Introducción

La innovación es la savia de nuestraeconomía global y una prioridadestratégica para casi todos los direc-tivos de las empresas. El poder delas ideas innovadoras para revolucio-nar la industria y generar riqueza hasido una constante en la economía:el iPod de Apple; el Walkman deSony, el café y la atmósfera de losStarbucks que han desbancado lascafeterías tradicionales; el Skypeque utiliza la estrategia “es gratis”para derrocar a compañías comoAT&T, etc. En todos estos casos, lasideas creativas de empresarios inno-vadores generaron poderosas venta-jas competitivas y una tremenda

riqueza para la compañía pionera.La pregunta del millón es la siguien-te: ¿cómo lo hicieron? Y la preguntade los diez millones: ¿cómo podría-mos hacerlo nosotros? El ADN del innovador es el libro queaborda estas cuestiones fundamen-tales y otras muchas. Es el resultadode un estudio conjunto que realiza-ron sus autores durante ocho años yque nos brinda una mayor compren-sión sobre los innovadores disrupti-vos, quiénes son y el tipo de compa-ñías que crean. Sus historias son a la vez seductorase intuitivas, y sorprendentementesimilares. De ellas emergen sistemá-ticamente los mismos patrones deactuación. Los empresarios y direc-tivos innovadores se comportan de

Título del Libro: El ADN del innovador

Autor: J.Dyer, H. Gregersen y C. Christensen

Fecha de Publicación: 5 de Junio 2012

Editorial: Deusto

Nº Páginas: 296

ISBN: 9788423412433

Contenido

Introducción.

Pag 1

Habilidad de descubrimiento 1:asociación.

Pag 2

Habilidad de descubrimiento 2:cuestionamiento.

Pag 3

Habilidad de descubrimiento 3:observación.

Pag 5

Habilidad de descubrimiento 4:‘networking’ o creación deredes.

Pag 6

Habilidad de descubrimiento 5:experimentación.

Pag 7

Conclusión.

Pag 8

LOS AUTORES: Jeff H. Dyer es profesor de Estrategia en la UniversidadBrigham Young en Provo, Utah, y profesor adjunto en la Wharton School,en la Universidad de Pensilvania.Hal B. Gregersen es profesor de Liderazgo en Insead, en Abu Dabi,Emiratos Árabes Unidos, y en Fontainebleau, Francia.Clayton M. Christensen es profesor de Administración de empresas enla Harvard Business School, en Boston. Es autor del bestseller El dilemade los innovadores (Granica). Figuró en el número uno de la prestigio-sa lista Thinkers50 en 2011.

El ADNdel Innovador

Leader Summaries © 2012. Resumen autorizado de: El ADN del innovador, por Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen yClayton M. Christensen, Deusto © 2012.

El ADN del innovador

un modo similar cuando descubrenideas pioneras. Todos cuentan concinco habilidades fundamentales quecomponen lo que los autores llaman“el ADN del innovador”: los innova-dores “piensan diferente”. Sus men-tes destacan por asociar ideas que, apriori, no guardan relación para pro-ducir ideas originales. También“actúan diferente”: todos son gran-des interrogadores que a menudoplantean preguntas que ponen entela de juicio el statu quo imperan-te. Algunos observan el mundo conuna agudeza fuera de lo común.Otros trabajan en colaboración conlas personas más diversas que sepueden encontrar en la faz de la tie-rra. Otros, sin embargo, colocan laexperimentación en el centro de suactividad innovadora. Cuando semezclan de manera sistemática,estas acciones —preguntar, observar,colaborar y experimentar— desenca-denan el pensamiento asociativo queengendra nuevos negocios, produc-tos, servicios o procesos. Esto nosdice que la creatividad no es solo unatributo genético y tampoco unamera habilidad cognitiva. Las ideascreativas parten de habilidades con-ductuales que también nosotrospodemos adquirir para catalizarideas innovadoras en nosotros y enlos demás.

Habilidad de descubrimiento1: asociación

Los innovadores piensan diferenteporque relacionan lo que aparente-mente no está relacionado. La aso-ciación —o la habilidad para hacerconexiones inesperadas entre distin-tas áreas de conocimiento, distintossectores industriales e incluso geo-grafías— es una habilidad que sueledarse por sentada entre los innova-dores. Los líderes innovadores de conocidascompañías como Apple, Amazon yVirgin hacen una polinización cruza-da de ideas en sus cabezas y en lasde los demás. Conectan alocada-mente ideas, objetos, servicios, tec-nologías y servicios y disciplinas radi-calmente diferentes para crear nue-vas e inusuales innovaciones. Laspersonas creativas son capaces de

conectar sus experiencias pasadas yde sintetizarlas creando otras nue-vas. Esta habilidad de asociaciónestá en el núcleo del ADN del inno-vador.¿Cómo funciona la asociación? Paraentender mejor cómo funciona laasociación y por qué algunas perso-nas sobresalen en esta actividad másque otras, es importante compren-der cómo funciona el cerebro. El cerebro no almacena la informa-ción alfabéticamente como si fueraun diccionario, con la palabra teatrobajo la letra T, por ejemplo. En sulugar, además de asociar la palabrateatro con la letra T, el cerebro creatantas asociaciones como el conoci-miento que tenga almacenado.Algunas asociaciones con la palabrateatro parecen lógicas, comoBroadway o intermedio, mientrasque otras pueden ser menos obvias,como besar o ansiedad (tal vez debi-do a una decepcionante obra de tea-tro que protagonizamos en el institu-to). Cuanto más diversos sean losconocimientos d el cerebro, másconexiones podrá hacer cuando reci-ba nueva información, que desenca-denará asociaciones que conducirána nuevas ideas. Dichas asociacionesson herramientas creativas impor-tantísimas que nos ayudan a generaruna visión estratégica. Cuando elcerebro absorbe activamente nuevosconocimientos y se afana en sinteti-zarlos, es más probable que desen-cadene conexiones entre ideas. Enconsecuencia, la asociación tambiénpuede desarrollarse a través de lapráctica activa del cuestionamiento,la observación, la creación de redesy la experimentación. Lo mejor para saber quién tieneexcelentes habilidades asociativas esfijarse en la frecuencia con que laspersonas se involucran en las demáshabilidades de descubrimiento yamencionadas. Por ejemplo, MarcBenioff, fundador de la compañía desoftware Salesforce.com concibió laidea inicial de Chatter, una nuevaaplicación del software social a laque llaman el “Facebook para lasempresas” cuando se preguntó:“¿Por qué no es todo el softwareempresarial como Facebook oTwitter?”. El fundador de RIM,Michael Lazaridis, tuvo la idea de laBlackBerry en una conferencia,

