinas, aditivos,etc.; Unit Technologic, líder mundial en sistemas decomunicación; Beizel Energie, especialista en fabri-cación de sistemas y equipos energéticos. Cada unode ellos, se comprometió a colaborar con 100.000 $US en la investigación conjunta del proyecto

Para completar el esquema, intentó recabar elapoyo de la cadena hotelera Mundo Turístico conmás de 40 hoteles entre España y América. La cade-na, construiría un hotel en el “Ecoparque”, nombreya asignado para el proyecto. Al final, Mundo Turís-tico no se decidió a entrar. Quien sí entró fue Carte-sa Promociones, especializada fundamentalmenteen la compra de locales, remodelación y comerciali-zación posterior. En el caso de que el proyecto pros-perase, se ocuparía de la construcción y de la even-tual comercialización de solares o edificaciones.

– Localización del proyecto: a partir de los pri-meros recursos económicos disponibles, Juan Pradaelaboró un análisis global para discernir qué país yqué región podrían ser los idóneos para situar elproyecto. En Europa habían tres países que pare-cían adecuados:. Alemania, Italia y España. Se de-cidió por éste último. Dentro de España, parecíaCatalunya, y concretamente los alrededores de Bar-celona, el área más idónea para construir este nú-


cleo de carácter fundamentalmente residencial, quedebía acoger a familias de matrimonios de entre 35y 50 años de edad, de clase media y media alta, deespíritu muy actual, con interés por la conservacióndel medio ambiente y amantes de la naturaleza.

Cartesa era una empresa con sede social en Bar-celona y su presidente y propietario, Ferran Guiver-nau, se declaraba conocedor del mapa urbanísticocatalán. Se ofreció para ayudar a la localizaciónconcreta de las 40 Ha previstas para ubicar el Eco-parque. El lugar elegido fue una finca entre Sabadelly Barberá del Vallés, a 20 minutos de Barcelona poruna autopista próxima. La finca estaba cubierta deespléndida vegetación y estaba calificada como “nourbanizable” por el Plan General de OrdenaciónUrbana. Sin embargo, Guivernau aseguró que dadala trascendencia del proyecto y sus buenas relacio-nes con la administración autónoma catalana no se-ría difícil conseguir la recalificación de los terrenos.

– Gestión del proyecto. Juan Prada contrató lagestión integral del proyecto a Sistemas de Ingenie-ría, compañía consultora española de gran prestigioque tenía una oficina en Barcelona con más de 30años de antigüedad en la zona.

El programa de gestión diseñado por Juan Pradaplanteaba un conjunto de reuniones de todos los inte-grantes del grupo, que irían avanzando en las pro-puesta de tecnologías o materiales que deberían apli-carse, conjuntado con avances en las definicionesurbanísticas y arquitectónicas del Ecoparque. Tam-bién, se hizo un estudio concreto de mercado y viabi-lidad sobre el emplazamiento elegido, para conocerlas posibilidades reales de éxito de la operación.

La dispar procedencia de los diferentes compo-nentes del grupo hacía que las reuniones tuvieranlugar cada 2 o 3 semanas como muy pronto, ya queera difícil que se pudiera obtener un consenso razo-nable para la asistencia completa de los implicados.Según los integrantes que debían encontrarse, lasreuniones se celebraban en Londres, Lausanne oBarcelona.

– Final de la operación: las gestiones para lacompra y recalificación del terreno las llevaron di-rectamente Juan Prada y Ferrán Guivernau., Sinembargo, Carles Semper, director en Catalunya deSistemas de Ingeniería, decidió intervenir en la ges-tión sugiriendo que no era obvia la recalificacióndel terreno y que ello pasaba, no tanto por buenos

contactos con la más alta autoridad de Catalunya,el ayuntamiento o el propietario de la finca, sino di-rectamente con el Director General de Planeamien-to que, en su opinión, era quien debía dar la primerapalabra sobre éste caso. Según Semper, sólo si el di-rector general estaba de acuerdo, el proyecto seríaviable. Al final se admitió esta sugerencia, y el pro-pio Semper, a través de un consultor de Sistemas,antiguo amigo del director general, concertó unareunión con él.

La reunión fue desastrosa. El director general noestuvo en absoluto receptivo a la idea. Pensaba queno aportaría nada especial. En Catalunya ya se es-taban desarrollando muchas de las ideas que semencionaban, dijo. Además, bajo ningún conceptoadmitiría una recalificación de terrenos que estabanconsiderados como fincas rústicas para utilizarloscomo área residencial. Juan Prada se quedó perple-jo por el tono y la forma con que el director generalse expresaba. Apenas ni trató de defender su idea.Toda la línea argumental que utilizó, tiempo atrás,para conformar un grupo de apoyo de primer nivelmundial, parecía que se había esfumado.

El proyecto se abandonó. Habían transcurrido 7meses desde su inicio.

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c) Objetivos externos de percepción. La dualidad deprestaciones que solicita un cliente: tecnología +servicio, resulta de complicada resolución para elgestor. Por un lado, la tecnología está, en su mayorparte, definida por los proyectistas; y por otra, el ser-vicio lo dan también el resto de integrantes de laoperación: proyectista, suministradores,… Parececomo si la GPU debiera responder por lo que hacenotros… Y aunque bastante hay de eso, lo cierto esque la acción (positiva o negativa) de cualquiera delos actores, repercute en la labor del resto y por tantoen la percepción que de su trabajo se tiene.

La realidad es que el cliente percibirá un resulta-do del trabajo de la GPU que, con toda seguridad, noserá aquel que corresponde exclusivamente a ella.Dado su carácter integrador, el resultado de su ges-tión también dependerá de como gestionen los de-más, sus propios papeles. Así que el gestor debe ju-gar (no solo con sus cartas sino con todas las de losdemás). Los objetivos de percepción se pueden refe-renciar exclusivamente al servicio y en ese caso lo


que se va a medir es el “nivel de utilidad que elcliente siente que recibe de la gestión realizada”.

Ya se puede intuir con la anterior consideraciónsobre la percepción que, incluso deseándolo, el ges-tor no dispone de todas las armas necesarias paracontrolar el objetivo, ya que una parte importante deellas están en poder de los otros actores. Pero tam-bién a partir de ella se puede construir un objetivoque se traduce en actitudes, formas de hacer,… y so-bre todo en intentar conseguir que se cumplan losotros objetivos.

Un camino claro para cumplir el objetivo de ser-vicio es “actuar”, sin tono peyorativo, en todo el pro-ceso como si el gestor y el cliente fueran (dentro delcúmulo de actores de la operación) una sola parte. Eldía en que cliente y gestor estén considerados a losojos de todos como dos partes, el cliente percibiráque los intereses del gestor no son los suyos, y a par-tir de ese momento su percepción sobre la ayuda quele está prestando será permanentemente escudriñadacon ojos críticos. Y eso es el principio de una valora-ción negativa.

Si se trata de la percepción sobre la tecnología,también se pueden definir objetivos. Se trata fun-

damentalmente de definir un sistema de informa-ción por el que el cliente vea, también, y en la ma-yor dimensión posible, las partes más positivas dela operación, y perciba la bondad de lo que se estágestando en toda su amplitud. Creer con firmezaque se dispone de lo mejor no es una cuestión de fesino de convencimiento a través de los hechos y deuna exposición adecuada de cada asunto. Así, esclaro que el hecho de utilizar la tecnología másidónea, tanto para proyectar y corporificar la UAcomo para gestionar la operación que permita eléxito, debe ser conocido y percibido en toda su am-plitud en el momento oportuno que, cuanto antessea, es mejor.

2.4.2 Objetivos internos

Nos referimos aquí a aquellos objetivos marcadosque tienen su ámbito de aplicación dentro de la pro-pia consultora que lleva a cabo la GPU, y que tienenal proyecto como medio para ser conseguidos.

Los objetivos internos los define el gerente y semarcan persona a persona entre los técnicos destina-


TRABAJO PROYECTISTA

TRABAJO CORPORIFICADOR

GESTIÓN GPU

TRABAJO PROYECTISTA

TRABAJO CORPORIFICADOR

INFORME GPU

GPU

GESTIONA

CLIENTE

PERCIBE

INFORMA

AL

CLIENTE

+

incide

incideincideincide

Fig. 2.15 La percepción del cliente al trabajo de la GPU

dos a la gestión del proyecto. Dependen tanto del ti-po de proyecto a gestionar, como del cliente, el pro-pio técnico y los intereses generales de la compañíaconsultora.

a) Rentabilidad interna: todos los proyectos de-ben ser rentables para la GPU. No debe haber un so-lo proyecto que se plantee con la base de no serlo. Yéste es, ciertamente, un objetivo no fácil de cumplir,ya que el Gestor del proyecto debe administrar losrecursos de manera que se obtenga un beneficio sinque éste vaya en detrimento de la calidad del trabajoque se está realizando. Ni tampoco en detrimento delos objetivos externos comentados anteriormente,que justifican la contratación de la GPU.

La rentabilidad conseguida en la gestión de unproyecto debe estar justificada tanto por la aplica-ción de unos recursos (RRHH+RRTT) ajustados, co-mo por la consecución en alto grado de unos objeti-vos. Aquí cabría polemizar si los objetivos aconsiderar en el numerador son exclusivamente losinternos, exclusivamente los externos o han de seruna suma de ambos. Nos inclinamos por esta últimaopción. Se entiende, por tanto que, en cualquier casohay que marcar unos objetivos internos que vayanacompañando permanentemente a los objetivos ex-ternos que marque el cliente.

A largo plazo, es más recomendable, a partir delcompromiso inicial de utilizar los RRHH+RRTT ne-cesarios para hacer posible la consecución e los Ob-jetivos, aumentando la RI a base de aumentar de for-ma notable el numerador, es decir, de aumentar lasatisfacción del cliente y los objetivos internos. Dis-minuir los recursos, como forma rápida de aumentarla RI, suele ser peligroso y antesala de la pérdida delcliente. En todo caso, es mejor hacerlo cuando elgrado de satisfacción del cliente es lo suficientemen-te alto, como para que el grado de confianza, permi-ta perdonar algún desliz consecuencia de un error decálculo excesivamente ajustado.

b) Resultados económicos: cada proyecto debetener previsto cuál es el resultado económico que se

espera conseguir como consecuencia de los ingresosgenerados por la prestación del servicio correspon-diente, a los que se debe deducir el montante de losgastos en los que se incurre. Se adjunta una ficha-tipode previsión de resultado económico en un proyecto.

En todo caso, ésta es una declaración inicial de in-tenciones y, por tanto, vacía de contenido si despuésno hay un seguimiento riguroso tanto por el propiogestor; si actúa, como sería lo lógico, como responsa-ble económico del proyecto que gestiona, como por elgerente de la ingeniería que lleva a cabo la GPU.

El objetivo suele seguirse por parte del gestorquincenalmente. Un primer control se realiza coinci-diendo con el periodo usual de control de las empre-sas, que es mensual, momento en que además, seproducen gran parte de las facturaciones tanto de losproveedores como a los clientes. El otro control serealiza unos 10 o 15 días antes del final del mes conobjeto de asegurar de forma provisional el final de-seado del mes. Se trata, en este control, de visualizarel estado actual, prever el de los próximos 15 días, ytener un mínimo de tiempo para poder establecer lasmedidas correctivas que permitan enderezar un futu-ro no deseado.

La previsión del resultado económico ha de sercon la base de la oferta con la que se inició el traba-jo, y se recomienda plantearla segmentando todoslos costos directos e indirectos previstos, calculando,entre otras cifras, los gastos de financiación, la pro-ducción propia y externa, el margen de contribucióny el beneficio esperado.

El gerente de la consultora que lleva a cabo laGPU supervisa el cumplimiento de los objetivos, yentre ellos los económicos, con periodicidad men-sual. De todas formas el tamaño de la compañía con-diciona la periodicidad de su control personal, de-jando en todo caso el control a gerentes de áreastécnicas que, a su vez, le mantienen informado.

Lo que es importante, en definitiva, es que todoslos proyectos estén controlados de forma, casi conti-nuada. La razón básica de éste control “on line”, es-triba en que el 80% de los costos de la cuenta de ex-plotación de una consultora son procedentes de lashoras que consumen los técnicos, y por definición loque ésta presta es un servicio que lo proporcionanfundamentalmente las horas dedicadas. Así que unaumento del servicio, como consecuencia de un in-tento de mejora del grado de insatisfacción del clien-


OBJETIVOS EXTERNOSE INTERNOS

RRHH + RRTT

= RENTABILIDAD INTERNA

Fig. 2.16 Rentabilidad interna


Fig. 2.17 Ficha de control económico en la gestión de un proyecto

te o de una necesidad no prevista, genera una reper-cusión negativa, también “on line” en la cuenta deexplotación. Llegados ese punto, tanto el gerente dela consultora como el gestor deben arbitrar medidasque permitan una confluencia de intereses positivostanto para ellos como para el cliente.

Se adjunta una ficha de control utilizada por unacompañía consultora experta en gestión integral deproyectos, en la que se hace una previsión de resulta-dos para una oferta limitada a una consulta de unashoras de asesoramiento. La ficha es la última de unconjunto de tres. Las dos anteriores reflejan el des-glose de las horas y los gastos previstos. (Ver fig.2.17).

c) Formación: la formación de los técnicos mere-cería sin duda un tratamiento muy especial y dife-renciado, pero la globalidad que pretende éste libronos impide hacerlo

Suelen decir muchas empresas que el capital hu-mano es el más importante dentro su balance. Esto,con ser en bastantes casos pura retórica de la época,es sin duda una consideración cierta e inapelable enlas firmas consultoras. Poco importan las reservaseconómicas en términos monetarios si las reservastécnicas son de poca consistencia. De hecho, los au-ténticos stocks son las personas que, por cierto, dis-ponen a ciertos niveles (precisamente los que másinteresan), de una gran volatilidad.

Partiendo de la base de que uno de los dos “pro-ductos” que ofrece una consultora de GPU es la tec-nología (la otra es el servicio), parece claro que seránecesario que las personas que integran la compañíaobserven una buena calidad técnica. Calidad, inter-pretada en una GPU, como la función crítica y audi-tora que deben ejercer sobre los planteamientos pro-yectuales del diseñador y las practicas constructivasdel corporificador.

Con lo anterior, se intuye que los gestores de-ben dominar las técnicas de control necesarias, ydeben estar lo suficientemente preparados comopara situarse al mismo nivel que los propios diseña-dores y corporificadores. Solo en ese caso su traba-jo será rentable desde el punto de vista global, tan-to para el cliente como para la propia consultora: adonde no llegue el genio, que llegue el procedi-miento.

Esta última aserción es la que nos permite afir-mar que las consultoras deben preocuparse y ocupar-

se de disponer de un sistema de formación que lespermita mantener el nivel de compromiso con susclientes. Y en ese periplo, los propios proyectos agestionar son los elementos principales para ser uti-lizados como base de la formación.

En todo caso los sistemas de formación suelencontemplar:

– Restrictivo proceso de selección que uniformi-ce, en origen, el tipo de técnicos con auténticas ca-pacidades y vocación de gestores

– Participación en proyectos motivadores– Formación “ad-hoc”– Inmersión en programas de aseguramiento de

la calidad – Investigación aplicadaAlgunos de los objetivos marcados en la gestión

de un proyecto, deben aludir, sin duda a la forma-ción de cada una de las personas que integran elequipo de trabajo. La definición del objetivo debeser de una claridad y concreción tal, que al final delproceso pueda permitir una valoración indiscutiblede su cumplimiento. Puede ayudar a ello, el hechode considerar como uno de los sistemas mejores pa-ra la formación, la utilización del propio proyecto agestionar como fuente académica. Y en todo caso,plantear una formación ajena a la praxis del losproyectos es poco realista y excesivamente teori-zante.

Con todo, hace falta un plan específico y no de-jarse al libre devenir de los acontecimientos que, sinduda, se pueden desperdiciar muchos esfuerzos, per-der buenas oportunidades y, lo que es peor, resentir-se el servicio que se está prestando, ya que la actua-ción de una persona sin formar y sin una guía otutorización puede perjudicar, en algunos momentosy de forma grave, la gestión de un problema.


EXTERNA REGLADA INTERNA REGLADA GESTIÓN UsA

GESTOR PROYECTODIRECCIÓNDIRECCIÓN

Depende Depende Depende

FORMACIÓN

Fig. 2.18 Esquema del objetivo de formación


Fig. 2.19 Procedimiento estándar de control de objetivos a un técnico


Los responsables fundamentales y últimos de aten-der la formación del técnico son el propio gestor de laGPU y el director o gerente la empresa consultora.

En ese sentido, se debe tener en cuenta que laformación vendrá dada por una doble vía:

– El ejemplo en las actuaciones del gestor delproyecto, más que lo que él mismo pueda decir.

– El reto al enfrentamiento con problemas nue-vos dentro de una individualización vigilada. Estoes, desarrollándolos sin ayuda aparente y, profundi-zando en ellos y es que la profundización en el aná-lisis de los problemas es de los hechos que más for-man.

Pueden ser ejemplos de objetivos de formación:– Llegar a dominar un determinado sistema de

planificación del proyecto: Superproject, Artemis,Primavera, …

– Llegar a conocer un determinado sistema degestión técnica centralizada de control de instala-ciones.

– Llegar a conocer la normativa europea medio-ambiental que incide sobre la UA objeto de actua-ción.

– Elaborar estándares de control del plazo, de laseguridad, …

– Conocer las últimos tecnologías en sistemas declimatización

– Conocer las últimas tecnologías en energíasrenovables

Se adjunta un ejemplo sobre los objetivos marca-dos a uno de los técnicos que estaban gestionandouna obra de edificación. (Ver fig. 2.19).d) Cultura: la cultura de una compañía tiene su pun-to de generación en el trabajo. Pretender conformaruna cultura fuera del entorno productivo basada enunas relaciones externas o unos comportamientos

exclusivamente complementarios a la propia acciónproductiva, provoca, a la larga, una perversión delauténtico fin empresarial.

Hay empresas para las que la conformación deuna cultura propia es algo indiferente en cuanto a laafirmación de su estrategia. Probablemente cuandoeso ocurre es porque no han estructurado de formaclara ninguna estrategia. Simplemente van actuandode acuerdo con lo que les van marcando las circuns-tancias que les acontecen. (Alguien diría que estotambién es una estrategia).

Pero lo cierto es que todas las empresas, tácita-mente o no, son generadoras de una cierta cultura quetienen que tener en cuenta: para eliminarla, mante-nerla o mejorarla; pero deben tenerla en cuenta por-que ella es generadora, a su vez , de unas formas dehacer y actuar que inciden de manera más clara de loque uno se imagina en la cuenta de resultados.

Admitido este planteamiento, hay que decir, quecada proyecto es un punto de referencia para la cul-tura de la empresa. En él se mueven un cierto núme-ro de personas de la consultora y son observadorasun buen número de personas externas (clientes, pro-veedores, organismos públicos, etc.,…) La respon-sabilidad, por tanto, es grande y es por ello que algestor del mismo se le deben dar las atribucionesjustas que permitan desarrollar con esplendidez to-das su posibilidades, y serle igualmente exigidas lasresponsabilidades que ello genera.

Podría decirse que un objetivo orientado a afianzaruna cierta cultura en los técnicos es difícil de definir yconcretar, pero entendemos que no es así. Es perfecta-mente definible y medible el número de actitudes yformas de hacer, así como la calidad de las mismas.Ello se puede detectar en el trabajo en equipo, la since-ridad, la confianza, el interés por la novedad, etc.

1 La proyectación: tecnología y servicio

La actividad de la proyectación supone la presenciade dos conceptos, que, pudiendo ser en muchos ca-sos antagónicos, en cambio, sumados adecuadamen-te proporcionan una gran fortaleza en su exposición:la tecnología asociada al diseño (TD) y el servicio.

Considerar únicamente que proyectar supone di-señar con la aplicación de las tecnologías necesariaspara la resolución de un conflicto es un error, porqueello nos llevaría a proponer soluciones, en muchoscasos, antieconómicas, inadecuadas en el tiempo oen el espacio, o simplemente no deseadas por quienes el receptor de la UA. Pero también es un error elconsiderarlo exclusivamente un servicio porque elloimplicaría un probable divorcio entre la utilidad dela UA y la necesaria concepción progresista de la la-bor del proyectista que debe ir siempre asociada consu esfuerzo y con el del corporificador, que debe in-terpretar los deseos del cliente y las soluciones delproyectista.

La ingeniería y la arquitectura deben aplicar lasTDs más adecuadas para la resolución del conflictoque se plantea. Con todo, tan útil puede ser una TDya superada por el tiempo como la que la investiga-ción define como la más moderna.

Es deber inexcusable del proyectista escrutar laposibilidad de utilización de aquella que representemás avance en todos los sentidos y ahí, una vez más,resulta extraordinariamente ventajoso que el técnicocomparta sus planteamientos dentro de un grupomultidisciplinar. Los avances, fuera de los geniosque son la excepción, se consiguen a través de equi-pos con buena organización y sobre todo mucha pa-ciencia que no quiere decir laxitud.

En ese equipo no debe quedar descolgado losque posteriormente deberán materializar la idea. Ynos estamos refiriendo a los contratistas y suminis-tradores, que genéricamente también denominamos“corporificadores”. Aquí el gestor del PU debe utili-zar los instrumentos de la IV y de la IS y procurarque el diseñador utilice todos los argumentos dispo-nibles para resolver el conflicto, haciendo que estaresolución sea la más adecuada. Y eso pasa, sin du-da, por tener en cuenta todos los actores. Esa seráuna de las labores fundamentales del gestor.

Pero la actividad de la proyectación no es sólo laplasmación de un trabajo visualizado sobre una UAbasada en el ingenio y en la aplicación de unas TDs,sino que es también, y sobre todo, un servicio que serealiza a petición de alguien que desea se le suminis-tre algo que puede concretarse en elemento corpóreo.En definitiva se trata de dar respuesta, desde el puntode vista de la tecnología a un conflicto planteado.

Esta dicotomía ya deja percibir cuáles serán losproblemas. ¿Es que acaso debe el proyectista proyec-tar alguna UA con bajo nivel técnico por que así se lopide el cliente? ¿Prestaría el técnico en ese caso unbuen servicio, a pesar de haberse olvidado del princi-pio arriba enunciado de que debe proyectar utilizandolas tecnologías más avanzadas y que sean las adecua-das? ¿Es lícito utilizar tecnologías que, favoreciéndo-le a él, perjudiquen al vecino? ¿Debe un “corporifica-dor” cerrar los ojos y construir algo que creefirmemente no va a cumplir los objetivos deseadospor el cliente por falta de funcionalidad o resistencia?Etc. Parece que la deontología deberá decirnos algo alrespecto. Pero en todo caso, una de las respuestas pa-sa por introducir un concepto inherente a la actividadde la proyectación como es el de la calidad.


3. La calidad en los proyectos de carácter único

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Construcciones y Obras de Infraestructura(COISA) y Estructuras y Cubiertas (ECSA) dos delas más grandes constructoras europeas, se asocia-ron temporalmente en una unión temporal de empre-sas (UTE) para llevar a cabo la construcción de ungran recinto ferial para un ayuntamiento de una ciu-dad del sur de Europa con más de un millón de habi-tantes. La inversión prevista en el proyecto era de36,1 Meuros; sin embargo, durante la fase de con-curso, la UTE ofertó una baja de un 28% quedandosu precio en 26 Meuros.

Las dos empresas, pero sobre todo COISA, teníanel hábito de recalcular los aspectos más importantesdel proyecto una vez eran conocedoras de haber si-do adjudicatarias de alguna construcción. En estecaso hicieron lo mismo. Según sus propias declara-ciones, el objeto de éste laborioso trabajo era ase-gurarse de que el proyecto estaba bien y no habríaproblemas en el resultado final. Las citadas empre-sas decían sentirse corresponsables en el “productofinal a pesar de no ser los proyectistas”. (Sin embar-go, lo que algunos directores de obra creen es queestas empresas recalculan los proyectos por otrosdos motivos menos “responsables”: por un lado in-tentan encontrar algún error que les permita forzaruna vía para aumentar la facturación más allá delpresupuesto inicial y, eso sí, esta vez sin ninguna re-baja sobre el precio estándar y con toda probabili-dad con un sustancioso incremento. El otro motivoes simplemente tratar de encontrar soluciones alter-nativas al proyecto, de menor coste para ellas.)

La obra tenía una duración prevista de 20 meses.A los 8 meses de iniciadas las obras, se inició la pre-fabricación, en hormigón, de unas láminas de la cu-bierta, de sección curvilínea y con una superficieaproximada, cada una, de unos 4 m2. A los pocos dí-as de desencofrar las primeras piezas, se transpor-taron desde el taller de prefabricación al emplaza-miento de las obras.

Tres días más tarde, aparecieron unas fisuras enbuena parte de la superficie de la mayoría de las lá-minas construidas. La GPU instó a la dirección fa-cultativa –DF– a estudiar las causas de las mismasy su repercusión en las características resistentes dela cubierta. La UTE opinaba que era un problemade error proyectual: había menos hierro del necesa-rio. Su punto de vista lo dejó patente en, al menos,un par de las reuniones de coordinación que se ha-cían semanalmente. La DF, sin embargo, atribuíalas fisuras a problemas en el transporte desde el ta-ller de prefabricación a las obras.

La UTE, a pesar de lo indicado por la DF, insis-tió en su argumento y sin previo aviso y sin atenerseal procedimiento previsto, continuó la prefabrica-ción de la cubierta incrementando la cantidad de ar-madura. La GPU instó a la DF y a UTE: A una, adefinirse de una forma clara sobre la bondad de supropio cálculo, y con ello de la inocuidad del proba-ble exceso de hierro que UTE estaba montando y, entodo caso, a ordenar el cese o continuación de lostrabajos de UTE para controlar todo lo que se esta-ba haciendo, antes de que la GPU, en nombre de lapropiedad tuviera que intervenir en forma radical. A


AVANZADA FORMA

SUPERADA FONDO

ADECUADA

TECNOLOGÍA YDISEÑO

SERVICIO PROYECTACIÓN+ =

Fig. 3.1 La proyectación: La TD y el servicio

la otra le advirtió de las consecuencias que podíatener su proceder. Se estaba atribuyendo una res-ponsabilidad que debía corresponder fundamental-mente a la DF, además de desobedecer órdenes con-cretas que debía haber acatado.

La GPU promovió una reunión en la que estabanpresentes la DF y UTE, ésta última con sus calculis-tas, que eran el propio fabricante de las placas pre-fabricadas y un ingeniero externo contratado alefecto por la UTE. En la reunión, la UTE mostróplanos realizados por el fabricante de las placas yexplicó los cálculos de su ingeniero externo, quecoincidían entre sí en la necesidad de reforzar la cu-bierta. La DF se limitó a escuchar y a admitir deforma general que había algo que cambiar, sin lla-marle error, y se comprometió a entregar en los pró-ximos días unos planos nuevos con la solución defi-nitiva.

Pasada una semana, la DF, entregó a la GPUunos planos nuevos, con una memoria explicativa,para que fueran suministrados, a su vez, a la UTE.Los planos coincidían exactamente con los del fabri-cante de las placas. No entregó ningún cálculo.

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2 La calidad como aglutinante.El papel del gestor

El mejor resultado que se podría obtener en el diseñode una UA es que se consiguiera una triple satisfac-

ción: la del proyectista, la del cliente y la del corpo-rificador. Eso querría decir que los tres estarían deacuerdo con el resultado final y probablemente ellohabría supuesto que todos habrían compartido unamisma vibración a lo largo del proceso de realiza-ción, lo que sin duda habría colaborado en el resulta-do final.

Para llegar a ese final feliz, esto es: técnico satis-fecho porque ha aplicado las tecnologías y la imagi-nación más adecuada + más corporificador satisfe-cho porque ha cumplido sus expectativas + clientesatisfecho porque la UA conseguida es la que quería,y los tres satisfechos porque se habrán conseguidolos niveles de rentabilidad, cuanto menos razona-bles, resultaría apropiado que la proyectación seplantease como un servicio tecnológico de calidad.Porque, al final, la calidad viene a significar lo mejorque para cada uno se puede conseguir.

El gestor debe aquí adoptar la actitud del anima-dor constante e incansable al desaliento que mantieneviva la llama de la necesidad de la mejora constante.En esta lucha, con frecuencia puede encontrarse solo,incluso sin el apoyo de su propio cliente. Y es que latensión que llega a almacenarse puede inducir a uncierto cansancio que favorece una cierta laxitud ge-neralizada, lo que es un caldo de cultivo para la apari-ción de errores que, luego, nadie perdona.

La calidad en los proyectos de carácter único 63

+ + =CORPORIFICADOR

SATISFECHOPROYECTISTASATISFECHO

CLIENTESATISFECHO

CALIDAD CONSEGUIDA

RentabilidadProgreso

RentabilidadFormación

Funcionesobjetivo

conseguidas

COOPERACIÓN + ENTENDIMIENTO

Fig. 3.2 Esquema de la calidad completa

3 Características de la calidad

3.1 Actitud

La calidad parte de una disposición de ánimo, com-partido por toda la cadena de actores, de llevar a ca-bo el proyecto. Esta disposición es la que provocauna acción colectiva de hacer las cosas bien median-te un trabajo bien desarrollado.

En ese sentido, si falla un eslabón las consecuen-cias son nefastas y el objetivo, por lo general, no secumple. En todo caso, quien tiene que asumir conmás fuerza esa actitud es el propio director del pro-yecto y con mucha más razón los más altos ejecuti-vos del cliente. A partir de esa asunción, por parte delos máximos responsables de que no se entiende quese puede elaborar una UA falta de calidad, el resto esya más fácil: transmitir una mentalidad al resto delequipo e incluso adoptar nuevas tecnologías, si halugar, resulta, paradójicamente, más sencillo. El ges-tor, como ya se dijo anteriormente, es, en todo esteproceso, el animador e impulsor de ideas y actitudesque favorezcan el objetivo.

Con todo ello se obtiene un resultado doble, unoel que se refiere a la referida mejora de la calidad, yel otro el de conseguir que todas las personas vibrenen un objetivo común, lo que redunda en una mejo-ra, también, del clima y del nivel de relación entretodo el equipo.

Ningún plan para mejorar la calidad puede funcio-nar si no existe una actitud positiva hacía ello de todaslas personas y las organizaciones que las sustentan.

3.2 Coste

El gestor ha de considerar permanentemente el costecomo un factor a considerar en todo aquello que ha-ce. Bajo esta premisa ya parece lógico que si intentapromover una calidad razonable en aquello que seestá proyectando, piense si eso le va a repercutir enun aumento del coste de la UA. Y desde luego, inde-pendientemente de que éste tiene que funcionar deacuerdo a las hipótesis previstas.

Hay que partir de la base de que el “cero erro-res”, o el: “funcionará siempre”, supone hacer algomás de lo que en principio uno cree que tiene quetiene que hacer para que simplemente funcione.

En estos contextos, la implantación de un plan decalidad en un proyecto, repercute en dos tipos decostes: los que se suelen llamar costes de la calidady los de la no calidad.

3.2.1 Costes de la calidad

Son aquellos en que incurre la organización (enten-diendo como tal la que forman solidariamente o deforma individual, el cliente, el proyectista, el corpo-rificador y el gestor), que está dispuesta a mejorar loque hace. En ese sentido se puede generalizar, con-ceptualmente, que se incurre en dos tipos básicos:costes de prevención y costes de evaluación.

Los costes de prevención son aquellos que setoman para evitar la aparición de errores y en esesentido, la organización debe asumir con caráctergeneral un conjunto de acciones tales como: mante-nimiento de unos recursos suplementarios mínimospara asegurar el servicio (seguridad, suministro deenergías durante el proceso, realización y aceptaciónde procedimientos, charlas de información, reunio-nes de coordinación, compra y mantenimiento deequipos, visitas conjuntas a subcontratistas y UsAsimilares, construcción de modelos y maquetas etc.).

De forma particular, cada actor debe asumirotros gastos que inciden exclusivamente en el papely especialidad que a cada uno le toca jugar: nos esta-mos refiriendo, por ejemplo, a costos de supervisiónde los diseños (por parte de la GPU), ensayos de ma-teriales y trabajos (corporificador), captación de in-formación para el diseño (proyectista), suministro deinformación (cliente), etc.

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CONTECSA era una compañía del sector side-rúrgico de Girona que fabricaba mallas electrosol-dadas para el sector de la construcción y decidióimplantarse en la provincia de Sevilla al socaire delimpulso inversor en la obra pública que se iniciócon la preparación de la Exposición Universal de1992. El esquema de recursos técnicos que se defi-nió para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: ladirección general de CONTECSA encargó a LuisEntenza, joven y brillante ingeniero y MBA por elIESE, la coordinación y las funciones de gestor delproyecto. Se pretendía, con ello, que se iniciara en


las labores de gestión en forma práctica, a la vezque actuaba de controlador. La ingeniería fue adju-dicada a OMNIA CONSULTING, compañía espe-cializada en temas siderúrgicos.

A la hora de la negociación de los recursos técni-cos que la ingeniería debía suministrar para el con-trol de la ejecución de las obras, el Director de OM-NIA propuso el traslado, de forma permanente, deuno de sus técnicos especialistas en control a Sevilla.Ello comportaba un coste de 5.800 euros/mes paraCONTECSA. La propuesta fue rechazada. El direc-tor general de CONTECSA argumentó que, estandocomo iba a estar, Luis dedicado a tiempo completo alasunto, estaría prácticamente de forma constante enlas obras. Su inexperiencia podría venir compensadapor visitas periódicas de algún ingeniero de OMNIAa las obras y por las instrucciones que éste le dejasepara saber como actuar en cada momento.

A pesar de no estar de acuerdo, Pedro Olea, Di-rector de OMNIA, aceptó, dada la excelente rela-ción entre ambas compañías, con el convencimientode que con un esfuerzo suplementario por su parte,se sabría encontrar una solución a cada problemaque apareciese (incluso el de cambiar la forma decontrol establecida). En todo caso, Pedro decidió,además de encargar a un ingeniero que realizara lasdos visitas al mes acordadas, actuar él mismo de su-pervisor del Encargo, acudiendo una vez al mes alas obras. Con respecto a Luis, Pedro se encargó, élmismo, de tutorizarlo.

Las obras fueron encargadas a CONSTRUCCIO-NES HURTADO, pequeña empresa constructora lo-

cal cuyo propietario era una persona muy conocidaen la zona: diligente habladora y muy servicial; quea todo decía que sí, pues todo tenía solución. OMNIAno estaba muy de acuerdo con la elección. Hubieraquerido una compañía más profesional, pero la deci-sión estaba en manos de CONTECSA que alegó queel conocimiento de HURTADO del entorno (autori-dades, compañías de servicios, etc.) favorecería lasbuena marcha de los trabajos. Al final, OMNIA acep-tó la decisión comprometiéndose a colaborar en todolo posible para que el resultado final fuera aceptable.

Los primeros trabajos de movimiento de tierrasya ofrecieron problemas. Insospechadamente, eseaño llovió en la provincia de Sevilla lo que no habíallovido en los últimos 10 años, y continuamente ha-bía que estar deteniendo los trabajos para retirarlos blandones producidos a consecuencia de las llu-vias. Luis Entenza se veía continuamente en proble-mas sin saber qué decisiones tomar ante la presióndel contratista que le urgía a que le dejara continuarlos trabajos so pena de no cumplir los plazos. Ade-más, los ensayos sobre la compactación solían tar-dar un poco de tiempo en mostrar los resultados.

Luis, las veces que iba a las obras, se pasaba eltiempo yendo y viniendo a un restaurante próximo aellas para telefonear a OMNIA y pedir consejo decómo y qué decidir. Su interlocutor ordinario eraCarlos Saldana, el ingeniero, también joven, a quienPedro Olea había encomendado el proyecto y queiba las dos veces previstas al mes a Sevilla. De todasformas, con mucha frecuencia, Luis hablaba con elpropio Pedro a quien solía consultar los problemas


Procedimientos

EnsayosSupervisiónensayos

Admisión soportetécnico

Admisión costos razonables

Supervisión deinformes

Supervisión cumplimientoobjetivos

Test al cliente

PREVENCIÓN EVALUACIÓN

COSTES DE LA CALIDAD

Fig. 3.3 Costes de la calidad: Prevención y evaluación

más complicados aunque los hubiera tratado conCarlos con anterioridad, como era lo previsto.

Un día que habían quedado en las obras Pedro yLuis, éste no acudió: tuvo un accidente conduciendosu propio coche mientras iba a visitar a un fabrican-te de cubiertas y murió en el acto. La conmoción enel equipo fue dramática. Resultará difícil que laspersonas que lo conocieron puedan olvidarle, a él ya la que forma en que fue cortada una vida con tan-ta fuerza y con tan prometedor futuro.

Para sustituirle, el director general de CONTEC-SA contrató a Fernando Santos, un ingeniero técnicode gran experiencia, fundamentalmente en instala-ciones, que además de atender la fábrica de Sevilla,supervisaría obras en otras fábricas del grupo.

Una semana del mes de mayo, llegaron a lasobras Fernando y Carlos y se encontraron que unode los camiones del contratista estaba pisando consus ruedas la tierra que se estaba vertiendo sobreuna zanja de unos 100 metros de largo y sobre laque se había colocado, con anterioridad un tubo dedesagüe. La zanja tenía un ancho de 1,5 a 2,5 m. yuna profundidad de entre 1 y 5 m. y estaba situadapróxima al talud de tierras que les separaba del ve-cino, cuyo terreno estaba unos 4 m. más bajo.

Ambos dijeron al contratista que esa no era ma-nera de compactar las tierras. Que debería hacerlocon un rodillo compactador y no con las ruedas delos camiones. El contratista, hombre que superabacon creces la edad de Fernando y Carlos, respondióque él se había comprometido a entregar una deter-minada calidad al final de los trabajos y que era desu responsabilidad la forma en que debía acometer-los: “nadie podía darle lecciones de cómo tenía quehacer las cosas. Él respondería por todo” (se sentíaherido en su amor propio) Fernando y Carlos asin-tieron y le emplazaron a esa responsabilidad.

Terminó el contratista de verter y “compactar”todas las tierras, tanto las que estaban sobre la zan-ja del desagüe como las del área que la rodeaba yaque toda ella estaba destinada a almacén del pro-ducto final (mallas electrosoldadas de redondo deacero). Posteriormente inició la pavimentación

Pasados dos meses, se acabó el montaje de lamaquinaria en el interior de las naves y se inició lafabricación. A las pocas semanas, el almacén exte-rior se empezó a llenar de malla electrosoldada. Lazona que empezó a llenarse primero fue la más pró-

xima al talud que era donde estaba la valla de límitedel solar

Quince días después, el gerente de la fabrica lla-mó urgentemente a Pedro Olea: toda el área de másde 100 m a lo largo del talud se había hundido. Latierra había fluido y gran parte del talud se habíadesplazado. La zona que estaba más hundida eraprecisamente donde había habido la zanja.

En un arranque de orgullo malherido, el contra-tista, a instancias del director de OMNIA, empezó lareparación. Según sus propias palabras, “no pensa-ba que una acción tan, aparentemente sin importan-cia (se refería a la compactación), pudiera causartal desaguisado”. Asumió su responsabilidad y trasalgunas dudas, terminó los trabajos. Según dijo, “nopodía consentir que alguien más pudiera ver el esta-do en el que había quedado la campa”.

Pero cuando al parecer sumó con calma el im-porte de la reparación que había asumido (190.000euros), y aconsejado por un ingeniero amigo suyo,empezó una cruzada para recuperar lo que se habíagastado.

Los hechos que sucedieron a continuación, eranlos esperables: el contratista echó la culpa de todo ala ingeniería y al gestor. La ingeniería y el gestor, alcontratista… y el cliente acabó harto de llamadastelefónicas, y de las presiones de toda índole a queel contratista le estaba sometiendo para intentar re-cuperar algo de lo que había invertido. Intervinieronperitos, abogados, compañías de seguros… Y al fi-nal, el contratista no llevó el caso a los tribunales ytampoco recuperó ni un céntimo. El silencio porparte de todos resultó ser el fin de la historia, queparece haber quedado resuelta a complacencia de laingeniería y el Cliente.

Sin embargo, la relectura de estos párrafos mesugiere que deberían haberse producido comporta-mientos muy diferentes a los aquí expuestos.

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Los otros costes en los que se incurre son loscostes de evaluación que deben hacerse –como esnatural– por proyecto. En ese sentido se pueden va-lorar: los costes derivados de la supervisión de losinformes realizados para analizar la profundidadcientífica con que se hacen o el grado de asunción deresponsabilidades técnicas que asumen, el tiempodestinado a la evaluación del grado de cumplimiento


de los objetivos, etc., y todos ellos válidos para cadauno de los actores que intervienen. Pero sobre todohay que considerar el tiempo y los costos asociados,necesarios para testar el grado de satisfacción delcliente que, en definitiva, es lo que más interesa co-nocer.

Para una GPU este control ha de hacerse doble:por un lado el del propio gestor a través de un proce-so continuo de intercambio de opiniones sobre lamarcha del proceso. El otro control lo debe hacer al-gún alto ejecutivo de la ingeniería que realiza la ges-tión, quien de forma neutral y ajena, pregunta de for-ma directa al cliente acerca de su satisfacción através de un corto test que impida la contradicción oque la circunvale para encontrar lo que “realmente “piensa.

3.2.2 Costes de la no calidad

Son los ocasionados como consecuencia de una ma-la proyectación o ejecución. Algunos son causadospor un intento de mejorar las cualidades que antes dela proyectación o ejecución se despreciaban y queuna vez corporificada la UA se intentan conseguir.Otros son simplemente lesiones graves de la calidadque llegan a atentar incluso contra el funcionamien-to. Son los más gravosos y están fundamentados,probablemente, en que no se han asumido los costesantes comentados en 3.2.1 (que comparativamente

puede ser despreciables). Y es que resulta difícil ob-tener una buena calidad si previamente no existe unacto voluntario de asunción del hecho que se deseaobtener algo mejor de lo que ordinariamente se ob-tiene.

Por lo general, la autocomplacencia en lo de queya se dispone, provoca la pérdida de la agudeza ne-cesaria para percibir los cambios que hace falta in-troducir para conseguir una UA con cualidades supe-riores que eleven el nivel de prestaciones. Como seha dicho con anterioridad, la GPU debe alentar elejercicio de la insatisfacción permanente para quecliente, proyectista y corporificador no cesen en elempeño de la mejora constante.

Para un fácil análisis se pueden desglosar éstosen internos y externos.

Los costes internos son los que se generan en elinterior del propio equipo de proyectistas una vez seha entregado el diseño en su totalidad para su revi-sión por la GPU y antes de la entrega definitiva de laUA. Son consecuencia de errores que comportan ungasto con desembolso directo de dinero o con impli-caciones monetarias indirectas, pero que al final su-ponen un costo

Podrían catalogarse como tales:– El alargamiento del plazo por deficiente plani-

ficación.– Coste de reposición por la pérdida de progra-

mas y proyectos almacenados en disquetes.– Coste de procedimientos urgentes (horas ex-


COSTOS DE LA NO CALIDAD

PREVENCIÓN- Recursos suplemen. mínimos- Realización procedimientos- Información- Actualización documentosEVALUACIÓN- Recursos suplemen. mínimos- Reuniones cliente- Visados- Reuniones control

INTERNOS- Recursos suplen. mínimos- Requisición pérdidas disquetes- Horas extra procedimientos urgentes- Financieros- Rehacer facturas- Rehacer documentosEXTERNOS- Pleitos- Financiación- Incobrables- Reparación UA- Aumento primasOPORTUNIDAD- Clientes propios- Posibles clientes

COSTOS DE CALIDAD

Fig. 3.4 Costes de la calidad y la no calidad

tra,..) para rehacer planos, cálculos, memorias, etc.como consecuencia de la revisión del diseño.

– Costes financieros por el alargamiento del pla-zo de cobro.

– Costes por interferencias con otros proyectosen elaboración al juntarse los plazos por tener querectificar errores en uno de ellos.

– Costes por rehacer facturas por deficientecoordinación entre el departamento de contabilidady el director del proyecto.

De mayor importancia se citan, dentro de loscostes externos los llamados costes de oportunidadque se refieren a:

– Clientes que no vuelven a contratar como con-secuencia de la acción directa y negativa de algúnactor.

– Clientes que hubieran contratado y no lo hanhecho por haber recibido deficientes referencias deotros clientes.

Respecto a los primeros, su conocimiento es in-mediato cuando se constata que el cliente contrata ala competencia en igualdad de condiciones sin dar, si-quiera, opción a concursar. Previsiblemente una con-versación directa con él puede ratificar la sospecha.

El segundo caso, esto es, los clientes que no con-tratan por recibir referencias negativas, resulta másdifícil de conocer; pero un seguimiento cuidadoso decómo ha ido el proceso de adjudicación y con una ovarias conversaciones posteriores de algún directivode la ingeniería con la persona adecuada del cliente,se puede llegar a saber.

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Según Peugeot, un cliente satisfecho equivale ala obtención de 7 clientes nuevos; en cambio un

cliente insatisfecho puede provocar la pérdida de 25clientes. En compañías de servicios, estas cifras va-rían pero se puede estimar que los costes de capta-ción de nuevos clientes que sustituyan a los que sehan perdido son del orden de 5 veces superiores queel coste de mantener a los existentes mediante laprestación de unos buenos servicios, y por otra par-te, un cliente satisfecho puede originar 3 clientesnuevos amén de que vuelvan a contratar a la prime-ra ocasión de que disponga.

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Se cita a continuación la conocida regla del 1-10-100.

De acuerdo con este esquema, cada unidad mo-netaria invertida en prevención, produciría los mis-mos efectos que 10 invertidas en la evaluación queimpedirían un coste de 100 por razón de fallos. Porlo tanto, resulta más rentable actuar con medidaspreventivas y de inspección y evaluación que no ha-cerlo.


Recursos financieros extra

Recursosinternos/externos

Recursos administrativosy soporte extra

Costosreparaciones Recursos administrativos extra

Incobrables

INTERNOS EXTERNOS

COSTES DE LA NO CALIDAD

Recursos internos extras

Fig. 3.5 Costes de la no calidad

1

10

100

Costes de prevención

Costes de evaluación

Costes de la no calidad

(UA defectuosa)

Fig. 3.6 Regla del 1-10-100

3.3 Intangibilidad

Uno de los inconvenientes que se produce en unmercado imperfecto (el de la proyectación es uno deellos) cuando se diseña con baja calidad, es que enmuchos casos ésta no se llega a percibir de forma in-mediata o directa. El no tener cercano un elementode comparación (por ejemplo no está cercana lacompetencia, no hay exceso de demanda, no está elcliente educado para una aproximación próxima delo que es mejor,…) hace que el efecto positivo o ne-gativo sea intangible a corto plazo.

Este hecho puede provocar una insensibilizacióndel proyectista y una relajación en los sistemas decontrol del gestor, que provoca:

– Menor exigencia en sus sistemas de control.– Menor exigencia en la formación propia.– Menor exigencia en la incorporación de técni-

cos preparados.Por lo tanto, hay que huir de la necesidad de una

mejora de la calidad del proceso por la petición delos clientes, que, por otra parte, independientementede la intangibilidad, muchas veces no avisan cuandolas cosas no van, en su opinión, bien. Simplementeactúan, dejando al gestor o al proyectista sin capaci-dad de reacción. En definitiva, hay que programar encalidad pensando que, su intangibilidad puede estarcegando la visión de unas consecuencias desagrada-bles de una mala gestión.

3.4 Universalidad

Ya se mencionó cuando se trató las características dela actitud. No se puede conseguir una mejora de lacalidad en el diseño de una UA si no se produce unconsenso general de toda la organización, y ese esuno de los grandes objetivos que justifican la accióndel gestor, que se preocupa de que todos los actoresse sientan implicados para que la meta común sea latan manida calidad total (CT).

La complejidad genérica de la proyectación haceque sea relativamente fácil y probable la aparicióndel error que puede motivar el desencadenamientode situaciones no deseadas. Son, ordinariamente,


INSENSIBILIZACIÓN

MENORES EXIGENCIAS

FINAL IRREMEDIABLESIN POSIBILIDAD DE REACCIÓN

NO ELEMENTOCOMPARACIÓN

RESULTADOMEDIO/LARGO

PLAZO+

Fig. 3.7 Esquema de la Intangibilidad de la calidad

ACTITUD COSTE INTANGIBILIDAD UNIVERSALIDAD

DEDIRECTIVOS DE

RESTOEQUIPO

DECALIDAD- Prevención- Evaluación DE NO

CALIDAD- Internos- Externos

A CORTO:(intangible)

A LARGO:(no avisa)

MUCHOSPUNTOSERROR

MUCHOSIMPLICADOS

Fig. 3.8 Las cuatro características de la calidad

muchas las fases de prestación del servicio o muchaslas unidades en las que se descompone (decenas deplanos, informes, memorias, análisis, construcción,contrataciones, retroalimentaciones,…). Todo ellohace que las medidas que deben adoptarse para con-seguir una calidadglobal, tengan que estar soporta-das no por elementos aislados de la organización, si-no por todo su conjunto, y en todas las fases dedesarrollo del proceso.

Estos comentarios anteriores resultan en la prác-tica casi imposibles de cumplir, ya que el gestor de-be intentar conseguir esa universalidad haciendopartícipes a diferentes actores, que en sus estrategiasno tienen por qué tener identificada la calidad comoelemento definidor de sus acciones: algunos esperansolamente hacer negocio; otros cumplir con lo esti-pulado en su contrato; otros buscan su encumbra-miento,…..Pero, en todo caso, ese es el reto y quizásésa es la justificación de la existencia del gestor queintenta aunar intereses que, en algunos momentos,son abiertamente contrapuestos.

En el cuadro que a continuación se muestra, se men-ciona lo que para Nolan, Norton & Co. es y no es la CT.

El concepto “cero defectos” que justifica, en parte,la adopción de la calidad total como objetivo resultaobviamente matizado cuando lo que se presta, además,es un Servicio como es el de la GPU, ya que en estecaso resulta imposible cuantificar todos los defectos.

Pero también por esta razón, resulta más apremian-te el hecho que se involucre a toda la organización (en-

tendiendo como tal a los ya mencionados actores quepueden estar bajo su control o susceptibles de ser “ges-tionados”: diseñadores, colaboradores, ayudantes, su-ministradores, usuarios, cliente,…). Es por eso que siel proyecto no lo contempla, debe, a través de “proce-dimientos”, relacionar y coordinar a todos ellos.

4 Valor y percepción de la calidad

Se vuelve aquí, a los orígenes del tema. No se puededisociar en la gestión de proyecto, la tecnología apli-cada con su diseño específico, del servicio que setransmite. En ese sentido se constata que el clientepercibe siempre, por parte del proyectista y del ges-tor, la UA y, por otro, un conjunto de intangibles queconforman el servicio.

En ese sentido resulta importante hacer un buentratamiento del entorno que conforma esa percep-ción por parte del cliente. Así, es obligación funda-mental por parte del gestor del proyecto y de los di-rectivos de la compañía de ingeniería que presta elservicio, atender a dos planteamientos en origen: lasexpectativas previas y la percepción del servicio.

4.1 Las expectativas previas

Aparecen ya en la fase de contratación de la GPU, ymás concretamente en la oferta de servicios y es que,


ES NO ES

Una filosofía de dirección Un programa nuevo

Una concepción rupturista El camino de siempre

Un enfoque estructurado y orientado Fuegos de artificioa la identificación y solución de problemas

Consistente en acciones directivas Consistente en eslóganes

Liderado por la dirección Responsabilidad de todos

A largo plazo A corto plazo

Soportado por el control estadístico de Dirigido por el control estadístico decalidad y otras herramientas calidad y otras herramientas

Adoptado por todos Delegado

Fig. 3.9 Qué es y qué no es la calidad según N.N.& Co.

con el ánimo de conseguir el contrato de la gestión,resulta tentador ofrecer algunos que, en realidad,después resultará difícil realizar.

En ese proceso de contratación, el cliente llegaen la mayoría de los casos a convencerse de que real-mente recibirá los servicios que se le aseguran; porlo tanto se generan unas expectativas con las quedespués se medirá el grado de cumplimiento del ser-vicio comprometido.

La habilidad del gestor ha de ser la de transmitircon claridad la línea de lo que va a hacer posterior-mente y que ello sea lo que, al satisfacer al cliente,haga decantar al mismo por su propuesta de servicio.Se trata, por tanto, de que el punto de partida de am-bos sea el mismo. Así, al final no habrá discrepanciasni dudas sobre la bondad o no de un buen servicio.

Han de quedar definidos, por ejemplo:Coste: El cliente debe saber con exactitud cuá-

les son los honorarios (contrapartida dela prestación), así como los orígenes ycausas de una posible modificación.

Plazos: El inicio y final de la actuación de laGPU. Las etapas intermedias, si es quehace falta, y los condicionantes para sucumplimiento.

Contenido: La UA a gestionar ha de ser definida deuna manera muy concreta o muy vaga,pero con las fronteras bien definidas,de forma, que lo que espera recibir elcliente sea lo mismo que lo que el ges-tor le ha dicho le va gestionar.

Sistema de actuación: La metodología que se utilizará para la

consecución de los fines debe quedarexplícita así como los roles de los dife-rentes actores.

A partir de una definición de lo que espera reci-bir el cliente, hay que tener en cuenta que las expec-tativas generadas no son necesariamente inaltera-bles. Pueden ser objeto de variación producida porcambios en el sistema (FH, UA, ambiente) o por mo-dificaciones de la frontera. Esta modificación de ex-pectativas puede llevarla a cabo el propio cliente conlo cual, el gestor, debe ser lo suficientemente hábilcomo para captarla y acomodarla al servicio a apli-car. También pueden producirse por cambios en losresultados que se vayan obteniendo a causa de lagestión del proyecto (responsabilidad del gestor). Entodo caso cuando el cambio se produce, hay que ha-cer una buena gestión de las evidencias.

4.2 Percepción del servicio. La gestiónde las evidencias

La actividad de la proyectación no ha de contem-plarse como un flujo unívoco. Esto es, que el técnicodiseña (proyectista) y el cliente recibe el objeto dise-ñado.

Es un proceso más complejo por el cual la UA hade contener en sí misma todo un resumen de relacio-nes diseñador-cliente que van más allá de las cuali-dades funcionales o estéticas que pueda producir laUA y que serán aceptadas o no por su receptor.

En este último sentido se orienta el contenido deeste apartado. A lo largo del proceso de gestaciónde la UA, el cliente irá percibiendo todo un cúmulode sensaciones, propuestas, justificaciones, actitu-des, que al final ayudan a delimitar las fronteras y elcontenido de aquélla. Eso quiere decir que, de una uotra manera, todos juegan un papel de actor en elproceso y se establece una relación biunívoca quecondiciona la bondad del servicio. No interesa tantoel valor de la UA en sí misma, sino el valor que le dael que la recibe, y lo que tiene que tener claro el di-señador es que gran parte de esa valoración dependede como él vaya planteando al perceptor, los frutosde su ingenio.

A partir de ahí, hay que estar muy pendiente deconocer qué y cómo valora el perceptor, para no caeren el espacio vacío de diseñar algo que no se quiere.

A lo largo del proceso de diseño, el cliente, pocoo mucho, lanza mensajes de aquello que está perci-biendo, viendo o recibiendo. El diseñador, absorto


INICIALES MODIFICACIONESEN GESTIÓN

EXPECTATIVASPREVIAS

de

COSTE

PLAZOS

CONTENIDO

SISTEMA DEACTUACIÓN

Fig. 3.10 Las expectativas previas en la calidad

en muchos casos en su propio diseño puede no estaren constante sintonía con los mensajes del cliente, yha de ser (en la mayoría de los casos) el gestor quiencubra esa función mediadora y quien deba hacer unabuena gestión de las evidencias que enderece lasdesviaciones, no tan sólo propias sino también lasdel propio diseñador.

Uno de los servicios que con más relevanciaofrece una GPU al cliente para convecerle de que varealizar una buena gestión del proceso, es el controldel plazo de ejecución. Para ello pone a disposicióndel proyecto los más sofisticados programas infor-máticos que, combinando variables, permiten ver loque está sucediendo desde varios puntos de vista.

Lo cierto es que excepto en proyectos complejos(una central nuclear o una planta petroquímica porejemplo), estos programas resultan (a menudo) ex-cesivamente farragosos para ser manejados en suamplitud y con todas sus posibilidades. Por otra par-te la presentación de los resultados no siempre sueleser lo suficientemente clara y perceptible o, si sequiere, lo suficientemente sencilla como para que elperceptor no tenga que hacer un curso acelerado pa-ra entender la información que se le quiere transmi-tir.

Con todo ello, en proyectos sencillos, no es ninecesario ni aconsejable utilizar programas informá-ticos complicados y posiblemente con los habitualesde tratamientos de textos se puedan confeccionarsegráficos, resúmenes etc., que den una visión clara dela situación y ayuden a decidir lo que se puede haceren cada momento para corregir desviaciones.

Pues bien, cuando ocurre esa situación hay queconvencer al cliente de que lo que se le prometió noes necesario cumplirlo y de que posiblemente seaimprocedente hacerlo. Las expectativas que se le ge-neraron al principio por la promesa de la aplicaciónde una técnica sofisticada y de gran alcance paracontrolar, mejor que otros, su proyecto, deben ser re-conducidas para que la percepción que ahora tengano sea de que la técnica de gestión, que se le estáaplicando, está desfasada en el tiempo y es de bajacalidad. Al contrario, hay que ir por la vía de demos-trar que se está aplicando una técnica ad hoc, ágil,comprensible y eficaz.

Las actuaciones que debe llevar a cabo la GPUpara hacer una buena gestión de las evidencias talque no haya menoscabo en el grado de percepción

que del servicio vaya teniendo el cliente, han decomprender, no sólo las que responden a desviacio-nes de su propia incumbencia sino, en muchos casos,como ya se dijo anteriormente, las que correspondena otros actores, fundamentalmente al diseñador. Ellohace más complicado y, sobre todo, más delicado, sutrabajo. Se relacionan a continuación algunas de lassugerencias que se deben tener en cuenta.

Diligencia: es la resolución con prontitud de lasexpectativas generadas por peticiones del Cliente opor propuestas propias.

La laxitud en el cumplimiento de los acuerdoscon el cliente o a sus peticiones conforma un marcoagresivo a la recepción posterior de cualquier men-saje. Ello ocurre cuando el cliente se encuentra anteuna falta de diligencia por parte del gestor. En esemomento, se promueve en el ambiente un estado deánimo proclive a la duda, a la aspereza, intoleranciao a la incomprensión. Resulta normal encontrar ca-sos en que malos proyectos son defendidos espléndi-damente por gestores diligentes y, por contra, bue-nos proyectos son examinados con lupa y criticados,en exceso, cuando son gestionados por técnicos pe-rezosos y en general poco diligentes.

Por otro lado, echarle la culpa sistemáticamenteal diseñador es un arma de doble filo. Primero por-que, posiblemente, haya sido elegido por el propiocliente y será de su confianza; segundo porque elgestor ha debido, a través de la gestión del diseño(GD), controlar la bondad del mismo, que aunque nohaya sido completamente (hacerlo así, sería comorepetir el proyecto), y por lo tanto se transforma encasi corresponsable del mismo; y tercero porque unade las características de la acción del gestor es la deconciliador de voluntades, y naturalmente una acti-tud de enfrentamiento resulta nefasta para los intere-ses del cliente.

Un planteamiento similar podríamos hacer si ha-bláramos del corporificador. La responsabilidad delgestor, es tal, que recogerá los fracasos o los éxitosde todos los actores.

La autoestima: consiste en valorar el propio tra-bajo y darle el tono que se merece, exigiendo, a lavez, su reconocimiento y respeto.

El cliente, mientras recibe una UA o la gestiónque sobre ella se realiza, percibe no sólo sus efectosinmediatos (funcionalidad, estética) sino el cómo yla forma en que se presenta. La nitidez de un diseño,


por ejemplo, no implica una simplicidad carente deingenio. La grandeza del proyecto va insoslayable-mente unida al sentido común que a menudo se con-funde con una falta de rigor. No se trata aquí de añadiruna parafernalia que enmascare esa falta de ingenio,pero si darse a uno mismo el valor que se merece.

La subvaloración que por sencilla (que no sim-ple) se da en algunas ocasiones al propio trabajo, ha-ce que el usuario (cliente) perciba que le están ofre-ciendo algo carente del valor que él cree que debetener. La subvaloración del propio trabajo provocaun doble efecto negativo: a) el usuario llega a consi-derar que la UA es fruto de un trabajo poco riguroso;y b) el usuario se considera menospreciado.

El resultado de una inexistente autoestima puedetraducirse en una indiferencia o en la aparición de unsentimiento de duda por parte del cliente de la capa-cidad de quien le está gestionando el proceso, o dequien está proyectando la UA.

Todo lo contrario: una autoestima razonable, queno grotesca, puede hacer ver al receptor de la UAque está en manos de alguien que valora su propiotrabajo lo suficiente como para confiar que lo quedesarrolla será proporcional a la estimación por loque está haciendo y cómo lo está haciendo.

Evitar la ansiedad: hay clientes que se interesanpor la marcha del proceso y hay otros a los que sóloles interesa conocer cuál es el producto final. El casoque nos ocupa se refiere a los primeros.

Muchos proyectistas son reacios a hacer partíci-pe al cliente de la marcha de los trabajos. Piensanque les pueden entorpecer el proceso de diseño: “sise ha confiado en ellos, pues que les dejen hacer”. Yante este principio, prefieren no informarle excesiva-mente hasta que no tengan configurada la solución.

Esta actitud, suele ser poco recomendable si elcliente es de los que se mencionaban al principio, deaquellos que quieren saber qué es lo que se les estáproyectando. La sensación de ansiedad ante la desin-formación puede generar un clima poco propicio aun buen entendimiento, lo que predispone a la apari-ción de una actitud agresiva cuando se preste a reci-bir el resultado del proceso de diseño.

El gestor, nuevamente, debe ofrecer sus buenosoficios para limar la aspereza y servir de cauce decomunicación entre diseñador y cliente. Efectiva-mente, el gestor conoce el proceso de proyectación yentiende las “supuestas” interferencias que no deseael diseñador se produzcan por una presión incontro-lada del cliente. También conoce lo que “quiere” elcliente, sus objetivos y su ansiedad al no saber lo quese está “cociendo”. Por lo tanto, entendiendo a am-bos y teniendo su confianza, le resulta fácil estable-cer un sistema de comunicación en la que él hacemuchas veces de intermediario, que evita ese estadode ansiedad que ya hemos dicho es indeseable.

Las Quejas: la generación de una UA es un pro-ceso del todo imperfecto por la imposibilidad, casiinevitable, del conocimiento y/o utilización de todoslos datos de entrada que intervienen o son suscepti-bles de ser tenidos en cuenta. Ello hace que se pro-duzcan situaciones que crean conflictos entre pro-yectista, cliente y gestor, y fundamentalmente entrelos dos primeros. Una consecuencia de ello es laaparición, en el recipientario, de una sensación deque hay algo que no se está haciendo como él creeque debería hacerse, y a partir de aquí ha de salir deforma natural la queja.

Y hay que tener en cuenta que si, pasado un cier-to tiempo desde el inicio de un proyecto, se constata


ACTITUDES

ACCIONES

UA

INFORMES

MENSAJES

CONSIDERACIONESY

ACTITUDES

GESTIÓNDE

LASEVIDENCIAS

- DILIGENCIA- AUTOESTIMA- ANSIEDAD- QUEJAS

- útil- restitución

defic.- restitución

confianza

PERCEPCIÓNCLIENTE

Fig. 3.11 Esquema general de la gestión de las evidencias

que el cliente no ha emitido ninguna queja, ello noquiere decir en absoluto que se esté en el buen cami-no. También es probable que ocurra lo siguiente:

– El cliente no se está enterando de lo que se es-tá proyectando.

– El cliente no ha cogido la suficiente confianzacomo para emitir una queja amistosa.

En el primero de los casos la situación es peli-grosa ya que se corre el peligro de que se esté pro-yectando algo no deseado por el receptor de la UA,lo cual hace complicada la postura del proyectista ydel gestor. En realidad no se sabe si al final seráaceptado el diseño de la UA.

En el segundo caso se confirmará el hecho deque no ha habido una buena conexión entre el clientey el proyectista, lo que descalificará –por otra parte–la actuación del gestor. Y si, pasado el tiempo, elcliente necesita que alguien le proyecte otra UA y novuelve a solicitar los servicios de alguno de los dostécnicos o de los dos, éstos no entenderán porque nose les ha vuelto a llamar dado que las cosas fuerontan bien la primera vez pues no recibieron ningunaqueja. La realidad es que no consiguieron “conectar”suficientemente con el cliente y éste no les cogióninguna confianza.

En cualquier caso si se llega producir una situa-ción potencialmente capaz de generar una queja, elgestor debe facilitar que se produzca sin que el asun-to pase de ahí, para ello hace falta que el cliente per-ciba:a) Que la queja es útil: se puede llegar a entender

que existan deficiencias en el diseño o que el ser-vicio en general no sea el adecuado para satisfa-cer las inquietudes del que lo recibe. El espíritude comprensión y aceptación de las personas esmás del que uno se imagina, pero en cambio re-sulta auténticamente desmoralizador el que se se-pa que no hay posibilidad alguna de que la queja,la protesta, llegue a ningún fin positivo. Esa sen-sación de impotencia provoca a su vez un rechazogeneral de todo el proceso y de la percepción quedel servicio se tiene.

a) Ante una queja del receptor del diseño, se ha deactuar de forma inmediata estudiando y reconsi-derando las actuaciones que se estén llevando acabo para recomponer la situación.

b) Se restituye la deficiencia: si después de emitidala queja y asumida la deficiencia en la tecnología

o en el servicio, no se modifica el curso de losacontecimientos y se cambia de forma clara, diá-fana y sobre todo rápida, la sensación de impoten-cia por parte del cliente seguirá dominando la si-tuación. Se ha de ver de forma física, y conactitudes, que la gestión se ha cambiado y se re-gresa al punto de partida volviendo a apuntar en lalínea correcta.

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Álvaro Real, director en Cataluña de SOMI,compañía de ingeniería española de nivel interna-cional, estaba dialogando con Jorge De Buendia, di-rector general de Gases Criogénicos S. A. –GCSA–,compañía alemana que poseía una planta de pro-ducción en un polígono industrial de Tarragona.Era una de las conversaciones que habitualmente te-nían, en la que hablaban de todo un poco: situacióneconómica del país, nuevos avances en los procesosindustriales y, claro está, de los planes de inversiónde GCSA. Álvaro y Jorge se entendían bastante bieny SOMI era la ingeniería ordinaria de la empresaalemana.

– Dentro de un par de años –decía Jorge–, hare-mos una nueva planta. Espero que me propongas co-mo ingeniero director del proyecto a Joan Sala: esun excelente técnico y para lo que pensamos hacernecesitamos los mejores técnicos vuestros.

– Por supuesto –aseguró Alvaro–, pero esperoque hasta entonces podamos hacer otras cosas jun-tos…

La conversación había empezado y terminóigual: hablando de las familias; por cierto, la deJorge tenía que trasladarse a Tarragona ya que lasoficinas centrales en Barcelona se mudaban para irjunto a donde estaban las plantas de producción.Era la nueva política de GCSA.

No pasaron tres meses y Álvaro recibió una lla-mada desde Tarragona de Vicenç Sendra, directortécnico de CGSA, en la que le solicitaba una ofertapara el proyecto y la dirección de unas instalacionesde un nuevo compresor de producción de aire queestaban comprando. Vicenç era hombre de pocaspalabras y el mejor conocedor de la planta de pro-ducción de gases.

En ese momento, SOMI tenía bastante trabajo.Todos sus ingenieros estaban muy ocupados pero,como es lógico, a GCSA había que atenderle siem-


pre. El proyecto no era muy importante así queÁlvaro decidió encargar el proyecto a un joven inge-niero que se había incorporado hacía un año en ré-gimen de eventualidad, por 3 años, que era el límitemarcado por la legislación laboral.

Con el paso de las semanas, el joven ingeniero,iba informando a Álvaro del avance del proyecto,que con algunas deficiencias, propias de la inexpe-riencia, parece que iba hacia adelante. Pero al cabode 2 meses al ingeniero le salió un empleo estable ydecidió marcharse de SOMI.

Para cubrir su baja en GCSA, Álvaro encargó lacontinuación del proyecto a Manuel Carrasco, uningeniero senior de 59 años experto en instalacionesy fundamentalmente en climatización, que justo enaquellos momentos tenía poco trabajo.

Pasadas algunas semanas de trabajo, Manuel hi-zo algunos comentarios a Álvaro acerca de que eldirector técnico, Vicenç Sendra, era difícil de tratar.Álvaro le insistía en que era importante entendersecon su cliente y apeló a su experiencia para termi-nar el encargo satisfactoriamente.

Sin embargo, alertado por ese comentario, Álva-ro fue a ver al director técnico y éste le transmitióque habían habido algunas disfunciones con el cam-bio de personas… Temas que ya se habían habladocon el primer ingeniero (que, recalcó, tenía poca ex-periencia) había que repetirlas ahora con ManuelCarrasco. Además entendía que no se hacían las co-sas con la suficiente celeridad.

De vuelta a la oficina, Álvaro tuvo varias con-versaciones con Manuel para tratar de enderezar elasunto. Volvió apelar a su experiencia, y éste le ase-guró que trataría de cambiar el rumbo de los acon-tecimientos, pero, aseguró que toda la culpa la teníael propio Vicenç, ya que ni él mismo sabía lo quequería.

A las pocas semanas se terminó el trabajo.Pasados unos meses de terminada la colabora-

ción con GCSA, Álvaro telefoneó a Jorge para pre-guntarle acerca del proyecto de la nueva planta quetiempo antes le había comentado. Jorge en tono gra-ve le dijo que ya la habían contratado a otra inge-niería. Álvaro se quedo mudo y pidió verle para ha-blar con más detenimiento.

Una semana después en las oficinas de CGSA seprodujo esta conversación:

– No he tenido más remedio que tomar la deci-

sión que conoces. –aseguró Jorge– Vicenç me dijoque había quedado muy descontento con vuestro úl-timo trabajo y que no quería colaborar con vosotrosen este proyecto que era mucho más comprometido.Y, como puedes suponer, no puedo ponerme en con-tra de lo que opinen mis técnicos.

– No tenía la menor idea de que Vicenç estuvieratan disgustado –se extrañó Alvaro–… Ni siquieranos habéis pedido oferta… estoy desolado…

– Lo siento, pero debíais haber tenido más cui-dado y estar más atentos a cómo estabais haciendolas cosas. Es muy comprensible lo del cambio depersonas, pero nosotros no somos responsables deello. Además es algo con lo que hay que contar y nopor ello se ha resentir el trabajo.

– Es frustrante –se lamentó Álvaro–. Hemos es-tado durante varios años trabajando para vosotroshaciendo cosas pequeñas, y el día en que, por fin,hay que acometer un proyecto importante, viene otroy se lo lleva… y ni nos enteramos…

– También lo siento yo –respondió Jorge–. Y elcaso es que vosotros erais “nuestra” ingeniería. Nisiquiera pedíamos ofertas a otras compañías…Siempre confiábamos en vosotros. Pero vuestra últi-ma actuación lo ha cambiado todo. Ahora deberápasar algún tiempo para que volvamos a confiar. Tesugiero que dejes pasar 8 o 9 meses y luego ya vol-veremos hablar…

– ¿Te parece oportuno que vaya a hablar con Vi-cenç? –preguntó Alvaro–.

– Por supuesto, pero espera un tiempo.�

c) Restablecer la confianza en la seguridad: en unproceso de pérdida de sintonía entre cliente y pro-yectista o entre cliente y gestor, la emisión de unaqueja puede no llegar ni siquiera a producirse si sepercibe una falta de seguridad en la resolución delproblema por parte del recipientario. Se prefiere,en ese caso, obviar la queja y en todo caso, acudira otras fuentes que merezcan más confianza.Por un lado, por tanto, el cliente puede percibir

que el proyectista o el gestor ponen obstáculos a lasolución de la queja, y por otro, puede tener la con-vicción de que a pesar de que se diga que se va acambiar, previsiblemente no se asumirá con la sufi-ciente credibilidad como para asegurar, de formaclara, que se seguirá una línea de progreso y positi-


vismo. En ese caso, el cliente lo que hace es no que-jarse o hacerlo de forma inamistosa y agria. El resul-tado final suele ser muy negativo para el gestor.

El gestor, en cambio, ha de transmitir siempreuna sensación de seguridad en todo lo que hace y di-ce, y ello no está reñido con la flexibilidad, sino conla incompetencia. Un diseñador o un gestor capacesde transmitir confianza y seguridad tienen, también,asegurado un buen final de su tarea.

Ante un error, se ha de restablecer nuevamente laconfianza desde la seguridad de que se está en dispo-sición de afrontar el cambio y los nuevos compromi-sos. Ese restablecimiento, por otra parte, debe ser in-mediato. El tiempo, aquí, juega muy en contra delcausante del error. Se puede asegurar que en muchoscasos, es una cuestión de horas. La rapidez en la co-rrección ayuda enormemente a establecer ese marcode seguridad que devolverá la confianza.

4.3 Valor del servicio

Se valora de forma diferente por parte de la empresagestora o por el cliente. Este último relaciona lo queél considera que es la calidad que se le ofrece y elprecio que paga por ello.

La fórmula es válida tanto para el proyectista co-mo para el gestor. En el caso del gestor, como ya seha indicado, resulta algo más complicado porque enlas expectativas y en la percepción se suman, subli-minalmente, las que proporciona la GPU con las delproyectista.

El precio es el importe económico que el clienteabona al gestor por su trabajo; y el término otroscostos engloba aquellos que son externos al gestor,pero son directamente necesarios para la obtenciónde la UA en condiciones aceptables y complementa-rios al costo del diseñador o del gestor. Es el caso decontroles extra de calidad, reparaciones, sobrepre-cios por errores, consultores externos en general,etc. Y es que ocurre, algunas veces, que el cliente seve obligado a contratar otros servicios paralelos a losdel gestor y el proyectista o simplemente a hacer de-sembolsos no previstos, porque es la única forma,

supuesta, que le da a él seguridad de que se acabe elproceso de forma satisfactoria.

El gestor, analiza de forma diferente el valor delservicio que está desarrollando: calcula el margenque ha obtenido y lo relaciona con la inversión queha tenido que hacer. Un cálculo más realista añade aesta relación, un factor de repetición que indica elnúmero de veces (frecuencia de uso) que, debido a lainfluencia de los buenos resultados conseguidos,vuelve a ser contratado el gestor por el mismo o porotros clientes.

La obtención de un encargo para gestionar re-quiere, por lo general, cinco veces más esfuerzo querepetir con un cliente conocido. Eso quiere decir quela principal fuente de encargos para una ingenieríason los clientes en activo.

Es mucho más rentable repetir encargos con unmismo cliente aunque sea con menor margen, queintentar conseguir otro diferente y nuevo. Como eslógico esto no quiere decir que haya que prescindirdel intento de obtener nuevos clientes. Todo lo con-trario. Es necesario disponer de una cartera variada,lo que da más seguridad a la continuidad de cual-quier empresa (esta es una teoría general común-mente aceptada). Lo que se quiere decir es que hayque cuidar mucho a los clientes en activo porque sonparte fundamental en la garantía de estabilidad.

5 Contenido de la calidad

Las especiales características y valoraciones atribui-das a la calidad en la proyectación, hacen que el con-tenido de la misma encierre a la vez tres sumandos:tecnología y diseño, ausencia de errores y buenagestión.

5.1 Tecnología y diseño

Se trata de aplicar la tecnología y el diseño adecua-dos para cada caso con la mira puesta permanente-mente en el progreso.


Expectativas previas + Percepción del servicio

Precio + Otros costos = Valor del Servicio

Margen

Inversión × Frecuencia de uso

Como se ve, hemos incluido en el mismo paque-te la tecnología y el diseño –TD–. Es un intento deimpedir que la mejora en los conocimientos que per-miten el progreso, sea independiente del aspecto for-mal que, entendemos, debe conjugar la estética conla funcionalidad.

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El divorcio que durante muchos años ha habidoentre ambos –T y D–, ha causado con frecuencia tam-bién un divorcio entre profesionales con formacionesregladas diferentes que parecían, no tan sólo olvidar-se de uno de los dos sumandos, sino incluso despre-ciarlo. Así por ejemplo, los ingenieros tradicional-mente dicen no tener demasiado en cuenta el diseño,en beneficio de la funcionalidad y en general de latecnología. En cambio, muchos arquitectos puedenincluso obviar intencionadamente los aspectos mástécnicos, en beneficio de la estética. A partir de aquí,también existen numerosos profesionales –tanto inge-nieros como arquitectos– que son muy conocidos,precisamente por tener a gala el proyectar teniendoen cuenta ambos conceptos. Aunque lo más común esque el trabajo esté repartido entre profesionales dife-rentes y de lo que se trata es de trabajen juntos.

Un ejemplo de lo que se está diciendo arriba esla famosa Torre de Comunicaciones de Barcelona,construida al socaire de los JJOO del 92, bautizadaposteriormente como Torre de Collserola. El proyec-to recayó en el conocido arquitecto inglés NormanFoster que fue el ganador de un concurso interna-cional entre diferentes arquitectos de fama mundial.Su diseño y propuesta funcional, en general, fueronlas más aceptadas por el jurado.

Una vez realizado el proyecto constructivo, seprocedió por la empresa pública encargada de lagestión del proceso, Torre de Collserola S.A., a rea-lizar un concurso entre diferentes constructoras. Co-mo el proyecto era de gran envergadura, no sólo porsu montante económico, sino también por la singu-laridad del proceso de construcción que debería re-alizarse, se presentaron al concurso las compañíasmás importantes del sector. El contrato recayó en Cy MZOV.

Pues bien, la oferta consistía, no solo en unacomponente económica sino también en una pro-puesta de “construcción“ de la torre que incluíasignificativas modificaciones en el diseño original,

para hacerlo “más” constructivo. Los cambios fue-ron introducidos por un ingeniero contratado parala ocasión por la empresa constructora que, respe-tando el diseño, trataba de introducir las componen-tes técnicas necesarias para hacer viable la UA.

La obra se terminó con éxito, y hoy es una de lossímbolos más emblemáticos y visibles de la Barcelo-na postolímpica.

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En todo caso, la separación drástica de funcio-nes, tecnológicas y de diseño, es un error. La base dela que han de partir ambas es la misma: el progreso yeste implica a ambos, así que no deben ir disociadasni debe acometerse una olvidándose de la otra.

Claro está que para conseguir esto es necesariono solamente cambiar mentalidades, sino inclusomodificar los aspectos troncales en algunas carrerastécnicas que hacen posible que la formación de algu-nos profesionales permita la existencia de visionesdivergentes del arte de la proyectación.

Conviene comentar también que decir que hayque aplicar una TD adecuada no debe suponer unapatente de corso para seguir utilizando sistemas tradi-cionales de proyectar con la excusa de la seguridad, yde que se utilizan los que ya han sido suficientementeprobados. El técnico tiene la inexcusable obligaciónde mejorar lo que ya sabe o lo que ya dispone, así co-mo la de investigar continuamente con el horizonteclaro de que de lo que se trata es de diseñar o cons-truir una UA (la más útil desde todos los puntos devista) para el usuario.

Lo dicho anteriormente no es óbice para que enmuchos casos sea conveniente aplicar procedimientostradicionales de diseño, o diseños y componentes tra-dicionales. Pero ni la moda ni el continuismo debennublar la mente de un buen diseñador, que debe pensarexclusivamente en prestar el mejor servicio al usuario,no en su propia complacencia ni en su pereza.

Para controlar estos extremos, la labor del gestorvendrá sustentada fundamentalmente por lo que lla-mamos la gestión del diseño (GD) y la gestión de lacalidad (GC), velando porque, sobre la base de lascaracterísticas y el estilo del proyectista, previamen-te admitidos por el cliente, se esté proyectando conla TD adecuada, que cumpla, además, los objetivosmarcados por el cliente. Y como ya se desarrollaráen capítulos posteriores habrá que atender a la ido-


neidad de las hipótesis, a la constructibilidad, a lacomposición estética, etc.

5.2 Ausencia de errores

La proyectación y la consecuente corporificaciónson unas de las actividades que más fácilmente pue-den generar errores por dos razones fundamentales:una porque son unas actividades con gran influenciade la persona humana, y otra porque suelen interve-nir un gran número de ellas.

La masiva maquinación (ordenadores) ha hechodisminuir notablemente el número de errores, perosigue persistiendo en gran medida la actuación hu-mana, complementada por los ordenadores.

Por otra parte, en los proyectos complejos se re-quiere la actuación de especialistas que aseguren esenivel tecnológico señalado anteriormente y ello hacenecesario una buena coordinación que ayude a alejarel peligro de la aparición de errores.

Para evitar la aparición de errores se requiere uncompromiso global por parte de todos. Es decir, nose trata de que el técnico responsable del diseño ha-ga una campaña particular para eliminarlos. Toda lacadena de desarrollo de la UA debe asumir su cuotade responsabilidad (calidad total) y todos deben evi-tar el mínimo error. Sólo cuando se consiga esto, po-drá decirse que se empieza a dar calidad.

La ausencia de errores significa también que nodebe permitirse, bajo ningún concepto, que salga undocumento del centro de trabajo con el mínimoerror. Todo lo que se entregue estará bien: nada sepuede disculpar. Y eso, lógicamente, es una laborauténticamente universal de toda la organización.Aquí, por lo tanto, hay una labor de convencimientoy comunión de todas las personas en los ideales yformas de trabajo.

El gestor, sin embargo, debe cuidar de diferen-ciar aquellos documentos que elabora por sí mismo:

informes, ensayos, análisis, etc., con los que contro-la por parte del proyectista o corporificador. Aque-llos deben ser asumidos en su integridad pues su res-ponsabilidad es total, en cambio éstos últimos loserán en la medida y proporción del compromiso ad-quirido, del tipo de control a realizar y de su profun-didad.

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Para el control del diseño del Museo de Arte Mo-derno de la ciudad de Miers, los técnicos de la inge-niería SISTEMAS DE INGENIERIA S.A., y dentrodel análisis de los cálculos de la estructura de la cu-bierta, procedieron a revisar una de las vigas dehormigón. Eran piezas de gran canto de entre 1 y2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tam-bién de hormigón, con luces variables que podíanllegar a los 25 m. Se eligió una de las más compro-metidas, revisándose a fondo punto por punto: hipó-tesis, cálculos, memoria, especificaciones, medicio-nes, planos,..

De su detallado análisis se pudo comprobar labondad del trabajo realizado por el prestigioso ar-quitecto responsable del proyecto, Francisco Tríasde Wurtz, que a su vez había delegado el cálculo dela estructura de la cubierta en una ingeniería local.A partir de ahí, se comprobó, de forma general, si elresto de las vigas mostraban magnitudes compara-bles. Como así fue, se dio por bueno el conjunto deesa parte del proyecto.

El proceso de proyecto y revisión se fue hacien-do de forma continuada, analizándose algunos te-mas al cien por cien y otros de forma aleatoria o se-gún la importancia de la partida o el asunto. Entodo caso, lo que no se quería era volver a hacer orecalcular era el proyecto en su integridad, puesello hubiera hecho inviable la propia contrataciónde la GPU. A medida que se iba proyectando, laGPU iba estudiando las propuestas de Trías deWurtz y así fueron corrigiéndose algunas de ellas y


+ + =TECNOLOGÍA

TDDISEÑO

AUSENCIAERRORES

GESTIÓNOPERACIÓN

CALIDADPRODUCTO

Fig. 3.12 Sumandos que integran la calidad del producto

confirmándose otras. Al cabo de unos 10 meses detrabajo el proyecto se dio por terminado y salió aconcurso público.

El concurso fue ganado por Procesos de Cons-trucción S.A., empresa líder en el sector, con unafacturación que rondaba los 2.500 Meuros anuales.

Tres semanas antes de que debiera iniciarse elizado de las grandes vigas de cubierta, la construc-tora anunció que había repasado el proyecto de to-das ellas, sin excepción y había detectado que ha-bían cuatro a las que le faltaba hierro para armar.Ninguna de ellas coincidía con la testada por laGPU. Pidió un incremento de precio de 125.000 eu-ros y aprovechó la oportunidad para solicitar alayuntamiento un plus económico de 32.000 eurospor recalcular las vigas.

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5.3 Gestión de la operación

Así como la ausencia de errores es un sumando querequiere el consenso absoluto del equipo, éste a queahora nos referimos depende fundamentalmente deldirector del proyecto para el equipo de diseño, ydel gestor de la GPU para el conjunto en general detodos los actores que intervienen.

Para una buena gestión de la operación, esto es,para que el diseño y/o corporificación de la UA selleve con éxito, se requiere, ante todo, que el gestor,

por un lado, conozca bien lo que el usuario necesitapara poder transmitirlo con certeza al proyectista y,por otro, que su liderazgo (en términos de coordina-ción) sobre el resto de actores sea asumido con natu-ralidad y sin reticencias. Para ello, el gestor debetransmitir la suficiente confianza en sus conocimien-tos y en capacidad de gestión, de forma que su inter-vención se vea siempre como un apoyo, más que co-mo un control, aunque lógicamente éste es unaspecto que, ineludiblemente, debe hacerse patenteen algunas fases del proceso.

El gestor utilizará las FI (funciones instrumento)para desarrollar las FN (funciones núcleo), comoelementos básicos que garanticen su buena actua-ción. Y en todo caso resaltamos, respecto del usua-rio, que debe conocer con precisión:

– Las funciones y parámetros que se requieren dela UA

– El servicio que ha de producir (fiabilidad, dura-ción, disponibilidad,..)

– El plazo previsto– El coste deseado– Las condiciones en la relación– La misión del recipientarioTodo ello alimenta los datos para que el gestor

promueva la estrategia necesaria para que se produz-ca la seguridad en el funcionamiento del servicioque probabilísticamente se considere óptima. La es-trategia quedará definida en los términos indicadosen el capítulo anterior.


Plan de calidad

Plan de calidadMedidas correctoras

Medidas correctoras

Pedidos

Pedidos

PROVEEDORESHOMOLOGADOS



CLIENTEPLAN

CALIDADUA

SISTEMA CALIDADINGENIERÍA

GPU

SISTEMA CALIDADPROYECTISTA

PROYECTISTA

SISTEMA CALIDADCONTRATISTA

CORPORIFICACIÓN

Fig. 3.13 Esquema general de un plan de calidad y los actores que intervienen

6 Aseguramiento de la calidad

Una vez asumido por la GPU el objetivo de conse-guir trabajar con “calidad” en las condiciones men-cionadas en los párrafos anteriores, el camino lleva adesarrollar un plan de aseguramiento de la calidad(PAC) que permita la certeza de que se van a realizartodas las acciones que consigan hacer una buenagestión y obtener una ausencia de errores.

En todo caso, en este capítulo se van a exponerlas generalidades y principio básicos del PAC paradejar a uno posterior, el detalle de las acciones con-cretas a través de las FN, que hemos denominadogestión de la calidad (GC).

En ese sentido convendría recordar primero ladefinición que sobre el aseguramiento de la calidadconcreta la UNE-6001:

conjunto de acciones planificadas y sistemáticas queson necesarias para proporcionar

la confianza adecuadade que un producto o servicio satisfaga los requisitos

dados sobre la calidad.

Y sobre el plan para el aseguramiento de la cali-dad, recordaremos el esquema adjunto enunciadopor la UNE-66001:

DEFINICIÓN FILOSOFÍA PARA CADA ACCIÓN

La estructura organizativa, las Documentos descriptivos Prevenir las improvisacionesresponsabilidades, los procesosy los recursos necesarios para Verificar los resultadosllevar a cabo la gestión de la Implantacióncalidad. Guardar pruebas escritas

En el inicio de las actuaciones, la GPU deberíarecabar primero el conocimiento de los sistemas yplanes de calidad que los otros actores tienen esta-blecidos para la gestión de la UA, con objeto de inte-

grarlos en lo posible con en el suyo y llevar a cabouna acción más eficiente.

A partir de aquí se está en disposición de redac-tar el plan de calidad.

6.1. Plan de calidad

La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emple-ar, lo define como: Documento que recoge las for-mas de operar, los recursos y la secuencia de activi-dades ligadas a la calidad, que se refieren a undeterminado producto, servicio, contrato o proyecto.

Responden a un deseo específico de asegurar lacalidad en un proyecto concreto, bien por peticióndel propio cliente o bien por convicción de la GPU.Ordinariamente se basará en el PAC de la ingenieríaque lleva a cabo la gestión, complementándolo conlos planes de calidad que tengan otros actores en elproceso.

El contenido del plan reflejará:– Los objetivos a alcanzar.– Las responsabilidades concretas de cada per-

sona.– Programas de inspección, ensayo, examen y

auditorías en todas las etapas de diseño y/o construc-ción.

– Procedimientos e instrucciones a aplicar (MPR).– Procedimiento para cambiar el plan (MPR).La elaboración se sugiere que sea hecha por

personas con experiencia y que responda todo eldocumento a propuestas prácticas y asumibles. Siun plan, a medida que transcurre el tiempo sufre ol-vidos o resulta difícil de mantener, habrá represen-tado un esfuerzo baldío y creará frustración entresus redactores y menosprecio en quienes lo debenasumir.


1 El equipo gestor

El equipo de una GPU guarda muchas similitudes conel equipo de realización de un proyecto. De hecho, ca-si todas las especialidades técnicas que hay en éste, serepiten en la gestión del mismo. Prácticamente sólo seexcluye el equipo de representación gráfica.

Y es lógico, ya que si se trata de gestionar el pro-yecto y la ejecución de una serie de disciplinas técni-cas, ya se puede comprender que los técnicos asig-nados para el control han de ser, como mínimo, deun nivel parecido al de los que han debido proyectar.

En todo caso, se requiere de ellos probablementemayor capacidad para atender un espectro más ampliode asuntos, mayor poder de abstracción y síntesis, ysiempre un gran sentido común, que permita ordenar,controlar, planificar, programar y coordinar, e inclusoauditar, un trabajo, y esto último, sin tener que repetir-lo. Ya se ve que ello implica la necesidad, también, dedisponer de una solida formación, por un lado y, porotro utilizar técnicas específicas que lo hagan posible.

Resulta muy próximo a la idea de lo que es ungestor, lo que David H. Maister comenta en su libroTrue professionalism, sobre su concepción de lo quees un profesional: Dice exactamente que “a real pro-fessional is a technician who cares”. Se podría para-frasear, en nuestro caso que: “un gestor es un profe-sional que se cuida de todo”. Y con matizaciones nova desencaminada esta sentencia, aunque somos máspartidarios de enunciar que: un gestor es el profesio-nal que soluciona los conflictos.

También, en general, se desprende la necesidadde disponer de un equipo que no busque la confron-tación y sí el encuentro. Sus actuaciones siemprehan de venir mediatizadas por el hecho de estar con-

trolando a un conjunto de profesionales que han sidoescogidos porque su capacidad ha pasado la pruebade una selección lógica. Son, por tanto, los más idó-neos para el cliente, que por cierto es el mismo queel de la GPU. Así que resulta conveniente que su ac-tuación se vea siempre, más como un apoyo y sopor-te que como un control. Y sobre todo debe actuar deimpulsor de medidas y actitudes que favorezcan laconsecución de los objetivos del cliente.

También deberá intentar controlar o al menos in-fluir en las actuaciones de otros actores, en principioajenos a la misión proyectual, como son las autori-dades públicas, las empresas de servicios, etc., sobrelos que, además, no se tiene ninguna influencia di-recta, pero que la suya, en el proyecto, sí que puedeser importante, y en ocasiones trascendental. El rit-mo y carácter de la visión que se tiene de la GPU de-penderá, sin duda, del talante y capacidades tácticasdel gestor designado como director del encargo.


4. El equipo de gestión de un PU y el pensamiento sistémico

CLIENTE

Dirección facultativa

Proyectistas

Programar Planificar

Org

aniz

ar

ControlarM

otivar Suministro energíaServicios p

úblicos

Con

trat

ista

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min

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EQUIPO

GESTOR

Fig. 4.1 Universo de la gestión

1.1 Definición del equipo gestor

No siempre se solicita a una GPU las mismas fun-ciones ni con la misma intensidad. Aquí la flexibili-dad de las compañías consultoras es bastante elevaday el mismo tipo de gestión también lo es. Ello quieredecir que según la UA a gestionar y las necesidadesdel cliente, el equipo puede variar.

También suele ser corriente que el equipo seamixto, con personas del cliente y otras de la consul-tora para cubrir las deficiencias o vacíos técnicosque aquél tenga.

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El 31 de enero de 1994, las chispas de un equipode soldadura que se estaba utilizando en unos traba-jos en el escenario del Gran Teatro del Liceo deBarcelona, causaron un incendio que destruyó la to-talidad del edificio, dejando un rastro de ruinas queconmocionó al mundo entero.

El Teatro del Liceo era conocido como uno delos más famosos centros operísticos del mundo. Uncantante lírico no se sentía plenamente realizado sino llegaba a cantar en éste impresionante escenarioal que asistía un público adicto y fervoroso que te-nía el teatro como algo suyo y lo asumía como con-sustancial con el paisaje cultural y también urbanode las Ramblas –el paseo ciudadano barcelonés másfamoso, donde se encontraba ubicado–.

El espectáculo era dantesco y el sentimiento defrustración de muchos barceloneses al ver desapare-cer de forma catastrófica uno de los signos de iden-tidad de la ciudad, sembró el desconcierto y el desá-nimo.

Inmediatamente las autoridades catalanas reci-bieron muestras de apoyo y solidaridad que veníande todas partes el mundo y muy especialmente delmundo de la cultura. Y también, inmediatamente seprocedió a elaborar un plan que permitiera la rea-pertura del teatro en el tiempo más corto posible.

Se puede decir que el interés general, comparti-do por todos, de proceder a la reconstrucción inme-diata pudo más que el cúmulo de dificultades inicia-les y de planteamiento que configuraban el marco deorigen. Efectivamente, había muchos técnicos queopinaban que debía reconstruirse en otro lugar;otros opinaban lo contrario. Había quienes pensa-ban que debía hacerse con una arquitectura moder-

na; otros que debía conservarse el estilo original. Y,sin ánimo de agotar la lista de dificultades, habíaquienes pensaban que debía modificarse la estructu-ra de propiedad del futuro teatro. Tampoco hay quedespreciar el hecho que las decisiones sobre todoello pasaban porque se pusieran de acuerdo cuatroadministraciones públicas gobernadas por partidospolíticos diferentes, amén de los propietarios parti-culares que con sus aportaciones iniciales permitie-ron en su día su construcción. La decisión que mar-có de forma definitiva todas las actuaciones fue lade que el teatro fuera inaugurado en 1999.

El órgano de gestión principal era el Consorciodel Teatre del Liceu, del que se derivaban un conse-jo ejecutivo y un consejo técnico. La dirección gene-ral corría a cargo de Josep Caminal y se encomendóal ingeniero Ernest Serra la Dirección Ejecutiva dela reconstrucción, lo que de hecho le suponía asumirla misión inherente al gestor – director ejecutivo delencargo que lideraba la GPU.

El proyecto y la dirección facultativa de la re-construcción recayó en el arquitecto Ignasi SolàMorales que formó un equipo con diferentes espe-cialistas: en estructuras, en instalaciones, arquitec-tos técnicos, etc. Recibió el encargo de manos delconsejo ejecutivo.

Para gestionar el proyecto y las obras en su ver-tiente técnica, Ernest Serra formó un equipo que te-nía como base a la compañía de ingeniería y consul-toría IDOM que proporcionaba la asistencia técnicaa las labores de:

GD (gestión del diseño), GAPROV (gestión deaprovisionamiento), GCOR (gestión de la corpo-rificación), GCL (gestión de la calidad), GPL(gestión del plazo), GC (gestión del coste) y laGR (gestión del riesgo). IDOM destinó para elloa un equipo que estaba liderado por un arquitec-to/ingeniero que desarrollaba acciones de direc-ción técnica, adjunto al director ejecutivo y quecontrolaba las de otros especialistas en las áreasde estructuras y geotecnia. El propio directortécnico supervisaba las instalaciones y la arqui-tectura.Para completar la GCOR, se contrató a un ar-quitecto técnico, y para la GPF a la empresaEGI, que llevaba la planificación al día. Eventualmente la GPU se nutrió de especialistas

que asesoraban a la dirección ejecutiva de forma


puntual. Este equipo se complementaba con el so-porte administrativo necesario.

La inversión prevista en la construcción era deunos 106,2 Meuros y la previsión de su inaugura-ción era a partir de la primavera de 1999, en fun-ción de los intereses de programación.

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Conocidas las necesidades del cliente se trata dedefinir, por tanto, el equipo necesario para llevar acabo la misión proyectual encomendada.

La definición podrá hacerse utilizando el esque-ma de las funciones núcleo –FN– que serán las áreasde actuación que tendrá que abordar el equipo, queutilizará unos instrumentos –FI–, lo que ayudará aconcretar los técnicos necesarios.

1.1.1 Composición del equipo gestor

El número de personas involucradas en la gestión espoco representativo del volumen de trabajo, ya quees recomendable disponer de un equipo reducido pe-ro permanente, que asuma el contenido global delproyecto y se mantenga hasta el final del proceso.Sin embargo pueden intervenir muchos especialistasen diferentes momentos (en la GD, por ejemplo) quedespués de realizar la actividad que tienen asignadano vuelven a intervenir más o a hacerlo de formamuy selectiva y corta.

En función de las FN a llevar a cabo y de la im-portancia del proyecto se requerirá un equipo más omenos numeroso. Incluso en proyectos pequeños, al-gunas funciones y actividades pueden ser realizadaspor las mismas personas, mientras que en otros pro-yectos deben ser realizadas por personas distintaspues la cantidad de trabajo así lo aconseja. De todasformas, genéricamente se considera que deben exis-tir los siguientes “puestos”: gestor, técnico ayudante,técnicos en planificación y costes, técnicos especia-listas en diferentes materias, técnicos en medicionesy presupuestos y técnicos de administración y secre-taría.

Tradicionalmente se ha dicho que en el desarro-llo de los proyectos, la figura clave era el director delproyecto. Eso es indudable y probablemente en lagestión de un proyecto de carácter único –GPU–ocurre igual con la figura del gestor. En él descansatodo el edificio en el que se sustenta la gestión.

Existe, sin embargo, en la GPU una función de li-derazgo aún mayor que en la dirección del proyecto,por cuanto aquí el director deja en manos de los espe-cialistas algunos de los asuntos que él no domina –uncalculista de estructuras, por ejemplo, puede condi-cionar la labor de diseño del director del proyecto–.En cambio el gestor imprime un carácter muy perso-nal de cómo y cuánto se debe controlar, planificar,organizar y dirigir un proyecto. Incluso los especia-listas de la GPU, que controlan a los que realizan elproyecto, necesitan del liderazgo del gestor.

El equipo de gestión de un PU y el pensamiento sistémico 83

PlanificaciónProcedimiento

Recursos y org.I. Valor

I. Simultánea

Plan i f i ca rProgramarCoord ina rCont ro la rMot iva r

DiseñoCalidadPlazo

M. ambienteOtros objetivos

CosteLicenciasRiesgos

Corporificación

C o n f o r m a n

C o n

S o b r e

Necesita dela GPU

ÁREASACTUACIÓN

INSTRUMENTOS

FUNCIONES

C L I E N T E

EQUIPOASIGNADO

Fig. 4.2 Esquema global actuación GPU

Sin embargo no se pretende restar importancia allabor del resto del equipo. Sin desear siquiera iniciarel tema, vale asegurar en forma rotunda, que la labor,por ejemplo del técnico especialista en mediciones ypresupuesto es clave en una GPU. En efecto, uno delos errores más comunes en un proyecto se produceen las mediciones y por tanto una de las labores mástrascendentes de una buena auditoría de proyecto –yla GPU la efectúa en la GD– es asegurar que la me-dición es la que corresponde y, si no lo es, hay queencontrar la real antes de que sea demasiado tarde.

En todo caso creemos más oportuno, a la hora deanalizar el equipo gestor, dentro del contexto de estelibro que pretende dar una visión general sobre laGPU, prestar especial atención al gestor, dejando elanálisis de las características del resto del equipo paraotros tratados más concretos en aspectos de detalle.

1.2 Funciones del gestor de una GPU

El gestor resume en sus funciones todas las caracte-rísticas que acoge una GPU. No excluye práctica-

mente ninguna y aunque algunas las ejecuta de formamás o menos elemental o sencilla, no por ello deja deasumirlas como un conjunto, haciendo así abstrac-ción del propio concepto sistémico que del proyectose tiene que tener. Se definirán a continuación estasfunciones, dejando el desarrollo concreto de las “ac-tividades” para cuando en capítulos posteriores seacometa el análisis de las FN. Las funciones que lle-va a cabo un gestor son básica y fundamentalmente:planificación, programación, coordinación, control,motivación y representación.

1.2.1 Planificación

Es probablemente la función más importante que tie-ne que hacer un gestor. Muchos proyectos desembo-can en un fracaso por la precipitación en su inicio opor la creencia que sobre la marcha se arreglan lascosas. Otros fracasan porque una vez realizada laplanificación inicial ésta queda, exclusivamente, co-mo referencia lejana y formal de lo que debía habersido. Existe un dicho entre los profesionales que


PERSONAS ACTIVIDAD

- GESTOR PlanificaciónProgramación CoordinaciónControlMotivaciónRepresentación

- TÉCNICO GESTOR AYUDANTE PlanificaciónProgramaciónOrganizaciónControl

- TÉCNICO PLANIFICACIÓN Y Mantenimiento planificaciónCOSTES Preparac. doc. cont. costes

Valores previsionales

- TÉCNICOS ESPECIALISTAS Rev. proyectosControl corporificaciónControl certificacionesControl suministrosControl calidadControl seguridadControl medio ambiente

- TÉCN. MEDI. Y PRESUPUESTOS Rev. medicionesRev. preciosRev. certificaciones

- ADMON. Y SECRETARÍA Administración documentos

Fig. 4.3 Funciones del equipo GPU

conviven en el mundo proyectual, que dice que: losplanes están para que no se cumplan. Y este deside-rátum es el que el gestor debe romper.

La planificación es el establecimiento de unasactividades, recursos y estrategias que, debidamentepriorizados, interrelacionados y ordenados en eltiempo, hacen que se produzcan unos acontecimien-tos o evitan que se produzcan otros nocivos para laobtención de unos objetivos (otra definición más téc-nica y su relación con la programación se comenta-rán más adelante).

Y es que errar es más fácil que acertar, así quetomar las precauciones para salvar esa mayor difi-cultad resulta, no sólo conveniente, sino prudente.

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En 1980 el departamento de justicia de un go-bierno de una región europea sacó a concurso lasobras de un establecimiento penitenciario. La inver-sión prevista era de 38 Meuros. El proyecto había si-do encomendado a los arquitectos Ben Moure yAmelíe Iuges de Saira quienes desarrollaron un mo-delo de cárcel con fuerte contenido formal al uso delestilo de diseño imperante en la época en esa región.

El departamento de justicia, a través de su Se-cretaria General Técnica Magda Laer, contrató pa-ra controlar el proceso los servicios de la compañíaconsultora IASA, ingeniería especializada en projectmanagement que debía apoyar a los técnicos del de-partamento en el control de las diferentes fases dedesarrollo de los trabajos: proyecto, concurso públi-co y obras de construcción.

Las obras fueron adjudicadas a la empresa OCG,Obras y Contratas Generales S.A., con una baja so-bre el presupuesto de proyecto de un 35%, e inmedia-tamente IASA se reunió con OCG para ajustar los de-talles de la planificación que debería cumplirse. Secontrastaron las ideas que afectaban, sobre todo, aelementos que se influenciaban entre sí (cimentacio-nes con estructuras, instalaciones con cielos rasos,…) y otros que tenían que ver con el entorno (suministrode gas con puesta en marcha de las cocinas, carreteramás próxima con vial de entrada, etc.). Se estudiaroncon más detalle aquellas actividades que se conside-raban críticas para el cumplimiento del plazo final.Se llegó, en todo caso a un consenso que respetaba lafecha contractual, y se iniciaron las obras.

A la semana de la adjudicación, OCG presentó

un proyecto alternativo al de los arquitectos que, sinvariar el aspecto formal, proponía gran cantidad devariantes constructivas y de calidades de los mate-riales. El precio se mantenía en su integridad y elplazo también.

El nuevo proyecto fue analizado en profundidadpor IASA y se desestimó en su mayor parte ya queintroducía numerosas variantes que iban en detri-mento de la calidad y la seguridad, por lo que lostrabajos se iniciaron respetando el proyecto origi-nal.

Dos meses después de iniciadas las obras, losresponsables directos de ellas por parte de OCG,iniciaron una campaña de insinuaciones y comenta-rios sobre los ruinosos resultados económicos quepara su empresa iba produciendo la obra y que eldepartamento debía de permitir que se subieran al-gunos precios. De hecho, a los seis meses presenta-ron un modificación al alza del presupuesto inicialpor importe de 3,1 Meuros.

IASA, representando al departamento de justi-cia, llevó a cabo el mayor peso en las múltiples reu-niones que se tuvieron para analizar y discutir lasrazones y las cifras que motivaban tal petición. Des-pués de un último informe por parte de la ingenie-ría, el departamento de justicia decidió no admitirningún aumento pues estimaba que era injustificado.

Ante tal decisión, OCG paralizó de facto lasobras por espacio de seis meses, que reanudó previopago por parte del departamento de una prima de310.000 euros. Las obras acabaron también 8 mesesmás tarde de lo previsto. El coste final sufrió, ade-más, algunas modificaciones al alza, por cambios enel proyecto y aumentos en las mediciones que supu-sieron alrededor de los 300.000 euros más.

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Para planificar adecuadamente es muy recomen-dable hacerlo basándose en una concepción sistémi-ca del conflicto (idea o problema) a resolver. Paraello se tiene que tener en cuenta que:a) La resolución del conflicto –consecución de todos

los objetivos– tiene que ser contemplada de formaglobal, relacionando en todo momento el sistemacon su entorno.

b) Se tiene que segmentar el conjunto sistema–entor-no en subsistemas capaces de ser analizados deforma individualizada.


c) Hay que sintetizar todos los subsistemas y rela-cionarlos entre sí, ya que cada uno por sí solo nose justifica si no es por que contribuyen a la con-secución de objetivos comunes.

d) Los sistemas sobre los que ordinariamente actúaun gestor son fundamentalmente abiertos y acti-vos. Eso quiere decir que la planificación ha deresponder a ello, convirtiéndose en una funciónen permanente cambio.Llegados a este punto conviene reflexionar bre-

vemente sobre unos cuantos principios básicos de lateoría de sistemas, cuya terminología y consecuen-cias estamos utilizando en estos primeros capítulos,y de manera muy específica en el análisis de la fun-ción de la planificación. Estos comentarios puedenayudar a terminar de poner en situación al lector.

Introducción a la teoría de sistemas

Se entiende como sistema un “ente formado por di-ferentes elementos de distintas naturaleza, cantidado composición que se relacionan entre sí, se definenentre unas fronteras y se encuadran en un entorno”.Todo ello de conforma en un conjunto que global-mente puede ser perfectamente diferenciado deotros. El conjunto así formado es distinto de los ele-mentos que lo componen.

Cuando se plantea un determinado conflicto, laforma de resolverlo proporciona, sin duda, la oportu-nidad de utilizar metodologías muy diversas, que tie-nen que ver, la mayoría de las veces, con la culturade quien decide resolverlo o en donde se plantea elmismo.

Uno de los procedimientos científicos más reco-mendables es el que utiliza la teoría de los sistemas yque con más asiduidad se conoce como el procesosistémico. Su uso proporciona instrumentos y objetosde análisis con una gran cobertura y espectro en ladefinición del conflicto y con un método muy racio-nal que permite abordarlo con gran amplitud. El pro-ceso sistémico para acometer la gestión de proyectos,tiene la ventaja de que siempre tiene presente el obje-tivo final a cumplir, y a la vez permite un análisis di-ferenciado de los componentes. Así se entiende, porejemplo, que la oportunidad en el establecimiento dedeterminadas actividades que formen parte de unaplanificación venga justificada cuando teleológica-mente coincidan sus objetivos y sólo en ese caso.

Planteamiento básico de un sistema.

En teoría proyectual, cuando se pretende resolver unconflicto, hay que plantearse la metodología sistémi-ca de la forma más útil para obtener el mejor de losresultados. Y ello nos conduce a planteamientos di-ferentes en origen.

El enfoque más general consiste en desagregar elsistema a través de los elementos que lo forman. Lascaracterísticas de los elementos que componen unsistema se pueden sintetizar en:

– Cada elemento con ser independiente repercuteo es repercutido por algún otro

– Cada elemento se justifica por cuanto es útilpara el resultado final (teleología)

– Cada elemento puede a su vez generar otro sis-tema –subsistema–

– Cada elemento o subsistema tiene propiedadesdiferentes de las del sistema que lo engloba

– El entorno es el marco en donde se implanta elsistema

– La frontera marca los límites de actuación delsistema

– Los alrededores son los aledaños de influenciadel y al sistema

– Los elementos son los componentes que inte-gran el sistema

El sistema unidad de actuación (UA) factor humano(FH) ambiente (AMB).

Es el sistema básico que permite analizar los treselementos primigenios que se relacionan con la apa-rición de un conflicto por resolver en su fase máselemental.


ALREDEDORES

ENTORNO

FRONTERAS

ELEMENTOS

SISTEMA

ALREDEDORES

Fig. 4.4 Esquema general de un sistema

a) La UA es el elemento mas o menos corpóreoque ha de acoger, en sí, la solución al conflicto plan-teado. Para su definición conviene tener presenteque: (Los artefactos y sus proyectos-J.Blasco)

– Su comportamiento está predeterminado por sucomposición interna

– Su funcionamiento se regula por leyes– Su vida es limitada– La interfase FH-UA es muy importante– Algunas de sus cualidades más importantes de-

penden de su coste económico.

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Una UA puede ser la planta de fabricación depolietileno de Repsol en Tarragona, el programa degestión del municipio de Madrid, la grabación delúltimo disco compacto de Oasis, el nuevo Palacio deCongresos de Valencia o el macroconcierto de losTres Tenores en el Camp Nou de Barcelona.

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b) El factor humano (FH) es el destinatario dela UA. Es el que la usa, controla, proyecta, gestio-

na o recibe. Su inclusión como elemento de com-posición primordial en el sistema arroja unas enor-mes posibilidades de investigación para una co-rrecta y completa solución al conflicto. Entre ellas,el que corresponde al análisis de los deseos o alanálisis del usuario que se producen en la fase deconcepción. Este último, por ejemplo, suele ser elgran olvidado de los procesos proyectuales, y en elmejor de los casos lo que se produce es una limita-ción a la hora de “conocer” todos los usuarios posi-bles. En realidad suelen estudiarse sólo los más im-portantes y a duras penas. Prima más el “resultado”final, sin apreciar con profundidad “para quién” hade ser ese resultado.

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El usuario de la planta de regeneración de disol-ventes de Valls Química S.A. puede ser múltiple: eljefe de mantenimiento, el jefe de producción, el di-rector de planta, el transportista que se lleva el resi-duo sólido a la planta de incineración, el analistadel departamento de medio ambiente de la adminis-tración que controla los efluentes, o el transportistaque entrega la materia prima.

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Utilizar, por tanto, este modelo sistémico, pro-porciona una visión muy detallada del problema,que ayuda a situarlo en sus justos términos.

En todo caso, para el análisis sobre el factor hu-mano, hay que tener en cuenta lo siguiente:

– La mudabilidad de sus valores, criterios o jui-cios dan lugar a comportamientos erráticos

– Es flexible y adaptable– Es, por su propia naturaleza, limitado y relati-

vamente frágilc) El ambiente –AMB–, es el medio donde el

factor humano (persona) gestiona y/o usa la UA, ysupone un mundo físico, social y económico, sobreel que hay que tener en cuenta, entre otras considera-ciones, las siguientes:

– El medio evoluciona y presenta fluctuacio-nes

– El propio FH y la UA supeditan su variabilidady lo alteran

– El medio, al oponerse al FH y a la UA con le-yes físicas, químicas, biológicas y sociales, les de-grada o envejece.


ENTORNOALREDEDORES

FRONTERAS

UA

FH AMB

Fig. 4.5 Esquema sistema UA-FH-AMB

Entradas Salidas

Exigencia

Instrucciones Información

Facto

r hum

ano

Pautas

Funcionamiento

Fig. 4.6 Condicionantes de actuación en la resoluciónde un conflicto

El sistema tridimensional de Hall.

Es, a nuestro entender, un análisis complementariodel anterior y que nace del subsistema formado a par-tir del elemento UA. En efecto, aquí Arthur D. Hallpropone un planteamiento para el proceso proyectualque está basado en la desagregación de la propia UAen otro sistema, y sobre ella reflexiona en tres dimen-siones que ayudan a concebirla: la dimensión tempo-ral, la lógica y la del área del conocimiento.

La dimensión temporal, atiende a la búsqueda dela UA que resuelve el conflicto, sobre la base de unasecuenciación del proceso por fases que se producenpor razón exclusivamente de su concatenación en eltiempo. (Así lo explica J.M. Aguinaga en “La mor-fología tridimensional de Hall”).

En nuestro caso, si se adapta todo ello a la estric-ticidad de los proyectos de carácter único (PU), lasfases serían las siguientes:

1. Planificación del programa2. Diseño preliminar3. Desarrollo del diseño4. Corporificación5. Puesta en marcha6. Funcionamiento7. DesmantelamientoLa dimensión lógica, considera el proceso como

un conjunto de consecuencias y causalidades queatienden a la razón, desligándolo de las aparienciassensibles, y en cambio profundiza en las causas quehacen que unos sucesos repercutan en otros o debanser su consecuencia o fundamento. Exige, por tanto,esta dimensión, un análisis profundo que invita a nocaer en la tentación de la frivolidad recubierta de su-puesta agilidad. Desde estas premisas las fases serí-an las siguientes:

1. Definición del conflicto 2. Adopción de objetivos y criterios de valora-

ción de soluciones3. Exploración de soluciones posibles4. Perfilar las soluciones existentes5. Optimización de las soluciones válidas6. Adopción de las decisiones oportunas7. Preparación de las acciones a emprenderLa dimensión del área de los conocimientos invi-

ta a concretar cuál de las áreas del saber hay que uti-lizar en cada una de las diferentes fases en que nosencontremos en las otras dos dimensiones. Hall las

clasifica en función del menor a mayor grado de abs-tracción que se necesita a la hora de procedimentarlas actuaciones que de su utilización se derivan:

1. Ingeniería2. Medicina3. Arquitectura y arte4. Empresa5. Derecho6. Dirección7. Ciencias SocialesManejando estas tres dimensiones se logra anali-

zar cada elemento de una forma desagregada lo quepermite profundizar en un grado suficientemente co-herente. Aguinaga recoge en su escrito “Aspectos sis-témicos del proyecto” el esquema que se conoce como“caja morfológica de Hall”, y que transcribimos aquí.

