Ejemplo de Proyecto Pmi

8/12/2019 Ejemplo de Proyecto Pmi

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Introducción

Figura 1 – Las ocho herramientas del Gerenciamiento de Proyectos

La complejidad de un Proyecto no radicasolamente en el grado de dificultad técnica que sobrelleve su ejecución.

El proyecto técnicamente más sencillo, involucra actores e incluyefactores que condicionan su éito o su fracaso, más allá de las reglaspropias del arte de construir. El uso de las !erramientas estratégicasadecuadas, la elección de los miembros del equipo, la designación de

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los interlocutores adecuados para la mejor comunicación entre todoslos actores %el equipo, el cliente, los contratistas, los asesores, la

comunidad, entre otros relativos a sus caracter&sticas particulares' delProyecto se convierten en tareas esenciales de (erenciamiento.

El material que se presenta orientará sobre tales tareas medianteuna descripción de métodos y acciones que faciliten el procesoevolutivo de un proyecto ) sea éste aparentemente sencillo oevidentemente complejo ) desde su concepción !asta completar suejecución. *demás, considerando que el resultado eitoso de un

proyecto trasciende su recepción por el +liente, se !ará especialreferencia al principal impulsor de las encomiendas de trabajo la-atisfacción del +liente-/ vinculada al concepto de serviciopostventa.

0inalmente, el +1 proporcionará gráficos, planillas y material dereferencia que servirán de orientación y soporte para una gestiónadecuada y metodológicamente simplificada.

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Eduardo Spósito

Ingeniero +ivil y 2aster en Ingenier&a y +onstrucción de Puertosegresado de la 3niversidad de 4uenos *ires.

5a reali6ado estudios de Posgrado en 2anagement y 7elacionesInternacionales en 3niversidades de Estados 3nidos y en el London4usiness c!ool, Inglaterra.

u eperiencia de más de $# a8os de ejercicio de la profesión en laIngenier&a, tanto en la +onstrucción como en el 1esarrollo Integral deProyectos lo !a convertido en referente en la materia vinculada con la(estión de Proyectos en la *rgentina y en el eterior.

En "999 lideró la llegada a *rgentina y a partir del $::; es(erente (eneral para *mérica Latina y el +aribe de 4<=I LE>1LE*E, empresa l&der mundial en +onstrucción y (erenciamiento deProyectos.

uma a su !istoria profesional, una etensa carrera docente,siendo en la actualidad Profesor ?itular de la materia (estión deProyectos en la 0acultad de *rquitectura de la 34*,

*demás de dictar materias de Posgrado en la +arrera deEspeciali6ación en (estión Estratégica de 1ise8o en la 0*13, !aconducido eminarios y Paneles sobre temas vinculados con la

+onstrucción y (estión de Proyectos en distintas 3niversidades,eminarios y +ongresos Internacionales tanto en el pa&s como en eletranjero.

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Raúl Beati

*rquitecto egresado de la 34* y 2aster en PlaneamientoEstratégico. Profesor *djunto de la +átedra @(estión de Proyectos- enla 0*13 de la 34*.

1ocente de 2etodolog&a de (estión Estratégica de Proyectos en la+arrera de Especiali6ación en (estión Estratégica de 1ise8o de0*13)34*) y de 2etodolog&a de (erenciamiento de Proyectos del2aster en (estión de Emprendimientos Inmobiliarios de la E.E.>.I. de

la 3niversidad de 4elgrano.

1esde !ace "# a8os dicta cursos sobre (erenciamiento y (estiónEstratégica de Proyectos, Lidera6go en las <rgani6aciones,Planificación Estratégica de <>(s, entre otros, en la ociedad +entralde *rquitectos, el 0oro de *rquitectos del I.*.E en 7osario, en laEscuela de >egocios de la 3niversidad Empresa iglo AAI de+órdoba y en 0oros y eminarios en *rgentina y en el eterior.

1urante ;: a8os !a desarrollado su carrera profesional en formaindependiente, !asta su incorporación a 4<=I LE>1 LE*E, dondese desempe8a como +oordinador de +apacitación y Entrenamiento.

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+ap&tulo1

03>1*2E>?< 1EL(E7E>+I*2IE>?<



Los elementos estratégicos se suman a los

constructivos

El rasgo diferenciador del (erenciamiento es la 7esponsabilidad0ocali6ada. El equipo gerenciador concentra, planifica y distribuyetodas las acciones a desarrollar en el +iclo de =ida de un Proyecto.

7eferirse al +iclo de =ida de Proyecto, implica contemplar no sólolos aspectos de coordinación de las distintas tareas técnicas suma a

las responsabilidades y los roles que !oy entendemos como 1irecciónde <bra, todas aquellas otras cuestiones que relacionan al Proyectocon sus distintos actores. %ver 0igura $'

+onvierte una actividad técnica meramente orientada al Producto0inal, en un proceso interactivo que involucra a todos los actores,desde la +oncepción de la idea, !asta la puesta en régimen delProyecto terminado esto es, Producto terminado y todos los pasos

posteriores !asta verificar que está funcionando correcta yplenamente.

Por lo tanto, será fundamental asumir que no sólo se trata deincorporar las mejores !erramientas técnicas, sino que ademásdeberá eistir una actitud de participación, interacción e interdisciplinapuestos al servicio de un proceso que precederá, acompa8ará ysucederá a la evolución del Producto o ervicio objeto del Proyecto.

En todo equipo interdisciplinario ) y de esto se trata un Equipo(erenciador de Proyectos ) las responsabilidades se asumen ylas

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Figura 2 – Ciclo de Vida del Proyecto



ConcepciConcepcióónn--FactibilidadFactibilidad--DesarrolloDesarrollo

PrePre--construcciconstruccióónn

7evisión del 1ise8o

2anual de Procedimientos

Estimación de +ostos

+ontrol de documentos

+ronograma de Proyecto

*nálisis del @0lujo de 0ondos-

Ingenier&a de valor

*nálisis de la =iabilidad en la +onstrucción

Plan de +ontratación D *nálisis del 2ercado

Plan de Log&stica de la <bra

Preparación de los Paquetes de LicitaciónPliegos

Llamado a licitación D *djudicación

ImplementaciImplementacióónn--EjecuciEjecucióónn

ConstrucciConstruccióónn

*dministración (eneral

*dministración del Personal en la <bra

Procedimientos de +ontrol de +alidad

+oordinación de los ensayos e inspecciones

+oordinaciónDentrega de 1ocumentación de <bra

Programa de .eguridad

(estión de las <rdenes de +ambio

0inali6ación del Proyecto

tareas se delegan. El (erente de Proyecto es entonces el encargadode delegar metodológicamente tales tareas. Para ello deberá

desarrollar una coordinación entre todas las disciplinas intervinientesdurante el +iclo de =ida del Proyecto, trabajo para el cual el tiempo yel estilo de gestión serán las claves técnicas y otra ve6 el tiempo y unmétodo de comunicación adecuado, serán las claves estratégicas.