mientras escuchaba la charla de unponente que hablaba sobre tenden-cias de futuro en la transferencia dedatos sin cable. Howard Schultz,fundador de Starbucks, concibió suidea mientras observaba las cafete-rías en Italia. Los innovadores dis-ruptivos brillan en la asociacióncuando cruzan activamente todotipo de fronteras (geográficas, indus-triales, empresariales, profesionalesdisciplinares y demás) y se involu-cran en las demás habilidades delADN del innovador. Los factores que influyen en ladinámica de las asociaciones. Hayuna serie de factores que describenla dinámica del pensamiento de losinnovadores disruptivos. La creaciónde combinaciones extrañas, hacerzoom dentro y fuera, o el pensa-miento Lego les permiten a estaspersonas conectar los puntos a tra-vés de experiencias diversas y, enúltima instancia, ofrecer nuevasideas de negocio disruptivo. Crear combinaciones extrañas. Confrecuencia, los innovadores intentanreunir ideas en apariencia inconexaspara formar combinaciones sorpren-dentemente exitosas. Se preguntancontinuamente “¿Qué pasaría sicombinamos esto con eso, o esto conesto y eso con aquello?”. Piensandiferente uniendo sin temor combi-naciones de ideas poco comunes. A veces los líderes más innovadoresdel mundo capturan lo que parecenasociaciones fugaces entre ideas yconocimientos, mezclando y combi-nando conceptos radicalmente dife-rentes. Al hacerlo, producen esporá-dicas ideas extravagantes que pue-den ser catalizadoras de innovadorasideas de negocio. El cofundador deGoogle, Larry Page conectó dos ideasaparentemente sin relación, las citasacadémicas con la búsqueda, paralanzar Google. Como estudiante dedoctorado en Stanford, Page sabíaque los diarios académicos y las edi-toriales clasificaban a los alumnos enfunción del número acumulado demenciones que cada alumno obteníaal año. Se dio cuenta de que Googlepodía clasificar páginas web delmismo modo que las menciones aca-démicas clasificaban a los alumnos;así las páginas web con mayor núme-ro de vínculos tendrían más mencio-nes. Esta asociación permitió a Page

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lanzar un buscador mucho más efi-caz en la generación de resultadosde búsqueda. Acercarse y alejarse de la imagen.Los empresarios innovadores amenudo muestran la capacidad dehacer dos cosas a la vez: se sumer-gen profundamente en los detallespara entender los sutiles matices dela experiencia particular del cliente,y vuelan alto para ver como los deta-lles encajan en la visión global. Lasíntesis de estas dos perspectivas amenudo desencadena sorprendentesasociaciones. Steve Jobs dominaba la técnica delalejamiento y acercamiento paracrear excelentes y, a menudo, revo-lucionarios productos. En ciertomomento, cuando diseñaba el pri-mer ordenador Mac, su equipo trata-ba de conseguir sin éxito el perfectoacabado en plástico. Jobs desblo-queó el punto muerto visitando unosalmacenes donde descubrió un pro-cesador de alimentos de la marcaCuisinart, que estaba elaborado enun plástico con las propiedadesnecesarias para producir una exce-lente carcasa para el primer Mac.Jobs era también hábil en alejarsede la imagen para detectar intersec-ciones inesperadas a través de dis-tintos sectores. Por ejemplo, frutode la compra y posterior direcciónde Pixar durante más de una década,adquirió una perspectiva sobre todala industria de los medios bastantediferente a la acumulada anterior-mente en la industria informática.Este conocimiento y experiencia leayudarían más tarde a crear unasolución viable a la distribución demúsica a través de Internet. Pensamiento Lego. Si los innovado-res tienen algo en común es que atodos les encanta coleccionar ideas,como los niños coleccionan Legos.Recopilar multitud de ideas de grannúmero de fuentes diferentes gene-ra el mejor de los mundos de la inno-vación.A modo de ejemplo, pensemos en unniño que esté jugando con una seriede piezas de Lego. Cuantos más tiposde piezas utilice el niño para cons-truir la estructura, mayor será suinvención. Las estructuras más inno-vadoras serán fruto de la combina-ción de una extensa variedad deLegos existentes, de modo que, a

medida que el niño vaya adquiriendodistintas series de Lego (por ejem-plo, combinando la serie de BobEsponja con la de La guerra de lasgalaxias), este tendrá mejores ideaspara construir nuevas estructuras.Del mismo modo, cuanto más cono-cimiento, experiencia o ideas de lasdisciplinas más variadas añadamos anuestra reserva global de ideas,mayor será la diversidad de ideasque podamos construir.