En la matriz tridimensional, el elemento S(2,3,3)representa un estado de análisis tal, que utilizandocriterios y bases arquitectónicas (3), se están explo-rando soluciones (3) en la fase del diseño preliminar(2). En cambio, el elemento S(4,6,5) suscita un esta-do en el que se analizan las repercusiones jurídicas(5), y con ello se toman las decisiones oportunas enese ámbito jurídico (6) cuando se está corporifican-do la UA (4). (Ver fig. 4.7).

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El Grupo ASOR, AICRAG ODAGLED (AAOD)era un grupo familiar que poseía el 49% de las ac-ciones de una empresa dedicada a la fabricación decomponentes del automóvil cuyo centro fabril prin-cipal se encontraba en la localidad catalana deMontornès del Vallés. Las oficinas y su segundo cen-tro estaban situados en los límites de la ciudad deBarcelona con St. Adrià del Vallès.

El otro 51% de propiedad estaba en manos deuna multinacional italiana con fábricas en diferen-tes puntos de Europa.

La fábrica de Montornès del Vallès estaba situa-da en una parcela propiedad del Grupo AAOD.

En 1992, tras un año de resultados muy compro-metidos (definición del conflicto), iniciaron un pro-ceso de reestructuración que tenía dos ejes funda-mentales: la disminución de costes y la mejora de laplantilla para adaptarla a las nuevas exigencias delmercado (exploración de soluciones).

La disminución de costes exigía un reagrupa-miento de sus procesos productivos (ingeniería) así


como de sus núcleos de gestión (empresa). Eso repre-sentaba, al final, un traslado de las instalacionesmás rentables de St Adrià a Montornès. Las oficinasde St. Adrià se pondrían a la venta o se remodelaríanpar transformarlas en viviendas (arquitectura y dere-cho). Pero el reagrupamiento, forzaba a adquirir enMontornès, una parcela lindante con la del GrupoAAOD. Sin embargo, al ser dos parcelas diferentes,no era posible tratarlas como una única unidad. Ha-bía que respetar el ordenamiento urbanístico: dejarmárgenes sin construir en cada uno de los lindes, vo-lumetría en función de cada una de las superficies,etc. Así que se inició un proceso de análisis ypropuestas de modificación del plan general de orde-nación urbanística (arquitectura e ingeniería) quecontemplaba también la transformación de dos pro-piedades diferenciadas en otra única (derecho).

El proceso requirió planificar un programa (adop-ción de objetivos) y unas bases de medida (criterios devaloración). Y la confianza que al grupo le fuerondando los primeros pasos por serles positivos los re-sultados, permitió avanzar en la toma de decisiones,

contratando a INCISA, ingeniería que inició trabajosconcretos (perfilar soluciones existentes) e inclusorealizó el diseño preliminar de la nueva planta (UA).

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Como se ve, el planteamiento proyectual resultamucho más complejo, y sobre todo más rico cuandose ve desde una perspectiva sistémica. Y si a la vistade un proyectista, el proyecto puede quedarse redu-cido a elementos muy concretos (realizar un diseño,dirigir una obra,…) para un gestor es muy distinto.El gestor lo ve, además que, desde el punto de vistadel diseño, desde otras ópticas diferentes pero com-plementarias todas ellas, que le fuerzan a disponerde conocimientos y experiencias que ordinariamenteel proyectista no aplica, porque no le interesa, no co-noce o no se le solicitan.

Clasificación de los sistemas.

Los sistemas conviene clasificarlos por su grado derelación con el entorno en abiertos o cerrados, y por


Planificación programaDiseño preliminar

Desarrollo diseño

Corporificación

Puesta en marcha

Funcionamiento

Desmantelamiento

Ingeniería

Medicina

Arquitectura y arte

Empresa

Derecho

Dirección

Ciencias sociales

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inic

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76

54

32

1

Fig. 4.7 Modelo morfológico de Hall

su mayor o menor grado de actividad en activos ypasivos. Así por ejemplo, los abiertos son aquellosentre los que existe una movilidad de las variablesque los componen con un trasvase de influencias yacciones entre sus elementos y el entorno. En elloslas fronteras pueden llegar a ser difusas y los alrede-dores tienen una influencia que puede derivar en per-manente.

Los sistemas activos son aquellos en que sus ele-mentos cambian sus características por la movilidadde las variables que los definen. Existen influenciasentre todos ellos y se puede actuar desde el exteriory modificarlas mediante acciones concretas.

Los sistemas difícilmente se puede llegar a clasi-ficar como completamente cerrados o completamen-te pasivos. En cambio sí se puede afirmar que unosson más o menos pasivos o más o menos cerrados. Ydarse cuenta de ello es importante para un gestor,porque indudablemente si se es capaz de percibir enprofundidad el grado la “actividad” o “apertura”, sehabrán sentados las bases para hacer una planifica-ción realista. Precisamente uno de los errores detec-tados en el fracaso de una planificación es el desco-nocimiento de las influencias de determinadosfactores sobre otros.

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Una planta de regeneración de disolventes es unsistema abierto y activo: a) la normativa (ejemplode entorno) cambia con el tiempo; b) según el tipode producto a tratar (elemento), el tipo de destila-ción (elemento) será diferente. Los productos a tra-tar como pueden ser barnices o aceites (frontera)pueden cambiar en el futuro. Lo mismo podríamosopinar de otros entornos: legislación laboral, com-petencia,…; otros elementos: contratistas, instala-ciones mecánicas…; otras fronteras: límites físicosde la instalación, grado de emisión de los efluen-tes,… u otros alrededores: posibles cambios de le-gislación europea, vías rápidas de relativa proximi-dad a los lindes físicos,…

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Muchas veces, las influencias que motivan cam-bios en la planificación responden también a in-fluencias no sólo de elementos internos al sistema(un inadecuado diseño por ejemplo,…) sino a otrosque se consideran exclusivamente de entorno (falta

de permisos, contratación inadecuada, etc.). En ellola metodología sistémica ayuda a encontrar las raí-ces de los posibles problemas.

El pensamiento sistémico favorece la abstrac-ción creadora ya que no solo reduce los hechos auna simple causa-efecto, sino que los engloba en unconjunto, lo que permite situarse en un plano supe-rior tal que, desde una reflexión intelectual global,suministra armas de decisión que escapan a quienactúa exclusivamente resolviendo los problemas unoa uno. Esa abstracción permite llegar a intuir, inclu-so, que la solución al conflicto planteado sea preci-samente no resolverlo. Es decir, no admitir como da-to de partida que existe “ese” conflicto a resolver,porque: a) puede ser irresoluble, b) puede no existirtal conflicto, c) puede no ser bueno para el cliente ousuario el que se afronte y resuelva, o d) puede quesea otro el conflicto que haya que resolver. En cual-quier caso, el procedimiento se inicia con el propósi-to de resolver lo planteado, no para evitarlo.

1.2.2 La programación

Es la función inmediatamente consecuente de la pla-nificación, ya que supone la definición de las fechasy las cargas en términos de tiempos que las activida-des planificadas deben aportar al proceso proyec-tual.

Si la planificación se entiende que debe ser unafunción viva y en continua revisión, programar en-cierra aún más incertidumbre en cuanto al asegura-miento de su fiel cumplimiento. La programaciónsupone una predicción con una apuesta sobre loscostes en tiempo y recursos de lo que otros tienenque hacer y sobre los que no se dispone del control.

El proceso tanto de planificar como de progra-mar se inicia en la definición de la misión. Sin em-bargo los programas sobre los que al final se trabajason los que contractualmente se asumen por parte delos proyectistas, suministradores y constructores.Esos programas, nacen de un POG, programa de ob-jetivos generales, que es elaborado por la GPU deacuerdo con el cliente. Este programa responde a loque desea el cliente y respeta los contenidos de losobjetivos a cumplir.

Los programas contractuales PRC, provienen delPOG que marca los límites, y son realizados normal-


mente por los propios suministradores y corporifica-dores ya que ellos conocen mejor que nadie sus pro-pios recursos y las capacidades de los mismos, asíque los combinan de tal manera que permitan elcumplimiento de sus contratos. Sin embargo el ges-tor no permanece neutral ante estas propuestas, sinoque las analiza y valida su posibilidad, en función desí mismas y como consecuencia de su integracióncon el resto de entradas.

A partir de la integración de toda la informacióndisponible, la GPU desarrolla un programa final queconsolida todos los demás y que seguirá durante to-do el proceso.

Como principio general habría que decir que laprogramación es tanto más útil cuanto:

– Sea realista

– Considere el mayor número de actividades ohitos posibles que sean influyentes

– Sea compartida por todas las partes– Sea fácil de elaborar y de realimentarse– Sea fácil e inequivocamente interpretable– Se mantenga al díaTanto la función de planificar como la de pro-

gramar requieren una gran experiencia por partedel gestor que debe ser capaz de acertar en la bon-dad de la relación de unas actividades o la asigna-ción de recursos técnicos que al final determinanunos tiempos de ejecución de la UA. Se tratará portanto de “acertar” en “cuáles” (planificar) sonlas actividades o hitos que hay que considerar y“cuánto” y “cuándo” (programar) deben ocurriréstas.


MISIÓN

DEFINICIÓN OBJETIVOS

PLANIFICACIÓN YRECUR. GENERALES

PLANIFICACIÓNY

PROGRAMACIÓNACTIVIDADES

PLANIFICACIÓNY

PROGRAMACIÓNSERVICIOS

PLANIFICACIÓNY

PROGRAMACIÓNCORPORIFICACIÓN

INTEGRACIÓN PROGRAMAS

Retro-alimentación

Gestor

Suministradoresy otros actores

Cliente

Gestor

Cliente

Cliente

Fig. 4.8 Actividades que realizan los actores

1.2.3 La coordinación

Resulta la función, en la que junto a la de la motiva-ción, el gestor deja notar más su impronta y lideraz-go.

Se trata de conjugar los esfuerzos de todas laspartes implicadas para la consecución de un fin co-mún aceptado por todos y fundamentalmente por elcliente y usuarios.

La coordinación es la que da sentido a unas ac-ciones parciales que aparentemente son indepen-dientes y que sin aquella, podrían ser contradicto-rias o fútiles.

Y para que las lógicas de actuación de cada unode los actores sean congruentes, hay que mantenerun equilibrio en el sistema, que permita:

– La utilización de las mismas bases de partidapara todo el mundo, que haga posible llegar a unassoluciones parciales que conformen una unidad apartir de unas partes (unidad teológica).

– Un funcionamiento ordenado del “mercadoperfecto de las tareas”. De tal manera que cada gru-

po de los que integran el conjunto de elementos(contratistas, suministradores de equipos, proyectis-tas, cliente, usuarios, organismos públicos vinculan-tes,…) conozca todo lo que para ellos es interesanteo necesario de lo que están haciendo el resto.

– Una heurística –forma de hacer– global, cono-cida y compartida por todas las partes, que sea com-patible con las heurísticas particulares de cada partey que sea capaz de conseguir los resultados apeteci-dos.

Si tuviéramos que resaltar alguno de los aspectosque matizan la labor de coordinación –que otros lla-man, también, de organización–, cabría mencionarla adecuada asignación de papeles y responsabilida-des, y sobre todo el planteamiento de un sistema deinformación y documentación lo suficientementeágil y libre de toda sospecha, que permita que todoel mundo se sienta satisfecho de la información querecibe.

Aquí, conviene comentar lo importante que re-sulta la información y la documentación en una or-ganización caracterizada por ser un sistema abierto


CONFLICTO

LÓGICA DERESOLUCIÓN

GLOBALINFORMACIÓN

MATRIZ DEREPONSABILIDADES

LÓGICAACTOR 1

LÓGICAACTOR 2

LÓGICAACTOR 3

UA

Fig. 4.9 Esquema coordinación lógica

y activo, como suelen ser la mayoría de plantea-mientos que se encuentran en el mundo proyectual:las personas suelen actuar casi siempre con criteriospropios germinados tras largas y profundas reflexio-nes hechas en el tiempo y que han conformado unacultura que de forma subliminal está presente en to-do lo que hacen. De hecho, cuando alguien actúa deuna manera supuestamente espontánea no es tal: ac-tuaría igual si lo meditara mucho. Pues bien, en mu-chas ocasiones la información que recibe la personaen cuestión, no cambia un ápice su determinaciónpara actuar en uno u otro sentido. Sin embargo se“siente” marginada porque no dispone de ella, y sucomportamiento posterior resulta afectado por esesentimiento de marginación, lo que hace que “esa”pretendida unidad de acciones que se desea conse-guir se ve seriamente afectada. Obvio resulta co-mentar que hay veces que la información resultaesencial para acometer un determinado trabajo, porlo que en ese caso es imprescindible informar so pe-na de obtener resultados negativos más rápida ocontundentemente.

A mayor asunción individual de responsabilida-des, las personas por lo general desean estar másinformadas, ya que como es lógico desean conocersi lo que están haciendo, que responsablemente de-

sean que sea útil, se verá afectado o no por lo queno está en sus manos conocer en el momento que seproduce, y por tanto necesitan que alguien se lotransmita. Muchas de las incomprensiones entre laspersonas son, a menudo, provocadas por una faltade información o por una ausencia de ésta. Y en unproyecto, navegar en un mar de incomprensionesgenera una tormenta de desconfianzas, que compli-can enormemente la consecución de los objetivos y,por supuesto, hacen poco agradable el trabajo. Alfinal, el hundimiento de “alguien” o de “algo”, estágarantizado. Es cuestión de tiempo. También escierto que casi siempre se está a tiempo de rectifi-car.

Aquí la labor del gestor es fundamental, ya quecon toda probabilidad, ninguno de los actores va atener un interés especial en proceder a informar alresto a menos que ello le suponga un beneficio claro.Por lo tanto, no se trata de un problema simple desensibilidades, sino de autoresponsabilidad teleoló-gica en consecución de un objetivo que no es sólo deuno –y que en ocasiones ni tan sólo le afecta directa-mente– pero que es el motivo por el que se está den-tro del proceso proyectual.

El gestor, por tanto, debe intentar que la infor-mación sea:


UA

DEFINICIÓNORGANIGRAMA

FUNCIONAL

DEFINICIÓNPAUTA GENERAL

TODOS LOSACTORES

DEFINICIÓNPAUTA

PARTICULARMIEMBROS

GPU

Tareasinternas

Relacionesentre

actores

+

+

Fig. 4.10 La coordinación entre las tareas

En lo posible—————–fluida y universal

Necesariamente————rápida y veraz (incluido “completa”)

Y por último, hay que señalar que toda informa-ción, si se quiere que sea útil, ha de obtener una res-puesta: informar sin más puede salvar alguna queotra responsabilidad, pero no resuelve un problema.Y en el caso que nos ocupa, esta consideración aún esmás provechosa. Piénsese que el gestor debe coordi-nar acciones de actores tan distintos como lo son unaadministración pública y un contratista de unasobras, por no citar más que a dos. Si la informaciónque se recibe o no es del agrado de uno o simplemen-te no mueve a una acción proactiva, seguro que sueficacia será muy limitada. Así que es absolutamentenecesario conocer qué es lo que piensan los otros so-bre las ideas o acciones de unos. Por tanto ha de obte-nerse una biunivocidad de la información, que porotra parte enriquecerá enormemente al conjunto.

Normalmente esta retroalimentación se obtienecon mayor libertad a través del dialogo personal y notanto en la respuesta escrita que siempre recoge tin-tes de justificación, prevención cuando no de reivin-dicación. Gestionar un proyecto a base exclusiva-mente de documentos escritos no es recomendable:alarga los asuntos, ayuda a crear ambientes crispa-dos, y en general tampoco ayuda a resolver todos losproblemas. Hace falta informar por escrito, pero esmás imprescindible “entenderse” hablando. Así queel gestor debe hablar mucho con todos y tratar de serun interlocutor fácil y accesible.

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Era una de las reuniones quincenales de obra enla que asistían todas las partes afectadas en el pro-ceso de construcción de un complejo lúdico-culturalque una comunidad autónoma de España construíaen una ciudad.

El proyecto, con 62 Meuros de presupuesto, ha-bía sido contratado a Thio Zenn, un famoso arqui-tecto japonés, y su representante en España, RodolfoPie, acudía a la reunión cada quince días. Comoapoyo local, había elegido a una ingeniería conoci-da de la zona.

La obra había sido contratada a una UTE entredos grandes empresas nacionales.

Era una macroreunión a la que estaban asin-tiendo:

• Por Thio Zenn: Rodolfo Pie, arquitecto perua-na de origen japonés que en las obras estaba in situ,y era el representante en España mencionado ante-riormente.

• Por la empresa constructora: Marcial Redon-do, Gerente de la Obra; Juan Ubeda, jefe de obra;Cayetano Pals, ingeniero jefe de la oficina técnicade la obra; el responsable de suministros; el jefe deseguridad y el administrador principal.

• Por la ingeniería local: Alberto Pernás, inge-niero responsable del proyecto que actuaba comodirección facultativa –DF–; y un ingeniero de insta-laciones.

• Por la comunidad autónoma: el arquitecto jefede los servicios de arquitectura de la consejería yuna arquitecta asignada al proyecto.

• Por el control de calidad: un arquitecto técni-co.

• Por el project management: el gestor principal,que realizaba visitas periódicas y el gestor de obra,Vicente Mesa, que era quien gestionaba la obra insitu.

En un momento determinado, el gestor principal,conminó a Alberto para que entregara ya el diseñode los soportes de una cercha suspendida, que resul-taba de vital importancia disponer en esos momen-tos. Si no podía hacerlo, debía decirlo con claridadpara que se pudieran adoptar las medidas perti-nentes.

Sin esperar una respuesta Marcial Redondo,el gerente de la obra por parte de la constructo-ra, terció en el ambiente y sacando una libreta dijo:

- Nuestra empresa está ya cansada de reclamar ala ingeniería los detalles constructivos que afectan abastantes partes del proyecto. No es algo que noscorresponda hacer. Eso debería hacerlo la ingenie-ría. Hay cosas que están pendientes desde hace me-ses. Yo no hago más que reclamar las cosas: Se mepide que las solicite por escrito y se me contesta porescrito, lo que dilata las soluciones: “Esta obra seestá dirigiendo por fax”.

- Si no lo creéis, comprobad cuál está siendo elproceso de solución de los soportes de los que se ha-bla –continuó Marcial mientras mostraba a todos unpar de hojas, que se transcriben a continuacióny que constatan el intercambio de notas sobre elasunto:



CIUDAD CULTURAL MEDITERRÁNEAUTE OBRAS Y SERVICIOS Y FERCON, S.A.DOSIER CERCHAS27 DE AGOSTO DE 1996

FECHA ESCRIBE RECIBE CONTENIDO

11-nov-95 PALS PERNÁS ¿Soldadura o atornilladas? (contradicción en proyecto)11-nov-95 PERNÁS PALS Atornillada. Si UTE quiere soldadura, que lo solicite28-ene-96 PALS PERNÁS UTE solicita la ejecución con soldadura13-feb-96 PERNÁS PALS DF admite sistema soldadura18-feb-96 PALS PERNÁS UTE solicita 21 aclaraciones sobre todas y cada una de las cerchas

UTE solicita reunión inminente20-feb-96 PERNÁS PALS El proyecto es correcto21-feb-96 PERNÁS PALS La información que tiene UTE no ha decidido el subcontratista

El retraso se debe a que UTE no ha decidido el subcontratistaNo hay modificaciones con respecto al proyecto

24-feb-96 PALS PERNÁS UTE solicita contestación a preguntas y pide reunión urgente25-feb-96 PALS PERNÁS La información que tiene UTE es insuficiente para la ejecución

Para subcontratar queremos proyecto de ejecución y no esquemasLa indefinición está influyendo en el ritmo de la obraHabrá un incremento de coste si se ejecuta después de la cubiertaUTE necesita urgentemente aclaraciones a las preguntas

25-feb-96 PERNÁS PALS Contesta a parte de las dudas planteadas por UTEEl retraso que alega UTE es estrategia para poder pedir dinero

3-mar-96 PALS PERNÁS UTE pide contestación a más preguntas y una reunión urgentePeligra el ritmo de la obra

10-mar-96 PALS MESA UTE expone preocupación por ritmo y posible sobrecoste12-mar-96 PERNÁS REDONDO Que la UTE cumpla con sus compromisos y subcontrate ya.

No hay ninguna modificación con respecto al proyectoLa oficina técnica es un parapeto para pedir dinero a la propiedad

24-abr-96 PALS PIE Se remiten a la DF borradores de planos AS BUILT para conformidad30-abr-96 PALS PIE UTE coloca ménsula con taco sobre bloque con resultado negativo

UTE queda a la espera de indicaciones de DF30-abr-96 PERNÁS PALS DF necesita conocer datos concretos sobre colocación de ménsula5-may-96 PALS PERNÁS UTE explica cómo se colocó la primera ménsula

UTE sigue realizando pruebas con diversos tamaños y tipos de taco7-may-96 PALS PIE UTE recibe mañana material, y empieza día 9 ejecución cerchas

Si no hay contestación a consultas, se ejecutará según proyectoEs decir, tornillería métrica o a bloque de hormigón

16-may-96 PERNÁS PALS DF remite solución A, con ménsulas colgando de vigas19-may-96 PALS PIE UTE ha recibido solución A que supone cambio de proyecto

Para valorarlo y aprobación de la propiedad UTE plantea 12 dudasUTE tiene equipos parados y material fabricado que habrá que readaptar.

19-may-96 PALS PIE UTE formula una duda más20-may-96 PIE PALS DF remite solución B, con ménsulas colgando de vigas2-jun-96 PALS PIE UTE plantea 10 dudas de esta solución B6-jun-96 PERNÁS UBEDA La ejecución se está llevando a cabo mal, incumpliendo órdenes9-jun-96 UBEDA PERNÁS La DF ha cambiado proyecto una vez empezada la obra

UTE sufre retrasos e incremento de coste por modificacionesUTE pasa a valorarlo para aprobación de la propiedadUTE ruega se paralice unidad hasta la definición exacta y aprobado

11-jun-96 PIE UBEDA Se urge a UTE a aplicar el sistema de fijación dada por la DF1-jul-96 UBEDA PERNÁS UTE remite listado de elementos pendientes de definición

UTE remite dos soluciones de barandilla valoradas7-jul-96 UBEDA PERNÁS UTE tiene parado auditorio B por falta de información8-jul-96 UBEDA MEIN La obra está bloqueada por indefinición de DF en cerchas 1,2,3 y1414-jul-96 UBEDA PERNÁS Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, barandillas, puentes

UTE solicita reunión lo antes posible15-jul-96 UBEDA PERNÁS Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, barandillas23-jul-96 PIE UBEDA DF solicita planing sobre diversos trabajos en auditorios25-jul-96 UBEDA PIE Existe retraso, ya que todo pasa por definición de cerchas y focos30-jul-96 UBEDA MEIN Se remite lista de asuntos pendientes de cerchas, puentes y barandillas

Son unidades paralizadas sin solución por la DFEs intolerable el perjuicio económico causadoUTE va a desmontar andamios hasta solución y aprobación definitiva

31-jul-96 UBEDA PERNÁS Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, focos, barandillasLa obra se va a paralizar si no se toman medidas oportunas

1-ago-96 PERNÁS UBEDA DF aportan posibles soluciones para cerchas 1,2,3 y 4

1.2.4 El control

A partir de la predicción razonable realizada en laplanificación y en la programación, el gestor ha deconocer regularmente el estado de su cumplimientode tal manera, que ha de permitirle evaluar, propo-ner acciones y predecir el resultado final. Ello lorealizará mediante la comparación de los progra-mas reales de cumplimiento de actividades y objeti-vos con los programas patrón.

El proceso de control hay que ir haciéndolo deuna forma casi constante. Por eso es necesario quelas planificaciones y programaciones estén presen-tadas de una forma sencilla y entendible, para supercepción eficaz tras una visión rápida. Al menosdesde el punto de vista de la acción del gestor yaque, dentro del equipo, es quien se ocupa de un ma-yor número de temas, por lo cual ha de dosificar sutiempo, profundizando en aquellos asuntos que sedeclaren como de alto riesgo o de mayor importan-cia. En todo caso ésta es una función que él ha dedirigir.

Al margen de esa cotidianidad del control, cadaperíodo específico de tiempo (una semana, un mes,dos meses,… depende del proyecto) hay que haceruno más pormenorizado y que se explicará cuándose hable de las diferentes FN. Ese control empiezapor una recuperación de los contenidos de los objeti-vos iniciales (programa patrón) que se testan con elcliente/usuario para asegurar que continúan siendoválidos en ese momento concreto. El test es hechodirectamente por el gestor que es el que sabe pulsarcon más sensibilidad tanto la percepción del clientesobre la marcha de los trabajos como los cambios derumbo que se deban adoptar para favorecer la mi-sión.

Corresponde también al gestor evaluar el estadode la situación y proponer directamente a los ejecu-tores del proyecto (proyectistas, constructores,…) oa través del cliente, las medidas correctoras que per-mitan enderezar –si es preciso– el camino que se es-tá siguiendo.

Con todos los datos en la mano que le proporcio-nan todos los actores, el gestor ha de hacer otra pre-


Códigos entrada

Objetivos- PlanificaciónProcedimientos- Recursos

GPU

ACOMENTIENDOLA SOLUCIÓN

AL CONFLICTO

Códigos salida

PLANIFICACIÓN & PROGRAMACIÓN

Informaciones- Productos- Elementos UA- Documentos- Servicios

Objetivos- Plazo- Calidad- Seguridad- Otros

Objetivos- Plazo- Calidad- Seguridad- Otros

CÓMO SEESTÁ

HACIENDO

TESTCONTROL

TEST

Acción

correctiva

Fig. 4.11 El control de las acciones de un equipo de gestión

dicción razonable sobre lo que va a ocurrir. Lo de-seable es que la predicción venga apoyada por lamayor cantidad posible de datos científicos que pue-dan avalar la apuesta por el nuevo futuro que se pro-pone: la existencia de días de lluvia podría justificardías de retraso en un plazo, el número de fallos de unmotor puede justificar en cambio de marca,… etc. Yen todo caso, la experiencia en situaciones similaressuele ayudar mucho a la hora de dar un mayor peso ala predicción.

1.2.5 La motivación

Es una función que permanentemente realiza el ges-tor y que es especialmente necesaria en tiempos decrisis. La primera acción de motivación se ha de pro-ducir a principio del proceso, el gestor debe ser ca-paz de integrar los diferentes intereses de todas laspartes para que confluyan en los objetivos de la mi-sión proyectual. Posteriormente, y de forma conti-nuada: deberá infundir a todas las personas y entida-des involucradas un permanente estado de ánimopositivo, que les permita:

– No perder nunca de vista cuáles son los objetivos– Afrontar siempre los problemas con sus mejo-

res capacidades y en sus niveles más altos Para conseguir lo anterior de las personas, el ges-

tor deberá:– Recordar permanentemente los objetivos y no

darlos nunca por perdidos– Involucrar a todos los actores en la mejora de

las soluciones– Conseguir crear una cierta conciencia de grupo– Inspirar confianza, técnica y humana –y a to-

dos por igual–– Dar ejemplo de entereza, disponibilidad y garraLos objetivos suelen estar muy claros para todos

en los inicios del proceso. Pero con el paso del tiem-po se desdibujan como consecuencia por una partedel cansancio, y por otra de la aparición de nuevosinputs que ponen en duda la actualidad de aquellos.Frente a estas dudas, el gestor debe esgrimir de unamanera continuada la vigencia de los mismos, siem-pre que sea evidente su actualidad, y en el caso deque exista una patente imposibilidad de cumplirlos,habrá, de forma rápida, de plantear otros que haganverosímil las actuaciones de todos.

Para poder conseguir que cada uno de los actoresdé lo mejor de sí mismo, es decir, como explicaMihaly Csikszentmihalyi: que “fluyan en el traba-jo”; es una buena práctica involucrar a todos los ac-tores, en mayor o menor medida, en la búsqueda delas mejores soluciones. Si se está en la etapa proyec-tual, eso se consigue incorporando al debate, no soloa los proyectistas –que de por sí ya lo están– sinotambién al cliente, a posibles contratistas, a suminis-tradores de equipos, los representantes de entidadespúblicas afectadas, etc.

Si se está en fase de corporificación, y aunque elproyecto ya esté hecho, habrá que dar posibilidadesde introducir mejoras a los propios corporificadores:¿se podría hacer mejor?, ¿qué otros pasos podríanaumentar la contribución de cada uno? Se tratará deconvencer a las personas de que en lugar de dedicarenergías a escatimar esfuerzos, deben buscar mane-ras de perfeccionar lo que hacen. Eso convertirá eltrabajo de cada uno: yesero, arquitecto, programa-dor, instalador eléctrico, etc., en algo importante,además de que sin duda serán más felices.

A nadie se le escapa que conseguir que unas par-tes tan diferentes y que individualmente tienen obje-tivos particulares distintos, y en algunos casos diver-gentes, converjan en unos mismos objetivos ypongan en su consecución el mismo interés, resultaarduo difícil. Y es que, si entre miembros de un mis-mo equipo de proyectistas por ejemplo ya resultacomplicado que todos estén permanentemente moti-vados y que vayan en una misma dirección, muchomás difícil resulta conseguirlo de todos los equipos ya la vez: proyectistas, contratistas, clientes, organis-mos públicos, etc. Conseguir la conciencia degrupo, pasa por:

– Que existan unos objetivos comunes para todos– Obtener una buena interrelación entre todas las

personasProbablemente ser capaz de motivar es una con-

secuencia de la disposición de una cierta capacidadde liderazgo. Y en este caso debería resaltar la cuali-dad típica en los líderes, de su predisposición parainspirar confianza de manera que no se vea al ges-tor, por ninguna de las partes implicadas, como unmero controlador o como una correa de transmisióndel cliente. Se le ha de ver, en cambio, como alguiencuya misión es la de ayudar a la consecución deunos objetivos, que a todos interesa conseguir.


Independientemente de que haya algunas perso-nas que de forma estrictamente natural inspiran con-fianza, ésta se gana o pierde por la propia actuaciónpersonal. Hay, en ese sentido, dos vías para mante-nerla: la ausencia de la mentira, y la generosidad,que significa, también, la predisposición para ayu-dar sin contrapartida aparente. La confianza basadaen tenencia de conocimientos es otra cosa.

Y una mención última sobre el ejemplo que debedar el gestor. En efecto: a lo largo del proceso pro-yectual se llega a cotas de máxima tensión entre losmiembros del grupo como consecuencia lógica deque sus roles son diferentes, y las consecuencias ne-gativas que un fallo de alguno incide en los interesesde otro. De tal forma que, en muchos momentos, pa-rece que no hay salida si no es la ruptura o el incum-plimiento de los objetivos de forma dramática. Puesbien, en esos casos el gestor debe mantener la firme-za de ánimo, sin caer en la simpleza, de tal formaque su ejemplo haga concebir esperanzas al resto deque siempre hay una solución aceptable.

En todo, como ya se ha mencionado en otras oca-siones, es imprescindible el dialogo a través del con-tacto personal continuo, acompañado, como es habi-tual en una GPU, del soporte escrito –cuando seanecesario– para asegurar la trazabilidad de las actua-ciones.

1.2.6 La representación

Uno de los motivos que llevan a un cliente a la con-tratación de una GPU externa a su organización o aformar un equipo, sea propio o ajeno, para acometerun proyecto, es la imposibilidad de destinar personasde su propio entorno a llevar a cabo la gestión, bienpor falta de técnicos adecuadamente calificados parael asunto, o por falta de tiempo para hacerlo.

Eso quiere decir que la GPU, y más concretamenteel gestor, es quien con más frecuencia se encuentra,ante el resto de actores, como representante de los in-tereses del cliente. No sólo en los aspectos técnicosfrente a los proyectistas, sino en los administrativos yde relación en general con suministradores, organis-mos públicos, vecinos, etc. En todo caso suele quedarfuera de ésta función, las correspondientes a los pode-res usuales en los administradores de sociedades quecontinúan estando siempre en posesión del cliente.

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En 1997, La compañía VALENCIANA DE CE-MENTOS, perteneciente al Grupo CEMEX, llegó aun principio de acuerdo con el desarrollador danésKHURT THORSON para iniciar un proceso que lle-varía a construir una auténtica ciudad de 5.000 vi-viendas en el término municipal de Villajoyosa (Ali-cante) con 10.000 m2 de techo.

El proyecto preveía la contratación de un masterplan a los arquitectos Norman Foster y Smith Berns.A partir de este primer diseño, serían encargados aun grupo de unos 10 arquitectos el proyecto de otrostantos grupos de viviendas que recogerían estilos ycaracterísticas propias de las correspondientes acada arquitecto. Los arquitectos se pretendía quefueran de diversas nacionalidades y se escogieronen función de lo que cada uno de ellos significaba enel mundo del sector residencial o de servicios rela-cionado con los usos de las edificaciones. Se pensa-ba acudir a arquitectos de prestigio.

VALENCIANA DE CEMENTOS aportaba el sue-lo con alrededor de 1,4 Ms de Ha, en buena parte yaurbanizado, aunque debería soportar algunas modi-ficaciones fruto del master plan. KHURT THORSONefectuaría la construcción y colocaría las viviendasdentro del mundo financiero, previsiblemente euro-peo, de fondos de pensiones, fondos de inversión,mutuas, etc. Los usuarios serían previsiblementepensionistas o personas próximas a la jubilacióncon buen poder adquisitivo y procedentes de dife-rentes países europeos aunque previsiblemente no sedescartan fueran de otras nacionalidades. El com-plejo tendría una excepcionales áreas comerciales yde servicios de todo tipo (médicos, deportivos, cultu-rales, etc.) apropiados para el tipo de usuario.

El plan era para su cumplimiento en 8 años.El 5 de septiembre de 1997 se reunieron en Beni-

dorm, José Mª Álvarez, representante de VALEN-CIANA DE CEMENTOS, Mercedes Bayo, represen-tante de KHURT THORSON y Marcos Serer y PabloBenlloch, Director Corporativo de IDOM y Directorde IDOM en Valencia, respectivamente. IDOM erauna ingeniería especializada en la gestión de pro-yectos. Éste fue el planteamiento que Jose Mª y Mer-cedes hicieron a Marcos y Pablo:

– Ya os he explicado los antecedentes y los obje-tivos de nuestras compañías. –concluyó Jose Mª–:K. T. quiere construir todo este complejo de edifi-


cios, pero no tiene intención de desplazar a Españalas personas que previsiblemente sean necesariaspara dirigir y controlarlo todo. Desea, sin embargo,contratar a un equipo local que haga el manage-ment y en el que pueda confiar. En todo caso, sí pon-drá a un coordinador que, a modo de director técni-co, le representará en España y que pertenece a unagran ingeniería danesa que trabaja habitualmentepara K.T. El equipo de gestión que se forme seráquien represente a K.T. y controle técnica y econó-micamente todo el proceso. Por lo tanto, necesita-mos contratar a una ingeniería que nos merezca to-da la confianza. Como podéis suponer he solicitadooferta a otras ingenierías.

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El gestor suele representar al cliente en muchasocasiones y naturalmente a la propia ingeniería ogrupo de trabajo formado para llevar a cabo la GPU.Y esa doble representación le lleva a mantener deter-minadas distancias y aproximaciones que debe valo-rar de forma continuada, testando su actuación concontactos frecuentes con el cliente, que es quien de-fine la misión y con ella los límites en los que se hade mover.

1.3 Conocimientos de un gestor de PU

Hay que partir de la base de que un gestor debe fun-damentalmente dirigir y no ejecutar. Ello, por tanto,

nos ha de llevar a la conclusión de que los conoci-mientos, capacidades y experiencias han de ir siem-pre en la línea de la conducción de hombres y pla-nes.

Se citan a continuación algunos de los conoci-mientos necesarios:

– La misión del proyecto –MP–.– Debe conocer a los usuarios en toda la exten-

sión que esa afirmación merece: necesidades,experiencias, problemas latentes, apetencias,etc.

– A lo largo del proceso de gestación del proyec-to y de su corporificación, debe llegar a cono-cer mejor que nadie el contenido global delproyecto y sobre todo sus carencias y puntosfuertes, incluso mejor que el propio proyectis-ta. Eso se puede conseguir si se piensa que elgestor adopta desde el inicio, sobre todo si serealiza la GD, una actitud crítica en busca de laexcelencia, utilizando armas como la IV o laIS, que al director del proyecto le cuesta mu-cho poner en marcha, forzado en muchos casospor las prisas.

– Las actividades previsibles del proyecto y elcontenido de las mismas. La interdependenciade una con las otras.

– El detalle del entorno del sistema: institucionesimplicadas, los proveedores, los servicios afec-tados, los condicionantes técnicos, legales, ur-banísticos, las mejoras tecnológicas.

– La planificación y el seguimiento de la misma.


CON CONOCIMIENTOSY EXPERIENCIAS

DE

ORGANIZACIÓNENTORNOCONFLICTO

GESTORelQUE ASUMECONFLICTO

Fig. 4.12 Conocimientos de un gestor

– Conocimientos sobre técnicas de gestión.– Conocimiento sobre las características huma-

nas y técnicas de todos los actores.– Conocimientos sobre costos, sistemas de finan-

ciación y contratación.– Conocimientos técnicos amplios y de carácter

general tanto de proyecto como de construc-ción.

– Y no está de más, sino todo lo contrario, queespecíficamente y en algún tema concreto, elgestor se encuentre más fuerte y pueda aportarunos conocimientos específicos. Esta suma:experiencia general y especialización en un te-ma muy concreto, se cree que es extremada-mente útil, tanto para la gestión en sí como pa-ra el desarrollo integral de la persona.

Queremos hacer una reflexión específica acercade la apuesta que algunos equipos de gestión hacensobre que lo importante es la experiencia en el cam-po de la gestión, despreciando en buena medida lasexperiencias de carácter técnico que ha de poseer ungestor. Es más, en algún caso, hay quienes se vana-glorian de dedicarse exclusivamente a gestionar pro-yectos y nunca proyectan o dirigen “facultativamen-te” obras.

A nuestro entender esto es un error, ya que la au-toridad moral de un equipo de GPU y específica-mente del gestor, deriva de la seguridad que destilansus actuaciones por poseer la experiencia sobre loque gestiona: un gestor que haya proyectado poco ohaya dirigido pocas corporificaciones a nivel facul-tativo suele cometer graves errores a la hora de pro-poner cambios o mejoras en el diseño, en la planifi-cación o en la construcción: le falta la experiencia dehaberlo hecho con anterioridad y se encuentra siem-pre en la cuerda floja delante de buenos proyectista oconstructores. Por supuesto los mayores errores de-rivan de la “no actuación” delante de problemas queno es capaz de detectar por falta de esa experiencia.

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Recuerdo la sorpresa del gestor de un gran pro-yecto de un parque de ocio, cuando uno de los pro-yectistas le indicó que el único sitio por donde nodebía instalarse la valla de protección del recinto detrabajo era precisamente por donde debiera de ins-talarse la definitiva. Había estado ordenando su ins-talación y llevaba más de un 1 Km. Prácticamente

casi toda estaba afectada por el movimiento de tie-rras así que no se mantuvo en pie más que unas po-cas semanas.

También desconocía la necesidad de implantaren las obras gálibos mínimos para el paso de vehí-culos con el fin de asegurar la indemnidad de las lí-neas de AT. La consecuencia fue que un volquetecon la cuchara levantada se llevó una de ellas pordelante y se quedaron a oscuras por unas horas lospueblos de alrededor.

Ese mismo equipo de GPU propuso un planningen donde el proyecto de un edificio tenía un plazo deejecución seis veces inferior a lo lógico. Su interésen acortar los plazos les llevó a proponer ésta yotras medidas. Como es de suponer, sus propuestaseran destrozadas habitualmente por los proyectistas.Al final quienes dictaban el planning eran éstos yaque demostraban que sólo se podía hacer en el tiem-po que ellos decían.

En cambio lo que sí hacía el equipo de la GPUera preparar una documentación muy llamativa yespectacular de planificaciones, esquemas y cua-dros, con abundantes y bien combinados colores.Pero a la hora de defender –como apoyo al cliente–propuesta técnicas, carecía del suficiente rigor quedicta la experiencia.

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Aun cuando la especificidad de los conocimien-tos tecnológicos ha de recaer en diferentes miembrosdel equipo de gestión, el gestor en concreto ha dedisponer de una consolidada experiencia en proyec-tación y dirección de obras antes de ser capaz degestionarlas. Por eso es recomendable, también –alcontrario de lo que muchos piensan–, que el gestorasuma de vez en cuando labores de proyectista paraestar al día y no ver siempre el proceso desde el mis-mo lado lo que sin duda le resta credibilidad sobretodo debido a la cambiabilidad y progresividad delos procesos proyectuales, que pueden dejarle fuerade contexto si no “los practica”.

1.4 Capacidades de un gestor de PU

Lógicamente las capacidades de un gestor deben seraquellas que le permitan acceder a los conocimien-tos necesarios para acometer la gestión y que, como


se ha dicho, son fundamentalmente las de direcciónmás que las técnicas, aun cuando éstas son inevita-bles para poder entender los problemas que se leplantean y sobre ellos diseñar una solución.

Las capacidades se circunscriben alrededor detres núcleos: la tecnología, la capacidad de liderazgoy la de organización.

Se enuncian algunas de las capacidades y habili-dades consecuentes, incluyendo entre ellas las queRobert B. Reich atribuye a las analistas simbólicos(ver El trabajo de las naciones):

– Pensamiento sistémico. Considerando la reali-dad como un sistema de causas y efectos

– Capacidad para motivar a las personas y al grupo– Abstracción y aptitud para estimular la creati-

vidad– Capacidad para la organización de personas y

medios– Capacidad para medir por anticipado el alcance

de las medidas que propone y sus repercusiones

– Capacidad para el trabajo en equipo– Debe de tener habilidad para la negociación,

sabiendo que por un lado él representa al cliente, ypor otro que los demás actores lo han de ver comoun colaborador

– Capacidad de adaptación a las diferentes cir-cunstancias que pueden hacer cambiar la misión enalgunos de sus aspectos en el transcurso del proceso

– Capacidad de ascendencia e influencia basadaen el reconocimiento profesional que predispone quese le respete y en algún caso admire

– Capacidad de comunicación– Capacidad para atender temas diferentes al

mismo tiempo– Su autoridad y prestigio debe resumirse en una

capacidad que le haga ser lider entre los líderes (hayun director de proyecto, un cliente,…). De tal mane-ra que el cliente pueda descansar en él para afrontarsituaciones complicadas o no previstas con plantea-mientos adecuados a los fines perseguidos

La capacidad de liderazgo se mide en los proce-sos que generan dificultad o enfrentamientos (cuan-do el teórico líder del proyecto –director– se enfren-ta al contratista y los objetivos peligran, porejemplo, entonces ha de surgir el gestor). En aque-llos sencillos o carentes de confusionismo y compli-cación no hace falta un líder, sino un ensambladorque se limite a poner las cosas con cierto orden paraque funcionen, lo que naturalmente tampoco resultafácil, pero no es lo mismo.

1.5 Las actitudes de un gestor

El ejercicio de las funciones de un gestor de un pro-yecto de carácter único, conlleva una implicacióndentro de un contexto, que de por sí ya es complica-do. Existe un conflicto a resolver cuya solución téc-nica se le ha encomendado a un proyectista que eserigido, obviamente, en “director” del proyecto. Pe-ro las teóricas capacidades individuales de éste uotro especialista no son suficiente para resolver elconflicto, ya que hay otras implicaciones que se de-ben tener en cuenta –misión– y que hacen que laspersonas que colaboran en el proceso proyectual de-ben entresacar de sí mismas lo mejor y más adapta-ble a las exigencias del proyecto.

Para conseguir eso, el gestor debe “actuar” enconsonancia con lo que se desea. Sus actitudes se-rán tanto o más positivas cuando sean capaces degenerar un estado de ánimo en el equipo que provo-que que cada uno de ellos utilice sus mejores ar-mas, y sus capacidades al máximo nivel de rendi-miento. Eso, como se sabe, es relativamente fácilconseguirlo en forma momentánea y coyuntural-mente, pero extremamente difícil que se mantenga


CONFLICTO

necesarias para afrontar el

El gestor necesita

Tecnológicas Organizativas Liderazgo

CAPACIDADES

Fig. 4.13 Capacidades de un gestor

en el tiempo. El procedimiento para hacer durar eseestado de ánimo pasa, sin duda, porque el gestormantenga esas actitudes de forma también perma-nente: ya se sabe que las propuestas, consejos, su-gerencias, etc., son poco efectivos si no van acom-pañadas del “ejemplo”. En este caso, las actitudesque deja ver el gestor y que ahora algunas de ellasse resumen:

– La actitud de prestación de servicio.– El optimismo debe prevalecer en cualquier si-

tuación.– La intención de permanente ayuda. Lógica-

mente, sin dejar de asignar la responsabilidad aquien la tenga.

– Actitud de seriedad en todos los planteamien-tos alejándose de ligerezas sin base suficiente, tantodesde el punto de vista tecnológico como económi-co. No hay nada baladí.

– Mantener en el ambiente un sentido de la cali-dad en todo cuanto se hace.

– Actitud de exigencia consigo mismo.

– Considerar cada proyecto como un reto y queesa actitud sea visible para todos los demás.

– Igualdad de trato tanto para los contratistas ysuministradores como con los proyectistas

– Actitud de progreso. Infundir en los proyectis-tas la necesidad de que tienen que proyectar pensan-do en la mejora constante y en los últimos avancesque se conozcan sobre los temas que se abordan.

– Positivismo. Hay que enfocar todos los asuntosdesde la vertiente de que aquellos tiene una soluciónque puede satisfacer. Esta actitud debe mantenerseincluso en la crítica y sobre todo en ella.

– Coherencia en los planteamientos sobre tododelante de su equipo colaborador. Mantener unamisma línea para evitar desasosiegos y sorpresas.

Una actitud negativa y de enfrentamiento con yentre el resto de actores impedirá el afloramiento detodas las habilidades posibles en los miembros delequipo. Y las que aparezcan lo harán, con toda pro-babilidad, mermadas por la desidia, el mal humor, laprevención, el miedo o el espíritu de venganza.


CAPACIDADES+

CONOCIMIENTOS

ESTADOANÍMICO

EN ELEQUIPO

ACTITUDES

AFLORAMIENTOHABILIDADESDEL EQUIPO

Deben manifestarse en

Fig. 4.14 Esquema general de capacidades + conocimientos + actitudes de un gestor

1 Introducción y definición del riesgo

El riesgo es inherente a todo proceso proyectual y enrealidad es claro que no hay actividad humana queno comporte un riesgo. Lo peor siempre, en estos ca-sos, es la ignorancia sobre el tipo de riesgos. Saberque se va a correr o se está corriendo un riesgo y nohacer nada al respecto, no resulta especialmente bri-llante ni dice nada a favor de quien toma tal actitud.A menos que “no hacer nada”, signifique que lo quepuede ocurrir estimamos que no es lo suficientemen-te grave como que para que compense cualquier ac-ción. Pero incluso en ese caso ya se ha hecho algo:se ha valorado y se ha tomado una decisión que hasido no hacer nada. En todo caso en una GPU con-viene siempre adoptar medidas más activas.

Un proceso proyectual es lo suficientemente vivoy hay tantos intereses en juego que poco o muchoconviene que se haga algo y se tomen medidas queprevean una mejor posición en el futuro que lo queel riesgo del que se habla puede comportar.

El riesgo se puede definir como:

Suceso susceptible de ocurrir que puede alterarel desarrollo normal de un acontecimiento pre-visto por la conjunción de unas acciones cons-cientemente programadas, produciendo un daño

Para tener una visión integradora de lo que signi-fican los riesgos en un proyecto, se propone, prime-ro, hacer una clasificación muy global de los riesgosque se corren, basada en el tipo de proyectos (índolede los riesgos) lo que nos lleva a simplificar y hacerel asunto más fácilmente abordable. Inmediatamentedespués se iniciará una reflexión sobre el propio pro-

ceso de gestión que definirá las bases de las que sedebe partir con una exposición de la gradación delnivel de riesgo que se corre en las diferentes fasesdel CVPU. Junto a ello se expondrán los pasos con-cretos que se deben efectuar para una correcta defi-nición de cada riesgo, esto es: su identificación, elanálisis y por último las acciones a llevar a cabo.

2 Índole de los riesgos

En el proceso de proyectación, se pueden presentardos situaciones básicas que nos permiten simplificarla evaluación. Por un lado aquellos procesos en quela TD –tecnología y diseño– es conocida en su ma-yor parte. Es decir, se parte de conflictos que ya sehan planteado en situaciones anteriores y cuyas solu-ciones pueden ser muy próximas a las que ahora sesuponen.

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La construcción de una planta de fabricación deresinas, de fabricación de precongelados, un centrocomercial, un teatro, una autovía, etc. Todos ellos yahan sido experimentados y salvo partes aisladas –uninstrumento de control novedoso, por ejemplo– sepuede decir que en su conjunto todos disponen deuna TD conocida.

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En esos casos los riesgos son fundamentalmente:– Económicos– De plazoPor lo tanto la GPU debe canalizar sus esfuerzos

para tener controlados, sobre todo, estos dos aspec-


5. La gestión del riesgo (GR)

tos. Normalmente también figurarán como objetivos,así que se tendrá otro motivo para atenderlos debida-mente, pero se quiere significar aquí que si hay posi-bilidades de alteración en algunos aspectos es preci-samente en estos dos. Y ya se entiende: piénsese quelos intereses de los corporificadores son, además derealizar las UsA con la calidad que se les solicita, losde maximizar sus beneficios, no por la vía, como esnatural, de perjudicar a otros –así lo entendemos –sino de procurar un mejor rendimiento a su trabajo.Sobre todo conociendo que lo normal es que el con-tratista consiga la obtención de su contrato de cons-trucción de la UA después de haber realizado un es-fuerzo presupuestario con una baja oferta económicay con una previsión de supuestos rendimientos siem-pre al límite de sus posibilidades.

Precisamente el hecho de ser una UA conocida,hace que tanto el precio como el plazo se den consuficiente laxitud y exceso de confianza por partetanto de los corporificadores como de los proyectis-tas, por lo que el riesgo de incumplimiento aumenta.

Respecto al plazo, ocurre lo mismo. Es comúnobservar propuestas de muchas empresas que ofrecenfinalizar determinadas UsA clásicas con plazos cadavez menores, porque ello incrementa la valoración desu oferta (es el caso de edificios de viviendas). Desdi-chadamente la realidad confirma lo desacertado demuchos de estos compromisos de entrega.

Existe otro tipo de proyectos en donde la tecno-logía y el diseño no son tan conocidos. En ellos elproyectista inicia un proyecto con ciertas dosis denovedad y las incertidumbres fundamentales se am-plían a otras áreas.

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Se pueden incluir en este apartado de TDs pococonocidas: el estadio Olímpico de Munich y sus cu-biertas especiales; la vacuna contra el sida; la utili-zación de los gases del horno para precalentar lachatarra en una acería; una de las nuevas plantasde energía fotovoltaica; el edificio Walden 7 de St.Just Desvern en Barcelona; y en general, también,los de I+D o todos aquellos procesos proyectualesque parten de una propuesta de laboratorio y en quese quiere transferir la experiencia a gran escala.

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Los riesgos fundamentales que se asumen en esecaso son de índole:

– Económico– De plazo– Funcional– De utilidad– De prestacionesJ. Blasco, en su texto sobre Riesgo, ignorancia e

incertidumbre, defiende la idea de que en estos pro-yectos de alto riesgo se deben acometer inicialmenteaquellas etapas que planteen temas poco claros y po-co seguros, a fin despejar las peores incertidumbresal principio y así dejar un camino más expedito y conmenos riesgo. Hay que actuar con cierta “prudenciaeconómica” despejando incógnitas, aun a costa de uninusual coste inicial, puesto que si no se hiciera así alprincipio y apareciera el suceso negativo posterior-mente, el daño sería desproporcionadamente mayor.Por esa razón se entiende que en ocasiones se debanestudiar, en los inicios, temas que previsiblemente


TDCONOCIDAS

incertidumbresfundamentales

TDPOCO CONOCIDAS

- Economía

- Plazos

- Economía

- Plazos

- Funcionales

- Utilidad

- Prestaciones

incertidumbresfundamentales

Fig. 5.1 Las UsA y las incertidumbres

podrían acometerse hacía el final del proceso si se hi-cieran siguiendo un CVPU ordinario.

3 Proceso de gestión de los riesgos (GR).Definición

La gestión de los riesgos se define como:

La función núcleo a desarrollar por la GPU quegarantiza la conservación de los objetivos, me-diante la minimización de las pérdidas acciden-tales producidas por sucesos no deseados

En primera instancia, la GR choca con el concep-to de la contención del gasto o de la maximizacióndel beneficio. Tener controlado un riesgo pasa inelu-diblemente por un primer aumento del coste y/o porla necesidad de disposición de un cierto número derecursos técnicos y económicos que permitan asegu-rar ese control. En todo caso, la experiencia aseguraque la situación contraria, no preocuparse del riesgo,es mucho más arriesgada y compromete en mayormedida el capital invertido.

Tampoco es demasiado útil realizar un procesode contención y previsión que imposibilite la agili-dad necesaria. Hay que tantear el término adecuadoen la acción que vaya adecuando el gasto con lo quese espera obtener. Aquí la labor del gestor es la queha de marcar la pauta de todo su equipo y la que su-giere lo más idóneo para su cliente.

Por eso, es oportuno realizar una primera clasifi-cación de la índole del riesgo que se corre y que si-túe el conflicto en su justa dimensión. (ver capítulo2). Pero para llegar al fondo de la cuestión, y sobretodo para no se olviden aquellos detalles que puedenser importantes, es conveniente aplicar una ciertametodología que minimice esa posibilidad.

En ese sentido se recomienda, primero, partir deuna base inicial que ponga en situación al gestor.Esa base tiene en cuenta que en las diferentes fasesdel ciclo el riesgo debe variar, disminuyendo, en lamedida que nos acercamos al final. Posteriormentehay que llevar acabo el auténtico proceso de gestión,que contempla: un primer paso en donde se identifi-can los riesgos, un segundo en que se hace el análi-sis de los mismos, para terminar con la concreciónde las acciones que es conveniente realizar.

3.1 Bases fundamentales

Como ya se ha dicho, todos los proyectos planteanriesgos y el gestor no debe esperar a que se presen-ten. Debe escudriñar en todas y cada una de las dife-rentes fases del ciclo y en cada uno de los elementosdel sistema para encontrar dónde es previsible que seproduzca. Si se espera a que afloren, puede ser de-masiado tarde. La prevención en este caso puede serdecisiva.

Algunas veces, los riesgos son deseados. Y dehecho se busca proyectos con riesgo, precisamenteporque en ellos se pueden conseguir mayores benefi-cios en la medida en que se obvien.

El proceso de gestión de los riesgos debe inte-grarse en el propio proceso proyectual, y se ha derepetir por fases, de tal forma que la identificación ylas acciones que se adopten formen parte integrantedel mismo. Eso lleva a añadir ideas, contenidos yforma de actuar no ordinarias a lo que un proyectistaestá acostumbrado a realizar. El proyecto, por tanto,se aleja de los tradicionales documentos para entraren una dinámica multiparte que en cada momentointenta solucionar el conflicto desde diferentes pun-tos de vista. El que nos ocupa, significa que el riesgoaparece en cada fase del ciclo y la capacidad predic-tiva del gestor está siempre en cuestión, porque elcliente siempre pregunta cuál es la mejor acción quehay que acometer para evitar lo indeseado.

La GPU debe saber también que los objetivospoco claros aumentan la incertidumbre en el resulta-do final. Y es bastante normal que sean así en algu-nas ocasiones. Hay clientes que sólo definen dos otres objetivos fundamentales (precio, plazo) y el res-to los van descubriendo y proponiendo a lo largo delcamino. Así que el gestor debe ir sorteando situacio-nes en las que lo que quiere el cliente no está lo sufi-cientemente claro. Aquí, se recomiendan dos cosas:a) utilizar todas las técnicas mencionadas en la MP(capítulo 2) para extraer al máximo, al cliente lo quequiere, y b) repetir esta operación en cada una de lasfases del CVPU, testando de forma continuada cuáles la situación vigente y la persistencia de los objeti-vos iniciales.

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En 1990 DENILSON PROMOTIONS INC., com-pañía norteamericana procedente de California, de-

La gestión del riesgo (GR) 105

cidió iniciar el proyecto y construcción de dos torresde edificios para oficinas en la ciudad de Barcelona,con una inversión prevista de 25 Meuros. La deci-sión se tomó en base a la escasez de la oferta y unestudio de mercado del sector que demostró que elnúmero de metros cuadrados por habitante destina-dos a oficinas en Barcelona, era netamente inferiora otras ciudades de características similares, comoMilan, París o Madrid. Había, además, otro compo-nente positivo: en 1992 se iban a celebrar los JJOOen la ciudad y había una actividad desenfrenada quepreveía una etapa de expansión, alentada por la eu-foria inversora pública.

Se encargó el proyecto y la dirección de lasobras a INGECONSU S.A. compañía de ingenieríaque disponía de un importante departamento de ar-quitectura con más de 100 personas. Disponía deoficinas en Barcelona y en otras 7 ciudades españo-las más. El objetivo de plazo que se le marcó fue determinar las obras en junio de 1992, con objeto desalir al mercado justo durante los JJOO.

DENILSON quería conseguir la máxima edifica-bilidad posible, así que se mantuvieron largas nego-ciaciones con el ayuntamiento debido a la singulari-dad del proyecto, que debía incorporar un parquepúblico. Eso hizo prolongar el proceso de diseño y elpermiso de obras del ayuntamiento. El plazo objeti-vo se alargó hacia finales de 1992.

Se inició la construcción en 1991 y las compañí-as constructoras elegidas se contrataron bajo elcondicionante de graves penalizaciones si no aca-ban en el plazo. El precio era fijo, avalado por uncontrato “llave en mano”. El precio, por tanto, co-rrespondía a una determinada UA en un plazo con-creto.

A medida que DENILSON iba realizando lasobras, iban apareciendo en Barcelona otros nuevosproyectos de edificios de oficinas: complejo de ofici-nas en el aeropuerto, en la calle Tarragona, remode-laciones en el centro de la ciudad, en la plaza de lasGlorias, en la Diagonal. La ciudad se llenó de nue-vos edificios en construcción. La oferta se multiplicópor diez. “Parecía como si se hubieran hecho foto-copias del estudio de mercado”.

A principios de 1992 ya estaban terminadas al-gunas promociones y el ritmo de colocación en elmercado era muy bajo. INGECOSU seguía presio-nando a las empresas constructoras para que aca-

baran en el plazo. Convenía terminar antes que losdemás.

En 1992, DENILSON, en vista de la situacióndel mercado, comentó a la ingeniería que no presio-nase demasiado a las constructoras para que acaba-ran en plazo.

En 1993, DENILSON confirmó nuevamente losobjetivos de plazo a INGECONSU: “no hay prisa porterminar las obras”. Además, el ayuntamiento ayuda-ba a ello porque aún no había definido con claridadcómo quería el parque que rodea a los edificios.

En 1994 finalizaron las obras del parque y conello el conjunto de las obras, con bastantes meses deretraso respecto a la fecha contractual. La construc-tora pidió una liquidación extra por obras que a suentender no correspondían al “llave en mano”. DE-NILSON les respondió con una reclamación por nohaber terminado las obras en el plazo estipulado.

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La última base que hay que tener en cuenta esque la disección completa del riesgo ha de contem-plar una buena identificación, el análisis y posterior-mente la adopción de las medidas cautelares necesa-rias que lo sitúen entre los límites aceptables. Y esteejercicio debe ir haciéndose se forma continuada a lolargo de todo el proceso, si bien a medida que avan-za el proyecto el riesgo disminuye, como se veráposteriormente.

3.2 Gradación del riesgo

La superación de la incertidumbre no se consiguehasta el final. Lo que sí se consigue anticipadamentees la mayoración de la confianza a medida que sevan despejando las incógnitas. Incógnitas que gra-van las expectativas creadas en base a la voluntad deresolver el conflicto.

Durante la realización de los estudios previos, seintentan resolver los puntos clave más conflictivosque pueden decidir de forma positiva o negativa lainversión. El riesgo en esta fase es muy alto. Así quehay que extremar las precauciones en los estudiosque se hacen. La lejanía en el tiempo de la soluciónal conflicto –el camino que queda es largo y puedencambiar los inputs dejando, en nada, las expectativascreadas– es determinante para definirlo como de alto


riesgo. En esta fase ya se debe proceder, metadológi-camente, a identificar (IDR), analizar (ANR) y ac-tuar (AC).

Si se está estudiando el plan director (ver capítu-los posteriores), se supone que ya se han resuelto al-gunos aspectos claves, pero dado que se sigue plani-ficando a medio o largo plazo, el riesgo sigue siendoalto.

El anteproyecto, en cambio, ya empieza a con-cretar varias soluciones al conflicto. Las estudia yanaliza proponiendo la mejor solución. Se ha dismi-nuido enormemente el riesgo.

Con el proyecto básico la incertidumbre quedamuy acotada, ya que se define la solución escogidaen sus líneas fundamentales. De tal manera que sedeja exclusivamente para un posterior estudio el de-

sarrollo al detalle de los asuntos. Se puede decir quese ha diseñado la solución en un 60%. Así que elriesgo disminuye notablemente.

Con el proyecto de detalle, en teoría, el riesgodebería estar bastante conjurado. Pero, como se verádespués, aún sigue existiendo en mayor o menor me-dida en función del proyectista o de la gestión del di-seño que se haga (Riesgo remanente –RR–).

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En abril de 1997 la Generalitat de Catalunya,preocupada por las desviaciones de coste que teníanlas obras de construcción de colegios públicos, deci-dió encargar la gestión de la construcción a GISA,sociedad anónima privada con capital 100% de lapropia Generalitat y que había estado teniendo ex-


CONFLICTO

DECISIÓNDE

RESOL-VERLO

DEACUERDO

CON

OPORTUNIDADDE:

- PROGRESO- BENEFICIOSPARA ALGUIEN

C

D

IYF

ESTUDIOSPREVIOS

PLANDIRECTOR

ANTEPRO-YECTO

PROYECTOBÁSICO

PROYECTODETALLE

CORPORIFICA-CIÓN Y PUESTA

EN MARCHA

Puntos clavesa resolver

Planificaciónmedio y largo plazo

Soluciones escogidasNuevos puntoscríticos a aclarar

Concreción enLo fundamental

Instrucciones para laconsecución de losobjetivos

Afirmaciones¿Confirmaciones? RR

RIESGO

Fig. 5.2 La gradación del riesgo en la CVPU

celentes resultados de gestión en el área de la obrapública de carreteras.

Los proyectos eran encargados a diferentes pro-fesionales por la Dirección General d’Ensenyamenty posteriormente eran enviados a GISA para queprocediera a la contratación de las obras y a la ges-tión de las mismas.

Eran proyectos de detalle, por tanto preparadospara ser puestos en manos de las empresas cons-tructoras. Pero antes de proceder a ello, GISA deci-dió establecer un sistema de revisión de los mismos,con objeto de minimizar el riesgo que podría com-portar la utilización de unos proyectos deficientes.Esta gestión del diseño –GD– formaba parte de lagestión integral de los proyectos pensaba hacer.

Recibió de la dirección general un primer lote de10 proyectos y contrató a varias ingenierías una re-visión de los mismos (GD). Después de la revisión setenían que clasificar en tres niveles:

A Apto para construcción B Apto para construcción, pero modificando

ciertos detallesC A devolver Se devolvieron los 10 proyectos a los respectivos

proyectistas.�

Durante la corporificación, el riesgo disminuyeenormemente y prácticamente todo lo que va a ocu-rrir es ya previsible: aumento del plazo, del precio,aunque a veces el cliente o usuario cierre los ojos alo que predictivamente es lógico que ocurra. En estafase la buena comunicación entre gestor y cliente esimprescindible. Las decisiones tienen que ser con-sensuadas o si las tiene que tomar el gestor ha decontar con el apoyo completo del cliente, ya que nohay vuelta atrás en la mayoría de ellas. Algunas pue-den ser enormemente comprometidas, como las quetomó el director general de la Vila Olímpica de Bar-celona.

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En 1989 ya se habían contratado las obras de to-dos los edificios de lo que sería la Vila Olímpica deBarcelona. La mayoría de ellas habían ido a parar alas grandes empresas constructoras del país. Se pre-tendía disponer de los mejores recursos técnicos po-sibles que aseguraran la finalización de las obras en

el plazo previsto. Aquí no podía haber retrasos. Lacita de los JJOO de 1992 era a plazo fijo. Un fraca-so en el cumplimiento del plazo hubiera supuestouna debacle, fundamentalmente política, lo que erainasumible para los gestores. La ciudad de Barcelo-na y el Estado Español tenían comprometidas sucredibilidad.

Esa fue posiblemente la razón más importantepor la que encargaron su construcción a las mayo-res empresas, algunas de ellas con capital mayorita-rio de entidades financieras o magnates del mundode los negocios, que además hacían casi todas lasobras públicas españolas.

Yo estaba viviendo muy de cerca el problemaporque a Idom nos contrataron por aquel entoncesel proyecto de toda la urbanización de la Vila así co-mo el soporte general técnico de la sociedad promo-tora Vila Olímpica S.A., propiedad al 50% del Ayun-tamiento de Barcelona y del Holding Olímpico. Laurbanización era un proyecto muy sugestivo por lonovedoso (tenía galerías de servicios accesibles su-perficialmente y otras transitables, recogida de ba-suras por conducto subterráneo, etc.), y por la cali-dad con la que se hacía (bordillos de granitotallado, aceras de parquet, mobiliario urbano de di-seño, jardines especiales, etc.). El encargo, por sertambién de asistencia general a Vila Olímpica, per-mitía ayudar y conocer otros temas diferentes. Dehecho fuimos de los últimos consultores que salimosde la Vila Olímpica.

Por tanto el asunto de la contratación de los edi-ficios lo viví de cerca y realmente me sorprendió.

Coincidieron los JJOO de Barcelona con la Ex-posición Universal de Sevilla y consecuentemente sesumaron dos programas de centenares de miles demillones de inversión en obras de grandes dimensio-nes. Eso quería decir que también las grandes cons-tructoras estaban involucradas en construccionesmillonarias al otro lado de la península.

En septiembre de 1990, los representantes de lasempresas constructoras solicitaron ver al DirectorGeneral de Vila Olímpica, Ramón Boixadós, que ac-tuaba como el gestor de la operación. Le manifesta-ron que se veían en la necesidad de solicitarle unaaumento en los precios contractuales del 7% ya queen otra forma no tendrían más remedio que parali-zar las obras. Justificaban su petición –sin alternati-va– en el hecho que, debido a la inflación de obras


existente, habían tenido que aumentar los salarios asus subcontratistas y estaban pagando más por losmateriales.

Ramón Boixadós se vio entre las cuerdas: por unlado la paralización de las obras comprometía elineludible plazo de que disponía para acabarlas ypor otro el aumento de precios también comprome-tía el compromiso del coste final. Evidentemente, sesentía engañado por el dilema que le estaban plan-teando y que le situaban en una condición de clarainferioridad. Estaba justificadamente furioso conlas empresas constructoras y se veía en sus manos.

Al cabo de unos días tomó una decisión sorpren-dentemente arriesgada: rescindió los contratos detodas las empresas y procedió a abrir un nuevo pro-ceso de solicitud de ofertas. Eso sí, esta vez incluiríatambién en la competición empresas de tamaño me-dio. Era consciente de que entre unas cosas y otras,había perdido tres meses. La finalización de lasobras en el plazo estaba en entredicho y con él losJJOO del 92.

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Las confirmaciones y afirmaciones que se produ-cen en la puesta en marcha de la UA no liquidan lacomponente de riesgo, que permanece un buen nú-mero de años posteriormente a la fase de finaliza-ción. Es lo que tradicionalmente se le llama los “vi-cios ocultos”, que no han sido ni previstos nidetectados. La importancia de los mismos dependeen gran manera del proceso de gestión del riesgo quese haya llevado y con él de las medidas que se hanido adoptando. De cualquier forma siempre quedaun riesgo remanente –RR– que habrá que tener con-trolado en la medida de lo razonable.

3.3 Proceso de la gestión

Lo primero que hay que decir es que el proceso espermanente y se repite la aplicación de su metodolo-gía en las diferentes fases del CVPU. Probablementelos períodos más tranquilos que suelen producirsemientras se está elaborando el proyecto de detalle,suelen ser engañosos porque a buen seguro que seestán tomando decisiones de diseño que si no estáncontroladas pueden acarrear, después, situacionesconflictivas. No es extraño por ejemplo comentar

que, determinados detalles elaborados por los pro-yectistas pueden resultar inconstruibles o carísimos,en el mejor de los casos.

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Una enorme sala de exposiciones de una com-plejo muestral de la ciudad de Montsanto estabaconstruida a base de grandes vigas de hormigónprefabricadas con luces de 25, 30 y 40 m. Las vigastenían cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobre co-lumnas de hormigón que se fabricaban in situ.

Para formar el nudo que unía columnas con já-cenas, se había dejado embebido en los extremos decada viga un tubo cilíndrico de unos 60 cm de longi-tud con una brida en su mitad que coincidía con launión de viga y columna. Estaba sin detallar encuanto a dimensiones de longitudes exactas o espe-sores, lo que fue avisado por la GD. Sólo estaba laidea y se dejaba para el constructor que realizara eldiseño de detalle bajo su responsabilidad.

El constructor, cuando llegó el momento de laconstrucción, realizó el diseño, se lo mostró al pro-yectista, que dio rápidamente el visto bueno y seconstruyó la unión. A las cinco semanas, se detecta-ron unas fisuras en la cabeza de dos de los pilaresde unos 60 cm de longitud en dirección vertical yque envolvían los pilares.

Dos meses después aún estaban discutiendoquién era el responsable de las fisuras, por qué ha-bían pasado, si a los demás nudos les pasaría lomismo, y cómo había que repararlas.

Para dictaminar sobre ello se hicieron cuatro in-formes: el de la GPU, que también hacía el controlde calidad, que detectaba una deficiencia en el dise-ño de la cabeza de los pilares y un defecto en laconstrucción; el del constructor, a través de una in-geniería de control, que decía que el proyecto no eracorrecto; el del proyectista, que no decía que habíapasado pero si, como se podía reparar, sin entrardemasiado en el detalle, y que desde luego el proble-ma era una incorrecta ejecución por parte del con-tratista. Por último se encargó otro a un catedráticode estructuras que aseguraba que el proyecto no es-taba bien.

Las discusiones y estudios conllevaron, al me-nos, 400 horas de ingenieros y otros técnicos. Ade-más de un retraso en las obras de 3 semanas. El so-brecoste por los posibles errores se estimaba en más


de 130.000 euros, más por el problema de la repara-ción y los gastos anejos que por los materiales quetenían que añadirse o cambiarse.

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La GR justifica la elaboración de una estrategiaconcreta que se asocia a lo que se comentará comonormas generales para la prevención de los riesgos(NGPR). Y antes de ello y para poner en anteceden-tes al lector, se comentarán cuáles son las tres etapasque hay que seguir, ya que a través de ellas se llegana conocer los distintos tipos de riesgos, para poste-riormente elaborar mejor el programa de gestión delos riesgos (PGR).

Las etapas son:– Identificación– Análisis– Acciones

3.3.1 Identificación de los riesgos

Se proponen tres caminos para tratar de encontrar to-dos los posibles: por la procedencia desde dondepueden llegar, por la afectación a los objetivos, y porla capacidad de influencia que sobre ellos se tenga.

a) Por la procedencia.

Conociendo desde dónde pueden venir, se puedeespecular sobre cuáles pueden ser.

Los caminos para encontrar la procedencia seentiende que pueden ser múltiples. Aquí, se ha es-cogido ir primero a la fuente de todo, es decir la desaber si es viable o no la operación (viabilidad téc-nico-económica). Se ha utilizado, también, la fuentede los propios actores (el proyectista o diseñador,el cliente-usuario y el corporificador). La propiaUA también puede darnos ideas sobre riesgos posi-bles. Y se ha terminado con los riesgos que provo-can el entorno y las deficiencias de la propia ges-tión.

Se listan a continuación los riesgos previsiblespara cada caso:

– De la viabilidad técnico-económica:– Inflación– Tasas de cambio– Incremento de precios

– Coste del proceso– Retrasos en cobros y pagos– Multas– Penalidades– Premios por adelantos– Demoras o denegación de subvenciones– Lucro cesante

– Del diseñador– Falta de entendimiento con el cliente/usua-

rio– Falta de coherencia y trazabilidad– Falta de tiempo– Errores (mediciones, especificación insufi-

ciente,…)– Del cliente/usuario

– Indefiniciones. No saber exactamente loque desea

– Cambios durante la fase de corporificación– Expectativas superiores a la percepción– Identificación de quién es el cliente– Falta de estabilidad financiera

– Del aprovisionamiento– Cláusulas desfavorables en contratos: plazo,

administración, etc.– Cláusulas incumplibles por parte del con-

tratista– Responsabilidad subsidiaria del cliente– Plazos contractuales globales– Subcontratistas no controlados en el contra-

to y con baja cualificación– Fabricación en taller no controlada por con-

trato


De la gestión

Deldiseñador

De aprovisionamiento

De la corporificación

Del entorno

Del

cliente/usuario

De la viabilidadtécnico-económica

De la UA

PR O

C

E

DENC

I

A RIESGO

Fig. 5.3 Procedencia de los riesgos

– De la corporificación y sus constructores– Constructibilidad– Programación inadecuada– Falta de capacidad técnica– Disponibilidad– Calidad defectuosa– Incertidumbre en el suministro– Huelgas– Falta de seguros o que sean inadecuados– Accidentes laborales– Accidentes por fuerza mayor

– Del entorno– Impacto ambiental inadecuado– Impacto socioeconómico negativo– Cambios en la legislación– Dificultades en la concesión de permisos– Problemas en acometidas de servicios

– De la gestión– Falta de capacidad técnica– Recursos escasos– Falta de procedimientos adecuados – Pérdida de prestigio del gestor

b) Por la afectación a los objetivos

Otra forma de identificar los riesgos es hacerlo apartir de los objetivos.

Es claro que cada UA tendrá unos objetivos espe-cíficos y por tanto, los riesgos serán diferentes. Co-mo ejemplo de la reflexión que hay que hacer sobreellos, se identifican unos cuantos riesgos con cuatroobjetivos tradicionales, como son: la calidad, el cos-to, el plazo o la funcionalidad.

c) Por la capacidad de influencia del gestor.

Este aspecto se puede dividir en dos grandes gru-pos:

c-1) Riesgos en que el gestor puede influir sobrelos factores que los promueven. Son generalmenteaquellos que se han mencionado en su mayor parteen los párrafos anteriores y sobre los que el gestordebe centrar fundamentalmente su estrategia de ges-tión, y a donde deben ir sus mayores esfuerzos.

De este comentario se trasciende una filosofíaque creemos que debe ser muy genérica en todaslas actuaciones de un profesional. Lo que hay quehacer primero es despejar las incógnitas sobre loque no se tiene el control, incógnitas que, en su ca-so, podrían bloquear un proyecto, para, posterior-mente, una vez asegurados unos mínimos, dedicarlos mayores esfuerzos a lo que se puede llegar a do-minar o saber.

Dedicar demasiados esfuerzos a cosas que no sedominan es un pasaporte para el fracaso. Y con lamisma rotundidad hay que decir que, si no dedica-mos unos mínimos esfuerzos para conocer lo ignora-do o aquello cuya resolución no está en nuestras ma-nos, navegaremos a ciegas, lo que es la antítesis delo que tienen que ser un buen profesional.


CALIDAD COSTO PLAZO FUNCIONALIDAD

– Falta de recursos diseñador – Errores en mediciones – Trámites burocráticos – No experiencia en resultados– Falta de capacidad técnica – Errores técnicos a subastar – Fuerza mayor – Falta “coherencia tecnológica”– diseñador – en corporificación – Indefiniciones – Funcionamiento inadecuado– Falta de comprobación – Difícil constructibilidad – cliente/usuario – de las partes– experiencias – Olvidos – Indecisiones diseñador– Falta de buen análisis – Reparacionesinicial soluciones – Mayor magnitud

– Difícil constructibilidad

Continuación fig. 5.4.

CALIDAD

COSTE

PLAZO

FUNCIONALIDAD

OB

JET

IVO

S de

RI

ESG

OS

Fig. 5.4 Los objetivos del proyecto y los riesgos

c-2) Riesgos sobre los que el gestor puede influircon mucha dificultad o sobre los que no puede in-fluir. Estos riegos se refieren fundamentalmente adecisiones o situaciones en el ámbito institucional,gubernamental, social o económicos, fuera de nues-tro control.

Sobre éstos también la gestión debe actuar perosiempre a unos determinados niveles: en primer lu-gar, como decíamos, despejando incógnitas que pue-dan ser vinculantes (por ejemplo un impacto am-biental imposible de salvar y que, por lo tanto, seráinviable proceder al desarrollo de un proyecto). Y ensegundo lugar, si se corre el riesgo, hacerlo con elconocimiento generoso –que no exacto– de lo que seestá arriesgando. La indefinición o la ligereza –queno sencillez– es aquí peligrosa, porque casi siemprelo puesto en juego suele ser mayor de lo que uno seimagina.

3.3.2 Análisis de los riesgos

Una vez identificados los riesgos que pueden afectaral proceso proyectual, de lo que se tratará será deanalizarlos para conocer:

– Si llegan a producirse, en qué medida nos po-drían afectar

– Y en ese caso, si son riesgos asumibles o noEl análisis se puede realizar a través de:

a) Conocimiento de las repercusiones probables.Evaluación

El conocimiento se hará, primero, a través de laapreciación de la magnitud del riesgo que se corre.

Evidentemente, concretar magnitudes sin hacerestudios de detalle también resulta arriesgado, peroéste es un trabajo que se solicita de forma ordinariaal gestor y al que debe responder. La evaluación cua-litativa resulta más fácil pero en la medida de lo po-sible hay que dimensionar el riesgo en término de ci-fras contrastables, para, que ayuden al análisis demanera efectiva.

Se pueden dimensionar en términos de número,las unidades monetarias, los días de retraso, el nú-mero de clientes perdidos, la cuota de mercado.Otros (como grado de confortabilidad que se puedeperder, la belleza, el prestigio, etc.) son cualitativosy resulta difícil transformarlos en variables numéri-cas, pero aun en ese caso la experiencia propia o aje-


Repercusionesprobables

EVALUACIÓN

Ver sipuedeafectar

ACCIONES

Fase del CVPUque seráafectada

Se identificael RIESGO

Fig. 5.5 Análisis de los riesgos

na puede ayudar a aventurar cifras orientativas o co-rrespondencias con parámetros de comparación queayuden a una evaluación.

El procedimiento de definición de la magnitudde un riesgo se basa principalmente en la consecu-ción de cifras mediante:

– Una visión macro del riesgo –top down– que,partiendo de una concepción general del problema,se pueda segmentar en partes que permitan una com-probación de bajo a arriba de la dimensión efectua-da.

– La estimación del experto, que de forma rápidapuede ayudar a centrar el problema para decidir, porejemplo, invertir o no invertir.

– Las bases históricas, que aunque difícilmenterepresenten situaciones iguales a las que se enunciansí que permiten acotar los términos del riesgo enfunción de las distintas hipótesis comparadas.

El otro aspecto a considerar después de la magni-tud es la frecuencia con que puede producirse elriesgo.

En los proyectos de carácter único (PU) que unmismo suceso ocurra varias veces es más difícil queen los de carácter continuo (PC), ya que no son tanrepetitivos como aquéllos. Hay algunos comunes pa-ra ambos casos como por ejemplo los accidentes la-borales, los cambios en la legislación o la fabrica-ción en taller de subcontratistas, pero, de cualquiermanera, el grado de repetitividad de un mismo ries-go es tanto más evidente cuanta menos presión serealice para evitar que el riesgo llegue a transformar-se en suceso ocurrido y no deseado.

En general, una vez definidos el riesgo y su mag-nitud, la frecuencia con que se puede repetir depen-derá de:

– Características del agente causante: si es uncontratista, su sistema de control de la calidad de supropio trabajo; si es la administración pública, la vo-latilidad de su legislación; etc.

– Consistencia del riesgo, que depende de laconsistencia del suceso que puede ocurrir. Es decir,del grado de apalancamiento que puede permitir elcontrol de su inestabilidad. (La fabricación en talle-res por subcontratistas, no controlada por contrato,se puede solucionar indicándolo en él; así que la fre-cuencia de que ocurra un suceso no deseado será es-casa y su frecuencia, baja o nula. En cambio el errorde medición en un proyecto tiene una frecuencia al-

ta. La forma de apalancar su estabilidad pasaría porvolver a repetir la medición o una buena parte delproyecto, lo cual es poco probable que se haga.)

El procedimiento de definición de la frecuenciase basa en utilizar dos de las mismas armas que conla magnitud, esto es:

– La estimación del experto.– Las bases históricas.Para terminar la evaluación del riesgo, habrá que

determinar el grado de implicación del suceso en losdiferentes objetivos.

Cualquier suceso que ocurra y que no está plani-ficado en el proyecto, tiene la máxima posibilidad deque afecte a varios objetivos a la vez y no sólo almás evidente y que es el que da la voz de alarma. Enese sentido, el gestor debe repasar uno a uno, cadauno de ellos, para encontrar repercusiones que afec-ten al resultado final.

Se puede preparar una tabla (ver fig. 5.6) con lossucesos más probables, que sirva de referencia cons-tante al gestor y al cliente. Tabla que se entiende quedebe ser viva y que se habrá de ir modificando a me-dida que se sucedan las diferentes fases del CVPU.Es, en ese sentido, extraordinariamente útil que elgestor vaya efectuando, a lo largo del ciclo, reflexio-nes programadas (con la frecuencia en función de laduración total: por ejemplo cada cuatro meses parauna duración total de dos años), que se traduzcan eninformes a la propiedad en los que se vayan detec-tando los riesgos previsibles y cuál es el proceso pre-visto de gestión. Habrá que hacerlo con más profu-sión en las fases de desarrollo e implementación, yaque en ellas aún está el equipo gestor en situación dereactividad con cierto posicionamento de inferiori-dad respecto al suceso.

La evaluación final de cada riesgo vendrá dadapor una ecuación que considera todos los factoresmencionados:

ER = Magnitud × Frecuencia + Implicación en objetivos

b) Fase del CVPU que se verá afectada por elriesgo

El análisis del riesgo puede concluir conociendoy concretando en qué fase del ciclo de vida puedeactuar el suceso o cuándo se planteará el riesgo. Yen ella se deberá determinar:


– Probable momento de la aparición del suceso– Duración– Plazo límite El momento en que aparece el riesgo es particular-

mente importante, dado que los recursos de que sedispone en cada momento para intentar conjurarlo noson siempre los mismos, ni tampoco lo son los áni-mos para afrontarlo. En ese sentido, si el suceso es,por ejemplo, un probable aumento de precio, apoyadopor una petición en ese sentido por parte del corpori-ficador, es muy probable que el momento elegido seaaquel crítico, en que cualquier relajamiento en el rit-mo de trabajo puede comprometer el plazo. Con ello,el gestor se encontrará no ya con uno, sino con dosriesgos: el aumento de coste y el aumento de plazo.

En ese sentido, cuando se intuya que puede apare-cer el suceso no deseado o el planteamiento del mis-mo, es recomendable armarse de instrumentos quepuedan contrarrestarlo. Ordinariamente, suelen ser lautilización de concesiones hechas al presunto deman-dante o sus incumplimientos lo que puede esgrimirsecomo elementos compensatorios a la reclamación.Pero lo que mejor funciona es “ayudarle” a que nollegue a la situación crítica. En ese sentido el gestoractúa, más que como “controlador”, como garante delcumplimiento de los objetivos que persigue. Así queno debe esperar a castigar al que no cumple, sino ayu-darle a que encuentre las armas que hagan innecesa-rio el enfrentamiento. Evidentemente todo sin abjurarde su MP que vela por los intereses del cliente.

Una situación de riesgo de larga duración, no esbuena porque el mantenimiento del grado de incerti-dumbre durante mucho tiempo produce dos efectosno deseados, en el cliente y en el propio equipo de laGPU: a) el cansancio por una parte, y b) la acepta-ción tácita de las consecuencias negativas del sucesopor otra. Esto último incluso puede ser interpretadoa nivel jurídico como una aceptación de la situacióno una dejación de funciones o responsabilidad delcliente o del gestor. Dependa o no dependa de laGPU, la duración es algo sobre lo que se tiene queactuar y no dejar al libre devenir.

Consecuentemente con lo anterior, faltará por tan-to determinar cuál será el plazo límite admitido parala resolución o el control del riesgo. Supuesto ese pla-zo, la GPU de acuerdo con el cliente, debe maniobrary actuar en consecuencia. Y es que hay plazos límitesque no están en las manos de los gestores, como pue-den ser por ejemplo unas elecciones políticas antici-padas o un cambio de propiedad en alguna de las em-presas corporificadoras; situaciones éstas que sinduda pueden comportar algún tipo de riesgo. Pero sise identifican como riesgo, no debe dejarse de teneren cartera medidas que permitan afrontarlas.

3.3.3 Acciones contra los riesgos. Hay seis accio-nes básicas que se pueden llevar a cabo y que permi-ten actuar una vez conocida la posible trascendenciadel riesgo que se está corriendo:


Proyecto Tabla de riesgos Fecha ...... Rev:.....

Suceso Agentecausante

Repercusiones probables

Costeeconómico

Otros

Medidasprevisionales

Fig. 5.6 Tabla de riesgos

3.3.3.1 Reducción del riesgo

Se trata de eliminar posibilidades de que ocurra, porla vía de:

– incrementar en número el elemento susceptiblede ser portador del riesgo para asegurar el fun-cionamiento de, al menos, uno de ellos (desdeun equipo hasta el número de unidades mone-tarias de un presupuesto);

– incrementar el número de controles que verifi-can cualquier actuación o resultado.

Como ejemplos, se pueden recordar las accionesque llevan a incluir un % de aumento de presupuestopor imprevistos; la creación de empresas paralelasque mantienen el patrimonio evitando que éste seponga en juego; las auditorias sobre proyectos antesde iniciar la gestión de aprovisionamiento; etc.

3.3.3.2 Diversificación del riesgo

Se trata de incrementar el número de elementos delsistema susceptibles de ser agentes portadores deriesgo, de forma que el riesgo quede más dividido.Con ello se consigue:

– que el riesgo sea menor (en frecuencia o enmagnitud) en cada elemento, por lo que puedeser más controlable para la GPU;

– que sea más asumible para el propio elementodel sistema.

Se puede entender que se diversifican los riesgossi se contrata a más de un corporificador; si se divide

el proyecto entre varios proyectistas; si se contrata amás de una compañía de servicios para el suministrode energía; etc.

3.3.3.3. Transferencia del riesgo

Se transfiere el riesgo del cliente, cuando otro actorasume, por alguna circunstancia, el riesgo que co-rrespondía a aquél. Con ello no desaparece total-mente, ya que la responsabilidad del buen fin del ob-jetivo sigue persistiendo en la GPU y siempre en elpropio cliente; pero al transferirlo, se presume que,al menos, se ha duplicado la gestión del riesgo. Seconsigue por tanto que:

– otro asuma, también la “máxima” responsabi-lidad;

– rentabilizar los recursos de control incluyendomás áreas, con lo que se previene sobre uncampo más amplio.

Se transfiere el riesgo cuando la tasa de cambioqueda a merced de la otra parte; cuando la puesta enmarcha queda bajo responsabilidad exclusiva delcorporificador; lo mismo para el mantenimiento delos primeros años; o para el responsable de losefluentes medioambientales del proceso; etc.

3.3.3.4. Eliminación del riesgo

Resulta la acción más contundente y se consigue or-dinariamente cuando se elimina la causa que lo pro-duce:

– suprimiendo totalmente el causante;– cambiando el actor causante del riesgo por otro

con menos esperanza de riesgo.El cambio de un proyectista por otro; el de un

corporificador por otro; la supresión del componen-te, supuestamente tóxico, de una composición pormodificación de la fórmula; etc.

3.3.3.5 Aseguramiento del riesgo

Se trata de una acción que es complementaria a algu-na de las otras mencionadas anteriormente. Nuncasuele viajar sola y supone el último recurso previstoa consumir, aunque no por ello a utilizar, como me-dida preventiva. Se trata de asegurar la obtención deuna compensación por daño producido cuando el su-ceso no deseado se produce. Para ello se contrata


ACCIONESCONTRA

EL

Eliminar

Asegurar

Asumir

Reducir

Diversificar

Transferir

RIESGO

Fig. 5.7 Acciones contra los riesgos

con una compañía especialista el resarcimiento de lacompensación como contraprestación del pago deuna prima de seguro. Al respecto, se considera que:

– no es, excepto actuaciones fraudulentas, unaopción deseada;

– conviene que todos los actores dispongan deella.

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–¿Cómo te las arreglas para que te salgan bientodas las promociones de viviendas que gestionas?-

Eso le preguntaba yo, allá en 1995, a José LuisGalindo, que para mí es uno de los mejores gestoresinmobiliarios que he conocido, sino el mejor.

– No es para tanto, ni mucho menos –se sinceróJosé Luis– Hay dos cosas importantes: lo primero esel terreno y la repercusión de su coste en el preciode la vivienda. Y lo segundo acertar en su ubicacióny en el modelo y precio final de la vivienda. Hay queponer el precio que el usuario pueda pagar.

– Eso parece lógico. Pero supongo que todo elmundo pensará lo mismo. –Le dije yo–.

– Pues supongo que sí, pero lo cierto es que nosiempre se acierta –me aseguró–.

– Yo, cuando tengo el terreno, hago una investi-gación sobre todos los edificios que hay en la zona–prosiguió José Luis– y encargo un proyecto a losarquitectos que tenga siempre algunas mejoras res-pecto a los del entorno. Nuestro edificio siempre esalgo mejor que los de alrededor y al mismo precio.Para rematar la jugada, tengo a un vendedor excep-cional: cada vez que viene una pareja de novios pa-ra hacer alguna consulta, no salen de su despachosin un plan completo de financiación hecho a su me-dida. Les estudia cuánto se pueden gastar para co-mer, vestir, divertirse,… hasta el coste familiar sivienen los hijos. Con todo, les llega a determinarqué es lo que pueden pagar por la compra del piso yles arregla los plazos que necesitan. Una buena par-te salen con el piso apalabrado.

– Pero hay una mejora que me ha costado muchí-simo introducir –José Luis ya estaba lanzado–. Y merefiero a ofrecerles a los futuros propietarios la se-guridad de que van a estar bien atendidos en los si-guientes 10 años a la entrega de las llaves si tienencontratiempos. Y es que hoy en día los compradoresson mucho más exigentes que en los años setenta.Por muy económicos que sean los pisos, se exige no

sólo calidad en los acabados sino continuidad en elbuen funcionamiento de todo: instalaciones, estan-queidad, etc.

– Es sorprendente que los arquitectos tengan unseguro, los arquitectos técnicos otro diferente, elconstructor otro, los instaladores otro y nosotros, lospromotores, otro: no ha habido forma de sentar enla misma mesa a todos los implicados y a sus empre-sas aseguradoras para que se pongan de acuerdo. Elcolegio de Arquitectos, por ejemplo, no admite com-partir la prima de su seguro con otro. Estamos du-plicando y triplicando los costes innecesariamente.¿Por qué no puede haber un seguro que comprendaa todas las partes? Seguro que ahorraríamos un 5 oun 6% en beneficio del usuario.

– En una promoción que estamos haciendo de480 viviendas en Masnou –siguió José Luis–, he te-nido que comprometer un seguro decenal indepen-dientemente al suscrito por los arquitectos en su co-legio profesional, que además de que solo es válidoen la medida que sigan pagando la prima anualmen-te, es caro y lo que cubre suele ser muy bajo: 90.000o 300.000 euros y sólo es valido de año a año ysiempre que el arquitecto siga pagando la primaanual, que es altísima, lo que al final repercute ensus honorarios. En cambio el que yo he contratadoles vale a los usuarios para los próximos 10 años,pase los que pase. La compañía de seguros ya ha co-brado por adelantado.

–¿Te habrá costado una fortuna? –le pregunté–.– Pues no –replicó–. Aún no he acabado de nego-

ciar, pero las cifras que me están pidiendo las dife-rentes compañías aseguradoras oscilan entre el 0,9 yel 5% de la inversión. Yo lo enmarco en una opera-ción de unos 31 Meuros y el seguro incluye la res-ponsabilidad de todos los implicados: arquitectos,constructora, promotor, etc. Estamos llegando a unbuen acuerdo. Ello me está obligando a contratartambién una ingeniería que audita el proyecto en laspartes que más problemas nos dan: estructura, aisla-mientos contrahumedades, etc., y que me puede cos-tar entre un 0,5 y un 1,5%, pero vale la pena; inclusoaunque no hiciera el seguro, ya que creo que siemprees bueno que el proyecto sea revisado por alguienajeno al proyectista. Siempre se encuentra algo quehace disminuir los riesgos –concluyó José Luis–.

– En todo caso, esto, –epilogó mi amigo– es mu-cho mejor que lo de la responsabilidad decenal de


las empresas constructoras y que las discusionespermanentes de que si la culpa de una patología esresponsabilidad de uno o de otro. Hasta ahora losusuarios debían andar persiguiendo a todos por se-parado y nadie se quería hacer se responsable. ¿En-tiendes ahora aquello de ofrecer algo mejor que lacompetencia? En esta promoción los compradoresestán mas tranquilos de lo que están comprando. Sesienten más protegidos y seguros de la decisión quehan tomado. Y yo también.

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3.3.3.6. Asunción o retención del riesgo.

Esta acción tiene lugar cuando se asume el riesgopor considerar que de ocurrir el suceso será una pér-dida de menor cuantía, dentro del contexto generalde dificultades que se pueden presentar.

Esta decisión se suele tomar cuando se tiene:– Conocimiento poco profundo del riesgo y, por

lo tanto, tampoco de la consecuencia de unaevaluación equivocada que se pudiera generar.Esta asunción se produce, con frecuencia, porlas prisas en acometer el proyecto.

– La consideración de que es un gasto normaldentro del proceso, por lo que no se toma nin-guna medida especial contra él: “si llega, seasumirá”.

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No me resulta extraño recordar frases dichas poralgunos clientes o conocidos como estas: “ Si nosobligan a construir un desvío de la carretera, ya loharemos”; “Si nos obligan a depurar las aguas, yalo haremos, pero de momento no hacemos nada….”;“Contratamos a aquella ingeniería porque era elprecio que tuvimos que pagar para conseguir la sub-vención: el Consejero supo transmitírnoslo de formasubliminal pero clara…”.; “La baja del 35% que hahecho esta constructora es una barbaridad, seguroque hay algo detrás, pero ante tal precio no tenemosmás remedio que contratarle…”

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Cuando se asume un riesgo por una situación im-puesta, se recomienda seguir pensando en algunamedida que pueda paliar sus posibles efectos noci-vos. Se trata de contraatacar por vías colaterales que

permitan seguir controlando el proceso. Quizás unode los aspectos más importantes en el éxito de ungestor, es tener la posibilidad de poder controlarsiempre la situación. En la medida que no dispongadel “poder”, se están perdiendo posibilidades decumplimiento de los objetivos: los acontecimientosle sobrepasan.

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Ricard Segrelles era el Jefe de ingeniería deBERNSTEIN, laboratorio alemán considerado comouno de los más importantes de Europa: en 1993 de-cidió la multinacional alemana, construir la nuevasede social en Madrid. Ya había tenido contactoscon ARQUINSUR, una ingeniería conocida por ha-ber desarrollado vistosos proyectos de edificios re-presentativos y que les había hecho un anteproyectosobre el edificio. Ricard Segrelles era el gestor en-cargado por BERNSTEIN para llevar a cabo el pro-yecto.

Para esta ocasión Ricard quiso abrir un nuevoconcurso, solicitando oferta a dos nuevas ingenierí-as, CONSULTORES ASOCIADOS -C. A. - e INGE-NIERIA Y ARQUITECTURA S. A. En un primer mo-mento parecía claro que ARQUINSUR partía conuna clara ventaja sobre las otras dos; así que JuanPardo, director general de C. A., habló con Ricardpara manifestarle que con mucho gusto ofertaría,pero que quizás no mereciera la pena ya que lo másnatural es que siguiera trabajando con ARQUIN-SUR. Ricard le aseguró que no había nada precon-cebido y que todas las posibilidades estaban abier-tas.

Se efectuó el concurso y además de la oferta es-crita, tres directivos de BERNSTEIN, el director enMadrid, el director financiero y el propio Ricard, vi-sitaron las tres empresas ofertantes para conocerdesde dentro cómo trabajaban. También visitaron unedificio proyectado por cada una de ellas.

Al terminar el proceso, Ricard Segrelles, encar-gado de efectuar la comparación, presentó una listaal director con el orden de preferencia que el propo-nía. Primero era C. A., segundo INGENIERÍA Y AR-QUITECTURAS, S.A., y tercero ARQUINSUR.

Las razones para su apuesta por C.A. eran, bási-camente, que el equipo de técnicos propuestos leproporcionaba más confianza técnica y humana queel de las otras dos. Las experiencias de las tres inge-


nierías era similar y los honorarios del mismo or-den.

El informe fue enviado al director y una semanamás tarde decidieron contratar a ARQUINSUR.

Transcurridos 3 meses de trabajos, Ricard Se-grelles, a la vista del ritmo y de la forma en que lle-vaba ARQUINSUR los proyectos y sobre todo losconcursos, solicitó y obtuvo de la dirección que fue-ra contratada C. A. como apoyo técnico a su laborde gestión del proyecto, haciendo especial mencióna la auditoría del proyecto y a la independiente y efi-caz contratación de contratistas y suministradorespara realizar las obras.

Las obras acabaron en el plazo y con el costoprevisto. Ricard siguió contratando los servicios degestión de C. A en el traslado al nuevo edificio y supuesta en marcha. Después de ello amplió su con-trato con varios trabajos.

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4 Normas generales para la prevención ycontrol de los de los riesgos ( NGPR)

Como se ha dicho al principio del capítulo no ha-cer nada para prevenir los riesgos puede ser una ac-ción de signo positivo, pero en la mayor parte de lasocasiones no es sino, una falta de profesionalidad.Se citan a continuación los ejes fundamentales deactuaciones que pueden ayudar a dejar en sus justostérminos los riesgos no controlados:

– Mantenimiento de un registro histórico, quepermita mantener frescos los tipos de riesgos que sepueden producir.

– Mantenimiento en todos los actores de unaconciencia colectiva que abogue por la seguri-dad.

– Aplicación rigurosa de la GD, GCL e IS.

– Utilización de los Estudios Previos antes de to-mar cualquier decisión de cierta importancia.

– Utilización de las personas adecuadas a cadatecnología y mantenimiento, en lo posible, del equi-po de gestión y de proyecto durante todo el CVPU.

Si hubiera que asignar a cada fase del CVPU lasNGPR indicadas anteriormente, cabría hacer una di-visión de las siguientes características:

– Utilización de estudios previosFASE DE CONCEPCIÓN – Mantenimiento de la conciencia

colectiva sobre el riesgo y la ex-periencia acumulada

FASE DE DESARROLLO – Utilización del equipo adecuadopor especialidad. Mantenerlo

FASE DE IMPLEMENTACIÓN – Aplicación rigurosa de las FN.En especial: GD, GCL, MPRO,GC e IS

FASE DE FINALIZACIÓN – Memoria histórica de los riesgos

Reflexionamos, por último, acerca de la concien-cia de la sensación de riesgo que, hay que decirlo,pasa por diferentes estadios, al igual que le sueleocurrir a la conciencia sobre la calidad. En un primermomento, todos están muy preocupados por preve-nir y por hacer las cosas de la mejor manera posible.Pero el tiempo, los percances y los intereses contra-puestos, hacen mella en los ánimos de los responsa-bles y, pasado un cierto tiempo, se empiezan a des-cuidar algunas de las prácticas habituales que seidentifican como de buen hacer, y se llega a situacio-nes irreversibles en donde los riesgos se tornan in-controlables y fatalmente transformables en daños,así como en desviadores de los objetivos.

El gestor, –la GPU– ha de ser, como otras veces,el eje vertebrador sobre el que gira toda la acción dela motivación y la atención permanente frente al de-sánimo y la falta de profesionalidad, que se adquierecomo consecuencia de la falta de rigor en la preven-ción del riesgo.


1 Estudios previos. Definición

En los primeros momentos de la fase de concepcióny cuando ya se han definido en el nivel posible losdeseos del cliente, tal como se mencionó en el pri-mer capítulo, es probable que se acometan algunosestudios previos (EP) antes de dar por decidido el/ los camino/s a seguir.

Partiendo del conflicto propuesto y del enuncia-do de esos primeros deseos expresados por el clien-te, se tratará de reflexionar sobre diferentes aspectosque, además de despejar algunas incógnitas, confor-men, conjuntamente, una visión global y facilitenuna visión, también global, sobre la viabilidad delproyecto. Algunos EP es conveniente que sean reali-zados por la propia GPU (definición de fronteras,viabilidad financiera, planificaciones probables…),o al menos, participe en ellos. Otros, en cambio, de-berán ser hechos por especialistas que no necesaria-mente deban estar integrados en el equipo de la GPU(estudios geotécnicos, por ejemplo), los cuales pue-den dar una visión más específica y sin matices dis-torsionadores.

Se podrían definir los estudios previos como:Estudios que definen y analizan diferentes aspec-tos que conforman el conflicto, ayudan a despe-jar incógnitas, a conocer el impacto de lo con-creto sobre lo general y a indicar caminos aseguir o desechar Los EP son un instrumento importantísimo en la

GPU. Probablemente, se puede decir, que no hay unsolo proyecto que se lleve a cabo sin que antes no sehaya hecho algún EP. Con mayor o menor amplitud,siempre se hace un primer análisis (EP) que justificala decisión de iniciar el proceso. Lo que si se consta-

ta es que se hacen pocos. Probablemente porque sepiensa que es un gasto innecesario o porque se creeque no se dispone del tiempo suficiente para acome-terlos.

Algunos de ellos se deben de realizar antes inclu-so, de elegir al proyectista, ya que por ejemplo el deviabilidad puede determinar que no hay ni siquieraque iniciar el proyecto por ser inviable.

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En 1973, UNIBANK, rama industrial de un gru-po bancario español, decidió acometer la construc-ción de una planta para la fabricación de tubos porsoldadura longitudinal. El lugar pensado para laubicación de la planta fueron unos terrenos califica-dos como zona industrial en la localidad deL’ARBÓS en la provincia de Tarragona. El área noestaba urbanizada, así que había que realizar tam-bién las infraestructuras necesarias. El proyecto seadivinaba como uno de los de mayor trascendenciaen el área metal-mecánica de Catalunya.

Una vez comprados los terrenos, el banco tomódos decisiones: primero contratar a Alberto Blanco,futuro director de la planta que hasta entonces esta-ba trabajando en una planta siderúrgica y tenía unbuen currículum. Durante el periodo que se aveci-naba haría las funciones de project manager hastaque se construyera la fábrica. La segunda decisiónfue contratar los servicios de INGENIEROS ASO-CIADOS S.A. (IASA) para llevar a cabo el proyectoy dirigir las obras.

IASA designó como director del proyecto a Jai-me Bustos, ingeniero de gran experiencia y edad,que tomó como ayudante a Gerard Ponts, tambiéningeniero industrial que había terminado la carrera


6. Los estudios previos y el plan director

hacía tres años y estaba en pleno periodo de rodajepara asumir mayores compromisos. La idea era queel propio encargo de la dirección del proyecto termi-nara en las manos de Gerard.

Lo primero que hizo Gerard fue establecer unaplanificación de los trabajos definiendo todas lasactividades y los tiempos en función del plan previs-to por UNIBANK. Se quería empezar cuanto antesla fabricación de tubos, por lo cual se solicitó a IA-SA que quemara todas las etapas posibles para ini-ciar las obras cuanto antes.

El proceso de fabricación estaba claro y Albertoy Gerard se reunían con frecuencia para determinarla distribución en planta más óptima. La idea eraque mientras se realizaba una anteproyecto que tra-taba de establecer las características físicas princi-pales de la factoría, los equipos de producción y deservicios (para acortar tiempo) iniciaran el proyec-to y las obras de movimiento de tierras y otras deinfraestructura como desagües, entrada al solar,etc.

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El sistema de trabajo que estaban estableciendoAlberto y Gerard era en SAC (sistema acelerado decorporificación) en donde el proyecto va alimentan-do las necesidades de las obras, primando sobre to-do el plazo ( en le argot inglés se conoce como FastTrack). Se entremezclan las fases del CVPU por loque el control debe ser más exigente para evitar dis-funciones y desviaciones no deseadas, de unos obje-tivos, por consecución de otros. Cuando se trabajaen SAC todos los actores deben estar mucho másatentos que en el procedimiento habitual. Es la si-tuación en donde se debe producir la “excelencia”en lo que se denomina el “mercado perfecto delas tareas” en el que “todos saben lo que están ha-ciendo todos”. La GPU es la responsable de que esoocurra.

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Efectivamente se realizó el proyecto del movi-miento de tierras, que se utilizó en parte para solici-tar permiso de inicio de obras al ayuntamiento. Estetipo de solicitudes (movimiento de tierras) es de rá-pida resolución, así que en menos de 15 días se pu-dieron iniciar las obras. Antes, se habían solicitadoofertas a tres empresas especializadas en obras de

infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en una se-mana y las obras se pudieron empezar cuando se ob-tuvo el permiso. No se perdió ni un solo día.

El anteproyecto seguía en marcha y se aprovechóparte de la documentación que se realizaba para so-licitar el permiso de obras al ayuntamiento para losedificios y demás obras civiles. Paralelamente y apartir del proceso de fabricación, se preparó la do-cumentación para solicitar el permiso de inicio deactividad.

Mientras tanto, se empezó el proyecto ejecuti-vo.

Alberto estaba intranquilo. Algo le estaba pa-sando por la cabeza:

–Oye, Gerard –le dijo al joven ingeniero–. Yo an-tes de estar aquí trabajaba en una empresa de fabri-cación de mallas soldadas. No conozco el sector deltubo, pero algunas cosas ya sé, y no veo claro estenegocio.

–¡Pero Alberto!, si acabas de fichar para el ban-co precisamente para dirigir esta fábrica y empiezastener dudas antes de comenzar –exclamó extrañadoGerard–.

Pasadas tres semanas, Alberto solicitó hablarcon el consejo permanente del banco para el proyec-to, presidido por Juana Mir, vicepresidenta del mis-mo y responsable del proyecto delante del consejode administración. La reunión se celebró en la sededel banco en Barcelona. Alberto explicó un informeque había preparado en el que estudiaba la viabili-dad de la empresa. Se basaba en el mercado existen-te y en la fuerte competencia de los fabricantes ita-lianos y los propios de España. En su opinión,instalar en esos momentos una fábrica de tubos enEspaña y por soldadura longitudinal era un error. Elinforme terminaba diciendo que: “era como echarsea una piscina llena de tiburones”.

Cuatro semanas más tarde, el proyecto se aban-donó: Alberto fue despedido; IASA cobró el trabajoque había realizado hasta la fecha y una indemniza-ción por rescisión de contrato; los terrenos, congran parte de las infraestructuras realizadas y paga-das, se abandonaron y se pusieron a la venta. A lavicepresidenta, se le adelantó la jubilación.

A Gerard siempre le cupo la duda de si alguienhabía hecho un estudio de viabilidad del negocioantes de meterse en el fregado.

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2 Clases de estudios previos

Se propone una clasificación de los estudios en fun-ción de su mayor o menor atención a alguna de lastres bases que conforman un sistema (factor humano–unidad de actuación– ambiente) y sobre el que de-ben actuar el gestor y el proyectista. (Ver fig. 6.1).

2.1 Sobre todo el sistema

Son aquellos estudios que profundizan, analizando ysacando conclusiones, sobre el conjunto de las tresbases: el factor humano –FH– (actuante, receptor,directamente implicado, etc.), la unidad de actua-ción –UA– (objeto o “cosa” sobre la que se dirige elestudio) y el ambiente –AMB– que envuelve a lasotras dos (ambiente físico, social, de competencia,institucional, etc.).

Se pueden mencionar entre este tipo de estudios,la selección de procesos, los estudios de viabilidad,la logística, los estudios de seguridad y riesgos, laingeniería de la producción, etc.

Responde éste tipo de trabajos a variados aspec-tos, pero se parte normalmente de la UA que condi-ciona el resto, tanto por sus características tecnológi-cas, como por su manejabilidad, su influencia, etc.

En todo caso, siempre están muy relacionadoscon el usuario y con el ambiente.

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Una empresa de la industria metal mecánica deCataluña (IMECA) tenía graves problemas y solicitóayudas a las administraciones públicas. La Genera-litat de Catalunya en 1984 redactó un preestudio deviabilidad que no acabó de aclarar la situación. Lasayudas quedaron en suspenso. En 1987, la empresavolvió a solicitarlas y esta vez para realizar un pro-ceso de remodelación interna que obligaba a inver-siones de una cierta importancia. Antes de tomarninguna decisión contrató a IDOM, Ingeniería yConsultoría, un estudio de viabilidad que recogierala situación actual y la proyección de su futuro. Elobjetivo era conocer la utilidad de una posible apor-tación económica de la administración pública. Noera seguro que las ayudas pudieran salvar la situa-ción de la empresa.

El estudio fue seguido con detenimiento por lossindicatos representantes de los trabajadores, por elDepartamento de Industria y por la propia direcciónde la compañía. Se trataba de elegir un camino, si esque lo había, en el que todos estuvieran de acuerdo.El índice del Estudio era el siguiente:

0 Antecedentes y objeto del estudio1 Situación actual

1.1 Situación legal y económica de las socie-dades del grupo IMECA

1.2 Descripción de los procesos productivos1.3 Personal1.4 Estructura directiva del grupo1.5 Análisis por unidades del negocio (pro-

ducto-mercado-tecnología) de las socie-dades

2 Evolución durante 1984-1986. Análisis com-parativos con las previsiones del preestudiode viabilidad de la Generalitat de Catalunya2.1 Productos y mercados2.2 Segregación en sociedades2.3 Resultados económicos V.E.A.2.4 Plantillas2.5 Conclusiones

3 Plan de futuro3.1 Productos y mercados3.2 Segregación en sociedades3.3 Plantillas3.4 Resultados económicos3.4 Conclusiones

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Los estudios previos y el plan director 121

Ergonómicos

MigracionesRRHH

Impactoambiental

ValoracionesTransporteAuditorías técnicasMantenimientoCosteIngeniería produc. Selección procesos

Viabilidad tec.- económica

LogísticaPlanes directores

MercadoUbicación UsAAnálisis sectorialesHidrológicosCaptación energíaPermisos

FH

UA AMB

Fig. 6.1 Estudios previos clasificados segúnel sistema UA-FH-A

2.2 Sobre la UA

Son aquellos estudios en los que fundamentalmentese incide sobre la UA a proyectar o a analizar. Noimplica ello que no se investigue el resto del trino-mio, sino que el estudio de éstos es menor. A este ti-po de estudios pertenecerán por ejemplo, las valora-ciones, las auditorias técnicas, los estudios demantenimiento, los estudios patológicos sobre es-tructuras u otros elementos constructivos. En ellos seinvestiga la funcionabilidad, las causas del hecho, lapuesta a punto, la composición, el valor,… En defi-nitiva, se profundiza en su estructura, origen, en sumayoría, del objeto inicial del estudio.

Hay UsA sobre las que, aun sabiendo que ellasserán la función que resuelva el “conflicto” (proble-ma o idea), no resulta fácil realizar determinado tipode estudios. Y ello es porque ya vienen condiciona-das y sesgadas por algunos de los “alrededores” opor los propios actores que incidirán sobre él. No re-sultará, por ejemplo, muy previsible anticipar el“coste” o el “valor” de un museo, si el proyectistadispone de total libertad creativa. De ahí la impor-tancia en conocer desde el principio las voliciones ylos deseos del cliente que la GPU y el proyectistadeben asumir porque ellos marcarán los “compromi-sos” con que todas las partes habrán de trabajar.

2.3 Sobre el ambiente

Estos estudios tratan de analizar básicamente los al-rededores. Reflexionan sobre el medio en que se de-berán desenvolver las herramientas con que se inten-tará resolver el conflicto planteado. En este apartadoincluiríamos estudios tales como los de mercado, losde ubicación de plantas industriales, los geotécnicos,los análisis sectoriales, los hidrológicos, los de cap-tación de energía o los de impacto ambiental.

Se parte en estos estudios de situaciones de he-cho, de unas hipótesis de partida. Se analizan las im-plicaciones y se realizan análisis de sensibilidad.Además de la tecnología, se utilizan la economía yla estadística.

Las situaciones de hecho a las que se refiere elpárrafo anterior debieran ser exclusivamente aque-llas que no provengan del cliente y que afecten a lafutura UA, porque en ese caso ya no se puede decir

que se estén realizando EP sino puras justificacionesde decisiones ya tomadas. El ejemplo más palpablees el de estudios ambientales que con frecuencia seinician cuando el proyecto ya se está realizando yexisten numerosas inversiones comprometidas. Enesos casos el trabajo de la GPU se transforma en unadura pugna con administraciones públicas, responsa-bles de los procesos de producción de la futura UA,cliente, etc. Todo con el único objetivo de justificardecisiones mal tomadas.

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En 1973 Rafael Aparicio, presidente de LAMI-NADOS ESPECIALES, S.A., tomó la decisión, oídoel consejo de administración de la compañía de laque tenía la mayoría de las acciones, de incrementarla producción de su compañía por la vía de cons-truir una nueva fábrica. LESA era muy conocidadentro del ámbito siderúrgico español. Había 4 o 5compañías que se disputaban el mercado de la cha-pa: partían de coils que adquirían a las siderurgiasintegrales y las trataban, conformándolas y sirvién-dolas cortada a las medidas deseadas. Sus clienteseran fabricantes de armarios metálicos, estanterías,frigoríficos, automóviles, etc.

– Hemos escogido un emplazamiento cerca delPaís Vasco - quien decía eso, era el propio Rafael.

Estaba hablando con Mauricio Sapena, ingenie-ro de INDASA, compañía de ingeniería a la que LE-SA decidió confiar el proyecto y la dirección de lasobras de la nueva fábrica.

– ¿Por qué habéis escogido ese lugar?- Le espe-tó Mauricio.

– Verás, en nuestro producto es tremendamenteimportante el transporte: necesitamos estar cerca dela materia prima y del consumo. Tenemos una fábri-ca en Badalona, que bate toda el área catalana y Va-lencia, así que nos quedan el centro y el norte. Nosha parecido que por esa y otras razones el lugar idó-neo era estar a un par de horas de Bilbao –terminóRafael.

– ¿Habéis hecho algún estudio concreto sobre elemplazamiento? –continuó preguntando Mauricio.

– Pues no más de lo que te he dicho – se extrañóRafael.

– Bueno, para empezar – insistió Mauricio–, ne-cesitaría ver el terreno. ¿Supongo que tendrás unplano topográfico?


– Pues no –le respondió–. Lo que sí tengo es unocon delimitación de los lindes que venía adjunto conla escritura.

Una semana más tarde, se marcharon al norte deCastilla, que era la provincia donde se encontrabael terreno. Según confesó Rafael, no les había costa-do muy caro, pero tampoco excesivamente barato.Había sido un precio razonable. Uno de los objeti-vos importantes era conseguir hacer una fábrica conel mínimo coste posible: pensando en la dureza delmercado, no quería que la ventaja de la localizaciónfuera minimizada por un coste excesivo de la cons-trucción, y que la amortización incidiera en excesoen el precio por Kg. de la chapa.