7oles y 7esponsabilidades

Eisten tres elementos que comprometen por igual a quienesasumen cada rol y cada responsabilidad en las distintas etapas del

+iclo de =ida de un Proyecto el Proyecto en si mismo, el +liente y el@?empo- %este Fltimo, entendido como la elección oportuna de los

pla6os requeridos para la ejecución de cada tarea y por cada actor'.

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Figura 3 – Servicios Técnicos de Gerenciamiento



El rol del equipo (erenciador de Proyectos será por lo tanto,proveer servicios técnicos que incorporen las mejores prácticas,

innovación, tecnolog&a y desarrollo profesional continuo, todos ellos adisposición de esos ; elementos.

*demás, se procurará la fleibilidad requerida por/

/el Proyecto en todas sus partes,

/el +liente en todos sus planes

/ y cada actor en sus tareas espec&ficas.

0inalmente, deberá integrar todos los requerimientos einterrelacionar armónicamente a todos los actores. Los serviciostécnicos abarcarán las # etapas del proyecto %ver 0igura ;'

+omo se advertirá, los servicios de (erenciamiento de Proyectoabarcan las prácticas propias de la construcción, pero ademásagregan valor a aquellas otras actividades que, desde el momento

mismo en que un +liente manifiesta su voluntad de reali6ar unProyecto, son requeridas para la concreción integral del mismo.

1e esta forma, el equipo de (erenciamiento acompa8a al +lienteen la consideración de los factores relacionados con/

…el management

empresarial

financiero

de evaluación de mercado

… la preconstrucción sus planes

de coordinación de dise8o

de coordinación de ingenier&as

de contratos y subcontratos

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de provisión de materiales e insumos

de compras de elementos con entregas en pla6os prolongados,entre otros

… la construcción sus pr!cticas

de aprobaciones de tareas

de ensayos y aprobaciones de materiales y técnicas utili6adas

de verificación de certificados

de liquidaciones

de cronogramas de obra

de coordinación de gremios

de apoyo a la gestión de 1irección de <bra

de recepciones provisorias y finales, entre otros.

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Cliente

Finanzas,

Legales y

Asesores

Diseñadores

y Asesores

Contratistas

Principales

DDOGDP

Los *ctores del Proyecto

5abitualmente sereconocen como actores delProyecto a todos aquellosparticipantes del que!acerconstructivo Primero el+liente, como promotor ygestor de la idea luego el

1ise8ador como intérprete dela idea del +lientealternativamente aparecen

los *sesores %sanitario estructural, de energ&a, entre otros másespec&ficos segFn el tenor del Proyecto' más adelante el 1irector de<bra como responsable en la etapa de la construcción de verificarque lo virtual del dise8o se materialice en el producto final despuéslos +onstructores, en su función de productores y paralela osucesivamente, se van integrando otros actores que completan elelenco del Proyecto.

3na de las claves para entender cuál es la diferencia que eisteentre la 1irección de <bras y el (erenciamiento de un Proyecto,consiste en la integración temprana y simultánea de todos los actores.

*parecerán desde las reuniones iniciales los siguientes actores

que, aunque no serán protagonistas del que!acer constructivo, s& loson del Proyecto en su integridad *sesores económicofinancieros,

*sesores legalesreglamentarios, Especialistas de distinta &ndole// paisajistas

/ decoradores

/ broJers

/ gerentes de áreas propias del Proyecto, entre otros

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El equipo de (erenciamiento del Proyecto tendrá laresponsabilidad de asegurar que, procurando la ecelencia técnica

constructiva del Proyecto, no se debilite la calidad estratégica delmismo, en términos de factibilidad económica, financiera, corporativa,legal, reglamentaria, comercial, de mercado, etc. K para cumpliradecuadamente su rol, deberá participar del +iclo de =ida delProyecto desde sus instancias más tempranas.

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(erenciamiento de Proyectos y 1irección de <bras

e !a escrito y !ablado muc!o sobre la posible superposición deroles y responsabilidades entre un equipo de

(erenciamiento de Proyectos y la 1irección de <bras. 1e !ec!o, el2anual del Ejercicio Profesional de la *rquitectura ) 2EP* )redactado por el +onsejo Profesional de *rquitectura y 3rbanismo dela +iudad de 4uenos *ires !a incorporado recientemente el rol del(erente de Proyecto y el (erente de +onstrucción, describiendo sus

funciones y responsabilidades, junto con comentarios al respecto dealgunos profesionales que !an incursionado en el tema.

+on el propósito de aportar nuestra opinión basada en laeperiencia dir&amos que

El (erente de Proyecto tiene la responsabilidad de coordinar unproceso que asegure que el Proyecto llegue a un resultado adecuado

a lo estratégicamente planificado. El 1irector de <bras, tiene laresponsabilidad de coordinar un proceso que asegure que

las construcciones previstas en tal Proyecto, obede6can fielmente alas calidades y procedimientos requeridos por el dise8o, las normas ylas reglas del arte de construir.

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En el organigrama se observan los enlaces que vinculan a losdistintos actores de un Proyecto.

1e igual manera, como (erentes de un Proyecto, de acuerdo conlas caracter&sticas particulares del mismo, se deberá proponer una2atri6 que sea aplicable al Proyecto integral. *ll& figurarán los demásactores que completan el elenco estratégico requerido por elemprendimiento.

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gura 4



+onceptos básicos del (erenciamiento de Proyectos

+omo cierre de este +ap&tulo ", es importante destacar algunosconceptos que facilitarán la comprensión del teto y de los contenidosque queremos compartir.

I - Entenderemos como "Proecto#, a toda idea para la reali6aciónde un producto o servicio que satisfaga las necesidades detectadasen una comunidad.

En una definición más focali6ada a los propósitos de estapublicación, definiremos como Proyecto a aquellas ideas para la

reali6ación de productos o servicios, originadas por emprendedoresvinculados con la actividad comercial, industrial, inmobiliaria yDo deotra &ndole, que satisfagan demandas espec&ficas del mercado desu competencia y que requieran para su ejecución de actoresvinculados con la arquitectura, las ingenier&as y demás actividades

vinculadas a ellas, para que se integren como actoresestratégicamente necesarios a los fines aspirados.

II - 1efiniremos como "Ciclo de $ida de un Proecto# al tiempotranscurrido para la gestión del mismo, desde la manifestación dela idea original !asta la finali6ación de la elaboración delproductoDservicio y el posterior acompa8amiento de su operación.%=er 0igura #'

III % 1ividiremos a dic!o +iclo en cinco etapas o fases

Concepción, o momento en que surge la idea

Factibilidad, o per&odo de análisis de los factores y actores queimpulsarán o frenarán tal idea,

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Desarrollo, o tiempo de s&ntesis, de propuestas y de respuestasal análisis

Implementación, o lapso de provisión de recursos !umanos ymateriales para la ejecución

Ejecución u &peración 'según se trate de un producto o deun ser(icio), o momento de materiali6ación efectiva de la idea.Eiste además una seta fase, de carácter permanente

E(aluación de Resultados, que es la constatación de la

evolución del Proyecto a lo largo de todo su +iclo de =ida. Estosignifica que el Proyecto será evaluado por su proceso de gestión yno sólo por el resultado final logrado. I$ - El tránsito por estas # etapas eigirá la reali6ación de trestipos de tareas que son el sustento de la metodolog&a de(erenciamiento

?areas Instrumentales, que sonaquéllas orientadas al reconocimiento delas !erramientas estratégicas a aplicardurante el +iclo de =ida del Proyecto.Estas !erramientas son %0igura C'

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Figura 5 – Las cinco etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto

Figura * ) Las H !erramientas



M 1ise8o y producción,

M *dministración del =alor,

M 0inan6as,

M +omerciali6ación,

M *dministración del 7iesgo,

M 7ecursos 5umanos,

M +alidad total y 2ejora +ontinua, yM >egociación.