Consejos para desarrollar habilida-des de asociación:Consejo 1: forzar nuevas asociacio-nes. Los innovadores practican aveces la “asociación forzada o lacombinación de cosas que nunca secombinarían de un modo natural”.Por ejemplo, podemos forzar la com-binación de un microondas y un lava-vajillas para obtener un productoque utilice tecnología de calor paralimpiar y desinfectar los platos supri-miendo por completo el agua. Lacompañía de electrodomésticosEdgeStar produjo un lavavajillas-encimera, mientras KitchenAid eligióla opción de un lavavajillas integra-do en el fregadero. Ambos tienen eltamaño de un microondas, usan can-tidades limitadas de agua y lavanmucho más rápido que un aparato dedimensiones normales. Consejo 2: adoptar el rol de unaempresa diferente. Conviene seguirel ejemplo de TBWA, empresa que amenudo designa un día concretocomo “día de la disrupción” parahallar nuevas ideas. Tras definir unacuestión estratégica clave o un des-afío, el personal de TBWA arrastragrandes cajas llenas de sombreros,camisas y otros artículos de algunasde las empresas más innovadoras delmundo, como Apple y Virgin. Seponen la ropa y adoptan el rol dealguno de los miembros de esas com-pañías para encarar su problemadesde una perspectiva totalmentediferente. Consejo 3: crear metáforas. Hayque involucrarse en actividades quesusciten analogías o metáforas rela-cionadas con los productos o servi-cios de nuestra empresa, ya quecada analogía tiene el potencial paraque veamos las cosas desde unaperspectiva poco común. Para ilus-trar esto, recordemos el ejemplo de

TiVo, que ha cambiado el modo dever la televisión haciéndolo comouna revista: podemos empezar yparar cuando queramos, saltarnoslos anuncios, etc. Consejo 4: construir nuestra propiacaja de curiosidades. La innovadorafirma multinacional de diseño IDEOinvierte jornadas enteras de susempleados en encontrar nuevascosas para su caja tecnológica (cadacaja tiene cientos de aparatos dealta tecnología, juguetes inteligen-tes y una gran variedad de artilugios)cuando organizan sus tormentas deideas, porque las cosas extrañas einusuales a menudo desencadenannuevas asociaciones.Consejo 5: aplicar la técnica SCAM-PER. SCAMPER es el acrónimo acuña-do por Alex Osborn y Bob Eberle conel fin de evocar la creatividad:Sustituye, Combina, Adapta, Amplía,Minimiza, Modifica, Persigue otrosusos, Elimina, Reorganiza y Revierte.Podemos utilizar cualquiera o todosestos conceptos para repensar elproblema o la oportunidad que senos presenta.

Habilidad de descubrimiento2: cuestionamiento

Los innovadores disruptivos desarro-llan su trabajo haciendo preguntasque invitan a la reflexión. El cuestio-namiento es el catalizador creativopara otros comportamientos de des-cubrimiento: la observación, la crea-ción de redes y la experimentación.Los innovadores hacen cientos depreguntas para entender mejor quées una cosa y lo que podría ser.Ignoran las preguntas prudentes yoptan por preguntas disparatadasque desafían el statu quo y que amenudo cuestionan el poder estable-cido con una intensidad y frecuenciapoco habituales. Cómo formular preguntas disrupti-vas. Las preguntas que se hacen losinnovadores disruptivos no solo sonnumerosas, sino que también res-ponden a un patrón común: inician laexploración con aquello que existeen la actualidad para luego dedicar-se a una búsqueda igualmenteexhaustiva de lo que podría ser. Parasubvertir y desbaratar el territorio,

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los innovadores “perforan” el statuquo preguntándose por qué, por quéno y qué pasaría si…, para descubrirsoluciones sorprendentes y aparen-temente ilógicas. Describir el territorio. Los innova-dores desafían de manera sistemáti-ca los mapas mentales que se hacendel territorio (ya sean productos,servicios, procesos, geografías omodelos de negocio). Confían intui-tivamente en una rica variedad depreguntas para desarrollar una com-prensión profunda acerca de cómoson las cosas en realidad antes deinvestigar a fondo cómo podrían ser. Táctica 1. Formular preguntas deltipo “¿qué es?”. Los innovadoresdisruptivos suscitan una gran varie-dad de preguntas “¿qué es?” paraponer de manifiesto inesperadassutilezas. Por ejemplo, Scott Cook,de Intuit, lo pone en prácticahaciendo preguntas clave como“¿Dónde está el problema real?”,“¿Qué intenta conseguir la perso-na?”, “¿Qué es lo más importante?”y, en última instancia, “¿Cuál es ver-dadero punto débil?”. Los innovado-res como Cook saben que sus pre-guntas funcionan cuando desvelan loque hay y consiguen empatizar conlos sentimientos que suscita. Dichacomprensión empática nos permiteanalizar mejor las causas y posiblesconsecuencias mediante la formula-ción de preguntas causales y condi-cionales: ¿cuál es la causa?, ¿quépasaría si…?Táctica 2. Formular preguntascomo “¿cuál es la causa?”. Elsiguiente paso para comprender larealidad de las cosas es formularpreguntas causales que nos permitanpercibir por qué las cosas son comoson. Para ilustrar esto, tenemos elcaso de un inventor que presentó unjuego de cartas de quince minutosde duración a Mike Collins, directorde Big Idea Group (una compañíaque encuentra ideas para nuevosproductos a través de una red deinventores), para que este y su equi-po evaluaran su potencial de des-arrollo y distribución. Al verlo,Collins vio que el juego no encajabaen el competitivo mercado de losjuegos de mesa. Sin embargo, enlugar de despedir al inventor, le pre-guntó: “¿Qué te llevó a crear estejuego?”. Enseguida, el inventor res-