Cuando llegaron, Mauricio se quedó maravilla-do. Era un terreno con unas vistas magníficas. Teníauna vegetación abundante y Rafael le comentó quetenía una “ligera” inclinación hacía la montaña quetenía enfrente.

Mauricio, se dedicó a pasear por el terreno porun buen rato: lo de la vegetación le preocupaba unpoco, aunque no menos que lo de la “ligera” incli-nación. Mientras tanto, Rafael miraba unos papelesen el coche.

– ¿Cómo decidisteis la compra de este terreno?–preguntó Mauricio acercándose al coche.

– Además de las circunstancias de la localiza-ción que ya conoces, he de decirte que el alcalde delpueblo se ha comportado con nosotros estupenda-mente. Nos ha dado todas las facilidades: A pesarde que hay algún problema urbanístico, nos ha di-cho que él nos ayudaría a resolverlo con la Comi-sión Provincial de Urbanismo. Y mientras se hace eltrámite correspondiente, nos dejará iniciar lasobras cuando queramos.

– Pues, o mucho me equivoco, o esta obra oscostará, como mínimo, un 15 o un 20 % más de loque tenéis previsto –aventuró Mauricio–: he vistoalgo de agua en aquella esquina… y además aquídebe haber un desnivel de 2 o 2,5 m.

Rafael se quedó perplejo envuelto entre los pa-peles que leía, el marco de vegetación que le rodea-ba y las palabras un tanto socarronas de Mauricio.

A instancias de Mauricio, se hizo un estudio geo-técnico y un levantamiento topográfico completo: elterreno era una auténtica ciénaga. Había agua a co-ta cero. Por otro lado se confirmó el desnivel de los2,5 m.

Hubo que hacer una excavación inicial y relle-nar posteriormente para eliminar la tierra vegetal ylos limos en un espesor de 2 m. El desnivel provocómás movimiento de tierras del previsto y la apari-ción de taludes importantes, que debían salvarsecon muros so pena de perder área de almacén exte-rior. Por supuesto las cimentaciones debieron hacer-se a base de pilotajes.

Para colmo, la Comisión Provincial de Urbanis-mo tenía declarada la zona como área paisajística yde protección natural (lo que no era de extrañar da-da la belleza del lugar). Los trámites se alargaronmuchísimo hasta declarar la fábrica de interés parael pueblo. Además se tuvo que hacer un diseño quefuera compatible con el entorno natural. Eso tam-bién motivó un sobrecoste.

El proyecto y las obras elevaron el coste un 40%sobre lo estimado en los cálculos de LESA.

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De la lectura del caso anterior se deduce que an-ticipadamente a la toma de decisión de la compra delterreno, LESA hubiera hecho bien en realizar un es-tudio de ubicación que le permitiera tener armas conlas que decidir la mejor opción de implantación de lafábrica. El esquema metodológico podría haber sidoel que se indica en la fig. 6.2.

2.4 Sobre el factor humano y otrascombinaciones

Algunos de lo estudios ya mencionados, con toda pro-babilidad afectan, de una u otra forma, al FH. En todocaso, hay otros más concretos, como son los ergonó-micos, los de comportamiento, de tendencias, de mi-graciones, de RR/HH, etc., que focalizan más su inte-rés en el ser humano. Cabe resaltar, sin embargo, el yacitado de impacto ambiental que sin duda afecta tantomás al propio hombre que al medio ambiente.

Confluyen aquí todos los estudios que analizanlos “alrededores”. Son, por tanto, trabajos que bienpodrían realizarse independientemente del propioobjeto del conflicto. De hecho, conviene en muchoscasos que, quien los haga, ignore, incluso, quién esel cliente. Y es que, en general, algunos proyectosquedan en simples “proyectos” después de realizarsealgunos estudios. El análisis, por ejemplo, de la po-



Factores y medios necesarios• Abastecimientos• Mercado• Comunicaciones• Personal• Infraestructura tecnológica

Preselección de terrenos

Establecimiento de zonas posibles

Preselección de terrenos

Análisis generalcomparativo

Consideracionesdiversas

Selección mejores opciones

Estudios detallados• Análisis del entorno• Análisis económico• Análisis geotécnico• Puntos fuertes/débiles• Pros y contras

Estudio preliminar



Fig. 6.2 Esquema de un estudio para la selección de un terreno

sible competencia puede llevar a la temprana conclu-sión de que acometer una determinada inversiónes un riesgo absurdo y de improbable resultado posi-tivo.

Por todo ello ya se intuye de forma clara que mu-chos de estos estudios tienen un carácter estricta-mente confidencial que se suma a la tradicional re-serva que un profesional debe ostentar en todomomento respecto a los trabajos que realiza.

3 El plan director

Puede definirse el plan director (PD) como:La descripción de la solución al conflicto plante-ado, para su gestión a medio y largo plazo, aco-tada fundamentalmente en la definición de lasnecesidades, los objetivos, la función, la magni-tud, el coste, la organización y sus recursos, elplazo y el nivel de calidadComo se recordará, el análisis de los deseos llevó

a la certeza de unas querencias del cliente y/o usua-rio que se matizaron a través de los estudios previos.Los EP fueron focalizando el problema, eliminandosoluciones estériles, hasta vislumbrar cuál era el ca-mino a seguir y con él la función.

Conocido el perfil de la función a proyectar (so-lución al conflicto) se trataría ahora de enmarcarlaen unos límites previos que definen “qué hay que ha-cer a partir de ese momento y qué deparará el futurosi se empieza así”.

Un PD es utilizado cuando se quiere disponer deun marco general con un contenido de más tendenciaecónomico-financiera que de otra materia; e intentavaticinar qué ocurrirá a medio y largo plazo, tanto enla fase proyectual, de corporificación o de explota-ción de la UA, si es que ello forma parte de los obje-tivos.

Usualmente los PDs suelen hacerse cuando eltiempo “no apremia”. Es el momento en que con-viene planificar el futuro si el cliente no desea co-meter los errores propios de las prisas. En el casoque nos ocupa (siguiendo un proceso teleológico)respondería a un resumen del trabajo realizadoen la MP y los EP, más un planteamiento de so-lución/es enmarcados en las coordenadas de mag-nitud, coste, plazo y calidad con una visión de fu-turo.

3.1 Necesidades

Suponen la conclusión de los deseos del cliente. Enefecto, a partir de la matriz de voliciones y compro-misos se concluye qué es lo que “realmente se nece-sita”. El PD deberá explicitarlas y acotarlas. Este as-pecto se considera extraordinariamente importantepara los intereses del cliente y supone una de lasgrandes aportaciones de un buen gestor. No siemprelo que desea un cliente es lo que realmente necesita.La teleología de la naturaleza de la “solución” que sedesea, puede descubrir que, para conseguir el fin úl-timo, los deseos se contraponen con las realidadescausales, por lo que lo necesario es algo diferente alo deseado. (El deseo de ganar dinero montando unafábrica de lavadoras no se justifica en sí mismo. Pro-bablemente será “innecesario” construir la factoría.)Aquí, el gestor se parece mucho a un profesional dela medicina que da más de lo que se le pide y en todocaso, utiliza las bases deontológicas más profundasde un buen ingeniero.

3.2 Objetivos

Son hitos fundamentales y concretos a conseguir ba-sados en las necesidades detectadas que responden alas finalidades, fruto de la solución del conflicto, obien a aspectos intermedios de la heurística (formade hacer) empleada para llegar a ella. En todo caso,los objetivos vendrán marcados, sobre todo, por laspropias querencias del cliente más que por la diná-mica del proceso. El objetivo, por ejemplo, de quedurante un proceso de corporificación se consiga


Necesidades

Función

Magnitud

Coste PlazoCalidad

Organización

Objetivos

Fig. 6.3 Las necesidades y objetivos de un PD

una buena relación entre los organismos públicosimplicados y los futuros usuarios, puede no ser es-trictamente necesario para resolver el conflicto plan-teado, pero probablemente favorecerá, en el futuro,una explotación menos problemática de la UA.

Lo importante es que los objetivos no sean mu-chos .En cambio deben ser claramente medibles.Conviene saber que se refieren, fundamentalmente, aaquellos que son consecuencia directa de la estrate-gia, excluyendo los que por su importancia formanparte de la estructura básica del plan director, comoes el caso del precio o el plazo, que obviamente seestudian y detallan. Pueden incluirse aquí, por ejem-plo, objetivos de formación, calidad, mercado, pro-ducto, etc.

3.3 La función

Se define con ella cómo se quiere resolver el conflic-to planteado y ello se hace mediante la interpreta-ción de la realidad exterior, sus capacidades com-prensivas sobre el ambiente y sobre los códigos deentrada, y por último por su capacidad para generaruna modificación sobre ellos que consiga alcanzar laresolución del conflicto.

Resulta ya necesario durante la realización de unPD, analizar con cierto cuidado las salidas. Eviden-temente en lo referente a las que proporciona la solu-ción al conflicto, pero también las que correspondena “subproductos” del proceso. Nos referimos losefluentes, que pueden producir dos tipos de efectosnegativos: que se produzca demasiados “subproduc-tos” en detrimento de los que son objeto del proyec-to, y en segundo lugar que los que se produzca resul-ten de difícil eliminación y/o tratamiento, y afectenal medio ambiente o simplemente a los costes de ex-plotación.

Averiguar con un cierto grado de aproximación,mientras se hace un PD, cuáles y qué cantidad deefluentes o subproductos se producen, puede ayudarde forma muy efectiva a la toma de decisiones. In-cluso para cambiar de función.

Hay veces que el propio cliente conoce la fun-ción deseada y sólo necesita que se le explicite algomás (un proceso químico, por ejemplo). Otras vecessólo conoce la imagen (el edificio para representa-ciones líricas). En todo caso, la GPU intentará llegar

a una definición que acerque algo más el final delproceso por la concreción de lo mencionado en elpárrafo anterior. Como siempre, no se trata de llegara definiciones exhaustivas, que corresponden al pro-yectista, sino de matizaciones que ayuden, por unaparte, a que el cliente vea “fotografiada” su idea dela función deseada y, por otra, a suministrar al recep-tor argumentos válidos para planificar su futuro.

3.4 La magnitud

Se trata de acotar el tamaño de lo que se quiere con-seguir. Para ello, se recuperarán y matizarán, algomás, las respuestas recogidas en la fase de la con-cepción, cuando se trataba de escrutar sobre los de-seos del cliente. Y específicamente cuando se le pre-guntó: “cuánto”. En ese sentido, convendrá iniciar laconcreción de:

– Magnitud de los alrededores– Magnitud de la función– Magnitud de las entradas y las salidas– Magnitud de los atributosEl dimensionamiento, tanto del conflicto como

de su entorno, es un factor decisivo para la determi-nación de otros dos análisis que se estudiarán a con-tinuación: el coste y el plazo.

Se estudia el “tamaño último” segmentadolo porfases de acuerdo a lo previsto. Con ello, se pretendeconocer las últimas consecuencias de la maximizacióndel conflicto y su repercusión cuando se actúa parcial-mente disponiendo de un objetivo a largo plazo.

Un proyecto iniciado en función de unos supues-tos dimensionales que respondan a una visión estric-tamente a corto plazo, está condenado al fracaso. Y


Alrededores Subproducto

SubproductoAlrededores

UAEntradas Salidas

Fig. 6.4 La función en una UA. Entradas y salidas

no porque haya muchas posibilidades de acertar enel largo plazo, sino porque si se evalúa pensando enéste último, la variabilidad de la realidad del futurotiene un mayor grado de encaje en un marco previa-mente intuido que si ello no se hace. En todo caso, loque es un error, es prever unos condicionamientosfuturibles muy estrictos y acotados.

Normalmente, nunca acontece lo que se prevécon exactitud. En cambio, por lo que se ha dicho an-tes, es conveniente hacer esa previsión. Resulta, porejemplo, normal que al cabo de unos años, la magni-tud de una UA, o más concretamente de la funciónque desarrolla, se quede manifiestamente escasa porlas exigencias de un mercado. Igualmente puedeocurrir con la predicción del futuro de unas “entra-das” (el suministro de papel sufre unos bandazos in-comprensibles, la materia prima de una acería puedecambiar de acuerdo a circunstancias ajenas al propionegocio,…)

Las entradas y salidas deben preverse con unacierta holgura. Las primeras son función de las se-gundas y ambas condicionan en gran manera la lo-gística, y por supuesto la función y los atributos.También es conveniente apostar por una variabilidaden la naturaleza de las mismas.

Para ello, deberá pensarse en la posibilidad deque a lo largo del tiempo la función se modifiquedentro de un cierto rango. (La chatarra del ejemploanterior no siempre se presenta de la misma forma,ni siempre es chatarra. En ocasiones el prerreducidopuede ser más rentable.) En cualquier caso hastadonde llegue la “imaginación mas realista”, es con-veniente hacer la previsión.

La predicción de los atributos suele ser la másdelicada, por cuanto es posible que afecte, económi-camente hablando, a la primera inversión dentro delplan establecido. Si pasado un cierto tiempo despuésde la puesta en marcha, el negocio funciona bien, laconsecuencia más clara del progreso será sin duda laampliación de la capacidad productiva de la UA.Ello querrá decir que resultará inevitable el redimen-sionamiento de los atributos. Si ya se ha previstodesde su inicio, el trauma redimensional será muchomás llevadero, tanto desde el punto de vista del costodirecto como del inducido por la gestión de la opera-ción. El dilema, por tanto, en esta fase primera, seráapostar por un supuesto progreso. Y ello, probable-mente, redundará en, al menos, una “preparación”

para un posible aumento de los atributos en un futu-ro no muy lejano, aunque eso (como se ha dicho)siempre tiene como consecuencia directa una mayorinversión en la primera fase. La habilidad del pro-yectista deberá minimizarla todo lo posible.

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COMPAÑÍA GENERAL DE INSTALACIONESS.A. era una importante empresa de instalaciones conuna facturación por encima de los 187 Meuros, unabuena parte de los cuales era destinada a la exporta-ción. Proyectó su nueva sede social en una florecientecapital europea. Sus previsiones de futuro eran hala-güeñas y unió este código de entrada con la perspec-tiva de “diseñar” un edificio tecnológicamente avan-zado con “todo” lo último que había en el mercado.

El edificio se acabó, con todas las “magnitudes”en el límite. El edificio se inauguró con toda la pom-pa que el hecho requería. El consejero de industriade la región estuvo presente en el solemne acto.

Al cabo de dos años, el edificio se puso a la ven-ta. Se constató que era un proyecto “excesivo”.Hasta las instalaciones avanzadas quedaron obsole-tas por poco contrastadas y por que eran las mássusceptibles de sufrir cambios tecnológicos.

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En cuanto a los alrededores, algunos escapan atodas nuestras posibilidades de predicción. Cabeaquí considerar desde conflictos sociales a modifica-ción de la estructura ocupacional del área geográfi-ca, cambios políticos, cambios en la oferta o en lademanda, cambios jurídicos, modificaciones de laestructura de costes por cambios en los costes políti-cos de las energías, variaciones climáticas, etc. Entodo caso, un PD debe contemplar diversos escena-rios en los que se incluyan éstas u otras variables,procurando dejar atados los supuestos “preconoci-dos” o “previsibles”.

En este aspecto resulta alarmante comprobar quela falta de previsión en tener en cuenta esos aspectos,en principio ajenos a la propia UA, lleva, llegado elmomento del inicio de la operación, a retrasos o cam-bios de rumbo costísimos (retrasos en el inicio de lacorporificacion por falta de permisos, abandono deproyectos, modificaciones drásticas en la filosofía delproyecto,…) Por último, cabe recordar a este respec-to que no tan sólo hay que tener en cuenta la existen-


cia de una u otra variable, sino su dimensionamiento,que indudablemente enmarcará su importancia y portanto su repercusión en el resultado final.

La magnitud de la función estará en consonanciacon las magnitudes del resto de variables y la magni-tud de los atributos dependerá de ella. En cambio eldimensionamiento de la función será directamenteproporcional a la magnitud de las entradas o salidaspropuestas. En este caso la previsión debe medirsepor criterios lo más científicos posible. El gestor seapoyará probablemente, en su análisis , en algunosde los EP realizados anteriormente y en muchos ca-sos realizará nuevas investigaciones en las que elpropio cliente sea la pieza básica.

Al final, el cliente es quien decide, como es lógico,pero la GPU debe suministrar suficiente informacióncomo para que se sienta suficientemente arropado.

3.5 El coste

Se tratará de establecer una valoración aproximadaacerca de la inversión prevista, secuenciada por fases

de acuerdo con el plazo prefijado. Aquí de lo que setrata no es tanto de ser muy exactos en la precisiónde los valores numéricos, como de hacer un buen ín-dice que intente dejar fuera el mayor número posiblede “imprevistos”. Evidentemente no hay que haceruna clasificación detallada de algo que aún no se haproyectado, y de quien, por tanto, no se conocen losdetalles, sino que hay que llevar a cabo una clasifica-ción conceptual. Se sugiere, por ejemplo, un índicepor áreas, de las características que ahora se mencio-nan:Coste de la UA

Área de producción ( objeto transformador de lasentradas,…)Área de servicio a la producción ( redes de servi-cios,…)Área de las entradas y salidas (almacenes,… )Área del mantenimiento (talleres,… )Área de la gestión (oficinas,…)

Coste de los alrededoresÁrea de la proyectación (ingeniería,…)Área de los servicios (energías,…)Área de los permisos (organismos públicos,…)


Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Año A

Año D

Año J

AD

J

AD

J

Resultadosprevistos

CONFLICTO

Fig. 6.5 Escenarios de futuro en la resolución del conflicto

Área de las repercusiones (solares, viales exte-riores,…)

Coste del ambienteArea del Impacto ambiental ( regeneración,…)Area del impacto social ( contribuciones,…)

Coste de los recursos humanosÁrea de la formación (cursos, productividad,…)Área de los servicios a los RRHH (superfi-cies,…)

Coste de la explotaciónÁrea de los servicios (externos, internos,…)Área financiera (apalancamiento, intereses,…)etc.Esta u otra clasificación lo que han de procurar

es radiografiar la unidad de actuación (UA) previsi-ble, y reflexionar sobre la función que hace y sobretodo lo que “necesita” para conseguir sus objetivos.En general los grandes errores en la precisión delcoste vienen más comúnmente producidos por gran-des olvidos. Los errores dimensionales tienen, pro-bablemente, una mejor justificación, aunque no porello son más justificables. Con ello queremos decirque un buen gestor debe disponer de un buen méto-do que le permita diseccionar un proyecto y tener“disponibles” para su análisis todo lo que concep-tualmente sea necesario considerar. Y eso se traduceen una mayor aproximación al coste. En cambio, lamagnitud, que lógicamente interviene, y mucho, enel coste, no siempre depende de aquél. Sobre todo enlo que se refiere a la propia función, en la que elcliente o usuario ha de hacer prevalecer, en gran me-dida, sus propias percepciones o riesgos.

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PAPELERA DEL CENTRO S.A. disponía en1966 de una fábrica de cartón en la provincia deCastellón que había pasado por diversas vicisitudesfruto de diferentes cambios de accionariado y deproblemas diversos por los vaivenes del precio delpapel.

Todo ello había proporcionado una dejación porlos problemas de mantenimiento en las instalacionesque le habían avocado a una situación de ilegalidaden algunos casos cuando no de baja productividad yeficiencia. En especial la instalación eléctrica esta-ba totalmente obsoleta y había autentico peligro enel manejo de la misma. Excuso decir que se estaban“tirando kilowatios por la ventana”.

En cuanto pudo, Juan Antonio Espronceda, di-rector de la fábrica, solicitó a CIESA, compañía in-dependiente de ingeniería, que le preparase un PDpara la renovación de toda la instalación eléctricade la planta. Consciente que iba a ser una tarea difí-cil (no quería que parase la fábrica, y además de-seaba periodificar la inversión), solicitó que se rea-lizara el PD para consumir la inversión en variosaños. El número de ellos dependería del montanteque CIESA calculase.

El índice del plan elaborado por el ingeniero M.Alarcón era el siguiente:

1 Memoria1.1 Objetivo1.2 Documentación base del estudio1.3 Visitas de reconocimiento a las instalacio-

nes1.4 Procedimiento de actuaciones1.5 Instalaciones auxiliares1.6 Nuevos edificios técnicos1.7 Conclusiones en cuanto al procedimiento

de futuro1.8 Programas de mantenimiento preventivo

2 Plan de inversiones de las instalaciones2.1 Plan de inversiones por bloques de traba-

jo2.2 Plan de inversiones objetivo a cinco años2.3 Plan de inversiones año 1995 (1ª etapa)2.4 Actividades a realizar en redes de media

tensión2.5 Actividades a realizar en redes de fuerza

motriz2.6 Actividades a realizar en redes y equipos

de alumbrado2.7 Implantación de un grupo electrógeno de

emergencia2.8 Anulación de las redes obsoletas2.9 Construcción de nuevas salas técnicas2.10 Procedimientos de formación. Progra-

mas operativos3 Fotografías del estado actual de las instala-

ciones4 Planos en planta con niveles de necesidades y

esquemas900 Plano general en planta901 Esquema eléctrico unifilar de MT actual902 Esquema eléctrico unifilar de MT. Situación

de futuro


903 Equipos y áreas que requieren intervenciónen la 1ª fase (año 95).

904 Equipos y áreas que requieren intervencio-nes futuras en MT

905 Zonas de intervención: saneamiento obra ci-vil y reformas

906 Zonas de intervención general: instalacio-nes del alumbrado interior. Producción

907 Zonas de intervención general: instalacio-nes de alumbrado de almacenes

908 Zonas de intervención general: saneamientodel alumbrado exterior

909 Zonas de intervención: saneamiento de lasredes eléctricas y subterráneas

910 Plano con número de referencias de fotogra-fías

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3.6 La organización y sus recursos

Los objetivos, la función y la magnitud nos permiti-rán afrontar la predeterminación de la organizaciónque se necesitará y los recursos que hay que destinarpara que funcione. Ello nos puede llevar a una retro-alimentación del sistema, pero éste es un hecho queno debe preocupar.

Por lo general siempre es conveniente dibujarunos cuantos escenarios que permitan obtener unaimagen global de la solución. A partir de esa genera-lización es conveniente centrarse en un modelo orga-nizativo que ayude al futuro proyectista más que lodespiste. Con frecuencia, “demasiados datos”, con-funden y encarecen los proyectos.

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Me resultó sorprendente, en los inicios de mi ca-rrera profesional, cuando un jefe de obra de una em-presa constructora de tamaño medio, me dijo que unproyecto con demasiados datos y mucho detalle cons-tructivo resultaba más caro que otro con poca infor-mación. Eso rompía con todos mis esquemas, queaseguraban que para evitar sorpresas era mejor deta-llar mucho los proyectos para que “todo” estuviesecontrolado. Lo mismo que decía el jefe de obra, measeguraba años más tarde un arquitecto amigo mío.

Con el tiempo aprendí que de lo que se trata es dehacer aquello que “conscientemente” hay que hacer,

y no hacer lo que “conscientemente” entendemosque no hay que hacer. Lo peor es, siempre, que “se teescape” algo por no haber tenido paciencia ni rigoren el análisis de los problemas. Si por el contrario,se tiene ese rigor y después de ello se decide no deta-llar demasiado la solución escogida, se entiende quetambién se ha valorado el hecho y por tanto es cohe-rente y válido el comportamiento adoptado: “La ig-norancia peor es la que proviene de la pereza”.

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3.7 El plazo

Hay un plazo marcado por el propio cliente que, co-nociendo su negocio, decide apostar por un “cuán-do” de la puesta en escena de las salidas de la UA. Aello contribuirán los diferentes EP que le permitirántomar las decisiones de inversión. Los estudios demercado, los retornos de inversión admisibles, loscostos de financiación, etc., darán la pauta a seguir.

A partir de este dato de partida, la GPU, por suparte, deberá responder de los plazos admisibles enla corporificación, secuenciada o no, basándose fun-damentalmente en :

– Características físicas de la UA– Características técnicas de la UA– Sistema de corporificación– Circunstancias mediáticasEntre las características físicas, la propia magni-

tud determina con claridad el plazo de corporifica-ción. Y es que el rendimiento constructivo alcanzaunos límites cuando se contempla dentro del marco,también físico, donde se ha de ubicar. Así, por tanto,se podría establecer un calendario, casi exclusiva-mente, teniendo en cuenta la incapacidad de obtenermás allá de unos rendimientos constructivos.

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A mediados de 1999 debería de estar terminadoy en pruebas de funcionamiento el nuevo Teatro delLiceo de Barcelona, que se incendió y destruyó en1994. El plazo que se estimó para la reconstruccióntenía un condicionante fundamental: el propio em-plazamiento. En efecto, se decidió volver a edificarel teatro en el mismo lugar en donde estaba. Estamedida tuvo numerosas críticas venidas de algunossectores sociales, que pensaban que era el momento



Reconstrucción Gran Teatro del Liceo de BarcelonaBarcelona. 1999

ideal para construir un nuevo teatro dotándolo deun emplazamiento menos encorsetado que las Ram-blas de la ciudad condal, y que podría ayudar a cre-ar otra área de centralidad cultural.

Las Ramblas son el centro ciudadano de Barce-lona y de sus numerosos y, cada vez más, visitantesde dentro y fuera de España. Es, sin duda, un áreacolapsada por el tráfico, el comercio y la restaura-ción. Sin embargo, pocas personas evitan ser algunavez actores o espectadores del espectáculo que cadadía ofrece un conglomerado formado por artistascallejeros, comercios que ofrecen todo tipo de suge-rencias, terrazas al aire libre, quioscos con prensade todo el mundo, revistas y libros, tiendas centena-rias de flores, mercado de los más exquisitos pro-ductos naturales,… Y todo en un barrio de una be-lleza muy especial, entre el puerto, la ciudad góticay la plaza Catalunya.

Con todo, prevaleció la idea de reconstruirlo enel mismo sitio en el que estaba, aunque se aprovechóla situación para ampliarlo por la vía de expropiaralgunos de los edificios que le rodeaban.

La idea era dotar al nuevo teatro de un escena-rio apto para la representación de todo tipo de ópe-ras, lo que obligaba tener siempre en disposición un

doble escenario. También se habilitarían áreas paraensayos de la orquesta, los coros, actores, nuevasoficinas administrativas, etc.

Uno de los objetivos de la misión proyectual eraque estuviera funcionando el teatro a principios de1999 y uno de los condicionantes que generaban ungran riesgo para el cumplimiento de ese objetivo erael emplazamiento. Éstas eran, entre otras, las difi-cultades que provocaban continuos interrogantescuando se pretendía definir el plazo:

– dificultades de inicio de las obras por la nece-sidad de llegar a acuerdos para la expropiación deviviendas en uso;

– dificultades de acopio, debido al tráfico viario;imposibilidad de trabajar por las noches para no

molestar al vecindario;– dificultades de edificación por tener paredes y

estructuras medianeras de muy deficiente y antiguaconstrucción;

– dificultades de construcción por tener el nivelfreático a 5 m. de profundidad debiendo edificar so-tános a 27 m;

– dificultades de atado de los muros pantalla porla proximidad de las viviendas y del metro.

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Efectosdimensionales

Desconocimientoapriorísticode la solución

El modo dehacer influye

Influencia entornosiempre condiciona

+ 0

– P

LA

ZO

Física de la UA

Tecnología dela UA

Sistemacorporificación

Circunstanciasmediáticas

Fig. 6.6 Condicionantes de evaluación apriorística del plazo


La complejidad técnica también condiciona elplazo. Sobre todo, cuando hay un cierto proceso deinvestigación que impide acudir a procedimientospredictivos basados en la empírica. En todo caso,también en este caso es necesario plantear un final.Y si en eso se está de acuerdo parece claro que habráque admitir el cumplimiento de unos hitos interme-dios.

Los sistemas de corporificación, por su parte, in-ciden de una forma muy clara en el plazo, y el incon-veniente principal estriba en el desconocimiento delque, en ese momento, se dispone sobre el principalagente corporificador –que evidentemente es elconstructor -que en su día se decida escoger. Es in-dudable la existencia de notables diferencias de me-dios que pueden llegar a ser empleados por distintasempresas.

En construcción, cuando se acomete una gran in-versión, lo lógico es acudir a grandes compañías quedisponen de grandes y sofisticados sistemas cons-tructivos que pueden minimizar, a altos niveles, losplazos constructivos. Si el plan director propone unasegmentación de la acción, y por lo tanto desconcen-trar la inversión, se podría pensar en escoger agentescorporificadores de menor entidad que, disponiendode métodos menos sofisticados pero más especiali-zados, puedan responder a las exigencias de calidad,ser más controlables o más económicos. Pero, encambio, es posible que todo aquello comporte unalargamiento del plazo. Sobre todo ello debe meditarla GPU, arriesgar en la predicción de la decisión quese tomará en cuanto al agente corporificador, y enconsecuencia proponer unos tiempos.

Cuando en último lugar nos referimos a las cir-cunstancias mediáticas, somos conscientes de estarintroduciendo un cierto factor de incertidumbre yque poco tiene que ver con cualquier consideracióncientífica. En todo caso, es indudable que un cambio

político, una modificación legal, una reestructura-cion societaria, una convulsión social, y en generalcualquier cambio significativo en el entorno, puedeincidir en le planeamiento de un proyecto. Sobre to-do cuando se está planificando a largo plazo. En to-do caso, es obligación de la GPU meditar sobre esteu otros aspectos que puedan condicionar el estable-cimiento racional de un plazo, tenerlos en cuenta enla medida del conocimiento de que se dispone en esemomento e introducir el factor corrector que puedaabsorber la distorsión previsible.

3.8 El nivel de calidad

Conviene enmarcar en este estadio los límites apro-ximados entre los que se moverán, entre otros, la se-guridad, la composición estética, los acabados, ladurabilidad, la imagen, etc. Todos ellos identificanconceptos y realidades con bastante objetividad queson, a su vez, consecuencia de los primeros plantea-mientos basados fundamentalmente en el tipo decliente y en el usuario a quienes vaya destinada laUA. La calidad es la que engloba todas estas cuali-dades que deben de servir de pauta para el diseño.

La imagen, por ejemplo, puede condicionar lagestión del riesgo (GR) y el tener que decidir por untipo concreto de proyectista. La seguridad puede, in-cluso, elevar el nivel de costos previsto. Los acaba-dos pueden reducir el número de contratistas o sumi-nistradores susceptibles de ser contratados e inclusopueden incidir en el plazo.

Con todo, se constata que el plan director es uninstrumento poco utilizado, probablemente más porignorancia que por otro motivo, pero también se haconstatado que sin duda puede llegar a proporcionaral cliente una información valiosísima para tomardecisiones que vinculan el futuro de sus inversiones.

1 Gestión del diseño. Características

La Gestión del diseño es la FN a llevar a cabo porel equipo de gestión para ayudar a conseguir que elproyecto que desarrolla el proyectista, refleje la solu-ción más adecuada que resuelva el conflicto, se cum-plan los objetivos previstos y se cometan el mínimode errores tanto por omisión como por comisión.

No cabe duda que la realización de un buen pro-yecto ayuda enormemente a garantizar la consecu-ción de los objetivos, pero el apelativo de “buen pro-yecto” tiene muchas matizaciones por el grado deplurisciplinariedad que requiere debido a la, general-mente, gran cantidad de datos de entrada, internos yexternos, que debe de admitir. Y ello, incluso, cuandolos proyectos son de los que se suponen “pequeños”por su montante económico. Por otra parte, hay vecesque no todo está en manos del proyectista si no que senecesita la complicidad positiva del cliente y de otrosactores con más o menos implicación en el proceso.

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Ernest Serra, gerente ejecutivo para la construc-ción del Anillo Olímpico de Montjuïc en la Barcelo-na de los JJOO del 92, con una inversión bajo sucontrol de 156 Meuros, contaba que uno de los pro-yectos de uno de los edificios del anillo fue devueltoa su autor, arquitecto de gran prestigio, tres veces,hasta que el diseño fue aceptado. El resultado poste-rior fue que ese proyecto no tuvo ninguna dificultaden su ejecución. Se acabó en el plazo previsto y nocostó ni un céntimo más de lo que se esperaba.

Aseguraba Ernest que el arquitecto, a pesar delas lógicas reacciones iniciales cuando a uno le de-

vuelven un proyecto tres veces, no se cansó de agra-decerle, posteriormente, que eso hubiera sido así:durante las obras, todo fue una balsa de aceite y hu-bo mínimos problemas. Al contrario que los otroscuyas construcciones fueron iniciadas sin estar ter-minados los proyectos debido a la urgencia en suinauguración.

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Pero para evitar confusiones, hay que adelantarque este ejemplo mencionado en los párrafos ante-riores no significa que lo ideal sea hacer un proyectocon muchos detalles. Un proyecto con muchos deta-lles constructivos puede no ser un buen proyectoporque puede pecar de errores de concepto al no ha-ber sido interpretados correctamente los deseos delcliente, o por no haber tenido en cuenta según quérecomendaciones de algún que otro actor: adminis-traciones públicas, suministradores, especialistas,…

La GD resulta de la aplicación del principio deque el cliente que plantea el conflicto y quiere que selo resuelva el proyectista, quiere asegurarse que seestá en el camino correcto, pero carece de instru-mentos propios, desde el punto de vista de la técni-co, para certificar la bondad de la vía iniciada.

Probablemente si el proceso fuera rápido y latecnología a aplicar fuera única, no se requeriría laactuación de un gestor en el específico sentido deltérmino, que supervisa el diseño, pero incluso en es-te caso, con mayor o menor dedicación o con mayoro menor solemnidad, siempre hace falta alguien queteste la bondad de la solución que el diseñador pro-pone. La progresiva y decidida involucración de lasociedad en procesos de mejora de la calidad hacerecomendable utilizar esta vía que conduce inexora-


7. La gestión del diseño (GD)

blemente a la mejora de los estándares de la calidadde vida.

La metodología sistémica da bastante luz paraasegurar que no todo se reduce a hacer unas memo-rias, unos cálculos, unos presupuestos y unos planosen donde se grafíe la solución. Hay múltiples aspec-tos que están gravitando sobre los objetivos y con-viene tenerlos en cuenta. De aquí que una GPU quetrabaje en coordinación con el proyectista, resultaen la mayoría de los casos necesaria para asegurar

que “se está haciendo lo posible” para evitar erro-res.

Quizás cuando se ve con más claridad la necesi-dad de la gestión del diseño (supervisión, audito-ría,…) es si se contempla bajo el prisma de un siste-ma de calidad, en donde es obligatorio algún tipo derevisión del diseño.

Sin embargo, el tipo de gestión que se proponeaquí es algo más que una simple auditoría. Es unaimplicación directa sobre la actividad de la proyecta-


IDONEIDADHIPÓTESIS

IDONEIDADBASES IDONEIDAD

DEFINICIÓN

IDONEIDADPROGRAMA

CONSTRUC-TIBILIDAD

COMPROBACIÓNRESULTADOS INGENIERÍA

DEL VALOR

TRAZABILIDAD

Fig. 7.1 Universo de la GD

CONCEPCIÓN

DESARROLLO

IMPLEMENTACIÓN

FASES GPU PROYECTISTA

Anteproyecto

AnteproyectoProy. básico

Proy. básicoProy. ejecutivo

– Idoneidadhipótesis

– IV

– Idoneidadprograma

– Idoneidaddefinición

– IV– Constructibilidad

– Constructibilidad– IV– Trazabilidad– Comp. resultados

Fig. 7.2 Esquema de la GD en las fases del GVPU

ción, por la que el gestor colabora con el proyectistaayudándole a encontrar las vías para la mejor solu-ción al conflicto y a evitar la comisión de errorestanto conceptuales como formales.

2 Universo de la gestión del diseño

Tal como se ha dicho, la GD es algo más que una au-ditoría (en la medida que participa en el diseño y enapoyo del diseñador o proyectista); es un soporte alcliente para, incluso, ayudarle a que se defina conplenitud sobre lo que realmente necesita. Y desdeesta premisa lo lógico es que su asistencia se inicieen lo posible, en la fase de concepción, cuando ni si-quiera puede haber proyectista.

En la fase de concepción se plantea realizar el aná-lisis de idoneidad de las hipótesis y dentro de ellas, lasque se refieren a las del “planteamiento del conflicto”.También se inicia la ingeniería del valor (IV).

En la fase de desarrollo, se supervisa la idoneidaddel programa escogido y la definición que de la solu-ción se da. Resulta importante profundizar en la rela-ción función/coste (IV) y en la constructibilidad (IS).

Durante la implementación, en que ya se acome-te el proyecto ejecutivo, además de insistir en la IV yla IS, se supervisa la trazabilidad y se compruebanlos resultados previstos. (Ver fig. 7.2).

3 El proyectista versus el gestor

Uno de los secretos del buen fin de un proyecto es laconsecución de un buen clima en la relación entreproyectista y gestor (GPU). Y no es fácil, ya quepuede suceder que el proyectista vea en el gestor elcensor que continuamente le está controlando suproyecto, sacándole exclusivamente las aspectos ne-gativos que pueda tener y poniéndole en evidenciadelante de terceros.

La gestión del diseño (GD) 137

sino

como

EL PROYECTISTA NODEBE VER AL GESTOR

COMO UN CENSOR

UN COLABORADORCONSTRUCTIVO

EL GESTOR DEBE TRATARDE ENTENDER

PROPUESTAS Y SOLUCIÓNDEL PROYECTISTA

EL GESTOR TRATA DEPONERSE EN LUGAR

DEL PROYECTISTA EN

Adecuación necesidadesclientes y sus objetivos

Realismo

la formade diseñar sus recursos

sus capacidades

y conjugar con

Fig. 7.3 Actuación del gestor en su relación con el proyectista

Lejos de esta caricatura, el gestor debe esforzar-se por aparecer como representante del cliente (susoporte técnico más inmediato) con el fin de “ayu-dar” a todos en el cumplimiento de los objetivos. Porlo tanto no debe aparecer como “controlador” en elsentido más peyorativo del término y sí como sopor-te positivo para alcanzar las metas. (Ver fig. 7.3).

En ese sentido, lo primero que tiene que hacer elgestor es ponerse en el lugar del proyectista para tra-tar de entender sus propuestas.

Hay que advertir que el cliente ha elegido a esteproyectista y es evidente que una de las razones ha-brá sido, sin duda, su tipo de trabajo, que probable-mente vaya asociado con su forma de hacer. Por lotanto es una hipótesis de partida y un hecho del queel gestor debe partir.

Ahora bien, asumida la forma de diseñar, las ca-pacidades y los recursos que el proyectista está dis-puesto a poner al servicio del proyecto (circunstan-cias admitidas por el cliente) el gestor debe tratar deextraer de aquéllas los mejores resultados posiblesen función de los objetivos a conseguir.

Si se cumple esta premisa, que depende en granparte del gestor, el proyectista siempre le verá comoalguien que, además de velar por el cumplimiento delos objetivos, también ayuda, y dispone para ello dela experiencia y voluntad necesaria.

Solo en este escenario se puede garantizar un tra-bajo coordinado que permita que los “controles” quese hacen no lo parezcan tanto, sino tan solo activida-des propias del método que intenta que todos “sal-gan bien librados”.

4 Idoneidad de las hipótesis

En la GD convendrá, primero, analizar si las hipóte-sis de partida del cliente y el proyectista se adecuana lo que, por un lado, el primero necesita para cubrirsus necesidades, y el segundo para diseñar.

Es decir, que habría que actuar desde la propiafase de la concepción con el cliente y en la de la im-plementación con el proyectista.

4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto

Se trata de analizar si las necesidades del cliente es-

tán bien representadas en el planteamiento del con-flicto y así evitar partir de bases falsas o irreales.

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En 1989 el COOB’92 se estaba planteando utili-zar la plaza de toros de las Arenas de Barcelona(que últimamente albergaba recintos circenses yotras atracciones puntuales) para ubicar la sede delos combates de boxeo. El plan pasaba por asignara un equipo de arquitectos el proyecto de remodela-ción. El diseño debería comportar la cubrición de laplaza. Ese era el conflicto y el equipo de proyecto te-nía que encontrar la solución.

Sin embargo, antes de ello, encargaron a una co-nocida ingeniería un análisis para certificar que esahipótesis de partida era correcta. Había que contes-tar a la pregunta: ¿Era la plaza de toros la opciónmás adecuada para ser sede del boxeo de los JJOO?

Para ello se efectuó un estudio que contemplabaen resumen:

a) Análisis de la situación patológica del edifi-cio. (había alguna duda sobre su estabilidad)

b) ¿Qué habría que hacer para dejarla en condi-ciones de funcionamiento para el uso original?

c) ¿Qué habría que hacer para que fuera míni-mamente útil como para ser sede de los JJOO?

El estudio reveló unas patologías graves: des-plomes de las paredes exteriores de alrededor de 15a 20 cm, estructura sin ningún tipo de ligazón y enpeligro inminente de colapso si no se procedía a de-terminadas obras de reafirmamiento, etc. La repara-ción de las múltiples patologías y su adecuación aun funcionamiento ordinario con un mínimo de se-guridad representaba una inversión de más de 3,8Meuros. Si además había que ponerla en condicio-nes de ser sede olímpica el presupuesto se multipli-caba por 2,5.

El COOB’92 decidió abandonar la idea.�

La pregunta, por tanto, que el gestor debe hacer-se y hacer al cliente es doble: ¿El planteamiento delconflicto es el adecuado? ¿No habrá que ir por otrositio?. Y además: ¿Es realista?.

Se tratará, por tanto, de un ejercicio especulativoapoyado por la experiencia del gestor y por la venta-ja que le da la “distancia” y “frialdad” con que con-templa la situación.


El procedimiento que más se aconseja es utilizarel método del análisis de los deseos comentado enlos primeros capítulos. Las respuestas (o las no res-puestas) dadas por el cliente a las preguntas sobrequé y para qué, a quién, por qué, dónde, cuándo, có-mo, cuántas veces, cuánto tiempo y a qué coste, pro-porcionan al gestor suficientes argumentos paraaconsejar al cliente si el conflicto no es tal, está malenfocado, es o no realista y, en definitiva, si el plan-teamiento inicial es lógico y merece la pena seguirpor esa línea.

Por lo tanto esta acción hay que empezar a reali-zarla antes de que el proyectista comience siquiera aelaborar el proyecto (fase de concepción e inicio dela de desarrollo).

4.2 La idoneidad de las bases del proyecto

Esta acción de la FN se realiza cuando ya el proyec-tista ha comenzado su trabajo, bien durante el ante-proyecto o en los proyectos básico o de detalle. Setrata de asegurar que efectivamente está teniéndoseen cuenta que las bases que se están utilizando son:

– Las que quiere el cliente– Las que cumplen con la legislación– Las recomendables a la misiónLa GPU deberá leer y estudiar con detalle la do-

cumentación generada por el proyectista para discer-nir si efectivamente se están tomando las bases querepresentan el fondo de lo que el proyecto necesita.

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Durante la gestión integrada del proyecto delPalacio de Congresos de Valencia en 1985, y mien-tras se realizaba la gestión del diseño (GD), se estu-dió con detalle la memoria del proyecto. Había unapartado dedicado a definir la normativa de la quese partía. Decía exactamente esto:

“1.5 Ordenanza de aplicación y normativas ur-banísticas.

El diseño está conforme con las normativas ur-banísticas del PGOU de Valencia, el Reglamentode Espectáculos, la CP1 91, la OMP1 (OrdenanzaMunicipal de Prevención de Incendios) y la orde-nanza de Usos y Actividades, además de las nor-mativas obligatorias relacionadas al final de lamemoria”.

La revisión del proyecto recomendó que habíaque especificar más, además de introducir otras va-riables que podían afectar al planteamiento urba-nístico de la parcela. La propuesta de modificaciónde la GPU decía:

“1.5 Circunstancias urbanísticas.El Palacio de Congresos se halla situado en el

área norte del Plan Parcial SUP PRR-1 Ademuz,aprobado definitivamente el 14 de marzo de 1991como desarrollo subordinado al PGOU de Valen-cia.

Posteriormente a la fecha de aprobación del ci-tado PP se han producido diversas circunstancias:modificación del nudo de enlace entre la autovía deAdemuz y el corredor comarcal, inclusión del traza-do del tranvía correspondiente a la línea 4 de losFGV y sus paradas correspondientes y el propio em-plazamiento del palacio de congresos. Todo ello, haobligado a la corporación municipal a realizar unreajuste puntual de la ordenación contenida en elplan Parcial en el área de coincidencia de las tresintervenciones señaladas. El documento resultantegestionado, a efectos legales, bajo el título “modifi-cación puntual del PP SUP-PRR-1 Ademuz” fueaprobado definitivamente por acuerdo municipal el15 de abril de este año.

La proximidad del palacio al nudo viario referi-do y la estación de correspondencia (“Ademuz”) en-tre las líneas 1 y 2 del ferrocarril suburbano y lanueva línea del tranvía, potencia la calidad y empla-zamiento del mencionado edificio.”

Además se sugirió agregar otro punto que dijera:“1.6 Ordenanzas, normativas urbanísticas y

otras de específica aplicación.Como normativa urbanística de rango superior

se ha seguido el PGOU de Valencia. El presente pro-yecto cumple además con las directrices contenidasen los planteamientos derivados del “plan ParcialSUP PRR-1 Ademuz” y “modificación puntual delPP SUP PRR-1 Ademuz”.

En cuanto al posible uso de los auditorios paraespectáculos públicos, se ha tenido en cuenta el Re-glamento de Policía de Espectáculos Públicos y Acti-vidades Recreativas aprobado por el RD 2816/1982de veintisiete de agosto. Para aspectos no contem-plados en éste, como definición de pasillos, disposi-ción de localidades y aspectos constructivos de esce-narios, pantallas, cabinas y otros, se ha considerado


el Reglamento de Espectáculos públicos aprobadopor orden del tres de mayo de 1935.

Respecto a la protección contraincendios el pro-yecto se ajusta a la CP1 91 y además a la OMPI(Ordenanza Municipal de Prevención de Incendios)y concretamente al uso de espectáculos previsto enla misma.

Se han tomado en consideración las ordenanzasde Usos y Actividades del Excmo. Ayuntamiento deValencia.

Para infraestructuras, pavimentación, instala-ciones y jardinería de la urbanización en zona pú-blica se han seguido las siguientes normativas muni-cipales:

Directrices Técnicas para zonas ajardinadas enproyectos de obras de urbanización (aprobadas enpleno 17/05/84).

Ordenanza reguladora de zanjas, calas e insta-laciones y coordinación de obras en el dominio pú-blico municipal (aprobado en pleno 19/11/93).

Normativa Municipal para la elección de mate-rial, proyecto y ejecución de redes de riego para losespacios verdes de la ciudad de Valencia (enero 87).”

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En el caso anterior se puede observar la amplitudque ha sufrido la base argumental que la memoriaconcedía a las hipótesis de partida con relación a lascaracterísticas urbanísticas. El proyectista aceptó debuen grado la ampliación sugerida por la GPU.

Otro tipo de bases de partida pueden ser las quehacen referencia por ejemplo a:

– Necesidades del cliente– Demandas medioambientales– Demandas de seguridad– Preexistencias– Nivel de presupuesto de partidaAlguna de estas bases puede, incluso, ser motivo

de reconocimiento contractual entre el cliente y elproyectista. De tal manera que el proyectista estáobligado a proyectar con el límite impuesto por elcliente, que supone para él un condicionante sinequa non de base para la viabilidad del proyecto.

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En el contrato establecido entre GUMSA, socie-dad municipal encargada por el Ayuntamiento deBergamo para la construcción del nuevo palacio de

congresos y Leonard Barton, arquitecto que debíade realizar el proyecto y la dirección facultativas, seestableció un pacto que decía:

“El coste real de la construcción del palacio decongresos será de un máximo de 25.753.537 euros,incluyendo 9.000 m2 de espacios situados en un áreaexterna a la propia del palacio (urbanización yotros) sin incluir IVA.

Leonard Barton se compromete a que el proyectoque diseñe no sobrepasará el coste antedicho, siem-pre y cuando se mantengan los parámetros básicos,quedando en disposición de modificarlo y acomo-darlo para impedir un aumento por encima de esaprevisión sin que ello represente un aumento de sushonorarios”.

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Con la cláusula contractual mencionada en el ca-so anterior se obligaba el proyectista a agudizar suingenio para que la UA que proyectase respetase es-ta base, que era de vital importancia para el ayunta-miento en su política de control y contención delgasto público.

5 Idoneidad del programa

A la vista de las hipótesis de partida, el proyectistaesbozará el programa que debe motivar la soluciónque proponga para resolver el conflicto planteado.

El programa debe obtener una participación im-portante de la GPU en representación del cliente.Juntos: proyectista y GPU, tienen que encontrar cuales el más idóneo que, interpretando las necesidades,solucione conflicto. Hablamos de trabajar “juntos”ya que aunque en principio ésta es una responsabili-dad del cliente (y con ello de la GPU), el proyectistaaporta sin duda muchas ideas que ayudan extraordi-nariamente a terminar de concretar un planteamientoadecuado. Sobre todo porque el arte que se aplica(arquitectura, ingeniería,…), del que se supone esexperto el proyectista, está muy relacionado con elprograma (no parece lógico querer aplicar progra-mas que resuelvan conflictos con artes inadecuadas).

La GPU debe, por ejemplo, comprobar la idonei-dad de:

– Espacios y usos– Esquemas y líneas de procesos


– Resultados cuantitativos previstos– Distribuciones en planta.– Dependencias.– Valores y rendimientos

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El Ayuntamiento de Barcelona decidió en 1997establecer un plan de aseguramiento de la calidad delos proyectos municipales que incluía la obligaciónde que fuesen supervisados por compañías de inge-niería independientes. La supervisión (GD) era muyligera y se hacía en un plazo muy corto (dos o tres se-manas como máximo) y aunque carecía de profundi-dad, era muy útil ya que descubría muchas deficien-cias que sin duda repercutirían, si no hubiesen sidodetectadas, en objetivos de coste y plazo sobre todo.

Es evidente que lo mejor es que las GPUs hubie-ran intervenido mientras se estaban efectuando losproyectos, con lo que hubieran trabajado conjunta-mente con los proyectistas, pero ese no fue el plante-amiento, ya que los proyectos se revisaban una vezhechos. En todo caso, también se detectaban defi-ciencias en los programas; quizás por que faltaba,en la comunicación cliente-proyectista, ese actorque entiende e interpreta a ambos, como es el casode la GPU, y que ayuda al buen entendimiento queal final favorece un correcto punto de salida.

Los proyectos debía ser calificados, a lo largo desu análisis, en tres niveles:

(C) Correcto = Tiene un nivel aceptable(D) Deficiente = Se tendría que mejorar o corregir.(I) Incorrecto = Se ha de corregir sin falta.Uno de los proyectos se refería al Instituto de

Cultura y en el apartado de la Instalación contrain-cendios, la revisión del proyecto de la GPU decía:

“La memoria de protección y seguridad se ha re-alizado teniendo en cuenta la Norma NBE-CPI-91.Pero no se ha hecho mención a una más reciente, laNBE-CPI-96. En la memoria general este error seha corregido (D).

En relación al cumplimiento de la NormativaNBE-CPI-96 de la memoria y más concretamente enel apartado que describe el cálculo de la ocupacióndel edificio (Art. 6), evaluado en el proyecto paraunas 352 personas, a nuestro parecer no es correcto.

A nuestro entender, la ocupación global del edifi-cio sería muy superior, lo que afectaría a anchos deescaleras y de puertas. Y también afectaría en el

apartado de instalaciones, ya que según el artículo20.4 de la NBE-CPI-96, si hubiera algún recinto conocupación mayor de 500 personas, tendría que estardotado de detección y alarma; cuando en los planosde proyecto nada más se prevé esta instalación en elalmacén de libros”.

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6 La ingeniería del valor y su procesorelacionado con el CVPU

Se entiende su aplicación como uno de los mecanis-mos a utilizar por el gestor para impulsar un buen di-seño (el mejor diseño) que compatibilice la máximafuncionalidad con el mínimo coste.

Su aplicación suele causar problemas ya que nosiempre está totalmente definido lo que se entiendepor funcionalidad, sobre todo si lo que se está proyec-tando es una UA que no “manufacture algo”, sino quesólo esté destinada a albergar y permitir el funciona-miento de operaciones en su interior (por ejemplo unasala de conciertos, una universidad, etc.). La funcio-nalidad en esos casos también puede ser estética, ade-más del hecho de garantizar la capacidad y las condi-ciones de suministrar instrumentos para un másóptimo rendimiento de la operación que se realice.

FUNCIÓNIV = ——————

COSTE

Fig. 7.4 Ingeniería del valor

En la medida, por tanto, que se aumente el valorde la función o se disminuya el coste sin menoscabode aquella, se incrementara el valor de la UA. Elproyectista debe proyectar con el mayor valor posi-ble y el gestor debe promover que ello se haga.

Se debe empezar a realizar IV desde la fase deconcepción y continuar en el resto de las fases. A es-te respecto, hay que reincidir en la aseveración quehacer IV es una responsabilidad que puede conside-rarse inherente al propio proyectista: en efecto, con-siderando la especifidad de la limitación del ser hu-mano y de los recursos puestos a su alcance comoalgo consustancial a él, no parece congruente que laactividad de la proyectación se contemple desde unprisma de ilimitación de los recursos. Esto es, estará


proyectando deficientemente aquel que no considereque ni la UA es ilimitada, ni los medios a utilizar loson. Por el contrario, se considera que se proyectamejor cuando se combinan más sabiamente la mejorfuncionalidad con los menores (en términos de efi-ciencia) recursos puestos a disposición de la opera-ción. Por otra parte, dado que los recursos son limi-tados, cuantos menos se utilicen más quedarán porutilizar y, por tanto más se disponen en el futuro, loque garantizará mayor calidad y estabilidad a quienvenga detrás. En el conjunto, y globalmente hablan-do, todos salen más beneficiados.

En cuanto a la función, las pérdidas y gananciasque se obtienen por los diferentes enfoques que sepueden dar en la proyectación, se valoran en base aunos índices predictivos que enjuizan que lo que seestá proyectando aumenta o disminuye la funciónsegún criterios de: eficacia, idoneidad, seguridad,oportunidad, rentabilidad. Todo ello haciendo refe-rencia a aspectos generales y propios de los campos(J. Blasco): culturales, legales, estéticos, económi-cos, ecológicos, biológicos, éticos,…

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Es indudable que el valor del proyecto del MuseoGuggenheim construido en Bilbao, tiene grandes com-

ponentes gananciales de tipo estético. Los túneles deVallvidrera en Barcelona los tiene de tipo ecológico,la acería compacta de Sestao de tipo económico, etc.

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Para hacer una buena IV, como se ha dicho hayque actuar en todas las fases. Durante la concepciónse ejecutan las actividades que se denominan de“orientación y preparación”, “análisis del sistema ysu entorno” y “análisis de la UA ideal”. En las de“desarrollo e implementación” las que denomina-mos de “especulación” y “evaluación”. Y, por últi-mo, en la de “implementación” se lleva a cabo la ac-tividad de la “realización”.

En todas ellas, y siendo la IV responsabilidad delproyectista, el gestor actúa en su calidad de motiva-dor e incentivador de ideas que mejoren las condi-ciones de diseño, aportando propuestas y sugiriendocaminos que lleven a conseguir que la UA cueste lomínimo posible con la mayor funcionalidad.

Por supuesto que la independencia del proyectis-ta y sus propuestas tanto programáticas, funcionalescomo estéticas, han de quedar salvaguardadas de in-cursiones innecesarias por parte del gestor, que sólobusquen un protagonismo pernicioso. Por el contra-rio, éste ha de incidir en momentos y de forma que


Limitación

UAUA con

misma

función

Recursos y suscostes

Recursos utilizados en UA

Recursos utilizados en UAcon misma función

Proyectandocon IV

Fig. 7.5 La IV y los recursos

se vean como aportaciones positivas en la misma di-rección que lleven los objetivos de la misión. A esterespecto se ha de certificar que una buena GPU ase-gura un mejor funcionamiento de la IV, lo que sinduda favorece la obtención de una UA más adecuadaa los intereses del cliente.

6.1 Orientación y preparación

Se desarrollan durante la fase de concepción en don-de el gestor debe sondear a través del estudio de ne-cesidades las inquietudes del cliente y cuáles son sus

primeros “deseos” (que no coinciden con frecuenciacon sus “necesidades”). De esa forma se conseguiráenmarcar unos principios básicos, que permitan se-guir trabajando con cierta seguridad de seguir por elcamino adecuado.

Básicamente se recomienda seguir dos vías deinvestigación de lo que el cliente desea:

– Inquietudes del cliente– Primeras fronteras

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GEMINIS es una empresa con capital europeoque se inició hace 25 años como fabricante y distri-


Orientación y preparación

Análisis del sistema ysu entorno

Análisis de la UA ideal

Especulación

Evaluación

RealizaciónImplementación

Proyecto ejecutivo

Desarrollo eimplementación

Anteproyectoproyecto básico

Concepción

Estudios previos

Estudios de necesidades

Concepción

Estudios previos

Concepción

Fig. 7.6 Proceso de IV relacionado con el CVPU

buidor de productos lácteos y que hoy en día, mante-niendo su liderazgo en Europa, ha consolidado suposición al integrarse en una multinacional que aco-ge otros productos del sector de la alimentación y delas bebidas.

En 1995 decidió cambiar su política de distribu-ción suprimiendo muchos de los almacenes existen-tes en toda la península Ibérica, concentrándolos enseis grandes centros ubicados en el entorno de lascorrespondientes áreas geográficas. Esos centros,de unos 17.000 m2 cada uno, distribuirían, ademásde los productos de GEMINIS, los de otras compañí-as que, siendo o no de su grupo, no fueran compe-tencia suya directa.

El instrumento jurídico que acometería el proce-so sería otra empresa, independiente de GEMINIS,pero con capital mayoritario de ésta y minoritariode algunos particulares.

DALTON Inc. era la ingeniería encargada de lagestión del proyecto y consiguió las siguientes res-puestas a los primeros sondeos sobre qué tipo decentros se debían de proyectar (inquietudes) y cuá-les no (fronteras):

– Tienen que ser centros muy eficientes– Se situarán cerca de grandes vías de comuni-

cación en terrenos de 40 o 50.000 m2

– La imagen será muy importante– Hay que prestar atención al medio ambiente– La mayor parte de los productos serán perece-

deros– El primer centro se ha de proyectar y construir

en 12 meses– El almacenamiento debe permitir que se tenga

fácil capacidad diaria de suministro a muchos y pe-queños transportistas. La diligencia es una de lasmetas.

– El prestigio está por encima de todo �

El ejemplo de GEMINIS nos dice como la GPUcomienza a intuir, por ejemplo, que un centro “efi-ciente” debe compatibilizarse con la “imagen”. Estoes, por un lado se solicita que se proyecte una UA enque sus gastos de explotación y amortización seanlos mínimos (que justifique la decisión de supresiónde la red de pequeños almacenes) y por otro lado seestá pidiendo un edificio que garantice una “ima-gen” de marca (y probablemente con un cierto dise-

ño de exclusividad, o al menos de diferenciación). Yno es extraño sospechar que el coste siempre vieneasociado a elementos diferenciales.

También se arrojan datos sobre el tipo de sistemade almacén a proyectar, sobre la ubicación, el tipo decompañía constructora, etc.

6.2 Análisis del sistema y su entorno

Se produce, también, durante la fase de concepcióny se utiliza para el análisis el instrumento de los es-tudios previos. Se pretende, en éste nivel, pulsar adiferentes implicados en el proyecto para que cince-len los deseos del cliente devolviéndole al escenariode la realidad. Realidad compartida con otros acto-res y que, por lo tanto, pueden condicionarlas.

Se propone focalizar el análisis. Por ejemplo, setrataría de averiguar y testar:

– Necesidades de los usuarios– Insatisfacción de los usuarios– Normativa– UsA similaresEl análisis de los usuarios es un trabajo muy inte-

resante que el proyectista debe iniciar cuanto antes,so pena de proyectar en el vacío. El primer usuarioes el propio cliente. Pero hay otros que se deben des-cubrir.

Se sugiere el siguiente esquema para el análisis:a) Descripción general del conflicto a resolverb) Justificación de la UAc) Repertorio e individuación de los usuarios dentro

de las fases del CVPU y según sean:– Corporificadores (contratistas, suministrado-

res, instaladores,…)– Participantes internos de gobierno y explota-

ción (ejecutivos, administradores,..) – Operadores internos (almaceneros, manteni-

miento, personal fabricación,…)– Explotadores externos (transporte, suministra-

dores,… )– Beneficiarios (accionistas, consumidores, visi-

tantes,..)– Terceros (administración pública, vecinos,…)

D) Demandas e insatisfacciones propias de cada tipode usuario en función de:– Uso– Biológicas


– Ergonómicas– Culturales– Legales– Económicas– ConfianzaLa normativa también es importante estudiarla

en esta fase. Se sugiere al respecto la realización dealgún estudio previo que posicione el proyecto deacuerdo a los condicionantes legales existentes enese momento y en el lugar donde se habrá de corpo-rificar la UA.

La normativa deberá recopilarse, cruzando infor-mación de:

– Nivel de competencias (interestatal, estatal, au-tonómica, municipal, …)

– Afectación al uso prevista en sí mismo y en susrepercusiones a terceros

Por último, conviene ya que en este nivel deaproximación, se analicen UsA en funcionamientosimilares a la que se propone, tomando datos sobreaquellos aspectos relevantes que más afectan a la so-lución del conflicto. Regularmente, estos aspectos serefieren, entre otros, a:

– Distribuciones en planta– Maquinaria empleada – Logística interna– Producciones/persona– Mantenimiento y explotación– Costes

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Cuando en 1971 Miquel Fontrodona, propietariode LAMHOSA, decidió construir una acería en Hos-pitalet de Llobregat (Barcelona) (ver capítulo 1) to-mó entre otras decisiones, además de contratar ungestor que dirigiese la operación, la de visitar todaslas acerías que en esos momentos, a lo largo de loscinco continentes, estaban consideradas como lasmás productivas. Así que, junto con el gestor elegi-do, Javier Gonzalo de Lamas, recorrió Alemania,Japón, Estados Unidos e Italia.

La misma decisión tomaron los directivos deBORGES en 1996 cuando, después de sufrir un gra-ve incendio que destruyó la factoría de Reus (Barce-lona), abordaron la decisión de construir una nuevafábrica más moderna y eficiente que la que teníananteriormente. Así decidieron iniciar un viaje a Es-tados Unidos y Alemania, países donde se concen-traban los mayores productores de frutos secos y losfabricantes de maquinaria para este tipo de fábri-cas.

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6.3 Análisis de la UA ideal

Este estadio de avance en la obtención del mayor va-lor posible significa la propuesta de una UA idealque resuma todos los análisis hechos anteriormente:


DESEOSCLIENTE/USUARIOS

NORMAS

UsACOMPETENCIA

MAXIMIZACIÓN

+

+

Lo que quieren

Lo que no quieren

Lo que permiten

Lo que no permiten

Lo que tienen

Lo que quisieran

UAIDEAL

Fig. 7.7 La UA que cada actor quiere

Lo que no se puede hacer porque está fuera del al-cance del proyecto, lo que quieren y no quieren elcliente y los usuarios, lo que la normativa permitehacer y lo que la competencia tiene. Con todo ello sedibuja una propuesta ficticia y se analiza conjunta-mente con el cliente el grado de compatibilizacióncon los objetivos. (Ver fig. 7.7).

El análisis debe ser realizado en su mayor partepor el propio gestor, que es quien dispone de la ma-yor parte de la información, y sobre todo el que latiene más globalizada.

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En este punto, al igual que en los anteriores, laGPU puede compartir la IV con el proyectista opuede realizarla exclusivamente con el cliente, si esque aquél aún no ha sido seleccionado. En el casode que se trabaje con el proyectista, él lleva ordina-riamente el peso del análisis y corresponde a laGPU la misión de provocar la aparición de las pre-guntas y respuestas a las incógnitas.

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6.4 Especulación

Este paso es prácticamente una extensión del ante-rior y supone un ejercicio de manifestación de ideasalrededor de la solución ideal, basado en toda la in-formación que se ha generado hasta la fecha.

Se entiende perfectamente que el proyectista nosiempre esté en la mejor disposición para entrar enun juego de disquisiciones sobre diferentes variantesa una hipotética solución, que puedan sospecharsecomo meras divagaciones (los proyectistas, dicen,no quieren perder el tiempo). Y eso se entiende. Elproyectista suele querer proponer, él solo, la solu-ción, sin intermediarios, y además, cuando cree verlas cosas claras, no quiere darles más vueltas. Lo quepropone él, es lo que vale. Sobre ello se responsabi-liza y no hay más que hablar.

Este planteamiento, bastante común en muchosproyectistas, es susceptible de ser modificado gra-cias a la habilidad de una GPU que presente un espí-ritu de cooperación, proponiéndole alternativas queno sólo velen por la consecución de los objetivos delcliente, sino que también mejoren la eficiencia delos medios dispuestos por el proyectista: cuando éste

vea que el proceso de especulación de propuestas di-versas va por el camino de favorecer los intereses detodos (incluso los suyos), se mostrará extraordina-riamente receptivo e incluso deseará la intervenciónde la GPU.

Conviene que en este paso, intervengan, ademásdel propio gestor, otros técnicos de la GPU. Funda-mentalmente los especialistas en los diferentes cam-pos: energía, edificación, climatización, etc. Y sobretodo los responsables del proceso de corporifica-ción: su experiencia puede ser clarificadora para evi-tar la propuesta de ideas “excesivamente descabella-das” por inconstruibles.

En todo caso una buena IV pasa por el procesode proponer soluciones diferentes sin tener demasia-do cuidado (durante la exposición) de sus conse-cuencias. El “cuidado” se producirá en el siguientepaso.

6.5 Evaluación

Metodológicamente es el siguiente paso. Es la horade la verdad. Se evalúan las consecuencias que res-ponden a las propuestas analizadas, eliminándoseaquellas que trasgueden los objetivos.

Lo corriente es que la solución escogida seamezcla de algunas de ellas y probablemente se mo-difiquen algo incluso las propias funciones: sino enprestaciones, sí en cantidad o en calidad.

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Cuando J. M. Guardans, presidente y propietariomayoritario de ACEROS LAMINADOS S.A., decidióen 1993 construir un tren de laminación, a cota ce-ro, de pequeños perfiles de corta gama y apostó poruna instalación de 25 Meuros, no suponía en lo másmínimo que acabaría aceptando una laminación ul-tramoderna, elevada sobre una plataforma, paraperfiles pequeños y medianos de una gran gama, yuna inversión de 40 Meuros.

Esta solución había sido eliminada en primerainstancia, pero las sucesivas idas y venidas de lasideas iniciales de proyecto (inquietudes del propioGuardans, análisis de los posibles clientes, del mer-cado en general y de la competencia) llevaron a to-mar la decisión de construir una planta mucho ma-yor, capaz de asumir más productos que podían


llegar a los mismos clientes, con un grado de auto-matización mayor y, como es natural, bastante máscara.

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La evaluación de la solución ideal se efectúa entérminos:

– Funcionales (lo que es capaz de hacer y se de-sea que haga)

– Económicos (coste de la UA y de su explota-ción de acuerdo con la función solicitada)

– Mercado (situación después de adoptar la solu-ción ideal)

– Sociales (de entorno interno y externo)Esta evaluación siempre se ha de hacer desde la

óptica del propio concepto de IV, y también hay querecalcar que, en todos los casos, la GPU debe tenermuy en cuenta cuál es la función que se desea y queno siempre se limita a resultados aritméticamentemedibles. Una visión errónea de ello puede llevar auna lucha innecesaria entre GPU y proyectista de laque nunca saldrá beneficiada la GPU ni tampoco, ymás importante, el cliente ni los objetivos marcados.

6.6 Realización

No es más que la puesta en práctica de las decisionestomadas después de la evaluación. Por lo tanto apartir de aquí debería iniciarse ya el proyecto ejecu-tivo de la UA y, con él, la actuación de la GPU a tra-vés de otras fases de la GD y que siguen comentán-dose en los apartados siguientes.

En todo caso, muchas veces la GPU inicia su ac-tuación cuando el proyecto ya está hecho, y no tieneposibilidad de actuar con la IV, con lo cual la solu-ción hay está definida (ver apartado 7) y se le solici-ta, que de su punto de vista acerca de la bondad de lamisma. Esta actuación, como se podrá suponer, escomprometida ya que en el caso de que la soluciónglobal no sea la adecuada, el problema creado esgrave, pues obliga a reproyectar desde casi cero. Loordinario, sin embargo, es que la corrección afecte asubproyectos o partes concretas de él.

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El Ayuntamiento de Barcelona solicitó en juniode 1997 la revisión de la segunda fase del proyecto

de la Biblioteca de Horta–Guinardó y entornos. Secitan a continuación algunos párrafos del análisisde la solución para diferentes aspectos de la instala-ción de regulación y de la instalación de electrici-dad (los proyectos venían calificados como se indicaen 5) realizada en la revisión del proyecto.

“El sistema de control propuesto se aplica exclu-sivamente al sistema de climatización y tiene comoobjetivo optimizar el funcionamiento de la instala-ción (C).

Se ejerce un control del funcionamiento de losprincipales equipos de la instalación (planta enfria-dora, bomba de calor, bombas, climatizadores (C).

El control de la temperatura ambiente de las zo-nas alimentadas por los climatizadores CL1 y CL2se realiza exclusivamente sobre la base de la tempe-ratura del aire de retorno. Eso puede originar resul-tados poco exactos (D).

El control de las válvulas se realiza con elemen-tos electrónicos de acción proporcional. Se tendríaque incluir una acción integral para eliminar elerror de offset (D).

Los circuitos de iluminación en un local de pú-blica concurrencia han de tener tres líneas indepen-dientes (Art. 4. MIE BT 25). En el proyecto no secumple este requerimiento en las líneas siguientes:sala polivalente, PB, hall y P1(I).

No se ha protegido el circuito de maniobra deencendido (D)”.

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7 Idoneidad de la definición

Una vez conocido el programa y (con la ayuda de laIV) cuál es la mejor solución, el proyectista inicia elproceso de “definir” la UA. La definición la hace li-teraria y gráficamente y el gestor, acompasadamentecon la producción que vaya realizando el proyectis-ta, irá revisando la documentación generada. Uno delos aspectos que se debe revisar es lo que se entiendecomo definición del proyecto.

Se puede expresar la definición como:La explicación de la solución que el proyectista

ha ideado para resolver el conflicto Ello implica que debe reflejar todos los matices

que ayuden a conformar una visión lo más perfectaposible tanto del planteamiento del conflicto como


de la solución ideada. Frente a ese reto de introducirtodos los matices necesarios, está la propia forma de“explicar” que caracteriza a cada proyectista: los hayconcisos, otros exageradamente premiosos y, en fin,otros no acaban de conectar con las “formas” del lu-gar.

La definición la hace el proyectista a través delos diferentes documentos que produce: memorias,pliegos de condiciones técnicas y funcionales, espe-cificaciones técnicas de partidas, planos, presupues-tos, etc. Por lo tanto la GPU debe revisar todos losdocumentos para llegar a percibir el grado de defini-ción suficiente alcanzado.

La importancia de cada uno de los documentosproyectuales la manifiesta el propio proyectista ycon frecuencia viene concretada en el contrato que elcliente establece con el contratista. Y aun cuando sepuede establecer por esa vía cuál de todos los docu-mentos es el que prevalece en caso de disputa, haysentencias de los tribunales de justicia que ponen enduda la adecuación al derecho de tal consideración.Con frecuencia, se habla de un “conjunto de docu-mentos”.

En todo caso, suele entenderse que donde se “de-fine” mejor el proyecto es en la memoria. Sin embar-

go, frente a situaciones de disputas económicas, eldocumento más relevante es el presupuesto al que secompromete el contratista y, con él, la especificaciónque de cada partida se hace. Ahí por lo tanto, es, anuestro juicio, donde se debe definir mejor lo que sequiere.

Por otra parte, la universalización de los proyec-tos hace que, con frecuencia proyectistas de un paíso de una región estén proyectando en países o regio-nes diferentes a los suyos donde las formas y nivelesde “explicación” no coinciden con aquellos a las queestán habituados. Lo mismo pasa con los constructo-res, que además suelen tener plantillas de técnicosfijas muy cortas con lo que utilizan, en cada proyec-to, recursos humanos de diversas procedencias, yello dificulta más una comprensión adecuada de ladefinición. Y en cualquier caso puede haber un pro-blema exclusivo del proyectista que no “explica” su-ficientemente su proyecto, simplemente porque él lotiene claro en su subconsciente y confía en que du-rante el proceso de corporificación acabará de “ex-plicarlo”.

Como habrá podido intuir el lector, esta últimaconsideración, si es que llega a ocurrir el hecho, pue-de ser el germen de numerosos problemas que sin


DEFINICIÓNDE LA

SOLUCIÓN

CLARIDAD(compresión)

PROFUNDIDAD(grado de detalle)

AMPLITUD(extensión)

Fig. 7.8 La definición de un proyecto

duda pueden afectar a los objetivos: aumento de cos-te, aumento de plazos, disminución de la calidad, en-tre otros.

La bondad de la definición la puede estudiar laGPU a través del análisis de la profundidad, la am-plitud, y la claridad en la exposición de la solución.

7.1 Profundidad

Indica el grado de detalle con que se analizan, expli-can y solucionan los subconflictos que se generan enel proyecto.

A este respecto, hay que indicar que una falta deprofundidad suele producirse básicamente por tresrazones: por un lado por descuido, por otro por creerel proyectista que es suficiente lo que ha explicado y,por último, por no saber a ciencia cierta la formaconcreta en que se corporificará la solución que pro-pone, con lo que se deja para la fase de construcciónla definición de los detalles.

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Se transcriben a continuación algunos comenta-rios recogidos en el documento que en 1994 editóuna GPU sobre la GD, y que afectaban a la profun-didad con que se definían algunas soluciones espe-cíficas de algunas partidas dentro del proyecto delPalacio de Congresos de Valencia.

Plano A03-01– ¿Cómo se resuelve la interferencia de los más-

tiles de los brisoleis con la apertura de las puertassin reducir el ancho de éstas? Hacer detalle.

Plano A05-03BEn la sección 3, no entendemos la solución de la

entrega del muro. ¿Qué ocurre con los pilares de latrama del muro?, ¿y al llegar al núcleo de rigidezvertical (ascensores escaleras)? ¿ No hay una rios-tra, de cualquier forma, en la coronación?

Plano A03-02No vemos claro el planteamiento del muro de cie-

rre frontal de la escalera exterior de acceso al bar yal restaurante y cómo se resolverá la barandilla.

¿Cómo se resolverá la entrega del cerramientode cristal al techo?

Plano A 18-06A

El proyecto de los estanques y elementos asocia-dos a los mismos es de suficiente importancia como

para estudiarlo en su conjunto (plantas y secciones)con gran atención relacionándolo con la obra adya-cente, para después pasar a planos de detalle per-fectamente identificables para que no existan dudasen la realización de la obra y sus interconexionescon los demás elementos relacionados.

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El gestor debe estudiar con detalle todos los do-cumentos proyectuales que vaya realizando el pro-yectista y midiendo, desde su punto de vista, si sucontenido tiene los suficientes ingredientes comopara ser interpretado en su totalidad de forma correc-ta y tal como en el resto de documentos se pretendeque sea interpretado. En todo caso, no se trata de queel proyecto recoja detalles constructivos propios delo que se podría denominar (en el caso de los planos)“planos de taller”. No es indispensable que eso seproduzca. Lo que hace falta es que las soluciones es-tén suficientemente explicadas como para que no ha-ya ninguna duda. Lo que se obvia debe ser obvio yno debe dar lugar a falsas interpretaciones por faltade ellas. Para ello todos los documentos proyectua-les son aceptables aun cuando los más útiles para és-te fin (y como ya se ha dicho anteriormente), suelenser el presupuesto (con la especificación de cada unade las partidas) y la documentación gráfica.

7.2 Claridad

Indica la facilidad de comprensión y de distinguirunas cosas de otras.

Así como en el caso de la profundidad su mayoro menor bondad va ligada con mucha frecuencia acircunstancias técnicas (no estar seguro por ejemplode cómo puede ser construido lo que hemos ideado),en el caso de la claridad su falta depende en mayormedida de una desacertada, cuando no baja, capaci-dad de exposición de lo que se quiere decir, hechoque en la mayor parte de las veces es puntual paradeterminadas expresiones proyectuales y en partesconcretas de los documentos, y no en todos ellos.

La falta de claridad suele encontrarse en docu-mentos que no han pasado siquiera por un primer,cuando no único, filtro. Cualquier documento que esleído, analizado y corregido por algún técnico dife-rente a quien lo elaboró mejora ostensiblemente en


la claridad de la exposición. Por eso las compañíasde ingeniería que disponen de un sistema de calidadque obliga a que los documentos proyectuales redac-tados por un técnico sean revisados por otro (comomínimo) de su mismo nivel, suelen editar documen-tos, por lo general, bastante “claros”.

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Este fue el comentario que, en una revisión deun proyecto de un gran centro comercial en 1994,se hizo, en referencia al sistema de climatizaciónque se había explicado en la memoria, en las pági-nas 32-38.

“El entendimiento del sistema de climatizaciónse ve muy dificultado por la falta de una explicaciónclara de la estructura y el funcionamiento del siste-ma, especialmente en lo concerniente al flujo deaire.

Los cuadros de resumen de climatizadoras nodefinen los locales a los que cada una de éstas daservicio. La tabulación de extractores tampoco acla-ra los espacios afectados por éstos aparatos, por loque la relación climatizadora-extractor no es inme-diata, a pesar de la importancia que tiene el sistemaadoptado. Por este mismo motivo, las climatizado-ras de aire primario no están claramente indicadascomo tales”.

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7.3 Amplitud

Se refiere al grado de extensión que el proyecto con-cede a la explicación de la solución escogida. Tam-bién ésta es una característica muy inherente a laspeculiaridades del propio proyectista. Los hay quenecesitan muchas páginas para explicar lo que dese-an y los hay más escuetos, que prefieren la concisiónpara manifestar sus ideas. Las dos posibilidades sonválidas y admisibles, y deberá ser el gestor quien va-lore la necesidad o no, de proponer al proyectistauna mayor extensión en la explicación.

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Se recogen a continuación algunos comentariosmanifestados en la revisión del proyecto de estructu-ra realizado al proyecto del Auditorio de la Ciudadde Bastar en 1995:

“En general la memoria de estructura requeriráuna mayor exposición de un conjunto de temas deimportancia, que se citan muy someramente. En es-pecial cabría hacer mayor hincapié, entre otros, enlos siguientes”:

– Descripción de las vigas principales de cubier-ta.

Se especificarán los métodos de construcción deestas vigas, que por otra parte tienen muchos deta-lles complejos, como son espesores muy reducidos,dificultades de vibrado y compactación, armaduraspasantes, etc.,..

– Descripción de los placas de cubierta.Se cita textualmente que: “A causa de la disposi-

ción geométrica de estas vigas, las placas son delongitud variable… Así mismo los ángulos que limi-tan cada placa son diferentes “Estamos totalmentede acuerdo con este apartado, por lo cual se insisteen la necesidad de replantear la geometría y otrascaracterísticas de todas y cada una de las placas.

– Montaje de las vigas principalesEn los planos se recurre a la memoria y a los

pliegos de condiciones para explicitar la secuenciade montaje de las vigas principales. En el pliego nose ha encontrado explicación alguna, y la memoriaes escueta y no resuelve todos los problemas quepueden aparecer. A modo de ejemplo se citan comoparticularidades una serie de elementos (parejas depitones y agujeros troncocónicos, perfileria metálicade acerque y sistema de tuercas sobre varillas, etc.)que posteriormente no aparecen en planos, por locual no es comprobable su funcionalidad para elmontaje, ni su valoración en el presupuesto”.

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Como siempre, la amplitud se ha de medir en elconjunto de todos los documentos editados, siendotodos ellos complementarios unos con los otros.

8 Constructibilidad

Es uno de los aspectos que más claramente incidenen el control del coste y en el del plazo, por que unproyecto que arroje soluciones no construibles o di-fícilmente construibles provocan un inmediato au-mento del coste o el plazo, si no los dos a la vez, so-bre los valores previstos.


8.1 Definición

Se puede definir, en nuestro caso, la constructibili-dad como:

capacidad que tiene el diseño de una UA de sermás o menos construible por métodos razonablesSe hace referencia con esta definición a que, en

general, se podría decir que “todo” es construible yque sólo depende del precio y del plazo que se leasocien. Pero este no es nuestro caso. Cuando unproyectista proyecta una UA, ha de tener la convic-ción que el cliente para quien proyecta debe poderconstruirla con los medios de que dispone o está endisposición de obtener. Así que la constructibilidadentendemos que se ha de enmarcar en unas coorde-nadas de ámbito “razonables”. Y a partir de ahí elproyectista debe intentar que sus diseños se puedancorporificar dentro de esos límites. Cuando se pro-yecta algo no construible, o si lo es han de utilizarsemedios imposibles o difícilmente conseguibles, evi-dentemente es un planteamiento que no responde ala exigencia objetivada de quien encarga el proyecto,que lo que desea es verlo construido con el menornúmero de problemas.

La GPU debe ayudar a que el diseño que estáconcretando el proyectista sea lo más construible po-sible, sin desviarse con ello, y en lo posible, de lafuncionalidad que se desea ni, incluso, del estilo pro-pio del proyectista.

Lo mejor es que la GPU comience a actuar mien-tras se está proyectando la UA, y el instrumento másútil para controlar la constructibilidad es la ingenie-ría simultánea (IS).

8.2 Ingeniería simultánea (IS)

Es la ingeniería o arquitectura de proyecto que parasu implementación tiene en cuenta permanentemen-te las opiniones de aquellos que luego tienen queconstruir lo que se proyecta.

Parece que esta forma de hacer debería ser obviapero sin embargo no lo es. Con mucha frecuencia losproyectistas, cuando están diseñando una UA, noatienden en exceso a esa mayor o menor facilidad deser constructivo a la que se aludía en la definición.Al contrario, algunos piensan que ese no es su pro-blema principal. Ése será el problema de quien tengaque construirlo (piensan). El proyectista bastante tie-ne con idear la solución que resuelva el conflicto. Enla mayoría de los casos, el planteamiento no es tanextremo, pero sigue siendo ordinario que una buenaparte de los detalles de la “solución” no estén total-mente resueltos en los documentos proyectuales porno tener claro cómo deben o pueden ser construidos,o simplemente porque falta tiempo para testar suconstructibilidad. Y todo se deja en manos del cons-tructor. Y ahí llegarán los problemas.


Realimentación

Solución ideal prevista

Corporificaciónsimulada

cumplimientoobjetivos:

programa, costes,calidad

IS

Fig. 7.9 Proceso de IS

Por supuesto muchos de los elementos de los quese compone una UA están respaldados por partidasde serie o de catálogo de suministradores. Ésa es unavía largamente utilizada por los proyectistas. El pro-blema aparece cuando se quieren proyectar solucio-nes no estándares en las que falta la experiencia, si-quiera parecida, a lo que se ha ideado. En esos casosresulta difícil acertar con una buena “definición” delo que se ha pretendido explicar. En buena parte deesos casos la “definición” es, cuanto menos, incom-pleta para no tener que aventurarse en proponer de-talles que sean inconstruibles desde su base. Así quelo que se hace es, como ya se ha dicho, dejarlo enmanos del constructor o corporificador (y esta vezcon toda la razón, ya que resuelve un conflicto y nosimplemente construye lo que está proyectando).

Cuando eso ocurre, la GPU debe actuar de ayudadel proyectista, procurando testar la idea del mismocon posibles corporificadores, para que verifiquenhasta qué punto lo que se está proyectando ellos serí-an capaces de construirlo de una forma y en un tiem-po razonables. Con ello, además, se puede inclusoaventurar un precio base, que esté acorde con el sis-tema y las dificultades de la construcción.

La visión, aquí, de la GPU es definitiva, porquevalora las soluciones del proyectista desde un puntode vista externo y con cierta perspectiva, cosa que leda esta circunstancia y el hecho de una experienciaen procedimientos constructivos que corrientementees mucho mayor que la del proyectista. Hay que ha-cer notar que muchos proyectistas dedican la mayorparte de su tiempo a proyectar y no tanto a dirigirconstrucciones. Cuanto más famoso es un proyectis-ta, más tiempo dedica a la proyectación y menos a ladirección de sus obras, entre otras cosas porque notiene tiempo para ello.

El diseño de una solución no estándar, que no es-té perfectamente definida (gráfica o literariamente)la forma de ser construida, es una fuente clara y se-gura de un aumento de precio sobre el presupuestode contrato y hay un alto riesgo de obtener una solu-ción que no sea la esperada por el proyectista.

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En la revisión del proyecto del museo de artecontemporáneo de una ciudad del centro de Europa,proyecto que se había encomendado a un famoso ar-quitecto portugués, allá en el año 1995, la GPU hizo

los siguientes comentarios en el capítulo relativo ala estructura de hormigón:COMENTARIOS GENERALES

En el análisis de las losas prefabricadas se handetectado innumerables elementos particulares degeometrías no típicas o estándares, lo cual es ungrave inconveniente en el proceso de industrializa-ción del prefabricado, puesto que pierde el conceptode repetitividad.

Se han localizado casos en que la ejecución po-dría realizarse, aunque de forma compleja, pero enotros casos se estima que la ejecución, por su com-plejidad, estaría fuera de un rango de coste rqzona-ble manteniendo el concepto de prefabricación talcomo está aplicado.

Por todo ello resulta de vital importancia un re-estudio de todas y cada una de las casuísticas deelementos prefabricados para procurar su tipifica-ción, enumerar en su caso cada una de las geometrí-as no típicas de su posición unívoca en obra, y co-rregir o confirmar si son posibles soluciones dedifícil ejecución (losas prefabricadas curvas enplanta por los forjados, por ejemplo).COMENTARIOS A LA MEMORIA.

Descripción de las vigas principales. Se especificarán los métodos de construcción de

los prefabricados de estas vigas, que por otra parte,tienen muchos detalles complejos, como son espeso-res muy reducidos, dificultades de vibrado y com-pactación, armaduras pasantes, montaje en su ubi-cación definitiva en obra, etc.COMENTARIOS A LOS PLANOS.FORJADOS

Plano ESO19. En los forjados de las plantasaparecen en numerosos casos, prelosas en zonas de-finidas como sectores circulares. Ello implica quetodos los prefabricados sean de ancho variable. De-berá concretarse la factibilidad de esos prefabrica-dos no estándares y su definición geométrica exactapara cada uno de los sectores circulares existentes.

Plano ES020. Las placas de sección prelosa ma-ciza en este caso no tienen ancho variable, pero sícontorno circular. ¿Puede el fabricante construir lo-sas de directriz curva? (Sección C-C)CUBIERTA

Se justificarán claramente la constructibilidadde las vigas principales y los procedimientos demontaje que aseguren la ausencia de roturas y fisu-


raciones en los elementos básicos de las vigas (enespecial para algunos prefabricados de grandes di-mensiones, pero de espesores muy pequeños).PLANO A05-17

Las llamadas a “detalles de ingeniero” no pro-ceden. La coordinación debería haberse establecidopreviamente.

Las secciones adolecen de falta de concreciónconstructiva y no complementan la nula informaciónal respecto del plano de planta y alzados.

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El análisis de la constructibilidad es mucho mejorhacerlo a nivel de anteproyecto o del proyecto básicoque en la fase de proyecto de detalle. Por eso interesaque la GPU inicie su función desde un principio. Co-rregir una deficiencia de éste tipo a nivel de proyectode detalle supone, en ocasiones, cambios de enverga-dura que trastocan incluso soluciones ya discutidas yhacen reconsiderar partes importantes del proyecto.

9 Comprobación de resultados

Es el análisis con revisión alfanumérica de la solu-ción al conflicto que el proyectista ha propuesto. Setrata por tanto de investigar si las cifras que se plas-man en los documentos proyectuales son las correc-tas y responden a la solución escrita y gráfica pre-sentada por el mismo proyectista.

Este análisis se hace a través de una revisión par-cial y escogida de: los atributos resultantes, las es-pecificaciones y mediciones de las partidas del pre-supuesto y los cálculos realizados.

9.1 Revisión de atributos

Se hace aleatoriamente entre los diferentes docu-mentos, sobre todo los gráficos, atendiendo funda-mentalmente a criterios de trascendencia para lacorporificación, el coste, el plazo, la calidad o elfuncionamiento.

La amplitud de la revisión depende del alcance dela petición que la GPU recibe por parte del cliente.Hay veces que la revisión es total, pero lo ordinarioes que, tal como se ha dicho en el párrafo anterior, sehaga sondeando entre toda la documentación, esco-giendo el gestor aquellos datos que entienda que esmás importante revisar.

En los planos se suelen revisar cifras fundamen-tales: gálibos, dimensiones entre ejes, superficiesque se considere que han de ser mínimas, alturas, co-tas de referencia con otras UsA de su alrededor ocon sistemas generales, dimensiones afectadas pornormativas, dimensiones que son hipótesis de parti-da, aprobadas o no por el cliente, etc.

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En la revisión del proyecto del Palacio de la Mú-sica y las Artes Escénicas de Markewich diseñadopor el arquitecto sueco Claus Nordström en 1990, yen el proceso de estudio de la documentación gráfi-ca, la GPU observó, entre otras, las siguientes ano-malías de los planos que se citan: A01-02D, A-020-01-C, A02-05-C,

– El aforo real del auditorio A es de 1.459 perso-nas y no de 1.500 como se indica en la memoria

– El aforo real del auditorio B es de 467 perso-nas y no de 500 como se indica en la memoria

– El nivel inferior E-1 debe ser 27 en vez de 28 – En el nivel +37 la segunda dependencia que se

secciona por la izquierda es la 271, no la 261– La caja del escenario es muy alargada en plan-

ta y dispone de poca altura para esconder decora-dos y para el telar, lo que la invalida para determi-nadas representaciones teatrales si se pensarautilizar para este uso

– El sector 20 difiere geométricamente de unplano a otro

– Se deriva de una montante de 8”, un ramalde 10”, que a su vez abastece con 10” a AHU04y AHU02, y acometidas pequeñas (1 2)

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Cálculosjustificativos

Magnitudesde la UA

Atributos quese obtienen

Especificacionesnecesarias

RESULTADOS

Fig. 7.10 Esquema de actuación para la comprobaciónde resultados

9.2 Revisión de las especificaciones y magnitudesdel presupuesto

No resulta arriesgado afirmar que la revisión de lasespecificaciones, incluidas en las partidas del presu-puesto, y las propias mediciones que las acompañan,son sin duda el núcleo fundamental de la GD.

Exagerando, se podría decir que el resto de la do-cumentación de un proyecto (pliegos de condicio-nes, planos, memoria) resultan meros comparsascuando surgen problemas de interpretación a la horade corporificar, y desde luego cuando se ha de pro-ceder a abonar el coste pactado por lo construido.Los constructores o suministradores, a la hora de va-lorar los recursos técnicos o económicos que debenaplicar para la construcción de una UA, atiendenfundamentalmente a cómo se especifica en el presu-puesto la partida que tienen que instalar o construir.Y, desde luego, sólo se comprometen a construir elnúmero de unidades que se indican en el presupues-to, o en la medición en caso de que falte aquél. Es elúnico documento donde el contratista asocia y secompromete a un precio, con la unidad, la especifi-cación y la magnitud. Si existe contradicción con losplanos y éstos son erróneos, por ejemplo, es posibleque se construya mal, pero al final lo que está obli-gado a construir es aquello por lo que se ha compro-metido a un precio, es decir, lo que dice el presu-puesto. Debería por tanto rectificar sin coste para elcliente. En el caso contrario no es obvio, y aunque elcontrato prevea que todos los documentos son váli-dos, la experiencia demuestra la preponderancia delpresupuesto sobre el resto.

Revisar las especificaciones de las partidas delpresupuesto implica también revisar las bases tecno-lógicas del proyecto, ya que la tendencia actual estáen incluir en ellas el contenido tecnológico funda-mental de cada elemento, en sustitución en muchoscasos de explicaciones en la memoria o en los plie-gos. De esa forma se concentran en un solo docu-mento los aspectos técnicos y económicos, que al fi-nal están íntimamente relacionados. No es baladí,por tanto, afirmar que el documento más importantede un proyecto es el presupuesto. Un presupuestobien hecho es garantía de un buen resultado de laoperación.

Creemos convincente afirmar la importancia delpresupuesto, si aseguramos que existe un 99,99 % de

posibilidades de encontrar errores, y un 70% de queéstos sean significativos. Que los clientes conozcaneste dato entendemos que puede hacerlos más pro-clives a incluir un servicio de GD.

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En la revisión del presupuesto, dentro de la GD,realizado al proyecto de un edificio de equipamien-tos en el barrio de Les Corts de Barcelona y relativoa las partida de “cerrajería exterior e interior”, sepodía leer lo siguiente:

“Hay errores en las mediciones de las siguientespartidas (D):

• 011038 son 14 unidades (en lugar de 13)• 011040 son 2 unidades (en lugar de 3)• 011042 son 3 unidades (en lugar de 2)• 011043 es una unidad (en lugar de 2)• 011016 son 17 unidades (en lugar de 13).• 011017 no están definidas en los planos de

planta (en el presupuesto hay 4 unidades)Se tendría que definir una partida de la ventana

del patio de instalaciones (D).”Respecto a la instalación de climatización se lee:“En la partida num.020G03 no se especifica el

material ni las características geométricas del juegode conexiones flexibles para la unión de los equiposde ventilación con la red de conductos (D).

En el presupuesto no se pueden incluir partidasalzadas de unidades fácilmente cuantificables en fa-se de proyecto como es el caso de las partidas020F03, 020F04 y 020F06 (D).

En el presupuesto hay incorrecciones en base alo que se ha grafiado en los planos (D):

– En la partida 020D05 la cantidad de difusoresson 5. No aparece en las mediciones.

– En la partida 020D06 la cantidad de difusoresdel núm. 4 son 6. En las mediciones aparecen 5.

– En la partida 020D07 la cantidad de difusoresdel núm. 3 son 14. En las mediciones se indican 13.

– En la partida 020D08 la cantidad de difusoresdel núm. 2 son 6. En las mediciones aparecen 8.”

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El nivel de revisión que se realiza depende de laprofundidad que se le solicite a la GPU. Lo ideal,como siempre, sería una revisión al cien por cien,pero ello no es siempre posible por el coste que pu-diera conllevar y sobre todo porque en muchas oca-


siones no se dispone de tiempo suficiente. Por tantoel gestor debe elegir aquellas partidas que consideremás relevantes del proyecto y sobre ellas profundi-zar (podría ir desde un 30 a un 60% en número) yposteriormente hacer un ligero repaso a todas por sihubiera algún dato llamativo fácilmente detectable.Evidentemente este tipo de revisiones deben hacer-las técnicos muy cualificados y con gran experien-cia, no sólo en la gestión sino en la proyectación.

Resultan dudosos los gestores que solo tienen ex-periencia en la gestión: hay que haber proyectado ydirigido facultativamente UsA si se quiere tener auto-ridad moral y técnica para gestionar operaciones.

La revisión puede contemplar diferentes aspec-tos: la magnitud, la profundidad o la certeza de la es-pecificación, la verosimilitud del precio, la unidad.Esta revisión converge con otras, como la de la cons-tructibilidad o la trazabilidad.

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Se incluyen a continuación diferentes notas leí-das en el documento de la GD para el Museo de Ar-te Contemporáneo de Mawerick, diseñado por el ar-quitecto Aníbal Dos Santos, que ilustran cuantohemos comentado:

– El precio del brisoleil acabado y montado SE uO es de:

1.391,6 euros, lo cual nos parece to-talmente utópico (debe ser revisado).

– Partidas 112011 a 112015 son precios muy pordebajo de mercado.

– Partidas 11304a y113013. ¿Creen uds. quefuncionarán estas capas sin agrietarse y sin perdercontinuidad con la base sin estar adheridas con re-sinas ni tener un mallazo?

– Partida (53) 301047. En los termómetros no seindica el rango. No queda claro si incluye la partidadel suministro y montaje de la vaina desmontable.

– Partida (61) Presup C 900012 y 900013. No secita de forma expresa el sistema operativo del orde-nador portátil ni su programación específica para laconfiguración y control a pie de máquina.

– Partida (49) (50) 301029, 301034 y 301041. Sehan elegido válvulas de mariposa con lenteja de hie-rro fundido, que pueden resultar una especificaciónde material baja si se tiene en cuenta el nivel de lainstalación.

La redacción de las partidas en general no acla-ra si el montaje incluye las bridas del tubo, la torni-llería y las juntas, materiales éstos que quedan sinespecificación alguna”.

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9.3 Revisión de cálculos

Revisar todos los cálculos de un proyecto, cuando esextenso, resulta complicado, e incluso algunas vecesinnecesario. Hay que dejar al proyectista que asumael propio riesgo que su profesionalidad le da. Encambio, revisar una parte aleatoria de los mismos yotra de los que se consideran básicos, sí que puedeser relativamente rápido y extremadamente útil. So-bre todo si se contempla como complemento y ayu-da a lo hecho por el proyectista.

9.3.1 Revisión de las hipótesis

Se revisan y certifican así, las correspondientes acargas, consumos, beneficios, capacidades, resisten-cias, etc. En general son los datos de partida que res-ponden tanto a los que la UA necesita por normati-vas legales o técnicas como las cifras consecuenciade objetivos a alcanzar de acuerdo con la estrategiacontenida en la misión.

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En 1996 la compañía de ingeniería y consulto-ría SERSEG estaba procediendo en Barcelona a larevisión de los cálculos del proyecto de una sala deconciertos para 1.550 personas que disponía de sa-las adyacentes para ensayos, cafetería, reuniones,etc.,.

Uno de los cálculos más importantes era el delaire acondicionado y la ventilación. Es frecuente en-contrar una deficiencia por minusdimensionamientoen éste tipo de diseños, pero también el exceso esperjudicial. Se transcriben los comentarios relativosla revisión del proyecto:

“4.2.3 Renovación del airePágs. 117-118 y 138-143: la ventilación de loca-

les como los auditorios, se ha establecido en8l/s/persona, lo que se correspondería con el máxi-mo estipulado por la IT IC 02.3 en su apartado 2.5de la tabla 2.1, aplicable a salas con presencia de


45.92333 udes.

=

fumadores. Sin embargo, no es previsible la autori-zación de fumar en los grandes auditorios A,B,C.

Págs. 126,130,156,166: en las salas de P1 y P2,la ratio de renovación ha sido ampliada hasta15l/s/persona, lo que sería admisible si se asimilarasu uso a una sala de reuniones de una oficina (apar-tado 2.9 de la tabla 2.1, IT IC:02.3).

La posible reducción de los volúmenes de aireprimario introducido en los locales supondría unimportante ahorro en potencia instalada”.

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9.3.2 Revisión de los procedimientos y susoperaciones aritméticas

Los procedimientos de cálculo son, en buena medida,función del calculista que forma parte del equipo delproyectista, y en concreto de sus conocimientos y delos medios técnicos de que dispone. Las solucionesestándares, tienen sistemas de cálculo también están-dares y, por tanto, la revisión es sencilla. Pero no re-sulta extraño encontrar cálculos complicados cuandono con supuestos de respuesta de materiales y equiposmuy sesgados por comportamientos empíricos pococonocidos o con propuestas excesivamente teóricas.

Para la revisión, se suelen escoger aquellos cál-culos cuyos resultados son más significativos para elconjunto del proyecto y alguno más de forma aleato-ria, y se procede al análisis y comprobación tanto delprocedimiento como de las operaciones. Ese sondeose hace por disciplinas, ya que los calculistas suelenser diferentes para cada una de ellas. En base al re-sultado obtenido, se extrapola y se decide continuaro no la revisión. Si la revisión parcial arrojara gravesdeficiencias, probablemente se tomará la decisión derevisar los cálculo en su totalidad.

9.3.3 Revisión por comprobación mediantecálculos paralelos

Suele ser un sistema muy habitual: se prescinde delcontenido del cálculo realizado por el proyectista yse hace otro paralelo; con frecuencia, por algún pro-cedimiento simplificado que dé resultados normal-mente mayorados respecto a los más concisos reali-zados por el proyectista. Si el resultado que seobtiene es igual o mayor que el del proyecto, se dapor bueno éste. En el caso que dé un resultado muy

dispar, tanto por arriba como por abajo, respecto alde proyecto, se procede a realizar un cálculo exhaus-tivo para asegurar dónde está lo correcto.

10 Trazabilidad

Es otro de los aspectos que una GPU debe revisarcuando realiza la GD y que supone conseguir:

La correspondencia entre todos los documentosque integran el proyecto y la justificación y cohe-rencia, unos con otros, de todos los detalles ysubsoluciones diseñadas. Del enunciado de la definición resulta presumi-

ble adivinar la gran dificultad que supone para unproyectista asegurar la trazabilidad de su proyecto, ypara la GPU revisarlo desde este punto de vista.

La revisión debe hacerse cotejando todos los do-cumentos a la vez, extremando el cuidado en su lec-tura y comprensión.

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En 1997 se encargó a IDOM la GD de un proyec-to de un edificio para equipamientos públicos en laciudad de Barcelona. El encargo fue hecho a travésdel Instituto de Cultura. La gestión se hizo atendiendoexclusivamente a la revisión del proyecto, ya termina-do por el equipo de arquitectos. El plazo asignadopara la revisión era de tres semanas, lo que obligabaa seleccionar la naturaleza de la revisión centrándolaen tres aspectos: la bondad de la solución en términosmuy generales, el presupuesto y la trazabilidad.

Los comentarios a cada asunto revisado se pon-deraban en los tres niveles indicados en 5.:

Correcto (C) = Tiene un nivel bueno o aceptableDeficiente (D) = Se tendría que mejorar o corregirIncorrecto (I) = Se tendría que corregir sin falta.En el apartado de la estructura del edificio, y en

cuanto a la trazabilidad, se recogían en la revisiónlos siguientes comentarios:

“No se incluyen en el proyecto los correspon-dientes cálculos de la estructura (I).

Tanto la memoria general como la de cálculo de laestructura hacen una breve descripción de ella. Se ten-dría que especificar la limitación con otros edificios y sialguno de ellos tienen aparcamiento subterráneo (D).

Dentro de la memoria de cálculo de la estructura,apartado 5, hipótesis de cálculo, se dice que las cargas


sísmicas no se han tenido en cuenta porque la normaPDS-1974 Art. 5.6 así lo considera, pero la norma deacciones sísmicas en este caso sería la NCSE-94 (D).

Tampoco está claro si se ha considerado la es-tructura traslacional o intraslacional, ni quedan es-pecificadas en esta memoria las comprobaciones decálculo que se han hecho. (D).”

En los subapartados de yesos y vidrios, entreotras cosas, se dice:

“Existe una contradicción entre el falso techodefinido en la memoria y el plano 19, y el que estádefinido en el presupuesto (D).

Hay una contradicción entre el vidrio definidoen la partida 011013 (luna incolora templada de 10mm.) y el que se ha definido en la memoria”.

En el apartado de instalaciones audiovisuales,se leen los siguientes comentarios:

“Hay incoherencias ente los diferentes documen-tos que integran el proyecto (D):

En la memoria se indica que se instalarán 19 to-mas de teléfonos, pero tanto en las mediciones conolos planos se han contabilizado 13 unidades.

La memoria indica 20 tomas de audiovisuales, pe-ro las mediciones y planos solo indican 11 unidades.

La memoria indica 89 tomas de informática, pe-ro las mediciones y planos sólo indican 31 unidades.

La memoria indica 14 tomas dobles para TV-FMy parabólica, pero las mediciones y planos sólo indi-can 8 unidades de cada modalidad.

En la memoria se prevé dejar un tubo de PVCflexible de 36 mm tipo REFLEX en cada toma indivi-dual. En cambio en las mediciones el tipo de tubo dePVC es GRAUDE (D)”.

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Precisamente la falta de trazabilidad en un pro-yecto, es uno de los errores más comúnmente utiliza-dos como vía para que se modifique el presupuesto,normalmente al alza. Efectivamente si, por ejemplo,la especificación de una partida del presupuesto in-forma del detalle constructivo de un elemento y enlos planos está grafiado de forma diferente o los plie-gos de condiciones imponen un condicionante distin-to a lo expuesto en uno u otro documento, se crea ensu conjunto, una situación de disparidades que haceque el corporificador, cuando se da cuenta del hecho,que suele ser mientras se está en proceso de construc-ción, replantee su presupuesto, avalado con que nosabe lo que ha de construir.

Y cualquier cosa que se modifique, aunque seade poca monta da pie a un coste muy superior a unacierta lógica de proporcionalidad respecto a los pre-cios aprobados en origen. Los desproporcionadosnuevos precios para una partida los justifica el cor-porificador aduciendo que los contextos en los quese hacen las asignaciones de precios son diferentesen la fase de su primera oferta respecto a la actual,en que su capacidad de negociación con subcontra-tistas está mucho mas disminuida para conseguir uncoste controlado y de su interés. Además, dice, la si-tuación en ese momento es distinta a la anterior: susgastos generales han aumentado, etc.

La revisión la deben de hacer, por un lado cadauno de los especialistas en las diferentes materias, yen último lugar un técnico generalista que revisa to-do el documento en su conjunto, atendiendo no sóloa aspectos de fondo sino también a los formales, quehacen a la documentación asimilable y navegablecon relativa facilidad.


1 Definición y consideraciones generales

Probablemente asegurar la invariabilidad del costede la UA es la preocupación más importante que tie-ne el promotor de cualquier negocio cuando se deci-de a poner en marcha un proyecto. Existe un “desi-derátum” general que lleva a la fatal conclusión deque las cosas llegan a costar más de lo que en unprincipio se dice. El proyectista termina un proyectoy asegura, en el documento que hace referencia alpresupuesto, que el coste de la UA proyectada esuno, concreto y determinado. Sin embargo el clientesiempre suele albergar la sospecha de que, no se sa-be por qué, pero aquello costará más.

Desafortunadamente la sospecha del promotoren muchas ocasiones se transforma en cruda reali-dad, así que no es de extrañar que muchos de los quehan sufrido con anterioridad las causas de un errorde cálculo presupuestario decidan, antes de iniciar elproceso, dotar a su organización de mecanismos es-pecíficos para intentar truncar su predestinado y nodeseado futuro. Y lo suelen hacer a través de recur-sos humanos y técnicos propios o bien mediante unservicio externo y normalmente al margen del pro-yectista (aunque en ocasiones, hasta es recomenda-ble que sea el mismo). Acometerán así lo que se de-nomina la gestión del coste (GC).

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El hotel Arts de Barcelona, construido en la Vi-lla Olímpica con motivo de los JJOO de 1992, esta-ba presupuestado en 230 M de dólares y llegó a los800 millones, es decir, más de un 300% de lo previs-to. En 1998 aún estaban con litigios en los tribu-nales.

En 1986 se presupuestó el túnel del canal de laMancha en 50.00 millones de francos. En 1994,cuando André Bernard, en nombre del consocio pri-vado Eurotunnel, abrió el turno de palabras enfati-zando: “se ha realizado un viejo sueño”, y ello enpresencia del presidente francés Mitterand y de lareina de Inglaterra Isabel II, el túnel había costado100.000 millones de francos.

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A hilo de esas consideraciones, se podría por tan-to definir la GC como:

El control que hay que llevar a cabo para mante-ner el coste dentro de los límites marcados porlos objetivos de la misiónEste compromiso requiere, por parte del gestor:– Conocer los procesos de proyecto y construc-

ción de la UA– Conocer los costes pormenorizados y su justifi-

cación– Conocer y actuar sobre las razones que pueden

hacerlos variar– Disponer de instrumentos que ayuden a prever

el coste finalComo se intuye en el transfondo de estos reque-

rimientos, el gestor y su equipo ha de tener una granexperiencia tanto en proyectos como en ejecución deobras. Y no basta con conocer cómo se proyecta, si-no que hace falta saber también que las solucionesprevistas se corresponden con una constructibilidaddeterminada que incidirá proporcionalmente en elcoste.

El proyectista suele prever un coste de la UA quese cumple con mucha dificultad y las causas, con servariadas (se estudian en este capítulo), son responsa-


8. La gestión del coste (GC)

bilidad de uno u otro actor o de una u otra circuns-tancia. Para ilustrar la dificultad de su control con-viene anunciar por ejemplo, que es precisamentequien más preocupado está por mantener el coste sinvariación (el cliente), quien con frecuencia motivaque se incremente, con lo que ya se puede adivinarcuál es la situación del gestor en determinados mo-mentos.

Como ejemplo, se puede citar la situación quecon frecuencia se crea, cuando el cliente fuerza o ad-mite precios, en oposición al proyectista y a la GPU,muy por debajo de los de mercado y en muchos ca-sos por debajo del coste real. Posteriormente se leexige a la GPU que impida que el precio se aleje delos contractuales establecidos entre el cliente y elcontratista. La misión se torna en muchas ocasionesuna misión imposible.

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– ¡El presupuesto no puede subir de 730.000 eu-ros, precio de contrata! –eso dijo Alberto Bennasar,Jefe de Servicio del Departamento de Proyectos dela Consejería, mientras miraba fijamente los pape-les que tenía delante–. La situación se producía ensu despacho de la Consejería allá en la segunda se-mana del mes diciembre de 1996.

– La semana pasada –continuó Alberto– mi Con-sejero dio y se aprobó la cifra de inversión en elConsejo Ejecutivo del Gobierno. En este nuevo plande construcción de ambulatorios no podemos pasarde 5,11 millones para construir siete de ellos a lolargo del año. En ese precio van incluidos los hono-rarios del proyecto y de la dirección facultativa delas obras, el 1% para acción cultural, el 1,5% paraseguridad y salud y el 1% para control de calidad.

Luis Aparicio, arquitecto de una ingeniería deValencia a quien se le había asignado el proyecto yla dirección de las obras de cuatro de los ambulato-rios previstos, estaba perplejo por las afirmacionesde Alberto: descontando un 8% de sus honorarios yun 3,5% por los anteriores conceptos, tenía que ha-cer un proyecto y dirigir unas obras de unos ambu-latorios, instalaciones incluidas, con una superficiecada uno de 1.400 m2.

– Alberto –inquirió Luis– ¿tu sabes que me estaspidiendo que proyecte un ambulatorio con un costeinferior a las 460 euros/m2? ¿O no recuerdas quehemos hablado en otras ocasiones que no podía ba-

jar de las 600? Si alguna constructora admite traba-jar con este costo, luego será prácticamente imposi-ble tenerlos medianamente tranquilos durante laconstrucción. Desde el primer día estarán buscandocomplementos y complicándonos la vida. Seguroque, como siempre intentarán presionarnos con elplazo.

– Oye, lo siento pero eso es lo que hay. Tendrásque poner unos precios en el presupuesto que haganque no se sobrepase esa cifra. Y luego, claro está,defenderlos –concluyó Alberto–.

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Suele ser frecuente que muchos responsables deproyectos en empresas privadas o públicas quieranque para que sus proyectos reciban la aprobación ini-cial por parte de sus superiores, su coste se enmarqueen unos límites bajos. Si presentan en su comité dedirección o consejo un presupuesto alto, el proyectono obtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyec-tista que apure los precios, las mediciones, el diseño,etc., al máximo, para que el coste sea bajo. Después,una vez aprobado, se verá de qué forma se puedeconseguir un aumento de la asignación presupuesta-ria. Si ésta no se produjera habría que defender comofuera el precio pactado, aun a costa de perjudicar gra-vemente a la empresa constructora adjudicataria (si-tuación, por otra parte, que ella ha admitido, aunquecon frecuencia las empresas dicen que de forma obli-gada para poder acceder al mercado. De hecho, esposible que muchos proyectos no se hubieran inicia-do si se hubiera conocido, desde el principio, el valorfinal al que se llegó.)

El gestor tiene aquí la obligación de situar las co-sas en su justo término y conociendo con precisiónel porqué de determinados precios, dictaminar quees lo que se entiende por mejoras económicas ofreci-das por las empresas constructoras a consecuenciade unas mejoras en productividad, sinergias,… o porintroducción en el mercado; delimitando las conse-cuencias a que su aplicación puede conducir paraevitar caer en una conflictividad que sorprenda. Entodo caso lo que es necesario es que el cliente seaconsciente de que esa conflictividad puede aparecer.A partir de ahí que tome las decisiones que más con-vengan a los intereses de la misión.

La GPU debe actuar aquí con veracidad y pru-dencia. Resulta totalmente posible limitar el coste a


un nivel bajo sin faltar a la ética profesional. Esopuede hacerse, entre otras formas, mediante unaconcreción, también, de los límites de lo que se estáproyectando y bajo unos condicionantes. Esa infor-mación debe quedar clara, tanto para el proyectistacomo para el cliente. Así que los criterios deben serdiáfanos y no admitir dudas. Es importante, además,que este “acotamiento” del proyecto quede siemprepor escrito.

Durante los concursos es corriente que diferentescompañías presenten precios distintos para lo que sesupone que es la misma unidad. No es extraño verdiferencias de hasta un 100%. El gestor debe cono-cer cuáles son las causas más usuales de estas con-ductas para poder evaluarlas y ayudar al cliente en latoma de decisiones.

2 El presupuesto

El cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho,es el objetivo ordinariamente más deseado y el ex-puesto más reiteradamente por el cliente a la GPU yconsecuentemente al director facultativo del proyec-to. Algunas veces los proyectistas pueden trabajarsin limitación de presupuesto pero éstos son casos

aislados, enmarcados en el ámbito del sector privadoy referidos a UsA muy específicas tales como resi-dencias de uso particular. Lo usual es que el clientehaga una previsión de inversión y no quiera sobrepa-sarla, así que encarga a la GPU su estricto control.

Sin embargo es bien sabido que éste es un objeti-vo complicado de alcanzar. Como primer análisis semuestran a continuación las diferentes fases quepuede recorrer el proyecto y su incidencia en el pre-supuesto. (Ver fig. 8.2).

2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo

Los estudios previos realizados durante la fase de laconcepción (en los que hay con asiduidad un estudiode viabilidad, con matices más economicistas o mer-cantilistas, que no proyectuales) proporcionan unpresupuesto que también denominamos previo. Setrata de un valor que pretende abrir o cerrar un cami-no, continuar o no continuar con el proyecto. En él,se empiezan a valorar partidas con visos de un pri-mer acercamiento al costo real. Si este presupuestoes consecuencia de un estudio que enmarca los lími-tes de la viabilidad del negocio, se torna en presu-puesto objetivo, que indica el valor económico al

La gestión del coste (GC) 161

GRADO

DE

CERTEZA

• Contingencias de costos• Realismo impositivo• Calidad de análisis

• Contingencias de costos• Acierto programático

• Acierto programático• Profundidad de bases• Detección alrededores

• Irrealismo impositivo• Irrealismo expositivo• Profundidad proyectual

• Realismo en precios• Análisis proyecto

• Inmovilidad programa• Control dependencias• Contractualidad• Imprevistos N.P.• Fuerza mayor

Presupuestoprevio/objetivo

Presupuestoprobable

Presupuestoaproximado

Presupuestocomprometido

Presupuestocontrata

PresupuestorealUA

Proyectoejecutivo

Proyectoejecutivo

Proyectobásico

Anteproyecto

EstudiospreviosConcepción

25% : 35%

Desarrollo/Implementación:20% : 25%

Implementación:10% : 20%



Fig. 8.1 Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variación

que necesariamente hay que llegar ya que, de otraforma, la solución al conflicto no es tal, y el negociodeja de ser rentable.