+areas &perati(as, que definen la secuencia en que se aplicaránlas 5erramientas durante todo el +iclo de =ida y su interrelación, y

+areas Rele.i(as, las que permiten discernir los criterios más

adecuados para anali6ar y dar respuesta a los factores de =alor y de7iesgo que inciden en el Proyecto. Las tareas refleivas contribuirán ala toma de las decisiones más compatibles con las caracter&sticas delProyecto, con su proceso de gestión y con el producto final aspirado.on, además, las tareas que permiten una Evaluación de 7esultadosparciales %durante la gestión' y finales %del producto terminado'.

$ - Es importante destacar los aspectos actitudinales para la(estión de un Proyecto. La capacidad de gestión del @L&der- de unProyecto radicará en la consistencia con que cumpla las tareasse8aladas, sumando a tales aptitudes una actitud co!erente, en laque refleje

Respeto de la esencia de la idea original %etapa de +oncepción',

&bjeti(idad cuando verifique la viabilidad de dic!a idea %etapa de0actibilidad'

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Disciplina al planificar las tareas que respondan a lo que estimófactible %etapa de 1esarrollo'

&rden al instrumentar las tareas planificadas a ejecutar %etapa deImplementación',

Rigurosidad para concretar lo planificado e instrumentado %etapade Ejecución', y

Constancia Ecuanimidad para monitorear la (estión durantetodo el +iclo de =ida del Proyecto %Evaluación de resultados'.

En cuanto a las tareas instrumentales, la co!erencia estarárelacionada con las caracter&sticas particulares de cada Proyecto, yaque la dosis de aporte de cada !erramienta variará segFn los casos.En algunos prevalecerán las !erramientas del dise8o, en otros las deorden financiero, y en otros las comerciales yDo cualesquiera de lasdemás.

7especto a las tareas operati(as, una ve6 evaluado el aporte decada !erramienta, se deberá determinar la secuencia e interrelaciónpara su aplicación. e deberá contemplar en qué etapa del +iclo de=ida del Proyecto será preponderante cada !erramienta y cuándodeberán integrarse los distintos actores y factores del Proyecto.

Partiendo del conocimiento de las !erramientas y definidos lospasos a seguir, es importante destacar lo determinante que se tornan

las tareas rele.i(as para alcan6ar el éito en la gestión de Proyecto. * cada acción sucederá una verificación %dinámica iterativa' y cadaverificación será una aplicación de criterios de =alor y de 7iesgo, unaconstatación de qué valores vamos agregando y qué riesgos vamosmitigando a la idea original.

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Encontrar el equilibrio

El mayor desaf&o que enfrenta todo Proyecto es encontrar elequilibrio entre su 1ise8o, su Producción y su +osto. +ada uno deestos aspectos forma parte de un proceso encadenado que requiereser administrado adecuadamente para conseguir el equilibriobuscado. 1ic!o equilibrio se encuentra, precisamente, en las etapasiniciales de +oncepción y de 0actibilidad.

El manejo efectivo de 1ise8o, Producción y +ostos consiste en

identificar los pasos clave y los temas clave, para luego administrarlosde un modo tal que los convierta en una unidad integral.

1ado que nuestro abordaje parte del reconocimiento de que cadaProyecto tiene requisitos diferentes, no eisten programas orespuestas @preestablecidos- para las tareas, sino que se trata de unproceso definido, mensurado y !ec!o a la medida de las necesidadesparticulares de tal Proyecto.

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Figura 7 – Tareas instrumentales, operativas y rele!ivas para elGerenciamiento durante las " etapas



En los cap&tulos siguientes se tratarán por separado cada una delas etapas del +iclo de =ida de un Proyecto, recomendando tareas y

sugiriendo actitudes para cada acción relacionada con el(erenciamiento de un Proyecto.

La 0igura G resume las tareas que se deberán llevar a cabodurante las # etapas. Esta tabla servirá de referencia a medida que sevayan recorriendo las páginas de este libro para identificar los pasosdel proceso que se irá describiendo.

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+ap&tulo2

+<>+EP+IN> 1E 3>P7<KE+?<



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+oncepción de un Proyecto

Es la primera etapa, el primer paso.

urge una idea y a partir de ella alternaremos pensamiento y acciónpara llegar a tener la posibilidad de su concreción.

1ar el primer paso significa ponerse a caminar. Pero además, implicapensar y actuar en torno a cuándo debemos llegar, !acia dónde iremos,por qué lo !aremos, y cuánto nos costará, entre otros factores de

análisis a considerar.

7esponder a estos interrogantes permitirá ratificar los objetivos

prioritarios del Proyecto

/ aquéllos que definen "/u0 /ueremos 1acer#.

Identificamos a priori varias tareas para la ratificación de la +oncepcióndel Proyecto %ver 0igura H'

". 1efinición de objetivos, una tarea refleiva que movili6a otras másconcretas y que incluye

/ a. Pautas de planificación %tarea operativa'/ b. Estimaciones y cronograma %tarea operativa'

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Figura 2 ) ?areas durante laetapa de +oncepción de unProyecto



/ c. elección de consultores %tarea instrumental'

*nálisis de conteto, otra tarea refleiva que incluye las dosevaluaciones más cr&ticas para el Proyecto/

/ a. *nálisis de 7iesgo

/ b. *nálisis de =alor

1efinición de objetivosEs el punto de partida para preservar la co!erencia a lo largo de todo

el +iclo de =ida del Proyecto. i los objetivos están claramentedefinidos, el camino a recorrer tendrá sentido y orden. Lo primero quese debe recordar es que en esta instancia se está en la etapa de+oncepción sigue siendo una idea que se intenta integrar a un contetoque aFn no se tiene claramente definido, para mejorar una situación

determinada, que qui6ás tampoco está totalmente acotada.>ormalmente, en el momento en que @se nos ocurrió el Proyecto-, ya

parec&a que estaba fijado su rumbo. En ese instante, los objetivosestaban claros y los ejes prioritarios del mismo estaban bien definidos ynos parec&an inalterables.

Luego, es importante destacar que se debe tener en consideración

que el *nálisis de +onteto puede impactar sobre la idea original yconmoverla.