pondió implícitamente a las pregun-tas quién, qué, cuándo y cómo alcontarle que tenía tres hijos(¿quién?) y que tenía poco tiempodespués del trabajo (¿cuándo?) parapasar un rato con ellos en casa(¿dónde?). Quería divertirse con sushijos por la noche (¿qué?), pero nohabía tiempo para juegos como elMonopoly o el Risk. Buscaba un juegode quince minutos que sirviera paraconectarlo con sus hijos durante unagradable y divertido espacio detiempo al final del día. Desbaratar/subvertir el territorio.Tras describir el territorio con laexhaustividad suficiente como paraentender en profundidad la realidad,los innovadores pasan de preguntasdescriptivas a preguntas disruptivascomo por qué, por qué no y quépasaría si…Táctica 3. Formular preguntascomo “¿por qué?” y “¿por quéno?”. Los innovadores preguntan sis-temáticamente “¿por qué?” y “¿porqué no?” para adquirir importantesperspectivas críticas. Tomemos elejemplo de David Neeleman, funda-dor de las aerolíneas JetBlue y Azul.Respecto a esta última aerolínea,Neelman se preguntó una vez: “¿Porqué no aprovechan más los brasile-ños las tarifas bajas de Azul?”. Volarcon Azul era más barato que hacerlocon la competencia; sin embargo, eltraslado al aeropuerto en taxi costa-ba demasiado y los autobuses eranpoco frecuentes. Esto le llevó aNeelman a hacerse otra pregunta.“¿Por qué no creamos nuestro propioservicio gratuito de autobús paratrasladar a nuestros clientes a losaeropuertos, y que estos puedanaprovechar las tarifas baratas deAzul?”. En la actualidad, los pasaje-ros reservan con Azul (en su mayoríaen línea) más de tres mil viajes dia-rios de autobús al aeropuerto, y lacompañía aérea es la que más hacrecido en Brasil en los últimos años. Táctica 4. Formular preguntas deltipo “¿qué pasaría si…?”. Los inno-vadores disfrutan destrozando elstatu quo. Dedican cantidades ingen-tes de tiempo a pensar cómo cam-biar el mundo. Y cuando lo hacen yse les ocurre una idea genial, lesencanta preguntar: “Si hiciéramosesto, ¿qué pasaría?”. Una técnicaque utilizan cuando imaginan el

futuro consiste en plantear este tipode preguntas con la intención de queimpongan restricciones o las elimi-nen. Las preguntas que imponen restric-ciones artificialmente pueden des-encadenar intelecciones inesperadasal obligar a las personas a pensar entorno a las restricciones. Así,Hindustan Lever (la empresa deUnilever en la India) se preguntócómo podría llegar a los millones declientes potenciales que vivían enáreas rurales con serias limitacionesde acceso. El conjunto de estas res-tricciones desafiaba el modelo denegocio existente y generaba unapregunta clave para HindustanLever: “¿Cómo podríamos nosotrosvender productos en áreas ruralesque carecen de acceso alguno a lasredes de distribución, la publicidad ola infraestructura?”. Finalmente, larespuesta se encontró en los mode-los de negocio de venta directa (decompañías como Avon). HindustanLever, en estrecha colaboración conalgunas ONG, bancos y el Gobierno,reclutó a mujeres en grupos de auto-ayuda a lo largo de la India ruralpara convertirlas en distribuidorasde venta directa de sus jabones ychampús.Las grandes preguntas también eli-minan restricciones que innecesaria-mente podemos imponer a nuestropensamiento por estar centradas enla asignación de recursos, de deci-siones o en limitaciones tecnológi-cas. Tras volver a Apple a mediados de losaños noventa, Steve Jobs relajó laslimitaciones al preguntar: “¿Quéharíais si el dinero no fuera un pro-blema?”. Esta pregunta cimentó lacreación de innovadores productos yservicios.

Consejos para desarrollar habilida-des de cuestionamiento:Consejo 1: involucrarnos en tor-mentas de preguntas. Todos cono-cemos la tormenta de ideas, un pro-ceso en el que nos reunimos con unequipo para plantear soluciones a unproblema. La tormenta de preguntases similar, pero en lugar de centrar-se en las soluciones, se proponenpreguntas sobre el problema. Laspreguntas nos ayudan a profundizaren el problema y las más habituales

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que debemos hacer son las siguien-tes: ¿qué hay?, ¿cuál fue la causa?,¿por qué?, ¿por qué no?, ¿qué pasaríasi…?Consejo 2: cultivar el pensamientoindagatorio. Cuando identificamosproblemas o retos, a menudo losdescribimos con afirmaciones. Sinembargo, se ha descubierto que lareconversión de las afirmaciones enpreguntas no solo ayuda a pulir ladefinición del problema, sino quesuscita asimismo una mayor respon-sabilidad personal con respecto a losproblemas e incita a adoptar pasosmás activos en la búsqueda de res-puestas. Consejo 3: disponer de un cuader-no solo para preguntas. Para crearuna sustanciosa reserva de pregun-tas, hemos de tomarnos de vez encuando un tiempo para formularlas.Richard Branson lo hace en sus cua-dernos “llenos de preguntas”.Con nuestro cuaderno en la mano,debemos dedicar unos minutos parareflexionar sobre las siguientes cues-tiones:

¿En qué tipo de preguntas noscentramos?¿Qué preguntas cuestionan elstatu quo?¿Qué preguntas generan potentesrespuestas emocionales? (Es ungran indicador de que cuestionanel modo de ser de las cosas).¿Qué preguntas nos conducenmejor al el territorio disruptivo?