El nivel de aproximación que se suele permitir esde ±25 - 35 % respecto a lo que podría ser el presu-puesto real. La mayor o menor bondad de esa apre-ciación depende fundamentalmente de la contingen-cia en el aumento o la disminución de precios, esdecir, de la mayor o menor estabilidad de los mis-mos lo largo del proceso. (Hay que pensar que la fa-se de concepción puede estar bastante distante en eltiempo respecto a la de implementación.) Depende,también, del realismo que el cliente sea capaz de im-primir en los estudios: porque aunque ello parezcaextraño, lo cierto es que muchos proyectos se inicianmarcados por condicionantes que impiden acercarsea la realidad: estudios de mercados muy someros(para “ahorrar” costos) que esconden errores de bul-to, estrategias mal concebidas, necesidades políticas,etc.

Por último, la variabilidad del presupuesto de-penderá del análisis, empezando por la metodología,la definición de fronteras, la superficialidad de la in-vestigación, etc.

La estimación del presupuesto, la suele hacer elgestor sobre la base de “ordenes de magnitud” porexperiencias anteriores. No es corriente que se haganmediciones y en muchos casos aún no interviene elproyectista que incluso puede ni siquiera estar con-tratado. Así se estiman:

– Coste/ m2 de superficie construida– Coste/ unidad energía consumida– Coste/ unidad energía instalada– Coste/ unidad (producto fabricado, dependen-

cia, trabajador, almacenamiento, capacidad, etc.)– Coste UsA similares

2.2 Presupuesto probable

Durante las fases de desarrollo e implementación sepuede desarrollar el anteproyecto que da lugar a unpresupuesto probable que ha de tener como máximoun grado de error del ±20-25%. El grado de certezadependerá de un mayor o menor acierto en el plante-amiento del conflicto y su definición.

Al tratarse de una fase en que se plantea la solu-ción escogida, es claro que será tanto más adecuada

como lo sean las necesidades previstas. Al ser unafase muy inicial también será determinante el quelos juicios, sobre los diferentes aspectos del conteni-do del proyecto, tanto por parte del proyectista comodel cliente, se mantengan con una cierta estabilidadhasta el final del proceso de construcción de la UA.

Así, hay que tener especial cuidado en definirbien y mantener constante a lo largo de todo el pro-ceso:

– Producciones solicitadas– Rendimientos a obtener– Magnitudes y unidades que definen el conflicto– Implicaciones externas al conflicto– Implicaciones externas a la solución– Todos los usuarios posibles– Criterios estéticos

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GRÁFICAS DEL BESOS (GBSA) tenía una plan-ta de fabricación de tintas para la industria gráficaen una de las áreas de expansión de la ciudad deSan José. En realidad, la ciudad había crecido deforma descontrolada rodeando la fábrica; por loque no podía atribuirse a su responsabilidad el he-cho de estar rodeada de viviendas. Sin embargo esaera la situación y tarde o temprano tendrían quemarcharse.

Ese día llegó durante el mes de abril de 1990, enque de acuerdo con el ayuntamiento decidieron tras-ladarse a las afueras del municipio en uno de suspolígonos industriales.

GBSA encargó el proceso de traslado a la inge-niería SIA que realizó un anteproyecto de acuerdo asus necesidades, llegando a valorar la inversión en2,5 Meuros, de los cuales 212.000 correspondían aunas oficinas de una planta y el resto a las instala-ciones industriales.

Mientras iba desarrollándose el proyecto, Ale-jandro Tusell, ingeniero que iba a ejercer la direc-ción de la nueva fábrica y que hacía las funciones degestor del proyecto, solicitó que las oficinas estuvie-ran preparadas para la ampliación a un piso supe-rior. SIA, calculó las cimentaciones y la estructurapara que ello fuera posible.

Antes de que se terminara el proyecto, Tusellapuntó que, aun cuando no se construyera, seríabueno que el proyecto contemplara un futuro segun-do piso en las oficinas. Y así lo hizo SIA: proyectó


unas oficinas completas con dos plantas. Los arqui-tectos de la ingeniería diseñaron, además, una fa-chada con unos brisoleis muy sugestivos que matiza-ban la entrada del sol. Esta propuesta les parecióuna excelente idea. Las oficinas gustaron tanto queGBSA decidió que valía la pena construirlas en sutotalidad.

Al cabo de tres meses, cuando se acabó el pro-yecto y se pidieron ofertas a diferentes constructo-ras, las oficinas se valoraron en 298.000 euros (un40% más que lo previsto). SIA también pidió un au-mento de sus honorarios ya que había proyectadouna planta más en las oficinas.

Javier González, primer accionista y Administra-dor de GBSA, recriminó a SIA por haber proyectadounas oficinas tan caras. En su opinión, SIA deberíahaber advertido del coste de la segunda planta yaque si lo hubiera sabido no hubieran dado la ordende que se proyectara. Por supuesto no querían pagarlos honorarios de ingeniería ya que, razonaba, noeran honorarios admitidos pues correspondían a untrabajo que, de haber sabido que implicaba mayorpresupuesto no hubiera autorizado.

El director del proyecto por parte de SIA se es-forzó por preguntar a su cliente si creían que levan-tar un piso iba a ser gratuito. No obtuvo respuesta.

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El Presupuesto probable que se calcula ya tienela estructura formal del que será el real. Es decir, sehan distribuido las partidas en función de centros decostes que reflejan una forma de desagregación útilpara un buen control, tanto para el proyecto comopara la corporificación o la explotación posterior dela UA. Y aunque el error puede seguir siendo impor-tante y las partidas probablemente cambien en el fu-turo, tanto en contenido como en especificación,conviene ya hacer un planteamiento de estas caracte-rísticas como base de trabajo y reflexiones futuras.

2.3 Presupuesto aproximado

Se obtiene durante la elaboración del proyecto bási-co que se realiza durante la fase de implementación.El grado de aproximación que se obtiene debe serdel orden del ±10-20% respecto al real. El grado deacierto con el que se trabaja va a depender de la ca-

pacidad de detección y valoración de los alrededores(implicaciones sociales, medioambientales, políti-cas, servicios afectados, etc.). También dependerá dela profundidad con que se estudien las bases del pro-yecto así como de la claridad del programa que llegade la fase anterior.

Como se sabe, el proyecto básico representaaproximadamente entre un 40% y un 60% del pro-yecto ejecutivo (depende del tipo de proyecto y deproyectista): refleja exactamente lo que quiere elcliente, pero carece del desarrollo suficiente. Encambio las ideas están claras: el programa, la solu-ción, los consumos. etc. El gestor, por tanto, debeasegurarse de que tanto el conflicto como la soluciónestán perfectamente reflejados y delimitados. Deello dependerá ese grado de aproximación del presu-puesto anteriormente dicho.

2.4 Presupuesto comprometido

Es el que se calcula en el proyecto ejecutivo y el máspróximo al real. Se denomina comprometido porquees aquel que el proyectista, director facultativo, secompromete a defender y por el que compromete sucapacidad y, en definitiva, su prestigio. Y siendo ésteel presupuesto que el proyectista se compromete adefender, y aprueba el cliente, tiene que ser tambiénel que el gestor asuma. Ello implica que debe instru-mentar procedimientos que impidan una equivoca-ción fuera de la lógica. Los procedimientos deberánafectar tanto al trabajo del proyectista como del restode actores.

Como se intuye, el presupuesto comprometidodebería ser, además, del orden del presupuesto obje-tivo. Se admite un error respecto al real del ±5-10%,y el grado de aproximación depende, entre otros, delos siguientes factores: La profundidad con que serealice el proyecto (grado de detalle en acabados, es-pecificaciones adecuadas y completas, medicionescorrectas, etc.) y del realismo que se imponga tantopor parte de los usuarios como de los proyectistas ala hora de ir definiendo cada partida.

El cliente (principal usuario) puede imponer cri-terios o condiciones que hagan inviable una cuantifi-cación exacta (irrealismo “impositivo”). No se pue-de exigir, por ejemplo, una seguridad extrema en unainstalación, cuando no se admite que se proyecte con


ese mismo criterio de seguridad. Por otra parte, elproyectista puede generar un irrealismo “expositivo”al especificar equipos, obras o instalaciones de difí-cil consecución en el mercado: ello hará que a la ho-ra de la verdad se tenga que optar por otras solucio-nes a las proyectadas probablemente más caras.

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Bern Lombard, arquitecto inglés al que el Ayun-tamiento de Lubke adjudicó el proyecto y la direc-ción de obra de un palacio de congresos allá en año1989, especificó en su proyecto ejecutivo que las bu-tacas a instalar en las dos salas de las que constabael palacio, con 1.800 y 700 plazas, debían de ser dela marca “Tempo” o “similar”. El término “simi-lar” era de obligada referencia ya que de acuerdocon la legislación oficial no se podían predetermi-nar marcas concretas de materiales para no perjudi-car la libre competencia.

La compañía constructora que consiguió ser ad-judicataria de las obras, ofertó una butaca “simi-lar” al precio de 450 euros la unidad. Ello hacía unpresupuesto total de 1,125 Meuros.

De acuerdo con el procedimiento establecido porla GPU, el constructor entregó la muestra de la bu-taca seis meses antes de su instalación y efectiva-mente la butaca era “similar” pero no “igual”. ALombard no le gustó en absoluto que no fuera lamarca definida. El constructor, en cambio, se acogíaal hecho de que era “similar”.

Lombard solicitó diferentes pruebas sobre loselementos de los que estaba construida la butaca:ignifugocidad, ergonomía, detalles constructivos,etc. Como éstas eran aceptables, solicitó pruebas deidoneidad y calidad al fabricante de las butacas queestaba situado a pocos Km. de la ciudad de Lubke.El fabricante mostró certificados que avalaban sucalidad.

En último término, solicitó que uno de sus dise-ñadores hiciera una visita a la fábrica y dictaminarala capacidad para construir una butaca que Lom-bard pudiera asumir como de “su proyecto”. A la vi-sita asistieron miembros del equipo de la GPU y eldiseñador. Los informes fueron dispares: el de laGPU era positivo y el del diseñador muy negativo.

Finalmente el arquitecto se dirigió personalmen-te al alcalde de la ciudad para convencerle de que laúnica butaca que reflejaba el “estilo” por el cual él

había sido elegido como proyectista era la de lamarca “Tempo”.

El Alcalde dispuso que se contratara la marcasolicitada por Lombard y la constructora pasó uncargo adicional de 950.000 euros.

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2.5 Presupuesto de contrata

Es el presupuesto que la empresa constructora ofrececomo oferta y contraposición al presupuesto realiza-do por el proyectista y expuesto en su proyecto, so-metido a concurso entre diferentes contratistas.

El presupuesto sometido a concurso por el pro-yectista en la mayoría de las ocasiones es el que he-mos denominado como comprometido, fruto de unproyecto ejecutivo. En otras ocasiones lo que se lici-ta es el aproximado, que es el que proviene de unproyecto básico. Incluso en ocasiones se utiliza elpresupuesto probable. En todo caso, lo que sucedees que el contratista lo analiza y, fruto de ello, lotransforma en otro que es el que él se compromete acumplir. Es lo que se denomina presupuesto de con-trata.

Si el gestor ha estado presente desde el inicio delos acontecimientos, habrá hecho su propio presu-puesto y lo habrá ido regularizando en función delque vaya haciendo el proyectista, sancionándolo ono. Lo habitual es que lo vayan compartiendo, y ha-ciéndole sugerencias, críticas, y en cualquier situa-ción, ayudándole a que responda, en cada momento,a los inputs de que se disponga. Pero al llegar la fasedel aprovisionamiento, la situación cambia y resultael control más complicado: hay normalmente algúncontratista que dice estar dispuesto a corporificar laUA por un precio diferente al comprometido, nor-malmente más bajo.

Ante la situación creada, el gestor debe realizarun escrupuloso análisis de la oferta por tal de cercio-rarse él mismo y asesorar a su cliente, de si el presu-puesto de contrata es el idóneo que hay que defen-der o es simplemente una cortina de humo preparadapara desaparecer en cuanto el contratista tenga elcontrato en la mano y empiece a hacer reclamacio-nes. En cualquier caso éste es un paso más en el co-nocimiento del presupuesto real que comentamos acontinuación.


2.6 Presupuesto real

Con todo, hasta que no se entregue la UA dispuestapara la explotación y se valore en su integridad, nose sabrá cuál es el auténtico coste: el coste real.

Este planteamiento “realista” puede sin dudaasustar a un inversor, al que se le dice que no sabrácuánto le va costar lo que ha comprado hasta que noesté totalmente construido. Y puede ser también po-co atrayente si viene dicho por un gestor. Pero aquíradica la profesionalidad, porque sí que hay formade prever el coste antes de ese momento, siempreque se tenga en cuenta que durante la fase de cons-trucción hay que:

– No cambiar el programa ni la solución prevista– Tener un buen control de las dependencias (in-

terferencias) que pudieran alterar el curso de losacontecimientos.

– Tener bien especificadas las relaciones entretodos los actores y bien ligadas por contratos bue-nos y sobre todo razonables, que beneficien al clien-te más que perjudiquen al resto

– Tener un buen conocimiento del exacto papelde cada actor y sus límites

– Tener acierto en la previsión de los “imprevis-tos”

Y es que, el producto final (la UA) seguramenteserá algo diferente a lo que inicialmente se pensó. El“encadenamiento” de las acciones y la propia “incer-tidumbre” del futuro, hacen que el primer estadoidealizado (que da lugar a un presupuesto objetivo)en los estudios previos (EP) cambie y sea al final“otra cosa”.

Así lo representa J. Blasco en la figura 8.2.

3 Causas del aumento del coste

Para realizar un buen planteamiento que controle elcoste de una UA, lo primero sobre lo que hay quereflexionar es sobre las causas que podrían motivarla modificación del presupuesto objetivo. Aquí, cadacaso suele ser diferente: la UA, el cliente, el corpori-ficador, las circunstancias. Muchos elementos, in-distintamente exógenos o endógenos, pueden influiren la generación de las causas. El gestor, debe, a tra-vés de un análisis de la situación existente, haceruna previsión de “por donde vendrá la presión” para


ESTADO Crealidad

Apariciones

ESTADO B

a

b

c

d

ef

g

Deformaciones

Desapariciones

imaginación

realidad

ESTADO A

a

b

c

a

b

c

e

Fig. 8.2 Mutabilidad de un proyecto

así preparar la estrategia adecuada que pueda siquie-ra contemplar esas causas. En todo caso vamos asintetizar las más generales, que probablemente re-sumen las diferentes posibilidades: el diseño, la cor-porificación, el plazo, el aprovisionamiento y el en-torno.

3.1 Diseño y corporificación

Resultará útil desagregar este análisis diferenciadolas causas atribuidas exclusivamente al proceso dediseño en su concepción más estricta; posteriormen-te las analizaremos reflexionando sobre las causasque subyacen en los progresos que se generan por elpaso del tiempo mientras se está proyectando, en loserrores tecnológicos y en las modificaciones en el al-cance de las funciones durante el diseño o mientrasse está corporificando.

3.1.1 Diseño

Las imprecisiones, olvidos o errores en el diseñoson la principal fuente de modificaciones en el costeestipulado de un proyecto. Y probablemente las me-diciones y la especificación de las unidades que re-presentan son la causa más común de entre todasellas.

Es raro encontrar un proyecto en que no se detec-te un error en las mediciones e igualmente es proba-ble detectar insuficiencia e imprecisión en la defini-

ción de cada una de las unidades que forman un pre-supuesto.

Constantemente se van mejorando los programasinformáticos de precios y presupuestos que incluyendefiniciones cada vez más prolijas de las unidades,pero continúan apareciendo errores cuando se adop-tan programas y no se revisan una por una todas lasdescripciones para tratar de adaptarlas a la realidadconcreta del proyecto.

Otra de las causas de por qué se miden deficien-temente las magnitudes de una UA es porque se dejaen manos de técnicos con experiencia en proyecta-ción, pero escasa en la construcción de lo que pro-yectan. Y es que son los técnicos que han vivido endetalle el proceso de construcción los que mejor co-nocen de qué forma se ha de proceder, tanto en elcontrol de “cómo” se está proyectando como en laposterior medición del elemento proyectado.

Hay un error extendido en equipos de proyectis-tas que hace que, especializándose muchos de ellosen labores de proyectación, con dificultades lleguena comprobar la “corporificación” de sus ideas diri-giendo obras; y lo más corriente es que se produzcannumerosas variaciones in situ que mejoren los dise-ños iniciales en aras a una mejor constructibilidad oeficiencia, pero nunca realimentan el proceso de pro-yectación. Así que esos proyectistas seguirán pro-yectando cometiendo los mismos errores duranteaños.

Creemos que es un error diferenciar técnicos queproyectan de, técnicos que dirigen obras, al contra-rio, ambos deben experimentar la otra faceta que leses menos propia. Sólo de ese modo podran llegar arealizar mejor su trabajo, con suficientes garantíasde éxito.


Costereal

Coste objetivo

Diseño+

corporificación

PlazoAprovisionamiento

Entorno

Fig. 8.3 Causas que hacen que el coste real sobrepaseal coste objetivo

MedicionesConstructibilidad

NormativaCotas

Programa

Partidas

Especif. unidades

Imprecisión

Olvido

Error

Fig. 8.4 Causas del aumento de coste durante el diseño

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– Revisando en 1992, dentro de la GD un pro-yecto de un edificio de 100 viviendas en Cerdanyoladel Vallès (Barcelona), se pudo comprobar que elproyectista se había olvidado de medir el forjado deun planta entera.

– En una urbanización de 700 Has de la Comu-nidad Valenciana se comprobó en 1995, que el pro-yectista se había olvidado de medir una buena partede los servicios afectados, y los medidos se habíanhecho sin considerar las cuotas de enganche.

– En 1990, en una implantación en Zaragoza, yen las cimentaciones de unos equipos con 95.500Kg. de acero para armar, luego se descubrió quecontado solapes, esquinas, reparto, etc., habría sidonecesario montar 112.000 Kg. Por otra parte, la me-dición del movimiento de tierras no había tenido encuenta el proceso constructivo (formación de talu-des) y de 750.000 m3 se pasó a 625.000 m3.

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La especificación de cada una de las partidas deun presupuesto va muy ligada a la constructibilidad.En efecto, muchas veces la partida no se puede cons-truir tal y como está especificada, o de forma muydeficiente. Eso hace que en el momento de la corpo-rificación haga falta introducir algún dato más, lo queinexorablemente pasa por un aumento del precio.

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Se adjuntan dos ejemplos de especificación dedos presupuestos distintos sobre el mismo asunto,uno de los cuales resulta claramente insuficiente yque con toda probabilidad generó problemas:

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Cumplir las normativas en general no resulta tanfácil como parece ya que, además de ser cambiantes,cada vez hay que atender a un mayor número deellas: comunitarias o estatales, autonómicas, munici-pales, bomberos, etc. En general cualquier olvido denormativa pasa por un aumento del precio.

Equivocaciones en las cotas de los planos no sonmuy frecuentes ya que suelen ser objeto de especialatención por parte de los delineantes, pero cuandoello ocurre las consecuencias revisten cierta grave-dad: Un error, por ejemplo en una distancia entre co-lumnas, puede acarrear volver a construir, cuantomenos, unas cimentaciones, desmontar la estructuraexistente, etc.

Mayor trascendencia tiene el hecho de darsecuenta de que el programa o la solución al “conflic-to” no están satisfactoriamente resueltos y que hayque adoptar otra solución a la prevista y contratada.Cuando esto ocurre y el proyecto ya está hecho, hayque rehacerlo con el sobrecoste que eso significa. Ysi además ya se está construyendo la UA, el costevaría aún más al alza, ya que al coste agregado porvolver a proyectar hay que sumarle el de derribar loconstruido y rehacer lo que sustituye a lo derribadocon un precio que ordinariamente suele ser muchomás alto: los contratistas aducen que su posición pa-ra proponer un nuevo precio ha cambiado, no pu-diendo aplicar los mismos criterios en su confecciónque cuando ofertaron por primera vez.

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OFISA era, en enero de 1990, el constructor ad-judicatario de un centro comercial en Madrid, queganó en un concurso con una inversión cercana alos 17 Meuros, oferta que resultó de las más bajasde entre las de todas las 10 compañías constructo-ras. De este presupuesto, 1 Meuros eran para los pa-vimentos. El de la zona más noble, utilizada para elemplazamiento de tiendas de prestigio, era de már-mol griego que había sido especificado en proyecto,ofertado y aprobado a 56 euros/m2.

Un mes antes de la construcción, Robert Helm,conocido arquitecto inglés, proyectista del centrocomercial, solicitó cambiarlo por otro procedente deYugoslavia de una cantera conocida por el arquitec-to y que lo vendía a 45 euros/m2. Propuso Helm aOFISA que utilizase el mármol yugoslavo con elprecio de 45 euros pts/m2 más un 23% por gastos


Especificación de proyecto

Acera de hormigón defck=100 Kg./cm2

De 15 cm. de espesor y 2 m. deancho con bordillo de granitode 25 cm de alto 20 cm de an-cho.

Especificación necesaria paraconstrucción

Acera de hormigón defck=100 Kg/cm2

de 15 cm de espesor sobre su-perficie de tierra preparada abase de rastrilleado compactoy 2 m de ancho con juntas ase-rradas cada 5 m. Con bordillode granito de 25 cm de alturalibre, sobre base de hormigónpobre de 10 cm de espesor.Ancho del bordillo 20 cm.

generales y beneficio industrial (porcentaje están-dar en los presupuestos públicos), y así el precio to-tal no variaría sensiblemente respecto a los 56 ofer-tados por el griego.

OFISA se negó. La constructora instalaría el pa-vimento yugoslavo, en todo caso, a 76 euros/m2 y nomenos, ya que aseguraba que de los 56 euros/m2 quehabía ofertado inicialmente, y que eran contractua-les, conseguía un 55 % de margen para los gastosgenerales y el beneficio industrial: había contratadoel mármol tras una negociación dura que pudieronllevar a cabo cuando la cantera griega estaba encompetencia con otras y OFISA pudo negociar conventaja. Ahora la situación era más difícil.

La cantera yugoslava sabía que era la única queiba a suministrar el mármol, con lo cual imponía elprecio. En definitiva, OFISA podía ganar aquí algomás, pero en otras partidas perdía dinero, así que noestaba dispuesto a rebajar en un euro su margen.

OFISA, por tanto, instalaría el mármol griegocontractual a 56 euros/m2 o, en todo caso, el yugos-lavo a 76 euros/m2: dejó la decisión en manos delcliente o del arquitecto. El contrato le amparaba ensu postura.

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3.1.2 Corporificación. Progresos proyectuales

Esta es otra de las circunstancias comunes para elaumento de coste, sobre todo en procesos en que lafase de concepción es corta o no intervienen todaslas personas que hubiera sido deseable que intervi-niesen. Nos referimos a los cambios provenientes demejoras que se producen a lo largo del proceso pro-yectual y/o de corporificación.

Teniendo en cuenta que el proyecto de una UAno es más que el camino para hallar la solución a un“conflicto”, hay la teoría ampliamente extendida deque la solución no es definitiva si no cuando la UAestá totalmente construida. Eso quiere decir que todoes replanteable y en cualquier momento. Y esa vola-tilidad de la solución hace que también el coste losea, así que el cliente no llega a saber cuánto le cos-tará la operación hasta que la UA está totalmenteacabada.

De hecho hay muchos proyectistas que piensanque no es muy importante profundizar en la fase dediseño ya que mientras se esté construyendo podrán

ir cambiando y ajustando la solución (y de hecho,también se puede garantizar que con este sistema elcoste global sobrepasará con creces cualquier previ-sión hecha con un mínimo de profesionalidad).

3.1.3 Corporificación. Errores tecnológicos

Reflejan una situación mucho más profunda que lospuros cambios programáticos. Se trata de la situa-ción creada cuando la UA, una vez construida, no escapaz de proporcionar la función deseada. Es el ca-so, por ejemplo, de cuando no se consigue la produc-ción estimada, no se obtienen las frigorías necesa-rias, el sistema de medición de un caudal no esfiable, las bombas no dan el caudal a la presión de-mandada, el edificio no está lo suficientemente aisla-do, el sistema de traducción simultánea tiene fallosde sonido y es poco ágil, etc.

Cuando concurren algunas de estas circunstan-cias el coste suele aumentar de forma desproporcio-nada respecto a la magnitud del error. Cambiar latecnología aplicada, dado que la proyectada no res-ponde a las expectativas creadas, comporta: reestu-diar el problema, encontrar una nueva solución (queen ocasiones es muy diferente a la instalada), des-montar o destruir la existente e instalar la nueva. Ytodo ello muchas veces fuera del plazo, sin muchocontraste entre corporificadores, sin IV y, en fin, enunas condiciones de negociación, en cuanto al coste,precarias para la GPU y el cliente.

3.1.4 Diseño y corporificación. Modificaciones enel alcance

Estas modificaciones son debidas ordinariamente alcliente y/o usuarios.

Resulta bastante usual que en el transcurso delproceso proyectual un cliente solicite un aumento delas prestaciones de la función prevista inicialmente.Como sugerencia, se apunta, por ejemplo, el aumen-to de la capacidad de producción, la superficie de al-macenes por cambios en la estrategia, la carga deunas grúas, la diversificación de los productos, etc.

Cualquier modificación al alza en el alcance su-pone, inexorablemente, una modificación también alalza del coste y, como casi siempre suele ocurrir noproporcional a aquel aumento. Dependiendo de lafase en que se efectúe la modificación, el aumento


del coste será progresivamente mayor. A medida quese acaba el plazo la proporción del aumento en elcoste es mayor.

3.1.5 El plazo

Invariablemente, cualquier aumento del plazo pre-visto, comporta un aumento del coste, tanto de laUA como de las cuentas de resultados de todos losactores implicados. Eso quiere decir que, en princi-pio, a nadie debería de interesar el aumento. Sin em-bargo en determinadas circunstancias, alguno de losactores, puede serle de utilidad ese aumento aunque,de hecho, al final, es más que probable que todossalgan perjudicados, en uno u otro sentido.

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Recordamos, aquí el caso comentado en el capí-tulo referente al equipo de gestión, en el que se ex-plican los acontecimientos ocurridos después de laadjudicación a OCG, una de las compañías cons-tructoras más importantes de España, de la cons-trucción de un establecimiento penitenciario conuna inversión prevista de unos 44 Meuros.

Después de una baja de un 33% respecto al pro-yecto redactado por un equipo de arquitectos y revi-sado por IASA, ingeniería con un departamentoespecializado en gestión de proyectos, OCG, trans-curridos unos meses desde el inicio de las obras, so-licitó un aumento de los precios y la inclusión departidas que consideraba como nuevas y que portanto, suponían un aumento respecto al presupuestoinicial. Ante la negativa a la aceptación, tanto de laGPU (IASA) como del propio cliente (el Departa-mento de Justicia), la constructora inició un procesode dilación en la ejecución de las obras que provocóretrasos de unos seis meses. Y todo ello como medi-da de presión para conseguir los 3,5 Meuros que so-licitaba de aumento.

El Departamento de Justicia aguantó en buenaparte, tanto política como técnicamente, la presión yal final sólo aceptó (justificadamente) un aumentodel 10% sobre lo que solicitaba OCG.

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Para el corporificador, un aumento del plazosiempre produce un aumento de los costos indirectosy con mucha posibilidad, un aumento de los directos.

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La UTE DRAGADOS y OSHA fue la adjudicata-ria del volumen principal de obras civiles y estructu-ra de la reconstrucción del Teatro del Liceo de Bar-celona, con un importe aproximado de 71 Meuros.Tenía en 1997 un equipo fijo de gestión de las obrasde 23 personas en el que estaban incluidas entreotras: el gerente de la UTE, el jefe de obra, el jefe decompras, el jefe de oficina técnica, administrativos,telefonista, jefe de seguridad e higiene, guarda deseguridad, etc. A los costes de estas personas que nocontribuían de forma “directa” a la construcción,siquiera en partes específicas, hay que incluir loscorrespondientes a los edificios prefabricados queutilizaban como oficina y que suponían una superfi-cie de 200 m2 con los gastos de teléfono, luz, agua,climatización, fax, reproducción, etc. También hayque incluir los costes del edificio asignadas a la di-rección facultativa, que corría a cargo de la UTE.

Dejo en manos del lector estimar el coste de esteequipo y lo que podría suponer para la UTE un re-traso de un mes en la entrega de las obras, facturan-do globalmente lo mismo, debe seguir asumiendo elcoste del equipo, que con toda probabilidad no ten-dría más remedio que permanecer hasta el final delas obras en su casi completa integridad. Aventurodecir que en éste u otros casos, muchas veces la fac-turación mensual de las constructoras no llega ni acubrir la cifra de costes indirectos.

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Para el cliente, el aumento del plazo supone cla-ramente un aumento de los costes indirectos de lapropia organización que tiene que atender a ese pro-yecto, y no puede dedicar esos recursos a otros nue-vos. También, con frecuencia, se han asumido unoscostes en contratación de personas que deben “usar”la UA y que, al alargarse el plazo de entrega, estánproduciendo gastos sin contrapartida de “produc-ción”. Eso ocurre con más frecuencia en UsA queproducen elementos físicos: bienes de equipo, ace-ros, productos químicos, etc., en que hay que contra-tar personas con algunos meses de anterioridad a lapuesta en marcha y, si ésta se retrasa, hay que seguirasumiendo un coste improductivo.

Hay también costos derivados de préstamos cuyoprincipal empieza a devolverse antes del plazo pre-visto, comportando así intereses extras. Y por último


podrían citarse costos que pudieran asumirse por elalquiler de UsA alternativas que sustituyan las pre-vistas mientras éstas están en proceso de finaliza-ción.

3.1.6 El aprovisionamiento

Se podrían resumir en cuatro las causas que aumen-tan el coste dentro del proceso de aprovisionamientode los elementos que deben configurar la partes físi-cas de la UA: la paquetización realizada, las cláusu-las contractuales, la descoordinación entre los con-tratos y los vacíos entre suministros.

Cada proyecto es diferente y por tanto no se pue-de aplicar la misma técnica. En algunos casos esconveniente contratar a un corporificador único y enotros es conveniente dividir el contrato en varios pa-quetes. Por lo general suele ser conveniente haceresto último ya que así el cliente se ahorra el benefi-cio o coeficiente de paso que un contratista generalaplica sobre sus subcontratistas. En cambio hay ve-ces que es conveniente contratar a un único contra-tista que demuestre poder ofrecer mejores preciospor sinergias o disminuciones de costes indirectos enmayores contratos. La GPU debe aquí analizar conmucho detalle las dos opciones que, como se ha di-cho, son válidas.

Se recomienda, en cuanto a las cláusulas con-tractuales, que no se redacten con condicionantes de

previsibles incumplimientos por “leoninas”, ya queson un seguro de conflictos y de también previsiblesaumentos de costes: en general los contratos cerra-dos, tipo “llave en mano” o similares, son menospropensos a que produzcan aumentos, pero debeasegurarse que los proyectos estén muy bien hechos,sobre todo el presupuesto, en lo que se refiere a lacerteza de que todo está medido o como mínimo ple-namente especificado: contratos “llave en mano” enel que no hay correspondencia total entre documen-tos (a pesar de una buena redacción del contrato) sonun seguro que avala el aumento del coste.

En contraposición a lo anterior, los contratos quepreven abonar el coste de la UA según la mediciónefectuada, son susceptibles normalmente de que au-mente el coste. Lo mismo que aquellos en que se pa-ga por administración, es decir, materiales y manode obra separados y en función de lo que se vaya ne-cesitando.

Fijar premios o penalizaciones también incide enla modificación del coste. Lo mismo ocurre con lasexclusiones, que normalmente no se contabilizan ensu totalidad, tales como transportes, carga o descar-ga, montaje o dirección de un montaje, limpieza delentorno, documentos “como construido”, etc.

Otra de las causas es la descordinación en elaprovisionamiento entre diferentes contratistas oelementos que configuran la UA: una entrega deequipos cuando no existe el recinto que les debe al-


APROVISIONAMIENTO

Condicionescontractuales

Descoordinación

Paquetización Vacios

Fig. 8.5 Causas de aumento de coste durante el aprovisionamiento

bergar, por lo que deberán hacerse dos traslados; lacontratación a destiempo de una grúa; acabar a des-tiempo un aprovisionamiento como por ejemplo elde la pintura de un área, que hace deba volverse a re-pintar más adelante; etc.

Hacemos una última consideración sobre el au-mento de coste que supone la existencia de elemen-tos que no son contratados en su momento, quedan-do vacíos en el aprovisionamiento. Esa dilación enla contratación puede ser debida bien a un error en laproyectación o bien porque se decide hacerlo másadelante cuando la corporificación esté en marcha.En ambos casos ocurre lo mismo: se dispone de es-caso margen de tiempo para conseguir el mejor pre-cio ya que el plazo va corriendo y suelen decidirseestas contrataciones cuando se está acabando por loque la GPU y el cliente negocian con un handicap ensu haber.

3.1.7 El entorno

Siempre hay que prever imponderables que provie-nen del entorno del proceso y que se materializancon más virulencia en la fase de implementación enforma de aumento de costes, amén de otras posiblesrepercusiones como son el plazo o la seguridad.

Los hemos dividido para su análisis en contin-gencias y fuerza mayor, producidos ambos en el en-torno.

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En 1990 la compañía BARCAS-2 decidió acome-ter en una gran ciudad de la península ibérica, laconstrucción de tres edificios unidos en su base porun cuerpo que servía de acceso y distribución a losmismos. Los edificios estaban pensados para ofici-nas. El conjunto fue bautizado como Torres Milán,situadas en la plaza del mismo nombre que era con-fluencia entre la Gran Vía de los Héroes de la Inde-pendencia y la Gran Vía de Jorge III. El proyecto yla dirección de obra fueron encargados a COIASA(Consultores de Ingeniería y Arquitectura S.A.). Lasuperficie construida fue de 14.000 m2 y la inversiónde 28,6 Meuros.

Junto con el proyecto del edificio, se obligó a lacompañía promotora a urbanizar las calles que lorodeaban y a proyectar y construir un parque públi-co situado junto a las torres. El proyecto del parque

fue realizado, también, por COISA, con las directri-ces que le marcó el Área de Urbanismo del ayunta-miento. Las obras debían ser realizadas por OBRASY CONSTRUCCIONES S.A. (OCSA) que asumía,también, las obras civiles del edificio.

Sin embargo, la aprobación definitiva del diseñoy el permiso de obras del ayuntamiento se retrasa-ban. Ese retraso perjudicaba la comercialización delas torres que no gozaban del soporte estético quesuponía tener un parque delante de ellas.

El camino más directo para favorecer el procesofue el que OCSA subcontratara, a una empresa mu-nicipal: OBRAS Y JARDINES S.A. que haría, ade-más de la construcción, un asesoramiento al proyec-to. Las obras se iniciaron inmediatamente. Esoencareció el coste de la urbanización en un 20 %,que fue repercutido directamente a la promotora.

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El caso anterior muestra condicionantes promo-vidos por una demanda subliminal de un organismopúblico. Hay otros como por ejemplo los cambios demoneda, que repercuten al alza diferentes costes co-mo: honorarios de proyectistas extranjeros, comprasde equipos en divisas, etc.

Otra de las causas del aumento de coste, cuandohablamos del entorno, son los cambios sustancialesen las hipótesis o condiciones básicas del proyectopor causas ajenas a él, sobre todo cuando se estánproduciendo el aprovisionamiento o la corporifica-ción. El margen de maniobra del proyectista es esca-so y la solución más cómoda que le queda es recon-siderar el conflicto por la vía del aumento del


Fase deimplementación

• Demanda subliminal• Modific. tecnologías• Cambios moneda• Condiciones básicas diferenciales• Cambios legislativos

• Revoluciones• Meteorología• Huelgas

ento

rno

CONTINGENCIAS

FUERZA MAYOR

Fig. 8.6 Cómo el entorno incide en el aumentodel proyecto

presupuesto. Solución a la que se apunta con pronti-tud el Contratista. La GPU debe, primero, desentra-ñar la autenticidad del problema, y después tratar deencontrar vías alternativas para intentar que no seincremente el presupuesto objetivo. Cambios sustan-ciales son, por ejemplo, el incremento de la sobre-carga de los forjados por cambio de las característi-cas de los posibles usuarios, modificación al alza delos consumos energéticos previstos, modificacionesde las condiciones del subsuelo no previstas en el es-tudio geotécnico, etc.

Dentro de las contingencias también están loscambios legislativos como otra de las causas del au-mento. Éste es el caso de los cambios en la ordena-ción urbanística, modificaciones en los sistemas deprotección en el manejo de sustancias peligrosas o elendurecimiento de las condiciones medioambientales

La fuerza mayor está bastante tipificada en loscontratos de aprovisionamiento y se refiere a situa-ciones que se escapan con mucho de las posibilida-des de control de los actores implicados. Es el casode las huelgas de trabajadores, la meteorología(vientos huracanados, tornados) las revoluciones, lasguerras, etc. En todos los casos se produce invaria-blemente un aumento de coste, ya directa o indirec-tamente, a través de un aumento del plazo, del costeenergético, etc.

4 Plan general de control de costes (PGCC)

Cuando a un gestor se le encomienda el control decostes de la corporificación de una UA, suele partirde una relativa posición de debilidad frente al resto

de actores. Efectivamente: por un lado el proyectistaestá convencido de que “su” proyecto raya en la per-fección o al menos es lo mejor que puede hacerse y,con dificultades, va a admitir muchas presiones de ti-po económico que lo desvirtúen. Por otro, el contra-tista, que ha tenido que ajustar sus costes o ha reduci-do el beneficio esperado para conseguir el contrato,no estará muy interesado en que se le controlen lascertificaciones que emita. Por último, el cliente quedice desentenderse de cualquier movimiento que im-plique aumento de costes, pero en cambio, y con fre-cuencia, cortocircuita a la GPU cada vez que el con-tratista se le acerca para solicitar un complemento.(Lo atiende porque en cierto modo sabe que es el“único” de entre todos los actores existentes que le vaa proporcionar la UA corporificada).


Cliente noquiere

mayoresdesembolsos

Proyectista noquiere que elcoste de la

UAafecte a

“su diseño”

Contratista esperaoportunidad parasolicitar aumento

de coste

COSTE

Fig. 8.7 Posición de algunos actores respectoal incremento de costes

Plangeneralcontrolcostes

ORIENTACIÓN Y PREPARACIÓN

REVISIÓN Y CONFIRMACIÓN

VERIFICACIÓN Y CONTROL

LIQUIDACIONES FINALES

Fig. 8.8 Esquema del plan general de control de costes

Con este panorama nada alentador, la GPU debearmarse de paciencia, de instrumentos y del métodonecesario para cumplir los objetivos que, a pesar detodo, se le exigen.

Dividiremos el PGCC en cuatro fases: la primerala denominaremos de orientación y preparación, lasegunda de revisión y confirmación, la tercera de ve-rificación y control y, por último la cuarta de las li-quidaciones finales.

4.1 Orientación y preparación

El gestor debe ponerse “en situación” y por ello ne-cesita informarse y prepararse, y a ello se refiere esteapartado que está muy ligado a las fases de concep-ción y desarrollo así como a diferentes actividades yFsN que se encuentran en ella (gestión del diseño,GD por ejemplo).

Lo primero que debe conocer el gestor es la es-trategia que ha de seguirse y para ello la analizarádentro de la misión del proyecto (MP).

En la MP habrá que conocer cuáles son los obje-tivos de coste que el cliente está dispuesto a asumir,las condiciones financieras de la operación, o la si-tuación del mercado que relacione la actividad delmercado de la construcción (de la UA que se refiera)con la demanda y su nivel de saturación, entre otrosaspectos.

Se considera que se está en orientación y prepa-ración, mientras se desarrollan los estudios previos,el plan director e incluso el anteproyecto, actividadesque se enmarcan dentro de las fases de concepción ydesarrollo y en donde los presupuestos que se elabo-ran son de los que hemos llamado presupuesto objeti-vo o de nivel 1 y presupuesto probable o de nivel 2.

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En 1996, CYCSA, compañía fabricante de cablesde acero, decidió trasladar parte de sus instalacio-nes de fabricación de cables para hormigón preten-sado desde la ciudad de Puçol, en Valencia, hasta lade Gijón. La razón era doble: 1º) la materia primapara fabricar los cables de pretensado venían deuna fábrica que tenía CYCSA en Gijón, por lo quehabía un coste de transporte inicial, que, estando to-da la fabricación en Gijón, se ahorraría; y 2º) enGijón disponían de un contrato más favorable con lacompañía eléctrica por ser un gran consumidor (te-nían instalado un horno de arco eléctrico de 90 tn).Concretamente el precio del KW-h era un 10% infe-rior en Gijón respecto a Puçol.

Juan Colmenar, Director General de CYCSA, es-taba ultimando el plan de viabilidad del traslado ysolicitó en noviembre de 1996 a Álvaro Cremades,director de SEISA, ingeniería experta en gestión in-tegral de proyectos, la elaboración de un presupues-to previo que sirviera de base para el estudio. Si, co-mo preveía, el presupuesto se enmarcaba entre unosciertos límites, acometería la inversión de forma in-mediata.

Las bases que CYCSA dio para el presupuestoeran las siguientes:

– Se utilizarían 15.000 m2 de naves existentes enGijón que ahora eran útiles como almacén de rollos,procedentes del tren de laminación y que resultaban,en esos momentos, excesivos para la cantidad a al-macenar. Los rollos de acero desplazados deberíande almacenarse en otro almacén de 7.000 m2 queformaría parte de la inversión a contabilizar.

– Se utilizaría la mayor parte posible de las ins-talaciones existentes ahora en Puçol, así que habríaque desmontar y trasladar algunas de ellas: torresde refrigeración, estructuras soportes de equipos,máquinas, etc.

– La movimentación de materiales debería ha-cerse lo más automáticamente posible.


Orientacióny

preparación

Estimaciones

Misión

Planeconómico

Centroscoste

Fig. 8.9 Orientación y preparación en el PGCC

– El procedimiento de contratación de instaladoresse haría pensando en pagos al plazo más largo posi-ble. La forma de proceder en éste aspecto por parte delgrupo CYCSA, era la de pagar todo lo que se pudierade forma aplazada y en el plazo más largo posible.

– Las obras a realizar tendrían que tener un ca-rácter sobrio. Todo debería ir encaminado a la pro-ductividad. Nada debía ser superfluo.

Para preparar el presupuesto, Álvaro se reuniócon Gerard Piqué, Jefe de ingeniería de la planta dePuçol, del que necesitaba, además de conocimientosdel proceso, datos sobre las instalaciones suscepti-bles de ser trasladadas. Juntos pudieron comprobarlas dificultades para mover algunas estructuras so-porte de equipos, pero aún así consensuaron algu-nos precios. Había otra parte importante, que eranlas máquinas a trasladar. Surgieron dudas sobrecuáles debían ser, pero también llegaron a decisio-nes. Respecto al precio de desmontaje, traslado ymontaje, Gerard disponía de precios de traslado ymontaje de máquinas procedentes de Italia, así queutilizaron precios semejantes. Respecto al desmon-taje, Alvaro disponía de precios de máquinas máspequeñas de la misma planta de Puçol, que extrapo-ló a las que debían moverse.

Para asuntos relacionados con las obras civiles ylas instalaciones, Álvaro hizo un viaje a Gijón conPepe Sendra, Jefe de producción de Puçol. Allí estu-vieron viendo las naves que debían utilizar; se infor-mó del tipo de subsuelo que se encontrarían al pre-parar las cimentaciones de las máquinas, por dondedebían ir los desagües, de la amplitud de las zonas apavimentar, de las conexiones de las instalaciones:aire, agua, gas, y sobre todo la conexión eléctrica,que por cierto tenía más dificultades de las previstasya que las líneas en la fábrica estaban casi satura-das. El Jefe de la planta de Gijón dijo que no se po-día coger tensión de ellas, así que debían pensar ennegociar una ampliación de potencia con la compa-ñía eléctrica, entrando a 45 KV.

Para los precios de la instalación de MT, Álvaroobtuvo, del jefe de la fábrica de Gijón, un presu-puesto que él había solicitado, hacía un año, para elsuministro y montaje de una nueva línea, en previ-sión de sus propias necesidades.

Para la instalación en BT, Álvaro consultó a PereTusquets, ingeniero eléctrico de SIESA, que le dio unbaremo de coste por m2 en función del grado de

electrificación: potencia de máquinas, densidad delos puntos de consumo, etc.

Merece mención especial el sistema de decapadodel que se disponían de presupuestos de hacía unaño.

Con todo, SIESA preparó un lay-out previsiblede la nueva implantación sin entrar en detalles ycon un supuesto de flujo de los materiales de proce-so, así como de previsión de recursos humanos, enel que intervinieron, además de Álvaro, el propiodirector general Juan Colmenar, Pepe Sendra, Ge-rard Piqué y Venancio Mistral, jefe de logística. Elpresupuesto objetivo –nivel 1– que preparó Alvarolo hizo en un informe que se transcribe a continua-ción:

1 Antecedentes y objetoCYCSA basándose en criterios de rentabilidad

por la disminución de costos en energía y transportefundamentalmente, tiene la intención de trasladarun número destinado de máquinas desde Puçol a Gi-jón y planificar una nueva factoría en terrenos queel grupo posee, utilizando unas naves existentes ac-tualmente.

SIESA hace en este informe una estimación decuál sería la inversión necesaria para llevar a caboel proyecto. Esta estimación ayudará a terminar deconfirmar (en su caso) la realizada originariamentepor los servicios de CYCSA, con objeto de asegurarla viabilidad de la operación, definiendo un presu-puesto objetivo.

2 Bases de la estimaciónPara realizar la estimación SIESA ha contado

con las siguientes bases:– Reuniones con los Sres. Colmenar, Piqué y

Sendra los días 4,15-12-96– Visita el 12-12-96 a Gijón con el Sr. Sendra y

reunión con los Sres. Martins y Berliot.– Presupuestos de montaje en Puçol de máqui-

nas tipo Y.– Planos orientativos de cimentaciones nº TH-

6785, TM-7830, XGF-09761 y oferta de MESTI pa-ra un decapado.

No se ha hecho ninguna medición puesto que nohay proyecto, y se ha supuesto una distribución enplanta susceptible de ser modificada a la hora deelaborar el proyecto. Las estimaciones se han hecho


extrapolando el coste de otras implantaciones indus-triales con similitudes con la de referencia.

Las naves cedidas deberán ser ampliadas para al-macén, y se deberán construir otros 7.000 m2 más pa-ra el grupo para compensar lo que se cede a CYCSA.

3 MetodologíaSe ha procedido a realizar una lista de todas las

actividades y obras posibles que generan gasto ma-nifestando en cada uno de ellas algunos comenta-rios que condicionan su coste. A continuación seconcreta la estimación realizada. Al final se hace unresumen del presupuesto.

4 Presupuesto estimado4.1 Movimiento de tierras. Se prevé que deba ha-

cerse una ampliación de almacén y que ello obliguea mover tierras.

Estimación 12.500 euros4.2 Desagües. Se prevén del orden de 100 m de

conducción y que deban reformarse algunas tuberí-as interiores de fábrica.

Estimación 18.750 euros4.3 Pavimentación de la nave. El pavimento de la

nave en donde se ha de instalar la planta ha asenta-do y en estos momentos, en algunos puntos, está pordebajo de la cota de vial exterior. Incluso se venconstruidos algunos sumideros entre vial y nave pa-ra evitar la entrada de agua. Sería recomendableconstruir otro pavimento sobre el actual.

Estimación 237.500 euros4.4 Ampliación y mejoras de la nave. De acuerdo

con la distribución prevista, hará falta construir unaampliación de las naves para ser utilizada como al-macén de producto acabado. Llevarán una grúa pa-ra manejo de las bobinas. Se prevé construir alrede-dor de 3.200 m2

También se deberán tapar un total de 16 puertasexistentes y, de acuerdo con CYCSA, sería recomen-dable aumentar el área de cubierta destinada a lu-cernarios.

Estimación 707.000 euros4.5 Nave almacén alambrón. Compensación con

el almacén del grupo. Se construirán 7.000 m2 juntoa las naves anexa en dirección oeste. Se trasladarátambién el vial actual, que enfrenta las dos naves,hacia el oeste. Se prevén 1.300 m2

Estimación 1.200.000 euros

4.6 Laboratorio. Está prevista una construcciónsencilla de S=200 m2 a base de paneles prefabrica-dos y con 31.000 euros en equipos

Estimación 62.000 euros4.7 Oficinas. Serán sencillas y construidas en el

interior de las naves. Atenderán a problemas exclu-sivamente de fabricación S= 100 m2.

Estimación 25.000 euros4.8 Vestuarios. Se prevén unos vestuarios para

60 personas en tres turnos de 20 cada uno.Estimación 62.000 euros4.9 Máquinas. Se trasladarán las H- 80,81,82,83

y las dos nuevas H-34 y 35, las Z-71,72,73,76 y lasL-2,3 y 7.Máquina O. civil desmontaje+montaje

Hs 80 75.000 euros 313.000 eurosZs 70 100.000 euros 419.000 eurosLs 200.000 euros 632.000 euros

Estimación 1.364.000 euros4.10 Instalación eléctrica. Dado que en las instala-

ciones de Gijón no se dispone de potencia sobrante, seha supuesto que se necesitará instalar una nueva aco-metida para CYCSA en 30 KV desde la subestación de45/30 KV existente y que se solicitará un aumento depotencia, para, en cualquier caso, seguir disponiendode las ventajas del tipo de tarifa que se tiene ahora.

Las primeras estimaciones son:Línea 30 KV 218.750 eurosDesplz torre 18.750 “Ses 30/0,38 KV 375.000 “Red F 687.500 “Red I 125.000 “Estimación 1.425.000 euros4.11 Instalación de gas. Se instalará gas en la lí-

nea de decapado, para los calefactores y para otrosusos pequeños.

Estimación 62.000 euros4.12 Instalación de agua potable. Prevista para

alimentar vestuariosEstimación 12.500 euros4.13 Instalación de agua de refrigeración y ali-

mentación de decapado. Se trasladarán todos losequipos fijos de refrigeración.

Desmontaje y montaje 69.000 eurosTraslado 12.500 “Circuitos 125.000 “Estimación 206.500 euros


4.14 Instalación de decapado. Se ha utilizadocomo base la oferta de MESTI de 13-12-96 a la quese han agregado la obra civil necesaria, la acometi-da eléctrica, las chimeneas, la instalación de pro-ducción de agua desmineralizada, los bastidores yla instalación de depuración de aguas residuales.

Estimación 1.450.000 euros4.15 Instalación de recuperación de ácido clor-

hídrico. Se ha estimado para 30 m3/día y 140 gr/l decloruro en un tratamiento en cascada.

Estimación 2.500.000 euros4.16 Instalación de aire comprimido. En la esti-

mación se ha supuesto que los compresores se tras-ladan, incluyéndose la obra civil correspondienteasí como una red que rodee las máquinas. Se adqui-rirá un compresor nuevo.

Estimación 37.500 euros4.17 Puentes grúa. Se ha supuesto la necesidad

de adquirir cinco puentes grúa de 6 y 3 tn. Estima-ción 181.250 euros

4.18 Instalación de calefacción. La base de par-tida ha sido un presupuesto de Jáuregui IngenierosSL de 12-10.95 para dos generadores de aire calien-te de 600.000 Kcal/h cada uno.

Estimación 31.250 euros4.19 Taller rectificar hileras. Sobre una estima-

ción de CYCSA.Estimación 62.500 euros4.20 Permisos de obras, licencias y visadosEstimación 43.750 euros4.21 Ingeniería. Proyectos, asesoramiento en

concursos, dirección facultativa y Gestión de lasobras.

Estimación 300.000 euros4.22 Control de producción. Se trasladarán los

equipos desde Puçol.Estimación 43.750 euros4.23 Operaciones de traslado y puesta en marcha.Estimación 400.000 eurosResumen del presupuesto reunido en seis gru-

pos:5.1 Máquinas (4.9) 1.364. 000 euros5.2 Instalaciones generales(4.10-11-1213-16-18) 1.774.500 “5.3 Instalaciones de decapado(4.14) 1.450.000 “5.4 Instalaciones de reciclajede clorhídrico (4.15) 2.500.000 “

5.5 Varios: o. civil, estrc. etc.(4.1-2-3-4-5-6-7-8-17-19-22) 2.612.500 euros5.6 Ingeniería y permisos(4.20-21) 1.343.750 “5.7 Operación traslado (4.23) 1.400.000 “

Total…………………………...……10.444.750 “�

A la hora de prever el presupuesto, hay que co-nocer, también, hasta qué punto el/los contratista/sno se sentirán/n presionados por la demanda externapropia, frente a las tentaciones de querer forzar, unavez contratados, un aumento de costes por habersecomprometido con un precio bajo. Esa demanda ex-terna, definirá, también, por ejemplo, el mayor o me-nor interés de las constructoras en acceder a finan-ciar la operación. En ese sentido, hay que decir quesi se quiere que las empresas corporificadoras ayu-den a la financiación, los paquetes de contrato tienenque ser necesariamente grandes.

Otro aspecto de la orientación y preparación sonlo que hemos denominado “estimaciones”. Para ellola GPU hace una preparación de lo que será en el fu-turo el presupuesto real. Lo hace previendo los cos-tes en función de otras experiencias anteriores ycostes de elementos o UsA parecidos a los de refe-rencia.

En ese sentido se pueden aventurar:– Costes de UsA similares ya corporificadas.– Costes por unidad: m2, KW, ml, frigoría.– Costes de materiales principales alternativos o

proyectados asociados a sus implicaciones.– Evaluación de magnitudes principales con már-

genes de exceso.– Análisis de precios más significativos y su des-

glose.– Comprobación de que el presupuesto está espe-

cificado todo lo que se refleja en el resto de docu-mentos: memoria, pliegos, planos.

Se trata, como se ve, de sentar las bases para unconocimiento profundo del presupuesto para estar encondiciones de defenderlo. Hay que pensar que, aun-que el proyectista es su autor, quien acabará cono-ciéndolo con más detalle será el contratista que, esquien se compromete a tenerlo como referencia parafacturar por su trabajo y, contractualmente, a respe-tarlo. Sin embargo, previsiblemente el contratista


utilizará no pocos esfuerzos en desmenuzarlo para,en atención a sus propios y (por qué no) legítimosintereses, encontrar vías de escape para la alterabili-dad (al alza) del mismo. Y bajo ese horizonte no ca-be duda que si quiere defender adecuadamente losintereses del cliente, el gestor debe conocer, mejorque nadie, el presupuesto. Y el disponer de presu-puestos de referencia y comparación fiables, deja ala GPU en buena disposición técnica y moral comopara defender las tesis del cliente.

Otra actividad a realizar durante esta etapa deorientación y preparación es el plan económico, queresume el enfoque que debe seguirse en cuanto alflujo de caja que tiene previsto afrontar el cliente,que a la vez debe marcar el plan de facturacióndel/los contratista/s: en muchas ocasiones tan pocorecomendable es (desde el punto de vista económi-co) adelantarse, como retrasarse en la facturaciónprevista. Sobre todo cuando el cliente es público,donde una vez aprobado un presupuesto anual, si nose cumple, hay dificultades en traspasarlo para el si-guiente, eso sin contar con que “no generar el gastopresupuestado durante un año”, supone una gestióndeficiente para su responsable.

El plan económico suele ser recomendable reali-zarlo con partidas desglosadas de acuerdo a una cla-sificación por centros de coste, que sirva después debase para que el proyectista realice sus presupuestos.La clasificación se hará teniendo en cuenta los inte-reses del cliente en función de criterios de:

– Amortización de diferentes partes de la UA– Control de costes para el mantenimiento– Seguros– Control de costes de corporificación– Control de costes para la explotación– Etc.

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Esta es la clasificación por centros de costes quefue establecida por el ingeniero y gestor de proyec-tos Antón Mora de una conocida firma de ingenieríacuando inició en 1993 el proceso de GPU de la Ace-ría compacta de Sestao, que preveía una inversiónde 268 MeurosAceríaHorno de arco

Obra civil y estructurasEquipos mecánicos

Equipos eléctricos, sistemas de control y regulaciónHorno de cuchara

Obra civil y estructurasEquipos mecánicosEquipos eléctricos, sistemas de control y regula-ción

Captación y depuración de humosObra civil y estructurasEquipos mecánicosEquipos eléctricos, sistemas de control y regula-ciónTaller de cucharasRepuestos operacionales

Colada continuaObra civil y estructurasEquipos mecánicos

Horno túnelObra civil y estructurasEquipos mecánicos

Laminador y bobinadoraObra civil y estructurasLaminadorEnfriamiento laminadorBobinadoraTransporte de bobinasLaminador bobinas comunesTaller cilindros

Energía eléctrica. Alta tensiónEnergía eléctrica AT

Subestación de aceríaSubestación de unidad compactaMejora de factor de potenciaSubestación planta de aguas

Energía eléctrica. Baja tensiónColada horno túnelLaminador bobinadora

Alumbrado, tomas de fuerza, pararrayos, alimenta-ción de grúas, puestas a tierra

Subestación de aceríaSubestación unidad compacta

GeneralGrúasEquipos aceríaAditivos

Planta de aguasObra civilEquipos mecánicos

Protección contraincendios



Acería Compacta de VizcayaSestao. 1996

Aire acondicionadoAire acondicionadoVentilación

Gas naturalRedes de fluidosEstructura navesObra civilCubiertas, cierresParque de materias primas

Parque de materias primasMuelle y golfinesCamino rodadura grúas

UrbanizaciónS/ proyecto inicialOtros proyectos

Instalaciones auxiliaresEdificios

LaboratorioEdificio laboratorio

MantenimientoEdificio mantenimiento

Oficinas taller de cilindrosEdificio oficinas. Vestuarios y aseos de taller de ci-lindrosSubestación y línea

Subestación 220/30 KVLínea 220 KV

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4.2 Revisión y confirmación

Esta parte del PGCC se solapa con la anterior e inci-de directamente en la GD y en la GAPROV. En ellase realizarán: IV, IS, revisión de las condiciones deaprovisionamiento y revisión de los costes previstos.

Una vez definido un presupuesto objetivo, y ha-biendo pasado o no por las etapas en las que se obte-nían los presupuestos aproximado y probable (hayocasiones en que directamente se llega al proyectoejecutivo y con él al presupuesto comprometido) sinnecesidad del anteproyecto y el proyecto básico), larevisión y confirmación va quemando etapas hastallegar a conseguir el presupuesto comprometido (elque el proyectista se “compromete” a defender), y elpresupuesto de contrata, que es aquel que el corpori-ficador dice que identifica con el coste de la UA.

En la mayor parte de las ocasiones, el presupues-

to comprometido es diferente (por encima, usual-mente) al de contrata. Y aquí surge el primer proble-ma importante en el control del coste: el proyectistaestá convencido de que el coste de la UA es el que éldice (“el comprometido”) en cambio el corporifica-dor asegura estar dispuesto a construir la UA por unprecio menor, lo cual (y como es natural) es delagrado del cliente. Ante tal disparidad de criterios, elcliente solicita a la GPU que defienda el menor delos presupuestos.

En la etapa anterior de orientación y prepara-ción, si no existía proyectista, el presupuesto de refe-rencia es el que iba haciendo el gestor. A partir deque el proyectista entra en escena, es su presupuestoel que hay que tomar como base. Y por último,cuando el corporificador da el suyo y se llega a uncompromiso con él y se obtiene el de “contrata”, eséste el que hay que defender. En todo caso, a estepresupuesto el gestor debe añadir aquellos costesque, no afectando directamente a la UA, son colate-rales con ella y necesarios para su corporificación,pero que no quedan dentro de las competencias es-trictamente del presupuesto del proyectista, como esel caso de: visados, desafectaciones, puesta en mar-cha, formación de usuarios u operadores, costes fi-nancieros, contingencias, etc.

Para llegar a esta ultima situación, la etapa delPGCC que denominamos de revisión y confirmacióntrata, utilizado la IV, la IS y la revisión de los costesprevistos y la de las condiciones de aprovisionamiento,de llegar a un presupuesto de contrata favorable a losintereses del cliente y razonable en cuanto al valor dela UA. Es decir, hay que sancionar la coherencia entrela especificación de las partidas y el precio dado por elcontratista, que con mucha probabilidad será diferenteal del proyectista. Si existe una incoherencia manifies-ta, la GPU deberá denunciarla ante el cliente y conven-cerle de cuál es el presupuesto “coherente” que ha dedefender y que tiene visos de ser real. (Ver fig. 8.10).

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En la revisión del proyecto del Palacio de Congre-sos de la ciudad de Valencia, y en fase de proyectoBásico, MIDOW Consultores Inc. revisó el presupues-to e hizo, entre otras, las siguientes consideracionesmuy ligadas a la IS:

“En general los precios introducidos nos pare-cen en sí mismos razonables, pero por las dificulta-


des del montaje y seriación de las piezas prefabrica-das pueden aparecer imprevistos.

Creemos convenientes las siguientes puntualiza-ciones:

– En general creemos aconsejable que se indiqueen todas las partidas de hormigón y/o encofrados“incluidas torres, andamiajes y apuntalamientos ne-cesarios”.

– En clave 104006 añadir “incluido transporte ypuesta en obra”, además de lo anterior.

– En claves 104009, 104010, 104011,104012,104013 indicar “medición teórica p.p. de mermas,despuentes, alambrado y separadores incluidos enprecio unitario”.

– Clave 104032: hacer referencia al bombeo delhormigón de la capa de compresión a una altura de11-14 m. y al transporte y puesta en obra de las pla-cas y de las torres, los apuntalamientos y los anda-miajes necesarios.

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El control del coste está muy ligado al tiempo ycon él al plazo, ya que las revisiones del coste se de-ben hacer a lo largo de todo el proceso en momentosconcretos, evitando pasos atrás que siempre perjudi-can al cumplimiento de objetivos. Hay en este aspec-to dos actitudes que el gestor debe tratar de inculcaral proyectista y al cliente:

– Mantener un mínimo de rigidez y coherenciaen el programa de decisiones y acciones.

– Adaptación del diseño a los objetivos económi-cos.

Este aspecto motivacional es importante y unaforma de ayudar a conseguirlo es colaborando con elproyectista ayudándole en la resolución del conflicto

en busca, en cada momento, de la propuesta econó-micamente más idónea, dentro de diseño acorde conla solución del proyectista.

En general, el control del coste a de ser un traba-jo conjunto GPU-proyectista, en el que, como se hadicho anteriormente, el gestor deberá mostrar unaimagen de la GPU lejos de la faceta fiscalizadora,mas bien la de soporte y ayuda.

En este aspecto la introducción de la ingenieríadel valor (IV) y la ingeniería simultánea (IS) resul-tan de especial importancia.

La ventaja del análisis del proyecto por medio dela ingeniería del valor (IV) dentro de este PGCC esque: profundizar en el análisis de las soluciones al-ternativas ayuda al conocimiento exhaustivo de loscostes.

En ese sentido hay que contar con un cierto re-chazo del proyectista porque “se ponen en duda suspropuestas”, y será tanto mayor cuanto más desarro-lladas las tenga. Así que conviene actuar cuanto an-tes y evitar no tanto el “rechazo”, pues en mayor omenor grado siempre lo habrá, como que el proyec-tista avance el proyecto en demasia y luego se tengaque modificar lo realizado. Se trata, por tanto, de tra-bajar en equipo con él.

A medida que el proyectista va desarrollando elproyecto, la GPU puede ir sugiriendo soluciones que


Rev.costes

Rev.condicionesaprovisión.

IS

IV

Revisióny

confirmación

Fig. 8.10 La revisión y confirmación dentro del PGCC

Ingeniería del valor

Sugerir alternativasal proyectista

Reorientar lafunción

Fig. 8.11 La IV en el PGCC

sin que se desvíen del diseño, y en general de la so-lución planteada, hagan más creíble el que será supresupuesto o lo abaraten. Todas estas propuestasdeben ser hechas, en lo posible, por adelantado y an-tes de que se plasmen en los documentos proyectua-les. Si la solución ordinaria ya está reflejada en ellos,resultará conflictivo el que el gestor solicite una mo-dificación ya que el proyectista, como se ha dicho esreacio a modificar lo que ha proyectado. Además esoprovoca retrasos en el plazo final y, probablemente,solicitudes de aumento de honorarios por parte delproyectista (lo cual ya empieza modificando el costede la UA).

El ejercicio de la ingeniería simultánea (IS) tam-bién ayuda al conocimiento profundo del proyecto yen particular al de los costes, ya que el trato directocon los posibles contratistas y el análisis de los siste-mas de construcción reales da una visión clara delcoste real de lo que se va proyectando.

Conviene en esta fase de revisión y confirmaciónque el gestor ayude al proyectista sugiriéndole siste-mas de corporificación y corporificadores de dife-rentes características, indicándole materiales o pro-puestas alternativas a las que previsiblemente estánpredeterminadas y que, cumpliendo la misma fun-ción, respeten o mejoren las condiciones de diseñopropias del estilo e idiosincrasia del proyectista.

Esta proximidad gestor-proyectista, fruto de tra-bajo continuado de generación de confianza por par-te del gestor, favorecerá que se haga ya una primerarevisión de la especificación de las partidas del pro-yecto así como de los precios propuestos. Y es queuno de los errores más comunes es el de proponer enlos presupuestos, precios imposibles de asumir porel/los contratista/s, si no es admitiendo que entraránen pérdidas en ese trabajo.

Y aunque a algunos no iniciados les sorprenda,lo que suele ser normal es que el contratista admita,

de entrada, el precio propuesto por el proyectista y,aún más, lo rebaje con el exclusivo fin de conseguirel contrato. Posteriormente utilizará todas las vías asu alcance –cuanto menos contractuales– para au-mentarlo, contando con que es de él de quien preci-samente se depende fundamentalmente, para que setermine la UA en el plazo deseado.

Este error de planteamiento en el proyecto escausado fundamentalmente, por el desconocimientode “cómo” se ha de corporificar lo que se proyecta.Y el hecho es que, se puede subsanar con facilidadeste error si se realiza la IS, revisando, por tanto, lascondiciones del futuro aprovisionamiento y procu-rando, con ello, el gestor, que el proyectista no pro-yecte en el vacío y sea capaz de elaborar un presu-puesto con una especificación de partidas que recojatodas las dificultades (si las hay) para construir loque se especifica.

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Se adjunta en la página siguiente una de las ho-jas estándares utilizadas para el control del costepreparada por la GPU para el presupuesto de GYC-SA en su traslado de las instalaciones de Puçol (Va-lencia) a Gijón en 1996.

En ellas se parte del presupuesto objetivo concostes “estimados”. Regularmente este presupuestose iría modificando en diferentes fechas en funciónde los acontecimientos, dejando sintéticamenteconstancia del origen de cada modificación.

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4.3 Verificación y control

Es la última etapa en el PGCC en donde se siguearrastrando el presupuesto objetivo con todas lasmodificaciones que se han ido produciendo tanto enprecios como en número de partidas. Por lo generallas partidas cada vez son más desagregadas, al com-pás de un mayor conocimiento de la UA.

Junto con el presupuesto objetivo, se dispone delpresupuesto por contrata que, como se ha dicho, esel que el contratista ha propuesto con el que está dis-puesto a ser resarcido en contraprestación a la cons-trucción de la UA. Y aunque la GPU deber defenderel presupuesto de contrata, que también es el con-tractual, dispone del presupuesto objetivo que, como


Ingenieríasimultánea

Favorecer acceso acorporificadores

FlexibilidadElección materiales

Fig. 8.12 La IS en el PGCC


Fig. 8.13

se precisó, es el de referencia constante pues es elque avala la viabilidad del proceso.

La verificación y control se realizan durante lacorporificación, dentro de lo que se ha denominadofase de implementación. Las actividades más impor-tantes a realizar, referidas siempre al control del cos-te, son:

– Verificación de los atributos. Se refiere a lacomprobación de las dimensiones y las característi-cas medibles de la UA.

Se hace ordinariamente por conceptos o partidasy en general de la forma más apropiada, para quepermita comprobar que las magnitudes acordadascontractualmente para cada partida, y en la unidadcorrespondiente, se han construido. Ello permitirá,luego, asegurar el coste de cada una de ellas, ya quese dispone del precio acordado en la etapa del apro-visionamiento.

Todas las partidas construidas deben de disponerde una aprobación por parte de la dirección facultati-va y el propio cliente, y ordinariamente del propiogestor obrando en calidad y representación técnico-económica del cliente. Eso quiere decir que si algúnprecio no fue acordado en el contrato, deberá acor-darse después pero siempre antes de la ejecución.Para ello la GPU dispone del manual de procedi-mientos (MP), que se comentará en un próximo ca-pítulo, que marca las pautas de cómo proceder a lahora de definir precios nuevos.

En muchas ocasiones, esta labor de verificaciónde atributos no descansa en la GPU si no en otro ac-tor a quien se le asignan labores llamadas de “asis-tencia y vigilancia”. En ese caso, este actor suminis-

trará a la GPU la información suficiente para com-probar lo que realmente está construido y dar suaceptación al resarcimiento económico correspon-diente. En todo caso, recomendamos que esta laboresté hecha o bien bajo la responsabilidad del proyec-tista, que es quien mejor conoce el proyecto, o bienbajo la tutela de la GPU (en el caso de que ésta hu-biera realizado también la GD), lo que le permitiríadisponer de un conocimiento próximo al del proyec-tista.

Contratar la asistencia y vigilancia a profesiona-les ajenos al proyectista o gestor, supone introducira actores que no disponen de los argumentos técni-cos necesarios (no habrían hecho, ni revisado el pro-yecto) para discernir la bondad de muchas de lasmodificaciones o errores que, introducidos por elcontratista en el momento de la corporificación, ne-cesitan ser, además de medidos, evaluados in situ yde forma inmediata. Sin embargo, hemos de decirque esta practica es muy utilizada, aunque no porello se ha de dejar de denunciar por inadecuada.

– Gestión de las alternativas. Durante el procesode corporificación, el proyectista suele introducircambios y/ o complementos a su proyecto, enten-diendo que el progreso en el CVPU lleva implícita laaparición de nuevas ideas o modificación de las exis-tentes. Irremisiblemente, cualquier cambio llevaaparejado, con toda probabilidad, un aumento delcoste de la UA.

La labor de la GPU en este aspecto es tratar queese “progreso” no se traduzca en un aumento de pre-cio. Para ello es útil utilizar la vía del manual de pro-cedimientos que obliga a que cualquier cambio se


VERIFICACIÓN Y CONTROL

Verificacionesatributos

Gestión de lasalternativas

Verificaciones delas certificacionesy facturas

Atención alas demandas

Informe desituación y proyección

Fig. 8.14 Verificación y control

proponga mediante un aporte documental que con-tenga:

– Propuesta y definición básica de la modifica-ción

– Justificación– Repercusiones técnica, económica, de calidad

y de plazoEsta información, unida a las propias explicacio-

nes del proyectista, ayuda a centrar y acotar lo querelamente éste quiere conseguir. La GPU desarrolla-rá a la vista de todo ello un proceso de análisis:

– Análisis de la oportunidad y/o necesidad de lapropuesta del proyectista, con informe al cliente.

– Alternativas a la propuesta del proyectista que,desarrollando la misma función, supongan un me-nor coste (IV).

– Análisis de otras partidas de la UA suscepti-bles de ser modificadas o eliminadas para tratar demantener el precio global.

Una situación parecida ocurre cuando se descu-bre, durante el proceso de corporificación, que existeun error no detectado en el proyecto. El proyectistatiene la obligación de encontrar la solución para sureparación pero ello conlleva, como en el caso ante-rior, un casi irremisible aumento del precio. Llegadoese caso, la GPU trabajará conjuntamente con elproyectista para lograr minimizar ese sobrecoste abase de encontrar materiales, sistemas o corporifica-dores que desarrollando la función prevista, sean lomás económicos posible (IV).

– Verificación de las certificaciones y facturas.El procedimiento habitual del corporificador pararesarcirse del fruto de su trabajo, es el de prepararcertificaciones cada periodo de tiempo determina-do. En construcción es habitual hacerlo mensual-mente, pero también podrían hacerse a trabajo ter-minado, independientemente de cuándo ello seproduzca, o, en definitiva, cada cuando contractual-mente se determine. El hecho es que la direcciónfacultativa debe dar su aprobación a la certificaciónpara que se pueda emitir la factura y así, después deser aprobada por la GPU, el cliente pueda procedera su abono.

El proceso pasa por que el documento denomina-do certificación tenga como mínimo (ver fig. 8.15):

– Aprobación de director facultativo/proyectis-ta/responsable de la corporificación, respondiendo ala idea de que quien se considera el autor del proyec-

to, o que proyectualmente responde de su corporifi-cación, acepte que lo construido es técnica y cualita-tivamente aceptable; incluso al precio que en el pro-yecto, él mismo, había definido.

– Aprobación de la GPU que, habiendo compro-bado geométrica, cualitativa y funcionalmente losconceptos vertidos en la certificación, consideraaceptable los datos numéricos definidos así como lascondiciones económicas y financieras indicadas. Enese sentido hay que matizar que la GPU, a través dela GAPROV, es quien defiende el contrato delantedel contratista en beneficio del cliente. Ha sidoquien le ha dado soporte en la discusión de los pre-cios y ha participado en la elaboración de los contra-tos, así que, es quien debe dar su aceptación comomedida previa al pago por el cliente.

– Aprobación del cliente. En todo caso la GPUdebe comprobar que las unidades, magnitudes, pre-cios y sistemas de cobro indicados en la certificaciónresponden a: a) lo realmente construido, y b) los tér-minos acordados en el contrato.

Una vez aprobada la certificación el contratistaemite la factura con la magnitud y el precio aproba-dos por la GPU en la certificación, debiendo pasar elmismo trámite que ésta. En todos los casos tanto lascertificaciones, como las facturas, sólo deberánaprobarse cuando tengan el visto bueno del controltécnico y de calidad que realizan los técnicos de laGPU, así como los de la dirección facultativa. Des-pués todo ello pasa a manos del cliente.

El abono correspondiente a un trabajo realizadose hace normalmente incorporando en la partida tan-to el suministro de la unidad material como la manode obra o el trabajo proyectual conexo con ella. Esdecir, la unidad suministrada e instalada como unprecio cerrado. Esto es lo normal y lo deseable. Peroen ocasiones hay una dificultad difícilmente salvableen identificar y valorar con claridad la calidad y can-tidad de tiempo que se necesita para diseñar e insta-lar la unidad que se desea. En ese caso el abono sehace por separado: por una parte se paga el coste dela unidad material, precio que es perfectamenteidentificable, y por otra se abonan las horas/hombreque se necesitan para implantar la unidad anterior.

Este tipo de trabajos, que se denominan “por ad-ministración” no suelen ser muy recomendables porincontrolables en cuanto a las horas dedicadas pararealizar la tarea que se solicita y al nivel de eficien-


cia en cuanto a horas/trabajo realizado; así que se su-giere que la GPU los evite en lo posible. A este res-pecto hay que decir que no resulta difícil llegar a so-luciones de compromiso mediante una negociacióncon el contratista correspondiente. La existencia porejemplo, de los precios descompuestos ayuda bas-tante porque se dispone una base de atribución tantode precios unitarios de muchos materiales y equiposcomo de mano de obra: siempre se pueden hacer ex-trapolaciones que lleguen a soluciones susceptiblesde ser admitidas por todos los actores.

– Atención a demandas. Las demandas de loscontratistas son fundamentalmente económicas. Ycuando son técnicas, al final lo más probable es quetengan un transfondo económico. Es decir, reclamanuna deficiencia técnica cuya modificación o repara-ción implica casi siempre un aumento del coste.

Las demandas más normales se refieren a modi-ficación de precios de contrato por modificación de

la especificación de la partida que se está constru-yendo respecto a la definida contractualmente. Lamodificación suele ser solicitada por el propio pro-yectista como consecuencia de una redefinición dela solución por consideraciones técnicas o estéticas.Otras veces la solicitud de modificación del precioviene determinada por una denuncia de la empresaconstructora sobre la especificación de la partidapropuesta por el proyectista pues, una vez puesta enpráctica ha comprobado su no constructibilidad. Pa-ra soslayar el problema propone una modificacióndel sistema constructivo que implica un aumento delcoste.

En otras ocasiones las empresas constructorasdetectan errores o defectos y como consecuencia so-licitan la modificación del proyecto.

En ambos casos anteriores, la empresa corporifi-cadora demanda un aumento del precio y el gestor,utilizando como base el precio de la partida denun-


METODOLOGÍA: APROBACIÓN DE FACTURAS

RECEPCIÓNCONTROL DE ENTRADA

CONTROL ECONÓMICO

COMPROBACIÓN DE• Contrato• Precios• Condiciones de Pago

Propuesta de aprobación económica

APROBACIÓN

ABONOS CONTROL DE COSTOS CONTROL TÉCNICO

Propuesta de aprobación técnica

CONTROL TÉCNICO

COMPROBACIÓN DE• Conceptos técnicos• Recepción• Mediciones

GPU DF

CL

Fig. 8.15 Metodología de aprobación de facturas

ciada, el nuevo precio propuesto por la empresa yotros precios contractuales correspondientes a parti-das similares, propone el que considera más justo.

Otra práctica habitual de algunas grandes empre-sas constructoras es la de proponer soluciones alter-nativas a las propuestas por el proyectista que, ase-guran, mejoran el plazo. Habitualmente estassoluciones conllevan, también, una reducción decostes de construcción que las constructoras deseanrentabilizar. El gestor deberá analizar (conjuntamen-te con el proyectista) la procedencia o no de la pro-puesta, desde los puntos de vista técnico, estético,funcional o de repercusión en el cumplimiento de losobjetivos correspondientes. Específicamente la GPUestudiará también la repercusión económica en elcoste de la UA y a quién beneficia o perjudica.

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– Nosotros –decía en Junio de 1995 Sergio Álva-rez, delegado en la ciudad de San Antonio de SISTE-MAS DE CONSTRUCCION S.A.–, antes de empezarla construcción de cualquier edificio, recalculamosla estructura y las cimentaciones.

– Eso os costará una fortuna –le contesté.– No nos importa. Nuestra responsabilidad no

queda salvada haciendo exclusivamente lo que diceel proyecto. Si el proyecto tiene un cálculo equivoca-do y nosotros lo construimos tal cual, si ocurre cual-quier desgracia por causa de ese error, también nossalpica algo de responsabilidad. Así que preferimosrecalcular lo más trascendente, como son las cimen-taciones y las estructuras. De esa forma estamos se-guros de que construimos algo que está correcta-mente calculado.

– Pero, ¿lo hacéis sólo por eso, o porque de esaforma conseguís un ahorro para vosotros buscandoalternativas más baratas?

– Bueno, también es por esa razón.Esta conversación con el delegado de la empresa

encargada de la construcción del Palacio de Con-gresos de San Antonio me recordó una práctica utili-zada, efectivamente, por algunas compañías cons-tructoras:

– En Barcelona, en 1990, la empresa constructo-ra CUBIERTAS propuso al Departamento de Justi-cia de la Generalitat de Catalunya una modificaciónsustancial al proyecto del Centro Penitenciario deBrians, avalado por un recálculo completo. Eso lo

hizo a las dos o tres semanas de la adjudicación. Nose admitió la propuesta.

– También en Barcelona, en 1995, la UTE OS-HA-DRAGADOS, presentó al Consorcio del Teatrodel Liceo una sustancial modificación de las funda-ciones del nuevo teatro del Liceo. En este caso lamodificación se basaba en unos análisis contradic-torios respecto a las hipótesis de proyecto del siste-ma hidrogeológico subterráneo. La divergencia yahabía sido anunciada por la GPU, así que no resultóuna sorpresa. De cualquier forma, la propuesta demodificación se aceptó y significó un aumento depresupuesto de unos 1,4 Meuros.

– En la ciudad de San Antonio, en octubre de1993, SISTEMAS DE CONSTRUCCIÓN S.A., adju-dicataria de la construcción del Palacio de Congre-sos, presentó una modificación total de la estructurasecundaria: en lugar de prefabricarla proponía cons-truirla in situ. La dirección facultativa que ostentabael arquitecto inglés Richard B. Coster admitió la pro-puesta y la GPU la analizó y comprobó que significa-ba un ahorro de 133.000 euros. El ahorro se repartióal 50% entre la constructora y el ayuntamiento.

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4.4 Informes de situación y proyección

Con una periodicidad relativa, pero que tradicional-mente es mensual, la GPU va realizando análisis dela marcha del proceso. El análisis se hace a través deun informe. Dentro de él se incide en el coste, visua-lizando su progreso desde diferentes ángulos, segúnel momento del CVPU en que se esté en esos mo-mentos. Básicamente los aspectos que se abordanson los siguientes:

– Coste actual definido para la UA, que incluirá:– Registro de facturas por contratista– Registro de facturas por clasificación decimal– Listado de pedidos– Variación respecto al presupuesto objetivo y al

último informe emitido. Causas del aumento o de ladisminución

– Proyección del coste para el final del CVPU– Nuevos inputs que pueden hacer variar el coste

respecto al definido en el informe– Acciones que pudieran acometerse para impe-

dir la variación del coste mencionado anteriormente


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En 1979, mientras se estaba construyendo elCentro Cultural Municipal de una ciudad españolade más de 700.000 habitantes con proyecto de unafamoso arquitecto europeo, la GPU, cuando se en-contraba en el último tercio del plazo de construc-ción, emitió (entre otros) un informe de control eco-nómico, del que se adjunta el resumen incluido en laúltima hoja de las que cuatro de que constaba.

(Antes de ello hay que advertir que cuando sequiere llamar la atención del cliente sobre algo es-pecífico y de singular importancia, resulta inade-cuado redactar informes largos y prolijos so pena deque sean ignorados en su mayor amplitud. Proba-blemente lo más idóneo es la emisión de una cartacorta y concreta o un informe de no más de tres ocuatro páginas).

Volviendo a lo comentado en el primer párrafo,el problema que se quería denunciar era la existen-cia de varias peticiones de incremento de presupues-to, por parte de la empresa constructora, que habíasido contratada “llave en mano”, basadas en:

a) Diversas obras, mobiliario y equipos solicita-dos por el arquitecto que eran considerados comomejoras y/o novedades y, de los cuales, algunos tení-an la aprobación expresa de acuerdo con el procedi-miento establecido, otros aún no y otros eran cambiosrealizados por rectificaciones como consecuencia deerrores del contratista o faltas de calidad.

b) Unidades construidas por la empresa cons-

tructora que no estaban incluidas en el documentode presupuesto, pero sí que lo estaban en los otrosdocumentos proyectuales (memoria, pliegos de con-diciones o planos).

c) Equipos que en la especificación indicaba unamarca concreta o “similar”, pero que sólo se admi-tieron con la marca determinada ya que, a juicio delarquitecto, las propuestas por el contratista como“similares” no eran tales. Así que se solicitaba unaumento de presupuesto.

d) Para poder acabar en el plazo, el contratistasostenía que tuvo que incentivar a sus trabajadores,trabajar durante días festivos, etc. Eso, en su opi-nión, hizo que incurriera en costos extras por losque demandaba un aumento de presupuesto.

e) Se tuvo que hacer una reparación en unos pi-lares por causas imputables al propio contratista yal proyectista.

f) Consideraba el contratista que el arquitectoles había perjudicado porque en muchas ocasionesles había hecho retrasar las obras por dilación endiversas decisiones.

g) Se habían modificado y ampliado unas coci-nas previstas en el proyecto y por lo que también sesolicitaba aumento del presupuesto.

Por otro lado, la GPU advertía de algunas con-cesiones que el proyectista y el mismo cliente ha-bían aceptado y que habían beneficiado al contra-tista.

El resumen del informe decía lo siguiente:


CENTRO CULTURAL RESUMEN

ECONÓMICO

INCREMENTOS QUE LACONSTRUCTORA PROPUESTA DE

RECLAMA LA GPU

1 Mejoras de proyecto 3.161.787 3.060.4822 Conceptos no incluidos en presupuesto 3.174.240 03 Marcas 418.750 04 Recuperación programa inicial 1.562.500 05 Arreglo pilares 937.500 156.2506 Perjuicios 950.000 07 Cocinas 500.000 500.0008 Suma 10.704.777 3.716.732

Consideraciones

1. Algunos de los incrementos no son mejoras soli-citadas

2. Los conceptos están incluidos en otros documen-tos proyectuales y por tanto incluidos en el “lla-ve en mano” (ver dictamen asesoría jurídica)

3. Las unidades calificadas como “similares” noeran tales, sino de muy inferior calidad

4. Se ha tenido que recuperar tiempo perdido por laconstructora y no por el arquitecto

5. La valoración de la reparación de los pilares esabusiva y además no contempla que parte de laresponsabilidad es suya

6. La constructora no justifica cuáles han sido losperjuicios

7. Se estima totalmente aceptable

a) BENEFICIOS PARA LA CONSTRUCTORAACEPTADOS POR LA DIRECCIÓN FACUL-TATIVA-PROPIEDAD (cifras en euros)

– Cambio de la cimentación– Cambio de la estructura secundaria– Cambio de fachada– Ascensores– Alero– Carpintería de madera– Instalaciones en General– Deficiente ejecución en algunas unidades para

no perjudicar el ritmo de la obra

VALORACIÓN: 625.000

b) PRESUPUESTO QUE AHORA SOLICITALA CONSTRUCTORA:PRESUPUESTO CONTRATATADO(CONTRATA): 19.069.525MODIFICACIÓN YA APROBADAEN ABRIL: 1.087.500PETICIÓN CONSTRUCTORA: 10.704.777TOTAL: 30.861.802

c) PRESUPUESTO ACTUAL APROBADO CONPROPUESTA DE LA GPU:PRESUPUESTO CONTRATADO(CONTRATA): 19.069.525MODIFICACIÓN YA APROBADA: 1.087.500

PROPUESTA GPU: 3.716.732TOTAL: 23.873.752

d) PRESUPUESTO COMPROMETIDOY SIN BAJA DEL CONTRATISTA: 25.504.247

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Mientras se está construyendo la UA hay otrosdos planteamientos de cifras que ayudan al cliente asaber cuál es la situación en cada momento. Nos re-ferimos a cuadros que visualizan cuál es la previsióngeneral del gasto, mes a mes, y por partidas deacuerdo con el centro de costes establecido.

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En las páginas siguientes se transcriben doscuadros que la GPU preparó para informar alCliente sobre el estado de las facturaciones mes ames y la previsión de las mismas. Esta documenta-ción se generó durante la construcción del Palaciode la Música de Henns en 1996. Las obras fueron re-alizadas por la UTE TASBIER-RADOS; el proyectoera de Arthur Penn y la GPU fue realizada por DAI-DO. El Cliente era la Sociedad Municipal BARNO-SA. Los cuadros indican:

– La previsión de certificaciones mensuales conindicación de la propuesta inicial, lo ejecutado du-rante el mes en curso y la especificación de otras ci-fras como la baja ofrecida por el contratista en cadapartida, lo ejecutado al origen, el % previsto, el %realizado, etc.

– La previsión de certificaciones mensuales en %sobre capítulos, mensual y total.

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4.5 Liquidaciones finales

Al llegar a la fase final, la GPU debe preparar la li-quidación de todos los contratos establecidos con losdiferentes contratistas o suministradores. Para ellodespliega una actividad dirigida por el gestor centra-da en tres tareas: 1) verificación de la/s certifica-ción/es final; 2) verificación de las condiciones con-tractuales; y 3) informe de control final.

Estas tareas forman parte de lo que se ha venidollamando dentro del CVPU como la revisión y acep-tación que conlleva, además, otros aspectos, como


pueden ser la evaluación del trabajo realizado o lareubicación del equipo de la GPU.

4.5.1 Verificación de la certificación/es final

Se aplica a cada uno de los diferentes suministrado-res o contratistas que hayan construido o corporifi-cado alguna de las partes de la UA. La tarea consisteen realizar una medición exhaustiva de las diferentespartes, asociando, a la vez, la magnitud de la unidadcorrespondiente con las cifras previstas por el pro-yectista en su proyecto, y las variaciones, en su caso,que se hayan producido en el transcurso del ciclo.

4.5.2 Verificación de contratos

Los precios que los contratistas aplican en las certifi-caciones y, como consecuencia, en la factura corres-pondiente, deben estar reflejados en los contratoscorrespondientes firmados al final del aprovisiona-miento y antes del proceso de corporificación oconstrucción; o en todo caso, en las adendas que sehayan producido a lo largo de todo el ciclo. La GPUirá comprobando que todos los precios se correspon-den.

También comprobará los aspectos que correspon-den a las garantías que se hayan establecido, por loque deberán quedar perfectamente identificadas y re-flejadas documentalmente en la aprobación final.Normalmente las garantías son económicas y pueden

ser del orden de un 5% que el cliente retendrá hastaque, pasado cierto plazo (que es muy variable depen-diendo del tipo de UA, entre 1 y 5 años) se considereque la UA puede quedar definitivamente en manosdel cliente, pues se han corregido los errores visibleso la función solicitada ya se está desarrollando con lanormalidad estándar prevista en el contrato o los plie-gos de condiciones de funcionamiento. Hay vecesque las garantías se pueden cambiar por avales de al-guna entidad financiera y otras veces incorporan,además, algún soporte técnico que el contratista debeaportar mientras dure el plazo garantizado.

Los contratos también incorporan ordinariamen-te penalizaciones y/o premios. En ese caso el gestoraplicará lo acordado sobre la certificación final, ha-ciendo propuesta al cliente de la interpretación quehaya hecho sobre las mismas.

Al margen de los precios, se comprueban otrosaspectos que el contrato estipule como aplicables alfinal del CVPU, como la calidad, la producción, etc.

4.5.3 Informe final

Al terminar la fase final del ciclo, la GPU debe ela-borar un informe final, cuyo contenido global se ex-plicará más adelante, y que sin duda incorpora unapartado importante alrededor del coste. En él se ha-ce una comparación entre el presupuesto de contratay el presupuesto real. La comparación se relacionaigualmente con el presupuesto objetivo.


PLAN GENERAL CONTROLCOSTES PGCC

FASES DE CVPUEN QUE SE

DESARROLLAFASES DEL PGCC

FASES PROYECTUALESEN LAS QUE SEDESARROLLA

CONCEPCIÓNDESARROLLO

IMPLEMENTACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

4.1. ORIENTACIÓNY PREPARACIÓN

4.2. REVISIÓNY CONFIRMACIÓN

4.3. VERIFICACIÓNY CONTROL

4.4. LIQUIDACIONESFINALES

ESTUDIOS PREVIOSPLAN DIRECTORANTEPROYECTO

PROY. BÁSICOPROY. EJECUTIVO

APROVISIONAMIENTO

CORPORIFICACIÓN

CORPORIFICACIÓN

Fig. 8.16 Esquema PGCC

Lo más probable es que se hayan producido di-ferencias, así que se deberán analizar y explicar deforma convincente. Si se ha seguido el procedi-miento correspondiente del manual de procedi-

mientos que hace referencia a cómo puede modifi-carse alguno de los costes, será fácil explicar lasdesviaciones y, además, estarán perfectamente do-cumentadas.

Gestión integrada de proyectos192 Gestión integrada de proyectos192

1 La gestión del medio ambiente.Definición y consideraciones generales

Responde la inclusión de esta función núcleo–FN– dentro de las acciones de una gestión de pro-yectos de carácter único –GPU–, al interés de con-ceder un espectro de globalidad a su trabajo en loque respecta al impacto que sobre el medio am-biente genera, tanto la UA como el ciclo de vidadel proyecto –CVPU– contemplando, incluso, elfuturo de la UA en su fase de explotación dondelas repercusiones de las decisiones que se tomaroncon anterioridad se harán sentir como secuelaspermanentes.

Es por ello que la GMA ha de contemplar suplanteamiento con sentido de trascendencia más alláde los intereses inmediatos de todos los actores. Esavisión de futuro la han tenido en cuenta las distintasadministraciones públicas que, cada vez más, vanmarcando el camino que proyectistas, promotores yconstructores deben seguir. El gestor debe ser comoen otras ocasiones, el impulsor de todas las accionesque favorezcan este enfoque.

Se podría definir la GMA comoel conjunto de acciones promovidas por la GPUtendentes a lograr la racionalidad y efectividaden el proceso de decisión relativo a la conserva-ción, defensa, protección y mejora del medio am-biente en el CVPU Los principios sobre los que se basa son:a) Optimizar el uso de los recursos (ya sean re-

cursos naturales, renovables o no renovables, am-bientales, económicos o humanos).

b) Minimizar los residuos.c) Prever y prevenir los impactos.

d) Controlar la capacidad de absorción del medioa los impactos (desarrollo sostenible).

e) Prevenir y evitar la transferencia de contami-nación de un medio a otro.

2 Identificación de las políticasde medio ambiente

Al inicio de los trabajos que vienen enmarcados enel CVPU, el equipo gestor debe conocer y plantearcomo hipótesis de partida las políticas y líneas de ac-ción medioambientales que suponen principios deobligado cumplimiento, bien porque emanan de lalegislación existente –administraciones públicas– obien porque forman parte de la estrategia del clientey por tanto son deseadas por éste.

También resulta útil y de gran ayuda el hecho de queel resto de actores –fundamentalmente el/los proyectis-ta/s y el/los contratista/s– tengan estrategias propias queincorporen consideraciones medioambientales, yaque al menos se sabe que se puede contar con “cómpli-ces” positivos a la hora de llevar a cabo la GMA.

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En 1997, el Gobierno Balear puso en prácticauna idea que hacía tiempo que venía estructurandoy encargó, tras un concurso público, el masterplandel ParcBIT al arquitecto Richard Rogers. Se trata-ba de un parque para uso residencial y terciario enrégimen de coexistencia que tenía como objetivo ex-perimentar y crear un ambiente de vida y de trabajobasándose en los siguientes puntos:

– los más avanzados enlaces de telecomunica-ciones;


9. La gestión del medio ambiente (GMA)

– infraestructuras modernas, sostenibles y efi-cientes;

– un entorno de edificios de alta calidad.ParcBIT formaba parte del proyecto Expocities,

dentro del programa Thermie de la Unión Europea.ExpoCities en el que se establecía un acuerdo entrecuatro proyectos de desarrollo urbanístico en Palma,Hannover, Utrecht y Lisboa, para definir una estrategiacomún de desarrollo sostenible, así como para diseñarsoluciones medioambientales y energéticas y liderar elfuturo de los planes europeos de energía sostenible.

Los objetivos estratégicos del masterplan redac-tado por el equipo de Richard Rogers iban encami-nados a sentar las bases de un nuevo tipo de comu-nidad en las Islas Baleares:

– “que sea más consistente en el uso de recursosde valor, creando sistemas que equilibren el ciclo deoferta y demanda de la comunidad.

– que promocione un enfoque de construcción,tanto macro como micro, que se adapte a las formasdel terreno autóctono y por lo tanto que perjudiquelo menos posible al entorno local.

– que facilite una menor dependencia del auto-móvil en el futuro. El plan se basa en una política derestricción, con una predisposición hacia la crea-ción de un entorno peatonal.

– que sea una manifestación física de la era tele-mática. ParcBIT demuestra que la localización yano está determinada por los modelos históricos sinopor la calidad de vida del entorno.

– que reconozca el paisaje como la memoria deuna cultura. Cualquier nuevo desarrollo debe com-plementar el paisaje histórico y no destruirlo”.

Estos objetivos sirvieron de base a la ingenieríaencargada del proyecto y a la GPU para desarrollarsu trabajo, delimitados por condicionantes propios deuna comunidad autónoma del Estado Español –Balea-res–, de un acuerdo supranacional –proyecto Expoci-ties–, de un programa europeo –programa Thermie–,y de unas percepciones emanadas, a través del Mas-terplan, del propio proyectista –Richard Rogers–.

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En 1998 una ingeniería española de 600 perso-nas y una facturación de alrededor de 49 meuros/ año establecía a través de su área de Medio Am-biente los cinco principios que debían recoger lostrabajos de edificación de sus técnicos:

– Utilización de materiales ecológicamente be-nignos.

– Eficiencia energética en sus proyectos.– Ambiente saludable en el interior de los edifi-

cios.– Utilización de formas y materiales adaptados

al medio físico circundante.– Diseños que tenga en cuenta: eficiencia y ele-

gancia en los usos, circulaciones y formas; las rela-ciones simbólicas con el objeto del proyecto y el en-torno físico, geográfico e histórico y la facilidad yeconomía en el uso y el mantenimiento.

– Tratamiento de los efectos ambientales de unaforma integrada (atendiendo al principio de “notransferencia de contaminación entre medios”).

– Promoción, en la medida de lo posible, de lautilización de energías renovables.

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Conocidas e identificadas en sus aspectos másimportantes las políticas generales que se debenaplicar, el gestor ya está en condiciones de desgranarde ellas los detalles concretos, haciéndolo en formaordenada según la fase del ciclo en que se encuentre.

3 La GMA en las distintas fases del CVPU

Las repercusiones de los proyectos en el MA sonconsecuencia de aspectos relacionados con:

– las actividades;– los materiales;– los productos;– los servicios.Y en cada una de las fases del ciclo unos aspec-

tos tienen más relevancia que otros y también la res-ponsabilidad es de unos u otros actores.

El gestor irá concretando e impulsando qué es loque hay que hacer en cada caso y quiénes son los ac-tores que lo deben hacer, procurando organizar ycontrolar su ejecución.

3.1 La GMA en la fase de concepción.Introducción.

Para que sirva de hilo conductor, recordaremos acontinuación lo que explicitamos en el primer capí-


tulo del libro sobre las actividades que ordinaria-mente son susceptibles de desarrollar en esta fase delCVPU para, a partir de ellas, especificar aquellasmás directamente involucradas con el MA así comolas actuaciones que se deben llevar a cabo (en todocaso hay que advertir que “todas” las actividadesdeben ser evaluadas según sus efectos medioambien-tales, pero la limitación de este texto nos impide de-sarrollarlas en su totalidad). Esa misma técnica se-guiremos para el resto de fases.

Éstas eran las actividades:– definición de la fecha de apertura.– misión del proyecto (estrategia, actores).– estudios previos.– definición del equipo base.– definición de usuarios.– definición del nivel de riesgos.– definición de los recursos disponibles.– identificación de alternativas.– aprobación del final de la fase y paso a la si-

guiente.Y tal como se puede intuir, éste es el momento

más importante y en el que hay que empezar a sentarlas bases para asegurar un respeto al MA, ya que enesta fase se planea cuál será la misión del proyecto(MP) y dentro de ella, la definición del objeto del

proyecto y la estrategia. Concretamente, dentro de laestrategia, el gestor debe proponer que se introduz-can en los diferentes objetivos consideraciones me-dioambientales. No como adendas a algunos de ellos,sino como integrantes de los mismos y, en todo caso,los que se establezcan como específicos han de serinstrumentados a través, y conjuntamente, del restode objetivos y actividades proyectuales.

Precisamente esta última consideración es apro-piado recordarla dada la escasa incidencia que, enlas hipótesis de partida para el desarrollo de los pro-yectos, tienen las consideraciones medioambienta-les. De hecho suele tratarse el MA, con demasiadafrecuencia, como un añadido que se estudia con pos-terioridad al diseño, enfocándolo como un estudiodel impacto ambiental de lo que ya se ha proyectado;cuando se tendría que haber tenido en cuenta desdeel principio. Incluso, muchas veces, se dirige el estu-dio del impacto ambiental, hacia la demostración dela inocuidad de UA proyectada más que al análisislibre y sin condiciones previas: tratan de justificar enlos estudios que la solución dada en el proyecto quese dio al margen de la visión medioambiental– esbuena incluso desde esa vertiente.

El gestor debe de alentar al proyectista a recorrerla vía proyectual a través de un “desarrollo sosteni-

La gestión del medio ambiente (GMA) 195

FASE DECONCEPCIÓN (C)

– Definir fecha apertura– Misión proyectual (MP)– Plan de calidad– Estudios previos– Definición equipo inicial– Definición usuarios– Nivel de riesgos– Recursos– Identificación alternativas– Aprobación final fase C ypaso a fase D

– Inventario ambiental(medio físico, social)– Identificación políticasmedio ambiente– PGMA dentro de la MP– Definición actores yresponsabilidad– Plan de calidad– Nivel de riesgos– Identificación dealternativas. Análisiscoste/beneficio– Aprobación final fase C ypaso a fase D

FASE DEDESARROLLO (D)

– Definición equipo baseGPU– Reconsideración MP– Plan director– GPF– Identificación riesgos– Recursos– Plan de calidad– Aprobación fase D y pasoa fase I

– Identificación responsablesMA– Identificación nivel riesgos– Plan director– EIA– Plan de calidad– Aprobación fase D y pasoa fase I

FASE DEIMPLANTACIÓN (I)

– Definición organización(GOR)– Definición sistema decontrol– GD, GCL, GPLZ, GC,GMA, GL, GR, GAPROV,GCOR, GPF, MPRO, GDC

– Redacción procedimientosde GMA– Propuesta medidaspreventivas en la GD paraproductos, materiales,servicios y actividades– Definición y seguimientode actividades para la GMAen la construcción de la UA– Seguimiento gestión enadministraciones públicas

FASE FINAL (F)

– Revisión y aceptaciónbásicas UA– Recopilacióndocumentación– Seguimiento garantías– Cumplimentacióndocumentación oficial– Evaluación– Tranferencias:*usuarios*internas– Reubicación equipo

– Revisión y aceptación delos trabajos de cada actors/PGMA y los contratos– Ordenamientodocumentación oficial yprivada– Transferencia al cliente dedocumentación y gestiónmedio ambiental y suimpacto en el SGMA en laexplotación de la UA

ACTIVIDADESGENERALESORDINARIAS

(Ver capítulo 1)

ACTIVIDADESESPECÍFICAS

SIGNIFICATIVASPARA Y EN

LA GMA

ble”, sobre la base de estudios coste/beneficio de lasdistintas alternativas de diseño (para los proyectistaseuropeos sería cumplir la directiva IPPC).

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En realidad esta forma de proceder sigue las pau-tas marcada por los sistemas de enseñanza que se im-parten en demasiados centros universitarios en quelas materias se estudian prescindiendo de las repercu-siones medioambientales, cuando debieran incluirse,de forma permanente, como una hipótesis de partidamás, como podría ser una sobrecarga elevada, unaresistencia característica, una presión constante, unavariabilidad de un parámetro, un espacio útil, unacondición térmica, etc. La Física, la Química, la Re-sistencia de los Materiales, el Sonido, las Telecomuni-caciones, de todas estas materias se pueden estudiar einvestigar muchos de sus postulados, teniendo cons-tantemente presentes sus repercusiones medioambien-tales. Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudiecomo algo individualizado o como un test posterior alresto de los análisis o soluciones adoptadas.

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Dentro de la misión es indudable que el que exis-tan valores admitidos por todos que sean preponderan-tes en la preservación del MA, resulta de mucha utili-dad para que el control sobre las acciones sea muchomás ligero y, en cualquier caso, resulta más creíble quese vayan a cumplir objetivos medioambientales.

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Recordemos el ejemplo que incluimos en el capí-tulo 2, en donde hacíamos referencia a la misión dela compañía alemana BASF que insistía en que susempleados tuvieran una actitud ecológica activa:“Cada empleado debe cooperar trabajando paraproteger el medio ambiente”. Y concretaba dicien-do: “Deben reducirse constantemente las cantida-des de agua residual, a través de medidas internas yalejarse –lo máximo posible– los emplazamientosfabriles de las zonas residenciales…”.

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3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plande gestión medioambiental (PGMA)

Conocidas cuáles son las políticas que pueden afec-

tar al desarrollo de la operación, el gestor deberácompaginarlas y resumirlas en un compendio quepermita una visión general al principio, y detalladadespués, de lo que hay que gestionar en lo referenteal MA.

Esta definición estratégica será conveniente ex-ponerla en un informe de principio, considerado co-mo el PGMA, que pueda servir de guía y compromi-so con el cliente para estar de acuerdo en qué es loque se pretende conseguir y cuáles serán las líneasbásicas de actuación, incluidos los límites a los quehay que circunscribirse. Límites que vendrán defini-dos fundamentalmente por (ver fig. 9.1):

– las obligaciones legales, – las necesidades del proyecto,– las propias querencias del cliente,– la sostenibilidad del proyecto.El contenido del PGMA tendrá un tratamiento

conceptual semejante al de la definición de cualquierestrategia, con la concisión y practicidad que el casorequiera. Sus capítulos, a modo de ejemplo, podríanser:1. Situación actual y bases de partida

1.1 Definición de la UA que se debe proyectar.Entorno físico, social, económico, políti-co,…

1.1 Normativa legal sobre MA aplicable1.2 Objetivos generales sobre MA del cliente1.3 Proceso, tecnologías que se deberán utilizar1.4 Aspectos relevantes de protección del MA en

el proyecto y construcción de la UA 2. Objetivos que se deberán cumplir

2.1 En la fase de concepción2.2 En la fase de desarrollo2.3 En la fase de implementación 2.4 En la fase final2.5 En la explotación

3. Acciones que se deberán desarrollar y responsabi-lidades. Actores afectados

4. Repercusiones previsibles4.1 En los objetivos. Interrelaciones4.2 OtrasCada uno de estos apartados deberá adaptarse en

su planteamiento a los límites dichos anteriormente.Hacemos mención en ellos de forma expresa a loque hemos denominado “sostenibilidad del proyec-to” por la similitud que guarda con el mismo con-cepto consolidado en 1987 tras el informe Brund-


tland sobre “desarrollo sostenible” con el títulonuestro futuro común.

La “sostenibilidad del proyecto”, desde el puntode vista medio ambiental, supone la reflexión, desdela óptica del cliente/promotor, de la compatibilidadde los objetivos de rentabilidad de la inversión con lamanera mas adecuada de conservar, proteger y mejo-rar el medio ambiente de forma continuada. Y no estanto –como podría suponerse– un darle la vuelta alinforme Brundtland, como mirar también el conflic-to con otros ojos, de tal forma que todos los intere-ses, individuales y colectivos, queden salvaguarda-dos. El gestor debe, sin duda, adoptar también estaactitud y llegar a proponer una vía aceptable que sindetener la inversión, promueva que todas las accio-nes de los actores vayan encaminadas al cumpli-miento de los objetivos incluidos en la definición dela GMA.

3.1.2 Actores implicados en el PGMA y alcancede las actuaciones

El PGMA debe contemplar en cada fase del CVPUlos actores implicados y, por lo tanto, sus responsa-bilidades. Nuestra propuesta es que debería hacer es-pecial hincapié en todos aquellos a los que les unaun compromiso contractual directo con el cliente, in-cluido él mismo. Es decir, que estaríamos hablandodel cliente, el proyectista y el corporificador. Los ac-

tores ajenos a los compromisos contractuales, y a losque lógicamente no se les puede exigir el cumpli-miento de normas de actuación, pero que tienen unaincidencia directa o indirecta en la gestión, aparece-rán como tales y se indicarán las consideracionesque sobre cada uno convenga matizar para que a tra-vés de ellos, se intente contribuir al buen fin de laoperación.

Por lo que se refiere a los directamente implica-dos, si todos disponen de un sistema de gestión me-dioambiental (ISO 14001 o la que en su momentocorresponda) que afecte a todos sus productos, servi-cios y actividades, no hay ningún problema porquese incorporen a sus procedimientos, algunos más es-pecíficos que puedan afectar en concreto al proyectode la UA de forma exclusiva. Si no fuera así, la pues-ta en marcha del plan se complica, sobre todo enprácticas como la recogida selectiva de residuos uotras, ya que hay actividades que, afectando al pro-yecto (elaborar planos, por ejemplo), se desarrollande forma muy individualizada y separada por cadauno de los actores, compartiendo proximidad físicay técnica con otros proyectos de UsA distintas a laafectada por el PGMA y que, dado que la empresano tiene un SGMA, pueden no estar incluidos enningún plan medioambiental.

En la GCOR, y respecto al constructor, el PGMAdefiniría un alcance que hiciera referencia, en cuantoa los servicios y actividades, al ámbito exclusivo del


LÍMITES• Obligaciones

legales• Necesidades• Querencias

cliente• Sostenibilidad

proyecto• Entorno

CONTENIDO• Objetivos

generales• Objetivos por

fases• Normativa• Acciones• Plan de vigilancia

y control• Recursos• Repercusiones

FILOSOFÍA• Gestión del MA

integrada desdeel principio entodas lasactuaciones yobjetivos

Fig. 9.1 Límites, contenido y filosofía de un PGMA

“sitio” donde se construye la UA y en donde todoslos actores estarían afectados. Esta afectación inclui-ría, también, a los subcontratistas. Y también queda-rían afectados todos los materiales y productos quellegaran al lugar del montaje o producción in situ dela UA. No afectaría por tanto a los lugares y empre-sas desde donde vinieran, dada la enorme dificultadque eso conllevaría. Pero sin duda la universaliza-ción de la afectación es un objetivo al que se tenderáen el futuro.

Para el cliente y el proyectista también se puedelimitar el alcance y el ámbito a aquellos productos,materiales, actividades y servicios que hacen refe-rencia exclusiva al proyecto de la UA, tanto físicacomo técnicamente.

En general se podría resumir la actuación de ca-da actor en lo siguiente:El cliente

Definición de la estrategiaToma de decisiones

El gestor/project managerElaboración del PGMAPlanificación, organización, dirección y controldel PGMA

Los proyectistasProyecto de las soluciones propuestas en el PG-MADirección facultativa de la ejecución de los tra-bajos

Los contratistasCumplimiento de los requerimientos del proyecto

Las administraciones públicasNormativas, licencias, control y vigilancia supe-rior

El cliente debería disponer de los suficientes co-nocimientos y comprensión sobre y para el MA co-mo para poder elaborar unas políticas adecuadas conmetas concretas a conseguir en ese ámbito. Políticasque deberían adaptarse al proyecto de la UA especí-fica.

El gestor deberá disponer de la metodología, losconocimientos y las capacidades suficientes paraelaborar y gestionar un PGMA tal, que permita quetodos los actores actúen en el momento adecuado ycoordinadamente.

Los proyectistas necesitan, dentro de la interdis-ciplinariedad que cada vez más les caracteriza, tenerlos expertos necesarios que sean capaces de dar las

soluciones adecuadas, combatiendo, así, la tenden-cia natural que les lleva, con frecuencia, a trabajarencerrados en la resolución de sus propios proble-mas prescindiendo de las consecuencias que sus pro-puestas pueden generar sobre el entorno inmediato ofuturo.

Los contratistas y suministradores deben demos-trar que los productos y materiales que ellos incorpo-ran a la UA responden a las exigencias medioam-bientales requeridas y en el caso que se reconsideren,merced a propuesta suya, algunos aspectos construc-tivos sobre la base de una IS, también deben gestio-nar sus nuevas soluciones asegurando el cumplimien-to de los objetivos de la estrategia.

Las administraciones públicas deben combinarcon rigor, pero también con sentido común, las es-trategias de sostenibilidad con las del progreso y de-rechos de las personas.

3.1.3 El plan de calidad y el nivel de riesgos

Si la GPU elabora en esta fase el plan de calidad pa-ra su propio trabajo –que deberá ser así, si disponede la ISO 9001 o de la 14001–, el mejor sistema parainiciar una gestión adecuada será incluir, en los obje-tivos de calidad, algunos concretos que afecten a suspropias funciones y que tengan en cuenta el MA.

Estos podrían ser algunos de los objetivos


Concepto

Etiqueta ecológica

Gestión de residuos

Mejoras en el MA

Productos recicladoso reutilizados.

Exigencia

Productos usados du-rante la prestación delservicio puestos en elmercado con etiquetasegún el reglamento(CEE) 880/92 y/odistintos equivalentes

Procedimientos degestión u otras medi-das que reduzcan elimpacto ambiental

Mejoras en caracte-rísticas MAs relevan-tes y fácilmente valo-rables

Utilizar materialescon esas condiciones.

Objetivos

Utilizar productos (pa-pel, máquinas, etc.)con etiqueta ecológi-ca

Disponer de procedi-mientos. Prever cuá-les serán los residuos

Bajo consumo deenergía, Bajos nivelesde ruido, bajos pe-sos/volúmenes de re-siduos (envases, pa-pel) sean o notóxicos, bajas emisio-nes de gases, olores

Concretar y especifi-car qué materiales yen qué cantidad sevan a utilizar en esascondiciones

Lo ideal, en todo caso, sería que se pudiera dis-poner de un sistema de gestión medioambiental (SG-MA) que contemplaría sin duda todas estas y otrasconsideraciones.

Respecto al resto de los actores, si ya han sidoelegidos, debería solicitárseles que dentro de susplanes de calidad incluyan, también, objetivos degestión medioambiental y que aborden los aspectosantes aludidos u otros, relacionados con sus propiasfunciones dentro del proyecto.

Cuando se estudia en esta fase el nivel de ries-gos de que se va a disponer, resulta indispensablehacer una primera estimación sobre los riesgos me-dioambientales en los que se sumergirá, tanto la UAresultante del ciclo como la acción de cada uno delos actores implicados. Esta primera estimación noestará muy definida pero sin duda dará una pautapara las fases siguientes del CVPU. Y en algunoscasos estas estimaciones pueden llegar a ser deter-minantes en la viabilidad del proyecto o predetermi-nar otros aspectos como la ubicación de la UA o laeliminación de algunos de sus elementos. Estas, co-mo otras consideraciones que se van haciendo, que-dan reflejadas en informes técnicos –como ya se ex-plicará al hablar de los instrumentos que el gestorutiliza–.

3.1.4 Identificación de alternativasy final de la fase

Por lo mismo, en la fase de concepción se debenidentificar y analizar las primeras alternativas quehacen referencia a: procesos, ubicaciones, sistemasde contratación, etc. En estas primeras alternativasdeberán introducirse en cada una de ellas, como unahipótesis más, las implicaciones medioambientales(estudios coste/eficiencia, estudios previos de im-pacto ambiental,…).

Y hay que tener en cuenta que, como todo proce-so proyectual, los grados de libertad de que se dispo-nen para actuar, ya sea el cliente, el proyectista o elcorporificador, van disminuyendo a medida que vaavanzando el CVPU.

Al final de la fase de concepción, la GPU debede hacer una propuesta concreta que permita pasar ala siguiente fase con una primera idea de lo que sequiere hacer como solución más lógica. La propues-ta, como ha ocurrido con las otras acciones, deberá

incluir las consideraciones sobre MA que se hayansuscitado y sea procedente incluir.

3.2 La GMA en la fase del desarrollo

Siguiendo la pauta de 3.1, enunciamos las diferentesactividades que se sugirieron en el capítulo 1 y quese llevan a cabo de forma general durante esta fasedel CVPU:

– Ampliación del equipo base de la GPU.– Reconsideración de la misión.– Plan director.– Evaluación de riesgos –cont–.– Definición de recursos –cont–.– Plan de calidad.– Aprobación fase actual y paso a la siguienteEn esta fase ya se concreta más la composición

del equipo gestor y dentro de él conviene destinar aun técnico que específicamente tenga la misión, oentre sus misiones, de supervisar explícitamente elcumplimiento de los objetivos medioambientales.Será el técnico encargado de:

– Realizar y/o dirigir el plan de gestión medio-ambiental (PGMA).