+omo (erentes del Proyecto se tiene la responsabilidad dedeterminar si esa conmoción !a alterado las coordenadas originales%situación que se puede controlar' o si los que se !an modificado sonlos ejes prioritarios del Proyecto. i éste es el caso, se estará frente aun momento clave reconocer que el Proyecto no es viable/1ecisión

dif&cil de tomar pero fundamental para poder eliminar los riesgos dedesarrollar un proyecto no eitoso

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Posteriormente se volverá a !acer referencia al comentarioprecedente la importancia de poder decidir la continuidad o no de un

proyecto en las etapas iniciales del mismo.

*nálisis de conteto

eguramente un análisis preliminar y panorámico del conteto fue elque impulsó la idea inicial.

(eneralmente, esta idea original surge de !aber detectado unanecesidad del entorno a la que se cree poder satisfacer con lapropuesta en análisis.

*simismo, es probable que la irrupción de la idea y nuestrocompromiso desde lo afectivo con la misma, pueda !aber afectado lareali6ación de un adecuado análisis del conteto y nos !ayaconcentrado en descubrir y real6ar las virtudes de lo que se nos !a

ocurrido !acer. Esta distracción en la observación es !abitual la imagenque elaboramos sobre @ aquello que @queremos !acer-, puede afectar elalcan6ar una n&tida visión de aquello que @podemos !acer-.

Por lo tanto, en esta etapa de +oncepción se debe profundi6ar laevaluación del conteto y de los distintos aspectos que están incidiendoo podr&an incidir en la definición más certera de los objetivos delProyecto.

Para esta tarea refleiva se adoptarán por primera ve6 en el proceso%aunque aFn sin entrar en precisiones' las oc!o !erramientas degestión

M +riterio financiero M +riterio comercial

M 1ise8o M +alidad

M 7ecursos !umanos M +apacidad de negociación

+ada !erramienta deberá ser aplicada con el propósito de

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/considerar cuáles son los valores que nuestra idea agrega alescenario al que deberá integrarse, y

/evaluar los riesgos que deberá afrontar en ese mismo escenario.

Las respuestas se !allarán mediante un *nálisis de =alor y un *nálisis de 7iesgo, procedimientos que permitirán definir lo correcto y loincorrecto de la +oncepción inicial y cómo podr&a llegar a alterarse o, talve6, invalidarse la idea original.

$. a' *nálisis de =alor

$. b' *nálisis de 7iesgo

Los *nálisis de =alor y de 7iesgo son !erramientas clave para el *nálisis de +onteto.

on el cotejo entre las condiciones a las que deberá eponerse el

Proyecto, sus caracter&sticas propias, y las posibilidades que se tendránde alcan6ar el =alor deseado superando los riesgos que se presenten.

*nte todo es importante !acer una referencia a la definición delconcepto de =alor y qué implicancias tiene el concepto de 7iesgoO

=alor

En el ámbito de esta secuencia metodológica definiremos =alor comola relación que eiste entre los recursos disponibles y el desempe8oesperado de un Proyecto por su equipo de 1ise8o, por su equipo de(estión, por sus clientes internos y eternos, y por todos aquellosactores necesarios durante todo su +iclo de vida %no solamente durantela etapa de la +oncepción, sino en el transcurso de todas las etapas'.

El concepto de =alor es subjetivo para un cliente eterno, el mayor=alor podr&a residir en @la mejor compra- para un fabricante, en @el

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mejor producto@, y para un dise8ador en @la más alta prestaciónfuncional y cultural-.

in embargo, para un gerente de Proyecto, deberá ser el balance derecursos y desempe8o que satisfaga, ante todo, las epectativas de losgestores del Proyecto ) de quienes lo concibieron ) y, luego, lasepectativas de todos los demás actores involucrados.

e debe considerar que el =alor está relacionado con la bFsqueda dela eficienti6ación de los recursos, siempre asumiendo que los mismos

son @escasos-. 1e esta refleión surge definir como *lto =alor al logrodel mejor desempe8o con la menor inversión relativa.

Pero... qué factores inciden negativamente en un Proyecto y puedenresultar en un 4ajo =alorO

En la 0igura 9, se destacan una serie de factores que puedenayudar a encontrar la respuesta.

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Figura 9 – Factores #ue inciden negativamente en el Valor de unProyecto



e recomienda imaginar el Proyecto en el escenario en que deberádesarrollarse, tomando como referencia el cuadro y formulando una

serie de preguntas que ayuden a definir si dispone de las personas, lasorgani6aciones, la tecnolog&a y las circunstancias adecuadas paradesarrollar un Proyecto con *lto =alor. Por ejemplo

". 1ónde estará inmerso el Proyecto y cuáles serán lasprestaciones y las pautas de adaptabilidad que deberá satisfacerO

$. +uándo deberé comunicar el Proyecto y con qué objetivoO

;. +uánto incidirá el aporte tecnológico en el desarrollo, laimplementación y la ejecución del ProyectoO

B. Quiénes podr&an interferir en la evolución del Proyecto en materiade finan6as, pol&ticas o legislación vigentesO

Es importante !acer referencia a que en ninguna pregunta se !acealusión a aspectos puntuales de Proyecto el énfasis está puesto en

cuestiones de orden general, que relacionan en estrictos términos de=alor, el Proyecto, su conteto actual y su escenario futuro posible. Estaes la definición más adecuada de qué es el *nálisis de =alor en la etapade +oncepción.

El (erente de un Proyecto durante la etapa de +oncepción deberá abordar los temas que impacten al mismo desde distintos puntosde vista, y será más apreciado por la calidad de sus preguntas que por

su capacidad para responderlas.

7iesgo

e define 7iesgo como la suma de obstáculos evidentes o latentesque deberemos superar durante la vida de nuestros Proyectos.

*s& como el *nálisis de =alor determina las metas alcan6ables por lapropuesta, el *nálisis de 7iesgo orientará sobre cuáles son las

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dificultades a afrontar para alcan6ar tales metas. Es un procesoestructurado que permite prever el impacto de la incertidumbre sobre el

Proyecto, mediante pautas de evaluación de los escenarios futurosposibles en los que deberá desenvolverse.

Estas pautas son

&bjeti(idad3 Que el pensamiento que eiste detrás de una decisióno de una estrategia se sustente estrictamente en la informacióndisponible, sea cual fuere la misma %aunque afecte nuestros

sentimientos, altere nuestras epectativas o invalide nuestro Proyecto'.$eriicación3 Que las decisiones que se tomen puedan ser

verificadas por cualquiera en cualquier momento y revalidadas por lainformación disponible.

Posibilidad de 0.ito3 Que las acciones que se tomen permitanmejorar las posibilidades de alcan6ar los objetivos definidos.

La &bjeti(idad se ejercerá efectivamente cuando la Información seaIrreutable3 basada en propiedades t&picas del Proyecto %ejemplo...la

lluvia moja',

4istórica Estad5stica3 basada en la ratificación a lo largo deltiempo de las propiedades t&picas del Proyecto %en el mes de Ruliollueve muc!o', y

Subjeti(a3 basada en la eperiencia personal %salimos en Rulio sinimpermeable y volvimos empapados'.