Habilidad de descubrimiento3: observación

La mayoría de los innovadores sonintensos observadores. Observanatentamente el mundo que los rodeay, cuando observan el funcionamien-to de las cosas, a menudo se dancuenta de aquello que no funciona.Cuando se involucran en este tipo deobservaciones, empiezan a estable-cer conexiones entre datos aparen-temente no relacionados que pue-den generar ideas empresarialesinusuales.Pensemos, por ejemplo, en cómoRatan Tata, presidente de TataGroup en la India, estableció unapoderosa intelección que inspiraríael coche más barato del mundo, el

Tata Nano. A lo largo de su vida,había visto a miles de familias queconducían motos en la India. En elaño 2003, un día de lluvia intensa enBombay, se fijó en un hombre declase media baja que conducía unamoto con un niño de pie apoyado enel manillar. La mujer del hombre ibasentada de lado en la parte de atráscon otro niño en su regazo. Los cua-tro estaban calados hasta los huesosen su carrera hacia casa. Tata se pre-guntó: “¿Por qué no puede esta fami-lia tener un coche que le permitaguarecerse de la lluvia?”. Pensó quepodría crear un medio de transporteseguro y barato para una familia queno pudiera permitirse comprar uncoche, pero sí una moto. Tras varios años de observación yexperimentación por parte del equi-po de desarrollo del producto Nano,el sueño de Tata se hizo realidad en2009. Con un precio de 2200 dólares,el Nano se lanzó como el coche másbarato del mundo. Generó doscien-tos mil pedidos en sus primerosmeses de vida, y sus numerosas inno-vaciones lo convirtieron en 2010 enel Coche del Año de la India.Diseñado con un motor en la partetrasera, el Nano puede armarse enlos propios concesionarios, como lasmotos en Estados Unidos. Este enfo-que tiene capacidad de revolucionarpor completo el sistema de distribu-ción de automóviles en la India. ¿Cómo se pueden desarrollar lashabilidades de observación? ¿Quéhace que alguien sea un buen obser-vador? ¿Cómo podemos mejorarnuestras habilidades de observación?Los observadores entienden mejor eltrabajo que hay que hacer y encuen-tran mejores modos de hacerlocuando: (1) observan activamente alos consumidores para ver qué pro-ductos contratan para hacer deter-minados trabajos, (2) aprenden abuscar sorpresas o anomalías y (3)encuentran oportunidades de obser-vación en un nuevo entorno.Observar activamente a los consu-midores y buscar soluciones alter-nativas/provisionales. Tal vez lamanera más obvia de obtener ideasempresariales a través de la obser-vación sea la de fijarse activamenteen las personas cuando contratanproductos que les hagan el trabajo yluego ver a qué conclusiones llega-

mos sobre el trabajo que hay querealizar. Por ejemplo, Chuck Templeton, fun-dador de Opentable.com, al ver quesu mujer pasó tres horas y media tra-tando, sin suerte, de hacer unareserva en el restaurante que que-ría, llegó a la idea de lanzar unaaplicación online que hiciera lasveces de nuestro propio servicio deconserjería de restaurantes. Es unservicio que permite a los clientesencontrar de forma rápida y seguraun restaurante que les pueda gustar(ofreciendo buenas reseñas y evalua-ciones de clientes), conseguir unareserva a la hora deseada (permi-tiendo a los clientes ver la disponibi-lidad de las mesas y hacer su propiareserva) e incluso tener acceso amenús con descuento (dando puntospara vales de descuento). Los res-taurantes pagan a OpenTable 199dólares al mes por el servicio dereservas y un dólar de comisión porcada cena que recala en su restau-rante a través del sistema. Por des-arrollar un trabajo mejor en la ayudaa los clientes a la hora de disfrutarde la experiencia de una gran cena,OpenTable domina en la actualidadel proceso de reservas de restauran-tes en la mayoría de las grandes ciu-dades de Estados Unidos y otros paí-ses. Buscar las sorpresas. Los consumi-dores se ven a menudo obligados abuscar soluciones alternativas, dadoque utilizan productos de modosimprevisibles, y estas sorprendentesalternativas a menudo proporcionanclaves que explican por qué el pro-ducto o servicio actual es una solu-ción incompleta. Advertir lo inadvertido requieretener una versión periférica en laque los innovadores habitualmenteacarician nuevas ideas al advertircosas al borde de la experiencia. Porejemplo, Corey Wride fundó MediaMouth Inc. —una empresa con unsoftware que nos ayuda a aprenderun nuevo idioma mediante el visio-nado de películas— tras una observa-ción que a él le pareció sorprenden-te durante un viaje a Brasil. Writeobservó que algunos de los brasile-ños con los mejores conocimientosde inglés dedicaban un tiempo consi-derable a ver e imitar las películasestadounidenses. Esto le llevó a