– Comprobar su aplicación y llevar los registrosde seguimiento del PGMA.

– Emitir informes con los resultados de su con-trol y hacer propuestas sobre mejoras.

Dentro del PGMA destacamos los tres aspectosque juzgamos como más interesantes como tareas a


Grados de libertad en la actuación medioambiental

Grados

libertad

FASEDE

CONCEPCIÓN

Desarrollo CVPU

FASEDE

DESARROLLO

FASEDE LA

IMPLEMENT.

FASEFINAL

Fig. 9.2 Curva de grados de libertaden la actuación medioambiental

realizar por la GPU a través del técnico que ella de-signe:

– Controlar específicamente la aplicación de lanormativa de obligado cumplimiento

– Comprobar la adecuada gestión de los residuospor parte de todos los actores

– Comprobar la aplicación de los compromisosde mejoras medioambientales en los productos, ser-vicios, materiales y actividades.

La misión proyectual (MP) puede haber sufridoalguna variación en el paso de la fase de concepcióna la actual de desarrollo. Si fuera así, y ello afectaraa la política medioambiental, este es el momento pa-ra introducir el cambio suscitado, que deberá quedarreflejado en un informe o acta de reunión.

Algunas veces los promotores, al llegar a esta fa-se, hacen un alto y se replantean la situación a travésde un instrumento que estudiamos en los primeroscapítulos. Se trata del plan director (PD), que se sue-le utilizar cuando se quiere planificar a medio o lar-go plazo y que generalmente analiza las necesida-des, los objetivos, la magnitud, la función, el plazo,el coste, la organización y el nivel de calidad. En al-gunos de estos aspectos incide de manera directa lacuestión del MA. A este respecto recordamos que,de una forma expresa, hicimos mención a que algu-nas veces, determinadas acciones –que resuelven elconflicto– dejan secuelas que afectan irreversible-mente al medio ambiente o a las medidas que hayque tomar para preservarlo. También en este casohay que hacer mención al hecho para ayudar al

cliente a tomar la decisión adecuada. En efecto, unestudio de impacto ambiental con su posterior decla-ración por parte de la autoridad competente puedeimposibilitar la ejecución de un proyecto.

Por último, en la medida que vuelven a reconsi-derarse los riesgos del proyecto y el plan de calidad,también hay que volver a tratar el MA por si los pro-gresos que se han ido consiguiendo en el CVPUpueden afectar positiva o negativamente al impactosobre el MA.

3.3 La GMA en la fase de implementación

En esta fase se ponen en acción todas las funcionesnúcleo (FN) y todas las funciones instrumento (FI)y, con ellas, la GMA debe desarrollarse más, por esose incluye entre las actividades de esta fase, lo cual,naturalmente, no quiere decir, como se ha explicadoanteriormente, que no deba realizarse gestión delmedio ambiente en fases anteriores.

Estas son las actividades de todo tipo –ademásde la GMA– que se desarrollan en la fase:

– Definición de la organización necesaria.– Definición de sistemas de control.– GD, GCL, GPLZ, GC, GL, GR.– GAPROV, GCOR, GPF, GRO, GDC, MPRO.En esta fase del CVPU, el cliente ya ha tomado

la decisión de llevar hacia delante la inversión y pro-cede a realizar el proyecto, el aprovisionamiento yfinalmente la corporificación. Para gestionar todo


Implicación enEl PU

que se elaboraen esos momentos

Quien hace elTrabajo en la GMA

¿Hay que reconsiderarla misión en cuanto

a la GMA?

Riesgos que en esemomento se tienen

en cuanto a la GMA

– Plan director– Estudios previos– Plan calidad

Fig. 9.3 Esquema de la GMA en la fase de desarrollo

ello, la GPU dispone de las diferentes funciones(funciones núcleo –FN– y funciones instrumento–FI–) que se han enumerado anteriormente y que sevan desgranando a lo largo del libro: la GD, GL,GPLZ, etc. En la mayoría de ellas el medio ambientesuele estar implicado de una u otra forma y, por lotanto, la GMA se va cruzando con todas.

El grado de implicación y actuaciones que hayque acometer son, y conviene repetirlo, función deltipo de proyecto y del tipo de cliente pero, en cual-quier caso, creemos que siempre se ha de actuar, conmayor o menor minuciosidad, teniendo también encuenta los conceptos mencionados de “desarrollosostenible” y “proyecto sostenible”.

Desde esas premisas incidimos a continuación enalgunos de los aspectos más interesantes sobre laGMA en esta fase.

3.3.1 Actuaciones medioambientales en la GDdentro del PGMA

Cuando el proyectista va ya a acometer la realiza-ción del proyecto, el gestor deberá, previo un estudiode las directrices básicas sobre las que se basará (ta-les como: funciones a desarrollar, objetivos a cum-plir, lugar de implantación de la UA, posibles fluen-tes, normativa, querencias del cliente, etc.) definir unconjunto de medidas preventivas que se incorporenbien a las propias hipótesis del proyecto o bien en elcontenido de las conclusiones a través de los docu-mentos técnicos que se elaboren. Entre ellas se pue-den citar:a) Productos

– Inclusión de sistemas de control de contamina-ción de suelos (cubetos, monitorización, etc.)

– Inclusión de aislamiento acústico-vibratorio enmotores y máquinas

– Inclusión de sistemas de filtrado para cocinas,procesos u otros equipamientos susceptibles deemitir olores

– Garantía de estanqueidad en las redes de sanea-miento y conducción de fluidos en general

– Inclusión en las redes de agua de contadorespara el control de consumos y fugas

– Inclusión, en la red de consumo de agua pota-ble y riego, de sistemas de ahorro

– Reconocimiento de los distintos tipos de tube-rías

– Instalación de termostatos por unidades pararegular consumos por áreas individualizadas

– Utilización de focos de luz de bajo consumo– Utilización de mobiliario y actuadores manua-

les ergonómicosb) Materiales

– Utilización de materiales que optimicen elaprovechamiento de las condiciones atmosféri-cas externas

– Utilización de materiales reciclables– Utilización de materiales reciclados– Utilización de materiales aislantes de la tempe-

ratura, la humedad y el ruido– Utilización de materiales no tóxicos – Utilización de materiales naturales– Utilización, en lo posible, de materiales que no

consuman excesiva energía en su elaboración– Utilización de materiales disponibles en la re-

gión geográfica en donde se ubique la UAc) Actividades

– Diseño de sistemas de recogida selectiva de re-siduos

– Diseño de lay-out atendiendo también a laorientación y ubicación geográfica de la UA -Análisis, entre otros, de la ventilación natural,la insolación y las temperaturas

– Diseño de redes separativas para aguas pluvia-les y saneamiento

– Diseño de depósitos de almacenamiento deagua de lluvia

– Diseño de redes de agua terciaria para riego – Evitar diseños de redes eléctricas aéreas– Diseño atendiendo a la seguridad y accesibili-

dad de las personas– Diseño que utilice, en lo posible, energías re-

novables– Diseño atendiendo a la confortabilidad térmi-

ca: domotización– Diseño y/o especificación de equipos que auto-

controlen el consumo– Diseño de sistemas de depuración de aguas que

permitan su utilización posteriord) Servicios

– Preparación del programa de control y mante-nimiento de la UA, con especial énfasis en losmateriales o equipos que producen fugas

– Diseño y seguimiento de programas de recogi-da selectiva de residuos


– Redacción de procedimientos para la seguridadde la UA y de todos sus elementos

– Preparación del sistema de gestión medioam-biental para la UA de acuerdo a la ISO en vigoren ese momento

– Preparación del PGMA para el proyecto y lacorporificación de la UA

– Redacción del estudio de seguridad y salud

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El aislamiento térmico de los edificios no debeimpedir su ventilación. La falta de renovación de ai-re se traduce en la proliferación de bacterias, olo-res, mohos y hongos. También contribuye a ello lahermeticidad y poca permeabilidad de los espaciosy materiales, que provocan que el vapor de agua noexpulsado, fruto de los procesos industriales, la res-piración de las personas, vahos, etc., se condense enlas paredes más frías. Y aparecen, así, los mohos,vahos y olores. La ventilación –automática o no–produce, además, ahorros importantes de energíaevitándose parte de la refrigeración. (Hay que evitarlas corrientes de aire, no la ventilación controlada).

Respecto al aislamiento en los edificios de perma-nencia ocasional y corta, es mejor aislar con más in-tensidad por la parte interior para que se produzcauna entrada en régimen más rápidamente y no absor-ban las paredes el calor o el frío. El objetivo sería au-mentar la inercia térmica del interior. Ese aislamientoes más recomendable hacerlo con materiales natura-les tipo corcho negro, u otros artificiales pero que nosean inflamables o no dañen las vías respiratorias.

El arquitecto L. De Garrido recogió en noviem-bre del 98 en la revista Biocultura, una lista de ma-teriales que califica como “peligrosos” y que se hanutilizado o se utilizan en algún caso en la edifica-ción. Los citamos: amianto en aislamientos, amo-niaco en fotocopiadoras, benceno en decapantes yfibras sintéticas, bióxido de titanio en pinturas, cad-mio en pinturas, clorofuorcarbonados como refrige-rante, cloro como blanqueador, compuestos orgáni-cos volátiles en pinturas, los fenoles en colas ypreservantes de la madera, fibra de vidrio y fibrasminerales como aislantes, formaldehidos en moque-tas y tableros aglomerados, halón en p.c i., penta-clorofenol en la madera, tetracloruro de carbonocomo disolvente y xileno y tolueno también en pintu-ras, fotocopiadoras o impresoras láser.

Por el contrario, cita otros productos que puedenusarse con tranquilidad, como por ejemplo: el poli-propileno para conducciones eléctricas por su reci-clabilidad, la madera bien tratada en ventanas,muebles, etc. El agua conviene que sea algo dura, elcorcho negro como aislante, pintura a los silicatos,ladrillos macizos para aumentar el aislamientoacústico, y en general los materiales naturales.

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En cualquier caso, en muchas ocasiones el pro-yectista no parece encontrar otra salida para su dise-ño que la utilización de materiales o soluciones queincorporan cierto riesgo medioambiental. Tambiénse puede encontrar el proyectista con una construc-ción y/o instalación ya hecha en la que existen com-ponentes lesivos para el medio ambiente y sobre losque tiene que actuar. Para esas situaciones el gestordebe proponer soluciones que incorporen productosnuevos, instalaciones correctoras, actividades com-pensatorias, etc., que consigan rebajar la lesión me-dioambiental o minimizar los riesgos.

Se enumeran algunas de las soluciones utiliza-das:

– Filtros de carbón activado que eliminan oloresde gases y humos.

– Filtros de mangas que eliminan polvos en sus-pensión.

– Ionizadores que emiten iones negativos queneutralizan los positivos procedentes de los conduc-tos de AA, tabaco, etc.

– Sistemas de aspiración o de depresión en gene-ral que transportan hacía un contenedor controlado ohacia el exterior del área considerada, toda suerte deelementos para eliminarlos: polvo, ácaros, fibras,polen, etc.


GMA en el diseño

Seguimiento,asesoría e información

CLIENTE

Aprobación

GPU

Propuesta medidas Integración en diseño

PROYECTISTAS

Fig. 9.4 Esquema de la GMA durante la gestióndel diseño GD

– Plantas que en su proceso metabólico asimilansustancias consideradas tóxicas: arces, azaleas, bam-búes, ficus, palmeras, drácenas, etc.

– Decantadores y filtros de sólidos.– Desendurecedores de agua.– Desalinizadores de agua.– Etc.

3.3.1.1 El estudio del impacto ambiental (EIA)

Dentro de la gestión del diseño, cuando el proyectis-ta está elaborando el proyecto de la UA, se contem-pla un subproyecto específico que hace referencia ala definición de la actividad que llevará a cabo la UA(es lo que se denomina “proyecto de actividad”), yen él se destina un apartado específico a explicar losefectos que sobre el medio ambiente genera la UA.En él, también se explican las medidas que se adop-tarán para controlarlos o corregirlos; y el gestor deberevisar el contenido, la amplitud y la adecuación dela descripción.

Independientemente de ello, las normativas ofi-ciales de todas las administraciones públicas de lospaíses desarrollados contemplan determinados casosde implantaciones de UsA sujetas a reglamentacio-nes especiales sobre MA que hacen obligatorio unestudio de impacto ambiental (EIA) específico y di-ferenciado del proyecto de la UA.

Los EIA, según recoge J.M. Baldasano en su tra-bajo sobre la evaluación del impacto ambiental (ene-ro 1996), aparecieron en Estados Unidos al promul-garse la NEPA (National Environmental Policy Act)en el año 1969. La reglamentación e implantación delas directrices de los estudios de impacto se emitie-ron en 1973 y fueron revisadas en 1978. La implan-tación legal en la UE fue posterior, a partir de 1985.

Se citan algunas de las UsA sobre las que se sue-le solicitar EIA diferenciado: refinerías de petróleo,centrales térmicas y nucleares, instalaciones para al-macenamiento de residuos radiactivos, plantas side-rúrgicas integrales, instalaciones de extracción deamianto, instalaciones químicas integradas, autopis-tas, autovías, líneas de ferrocarril, puertos y vías na-vegables, instalaciones de eliminación de residuostóxicos o peligrosos, grandes presas, primeras repo-blaciones, extracciones a cielo abierto de diferentesminerales, etc. En todo caso hay que consultar, en elmomento en que convenga, cuál es la legislación vi-

gente para cada caso y acudir a la administracióncompetente.

La decisión de acometer el EIA es recomendableque se produzca en la fase de desarrollo o, como mí-nimo, al principio de la fase de implementación,cuando aún no se ha terminado el proyecto (porejemplo durante el proyecto básico) y por lo tanto nose ha incurrido en muchos gastos. La razón es doble:por una parte, el cliente se puede encontrar con lasorpresa que la administración correspondiente leprohiba la implantación de la UA debido al impactodesfavorable y difícilmente corregible que puedaproducir su instalación en las condiciones previstaspor el proyectista o, lo que es peor, no quiera que seinstale de ninguna de las maneras. Y si eso ocurre elcliente habrá hecho un uso indebido de los recursostécnicos y económicos puestos a su disposición.

La otra razón para acometer cuanto antes la re-dacción del EIA es que de sus conclusiones se obtie-ne información que puede ser definitoria para el plan-teamiento de la estrategia del proyecto y, comoconsecuencia, de las acciones que se deberán aplicaren el camino de su consecución. Ese sería el “enfo-que adaptativo” al que hace referencia Gómez Orea(1988) para tratar este asunto, y que él considera co-mo el más idóneo, en contraposición al “enfoque re-activo”, que es el más común, y por el que, una vezdecidida la ejecución del proyecto, se le somete a unaevaluación ambiental (con lo que, como ya dijimos,no es más que un intento de justificación –en ocasio-nes a cualquier precio– de la solución adoptada).

Sobre estos “estudios de impacto ambiental”(EIA), las administraciones públicas se pronuncianemitiendo lo que se denomina “declaración de im-pacto ambiental” (DIA).

Se pueden definir los EIA como:“El documento técnico que debe presentar el ti-

tular del proyecto y sobre la base del que se producela “declaración de impacto ambiental”. Este estu-dio deberá identificar, describir y valorar de maneraapropiada y en función de las particularidades delcaso concreto, los efectos notables previsibles que larealización del proyecto produciría sobre los distin-tos aspectos medioambientales.

Por otra parte la DIA se puede definir como:“El procedimiento de la autoridad competente

de medio ambiente, en el que de conformidad a lalegislación vigente en ese momento, se determina,


respecto a los efectos ambientales previsibles, laconveniencia o no de realizar la actividad proyecta-da y, en caso afirmativo, las condiciones que debenestablecerse en orden a la adecuada protección delmedio ambiente y los recursos naturales.

Un EIA debe referirse, entre otros, a los siguien-tes aspectos:

a) Análisis detallado del “emplazamiento” dondese instalará la UA así como de su entorno, incluyen-do condicionantes físicos, usos del suelo, serviciosafectados, etc.

b) Descripción general del proyecto. Exigenciasprevisibles con relación a la utilización del suelo yotros recursos. Estimación de residuos y emisiones.

c) Evaluación de efectos previsibles, directos oindirectos sobre: población, fauna, flora, aire, agua,patrimonio histórico-artístico, suelo, paisaje,…

d) Medidas de corrección previstas.e) Síntesis del estudio en términos fácilmente

comprensibles.f) Programa de vigilancia ambiental.Los EIA los redactan consultores especializados,

que pueden pertenecer al ámbito del proyectista, delgestor, o bien ser ajenos a ambos. Sin embargo, entrasiempre dentro de las competencias ordinarias delgestor la supervisión de los mismos y la gestión deltrámite administrativo correspondiente incluido elapoyo a sus redactores en las conversaciones que de-ba de tener con los organismos involucrados en laevaluación y aprobación en su caso.

3.3.2 Actuaciones medioambientalesen la GAPROV dentro del PGMA

Respecto a los proyectistas y contratistas, la actua-ción más interesante del gestor es la de la inclusión,dentro de las especificaciones del concurso para elaprovisionamiento, de cláusulas que valoren positi-vamente la disposición de un sistema de gestión me-dioambiental (SGMA) propio, contra quienes no lotienen. O, al menos, sus experiencias sobre el tema.Ello facilitará enormemente la puesta en marcha deun PGMA, pues las empresas y su personal ya esta-rán acostumbrados a prácticas de preservación ycontrol medioambiental. En la mayoría de los casos,además, ya estarán poniendo en práctica procedi-mientos, más o menos formalizados, que serán igua-les a los que se puedan promover en el PGMA.

Con respecto a la elección del/los proyectista/s,el gestor deberá prever, en la matriz de evaluación desus ofertas, la calificación de conocimientos y habi-lidades de que aquellos dispongan en el campo delmedio ambiente, por un lado, y su comprensión ysensibilidad sobre el asunto por otro. Y desde luego,en las especificaciones de solicitud de ofertas decontratistas, se incluirán todas las consideracionesque el proyectista ha previsto, en la línea de lo indi-cado en 3.3.1.

También el aprovisionamiento del “sitio o em-plazamiento” donde se deba ubicar la UA tiene rele-vancia en la GMA, ya que el impacto medioambien-tal es función directa del “emplazamiento” y, enconsecuencia de su entorno, siendo diferente la ges-tión según donde se ubique la UA. A este respectohay que decir que, con frecuencia, se eligen lugaresque son facilitados por las entidades públicas quetienen en su mano la concesión de permisos, con ob-jeto de promover la dinamización económica de laregión, y en los que después resulta muy difícil pre-servar, conservar o proteger el MA. Precisamentepor ello, la legislación ya se percató de la importan-cia de iniciar el proceso de control del MA en unafase anterior al proyecto. Ese es el caso de propuestaque la Comisión Europea aprobó el 1-1-97, destina-da a reforzar el sistema de evaluación de impactoambiental de los proyectos, ampliándolo a los planesde utilización del suelo a través del instrumento quedenominó evaluación ambiental estratégica (EAE).

Hacemos mención también a la directiva de laUE, IPPC, pues en función del emplazamiento elegi-do, las instrucciones medioambientales pueden sermuy diferentes y condicionar incluso la tecnologíadel proceso y las medidas correctoras a implementar.

3.3.10 Actuaciones medioambientales en laGCOR dentro del PGMA

La dificultad de la GMA durante la construcción dela UA viene relacionada con su complejidad en fun-ción de:

– la dificultad, novedad y número de las tecnolo-gías a emplear en su corporificación;

– la complejidad, novedad y exigencia de las tec-nologías que deba desarrollar la UA en su funciona-miento y que repercuten en su construcción;


– su magnitud física;– el plazo de construcción previsto;– la heterogeneidad y número de empresas que,

con diferentes perfiles y oficios, se utilizan;– el entorno donde se implanta (físico, social,

económico, tecnológico, político,…).

Valores altos en todos estos condicionantes difi-cultan sobremanera la gestión, que en todo caso ven-drá agravada si los diferentes actores no tienen unapráctica de la gestión medioambiental, y por lo tantolas personas y las empresas no están sensibilizadasen este sentido.

El PGMA debe contemplar medidas fundamen-talmente preventivas que han de ser asumidas poruno u otro actor a lo largo de todo el proceso de cor-porificación. Medidas que suelen ser asumibles portodos los incluidos en el proceso de construcción;pero a medida que éste avanza y se percibe que elresto de objetivos (fundamentalmente el coste y elplazo), pueden sufrir desviaciones y se suele produ-cir una relajación en la autoexigencia del controlmedioambiental, al compás que aumenta la exigen-cia en los otros objetivos, lo que hace más difícil lagestión. Incluso porque “parece” que se pierde elapoyo del propio cliente.

En la GCOR se incorporan por un lado las activi-dades y servicios tendentes a comprobar que las exi-gencias solicitadas durante las GD y GAPROV sellevan a cabo y, por otro, otras referentes a los pro-pios hábitos constructivos que deben cumplir losconstructores y suministradores así como los direc-tores y gestores del proyecto, y en general todos los

actores que físicamente son partícipes en el procesode corporificación. Conviene, en todo caso, que loque deba hacer cada actor –aún cuando en la mayo-ría de las veces resulta obvio– se plasme en la matrizde responsabilidades de la que se ha hablado en otrocapítulo.

Estas son algunas de las actuaciones que se de-ben realizar durante la GCOR:a) Productos

– Utilización en los equipos de construcción, deaislamiento acústico y vibratorio en motores ymáquinas

– Redes de saneamiento provisionales estancas– Inclusión, en las redes de agua de consumo de

contadores para el control, fundamentalmentede fugas

– Evitar tendidos eléctricos provisionales aéreosb) Materiales

– Utilización de materiales que optimicen elaprovechamiento de las condiciones atmosféri-cas externas

– Utilización de materiales reciclables en la cons-trucción de edificios y productos provisionales

– Utilización de materiales reciclados en la cons-trucción de edificios y productos provisionales

– Utilización de materiales aislantes de tempera-tura y humedad

– Utilización de materiales no tóxicos– Utilización de materiales naturales– Utilización, en lo posible, de materiales que no

consuman excesiva energía en su elaboración– Utilización de materiales disponibles en la re-

gión geográfica donde se ubique la UA


Complejidad ynovedad

tecnologías UA

N.º tecnologíasde construcción

N.º actores involucradosy sus capacidades

Plazo

Entorno

Complejidadnovedad tecnologías

de construcción que sedeberán utilizar

N.º y calidad deactuaciones en:

- Productos que se deberán utilizar- Materiales que se deberán utilizar- Actividades que se deberán realizar- Servicios que se deberán realizar

GMA en laCORP deuna UA

Fig. 9.5 La GMA durante la GCOR

c) Actividades– Utilización de medios de protección en la des-

carga de materiales polvorientos para evitar supropagación

– Riego de viales para evitar levantamiento depolvo

– Limpieza de viales asfaltados ensuciados debarro

– Confinamiento, tratamiento y/o evacuación desuelos contaminados

– Clasificación, recogida y traslado de residuossegún la legislación existente

– Contención, desinfección y evacuación deaguas residuales

– Conservación de la flora y fauna circundante al“emplazamiento”

– Acopio para aprovechamiento de la tierra vege-tal

d) Servicios– Redacción de procedimientos para la seguridad

y salud en la construcción– Control y registro de cumplimiento de las obli-

gaciones de todos los actores según el PGMA– Emisión de informes de control, seguimiento y

propuestas al cliente y dirección de la construc-ción de la UA sobre aspectos medioambienta-les

– Gestión de la clasificación de los residuos y latierra vegetal

– Gestión de la aplicación de la Ley de Seguri-dad y Salud y otras que pudieran estar vigentes

– Control de la señalización de obra y elementosde seguridad

– Control del estado de silenciadores en los ve-hículos

4 La GMA en la fase final

La gestión en esta fase tiene básicamente tres direc-ciones que seguir:

– La comprobación del cumplimiento de las obli-gaciones contraídas por cada actor.

– El ordenamiento de la posición de la UA y elcliente delante de los organismos públicos encarga-dos del control y gestión del MA general.

– El traspaso de la gestión al equipo de explota-ción.

Las dos primeras líneas no son de fácil segui-miento y resolución. O al menos, lo que se puede de-cir es que no se resuelven en un corto espacio detiempo y normalmente se alargan mucho más de loesperado. Efectivamente, la comprobación del cum-plimiento de las obligaciones contractuales de losactores suele dilatarse bastante ya que a las dificulta-des que pueden aparecer en la puesta en marcha dealgunos sistemas de la UA, se agrega el que las con-secuencias del impacto en el medio ambiente defini-das en los documentos contractuales son, en muchoscasos, valores de emisión que se alcanzan despuésde bastantes meses posteriores a la puesta en mar-cha. Ello hace que el gestor debe reservar horas deconsultoría durante, un no despreciable, número demeses para atender a su seguimiento y control.

Por otra parte, los problemas legales de implan-tación de la UA son cada vez más densos y comple-jos, sobre todo en relación en el medio ambiente de-bido al especial énfasis que en él están poniendo lasdiferentes administraciones públicas, como conse-cuencia de los evidentes peligros que se ciernen so-bre él. Y aunque las dificultades mayores se han pro-ducido en las fases anteriores –cuando se solicitaronlos permisos de instalación correspondiente –, noson menos largos y prolijos los procedimientos deaceptación de la instalación desde el punto de vistamedio ambiental. Así que, “ordenar” la situación dela empresa desde el punto de vista legal y específica-mente medioambiental en cuanto los aspectos for-males suele ser largo y burocráticamente complica-do.

La última tarea más significativa es la de traspa-sar al equipo de mantenimiento y explotación loscontenidos y formalismos de la situación y de la ges-tión medioambiental. Eso requerirá, por ejemplo,traspasar la información y en su caso se elaborarán:

– Los diferentes proyectos y documentación ela-borada sobre el MA: estudios previos, EIA.

– La gestión de los residuos procedentes de laexplotación de la UA

– La gestión de la seguridad en la contaminaciónde los medios de producción y otros.

– La señalética– Procesos administrativos de información a las

administraciones públicas de las emisiones– El plan de emergencia– El programa de vigilancia medioambiental


– El sistema de gestión medioambiental (SGMA)para la explotación de la UA

De hecho estas dos últimas tareas se allanan bas-tante, si se dispone de un sistema de calidad ISO14001 o similar, vigente en ese momento que atien-da en forma exclusiva al medio ambiente.

5 Medios e instrumentos para la GMA

Como ya se ha dicho, la base para toda la actuaciónreside en las conclusiones que se deriven de la estra-tegia procedente de la misión proyectual que se erigecomo el primer de los instrumentos. El siguiente, ycomo su consecuencia, es el PGMA. A partir de am-bos, el gestor utiliza como medios de gestión: losprocedimientos, los informes técnicos, los comuni-cados, el registro de actuaciones y las reuniones contodos los actores

5.1 Procedimientos de gestión

Se recomienda que dentro de los procedimientos quese elaboran para la gestión del proyecto, en lo que enel capítulo 1 denominamos manual de los procedi-mientos (MPRO), se incluyan algunos que hagan es-tricta referencia al medio ambiente. Estos serían va-rios ejemplos de procedimientos:

– Procedimiento para la evacuación de residuosdurante el proceso de construcción

– Procedimiento para la homologación de mate-riales para la construcción

– Procedimiento para la homologación de má-quinas para el proceso de construcción

– Procedimiento para la homologación de equi-pos de proceso

5.2 Informes técnicos

Es el medio más utilizado y, en ellos, el gestor dacuentas de su gestión informando y formando aquien corresponda de cuántas propuestas y conclu-siones sean necesarias. Los informes pueden refle-jar, entre otros aspectos:

– Análisis de las actuaciones y propuestas de fu-turo para que sean aceptadas por el cliente

– Disconformidades por incumplimiento de losobjetivos

– Seguimiento de las actividades indicadas enPGMA

– Denuncia de situaciones de emergencia o peli-grosidad

– Actas de reuniones de coordinación y segui-miento

5.3 Reuniones de coordinación y seguimiento

Por lo general están insertadas dentro de las reunio-nes ordinarias de seguimiento del proyecto y/u


informes

procedimientos

reuniones

registro

comunicadosPlanesemergencia y

vigilancia

P G MA

Estrategia en laM

PPolíticasM.A.

utiliza

en todo el

para

aseg

urar

GPU

CVPU

Fig. 9.6 Medios e instrumentos para la GMA

obras, no siendo necesaria la convocatoria de otrasespeciales, salvo que las circunstancias así lo exigie-ran. Aquí, como en general, hay que tratar de utilizarel tiempo de la manera más eficiente posible y nollenarlo de reuniones prolijas y reiterativas. Si se so-mete a los proyectistas y al resto de actores a un ex-cesivo número de ellas, se corre el peligro que deci-dan no acudir a algunas, provocando vacíos en ladiscusión e información, negativos para el conjunto.

5.4 Comunicados

De forma excepcional y cuando las circunstancias lorequieran, resulta altamente efectiva la emisión de“comunicados” destinados a alertar a sus receptoresde determinados asuntos que se considera que sonespecialmente relevantes y a los que hay que hacerun caso especial. Precisamente esa especificidad eslo que hace que este medio, si se quiere que sea es-pecialmente efectivo, no se deba prodigar. Hay vecesque para dar más contundencia a la noticia, se inclu-ye la firma del propio cliente además de la del ges-tor, para darle más solemnidad e importancia.

Los comunicados se refieren normalmente a te-mas relativos a la gestión, a las políticas a seguir o adeterminadas actuaciones medioambientales.

5.5 El registro de actuaciones

El registro de actuaciones es un documento para usoestrictamente interno que elabora el gestor y recogetodas las incidencias ocurridas en el desarrollo delPGMA, indicando fecha, hecho, actor/es y conse-cuencias previsibles para el medio ambiente.

El registro tiene cuatro objetivos básicos: por unlado tratar de deslindar responsabilidades de las ac-tuaciones negativas de aquellos actores que compro-meten el medio ambiente y con él la viabilidad delpropio proyecto, tanto por repercusiones económi-cas o técnicas como también por las derivadas de lalegislación vigente en ese momento. Por otra parte,conviene almacenar y analizar la información, por side ella se derivase la necesidad de alertar, a quiencorresponda, de posibles consecuencias negativasque pudieran afectar a terceros. En tercer lugar, co-mo base de datos para justificación de unas actuacio-

nes respecto a otras. Y en último lugar, como com-probación de cumplimiento de compromisos.

6 Planes de emergencia y de vigilanciamedioambiental

Bien dentro del PGMA o como aquí se sugiere, deforma diferenciada, conviene redactar un plan deemergencia estrictamente medioambiental para quefuncione durante el CVPU que recoja las accionesque hay que llevar a cabo en el caso de que se pro-duzcan determinados hechos que comprometan se-riamente el MA

Los planes de emergencia se realizan fundamen-talmente en aquellos tipos de proyectos que se creaque en su corporificación, presentan claras posibili-dades de sufrir situaciones que puedan afectar nega-tivamente el MA. Por lo tanto no es un instrumentode realización ordinaria porque, en general, basta unbuen PGMA y una buena dirección de las obras paradetectar situaciones anómalas y por lo tanto se está atiempo de tomar medidas que controlen la situación.

En todo caso el índice que podría tener un plande emergencia podría ser el siguiente:

– Objeto del plan, reflejando el porqué de su rea-lización

– Identificación de las situaciones de emergenciaque justificarían la elaboración del plan

– Propuesta de las medidas a adoptar para darrespuesta a las situaciones de emergencia previsibles

– Actores implicados en la adopción de las medi-das, tanto de los hechos previsibles como los no co-nocidos. Organigrama de mando, ejecución e infor-mación externa e interna

– Recursos técnicos y económicos– Documentación gráfica necesariaEl plan de vigilancia medioambiental es un ins-

trumento que puede estar incluido dentro del plan degestión medioambiental (PGMA) pero que contem-pla la explotación de la UA –por lo tanto fuera delalcance del gestor– y se refiere fundamentalmente a:

Las medidas y actuaciones que hay que adoptarpara la vigilancia de las repercusiones que sobreel medio ambiente produce la UA, el cumpli-miento de las medidas proactivas para su controly para las previsiones hechas en el caso de situa-ciones lesivas para el MA.


Por lo tanto el plan contendrá:– Descripción de los elementos que se deban vi-

gilar (emisiones de productos,…)– Procedimientos de emisión, indicando siste-

mas, equipos y periodicidad– Archivo y distribución de la información– Organigrama del equipo de vigilancia. Respon-

sabilidades

7 Plan de comunicación

Es un instrumento que pude utilizarse para dar a co-

nocer a quien corresponda las implicaciones medio-ambientales del proyecto y los planes y medidasadoptadas para procurar su sostenibilidad.

La comunicación será tanto interna –hacia losactores directamente implicados en la UA– comoexterna para los implicados indirectamente (admi-nistración, sociedad en general, público objetivo,etc.).

El momento ideal para preparar el plan puede sercuando se esté efectuando el EIA, en que hay queiniciar consultas con diferentes actores ya que unadeficiente presentación puede conllevar un fracasoen el proyecto.


Estábamos todos alrededor de una gran mesa alar-gada de más de 20 m. Yo permanecía sentado en unextremo. A mi izquierda un consultor nuestro y el ge-rente de la oficina en la ciudad y, enfrente, al otro la-do de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro director ge-neral que vino para la ocasión, y que la entrada deimproviso del presidente nos dejó a cada uno enuna parte. A mi izquierda y sentados frente al presi-dente se habían concentrado el equipo de projectmanagement –GPU–: eran tres personas relativa-mente jóvenes y otro más que aparentaba unos cin-cuenta años. Un poco más allá dos miembros de unacompañía americana de consultoría que se ocupa-ban del planteamiento financiero de la operación.Dando la vuelta alrededor de la mesa, junto a Ferdi-nand, se había concentrado el equipo de arquitectosingleses, autores del diseño básico y, a continuación,flanqueando al presidente Bill Hithway, los miem-bros del comité ejecutivo de GLADIS BERN COR-PORATION, multinacional que facturaba al añomás que el PIB de muchos países. Por supuesto queHithway tenía más poder que muchos jefes de estadooccidentales. A la vez que se sentaba empezó a ha-blar:

– Bien, vosotros ya sabéis qué es lo que quiero ycuáles son los intereses de nuestra compañía. Estegran complejo, que como sabéis está en la ciudaddonde yo nací, tiene que estar terminado dentro de23 meses. Sabéis lo que me juego: mi prestigio ybuena parte de mi futuro. No hace falta que me deisvuestra opinión. Como digo, ya sabéis lo que quere-mos y espero, por tanto, de vosotros la máxima cola-boración. Así que: ¡ánimo!.

Dicho esto, y tras dos comentarios amables delproject manager y de Ferdinand, desapareció por la

puerta, excusándose por tener que atender a otroscompromisos. Y con él, varios miembros del comitéejecutivo de la sociedad.

La operación suponía una inversión de 320 Meuros y el proyecto ni siquiera lo habíamos empeza-do. Se trataba de un gran complejo turístico, resi-dencial y lúdico que abarcaba un área de más de 70Ha. Nosotros teníamos el encargo de llevar a caboel proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectosingleses, que ya habían realizado el plan director,harían el básico. La dirección de las obras la com-partiríamos. La gestión de las obras, la realizaríaotra compañía inglesa especializada en project ma-nagement.

Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuer-do que inicié una conversación con Paul nuestro ge-rente local:

– Si mañana empezaran las obras, cosa por otraparte imposible o gratuita –apostillé– porque no hayproyecto deberían tener que construirse obras porimporte de unos 14 Meuros/mes lo cual resulta fran-camente difícil de creer. Si se empieza la construc-ción dentro de uno o dos meses (el tiempo mínimopara hacer algún proyecto sobre el movimiento detierras, quitar algún servicio afectado y contrataralgo), la producción de las constructoras deberíaelevarse aún más, lo que se me antoja ya una locura.Además,… y ¿qué obras hacemos si coinciden en eltiempo con el trabajo de proyecto? Creo que noshan soltado una carga envenenada.

Estas y otras reflexiones nos las estuvimos ha-ciendo en los días posteriores una y otra vez. Lo másjuicioso –alguien dijo– hubiera sido renunciar: “nosestaban obligando a aceptar un plazo incumplible”.Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a la


10. La gestión del plazo (GPL)

reunión renunció. Todos aguantaron el tipo. El pro-ject manager había contestado al presidente: “nohay problema, presidente”. Y mi jefe: “por nosotrosno quedará”. Y ahí acabó la reunión.

Por cierto que uno de los arquitectos inglesesque iban en UTE con nosotros y que por supuestotampoco dijo ni pío en esa ocasión, me repetía queel plazo tendría efectos perversos para todo y paratodos. Yo le decía que hay mucha gente a quien no legusta que en determinadas ocasiones se le diga laverdad. Esta podía ser una de esas ocasiones: elpresidente de GLADIS sabía muy bien cuál iba a serla realidad. Así que igual todos estábamos haciendoy diciendo lo que debíamos.

Esta es la transcripción fidedigna, de lo que mecontó un buen amigo mío, sobre de lo que ocurrió enel salón de actos, situado en el piso más alto, del pa-lacio del siglo XV, sede europea de GLADIS, allá enel mes de enero de 1998.

Habría que aclarar que, tanto su jefe como pro-bablemente también el project manager, habíanaceptado el contrato de más importe económico pa-ra sus empresas a lo largo de su historia.

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1 El plazo y la planificación. Consideracionesgenerales

El plazo es la función núcleo –FN– que se plantea enun CVPU como:

La expresión del momento y la duración en losque se desea que se produzcan determinados hi-tos del ciclo.Y la planificación es el instrumento –función

instrumento, FI– que se utiliza para su gestión.En realidad el término planificación como se ve-

rá en 2, no es más que una de las secuencias que sellevan a cabo para la gestión del plazo –GPL–. Esdecir, la planificación es la FI compendio del plan ylos medios que se incluyen en esas fases. Las fases,como se verá, son la definición de objetivos, la pla-nificación, la programación y el control. Para abre-viar se suele hablar de “gestión de la planificación–GPF–” englobando así, todo ello.

Probablemente gestionar el plazo es la funciónque más característicamente define las cualidades

organizativas del gestor y en donde sus dotes de li-derazgo y buen coordinador se visualizan más.

Se ha utilizado el término gestión del plazo por-que entendemos que es mucho más rico que del decontrol ya que estamos apostando continuamentepor identificar al gestor y a su equipo como gestoresmás que como controladores. Controlador tiene unasconnotaciones peyorativas que se consideran indese-ables para quien ha de liderar una operación que so-porta grandes cargas de interrelaciones humanas ytécnicas, y en donde se trabaja con profesionales conun alto índice de autoestima y conocimientos tecno-lógicos. Profesionales que el cliente ha escogido, en-tre otras razones precisamente, porque confía enellos.

Intentar corregir y “enmendar la plana”, porejemplo, a un contratista sobre el plazo y los recur-sos que debe utilizar para realizar su propio trabajoresulta muchas veces, además de tarea inútil, ridícu-lo. Lo que sí se puede transmitir es la idea, por ejem-plo, de que el gestor dispone de más información–precisamente por su posición en la operación– yello le proporciona un grado mayor de visión generaly con ella, la de incidir con sus propuestas, en la pla-nificación. Eso y sus conocimientos reales y prácti-cos sobre procesos proyectuales y constructivos sonlos que hacen significativo y deseable –incluso paraproyectistas y constructores– la intervención delgestor.

2 Fases de la gestión del plazo

Como cualquier gestión que ha de realizar la GPU,se parte siempre del conocimiento de la estrategiaque forma uno de los cuatro pilares básicos de la mi-sión del proyecto: objeto, estrategia, valores y con-ductas.

La estrategia de la misión define a su vez unosobjetivos y se trata de explicitarlos en las caracterís-ticas que más interesan para gestionar mejor el pla-zo. Esa será la primera fase. La segunda es la plani-ficación, en donde se listan las actividades que hayque realizar y se analizan hasta llegar a conocerlas losuficientemente como para ser capaz de programar-las –siguiente fase–, indica un principio y un finalpara cada una de ellas, situándolas en el tiempo, enel momento adecuado. Con estas tres fases, se habrá


dibujado el mapa de lo que predictivamente se creeque puede pasar en la mejor estimación de la GPU.A partir de ahí se pasa a lo que en términos genera-les se conoce como el control, entendiéndolo comola fase que se desarrolla para intentar que el progra-ma establecido no se modifique o, si se produce al-guna modificación, ello no altere el resultado final.

Todas esta fases están íntimamente relacionadas.De hecho la planificación y la programación se con-funden en una sola fase en los proyectos pequeños ymuchas de las actividades y partidas que deben plan-tearse –sea el proyecto grande o pequeño– se estu-dian planificando y programando a la vez. Por tantolo importante no es tanto la terminología que los di-ferentes autores aplican a las diversas fases que con-lleva esta FN, sino el saber que deben llevarse a caboun conjunto de tareas para poder hacer un buen pla-neamiento del trabajo de la GPU en la gestión delplazo. De hecho ya adelantamos que todo lo que seestá diciendo carece de efectividad si:

– Falta realismo.– Se conoce poco el proyecto.– No se persigue “incansablemente” el cumpli-

miento de los objetivos.– No hay una acción preventiva “constante”.El desconocimiento al detalle del proyecto se so-

luciona, por un lado, teniendo muy claros los objeti-vos y por otro estudiando con mucho detenimientotoda la documentación proyectual, lo que necesaria-mente pasa por tener buen entendimiento con el pro-yectista.

La falta de realismo suele ser consecuencia ordi-nariamente de una falta de experiencia y un desco-nocimiento de las interrelaciones entre las diferentesactividades o de sus dependencias con el entorno.Eso se desarrolla en lo que hemos denominado “laplanificación y la programación”.

La persecución de los objetivos y las propuestasde acciones preventivas deben ser el motor de lo quehemos denominado “control”, que debe evitarse que

La gestión del plazo (GPL) 213

Objetivos que condicionan elplazo

Identificación de las actividades+

Ordenación general+

Duración cada actividad+

Interrelaciones entre actividades

Análisis de detalle de laplanificación

+Principios y fin de cada actividad

Comparación plazo previstocon real

+Propuesta medidas correctoras

DEFINICIÓN DELOS OBJETIVOS

DE PLAZO

PLANIFICAR

PROGRAMAR

CONTROLAR

Fig. 10.1 Fases de gestión del plazo

sea un proceso notarial que refleje los acontecimien-tos y, muy al contrario, manifestarse como un “agita-dor” constante que haga mantener en tensión a todala organización, desde el cliente hasta los contratis-tas: nunca buscando culpables, sino soluciones.

Actividades y partidas. Hacemos ahora men-ción a dos términos que hemos adelantado en unode los párrafos anteriores Nos referimos a lo que seentiende como actividad y lo que se define comopartida.

La partida, se entiende como: el elemento y/oconjunto de ellos que tienen algunas característicascomunes y que en su conjunto llegan a conformaruna UA. Así se podrían entender que son partidas: elmovimiento de tierras, la instalación eléctrica, unmotor, un programa informático, la estructura metá-lica de un edificio, la pintura de un automóvil, etc.(En todo caso, según el modelo sistémico, estos ele-mentos podrían tratarse a la vez como UsA).

Se entenderá como actividad –en muchas ocasio-nes se habla de tarea– la acción que alguno/s de losactores del CVPU desarrolla/n sobre las partidaspara que se lleguen a materializar y cumplan su fun-ción cuando conforman la UA. En ese sentido se en-tenderá que son actividades: la definición, el proyec-to, el aprovisionamiento, la ejecución, el montaje ola puesta en marcha.

Ya se ve, que una partida no deja de ser un con-cepto teórico hasta que no recibe la acción de unaactividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto,una actividad deja de ser sólo una propuesta intelec-tual cuando tiene una partida sobre la que actuar.

Casi siempre se entremezclan ambos términos ya ambos se les denomina actividades, aún cuandoconceptualmente sean distintos. De cualquier modo,en los distintos métodos de gestión, aunque se lesdenomine de la misma forma y se contemplen enforma entremezclada, se diferencian perfectamente.Comentaremos, sin embargo, un sistema de planifi-cación y programación –la PSI– en donde se presen-tan separadamente, lo que proporciona bastantes

ventajas visuales que ayudan a un mejor entendi-miento y gestión del plazo.

2.1 Definición de los objetivos de plazo

En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos ini-ciales del proyecto y ver cuáles son los que están di-rectamente implicados en el plazo. Ellos serán los ejessobre los que se tiene que vertebrar todo el plantea-miento de la FN. Para su mejor exposición y análisispuede convenir estudiarlos dentro de lo que denomi-namos plan y posteriormente concretaremos los me-dios necesarios para llevarlos a cabo. (Ver fig. 10.3).

2.1.1 Plan

La definición de los objetivos requerirá recuperar losobjetivos iniciales y concretos de la misión, incluirotros que son genéricos en casi todos los procesos ypor último concretar las fechas límites a las que am-bos remiten.

2.1.1.1 Objetivos de plazo de la misión

Son los que directamente provienen de las propues-tas de la estrategia o de la naturaleza de la UA. Sonobjetivos ordinarios los que se refieren a:

– fecha de finalización de la puesta en marcha; – facturación/mes de los contratistas (y por lo

tanto el trabajo realizado en el mes);– entrada de documentos en los organismos ofi-

ciales;– inicio de la construcción;– finalización de determinados hitos (cubrición

de edificios para traslado de equipos y máquinas,inauguración de determinadas partes de la UA).

�

A finales de agosto de 1998, el presidente de laComunidad Autónoma de Baleares, una de las re-


Elemento de laUA

ACTIVIDAD

PARTIDA

actúa

sobre

Fig. 10.2 Actividades y partidas

giones turísticas más conocidas en el mundo y laque disponía de la renta más alta de toda España enesas fechas, anunció su intención de establecer unaley que limitase la construcción de nuevas edifica-ciones turísticas en todo el ámbito de la comunidad,formada básicamente por las islas de Mallorca, Me-norca y Formentera. Había lanzado un mensajeagresivo que pretendía iniciar un debate entre lasfuerzas políticas y entre los distintos estamentos dela sociedad, que llevara a conseguir un crecimientosostenible del territorio, marcado por la anunciadaLey sobre las Directrices de Ordenación del Territo-rio, que debería elaborar y aprobar el parlamentobalear que reúne a todas las islas.

Evidentemente se quería crear un marco de de-sarrollo que pudiese preservar esa riqueza naturalque hacía posible que Baleares fuera la región turís-tica por excelencia de toda Europa.

La noticia puso en guardia a numerosos promoto-res que elaboraron rápidas estrategias que llevaron apresentar en semanas y, en algún caso, días, proyec-tos que sometieron a la aprobación en los diversos

ayuntamientos de las islas. Sólo en el municipio deCampos en Mallorca, y en pocas semanas, se inicia-ron los trámites para dieciocho proyectos urbanísti-cos que darían cabida a más de diez mil personas. Al-gunos gestores de proyectos consiguieron inclusodesclasificar algunos terrenos por interés social o tu-rístico diferencial y solicitaron, a su vez, permisos pa-ra construcción de áreas que combinaban espaciosdeportivos junto con otros lúdicos, comerciales o pa-ra equipamientos públicos. El plazo de presentaciónde los proyectos resultaba en todos estos casos críticopara la viabilidad de la mayoría de las operaciones.

El 23 de octubre de ese mismo año, el parlamentoaprobó una moratoria urbanística por la que se parali-zaba la construcción en todos aquellos terrenos urba-nizables que no hubieran iniciado los trámites de pla-neamiento. A partir de ese momento, según palabrasde Jaume Matas, Presidente del Gobierno Autónomo,se debía cambiar el modelo de crecimiento “con medi-da, con prudencia, poco a poco, reconduciendo un esti-lo basado en el consumo del territorio por una tenden-cia en la reconstrucción de lo que tenemos”.


Plan• Objetivos de la misión• Objetivos genéricos• Fechas límite• Objetivo fundamental.

Medios• Informes s/estrategia• Condicionantes• Ing. simultánea• Cond. externos

Plan• EDP• Actividades ysubactividades.Ordenación general.• Dependencias yrestricciones básicas• Duración c/actividad• Recursos

Medios• Experiencias similares• Nuevas tecnologías• Ingeniería simultánea• IS• Informe propuesta

Plan• Confirmación deobjetivos y basessupuestas• Características de cadaactividad• Interrelaciones• Dependencias• Restricciones• Recursos compartidos• Consolidación• Fecha inicio y final

Medios• Programas inform.• Experiencias similares• IS• Actualización deactividades y tiempos

Plan• Análisis comparativos• Recursos• Facturaciones• Actividades• Control cambios• Propuestas correctoras-s/predicciones y-s/actividades

Medios• Diagramas• Programas inform.• Informes técnicos• Actualizar R y T• Análisis concorporificadores• Experiencias en proceso

DEFINICIÓNOBJETIVOS DE PLAZO PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN CONTROL

Fig. 10.3. Fases de la gestión del plazo. Planes y medios

Pero sin duda muchas operaciones se pudieronhacer por una oportunidad de plazo.

�

Los objetivos que provienen de la misión sue-len marcar con frecuencia caminos críticos, puesya en sí son irrenunciables y con toda probabilidadtambién arrastran actividades, sino complejas, sícon muchas dependencias y restricciones encade-nadas.

En todo caso el gestor debe analizar estos objeti-vos y pronunciarse delante del cliente, exponiendocon prudencia pero con determinación, sobre:

– la realidad de las propuestas (hay plazos queson exclusivamente políticos p.e.);

– las repercusiones de toda índole que conllevanel cumplimiento de los mismos: mayores costes, in-cidencia en otros objetivos, efectos negativos en laspersonas o en los organismos públicos, etc.

Pero junto con los problemas, el gestor debeaportar soluciones a las posibles repercusiones nega-tivas, si las hay, indicando en qué forma se las podríasoslayar o combatir con:

– sistemas de contratación diferentes;– acciones paralelas;– sistemas de proyectación diferentes;– etc.El gestor nunca debe exponer al cliente proble-

mas sin sus posibles soluciones.

2.1.1.2 Objetivos genéricos

En cualquier situación, toda gestión de plazo llevainherentes tres objetivos que se basan en la búsquedade la eficiencia de las acciones y los recursos. Estoes:

– minimizar la duración de las actividades.– equilibrar los consumos de los recursos aplica-

dos.– minimizar el consumo de los recursos.Estos objetivos son universales, pero no por ello

deben de dejarse de tener en cuenta, tanto si se apli-can a actividades propias del gestor como a activida-des de otros actores (constructores, cliente, proyec-tistas).

Ordinariamente los propios contratistas, suminis-tradores o proyectistas elaboran sus propias planifi-caciones y programaciones que parten de las realiza-

das por la GPU respetando los objetivos de la misiónque se les han impuesto –en muchos casos contrac-tualmente–, con lo cual resulta difícil incidir en eldetalle de las mismas. Sin embargo, es tarea del ges-tor proponer mejoras que vayan en camino de incre-mentar la eficiencia de todos los actores ya que laineficiencia de uno suele repercutir en los demás yafectarles en el cumplimiento de sus propios objeti-vos: las ineficiencias particulares ayudan a provo-car las ineficiencias colectivas.

Uno de los problemas habituales en los proyec-tos de UsA de cierta envergadura es el tiempo quenecesitan los contratistas y suministradores para en-trar en un régimen de producción aceptable. Los re-cursos que aplican a la construcción en las primerassemanas son escasos y ello provoca un retraso inicialque resulta difícil de recuperar. En cambio, en deter-minadas fases de la construcción, sobre todo en lostramos finales, existe un exceso de técnicos y me-dios que no hace sino, provocar un aumento de gas-tos generales, lo que desequilibra, también, la factu-ración sobre lo producido relacionado con el costede los medios y materiales aplicados. El gestor debeprocurar, para bien del propio proyecto, que se equi-libren los recursos de todos los actores a lo largo delproceso constructivo.

2.1.2 Medios para la definición de los objetivos deplazo

Los medios utilizados en el plan para la definiciónde los objetivos de plazo son los que se derivan fun-damentalmente de lo que contemple la estrategia ylos de las experiencias que se han tenido anterior-mente o que son consecuencia de una profundiza-ción de los sistemas constructivos a través de la in-geniería simultánea –IS–. Todos ellos nos ayudan aconcretar los plazos adecuados con poco riesgo deerror.

Para la estrategia, conviene que el gestor la con-crete a través de documentos –informes– que tenganel carácter de documentos de bases de partida. Do-cumentos que el cliente deberá aprobar fidedigna-mente en reuniones en las que se elevará acta adjun-tando a ella los citados informes o incluyendo en lasconclusiones de la misma acta los objetivos de plazoa conseguir. Estos datos serán referencia permanentepara el gestor a lo largo del proceso.


Si se dispone de un sistema de calidad, estos in-formes son prácticamente de obligada realización,pero aunque no se disponga de él, conviene dejarconstancia, de forma expresa focalizada y por escrito,el contenido de los objetivos que se persiguen, y conellos se deberán incluir los condicionantes que lleva-rán aparejados. A este respecto, hay que decir que losobjetivos de plazo derivados de la estrategia, que sinduda debe asumir el gestor, siempre llevan implícitoscondicionantes que suponen decisiones o actuacio-nes. Ellas son, en su mayor parte, ajenas al gestor, de-pendiendo, en cambio, del propio cliente, de otros ac-tores o de circunstancias ajenas que deben producirseen un tiempo determinado para que se cumplan losobjetivos (decisión sobre elección de materiales, de-cisión sobre contratación, etc.).

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MENFIS era la compañía inglesa especializadaen project management que fue contratada porGLADIS BERN CORPORATION para gestionar elproyecto del centro lúdico comercial que mencioná-bamos en el inicio de este capítulo. En su contratose especificó claramente que se hacían responsablesdel cumplimiento del plazo, que como se recordaráera de 23 meses.

En el contrato establecido por ambas empre-sas, MENFIS solicitó la inclusión de una cláusu-la que condicionaba su responsabilidad a dos he-chos:

– La decisión por parte de GLADIS de quién de-bía ser el operador que se haría cargo del complejoen un plazo máximo de 4 meses desde la firma del


MEDIOSPLAN

DEFINICIÓN DELOS OBJETIVOS

DE PLAZO

OBJETIVOS DEPLAZO GENÉRICOS

EXPERIENCIASSIMILARES

INFORMES INICIOCVPU

DEFINICIÓNCONDICIONES

EXTERNAS

IS

Eficiencia

Compromisos

Realismocontrastado

Restricciones yDependencias

Realismo con loactual

Fecha clave

OBJETIVOS DEPLAZO DE LA

MISIÓN

Fig. 10.4 Definición de objetivos dentro de la GPL

contrato. (Con ello se pretendía conseguir que sepudieran tomar decisiones realistas y seguras cuan-do el proyecto lo requiriese).

– La contratación de las principales atraccionesdel Centro y de los equipos principales a los 6 mesesde la firma de su contrato.

Ambas fechas, además de las de finalización,fueron introducidas como fechas límites y por tantocomo objetivos de la misión.

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Hay también determinados hitos que marcantambien el plazo y que conviene saberlos, como porejemplo:

– Suministro de equipos principales.– Acometidas de energías.– Permisos de legalización o construcción.– Obtención de créditos.A partir de ellos se podrán concretar mejor los

objetivos, pues suelen ser determinantes. Son losque se suelen denominar condicionantes externos.

Otro de los medios utilizados por el gestor parala definición de los objetivos de plazo, es la ingenie-ría simultánea –IS– realizada durante el proceso dela gestión del diseño –GD– en la que los corporifica-dores aportan datos que hacen vinculantes los plazosde construcción a los sistemas constructivos que ne-cesitan los elementos diseñados por el proyectista.Sobre todo, ello ocurre cuando la UA aporta confi-guraciones nuevas que hacen difícil conocer la dura-ción de la corporificación sin testar la opinión de loscorporificadores.

Finalmente, hacemos mención de una última he-rramienta utilizada por el gestor y que hace referen-cia a la propia experiencia en proyectos similares conobjetivos también similares, y que en la mayor partede las ocasiones suele ser el instrumento más útil pa-ra introducir signos de realismo en el proceso.

2.2 Planificación

La planificación es la previsión anticipada de las ac-tividades que hay que llevar a cabo para conseguiralcanzar unos objetivos de plazo así como la concre-ción de la duración para cada una de ellas. Con ellistado de actividades y los tiempos necesarios, seincluyen también los recursos necesarios a aplicar a

cada una de ellas y las restricciones y dependenciasque se producen en y entre ellas. (Ver fig. 10.5)

2.2.1 Plan

A partir del conocimiento de los objetivos de plazo yconociendo la naturaleza de la UA, el gestor está endisposición de realizar la predicción de las activida-des y la duración de cada una de ellas, mediante latransformación del enunciado simbólico de las fina-lidades de los objetivos, en tareas que sean capacesde transformar las propuestas teóricas en realidadespalpables o evidentes. El plan de la planificacióncontempla: la EDP, el establecimiento de la duraciónde cada actividad y la definición de los recursos ne-cesarios para ello.

2.2.1.1 Estructura de desagregación del proyecto–EDP– y ordenación de las actividades

La EDP es la segmentación del proyecto en diferen-tes partes en función del proceso de proyectación ycorporificación. De esa forma, sistémicamente, seconsigue parcializar el conjunto para poder acome-terlo por partes, analizando con más facilidad las in-terdependencias que existen entre ellas. Esa propiaEDP puede dar lugar a una clasificación decimal quesirve para que los temas se acometan –no solamenteen la planificación sino en general– para cualquierasunto, con un procedimiento ordenado.

La primera consecuencia de una EDP es la orde-nación de las actividades de más pronta a más tardíarealización, teniendo en cuenta las dependencias yrestricciones consiguientes. Esta ordenación se reali-za por practicidad y mejor visualización de la infor-mación ya que lo primero que se ve es lo primeroque hay que hacer. Para una buena ordenación se re-quiere, por parte del gestor, conocer fundamental-mente:

– el proceso proyectual;– el proceso de corporificación.El conocimiento se refiere no solamente al con-

secuente devenir de los acontecimientos que llevan ala finalización de unos objetivos, sino también a losimpedimentos, interrelaciones o problemas en gene-ral que soportan. Es decir, el contexto en donde seproducen. Eso se sintetiza en las que denominamosrestricciones y dependencias.


Restricciones. Las restricciones son limitacionescon que se encuentran proyectistas y corporificado-res que son función de afluentes, generalmente ex-ternos, que condicionan el momento en que puedeno deben iniciarse o finalizar determinadas activida-des, no dando opciones al análisis de vías diferen-tes. Este podría ser el caso, por ejemplo, del iniciode la primera piedra de un edificio, la concesión deuna licencia de obras o la necesidad de finalizaciónde determinados hitos por problemas políticos otécnicos de suministros de ciertas piezas de un equi-po. Muchas restricciones nacen de los propios ob-jetivos de la misión, y otras de necesidades del

cliente, informaciones de las administraciones pú-blicas o limitaciones de cualquier otro tipo, ajenasen buena parte a consideraciones técnicas del pro-yecto.

Dependencias. Las dependencias son condicio-nantes que se plantean como sucesos necesarios paraque se inicien otros. Al contrario de las restricciones,las dependencias admiten para su soslayo diferentesopciones de actuación, y por lo tanto no limitan suresolución a una sola propuesta.

Las dependencias pueden provenir del mismo in-terior del proceso proyectual, de la corporificación obien del exterior –alrededores–. En cualquier caso,


PLANIFICACIÓN

MEDIOSPLAN

EDPY

ORDENACIÓNACTIVIDADES

EXPERIENCIAS NUEV. TECNOL. IS ANÁLISIS PROYECTO

DURACIÓN

RECURSOS

RESTRICCIONES

DEPENDENCIAS

TÉCNICAS DE REPRESENTACIÓNGRÁFICA

Fig. 10.5 Esquema general de la planificación. Plan y medios

el planteamiento es que se deben producir uno o mássucesos para que pueda acontecer el otro.

Técnicas de representación para la ordenaciónde las actividades. Para utilizarlas, se parte del cono-cimiento que sobre las actividades se tiene en cuantoa la procedencia de su ejecución, duración y las de-pendencias y restricciones que conllevan. Con esaspremisas los medios más utilizados son básicamentetres: el de las actividades en los nodos, el de las acti-vidades en las flechas y el diagrama en red.

La representación de las actividades en los nodosexplícita que los nodos representan las actividades, ylas flechas que las unen son las dependencias o res-tricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiem-po que debe transcurrir antes de que se produzca unadespués de otra u otras.

Las flechas, n1, n2, n3, etc., representan las unida-des de tiempo que hay que esperar entre la realiza-ción de una u otra actividad.

Entre dos actividades cualesquiera, A y B, sepueden encontrar demoras (restricciones y/o depen-dencias) que definan el tiempo transcurrido entre:

– final de A y principio de B;– inicio de A e inicio de B;– inicio de A y principio de B;– final de A y final de B.De entre estas cuatro relaciones la más usual es

la de: fin de A y principio de B.Este método se puede hacer por igual de forma

manual o mediante algún programa informático.La representación en diagrama de las activida-

des en las flechas define la actividad y el tiempo quenecesita para ser realizada. Los nodos significan ex-clusivamente hitos que marcan el principio y final decada una de ellas. De hecho, en la representación só-lo se usa la relación entre el final de una actividad yel principio de la otra.

El desarrollo completo de la ordenación de todaslas actividades, indicando las restricciones y depen-dencias entre ellas, genera un diagrama en red quevisualiza de forma universal el conjunto de las acti-vidades del ciclo, aunque como ya se comentarácuando se hable del control, resulta útil fraccionar elciclo en subciclos que acojan partes parciales delmismo y que permitan un mejor control.

2.2.1.2 Duración

Probablemente es la parte más difícil de la planifica-ción porque intenta prever el tiempo que cada una delas tareas necesita para su total complitud, sin tenerbajo control directo todos los elementos que puedenafectarle.

Así como la predicción de cuáles serán las activi-dades puede obtener unos resultados razonablemen-te aceptables, la predicción de la duración para laejecución cada una de ellas es más complicada puesno se está hablando de procesos continuos sino deprocesos únicos en los que los condicionantes y lasrestricciones con frecuencia son diferentes debido ala intervención humana y a la singularidad de cadacaso.

Sin embargo el gestor deberá, una vez concreta-das las actividades que hacen falta, aventurar unaduración para cada una de ellas, utilizando los me-dios que más adelante (2.2.4) se describen.

2.2.1.3 Recursos

La concreción de la duración de cada actividad con-lleva la de definir los recursos que son necesarios.Lo que sin duda será de especial relevancia conocerpara el establecimiento del plan logístico o para laconcreción de determinados aspectos de los docu-mentos contractuales entre el cliente y los diferentes


AB

D

Cn1

n3

n2

Fig. 10.6 Actividades en los nodos

1A

2

C4

3B

Fig. 10.7 Actividades en las flechas

contratistas. Es bien conocido que en muchas oca-siones, sobre todo en procesos en SAC, no es posiblepasar de un cierto número de recursos humanos y/otécnicos trabajando a la vez, por lo que se requiereacudir a trabajos por turnos, lo que incrementa en un50-60% el número de personas y, en otros casos, elde equipos que trabajan sobre un mismo elementopero a diferentes horas.

Por lo mismo, la determinación de los recursospuede o no sancionar la viabilidad de la duración es-timada. En muchos casos se ve que no es posible re-alizar cierta producción en determinado tiempo por-que no se pueden utilizar tantos recursos juntossobre un mismo elemento. Este es un error habitualen el que se suman tanto proyectistas como hasta lospropios corporificadores.

A los recursos estimados para los corporificado-res se deberán agregar los recursos de la GPU nece-sarios que deben acompañar a cada fase del ciclo ylos de los propios proyectistas.

Tanto los recursos estimados que puedan necesi-tar proyectistas corporificadores deberán ser con-trastados con los previstos por ambos actores y tam-bién será positivo llegar a un cierto consenso quesirva de guía patrón en el desarrollo de los trabajos.Sólo de esa forma podrá servir de modelo para unmejor control del cumplimiento de los objetivos.

2.2.2 Medios para la planificación

Para realizar una buena planificación, los medioscon los que cuenta un gestor son básicamente:

– experiencias similares anteriores;– el conocimiento de nuevas tecnologías;– la ingeniería simultánea;– el estudio en detalle del proyecto, sus procesos

constructivos y la EDP. De las cuatro herramientas, la de experiencia si-

milares es probablemente la más importante; por esoes muy útil –tal como se comentará en el capítulodedicado a la fase final– el archivo de la documenta-ción de cada proyecto una vez se haya acabado el ci-clo, sobre todo en sus aspectos más interesantes co-mo son el de la planificación, los problemas habidos,el coste y sus justificaciones, etc.

Las nuevas tecnologías en construcción, fabrica-ción, montaje, ensayos, etc., van siempre marcandola pauta en los PsU de características complejas o

grandes. A través de ellos constantemente se innovay se reducen tiempos de ejecución. Lo mismo ocurrecon los nuevos materiales y equipos que se emplean,que con frecuencia el propio proyectista no conocesuficientemente. En esos casos la GPU debe investi-gar y proponer vías de corporificación que vayansiempre en la línea del ahorro de tiempo.

Para esto último, el ejercicio de la IS resulta ab-solutamente necesario. El concurso de los corporifi-cadores siempre aporta mejoras que acortan el plazo;sobre todo aquellos con buenas capacidades técni-cas, que normalmente las marcan la magnitud de laorganización que les sustenta.

Para finalizar, hemos propuesto como un buenmedio, la información que se obtiene cuando se rea-liza la GD. Durante ella, el gestor analiza con dete-nimiento el proyecto y eso le proporciona datos quepermiten simbolizar de qué forma se construirá loque teóricamente se expone en los documentos pro-yectuales. Por eso es conveniente que el técnico querealiza la planificación no trabaje solo, sino quecomparta sus propuestas con los técnicos que han re-visado el proyecto. En general, el trabajo por áreascerradas siempre es negativo en este tipo de proce-sos. Conviene un trabajo plenamente en equipo.

La consecuencia del estudio en detalle del pro-yecto lleva a realizar la estructura de desagregacióndel proyecto (EDP) como ya se comentó en 2.2.1.1.

2.3 Programación

La programación es la concreción de las fechas delinicio y final de cada actividad, relacionádolas entre símediante la búsqueda de la eficiencia de los recursosy tiempos empleados. El ejercicio de la programaciónse basa en la información obtenida en la planificación,en donde, según se recordará, se llegaba a conocer có-mo eran las actividades, su duración, los recursos ne-cesarios y las restricciones y dependencias entre ellas.

2.3.1 Plan

Al iniciarse el proceso de concreción de las fechas,situándolas en los momentos que permitan realizarel máximo de actividades que consigan minimizar elplazo y/o el coste, habrá que entrar en el detalle yprofundización de las dependencias y, en su caso, en


las posibles márgenes de variabilidad de las restric-ciones. Eso se hace a través de una verificación de laduración total y una reconsideración de las fechas,terminando con una consolidación de los recursospuestos a disposición del proyecto. Todo ello nospermite llegar a determinar cuál es el camino críticodel ciclo que marcará el plazo final. Más tarde, cuan-do se hable de los medios, se buscarán técnica y ma-temáticamente, los circuitos óptimos de combina-ción de las actividades que den lugar al mejorresultado aplicando los recursos mínimos.

2.3.1.1 Verificación de la duración total

Se trata de la verificación y confirmación de la com-patibilidad de la duración total, estructurada a travésde los criterios de: cliente, constructores, proyectis-tas y otros actores externos (administración, compa-ñías de servicios, etc.). (Ver fig. 10.8).

A este respecto hay que indicar que existen mu-chas posibilidades de que las opiniones de todos losactores no coincidan. El método utilizado para estetest, es investigar en cada uno de ellos, testándolodesde dos puntos de vista:

– por actividades separadas (tiempo total para laconstrucción de un tanque de inoxidable, de una es-tructura de un edificio, etc.);

– por orden de ejecución (disponiendo ya de fe-chas concretas y situando una actividad detrás o enparalelo con otras).

Si en el momento en que se programa aún no haaparecido alguno de los actores (aún no se ha contra-tado a los corporificadores, proyectistas, etc.), elgestor debe utilizar los medios que se indican poste-riormente para suplir su concurso.

En todo caso, lo que es importante es que el ejer-cicio se haga teniendo en cuenta los diferentes pun-tos de vista y pensando lo que opinarían cada uno deellos, es decir, poniéndose en su lugar. De esa formase detectan mejor las restricciones, las dependenciaso las interrelaciones. En definitiva, se consigue acer-carse más a la realidad.

2.3.1.1.1 Reconsideración de las fechasy duraciones. Consolidación

Si la verificación de la duración total para conseguirel objetivo del plazo, hecha anteriormente, se aparta

de lo previsto, hay que reconsiderar nuevamente elprograma desde los puntos de vista de:

– Modificación del orden de las actividades.– Modificación de los recursos que supuestamen-

te se emplearían en cada actividad (diferentes equi-pos, diferentes técnicos, diferentes sistemas, etc.).

– Utilización de más recursos en la misma o enuna mayor jornada laboral (más equipos, más perso-nas, etc.).

– Compartición de recursos.La modificación del orden de las actividades que

pueda implicar una modificación positiva de fechaspara una mejora del plazo, suele ser consecuencia deun conocimiento o previsión anticipados del númeroy las características de empresas implicadas en elproyecto y/o construcción. Lo mismo ocurre con lasuposición del tipo de medios técnicos que se van autilizar y que pueden alterar la duración.

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Para la reconstrucción del Gran Teatro del Liceoen Barcelona, había que construir unas pantallas decimentación que bajaban 57 m por debajo de la cotacero, trabajando en un espacio físico muy reducidoentre edificios viejos del barrio antiguo de la ciudadcondal. Para ello se decidió utilizar una hidrofresade la que se disponía, de forma rápida, de una solaunidad en toda España. Así que la programaciónhubo de hacerse teniendo en cuenta que el construc-tor podía o no tenerla a su alcance.

Las fechas de finalización de los muros, con es-pecial atención a los de la caja escénica, eran con-dición indispensable para el conocimiento de la fe-cha de finalización de las obras.

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También pueden cambiar radicalmente las fechasde inicio y final de algunas actividades si se aumen-tan o disminuyen los recursos humanos aplicados,aunque no de forma proporcional como pudiera su-ponerse. A este respecto, se constata, por ejemplo,que un grupo de trabajadores en un segundo turno denoche y en un trabajo de construcción, es capazde ser eficaz no más allá de un 70% que un turno dedía. Fundamentalmente porque la “puesta en esce-na” de todo el conjunto de medios y recursos involu-crados en la operación durante la noche, es de un pe-so específico menor que durante el día, lo que


redunda en esa menor eficacia y probablemente tam-bién en ineficiencia. No entramos en posibles con-notaciones físicas o psicológicas que pudiera haber yque también pudieran repercutir en el trabajo.

Por último conviene realizar un ejercicio de con-solidación de todos los recursos para trata de encon-trar sinergias que favorezcan la desaparición de pun-tos de conflictividad y la eficiencia de los recursosinvertidos, para conseguir, en definitiva, una reduc-ción en las duraciones de las actividades.

El peligro que se corre cuando se ejecutan todasestas reconsideraciones, es el de tratar de reducir du-raciones a cualquier precio, engañándose o engañan-do al cliente a través de una propuesta alternativaque, con el ánimo de resolver la situación, deje deser realista otra vez, para convertirse en meramentevoluntarista o especulativa. Cuando no en un simple“posponer el problema” para más adelante. En todocaso éste es un peligro que el gestor debe sortear.

2.3.1.1.2 Determinación de actividades críticasy no críticas

La constatación de la bondad de las duraciones y fe-chas no culmina, en modo alguno, la programación.

Hace falta conocer qué actividades son las que vanincidir de forma directa en el plazo final. Para ellohay que determinar qué actividades son críticas.

Se entiende como actividad crítica aquella queun retraso en su inicio proporcionan retraso en el fi-nal de toda la operación.

En contraposición, una actividad no crítica esaquella que un retraso en su inicio no perjudica la fe-cha final. Se complementa su definición añadiendoque es la que en el tiempo transcurrido entre la fechaposible más tardía en su inicio y el final más tempra-no, es de una duración mayor que su duración están-dar. Esa diferencia es lo que se califica como hol-gura.

2.3.1.1.3 Determinación del camino crítico –CC–

El camino crítico es el que definen la concatenaciónde aquellas actividades calificadas como críticas.

El CC marca en qué momentos y en qué activi-dades no se admiten retrasos y en los que cualquierrelajación de las acciones de los actores proporcio-nan, de forma casi automática, un retraso en el finalde la operación. Las características fundamentalesdel CC son:


SI NO CUMPLEOBJETIVOS

SI CUMPLEOBJETIVOS

SI NO CUMPLEOBJETIVOS

SI CUMPLEOBJETIVOS

DETERMINACIÓNCAMINO CRÍTICO

DETERMINACIÓNACTIVIDADESCRÍTICAS Y NOCRÍTICAS

PORACTIVIDAD

POR ORDENDEEJECUCIÓN

VERIFICACIÓNDURACIÓNTOTAL(CONFIRMACIÓNOBJETIVOS DELPLAZO)

RECONSIDERACIÓNFECHAS Y DURACIONES(RESTRICCIONES,INTERDEPENDENCIAS)

Modificación ordenactividadModificaciónrecursosCompartir recursosAmpliar recursos

Volver aplanificar oreconsiderarobjetivos

A

B

Y :

Y :

Y :

Y :

A

B

B

Fig. 10.8 Verificación de la duración total. Esquema

– Define el final inapelable del CVPU.– No es inmutable y por tanto puede trasladar su

criticidad a otra vía.– Puede haber más de un CC.– Cuando se duda sobre su autenticidad, es que

hay otro CC. Siempre hay un CC.Como en anteriores ocasiones se ha comentado,

el gestor debe mantener una presión continuada so-bre todos los actores para que cada uno de elloscumpla con sus obligaciones contractuales y profe-sionales en general, enmarcadas, eso sí, en los obje-tivos de la misión del proyecto. En particular y refe-rente al plazo, la presión debe hacerse ateniéndose ala “máxima” que explicita que hay que preocuparsede lo realmente “importante” y no tanto por lo queparece ser “urgente”. Nos referimos con ello a queen el programa que se establezca lo “importante” se-rá siempre velar por el cumplimiento estricto de lasactividades que conforman el CC y, en todo caso,como luego se verá, procurar que otras vías no setransformen en críticas por la delación o relajaciónde alguno de los actores.

2.3.2 Medios para la programación

Los medios utilizados para programar el plazo sonfundamentalmente:

– Las experiencias anteriores similares y la ac-tualización de datos.

– La IS.– El análisis matemático y los programas infor-

máticos.

2.3.2.1 Las experiencias similaresy la actualización de datos

Al igual que para planificar, nos parece que las expe-riencias habidas en casos anteriores son la mejor ar-ma de que dispone un gestor para conocer los mo-mentos en que las actividades pueden iniciarse ycuándo pueden acabarse. De hecho las situaciones serepiten con frecuencia, al menos en los niveles mássimples, y lo mismo ocurre con las dependencias orestricciones: siempre existen, por ejemplo, limita-ciones oficiales para una puesta en marcha y se llegaa conocer un promedio de tiempo que ello conlleva,y a qué elementos de la UA afecta, y con ello a su in-terrelación. Lo mismo ocurre con cualquiera de las

“partidas” o de las actividades: el gestor llega a sa-ber con precisión cuáles se pueden hacer después ycómo se pueden interrelacionar. La experiencia, pro-pia o adquirida, entendemos que, sin duda, es el me-dio principal. La utilización masiva del software in-formático puede quedar en un medio vacío decontenido por falta de realismo debido a un descono-cimiento de lo que “siempre ha ocurrido y se quiereobviar”.

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– A mí, vuestro informe mensual me parece pre-cioso. –decía el director del gabinete del presidentede un gobierno autónomo y responsable del proyec-to del teatro de opera de una ciudad española.– Estálleno de diagramas con un montón de datos, coloresy gráficos. Pero en realidad sólo leo la última hoja,en la que veo, en la última franja del último gráfico,si se sobrepasa o no la fecha en la que tiene que es-tar acabado el teatro.

Estos comentarios manifestaba el director delgabinete allá en un mes de junio de 1998, para de-sespero del equipo de GPU que preparaba un infor-me mensual de más de 20 páginas a todo color utili-zando todos los medios informáticos y tipográficosposibles para dar una buena impresión, y para quela información fuera gratamente visualizable y evi-tar así que nada quedara sin justificar ni explicar.

Con toda probabilidad nadie leería nunca el con-tenido total de esos informes. Ni siquiera el día quehubiera problemas, que es lo que se suele pensar.

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También hay que dejar claro que la experienciapuede quedar absolutamente desfasada si no se estáal día, y una de las formas de estarlo es disponer deun buen archivo de las experiencias, propias y aje-nas, que permiten una actualización constante. Enese aspecto hay que mencionar que resulta franca-mente útil la disposición de un sistema de calidad enque alguno de los procedimientos lleve incorporadala obligación de un registro de incidencias, depen-dencias, restricciones y tiempos de cada proyecto.Ese registro deberá estar al alcance de todos, y elgestor, cada vez que inicie la gestión de la planifica-ción, podrá tener un arma inmejorable que le permi-ta hablar y defender con autoridad sus propuestas defechas.


2.3.2.2 La ingeniería simultánea –IS–

Es otra de las vías para no quedar desfasado en laprogramación. En realidad este es un sistema utiliza-do por muchos gestores que no disponen del registromencionado anteriormente o carecen de experienciapropia. Utilizan la experiencia de los corporificado-res o el conocimiento de los medios de que ellos dis-ponen para poder concretar los momentos en que sepueden realizar las partidas y las actividades.

Este medio, no obstante, también puede alimen-tar errores derivados precisamente del mismo defec-to denunciado anteriormente, esto es, que el corpori-ficador no tenga una memoria histórica fiable o nodisponga de los recursos técnicos adecuados, cuandono que, con tal de acercarse positivamente al proyec-to y a sus objetivos, maquille sus informaciones enaras a intereses exclusivamente propios.

Por ello seguimos apostando por la utilización deeste medio por considerarlo extremadamente útil,aunque siempre ligado a los otros dos.

2.3.2.3 El análisis matemático y los programasinformáticos

El análisis matemático proporciona, de forma teóri-ca, las fechas de inicio y terminación de todas las ac-tividades, modulándolas, en todo caso, entre las mástempranas y las más tardías posibles en función delas restricciones y dependencias existentes. Proba-blemente el método más conocido para la programa-ción sea el que en los años 1956 y 1957 se desarrollópara el análisis del avance en la construcción de loscohetes polaris. Nos referimos al sistema PERT(program evaluation review technique). Este progra-ma parte de las siguientes hipótesis de trabajo:

– Un conocimiento de la secuencia de produc-ción de las actividades que conducen al final del pro-ceso.

– La estimación de duración de cada actividad esprobabilística en relación con tres duraciones: a) op-timista, b) pesimista y m) más probable. La forma dedistribución de la probabilidad de duración de la ac-tividad se aproxima a la distribución beta.

Otro de los sistemas es el CPM (critical pathmethod), que fue desarrollado por la empresa E.I. duNemours a finales de 1956, culminando su trabajoen 1959. Este método trata de determinar el equili-brio óptimo entre el plazo de ejecución de las activi-dades y su coste, intentando que éste sea mínimo.Eso quiere decir que el método entra en la definicióny distribución concreta de los recursos ya que deellos depende el coste. Las hipótesis de trabajo se-rían, por tanto:

– Se parte de la base del conocimiento de la du-ración de cada actividad y los recursos empleados(en el PERT se partía del conocimiento de la proba-bilidad de que ocurriera un suceso).

– Se optimiza el coste relacionado con la dura-ción de la actividad basándose en una mejor distri-bución y asignación de recursos.

A partir de estos dos métodos, que se considerancomo los más relevantes, se utilizan diferentes técni-cas que permiten reducir plazos o controlar los re-cursos. Es el caso del método del camino acelerado–CA– o el de la programación con recursos limita-dos –PRL–.

El sistema del CA profundiza en alguno de losprogramas anteriores, proponiendo la realización, enparalelo, de actividades que previsiblemente permi-ten ese paralelismo. Este sistema, como se puede su-poner, intenta ganar tiempo, pero introduce más pre-


Probabilidad

a b

De la función se desprende d comola media ponderada de duración decada actividad:

d =a + 4m + b

6

sión en el trabajo que se desarrolla y en ocasionesgenera sobrecostes. Y eso se entiende porque resultamás eficiente -para un equipo de trabajo- realizaruna tarea después de la otra, por el aprendizaje queproporciona la primera y que redunda en la realiza-ción de la siguiente.

También el hecho de prever que las tareas son in-dependientes, como propone el CA, no siempre res-ponde a la realidad: con frecuencia se demuestra unacierta dependencia que sólo se hace evidente en elmomento de la ejecución de las actividades; y paraentonces la reconsideración de las tareas siempreconlleva un aumento de coste, sino de tiempo de ca-lidad. Y es que volver atrás después de haber puestoen marcha una programación con todos los recursossituados y en acción, siempre suele ser albergar con-notaciones que se alejan de los objetivos.

De cualquier manera, a pesar de todo lo dicho enlos últimos dos párrafos, realizar actividades en pa-ralelo, además de que casi siempre se hace, en mu-chas ocasiones resulta imprescindible, sobre todocuando el plazo es preeminente respecto al precio.

En cuanto a la PRL, es una técnica que trata deprogramar partiendo de la base que los recursos sonlimitados, en contraposición a otros sistemas que só-lo condicionan el desarrollo de las actividades enfunción de hechos o principios –dependencias y res-tricciones–. (Esos sistemas definen que la realiza-ción de la actividad siempre es viable en cualquierplazo porque los recursos siempre son posibles deadquirir.). En nuestro caso de PRL, se define la via-bilidad de la ejecución de la actividad sabiendo quelos recursos son limitados y hay que partir de ello ydecidir dónde y cómo aplicarlos. Se pueden aplicarde la forma que se crea que serán más útiles: situán-dolos en el CC, repartiéndolo entre todas las activi-dades, sólo entre varias,…

El desarrollo de todos estos sistemas se particu-lariza en numeroso software que proporciona datos,gráficos, y en general suficiente información parasacar conclusiones. En ese aspecto, el gestor cuentaen el mercado con numerosos programas más o me-nos complicados, pero que todos terminan, entreotras representaciones, en una de las más caracterís-ticas como es el diagrama tipo GANTT.

Los diagramas GANTT permiten una visualiza-ción más evidente del paso temporal del ciclo. Tienedos dimensiones que representan, en las ordenadas,

las actividades por orden de ejecución de arriba aabajo. Y en las abscisas se define el tiempo. La eje-cución de cada actividad se representa con trazos ho-rizontales de izquierda a derecha. Es el arma de con-trol más utilizada en la gestión de proyectos.

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En 1993 se inició la construcción del MuseoGuggenheim en Bilbao. Para el control del plazo laGPU elaboró un programa de ejecución de lasobras que se fue segregando en numerosos progra-mas específicos para cada uno de los diferentescomponentes del proyecto.

Incluimos, unas páginas mas adelante, un extractodel programa en su primer nivel y que fue utilizado co-mo esquema de apoyo para la discusión del caso que,sobre el museo, se llevó a cabo en el Instituto de Estu-dios Superiores de la Empresa (IESE), de Barcelona.

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Queremos referirnos ahora a un medio de pro-gramación que, basado en el GANTT, utiliza con-ceptos del PERT para permitir una visualización delas duraciones, dependencias y restricciones de for-ma bastante clara. Se trata del programa de segui-miento de implantaciones –PSI–, desarrollado a par-tir de 1975, basado en las experiencias de R. Escolà,F. Prósper y del resto de técnicos de su equipo. Unaspecto muy interesante en su planteamiento es el dela separación de las actividades y de las partidas.

Las partidas se relacionan verticalmente por or-den aproximado de construcción y las actividades sesitúan horizontalmente llenando todo el espacio inte-rior del gráfico.

Cada actividad se representa por una letra con elsignificado siguiente:

G GestionesD DefiniciónP ProyectoC ConcursosRO Recepción ofertasA AdjudicaciónAc AcopioPr PreparaciónE EjecuciónM MontajePb PruebasPM Puesta en marcha



90.0

00

212.

000

484.

000

606.

060

151.

000

65.5

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960

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8.00

0

245.

000

363.

000

385.

000

90.9

00

121.

000

81.1

00

185.

000

445.

000

405.

125

150.

000

68.0

103.

960

1.71

0.00

0

228.

310

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Las flechas verticales marcan dependencias cla-ras de una actividad en una partida respecto a otraactividad en otra partida. Cuando la dependencia noes clara en un día concreto sino que lo es en un en-torno, la línea vertical comienza a partir de una pe-queña línea horizontal a modo de patín deslizanteque quiere indicar que en el “entorno” de aquellosdías debería comenzar la otra actividad.

Entre líneas horizontales que corresponden a lamisma partida puede haber o bien una línea disconti-nua, que significa que en ese periodo no se puedehacer nada, o bien una línea quebrada que significaque hay una holgura. Es decir, sobra tiempo y por lotanto se tiene la posibilidad de acometer o no la acti-vidad siguiente en ese periodo.

Verticalmente, y en la parte superior o inferiordel esquema, se introducen unas flechas verticalesque señalan puntos concretos del calendario en losque ocurren determinados sucesos significativos ynecesarios de recordar (acometida eléctrica, cubri-ción de un área donde se instala una máquina, etc.).Aquí es el gestor el que ha de elegir cuál de ellosconviene que esté en la mente de todos.

2.3.2.4 El Sistema acelerado de corporificacion–SAC– / Fast Track

Es un sistema de elaboración de proyecto, planifica-ción, programación y materialización de la UA queprima el cumplimiento del plazo sobre otros objeti-vos. El SAC incide en: una definición documentaldel proyecto diferente a la habitual, un sistema decontratación distinto y una planificación y progra-mación también diferentes.

Sin embargo no hay que caer en el error pensan-do que los otros dos objetivos clásicos, el precio o lacalidad, quedan al margen del control o no son teni-dos en cuenta suficientemente. De hecho, el del cos-te, por ejemplo, es contemplado a corto o medio pla-zo. En ese sentido hay que decir que muchosinversores prefieren invertir algo más de lo normalen el coste inicial de la UA con la garantía de que seiniciará la explotación anticipadamente. Es el casode los centros comerciales, los suministradores depiezas a los fabricantes de automóviles, o incluso al-gunas obras públicas –beneficios políticos–.

Cuando el promotor ya ha decidido asumir la in-versión y tiene los recursos disponibles, tanto los

económicos como los humanos, y está asumiendo yaunos gastos de mantenimiento de esa disponibilidad,parece claro que cuanto antes empiece a “producir”la UA, antes podrá iniciar el proceso de recuperaciónde la inversión y por supuesto menos gastos le pro-ducirá ese impase. Sin embargo hay que advertir queeso no es tan evidente en muchos casos y no siempreconviene acudir al SAC.

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Recuerdo que eran las 10,30 de la noche de uncaluroso día de la segunda quincena del mes de juliode 1991. Yo estaba en casa de unos vecinos: tenía-mos una reunión de comunidad para discutir el pro-blema del desprendimiento de losetas de la fachadade nuestro edificio. Algunas losetas se estaban cuar-teando, y otras se desprendían directamente. Pareceque había un doble problema: por un lado, que ha-bía poco mortero adherente en cada una de ellas, ypor otro, que, además, se autodestruían. El proble-ma, con ser grave, porque nos podíamos quedar sinfachada como el asunto progresara, a mí me intere-saba profesionalmente; así que estaba muy sumidoen las discusiones que estaba generando la situa-ción. En el momento más álgido, en que se intentababuscar al culpable, sonó el teléfono que inició el ca-so que quisiera relatar:

– Preguntan por ti –me dijo Ana, la esposa deldueño de la casa, mientras me acercaba el teléfono.

– Álvaro, perdona que te llame ahí. He intentadolocalizarte en tu casa y me han dado este número.Como sé que no te molesta que te llame a cualquierhora, por eso lo he hecho. Además tengo un asuntograve que contarte y necesito tu ayuda.

Quien así hablaba era Alberto Ruibarba, Direc-tor de PARCISA, empresa dedicada a manufacturarcajas de cartón, ubicada en el término municipal deViladecavalls, en la provincia de Barcelona, y paraquien nuestra ingeniería en Barcelona había hechoalgunos trabajos menores. Su voz traducía angustia,no exenta de firmeza y prisa por acabar de explicarun problema que espera apoyo y solución.

– ¡Nuestra fábrica se ha destruido totalmente!¡Se ha incendiado, Álvaro! –continuó Alberto en to-no más dramático pero sin perder la compostura.–Estoy reunido en el Hotel Sant Sever con José MariOlabarri y Ramón Nogué para programar lo que te-nemos que hacer y necesitamos que nos ayudes.


El verano de 1991 fue uno de los más desastro-sos para los montes en Catalunya. Cientos y cientosde hectáreas se calcinaron por el avance incontrola-do de decenas de fuegos esparcidos por toda la geo-grafía más arbolada de esa región. Las altas tempe-raturas, complicadas en algún caso por el viento,cambiaron la fisonomía del paisaje destruyendo to-do cuanto encontraron a su paso y causando pérdi-das que tardarían muchos años en recuperarse.

PARCISA estaba emplazada en un terreno en mi-tad de un área de gran vegetación, sólo salpicadapor urbanizaciones que legal e ilegalmente se ha-bían ido aproximando a la fábrica. Como suele ocu-rrir en muchos casos, la única edificación que teníapermiso de construcción era precisamente la facto-ría; sin embargo, en estos momentos daba la sensa-ción de que era quien realmente estaba ilegal. Preci-samente una de las edificaciones de uso residencialmás próximas estuvo a punto ser arrasada por lasllamas de no llegar a ser por la actuación del perso-nal de PARCISA y por el vial que rodeaba la fábricaque hizo de cortafuegos.

La fábrica estaba situada sobre una planicie deunas 4 Ha de mayor cota que sus dos lindes norte yoeste sobre los que caían sendos taludes de aproxi-madamente unos 8 y 4 m de altura. La entrada a laparcela por el flanco sur, estaba a cota con la carre-tera general y el linde este estaba dominado por unapequeña colina entre 15 y 20 m más alta que la fá-brica, con un talud de gran pendiente.

Todos los trabajadores de la factoría presencia-ron el paso lento pero demoledor del avance del fue-go que venía por los cuatro lados. Habían avisado alos bomberos, pero se ve que había tantos brotes enla zona que no llegaron a tiempo más que para certi-ficar el desastre. Poco a poco, me contaron, ibanviendo aproximarse a las llamas. Confiaban que alestar la fábrica a una cota más alta que dos de losfrentes y por otro estar protegidos por la carretera,las llamas se detendrían. En el lado este, la pinedaestaba lejos… Y, efectivamente, las llamas se para-ron en esos primeros tres frentes. Sin embargo, porel este, mientras se estaban quemando los pinos, em-pezaron a salir fantasmagóricas chispas como fle-chas incendiarias que iban cayendo sobre la cubier-ta de chapa de las naves. Cuando todos lostrabajadores apuntaban con sus mangueras a los la-terales de las fachadas por si el fuego “subía” por

los taludes, las llamas “bajaron” de la colina azuza-das por el viento.

Volviendo a mi conversación telefónica, mientrasmis vecinos seguían afirmando que el responsablede la caída de las losetas era el promotor del edifi-cio, yo oía las reflexiones de Alberto que encerrabanel sentimiento de quien realmente siente que lo quese ha perdido es algo suyo, cuando eso se lo tendríaque apuntar una multinacional norteamericana queposee plantas en todo el mundo. Sin embargo, miamigo –muchos de mis clientes así me consideran yyo así los considero– es de esas personas que llegana sentirse realmente empresa y sus motivaciones so-brepasan los límites ordinarios del contrato laboral.Pues bien, me ofrecí a ir inmediatamente al hotel,cosa que él rechazó pues estaban muy cansados y seiban a dormir. Me pidió, eso sí, que nos viéramos aldía siguiente a primera hora.

La situación que el día siguiente me explicó era:a) La fábrica estaba totalmente destruida.b) La multinacional había decidido la recons-

trucción inmediata.c) La empresa tenía un seguro contraincendios a

todo riesgo con lucro cesante –48.000 euros/día–.d) La reconstrucción debería hacerse de acuerdo

con la compañía de seguros y bajo sus directrices,en los aspectos de prevención de los incendios. Sóloabonaría el importe equivalente a la valoraciónasignada a la fábrica destruida.

e) Se aprovecharía la reconstrucción para mejo-rar sustancialmente respecto a las instalaciones an-teriores. Además, posiblemente sería un 25% mayorque la antigua.

f) La compañía de seguros abonaría los 48.000euros diarios sólo por un periodo de 6 meses, tiempoen que estimaban que podía reconstruirse “lo queestaba antes construido”.

g) En cuanto a la documentación proyectual, só-lo había unos planos poco detallados de la estructu-ra de una primera nave (ahora había cuatro y tresde ellas distintas de la primera) y alguno sobre lascimentaciones, que previsiblemente no responderíana lo realmente construido. La memoria se reducía aunas 10 o 12 páginas. No había ninguna documen-tación sobre instalaciones y desde luego no habíacálculos ni pliegos de condiciones de ningún asunto.

Las semanas siguientes fueron de una actividadfrenética. Teníamos que trabajar en paralelo en dos


frentes: por un lado negociar con la compañía de se-guros cuál debía ser la indemnización por la fábricaquemada, y cuál debería ser el plazo en el que razo-nablemente podía estar en funcionamiento la nueva–fecha en la que debería de paralizarse el lucro ce-sante–.

Por otro lado, comenzar a diseñar la nueva fac-toría. Por cierto que para ello también debíamoscontar para la anuencia de la compañía de seguros.

Para desarrollar los trabajos se formó un equipoque estaba compuesto de la siguiente manera:

– La gestión del proyecto corría a cargo de JoséMari Olabarri (PARCISA) y Álvaro Lear (Ingenie-ría). Olabarri se ocupaba del proceso y Lear delresto (instalaciones, edificios, urbanizaciones, per-misos,…).

– La dirección del proyecto la llevaban entre Al-berto Rojo (PARCISA) que se ocuparía del proceso yde la definición de necesidades y Alfredo Bustem(Ingeniería) del diseño de los edificios e instalacio-nes, urbanización, etc. Ramón Nogué –que era el je-fe de producción– ayudaría a ambos.

Olabarri era un ingeniero de unos 55 años quevenía de las oficinas de Madrid y era el hombre quesolía utilizar PARCISA –como responsable– cadavez que se quería desarrollar algún trabajo de am-pliación o modificación de cierta envergadura en al-guna de las fábricas de la multinacional en España.Por otro lado, Alfredo Bustem era un joven ingenie-ro de nuestra compañía, de gran capacidad y enquien yo confiaba mucho.

El equipo así formado, se ocupaba de la direc-ción de toda la operación, tanto de la valoraciónde lo destruido como del diseño de la nueva fá-brica.

La compañía de seguros, por su parte, nombró asu interlocutor –Helmut Messer– para la valoraciónde la factoría quemada así como para los condicio-nantes de la nueva. Como apoyo, contrataron aMENFIS, ENGINEERING, ingeniería que debíaaprobar la valoración que íbamos a presentar noso-tros. También se ocuparía MENFIS del seguimientode las obras, tanto para garantizar que se construíalo más rápido posible como para asegurar que sehacía de la forma más segura con objeto de preser-varla de otro desastre.

El 15 de agosto, se llegó a un acuerdo con los deMENFIS sobre el valor de la factoría: 27 Meuros.

El 20 de agosto habíamos definido el lay-out ydecidido que la estructura de las naves sería metáli-ca. Esta última decisión no fue demasiado contro-vertida. Habíamos convenido en aprovechar las ci-mentaciones existentes, utilizando pernos queintroduciríamos en el hormigón existente mediantebrocas que conformarían agujeros que se rellenarí-an de resina. El acero no fue inconveniente para lacompañía de seguros; fue soslayado por usar rocia-dores en toda la nave.

El proceso para el proyecto y la construcción se-ría en SAC. Así que preparamos la documentaciónnecesaria para ello. Básicamente fue ésta:

a) Se elaboraron unas especificaciones sobre có-mo tenía que ser la estructura de las naves, acompa-ñadas con una planta y unas cuantas secciones, quedefinían las dimensiones básicas. Las naves no te-nían grúas y sus dimensiones eran bastantes comu-nes. Se sacó a concurso en esas condiciones. Laoferta de los estructuristas sería de proyecto y cons-trucción. En cuatro días se recibieron las ofertas detres empresas. En dos días más PARCISA se decidiópor una compañía del norte de España muy conoci-da en el montaje de naves prefabricadas.

b) A la vez se contrató a una pequeña compañíalocal para las primeras obras civiles. Sólo se le pi-dieron precios por suministrar y extender hormigón,perforar las cimentaciones antiguas con compreso-res y algunos precios unitarios más, así como costespor administración. Posteriormente se le solicitóprecio por la totalidad de las obras en competenciacon otras dos. Resultó la adjudicataria final.

c) El 4 de septiembre ya se estaban agujereandolas cimentaciones antiguas para colocar los pernossuministrados por la compañía de estructuras metá-licas, que también se encargaba de supervisar el po-sicionamiento de las placas de anclaje.

d) Todos los documentos de petición de ofertaspara el resto de los partes de obra (fachadas, cu-bierta, instalaciones mecánicas, eléctricas, albañi-lería etc.) tenían: planos básicos, especificacionestécnicas, especificaciones funcionales, medicionesaproximadas principales y listas de partidas con,eso sí, mucho detalle en la definición de cada una deellas. Los contratistas debían dar precios unitariospor cada una de las partidas. Se escogieron contra-tistas no solamente por los precios unitarios dadossino por la seguridad en la disposición de recursos


técnicos y humanos que permitieran conseguir ter-minar en el plazo acordado con la compañía de se-guros.

Así se decidieron el resto de contratistas. Unavez elegido cada contratista y empezado a acopiarparte del material que venía en las medicionesaproximadas, nosotros nos dedicábamos a comple-tar la documentación inicial con algunos planos dedetalle, lo que considerábamos necesarios paracompaginar todos los elementos que conformabanla UA.

De la compra de las máquinas de proceso se en-cargó Olabarri junto con Rojo. Se empezaron acomprar un mes más tarde del inicio. A medida queteníamos datos de cada una de ellas íbamos comple-tando algunos proyectos básicos: cimentaciones, re-des de fluidos, etc. En algunos casos los contratistasya estaban elegidos, así que les suministrábamos lainformación casi a la vez que la necesitaban. Enotros casos llegábamos a tiempo a incorporarla enlos documentos contractuales.

En todo el proceso, nuestro director de proyecto,Alfredo Bustem, hizo un buen trabajo, llegó a cono-cerse los entresijos de la nueva instalación. Los dePARCISA estaban muy contentos con él.

Respecto a los permisos de ampliación y recons-trucción, adoptamos la estrategia de hacer partícipea los representantes del ayuntamiento del desastreocurrido. Negociamos con ellos procedimientos deurgencia que permitieran reconstruir la fábricacuanto antes para seguir preservando los puestos detrabajo que, además, aumentamos con la amplia-ción de la planta. Tuvimos muchas reuniones endonde les mostrábamos lo que queríamos hacer, in-cluidas todas las medidas de prevención, que seríanmás severas que las que antes había. Nuestra políti-ca de “puertas abiertas” favoreció el dialogo en laconcesión de licencias con documentación técnicaescasa que fuimos completando a medida que dispo-níamos de ella.

Cuatro meses más tarde de la disposición de unlay-out básico, en diciembre de 1991, ya había unamáquina trabajando en un trozo de la nave y tresmeses después, en marzo de 1992, la fábrica estabaproduciendo el 80% de su capacidad teórica. Se ha-bían invertido alrededor de 28 M euros. Se acabóquince días antes de lo previsto por la compañía deseguros.

Epílogo: 1) A los dos meses de la inauguración de la plan-

ta, me llamó su director, Alberto Rojo, diciendo quenecesitaba un jefe de producción nuevo y que si lepodía ofrecer el puesto a Alfredo. Su retribución seiba a doblar. No tuve más remedio que decirle quesí: era la gran oportunidad de Alfredo.

Hoy día siento haber perdido un buen ingeniero,aunque creo que me he ganado a un cliente incondi-cional y a más amigos.

2) Y por cierto, que referente al edificio en quehabitaba, debo decir que en aquella reunión a la quealudía al principio de este relato atribuimos el des-prendimiento de las losetas a deficiencias en la colo-cación –tanto por la escasez del mortero de sujecióncomo por la carencia de juntas entre muchas deellas–. Decidimos pleitearnos contra el promotor.Los jueces dictaminaron por dos veces en contranuestra. El primero no entró en el fondo del asunto yel segundo dijo que ya había prescrito la responsa-bilidad del promotor.

Lo arreglamos por nuestra cuenta. Como solu-ción, decidimos sustituir las losetas deficientes, queresultaron alrededor de un 40% del total, y volver areponer las nuevas. Nos costó encontrar otras igua-les –habían pasado 20 años– pero, al final, el edifi-cio continuó manteniendo el mismo aspecto que te-nía, lo que todos los vecinos deseábamos. Ademásera la solución más económica. Al finalizar este li-bro, la fachada muestra un aspecto excelente, aun-que me he mudado a otra vivienda.

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Documentos de proyecto en un sistema aceleradode corporificación –SAC/Fast Track–

La documentación de proyecto en un SAC, no es latradicional. Tomando como base la documentaciónordinaria, se trata de compendiarla lo más posible, de-finiendo lo indispensable y determinante, y dejando lorestante para concretar en la fase de construcción,bien por el proyectista o bien por el constructor –aquí,más corporificador que nunca, ya que debe interpretarbien la filosofía del proyecto y reflejarla en el proyec-to ejecutivo primero y la construcción después–.

a) En el caso que el proyecto recaiga fundamen-talmente en el proyectista la documentación que éstegenerará durante la GD será la siguiente:


– Planos de definición básica de la UA (entre an-teproyecto proyecto básico)

– Especificaciones funcionales (memoria)– Especificaciones técnicas (pliegos de condicio-

nes técnicas)– Pliegos de condiciones administrativas y gene-

rales– Mediciones aproximadas de las partidas bási-

cas. Presupuesto aproximado –PA-– Lista de partidas más importantes con defini-

ción exhaustiva de cada una de ellasEl tiempo que ocupará al proyectista la realiza-

ción de toda esta documentación es de aproximada-mente un 30 o 40% del que se necesita para realizarun proyecto ejecutivo.

El contratista, por su parte, durante la GAPROVdeberá entregar una lista de precios unitarios corres-pondientes a las partidas definidas por el proyectista.La base para proponer esos precios es, además de lapropia definición de las partidas, el resto de docu-mentación que se les entrega y que se ha menciona-do anteriormente. El contrato entre cliente y contra-tista se hará bajo todas esas premisas. Lo lógico esque haya varios contratistas que acometan diferentesespecialidades.

Posteriormente, durante la GCOR, el proyectistairá complementado la documentación gráfica –pla-nos– y escrita –especificaciones técnicas y nuevaspartidas– con documentos que tienen la calidad de“ejecutivos” y que se entregan a medida que son nece-sarios para que sean construidos los distintos elemen-tos de la UA. La GPU hará de puente entre la direc-ción facultativa de la construcción y el contratista.

El contratista se resarcirá de su trabajo sobre labase de los precios unitarios y de las mediciones delas partidas que vaya desarrollando.

b) En el caso que el proyecto ejecutivo recaiga enel contratista la documentación que generará el pro-yectista durante la GD será la siguiente:

– Planos de definición básica de la UA (entre an-teproyecto y proyecto básico)

– Especificaciones funcionales (memoria)– Especificaciones técnicas (pliegos de condicio-

nes técnicas)– Pliegos de condiciones administrativas y gene-

rales– Lista de partidas más importantes con definición

exhaustiva de cada una de ellas, pero sin mediciones

El tiempo que le llevará al proyectista realizar to-da esta documentación será aproximadamente un 25o 35% del que necesitaría para hacer un proyectoejecutivo.

El contratista, por su parte, durante el aprovisio-namiento deberá entregar un precio, “llave en ma-no”, que comprenderá: el proyecto ejecutivo y laconstrucción de la UA.

Posteriormente, durante la GCOR, el proyectistay la GPU deberán ir revisando el proyecto ejecutivoque vaya realizando el contratista, procurando aco-modar respecto al tiempo, la revisión con los traba-jos de construcción. Normalmente, el tiempo de quese dispone para la revisión es muy escaso, pero éstaresulta necesaria sobre todo para asegurar el cumpli-miento “funcional” de lo que se va proyectando yque, por tanto, respete los objetivos definidos en losdocumentos generados por el proyectista.

El SAC, en definitiva, logra acortar sensiblemen-te el plazo. Pero tiene dos inconvenientes claros: porun lado la dificultad en el control del coste y, porotro, la dificultad en el control de la calidad.

Cuando el proyecto es llave en mano, aunque pa-rece que el coste está controlado, no lo está total-mente ya que la materialización del proyecto no estáen manos del proyectista ni de la GPU sino del pro-pio contratista, lo que provoca retroalimentacionespor diferencias de interpretaciones en la “función”de cada elemento. Eso conduce a que al final se sue-le provocar una mejora respecto a lo previsto por elcontratista y con ello un aumento de coste. Con lacalidad ocurre igual. El concepto de calidad sueleser diferente para el constructor que para el proyec-tista. Y eso por lo general redunda en un aumento decoste.

Si el proyecto no es llave en mano, tiene la venta-ja de que permanentemente se sabe lo que se va aconstruir, pero no se conoce con precisión el preciohasta que no se termina de hacer el proyecto ejecuti-vo. Y eso ocurre casi al final de la construcción de laUA.

2.4 El control del plazo

Es la última de las fases de la GPL y la que justificalas otras tres, y en cualquier caso, la menos teórica.Debe responder a tres ejes de reflexión y actuación:


por una lado una “constatación” de la realidad en ca-da momento comparándola con lo previsto –análisiscomparativos–, por otro un conocimiento y decisiónde actuación a partir de cambios en el proyecto–control de los cambios–, también comparándoloscon lo previsto. Y si algunas de las dos “constatacio-nes” anteriores son sospechosas de poder provocaralargamiento en el plazo, la GPU deberá proponermedidas que impidan que el vaticinio negativo ocu-rra -propuesta de medidas correctoras-.

2.4.1 Plan

2.4.1.1 Análisis comparativos

Es el sistema más práctico para testar el grado decumplimiento del plazo sin esperar a que se cumpla elplazo final. Se basa en la definición de un modelo dereferencia que se propone al principio de la operacióny que se va comparando con la realidad. El modelosuele hacerse por dos vías: por la predicción de ejecu-ción de partidas y actividades que van a posibilitar lamaterialización de la UA, y por otra vía más ordinariacomo es la de la predicción de la facturación previstapor cada contratista a lo largo del proceso. Los mode-los, en todo caso, han de tener en cuenta:

– Los recursos supuestos que cada actor involu-crado pondrá a disposición del proyecto

– Las interferencias y dependencias, también su-puestas, que tendrán lugar

Y en realidad, son precisamente las deficienciasen la predicción de ambas consideraciones las queprovocan retrasos en el plazo.

Si, muchas veces, ni siquiera el propio corporifi-cador está totalmente convencido del tipo y númerode medios que utilizará cuando se encuentra ante elproyecto, con menos razón lo podrá predecir el ges-tor; sin embargo lo tiene que hacer.

2.4.1.2 Análisis comparativos de partidasy actividades por grado de ejecución

La planificación que elabora el gestor, contempla lapredicción de “cuándo” y “en qué” tiempo se ejecu-tarán todas las partidas y actividades. Para ello se to-man en consideración los medios de los que hablare-mos en los folios siguientes pero, en definitiva, de loque se trata es de que periódicamente se compare laprevisión con lo que realmente vaya ocurriendo. Elresultado se suele dar en porcentaje de uno sobre elotro, y para ello se toma como herramienta, funda-mentalmente, la apreciación subjetiva que la expe-


Probableincremento odecrementodel plazo

Probable modificacióndel plazo final

Medidascorrectoras

UAPREVISTA EN

TIEMPO n

UAPREVISTA

EN TIEMPO nUA

REAL EN TIEMPO n

UA REALTIEMPO n

1)

1)

2)

2)

Fig. 10.9 Esquema de acciones de control del plazo por modificaciones de la UA

riencia aporta. Y ello porque normalmente no sepuede esperar a comparar cuando cada partida o ac-tividad está totalmente acabada sino que se debe ircomparando en fases de semielaboración, así que to-do se debe supeditar a la propia percepción subjeti-va. En cualquier caso en la medida que más se desa-gregue el proyecto, más grado de certeza se tendráen la apreciación.

Estos análisis proponemos hacerlos de forma re-gular y periódica durante todo el ciclo. Si el tiempode duración es mayor, también serán más espaciadoslos análisis. Por lo general para UsA con tiempo deciclo no más allá de 4 o 5 meses, los análisis se sue-len hacer quincenalmente. Si el tiempo del ciclo pa-sa de ese valor, es más normal que se hagan men-sualmente. Y en cualquier caso, a medida que seacerca el plazo final, los análisis se hacen con unafrecuencia mayor.

2.4.1.3 Análisis comparativos por facturación delos contratistas

Con la formalización del contrato entre contratista/sy cliente, suele exigirse al contratista que se compro-meta a una previsión de facturaciones en función dela materialización de la UA que vaya consiguiendo,facturando periódicamente –regularmente cadames– el coste de las obras e instalaciones realizadas.

Esta previsión de facturación es necesaria para la co-rrecta planificación de los desembolsos que el clien-te debe de hacer.

La previsión de facturaciones es un excelente mo-delo de comparación que permitirá conocer si el con-tratista está cumpliendo con la previsión contractualde construcción de la UA en el tiempo previsto. Co-mo es lógico, la facturación guarda una proporciona-lidad evidentemente con el valor de lo construido ytambién con la eficacia respecto a la utilización deltiempo en la construcción: si no se cumplen, por de-fecto, las facturaciones es muy acertado sospecharque la construcción no está avanzando al ritmo pre-visto. De hecho, si se cruza esta comparación con laanterior (2.4.1.1), es casi seguro que coincidan ambasen cuanto a la diagnosis de la situación del plazo.

Se adjunta un gráfico realizado en el mes de juliode 1996 en donde se comparaba el avance de las obrasdel Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia.

Una consideración importante que se debe teneren cuenta es la capacidad de facturación que es posi-ble realizar en las UsA, que viene a ser lo mismo queconocer la capacidad de construir una UA en untiempo determinado. Esa capacidad depende de:

– El espacio físico de que se dispone para laconstrucción de la UA.

– La complejidad que tiene el proceso de cons-trucción y la interrelación de los diferentes elemen-tos de la UA.

– La mayor o menor disposición de elementos deserie existentes.

– La capacidad técnica de la/s compañía/s corpo-rificadora/s.


Edi

fici

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70%

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/ 55%

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Previsto en mes “n”

Real en mes “n”

Previsto al finalizar el ciclo

Fig. 10.10 Análisis mensual por grado de finalizaciónde partida o actividad mes “n”.Comparación con la previsión

2.100.000

1.800.000

1.500.000

1.200.000

900.000

600.000

300.000

euros

Abril 96 Mayo 96 Junio 96 Julio 96

previsión certificación

estado real certificaciones

Fig. 10.11 Curva del avance de certificaciones

– La situación de demanda de equipos y mano deobra en el momento de la ejecución.

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Vienen las anteriores consideraciones al hilo dela conversación que tuvieron un enero de 1995 AlSheredom con Paul Metier, sobre el plazo que el pre-sidente de GLADIS BERN CORPORATION emplazóa cumplir a todos los actores para la construccióndel complejo lúdico al que hacíamos referencia alprincipio de este capítulo.

Al le decía a Paul que facturar 14 Meuros al mesera prácticamente imposible. El complejo lúdico te-nía 6 zonas de actuación en un espacio de 70 Ha.Una de las zonas era un aparcamiento para 5.000plazas, y el resto eran áreas temáticas rodeadas porjardines y viales de accesos. El aparcamiento estabapresupuestado en 9 Meuros y el resto de áreas costa-rían entre 40 y 70 Meuros cada una. Eso quería decirque si se contrataba para cada área a un contratistadistinto –para diversificar el riesgo– cada uno deellos sólo dispondría de 18 o 19 meses. (Cuando elpresidente les emplazó, faltaban 23 meses, pero aúnno se habían siquiera empezado a realizar los pro-yectos.). Es decir, que yendo rápido en la concepcióny la realización de los proyectos ejecutivos, o inclusohaciendo un SAC, cada contratista debería facturaral mes alrededor de 3,4 Meuros en cada área.

Según Al en el espacio de 1 o 2 Ha que hay deedificación en cada área y con ese tipo de construc-ción no se podía pasar de una media de 2 Meuros/mes durante 18 meses seguidos.

– Mira, Paul –razonaba Al–, son construccionesque están muy juntas unas de otras, no hay equipos omáquinas que se puedan construir exclusivamente entalleres externos, todos los elementos se han de montarin situ y además requieren mucha mano de obra y pocamecanización. En definitiva no se puede avanzar mu-cho. Para colmo, mi experiencia me dice que trabajarpor las noches da un rendimiento muy bajo. En defini-tiva, que cumplir lo que se nos ha pedido es imposible.

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2.4.1.4 Análisis comparativo en la disposición derecursos técnicos o humanos

También en la fase de aprovisionamiento y durantelas negociaciones contractuales entre el cliente y

el/los contratistas, hay que solicitar al contratistacuáles son los medios de que se dispondrá en la eje-cución de la UA y con qué recursos técnicos y hu-manos se contará.

Lo habitual es que cada contratista haga una pla-nificación de esos medios y recursos, demostrandosu adecuación con la construcción, el plazo y la cali-dad exigida. La planificación indicará, además, enqué momento se van incorporando o detrayendo.Pues bien, éste será el modelo de referencia que laGPU utilizará y el seguimiento del cumplimiento deese compromiso resulta también un excelente proce-dimiento para predecir si se cumplirán los plazos definalización de actividades o de ejecución de parti-das parciales y, como consecuencia, si llegarán acumplirse los plazos finales.

Una de las situaciones habituales cuando se ini-cian las operaciones tendentes a proyectar y/o ejecu-tar una UA, es la lentitud en la disposición de losmedios y recursos necesarios hasta llegar a la mediaprevista. Ese retraso acumula también un retraso enel desarrollo de los trabajos, tanto sea de proyectocomo de construcción, y se ha demostrado que sueleser muy difícil de recuperar.

Esta situación está bastante generalizada por dosrazones fundamentales:

– Primero, porque, efectivamente, cuando se em-pieza una operación no se necesitan de inmediato, yal 100%, todos los medios y recursos que se consi-deran como la media de los necesarios, sino que sevan siendo estrictamente necesarios a medida que sevan definiendo con más detalle sus marcos de actua-ción.

– Segundo, porque se suele empezar a tomar enserio la incorporación de las personas y los medios aun proyecto cuando se tiene la seguridad de que em-pieza “de verdad”. Y eso ocurre cuando se han pro-ducido algunos hitos determinantes, como son la fir-ma de un contrato, la habilitación total y expeditadel “emplazamiento” en donde se ubicará la UA, laincorporación de determinados actores, la disposi-ción de determinados servicios, etc.