La $eriicación será efica6 en tanto/

/Permita justificar nuestra decisión o estrategia ) primero anosotros mismos y luego ante otros, y

/5abilite a evaluar el efecto de incertidumbre que incide sobre el

logro de los objetivos de nuestro Proyecto.Por Fltimo, las Posibilidades de 6.ito estarán avaladas por/

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/El conocimiento adquirido mediante la Información

/El empleo adecuado de tal conocimiento para orientar nuestrasdecisiones, y/

/El ajuste de nuestra estrategia a lo que conocemos y a nuestracapacidad de respuesta al efecto de incertidumbre que encierra todoProyecto.

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Instrumentalmente, las acciones que conforman un *nálisis de7iesgo son

7onitorear el efecto de nuestros intentos por mitigar los riesgosdetectados,

$eriicar que intentos y resultados concuerdan con nuestraspredicciones, y

&ptimi8ar la aplicación practicada, cuando se produjeren situacionessimilares.

La tarea de *nálisis de 7iesgo es una constante a lo largo de todo el+iclo de =ida del Proyecto y su aplicación incluye # pasos

9: Identiicación del riesgo %en la Etapa de +oncepción'

;: E(aluación del riesgo %en la Etapa de 0actibilidad'

<: Capacidad de respuesta al riesgo %en las Etapas de 0actibilidady de 1esarrollo'

=: Plan de >dministración del riesgo %1esarrollo e Implementación'

?: >dministración del riesgo %Implementación y Ejecución'

*l finali6ar estos pasos se !abrán detectado las condicionesadversas de conteto que podr&a enfrentar el Proyecto, y sus propiasdebilidades propias ante tales condiciones. %0igura ":'.

7ecordemos que aFn estamos transitando la primera etapa en la(estión del Proyecto, la de su +oncepción.

+ómo se identificará cada riesgo.

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Figura 9@ Proceso de *nálisis de 7iesgo



Esta tarea nos permitirá acceder en forma paulatina y ordenada a lasegunda etapa, la de =erificar la 0actibilidad del Proyecto. * tal fin, será

importante clasificar el tenor y caracter&sticas de los riesgos, a saber

Aenerales3 de mercado, legales financieros, entre otros

Particulares3 los que inciden directamente sobre las caracter&sticaspropias del Proyecto %entre ellos los factores que le generan bajo valor',

Colaterales3 son los que surgen por la coincidencia de los riesgosgenerales con los particulares %debilidades del Proyecto que intensifican

los efectos de los riesgos generales, como baja calidad en épocas debaja demanda de mercado'

Intangibles o latentes3 *quéllos que surgen como consecuencia delos tres anteriores, o aquellos otros que surgen por circunstancias másallá de las previsiones más prudentes %default, crisis pol&ticas, depresióneconómica, alteraciones del tipo de cambio, etc.'.

ugerimos refleionar sobre los siguientes comentarios sobre =alor y7iesgo 2itigar riesgo es una de las formas más adecuadas de agregar

valor. Los análisis de riesgo y de valor son un medio y no un fin no se

podrán identificar y mitigar todos los riesgos, ni agregar valor !asta elmás m&nimo detalle.

*simismo, se deben establecer los l&mites del análisis, unadecisión que eige equilibrio de juicio para no ser ni demasiadotemerosos ni ecesivamente temerarios respecto al riesgo, o demasiadoambiciosos o poco eigentes en cuanto a los valores a preservar en elProyecto.

Es importante destacar que, cuanto más temprano se pueda definiren la etapa de +oncepción si un Proyecto es viable o no lo es, menosriesgo de fracaso tendrá la concreción del mismo.

2uc!as veces el ser !umano no tiene en cuenta que el pasado nostransmite eperiencias que nos pueden evitar trope6ar dos veces con la

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misma piedra/ 3n eficiente (erente de Proyecto es aquél que aplicasus eperiencias en la gestión de su cotidianeidad.

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*plicación a un ejemplo

?odos los proyectos, cualquiera sea su tenor, eigen un métodosimilar de (erenciamiento. e !a adoptado como ejemplo para laaplicación de la metodolog&a el Proyecto de una inversión inmobiliariaen edificios residenciales.

7evisar la 1efinición inicial de <bjetivos

El análisis de conteto, con sus conclusiones sobre =alores y7iesgos de la idea inicial 'Pasos 9, ; < del Proecto Piloto), !arevelado si el Proyecto tiene las 0ortale6as requeridas para aprovec!arlas <portunidades observadas. *demás, nos !a alertado sobre1ebilidades que pueden agravarse por las *mena6as que debaafrontar.

1ebemos entonces redefinir los objetivos iniciales, a la lu6 del

análisis practicado y decidir qué !aremos con la idea original

La desec!amosO

la postergamosO

mantenemos las pautas originalesO

las modificamosO o

sea como sea seguimos adelanteOEs la delimitación de las coordenadas entre las que deberá navegar

el proyecto para no perder su fuer6a original. 'Pasos = ?)

Ka definido el objetivo %avan6ar con el proyecto', comen6amos adesarrollar las tareas instrumentales y operativas consecuentes. Laprimera de ellas será/

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0ijar Pautas de planificación

Pautar nuestros planes es comparar lo aspirado con lo alcan6able.Pautar es además una puesta a tierra de nuestras aspiracionesiniciales. e deben determinar los l&mites de nuestro accionar yreconocer cuáles son las facilidades y las barreras para lograr que elresultado esperado se cumpla. 'Pasos * )

3na ve6 establecidas las prioridades y enumeradas las pautas, llegael momento de constatar que tales Pautas de Planificación no

distorsionan la idea original.

Estimaciones y cronograma

Estamos en condiciones de practicar una nueva aproimación delProyecto a la realidad. 5a llegado el momento de establecer los@cuándo y cuánto- del Proyecto, determinando el camino que luego serecorrerá en la Etapa de 0actibilidad.

>o se trata de un cronograma detallado no contendrá fec!as fijas%que corresponden a las etapas de Implementación y Ejecución'. etrata de una mera definición de los pla6os l&mite se deben tener encuenta para decidir si el Proyecto continFa, se posterga o se descarta.En el pla6o que se fije, se deberá disponer de datos más precisos que

permitan completar esta etapa de +oncepción. 'Pasos 2 )La fijación de pla6os evitará que la idea original se desdibuje con el

correr del tiempo y servirá además como aliciente para mantener elentusiasmo por el proyecto. Es tan importante mantener vigente la ideaoriginal del Proyecto como mantener nuestra focali6ación en el mismo.El paso del tiempo atenta contra ambas cosas.

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elección de asesores eternos %consultores'

Es muy probable que la comparación de nuestras presuncionesiniciales con los datos obtenidos, aumente nuestras dudas sobre quédecidir. En ese momento debemos poner en marc!a la Fltima tarea dela Etapa de +oncepción. 4uscar a quienes nos ayuden a decidir.+oncientes del conteto en que deberemos insertar el Proyecto, de susriesgos y valores, de sus fortale6as, de cómo planificarlo, de cuántodisponemos, de cuándo reali6arlo y de dónde empla6arlo, deberemos

contemplar cuáles son nuestraspropias capacidades profesionales ) y cuáles nuestras debilidades )

para gestionar efica6mente el Proyecto.