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hacerse la siguiente pregunta: ¿porqué no aprendían más brasileñosviendo películas en versión original?La respuesta era que los actoreshablaban demasiado rápido o utiliza-ban dialectos o palabras que lamayoría no conocía o no entendía. De modo que Wride, ingeniero desoftware para formación, concibióun ingenioso programa que permiti-ría a los hablantes de portugués vercualquier película en inglés en suordenador y luego hacer cuatrocosas: 1) bajar la velocidad de losdiálogos, 2) seleccionar palabras yescuchar su pronunciación o defini-ción, 3) identificar modismos y susignificado en su propia lengua, 4)insertar su propia pronunciación enla boca de los actores para ver siesta sonaba igual que la versión ori-ginal. La idea de Wride para estenegocio surgió al observar que losbrasileños que supuestamente debí-an de hablar mejor inglés (aquellosque acudían a cursos de idiomas) noeran ni mucho menos los mejores. Cambiar el entorno. Cuando entra-mos en un nuevo entorno, somosmucho más propensos a observar conatención lo que ocurre a nuestroalrededor porque automáticamentetratamos de entender aquello que esnuevo y diferente. Las personas quese sitúan en nuevos entornos yobservan intensamente lo que ocu-rre descubren ideas nuevas. Por ejemplo, el fundador deStarbucks, Howard Schultz, involu-cró todos sus órganos sensoriales —ojos, oídos, nariz y boca— cuandodio con la idea de sus cafeterías. Decamino a una feria en Milán, Schultzobservó casualmente lo que ocurríaen gran cantidad de cafés italianos.Observó que los clientes eran asi-duos y que los cafés ofrecían como-didad, comunidad y cierta sensaciónde clan familiar. Schultz tuvo unarevelación y pensó en el acierto quesería recrear en Estados Unidos lagenuina cultura italiana de los cafés.¿Cuántos ejecutivos desearían, sinpensarlo, simplemente tomarse unasemana libre y perderse todos losdías en un viaje exploratorio paraobservar algo de interés y descubriradónde los conduce la experiencia?Sin voluntad de observación activaen un nuevo entorno, Schultz nuncahabría concebido las ideas que des-

embocaron en la innovadora franqui-cia de cafés Starbucks.

Consejos prácticos para desarrollarlas habilidades de observación:Consejo 1: observar al cliente.Podemos perfeccionar y afilar nues-tras habilidades de observaciónorganizando excursiones regularespara mirar con atención cómo cier-tos consumidores utilizan nuestroproducto o servicio. También pode-mos observar a personas reales ensituaciones de la vida real. Buscarlas cosas que les hacen la vida másfácil y aquellas que les complican lavida.Consejo 2: observar a las empre-sas. Elegimos una empresa a la queobservar y seguir. Podría tratarse deuna compañía que admiremos, comoApple, Google o Virgin, o una empre-sa de reciente creación con un inno-vador modelo de negocio. A medidaque vayamos aprendiendo cosassobre ella, podemos hacernos pre-guntas: ¿hay alguna idea que pode-mos transferir y adaptar a nuestraempresa o sector?, ¿cómo puedeesta estrategia, táctica o actividadafectar a nuestro trabajo, nuestraempresa o nuestra vida?Consejo 3: observar cualquier cosaque llame nuestra atención.Debemos dedicar al menos diezminutos al día a observar algo inten-samente, tomar notas y luego inten-tar resolver cómo lo que estamosviendo puede conducirnos a unanueva estrategia, producto, servicioo proceso de producción. Jeff Bezos,de Amazon, a menudo saca fotos de“innovaciones realmente malas”para conseguir ideas de cómo podrí-an mejorarse.

Habilidad de descubrimiento4: ‘networking’ o creaciónde redes

Pensar de forma creativa comporta amenudo conectar las ideas de nues-tra área de conocimiento con las dequienes juegan en campos diferen-tes o están fuera de nuestra esferade influencia. Los innovadoresadquieren una perspectiva radical-mente distinta cuando dedican tiem-po y energía a encontrar y probar

ideas a través de una red integradapor individuos diversos. El principio básico de la creación deredes de ideas es construir un puen-te entre diferentes áreas de conoci-miento mediante la interacción conla gente con la que nosotros o laspersonas que están dentro de nues-tra red social primaria normalmenteno interactuaríamos. Cuando nos encontramos en unentorno (un país extranjero, unaempresa, un sector o un grupo étni-co) muy diferente al nuestro, somosmás propensos a interactuar congente de distintas redes de contac-tos.Este tipo de creación de redes amenudo se genera por pura casuali-dad, gracias a los contactos. Sinembargo, los verdaderos creadoresde redes de ideas también planificansu búsqueda recurriendo a expertosajenos a su sector, acudiendo aeventos de socialización y constru-yendo una red personal de confiden-tes creativos. Aprovechar los conocimientos deexpertos ajenos a nuestro sector.La búsqueda concienzuda de contac-tos es más eficaz cuando los innova-dores tratan de encontrar expertosde un área de conocimiento diferen-te a la suya. Consideremos por ejem-plo el caso de CPS Technologies, enNorton, Massachusetts, una de lascompañías más innovadoras en laindustria de materiales avanzados.CPS desarrolló un avanzado e inno-vador compuesto cerámico, unaclase de material superior a los con-vencionales en numerosos aspectos,entre los que destacan la mejora dela conductividad térmica, mayorrigidez y un peso más ligero.El compuesto cerámico de CPS estáformado por materiales del tamañouniforme de submicrones (óxido dealuminio y carburo de silicio) que secombinan en lechadas (mezcla deagua y barro que eventualmenteforma el hormigón). La disposiciónde estos submicrones de un modouniforme es clave para la elabora-ción de productos cerámicos sólidosno defectuosos. Ken Bowen, científi-co fundador de CPS, descubrió quelos fabricantes de carretes de pelí-cula fotográfica dispersaban canti-dades ingentes de partículas micros-cópicas de haluro de plata en pelícu-