Todo lo anterior provoca que cuando se inicia laoperación, la inercia con la que se mueven las orga-nizaciones es enorme y necesitan con frecuenciamucho más tiempo del que sería razonable como pa-ra empezar a tener los medios necesarios para serrealmente productivos.


Por eso último, es importante que el gestor de laseñal de alarma y denuncie, al actor que correspon-da, cuando vea que se está empezado a producir unade esas situaciones de diferencia entre los mediosprevistos y los que realmente se están utilizando. Yen general, en todo el ciclo, el gestor debe estar aten-to, y saber cuál es la apuesta de todos los actores ensus compromisos para utilizar determinado númerode recursos. Debe vigilar y controlar, por tanto, quelas incorporaciones se van produciendo en las fechascomprometidas, y que por supuesto no se producendeserciones –situación habitual en determinadas si-tuaciones inflacionarias, constructivamente hablan-do, en que los contratistas se quitan los recursosunos a los otros–.

2.4.1.5 Control de cambios

En el proyecto y la corporificación de una UA esprácticamente imposible pensar que no se van a pro-ducir cambios, así que hay que partir de la base queexistirán y el reto para el equipo de una GPU es con-seguir que no afecten, en este caso, al plazo.

Es probable que en muchos casos algunos cam-bios no lleguen a afectar al plazo, pero eso normal-mente sólo ocurre si los cambios afectan a la supre-sión de alguno de los elementos de la UA –lo que enteoría abrevia el plazo– o bien si el cambio va acom-pañado de un aumento del precio –que fuerza extra-ordinariamente al corporificador a buscar fórmulasque eviten mayor plazo para compensarlo y lograrmejor precio para él–.

En todo caso, el gestor tiene generalmente, quetratar de evitar que haya cambios, y cuando eso ocu-rre, tratar de controlarlos a través de:

– Conocimiento y definición del cambio.– Conocimiento de las causas de su producción.– Conocimiento de las repercusiones previsibles.– Análisis de alternativas.– Propuestas de acción.Este procedimiento de actuación permite el con-

trol, dejando la decisión a quien corresponda perocon toda la información precisa disponible.

En fase de proyecto, los cambios suelen ser pro-puestos exclusivamente por el cliente o por elproyectista y en ambos casos no suelen provocar unasituación de conflicto, ya que no representan sustan-ciales modificaciones del plazo final del CVPU, a

menos que se produzca un cambio proyectual radi-cal, lo que daría paso a otro orden de consideracio-nes.

Los cambios problemáticos se producen durantela fase de corporificación y vienen fundamentalmen-te por tres vías: el proyectista, el cliente y el/los con-tratista/s. Pueden llegar a través de otros actores, pe-ro aquéllos son los que con más asiduidad losproducen.

El proyectista genera cambios proyectuales queafectan al plazo, fundamentalmente como conse-cuencia de:

– Mejoras en la solución funcional de la UA.– Corrección de errores proyectuales.– Mejoras compositivas.El cliente los genera fundamentalmente por:– Cambios de objetivos.– Mejoras compositivas.El contratista los solicita fundamentalmente por:– Reducción de costes propios de construcción.Los que corresponden al proyectista y al cliente

suelen tener unas repercusiones negativas, ademásde respecto del plazo, respecto del coste. Probable-mente el único cambio que no genera incrementosde plazo sea el de los errores proyectuales, siempreque se detecten a tiempo.

Los que promueve el cliente, si se refieren a me-joras compositivas, generan aumentos casi siemprede costes y probablemente también de plazo.

Los cambios solicitados por el contratista, suelenestar dirigidos a reducir sus propios costes, perotambién a la reducción de plazo, que en definitivatambién produce una reducción del coste.

Como es evidente, también el proyectista propo-ne cambios para acortar plazos, pero lo usual es quesu preocupación mayor vaya en la línea de conseguirque lo que él ha proyectado “funcione” lo mejor po-sible, así que el mayor de sus esfuerzos va encami-nado ordinariamente en esa dirección.

No se nos olvida indicar que es precisamente elgestor quien debe proponer, si es posible, y no dis-torsiona otros objetivos, cambios para acortar losplazos. Incluso en muchas ocasiones debe proponercambios aun cuando parezca que no hace falta Y esque es precisamente en esos momentos cuando sepueden adoptar medidas no conflictivas que poco omucho favorezcan el acortamiento de los plazos.Probablemente en el futuro habrá tiempo para perder


lo ganado. La experiencia demuestra que no está pordemás empezar una actividad aunque en ese mo-mento no sea necesaria. Incluso con el riesgo de co-meter algún error.

El conocimiento, la definición y las causas de lapropuesta de cambios, se tienen que concretar –co-mo diremos cuando hablemos de los medios– a tra-vés de la formalización de un procedimiento queobligue a la presentación por escrito y adecuada-mente sostenida en sus planteamientos del motivodel cambio. Ello permitirá poder reflexionar con uncierto método sobre las repercusiones previsiblesque afectan, en éste caso, al plazo.

Conocidas las repercusiones, el análisis de las al-ternativas, es conveniente, que se haga conjuntamen-te con el proyectista y, en su caso con el contratista,de tal manera que las propuestas de soluciones paraimposibilitar un alargamiento del plazo tengan el ma-yor consenso posible. A este respecto, hay que decirque las propuestas de acción en las que todos partici-pan suelen tener un grado de acierto elevado. Lo con-trario, es decir las propuestas unilaterales, suelen fra-casar; por ello se recomienda ir exclusivamente por lavía del consenso y no malgastar el tiempo en ideas nocompartidas que encontrarán siempre, si no rechazo,sí apatía en su puesta en acción, lo que lleva irremisi-blemente a la inutilidad de la acción.

Asumido un cambio, las medidas para corregir lasconsecuencias negativas suelen ser más favorablescuando van por la vía de buscar los caminos más rápi-dos para la realización de las modificaciones aproba-das: se pierde más tiempo en el inicio de la realiza-ción de la modificación que en cualquier otra cosa.

El gestor, ante la propuesta por parte de algúnactor de generar un cambio que parece que puedeafectar al plazo, suele proponer eliminar algún otroelemento y así compensar el efecto negativo. Peroeso normalmente no es aceptado. Así que en todocaso lo que debe de hacer es reajustar la programa-ción y si no es posible la recuperación del tiempo,segmentar la puesta en marcha dejando prioritaria-mente lo que se considere fundamental y convenga alos objetivos del proyecto.

2.4.2 Medios para el control del plazo

Hemos indicado que el primero de los medios es elde disponer de la información necesaria y en el tiem-

po preciso para poder controlar el plazo y ello noslleva a la necesidad de disponer de una vía que obli-gue, a quien activa o pasivamente vaya a provocaruna aumento del plazo, a comunicar o informar so-bre ello.

El sistema más adecuado es el de disponer de unprocedimiento de obligado cumplimiento que forma-lice el indicio de posible aumento. Este procedi-miento debería contemplar esa obligatoriedad y, co-mo todos los procedimientos, debería ser sencillo ensu cumplimentación.

Otra de las herramientas ordinarias son las decla-raciones periódicas de cada actor sobre los recursoshumanos y técnicos que dice que estará poniendo adisposición del proyecto. Estas declaraciones suelenser semanales y ayudan a una reflexión que favoreceuna actualización sobre las auténticas necesidades.

En todo caso, como la mayoría de los atrasossustanciales se producen durante el proceso de cor-porificación –y no necesariamente por responsabili-dad del constructor–, es útil una reflexión periódica,sin condiciones, con los corporificadores sobre el es-tado en todos sus aspectos de la UA: costes, calidad,dependencias, plazo,… Estos análisis conjuntos sue-len dar buenos resultados para “adivinar y predecir”qué es lo que “llegará”. Son momentos en los que to-dos hablan con más libertad y sin las formalidadesde las reuniones de seguimiento, que llegan a ser enalgunos momentos simples exigencias del guión.

Las experiencias anteriores de los miembros dela GPU, o de la compañía consultora que les soporta,también son uno de los medios que se utilizan pararealizar un buen control. Porque aun cuando notodos los casos son iguales y las circunstancias tam-bién sean diferentes, se repiten muchos tics de actua-ciones de los actores y muchas situaciones elementa-les son iguales. Tener presente esas experiencias daseguridad en todas las actuaciones y en muchos ca-sos son auténticos modelos a seguir.

El gestor debe apuntillar todas las propuestas, ac-ciones y situaciones en informes técnicos que pasarána consideración del cliente, y levantará acta de todas ycada una de las reuniones que tengan que ver con elproblema; y para su más fácil lectura es convenienteque ilustre el contenido de todo ello con gráficos y, ensu caso, que utilice los programas informáticos queayudan a manipular la información para presentarlade la mejor manera posible: clara y sencilla.


– Este febrero pasado, nos reunimos en la cámarade contratistas los que trabajamos habitualmentepara AISA, y de un total de 550 Meuros de factura-ción en las obras que entre todos hicimos el año últi-mo, nuestras empresas han arrojado unas pérdidasacumuladas de 82 Meuros. Y no ha sido un proble-ma puntual de dos o tres. El hecho es general. Algoestá pasando. El consejero de Obras Públicas ya esconsciente del tema y espero que se encuentre pron-to una solución o seguirán cayendo empresas.

Quien así hablaba era Juan Antonio Mira, con-sejero delegado de OBRAS Y CONSTRUCCIONESCIVILES, S.L. Se le veía visiblemente disgustadopor la situación. Me lo comentaba mientras tomába-mos un café en un final de verano de 1997.

AISA era una empresa privada con un 100% decapital público, propiedad del gobierno autónomo,que había recogido una excelente fama por gestio-nar de forma eficiente todos los proyectos que se leencargaban desde el propio gobierno. De hecho erapúblico el éxito en la consecución de uno de los ob-jetivos más difíciles de alcanzar por organismos pú-blicos: sus presupuestos no sufrían desviacionesmás allá del 2 o 3%, cuando lo normal era tenerlasdel 10 o 15%. Además, su capacidad de endeuda-miento y su mayor libertad de gestión la hacían aptapara acometer proyectos que el propio gobierno te-nía problemas para llevar a cabo con la rapidez ne-cesaria. AISA era, con todo ello, un modelo para elresto de las autonomías del Estado.

Y en los años 90, al socaire de AISA, comenza-ron a proliferar en España sociedades anónimas concapital público que recibieron el encargo de promo-ver la construcción de obras públicas: carreteras,obras ferroviarias, escuelas… Ello conllevó que las

diferentes direcciones generales (Carreteras, Ense-ñanza, Salud, etc.), perdieran competencias paraconstruir equipamientos e infraestructuras en gene-ral, pues pasaban a ser realizadas por las socieda-des anónimas. Con ello los diferentes gobiernos au-tónomos e incluso el propio central, disponían, talcomo ocurría con AISA, de instrumentos de finan-ciación y de gestión en general más favorables. (Ha-bía quien decía, sin embargo, que, a través de ellas,se intentaba sortear el control de los parlamentos).

– ¿Pero cuál crees que es el problema?. –le pre-gunté–. Por lo que yo sé, estáis haciendo bajas muyconsiderables en los concursos. Si bajáis los preciosun 20 o un 30%, no me extraña que perdáis dinero.

– Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez –merespondió Juan Antonio–. Pero es que, si no bajamosel precio, no trabajamos…

– El primer problema es la forma de valorar lasofertas –continuó–. Se valora en exceso la baja so-bre el presupuesto del proyecto: de 100 puntos sedan entre 40 o 60 a quien acierta con la media de to-das las ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te se-paras un poco de esa media, baja en picado tu valo-ración. No se tiene en cuenta si las bajas son muyimportantes. Se admite todo. Y como hay poco tra-bajo, las empresas bajan hasta límites insoporta-bles. Todo por conseguir el pedido. Luego piensasque podrás incrementar la facturación, pero nos tie-nen cogidos por los contratos.

– Desde luego, –le comenté yo.– Y además, si unproyectista dice que una carretera cuesta 25 Meu-ros, no parece lógico que un contratista asegure quela puede hacer por 13 M. O el proyectista no sabe loque proyecta, o el contratista quiere engañar a al-guien.


11. La gestión del aprovisionamiento (GAPROV)

– No se trata de engañar: necesitamos trabajar.Cuando decidimos ir a un concurso, estudiamos lasbajas de las aperturas de plicas de los últimos reali-zados y si queremos llevarnos la obra, apuntamoscon una baja que creemos que será ganadora. Luegotratamos de defender el precio desde dentro.

Yo, no decía nada, así que él continuó:– Pero yo te quiero comentar otro problema que

tenemos y que también necesita solución: me refieroa los arbitrajes –precisó Juan Antonio– En los Plie-gos de Condiciones nos obligan a aceptar que losarbitrajes sean de “derecho”, cuando nosotros cree-mos que han de ser de “equidad”. Eso se ha de cam-biar.

– ¿Es que necesitáis arbitrajes con frecuencia?– Sí. Durante las obras hay muchos cambios, pe-

ro en los pliegos se dice que nos hacemos cargo detodos los cambios, así que no podemos reclamar.

– No lo entiendo –le dije–, ¿cómo podéis admitirhaceros cargo a priori de algo que desconocéis?

– Y, a propósito –continué–: oí el año pasadoque algunas empresas tuvieron que cerrar.

– Se trataba de empresas pequeñas, subcontra-tistas de las grandes que optan a los contratos –ase-guró Juan Antonio.– Si una grande está perdiendodinero en una obra, como a las pequeñas se les pagaa 180 días, cuando se está llegando al final de lasobras, se les tiene atrapados. Conminan a sus sub-contratistas a que les hagan una quita o se quedansin cobrar. El año pasado, algunas de éstas empre-sas admitieron las quitas y al final tuvieron que ce-rrar. Otras montaron una manifestación y sacaronsus camiones a la calle colapsando la avenida deentrada a la ciudad.

– José Antonio –le pregunté–: si un proyectistaprevé unos precios determinados y vosotros en unconcurso ofertáis por un 40 % más bajo, imagínateque en el siguiente concurso el proyectista pone losúltimos precios que tú ofertastes en el anterior: esdecir, un 40% más bajo que su último precio. ¿Quepolítica seguirías en este nuevo concurso?

– Pues, volver a bajar los precios –me respondió–:“tenemos que trabajar” –terminó sentenciando.

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El análisis de este caso, real como todos los quese explican en este libro, nos lleva a la conclusiónque una cierta perversidad anida en el complicado

mundo de los concursos (tanto en los públicos comoen los privados). Y al hilo de esta consideración, setratará en este capítulo de dar las claves para un bue-na gestión de esta función núcleo que hemos deno-minado gestión del aprovisionamiento, y sobre todode inyectar algunas dosis de racionalidad.

1 Consideraciones Generales

La gestión del aprovisionamiento se inicia desde lapropia fase de concepción del CVPU y termina en lade la implementación. Con ella se llega al penúltimoescalón en la cadena de predicciones que se produceen la definición del precio final de la UA.

Se hace esta primera consideración del precioporque el aprovisionamiento está ligado en gran par-te con el presupuesto. Por supuesto también tieneimplicaciones en otras áreas, como la tecnológica ola social, por ejemplo. Se hablará, por tanto, en estecapítulo no sólo del aprovisionamiento de corporifi-cadores (suministradores, contratistas, montado-res,…), si no también del aprovisionamiento del“emplazamiento” donde se ha de ubicar la UA, delproyectista, del propio equipo de gestión, así comode los servicios (energías, consumos,…) y del equi-po de explotación de la UA una vez que se inicienlas pruebas.

No cabe duda que elegir adecuadamente el em-plazamiento o el proyectista, pueden decidir el éxito


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Fig. 11.1 Grado de acierto en el presupuesto segúnel estado del proyecto

o el fracaso de una operación. Así que, una vez más,el trabajo de gestión debe empezar desde los prime-ros compases del CVPU.

Otra consideración general, que se repetirá des-pués, es la de que así como el aprovisionamiento delsitio puede ser un tipo de gestión adecuada paraplantearla como la de un proceso de análisis pura-mente económico, en el que se pueda asegurar que elmejor “emplazamiento” –terreno– es el que cum-pliendo las mismas condiciones objetivas es máseconómico; no se puede maniobrar igual en el restode los elementos, en los que no resulta tan fácil obje-tivar las condiciones de compra.

Es decir, no siempre, por ejemplo, el proyectistade honorarios más bajos es el que favorecerá mejorel cumplimiento de los objetivos –entre ellos loseconómicos–. Lo mismo se puede decir de algunosequipos, de los suministradores o del propio gestor.Por tanto el análisis para cada uno de ellos debe te-ner consideraciones completamente distintas. Noson aplicables en estos casos los métodos de algunossistemas de compra que fueron famosos en el mundodel automóvil en los años noventa cuando las com-

pañías automovilísticas, imponiendo los precios asus suministradores con bajas constantes cada año,les enseñaban, además, cómo debían de bajar suscostes: en definitiva, el proceso de construcción deuna UA en el contexto de un proyecto de carácterúnico –PU– no tiene que ver con uno de caráctercontinuo –PC–, como es el caso de la fabricación enserie de un cigüeñal de automóvil.

El proceso sistémico de un PU admite muchossubsistemas cuya resolución encierra un cúmulo deincertidumbres e imprecisiones que hacen que se ca-balgue en un sin fin de subjetividades: análisis geoló-gicos que no se cumplen; autoridades que cambian lalegislación durante el proceso; proyectista que de-fiende el criterio de su diseño frente a todos, incluidoel cliente; contratistas que bajan los precios, pero queestán convencidos que después podrán subirlos; etc.

2 El aprovisionamiento y las fases del CVPU

Trataremos a continuación de identificar los princi-pales aprovisionamientos que se producen en cada

La gestión del aprovisionamiento (GAPROV) 241

El emplazamiento

FASES CVPUGESTIÓN

APROVISIONAMIENTO

CONCEPCIÓN YDESARROLLO

IMPLEMEN-TACIÓN

El gestor y su equipo base

El proyectista

Afluentes y vías salida

El contratista/suministrador

Equipo explotación

Fig. 11.2 La gestión del aprovisionamiento y el CVPU

una de las diferentes fases del ciclo. Lo normal esque el gestor y el “emplazamiento” se elijan en lasfases de concepción o de desarrollo. En cambio, elproyectista, los contratistas, los servicios y el equipode explotación, en la de implementación. Sin embar-go también es normal que muchos proyectos se ide-en asociados al proyectista y, en ese caso, éste se eli-ge en la fase de concepción.

En la estructura de este capítulo hemos preferidoincluirlo en la de implementación. En cualquier ca-so, lo que interesa fundamentalmente es conocer losmecanismos que se producen y las claves para sereficientes en la gestión.

2.1 Fases de la concepción y desarrollo

2.1.1 El gestor y su equipo base

Como siempre hemos defendido, el gestor deberíaser la primera pieza clave de que el cliente deberíadotarse.

Hay veces que la falta de un consenso adecuadodentro de las estructuras del cliente o la poca seguri-dad en la viabilidad de la operación, llevan a la pru-dente decisión de no contratar a nadie para desarro-llar la función de gestor: no se quieren comprometergastos excesivos en una operación de manifiesta in-seguridad. Pero no es eso de lo que aquí hablamos:no hace falta realizar esa contratación –al menos demomento–. Lo que si es imprescindible es que “al-guien” asuma las labores del gestor y tenga la res-ponsabilidad de definir las líneas metodológicas detrabajo que impidan dar saltos en el vacío o actua-ciones innecesarias. Esa función bien podría ser de-sarrollada por alguna de las personas de confianzadel equipo directivo o incluso por alguien que perte-nezca al propio equipo de trabajo. El paso del tiem-po hará aflorar la necesidad o no de dotar a esa es-tructura de más medios técnicos o humanosadecuados.

2.1.1.1 Características del gestor y su equipo base

En la fase de concepción si bien no hace falta dotar-se de todo el equipo completo de gestión, sí que re-sulta necesario, como ya hemos apuntado, disponerde la figura de un gestor y un equipo mínimo de per-

sonas –en proyectos de pequeña envergadura, proba-blemente no haría falta nadie más que el gestor demomento–. Apuntamos a continuación qué caracte-rísticas debería exigir un cliente al candidato encuestión para “aprovisionarse” adecuadamente de ungestor competente (ver fig. 11.3):

– Capacidad de asumir su filosofía (la filosofíadel cliente).

– Buenas dotes organizativas. – Capacidad para motivar a las personas y dotes

de liderazgo.– Experiencias propias en temas próximos a la

UA que se pretende construir tanto en labores pro-yectuales como de gestión y, en su caso, también ex-periencia de la compañía a la que pertenece –si esque la persona elegida fuera externa a la propia em-presa–.

– Habilidades técnicas propias o de su equipomínimo en los aspectos claves de control de un PU:plazo, coste y calidad.

– Capacidad de generación de confianza en laspersonas que le rodean. Desde luego, y en primer lu-gar, en el propio cliente, pero también en los sumi-nistradores, contratistas, proyectistas, etc.

Todas y cada una de estas características son cla-ve y es difícil asegurar que unas sean más importan-tes que las otras –aunque para evaluar habrá queaventurar mayor peso en unas que en otras–. Pero elgestor, debe poseerlas todas en más o menos profun-didad y ninguna pueda ser excluida de las cualidadesexigidas. Por eso no resulta nada fácil encontrar abuenos gestores. Y si alguna operación sale bien conun gestor que adolece de alguna de ellas o con esca-so peso de buena parte de ellas, se puede asegurarque los objetivos se habrán conseguido “a pesarde él”.

Lo cual quiere decir, también, que el peso de laOperación habrá cargado sobre los hombros de otrau otras personas.

2.1.1.2 Selección y evaluación de un gestor

Algunas de las cualidades apuntadas son difíciles devislumbrar a través exclusivamente de una entrevistao del análisis de unos documentos que el gestor pue-da mostrar. Si el proyecto fuera de gran envergadura,nos atreveríamos a sugerir que la elección de un ges-tor debiera recorrer los mismos caminos que los de


la elección de un directivo de la propia empresa conel que solo se está ligado –en el caso de un gestor ex-terno– por un tiempo concreto –el que dure el pro-yecto–. Pero es que una buena elección puede ayu-dar mucho al buen fin de la operación. En todo casoresulta extremadamente conveniente solicitar refe-rencias concretas y directas de clientes para los queel gestor haya trabajado con anterioridad. Dejarlotodo al análisis de la documentación escrita nos pa-rece demasiado arriesgado. (Ver fig. 11.4).

Esta última recomendación tiene su justificaciónen la propia exigencia que se le solicita al gestor,cuando se indica la necesidad de que debe asumir yvivir la filosofía de la empresa y defender sus objeti-vos como propios. Se entiende, por tanto, que mien-tras se está cumpliendo el CVPU el gestor y su equi-po actúan como si fueran el propio cliente.

Sugerimos la siguiente escala de valoración paralas diferentes características que deben acompañar ala oferta de un gestor –considerado a título personaly excluyendo sus honorarios–:Asunción de la filosofía del cliente 0 a 20Dotes organizativas 0 a 15Capacidad de motivación y liderazgo 0 a 20Experiencias positivas del gestor 0 a 20Experiencias de la Empresa 0 a 10Habilidades técnicas 0 a 15Capacidad de generación de confianza 0 a 20

Como se ve, hay algunas cualidades, como sonlas de las habilidades técnicas, que están menos va-loradas y en las que se prevé que el gestor puedadescansar y apoyarse en miembros de su equipo; lomismo ocurre con las dotes organizativas ya quepuede disponer de buenos técnicos que le ayuden ypreparen buenos estudios logísticos y planificacio-nes acertadas para todos los controles que se debanrealizar. (No se olvide que se ha descrito un ejemplode evaluación exclusivamente para el gestor.) Encambio se considera de importancia el hecho que seacapaz de generar confianza, porque él es la cabezavisible de una buena parte de las actuaciones deGPU.

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En 1993 el Area de Edificación de ICTIOM fuecontratada para llevar a cabo el proyecto y direc-ción de las obras de un gran Parque Temático de ca-rácter lúdico con una inversión de 280 Meuros yotros 300 Meuros de inversión inducida.

El project management fue contratado a SLEU-VEN HILLS, una empresa norteamericana de granprestigio y con más de 30 años de experiencia engestión y construcción de grandes proyectos.

En la primera reunión de presentación de ambasempresas, auspiciada por el cliente, una multinacio-nal del mundo del ocio, Norberto Jones, gestor, jefe


ASUNCIÓN FILOSOFÍA+

HABILIDADES TÉCNICAS+

EXPERIENCIAS POSITIVAS

CAPACIDAD LIDERAZGO

AFLORAMIENTO DE LASMEJORES CAPACIDADES YHABILIDADES DE TODOS

GENERACIÓN CONFIANZA

CAPACIDAD MOTIVACIÓN

+

Fig. 11.3 Características de un gestor

del Equipo de SLEUVEN, tuvo dos actuaciones con-cretas:

1. Entregó a los arquitectos e ingenieros proyec-tistas una larguísima lista de responsabilidades quedebían ser asumidas por uno u otro actor, y solicitóa los proyectistas que rellenaran las casillas (teníanuna doble entrada) correspondientes. Una rápidavisión de las 15 hojas por parte de Carlos Estrada,director del proyecto por parte de ICTIOM, le llevóa la conclusión que era un formato estándar conmuchas definiciones que no correspondían a un pro-yecto de las características de un parque temático ni

a la situación del CVPU en que se encontraban (Yno era fácil de ver porque la letra era extremada-mente pequeña y las casillas muchas).

2. Comentó que a partir de ese momento SLEU-VEN se iba a convertir en algo así como “la moscamolesta” que perseguiría a todos para que cumplie-ran con sus obligaciones (se refería a aquella moscaque continuamente merodea a los animales de carga).

La respuesta de los proyectistas fue casi inme-diata:

– Nosotros no estamos aquí para rellenar fichas,que además están sacadas de un libro (hecho que,


Definición del Conflictoa resolver

Definición de los Servicios yresponsabilidades deGestión a asumir por

el Cliente

Determinación de lasexperiencias y conocimientos

requeridos

Establecer listade candidatos

Capacidad de asumirla Misión Proyectual

Definición de los Serviciosy Responsabilidades a

asumir por el Gestor y suEquipo

Determinación de lascualidades requeridas

Establecer criteriosde evaluación

MetodologíaExperiencias

EquipoHonorariosGarantías

Preparación documentaciónde petición y envio a

los candidatos

Recepción de propuestasy selección finalistas (2 ó 3)

Conflicto a resolverServicios requeridos

Entrevistas Contratistas

Selección del Gestory notificación

Notificación a los restantescandidatos del resultado

de la selección

Información

sobre

petición

de

Fig. 11.4 Esquema de la Selección de un gestor

parece ser, se repite con alguna frecuencia) y paracolmo tienen poco que ver con nuestro proyecto. No-sotros estamos aquí para trabajar en cosas positivas–entonó con gesto duro Carlos Estrada, recordandola actitud de otro arquitecto en un caso parecido–.

– Además –prosiguió– yo no creo que un projectmanager tenga por labor estar “molestando” a todo elmundo sino ayudar a que se resuelvan los problemas.

Norberto fue sustituido a los dos meses.�

Durante el proceso de selección, y dada la impor-tancia de las características del gestor, entendidoahora como el jefe del equipo de gestión (project ma-nager), es conveniente que las entrevistas fundamen-tales se tengan precisamente con él, sin despreciarhacerlo con directivos de su empresa, si es que estáen una, o con otros miembros relevantes del equipo.

2.1.1.3 Selección del equipo de gestión.

Ordinariamente no está en manos del cliente la elec-ción del resto de los miembros del equipo de gestión,pero es bueno comentar (para que sea motivo de análi-sis o comentarios por parte de los lectores) de cuálesson las características y especialidades de que, a nues-tro juicio, deben disponer los técnicos integrados en unequipo de gestión de proyectos de carácter único –PU–.

Lo tradicional ha sido siempre que la Gestión deun proyecto haya requerido un equipo que gestiona-se la operación desde los puntos de vista logísticos,de plazo, calidad y coste. Se dejaba para el proyec-tista la resolución de los problemas técnicos que pu-dieran aparecer. Las diferentes alternativas tecnoló-gicas eran fruto del análisis y la responsabilidadexclusiva del proyectista, y el gestor hacía de notarioo emitía en todo caso consideraciones que iban másen el camino de comentar la mejor o peor constructi-bilidad o de su repercusión en el plazo o en el coste,pero nunca cuestionando la bondad de la solucióntécnica (por ejemplo, era difícil hacer algo de IV).

Las nuevas tendencias llevan a que el cliente de-see un apoyo total por parte del gestor: quiere sentir-se seguro que las propuestas técnicas y funcionalesson, además de aceptables, las más adecuadas a susintereses. Eso obliga a una preparación por parte deaquél que va más allá de los parámetros organizacio-nales y de control.

Necesita el equipo de gestión conocimiento dediferentes técnicas, propias de proyectistas, y de sis-temas constructivos, propios de constructores, ade-más de las conocidas de la gestión anteriormente di-chas. Con todo, el proyectista sigue teniendo lamisma responsabilidad de siempre y el constructortambién; pero el gestor, a través de sus conocimien-tos y del análisis y juicio que hace del trabajo de losotros dos actores, da al cliente la seguridad que ne-cesita en los pasos que se van dando.

¿Cómo puede, sino, enjuiciar adecuadamente ungestor las alternativas al proyecto que los construc-tores suelen proponer a la solución del proyectista, sino es capaz de profundizar en los nuevos cálculos,especificaciones técnicas etc.? En otro caso, se dejaentonces el juicio en manos del proyectista, que de-be o no admitir una solución distinta a la que él pro-puso, con lo que en ocasiones se producen ciertasdudas sobre la profundidad en el análisis de una pro-puesta que no es la suya y que puede traer ventajaseconómicas o técnicas para el cliente, pero que le su-pone un trabajo extra y admitir que hay otras solu-ciones mejores.

Tampoco se trata de incentivar la aparición desoluciones distintas a las de proyecto –que siempreprovocan una cierta distorsión en el proceso–. Si serealiza una buena ingeniería del valor –IV– y unabuena ingeniería simultánea –IS– esas soluciones al-ternativas ya se deben de haber adivinado durante lafase de proyecto, pero la cuestión es que continua-mente se presentan ante el cliente propuestas técni-cas a las que debe de dar su aprobación y el gestordebe auxiliarle en esa decisión.

Por todo lo anterior creemos que dentro del equi-po del gestor deben de haber técnicos expertos enlos temas tecnológicos que se necesitan para proyec-tar la UA correspondiente y lo más seguro para queello ocurra es que con alguna frecuencia esos técni-cos también acometan proyectos, pues es el únicocamino para asegurar que no se pierde actualidad enlas tecnologías ni frescura a la hora de evaluar traba-jos técnicos o decidir sobre soluciones alternativas.No es extraño, por tanto, que algunas empresas dedi-cadas a la gestión integral de proyectos compartanlos trabajos de gestión con los de proyecto o con losde construcción (gestión de proyectos, proyectación,y gestión de construcción). Esa es, sin duda, la mejormanera de disponer de técnicos en forma y con sus


capacidades dispuestas en su máxima posibilidad entodo momento.

Enumeramos a continuación algunas de las cua-lidades y especialidades que deben estar dentro delas que necesita un equipo de gestión para dar unaayuda “integral” a su cliente.a) Para la organización, control y motivación, elequipo debe tener expertos en:

– Logística– Conducción de personas– Misión en las organizaciones.– Sistemas de planificación– Sistemas de control de costes

b) Para la gestión del diseño, debe tenerlos entreotros en:

– Distribuciones en planta– Sistemas de cálculo implicados en la UA. Nor-

mativa– Estructuras y obras civiles– Sistemas constructivos– Climatización– Mecánica– Electricidad y electrónica– Economía– Geología– Telecomunicaciones– Seguridad

c) Para el aprovisionamiento de otros recursos y me-dios, conocimientos :

– De legislación ad hoc– Economía– Geología– Electricidad y electrónica– Climatización– Estructuras y obras civiles– Arquitectura– Medio ambiente– Procesos constructivos

– Mercado de corporificadoresd) Para la corporificación, habrá que tener un grupoexperto en:

– Soluciones proyectuales– Procesos constructivos– Tiempos de ejecución y sistemas de control del

plazo– Normativa sobre calidad en ejecución y materiales– Costes de la UA y sus componentes– Logística Y cabría hacer un último comentario acerca de

los resultados de ese laborioso proceso hasta ahoracomentado para encontrar un buen gestor. En efecto,todas esas cualidades se podrán desarrollar en suamplitud en tanto en cuanto que el cliente sea capazde delegar parte de su autoridad como tal en benefi-cio del equipo de gestión, y muy especialmente en elgestor. En el momento en que contratista, proyectis-ta u otros actores sospechen o comprueben que pue-den cortocircuitar con facilidad y rapidez al gestor yacudir directamente al cliente para solucionar susproblemas, en ese momento se habrán minusvalora-do todas las cualidades del gestor y su labor será enmuchos casos de mero espectador, notario o transmi-sor de órdenes. Y para todo ello no hace falta tancuidada selección.

2.1.2 El Aprovisionamiento del emplazamiento

Siempre hay que localizar un marco físico en dondeimplantar o desarrollar la UA y, con toda probabili-dad, cuando se está pensando en ella, su imagen vaasociada normalmente a ese entorno físico en el quese pueda, además de corporificar adecuadamente,ejercer las funciones previstas con el máximo de efi-ciencia. Es por ello que el aprovisionamiento del “em-plazamiento” suele ser, también, otra de las primerasdecisiones que el promotor del proyecto ha de tomar.


APROVISIONAMIENTO DELEMPLAZAMIENTO

• Estudio de localización del emplaz.

• Aprovisionamiento de serviciosanexos al terreno (emplaz.)

• Análisis de detalle del emplaz.

Fig. 11.5 Aprovisionamiento del emplazamiento

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La grabación de la maqueta de una canción ne-cesitará la localización de un estudio de grabación–y no todos valen–. El concierto de una banda derock necesitará encontrar el mejor escenario y serámuy diferente según la época del año, las caracterís-ticas del grupo,… La plantación de naranjas necesi-tará encontrar el campo adecuado en la zona climá-tica óptima. La elaboración de un programa paratratamiento de la información en la gestión de unhospital no puede hacerse en cualquier sitio. Unaplanta siderúrgica requiere unos condicionantes pa-ra su implantación física muy característicos: abun-dante energía eléctrica y agua… Etc.

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En las siguientes líneas, estudiaremos uno de loscasos más característicos del aprovisionamiento deun PU que necesite un “terreno”, que será el “em-plazamiento” que necesitará para la corporificaciónde la UA correspondiente: una implantación indus-trial, una actuación residencial, un edificio de usoterciario, etc.

Como ya se analizó en los estudios previos, el es-tudio de localización responde a una inquietud porencontrar el terreno más adecuado. Posteriormente,y una vez se disponga de uno o dos consideradosmás aptos, se pasará a realizar un análisis en detalleque permita disponer de todos los datos necesariospara tomar la decisión de la compra.

2.1.2.1 Estudio de localización delemplazamiento

Recordemos brevemente cuáles eran los pasos quehabía que dar para realizar el estudio:

2.1.2.1.1 Establecimiento y priorización de los fac-tores principales necesarios:

– Abastecimiento– Mercado– Comunicaciones– Personal– Infraestructura tecnológica

2.1.2.1.2 Establecimiento de zonas posibles y prese-lección de los terrenos:

– Coste

– Distancias y comunicaciones– Condicionantes urbanísticos fundamentales– Consideraciones fácilmente detectables– Otros condicionantes básicos– Planteamiento a largo plazo

2.1.2.2 Análisis de detalle del emplazamiento

Una vez seleccionados uno o dos terrenos se proce-derá a un examen más exhaustivo basado en unaprofundización de algunas características anterior-mente contempladas y con la introducción de otrasnuevas que implicarán, en algún caso, el concurso–aprovisionamiento también– de algunos especia-listas, tales como abogados, topógrafos, geólogos,etc.

– Investigación geotécnica: en algún caso es sufi-ciente con una investigación de los mapas geológi-cos existentes, pero en otros hará falta realizar algúnensayo de caracterización del subsuelo o de resisten-cia a diferentes niveles según las previsiones cons-tructivas de la UA.

– Levantamiento taquimétrico o conocimiento aldetalle de las dimensiones reales de la parcela.

– Conocimiento de los servicios afectados: con-ducciones de agua, electricidad, gas, etc.

– Conocimientos de posibles yacimientos ar-queológicos.

– Conocimiento de los vecinos: propiedad, ema-naciones gaseosas, movimiento de vehículos,..

– Cargas fiscales o de otra índole.– Servidumbres de paso.– Requerimientos medioambientales que deban

cumplirse y que puedan condicionar la inversión o laexplotación posterior.

– Movimientos de tierras.– Condicionantes de edificación. Afectación de

planes generales, parciales o de planes de ordena-ción urbana.

– Comprobación registral de la propiedad de lafinca.

– Comprobación real de las capacidades, defini-das cuantitativamente, de suministro de agua, elec-tricidad y gas.

– Condiciones para los afluentes.– Accesos. Actuales o futuros. Comprobación de

los planes de construcción de la administración co-rrespondiente


2.1.2.3 Aprovisionamiento de servicios anexos alemplazamiento

El análisis de detalle realizado según 2.1.2.2. llevarácomo conclusión la necesidad de dotar al emplaza-miento de determinados servicios necesarios bienpara la corporificación o bien para que la UA puedallevar a cabo las funciones deseadas en el momentode la puesta en marcha.

Si aún no se ha elegido al proyectista, será fun-ción del gestor evaluar las necesidades de esos servi-cios, y con los debidos márgenes de seguridad, ini-ciará los estudios que lleven a que se dote de losmismos o, en su caso, se libere de cargas que pudie-ra tener. Así será útil iniciar el proceso de realiza-ción u obtención de:

– Levantamientos topográficos y delimitación delindes

– Levantamientos de cargas fiscales– Dotación de energías para la realización de

obras: agua, electricidad, teléfonos – Movimientos de tierras generales– Trámites con compañías suministradoras de

servicios para la dotación de los servicios definitivos– Construcción de accesos principales– Preparación para la captación de los afluentes

durante la fase de corporificación– Trámites administrativos y con compañías de

servicios para la captación de afluentes definitivos.– Etc.Si el proyectista ya estuviera elegido, estos traba-

jos debieran de realizarse conjuntamente con él.

2.2 Fase de la implementación

2.2.1 Selección del proyectista

Lo cierto es que con frecuencia el proyectista se eli-ge incluso antes que el gestor. Hay proyectos, porejemplo, que nacen asociados directamente al pro-yectista, ya que parece que no se conciben uno sin elotro. Esa situación ocurre con mucha frecuencia enarquitectura, en donde la componente estética tieneuna especial relevancia y en donde el cliente, si estásensibilizado con la cuestión, está buscando más elestilo –y con él la persona– que otra cosa.

En todo caso, y como norma general, hemos in-

sertado esta selección dentro de la fase de la imple-mentación.

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La Alcaldesa de la ciudad de Valencia contabaen Abril de 1998, durante la visita organizada en elacto de recepción provisional del palacio de congre-sos, que cuando se pensó en construirlo, ella vioclaro que tenía que ser proyectado por Norman Fos-ter: su estilo cuadraba perfectamente con esa sim-biosis de modernidad, luminosidad y frescura medi-terránea que se requería.

Para el Museo de Arte Contemporáneo de Bar-celona, el consistorio barcelonés no tenía ningunaduda que el color blanco, la luz y la limpieza de lí-neas de Richard Meyer eran los más adecuados parainiciar un nuevo centro de atracción cívica que em-pezase la regeneración del casco antiguo.

Muchas ciudades en el mundo desean tener unaobra de Santiago Calatrava. Sus diseños hiperbóli-cos y sus estructuras óseas definen unos criterios ar-quitectónicos que conforman con claridad y diferen-cia el entorno donde se enmarcan, creándose así lanecesidad después del deseo.

Esto último también ocurrió con la elección deFrank Gehry como proyectista –y escultor, como a él legusta llamarse– del Museo Guggenheim de Bilbao. Suestilo –su escultura– era la única que podía recoger yliderar, a través de la cultura, los deseosos de cambioradical que se deseaban y que permitieran acometerun viraje, en la comprensión desde el exterior, sobre laciudad de Bilbao y en general del País Vasco.

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Sin embargo no siempre la elección es tan direc-ta, sino que se procede a la realización de un concur-so, sea abierto o restringido, y en ese caso el apoyode un gestor es oportuno porque ayuda a clarificar elproceso, le da un matiz de profesionalidad y, en defi-nitiva, aleja las incógnitas e incertidumbres que pue-de provocar la falta de método.

Los pasos que se siguen suelen ser: primero unanálisis y acotamiento sobre cuál es el “conflicto aresolver”, que da la clave para sugerir las cualidadesrequeridas por el proyectista para que pueda resolver-lo. Después se concretan qué funciones debería reali-zar. Y por último se procede a la búsqueda, seleccióny evaluación de los candidatos. (Ver fig. 11.3).


2.2.1.1 La definición del conflicto a resolvery la capacidad de asumir la misión porparte del proyectista

Además de la especificidad del tema, que sin dudarequerirá una determinada experiencia, se trataría

de meditar acerca de aquellas características másdefinitorias de la UA que ayuden a clarificar laidentidad profesional y humana, asimilada a la mi-sión, que el proyectista debe poseer. En ese sentidose recomienda una reflexión sobre los siguientepuntos:


Definición y característicasdel conflicto a resolver

Definición de los servicios yresponsabilidades a asumir

por el proyectista

Determinación de lasexperiencias requeridas por

el proyectista

Establecer lista deposibles candidatos

Establecer criterios deevaluación y valoración de

los proyectistas

Capacidad de asumirla misión proyectual

Determinación de lascualidades requeridas por

el proyectista

Preparación de documentaciónde petición de ofertas previo

acuerdo con el cliente

Recepción de propuestasY selección de 2 ó 3 finalistas

Entrevistas con finalistas

Selección de proyectistasY notificaciones

Notificación de que laselección ya ha sido realizada

* Conflicto aresolver

* Servicios yresponsabilidades

y cuáles no

MetodologíaExperiencias

equipo

HonorariosGarantías

petición

definir

Fig. 11.6 Esquema selección del proyectista

– Componentes tecnológicos de la UA– Componentes estéticos de la UA– Componentes culturales de la UA– Componentes sociales de la UAHay UsA que de por sí ya encierran una compo-

nente tecnológica de importancia y por tanto no seconcibe una decisión sobre el proyectista que seaajena a este dato. E incluso puede decirse que es elelemento principal. Muchos de los proyectos de in-geniería llevan ese signo de identidad así que la se-lección de los técnicos tiene la tecnología como suprincipal fuente de selección.

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La Acería compacta de Sestao, en Vizcaya, sólopodía admitir como posibles proyectistas a dos otres compañías españolas.

La Central Nuclear de Vandellós, en la provinciade Tarragona tenía muy limitado el número de inge-nierías de nivel mundial que disponían de tecnolo-gía contrastada para la generación de energía eléc-trica a través de la fisión nuclear.

Las cubiertas del estadio olímpico de Munichpodían ser acometidas por no muchos técnicos en elmundo.

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En general la componente tecnológica se asociaa los que suelen llamar “proyectos de especialidad”en los que el proceso de fabricación, o la excepción,son la norma habitual dentro del ámbito proyectual.Por otro lado, en los proyectos de edificación, porejemplo, sobre todo en los muy específicos de arqui-tectura, es bastante habitual que pese la componenteestética. Y en la medida en que ésta sea más o menosselectiva, el círculo de proyectistas será más o me-nos restrictivo.

En cuanto a la componente cultural, va muy liga-da a la anterior, si es que no se quieren crear mons-truos desligados del entorno y de los objetivos gene-rales; deben, en todos los casos, estar ligados alconcepto del conocimiento y del “ser” del entornoen que se desenvuelven. Ello no es óbice para afir-mar, no obstante, que el progreso también tiene susitio en la conciencia cultural –sin él la humanidadse estancaría y la cultura también–. Con todo, el pro-yectista debe responder a esa inquietud del cliente y:o bien se elige a quien culturalmente vive y por tanto

interpreta correctamente esa inquietud, o bien se eli-ge a quien se tiene seguridad que, aún siendo forá-neo en sus planteamientos, dispone de una sensibili-dad suficientemente probada como para interpretarlas inquietudes y deseos del cliente y reflejarlos so-bre el elemento corpóreo, aunque, eso sí, estén mati-zados por su propio estilo.

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En los JJOO de Barcelona, en 1992, se decidióprimar, en la realización de todos los proyectos tan-to de ingeniería como de arquitectura, la componen-te estética además de la cultural. Uno de los casosfue el de la Villa Olímpica.

El holding olímpico decidió dejar constancia yser referencia histórica en la Villa de una realidad yun deseo: por un lado una muestra permanente de loque era la arquitectura que los nuevos diseñadorescatalanes estaban llevando a cabo en esos momen-tos en Catalunya. El deseo era crear un barrio enBarcelona que gozara de una estructura y un entor-no que definiera un nuevo concepto de vida en ciu-dad concretado en la visión de la belleza de las for-mas, la tranquilidad, la proximidad de los servicios,las áreas verdes, etc. Ser un área que disponía deuna amplia playa con puerto deportivo le imprimíaun carácter muy mediterráneo al conjunto, lo cualdebía reflejarse, también, en las construcciones.

La solución fue diseñar una Villa de 1.800 vi-viendas emplazadas en edificios de una a nueveplantas que fueron proyectados por todos y cadauno de los arquitectos que en los años anteriores hu-bieran ganado el premio que, anualmente concedela institución Fomento de las Artes Decorativas, másconocido como “premio FAD”. Estos galardonessuelen primar los proyectos que combinan sencillez,funcionalidad y estética integradora con el entorno,con una visión peculiar del momento histórico y quereflejan sin duda un cierto estilo “Barcelona” en elarte del diseño. Arte que ha marcado, probablemen-te, una segunda época de la arquitectura en Cata-lunya, no mediatizada por la que aún es conocidaesa comunidad: nos referimos al modernismo.

Los edificios, que en un principio fueron pensa-dos para albergar a clases populares – De ahí elapelativo inicial de Nova Icaría– , se definieron, alfinal, como residencia de clases medias y medio-al-tas. Eso sí, acogieron un buen número de parejas jó-


venes que vieron en el nuevo barrio como el hálitode una vivencia diferente pero enmarcada en unacierta cultura y una estética muy definida por los ar-quitectos seleccionados, que a su vez recogían el de-seo del cliente: en este caso, Villa Olímpica S. A.

Las dificultades económicas que generó la crisisposterior a los JJOO mantuvieron a la Villa vacíadurante los años siguientes, pero transcurrido eseperiodo, a partir de 1996, la situación dio un vuelcoradical, transformándose en una nueva área de cen-tralidad con toda la zona residencial al completo,favorecida por la atracción lúdica que experimentóel puerto deportivo con una sabia combinación delocales de ocio, restauración y diversión. Durantelas horas diurna, además, las playas también ayuda-ron a conseguir el tan deseado “acercamiento” deBarcelona al mar. Gran parte del éxito, sin duda, fuela elección de los proyectistas.

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La componente social también es un aspecto quehay que tener en cuenta para la elección del proyec-tista, y en eso no hay duda sobre todo en los proyec-tos promovidos por las Administraciones Públicas.Hay proyectos que se denominan de por si como“sociales”, y otros –en general– que dadas las impli-caciones colectivas hacen oportuno que, en lugar deescoger a proyectistas elitistas y selectivos, se pienseen otros que sean capaces de “sumar” las inquietu-des de las diferentes partes y transformarlas en dise-ños integradores.

2.2.1.2 Cualidades requeridas del proyectista

Si tratamos de sintetizar las cualidades que de formageneral se quieren tener disponibles en el proyectista,cabría agruparlas en aquellas capaces de proporcionar:

– Capacidad, y constancia para descubrir el fon-do de las necesidades del cliente. Es decir, llegar atener la convicción de que realmente ha entendido lainquietud, la necesidad y el deseo del usuario princi-pal –el cliente–. Y la dificultad estriba, además, enque con frecuencia el cliente o no se expresa de for-ma muy clara, o no acierta a saber realmente lo quele interesa para su propio beneficio. Por eso aquí ha-blamos del “fondo” de las necesidades ya que hayveces que no son fácilmente perceptibles y el pro-yectista puede quedarse solo con las banalidades

propias de quien no profundiza en los temas. La quesí funciona es la percepción del cliente que ve conclaridad cuándo se le ha “entendido”. El gestor debetener en cuenta todos estos extremos.

– Generación de seguridad y confianza, que pro-porcionan fundamentalmente la capacidad tecnoló-gica o, en general, los conocimientos necesarios, y laausencia de la mentira en todas sus acepciones. Yeste último comentario se refiere a que no solamenteel cliente necesita saber que se le va a decir siemprela verdad, sino que ésta también vendrá reflejada enel diseño que espera. Por lo tanto busca la fiabilidadque da la solidez proyectual del especialista que re-fleja siempre lo que él considera óptimo sin dejarsellevar por vaivenes marginales poco justificados ensu capacidad de resolver el conflicto.

– Conocimientos, a través de experiencias simi-lares, o capacidades suficientes como para que elcliente esté razonablemente seguro de que el proyec-tista sabrá resolver el “conflicto”.

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GLOBAL LEISURE A., el equipo de arquitectosque ganó en 1997 el concurso para un master plansobre el parque temático Terra Mítica de Benidorm(Alicante), captó con seguridad las inquietudes delGobierno Autónomo de la Comunidad Valenciana ypropuso un argumento y un lay-out que recogía todoel ambiente mediterráneo, conjuntamente con unasatracciones especialmente pensadas para el tipo de“público-objetivo” previsto. Ganaron el concursofrente a seis afamados equipos de arquitectos de Eu-ropa y América con mucha experiencia en el mundodel ocio. A la hora del proyecto ejecutivo y la direc-ción de las obras, el gobierno autónomo quiso unirla fantasía del diseño, a la seguridad y capacidadque daba la incorporación de una ingeniería deprestigio y con muchos medios y recursos técnicos.Así que promovió la asociación de los arquitectoscon IDOM, compañía de ingeniería de consolidadoprestigio. La asociación garantizaba, a los ojos delcliente, el cumplimiento de los objetivos.

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La trayectoria profesional cargada de estética,funcionalismo y modernidad fueron sin duda unosde los motivos que decidieron para que Norman


Foster, fuera el arquitecto encargado del diseño delfamoso Hong Kong and Shangai Bank, que destacapor su espectacular y visible estructura de acero.

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También Frank Gehry supo captar las “profun-das” necesidades de la diputación de Vizcaya y delGobierno Autónomo de Euskadi cuando se decidiópor proyectar un museo para la fundación Guggen-heim que rompía con todo, porque de ello se tratabay no sólo de ser un museo.

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El arquitecto Pei también captó con seguridad eldeseo de su cliente cuando opuso un diseño estiliza-do, fluido, moderno y con connotaciones formales detiempos atrás, a otro cargado de historia como es elMuseo del Louvre. Hoy, la pirámide que da entrada almuseo es un símbolo de la arquitectura del siglo XX.

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2.2.1.3 Definición de los servicios y responsabili-dades a asumir por el proyectista

El gestor debe aconsejar a su cliente que antes de laelección del proyectista medite sobre qué funcionesdebe desarrollar. Y es que, con cierta probabilidad,el diseñador escogido no es necesario que abarquetodo el espectro proyectual sino que, con frecuencia,se solicita de él que básicamente defina con mayor omenor profundidad y amplitud la “solución”, paraque otros equipos terminen o completen el diseño ola puesta en marcha de la UA.

Así, por ejemplo, los servicios que ahora se indi-can con frecuencia suelen ser contratados a otrosproyectistas diferentes al que se le ha encomendadoel diseño conceptual:

– Diseño y control de la seguridad en la corpori-ficación de la UA

– Análisis geotécnicos– Estudios topográficos– Control de la calidad– Control del coste– Control del plazo– Proyecto de detalle – Proyecto de “taller”

– Proyectos de especialista: acústica, telemáticos,…– Legalización de la UA– Puesta en marcha– Etc.Conociendo las excepciones que son las que clari-

fican la situación, es más fácil concretar y acotar lasfunciones, que sí se solicitan. Decir que se le asigna alproyectista la definición de la responsabilidad y elservicio completos para el diseño de la UA, muchasveces conduce al autoengaño, ya que la realidad llevaposteriormente a tener que retomar directamente elcliente y con él, el gestor, algunos de los asuntos pre-suntamente adjudicados al proyectista por la creenciade que si no hay nada excluido, todo está incluido,con lo que el proyectista debería hacerlo todo, lo quesuele ser una mala conclusión. La razón es que, esbastante normal que el proyectista escogido no sea ca-paz o no quiera diseñar y mucho menos controlar to-dos los aspectos proyectuales y de corporificación.

Por lo tanto se recomienda que se acote con toda laprecisión posible el alcance de las funciones que deberealizar y cuáles no. Con ellas también las responsabi-lidades que asume y cuáles están fuera de su ámbito.

2.2.1.4 Proceso de selección del proyectista

Los tres pasos anteriores: definición del conflicto, ca-racterísticas demandadas al proyectista y responsabili-dades y servicios que debe asumir, dan paso a la posi-bilidad de establecer un listado de posibles candidatoscon experiencias determinadas y de los criterios deevaluación a seguir para la decisión del más adecuado.

En concursos públicos de muchos países no esviable hacer esa selección y sólo se puede acotar porla vía de exigencia de disposición de alguna clasifi-cación oficial que ya discrimina en buena parte.Existen otros procedimientos indicados en la legisla-ción que permiten alguna liberalidad como es el casode la vía de urgencia o de la superespecializaciónque justifica la elección directa, porque supuesta-mente sólo hay determinados especialistas capacesde afrontar el proyecto en cuestión, y ello, por lo tan-to, permite concentrar los esfuerzos de la selecciónen unos pocos o incluso elegir directamente a uno.

En todo caso, conviene establecer de antemanounos criterios de evaluación que permitan afrontar ladecisión final con cierta rigurosidad, dentro de la sub-jetividad del evaluador, que en todo caso ya es de por


sí un criterio más. Y es que la confianza que propor-ciona uno u otro proyectista no depende sólo de lo queél es capaz de transmitir, sino de lo que el evaluadorpercibe –que con mucha probabilidad no coincide conlo que el proyectista transmite o cree que transmite–.

En las figuras 11.13, 14 y 15 se presentan esque-mas sobre los pasos a dar para el aprovisionamiento decontratistas con clientes del sector público o privado.

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En el concurso para la redacción del proyectobásico y de ejecución de la rehabilitación del edifi-cio denominado la Yutera, que la Universidad deVallladolid decidió convocar en 1997, se establecie-ron los siguientes criterios de valoración:

– Oferta económica más ventajosa: 4 puntos – Valoración de los trabajos análogos en los últi-

mos tres años: 3 puntos– Cualificación y experiencia profesional del

personal directamente dedicado a la presta-ción de la asistencia técnica: 2 puntos

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En 1997, en el concurso del Insalud para la re-dacción del proyecto de construcción del centro desalud Guadalajara Este-Alamín, los criterios esta-blecidos eran:

– Oferta económica con una puntuación máximade 6 puntos, que se valoraban de la siguiente manera:

“Se obtendrá la media aritmética de todas lasofertas admitidas, y se excluirán aquellas que varíenen un 15% en más o en menos de dicha media.

Con las ofertas que no hayan sido eliminadas secalculará la media corregida, y se valorarán comomás ventajosas aquellas ofertas que se encuentrenmás próximas a la misma, disminuyéndose la pun-tuación proporcionalmente a la diferencia entre estevalor y el importe de cada oferta”.

– Referencias de trabajos similares a que se re-fiere la cláusula 7.2.1. del pliego, con una puntua-ción máxima de 4 puntos.

– Estudio previo, solución técnica y económicade la obra a que se refiere la cláusula 7.2.2 del plie-go, con una puntuación máxima de 6 puntos.

– Organización, medios y dedicación a la obra yrelación de personas asignadas, metodología delplan de trabajo a las que se refiere las cláusulas

7.2.3 y 7.2.4 del pliego, con una puntuación máximade 4 puntos.

Si tras la ponderación de las proposiciones ad-mitidas conforme a los criterios anteriormente seña-lados se producía un empate, se valoraba como laoferta más ventajosa la oferta más económica.

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El Organismo Autónomo de Correos y Telégrafosdel Ministerio de Fomento solicitó en 1997 ofertaspara la redacción del proyecto del C.T.P. de Barce-lona y éstos eran los criterios de valoración que seestablecieron:I. Relativos a la empresa:

A) Personal técnico integrado en la empresa yservicios técnicos generales de la misma.De 1 a 5 puntos.B) Seguro de Responsabilidad civil.Garantía de las actividades de la empresa: 5puntos.Garantía de las actividades individuales del per-sonal de la empresa: 2 puntos.C) Referencias de trabajos realizados para enti-dades públicas o privadas, con expresión de sunaturaleza e importes del contrato y de la obraderivadas de él con indicación de desviacionesde plazo y presupuestarias.De 1 a 5 puntos.

II. Relativos al contrato:D) Personal y medios técnicos asignados al con-trato.De 1 a 5 puntos.E) Trabajos similares a los que son objeto de lapresente contratación.De 1 a 3 puntos.F) Oferta del licitador en cuanto a la cantidad apercibir en el caso a que se refiere en el aparta-do 3.7 “ Obra no ejecutada del título III Obliga-ciones del Contratista”.De 0 a 1 puntos.G) Aportaciones en orden a la mejora técnica ode gestión, sobre la propuesta que sirve de baseal concurso.De 0 a 3 puntos.Los valores asignados a cada apartado se apli-carán a la siguiente formula polinómica, de laque se deduce la valoración técnica de la oferta:


Vt= Valoración técnica de la ofertaVt= A+B+2C+2D+3E+F+G+H

Valoración técnica de la oferta que supondráhasta el 75% de la puntuación total, correspondien-do a la oferta económica el 25 % restante.

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2.2.1.5 Preparación de la documentación del con-curso para selección del proyectista

La documentación del concurso constará básicamen-te de los siguientes apartados:

– Definición del conflicto a resolver, y en su ca-so, una idea de su solución

– Servicios y responsabilidades solicitados– Petición de la metodología de trabajo que el

proyectista vaya a usar – Petición de las experiencias del proyectista y

las del resto de miembros del equipo– Honorarios propuestos por los servicios solici-

tados– Garantías ofrecidas por el proyectista y las so-

licitadas por la propiedad– Criterios de selección– Plazo deseado para la realización del ServicioEn los concursos públicos es corriente que la defini-

ción del conflicto a resolver venga concretado en unpliego de condiciones técnicas. Junto a ella se incluyeun pliego de condiciones administrativas, incluso el mo-delo de futuro contrato, un pliego de condiciones gene-rales, modelos de presentación de la oferta económica,etc., y en general documentación que se circunscribe ala ley vigente de contratos del estado en ese momento.

2.2.1.6 Recepción de las propuestas y seleccióndel proyectista

En los proyectos de índole privada, el gestor es elque recibe las ofertas y procede al estudio de las pro-puestas. El estudio suele llevar aparejada la inclu-sión de entrevistas con los candidatos, que ayudan amatizar algunos aspectos no suficientemente clarosde la información recibida y visitas a algunas de lasobras de proyectos realizados por ellas. Todo ello fi-naliza en un informe que, desde el punto de vista es-trictamente técnico, expresa el resultado del análisiselaborado de la forma más científica posible.

En los concursos públicos, de acuerdo con lasexigencias de la ley en vigor en ese momento, es unamesa de contratación la que realiza la elección y aella llega el informe técnico elaborado por el gestor.En este caso las entrevistas se limitan a evacuaciónde dudas, y se procura aplicar criterios de transpa-rencia a la hora de hacer esas reuniones, intentandono ir más allá de lo que es público y de general co-nocimiento. En general, se constata que la aplicaciónde criterios que provengan de la letra de legislaciónvigente suele no favorecer demasiado el conoci-miento detallado de las propuestas y no siempre sedecide lo que es lo mejor para el cliente.

2.2.2 Aprovisionamiento de afluentes al sitio y ala UA, y preparación de vías de salida para losefluentes

Con el proyectista elegido, ya se está en mejor dispo-sición para proceder a preparar el emplazamiento,entrando en el detalle de todas las necesidades con-cretas que deben ser colmadas tanto para el uso delos contratistas y suministradores como para las de lafutura UA. Para ello se procederá a evaluar y/o con-firmar las necesidades, la selección de compañías oen general los agentes que pueden suministrarlas, se-leccionar al proyectista o profesionales que realicenlos trabajos de proyecto si ha lugar, seleccionar tam-bién quién ha de llevar a cabo los trabajos y final-mente controlar la ejecución de los mismos.

2.2.2.1 Evaluación de necesidades y confirmaciónde supuestos de afluentes del emplazamiento dela UA

Los estudios predictivos anteriores al proyecto, estu-dios de necesidades, plan director o anteproyecto,habían supuesto unas necesidades de utilización de


Víasentradas

AfluentesVías

salidas

EfluentesUA

Fig. 11.7 Esquema de afluentes y afluentes

energías externas para la construcción y funciona-miento de la UA que ahora hace falta volver a testarpara proceder a su aprovisionamiento.

La evaluación de las necesidades debe confir-marla el proyectista con el apoyo de la GPU porcuanto conoce los gérmenes del inicio del plantea-miento del conflicto. Se deben así evaluar las necesi-dades de aportación de los afluentes y de los efluen-tes procedentes del proceso que genere la UA (gases,líquidos,…) y de la actividad en general de la UA(vehículos, personas, telecomunicaciones,…).

Así que convendría evaluar las necesidades deafluentes generales tales como:

– Energía eléctrica– Agua potable– Infraestructuras para transportes de vehículos y

personas– Telefonía– Gas– Etc.Y también la disposición de vías que permitan

absorber afluentes específicos tales como:– Vehículos que transporten los productos prove-

nientes de la UA o de quienes actúan sobre ellas– Líquidos– Sólidos – Etc.

Estas evaluaciones, más que de “precisión” –elproyecto aún no está hecho– han de ser de “seguri-dad”; así que el gestor deberá consensuar los datoscon el proyectista (teniendo en cuenta, además, futu-ras ampliaciones de la UA) que permitan disponerun marco de infraestructuras que aseguren el futuro.Se recomienda, por tanto, llegar a cifras que tenganun cierto margen, al alza, para esas necesidades futu-ras. Es evidente que si se dispone de tiempo paraacabar todos los proyectos, el grado de definición yseguridad es completo, pero ordinariamente ese noes el caso. Lo usual es que si no se preparan estas in-fraestructuras antes de la finalización de los proyec-tos, cuando se quieren iniciar las obras de construc-ción o cuando se necesitan para la explotación noestán disponibles. Hay, por tanto, que empezar lapreparación antes de todo ello.

2.2.2.2 Especificaciones de diseño y construcciónpara los afluentes y efluentes del emplazamientoy la UA: selección de proyectistas y constructores

El siguiente paso que deben de dar el gerente y suequipo es el de la preparación de las especificacio-nes para el diseño y construcción de las infraestruc-turas que solucionen las necesidades de afluentes ylas que provienen de los afluentes. Junto a ellas se


Especificaciónpara diseño

Evaluaciónnecesidades

Seguimiento

Realización porcompañías servicios

u otros

Identificación ynegociación

actores involucrados

Definición proyectosy direcciónfacultativa

Selección contratistasy suministradores

Gestión dela construcción

A) A)B)

Fig. 11.8 Especificaciones de diseño y construcción de afluentes y efluentes

han de identificar los actores implicados: compañíassuministradoras de energía eléctrica, de abasteci-miento de aguas, compañías de recogida y trata-miento de residuos sólidos y líquidos, compañías detelecomunicaciones, etc.

Con frecuencia las propias compañías involucra-das en el suministro de energías o tratamiento deefluentes se encargan o pueden encargarse del pro-yecto y construcción de las infraestructuras; así queconviene negociar con ellas cuál es la mejor soluciónpara el cliente. Lo mismo ocurre con infraestructurasque son responsabilidad de las administraciones pú-blicas. En cualquier caso y como norma general, to-dos los proyectos deben de hacerse siguiendo lasprácticas habituales de quien después debe explotarla infraestructura.

En todos los casos, el gestor debe hacer un segui-miento muy de cerca de todo el proceso, haga quienhaga el trabajo.

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En 1971 la compañía española LAMHOSA deci-dió iniciar el proceso de construcción de una aceríaeléctrica con la base de un horno de 6 m de diáme-tro y una colada continua de 4 líneas. El emplaza-miento elegido era el municipio de L’Hospitalet deLlobregat, en la provincia de Barcelona. Se necesita-ban aportar más de 80 MVA de potencia y 200 m3/h.Ambos consumos podrían incluso aumentar en lamedida que se cumplieran los planes de expansión dela empresa.

Respecto a la energía eléctrica, para conseguirla potencia deseada se requerían al menos seis me-ses y, además, construir una subestación de 220/25KV, cuyo proyecto y construcción requerían del or-den de 11 meses.

El consumo de agua era incluso más problemáti-co. Habían dos posibilidades: obtenerla a través depozos situados en la propia parcela o a través de lared general proveniente de la compañía de aguas deCastellbisbal. En todo caso se debía de prever queen el futuro podrían necesitarse 400 m3/h.

Los estudios y negociaciones liderados por laGPU y que duraron cinco meses concluyeron quela extracción de aguas de los pozos, podría poner enpeligro la capa freática de lo que se denominaba la“cubeta de San Andrés” de donde provenía toda elagua de la zona. Por otra parte la compañía de

aguas corría un riesgo si se comprometía a suminis-trar, ahora 200 y en el futuro 400 m3/h. La soluciónfue distribuir el consumo entre las dos fuentes.

La SE de 220 /25KV, fue asumida por LAMHO-SA, pero la compañía eléctrica construyó otra, apro-vechando la línea de 220 KV que tuvo que traer, pa-ra suministrar energía a otros clientes.

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Aun cuando el proyectista, el constructor y el su-ministrador del servicio sean el mismo (compañíaeléctrica, de aguas, etc.,.), hay que negociar las con-diciones de suministro ya que no siempre resultanevidentes ni diáfanos, ni los costes ni el contenido delas condiciones en que se construirán las infraestruc-turas. Se deben estudiar con detalle todas las condi-ciones procurando que:

– El cliente solo costee su propias necesidades yno las de otros clientes de la compañía suministradora

– Quede asegurado el posible aumento de consumo– La infraestructura sea técnicamente aceptable– Se asegure un buen mantenimiento– Se asegure un suministro constante sin cortes

ni altibajos

2.2.2.3 Gestión de la construcción de los afluentesy efluentes en una UA

Como se ha dicho, las infraestructuras que acometael cliente serán controladas por la GPU, siguiendo lamisma metodología de control que corresponderíapara la propia UA. En el caso que sean llevadas a ca-bo por la compañía suministradora de servicios o poralguna administración pública, la GPU hará un se-guimiento de todo el proceso, alertando al cliente decualquier cambio en las condiciones en el pacto ocontrato, establecidas para el suministro (plazo deconstrucción, calidad, etc.,.).

2.2.2 Selección del contratista/suministrador pa-ra realizar la corporificación de la UA

Como en los anteriores casos, el sistema de selec-ción sufrirá notables diferencias si el cliente es pú-blico o privado. Prácticamente sólo es común el aná-lisis inicial. A partir de ahí la legislación oficial es laque marca las diferencias y es prácticamente imposi-ble lograr similitudes. (Ver fig. 11.9).


2.2.3.1 Análisis del proyecto y su entorno en la se-lección del contratista / subcontratista

El tipo de proyecto, condiciona sin duda el “corpori-ficador” más adecuado. No todos son útiles para to-dos los proyectos o, por lo menos, no pueden prestarun servicio igual. A nuestro entender, los condicio-nantes que hay que estudiar y definir son: las carac-terísticas dimensionales, las tecnológicas, y las so-ciales y culturales. (Ver figs. 11.10, 11 y 12).

Las características dimensionales corresponden ala definición de los órdenes de magnitud de la UA,que incapacitan a muchas empresas para realizar se-gún qué proyectos. Los proyectos, por ejemplo, quesuponen la ejecución de obras e instalaciones de de-cenas de millones de euros, hacen inviable que pue-dan ser asumidos por “corporificadores” con pocopoder de financiación, con baja capacidad logísticapara “mover” una organización importante, o conpocos recursos humanos, o con baja capacidad paraadquirirlos y gestionarlos. Y lo mismo ocurre con el

riesgo que una empresa asume cuando acomete unaconstrucción de mayor o menor envergadura. Portanto su mayor o menor capacidad de asumirlo tam-bién ayudará a preseleccionar el tipo de constructor.

La tecnología con la que ha estado concebida laUA también merece un análisis. Y nos referimosfundamentalmente a los materiales utilizados o lasformas constructivas incorporadas, pero también a lapropia función que debe desempeñar la UA, ya quesuele ser habitual que UsA previstas para desarrollaren sí procesos tecnológicos de alta progresividad ynivel, suelen necesitar formas, técnicas y materialestambién más sofisticados que los normales. Igualocurrirá con el equipo técnico de la constructora,que deberá tener más nivel en aquellas empresas quequieran apostar por construir UsA que requieran téc-nicas más avanzadas de construcción como conse-cuencia de su avanzado sistema de diseño. Respectoal riesgo, también es mayor en la medida que requie-ra soluciones técnicas constructivas menos proba-das, por lo inusual o por lo novedoso.

Respecto a la componente social y cultural,siempre se ha polemizado y en ocasiones de forma


Definición sistema concurso

Definición sistema concurso

Anaísis del proyectoy su entorno

Concurso privado

ClienteUA y sus dependencias

Concurso público

Legislación vigente

Estrategia contratación– Paquetización– Formas contratación

Estrategia contratación– Paquetización– Formas contratación

Fig. 11.9 Selección del contratista / subcontratista

Recursos humanos

Logística

Riesgo

Financiación

Fig. 11. 10 Características dimensionales de la UA parala selección del contratista

Riesgo

Recursos humanos y técnicos

Medios tecnológicos

Fig. 11.11 Características tecnológicas de la UAy la selección del contratista

poco inteligente, ya que con frecuencia ha parecidoque se primaba fundamentalmente, en algunos con-cursos, la pertenecía a determinada región, grupo oideología sobre las capacidades propias de las em-presas. Respecto a esta consideración, sin pretendernegarla, ya que con mucha probabilidad en más deuna ocasión ha sido así, es mucho más positivoorientar el comentario hacia la menor o mayor facili-dad de asumir un compromiso, cuando se está más o


Técnicos especialistas

Proximidad cultural

Proximidad física

Fig.11.12 Características sociales y culturalesde la UA y la selección del contratista

DEFINICIÓN SISTEMA DE CONCURSO

ANÁLISIS DEL PROYECTOY SU ENTORNO

APROVISIONAMIENTO CONTRATISTAS. ESQUEMA

A B

CONCURSOPRIVADO

CONCURSOPÚBLICO

MISIÓNPROYECTO

ESPECIFICACIONESADMINISTRATIVAS

ESPECIFICACIONESTÉCNICAS

CRITERIOS DEEVALUACIÓN

CONCURSO PRIVADO. PETICIÓN. ESQUEMAA.1

EstrategiaContratación

Definición condicionesmínimas de contratistas

Enviocuestionario

Entrevistas concontratistas

Definición ypreparaciónPAQUETESCONTRATO

Selección inicialcontratistas

Listacorta

Solicitud deaceptación de

petición deoferta

Envio de solicitudes

Evacuación de dudas por proyectistas y GPU

Recepción y apertura de ofertas

Fig. 11.13 Esquema de aprovisionamiento de contratos y esquema de petición de ofertas en un concurso privado

menos cerca –de forma habitual– del “emplazamien-to” donde la UA se ha de corporificar. Ese análisispuede preorientar –tanto si sale positivo como nega-tivo– algún criterio de valoración de las compañías.

Tanto igual se podrá decir cuando se trate de

UsA con un alto contenido “cultural”, en el sentidode diseños muy enraizados en determinados pará-metros antropológicos o sociológicos. Cuando esoocurre hay que meditar si es o no más oportuno con-tratar a quienes sean capaces de entender el fondo


Solicitud deevacuación dedudas sobre

documentación

Análisis técnicocomprobacióncondicionantes

oferta

Análisisvariantes

si se producen

Análisiscondicioneseconómicas

Análisiscondiciones

calidad


plazos

Análisis equipotécnico

Experiencias

Análisisrecursostécnicos

organizacióny otros

Preparacióncontrato

Informede compro-

bación

Seleccióncontratistapor cliente

Carta deadjudicación

Preparaciónfirma

contrato

Firmacontrato

Consultas aproyectistas

Cartasno

adjudicación

CONCURSO PRIVADO. EVALUACIÓN.A.2

Fig. 11.14 Esquema de evaluación de oferta de contratistas en un concurso privado

del diseño, pues ellos serán capaces de construircon “alma”: hay que defender que la praxis para untrabajo bien hecho es seguro que conlleva una grancarga de convencimiento y comunión entre el dise-ñador y constructor. Y por supuesto, no cabe dudaque determinados proyectos, con diseños muy en-raizados con determinados aspectos culturales sin-gulares, necesitan técnicos con especialización muyconcreta y poco usual. Comentarios, todos ellos,que van en la línea de considerar que, más que

“construir”, se “corporifica” la solución dada por elproyectista.

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El proyecto de VALENMOBIL, una pequeña fá-brica de pinturas que se construyó en Viladecavalls(Barcelona) en 1970, con una inversión de 1 Meuros,y una tecnología aportada por la propia empresa quese limitaba a la mezcla de disolventes con bases depintura, estaba claro que no necesitaba una construc-


CONCURSO PÚBLICO PETICIÓN. ESQUEMAB1

Especificacionestécnicas

Especificacionesadministrativas

Criteriosselección

ClasificaciónContratados s/Ley

Contratos delEstado

Publicaciónconcurso

Recepciónofertas

Notificación deses-timación a los que

incumplencondiciones

Apertura administrativa

Aceptación de los quecumplen condiciones

Apertura económica

Apertura técnica

Fig. 11.15 Esquema de petición de ofertas a contratistas en un concurso público

tora con gran capacidad de financiación ni tampococon grandes medios tecnológicos de construcción. Loque si hacía falta era que fuera de la zona, ya que sinduda sus costos serían mucho más bajos que otra ale-jada del entorno físico de Viladecavalls.

Para la reconstrucción del Gran Teatro del Li-ceo de Barcelona, en 1994, había que realizar unaexcavación de 57 m de profundidad entre mediane-ras utilizando una maquinaria especial, y a la vezprocurar la impermeabilización del vaso ya que lacapa de nivel freático estaba a 9 m. La fijación delfondo y los laterales también representaba un pro-blema, que se complicaba por la proximidad de lasviviendas y la línea de metro. Con esas y otras múl-tiples dificultades –entre otras la de trabajar parauna administración pública a “cuatro bandas”–

parecía sensato de que la estrategia de contratacióncontemplara la necesidad de contratar a empresasde gran capacidad tecnológica, dimensional y de fi-nanciación.

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2.2.3.2 Estrategia de contratación del contratis-ta/subcontratista

A partir del conocimiento obvio de si el concurso ha deser público o privado, el análisis del proyecto propor-ciona la primera arma para iniciar el estudio de cuáldebe ser la estrategia de la contratación. El otro puntode partida debe ser la misión del proyecto –MP–.

La misión del proyecto ayuda a la estrategia decontratación a partir de la definición de los objetivos


Análisis técnicoComprobación

condicionestécnicas

Análisisvariantessi se hansolicitado

Análisiscondicioneseconómicas

Análisis equipotécnico y

experiencias


plazos

Preparacióncontrato

Informede

comparación

Seleccióncontratistapor cliente

Carta deadjudicación

Preparaciónfirma

contrato

Firmacontrato

Publicación deadjudicación y

notificacióndecisión mesa

Análisis recursostécnicos,

organización y otros

CONCURSO PÚBLICO. EVALUACIÓN. ESQUEMAB2

Fig. 11.16 Esquema de evaluación de ofertas de contratistas en un concurso público

que lleva aparejados (plazos, calidad, seguridad,..)así como en algunas características que debieran po-seer los contratistas (valores..); y el análisis del pro-yecto proporciona , como se ha visto, armas para de-finir, fundamentalmente, el tipo de contratista quehace falta.

La estrategia de contratación debe, por tanto,contener:

Definición de los Objetivos a conseguir en lacontratación. Serán prácticamente los que corres-ponden a la misión del proyecto –MP–, pero matiza-dos y acotados por aquellos en los que el Contratistapueda influir. Suelen ser objetivos habituales:

– Plazo.– Calidad en los materiales y fundamentalmente

en la ejecución.– Cuerpo técnico disponible durante la corporifi-

cación (considerado como objetivo cuando se quiereasegurar su presencia. En otro caso es un mediomás).

– Fluidez en las relaciones con la Administraciónpública.

– Facilidad para resolución de problemas por de-safectaciones.

– Financiación de la operación.– Compartición de riesgos tecnológicos, econó-

micos o de plazo.– Impacto socioeconómico.Paquetización. Se definirá con ello la forma en

que se va a segmentar el proyecto para proceder a sucontratación posterior. Las razones que llevan a laconclusión de hacer un solo paquete y por tanto ele-gir a una sola empresa o dividir el proyecto en dife-

rentes partes y contratar a muchas, son diversas ydependen, como es lógico, de los objetivos mencio-nados anteriormente, aunque siempre queda un pun-to de subjetividad ya que el modelo no es totalmenteclaro para todas las situaciones. Suelen ser habitua-les los siguientes tipos de paquetes:

– Un contratista único que lleve a cabo todo eltrabajo.

– Un contratista principal que acometa las partesde más peso económico y dimensión y otros especia-listas para asuntos muy concretos (mobiliario, infor-mática, sistema de gestión, decoración, sonido, ima-gen, etc.,).

– Un contratista para cada especialidad o gremio(movimiento de tierras, estructuras, cimentaciones,albañilería y cerramientos, instalaciones eléctricas,instalaciones mecánicas, seguridad, comunicacio-nes, decoración, informática, sistema de gestión, so-nido, tratamiento de residuos, maquinaria, etc.).

– Un contratista general para alguna parte básica(obra civil por ejemplo en construcción) y ayudas alresto, a quienes, seleccionados por el Cliente, él co-ordina y ayuda a través de unos honorarios pactados.

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En 1990 se convocó en Barcelona el concursopúblico para realizar las tareas de limpieza de laciudad. La duración del contrato era para 8 años yel monto total de la contrata era de unos 40 Meuros.Según los comentarios que se sucedían incesante-mente durante el periodo de licitación, parecía serque la estrategia de la contratación pasaba por me-jorar notablemente el nivel de limpieza de la ciudad


Análisis delproyecto

Misión delproyecto

– Documentos técnicos– Documentos administrativos– Peticiones ofertas– Selección

ESTRATEGIADE

CONTRATACIÓN

Característicascontratistas

Objetivos Paquetización

Forma decontrato

Fig. 11.17 Estrategia de contratación

y ello se creía poder conseguir a través de la compe-tencia que se generaría si se adjudicaba a variasempresas a la vez. Es decir, se harían cuatro o cincopaquetes, y se adjudicaría cada uno a una empresadiferente. Así se podría comprobar quién hacía elmejor servicio.

En el momento del concurso sólo había una em-presa que tenía la contrata para toda la ciudad. Erauna gran compañía –de las mayores del país–. Teníaun gran potencial tecnológico y financiero. Esoquiere decir que de cumplirse la estrategia supues-tamente acordada, se iba a quedar sin una buenaparte del “pastel”.

La decisión del ayuntamiento no pareció que ha-bía seguido la estrategia anterior: volvió a contratara la empresa que ya lo hacía a excepción de parauna de las zonas, que encargó a una de las nuevasque había entrado en liza con el apoyo tecnológicode un grupo francés y el financiero de una de lasmayores entidades bancarias del país. La estrategiaseguida parece que iba en la línea de dejar la lim-pieza de la ciudad en manos de un gran grupo finan-ciero y tecnológico que asegurara que se dispondríade los mejores medios para conseguir una gran cali-dad en el trabajo. Se dejaba al margen la teoría dela competitividad.

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En 1998, se inició la construcción del Parque Te-mático TERRA MÍTICA promovido en Benidorm(Alicante) por el Gobierno de la Generalitat Valen-ciana. El proyecto se había iniciado en el mes deenero, y la construcción se empezó en febrero con elmovimiento de tierras.

La estrategia de contratación estaba diseñadapor el deseo de terminar el parque en la primaveradel 2000 lo que sin duda constituiría un récord mun-dial. La inversión prevista era de 300 Meuros mástoda la infraestructura de alrededor, lo que la eleva-ría a un total de unos 400 millones.

La forma de contratación elegida en un principiofue en SAC (sistema acelerado de corporificación).La idea era la siguiente:

– Definición de paquetes de obras (tantos comoáreas temáticas; e incluso dentro de ellas se podíaseguir subdividiendo si se quería: instalaciones, te-matización, props, etc.).

– Preparación por los proyectistas de proyectosbásicos con presupuestos aproximados + especifica-ciones de construcción para cada uno de los paque-tes.

– Salida a concurso cada vez que se terminarauno e inicio inmediato de la construcción de cadapaquete.

– Ir completando los proyectos constructivos du-rante la fase de aprovisionamiento y mientras se es-taba construyendo, a medida que las necesidades delos contratistas lo requiriesen. Eso obligaba a con-tratar por precios unitarios.

El sistema permitía pensar que se podría rebajarel plazo en un 30 o 40%, aunque había más indefini-ción de lo ordinario en cuanto al precio final. Secontaba, eso sí, con unos precios unitarios acepta-dos y un presupuesto aproximado.

Tras la elaboración de un proyecto básico gene-ral, la GPU cambió de criterio y presionó a la pro-piedad para que se elaboraran proyectos ejecutivoscompletos, lo que motivó que el primer proyecto dela primera área temática, saliera de las manos delos proyectistas tres semanas más tarde de lo previs-to. A pesar de ello, en agosto de 1998 ya estaba endisposición de la GPU el primer proyecto ejecutivode edificación (que no proyecto básico+especifica-ciones de construcción). A partir de ese mes y hastadiciembre del mismo año, cada mes se entregaban ala GPU uno o dos proyectos ejecutivos más.

Sin embargo no se fue contratando cada paqueteaisladamente, sino que se esperó a Enero de 1999 pa-ra contratarlos todos a la vez a diferentes contratistas.Se había dilatado el tiempo de inicio 5 meses más.

La estrategia de contratación llevó, por tanto, adisponer, ya desde el principio, de un mínimo de 6contratistas diferentes que empezaron más o menosal mismo tiempo, y con unos proyectos más defini-dos que en un SAC, lo que se supuso que sería mejor.

La preguntas que había que hacer en ese mo-mento podrían ser las siguientes:

– ¿Había sido mejor o peor para el cumplimien-to del plazo o la calidad, esperar 5 meses el iniciode las obras por partes?

– ¿Había sido peor o mejor escoger a 6 contra-tistas en lugar de sólo a uno, dos o tres , por ejem-plo, para el mejor cumplimiento de la calidad, elplazo o el coste?

– ¿Había sido mejor o peor para el cumplimien-


to del objetivo del coste, esperar 5 meses el inicio delas obras y el contratarlas todas juntas?

– ¿Había sido mejor o peor para el cumplimien-to del plazo y la calidad que empezaran todos a lavez?

– ¿Cuánto tiempo se atrasarían las obras? ¿ ono se atrasarían?

– ¿Podían las empresas constructoras y suminis-tradoras producir 300 Meuros hasta la primaveradel 2000?, fecha más temprana de la puesta en mar-cha prevista ¿Y hasta el otoño-invierno?

Hay que decir que tanto acabar en la primaveracomo en el otoño- invierno del 2000 seguía siendoun récord mundial en la construcción de parques te-máticos, sin embargo la propiedad alentada por laGPU seguía apostando por sus objetivos iniciales.

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Características de los contratistas. Una vez defi-nidos los objetivos y la paquetización, se está en dis-posición de definir, también, las características quetienen que tener los contratistas con los que compro-meterse para “corporificar la solución”: empresaspequeñas, empresas especializadas, empresas loca-les, etc. En general las características básicas quehay que buscar en la empresa idónea suelen estarcomprendidas entre éstas:

– Mayor o menor grado de localidad– Generalista o especialista– Capacidad de autofinanciación– Capacidad de financiación del proyecto– Cuerpo técnico concreto al servicio del proyecto– Experiencias similares– Capacidad tecnológica y de medios en general– Dimensión– Proximidad a sus centros de decisión– Capacidad de ayuda para conseguir determina-

dos objetivos de la misión (relaciones instituciona-les, desafectación de servicios, etc.)

– Asunción de filosofías o métodos de trabajodeterminados (sistemas de calidad homologados,..)

– Sinergias con los intereses del cliente o de laUA

Es bueno que el gestor repase esta u otra lista,más o menos extensa, con el cliente para asegurarque se van a preseleccionar bien las diferentes cons-tructoras. Ya de por sí no resulta fácil acertar con laempresa más idónea, así que, si se prescinde de un

análisis de éstas características, podemos asegurarque el grado de error es al menos un 30 o 50% ma-yor.

Si el concurso es público, las características parala preselección de las empresas están más mediatiza-das por la propia legislación. La Ley de contratos delEstado Español, por ejemplo, permite una preselec-ción que viene definida en la misma ley; puede ocu-rrir que algunas empresas incumplan las característi-cas que realmente desean los responsables directosde la Administración Pública. Sin embargo son ad-mitidas por ley. Algunas de estas características sepueden concretar en los pliegos de condiciones ad-ministrativas, y más específicamente en la definiciónde los criterios que se valoran para la selección delcontratista, pero el principio de libre competencia oen general las propias leyes, y en algún caso la pru-dencia política, impiden tener la libertad suficientecomo para elegir en cada momento lo que en reali-dad, desde el punto de vista técnico o estratégico,conviene para el proyecto. Por otro lado, no hay queextrañarse si se dice que muchas adjudicaciones noresisten la más mínima crítica objetiva. En esos ca-sos la labor del gestor está cercenada desde un prin-cipio.

Se adjuntan en las hojas siguientes unas fichasestándares para la toma de datos de las empresas yaseleccionadas. Se obvian, por tanto, algunas de lasconsideraciones que se tuvieron en cuenta para lapreselección.

Formas de contratación. No hay demasiadas for-mas –entre las usuales– de contratar a una empresa;además, suele ser normal que, cuando se pacta unsistema, a lo largo de la operación éste se desblo-quee para entremezclarlo con otros (empezar porejemplo con un llave en mano y las modificacionesintroducidas por el cliente o la dirección facultativaobliguen a “abrir” algunas partidas para que seancontratadas por precios unitarios por ejemplo). Sinembargo, cuantos más aspectos queden atados, másfácil será después su control.

En todo caso, aunque el aspecto fundamental enla contratación es la forma en que se medirá y liqui-dará cada uno de los elementos que conforman laUA, no hay que olvidar ninguno de los otros aspectosque rodean el pacto de suministro del bien y/ o servi-cio y que vendrá reflejado en las cláusulas contrac-tuales que se fijen. El otro aspecto fundamental es,



Fig. 11.18 Cuestionario de selección de Contratistas

fundación

sin duda, la garantía funcional o atributiva ofrecidacontra el resarcimiento del trabajo del contratista:producción garantizada, parámetros concretos –pre-sión, consumos, aislamiento, nivel de calidad, etc.–El resto de los aspectos, con ser importantes, bien va-le que no lleguen a tener que esgrimirse para forzar aterminar la operación: penalizaciones, arbitrajes, etc.

Los contratos se suelen identificar normalmentepor la forma en que se miden los atributos y cómo seabona su coste. Así, los más corrientes por su efica-cia probada son:

Por precios unitarios de cada una de las partidasque van conformando los diferentes elementos delos que consta la UA. Procedimiento mediante elcual se va abonando el importe de cada partida enfunción de la medición resultante que tiene comoguía la que da el mismo proyecto. Y ésta, es sin du-da, la forma más popular y también la más clara decontratar. Pero también es cierto que necesita unagestión más técnica y especializada ya que el presu-puesto es abierto desde un principio y la posibilidadde que la medición sea más alta de lo que el proyec-tista previó suele ser por lo general muy elevada. Esagestión más técnica se explica porque el gestor de-berá dilucidar, con más frecuencia y complejidad delo habitual, sobre incrementos de medición y presen-tación de nuevos precios por complicaciones cons-tructivas o asuntos nuevos, pues el contrato así lopermite. Aquí la experiencia del gestor es de grantrascendencia

Se recomienda que se contrate por precios unita-rios cuando el proyecto no está totalmente definido yhay posibilidades de cambios o de incrementos ydisminuciones. También suele ser habitual ese tipode contratos en corporificaciones de UsA realizadasen SAC, cuando –según ya se ha dicho– se va cons-truyendo a medida que se está realizando el proyectoejecutivo.

Por llave en mano es también un procedimientomuy habitual en UsA que incluyen un proceso pro-ductivo amparado por una patente. En esos casos segarantizan unas condiciones de producción, consu-mos de energías, velocidades, etc. El “llaveenmanis-ta” incluye en el paquete no sólo sus equipos de pro-ceso y el Know How, sino también todos loselementos de entorno que permiten la implantacióny el funcionamiento del elemento que ampara la pa-tente, pero que son fundamentales para garantizar un

correcto funcionamiento. El cliente debe pagar unprecio cerrado cuando se entrega la UA funcionandocon los condicionantes señalados en el contrato.

Para el llave en mano se precisa partir de: o bienun proyecto básico realizado por el proyectista (nohabría por tanto proyecto ejecutivo), que serviría pa-ra que el “llaveenmanista” pudiera ofertar (el pro-yecto ejecutivo sería realizado por el contratista des-pués de la adjudicación e inmediatamente antes de laconstrucción); o bien de un proyecto ejecutivo muydefinido y especificado en todos sus apartados –yfundamentalmente en las descripciones de las parti-das del presupuesto–. En este último caso, el proyec-to correría a cargo del proyectista. No son convenien-tes situaciones intermedias. Resulta extremadamentepeligroso para el control del coste, intentar contratarun “llave en mano” con un proyecto ejecutivo delproyectista que no esté muy detallado. Resaltamosaquí la labor trascendental del gestor con una buenagestión del diseño –GD–.

Ya se ve, por tanto, lo laborioso que resulta parael gestor la FN de la GD –gestión del diseño– en laque, a través suyo, se debe garantizar: en un caso,que el proyecto ejecutivo del “llaveenmanista” res-peta la filosofía del proyecto básico redactado por elproyectista o, en el otro caso, que al proyecto ejecu-tivo redactado por el proyectista no le falte nada (tra-zabilidad, verificación de atributos, hipótesis departida, etc.,), ni haya un resquicio para que el con-tratista solicite un aumento de precio por deficien-cias, ausencias, incoherencias, etc., en el proyecto.

Con tiempo y buena preparación del proyecto,éste es un tipo de contrato que resulta muy útil, puesse asegura más uno de los objetivos más deseados: elprecio objetivado.

En cualquier caso resulta poco realista pensarque el precio cerrado, como consecuencia de la fir-ma de un contrato llave en mano, va a ser tal. Lo ha-bitual es que, por alguna propuesta de modificacióno ampliación del proyecto, solicitada por el proyec-tista, por el propio cliente, por algún error del pro-yecto o por circunstancias ajenas a los actores prin-cipales, el precio “se abra” para –en casi todos loscasos– aumentar. Pero, en cambio, seguimos pen-sando que es el mejor procedimiento para acercarsemás al cumplimiento del presupuesto objetivo.

En los llaves en mano, el contratista certifica par-tes de la UA con porcentajes sobre el total o por hi-


tos determinados; por lo tanto no se suelen hacermediciones de las partidas construidas. Sin embargo,es útil que el equipo de gestión las efectúe para con-trol interno y conocimiento del desglose de la UA.Esta medición suele ser recomendable en posiblesdesavenencias contractuales y para el control de laplanificación, ya que a través suyo se pueden estu-diar rendimientos de construcción que pueden ayu-dar a planificar mejor las actividades siguientes.

En los concursos públicos este tipo de contrata-ción está muy mediatizada por el articulado de la leyde cada país, así que hay que remitirse a ella.

Los contratos por “administración” se reco-miendan sólo en casos muy justificados, en los queel control sobre los elementos administrados es com-pleto y hay fáciles posibilidades de vuelta atrás. Enellos se abonan separadamente el coste horario delas personas y el de los materiales y equipos. Y enambos casos se abonan directamente los costes a losresponsables directos. Esto es, no hay intermediariosentre la mano de obra y el elemento montado.

A primera vista, esta forma de contratación pare-ce ventajosa porque no se abonan las comisiones so-bre los materiales ni se pagan más horas que las querealmente se hacen. Pero esto es solo un espejismo.En realidad se intenta suplantar la labor del contra-tista general, pero sin disponer de su experiencia yconocimientos para hacerlo.

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En 1972, se contrató a INCIESA, ingeniería quedisponía de una oficina en Zaragoza, el proyecto yla dirección de las obras de una fábrica de copas decristal que debía levantarse en un polígono de lasafueras de la ciudad.

La fábrica sería propiedad de IBERCRISTAL, em-presa de nueva creación, participada por varios fa-bricantes de piezas de cristal, que decidieron unir susesfuerzos construyendo una planta de la más moder-na tecnología con las miras puestas, sobre todo, en elmercado internacional. Para asesorarles en el proce-so, contrataron a Vitorio Palazzi, un consultor suizocon raíces italo-argentinas que hablaba perfectamen-te español y que dominaba el mundo del cristal.

El director del proyecto por parte de INCIESAera Antonio Botella, ingeniero con unos cinco añosde experiencia con muchas ganas de formarse yaprender temas nuevos. Eso del cristal era para él

una novedad. La gestión del proyecto se la reservóIBERCRISTAL. El grupo de fabricantes eligió a Pa-tricio Mirall, el mayor de los accionistas del grupo,para que desarrollara las labores de gestor. Patriciotenía experiencia en el mundo de los negocios. Nosabía demasiado de construcción pero se considera-ba apto para todo.

A la hora de decidir la estrategia de contrata-ción, Patricio decidió el siguiente esquema:

– Instalaciones de proceso: el horno y las insta-laciones de salida a un fabricante “llave en mano”.Los silos y alimentación de materia prima a un ins-talador mecánico se la encargaría IBERCRISTALcomprando los materiales y al instalador, la manode obra para el montaje

– Estructura metálica: contrataría a un estructu-rista especialista y por medición

– Instalación eléctrica: instalador eléctrico, pormedición

– Instalaciones mecánicas: instalador mecánica,por medición

– Obra civil, infraestructuras, albañilería y resto:por administración a un constructor local pequeño

– Patricio –le dijo Antonio al conocer la pro-puesta–. Lo de comprar tú los silos, tubería y equi-pos de movimentación de la materia prima me pare-ce bien, pero lo de contratar por administracióntodas las obras civiles, ayudas de albañilería a losinstaladores, infraestructuras, etc., me parece queno es lo más oportuno. Piensa que aquí llegará a ha-ber más de 100 personas en un momento determina-do. Será difícil de controlarles. Además son genteque tú no conoces y que al final no dependen de ti,sino del constructor.

– Mira, Antonio –le respondió en tono paternal–.Yo sé cómo manejar estas cosas. Pepe Sancho, eldueño de la constructora, es amigo mío. Hemos lle-gado al acuerdo que él nos irá poniendo las personasbien seleccionadas que nosotros le vayamos dicien-do. Los materiales los compraré directamente yo y élme aconsejará. No te preocupes porque vamos a ha-cer un buen negocio. Esta fábrica nos va a costar un30% menos de lo que costaría normalmente.

Cuatro meses más tarde, en el despacho de Patri-cio, Antonio iniciaba una conversación de esta forma:

– Patricio, me temo que deberemos prohibir fu-mar a los trabajadores mientras trabajan. El otrodía contabilicé que para llevar una carretilla a lo


largo de una distancia de 50 metros, el peón tardóaproximadamente seis minutos. No sabes lo laborio-so que resulta liar un cigarrillo –comentó en tonoalgo irónico–. Estás pagando un montón de horastotalmente improductivas.

A lo largo de las obras, varias personas fuerondespedidas. Patricio terminó enfadándose con suamigo Pepe. Perdió parte de su salud y prestigio de-lante de sus socios. La fábrica costó un 35% más delo que se preveía.

En 1998 los edificios albergaban una fábrica deproductos cerámicos. Patricio montó algún negocioen Venezuela.

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Por contratista general que suministra una partey coordina el resto. Con esta forma, se hace un pa-quete en el que normalmente va incluida la obra civily la albañilería. Este contratista, considerado como“general”, es el que está en las obras desde un primermomento, asume el proyecto de seguridad y salud,contrata los servicios de energías y atiende al mante-nimiento y la logística de la operación. A su vez, elcliente contrata directamente al resto de actores: es-pecialistas eléctricos, de comunicaciones, mecánicos,estructuristas, etc. La coordinación de todos ellos esllevada por el contratista general que cobra unos ho-norarios pactados en forma de porcentaje sobre elmontante de la facturación que coordina y a quienescoordina. Con ello, además, presta su apoyo y ayuda.

Una variante del procedimiento, es que sea elcontratista el que contrate a los especialistas elegidospor el cliente. En ese caso, al aumentar legalmente suresponsabilidad, sus honorarios serán mayores.

Por combinaciones de varias formas es probable-mente una de las variantes de trabajo más extendidas.Efectivamente: si se dispone de un equipo de gestión,resulta fácil acometer este tipo de contrataciones enlas que se segmenta la UA en subunidades con proble-máticas diferentes, y por tanto a las que hay que apli-car terapias distintas. Así por ejemplo se puede:

– contratar un contratista general por precios uni-tarios para las obras civiles, asumiendo la logística,seguridad y salud y cuidado general del sitio, y

– contratar llave en mano determinadas instala-ciones que implican proceso; incluidas instalacionesauxiliares, y las ayudas de albañilería y otros. Sepuede obligar a que se contraten las ayudas vía elcontratista general y que se abone un % por la logís-tica, seguridad, etc., y

– contratar a diferentes especialistas, por preciosunitarios, partidas o elementos, en general no defini-dos totalmente en el proyecto. Los precios llevaránincorporado un % a abonar al contratista general porcolaboración con la seguridad, limpieza, control delimpacto medio ambiental, logística, etc.

En general todas estas formas de contratar yotras que se encuentran en el mercado suelen seraceptables y depende de la situación en la que se en-cuentren el proyecto y los objetivos a conseguir elque se decida a cuál de ellas acudir. Recomendamos,por último, que esa decisión venga ligada también alas características de los actores implicados: todosdeben sentirse cómodos con ella, lo que querrá decirque la han interpretado correctamente y por lo tantoestarán dispuestos a asumirla.

2.2.3 Selección del equipo de explotación

La selección de los técnicos que se han de ocupar dela explotación suele ser una misión del propio clien-te, si bien recomendamos que en la medida que laGPU se haya involucrado en el proyecto, se utilicenalgunos de sus técnicos para ayudar a la selección deaquéllos.

Lo que aquí nos parece más relevante comentares la necesidad de que mucho antes de la puesta enmarcha, se vayan incorporando los técnicos que lue-go hagan la explotación. Lo más útil es que trabajenconjuntamente con los especialistas que están cons-truyendo la UA y con los gestores que están organi-zando el proceso de corporificación. Unos y otrosdisponen de información que luego será extremada-mente importante para quien se ha de ocupar de sa-car rendimiento a la funcionalidad de la UA. Una delas prácticas más extendidas es que el director de ex-plotación de la UA trabaje, casi desde el principio,de la mano del gestor y del proyectista.


1 Preámbulo

Por lo dicho anteriormente, suele ser normal que lasempresas que tienen la obligación de solicitar permi-sos, bien porque son el cliente, o porque entra dentrode sus funciones, decidan externalizar esa tarea enprofesionales exclusivamente dedicados a este fin, yen el caso que exista una gestión integrada de proyec-tos, ésta es una labor que parece lógico que entre den-tro de sus responsabilidades. Sobre todo porque pue-de afectar significativamente al plazo cuyo controlcorresponde al equipo de la GPU. De cualquier modoes un buen servicio que puede prestarse al cliente quese encuentra ante un problema frente al que se ve, confrecuencia, desasistido e indefenso. En todo caso,cuando la labor la desarrolla algún profesional o em-presa especializada diferente del equipo de gestión, elgestor, y en general la GPU, la supervisará y se ase-gurará que se cumplen los objetivos del proyecto.

2 Principios de la gestión

La obtención de las licencias oficiales que permiten eldesarrollo de una actividad (construir, vender, fabri-car,…) depende fundamentalmente de la normativaque haya en cada lugar y por consiguiente de las líne-as políticas y técnicas que cada autoridad establece.

Dependiendo del país, la región y el municipio,la dificultad o facilidad cabalga en uno u otro senti-do, complicando o facilitando la gestión y aunqueen un mundo globalizado haya mucha tendencia auniformizar criterios de exigencia, también en con-trapartida, la competitividad de las propias áreas ge-ográficas o las tendencias políticas de uno u otro

gobernante favorecen la disparidad de planteamien-tos.

En los países desarrollados, sin embargo, existeuna filosofía común a la hora de demandar mayorexigencia dentro de los ámbitos del medio ambientey de la seguridad, pero con frecuencia arrojan subje-tividad –a pesar, incluso, de normativas comunes,que pueden afectar a distintos países, por lo que laconcesión de licencias también se complica en loque se refiere a la indefinición de facto–.

Hay dos principios en los que debería basarseuna buena GL (ver fig. 12.1):

– La correspondencia entre la petición de solici-tud y lo que realmente se corporifica.

– Dejar un sistema fácilmente gestionable, desdeel punto de vista administrativo, para cuando la UAentre en explotación.

Hay otro principio, que no debía ser tal a menosque se considere como un mal endémico, y es el he-cho de la lentitud burocrática de la mayoría de lasadministraciones públicas; y por tanto, por principiodebería intentarse agilizar los trámites. Consideradoese condicionante, sí que parece que debería añadir-se como tercer principio para una buena gestión elhecho que la GPU debe promover un acortamientodel plazo “natural” que la administración concedepara la emisión de los permisos.

Respecto a la primera consideración, hay que ex-plicar que no suele ser normal que se solicite un per-miso para construir algo que deliberadamente se se-pa que, no va a ser construido de la forma que se hapropuesto; pues dado el largo tiempo que transcurreentre la petición y la puesta en marcha –por cortoque sea el plazo de construcción–, es usual que en eltranscurso de ese tiempo se produzcan modificacio-


12. La gestión de las licencias (GL)

nes técnicas o estratégicas, que hacen que la UA queentra en funcionamiento sea distinta de aquella parala que un día se solicitó permiso.

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El plazo de obtención de permisos de un ciertopeso –no obras menores o similares– van desde lostres meses a varios años: para las obras, por ejem-plo, del Teatro Nacional de Catalunya (ver periódi-co de la Vanguardia de Barcelona del 11-9-97) sesolicitaron permisos en enero de 1991 y se obtuvie-ron en 1997. –Por cierto que se obtuvieron con el Te-atro casi terminado–. Pero en general cualquier PUtiene un plazo de varias semanas o meses para ela-borar la documentación técnica y administrativa ofi-cial necesaria, que sumado a los meses que se to-man las administraciones públicas para resolver lapetición, más el tiempo que hace falta consumir encorregir o añadir los documentos presentados, todoello casi siempre resulta un tiempo largo y sujeto ainputs mediáticos que pueden condicionar parte delos supuestos que se hicieron en un principio.

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En el caso que la documentación entregada y pa-ra la que se concede permiso no refleje lo que al fi-nal se corporifica, lo que hay que hacer es, cuantoantes, proceder a una nueva entrega con una docu-mentación que refleje la realidad. Normalmente esaacción se suele hacer al final del ciclo –CVPU–,cuando se está procediendo a las pruebas de puesta

en marcha y ya se está convencido de que no se vana producir más cambios. En cualquier caso, ya se en-tiende que esos cambios nunca pueden suponer unamodificación sustancial que pudiera contravenir nor-mativas excluyentes claras, pues en ese caso se esta-ría conculcando de forma muy evidente la legisla-ción, ya que se debería haber solicitado permiso conanterioridad.

El siguiente objetivo-principio es que los respon-sables de la explotación de la UA dispongan, al finaldel CVPU, de una documentación útil para la ges-tión: documentos procedentes de compañías de ser-vicios, boletines de los instaladores, potencia de lasmáquinas, tipos de contratación con las compañías,edificabilidad,… Información, buena parte de la cuálestá incluida en la documentación oficial y que enmuchas ocasiones se tiene que consultar durante elproceso de explotación, fundamentalmente cuandose debe realizar algún trámite con alguna administra-ción pública.

Si además de lo anterior hay que intentar conse-guir que se acorten los plazos “naturales“ de conce-sión del permiso, eso requiere probablemente el tra-bajo más molesto e ingrato, pues se trata deestablecer y llevar a cabo un plan de gestiones, sobretodo directas y personales, con los funcionarios yotros técnicos contratados por la administración pú-blica, a los que se les presiona y anima a que reali-cen su trabajo con prontitud, no dejando que en nin-gún momento les queden dudas por resolver, quepudieran dejar aparcado el expediente. Eso, como se


Que responda a la realidad

Rápido

Con

secu

ción

per

mis

o

Con un proyecto

Que permita una buenaexplotación de la UA

Fig. 12.1 Principios de una GL

ve, requiere una proximidad constante con todos losservicios y las personas de la administración públicaque corresponda, lo que a su vez requiere un conoci-miento profundo de los trámites y de los lugares ypersonas físicas que los desarrollan.

3 Tipos de permisos

No se va a detallar aquí de forma muy específica lospermisos que hacen falta ni el aspecto formal de losdocumentos que se deben preparar, ya que como seha dicho, en cada ciudad, región o país, son diferen-tes. Sí que, en cambio, se van a citar los conceptosque es preciso que sean tratados con ejemplos clari-ficadores, y sobre todo la “forma” en que se ha ma-nejar el asunto en el territorio español. Cualquierplanteamiento “concreto” que se haga, puede quedarobsoleto rápidamente, incluso en los formularios ofi-ciales que se utilizan.

Por todo lo anterior, se recomienda que para cadacaso, se emitan consultas iniciales a los entes públi-cos supuestamente implicados para evitar iniciarprocesos de preparación de documentos, de conteni-do no actualizado a las demandas del momento, que,si no han sufrido cambios en la forma, probablemen-te lo haya sido en el fondo.

3.1 Permisos para realizar obras en PU

Son los primeros que se suelen demandar en los PU.Se solicitan a los ayuntamientos correspondientesdel municipio en donde se va a instalar la UA.

Junto a este permiso, existe otro básico que es elsolicitado del ejercicio de la actividad que se deballevar a cabo. Ambos suelen solicitarse en paraleloaún cuando no siempre haya sido, o es, así.

En general el cliente, que suele tardar en tomar ladecisión de llevar a cabo la inversión, cuando la to-ma, desea verla “corporificada” rápidamente; así quequiere, cuanto antes, iniciar “las obras”. Y en este ti-po de planteamientos, a menudo, se producen con-tradicciones: pues se quiere solicitar permiso pararealizar obras que corresponden a una UA de la queaún no se conocen con cierta precisión sus caracte-rísticas de fondo. Y en algunos casos ni siquiera seconocen las puramente funcionales. Precisamente

esas características son las que es necesario conocerpara solicitar el permiso de actividad al que nos he-mos referido y del que luego hablaremos en 3.2.

El proyecto necesario para solicitar y obtener unpermiso de obras, indica fundamentalmente cuál esel tipo de construcción que se quiere erigir –sobretodo obra civil– y su no contraposición con las nor-mativas urbanísticas del lugar afectado. Básicamenteconsta de un índice de estas características:A. Memoria

ObjetoPeticionarioEmplazamientoJustificación de la peticiónCondicionantes urbanísticos. CumplimientoServicios y otros elementos afectados. SolucionesSolución constructiva básica propuesta

– Movimiento de tierras– Estructuras y cimentaciones– Cerramientos– Desagües y saneamiento– Compartimentación y divisiones interiores

Plan de calidadB. Planos

– Emplazamiento– Plantas– Estructuras y cimentaciones– Cerramientos– Desagües y saneamiento– Secciones básicas

C. Presupuesto de los conceptos explicados en lamemoriaD. Pliegos de condicionesE. Estudio de seguridad

Este índice probablemente será diferente en bue-na parte de municipios, por lo que continúa la reco-mendación de realizar un acercamiento a los servi-cios técnicos del ayuntamiento correspondientedonde posiblemente dispongan de un modelo impre-so con el índice de temas mínimos sobre el proyecto,así como los impresos correspondientes que recogendatos e informes que sobre el peticionario, la UA uotros actores, el ayuntamiento esté interesado en es-tudiar o archivar. Se refiere a asuntos como estos:

– Solicitud formal en un impreso tipo– Asunción expresa de los técnicos competentes

que dirigirán la construcción– Programa de control de calidad

La gestión de las licencias (GL) 273

– Hojas de datos estadísticos varios– Certificado de capacidad de ejercicio de la acti-

vidad de constructor que inicia la construcción yotros de cumplimiento de obligaciones fiscales

– Aplicación de normas jurídicas sobre residuosde la construcción si los hay

– Estudio de seguridad, en los casos que la legis-lación lo solicite

– Etc.Con frecuencia, y dada la tardanza con que los

ayuntamientos proveen de los correspondientes per-misos, es usual que se solicite con anterioridad delpermiso de movimiento de tierras que, por el contra-rio, suele ser muy rápido de tramitar (dos o tres se-manas). Circunstancia, por otra parte curiosa porquese puede llegar a dar un permiso de movimiento detierras para albergar una UA que a lo mejor luego nose permite erigir.

En cualquier caso un permiso de movimiento detierras requiere un proyecto que, en términos genera-les, contiene la siguiente información documental:

– Identificación del titular de la petición y ubica-ción de la finca

– Memoria técnica de las obras– Planos de ejecución– Presupuesto– Asume de la dirección de las obras– Identificación de la empresa que realizará el

movimiento de tierras, con aportación de una foto-copia de la licencia fiscal y un escrito firmado dondese exprese la aceptación del encargo

– Plano de emplazamiento a escala 1:1000– Plano topográfico de la parcela a escala no me-

nor de 1:500 con indicación de las cotas longitudina-les, las edificaciones y el arbolado existente, así co-mo la situación de las fincas o construcciones quepudieran resultar afectadas

La paradoja de poderse conseguir un permiso deconstrucción y luego verse denegado el de actividad,fue la que la llevó a la mayoría de las administracio-nes públicas a demandar que se presentara, a la vez,la solicitud de permiso de obras y la de actividad.

Al hilo de lo anterior, hay que decir que había su-cedido, con frecuencia, dar permiso para construiredificios, que posteriormente no se podían poner enservicio porque se les había prohibido ejercer la acti-vidad que habían solicitado, con lo que los ayunta-mientos se encontraban con situaciones de hecho

–edificios construidos– que presionaban sobre la de-cisión de aprobar o no la actividad.

Los proyectos citados anteriormente correspon-den al calificativo de “obras mayores”. Existen otrostipos de proyectos que se califican como “obras me-nores” y que corresponden, como su nombre indica,a actuaciones de poca entidad: reformas en vivien-das residenciales o construcciones de todo tipo queno implican cambios ni sustanciales ni económica-mente significativos.

La definición de “obra menor” está regulada den-tro de las propias normativas de los municipios, asíque, en cada caso, es conveniente consultar al orga-nismo competente. Y como se puede entender noson UsA que requieren la actuación de ninguna GPUsino que quedan en el marco de actuación directa delpropio cliente de un técnico competente o de unagestoría administrativa. En todo caso se puede indi-car que la documentación requerida normalmente esdel siguiente tipo:

– Instancia de solicitud– Memoria de las obras– Croquis– Presupuesto– Aplicación, si cabe, del decreto o legislación

correspondiente de derribos, tratamiento de resi-duos, ruidos, u otros que pudieran afectar como con-secuencia de la propia actividad de construcción.Más tipo de consideraciones no se esperan, dada,precisamente, la condición de obra “menor”

Cada proyecto será normalmente redactado porel técnico competente del equipo proyectista y visa-do en el colegio profesional correspondiente. Esemismo equipo proyectista u otro, también competen-te, asumirá la dirección facultativa Hay, sin embar-go, proyectos que las administraciones pueden noexigir que sea visado por ningún colegio profesio-nal; es el caso de las anteriormente citadas obras me-nores o el de las UsA de mucha mayor entidad, enlas que el cliente es la propia administración públicaque debe extender el permiso de obras.

3.1.1 Actividades de la GPU en la gestión del per-miso de obras

Si hubiera que hacer el seguimiento de la concesióndel permiso, la GPU se preocuparía básicamentede:


– Revisión del proyecto y comprobación de suadecuación a las exigencias de las administracionespúblicas

– Preparación y presentación de los impresos quese demanden

– Presentación delante del ayuntamiento– Seguimiento de la documentación: conoci-

miento de los pasos que sigue la petición dentro delayuntamiento, solicitud de información de la situa-ción cada determinado tiempo en cada uno de los ni-veles en que se encuentre el proyecto. Debe recoger,también, las peticiones de cambio o las demandas deexplicaciones complementarias por parte de los téc-nicos municipales y traslado a los proyectistas, parasu resolución, de problemas puntuales que presentenlos técnicos municipales

– Comprobación de su correspondencia con laUA final resultante

Dadas las características de la documentaciónpresentada, ya se puede intuir que no será muy deta-llada, constructivamente hablando, por lo que proba-blemente no parece que pueda ser muy utilizada enla explotación de la UA excepto en las relacionescon la administración en las que el único documentoque les relaciona, a nivel del tipo de construcción re-alizada es, precisamente, ese proyecto. Por eso, laGPU debe asegurarse que, al final, los dos –cliente yadministración– están utilizando la misma informa-ción: la real debe ser igual a la oficial o, al menos,que la real no contradiga la oficial.

En cualquier caso, algunos ayuntamientos re-quieren, desde el principio, la presentación del pro-yecto ejecutivo –que supuestamente refleja la reali-

dad en el detalle– para la concesión de la licencia deconstrucción –en lugar del básico descrito anterior-mente–, y otros lo solicitan cuando el proyectista en-trega el certificado final de las obras al ayuntamien-to. Este certificado da pie al ayuntamiento inscribiren los registros municipales que correspondan, eledificio o instalación, como elemento físico real, contodos sus derechos y obligaciones.

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En los años 90 se confirmó un cierto estilo de di-seño arquitectónico que provenía de Catalunyaalentado por un grupo de arquitectos que definíanuna cierta “marca Barcelona”. Venia caracterizadoese estilo por sus líneas puras, su funcionalidad y suintegración en el medio. Su prestigio se confirmó apartir de la Olimpiada de 1992.

Uno de esos arquitectos era Joan Arias que alláen 1996 decidió expandir sus diseños hacia el PaísVasco y Baleares. Para el País Vasco se asoció conKepa Asumendi, arquitecto con buenas raíces enaquella región. Juntos trabajaban en proyectos resi-denciales.