>os tocará entonces evaluar con prudencia y !umildad, quiénes nosacompa8arán para asegurar que cada tarea del Proyecto esté enmanos de los profesionales y técnicos más adecuados.

Es un =alor fundamental de la cadena de valor en la estructuración ygestión de un proyecto definir y lograr que cada parte asuma su @+ore4usiness- y se focalice en él. >o es eficiente la bFsqueda de una@Integración =ertical- sin Econom&a de Escala-. Lo Fnico que se logra!aciendo un proyecto de esta forma es subsidiar las ineficiencias sinsaber cuáles son los partes que destruyen valor en la estructura degestión.

* tal fin, se recomienda recurrir a quienes nos puedan aconsejarobjetivamente. Es !abitual pedir consejo a los más allegados, quienesconciente o inconcientemente, podr&an recomendar en base a lo quepresumen que nos satisface.

Lo que se debe buscar, es alguien que se concentre estrictamente enel Proyecto y en cada una de sus partes no se necesita la respuestaque nos satisfaga personalmente, sino aquélla que satisfaga al proceso

y al resultado.en la bFsqueda de la eficiencia.

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1E L* +<>+EP+IN> * L* 0*+?I4ILI1*1

El +iclo de =ida del Proyecto !a recorrido su primera eposición/ lamás trascendente.

Ka se !an definido las pautas de valor a alcan6ar y el escenario deriesgos a afrontar. e trató de una percepción preliminar sobre qué!acer para alcan6ar los objetivos del Proyecto fue la etapa que nosinsinuaron las primeras estimaciones de costos y de tiempos. 0ueademás, la que nos condujo a definir e incorporar el equipo que nos

acompa8ará %+lientes, asesores, equipo de Proyecto, proveedores,etc.'.

Los factores y actores del Proyecto comien6an a definirse. *ntes deingresar en la etapa de 0actibilidad, y de comen6ar a manejarprecisiones sobre el curso de acción a seguir, es necesario efectuar undiagnóstico de situación, un repaso de todas las pautas que nospermitan 7atificar la +oncepción para constatar si el Proyecto es

viable/ si @va o no va-.

e recomienda considerar la ?abla %0igura ""' y, apelando a nuestraobjetividad, calificar de : a ": los factores enunciados. Esta calificaciónnos permitirá sacar conclusiones respecto a las circunstancias querodean al Proyecto y confrontarlas con nuestras epectativas.

El criterio a aplicar estará basado en evaluar cuánto nos falta para

llegar a ": puntos en cada factor anali6ado. >o se está considerandocuánto !emos avan6ado ) ya que recién se !an dado los primerospasos ) sino cuánto queda por !acer para alcan6ar el valor deseado o

mitigar los riesgos detectados.

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?ener como referencia los contenidos de la ?abla será Ftil en lastransiciones de las distintas etapas.

Por a!ora servirá para 7atificar la +oncepción, pero más adelanteserá empleada para =erificar la 0actibilidad y luego transitar desde laPlanificación del 1esarrollo !acia la Implementación del Proyecto.

>o debe alarmar si los puntajes promedian entre # y C. e debe teneren cuenta que se está anali6ando cuánto nos falta, y que éste es unproceso en permanente revisión. 7ecomendamos una actitud prudentepara la evaluación.

Estamos a punto de iniciar un camino de compromiso personal conel Proyecto y, a partir de este análisis, nuestra decisión acarrearáinvolucrarnos invirtiendo tiempo y dinero en la gestión del nuevoProyecto provocará además la ad!esión de otros actores que tambiéninvertirán tiempo y esfuer6o junto a nosotros. Por tal ra6ón se sugiererefleionar sobre los siguientes aspectos que conducen a tomar la

mejor decisión

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Figura 11 Ta$la de %valuaci&n de Factores incidentes en laFacti$ilidad de un Proyecto



Es muy improbable

que seamos pionerosalguien, en algFn lugar,!abrá !ec!o algo similar

En nuestro afán creativo,nos in!ibimos de emular,imitar, copiar, adaptar oadoptar los valores

rescatables de propuestasparecidas a la nuestra. ?oda

innovación en alguna medida incorpora lo ya eistente. Lo que debemospreguntarnos es si el grado de innovación es el requerido por losobjetivos del Proyecto.

La buena suerte no neutrali6a los riesgos

?odo aquello que no tuvimos en cuenta en nuestra verificación de lafactibilidad, se puede convertir en un nuevo motivo para atribuir a lafatalidad el fracaso de nuestros Proyectos. 5ay dos columnas en elbalance de los Proyectos La de nuestros méritos, que se llena deconceptos positivos cuando el Proyecto fue eitoso, y la de @la malasuerte-... que se llena de ecusas y eplicaciones cuando el Proyectofalló.

>o eisten riesgos menores

Las diferencias en el tenor de los riesgos radican en nuestra mayor omenor capacidad para enfrentarlos.

Eisten dos formas de enfrentar los riesgosevitarlos o manejarlos.

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La (estión de Proyectos busca detectar y mitigar los

riesgos la *dministración de Proyectos se ocupa demanejar sus consecuencias.

Eisten tres formas de manejar riesgos ?olerarlos,7educirlos o +ompartirlos.

+uando verifiquemos la 0actibilidad de un Proyecto,prioricemos lo que @debe ocurrir- sobre lo que @ser&abueno que ocurriera-.

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+ap&tulo3

0*+?I4ILI1*1 1E 3>P7<KE+?<



0actibilidad de un Proyecto

Ingresamos en la segunda etapa.

e !a ratificado la +oncepción del Proyecto mediante la @?abla deEvaluación de 0actores-, y se !a sacado como conclusión que el

Proyecto es viable.

5a llegado el momento de focali6arse en determinar /u0 es lo /uese 1ar! procurando e(itar deinir cómo se 1ar!n las cosas,tendencia ésta que puede conducirnos a poner manos a la obra en

forma prematuraEs el momento de eponer el Proyecto a nuevos @filtros, que eigirán

contar con más precisiones.

?eniendo en cuenta que el propósito en esta etapa es verificar la0actibilidad, se deberán desarrollar las siguientes tareas %0igura "$'

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Figura 9; *justes a efectuar y elementos a anali6ar durante laEtapa de 0actibilidad



9: >juste Conceptual

+onjunto de conclusiones a las que se !a llegado basándose en lascircunstancias y epectativas que podr&an incidir sobre el Proyecto.

* partir de estas conclusiones, surgidas de la @?abla de Evaluaciónde 0actores-, se iniciará el proceso de verificación de nuestraspresunciones preliminares.