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las muy sólidas. Después, se puso encontacto con el químico jefe de polí-meros de la empresa Polaroid, fabri-cante de películas fotográficas. Elquímico aportó nuevos conocimien-tos que ayudaron a CPS a resolver elproblema en un par de semanas, conlo que consiguió un compuestomucho más sólido y compacto. Acudir a eventos para establecerredes de contactos que nos apor-ten ideas. Los innovadores son pro-clives a frecuentar conferencias deideas como TED, Davos (u otroseventos del Foro EconómicoMundial) y el Festival de Ideas deAspen. Dichas conferencias aglutinana empresarios, académicos, políti-cos, aventureros, científicos, artis-tas y pensadores de todo el mundoque acuden a presentar sus ideasmás nuevas, sus pasiones y proyec-tos. Acudir a alguna de estas confe-rencias es como crear una colisiónde conceptos que pueden impulsartremendamente nuestra habilidadde asociación. David Neelman, el ya mencionadofundador de la aerolínea JetBlueacudió una vez a una conferenciaorganizada por pequeñas aerolíneasdel sector. Allí, algunas personas lehablaron del potencial de Embraer,una emergente empresa aeronáuticade Brasil. Neelman organizó deinmediato un viaje a Brasil para visi-tar Embraer y explorar nuevas opor-tunidades para JetBlue. Durante lavisita, Neeleman vio la posibilidadde dotar a las ciudades intermediasde un jet Embraer de cien asientos,diseñado especialmente paraJetBlue. Al ofrecer televisión porsatélite y amplios y confortablesasientos, el JetBlue de cien plazassería mucho más apetecible para lospasajeros que los regionales de cin-cuenta plazas, y más económico quelos grandes jets de Airbus y Boeing. Crear nuestra propia red de con-tactos. Muchos innovadores cuentancon un pequeño grupo de confiden-tes creativos al que recurren cuandonecesitan ideas nuevas, o quealguien cuestione las suyas propias.Normalmente, esta red suele serrelativamente pequeña (menos decinco personas). Sin embargo, algu-nos innovadores han creado redesmás grandes. Un innovador directivohabía logrado formar a lo largo de

los años un gabinete de veinte atreinta personas de distintos secto-res que hacían las veces de sus con-sejeros particulares en materia deinnovación. Al menos una vez al añolevantaba el teléfono y preguntaba alos miembros de su gabinete: “¿Quéos quita el sueño?”. Con estas con-versaciones lo que intentaba eraensamblar tendencias o direccionesy conseguir las nuevas ideas con másfacilidad.

Consejos para desarrollar nuestrahabilidad para establecer redes decontactos:Consejo 1. Ampliar la diversidad denuestra red de contactos. Podemoshacer una lista de las diez personascon las que hablaríamos si estuviéra-mos intentando obtener o pulir unanueva idea. Conviene que sean deedades, nacionalidades y clasessociales diferentes. Consejo 2. Establecer un plan dealmuerzos con la red de contactos.Organizar como mínimo un almuerzoa la semana con personas de distin-tos entornos. Para obtener másinformación sobre cómo desarrollareste tipo de almuerzos se recomien-da leer el libro de Keith FerrazziNever Eat Alone. Consejo 3. Planificar la asistenciaal menos a dos conferencias el añoque viene. Seleccionar una confe-rencia que verse sobre un tema rela-cionado con nuestra área de espe-cialización y una segunda que notenga nada que ver.Consejo 4. Intercambiar formacióncon expertos. Buscar especialistasde profesiones, sectores, industriasy países diferentes, y acudir a susreuniones y sesiones de formaciónpara experimentar su trabajo y sumundo. Por ejemplo, los directoresde marketing de Google y P&G seintercambian el trabajo por espaciode un mes para adquirir nuevas pers-pectivas sobre sus respectivos mun-dos, así como nuevas formas paracuestionar los supuestos fundamen-tales en el sector del otro.

Habilidad de descubrimiento5: experimentación

Los buenos experimentadores saben

que, aunque el cuestionamiento, laobservación y el desarrollo de redesde contactos aportan datos sobre elpasado (qué había) y el presente(qué hay), la experimentación es elmedio más viable para generar infor-mación sobre lo que puede funcionaren el futuro.La mayoría de los innovadores utili-zan al menos una de las siguientestres formas de experimentación. Laprimera consiste en probar nuevasexperiencias a través de la explora-ción, como hizo Steve Jobs cuandose quedó en un ashram de la India ose dejó caer en clases de caligrafíaen Reed College. El segundo es des-montar cosas, ya sea física o intelec-tualmente, como hizo Michael Dellcuando, con dieciséis años, desmon-tó pieza por pieza un ordenador per-sonal. La tercera consiste en mate-rializar una idea a través de pruebaspiloto o prototipos, como hizo elinventor de la BlackBerry, MichaelLazaridis, cuando trató de construirun campo de fuerza al estilo StarTrek en el instituto, con cables,electricidad y productos químicos.Los innovadores generan sus mejoresideas cuando adoptan uno de estostres enfoques de experimentación. Probar experiencias nuevas.Muchos ejecutivos consideran queprobar nuevas experiencias es unapérdida de tiempo si la experienciano está directamente vinculada a unresultado deseado de aprendizaje.En cambio, los ejecutivos orientadosal descubrimiento entienden que laidea de probar cosas nuevas significainvolucrarse en experiencias deaprendizaje interactivo que a simplevista pueden no tener ninguna apli-cación práctica. Jobs nunca sospe-chó que el tiempo que pasó en susclases de caligrafía fuera a teneralguna aplicación práctica o rendi-miento en el futuro. Sin embargo, suexperiencia caligráfica resultó ser decapital importancia en el diseño delprimer ordenador Macintosh, ya quehizo posible la producción de docu-mentos con bellas tipografías. Desmontar productos, procesos eideas. Muchos innovadores dan conuna idea novedosa cuando desmon-tan algo: un producto, un proceso,una empresa o una tecnología. El deseo que Michael Dell tenía dedesmontar su primer Apple II le llevó