Un promotor les contrató para el proyecto y ladirección de las obras de un edificio de 90 viviendasque se ubicaría en la ciudad de Bergara. El trabajose lo repartieron entre los dos arquitectos, como ca-si siempre hacían, de tal manera que si la UA seconstruía en el País Vasco la dirección de obra lahacía fundamentalmente Kepa y el proyecto Joan. Sila obra era en Barcelona o Mallorca, la solución erala inversa. El proyecto lo lideraba indistintamentecualquiera de los dos. Dependía de la carga de tra-


C + I F

Prep.documen. y

envio aayto.

Segui.documentos ypropuestas de

cambio

Posibleintroducción

proyectoejecución

obras

Emisióncertificado

final deobras

Rev.proyecto

obras

Adec. proyectoobras con UA

final

Fig. 12.2 Esquema de actividades de la GPU en la gestión del permiso de obras

bajo que cada uno tuviera en ese momento o del in-terés específico de alguno de los dos.

En este caso, el proyecto fue desarrollado engran parte por Joan por lo que recogía, en su fisono-mía, el estilo de la forma de diseñar suya, adaptadaal entorno donde estaba ubicada –y para eso estabaKepa– con un presupuesto y superficie por viviendaacorde con las necesidades planteadas por el pro-motor.

El proyecto contemplaba una costumbre que re-cogían la mayoría de los proyectos que se hacían enaquel momento en Catalunya que consistía en in-cluir en las cocinas los equipos propios: cocina degas o eléctrica, armarios empotrados, campana ex-tractora de humos, etc. Esa no era, en cambio, lacostumbre en el País Vasco. Sin embargo al promo-tor le pareció bien porque añadía un valor a la vi-vienda respecto a las del entorno y consideró quesería un buen reclamo para sus clientes. Y con esesupuesto se presentó el proyecto delante del ayunta-miento que lo aprobó, por lo que se iniciaron lasobras.

Cuando se inició el levantamiento de la estructu-ra, el promotor empezó a recibir numerosas visitasde posibles compradores, lo que hacía sospecharuna buena salida de su producto, aún antes de ter-minar la construcción. Le daba la sensación que lopodría vender todo sobre plano. Llegados a ese pun-to, vio que era innecesario incluir aquel valor aña-dido de la cocina, así que solicitó modificar algúnplano donde estaba indicada la existencia de estosequipos, circunstancia que fue admitida por Kepa yaque no perjudicaba al contenido arquitectónico delproyecto ni contravenía ninguna normativa.

Pasado el tiempo, se terminó la construcción yse vendieron todas las viviendas. Una de ellas, ladel 2º-2ª, la ocupó un joven soltero, abogado de for-mación, aunque nunca había llegado a ejercer. Enlugar de ello había montado una empresa comercia-lizadora de dulces. Se llamaba Aitor Real; su fami-lia, que desde hacía muchos años se había afincadoen el norte, descendía de catalanes y andaluces. Alver Aitor la cocina vacía de equipos, preguntóal promotor si es que faltaban por instalar, a lo queel promotor contestó que las viviendas se entrega-ban de esa forma. Y efectivamente, en el plano queen su día le fue entregado a Aitor así estaba gra-fiado.

Aitor, fue al ayuntamiento y pudo comprobar queen el proyecto que allí se hallaba depositado con elvisado correspondiente del colegio de Arquitectosestaban incluidas las cocinas, por lo que exigió alpromotor que las instalara a lo que él se negó. Aitordemandó judicialmente al promotor.

En el momento de terminar de explicar este casoaún no ha habido resolución judicial.

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La actividad del gestor en esta faceta tendrá portanto, dos partes: la primera acabará cuando el ayun-tamiento conceda la licencia de ejecución de lasobras, y se entiende que su responsabilidad será lade conseguirla, o cuando menos, lo que se exige a unprofesional, que es poner todos los medios razona-bles y legales para ello.

La segunda parte de la actividad finalizará con laentrega al ayuntamiento del certificado final de lasobras firmado por la dirección facultativa, el contra-tista principal y el cliente. En ese momento una delas preocupaciones de la GPU será la de testar que loconstruido corresponde a la documentación prepara-da al principio por los proyectistas. Si no hubieracoincidencia, gestionará la emisión de una nueva do-cumentación –que normalmente elabora el propioproyectista o el corporificador que corresponda–,que será correctora de la primera. La documentaciónincluirá una exposición de los motivos que hicieronnecesario el cambio. Ello conllevará la explicaciónde circunstancias que impidieron que el ayuntamien-to estuviera al corriente de los cambios efectuados.

3.1.2 Estudio de seguridad y salud

Se incluye este estudio junto con el de obras enaquellas que sobrepasen un determinado presupues-to. Este valor ha variado con el tiempo, así que, lle-gado el momento, hay que consultar la legislaciónpara asegurarse de cuándo existe esa obligatoriedad.En cualquier caso, los municipios tienen esa infor-mación y a ellos se les puede recabar.

El objetivo final de este estudio es reducir el nú-mero de accidentes laborales que se producen en eltranscurso de las obras o la vía de definir las medi-das precautorias que se han de llevar a cabo paraejecutar los trabajos dentro de límites mínimos deseguridad, para lo que se especifican materiales, pro-


cedimientos y actitudes que los trabajadores debencumplir.

Este estudio debe estar redactado y firmado porun técnico competente y posteriormente, una vez ad-judicadas las obras, es el contratista principal deellas el que debe redactar un proyecto que basado enel estudio del técnico, se adapte a su propia “prácti-ca” constructiva, incluso a las máquinas y equiposque pone a disposición de las obras.

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En 1998, se iniciaron las obras de una UA muyespecial en la Comunidad Valenciana. Se tratabadel parque temático “Terra Mítica”, de contenidolúdico, con unas 70 Has de ocupación y una inver-sión cercana a los 330 Meuros. La ingeniería encar-gada de la elaboración del proyecto y de la direc-ción facultativa de las obras e instalaciones, redactóun estudio de seguridad y salud, que al ser muy am-plio, dadas las características de la UA, podría ser-vir de guía –por su amplitud y complejidad– paraconocer que temas podían ser abordados. Se trans-cribe el índice del estudio de forma completa en losprimeros enunciados de la memoria y sólo se men-ciona –dada su extensión– los títulos principales apartir de 1.6.1 Memoria descriptiva

1.1 Objeto del estudio1.1.1 Introducción1.1.2 Noción y definición de accidente de obra1.1.3 Objetos básicos del presente estudio de se-

guridad y salud1.2 Ámbito de aplicación1.3 Características generales de las obras. Situación

1.3.1 Objeto del proyecto1.3.2 Descripción general de las obras

1.4 Datos de la obra y antecedentes1.4.1 Emplazamiento1.4.2 Denominación1.4.3 Presupuesto para conocimiento de la pro-

piedad1.4.4 Autor del proyecto técnico-ejecutivo y del

estudio de seguridad y salud1.4.5 Propiedad de las obras1.4.6 Plazo de ejecución1.4.7 Previsión número de trabajadores1.4.8 Interferencias con proyectos próximos y de

ejecución paralela

1.4.9 Accesos y rutas de suministros. Actuacio-nes necesarias

1.4.10 Control de accesos a las obras1.4.11 Climatología

1.5 Descripción técnica de las obras1.5.1 Tipo de obra. Superficies1.5.2 Servicios afectados e interferencias exter-

nas1.5.3 Servicios y suministros1.5.4 Unidades constructivas1.5.5 Programación. Sistemas de ejecución. Im-

plantación de máquinas y medios auxilia-res

1.5.6 Sistemas o elementos de seguridad inhe-rentes o incorporados al proceso construc-tivo. Trabajos con riesgos especiales

1.5.7 Sustancias y materiales peligrosos1.6 Descripción de servicios de obra y suministros

generales comunes a todos los demás proyec-tos de ejecución de las áreas temáticas

1.6.1 Objeto del plan de proyecto de logística1.6.2 Accesos externos al centro total del trabajoEtc.

1.7 Riesgos de la obra1.7.1 Riesgos profesionales en procesos cons-

tructivos e instalaciones1.8 Riesgos profesionales en maquinaria y otros1.9 Equipos y medios auxiliares de ejecución de

obra y de prevención de accidentes1.10 Instalaciones eléctricas provisionales de obra1.11 Instalaciones provisionales de alta tensión1.12 Prevención de riesgos laborales1.13 Riesgos y prevención de daños extraprofesio-

nales y a terceros1.14 Estudio del impacto causado por el ruido pa-

ra la seguridad y salud1.15 Procedimiento para establecer en obra el

análisis y evaluación de riesgos2 Pliego de condiciones

1.4 Normativa de aplicación1.5 Condiciones técnicas de los medios de protec-

ción2.2.1 Protección personal

Normas UNE de prevenciónEquipos de protección respiratoriaProtección individual de los ojosEtc.

2.2.2 Protección de áreas


Vallas de cierreEncofrados continuosEtc.

1.6 Condiciones técnicas de las máquinas1.7 Condiciones técnicas de la instalación eléctri-

ca1.8 Condiciones técnicas de los servicios de higie-

ne y bienestar�

Las legislaciones estatales, como la española,pueden obligar a que haya un coordinador de seguri-dad y salud –CSS–, contratado directamente por elcliente, con autoridad autónoma respecto al resto delos actores y cuyas órdenes –en materia de seguridady salud–, sean preeminentes a las del resto de acto-res.

3.1.2.1 Actividades de la GPU con relación al pro-yecto de seguridad y salud

La labor de la GPU en esta materia será la siguiente:– Supervisión del estudio y comprobación de que

cumple todos los requisitos necesarios para garanti-zar, tras redactar el proyecto por la empresa corpori-ficadora, la seguridad y salud de todas las personasintervinientes que deban transitar por el recinto don-de se instala la UA o los aledaños a los que repercu-te. Propuesta, en su caso, de medidas correctoras.

– Supervisión del proyecto de seguridad y salud,redactado por el corpoficador o corporificadores,comprobando que cumple los principios enunciadosen el estudio, así como la previsión de resultados

que en aquél se estiman. Propuesta, si ha lugar, demedidas correctoras.

– Supervisión del cumplimiento por parte delCSS de sus funciones, así como las del resto de acto-res. Elaboración de informes de seguimiento.

3.2 Permiso para ejercer la actividad

Para tratar de conseguir el permiso que permita ini-ciar la actividad de una UA, el gestor debe planificarlos recursos necesarios sobre la base que los trámitesoficiales necesarios para ello irán probablemente di-rigidos en cuatro direcciones:

– Trámites como consecuencia de la actividad – Trámites como consecuencia del suministro de

energía y agua– Trámites como consecuencia de la seguridad

de las instalaciones– Trámites como consecuencia de los produc-

tos producidos por la función desarrollada por laUA

– Trámites como consecuencia del impacto sobreel medio ambiente.

Y la documentación a preparar por el proyectistay por la GPU debe elaborarse teniendo en cuenta:

– La naturaleza de la UA– La legislación básica aplicable– La documentación exigida por los organismos

públicos– Los organismos implicados– Las interrelaciones de unos trámites con los

otros


Legislaciónaplicable

NaturalezaUA

Organismosaplicados

DocumentaciónTécnico-económica-

administrativa

• Trámites segúnactividad

• Trámites segúnsuministroenergías y agua

• Trámites segúnseguridad

• Trámites segúnproductos

• Trámites segúnm.a.

Fig. 12.3 Esquema de actuaciones para la obtención del permiso de actividad

Todos los trámites, se realizan ordinariamentedelante de las autoridades más próximas: ayunta-miento, gobierno regional o autónomo, con las ex-cepciones de aquellas actividades no liberalizadas,tales como las que ya hemos comentado, de interésmilitar, estupefacientes, etc.

Formalmente el permiso está concedido por elayuntamiento correspondiente al municipio donde seinstala, aunque éste recaba en todos los casos un in-forme vinculante de una administración de rango su-perior (administración regional, autónoma, federal oestatal).

Para apoyar todos los trámites anteriores que lle-ven a la concesión del permiso de actividad y a laposibilidad de explotación de la UA –trámites quedeben ser realizados bien por la GPU, o como se hadicho, por otros profesionales especializados–, elproyectista debe redactar un proyecto de “actividad”que define fundamentalmente y con claridad:

Por lo que se comentaba anteriormente, este per-miso se solicita normalmente a la vez que el de“obras”. Y mientras aquél se envía, para su análisis, ala administración competente, de rango superior, jun-to con un informe de los técnicos municipales, es estemismo informe –en el caso de que sea positivo– elque puede servir al ayuntamiento para tomar la deci-sión de dar luz verde al mencionado permiso de obras.Si el ayuntamiento sospecha que la actividad no va aser aprobada por el organismo superior, lo más nor-mal es que tampoco conceda, anticipadamente, per-miso para iniciar la construcción de los edificios.

Hay determinadas UsA que ni siquiera los muni-cipios tienen competencias para estudiarlas, comoocurre con las explotaciones mineras o las que afec-tan a la seguridad nacional y en general aquellas quetiene repercusiones a nivel del estado o con gran im-pacto social y económico. En el caso español, no es-tán totalmente tipificadas aunque se conocen la ma-yoría de ellas: explosivos, energía nuclear, armas,…Así que, llegado el caso, las administraciones y susorganismos de control definen la forma de actuación.

Hay actividades que sin necesitar una aproba-ción de nivel estatal, necesitan, además del proyectode actividad, un estudio especial. Es el caso de algu-nas UsA con gran incidencia medioambiental. Nor-malmente las administraciones que tienen la compe-tencia para ello, definen qué tipo de actividadesrequiere esta clase de estudio. Se comentará en el si-guiente apartado el caso de los estudios de impactoambiental.

En todos estos proyectos no siempre es igual elmatiz, el contenido y la profundidad con los que hayque tratar cada asunto de forma diferenciada. Enbuena parte depende del técnico o funcionario quedebe revisar la petición. Cada técnico aplica su pro-pia percepción de lo necesario, a partir del índice detemas que legalmente está establecido, y es su subje-tividad la que marca los límites de hasta “dónde”hay que elaborar el contenido del proyecto.

Por tanto, según la actividad de que se trate, elgestor debe “acondicionar”, además, su petición alas exigencias formales de su previsible “revisor”.Se recomienda, por tanto, no realizar una peticiónsin una aproximación previa a la entidad y los fun-cionarios públicos correspondientes, así como la uti-lización de un índice de temas que sea el que esperarecibir la persona responsable de la revisión.

Un contenido estándar de proyecto de actividad yde compatibilidad mediambiental puede ser el si-guiente:

Memoria descriptiva– Objeto– Datos de la empresa, incluidos emplazamiento,

propiedad y relación de vecinos– Normativa urbanística aplicable. Previsiones

de edificación– Tipo de actividad. Epígrafes fiscales– Descripción del proceso que se realizará– Descripción de las instalaciones. Relación de

máquinas y potencias nominales– Materias primas o elementos de entrada– Productos conseguidos– Energías consumidas (eléctrica y térmica)– Personal– Estudio económico general de la actividad– Posibles repercusiones sobre el medio ambien-

te y medidas correctoras impuestas– Fecha límite de solicitud de puesta en marcha

en el ayuntamiento. Presupuesto


– Quién demanda la actividad– A qué actividad se refiere y dónde– Repercusiones en el medio ambiente– La protección contra los incendios

– Cálculo y análisis de la carga de fuego y el sis-tema de protección contraincendios

– Presupuesto de las máquinas o equipos queproporcionan el proceso. Planos

– Situación y emplazamiento– Planta indicativa de la situación de los equipos

y máquinas principales del proceso– Secciones y detalles básicos que permitan la

comprensión de la actividad y las incidencias en elm.a. y en la P.C.I.

Junto con este proyecto, redactado por un técnicocompetente, los ayuntamientos pueden solicitar quese rellenen algunos impresos con datos –muchos delos cuales incluidos en el proyecto– además de algu-nas otras solicitudes, como las de “vertidos de aguasresiduales”.

También se puede solicitar la entrega de copiasautentificadas de documentos en posesión del peticio-nario como es el caso del recibo de pago del impuestode actividades económicas, etc. Sigue aquí la misma

recomendación de que, siendo el contenido y la exi-gencia de cada ayuntamiento probablemente distinta,hay que remitirse a ello y seguir su particularidad.

Con todo, conseguir los permisos para iniciar laactividad de una empresa resulta complicado y defi-nir qué países son largos de alcanzar.

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En Europa registrar una compañía tiene un costemedio de 1.600 euros y un coste medio en tiempo demás de dos meses y medio (Vanguardia 25.09.99).En cambio en Estados Unidos esas cifras se reducena 500 euros y diez días.

Se adjunta una tabla con datos de UNICE “Fos-tering Entrepreneurship in Europe” 1999, con elcoste en euros.

Los tiempos indicados no reflejan sino las trabasburocráticas que debe salvar la GPU, persona o elequipo que se encargue de los trámites

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24 España

3

3

6

10

11

12

16

EL COSTE DE CREAR UNA EMPRESA…en semanas en dinero

250

340

420

500

4.000

3.400

1.138

2.200

1.600

1.000

1.400

330

Irlanda 1

Australia 1

Reino Unido 1

Estados Unidos 1,5

Japón

Suecia

Francia

Italia

UE-8

Países Bajos

Alemania

3.2.1 Actividades de la GPU en el seguimiento dela obtención del permiso de actividad

Las actividades que desarrollará el equipo gestortienen un contenido similar al del proyecto de obras.Esto es:

– Supervisión del proyecto de actividad redactadopor el técnico competente designado por el proyectis-ta y su adecuación a las exigencias de la administra-ción. Propuesta de mejoras o posibles correcciones.

– Preparación del resto de documentos: instan-cias, impresos, etc., y su presentación a los organis-mos pertinentes. En el caso que esta documentaciónfuera preparada por otros, la GPU se encargaría desu supervisión y aseguraría que los procedimientosseguidos son los correctos. Lo que se pretende esque el gestor tenga la responsabilidad del buen finde la puesta en orden de la actividad y que se cum-plan los objetivos de puesta en marcha. Eso, por tan-to, conlleva que deba cuidarse de que todo el trámiteburocrático se realiza adecuadamente.

– Seguimiento del trámite burocrático, resolvien-do los posibles problemas que se produzcan en el ca-mino de la aprobación de la actividad, involucrando,si cabe, a proyectistas, propiedad u otros actores, sies que fuera necesaria su intervención, en función desus propias funciones o responsabilidades.

– Comprobación de que la documentación entre-gada corresponde a lo realmente ejecutado. En casocontrario, se propondrá a quien corresponda que in-troduzca las modificaciones correspondientes en losdocumentos de proyecto para que se cumpla la co-rrespondencia enunciada.

3.2.2 Estudios de impacto ambiental. –EIA–

Tal como se ha dicho, hay algunas UsA que requie-ren un permiso especial de instancias superiores alayuntamiento. Son aquellas que tienen una compo-nente de afectación importante al medio ambiente. Ypara esos casos, el proyectista debe elaborar un estu-dio específico que será analizado con minuciosidadpor las autoridades competentes. Pero también eseproblema repercute al final en el cliente, así que esmisión del gestor apoyar la realización de este tipode estudios ya que una postura opuesta suele compli-car la concesión de los permisos.

Estos estudios suelen tener, con frecuencia, cier-to carácter de marginalidad, independizándose de lashipótesis del proyecto, lo que al ser un grave error,provoca vueltas a atrás en la planificación global.Esa es la razón por la que recomendamos que el ges-tor, alerte sobre ello tanto al cliente como al proyec-tista, para que se elaboren enseguida, porque antesse verán los problemas, algunos de los cuales tienendifícil solución posterior a menos que cambie el pro-yecto de forma radical, con los inconvenientes queello acarrea.

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En febrero de 1995, Valls Química SA decidióproceder al aumento de la capacidad de su plantade destilación industrial y reciclado de mezclas di-solventes así como a la incorporación de nueva ma-quinaria que permitiera el agotamiento del productode destilación con un filtrado y una separación desólidos y grasas para mejorar sus fluentes.

Valls Química estaba considerada por la Juntade Residus de la Generalitat de Catalunya como“tratadora de residuos industriales”, y el proyectode ampliación que pretendía hacer respondía al cri-terio de mejora de las medidas de valorización delos residuos ya producidos, así como de mejora yeficiencia de sus procesos. Esas circunstancias ha-cían que el proyecto debiera estar sometido al pro-cedimiento de evaluación de impacto ambiental talcomo preveía el decreto 114/1988 de 7 de abril.

El estudio que se preparó tenía el siguiente ín-dice:1 Introducción

1.1 Antecedentes y justificación del proyecto1.2 Objetivos y metodología2 Análisis de alternativas2.1 Alternativas de emplazamiento2.2 Alternativas de proceso3 Descripción del proyecto3.1 Descripción del proceso3.2 Materias primas3.3 Maquinaría e instalaciones3.4 Fluentes atmosféricos3.5 Fluentes líquidos3.6 Fluentes sólidos3.7 Síntesis de la influencia ambiental del pro-

yecto4 Descripción del estado inicial del medio


4.1 Enmarcado territorial y características ge-nerales

4.2 Climatología4.3 Medio físico4.4 Medio hidrológico4.5 Medio biótico4.6 Medio socio-económico4.7 Caracterización del polígono industrial4.8 Síntesis del estado actual del medio

5 Descripción de los impactos ambientales del pro-yecto

5.1 Impactos sobre la atmósfera5.2 Impactos sobre el nivel de ruidos5.3 Impacto sobre la hidrología superficial y

subterránea5.4 Impactos sobre el suelo5.5 Impactos sobre la fauna, la vegetación y los

procesos ecológicos5.6 Impactos sobre la socio-economía

6 Descripción de las medidas correctoras6.1 Medias preventivas incluidas en el proyecto6.2 Medidas correctoras adicionales

7 Caracterización y evaluación de impactos7.1 Impactos sobre la atmósfera7.2 Impactos sobre el nivel de ruidos7.3 Impactos sobre la hidrología superficial y

subterránea7.4 Impactos sobre el suelo7.5 Impactos sobre la fauna, la vegetación y los

procesos ecológicos7.6 Impactos sobre la socio-economía

8 Programa de vigilancia ambiental8.1 Objetivos del programa de vigilancia am-

biental8.2 Control de la calidad atmosférica8.3 Control de la calidad de las aguas8.4 Control de la contaminación de los suelos8.5 Control de los residuos generados8.6 Control del nivel de ruidos

9 Síntesis –resumen9.1 Descripción del proyecto9.2 Descripción del estado inicial del medio9.3 Descripción de impactos ambientales9.4 Descripción de medidas correctoras9.5 Caracterización y evaluación de impactos9.6 Programa de vigilancia ambiental

10 Bibliografía11 Anexos

Anexo 1. Registro de vientos en la estación deValls

Anexo 2. Datos de la estación de muestreo núm.85 de la J.A. en el río Francolí

Anexo 3. Informe del ICIT referente a las medi-das de emisión de contaminantes a laatmósfera de una planta de caracterís-ticas equivalentes a la que se estudia

Anexo 4. Parámetros máximos exigidos a losfluentes industriales a tratar en la de-puradora del polígono de Valls

Anexo 5. Lista de tratadores autorizados por di-versas administraciones

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La labor del gestor es, en este tipo de situaciones,de carácter preventivo. Efectivamente, como antes seha dicho, por una u otra razón este tipo de proyectostratan de evitar la explicación de las repercusionesmedioambientales. Esa actitud, que no es siempredesdeñable, ya que hay que medir con prudencia loque se dice sobre estos temas en una memoria expli-cativa, encierra el riesgo de querer obviar lo que noes obviable. Es decir, cuanto antes se sepa cuál es eltrasfondo de lo que el proyecto conlleva, mejor paratodos. Por ello, el gestor debe estudiar en profundi-dad el proceso que el proyectista propone para la UAy sugerir, en su caso, abordar aquellos puntos másconflictivos y sin resolver, para tratar de adoptar me-didas que o bien controlen riesgos no deseados o biensolucionen los problemas. Los EIA son un medio pa-ra reconducir algunos de ellos. Además, dar delantede las administraciones públicas una muestra de ex-presión de claridad en lo que se pretende, suele serpositivo para el informe vinculante que éstas emiten.

3.3 Certificados finales

Otros documentos finales que hay que preparar yque sirven para acompañar y terminar de cumpli-mentar los trámites de puesta en marcha de la activi-dad que desarrollará la UA son los certificados queemiten diferentes actores del proceso. En ese sentidose citan algunos de ellos para el territorio español:

– Certificados de final de obra o instalaciones fir-mados por la dirección facultativa, la propiedad y losconstructor/es


– Certificado de puesta en marcha de algunasmáquinas o instalaciones firmado por la direcciónfacultativa

– Certificados de ensayos generados por compa-ñías de servicios homologadas

En todo caso, lo que le interesa conocer al gestores que las diferentes administraciones públicas re-quieren la formalización de “compromisos persona-les” o en representación de sus respectivas empresas,de algunos de los actores intervinientes, por lo quehay que recoger sus firmas en impresos diferentes.Como en cada caso y lugar, este tipo de certificadosresultan ser diferentes; interesa ser consciente deello e informarse en detalle para evitar retrasos inne-cesarios en la gestión.

3.4 Inscripción de la actividad en el registro in-dustrial

Todas las UsA calificadas como industriales, y otrasinstalaciones pertenecientes a UsA que no lo son(por ejemplo un ascensor, una ventilación de unaparcamiento, un equipo de un estudio de grabación,etc.) deben inscribirse ordinariamente en el registroindustrial de la región, la comunidad o el estado alque pertenezcan. La inscripción se debe producir nosólo en el caso de una nueva actividad, sino tambiénsi hay traslado de la misma, ampliación o cambio detitularidad. En esos casos debe procedimentarse elhecho mediante la emisión de un conjunto de docu-mentos que se enuncian a continuación:

a) Proyecto de la nueva actividad o ampliación ytraslado en su caso

Se trata de un proyecto de idénticas característi-cas al realizado para solicitar la apertura de actividady que fue enviado al ayuntamiento. Por lo tanto elcontenido de la documentación será el mismo.

El mismo comentario podría hacerse de aquellosproyectos especiales fuera del estricto control de lasadministraciones regionales, o que en general nece-sitan un permiso superior, como son los casos co-mentados anteriormente de proyectos de energía nu-clear, armamento, explosivos, patentes, etc.,.. Y engeneral los proyectos de gran repercusión económi-co social.

b) Proyectos de instalaciones específicas inclui-das en la actividad

Se deben realizar por parte de los proyectistas lossiguientes proyectos, en el caso que formen parte dela actividad:

– Instalaciones frigoríficas– Alta tensión– Calefacción, climatización y agua caliente sa-

nitaria– Baja tensión– Aparatos a presión– Almacenaje de productos químicos y petrolífe-

ros – Gases combustiblesNormalmente estos proyectos o algunos de ellos

–depende de la actividad– vienen acompañados deformularios que el gestor deberá rellenar con la in-formación que proviene del propio proyecto y delcliente, y que suelen ser, incluso, más farragosos decumplimentar.

La inscripción suele registrarse a través de ofici-nas adhoc de los organismos públicos correspon-dientes que pueden tener el carácter de oficina únicao distribuidas según especialidades. Y en cualquiercaso, lo normal es que al final queden registradas endiferentes áreas.

Esta inscripción permitirá posteriormente alcliente poder acceder a la contratación de los servi-cios de las compañías suministradoras de energías,tales como el gas, la electricidad o los combusti-bles.

4 Recomendación final

Probablemente la primera recomendación para ungestor es la de encargar este conjunto de gestiones apersonas especializadas dentro su equipo o ajenas aél. Lo importante es que tengan experiencia y voca-ción en este tipo de gestiones, o cuanto menos pa-ciencia y persistencia en la acción. La segunda reco-mendación sería la de que hay que iniciar cuantoantes los trámites, ya que dejarlos para los últimosmomentos suele provocar tensiones innecesarias enel cliente, y por simpatía, en el resto del equipo. Lalentitud, aparente o real, en que se cumplimentan yresuelven los trámites, lleva a provocar estados deconflicto que no crean buen ambiente y perjudican elrendimiento de las personas, sobre todo cuando seacerca el final del CVPU.


1 Corporificación vs. Construcción

Introducimos en este texto sobre la gestión de pro-yectos de carácter único, el término corporificaciónpara tratar de situar en su justa valoración, los es-fuerzos realizados por todos los actores que, colabo-rando de forma particularmente intensa, persiguen laconsecución de unos objetivos que sobrepasan am-pliamente la idea simple y, sobre todo peyorativa-mente mecanicista, del término construcción.

Como base para diferenciar ambos términos,proponemos una primera distinción. Por un lado en-tendemos que construcción se refiere a la operaciónque nos lleva a materializar lo que indican unos do-cumentos que se generan en la realización de un pro-yecto. En cambio, corporificación la entendemoscomo la operación que nos lleva a la “materializa-ción de una solución”.

Creemos que esta propuesta puede proporcionarsugestivos argumentos de análisis, ya que se trata derevestir, de forma deliberada, de un rango superior ala acción o acciones que llevan a conseguir la obten-ción de unos objetivos que provienen de una estrate-gia que ha sido diseñada para conseguir una soluciónal planteamiento de un “conflicto”.

Desgranamos a continuación los diferentes con-ceptos sobre los que estamos basando la exposición:

La base de inicio de la operación que consume elCVPU es la decisión de utilizar el término conflictoque se explica como el que se presenta entre una si-tuación que deseamos cambiar y la que estimamosque se producirá después de llevada a cabo la opera-ción completa (que significa agotar todo el ciclo devida de un proyecto de carácter único –CVPU–).

El conflicto puede ser consecuencia de la apari-

ción de un problema o de la aparición de una idea.En ambos casos, existe tal conflicto entre la realidadactual que se desea cambiar y la que aparecerá comoconsecuencia de nuestra intervención –y la de otros–.Como consecuencia de la operación que se dibuja, seencuentra la solución que se materializa mediante lacorporificación sobre la que estamos hablando.

No se trata, por tanto, sólo de unas operacionesque intentan componer un conjunto de piezas –fabri-car, construir,… –. Cuando el proyectista encuentrala solución al conflicto planteado, tanto él como sucliente necesitan encontrar cómplices a la hora dematerializarla. Esa complicidad necesita que todoslos actores estén embebidos de una misma filosofíaestética, económica, técnica o cualitativa.

En capítulos anteriores, hemos hablado de la ne-cesidad de que el gestor (recuérdese que cuando ha-blamos de gestor de la GPU, nos referimos al equipode gestión y no sólo al responsable –project mana-ger– del mismo) asuma de forma clara la filosofíadel cliente y que, además, intente que el resto de ac-tores “comulguen”, también, con ella.

Ahora tenemos interés en propagar la idea deque, una vez que el gestor haya captado el deseo delcliente y proponga –y se acepte– la “solución”, sean,el resto de actores los que traten de participar, con él,de los resortes que le han llevado a proponerla. Sólotratando de entender los mecanismos que se escon-den en el alma primero del cliente y después del pro-yectista, se participará de la solución, y con ella elconstructor será capaz de darle forma –corporificaresa solución– y el gestor de dirigir la operación.

Corporificar, por tanto, no ha de identificarse ex-clusivamente, como se ha dicho, con construir o fa-bricar: en primer lugar y como primer paso, debe


13. Gestión de la corporificación (GCOR)

captar “el sentido y el por qué” de lo que el proyec-tista desea “expresar” y “solucionar”. Si el construc-tor quiere intentarlo y lo consigue, estará en disposi-ción de proponer materiales, sistemas constructivos,acabados, disposiciones de equipos e instrumentos,etc., que recogerán ese espíritu pues en caso contra-rio, sería difícil que el proyectista pueda, él solo, ca-paz de proponerlos por carecer de suficiente expe-riencia “constructiva”. Para esa mentalización, elcliente cuenta de forma especial y fundamental conel soporte del gestor que actúa como impulsor y ani-mador de todo el proceso.

Podríamos completar la definición de la corpori-ficación como:

Materialización de la solución al conflicto, me-diante la yuxtaposición y mezcla de diferenteselementos cuya operatividad y estética recogenla filosofía de actuación del proyectista y la mi-sión del proyecto.La materialización conforma una UA que propor-ciona las funciones previamente definidas en unadocumentación técnica realizada por el proyectista.

2 Confirmación de la estrategia

Al iniciar el proceso de corporificación es recomenda-ble que, primero con el cliente y el proyectista, y acontinuación con el “corporificador-constructor” (apartir de ahora, y por razones prácticas, le llamaremosde forma indistinta, aunque subyazca en nuestra in-tención el que se considere más corporificador queconstructor), se revisen de nuevo los objetivos y las lí-neas de actuación de la estrategia. La razón es doble.

Por una parte, puede haber transcurrido un ciertotiempo desde el fin del proyecto y algunos de los ob-jetivos pueden necesitar ser reconsiderados si nomodificados. Por otra, conviene que todos recuerdencuáles son las bases de partida y a dónde se pretendeir. En cualquier caso, será misión del gestor recordarde forma permanente cuáles son los fines previstos,ya que suele ser habitual que algunos de los objeti-vos caigan en el olvido en algún momento del ciclo,incluso que los “olvide” hasta el propio cliente.

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– ¡Parece que nosotros somos los únicos que es-tamos defendiendo que esta obra no cueste más de

lo previsto. ¡Incluso, da la sensación que en contradel propio cliente!.

Quien así hablaba era Mateo Belter, gestor delproyecto del edificio de la sede del Instituto de Cul-tura y la Ciencia de una comunidad autónoma deEspaña. Se lo comentaba a Fernando Sansadurní,director general de su compañía de ingeniería, quehabía asumido el project management del edificio.La inversión era de 8 Meuros y la compañía cons-tructora adjudicataria de las obras había solicitadoun incremento de presupuesto de 2 Meuros, que Ma-teo no estaba dispuesto a admitir. La conversacióntranscurría en la primavera de 1988.

– ¿Por qué dices que tienes en contra al clien-te?– preguntó Fernando.

– Pues simplemente porque, sin discutir, me hadicho que dé el visto bueno a la certificación, ya queconsidera que la constructora tiene una parte de ra-zón en sus demandas. Yo, hasta he consultado connuestro equipo de abogados y me han confirmadoque no la tienen en absoluto. Lo que sí es cierto esque ellos están presionando con el plazo y desde quehan iniciado la reivindicación están trabajando a unritmo más lento. Como sigan así no acabaremos enla fecha que a bombo y platillo ha anunciado el pre-sidente de la comunidad en los periódicos. Para col-mo, tendremos que penalizarlos pero, me temo, quenosotros quedaremos mal.

– Nosotros y el presidente de la comunidad–apuntilló Fernando.

– Por lo que veo –reflexionó Mateo–, nuestrocliente debería ser más claro respecto a cuál de losobjetivos es prioritario y hasta dónde nosotros debe-mos presionar al contratista. Intuyo que en algúnmomento podemos quedarnos totalmente desprote-gidos y solos en este asunto…

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3 El modelo teórico. Variacionesy sensibilidad

Además de los objetivos generales inmersos en laMP, conviene también, al inicio de la corporifica-ción, que el gestor reflexione sobre las variaciones alas que estará sometida la UA prevista, de forma teó-rica, por el proyectista, respecto a la que resultará alfinal del CVPU. Esta reflexión debe llevar aparejado


un cierto análisis de sensibilidad para saber hasta dón-de se pueden admitir variaciones en cada uno de losatributos y propiedades que se desprendan de todos ycada uno de los elementos que conformen la UA.

Ésta es una labor en la que deben participar elproyectista y el propio cliente; sobre todo en aspectosque responden a resultados concretos de operación.La GPU debe conocer los márgenes en los que puedemoverse sin que ello sea motivo ni acicate para bajarla guardia en su labor de control del contratista.

3.1 Desviaciones en los materiales y equipos

Normalmente el proyecto contempla la definición delos materiales que se desean utilizar y los equiposque hay que instalar, pero también es normal que enambos casos el propio proyectista, en el transcursode la construcción de la UA, decida la sustitución dealgunos de ellos por otros a causa de problemas pu-ramente estéticos, de encajabilidad o de funcionali-dad, y que se produzca con ello una desviación res-pecto a la UA inicialmente prevista.

En cualquier caso, la desviación respecto al mo-delo teórico puede llegar a petición de cualquiera delos actores y para gestionar adecuadamente la opera-ción y que no se generen expectativas ni discusionesinnecesarias, hay que aclarar –entre cliente y gestor–desde un primer momento, cuáles son las variablesque han de considerarse como tales y por tanto sus-ceptibles de ser modificadas con los condicionantesque fueran oportunos.

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La UTE Dragados-Cubiertas, adjudicataria delas obras para la construcción del Palacio de Con-gresos de Valencia en 1996, a los quince días de laadjudicación, presentaba a IDOM, gestor de la ope-ración, un proyecto alternativo al del proyectista(Sir Norman Foster & Partners) sobre las cimenta-ciones de la estructura. Un mes más tarde hacía lomismo con la estructura secundaria.

Al año siguiente, cuatro meses antes de su insta-lación, el proyectista proponía un cambio en la tec-nología de los ascensores (habían sido definidoscuatro años antes). Los nuevos eran más silenciosos,rápidos y precisos que los definidos en proyecto.

La UTE solicitó, también, un cambio de la mo-queta proyectada para las salas y pasillos del pala-cio, que ya había sido experimentada por NormanFoster en anteriores ocasiones. Las discusiones ypruebas llevaron más de tres meses y el cambio nofue admitido. Lo que sí se admitió, a propuesta delun subcontratista de la UTE, fue el principio básicode los sistemas de audio, se implantó el digital en lu-gar del analógico, que había quedado obsoleto de-bido al tiempo transcurrido desde que se proyectó.

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Se pueden incluir cambios tecnológicos, nuevosmateriales, infraestructuras de apoyo, etc. Si el ges-tor conoce estas posibilidades, estará en mejor dis-posición para la negociación y el estudio de alterna-tivas que no modifiquen, a la baja, los objetivos de lamisión.

3.2 Desviaciones en el montaje

La forma de colocar los distintos elementos que inte-gran las distintas subunidades de la UA también essusceptible de ser modificada.

En este caso es más difícil predeterminar cuálespueden ser los posibles cambios, ya que muchos deellos se producen después de su implantación y, enel mejor de los casos, momentos antes. Si se produ-cen después de la implantación, generarán, sin nin-gún genero de dudas, un incremento de costes. Lomás prudente es prever tiempo y dinero para realizarmodelos y pruebas que permitan dilucidar cuál serála mejor disposición. Cuando se intuya que ello pue-

Gestión de la corporificación (GCOR) 287

Desviaciones enlos materiales y

equipos

Desviaciones enel montaje

Desviaciones enla construcción

Desviaciones enlos objetivos

Transformación

Modelo teóricoprevisto(UAT)

Resultado real(UAR)

UAR

UAT

Fig. 13.1 Del modelo teórico de UA al modelo real


Palacio de Congresos de ValenciaValencia. 1998

de ocurrir, el gestor debe proponer que en los plie-gos de condiciones se incorporen partidas y especifi-caciones que obliguen a la realización por parte delcontratista de los citados modelos o pruebas perti-nentes antes de su montaje definitivo. Incluso se vemás claro cuando en el presupuesto se incluyen par-tidas que hacen expresa mención de ello.

Nuestro consejo es que no se traten de enmasca-rar gastos para el contratista dentro de la literatura dela memoria o los pliegos. El gestor debe velar por elfiel cumplimiento de los objetivos de coste, pero lasbases de partida deben ser claras para todos. Unplanteamiento oscurantista es garantía de un núcleode problemas con un final que ordinariamente sueleser negativo para el cliente.

En cualquier caso, tanto este tipo de desviacionescomo las de los materiales, generadas normalmentea solicitud del proyectista, son las que suelen provo-car incumplimientos de objetivos de coste y plazo.El gestor debe saberlo y estar siempre en disposiciónpara buscar alternativas, negociar nuevos precios,proponer reorganizaciones en la producción, etc.

3.3 Desviaciones en la construcción

Se pueden producir o bien por problemas en la cons-tructibilidad que no hayan sido detectados mientrasse hacía la IS o bien por propuestas del constructorque vayan encaminadas a mejorar costes o plazos.

Siendo más precisos, hay que remarcar que, ordi-nariamente, las propuestas de cambios constructivospara mejoras de costes, las hace el constructor notanto en beneficio del cliente como en el propio. Sinembargo, el gestor debe, en el caso que admita elcambio, negociar para que el beneficio sea mutuo.

Este tipo de desviaciones es relativamente fácilde prever según el tipo de proyecto o característicasdel constructor. (Hay compañías constructoras queinvariablemente recalculan las estructuras del pro-yecto del que han sido adjudicatarios. Algunas, in-cluso en la fase de concurso).

3.4 Desviaciones en los objetivos

También es conveniente que el gestor conozca los lí-mites a los que se puede llegar en el margen de cum-

plimiento de los objetivos. Y desde luego no paraque sirva como excusa para una eventual relajaciónen la presión a todos los actores en la asunción desus compromisos, sino para que en ningún momentoel gestor pueda quedar fuera de contexto en una dis-cusión o negociación por desconocimiento de esoslímites.

No es extraño que los objetivos sufran cambios alo largo del CVPU y tampoco lo es el que existan va-lores máximos y mínimos por encima o por debajo delos cuales la “solución” deja de serlo para pasar a serun problema, y esta vez planteado en circunstanciaspoco ventajosas para el cliente. Por ello es convenien-te que el gestor conozca con un cierto detalle –limita-do por lo que sea estrictamente confidencial y propiodel cliente–, el alcance del rango de variabilidad acep-table por el que se pueden mover los objetivos.

4 Organización de la corporificación

4.1 Matriz de responsabilidades

La matriz de responsabilidades es uno de los prime-ros documentos que debe realizar el gestor cuandose va a iniciar la corporificación, y supone la concre-ción de todas las actividades que deben hacerse paraconseguir llegar al final del CVPU acompañada de ladesignación de las personas o entidades que debenrealizarlas.

La matriz se configura como una tabla de dobleentrada en donde en las ordenadas se especifican lasactividades que se deberán realizar y en las abscisaslos agentes o actores que deben desarrollarlas. Lonormal es que la matriz contemple, a lo largo del ci-clo, dos o más versiones. La primera suele construir-se al inicio del CVPU o cuando empieza su trabajoel gestor y a medida que se van conociendo más da-tos y avanza el ciclo, se va ampliando la base de losasuntos y la profundidad y detalle de los mismos.

Probablemente el momento óptimo para cons-truir la matriz sea durante la fase de la implementa-ción y poco antes del inicio de la corporificación,aunque se recomienda empezarla durante la fase dedesarrollo con un nivel de detalle menor. En cual-quier caso es una tarea que le corresponde hacer algestor y que va asociada directamente con la GPL–gestión del plazo–: a partir de cuando se conozcan


las actividades a realizar y una primera idea de losplazos a cumplir, se está en disposición de iniciaruna planificación.

Para llevar a cabo la matriz de responsabilidadeshay que basarse en:

– El análisis del proyecto y la clasificación deci-mal obtenida sobre las actividades a llevar a cabo pa-ra abarcar todo el CVPU.

– El alcance de los trabajos y las funciones a rea-lizar por cada uno de los actores contratados hasta lafecha por el cliente (desprendido del análisis de loscontratos).

– La paquetización decidida o prevista.– El conocimiento del equipo propio del cliente y

las funciones que está dispuesto a realizar.De todas estas bases de partida, probablemente

la primera que el gestor ha debido de desarrollar es laclasificación decimal. Esta clasificación ha servido deguía para el tratamiento de los temas en la gestiónde la operación: para la generación de informes, laelaboración de la planificación, el control del coste,etc. Se pudo haber hecho durante la fase de la concep-ción y, en ese caso, lo lógico es que se haya continua-do actualizándola y ampliándola de acuerdo con el au-mento de concreción e información sobre el proyecto.

Por lo mismo, la matriz de responsabilidades sepudo haber iniciado en la fase de concepción, perosin duda adquiere más protagonismo y es más nece-saria, como se ha dicho, en la fase de implementa-ción, que es cuando aparecen más actores y cuandoes más conviene discernir sobre el papel que juegacada uno y, sobre todo, para asegurarse que no quedaninguna actividad en terreno de nadie, que a fin decuentas es lo que se pretende.

Se adjuntan dos ejemplos de matrices para dossituaciones de menos a más definición (nivel A y ni-vel B) que corresponden al proyecto de un gran edi-ficio para usos lúdico, terciario y comercial. La in-versión que se preveía era de unos 40 Meuros.

En líneas generales las actividades, situadas enordenadas se pueden segmentar en seis bloques prin-cipales: prediseño, diseño, proyectos administrati-vos, aprovisionamiento, control y puesta en marcha.

Por otro lado, en las abscisas suelen incluirse: es-pecialistas (geólogos, topógrafos, hidrólogos,…),arquitectos dirección facultativa, ingeniería direc-ción facultativa, gestor del proyecto, contratistas,equipo de explotación y cliente.

4.2 Manual de procedimientos

Es un documento que trata de condensar, en un cortonúmero de procedimientos de actuación, los aspec-tos más conflictivos de relación entre los diferentesactores que intervienen en el CVPU o los que se re-fieren a la ejecución de actividades y que, en amboscasos, su desarrollo es determinante a la hora delcumplimiento de los objetivos del proyecto. La res-ponsabilidad de su ejecución y seguimiento corres-ponde al equipo de gestión.

El manual de los procedimientos –MPR– es unafunción instrumento –FI– que debidamente plantea-da y puesta en práctica es una herramienta utilísimapara arropar el resto de trabajos de todos los actoresintervinientes

El manual suele redactarse al inicio de la fase dela implementación, que es cuando aparecen todoslos actores y afloran los primeros conflictos. Por logeneral se concluye en el primer tercio del plazoasignado para la construcción de la UA. Para su re-dacción es útil basarse en las experiencias que se hanido obteniendo alrededor de la relación entre todaslas partes y de sus formas de actuación. El manual,por tanto, es un documento vivo y eminentementepráctico: otra cosa abocaría directamente al fracasoque se correspondería con una inutilización de losprocedimientos.

A pesar de lo dicho anteriormente, sería conve-niente que se dispusiera del manual, si no comple-to, al menos con los procedimientos más interesan-tes, antes de la contratación del proyectista y loscontratistas. Este manual debería ser un documentocontractual aceptado por todos los actores, con loque se tendría más seguridad en su aceptación yutilización. En cualquier caso, difícilmente podráestar completo sin el conocimiento del proyecto,así que, con toda probabilidad, deberá ampliarse ymodificarse con posterioridad a la firma de los con-tratos.

De todas formas, tanto si se redacta en su inte-gridad una vez ya se han efectuado las contratacio-nes o se termina y modifica el que contractualmen-te ya estaba aceptado, si se prepara con sentidocomún y con el ánimo de clarificar y ayudar a unamejor resolución de los problemas, se ha constata-do que es perfectamente admitido por todas las par-tes.


4.2.1 Asuntos que aborda el manual

Son aspectos eminentemente prácticos y que poruna u otra razón no están incluidos o no están sufi-cientemente especificados –al menos en sus aspec-tos más operativos– en los documentos de contratoo de proyecto. Suelen ser objeto del manual, entreotros:

– Modificaciones en el proyecto – Modificaciones en el presupuesto– Entrega de muestras de materiales y equipos– Documentos “como construido”– Órdenes en la obra– Modificaciones en el plazo– Entrega de unidades de obra terminadas– Toma y realización de muestras para ensayos

de control de calidad.– Visitas a las obrasEl éxito de un manual estriba fundamentalmente

en:– Su aceptación por parte de los actores implica-

dos– Su carácter práctico– Su carácter de ayuda, más que de fiscalización

o de delación de responsabilidades incumplidas– Su estructura simple y corta extensión, comple-

mentada con una fácil lectura– Su carácter de progresividad y mejora constan-

te. Por lo tanto, de susceptible modificaciónEl manual, proponemos que conste de una intro-

ducción con los siguientes apartados:Antecedentes: que ponen en situación al lector

sobre las causas que han llevado a su redacción.Definición y objeto: que explican qué es el Ma-

nual y cuáles son sus objetivos.Contenido: indica los procedimientos que con-

tiene o podría contener.Elaboración: el/los autores y su grado de con-

senso y aprobación.Índice: con la lista de los redactados.A partir de la introducción, se redacta cada pro-

cedimiento, que podría tener la estructura siguiente:Objeto: que define a qué se refiere el procedi-

miento en cuestión.Definiciones: en donde se van identificando el

conjunto de términos que se usan en su redacciónaclarando y acotando su significado.

Procedimiento: que explica cada uno de los pa-

sos a seguir para regular y estandarizar la actuaciónasí como los documentos precisos para formalizarlos hechos y los acuerdos.

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A finales de mayo de 1996, a poco de iniciarse laconstrucción del Palacio de Congresos de Valencia,que se menciona en 3.1, y viendo las dificultades deinterpretación que se esgrimían respecto a los plie-gos de condiciones del proyecto en cuanto a la pre-sentación de muestras de los materiales, el equipode gestión del proyecto decidió redactar un procedi-miento que se incorporó al manual y que hacía refe-rencia al asunto.

El contenido del procedimiento era el siguiente:1 OBJETO

Definir el procedimiento de entrega de materia-les por parte de la UTE.2 DEFINICIONES

2.1 Dirección facultativa (DF)Corresponde a Sir Norman Foster, tal como se

define contractualmente, o a la persona que le re-presente.

Para desarrollar esa función podrá estar aseso-rado por los técnicos que se estimen oportunos. Ladesignación de las personas deberá constar por es-crito en una carta enviada por Sir Norman Foster &P a AUMSA o se dejará explícita en una de las reu-niones ordinarias y constará en el acta correspon-diente.

2.2 Dirección facultativa del arquitecto técnico(DFAT)

Se entenderá como tal, el arquitecto técnico deIDOM que asumirá la dirección facultativa o la per-sona que le represente en cada momento.

2.3 Gestor de la construcción (GC)Será el ingeniero de IDOM que actuará por de-

legación de AUMSA como su representante de lasobras.

2.4 UTEEs la unión temporal de empresas adjudicataria

de las obras. La representará la persona que ella de-signe.

2.5 AUMSAEs la sociedad encargada de gestionar el proyec-

to de construcción del palacio de congresos y que,como tal, actúa como propiedad.

2.6 Proyecto de licitación (PL)


Proyecto que se incluyó en el concurso de adju-dicación y sobre el que la UTE elaboró la oferta quefue adjudicataria.3 PROCEDIMIENTO

3.1 Tipos de muestras de materialesMuestras de materiales (ME) que hayan sido re-

señados de forma inequívoca a través de una marcay una especificación en el PL o posteriormente porla DF, y que son de serie.

Muestras de materiales (MT) que constan en elPL y de los cuales no se ha especificado una marcaconcreta.

3.2 Plazo de presentación de materialesTodos los materiales MT objeto de este procedi-

miento serán presentados por la UTE en la obra 4meses antes de su instalación, según el planning pre-sentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DFen el día 10.6.96.

3.3 Recepción y Vº Bºde los materiales MTSerán recibidos por la DF y la DFAT, que darán

su Vº Bº o rechazo por escrito dentro de los primeros15 días naturales después de su recepción, siempreque no hayan de realizarse ensayos sobre los mis-mos.

Si tuvieran que realizarse ensayos, la respuesta ala UTE sobre la bondad del material será 7 díasdespués de recibir el ensayo correspondiente.

Una vez dado por escrito el Vº Bº por parte de laDF y DFAT, será preceptivo el Vº Bº del GC, tam-bién por escrito.

Las aceptaciones o el rechazo también podránreflejarse en cualquiera de las actas de las reunio-nes de obra o en un documento específico.

3.4 Plazo de presentación los materiales METodas las muestras de materiales ME de este

procedimiento serán presentadas por la UTE en laobra como mínimo 1 mes antes de la instalación enla misma de acuerdo con el planning presentado porla UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF el día10.6.96.

3.5 Recepción y Vº Bº de los materiales MESerán recibidos por la DF y la DFAT que darán

su Vº Bº o rechazo por escrito dentro de los 5 días si-guientes a su recepción, siempre que no hayan de re-alizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran querealizarse ensayos, la respuesta a la UTE sobre labondad del material será de 3 días después de reci-bir el ensayo correspondiente.

Una vez dado por escrito el Vº Bº por parte de laDF y DFAT, será preceptivo el VºBº del GC, tambiénpor escrito.

Las aceptaciones o rechazos podrán reflejarseen cualquiera de las actas de las reuniones de obrao en un documento específico.

3.6 Muestras de materiales rechazadosTodas las muestras de materiales rechazados se-

rán presentadas en su nueva versión a la DF y laDFAT, en la forma y con contenido que especifiquenla DF y DFAT, hasta conseguir que sean aceptadas.

El rechazo de las muestras no supondrá excusani justificación para el retraso en los días de plazofijados, de acuerdo con el planning presentado porla UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF en el día10.6.96. La UTE deberá prever la posibilidad del re-chazo por lo que deberá adecuar su programa a elloprocurando presentar, cuanto antes, las muestras,sin esperar los plazos fijados en este procedimiento,que se consideran límites

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4.3 Plan logístico

Se entiende como tal, el plan elaborado por la GPUque define la organización, el programa y la plas-mación, gráfica y cuantitativa en el tiempo y en elespacio, y de forma predictiva, del posicionamiento,los movimientos y la actuación de todos los actores,los equipos de ejecución y los materiales necesariospara la corporificación de la UA.

4.3.1 Asuntos que aborda el plan

El plan logístico se inicia cuando se dispone del te-rreno donde se ha de construir la UA y se ha tomadola decisión de iniciar de forma efectiva el proceso decorporificación. El plan abarcará no solamente laelaboración de la documentación necesaria que indi-que los pasos a dar, sino también –y lo que es másimportante– la gestión consecuente de las accionessobre los objetivos marcados.

La elaboración de la documentación requiere:– Una reflexión seria sobre lo que se va a hacer y

cómo se va a desarrollar. Esto comportará una buenadosis de predictividad, porque hay decisiones, comolas de la paquetización que aún no se habrán tomado.


– Una investigación detallada sobre el “emplaza-miento” y todos los agentes que lo afectan: climato-logía, ordenanzas…

– Una actuación muy decidida y constante de lostécnicos del equipo de gestión, ya que con frecuen-cia toparán con la incomprensión de algunos y la bu-rocracia de otros.

El plan parte de un análisis de la situación y de ladefinición de las bases de partida: lo que se conoce ylo que se cree que va a suceder. Posteriormente seestudian las repercusiones de las infraestructuras ex-ternas en el proceso de corporificación, y de qué ma-nera se han de modificar o completar.

El siguiente paso es la organización del “empla-zamiento” desde las diferentes facetas de movimien-to de materiales y vehículos así como la de los técni-cos intervinientes. Posteriormente se reflexiona yactúa sobre los agentes que internamente puedencondicionar la logística del proceso, como la depura-ción de las aguas, el control de escorrentías, neva-das, limpieza, etc.

Tanto en la elaboración de la documentación co-mo en las labores de gestión y dirección de los traba-jos, es conveniente contar con el apoyo de la direc-ción facultativa de las obras.

Hacemos mención específica al capítulo de los“servicios afectados” porque es uno de los proble-mas más importantes que impiden, con frecuencia,el inicio del proceso de corporificación. A la in-vestigación sobre los existentes y la gestión parasu recomposición hay que dedicarle mucho tiem-po, constancia y rigurosidad. Aconsejamos paraello:

– Documentar bien todas las acciones, tanto lasde petición de información, como las de respuestasconseguidas.

– Documentar bien el coste de posibles desvíosde las redes de los servicios.

– Mantener viva la gestión y el contacto con losresponsables de las compañías e instituciones afecta-das.

– Iniciar las actuaciones sobre este asunto cuantoantes ya que, muchas de ellas, requieren plazos in-cluso mayores que los de la propia construcción dela UA (expropiaciones,…).

Con frecuencia se aborda el problema de los ser-vicios afectados antes de la elaboración del plan lo-gístico, dado que se solicita a la vez que el propio

proyecto, lo que resulta incluso conveniente, sobretodo si el fin del proyecto no coincide con el iniciodel proceso de corporificación, como ocurre con lasobras públicas. En todo caso lo que se aconseja esque, dados los numerosos puntos en común queexisten, se aborden conjuntamente.

4.3.2 Contenido del plan

Se incluye a continuación un índice tipo para la ela-boración del documento y su posterior puesta enmarcha de un plan logístico:1 Introducción

1.1 Titular1.2 Objeto del plan1.3 Situación de la UA

2 Bases de partida2.1 Descripción del proyecto de la UA2.4 Paquetización: nº de contratas, personas,

consumos,…2.5 Desarrollo previsto de la construcción

3 Infraestructura y servicios3.1 Servicios afectados

3.1.1 Viales y accesos3.1.2 Redes eléctricas3.1.3 Redes de agua3.1.4 Redes de desagüe3.1.5 Redes de gas3.1.6 Telefonía3.1.7 Otros

3.2 Infraestructuras externas3.2.1 Viales de entrada y salida3.2.2 Energía eléctrica3.2.3 Abastecimiento de agua3.2.4 Desagües3.2.5 Telefonía3.2.6 Alumbrado

4 Organización del terreno4.1 Entradas y salidas. Movimiento interno de

vehículos4.1.1 Vial de entrada y control de accesos4.1.2 Aparcamiento4.1.3 Viales interiores. Circulación

4.2 Campamento base4.2.1 Área cliente, del GPU, de la dirección

facultativa y asistencia técnica4.2.2 Área de los contratistas4.2.3 Aparcamiento


4.3 Area de almacenes, talleres y laboratorios4.3.1 Almacenes internos y externos de mate-

rias y equipos4.3.2 Almacenes de tierras, escombros, derri-

bos, etc.4.3.3 Talleres generales4.3.4 Laboratorios

4.4 Servicios generales4.4.1 Botiquín4.4.2 Cantina4.4.3 Servicios comunes

4.5 Oficinas y talleres de proximidad4.6 Distribución de los servicios internos

4.6.1 Energía eléctrica4.6.2 Agua potable4.6.3 Telefonía4.6.4 Alumbrado

5 Control de Escorrentías5.1 Vías de escorrentía5.2 Infraestructuras

6 Control de nevadas6.1 Plan de retirada

7 Servicio de limpieza7.1 Captación y retirada residuos de forma selec-

tiva7.1.1 Madera y otros7.1.2 Orgánicos7.1.3 Vidrio7.1.4 Metales, plástico y tetra-brick7.1.5 Papeles y cartones

7.2 Control del polvo7.3 Lavado de hormigoneras y otros7.4 Otros vertidos (aceites, etc.)

8 Depuración de aguas

4.3.3 Seguimiento del plan

La puesta en acción del plan se inicia con la gestiónde los servicios afectados.

Ordinariamente los trabajos de modificación osustitución de los mismos son realizados directa-mente por las compañías de servicios a quienes per-tenecen las redes, pero el coste irá a cargo del clientey corresponde a la GPU elevar a la administración ya las compañías de servicios las primeras propuestaspara iniciar la actuación.

La GPU también ayudará al cliente en las nego-ciaciones para conseguir el mejor acuerdo técnico,

económico y de plazo. Y ello no es especialmentefácil, ya que las compañías suelen utilizar el mo-mento para poner al día la red y en muchos casosampliar su dimensionado, para atender otros posi-bles servicios futuros o debido a la escasez de losexistentes. En la negociación ha de quedar claro cuáles el servicio que ha sido realmente afectado y cuáles la sobredimensión que se le quiere dar, que, porsupuesto, no debe ir a cargo del cliente.

En cuanto a las actividades que permiten la cons-trucción de las infraestructuras externas del terreno,suelen depender, en el caso de que hagan falta, de lasadministraciones públicas y también de las compañí-as de servicios, y hay que iniciar la gestión para con-seguirlas con varios meses de anticipación respectoal inicio de las construcciones de la UA, si es que nose quieren tener sorpresas.

En cambio, el resto de los trabajos (vial de entra-da, viales de circulación, aparcamiento, etc.) puedeniniciarse a la vez que lo hacen los trabajos propios dela UA. De hecho se contratan normalmente a las pro-pias empresas que construirán la UA.

En esta fase, la dirección facultativa actúa sim-plemente como asesora de la GPU, sobre todo en losaspectos de necesidades de consumos finales de laUA y en la concreción de cuál es la mejor manera,en opinión del proyectista, como debe “montarse” laUA, en función de cómo ha sido proyectada, y paralo que tiene que servir. Esta circunstancia será tenidabien en cuenta por la GPU para valorar el número ylas características de los contratistas que harán falta.Hay que tener presente, a este respecto, que el pro-yectista dispone de información más profunda sobreel contenido de la UA porque él es quien la ha pro-yectado y quien, además, dirigirá su –en este casocon más razón– “corporificación”.

5 Supervisión de la construcción

Con la utilización de la GPU, el cliente ha delegadoen el equipo de gestión la constatación de que secumplan los objetivos que enmarcaron la estrategia.Y eso, por lo que se refiere a la construcción de laUA, no es más que asegurarse que se construye tal ycomo fue aceptado en las definiciones expuestas entodos los documentos proyectuales o de contrato, fir-madas por los diferentes actores.


Para asegurarse que se construye tal y como seconvino, el gestor debe organizar su trabajo de talforma que los recursos humanos y técnicos de quedisponga puedan ir testando la correspondencia de loconstruido con lo pactado, y en el caso de que hayadiscrepancia, que ésta haya sido acordada y aceptadapreviamente por el cliente.

Lógicamente esa correspondencia de lo proyec-tado con lo construido es misión, también, para ladirección facultativa. Pero ante la nada desdeñableposibilidad de que no siempre sus puntos de vista se-an exactamente coincidentes con los intereses delcliente, corresponde al equipo de gestión – que hacede cliente– velar por ellos de forma íntegra y, en mu-chos casos, hacerlos converger con los de la direc-ción facultativa –y al revés–.

En definitiva, al final del ciclo habrá de cumplir-se que lo que entregue la constructora al cliente –através de la dirección facultativa– sea lo que éste es-taba esperando recibir. Pues bien, el gestor se ocupa-rá de evitar que haya sorpresas y que eso sea así, me-diante la coordinación, organización, planificación yla comprobación continuada de lo que se va corpori-ficando.

5.1 Funciones y actividades en la supervisión

Las funciones y actividades del equipo de gestión,en cuanto a la corporificación, son las siguientes:

5.1.1 Resolución de problemas en los “alrededores”

– Representando al cliente en las negociaciones conlas compañías de servicios

– Resolviendo los problemas de los serviciosafectados con el control de las obras que fuera nece-sario realizar.

– Apoyando en la negociación con vecinos y losprobables de interferencias

5.1.2 Replanteo y control de la logística

– Supervisión de los replanteos– Supervisión de la logística de suministro de

equipos y materiales de acuerdo con el plan– Supervisión de la logística de movimiento de

vehículos– Establecimiento de cambios y mejoras progre-

sivas del plan establecido

5.1.3 Supervisión técnica

– Comprobación de atributos fundamentales, sobretodo en etapas pre-constructivas

– Supervisión de la construcción y comproba-ción de su correcta ejecución de acuerdo con las ins-trucciones dadas al constructor por la dirección fa-cultativa

– Supervisión de procedimientos de puesta enobra. Análisis en anticipación


Resoluciónproblemasalrededores

Apoyo a lapuesta enmarcha

Supervisióntécnica

Control del medioambiente en

la construcción

Recepciónprovisional y

definitiva

Control calidadde los materiales

Replanteo ycontrollogística

Control de laseguridad y la

salud

Fig. 13.2 Funciones y actividades de la GPU durante la corporificación de la UA

– Análisis de los problemas que surjan y ayuda alproyectista para su resolución

– Coordinación de trabajos entre los diferentesproyectistas, y la compañías de servicios, la adminis-tración pública y las compañías constructoras. Resolu-ción de problemas de competencias. Conciliaciones

– Propuestas al proyectista y la constructora, siha lugar, de modificaciones en las formas constructi-vas o de planificación de trabajos que puedan mejo-rar la UA. Análisis anticipados

– Comprobación de que lo construido correspon-de al modelo objetivado

5.1.4 Control de la calidad de los materiales yequipos

– Apoyo a la definición del tipo de control de cali-dad a realizar (el proyecto debe ser realizado por ladirección facultativa)

– Recepción de resultados de las pruebas prove-nientes de laboratorios homologados e informes deanálisis y propuestas a la dirección facultativa

– Seguimiento y control de los ensayos sobremateriales, equipos e instalaciones. Presentación deresultados a la dirección facultativa

5.1.5 Control de la seguridad

– Aprobación, en su caso, y seguimiento, de los pla-nes de seguridad en la realización de los trabajos y lalabor del coordinador de seguridad. Propuestas demejoras

5.1.6 Control del medio ambiente

– Control de la afectación del sistema constructivo almedio ambiente

5.1.7 Recepción provisional y definitiva de la UA

– Asistencia a la recepción. Comprobación del cum-plimiento de las condiciones de funcionamiento y delos resultados según los pliegos de condiciones téc-nicas

– Comprobación de las garantías contractuales.Pruebas técnicas

– Levantamiento de actas de recepción

5.1.8 Apoyo a la puesta en marcha

– Suministro y traspaso de información técnica alequipo de explotación

– Apoyo al equipo de explotación en la puesta enmarcha de la UA

Alguna de las actividades reseñadas puede ser re-alizada también por un servicio externo de asistenciatécnica que acometa labores de apoyo al equipo degestión y a la dirección facultativa. Es el caso de lacomprobación de atributos, la medición geométricade los diferentes elementos de la UA, el seguimientoa la elaboración de ensayos, el análisis de propuestasalternativas o el estudio de las propuestas hechas porlas compañías constructoras que pretendan modifi-car el proyecto original. Este servicio suele ser bas-tante usual y el alcance del mismo depende del quetenga tanto el gestor como la propia dirección facul-tativa.

En cualquier caso, en ningún momento el gestory su equipo deben sustituir a la dirección facultativade las obras y a su responsabilidad en el resultado fi-nal. El gestor actúa en representación del cliente, in-centivando y velando para que todos los actorescumplan con su función y responsabilidad, a fin deque se cumplan los objetivos.

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La Generalitat de Catalunya procedió en 1996 aponer en marcha un ambicioso proyecto de moder-nización del sistema de gestión de la red de ferroca-rriles de su competencia. El proyecto, denominado“Estacions 2000”, tenía como objetivo la automati-zación del sistema de gestión, lo que conllevó larealización de un proyecto de telecomunicacionesnovedoso. El proyecto fue encargado a MIDO CON-SULTORES y la ejecución de las instalaciones aTÉCNICAS ELÉCTRICAS SA.

Para el control de la ejecución de las obras y ins-talaciones que debían hacerse, en buena parte enhorario nocturno, aprovechando paradas de la red ode menor tráfico, el departamento técnico de lacompañía de ferrocarriles contrató la asistencia téc-nica de su departamento a un equipo, también deMIDO, que se encontró con dificultades a la hora decontrolar los trabajos, dado que, el hecho de tenerque hacerse sin la paralización del servicio invitabaa la aparición de numerosas modificaciones y solu-


ciones ad hoc diferentes a las previsiones proyectua-les por lo inesperadas y diferentes unas de las otras:“cada noche y cada caso parecían distintos”.

Las diferentes apreciaciones sobre el tipo de tra-bajo: dificultad añadida, nivel de seguridad, nivel demodificación respecto a lo previsto, grado de urgen-cia en su ejecución, etc., eran terreno abonado paralas discusiones. Sobre todo cuantos más días pasa-ban desde el momento en que se producía el hecho.Se comprobó que la resolución inmediata del proble-ma era más beneficiosa para el cumplimiento de losobjetivos económicos, así que la GPU, establecióuna estrategia: además de destinar técnicos perma-nentes en contacto directo con los problemas de lasobras, diseñó unos partes de trabajo que se rellena-ban diariamente y en el momento en que se realiza-ban. Eso obligaba por ambas partes –Contratista yGPU– a disponer in situ de técnicos con facultad pa-ra tomar decisiones y llegar a acuerdos inmediatos.

Se adjuntan los modelos de partes diarios utili-zados, que aseguraron un buen control de los traba-jos y de su coste económico.

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5.2 Factores de éxito en la supervisión

Todos los factores de éxito en la construcción de laUA –los que se suele llamar factores decisivos deéxito –FDE– navegan alrededor de dos de las carac-terísticas que ha de tener la labor del gestor: las acti-tudes precautorias y las de anticipación.

El planteamiento que hay que hacer alrededor delas cada una de las actuaciones del equipo de gestióndebe ir en la línea de asegurar que lo que el proyectopropone, y consecuentemente se ejecuta, va encami-nado al cumplimiento de los objetivos. Es por elloque continuamente se hacen análisis de sensibilidadsugiriendo al cliente y al proyectista, en su caso, ca-minos a seguir que así lo permitan. Posteriormente,se comprueban los resultados obtenidos.

La situación y responsabilidad del gestor le per-miten destinar tiempo y recursos precisamente aanalizar el presente y a través de él, tratar de preverel futuro y proponer medidas para anticiparse a losposibles efectos negativos que se intuye que puedenocurrir. Y siempre como soporte y ayuda a los acto-res y nunca tratando de suplantarlos.

En contraposición, a la dirección facultativa y ala empresa constructora, su trabajo del día a día lesimpide, con cierta frecuencia, formular propuestaspredictivas razonables tales que permitan visionarlos posibles problemas y con ellos, también formulary poner en marcha estrategias que combatan las con-secuencias negativas de acontecimientos no desea-dos. La resolución de los problemas inmediatos lespuede sesgar el punto de vista para la consecucióndel objetivo final y es por ello resaltable la importan-cia de la existencia de una GPU que intente compen-sar esta debilidad.

Las propuestas de alternativas y sugerencias paratodo lo anterior, el gestor las plasma normalmenteen informes, dictámenes, etc., que se comentarán alhablar de la gestión de la comunicación y documen-tación –GCD–.

Respecto al concepto apuntado al inicio del capí-tulo sobre la materialización de la solución –lo quehemos dado en llamar corporificación que enrique-cía la idea más simple de construcción–, los factoresdecisivos de éxito –FDE– para que realmente la UAque se consiga, es decir:

a) colmar todas las expectativas del cliente, encuanto a que responden en su integridad a lo que es-peraba, o incluso un poco más”.

b) representar en su integridad la idea que el pro-yectista quería que se materializara.

son los siguientes:a) que el proyectista llegue a considerar al gestor

como el interlocutor válido para “captar sus ideas”.Lo que probablemente implicará que dentro delequipo del gestor haya técnicos con alma de diseña-dores, además de los habituales especialistas en lasdiferentes áreas técnicas y de control.

b) que el constructor llegue a considerar al gestorcomo alguien no exclusivamente con funciones decontrolador y fiscalizador sino fundamentalmente desoporte y ayuda, incluso para él.

c) que el gestor llegue a ganarse la absoluta con-fianza del cliente.

Cuando se ponen en juego no sólo unas funcio-nes y un diseño –objetivos que tradicionalmente sonlos que más defiende el proyectista–, sino tambiénun plazo, la seguridad, el coste, el medio ambiente, ycualquier otro objetivo deseado por el cliente, todaslas propuestas que se presentan y parece que ponenen cuestión la función o el diseño –presentadas pre-



cisamente para no perjudicar a los otros objetivosdel cliente– son tomadas con frecuencia por el pro-yectista como movimientos atentatorios por y en sucontra. De ahí la confianza que el gestor debe saber

transmitir al proyectista, a quien siempre deben serpresentadas las sugerencias y/o conclusiones, tantoformal como técnicamente, en el mayor nivel y con-sistencia posibles.

1 La gestión de la operación y la calidad.Consideraciones básicas

Conviene explicar primero el uso del término “opera-ción”, entendido de forma genérica, como: la combi-nación de las actuaciones necesarias para producirlos efectos que se desean, que en nuestro caso seríanlos que harían posible el cumplimiento de la misiónproyectual. A este respecto, hay que decir que ya enel capítulo 3 incluíamos la gestión de la operacióncomo uno de los tres sumandos (la tecnología y el di-seño –TD– y la ausencia de errores eran los otrosdos) que componían el trinomio que garantizaba lacalidad de un producto o servicio. Ahora añadimos ala “operación”, los “recursos”, como elemento inse-parable que conforma ambos, una función instrumen-to que permite la realización la mayoría de las FsN.

También, y porque en algún momento aparece enla exposición, clarificamos el significado del térmi-no “encargo”, que, entendido de forma genérica, loatribuimos a aquel cometido que se le encarga algestor –jefe del equipo de gestión– y que, en nuestrocaso, sería hacer realidad la misión.

Retomando el hilo del primer párrafo, se constataque hasta este capítulo se han ido comentado diver-sos aspectos de la gestión de proyectos, empezandopor la misión y el CVPU y siguiendo con la calidaden los proyectos, las diferentes funciones del ciclo(gestión del diseño, gestión de la corporificación,etc.). Todo ello, en ocasiones, de forma aislada, yotras relacionando unos temas con los otros. Ahora,quisiéramos tratar explicar cuál sería la configura-ción de un marco de actuación global y sistemáticoque combine todos los aspectos comentados y esta-blezca un orden lógico de actuación.

Y en cualquier caso se trata de clarificar de quémanera un gestor plantea la operación cuando se leencarga la gestión de un proyecto: ¿Qué es lo prime-ro que debe hacer? ¿Cómo ha de organizarse? ¿Quérecursos necesita? ¿Cómo y cuándo hay que ir utili-zando todos los instrumentos que hasta ahora se hancomentado?…

Es lo que hemos convenido en llamar la gestiónde la operación y los recursos –GOR–, que está cla-sificada como una función instrumento –FI– y quepodríamos definir como:

La definición y utilización adecuada de los re-cursos necesarios que, utilizando el resto de lasFsN y FsI, permita alcanzar los objetivos defini-dos en la misiónPara ello proponemos plantear este ejercicio to-

mando como base de partida una de las funcionesnúcleo: la gestión de la calidad –GCL– que resultaser un auténtico paradigma del carácter sistémico dela gestión del proyecto porque resume en su plantea-miento “una forma” de enfocar la gestión partiendodel punto de vista de la calidad, ya que su desarrollocontempla muchos aspectos de la gestión pero vistosdesde la óptica de la calidad. Lo cual, en todo caso,nos parece un excelente procedimiento para acome-ter la resolución global de un conflicto.

Y ello es bueno porque la GCL obliga a un ciertoformalismo incluso concretado en un plan de cali-dad, que obliga a que todo lo que se dice que hayque hacer, esté escrito y formalizado, asegurandoprocedimentalmente un cierto control “de que se ha-ce, lo que se dijo se haría, y desde luego, se hacebien”.

Por lo tanto a la vez que se comenta de forma ex-plícita cómo ha de organizarse y qué es lo que debe


14. La gestión de la operación y de los recursos (GOR)y la gestión de la calidad (GCL)

de hacer un gestor, se irán aplicando los consideran-dos necesarios que permitan prever que se consigueuna calidad en las actuaciones de todos los actorespor la utilización de todas las armas definidas en unsistema de calidad.

Se da así por supuesto que no se puede actuar sino es con unos procedimientos que aseguren la cali-dad de las actuaciones.

A partir de ahora, por tanto, cuando describamoscómo se ha de gestionar el encargo, lo estaremosacometiendo bajo los condicionantes de un sistemade calidad, por tanto, llevando a cabo la GCL.

2 La gestión de la calidad –GCL–. Definicióny consideraciones

Partiendo de la definición de la gestión integrada deproyectos de carácter único –GPU– y de los concep-tos estudiados en el capítulo 3 sobre la calidad en losproyectos, se podría definir la gestión de la calidad(GCL) como:

La planificación, organización, dirección y con-trol de los recursos de una organización queconsigan para la UA:a) que cada actor cumpla con los compromisos

adquiridos;b) la ausencia de errores en el transcurso de la

operación;c) que se utilice la tecnología+diseño adecuados

a la misión;d) una corporificación de acuerdo a los requeri-

mientos de la misiónEs decir, que si efectivamente el gestor ha de

preocuparse de que cada actor cumpla con los com-promisos adquiridos, empezando por él mismo, quesi además se preocupa de que no haya errores y deque todo esté bien proyectado y construido, práctica-mente se está resumiendo el contenido de una GPU.

Este enfoque de la gestión se conceptualiza a tra-vés de lo que denominamos el plan de aseguramien-to de la calidad –PAC–, cuya definición recordamos:

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticasque son necesarias para proporcionar la con-fianza adecuada de que un producto o serviciosatisfaga los requisitos dados sobre la calidadEl PAC se concreta a su vez en un documento

que explicita en forma práctica qué es lo que hay que

hacer. El documento es el denominado plan de cali-dad –PC– del proyecto y se define como:

Documento que recoge las formas de operar, losrecursos y la secuencia de actividades ligadas ala calidad, que se refieren a un determinado ser-vicio, contrato o proyectoDe una manera muy simple, se podría decir que

cumplir con la calidad no es más que hacer lo que sedice que se va a hacer y, además, hacerlo bien –tam-bién como uno dice que lo hace–. Por lo tanto, a pri-mera vista, la labor del gestor no sería más que la de“vigilar y alertar” sobre ello, a cada uno de los acto-res; sin embargo el asunto no es tan fácil y simplepor lo siguiente:

– En primer lugar porque primero hay que asegu-rar que lo que cada actor quiere hacer es lo que real-mente conviene a los intereses del cliente. Y en elmejor de los casos ha de convenir a ambas partes.

– Y en segundo lugar porque la calificación de“bien” es totalmente subjetiva y hay que matizarlasuficientemente como para evitar interpretaciones noacordes, otra vez, con los intereses del cliente.

Por lo tanto la GCL comportará la realización deun plan de calidad del proyecto, seguirlo y hacerloseguir al resto de los actores utilizando para ello losinstrumentos y formas de hacer que se explican eneste capítulo.

3 Modelo conceptual de la GCL

Resumamos los conceptos vertidos en los puntos an-teriores: tal como se ha dicho, la GCL utiliza la ma-yoría de los conceptos que se han ido desgranando alo largo del libro proporcionando esa concepciónsistémica del arte de la proyectación: se parte de laidea básica que hay que procurar que cada uno hagalo que dice que va hacer y que sea sin errores. Peropara evitar que ello sea contraproducente para elcliente, hemos mencionado que debe ser con la tec-nología y el diseño adecuados a la misión y por últi-mo que se construya también sin errores y que las“formas de hacer” sean las más idóneas.

Todo ello concretado a través de un plan de cali-dad que define las acciones específicas, que deberser gestionadas de forma sistemática utilizado la ma-yoría de las que hemos denominado funciones nú-cleo –FN– y funciones instrumento –FI–. Nos referi-


mos a las GC, MPRO, GPL, GPLF, GD, GAPROV yGCOR.

Pero una buen gestión de la operación desde delpunto de vista de la calidad, aglutina, como se dijoen el capítulo 3, junto con la tecnología y el diseño,el servicio que conlleva tener en cuenta las caracte-rísticas de actitud, coste, intangibilidad y universali-dad y con ellas manejar lo que llamamos las expec-tativas previas, la percepción del servicio y lagestión de las evidencias.

Por lo tanto, ya se ve que la sencillez del plantea-miento no se traduce en una simplicidad, sino queencierra ciertas dosis de complejidad pues se intentaconseguir una calidad total en el sentido menos pe-yorativo de la expresión y también el más universal.Es decir, contemplamos no sólo la satisfacción delcliente, sino también la del proyectista y la del cons-tructor. Y, además de considerar objetivos de calidadmás allá de las tradicionalmente admitidos (funcio-namiento de la UA, los materiales y la estética), tam-bién hablamos del coste, del plazo, de la seguridad,del medio ambiente, etc., así como de una gestión dela operación a través de una concepción de “servi-

cio”. Y esto último quiere decir que hay que conse-guir un clima común positivo que haga posible unapercepción, también positiva, del trabajo realizado ypor tanto que colme las expectativas profesionales yhumanas de las personas involucradas: la primera deellas el cliente.

Todo ello nos lleva a darle a esta función núcleouna dimensión muy “cultural” entendida como porta-dora de ciertas dosis de valores y actitudes que nave-guen por todo el CVPU e impregne a todos los actoresde una conciencia colectiva que lleve el mensaje de que“en este proyecto se han de hacer las cosas muy bien”.

Como ocurre con los sistemas de calidad en elmundo empresarial, una GCL bien hecha necesitadel soporte preeminente y real de los directivos demás alta representación de cada uno de los actores,sobre todo del cliente, pero también del soporte delresto: sólo se alcanzará el clímax de calidad cuandotodos estén convencidos de que ha de ser así, y deque el resto de objetivos no se conseguirán en su ple-nitud si no van de la mano del de la calidad.

En el sentido del párrafo anterior, ya se puedeentender la equiparación que hacíamos de la misión

La gestión de la operación y de los recursos (GOR) y la gestión de la calidad (GCL) 307

– CADA ACTOR CUMPLE CON LO PACTADO– AUSENCIA DE ERRORES– T + D ADECUADOS A LA MISIÓN– CONSTRUCCIÓN ADECUADA A LA MISIÓN

– EXPECTATIVAS PREVIAS– PERCEPCIÓN DEL SERVICIO– LAS EVIDENCIAS

Y para el corporificador,gestor y proyectista:

Con un servicio de calidad queconsidere para el cliente:

ACTITUD, COSTE,INTANGIBILIDAD YUNIVERSALIDAD

Y las característicasde:

GC, GPRO, GPL, GPLF, GD,GAPROV, GCOR

Que utiliza:

PLAN DE ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD –PAC– QUE

SE CONCRETA EN EL PC

A través de:

CUMPLIMIENTORAZONABLE DE SUS

OBJETIVOS

Fig. 14.1 Modelo conceptual de la GCL

proyectual con la misión en el campo de la organiza-ción y gestión de empresas por cuanto entendíamosque cada proyecto era una empresa con un horizontetemporal limitado, pero que mantenía la misma con-cepción de “empresa” como grupo de personas avo-cadas a trabajar en equipo para conseguir unos ob-jetivos determinados, tanto individuales comocolectivos. Sólo si se mantiene ese espíritu se llegaráa conseguir ese objetivo de calidad al que nos esta-mos refiriendo.

Esto último es lo que hace que sea preferible,cuando se aborda la GCL, el que las personas y em-presas involucradas estén inmersas en sus respecti-vos ámbitos particulares de actuación, de sistemasde calidad, pues tendrán esa mentalidad de búsquedade lo óptimo y será más fácil que admitan las pro-puestas y actuaciones de la GPU dentro del marcodel plan de aseguramiento de la calidad que, comohemos dicho, se plasma en el plan de calidad.

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En 1991 se contrató la ejecución de los trabajosde proyecto de una implantación industrial del sec-tor de la alimentación con una inversión prevista de25.150.000 euros a la empresa INTERNACIONALDE CONSTRUCCIONES SA (ICSA).

ICSA fue adjudicataria tras una dura competi-ción en la que fue valorada con 15 puntos sobre 100el que tuviera un sistema de calidad homologado.Evidentemente que otros factores como el precio, elequipo disponible y la experiencia tuvieron mayorpeso, pero sin duda los 15 puntos fueron decisivosen el último tramo de la adjudicación.

Empezaron los trabajos y, a los 10 meses de ini-ciados, ya estaban prácticamente todos los gremiostrabajando: albañiles, personal de movimiento detierras, de electricidad, de aire acondicionado, deestructuras, administrativos,… un total unas 75 per-sonas, de las cuales sólo el encargado, 2 adminis-trativos, un ingeniero, un delineante y dos oficialeseran personal de plantilla de ICSA y por lo tantoconocedores de su sistema de calidad. Los demáshabían sido contratados individual y exclusivamentepara la obra o eran pertenecientes a empresas pe-queñas subcontratadas y ninguna de todas ellas ha-bía seguido nunca un plan de calidad.

Ante esa situación, surgieron las siguientes du-das al equipo gestor:

¿Que debería hacer ahora ICSA?¿Estaba preparada ICSA para seguir un sistema

de calidad en el proyecto?¿Debería haber previsto esta situación la GPU?¿Cómo debería proceder ahora el equipo de la

GPU? ¿Y de cara al futuro?�

4 Etapas de las actuaciones dentro del CVPU

Como es conocido, las fases del CVPU son las deconcepción, desarrollo, implementación y final. Sinembargo a efectos del orden en que se ha de organi-zar un gestor el trabajo, nos conviene clasificarlasahora en tres etapas consecutivas: preparación, rea-lización y cierre.

La preparación coincide en gran parte con traba-jos realizados en las fases de la concepción y del de-sarrollo. La realización está inmersa en la fase de laimplementación y el cierre en la fase final.

En los próximos apartados iremos desgranandotodas y cada una de las actuaciones que el equipo dela GPU debe ir desarrollando de forma aproximada ycronológicamente continuada. En todo caso, de cadauno de los apartados haremos breves descripciones,remitiendo siempre a los capítulos correspondientesen los que se ha estudiado con más detalle cada unode ellos. También relacionaremos cada actuacióncon los procedimientos operativos de un sistema decalidad, que vayan asegurando, como se ha dicho, labondad del servicio, o al menos de que se hayanpuesto los medios apostados para ello.


PREPARACIÓN

REALIZACIÓN

CIERRE

CONCEPCIÓN YDESARROLLO

IMPLEMENTACIÓN

FINAL

Fig. 14.2 Etapas de las actuaciones en la GORdentro del CVPU

4.1 La preparación

Son todos aquellos trabajos que el gestor lleva a ca-bo, a partir de la adjudicación del contrato o pedidopor parte del cliente, y antes de iniciar las accionesdirectas sobre el proyecto. (Ver fig. 14.3).

4.1.1 El nombramiento del gestor

Posiblemente sea la decisión más importante que de-ba tomar la gerencia de la ingeniería a quien se lehaya encargado la gestión integral del proyecto, pues

el gestor será su imagen delante del cliente y del res-to de los actores.

Imagen que deberá traducir todo el servicio de laGPU. Sin duda que la percepción que del serviciotenga el cliente dependerá en más de un 50% de laque sepa transmitir el gestor. Se recomienda que suelección siga las líneas trazadas por un procedimien-to ad-hoc, que defina cómo ha de ser la “asignaciónde personas a encargos”.

Las características que envuelven a un buen ges-tor han estado muy comentadas en el capítulo 4.Aquí solamente recordaremos la importancia que su-


NOMBRAMIENTOGESTOR

ANÁLISISCONTRATOS/PEDIDOY ACEPTACIÓN

MISIÓN PROYECTUAL

PLAN CALIDAD –PC–

ASIGNACIÓNFUNCIONESINTERNAS

TOMA DE DATOS YREUNIÓNLANZAMIENTO

PLANIFICACIÓN YPLAN DE COSTES

– Hoja de apertura– Preparación de lacarpeta de calidad

– Def. objeto, objetivos yfilosofía– Informe consolidación

– Preparación dedocumentos ycumplimentación inicio– GCL

– Nombramiento delequipo gestor– Pautas internas

– Informes de inicio– Validación– Informe sobreinformación ydocumentación –GDC–

– Realización del plan– Validación– GPL, GPF

Proced.identificación,distribución, archivoy mantenimiento dedocumentación

Proc. asignaciónpersonas a encargos

Proc. asignación depersonas a encargos

P

RE

PA

R

ACI

Ó

N

Procedimientos a utilizar Secuencia de actuación FN, FI. Documentos yacciones a generar

Fig. 14.3 Etapa de la preparación en una GOR

pone que sepa mantener un clima de motivación yconfianza mutua entre todos los actores como víabásica para que exista una auténtica teleología de lasacciones y por tanto una meta compartida y únicapara todos.

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– ¡Con vosotros los arquitectos hay que tenercuidado porque con frecuencia decís tonterías quehacen subir el coste! –eso dijo Michel Ventous enuna tormentosa reunión de coordinación entre pro-yectistas, propiedad y project managers, del proyec-to de una gran área comercial que se debía cons-truir en Ciudad del Cabo allá en 1994–.

Michel era un ingeniero norteamericano de as-cendencia francesa relativamente joven y pertenecíaa la consultora especializada en project manage-ment, ASPEN & Co., una de las mayores del mundo.Ya el primer día en que se iniciaron los trabajos em-pezaron no muy bien las cosas. Michel puso en ma-nos de los proyectistas un voluminoso cuestionariopara que fueran rellenándolo. Al ver aquello, MarcBernier, uno de los directivos de la ingeniería, se lodevolvió al instante comentándole que no estabanallí para perder el tiempo sino para trabajar. Afirmóademás Marc, que era un cuestionario entresacadode un libro y que la mayoría de los temas no se co-rrespondían con el proyecto en cuestión. Nada másse supo del cuestionario.

Al oír la frase de Michel, Curzio Sendino, unode los arquitectos, saltó de la silla montado en cóle-ra.

– ¡Esto es inaguantable! –gritó mientras inicia-ba un paseo arriba y abajo de la sala de reuniones.–¡Estamos aquí trabajando y proponiendo solucio-nes para que éste centro comercial del que nosotros,dicho sea de paso, somos los que más sabemos, seaun éxito, y hay que soportar que venga este indivi-duo a insultarnos!

La reunión terminó en unos términos menos vio-lentos gracias a los buenos oficios del cliente, repre-sentado en la reunión por el jefe de compras, el res-ponsable de las finanzas y el responsable jurídico;pero las actuaciones de Michel siguieron en térmi-nos muy parecidos aunque no tan lacerantes. Pre-tendía cubrir su juventud con cierta agresividad,avalada por la fuerza que le proporcionaba la“marca” ASPEN.

A los cuatro meses de aquella reunión, y tras unconato de rompimiento de contrato entre la propie-dad y ASPEN, Michel fue sustituido por Wurtz Ham-mer, de 53 años, hombre con mucha experiencia. Re-cuerdo algunas de las características de Wurtz:

– siempre quería tener razón;– subliminalmente hacía aflorar los defectos y

errores de los demás;– se arrogaba la única representación del clien-

te;– las actas de las reuniones que redactaban AS-

PEN y él supervisaba no recogían lo que leperjudicaba o a los proyectistas interesaba;

– con su propia gente era poco cuidadoso e infle-xible;

– no admitió nunca, respecto a su trabajo, suge-rencias de los proyectistas.

A los 4 meses, tras la aparición de una hernia ensu espalda, Wurtz fue sustituido por Charles Thom-son, consultor independiente de 50 años, contratadopor ASPEN para la ocasión. Charles, aunque no sa-bía demasiado de construcción, era más político ytenía una imagen más amable delante del resto deactores. El, si terminó la obra.

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4.1.2 El análisis del contrato/pedido

Siguiendo las recomendaciones de un PAC, y des-pués del nombramiento del gestor, entendido comoel técnico encargado de liderar el equipo de gestión,lo primero que éste debe hacer es analizar el contra-to o pedido recibido. Este análisis comporta un en-tendimiento y la asunción, en su caso, de las obliga-ciones contractuales que se van a adquirir y lacumplimentación formal de los documentos de:

– hoja de aceptación y apertura del encargo re-cibido;

– carpeta de calidad.Si el pedido o contrato se recibe por escrito, con-

vendrá asegurarse que no hay errores respecto alacuerdo alcanzado y posteriormente cumplimentarla hoja de aceptación y apertura del encargo, querecoge los aspectos más relevantes del pedido o con-trato recibido, como son los datos del cliente y lapersona de contacto, el resumen del servicio solicita-do, los honorarios, las condiciones de pago, las pe-nalizaciones y los hitos principales del trabajo. Este


es el momento, en todo caso, de alertar si hay unamodificación o una apreciación a hacer, que deberáincluirse en la hoja.

De acuerdo con el grado de informatización de queel gestor y su equipo dispongan, la hoja mencionadaen el párrafo anterior deberá rellenarse a mano o estaráincluida dentro de algún programa informático generalde gestión. De hecho, si se sigue con precisión la GORdentro de un sistema de calidad, no se puede seguirtrabajando en un proyecto si no se ha cumplimentadola hoja de aceptación y abierto el encargo.

Hay veces que el pedido es verbal pero se tienela suficiente confianza –situación muy normal– parainiciar el trabajo, por lo que, además de hacer cons-tar tal circunstancia, se hace más imprescindiblecumplimentar por escrito el formato estándar ante-rior, lo que ayuda a tener claro lo que se va a hacer.Y ello hasta recibir el pedido o, en su caso, su confir-mación a través de algún otro documento de compo-nente más formal y comprometido: acta de reunión,carta, primera factura, etc.

La carpeta de calidad se considera como el ar-chivo específico del encargo. Y en este caso, la filo-sofía de actuación es que el responsable del encargo–el gestor– sea el “propietario y responsable”, en suintegridad, de toda la documentación que afecta a lagestión del proyecto. La documentación, además,estará en un lugar fácilmente localizable y perfecta-mente manejable, para que se justifique sin proble-mas y adecuadamente la trazabilidad de todas las ac-tuaciones. Se pueden almacenar copias de todos losdocumentos en otros lugares –es conveniente queexista un archivo general–, pero es en la carpeta decalidad donde se conserva el histórico perfectamen-te documentado y ordenado, de tal manera que cual-quier revisión, auditoría o comprobación, resulta desencillo tratamiento y seguimiento. Es recomenda-ble, en todo caso, no hacer un índice extenso, por ladificultad que ello supone de discernir, cada vez,dónde se ha de archivar cada asunto. Es mejor no pa-sar de 5 o 6 subcarpetas con no más de 10 temas encada una de ellas.

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La carpeta de calidad preparada para el archivodel PC y el resto de documentación generada en lagestión del proyecto del Palacio de Congresos deValencia en 1993 tenía el siguiente índice:

CARPETA Nº0. PLAN DE CALIDAD

0.0. Plan de calidad0.1. Planificación0.2. Actas de validación0.3. Quejas de clientes0.4. Informes de no conformidad0.5. Lista de no conformidades0.6. Partes de acciones correctoras0.7. Acta de evaluación externa0.8. Acta de evaluación interna0.9. Partes de sugerencias0.10. Recepción de sugerencias0.11. Lista de sugerencias0.12. Resolución de sugerencias0.13. Pautas de trabajo

CARPETA Nº1. CORRESPONDENCIA GENERAL

1.1. Entradas: FAX, cartas, teléfonos, informes, etc.1.2. Salidas: FAX, cartas, teléfonos, cartas que acompañan in-

formes, etc.

CARPETA Nº2. INFORMES TÉCNICOSY ACTAS ORDINARIAS

2.1. Informes técnicos (sólo informes)2.2. Actas y actas en informes técnicos

CARPETA Nº3. ACTAS EXTRAORDINARIAS (libro de Actas)

3.1. Actas

CARPETA Nº4. INFORMES MENSUALES

4.1. Informes mensuales

CARPETA Nº5. GESTIÓN ECONÓMICA INTERNA

5.1. Oferta a AUMSA5.2. Pedido / contrato con AUMSA5.3. Subcontrataciones: registro de peticiones de oferta, adju-

dicaciones, facturas, etc.5.4. Facturas a AUMSA5.5. Gestión interna. Hojas de control de encargo

CARPETA Nº6. GESTIÓN ECONÓMICA EXTERNA

6.1. Certificaciones del contratista y el contrato AUMSA-con-tratista

6.2. Contrato AUMSA-proyecto

CARPETA Nº7. OTRAS GESTIONES Y VARIOS

7.1. Gestiones y varios

CARPETA Nº8. DOCUMENTOS DE PROYECTOS

8.1. Proyecto de licitación8.2. Proyectos modificados

Fig. 14.4 Indice de una carpeta de calidaddentro de un PC


4.1.3 La misión proyectual

Sería el tercer paso a dar y se trataría de conocer condetenimiento quién es el cliente, qué es lo que quierey cómo hay que hacer las cosas.

Tal como ya comentamos en el capítulo corres-pondiente, no resulta fácil dar una respuesta acertadaa estas y las otras preguntas que planteamos en sumomento. Hay veces que hasta resulta difícil cono-cer quién es realmente el cliente para el que se traba-ja, por cuanto no siempre resulta evidente ni es conquien normalmente se departe. Saber lo que desea yque ese deseo responda a sus auténticas necesidades,tampoco resulta tarea fácil. Por eso la misión no sue-le terminar de definirse en esta fase y necesita ser re-considerada más adelante

Como se recordará la misión se componía de:– El objeto del proyecto– La estrategia– Los valores a respetar durante la gestión– Las actitudes de los actores implicadosEl objeto y la estrategia es oportuno que queden

reflejados en uno o varios informes para que sirvande punto de referencia y arranque del proyecto. Losvalores y actitudes, que conforman la cultura que de-be impregnar la filosofía de actuación, se irán con-cretando y consolidado a lo largo de los primeros pa-sos en la relación entre la GPU y el cliente.

4.1.4 El plan de calidad –PC–

Conocido qué es lo que hay que hacer, el gestor deberedactar el PC y dejar en correcta disposición losformularios y las diferentes hojas y documentos paraque puedan ir siendo rellenados y analizados a lo lar-go del CVPU.

�

En 1995 BERSEIN compañía de ingeniería yconsultoría española de más de 40 años de antigüe-dad, diseñó un sistema de calidad que se fue perfec-cionando en años posteriores. En 1999 la firma te-nía 670 personas y facturó 78,8 Meuros trabajandoen nueve áreas técnicas: gestión integrada de pro-yectos, ingeniería industrial, ingeniería civil, con-sultoría, arquitectura y edificación, gestión territo-rial, telecomunicaciones, medio ambiente y energía.A estas áreas se le sumaba el trabajo de BERSIDE,

empresa 100% de BERSEIN, destinada a llevar acabo instalaciones llave en mano.

Todos los encargos realizados por los profesio-nales de la firma estaban obligados a ceñirse en sugestión, a un plan de calidad –PC– cuyo contenidoera el siguiente:INICIO (hoja nº 1). Ver fig. 14.5.

– Nombre del encargo y localidad– Oficina que lo realiza, nº de encargo, fecha y

nº de modificación– Gerencia y dirección del encargo– Datos del cliente– Tipo de trabajo: gestión, proyecto, estudio,

procedimientos aplicables– Firmas autorizadas– Aceptación previa por el director –en nuestro

caso gestor– del encargo– Fecha prevista para la cumplimentación de la

hoja nº 2– Fecha prevista para la cumplimetación de los

objetivos (hoja nº 3)– Subencargos (hay veces que el trabajo se sub-

divide para su mejor control)DESCRIPCIÓN DEL ENCARGO (hoja nº 2)

– Nombre del encargo y localidad– Oficina que lo realiza, nº de encargo y fecha– Revisión formal del pedido– Requisitos del encargo: partes que lo compo-

nen, fechas de realización y marcas de compro-bación de la realización

– Programa y recursos: hitos principales, horasde técnicos, secretarias, etc.

– Aceptación final: firma y comentarios por elgestor

OBJETIVOS DE CALIDAD Y ENCARGO SIMPLI-FICADO (hoja nº3)

– Nombre del encargo y localidad– Oficina que lo realiza, nºde encargo y fe-

cha– Objetivos de calidad y de satisfacción del

cliente: requisitos, fechas y marcas de compro-bación de lo realizado

– Plan de calidad simplificado (para dedicacio-nes menores a 200 horas)

– Validación de los gerentes de áreas técnicas ygeográficas. Fecha

– Revisor/es del encargo. Nombres– Encargo simplificado: fechas y marcas para


toma de datos, documento final, evaluación in-terna y evaluación externa

INSTRUCCIONES (hojas nº 4 y 5)– Instrucciones para rellenar cada una de las

casillas numeradas de cada una de las hojas – Se incluyen también los anexos y notas aclara-

torias que se precisen, así como las páginas delos procedimientos que son aplicables al en-cargo y que se indican en la página 1

�

Como se puede concluir de la lectura del conte-nido anteriormente expuesto, el PC es el documentode seguimiento y comprobación que define y testaque se están haciendo las cosas de acuerdo con unaestrategia y con los procedimientos establecidos–ellos sí son los que certifican un modo de procederque asegura la calidad–; contrastando, además, laopinión del cliente con la de un sistema de supervi-sión, así como con la auditoría y con la objetividaddel cumplimiento de unas finalidades específicas yconcretas.

4.1.5 Asignación de funciones internas

El nombramiento del resto del equipo que acompa-ñará al gestor se hace, fundamentalmente, de acuer-do con las disponibilidades existentes y con lascaracterísticas del proyecto (situación física, caracte-rísticas tecnológicas, magnitudes, etc.). En todo ca-so, siguiendo la línea de actuar según criterios de ca-lidad, debería responder al procedimiento operativode “asignación de personas a encargos”.

El tipo de profesionales que se utilizan normal-mente y las funciones que realizan ya se comentaronen el capítulo 4, y siguiendo el orden que hemos es-tablecido se trataría de proceder a su nombramientoy a la definición de pautas de trabajo para cada unode ellos. La pauta para el gestor la propondrá y pre-parará su inmediato superior –gerente correspon-diente–. Las pautas del resto del equipo las rellenarádirectamente el gestor, responsable del encargo de-lante de su propia compañía y del cliente.

El contenido ordinario de una pauta es el si-guiente:

– Nombre y nº del encargo– Información inicial– Alcance del trabajo

– Estructura, formato, en el que se quiere que lapersona presente su trabajo

– Plazo estimado para su realización– Normativa aplicable– Criterios específicos del cliente (presentación,

encuadernación, programas,…)– Programas informáticos que se utilizarán – Plantillas de trabajoLas pautas deben de tener un contenido sencillo

y claro de entender. Se firman y aceptan tanto por elreceptor como por el emisor.

Al principio del encargo, resulta difícil conocerel alcance último y real del trabajo, así que lo másprobable es que cambien algunos contenidos y for-mas. Por ello, será normal que en el transcurso deltiempo se modifique algunas pautas de algunas per-sonas y se amplíen o disminuya el nº de ellas. Eso esalgo que debemos considerar y por tanto poner enpráctica.

4.1.6 Toma de datos

Hasta ese momento ya se han tenido contactos sufi-cientes con el cliente como para conocer detalles dela misión y ya se ha producido la firma del pedido oel contrato. Ahora ha llegado el momento de iniciarel trabajo de forma proactiva y hace falta tomar da-tos concretos y comenzar a asumir y proponer másresponsabilidades. Se formaliza ese momento en unareunión con el cliente de la que se levanta acta, dán-dose por iniciado a partir de entonces el encargo.

El tipo de toma de datos depende, como es lógi-co, del momento del ciclo en que se inicia la actua-ción de la GPU. Si por ejemplo ya estuviera designa-do el proyectista, éste podría ser el esquema básico:

– Cliente: representante/s. Características a con-siderar

– Proyectista y sus características– Contrato cliente-proyectista– Situaciones de entorno: físico, social, político,

económico– Otros compromisos adquiridos por el cliente– Objetivos inmediatos a cubrir– Primera definición de responsabilidades– Planificación básica– Previsiones económicas aproximadas. Presu-

puesto objetivo– Periodicidad de las reuniones, lugar, etc.



Fig. 14.5 Hoja nº 1 de un plan de calidad PC-

– Documentos de trabajo– Sistemas de comunicación y documentaciónInmediatamente después se procede a la realiza-

ción de la reunión interna de lanzamiento, en la queestarán todos los integrantes del equipo de la GPU yen donde se les informará oficialmente y de formaconjunta de su participación. Se levantará acta de es-ta reunión y será firmada por todos los asistentes. Seentregará una copia a cada uno y se archivará el ori-ginal en el PC. También suelen ser entregadas a cadapersona las pautas individuales que fueron firmadasen su momento de forma individual.

Esta reunión también debe ser utilizada para queel gestor transmita al equipo las características bási-cas de la misión del proyecto.

Los informes y la correspondiente anotación delhecho de la realización de ambas acciones (toma dedatos y reunión de lanzamiento) en el PC deben estarvalidados por las personas encargadas para ello en elmismo PC.

4.1.7 Planificación y plan de costes

Es el último paso que da el gestor para dar por finali-zada lo que hemos convenido en llamar preparación.Se trata de detallar, hasta donde sea posible, la plani-ficación –incluyendo la programación– del proyecto,tanto de las actividades como de los recursos, así co-mo su coste asociado.

Tanto para uno como para otro, y como ya estu-diamos en los capítulos 8 y 10, el proceso pasa porhacer una descomposición del proyecto a través de loque entonces llamábamos EDP, que utilizan la ges-tión del plazo –GPL– y la gestión del coste –GC–.

Lo más probable es que en esos momentos elproyectista aún no haya realizado el proyecto y esoquiere decir que el gestor no dispone de informaciónfidedigna para plantear la planificación y el plan decostes con rigurosidad; pero su experiencia le ha depermitir hacer un planteamiento en el que aventurefechas, tiempos y recursos por un lado y costes –enfunción de ratios y experiencias– por otro, y amboscon buen criterio. Para el plan de costes ver porejemplo lo que denominábamos la orientación pre-paración dentro del plan general de control en el ca-pítulo 8.

Ambos documentos –planificación y plan decostes– serán la base del futuro tratamiento de segui-

miento y control, estando abiertos a modificacionesno tanto en la fecha y los costes finales, que proba-blemente serán definidos por el cliente como “obje-tivos”, como por la modificación de conceptos ytrasvases económicos de unas partidas a otras.

4.2 Realización

La realización acoge como mínimo las fases de im-plementación y final dentro del CVPU, pero tambiénpuede comprender las de concepción y desarrollo,ya que se entiende que comprende las acciones eje-cutivas que es necesario llevar a cabo, fundamental-mente “de puertas hacia fuera”, por parte de la GPU.

En el caso que la gestión parta desde cuando sele encomienda al proyectista el trabajo, los pasos pororden cronológico aproximado, serían los siguien-tes: (Ver fig. 14.5).

4.2.1 Revisión del proyecto

Que se va haciendo –en la medida de lo posible– a lavez que el proyectista va proyectando, utilizando to-dos los argumentos que se estudiaron cuando hablá-bamos sobre todo de la gestión del diseño –GD– yde la gestión del riesgo –GR–.

El éxito de este paso se ve favorecido por unabuena comunicación con el proyectista, que provo-cará cambios de impresiones, reflexiones y reco-mendaciones –la mayor parte verbales–, dejandoconstancia escrita preferentemente de las actuacio-nes finales planteadas, siempre de forma positiva yexplicando, en todo caso, singularidades y aspectosque convenga resaltar explícitamente por si se tuvie-ra que recurrir a ellas en el futuro. De todas formasnuestra experiencia dice que estas vueltas a la recon-sideración de lo escrito en aras a encontrar posiblesculpables de “algo”, difícilmente se llega a produciry que sin embargo es la “percepción” subjetiva laque condecora al “inocente o al culpable”. De aquíque la labor del gestor se torne algunas veces un tra-bajo de artesanía ciertamente complicado. Remiti-mos para todo ello al capítulo 7.

Para la forma de realizar la revisión del proyecto,se suele seguir la guía de un procedimiento de revi-sión de proyectos, que indica cuáles son los puntosprincipales que deben obligatoriamente ser revisa-



– Coordinaciónproyectistas– IV, IS– Revisión segúnnormativas oficiales– Funcionalidad– Revisión errores– Informes y actas– Informes sobresingularidades– GD, GMA, GR– Validación informe final

PROCEDIMIENTOSDE EVALUACIÓN.CONTRATISTAS YOFERTAS

PROCEDIMIENTODE REVISIÓN DEPROYECTOS

R

EA

L

I

Z

A

C

I

Ó

N


– Informe de definición– Revisión según contratosexistentes y previsión defuturo– GD, GCOR

– Análisis preexistencias,dependencias yrestricciones– Análisis de riesgos– Revisión y validaciones– GPF, GD

– Informes sobre gestión– GL

– Lanzamiento ofertas– Análisis capacidades– Informes de propuesta ydecisión– GAPROV, IS, IV

MATRIZ DERESPONSABILIDADES

REVISIÓN DELPROYECTO

PLANIFICACIÓNDETALLADA Y PLAN

DE COSTES.REVISIÓN

REVISIÓN YGESTIÓN DEPROYECTOSOFICIALES

ASESORAMIENTOEN

CONTRATACIONESA CONSTRUCTORES

YSUMINISTRADORES


R

EA

L

I

Z

A

C

I

Ó

N

REVISIÓN PLANCALIDAD,

MATERIALES YEQUIPOS

– Planificación consideradacontratistas/proyectistas– Revisión costes segúnadjudicaciones– GPF

– Revisión matriz segúncontratistas y otros actores

– Comprobación normativaoficial– Comprobación adecuacióny funcional

– Dependencias física,funcionales y deplanificación

Activación de la constr.– Control calidad materiales– Comprobacionesgeométricas y funcionales– Comprobacióncertificaciones– Precios contradictorios– Seguimiento aplicaciónrecursos por actores– Análisis previsionales decumplimiento de objetivos– Informes mensualescontrol– GCL, GAPROV, GCOR,GMA, GC, GPL, GPF, IV,IS

PROCEDIMIENTOSDE CONTROL DECONTRATACIÓN



REVISIÓN MATRIZ DERESPONSABILIDADES

REVISIÓN DE LAPLANIFICACIÓN YPLAN DE COSTES

SUPERVISIÓN DE LACONSTRUCCIÓN

PLAN LOGÍSTICO

Fig. 14.5 Esquema de la etapa de realización en GOR

dos –hipótesis, atributos principales, etc.,– y cuáleslo serán de forma aleatoria, así como las característi-cas técnicas del revisor, la cadencia de la revisión,etc. La revisión del proyecto permite detectar si elproyectista está utilizando los recursos técnicos ne-cesarios o suficientes.

4.2.2 Matriz de responsabilidades

Sería el momento de iniciarla en su nivel 1, es decir,en el que tiene menos definición. Para ello se tomacomo base la EDP: se revisan los compromisos ad-quiridos hasta la fecha por el cliente y se hace unaprevisión de futuro basada en la experiencia del ges-tor y en las características del proyecto y del entor-no. Nos remitimos a lo comentado en los capítulosdedicados a las GD y GCOR.

4.2.3 Planificación detallada y plan de costes.Revisión

Se realizan ambos como preparación de las especifi-caciones necesarias para iniciar el proceso de apro-visionamiento, ya que en ellas hay que incluir, fun-damentalmente, el resultado al que se quiere llegar,como condiciones mínimas tanto en costes como enplazos y incluyen los recursos que los contratistas yotros actores necesitan.

Ambas cosas se pueden hacer porque ya se poseeel conocimiento completo del proyecto como conse-cuencia de haber realizado la revisión a la que nosreferíamos en 4.2.1 y, por lo tanto, por un lado ya sedispone del presupuesto comprometido por el pro-yectista y por otro ya se conocen las característicasconcretas de magnitudes y dificultades que en gene-ral arroja el proyecto, por lo que ya se estará en me-jor disposición para afinar más en la planificación.

De las características del proyecto, para haceruna buena planificación, conviene estudiar entreotros aspectos, las dependencias, restricciones y laspreexistencias. Ello combinado con un análisis deriesgos, ayudará notablemente a definir un marcomás realista en el tiempo para la construcción de laUA.

Precisamente, el hecho de que tanto el coste co-mo el plazo puedan, ahora, diferir respecto al presu-puesto objetivo o al plazo deseado por el cliente, ha-ce que sea el momento para replantear el camino a

seguir, esto es: si se acepta el nuevo escenario, o seintroducen modificaciones en el proyecto para vol-ver a los objetivos económicos o de plazo deseadosinicialmente.

En el caso que el cliente decida aceptar los su-puestos cambios, el gestor levantará acta con losnuevos objetivos. Y por esta circunstancia, esta revi-sión de la planificación en coste y plazo, requeriránormalmente, dentro del plan de calidad, una revi-sión interna por parte del revisor del encargo y pro-bablemente también una validación, por parte del su-perior de ambos, ya que puede suponer unamodificación de las previsiones iniciales de trabajode la GPU.

4.2.4 Revisión y gestión de proyectos oficiales

Este es un aspecto que hay que iniciar cuanto antes,es decir cuando se disponga de suficiente informa-ción como para llevarla a cabo.

Como se sabe, es responsabilidad del proyectistao de otros técnicos designados por el cliente, la re-dacción de todos los documentos técnicos necesariospara la obtención de permisos, y es tarea del gestorla de revisarlos y la de hacer las gestiones necesariascon los organismos públicos que permitan obtenerlas licencias administrativas para la construcción yexplotación de la UA. Pues bien, a partir de que elproyecto ya está hecho, y aún mejor, cuando en eltranscurso de su realización ya se disponga de la in-formación necesaria, hay que iniciar los trámites de-lante de las administraciones públicas y compañíassuministradoras de servicios.

Éstas son normalmente tareas largas y tediosasque requieren capacidad de reacción y presteza yaque suelen encerrar sorpresas en su desarrollo queno dependen de uno mismo, así que hay que empe-zarlas cuanto antes y no dejarlas nunca a su libre de-venir, sino que hay que procurar ayudar a marcar elritmo de su resolución.

4.2.5 Asesoramiento en contrataciones deconstructores y suministradores

A esta FN –GAPROV– dedicamos, también, un ca-pítulo entero; y dentro de un plan de calidad, se sue-le introducir un procedimiento que hace referencia alproceso general de petición de ofertas y evaluación


de contratistas; aunque es un procedimiento bastantegeneral, en cada caso los coeficientes que definen latabla de evaluación puede ser diferentes en funciónde los intereses del cliente y de las características delproyecto

Una vez lanzadas y recibidas las ofertas, se anali-zan de acuerdo con todo lo comentado en el capítulo11 y se emite un informe con las conclusiones de eseanálisis. El informe suele llevar en la mayoría de loscasos una propuesta de adjudicación o bien el marcode consideraciones necesarias para que el clientepueda tomar la decisión. Las FN y FI más utilizadasen esta ocasión son la GAPROV, la IS e IV.

4.2.6 Revisión de la planificación y el plande costes

Es muy corriente que después de la adjudicación delos suministros y construcciones necesarias para lacorporificación de la UA, se deba reconsiderar nue-vamente tanto el plazo que se necesita para iniciar laexplotación como su coste. Ambas cosas suele hacerla GPU y no siempre está claro si esta reconsidera-ción es lo más adecuado, porque los contratistas,cuando ofrecen su mejor precio, si existe un preciobase en la convocatoria del concurso, suelen bajarpara ganar puntos en la tabla de evaluación de suoferta –presupuesto de contrata–.

Y lo mismo pasa con el plazo, sobre todo si enlas bases del concurso se especifica que quien pro-ponga un menor plazo obtendrá una mejor puntua-ción. Así que, hay veces que resulta difícil proponerun adjudicatario, sin tener la duda de que es lo mejorpara ambas partes: cliente y contratista. Porque, alfinal, eso es lo que interesa: que ambos terminen ra-zonablemente satisfechos de la relación establecida.Otras situaciones terminan por perjudicar, al menos,a uno de los dos; cuando no, a ambos.

En muchos casos es más recomendable que losdocumentos de proyectos suministrados a los con-cursantes no contengan el apartado de presupuesto,dejando sólo el de mediciones con el fin de no con-dicionar a los ofertantes y dejar que cada uno elabo-re su mejor propuesta. En cambio el plazo, con suprogramación y planificación, sí que suelen ser, casisiempre, condición de partida, aunque se recomien-da que la GPU solicite el punto de vista del contra-tista tanto en la definición de los tiempos previstos

para cada partida como sobre las fechas en las quedebe iniciarse y acabarse cada una de ellas.

Todo ello hace que con mucha probabilidad –co-mo hemos dicho–, deban volver a revisarse tanto laplanificación como el plan de costes. Y lo que tam-bién deberá constatarse es si la nueva situación res-peta tanto el presupuesto objetivo (v. Capitulo.8) co-mo el plazo final previsto. En el caso de que hubieraalgún cambio, el cliente debería aceptarlo oficial-mente, lo que se reflejaría en un acta de reunión y seharía constar en el plan de calidad.