;: >n!lisis de $alores Riesgos de $iabilidad +0cnico&perati(a

(eneralmente se da por sentada la suficiencia de elementos técnicosdisponibles para desarrollar un Proyecto. in embargo, la evolucióntecnológica genera cambios acelerados. i se toma como referencia unProyecto o Proceso que !aya sido eitoso en un pasado reciente y seintenta repetir los mismos procesos operativos o aplicar similaresrecursos técnicos en un nuevo Proyecto, no tendremos garanti6adosiguales resultados.

Por quéO

Por/ue en la maor5a de los casos, el proceso de bús/ueda delresultado esperado no 1a sido e.perimentado pre(iamente, ni eniguales circunstancias, ni en el mismo lugar, ni de la mismamanera:

Por/ue los elementos /ue componen el proecto, no 1an sido

antes ensamblados, o coordinados, de la misma orma:

3na de las claves del análisis de viabilidad técnica y operativa, seráverificar cuán cierta es esta afirmación.

Por/ue, probablemente, los integrantes del e/uipo de Aestióndel Proecto no 1an trabajado juntos pre(iamente:

Por/ue el compromiso de los actores con el Proecto no est!

plenamente garanti8ado:

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La recomendación que surge inmediatamente es la de comen6artoda evaluación técnica y operativa del Proyecto ) y todo análisis de sus

valores y de sus riesgos ) @desde cero-.

Los *nálisis de 7iesgo y de =alor estarán siempre presentes. Ladiferencia radicará en su aplicación, que a medida que transcurren las #

etapas del +iclo de vida del Proyecto, tendrá un carácter másespec&fico y un tratamiento más focali6ado. En la actual etapa de0actibilidad, los análisis de 7iesgo y de =alor se concentrarán en fijar

rangos de inversión, objetivos de mercado, tiempos de ejecución,capacidad técnica de los recursos !umanos disponibles, recursos!umanos requeridos para complementar los disponibles, y relacionescostobeneficio, entre otros factores.

<: $iabilidad Económica

Es otra de las instancias en que el entusiasmo por llevar adelante elProyecto, nos puede traicionar. Lo recomendable es abordar el análisis

desde la perspectiva del riesgo, olvidando por un instante los valores,%generalmente muy optimistas' que le adjudicamos a nuestra propuesta.

En la medida que se aprecien en su justo término la sensibilidad alas variables de riesgo económico financiero, menores serán lassorpresas y mayor la posibilidad de detectar oportunidades de mejoraen el proceso y en el producto final del Proyecto.

e debe tener siempre presente que la mejor forma de agregar valores mitigar riesgos.

1urante esta etapa todav&a no es necesario el apoyo de un epertoen econom&a o en finan6as. 7ecordemos que transitamos la etapa de0actibilidad y por a!ora bastará con pautar las condiciones a satisfacerpara que el Proyecto pueda desarrollarse.

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+uando estas pautas estén claras para nosotros, recién entoncesrecurriremos a profesionales espec&ficos que nos ayuden a planificar

acciones y marcar rumbos más precisos.

+ada especialista aportará su talento a la porción de Proyecto de sucompetencia, pero como l&deres del Proyecto, deberemos evitar que elaporte de alguno de los profesionales desequilibre o sesgue las pautasdel Proyecto !acia sus ámbitos de incumbencia..

3n eperto en econom&a y finan6as que se integre prematuramente

al Equipo de Proyecto, podr&a convertir un Proyecto estratégico en unmero plan financiero.

El Aerente de Proecto será el responsable de preservar elequilibrio de todas las áreas y de todas las !erramientas que requierasu unción es tener, mantener transmitir a todos los actores unaconcepción clara perspecti(a panor!mica del Proecto: Suesp5ritu (alores:

=eamos a!ora cómo !acerlo, recordando algunos conceptos

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Figura 9< Procesos de *nálisis de =alor %i6quierda' y *nálisis de 7iesgo%derec!a'



"' os >n!lisis de $alor de Riesgo son permanentes. *traviesan todo el +iclo de =ida del Proyecto %0igura ";'

$' *mbos responden a un proceso de Planiicación, Ejecución,$eriicación &ptimi8ación cuya meta es agregar valor yDo

mitigar riesgo.

;' Identiicación, $aloración Respuesta conforman, a su ve6, elproceso de >n!lisis de Riesgo. * continuación recordaremos yanali6aremos sus pasos.

"' Identiicar el 7iesgo, %0igura "B en naranja' evaluando su gradode influencia en el Proyecto

$' Priori8ar el 7iesgo, comparándolo con otros riesgos identificados,

;' Deinir los tiempos para las respuestas, entendiendo queeisten ciertos riesgos temporales y otros pueden ser permanentes.

Identiicar un riesgo no es suficiente. 1ebemos verlo como pasoprevio a su valoración, que eige %0igura "B en amarillo'

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Figura 9=3 Pasos del *nálisis de 7iesgo



a' establecer causas, cuidando no teori6ar respecto a ello,

b' e(aluar consecuencias, aplicando todo el escepticismo y rigorrequeridos

c' desarrollar respuestas alternati(as otra ve6 sin teori6ar, yaplicando rigor y escepticismo.

El siguiente paso del *nálisis de 7iesgo aplicable a la =iabilidadEconómica es la =aloración, en la cuál deberemos %0igura "B en verde'

a' establecer las consecuencias en t0rminos de Costos >dministración,

b' anali8ar Estrategias de respuesta,c' considerar e(aluar los riesgos secundarios /ue puedan

alterar la estrategia de respuesta elaborada.

Llegando a este nivel del análisis de riesgos, es aconsejablecomen6ar a trabajar con el apoyo de los profesionales que completenlas necesidades del proyecto.

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Figura 9?3 *ctores y factores que inciden en el Proyecto



Esto asegurará que la estrategia de respuesta que elijamos sea lamás apropiada y que el desarrollo de la misma sea técnicamente

correcto.

*nálisis de 2ercado para evaluar el 7iesgo +omercial

+uando arribamos a esta instancia de verificación de la factibilidaddel Proyecto, predominan las conjeturas.

(eneralmente nos restringimos al análisis de los potencialescompradores y proveedores, sin tener en cuenta que además del valorcomercial, eisten %y muc!as veces prevalecen' otros valores quecondicionan la viabilidad del Proyecto.

7edefiniremos esta tarea. Incluiremos en ella los aspectos generalesque se8ala la 0igura "#.

Evitaremos nuestra tendencia a concentrarnos solamente en elEstudio de 2ercado y en el *nálisis de proveedoresDcontratistas, dando

por sentado que cualquier otro aspecto será controlado cuandoapare6ca. 1etrás de este erróneo !ábito se oculta la diferenciasustancial entre la (estión y la *dministración de un Proyecto.

El *nálisis de 7iesgo de 0actibilidad de un Proyecto implicaanticiparse a los !ec!os %(erenciamiento' en lugar de tener queenfrentarlos sin !aberlos prevenido %*dministración'.

(erenciar es evitar los riesgos en lugar de arriostrar susconsecuencias. Los cambios bruscos de conteto nos !anacostumbrado a acelerar procesos, a saltear pasos en la evaluación defactibilidad de aquello que emprendemos. 5a convertido a los Proyectosoportunos en propuestas oportunistas, algo muy alejado de la (estiónde Proyectos.