El ADN del innovador

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a realizar una serie de experimentosque hicieron que su ordenador fun-cionara mejor y más rápido. Compróuna serie de componentes y comple-mentos para mejorar su ordenadorpersonal, más memoria, disquete-ras, módems más rápidos y pantallasmás grandes. Pronto se familiarizóde tal manera con los componentesinformáticos que se dio cuenta deque podía comprar los más modernosdel mercado, ensamblarlos confor-me a la configuración demandadapor el cliente y enviar el productopor mucho menos dinero de lo queotros ordenadores costaban en lastiendas. Así nació el modelo denegocio “directo de Dell“. Probar nuevas ideas a través deproyectos piloto y prototipos. Losemprendedores innovadores se dancuenta de la importancia de experi-mentar con prototipos y proyectospiloto para ver qué pueden apren-der. Dada su predilección por laacción, suelen lanzar productos oempresas lo más rápidamente posi-ble para ver cuál es la respuesta delmercado. Mientras que algunos innovadoresparecen propensos a lanzar sus pro-totipos directamente al mercado,otros prueban meticulosamente unosy otros, y los comparan con los de lacompetencia para ver cuál funcionamejor. Jennifer Hyman y JenniferFleiss lo hicieron antes de lanzarRent the Runaway, un modelo denegocio similar al de Netflix, paraalquilar trajes de diseño. Los vesti-dos de diseñadores son demasiadocaros y están fuera del alcance de lamayoría de la gente. A Hyman yFleiss se les ocurrió la idea de modi-ficar el modelo de negocio de alqui-ler de películas online, Netflix, yaplicarlo a la moda de la alta costu-ra. En lugar de comprar los vestidosde grandes diseñadores, las mujerespodrían alquilarlos por Internet paraeventos especiales, pagando unadécima parte de su valor. Lo siguiente que hicieron fue com-prar cien vestidos de diseñadores demarca (Calvin Klein, Diane vonFurstenberg, Halston, etc.) y reali-zar tres experimentos. El primer experimento consistía enalquilar vestidos a estudiantes per-

mitiendo que las jóvenes se los pro-baran previamente. El proyecto pilo-to fue un éxito rotundo. Las mujeresno solo alquilaban los vestidos, tam-bién los devolvían en buenas condi-ciones. Por tanto, había mercadopara alquilar vestidos, concluyeron.¿Pero alquilarían las mujeres vesti-dos que no se pudieran probar antes?Para responder a esa pregunta orga-nizaron otro experimento: permitíana las mujeres ver los vestidos, perosin probárselos. Aunque el númerode alquileres se redujo, el segundoproyecto piloto también fue unéxito. Finalmente sacaron las fotosde los vestidos y llevaron a cabo unatercera prueba en que las mujeresalquilaban los modelos viendo unasimple foto en PDF acompañada deuna breve descripción de cómo sen-taban. Este experimento les diría sirealmente podían utilizar el modelode alquiler online de Netflix, o sidebían abrir tiendas donde las muje-res pudieran ver y probarse los vesti-dos. El experimento final puso demanifiesto que alrededor del cincopor ciento de las mujeres que busca-ban vestidos para una ocasión espe-cial estaban dispuestas a probar elservicio, lo cual era suficiente parademostrar la viabilidad del alquilervirtual. Y así nació Rent theRunaway. Intentar distintos experi-mentos fue clave para diseñar unmodelo de negocio de éxito.

Consejos para desarrollar habilida-des de experimentación:Consejo 1: cruzar las fronteras físi-cas. Visitar un nuevo país, un depar-tamento distinto de nuestra empresao a una empresa de un sector dife-rente al nuestro. Preguntarnos: “Situviera que adoptar algo (un produc-to, un proceso o cualquier otra cosa)de este entorno en mi entorno habi-tual, ¿qué copiaría?”.Consejo 2: cruzar las barreras inte-lectuales. Suscribirnos a un nuevoperiódico o revista —o buscar infor-mación en Internet— de un campocompletamente diferente al nues-tro.Consejo 3: desarrollar una nuevahabilidad. Para adquirir nuevas pers-pectivas, necesitamos un plan quenos permita desarrollar nuevas habi-

lidades o adquirir nuevos conoci-mientos: tomar clases de teatro ofotografía, formarnos en mecánicaelemental, electrónica o construc-ción, o elegir en nuestra empresa undepartamento distinto y observarqué podemos aprender sobre su fun-cionamiento. Consejo 4: salir en busca de ten-dencias. Tratar activamente deidentificar tendencias emergentesleyendo libros, artículos, revistas,enlaces, blogs y otras fuentes dedi-cadas a la identificación de nuevastendencias. Leer material escritopor plumas que destaquen identifi-cando tendencias y apuntando loque está por venir, como KevinKelley o Chris Anderson, editor eje-cutivo y director de la revista Wiredrespectivamente. Luego pensarcómo estas tendencias pueden con-ducirnos a un interesante experi-mento relacionado con un nuevoproducto o servicio.

Conclusión

La innovación es una inversión, tantoen nosotros mismos como en losdemás o en nuestra empresa.Independientemente del puesto queocupemos en nuestra organización,el consejo de Whitman, de eBay,mantiene su validez: debemos tenerel coraje de plantar bellotas antesde que necesitemos robles. La inno-vación consiste en plantar bellotas(ideas) sin la total confianza de quetodas ellas se convertirán en algosignificativo. La alternativa es, encaso contrario, un crecimiento míni-mo o nulo cuando ninguna bellotaemerge o se convierta en árbol. Alentender y reforzar el ADN del inno-vador en el seno de organizaciones yequipos innovadores, encontraremosmaneras de desarrollar con éxito nosolo árboles de joven crecimiento,sino verdaderos robles de crecimien-to futuro. A medida que avancemosen nuestro viaje hacia la innovación,debemos tener siempre presente lafrase de Apple: “Piensa diferente.Porque la gente que está tan locacomo para pensar que puede cam-biar el mundo es la que lo logra”.