4.2.7 Revisión de la matriz de responsabilidades

Conocidos quién/quiénes serán los contratistas y su-ministradores –corporificadores– y antes de iniciarla construcción de la UA, se reelabora la matriz y es-ta vez al nivel de mayor desagregación posible, talcomo se explicaba en el capítulo 13, ya que habránaparecido con toda probabilidad nuevas tareas y nue-vos responsables.

4.2.8 Revisión del plan de calidad de materiales,instalaciones y equipos

El plan de calidad que se redacta alrededor del pro-yecto y que hace referencia a los materiales, las ins-talaciones y los equipos, deberá ser realizado por al-guno de los facultativos directores de la construcciónde la UA y responderá a las exigencias del proyecto.Por tanto será aprobado por el proyectista, que es ló-gicamente quien mejor debe conocer el proyecto ylas funciones que desempeñarán cada uno de los ele-mentos que lo integran. Posteriormente será revisadoy aceptado por el gestor que representa al cliente yque desea conocer “de qué forma” se asegura que to-do lo que se instale reúne la calidad necesaria. Tantolas aprobaciones como las aceptaciones, deberánconstar por escrito en un documento que se adjunta-rá al plan de calidad del gestor.

Volviendo al plan de calidad de materiales, insta-laciones y equipos, hay que indicar que su revisiónse realiza inmediatamente después de su elabora-ción, que suele coincidir con el fin del proyecto porparte del proyectista. Una vez revisado por él mismoy por el gestor se debe proceder a la contratación delos laboratorios y/o especialistas que realicen laspruebas de control propuestas en el plan.


4.2.9 Plan logístico

Siguiendo el orden cronológico que se intentabacumplir, llegaría ahora el momento de realizar el plan

logístico, considerado como una tarea a llevar a cabopor el equipo de la GPU. Se supone para ello que yase dispone del emplazamiento donde se ubicará laUA y también de la paquetización aproximada que se


Se adjuntan dos páginas del resumen del plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos que se re-dactó para el control del Palacio de Congresos de Valencia en 1995.

hará en el conjunto del aprovisionamiento –no es ne-cesario conocer los contratistas y suministradoreselegidos, sino el número y características de ellos–.

El desarrollo del plan logístico contempla 4 fases:– La redacción, adjudicación y ejecución de

obras y servicios mínimos para acceso al emplazamiento de la futura UA– La redacción el plan– Adjudicación de servicios y/u obras necesarias – La ejecución de las mismasLa primera de ellas comentada en 4.2.5, se podía

haber realizado incluso antes de la contratación de loscontratistas y suministradores, ya que se trata de unprograma de mínimos que permite acceder al “empla-zamiento” y, en su caso, poder empezar a desarrollarlos primeros trabajos de corporificación. En cambio,las otras tres se han de realizar en forma continua des-pués de la definición de “cómo” se va a proceder laconstrucción. Y eso se conocerá al final o mientras seesté efectuando la gestión del aprovisionamiento.

El plan logístico tendrá en cuenta, tal como se in-dica en el capitulo. 13 (GCOR), las dependencias fí-sicas y funcionales del proceso de construcción y laplanificación, entre otras consideraciones. La redac-ción del plan se hará de acuerdo con el procedimien-to de realización y revisión de proyectos.

4.2.10 Supervisión de la construcción

Claramente es la parte más conflictiva de lo que he-mos convenido en denominar gestión de la opera-ción y de los recursos –GOR– y también la más con-flictiva de la gestión de la calidad –GCL–. Y no, esnecesariamente la más importante, pero sí la máscomplicada. La razón de ello es porque es el mo-mento en que se encuentran más enfrentados los in-tereses en liza de los diferentes actores; y tambiéncuando hay más actores en el escenario (ver el casodel Ayuntamiento de Bérsano, en el capítulo 1).

Hemos dicho que no es necesariamente la más im-portante, porque posiblemente en muchos proyectos,el momento más importante sea el de la definición yredacción del mismo, por las implicaciones que puedetener un mal proyecto. E incluso puede ser más tras-cendental, aún, la elección del/ de los contratistas ysuministradores (hay contratistas que hasta pueden en-mendar y solucionar proyectos deficientes y en gene-ral tienen un espíritu constructivo y de servicio y, en

cambio, otros aprovechan esta circunstancia para tra-tar de recuperarse de las bajas hechas en el concurso ode incrementar sus beneficios a costa de no respetar niel presupuesto de contrata ni el plazo acordado).

Volviendo a la etapa que ahora nos afecta, y dadala gran conflictividad que se genera, el gestor debeplanificarla con mucho cuidado y no regatear esfuer-zos para proporcionar recursos humanos y técnicospara hacer un buen seguimiento del proceso y detodos los actores que pueden intervenir: cliente, pro-yectistas, contratistas, suministradores de equipos,compañías de servicios, asistencias técnicas, adminis-traciones públicas, laboratorios de ensayos de mate-riales y equipos, vecinos, sindicatos, coordinador deseguridad y salud, vigilancia y seguridad, prensa,…

Para el desarrollo de esta FN nos remitimos alcapítulo 13; sin embargo ahora recordamos algunosaspectos fundamentales para una buena gestión de laoperación:

– Activación de la construcción– Seguimiento de la aplicación de los recursos

comprometidos por los actores y su efectividad. Propuestas correctoras– Control de calidad de materiales, equipos e ins-

talaciones– Comprobaciones geométricas y funcionales– Comprobación de certificaciones– Análisis previsionales de cumplimiento de ob-

jetivos. Propuestas correctoras– Informes mensuales de controlHacemos especial hincapié en el control de los

recursos, que hay que llevar de todos los actores es-pecialmente de los que los contratistas y suministra-dores ponen a disposición del proyecto. En efecto, lanecesidad de mejorar la eficiencia hace que algunosde ellos intenten retrasar la incorporación de mástécnicos o equipos, amén de la propia dificultad queen ocasiones conlleva su reclutamiento. El gestordebe denunciar rápidamente el incumplimiento de lopactado o la falta evidente del suficiente número deellos o de su capacidad técnica. Los retrasos en lasincorporaciones –sobre todo al principio de la cons-trucción– suelen ser irrecuperables.

Son de normal utilización las funciones de GCL,GAPROV, GCOR, GMA, GC; GPL, PLF, IV e IS ylo lógico es que también exista un procedimiento enel plan de calidad que haga referencia a la gestión dela construcción aplicable para este caso.


4.3 Cierre

El cierre de la operación se produce dentro de la fasefinal del CVPU y básicamente consta de tres subeta-pas: la entrega de la UA al equipo de explotación, larecolocación del equipo de gestión en otros proyec-tos y la evaluación final del servicio.

4.3.1 Entrega de la UA

Se traduce en un período de trabajo que se realiza encontacto directo con el equipo de explotación y conlos diferentes contratistas y suministradores que,cumpliendo sus obligaciones contractuales, debendemostrar que los distintos elementos de la UAconstruidos por ellos proporcionan los resultadosconvenidos: ratios de producción, características fí-sicas y técnicas, etc. Una vez que la UA cumpla losresultados esperados para esa etapa, se entrega alequipo de explotación y, consecuentemente, al clien-te. Mencionamos algunos de los aspectos fundamen-tales que se deben tener en cuenta:

– Seguimiento de pruebas funcionales– Recopilación de información, técnica y econó-

mica– Informe y plan de seguimiento de las de garan-

tías establecidas en los contratos

El procedimiento del plan de calidad a seguir esel de la gestión de la construcción indicado en 4.2.9.

4.3.2 Recolocación del equipo de gestión

Tal como se indicó en el capítulo 14, el plan de reco-locación del equipo en otro proyecto, debe pasar in-defectiblemente por priorizar el interés del proyectoque en ese momento finaliza. Ello hace que debanestudiarse las necesidades que el traspaso de la UAgenera y no forzar cambios bruscos en el cese de lasfunciones de cada uno de los técnicos involucrados.

Otro de los aspectos que se debe cuidar es asegu-rarse que cada técnico deje en perfecto orden la do-cumentación que ha generado, tanto la que ha de pa-sar a otras manos como la que queda en archivo en laingeniería, para ser consultada o manipulada en lamejor de las condiciones. El gestor será el encargadode asegurarse el cumplimiento de ello.

El procedimiento operativo se sugiere que sea elmismo que el de la gestión de la construcción.

4.3.3 Evaluación final del servicio

Es una subetapa que llevan a cabo el propio gestor,como director del encargo que realizará la evalua-ción interna del servicio desarrollado por la GPU, y


CI

E

RR

E


ENTREGA DE LAUA

RECOLOCACIÓNEQUIPO

GESTIÓN

EVALUACIÓNFINAL DELSERVICIO

– Prueba funcional– Recopilación deinformación– Establecimientogarantías– GCOR

– Análisis necesidades– Archivo– Compartición recursos

– Evaluación interna– Evaluación externa– Informes

PROCEDIMIENTO DEEVALUACIÓN

PROCEDIMIENTOGESTIÓN

PROCEDIMIENTOGESTIÓN

Fig. 14.7 Esquema de la etapa de cierre en la GOR

otra persona, ajena al equipo, que realizará la externa.Ambas evaluaciones se incluirán en el plan de calidady su conclusión marcará, junto con el archivo de ladocumentación técnica y administrativa (resarcimien-to de la totalidad de honorarios, entrega al cliente dedocumentos y copias, etc.), el final del encargo.

5 Actuaciones horizontales a lo largo de laoperación

Para controlar la buena marcha del encargo y portanto llevar a cabo una buena gestión de la operacióny de los recursos puestos a su disposición, la GCLtiene previstos, además de cuanto hemos dicho hastaahora, ir testando la bondad de las actuaciones de to-dos los miembros del equipo de gestión. Los instru-mentos utilizados suelen ser los siguientes:

– Auditorías puntuales sobre el servicio, realiza-das de forma no programada por técnicos ajenos alequipo de la GPU. Preferentemente serán directivosde primer nivel y basarán su trabajo preferentementeen entrevistas directas con el cliente.

– Auditorías internas y externas sobre la calidadde acuerdo al PC comprometido, testando el cumpli-miento de todos y cada uno de los pasos: formaliza-ción de acuerdos, trazabilidad de actuaciones, etc.Las internas son realizadas por un equipo de audito-

res de la propia ingeniería o empresa a la que perte-nece el equipo de gestión, pero que no forman partedel mismo. Las auditorías externas son realizadaspor empresas consultoras independientes: en el casode una auditoría negativa se puede llegar a suprimirel certificado de calidad oficial si es que se está endisposición de él.

– Archivo y registro de todas las actuaciones,procurando que cuanto se haga quede constatado yjustificado.

– Análisis y tratamiento de las no conformidadesproducidas por la expresa manifestación del cliente acausa de una actuación indebida o errónea por partede la GPU: cálculo erróneo de un presupuesto o pla-zo, indolencia en el seguimiento de los trabajos delos contratistas, revisión equivocada de un diseño,falta de presión en la consecución de permisos, etc.

A este respecto, hay que decir que las no confor-midades pueden ser en muchos casos producto depercepciones totalmente subjetivas por parte delcliente, pero que son las que realmente interesan; asíque es innecesario y poco útil tratar de buscar justifi-caciones a las percepciones negativas o a las actua-ciones propias que las han causado. Más bien hayque dedicar los esfuerzos a hacer cambiar el signo deesas percepciones. Una no conformidad así como elplan ideado para tratarla –acción correctora– (ver fig.14.9) se registran en el plan de calidad y una copia de


PERCEPCIÓNCLIENTE

AUDITORÍAS Y NOCONFORMIDADES

REGISTRO ACTUACIONES

REVISIÓNTRABAJOS

AUDITORÍASPUNTUALES

SERVICIO

AUDITORESEXTERNOS E

INTERNOS

CUMPLIMIENTOMISIÓN

PROYECTUAL

ACTUACIONES DELA GPU:

– PREPARACIÓN – REALIZACIÓN – CIERRE Replanteamiento

Fig. 14.8 Esquema general de actuaciones


Fig. 14.9 Parte de acción correctora dentro de un PC

los dos impresos redactados se envían al director ge-neral de la empresa a la que pertenece la GPU.

– Revisión de los trabajos que la GPU va reali-zando, llevada a cabo de forma programada por el“revisor del encargo”, técnico de cualificación pare-cida a la del gestor y que periódicamente mantienereuniones con él supervisando el cumplimiento delos compromisos y la bondad de su resolución. De lareunión pueden surgir ideas para mejorar o controlarmás adecuadamente el proyecto: modificación o am-

pliación de recursos, cambio de formas de actuar,utilización de instrumentos técnicos nuevos, etc. Deesa reunión se levanta un acta que queda archivadaen el plan de calidad.

En definitiva y como se ve, de lo que se trata esde establecer un sistema que permita tener unas ga-rantías fiables de que se están cumpliendo los com-promisos de forma razonable y que el servicio que seestá prestando responde a las expectativas que se de-positaron en la GPU.


1 Definición y consideraciones generales

Hemos previsto una doble definición para la GCD:La GCD es la función instrumento –FI– que uti-liza la GPU para mantener a todos los actorescon la información precisa para desarrollar sutrabajo, sirviendo de nexo de unión entre todosellosTambién se identifica como la FI que formaliza,ordena y deja constancia de las actuaciones quese llevan a cabo a través del resto de las funcio-nes, ya sean núcleo o instrumentoDicho lo anterior, conviene apuntar ya en esta

primera consideración, que una de las tendencias deun gestor es la de convertir esta función instrumentoen una función núcleo, con lo que de facto, se con-vierte en un objetivo más. Y no resulta difícil imagi-nárselo; ya que es tentador creerse tan importantecomo determinante por disponer de los medios decomunicación y documentación. De tal manera queello se convierte prácticamente en un fin.

Con el anterior planteamiento es posible enten-der que exista quien base una buena parte de su ges-tión en el uso del arma –la información– que le pro-porciona la disposición de datos que comprometen yresponsabilizan al resto de los actores. Esta situaciónsuele producirse desde una posición y sentimientode debilidad, fruto de la incapacidad, o la falta de ex-periencia o de autoridad moral. Y en ese aspecto,hay también que afirmar que basar la GPU en elmontaje de un sistema documental que trate de tener“controlada” la responsabilidad de todos los actoreses un error importante que probablemente haráaguas en un plazo más o menos breve. Muy al con-trario, el sistema de comunicación y documentación

que debe preparar un gestor debe ser fundamental-mente un instrumento de ayuda para todos los acto-res, además de ser ligero, abierto, accesible, fácil demanejar y admitido por todos. Ésta será una de lasbases de nuestra propuesta para una buena GCD.

También hacemos referencia a la “comunicación”entendiéndola como la “información biunívoca”, quepermite transmitir lo que se desea a quien correspon-da, recibiendo a la vez la constancia, desde la otraparte, de que ha llegado y se ha asumido, en los tér-minos y con el espíritu que se transmitía. No bastacon enviar una información y creer que con eso se hasalvado la responsabilidad: el objetivo no es enviar lainformación sino resolver el conflicto.

En este capítulo atenderemos fundamentalmentea la comunicación y documentación que se generafundamentalmente entre el equipo gestor –con fre-cuencia se le llama simplemente el gestor para abre-viar– y el resto de los actores.

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Albert Martí era el director técnico de INMOBI-LIARIA TURO, compañía que desde hacía unosaños había iniciado un despegue impresionante abase de combinar la promoción de edificios de ofici-nas con la de centros residenciales de pequeñosapartamentos para personas que quieren vivir contodos los servicios in situ: restaurante, médico, salasde reuniones, jardines, gimnasio, etc. Son centrosutilizados, sobre todo, por personas que han llegadoa la edad de la jubilación y que no quieran vivir nien las residencia-hoteles tradicionales de la 3ª edadni tampoco lo quieren hacer totalmente aislados.

Estábamos reunidos a primeros de junio de 1999a raíz de una propuesta que les estábamos haciendo


15. Gestión de la comunicación y la documentación (GCD)

sobre la GPU de un proyecto de oficinas de caracte-rísticas singulares: era un edificio de 32 plantas quedebían construir para albergar la sede corporativade una multinacional afincada en Barcelona.

Albert reflexionaba ante Rafael y yo mismo –Ra-fael era nuestro director comercial– sobre la actitudque deberían tener las personas que debíamos inte-grar dentro del equipo que podría gerenciar la ope-ración, y nos ponía el ejemplo de un ayudante suyoa quien el año anterior solicitó que le preparara uninforme sobre la evolución del sector de oficinas enla ciudad condal.

– El informe, yo lo tenía que entregar a mi jefeen el plazo de un mes –nos dijo Albert–. Y para ha-cerlo, le dije a mi ayudante que yo le daría unos da-tos que le hacían falta. Al cabo de tres semanas lellamé a su despacho para reclamarle el informe, y élme contestó que no lo había hecho porque yo no lehabía dado los datos para hacerlo. Y era verdad, amí se me había olvidado. ¿A vosotros os parece queél no me tenía que haber reclamado esos datos? ¡Pe-ro si yo soy su propio cliente, además de su jefe! Co-mo yo no le había dado la información, él no se ha-bía molestado en hacer nada más y no habíapreparado el informe. ¿Increíble, no?

– Me revientan –continuó–, aquellos que ven sal-vada su responsabilidad si no son informados o queinforman y no se preocupan de nada más. La infor-mación debe ser algo más.

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Y tenía razón Albert. La información debe mutarseen comunicación y ella en espíritu de encontrar la so-lución a lo que se plantea. Nunca ha de ser objetivo ensí misma. Sí en cambio ha de favorecer el diálogo y elintercambio de opiniones que, cuanto menos, ayuda aencontrar caminos o procedimientos de actuación máseficaces y adaptados al proyecto de que se trate.

2 Sistema de la GCD

La GCD es un subsistema más de los existentes en elconjunto de la gestión del proyecto, que se basa, co-mo el resto de ellos, en la misión que hay quedesempeñar, y más concretamente en la filosofía deactuación que hay que imprimir y los objetivos per-seguidos en la estrategia.

Aparece la GCD desde el mismo comienzo delas actuaciones, pues desde el primer día ya se debenlevantar actas de las reuniones; o, si se afina más, an-tes que nada, hay una petición de oferta para la ges-tión y una oferta adjudicada. Es decir, el sistema do-cumental existe desde el primer momento.

Esta premura en la aparición de los primeros re-tazos de la gestión de la comunicación y documenta-ción hace que de por sí sea bastante cambiante y mo-dificable, pues la práctica lleva a la conclusión deque algunas fórmulas utilizadas en un principio, seabandonan por ineficientes y, en cambio, aparecenotras más adaptadas a la situación: tipo de cliente, deproyectistas o a los objetivos. No debemos, por tan-to, empeñarnos en mantener a ultranza unos docu-mentos y formas de hacer estándares; ni utilizarotros/as que hayan tenido un buen resultado en ante-riores ocasiones. Cada caso es diferente, y aunquehay que empezar por los conocidos y utilizados; laagilidad, practicidad y eficiencia nos llevarán con to-da probabilidad a definir lo necesario, y no más queello, para hacer una buena gestión.

Los elementos del Sistema GCD, son los si-guientes:

– La estructura de desagregación del proyecto yel sistema de calidad. Ambos representan el núcleode todo el entramado y sirven de guía para tratar to-dos los asuntos.

– Los actores e interlocutores intervinientes, queserán los usuarios del sistema.

– El tipo de comunicaciones que se utilizarán,que define la red que nexará a todos los actores.

– Y los documentos y el tratamiento que sobre


Estrategia+

FilosofíaProyecto

EXPEDICIÓNY

ARCHIVOS

DO

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TIP

O

DE

COMUNICACIÓN

INTERLOCUTORES

EDP

Fig. 15.1. Sistema de GCD

Gestión de la comunicación y la documentación (GCD) 329

Centro Penitenciario de Can BriansBarcelona. 1992

ellos se haga, que proporcionará la constancia escri-ta correspondiente.

Y gravitando sobre estos elementos estará la filo-sofía del proyecto y los objetivos a conseguir. Y si alprincipio advertíamos de la tentación –y peligro– deobjetivar en sí misma a la GCD, también habrá queadvertir del peligro –éste, casi más inminente– decrear un sistema alejado de los deseos del cliente odel interés del resto de los actores y del propio pro-yecto, montando una “parafernalia” a la que nadiehace caso y a la que nadie recurre cuando se quierensolucionar los problemas (montar un sistema que es-tá pensado para ser utilizado delante de un juez si lascosas no van bien, es un excelente recurso de protec-ción, pero puede perfectamente no resolver el con-flicto que hay que resolver).

La eficiencia y el concepto del “valor” siemprehan de ser los compañeros de viaje del gestor. Y esoconduce –como se ha dicho– a reconsiderar variasveces, a lo largo del CVPU, el sistema que se estáutilizando para tratar de evitar que la rutina lleve aun consumo innecesario de tiempo y medios, tantopropios como ajenos.

3 La estructura de desagregación delproyecto –EDP– y el sistema de calidad

Ya se ha hablado en anteriores ocasiones de la EDP,que consiste en un ejercicio de asunción del proyec-to por medio de un análisis pormenorizado de lo quehay que hacer, descomponiendo el proceso en activi-dades y partidas que permitan conocer todos los pa-sos que hay que acometer para concluir la UA.

La EDP puede basarse en los procesos de planifi-cación y programación, listando las actividades ypartidas en el orden y la prelación en que se han deefectuar. También se puede preparar, dividiendo lasactividades en grupos asociados a las empresas opersonas que las tienen que ejecutar. Otra forma, enfin, que se podría utilizar, es la del agrupamiento porigualdad de tecnologías a aplicar en su proyectacióno construcción.

En cualquier caso, este es el punto de arranquepara iniciar el proceso de una GCD; si se dispone deun sistema de calidad que hay que cumplir, éste obli-ga, además, a un conjunto de prácticas y a la utiliza-ción de documentos específicos.

En una GCD, la EDP da al gestor la guía sobre loque debe comunicar y archivar. Y el sistema de cali-dad estandariza las prácticas que tratan de minimizarlos errores y aumenta la precisión en la prestacióndel servicio. El sistema de calidad debe llevar inclui-do la EDP.

4 Interlocutores

Conviene desde un principio conocer los nombres delas personas que serán interlocutores generales y es-pecíficos de temas de especialidad, en cada uno delos actores:

– Cliente (director de proyecto, control financie-ro, explotación, etc.)

– Proyectista/s (director de proyecto, diseño con-ceptual, responsable civil, instalaciones, ergo-nomía, etc.)

– Constructor/suministrador (jefe de construc-ción, compras, gerente, etc.)

– Gestión integrada (gestor, responsable planifi-cación, responsable costos, etc.)

– Otros actores (administraciones públicas, com-pañías de servicios, etc.)

El conocimiento de los interlocutores vendráasociado al conocimiento de la capacidad de deci-sión que cada uno puede tener, así como quién deberecibir la documentación, la genere quien la genere.

Conocer los interlocutores, aunque se pretendeque sea desde la primera reunión de inicio de la ges-tión, no siempre es posible y lo normal es que se va-yan consolidado los nombres de las personas que re-almente van a actuar, y que tienen peso en el proceso.

Respecto a los interlocutores externos, como esel caso de las administraciones públicas en proyec-tos importantes, incluso se llegan a nombrar a perso-nas ex profeso para la negociación y resolución deproblemas, así que la comunicación adquiere el ca-rácter “de una más” dentro del circuito que se esta-blezca.

5 Universo de la comunicacióny documentación

La comunicación es un sistema divergente, entendi-do como la capacidad para expandirse centrífuga-


mente, en función de la autonomía per se de sus ele-mentos y de los intereses que ellos defienden. No esposible conseguir una unidad completa de actuaciónque permita obtener un sistema unidireccional, porlo que el gestor, a lo máximo que puede tratar de lle-gar, es a coordinar aquellas “informaciones” que, vi-niendo de cualquiera de los integrantes (elementos osubsistemas), sean relevantes para el proyecto y seanecesaria su puesta en común.

El universo de la comunicación en un CVPU di-recciona en múltiples sentidos y todos los actoresutilizan los medios que creen más oportunos así co-mo los receptores de sus emisiones. Y el papel delgestor es el de tratar de regular todas aquellas emi-siones que sea jurídicamente posible regular, así co-mo el de transformarlas en “comunicación”, paraobtener la máxima eficiencia de ellas.

En la fig. 15.2 que se adjunta a continuación pue-de apreciarse la complejidad que representa el quecada uno de los actores pueda actuar haciendo usode su facultad de “informar” y no tanto de “comuni-car”, así como la dificultad del gestor de hacer posi-

ble el que todos los actores dispongan de la informa-ción precisa para hacer bien su trabajo.

5.1 La sistemática a aplicar

Independiente de las posibilidades múltiples de in-formación abiertas, el gestor debe proceder a esta-blecer una sistemática que en líneas generales con-temple:

– Mientras el gestor vaya desarrollando las fun-ciones establecidas en su contrato con el cliente, iráemitiendo informes a su atención, en los que:

– Explique la situación– Prevenga de sucesos negativos cuando es

necesario– Haga análisis previsionales de los objetivos– Deje constancia de hechos de interés– Sugiera caminos a seguir

– El procedimiento de trabajo adoptado proba-blemente sugerirá la celebración de reuniones, de lascuales levantará acta que remitirá a cada uno de los


Informes, actas, fax…c. electrónico

PROYECTISTA

Documentos deproyecto

Ofertas, informes, cartas,fax. c. electrónico

Documentos proyectode detalle

Cartas, fax,c. electrónico

Informes, cartas,actas, fax, c. electrónico

cartas, fax,c. electrónico

CLIENTE

OTROS ACTORESAduanas, compañíasservicios, Ad. Pública

CONSTRUCTORSUMINISTRADOR

GESTOR

Reenvío

Fig 15.2. Universo de la comunicación y la documentación

asistentes. Si de ella derivara alguna información pa-ra otro actor que no hubiera asistido, preparará uninforme, carta, etc. con la información, que hará lle-gar al interesado.

– A partir de la información recibida de algunode los actores, que sea útil para los otros, redactaráun documento que distribuirá a quien corresponda.Y, fundamentalmente respecto al proyectista, se pre-ocupará de que éste disponga de la información ne-cesaria para proyectar, que pueda provenir del clien-te, de los contratistas y suministradores, de lasadministraciones públicas, de las compañías de ser-vicios y de cualquier otro.

– Se preocupará de que el cliente conozca con eldetalle suficiente:

– Las propuestas y soluciones definidas por elproyectista

– Todas las implicaciones que la solución ge-nera

– Se preocupará de asegurarse que los contratis-tas/suministradores son conscientes del trabajo quetienen que realizar y de las órdenes que reciben.

– Los documentos de proyecto editados por elproyectista deben ser enviados al gestor, a su vez,una vez haya pasado el trámite establecido de revi-sión, serán reenviados al cliente y a los suministra-dores y constructores de la UA.

– Una copia de toda la documentación generadao recibida por el gestor debe quedar en poder delcliente.

Como el resto de elementos del sistema, la co-municación depende mucho de la filosofía que debeimperar en el proyecto y de la estrategia establecida.La estrategia, por ejemplo puede condicionar el tipo


Emisor documento Receptor objeto

Proyectista Cartas, faxes, c.electrónico Constructor Solic. información“ “ Cliente Relac.contractuales

relativ. al proyecto“ “ Otros actores Solic. Información

Documentos del proyecto Gestor Análisis y reenvío aconstruct. y cliente

Const./sumin. Cartas, faxes, c.electrónico Adm. públicas Solic. información“ “ Compañías serv. Solic. Información“ “ Proyectistas Dando inf. técnica“ “ Gestor Dando inf. técnica

Doc. proyecto “c. construido” Gestor Rev./env. cliente

Gestor Cartas, faxes, c.electrónico Cliente Estado proyecto“ “ Otros actores Sol. información

“ “ Proyectista Relac. proyectoEquipo gestor Coordinación

“ Cliente Est. proyecto/inf.

InformesProyectista Relac. proyecto

Actas Cliente InformaciónProyectista InformaciónContrat/suminist. InformaciónEquipo gestor InformaciónOtros actores Información

Adm. y cías serv. Cartas, faxes, c.electrónico Cliente InformaciónRequerimientos

de comunicación que debe implantarse con los acto-res externos al proceso (administraciones públicas,prensa, etc.).

En cualquier caso, el sustrato de la comunicaciónsiempre es la comunicación verbal, que permite man-tener uno de los lineamientos genéricos de la GPUcomo es el de la “motivación” (los otros dos, como serecordará, eran la “satisfacción del cliente” y el “im-pulso de mejora constante” –ver capitulo 1–). Y evi-dentemente la comunicación escrita es la que forma-liza la gestión, dejando constancia de lo que convieney sirviendo de recordatorio de las actuaciones com-prometidas por cada uno de los actores.

También se puede enfocar la comunicación enfunción de la dirección que lleva. En ese sentido sepuede hablar de comunicación “externa”, que va di-rigida a los actores más externos al proceso (admi-nistraciones públicas, prensa, etc.) e “interna”, diri-gida a los actores directamente involucrados en elCVPU.

En todos los casos, el principio básico es el de laidea de la biunivocidad aludida en páginas anterio-res, que se refiere a la práctica que lleva a que cadavez que se informa se asegure que el interlocutor harecibido la información y que es consciente de ello.Eso se puede hacer por la vía de solicitar una confor-midad personal –o través de persona autorizada– opor la constatación mediante la comunicación verbala la que aludíamos, que actúa como sustrato de todoel sistema.

En cuanto la comunicación entre los miembrosdel equipo gestor, se hace a través fundamentalmentede reuniones de coordinación que suelen ser formal-mente un día antes de las reuniones de seguimientocon el cliente y/o proyectista. Son reuniones en lasque se intenta unificar criterios de actuación para conel resto de los actores y revisar el estado de los objeti-vos, así como los medios que habría de utilizar elpropio equipo o el resto de los actores para corregiraquellos aspectos que deban ser corregidos. En todo


COMUNICACIÓN

Estrategia yfilosofía proyecto

Interna

Proyectista

Cliente

Externa

Administración pública

Verbal

Escrita

Reuniones

Reuniones especialidad

Contratos informales

InformesActasCartas, fax, c. electrónicoLibro órdenesLibro incidenciasNotas obraDocumentos de proyecto

Fig. 15.3 Tipo de comunicación

caso las conclusiones de esas reuniones, así como lastareas a realizar deben estar reflejadas por escrito, através de instrucciones y actas que puedan quedargrabadas dentro del correo electrónico interno.

5.2 Tipos de comunicación

En los últimos apartados, hemos tratado de explicarla complejidad y dificultad de realizar una buena co-municación y también se han mencionado diferentesinstrumentos que se utilizan y que en las próximapáginas vamos a tratar de desarrollar y matizar.

Hablaremos de la comunicación –informaciónbiunívoca– desde el punto de vista del gestor paracon el resto de los actores, aunque introduciremosalgunos instrumentos, como son los propios docu-mentos de proyecto, las instrucciones técnicas deconstrucción y los libros de ordenes e incidencias,que, aunque no son competencia del gestor, éstedebe impulsar su utilización o revisar sus conte-nidos.

La comunicación, en términos generales, se pue-de analizar desde el punto de vista de la forma: oraly escrita, y desde el punto de vista de los actores in-tervinientes: externa e interna. (Ver fig. 15.3).

5.3 Comunicación verbal

Se lleva a cabo de manera formal en:

– Reuniones de coordinación– Reuniones de especialidadInformalmente se producen a lo largo del ciclo

innumerables contactos y reuniones que actúan depreparación para las formales, de explicación de de-cisiones, y en general estos contactos son laminado-res –en algún caso– y provocadores en otros, de te-mas y situaciones que se desea que se inicien o seapacigüen.

Probablemente uno de los problemas que tiene lacomunicación verbal –sobre todo la informal– es eltiempo que consume y por ende la no disponibilidaddel mismo para otros asuntos que deben resolverse.Sin embargo está muy demostrada la utilidad de ésta“perdida” de tiempo porque de ella se pueden sacarconsecuencias y datos que es muy difícil que se con-

sigan por la vía de la comunicación escrita o simple-mente de la verbal “formal”.

A través de un “estructurada” –aunque no for-mal– comunicación verbal, un gestor puede llegar asaber realmente:

– Cuál es la verdadera causa de por qué un con-tratista se está retrasando

– Si el cliente está realmente contento con la ac-tuación de la GPU

– Qué objetivos –de verdad– son los que interesan– Si hay motivos políticos para algunas decisiones– Etc.Es evidente que la comunicación escrita es de su-

ma importancia y no solo debe mantenerse sino quehay que pensarla muy bien y, planificadamente, de-sarrollarla sin tregua; pero queremos poner un espe-cial énfasis en todo lo que significa el contacto per-sonal del equipo de gestión y preferentemente delpropio gestor con el resto de actores, fundamental-mente con el cliente y los proyectistas. Contacto quegenera esa “información biunívoca” de la que hablá-bamos y que sin duda va a ser la que marcará las ví-as de entendimiento y confianza. Posteriormente, esabsolutamente cierto que son los hechos los que da-rán crédito a todo lo hablado; pero un buen entendi-miento personal allana las dificultades, reinterpretalos errores y agranda los aciertos, y en definitiva si-túa los resultados en su justo término en función,también, de los esfuerzos realizados.

Es evidente que el “entendimiento” personal tie-ne que ver mucho con la llamada “química” de unarelación, que hace que dos personas se entiendanmejor prescindiendo de otras consideraciones másvisibles: conocimientos, trabajo y racionalidad engeneral. Y esta consideración parece que podría in-habilitar a algunos gestores para que tuvieran unabuena comunicación verbal con algunos actores.Puede ser cierto. Pero también lo es el hecho que unbuen gestor no lo puede ser cualquiera; así que ya depor sí deben seleccionarse los técnicos antes de asu-mir ese tipo de responsabilidad –sobre todo el ges-tor, responsable del equipo de la GPU–.

En todo caso, existe la posibilidad de un aprendi-zaje para saber cómo “comunicar”, y sobre todo esel interés en ello el que hace que se pueda ampliar elabanico de candidatos para cubrir ese puesto con efi-cacia, aunque a algunos les cueste más esfuerzo quea otros. El “interés” es un valor en alza, susceptible


de generar confianza, y por ende un buen argumentopara lograr una buena comunicación.

Las reuniones de coordinación son las que demanera continuada y estructurada se realizan a lolargo del ciclo, de seguimiento de los trabajos que sevienen desarrollando. Los temas que se suelen tratarson, entre otros, los siguientes:

– Lectura y aprobación, si cabe, del acta de lareunión anterior. Lectura del orden del día y solici-tud de tratamiento de otros puntos.

– Comunicación del gestor o cliente a todos losactores de temas que pueden interesar.

– Puntos críticos a debatir.– Repaso del estado de las tareas que, de acuer-

do con la planificación, se están desarrollando. Ex-posición de detalles, si cabe, por parte del especia-lista. Problemas que hayan surgido y que debanpresentarse a la mesa para su conocimiento o reso-lución.

– Estado de la planificación. Comentarios sobremedidas a adoptar en caso de desviaciones.

– Estado del plan de costes. Comentarios sobremedidas a adoptar en caso de desviaciones.

– Estado del cumplimiento de otros objetivos: di-seño, calidad, medio ambiente, licencias, etc.

– Listado de temas pendientes por resolver yplan de actuación con responsables para cada uno delos asuntos.

Uno de los objetivos de las reuniones de coordi-nación es el de servir de impulso a acciones que pos-teriormente, de manera formal o informal, se desa-rrollarán a lo largo del periodo que media hasta lapróxima reunión. La cadencia de las reuniones de-pende del tipo de proyecto. Para proyectos de inves-tigación pueden establecerse mensualmente o quizásmás a menudo. Para proyectos de consultoría, de-pende también del tiempo total, pero pueden hacersecada dos o tres semanas. Para proyectos de edifica-ción o ingeniería, es normal que se realicen cada unao dos semanas.

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– Creo que de esta reunión deben de surgir otrasnuevas entre vosotros, que resuelvan asuntos que nohace falta que vengan a esta mesa –eso decía Alfre-do Matas, presidente del Parque de las Tecnologías,gerente del proyecto y responsable máximo del mis-mo–.

– Y creo que tienes razón –confirmó Álvaro Viei-ra, coordinador del proyecto. Sobre todo porque só-lo tenemos dos meses para hacerlo a partir de queobtengamos todos los datos, y no podemos perder niun minuto.

El Parque de las Tecnologías era una experien-cia única que el gobierno de una comunidad autó-noma española había emprendido en 1996 –aunqueya hacía varios años que se estaba gestando laidea–. El propósito era crear un área habitable enque convivieran la ecología, el respeto al medioambiente, las tecnologías de telecomunicacionesmás avanzadas y la convergencia de dos usos: el dela residencia de personas que suelan utilizar el pro-pio domicilio para su trabajo, con el uso terciariopara empresas del sector de tecnologías audiovi-suales, telecomunicaciones, servicios, investiga-ción, etc.

Para el proyecto se seleccionó, después de unconcurso internacional, al arquitecto inglés DickMayor, que elaboró el master plan. Posteriormente,se adjudicó tras otro concurso público el proyectoejecutivo a SISTEMAS DE INGENIERÍA Y ARQUI-TECTURA –SIA–, ingeniería española con ramifica-ciones en todo el mundo y de una gran experienciaen las tecnologías del proyecto.

El proyecto contemplaba una central de energíasque cogeneraba a partir de gasoil –el gas aún no ha-bía llegado, pero se estaba preparado para ello– ycompletaba la producción eléctrica con colectoressolares. Todo el parque estaba preparado para pro-ducir su propio consumo. La definición de vialesrespetaba en lo posible la orografía; se mantenía to-do el entorno paisajistico, incluso se proyectaron es-tanques para mantener la fauna autóctona que utili-za el agua como hábitat. Había red de aguareclinada para riego, red neumática de basuras, yrecogida de forma selectiva. La circulación de auto-móviles estaba restringida.

El proyecto tenía el apoyo del programa Thermiede la Unión Europea y por supuesto del gobiernoautónomo. La inversión prevista era del orden de 70Meuros.

Las reuniones de coordinación en fase de pro-yecto se realizaban cada semana en la sede oficialde la sociedad Parque de las Tecnologías. Estabandirigidas por Alfredo Matas que gestionaba el pro-yecto y, para apoyarse, en la gestión disponía de un


equipo propio de consultores que de forma selectivale ayudaban en la toma de decisiones en áreas deenergías renovables, telecomunicaciones, arquitec-tura y civil.

El orden del día lo proponía la ingeniería encar-gada del proyecto y Matas lo recomponía de acuer-do con su criterio. Con frecuencia solía ser el mismoque indicaba la ingeniería.

Los asistentes permanentes a las reunioneseran:

– Alfredo Matas (presidente y gestor del proyec-to en fase de proyecto)

– Álvaro Vieira (coordinador general por partede SIA)

– Emilio Pey (ingeniero de telecomunicaciones ydirector del proyecto por parte de SIA)

– Alberto Roma (arquitecto asesor de Alfredo)– Marcos Heines (ingeniero energético de SIA)– Marina Alamis (arquitecta de SIA)– Renato Dolç (ingeniero asesor general de Al-

fredo)Puntualmente y a petición de SIA o Alfredo se in-

corporaban a las reuniones:– Mateu Server (ingeniero civil asesor de Alfredo

y que dirigía obras anexas al parque, también porencargo de Parque de las Tecnologías)

– Juan Settle (experto en energías renovables,asesor de Alfredo)

– Sebastián Real (ingeniero telecomunicaciones,asesor de Alfredo)

– Marta Bosch (gerente de Parque de las Tecno-logías)

– Jorge Solo y Diego Ventura (ingenieros exper-tos en urbanización e hidráulica de SIA)

– Responsables de la compañía de aguas o deelectricidad de la Comunidad

– Mike Copperfield y Louis Guinnes, arquitectosdel equipo de Dick Mayor

Tal como preveía Alfredo, además de esta reu-nión durante la semana siguiente a cada reunión seproducían contactos casi diarios entre todos los im-plicados: había reuniones, conversaciones telefóni-cas y cruces de faxes entre Emilio Pey y SebastiánReal en el tema de las comunicaciones. Lo mismoocurría con Marina Alamis y Alberto Roma en ar-quitectura (las propuestas urbanísticas y paisajísti-cas eran llevadas a las reuniones de coordinaciónen las que los arquitectos de Dick Mayor daban su

opinión y constataban si modificaban o no, el espíri-tu del master plan).

Por su parte al ingeniero energético Marcos Hei-nes le tocaba ser el intérprete didáctico de la pro-puesta energética del parque que, por ser novedosa,explicaba repetidas veces sobre una pizarra cadavez que alguien nuevo se incorporaba a las reunio-nes. Al margen de las reuniones, mantenía conversa-ciones fluidas con Juan Settle y con los responsablesde las compañías eléctricas.

Para los asuntos de ingeniería civil: vialidad,drenajes, encauzamiento del torrente, etc., Jorge So-lo y Diego Ventura dialogaban con frecuencia conMateu Server.

De la marcha general de los trabajos y de laprioridad de los mismos, implicaciones económicas,etc., Alfredo hablaba casi a diario con Álvaro.

Muchos de estos contactos, se traducían en faxescruzados, pero la mayoría se quedaban en acuerdosverbales que se iban integrando por escrito en losdocumentos proyectuales.

Dos semanas antes del plazo de los dos meses,SIA aún no había recibido el estudio geotécnico–que se había solicitado por escrito– y que era nece-sario para calcular la estructura y las cimentacio-nes de los edificios de energía, residuos sólidos ur-banos y centro de telecomunicaciones; así quesolicitó un aplazamiento de la fecha de entrega final.Álvaro se comprometió a terminar todo el proyectoen tres semanas una vez hubiera recibido esa infor-mación.

Alfredo se sorprendió ante el hecho que SIA notuviera esa información y que él no lo hubiera sabidohasta entonces. Pero Emilio Pey –director del pro-yecto– le recordó que hacía dos meses que se habíasolicitado por escrito: Mateu Server, encargado porParque de las Tecnologías de contratar los serviciosgeotécnicos, recibió la bronca correspondiente.

A los pocos días, SIA recibió un adelanto del es-tudio y, a las tres semanas –más tres días de gra-cia–, se entregó el proyecto.

Tres días más tarde de la entrega, Alfredo le re-criminó a Álvaro que, en su momento, le debía ha-ber recordado a él personalmente –y no sólo dejarlopor escrito– que SIA aún no disponía del estudio ge-otécnico, situación que ahora había permitido a SIAsolicitar un aplazamiento de la entrega final, con loque se había producido el retraso. De todas formas


se manifestaba contento del trabajo y de la relaciónentre Parque de las Tecnologías y SIA: la comunica-ción había sido buena, y el proyecto en su conjuntoera, también, un buen proyecto.

A pesar de lo anterior, la percepción de Alfredopodía no haber sido esa, porque la ausencia de esareflexión verbal, con la que ahora le había recrimi-nado a Alvaro, podía haberse interpretado comouna táctica para alargar el plazo de entrega del pro-yecto, y también era interpretable como una argu-cia, impropia de una buena relación.

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Las reuniones de especialidad no suelen revestirla periodicidad tan inflexible como las de coordina-ción, sin embargo no por ello son menos importan-tes. De hecho, en muchos proyectos, son las que au-ténticamente resuelven los problemas, así que hayque fomentarlas.

En los proyectos de mucha envergadura, posible-mente el cliente disponga de interlocutores capacesde asumir o discutir, en su caso, los temas que sobrediferentes tecnologías le proponga el proyectista pe-ro, en todas las situaciones, ha de ser el gestor quienaporte sus propios técnicos que deben aconsejar alcliente sobre la línea que está llevando el proyecto; ypor lo tanto ellos deben asistir también a las reunio-nes e incentivar su realización.

Tanto estas reuniones como las de coordinaciónes conveniente que acaben en un documento escritoque resuma el contenido de lo hablado.

Las comunicaciones exclusivamente verbalespueden desarrollarse tanto a nivel interno (entre ac-tores próximos al proyecto), como a nivel externo,con otros que, aunque tengan singular importancia,no están directamente involucrados –con dedicaciónexpresa– en el proyecto. Es el caso de las adminis-traciones públicas. Efectivamente, las relaciones en-tre ellas son de trascendental importancia pues, entreotras cosas, de ellas depende la concesión de permi-sos que permitan la explotación de la UA.

De las reuniones con la administración pública,rara vez se concluye con algún documento escritopor parte de ella, excepto cuando se le solicita –tam-bién por escrito– algún tipo de respuesta que estéprevisto que pueda darse. Ni siquiera es frecuenteconseguir respuestas parciales que permitan al pro-yectista seguir uno u otro camino. Los cauces buro-

cráticos están muy reglamentados y los funcionariosno arriesgan una opinión o emiten un dictamen si notienen todos los datos que se prevé deban tener. Entodo caso es imprescindible mantener esos contactosverbales, aunque se corra el riesgo de que no secumplan algunos de los términos oficiosamente pre-acordados.

Otras comunicaciones verbales externas son conlos posibles corporificadores, dentro del proceso depuesta en acción de la ingeniería simultánea, paradetectar la constructibilidad del diseño de los pro-yectistas o bien en la fase de aprovisionamiento entodas las conversaciones previas. También hay co-municaciones cuando se trata de recabar datos oaclaraciones durante la comparación

5.4 Comunicación escrita

Sin duda es la que hay que tener más estructurada yclara pues en ella ha de quedar reflejado todo el ciclocon sus pasos, propuestas, decisiones. Son el diarioy el recordatorio para todos los actores y, por su pro-pia condición, resultan insustituibles en el segui-miento técnico, económico o legal del proceso.

La visión sistémica en la resolución de los pro-blemas, y en general al afrontar un conflicto, tam-bién se lleva a cabo en el sistema de comunicación;es por ello que se utilizan diferentes vías que, de porsí, también reflejan distintos sistemas con sus reglasde actuación y formas concretas. Así es como apare-cen los sistemas de informes, actas, cartas, faxes, co-rreo electrónico, libros de órdenes, libros de inciden-cias y notas de órdenes en los momentos de lacorporificación. (Ver fig. 15.5).

Como es lógico, no sólo el gestor genera infor-mación escrita; también lo hacen el resto de actores,tal como se indica en 5.

5.4.1 Informes

Son el instrumento más común y estandarizado delque se sirve un gestor para mantener una comunica-ción escrita con todos los actores y especialmentecon el cliente, usuario principal de la UA. De hecholos informes se suelen remitir exclusivamente alcliente, pero según el escrito de que se trate y la filo-sofía definida al principio para la relación entre las


partes, se editan copias para otros actores que intere-sa que conozcan el contenido.

Las carátulas de los informes es conveniente quedispongan de una información mínima que permitauna rápida identificación y su posterior archivo. Así,suelen llevar: título, número, clasificación decimalsegún la EDP o un centro de costes que se cree, nú-mero de copias y a quién va dirigida cada una deellas.

Sobre los informes hechos por otros actores, sepropondrá la inclusión del mismo tipo de identifica-ción para favorecer un archivo conjunto tanto porparte del cliente como por interés propio. Aunquepara el archivo propio, y en cualquier caso, si no vie-ne con la identificación prevista por imposibilidadde obligar a su cumplimiento (administraciones pú-blicas por ejemplo) se deberá incluir a mano cuandollegue a disposición de la GPU.

En 5. Se anticiparon en líneas generales cuáleseran los “objetos” ordinarios que acometen los infor-mes. Los tipos más interesantes para conocer son:

Informes generales y periódicos de seguimientodel proyecto, que son informes que según el tipo deproyecto y su duración, tienen usualmente un carác-ter quincenal, mensual o bimensual. En ellos se haceuna descripción de la situación y se hace una extra-polación previsional de esa situación al final del CV-PU.

El informe suele apoyarse en documentacióngráfica (fotografías, croquis, esquemas, etc.) queayudan a una comprensión rápida de la situación.

El receptor del informe suele ser el interlocutorordinario por parte del cliente y los informes suelenser más frecuentes durante la construcción de la UA,ya que en las fases de concepción, desarrollo ymientras se hace el proyecto, en la fase de imple-

mentación, suele ser más frecuente informar y co-municar a través de las actas de reuniones o los in-formes específicos.

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En octubre de 1996 la ingeniería que desarrolla-ba la gestión integral del proyecto del Palacio deCongresos de Valencia realizó su informe mensualcuyo contenido respondía al índice siguiente: 1 Comentarios generales

1.1 Organización1.1.1 Responsabilidades de SNF & P en la direc-

ción de la obra1.1.2 Organismos oficiales. Compañías de servi-

cios2 Actividades realizadas

2.1.1 Actividades en el mes de octubre2.11.1 Gráfico de la situación porcentual de ca-

da capítulo de obra3 Actividades previstas para el mes de noviembre4 Desviaciones del proyecto original

4.1 Propuestas de cambio de estructura secunda-ria

4.2 Muros de contención y cimentación4.3 Piedra natural (pavimentos y revestimientos)4.4 Cerramientos exteriores

5 Documento de avance. Estado de certificación5.1 Avance de la obra. Octubre-96

5.1.1 Avance de obra por capítulos5.1.2 Gráfica comparativa de avance de obra5.1.3 Gráfica comparativa ampliada de avance

de obra5.2 Reportaje fotográfico5.3 Muestras5.4 Estado de certificaciones5.5 Adelanto/retraso en la obra


IT.nº: 6290/015

C.D.: 4.2

Fecha: 5/03/99

Anexo:

Encargo:

Título:

SIAArch.

SIA PT PT PT

VISITA AL TORRENTE PUIGDERRÓS

Parque de las Tecnologías

Cop

ias

Fig. 15.4. Carátula tipo de un informe

6 Puntos críticos6.1 Procesos de fabricación de las vigas y placas

de cubierta6.2 Asuntos pendientes6.3 Brise-soleil

6.3.1 Solución de proyecto6.4 Perforaciones en los forjados de los auditorios6.5 Depósito enterrado6.6 Control de calidad6.7 Control de ejecución6.8 Seguridad e higiene

ANEXO 1 Plan actualizado de certificacionesmensuales

ANEXO 2 Relación de personal en obra el día25-10-96

ANEXO 3 Procedimiento de visita de obra ANEXO 4 Reportaje fotográficoANEXO 5 Resultados del control de calidad

�

Dos aspectos que convendrían resaltar de un in-forme periódico de seguimiento son los relativos alos puntos críticos que hay que acometer y que confrecuencia involucran al propio cliente; y otro asuntointeresante es el apartado que intenta hacer una ex-trapolación de lo que ocurrirá de seguir la mismatendencia en el trabajo que se esté realizando hastaesa fecha. Como medida práctica, además se haceuna extrapolación para todo el proyecto, se aconsejaconcretar lo que ocurrirá en los próximos 30 días(cuando no, menos) a la edición del informe.

Otro tipo de informe son los informes ejecutivos,que conforman documentos de un número escaso dehojas, dirigidos a la presidencia o dirección generaldel cliente, que pretende resumir en no demasiadospárrafos y de forma bastante gráfica y sintética, elestado de la cuestión, abordando aspectos claves delproyecto.

Lo ordinario es que los aspectos clave de este ti-po de informes se refieran al presupuesto y al plazo,pero no están descartados otros objetivos que, en to-do caso, se acuerdan con el cliente y más concreta-mente con el receptor final.

Lo trascendente es, en definitiva, que el gestorsepa qué tipo de informes resultan de utilidad, dejan-do aquellos aspectos que complican la lectura o noañaden nada efectivo al análisis para la toma deci-siones o para el conocimiento de lo que existe.

Estos informes se suelen hacer a lo largo de todoel CVPU.

También a lo largo de todo el ciclo, se realizaninformes específicos sobre temas diversos que co-rresponden a diferentes aspectos de la EDP que inte-resa que conozca el cliente, el proyectista o algunootro de los actores. Así por ejemplo se suelen hacerinformes sobre la marcha concreta de la construc-ción de algún elemento específico en un taller, sobreel estado de un permiso de legalización de la activi-dad, sobre la evolución del coste de una parte signi-ficativa del proyecto, sobre la revisión de las hipóte-sis de diseño de algún elemento, etc.

Se hacen informes que hablan del coste, de la se-guridad, del medio ambiente, del plazo, etc. Entreellos, unos que revisten singular importancia son losque definen bases de inicio o hipótesis de partida deltrabajo de cada actor que responden a deseos expre-sos del cliente o a objetivos a cumplir. Estos infor-mes se llevan por el gestor a las reuniones de inicio yse solicita oficialmente al cliente la validación y alactor que sea, su aceptación expresa. En esa reuniónse levanta el acta correspondiente para que se forma-lice la situación.

5.4.2 Actas de reunión

Se pueden considerar como un tipo de informe más,lo que facilita un archivo conjunto de los documen-tos.

La preparación de la reunión se hace a través delorden el día que el gestor debe emitir unos días antesdel previsto para la reunión, y enviarlo a todos losactores. Este documento preparatorio incluirá el día,la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempoasignado para cada uno de ellos, así como los asis-tentes previstos.

Las actas las redacta el gestor y deben reflejar unresumen de lo hablado con indicación de:

– Aprobación de la lectura del acta de la reuniónanterior, o en su caso la introducción de las modifi-caciones a que hubiera lugar. De su lectura puedeninducirse reflexiones que, o bien se resuelven porquepertenecen a lo tratado el día anterior o bien se dejanpara ser tratados según el orden del día previsto paraese momento.

– Si hay temas urgentes, lo lógico es que sean losprimeros en ser tratados.


– Si hay un asunto específicamente mencionadopor uno de los actores, se indicará cuál es la fuente.

– Para cada asunto es recomendable, indicar elobjeto de su tratamiento: para información o paraque algún otros actor acometa alguna acción (en esecaso, se citará al actor).

– Se suele dejar constancia de los asuntos pen-dientes, si los hay, así como la fecha de su posibletratamiento si es posible.

De las actas, una vez escritas, se ha de enviar unacopia a cada uno de los integrantes de la reunión auto-rizados para ello y al cliente en cualquier situación.

�

En el proyecto del Parque de las Tecnologías,mientras se estaba haciendo el diseño, en la fase deimplementación, una de las actas de reunión que se le-vantaron fue la que se muestra en la página siguiente.

�

5.4.3 Cartas, faxes y correo electrónico

Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocosaños eran verbales, han pasado, en los últimos tiem-pos, a ser escritas a la luz de la facilidad que los me-dios han provocado para que así sea.

Las ventajas que lo anterior comporta son dos:por un lado, son mucho más explícitas y tratan el te-ma que sea sin ambages y, por otro, dejan constan-cia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otrascomo son la economía de los medios y recursos, y elaprovechamiento de los mismos en otros temas.

Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad yprecisión, se suele enviar un fax y a continuación seenvía la misma documentación por carta. La carta,en todo caso, sigue siendo el documento formal quese utiliza cuando se quiere distinguir el contenido deforma especial respecto a como se podría suponer enotros tipos de comunicación. De hecho lo que termi-na de conferirle un grado de seriedad y validez, jurí-dicamente hablando, es el poder ser enviada bajo elsoporte de un fedatario público. Aunque ya se puedeentender que no es una vía demasiado amistosa decomunicarse, pero hay ocasiones en que no existemejor procedimiento.

El correo electrónico sigue teniendo un auge ex-traordinario y se le augura un crecimiento muchomayor, ya que permite un archivo y redistribución

mucho más rápido y accesible que las cartas y faxes.En todos los casos, en el envío de estos tipos de do-cumentos siempre se habría de indicar:

– Una referencia del asunto tratado: nº de pro-yecto, clasificación según la EDP o clasificación porcentro de costes y el asunto en cuestión.

– Las copias que de él se hacen y a quién se re-miten.

– Persona/s que editan el documento.Y retomamos en este punto el significado del tér-

mino de gestión de la “comunicación”, para hacerénfasis en lo que mencionamos en las primeras pági-nas de este capítulo en el sentido de que, cuando seutilizan esta vías para generar la información preci-sa, el sistema aún está incompleto, quedando pen-diente la biunivocidad del intercambio. Esto es, ase-gurarse que el receptor de la información la harecibido, y que se está consiguiendo el efecto espe-rado y no otro.

A este respecto conviene matizar que no siempreel escrito llega a ser lo suficientemente afortunadoen su redacción como para acertar en lo que se quie-re transmitir y con el tono requerido; por eso es con-veniente apoyarlos siempre con una comunicaciónverbal, o una confirmación, también por escrito, deque se ha recibido, para testar si se está de acuerdo ono con lo redactado; para en definitiva, estar segurode que se entiende lo que el redactor quiere que seentienda.

Estos aspectos, un gestor debe cuidarlos mucho,dada su condición de “aunador” de voluntades y es-fuerzos, en pro de unos objetivos que tienen que sercomunes para todos. Una deficiente interpretaciónde algún escrito puede generar suspicacias que sinduda no ayudarán lo más mínimo a generar la con-fianza necesaria en la GPU que permita hacer esa la-bor de “convergencia” de todos los actores.

5.4.4 Libros de órdenes e incidencias

Son instrumentos utilizados en los proyectos de edi-ficación, tanto en el área industrial como arquitectó-nica, que se disponen en las obras para ser utilizadopor los “directores facultativos” de las mismas.

El libro de órdenes, como su nombre indica, reco-ge los mandatos de la dirección facultativa que son deobligado cumplimiento para el contratista. Este ins-trumento resulta extremadamente útil cuando se pre-



PUNTOS TRATADOS

AGUAS MUNICIPALES comenta un cambio en el trazado del colector dela red de saneamiento para evitar atravesar la zona de Son Español.AGUAS proporcionará a SIA las coordenadas exactas del punto de cone-xión.

Se plantea un cambio en la ubicación de los depósitos de las redes de aguapotable y terciaria. AGUAS proporcionará también estas coordenadas.Se tendrá en cuenta que en la red de agua terciaria es necesario incorporarválvulas de alivio. Este agua sobrante debe ir a parar a la red de saneamien-to, no al torrente, ya que no está libre de patógenos.

SIA indicará el tipo de sondeo, máquina y tipo de estudio a realizar.

SIA realiza la propuesta de ubicación del edificio de energía.

SIA debe pensar en la viabilidad de esta solución teniendo en cuenta que lazona propuesta es la de acceso a la parcela 6.5.

SIA comenta las conversaciones mantenidas con ESD la semana anterior.La conclusión de estas conversiones es que la información que aparece enel master plan, con relación a cálculos energéticos es bastante preliminar.

Se comentan las diferentes alternativas para la recogida selectiva.

Se entrega el informe de la visita del pasado 4/03/99. SIA ha recorrido eltrazado del torrente y se ha reunido con los Servicios Hidráulicos de la Co-munidad que, a priori, están de acuerdo con la solución del torrente pro-puesta por SIA.Se presenta el informe sobre los modelos de gestión de

TEMA

Red de saneamiento

Red de agua potable yterciaria

Estudio geotécnico

EdificioEnergía/RSU

Energía

Instituto Bess

Torrente

Telecom

ACCIÓN

AGUAS

AGUAS

SIA

SIA

INFO

INFO

INFO

PT

IT.nº: 6290/015

C.D.: 3.2

Fecha: 12/03/99

Anexo:

Encargo:

Título:

SIAArch.

SIA2

PT3

PT4

PT5

Acta de reunión del día 8/3/99

Parque de las Tecnologías

Cop

ias

6

Lugar: Oficinas de PTAsistentes:PT Sr. Matas

Sr. RomaR. DOLÇ Sr. DolçI. BESS Sr. MentzAGUAS MUNICIPALES Sr. RicoSIA Sr. Vieira

Sr. HeinesSr. SolteroSra. AlamisSr. Pey

sentan situaciones de conflictividad de cara a posiblesrepercusiones jurídicas, o simplemente para dar másfuerza a las peticiones o indicaciones de la direcciónfacultativa. El gestor debe recomendar la utilizaciónde este instrumento desde el primer momento.

El libro es suministrado por el colegio oficial co-rrespondiente donde se ha llevado a visar el proyecto y,cada vez más, va teniendo mayor peso dado el constan-te incremento de la petición de responsabilidades comoconsecuencia del impulso que la mejora de la calidad yla exigencia para con la misma se está teniendo.

�

En 1982 los propietarios de un edificio de apar-tamentos situado en el núcleo residencial de la esta-

ción invernal de esquí de Baqueira Beret, en los Pi-rineos españoles, interpusieron una demanda contrala constructora, promotora y dirección facultativade las obras por defectos de obra en los cerramien-tos de la fachada.

Los cerramientos laterales se habían construidoa base de bloques de hormigón prefabricado deunos veinte cm de espesor sin cámara de aislamien-to y estaban recubiertos exteriormente con una capade mortero de color, adherida de forma directa sinningún tipo de elemento intermedio (malla de aceropor ejemplo,…). Al cabo de unos cuantos años, sehabía comenzado a desprender la capa dejando aldescubierto los bloques de hormigón poroso. Losdesprendimientos se producían por trozos y algunos


Dejan constancia

Preacuerdo

Definen solución

PrevénDejan constancia

Establecen acuerdos

Confirma

Presentan

Informan

Avisan

Como construir yexplotar

Concretan

Motiva

Avisan

Explic

a

frontera

Concretan in situ

DOCUMENTOSPROYECTO

Explican situaciones

INFORMES

NOTASOBRA

LIBROSORDENES E

INCIDENCIAS

CARTAS

ACTAS

Mat

iza

COMUNICACIÓN VERBAL

COMUNICACIÓN VERBAL

Fig. 15.5 La Comunicación escrita y su frontera con la verbal

lo hacía desde mas de 30 m de altura. El desprendi-miento, además de provocar inseguridad manifiestaen los alrededores del edificio, dejaba al descubiertola pared, provocando la entrada de humedad en lasviviendas.

Ya en 1975 los propietarios había protestadoante la promotora por la existencia de muchos de-fectos en la construcción. Y fruto de estas protestas,se llegó a un acuerdo entre los integrantes de la co-munidad de propietarios y la promotora mediante elcual aquéllos recibían cada uno una cantidad alza-da de 3.000 euros en metálico y con ello se dabanpor satisfechos. Los propietarios firmaron docu-mentos por los que daban “por recibidas“ las vi-viendas.

Pero en 1982, los propietarios volvieron a pro-testar y, esta vez, concretamente por la fachada ypor vía judicial.

La demanda corrió un periplo digno de una ca-rrera de fondo. Se instruyó en Madrid, donde estabala sede social de la empresa constructora. En 1987–cinco años más tarde de la demanda– el juez dictóexcepción de incompetencia territorial, y absolvióen primera instancia al promotor y al constructor. Eljuez envió los papeles a Vielha (Lérida), que se ocu-paba de los asuntos del Valle de Arán.

Contra dicha sentencia recurrieron los propieta-rios, al principio fue admitido a trámite; pero unavez iniciado el proceso, en abril de 1987, fue decla-rado desierto el recurso de apelación al no constarel escrito de “personación” dentro del término con-ferido: en julio de 1988 se declararon nulas todaslas actuaciones.

Vuelto a instarse el recurso de apelación, en di-ciembre de 1988 fue admitido y en enero de 1989 sedeclararon conclusos los autos.

En diciembre de 1989, a la vista de que aún nose había designado día para el juicio, el abogado dela comunidad presentó un escrito, alegando un gra-ve deterioro de la fachada con riesgo para vidas hu-manas a causa de los frecuentes desprendimientosdel revoque de la fachada. La idea era forzar al tri-bunal a dictar sentencia para no incurrir en graveresponsabilidad.

En septiembre de 1990, ocho años después de lainterposición de la demanda, la Audiencia Provin-cial de Madrid dictó una sentencia en que condena-ba a la promotora y a la empresa constructora soli-

dariamente a la reparación de la fachada, que fueevaluada en alrededor de 300.000 euros.

En cuanto al arquitecto, fue declarado absuelto,basándose en que “…al existir en el libro de órdenescorrespondiente a la construcción del edificio deque se trata, múltiples anotaciones sobre deficien-cias observadas en la construcción y manera de re-mediarlas, así como la anotación de que considerade que no recibió la obra efectuada…”.

La fachada fue reparada a costa de la construc-tora, sin que se sepa el grado de acuerdo que tuvocon la promotora y se aprovechó la reparación paraadherir a la pared una capa de aislamiento.

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El libro de incidencias, en cambio, tiene la mi-sión de ser testigo de sucesos que la dirección facul-tativa considera graves y que pueden afectar o hanafectado a la seguridad para las personas. El directorfacultativo de la construcción redacta en el libro losincidentes que crea oportuno reseñar y debe enviaruna copia de lo escrito al departamento correspon-diente de la autoridad local, según lo que en cada ca-so esté legalmente establecido. A partir de ese mo-mento se ha hecho partícipe del problema a laadministración pública, lo que significará un avalpara las decisiones que se deban de tomar.

Suele ser normal que se notifique en el libro deincidencias algún accidente laboral, o actuación muyinadecuada de algún actor que pueda poner en peli-gro vidas humanas. Y también suele ser inmediato elque se personen en el lugar de los hechos inspectoresde seguridad que, además de investigar los hechosdenunciados, ponga en jaque a todo el sistema, revi-sando esa y otras situaciones.

El gestor de obra en cualquier caso, debe preocu-parse de que ambos libros se transformen en docu-mentos útiles utilizados en la medida de lo necesa-rio.

5.4.5 Notas o instrucciones técnicas deconstrucción

Durante la construcción de la UA, corresponde al di-rector facultativo la emisión de las órdenes a los di-ferentes contratista, que supongan actuaciones sobrela UA, ya que es una responsabilidad no transferible.Pero sus órdenes deben ser aprobadas por el gestor


del proyecto, aún cuando modifiquen los objetivosinicialmente aprobados y que han servido de basepar la misión del director facultativo. Así por ejem-plo no puede dar órdenes sin aprobar que modifi-quen el precio, la calidad, el impacto medioambien-tal, la seguridad, etc. En esas y otros ocasiones laGPU debe autorizar, como representante de la pro-piedad, cualquier modificación.

La GPU también emite instrucciones técnicas deconstrucción que afectan fundamentalmente a órde-nes de secuencias de construcción que afectan al pla-zo, así como otras que repercuten en el coste, así co-mo las relativas a cualquier objetivo cuyo controlesté reservado al gestor o compartido con él.

En todos esos aspectos, suele ser normal que mu-chas órdenes del proyectista se emitan por escritocon “notas internas” que están incluidas dentro de unprocedimiento general de actuación. Pues bien, deacuerdo con ese mismo procedimiento, que puedeestar incluido dentro del manual de procedimientos,los constructores o suministradores, tienen que abs-tenerse de seguir las órdenes dadas si consideran queellas pueden dar lugar a una reclamación económicapor su parte, a un aumento de plazo, etc. En esos ca-sos se debe solicitar el consentimiento de la GPU.(Lo lógico, en general, es que de todas las órdenes,siempre haya una copia para la GPU que va evaluan-do la procedencia de la misma.)

En todo caso, la proximidad a los hechos por par-te del gestor y su equipo, hace fácil la situación y ha-ce, también poco viable que, en un ambiente de rela-ción razonable, se produzcan disfunciones en lasactuaciones o problemas de competencia. Sólo cuan-do no se han sabido plantear desde un principio losdiferentes roles de forma coherente –y también con-tractualmente– o cuando el gestor no ha llegado a ga-narse la confianza de los diferentes actores, es cuan-do aparecen los problemas de competencias y segenera el caldo de cultivo propio de un final no dese-ado y en contra, al menos, de los intereses del cliente.

5.4.6 Los documentos de proyecto

Nos referimos aquí a los documentos generados porlos diferentes actores que, de forma escrita y gráfica,representan las formas y contenidos de la UA que elconstructor y suministrador deben transformar en al-go material. Todos ellos deben ser controlados y ges-

tionados por la GPU que, sin pretender asumir o sos-layar la responsabilidad que tienen sus autores, ha detratar de asegurarse, en el mayor nivel de confianzaposible, que:

– Son suficientes– Son correctos, técnicamente hablando– Responden a los intereses del cliente– Respetan los condicionantes insoslayables (me-

dio ambiente, seguridad, urbanismo, etc. )– Cada actor conoce aquellos documentos que,

generados por otros, él necesita para el desarrollo desus propias funciones, y además en su última ver-sión.

Los actores que preparan documentos diversossobre el proyecto son entre otros:

Proyectistas: memorias, presupuestos, pliegos decondiciones, planos, presupuestos, estudios de segu-ridad, etc.

Suministradores: planos de equipos, catálogos,planes de mantenimiento, manuales de autoseguri-dad, manuales de funcionamiento, valores de funcio-namiento, etc.

Contratistas: Planos “cómo construido”, planesde mantenimiento, presupuestos, manuales de fun-cionamiento, etc.

Compañías de servicio: condiciones de funcio-namiento del servicio.

Administraciones Públicas: condiciones sobreinstalación, construcción, medio ambiente, seguri-dad.

Laboratorios de ensayo homologados: valoresde ensayo sobre resistencia de materiales, aislamien-to, desgaste, etc.

Especialistas: estudios viabilidad, mercado, ma-teriales, geotécnicos, etc.

La gestión que sobre este tipo de documentaciónlleva a cabo el gestor, se inicia ya en la fase de con-cepción y se basa, fundamentalmente, en actuar co-mo punto neurálgico sobre el que gravita y se con-densa casi toda la información que luego distribuyea quien corresponda.

Una vez el gestor recibe un documento de pro-yecto y lo revisa para asegurarse que cumple las es-pecificaciones mínimas que permitan el cumpli-miento de los objetivos (está claro que la revisión nopuede ser exhaustiva pues la responsabilidad profe-sional del proyectista debe impedir el ejercicio de unnuevo proyecto por parte del gestor y la dilución de


esa responsabilidad) la reenvía a quien corresponda(normalmente al cliente y a los contratistas y provee-dores). El envío al cliente podría ser a través del ca-nal abierto que se tiene en un portal electrónico ex-clusivo para él. Al resto puede ser enviado vía fax,internet o correo ordinario. Adjuntamos un esquemade envío de documentación proyectual a los diferen-tes actores.

� Proyectista envía documentos de proyecto agestor / project manager

� Gestor verifica y da el Vº Bº� Gestor guarda la nueva versión en el servidor� El gestor envía notificación a la lista de distri-

buciónEn todo caso hay informaciones que no es preci-

so que pasen a través del gestor como son, por ejem-plo, las que habitualmente el proyectista demanda dealgunos suministradores que le ayudan a diseñar(IS). Sin embargo, para evitar errores y olvidos, esconveniente que, dentro del manual de procedimien-tos, se redacte uno que aclare el sistema e impidadisfunciones. La actualidad y realismo del manualhará que, en este sentido, se pueda ir modificando elcontenido del procedimiento, para evitar que la ex-

cesiva concentración de información haga perderagilidad al sistema.

Como repetidas veces se ha comentado, la GCD esun simple instrumento para facilitar el proceso y no unfin. Por lo tanto al menor atisbo de percepción de ex-ceso de burocracia, pérdida de realismo o falta de agi-lidad, hay que proceder a cambiar el procedimiento.

6 Archivo de la documentación

Para el archivo de documentación, proponemos esta-blecer el sistema utilizado como modelo dentro de losprogramas que aseguran la calidad tipo ISO o similar.

Uno de los sistemas que ahora recomendamos esel que confiere al director del encargo –el gestor– laresponsabilidad del archivo del proyecto en cuestióny por lo tanto de su ordenación y de la normativa aaplicar en función de la misión del proyecto (léaseformas de actuar). Normativa que, como es lógico,debe seguir también las directrices del propio plande calidad específico del trabajo.

El procedimiento que se podría establecer en lí-neas generales sería el siguiente:


FAX

FAX

GESTOR

INTERNET

PROYECTISTA

CLIENTE

CONTRATISTASY

PROVEEDORES

RTC

OK!

Fig. 15.6. Transmisión de documentos del proyecto


Fig. 15.7 Estándar de control de comunicación


2

1

3

4

5

6 12

11

10

9

8

7DEFINICIÓN

ALCANCE

DOC. PROYECTO

PLANIFICACIÓN

COSTES

CALIDAD

CONTRATACIONES

SEGURIDAD Y SALUD

GESTIONES OFICIALES

MEDIO AMBIENTE

COMUNICACIONES

RECURSOS

MENÚ PRINCIPAL

2

1

3

4

5

DEFINICIÓN INICIAL

MODIFICACIONES

EDP

CONSULTA PROCEDIMIENTO

MENÚ PRINCIPAL

2. ALCANCE

2

1

3

4

5

6

PLANOS

MEMORIA

PLIEGOS CONDICIONES

ESPECIFICACIONES COMPRAS

PRESUPUESTO


3. DOCUMENTOS PROYECTO

7 MENÚ PRINCIPAL

2

1

3

4

5

PLANIFICACIÓN GENERAL INICIAL

SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

INFORMES ESPECÍFICOS


MENÚ PRINCIPAL

4. PLANIFICACIÓN

2

1

3

4

5

6

PLAN GENERAL DE COSTES

CUADRO DE SEGUIMIENTO

CERTIFICACIONES



MENÚ PRINCIPAL

5. COSTES

2

1

3

4

PLAN CONTROL DE CALIDAD



MENÚ PRINCIPAL

6. CALIDAD

2

1

3

4

5

6

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS INICIALES

MODIFICACIONES


RECEPCIÓN MENSAJES

ENVIAR MENSAJES

MENÚ PRINCIPAL

1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS

6.1 Clasificación decimal

En función de la EDP y a la filosofía que emane delpropio proyecto, el gestor establecerá una clasificacióndecimal por áreas temáticas, que servirá para identificartodos los documentos. (Ver en las figs. 15.7 y 8 están-dares de control de documentos manual o electrónico).

6.2 Entradas y salidas de documentos

Se registrarán indicando un número de orden, fecha,destinatario, remitente, asunto y número de encargo.La indicación se hará en el propio documento o en el

de acompañamiento (caso de disquetes, por ejemplo,pero si no hubiera carta se hará una nota a mano).

Toda la documentación se enviará al gestor, quela archivará él mismo o la secretaría del encargo–depende de la organización interna de cada consul-tora–. Se recomienda siempre que una copia de losdocumentos recibidos o emitidos sea para el cliente.

6.3 Responsabilidades del gestor

Además de preparar la clasificación decimal, indica-rá la distribución de documentos y visará la salida detodos los documentos que salgan al exterior.


2

1

3

4

5

6

PAQUETES

DOCUMENTOS DE PETICIÓN DE OFERTAS

INFORMES COMPARACIÓN

CONTRATOS


MENÚ PRINCIPAL

7. CONTRATACIONES

2

1

3

4

5

6

ESTUDIO DE SEGURIDAD Y SALUD

PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD


PARTES DE ACCIDENTES


MENÚ PRINCIPAL

8. SEGURIDAD Y SALUD

2

1

3

4

5

ENTIDADES IMPLICADAS

CORRESPONDENCIA

AUTORIZACIONES Y/O APROBACIONES


MENÚ PRINCIPAL

9. GESTIONES OFICIALES

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PLAN GENERAL GESTIÓN



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10. MEDIO AMBIENTE

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ENTRADA CORRESPONDENCIA

SALIDA CORRESPONDENCIA

INFORMES MENSUALES

INFORMES Y ACTAS


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11. COMUNICACIONES

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PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES


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12. RECURSOS

Fig. 15.8 Pantallas programa para arcchivo on line


6.4 Responsabilidades de la secretaríadel encargo

Correspondería a la secretaría la apertura de carpetasdel archivo, la distribución de documentos y el ar-chivo.

Algunas de las consideraciones que habría quehacer son las siguientes:

– Respecto al gestor: – cualquier información para ser incluida en

la red, debería pasar por un control de cali-dad que se establezca con anterioridad

– incluir en la red sólo aquellas informacioneso datos que previamente han pasado un pro-ceso de discusión interna tanto entre los téc-nicos de la GPU como entre ellos y el pro-yectista. Y eso para impedir que tanto eldiseño del proyectista como las gestionesque se estén haciendo sean puestas en crisisconstantemente e impidan un trabajo normalde los componentes de los equipos.

– Respecto al proyectista:

– los envíos de información al gestor hay queprocurar que sean también por vía electróni-ca para favorecer el tratamiento posterior ysu inclusión en el sistema

– los envíos que desde el gestor se le hagantambién se preferirá que sean por vía elec-trónica, aunque frecuentemente es útil quese acompañen con correos, con un mayor omenor grado de seguridad jurídica y real ensu recepción.

– Respecto al cliente: – Es conveniente que esté limitado y controla-

do el número de personas con capacidad pa-ra reenviar mensajes ya que pueden condi-cionar el trabajo tanto de la GPU como delequipo de proyecto.

– Respecto a contratistas y suministradores: – los envíos que se les hagan, además de que lo

sean vía correo electrónico, y al igual que encaso del proyectista, es útil en algunas oca-siones que vayan acompañados o sean susti-tuidos por envíos certificados tradicionales.

– ¿Sabes qué me recuerdan estos momentos en queparece que se están acabando las cosas pero no ter-minan de acabar?– me trató de explicar Álvaro.

– Pues mira, me acuerdo de las primeras sema-nas cuando estábamos empezando y parecía que noacaban de arrancar las obras. La constructora de-cía que empezaba pero no empezaba y ahora diceque acaba, pero no acaba. En las primeras semanasperdimos un montón de tiempo, ahora nos pasa lomismo. Lo curioso es que, tanto antes como ahora,eso iba y va en detrimento de su facturación, lo queno me acaba de encajar –concluyó.

Álvaro es un buen amigo mío, y era el gestor delproyecto del Palacio de Congresos de San Antonio.Hacía nueve meses que había sido inaugurado ofi-cialmente por la más alta representación del país,inauguración oficial que fue seguida por la real através de un congreso internacional de arquitectos.Pues bien, el comentario de Álvaro venía a cuentode que la compañía constructora adjudicataria de laconstrucción del palacio y de su aparcamiento sub-terráneo, situado a unos cincuenta o sesenta metrosde aquél, había seguido trabajando todos aquellosmeses.

Se había dedicado la constructora a terminar al-gunos detalles solicitados por el arquitecto, modifi-cando algunos errores de menor importancia oconstruyendo pequeñas obras que podía entenderseque eran nuevas, aunque los arquitectos de RichardCoster decían que debían estar incluidas en el pre-supuesto original.

El caso es que, poco o mucho, el equipo de ges-tión que dirigía Álvaro había seguido involucradoen el proyecto nueve meses más de lo previsto. Esosuponía que cada semana había siempre dos o tres

horas que Pedro Montes, el gestor de la construc-ción, dedicaba al seguimiento de las obras, o almantenimiento de alguna reunión a la que, de vez encuando, también asistía Álvaro.

Las obras de finalización podían haberse hechoen cinco o seis semanas, pero la discusión si estabano no incluidas en el presupuesto inicial, o el procesode averiguar quién era el culpable del error que ha-bía que subsanar, había hecho que los trabajos sealargasen muchas semanas más.

– Lo que no entiendo –me decía Pedro delante deAlvaro– es como la constructora no tomó la decisiónde terminar rápidamente las obras teniendo comotienen pendiente de cobrar, casi 6 Meuros que co-rresponden a la liquidación final. Para mí es comoun misterio. Si yo fuera el presidente de esa compa-ñía, pediría explicaciones muy serias, al jefe de obrao al delegado en San Antonio, de por qué ese dineroestá en la cuenta corriente del ayuntamiento y no enla de la empresa.

Los resultados obtenidos en el palacio de con-gresos eran francamente positivos. Desde el día dela inauguración, no había tenido uno de descanso.Había programados congresos y reuniones de todotipo. Se podía decir que tenía una agenda de com-promisos completa para los siguientes veinticuatromeses. El edificio, además, había colmado todas lasexpectativas puestas en el proyecto: era luminoso,moderno, acogedor, y las instalaciones habían fun-cionado a la perfección. Sin duda era un orgullo pa-ra el alcalde de la ciudad, para Luis Vilaso, que fueteniente-alcalde, y hoy es consejero del gobierno; yen general para toda la ciudad.

Quienes estaban más molestos eran Álvaro Resery Pedro Montes –de la compañía de ingeniería que


16. Fase final del CVPU

seguía atendiendo a la gestión del proyecto–, los ar-quitectos de Richard Coster que seguían yendo deLondres a San Antonio de vez en cuando y CarlosSanjosé, gerente de la sociedad municipal que cons-truía el palacio por mandato del ayuntamiento. Todosellos estaban soportando el tener que reunirse de vezen cuando para discutir y presionar a la constructoracon el fin de que terminara lo poco que le quedaba.

Estas eran algunas de las consideraciones y so-luciones que se trataban en casi todas esas reunio-nes y que me comentaron Álvaro y Pedro:

– No se entiende cómo la constructora no termi-na las obras de una vez, lo que le permitiría cobrarcasi 6 Meuros…

– La mejor solución es rescindir el contrato conla constructora y contratar a otra que termine lascuatro tonterías que quedan…

– Lo que queda no condiciona en absoluto elfuncionamiento del palacio por eso está tardandotanto en acabarse… Se debería penalizar a la cons-tructora por no terminarlo “todo” en la fecha pre-vista…

– La constructora factura tanto al año…, que 6Meuros no significan nada para ella. Puede seguiresperando y seguir discutiendo unos cuantos milesde euros durante unos cuantos meses más…

– Estas cosas que quedan, deberían considerarseparte del mantenimiento del palacio y por tantoabordarse desde esa óptica. Los proyectistas y ges-tores ya no pintamos nada aquí. Además, cada díaque pasa sale una cosa nueva y nos seguirán lla-mando como sigamos viniendo por aquí…

– Sigo sin entender la postura de la constructo-ra,…

Álvaro y Pedro, querían proponer algo definitivoa Carlos Sanjosé para terminar, de una vez, con lasituación.

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1 Fase final. Consideraciones generales

La fase final es el último eslabón del ciclo de un pro-yecto de carácter único, y es el período de tiempoque requiere el proceso para poder comprobar que laUA está terminada y se deja en las mejores condicio-nes para la explotación; también entonces se sacanconclusiones para el siguiente proyecto: esta posturaes algo diferente a lo que suele producirse cuando loque se quiere es acabar cuanto antes y “salir corrien-do” para poder empezar otro proyecto.

Son dos filosofías diferentes y, por qué no,perfectamente válidas. La diferencia fundamental es-triba en que la segunda no ofrece demasiado valorañadido positivo a la sociedad, a las empresas, nitampoco a los propios profesionales que han interve-nido. La primera, en cambio, culmina la carrera delaprendizaje y del “valor” mediante el encuentro de la“solución” que se ha buscado a lo largo del proceso,y de la que sólo se tiene constancia cuando se ponenlos “resultados” en manos de quien los tienen que re-cibir y utilizar. (No hay aprendizaje realmente, hastaque existe la confrontación con la realidad que eradesconocida, y esa realidad llega al final del CVPU).


Revisión yaceptación

Recopilacióndocumentación Evaluación

AprendizajeGPUTransferencia

usuarios

Enseñanza ausuarios

TransferenciaInternaGPU

ReubicaciónequipoGPU

Fig. 16.1 Esquema de la fase final

Se cierra el circulo del valor añadido personal sise agrega, al aprendizaje anterior, la posibilidad de laenseñanza, mediante la preparación, entrega y mues-tra de lo proyectado al explotador y/o usuario delproducto, debidamente documentado.

Desde el punto de vista de la GPU, la fase finales una ocasión única para retomar el proyecto, orde-nar todas las circunstancias acaecidas hasta enton-ces, y transformar los puntos negativos en oportuni-dades de mejora para el futuro, y eso, tanto delantedel cliente que se está dejando, como pensando enlos futuros que vendrán. Las gestiones y documentosque se generan pueden ayudar a ello.

Para el cliente es la oportunidad de empezar bienuna nueva fase de otro ciclo, la de la explotación dela UA. Empezar bien supone partir de la disposiciónde:

– Resultados confrontados y seguros de la bon-dad del funcionamiento de la UA

– Unos buenos procedimientos para el mante-nimiento de los equipos y el funcionamiento de laUA

– Una buena formación inicial del equipo de ex-plotación que favorezca una pronta entrada en régi-men

– Una documentación técnica “cómo construido”que ayude a la explotación.

– Una documentación oficial y de proyecto com-pleta que evite confrontaciones y malos entendidoscon los organismos públicos.

En todo ello debe redundar una buena gestión dela fase final de un CVPU.

2 Trabajos a realizar por la GPU en esta fase

De acuerdo con las consideraciones hechas anterior-mente, la fase final comprenderá los siguientes tra-bajos fundamentales de la GPU:

– Revisión y aceptación de la UA con listado yconclusión de gestiones y asuntos pendientes

– Recopilación para entrega al cliente /usuario dela documentación generada

– Transferencia de la UA al cliente-usuario

Fase final del CVPU 353

Transfer. deconocimiento

Transfer. deconocimiento

Revisióny

aceptaciónUA

Transf.de la UA

alcliente

Transf.InternaGPU

Desact.y reubic.equipo

Cierredel

encargo

Listado degestiones y

asuntospendientes

EntregaDocumentos

y listadosque pasana mante-nimiento

Evaluacióntrabajo

Evaluacióndel trabajoen la GPU

Fig. 16.2 Trabajos a realizar en la fase final

– Transferencias internas de la GPU. Evaluación deltrabajo realizado y propuestas de medidas de progreso

– Desactivación y reubicación del equipo– Cierre del encargo y del CVPU con evaluación

del trabajoDe la lectura del estado de actividades, podrá

desprenderse que en todas ellas hay una incidenciamuy directa del propio gestor, responsable del equi-po de gestión. Probablemente, la intensidad de su ac-tuación sea similar a la que tuvo que imprimir en losinicios del encargo, cuando debía sentar las bases dela gestión, definiendo bien los límites de la actua-ción, los interlocutores, qué es lo había que hacer,los procedimientos, etc. Ahora se trata de dejar lascosas claras y completas antes de terminar, perotambién ha de conseguir que se cierre el ciclo en elplazo más breve posible sin que se resienta ni la per-cepción que del servicio tenga el cliente ni la reali-dad de los objetivos a cumplir.

3 Revisión y aceptación de la UA

El proceso de revisión y aceptación de una UA no selleva a cabo exclusivamente al final del CVPU, sinoque se va produciendo a lo largo de toda la fase deimplementación en aquellos elementos susceptiblesde ser analizados y aprobados de forma indepen-diente sin esperar a un análisis de conjunto.

Esa es la razón por la que la revisión final puedeser relativamente rápida si se compara con la magni-tud de la UA. Sin embargo hay un enemigo claro a lahora de la revisión final. Nos referimos a las prisaspor el cumplimiento del plazo. Frente a ello, está lafigura de la “recepción provisional” –hay legislacio-nes que, en los proyectos oficiales, no la admiten–.Pero, a pesar de ella, sigue habiendo un peligro quehay que soslayar: una recepción provisional puede“eternizar” la solución definitiva de los problemas.

3.1 Características que se deben considerar en larevisión y aceptación de una UA

A lo largo de todo el ciclo se ha ido desarrollando untrabajo, compartido por un conjunto de actores, queinterpretando los deseos del proyectista, que a su vezha hecho lo propio con los del cliente, han llegado ala materialización de una “idea” o de una “solución”(corporificación). Pero el resultado final puede, conmucha probabilidad, no coincidir exactamente conlo previsto inicialmente.

Efectivamente, la función puede haber aumentado,disminuido o haberse modificado en algún sentido. Elfuncionamiento puede ser diferente a lo esperado y ha-berse especificado en los pliegos de condiciones ini-ciales y los resultados, cuantitativos o cualitativos,también pueden ser diferentes. Y normalmente todo


Nuevasespecificaciones

Nuevosdiseños

Nuevasdimensiones

Nuevasprestaciones

Cambiosestéticos

Incrementoscoste

Cambiosconstructibilidad

Cambiosmercado

Procesostecnológicos

Proceso decorporificación

FUNCIÓN QUE LORESUELVE

Pliegos de condicionesModificaciones técnicasModelo referencia

UA

CONFLICTO

Fig. 16.3 Esquema de revisión y aceptación de una UA

ello ha sido consecuencia del propio progreso que elproyecto ha sufrido como consecuencia de condicio-nantes de toda índole: coste, tecnología, plazo, contra-tista,…

Esta situación, deseada o no, es previsible; porello es recomendable que a lo largo del CVPU se va-ya dejando constancia de los sucesivos cambios conel fin de disponer, en el momento en que se necesi-ten, de un modelo teórico del que partir.

La revisión para aceptación debe ser hecha por eldirector del proyecto encargado y responsable oficialde la supervisión de los trabajos de construcción y/omontaje, que emitirá un informe con el resultado dela misma. El contenido de la revisión y su profundi-dad deben ser aprobados por la GPU, en nombre dela propiedad, aunque algunos de los extremos de lamisma estarán ya explícitos en los documentos deproyecto o en el mismo contrato entre propiedad ycontratista.

Paralelamente, el gestor hace una revisión másligera a modo de prueba que, en todo caso, trata deconfirmar o no el informe más profundo de la direc-ción de proyecto.

En los puntos siguientes, se explicitan y comen-tan, de forma resumida, algunas de las actividadesque se deben hacer y que corresponden a la misióndel director del proyecto responsable de la direcciónde los trabajos. El gestor utilizará los mismos argu-mentos de control aunque sólo de la magnitud y enla profundidad que a su juicio –si no existe algúnacuerdo formal con la propiedad que lo acote– debahacerse para certificar la bondad de los documentosde revisión que reciba.

3.2 Marco de referencia

Tal como señalábamos en el punto anterior, a la horade la revisión y aceptación de la UA, se parte confrecuencia de un nuevo marco de referencia, defini-do por los cambios o modificaciones que se hayanido introduciendo a lo largo del ciclo. Este marco lodeben preparar conjuntamente el proyectista y elgestor sobre la base de la documentación escrita quese haya ido generando. Fundamentalmente serán:

– Informes técnicos sobre nuevas propuestas he-chas por el proyectista, que se han llevado a cabo yque modifiquen los supuestos iniciales.

– Actas de acuerdos entre cliente, proyectista yconstructor o suministrador sobre cambios y nuevosasuntos incorporados a la UA

– Órdenes indicadas en el libro de órdenes– Documentos gráficos que modifiquen los ini-

ciales– Nuevos contratos– Nuevas órdenes de compra – Modificaciones contractualesGeneralmente los cambios no son tanto por las

condiciones funcionales a las que debe responder laUA, sino debidos a aspectos de menor calado quehacen referencia a modificaciones en la instalaciónde equipos, trazados, materiales, etc. El problemaestriba en que, algunas veces, no hay constancia his-tórica escrita de quién emitió la orden de un cambio,y por qué se hizo. Eso crea problemas a la hora de laaceptación.

El gestor debe, por tanto, ir preocupándose de re-coger, a lo largo del ciclo, la constancia escrita y jus-tificada de todas aquellas variaciones para despuésconformar ese nuevo marco de referencia que permi-te realizar una revisión que pueda ser aceptada, almenos en sus hipótesis de partida, por todos los ac-tores.

3.3 Revisiones dimensionales

Esta revisión ya se ha debido ir haciendo a lo largodel proceso, tanto por el proyectista como por el ges-tor, y en esta fase se limitará a lo que se correspondacon la planificación del momento y a lo que la GPUo el proyectista consideren como fundamental y que,aunque se haya revisado con anterioridad, parezcaprudente que se deba volver a revisar antes de suaceptación final.

Es el caso de:– Gálibos bajo grúas u otros elementos fijos o

móviles que concreten espacios no discutibles– Dimensiones de salidas de emergencia– Dimensiones de pasos de salida para equipos

instalados en el interior de las salas– Retranqueos en construcciones como conse-

cuencia de ordenanzas urbanísticas– Dimensiones generales de una UA que deban

acoplarse posteriormente en espacios limitados– Etc.


(Se hace mención con frecuencia al proyectista yal director del proyecto. Se entiende que son dos for-mas de designar a la misma persona o al conjunto deellas que hacen esa función. También, para abreviar,si las utilizamos en el contexto de las fases de imple-mentación y final, entendemos que están encargadasde la dirección de los trabajos de corporificación,aunque es conocido que se pueden contratar equiposdiferentes para el proyecto y para la dirección de suconstrucción o montaje.)

3.4 Revisiones cualitativas

También estas revisiones deben haberse ido hacien-do a lo largo del proceso de construcción. Es eviden-te que no se puede esperar al final para dictaminarsobre la calidad de lo entregado. Eso llevaría a irre-versibles situaciones no deseadas, cosa que ya ocu-rre con frecuencia, pues no siempre se llega a tiempopara testar la calidad de algún elemento de la UA yse tiene que aceptar tal cual queda, para evitar unmal mayor como sería la paralización de una puestaen marcha.

3.4.1 Revisión de la calidad de los materiales

Al final del ciclo se reciben los ensayos realizadosen los últimos materiales, o en conjuntos de ellos, loque permite tomar, en su caso, la decisión de laaceptación correspondiente. El número y las caracte-rísticas de los ensayos estarán perfectamente deter-minados en el plan de calidad que realizó el proyec-tista, que ya constaba en el propio proyecto, que seredactó al inicio de la construcción por quien debíahacer la dirección de los trabajos, si fueran técnicosdiferentes.

En todo caso, el coste de todos los ensayos debeestar incluido en el presupuesto en una partida que locontemple y que está en el entorno del 1% del totalen los casos de proyectos de edificación. En otros ti-pos de proyectos: modelos de equipos, vehículos,acontecimientos, utensilios, etc., esta cifra puede serfrancamente mayor o ligeramente menor. Cada casoes diferente y debe estudiarse en profundidad.

El contenido de los documentos de ensayo juntocon los informes procedentes de los laboratorios ylas hojas de homologación de los materiales proce-

dentes de los fabricantes, se incluirán en el informefinal sobre calidad.

3.4.2 Revisión de la calidad de los acabados

Probablemente es la aceptación más problemáticapues no siempre está clara la especificación del pro-yecto en que se hace alusión a ello. Muchas veces sehace referencia en el proyecto a un tipo de acabadoque viene definido como: “buen construir”, “prácticalocal”, “buena calidad”, tipo “x” o, en el mejor delos casos, se indica un modelo a seguir (otra instala-ción, producto, construcción existente, UA en gene-ral,…). También está claro que el coste asignado yadefine un “acabado”, determinado por los modelosque se encuentran en el mercado y que suponen unelemento de comprobación: normalmente, un mayorcoste implica un mejor acabado.

El término “acabados” debe expresar no sólo losque se refieren a la “envoltura” de los elementos deuna UA y de toda ella, sino al de la yuxtaposición,unión y ensamblaje de los mismos, que puede per-mitir conformar unidades más complejas. Y es que,probablemente, en ese trabajo de engarzamiento deelementos, es donde se produce la mayor o menorcalidad de un conjunto.

Los elementos aislados son, por lo general e inde-pendientemente de su aspecto superficial, perfecta-mente calificables como de “buen acabado”. Es pre-cisamente cuando se combinan con otros cuando seproducen las disfunciones estéticas o proporcionan,incluso, resultados cuantitativos finales negativos:

* Las piezas “secundarias” que sirven para launión de elementos más fundamentales, determinantambién calidad de acabado (tornillos, soldadura,perfiles, soldaduras, etc.).

* Una unión mal hecha, además de proporcio-nar, objetivamente, una imagen estética indeseable,puede producir una fuga.

* Una superficie rugosa, puede ser más o menosadmitida desde el punto de vista estético, pero tam-bién puede producir un rozamiento indeseado en unproceso mecánico o una molestia en el uso periódi-co del elemento por parte del usuario.

* Un canto vivo en una pieza emplazada en unlugar de riesgo, puede generar una sensación de in-seguridad que comporte, también, un malestar en eluso del espacio.


* Una unión entre dos elementos, hecha con ma-terial que se descomponga con el tiempo, puede pro-ducir además de su separación, un efecto estética-mente no previsto e indeseable.

* La pureza o anarquía –no programadas– en ladefinición de las líneas o volúmenes de un elementoes muy probable que genere disfunciones para el usode una UA.

3.5 Comprobación de resultados

Es una comprobación que propugnamos que debe ha-cerse conjuntamente por las partes implicadas: elpropio constructor del elemento, el proyectista y laGPU representante de la propiedad. En muchos casosa este grupo de técnicos se añaden los pertenecientesa laboratorios u otros, que técnicamente es precisoque estén presentes para testar la bondad de las cifrasobtenidas. Si cada actor, por su parte, hiciera la com-probación, es muy posible que se obtuvieran resulta-dos distintos, con lo que haría falta otra más que tu-viera el consenso de todos. Así que lo mejor esempezar por ahí y se ahorran tiempo y discusiones.

Normalmente las pruebas que se deben efectuarpara el conocimiento de los resultados de cada ele-mento o de la UA en su globalidad, están especifica-das en los pliegos de condiciones técnicas, en lasofertas de los propios contratistas o fabricantes o enlos contratos. En todo caso, y con carácter general,hay que tener en cuenta, en el inicio del proceso decomprobación, lo siguiente:

– La comprobación de la fuente– La intervención humana en la generación del

resultado– La intervención del medio externo– La intervención del resto del sistema interno– Las salidas del sistemaTodo ello puede enmascarar el auténtico resulta-

do, así que hay que tener cuidado y asegurarse queno ha influido de forma trascendente.

Respecto a los resultados que se obtengan, tam-bién hay que ser precavidos a la hora de su compara-ción con los valores alfanuméricos comprometidoscontractualmente que, por lo general, no arrojan pro-blemas de interpretación y por lo tanto han de cum-plirse literal y numéricamente. En todo caso se ten-drá en cuenta:

– La sensibilidad a las fluctuaciones del mediofísico en donde se prueba

– La intervención humana – La bondad del instrumento de medida y su

adaptación al sistema real

4 Listado de seguimiento y conclusiónde gestiones y asuntos pendientes

El proceso de revisión y aceptación comentado en elapartado anterior se complementa con la conclusiónde un número de gestiones, comprobaciones, infor-maciones etc., que en cualquier UA resultan numéri-camente más importantes de lo que a primera vistapudiera parecer. En realidad, en la medida que existeun mayor control de la calidad, estas listas son ma-yores en número de asuntos. Fundamentalmenteporque va perfeccionándose el nivel de percepciónen el análisis de los resultados que se obtienen.

Para sistematizar la resolución de todas esas ges-tiones, lo usual es elaborar un listado que se va po-niendo al día a medida que se van resolviendo, hastallegar a un punto en que se decide, por acuerdo conel cliente, que las que pudieran restar pasen directa-mente a ser responsabilidad del equipo de explota-ción de la UA.

La experiencia dice que esas gestiones se alargan“incomprensiblemente” más de lo que siempre secree, así que la recomendación es que, en la medidade lo posible, muchas de ellas se empiecen a resol-ver antes de la fase final, que es cuando se disponede más medios humanos y técnicos para acome-terlas.

Muchos de los problemas, no han de ser resuel-tos por la GPU pero es indudable que a ella corres-ponde el hecho de velar para que se hagan y debepreocuparse de que el proyectista apruebe, en lo quea él le corresponde, los asuntos que se van resolvien-do. Y lo mismo pasa con el cliente u otros actores.

El procedimiento a seguir pasa por la continua-ción de la celebración de las reuniones de coordina-ción que se venían produciendo en todo el procesode corporificación. Y a esas reuniones la GPU lleva-rá la lista de gestiones pendientes, recordando aquien corresponda el estado de la cuestión y losasuntos que quedan por resolver, así como las difi-cultades y soluciones que se van diseñando.


La forma de diseñar el listado suele variar en lamedida que se va acortando el número de los temasque quedan pendientes. Lo usual es que en las prime-ras listas se relacionen temas más generales y después,en sucesivas entregas, se vaya más al detalle. Tambiénes usual que, en los primeros lugares del listado, sepuedan visionar aquellos asuntos más urgentes.

En cuanto al tipo de listados se elaboran, ademásde por su mayor o menor generalidad, por contratistao suministrador, y por temas según la estructura dedesagregación del proyecto –EDP–.

Se adjunta un listado-tipo de relación para segui-miento de asuntos y gestiones pendientes de unaconstrucción industrial de 1995.

5 Recopilación para la entrega al cliente/usuario de la documentación generada

La labor de recopilación de la documentación gene-rada es una actividad ordinariamente hecha por elequipo gestor, que debe también testar la bondad dela misma tanto en lo que se refiere a la utilidad engeneral, como a la precisión y amplitud mínima ne-cesaria.

Son precisamente esas condiciones las que, fun-damentalmente, aconsejan que la labor de recopila-ción no deba esperar al final, para permitir, en todocaso, una ampliación o su modificación por parte delos actores que las generan; el tiempo de reflexión es


así mayor que si se hace al final con las prisas inhe-rentes a una puesta en marcha. Para conseguir estarecopilación “temprana” se sugiere que se introduz-can cláusulas contractuales que obliguen a ello deforma práctica –por ejemplo ligado al cobro de losimportes de las certificaciones periódicas–.

La documentación a recopilar suele incluir las si-guientes áreas (ver fig. 16.4):

– Referentes al proyecto– Referentes a las administraciones públicas– Referentes al funcionamiento y explotación– Referentes a la calidad de los materiales– Referentes a las compañías de servicios– Referentes a los contratistas y suministradores– Certificación final– Informe finalA pesar de lo dicho anteriormente sobre cómo

hay que plantear la gestión para disponer cuanto an-tes de la documentación, no es la presión económicala mejor arma, sino que más bien son la buena plani-ficación y la organización que se plantee desde unprincipio, así como una presión continuada, las quevan logrando que se consigan las cosas.

En general, el uso del “impago” como forma depresión no es buen procedimiento para solucionarpronto los problemas. Por lo general los problemasno aparecen de golpe, así que suele haber tiempo pa-ra encauzarlos; pero la pereza, la dificultad de estaren todas partes, o la incompetencia, son las que pro-vocan muchas veces ese “afloramiento repentino” delos problemas. El impago, según sobre quién se eje-cute; o bien puede provocar una reacción contrariaque aún dilate más la solución de los problemas, obien ayuda a hundir a una empresa, lo que tampocofacilita demasiado una solución sino todo lo contra-rio. Es un arma que, en general, hay que usar conmucho cuidado y medir bien sus posibles efectos.

Planos “como construido”, manuales de funcio-namiento, resultados de control de calidad, etc., sondocumentos que se pueden ir obteniendo a lo largodel proceso de construcción. Y otros más complica-dos, como los que dependen de las administracionespúblicas, se puede conseguir que no se alargue suemisión a base de una actuación también “temprana”delante de los organismos correspondientes. En ge-neral a los organismos públicos no les suele gustarque les avisen o se les haga consultas exclusivamenteal final del proceso; prefieren participar a lo largo del

mismo, o al menos percibir que se solicita su opiniónantes de encontrarse ante hechos consumados.

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La documentación entregada al Ayuntamiento deSan Antonio, en el caso que tratábamos en los co-mienzos del primero y último de los capítulos de estelibro, fue la siguiente:

– Planos “cómo construido” de arquitectura einstalaciones

– Resultados del control de calidad de materia-les, instalaciones y equipos

– Manuales de funcionamiento, protocolos y es-quemas de todas las instalaciones: BT, MT, audio,vídeo, gestión centralizada, traducción simultá-nea,…

– Garantías vigentes– Manual de autoprotección– Documentación completa de bomberos: cálcu-

los, sectorizaciones,…– Homologaciones de todos lo materiales– Boletines de puesta en marcha de las instala-

ciones. MT, BT, fontanería, aparatos a presión,…– Certificados de fin de obra de la dirección fa-

cultativa: cumplimiento de la CPI, espectáculos, finde las obras,…

– Informe favorable de los servicios municipalesafectados por la obra: jardines, espectáculos, bom-beros, urbanismo, infraestructuras,…

– Listado con nombres y direcciones de contra-tistas, subcontratistas, suministradores, instaladoresy fabricantes de equipos

– Última certificación– Informe de fin de obra

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6 Transferencia de la UA al cliente/usuario

Se ha diferenciado entre la “recopilación” de docu-mentación y su “transferencia”, por el interés de do-tar de importancia al hecho de la transferencia comoun acto de entrega, que abona la idea de que no sólohay que “informar” sino que hay que asegurarse queel interlocutor, en este caso el cliente, ha sido cons-ciente de la recepción y que la asume.

La transferencia de la UA al cliente, no debe li-mitarse, por tanto, a una entrega de la documenta-



Funcionam. yexplotación

Referentesa la UA

Administ.públicas

Contratistasy suminist.

Calidadmateriales

Compañíasde servicios

Varios

Informesfinales

AcuerdosCartas

Actas

Informes

Manualmantenimiento

Manualautoprotección

ListaRecambios

Manualfuncionam.

Ensayosinstalaciones

Ensayosequipos

Informesmateriales

Ensayosmateriales

Certific.finales

Contratos.Garantías

Nombres ydirecciones

Permisos

InformesC.P.I.

Permisosvertidos

Certificadosactividad

Certificadosfinales

Actasrecepción

Memoriafinal

Presupuestofinal

Informe final

Planos “cómoconstruido”

Fig. 16.4 Recopilación de documentos del proyecto en la fase final

ción. Lo indicado es una entrega personal que lleveincorporada las explicaciones necesarias para losusuarios más próximos a cada uno de los sistemasque conforman la UA. Por lo general hay tres tiposde entregas:

– entregas económico-financieras– entregas de relaciones contractuales y oficiales– entregas técnicasCada una de ellas suele tener diferentes recepto-

res, aunque se recomienda que la documentación ge-nerada se prepare en un solo bloque con un índiceconjunto. El explotador, en todo caso, decide despuéssi le interesa hacer separatas para archivar temas dis-tintos en diferentes departamentos. La experiencia de-muestra que, por lo general, todos estos documentosse tienen que relacionar entre sí en algún momento,así que es recomendable que puedan estar todos con-trolados y contemplados en forma conjunta.

De hecho, entre los documentos recopilados se-gún 16.4, ya se ve que algunos documentos “técni-cos”, como puede ser una recepción provisional–que lleva incorporados condicionantes técnicos–,también pueden generar disposiciones económicaspor parte de uno u otro actor, así que éstos deberánser transferidos también al responsable económico-financiero de la explotación de la UA.

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Para la transferencia de las instalaciones de la co-misaría de Olot para la policía autónoma de Catalun-ya, la ingeniería que había gestionado la construc-ción –también había realizado el proyecto–, preparóuna reunión con el responsable de las instalaciones.

Durante la reunión, y a partir de la documenta-ción que sobre las instalaciones se había entregadodos semanas antes, los ingenieros especialistas ex-plicaron los proyectos de climatización, seguridad,baja tensión, etc.

Para apoyarse en la explicación sobre el funcio-namiento de los equipos y el sistema de manteni-miento, asistieron a la reunión y colaboraron en lasexplicaciones los instaladores correspondientes delos diferentes sistemas.

Se pusieron en marcha todas las instalaciones,se hicieron pruebas. El responsable por parte de losservicios técnicos de la comisaria asumió el funcio-namiento de ellas.

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En las transferencias técnicas suelen estar presen-tes, por parte del cliente, técnicos de producción ymantenimiento. Por parte de la dirección del proyec-to, el técnico competente del equipo y, cuando así sedecide, el propio director del proyecto. Por parte dela GPU, el gestor y el técnico de su equipo especiali-zado en el tema de que se trate. Por parte del contra-tista los técnicos que conocen el funcionamiento delelemento en cuestión y el responsable correspondien-te con capacidad para firmar la transferencia.

7 Transferencias internas de la GPU

La base tecnológica de una compañía consultora deingeniería y arquitectura tanto si se dedica a la reali-zación de proyectos como a la gestión de los mis-mos, son:

– Sus experiencias globales – La experiencia específica de sus técnicos– Los conocimientos propios (investigación y sa-

beres del equipo y de cada uno de sus miembros)El problema, en todo caso, es la administración

de todo ello, más allá de lo que pueda significar lahabilidad en mantener al día un listado de referen-cias que pueda servir para ayudar a conseguir un en-cargo delante de la competencia.

Una buena transferencia se puede hacer apoyadaen la evaluación del encargo, a partir de la cual sedeja constancia escrita de las experiencias y conoci-mientos más significativos, que pueden interesartanto personalmente a los técnicos involucrados co-mo al conjunto de ellos.

7.1 Evaluación del encargo

La evaluación tiene una finalidad más amplia que lade sacar consecuencias para el futuro. Sirve tambiénpara evaluar técnicamente al equipo que ha interve-nido. Por ello algunos de los aspectos rebasan el es-píritu de simple transferencia tecnológica. En todocaso, son datos de los que se pueden sacar conclu-siones para el siguiente proyecto a gestionar.

Se realiza a través de una evaluación interna yotra externa.

La evaluación interna del equipo gestor, está he-cha por el gestor del proyecto, ayudado en algún ca-


so por un auditor, y tiene como misión determinar silos servicios desarrollados por la GPU se han lleva-do a cabo con las previsiones realizadas.

El receptor de la evaluación es, en primer lugar, lagerencia de la organización que lleva a cabo la ges-tión –sea del propio cliente como de una compañíade consultoría o ingeniería externa–. Pero fundamen-talmente está pensada para producir el aprendizajedel resto de los técnicos. Por tanto sus conclusionesson para ellos.

Desde estas premisas, deberá comprobarse:– Si se han cumplido los objetivos internos de

la misión del proyecto, evaluando y buscando la cla-ve en:

– Desviaciones en el plazo– Desviaciones en el coste (interno y externo)– Desviaciones en la calidad– Desviaciones en honorarios– Dedicación total– Errores detectados por el cliente – Medios extraordinarios y no previstos, em-

pleados– Reclamaciones u opiniones, en general, del

cliente sobre el servicio prestado– Desviaciones en el procedimiento– Fallos durante el encargo– Posibilidades de mejora– Funcionamiento del equipo

– Observaciones del gestor o su jefe más in-mediato

– Si se han cumplido los objetivos externos –re-feridos a la UA– de la misión del proyecto, buscandolas claves en:

– Desviaciones en el plazo– Desviaciones en el presupuesto– Desviaciones en los medios previstos por los

contratistas– Desviaciones en la calidad de materiales,

equipos, instalaciones o acabados– Medios extraordinarios y no previstos, em-

pleados– Efectividad de los procedimientos y docu-

mentación utilizados: utilidad o inutilidad.Mejoras a introducir en el futuro

– Problemas de seguridad– Problemas en la gestión del medio ambiente– Problemas y soluciones técnicas extraordi-

narias en proyecto– Problemas y soluciones extraordinarias en

contratación– Problemas y soluciones técnicas extraordi-

narias en corporificación– Errores no detectados por la GPU– Fallos en la coordinación de todos los actores– Problemas en la obtención de permisos ofi-

ciales


Hecha por alguienajeno al equipo de laGPU

Lo que piensa elcliente respecto ala actuación de laGPU

Objetivosrespecto a laUA

Objetivosrespecto a laactuación dela GPU

Objetivosinternos

Objetivosexternos

Hecha porel gestor

Interna

Evaluacióndel encargo

Externa

Fig. 16.5 Esquema de la evaluación del encargo en la fase final

– Costes de acometidas de servicios, adminis-traciones públicas y otros ajenos a la UA

– Observaciones del gestorSe levantará un acta de la evaluación quedará ar-

chivada en el apartado de calidad, si es que hay unsistema homologado, o simplemente en la documen-tación del encargo.

La evaluación externa al equipo gestor tiene co-mo objeto determinar el grado de adecuación delservicio desarrollado por la GPU a las necesidadesdel cliente, y a su través se llegan a conocer aspectosimpensables de la gestión que podrían pasar desa-percibidos en el caso de que no se hiciera.

– La lleva a cabo una persona ajena al desarrollodel encargo a propuesta del gestor, en función de ladisponibilidad y el nivel de cercanía a la persona delcliente mediante un cambio de impresiones (reu-nión, conversación,…) con el cliente en cuestión pa-ra conocer su opinión y comentarios sobre:

– Grado de satisfacción del cliente– Cumplimiento de plazos– Cumplimiento de costes– Capacidad de respuesta transmitida (¿relación

ágil?)– Capacidad de coordinación – Capacidad de motivación– Adecuación del trabajo realizado al contratoA cada una de estas preguntas, la respuesta del clien-

te ha de ser fácil, por lo que se aconseja que se amolde,de más positivo a menos, al esquema de: MB, B, R, M oMM (muy bien, bien, regular, mal o muy mal).

El receptor de la evaluación es el gerente de laorganización que lleva a cabo la gestión.

7.2 Desactivación del equipo

Se produce a la vez que se cierra el encargo. Probablemente, semanas antes del momento de

la desactivación, algunas de las personas que inte-

graban el equipo ya han ido dejándolo para incorpo-rarse a nuevos trabajos y al final sólo queda el gestorque va consumiendo las últimas horas para asegurarque todos los técnicos han dejado todos los asuntosen orden y que el cliente no necesita nada más.

Lo normal es que algunas personas tengan que ircompartiendo, durante algunos días/semanas, sunuevo trabajo con las colas del antiguo, dedicandoalgunas horas a éste. El gestor procurará conjugar sudesvinculación con que todo quede perfectamenteentregado.

7.3 Cierre del encargo y del CVPU

Para un gestor el fin de su trabajo, además de haber-se asegurado que se ha llevado a cabo todo lo co-mentado en puntos anteriores, coincide aproximada-mente con:

– La entrega del informe final mencionado ante-riormente

– El cobro de la última factura de los serviciosprestados

– El archivo para referencia interna y memoriahistórica

– El archivo para referencia externaEl archivo para referencia externa tendrá la

composición que la estrategia comercial de la com-pañía consultora tenga prevista y es normalmenteel gestor quien la prepara, o al menos dirige, su ela-boración.

Es especialmente interesante el archivo para refe-rencia interna porque permite dejar constancia es-crita, dentro del equipo, de lo aprendido en la ges-tión del proyecto realizado. Se utiliza para estearchivo la información vertida cuando se buscaba, enla evaluación interna, las claves para investigar elcumplimiento de los objetivos. A tal efecto se acon-seja rellenar una ficha que recoja la siguiente infor-mación:


Cliente. Nombre y definición del encargoFechaCaractertísticas: inversión, m2, potencia, etcFunciones realizadasHonorarios y desviaciones. CausasCualificación y nº de técnicos involucradosContratistas: nº y característicasPlazo y desviaciones. Causas

Esta ficha se incluirá en un archivo general de to-dos los encargos y es un instrumento utilísimo para

la preparación de los técnicos que deban asumir nue-vos trabajos. Su uso puede estar controlado.


Presupuesto final del proyecto y desviaciones. CausasMedios de los contratistas. Extraordinarios y desviacionesProcedimientos utilizados. Experiencia y mejoras a proponerProblemas de seguridad y saludSoluciones técnicas extraordinarias en proyectoSoluciones extraordinarias en contrataciónSoluciones técnicas extraordinarias en corporificaciónProblemas fundamentales en la calidadProblemas en la gestión del medio ambienteProblemas y soluciones extraordinarias en proyectoProblemas y soluciones extraordinarias en contrataciónProblemas y soluciones extraordinarias en corporificaciónErrores no detectados por la GPUFallos en la coordinación de todos los actoresProblemas en la obtención de los permisos ofiacialesCostes de acometidas de servicios y administraciones públicasOtros costes extraordinariosFotografíasObservaciones del gestor. Recomendaciones para el futuro

Edicions UPC - Gestion Integrada de Proyectos

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