3n correcto *nálisis de 2ercado debe abordar la realidad desde tres

perspectivas la geogr!ica, la cronológica y la de la cotidianeidad.

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Aeogr!ica3 *Fn inmerso en un mercado globali6ado, el Proyecto seintegrará a una calle de un barrio de una ciudad de un pa&s de una

región de un continente del mundo. El análisis buscará definir la escala,el alcance y la influencia en el espacio 2ercado.

Cronológica3 Los valores percibidos de nuestros Proyectos, tienendistintos grados de vigencia. e debe iniciar el proceso rescatando losvalores @siempre- vigentes %los permanentes', luego eplorar los @!oy-vigentes %las modas' y finalmente los que se estima que se podránagregar, aquéllos que queremos incorporar como innovaciones que

marquen tendencias.

e debe refleionar sobre los valores que la gente le !a otorgado alos aspectos clave de nuestro Proyecto en las Fltimas # décadas. Losanali6aremos en forma

objeti(a %escuc!ando a la gente', estad5stica %aquello que indicanlos registros !istóricos' y emp5rica %desde nuestra propia vivencia'

Cotidianeidad3 <bservemos por Fltimo el comportamiento actual dela gente, !aciendo el esfuer6o de no sesgar nuestra percepción porinfluencia de nuestro entusiasmo por el Proyecto o por aquellascostumbres personales que no sean comunes a la mayor&a. 3na de lasclaves del éito de un L&der de Proyecto es @ponerse en el lugar delotro- porque el @otro- es el usuario, el cliente, el proveedor, el gobierno,el vecino, con sus propios valores y sus propios análisis de riesgo

aplicados a sus propios Proyectos personales o institucionales.

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*nálisis de 2ercado para conocer posibilidades y

condiciones de 0inanciación *l !acer un *nálisis de 2ercado, evaluamos cuántos y quiénes

pueden ser compradores del producto o servicio que ofrecemos. *lanali6ar el 2ercado eploraremos cuántos y quiénes estar&andispuestos a apoyar el Proyecto financieramente como inversores

=erificadas las viabilidades técnico operativas, las económicofinancieras y las de riesgo comercial, el siguiente punto de contacto con

la realidad es la determinación de las +ondiciones de 0inanciación.

+onfirmando nuestra actitud de l&deres de Proyecto, nuevamenterecomendamos @ponernos en el lugar del otro-. En este caso, el otro esel inversor puede ser un cliente personal, o institucional, o una entidadcrediticia %banco o financiera' que reali6a sus propios análisis de riesgotomando solamente en cuenta una relación costobeneficio de ordeneconómicofinanciero.

+uánto invierto, cuánto arriesgo y cuánto gano, son sus preguntas!abituales... directas, con poco lugar para respuestas alternativas sobrecalidades del Proyecto u opciones intermedias que permitan negociarotros factores que no sean los económicos. Por tal ra6ón, no esperemosque sus respuestas sean ambiguas. u contestación será s& o será no.

?al circunstancia nos obliga a demostrar que nuestro Proyecto es,

ante todo, un buen negocio e implica

En relación al Proyecto/

". /er estrictos en la verificación de las posibilidades de éito delProyecto

$. /Estar seguros de qué valores tiene el Proyecto y de qué riesgosdebe afrontar

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;. /?ener bien en claro cuáles son nuestras capacidades paraafrontar los riesgos %de todo orden' que !ayamos detectado

B. /2anejar todas las variables de valor y de riesgo que inciden enel Proyecto y saber cómo aplicarlas y eplicarlas a nuestro propioequipo y a los terceros

#. /?ransmitir a nuestro Equipo los argumentos que deberánutili6arse para convencer al inversor sobre las posibilidades de éito delProyecto

C. ..1isponer de la actitud y la preparación técnica necesarias paraeponer nuestro Proyecto, entendiendo que eponer no solamentesignifica e!ibir también significa refrendar ante terceros implacablescomo los inversores, lo valioso de la propuesta.

K en nuestra relación con los inversores, significará

". Informarles con precisión nuestros argumentos y, de sernecesario, contar con el soporte de un profesional de las finan6as y laeconom&a que instrumente todo aquello que le !ayamos transmitido.

El profesional nos estará proveyendo !erramientas de trabajo talescomo

a. 3n primer 0lujo de 0ondos, que será sometido a los sucesivos

cambios requeridos por los inversores, !asta llegar a una versión finalaceptable.

b. 3na primera aproimación a las cuentas de +ostos y de *dministración, que nos comiencen a emparentar con la etapa de<peración del Proyecto.

c. Indicadores financieros y ratios que nos ayuden a confirmar las

condiciones buscadas de financiación.

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d. *daptación de los documentos del Proyecto a distintos escenarioseconómicos futuros posibles.

e. 7elación del ?iempo disponible con la 0leibilidad para decidir y laincidencia de esta relación con los costos finales del Proyecto. %0igura"C'

Esta relación servirá de incentivo para acelerar la toma de decisiones

del inversor. %el gráfico muestra lo importante que es acercarse alinversor en etapas tempranas del Proyecto cuanto más temprano,mayor es la fleibilidad del inversor, dada su posibilidad de participar enla gestión de cambios y adaptaciones del Proyecto a sus planes deinversión'.

Lo antedic!o se puede resumir en un concepto todo lo querecomiendo !acer es lo que !ar&a yo como persona y arriesgando mi

prestigio y dinero si tuviera la posibilidad de !acerlo.

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Figura 9* 7elación ?iempo0leibilidad para la toma de decisiones



1E L* 0*+?I4ILI1*1 *L 1E*77<LL<

*juste EstratégicoEstamos por ingresar a la tercera etapa del +iclo de =ida del

Proyecto.

La tabla que utili6aremos será la misma. in embargo, el caminorecorrido en la =erificación de la 0actibilidad nos colocará ante otrocuadro de situación. *qu& s& adquiere importancia que la calificaciónpromedio de la evaluación supere los G puntos. Es que la realidad queestamos por enfrentar, es más eigente que los ideales quemanejábamos en la transición de la +oncepción a la 0actibilidad. etrata de un signo de maduración del Proyecto y de sus l&deres.

Las precisiones obtenidas serán comparadas con nuestrassuposiciones iniciales, aquéllas que surgieron durante la +oncepción delProyecto. El propósito de esta comparación será comprobar en cuánto

contribuyen los valores que se agregaron %y los riesgos que se puedenmitigar' a la ratificación, rectificación o a invalidar nuestra idea original.

En suma, =erificar la 0actibilidad es una acción programática quedetectará los requisitos que deberán ser satisfec!os, determinará lasconsignas que deberán ser cumplidas y definirá las condiciones quedeberán ser alcan6adas para que el Proyecto sea viable.

La etapa de Planificación del 1esarrollo está por comen6ar. *!ora

podremos comen6ar a preguntarnos ) y a respondernos ) "cómo1aremos las cosas#.

Ejemplo de Proyecto Pmi

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