El arte de cobrar

El crecimiento de las empresas dedicadas a la cobranza es notable en toda la región. La nueva gestión profesional del cobro busca evitar que las carteras en mora lleguen a la instancia judicial. A su vez, el escenario de crisis obliga a incrementar el análisis en tiempo real de la actitud de los clientes. Para cobrarle a personas es clave la cultura de pago de una sociedad. Frente a la falta de fuentes tradicionales de crédito, las empresas postergan sus pagos como una forma alternativa de obtener dinero. En este informe la nueva raza de especialistas en cobranzas habla de sus desafíos, de las nuevas tecnologías aplicadas a su negocio y de cómo están ayudando a sus clientes a atravesar tiempos difíciles.

La manera más clara de expresar cómo cambió la actividad de la cobranza en los últimos años es decir que dejó de ser un tema exclusivo de los abogados. No sin cierta mueca de humor, digamos que en los negocios los abogados son como el aire (siempre están), pero la idea de la frase es expresar que la cobranza dejó de ser un problema jurídico, para pasar a ser algo que busca resolver la sociedad civil, esto es: la empresa directamente con su cliente. La estrategia es abordar el problema antes que la instancia judicial lo convierta en una materia demasiado densa como para ser modelada.

Claro que esto último es consecuencia de cambios profundos en los mecanismos de crédito de una sociedad, sobre los que se funda, a su vez, una determinada cultura de pago. Dicho en términos técnicos: con otro acceso al crédito, cambió la mora. Los Centros de Contacto acompañaron este proceso, al punto de generarse una sub-industria en el escenario del outsourcing, con tenologías, prácticas y recursos humanos con skills específicos. Así, con su progresiva maduración, el collecting pasó de ser un servicio interno de las compañías para convertirse en un negocio, con sus proveedores especializados.

En la Argentina, la crisis de 2001 institucionalizó al deudor y –en cierto punto- licuó la carga moral vinculada al hecho de que las personas tengan cuentas pendientes. Y no sólo las personas. El perfil de la deuda empresaria también cambió, y con él se agudizaron algunos vicios o “chicanas” tendientes a postergar los plazos de pago, como una forma de financiar actividades propias a costa de los proveedores. Con la inmobilización de las fuentes tradicionales de financiamiento (como el bancario), las empresas usan la postergación de pagos para lograr liquidez.

Así, las facturas se extravían y las ventanas horarias que las empresas fijan para que sus proveedores puedan cobrar se reducen a lo mínimo indispensable (o incluso menos). Este contexto alimentó la implementación de tecnología, con aplicaciones de plataformas tradicionales como el CRM, que tuvo a todos los players del mercado ocupados con la creación de módulos específicos orientados a maximizar la eficiencia del cobro.

Luego, tras la recuperación económica del país, sobrevino un período de sanidad en el que además las empresas aprendieron a monitorear y mantener a raya sus carteras de deudores. Pero como vamos a ver más adelante, con la llegada de este nuevo período de crisis, a partir de enero último, la situación volvió a entrar en estado de alerta.

A esta visión historicista de la cobranza, podemos sobreponerle la mirada sistémica, y ver a la actividad como una plataforma con determinadas funciones más allá del escenario concreto en el que se aplique. A riesgo de caer en una obviedad, digamos que el objetivo fundante de la

cobranza es cobrar todo en el menor tiempo posible, pero conservando la relación comercial con los clientes. Y en esa ecuación las variables claves pueden resumirse en 3:

1. logística integral de cobro, 2. análisis de los clientes 3. lectura del mercado.

El core business del collecting es entonces monitorear estos 3 frentes de acción, y si es necesario generar las acciones correctivas tendientes a disminuir los riesgos para cobrar a tiempo. Según consta en un documento pedagógico elaborado por la compañía argentina Acción de Cobro, en general el equipo a cargo de la cobranza diseña un tablero, que a través de distintos métodos (luces verdes, amarillas y rojas, por ejemplo) permite visualizar y mantener bajo control estos 3 frentes. Además, suelen hacer una clasificación de los factores que inciden sobre el resultado del objetivo (cobrar todo en el menor tiempo posible). Distinguen entre los factores endógenos (sobre los que se tiene mayor control) y exógenos a la empresa cliente.

La logística integral de cobranzas es un factor prominentemente endógeno, que supone el seguimiento de las tareas que van desde el proceso de facturación, donde se chequea que lo que se factura coincide con lo pactado con cada cliente; la impresión de la documentación y el ensobrado; la distribución (asegurando que sean recibidas en el sector/responsable indicado del cliente para evitar su “extravío”; el seguimiento de cada una en los circuitos burocráticos de cada empresa cliente; el seguimiento y resolución de incidencias (que en la mayoría de los casos implica la participación de otros departamentos internos); el pago efectivo de cada factura; el direccionamiento de los “recaudadores”; la supervisión y conciliación con las empresas recaudadoras; la administración de los recibos; el control de los pagos recibidos; el depósito en cuentas bancarias; la conciliación bancaria; y el recupero de los cheques rechazados, dado el caso.

Otra de las funciones del área es el análisis del comportamiento de los clientes con respecto a los pagos. Este monitoreo es clave para anticipar las conductas financieras de los clientes y prevenir la morosidad. Los especialistas insisten en que este análisis debe hacerse tanto con indicadores internos como externos. Entre los internos es factible detectar, por ejemplo, estrategias tendientes a demorar los pagos; el incremento en los días en la calle; el cancelar parte de la deuda para mostrar síntomas de “pagador” y a la vez consumir más de lo que cancela; etc. Entre los externos, existen los informes comerciales, tanto públicos como privados. Este factor, si bien es prominentemente exógeno, tiene su gran cuota de endógeno dado que es primordial su atención al ser el core business de todo departamento de cobranzas.

Por último, leer el mercado, el factor exógeno por excelencia, en el que la incidencia del equipo a cargo del área es prácticamente nula. Aún así, es misión de cobranzas hacer una lectura para anticipar las medidas correctivas. El deterioro de ecosistema importador, la ruptura de la cadena de pagos de un determinado sector de la economía, el comportamiento del tipo de cambio, etc., son algunos de los síntomas que deberían disparar medidas para anticipar riesgos de cobranzas.

Hasta aquí la mirada sistémica. Volvamos ahora, a la trasformación que sufrió la actividad de cobrar en estos últimos años. Para Ariel Reinhold, director general Viramonte Nicora Business Process Outsorcing, unos de los outsourcers de la gestión de cobranzas con mayor crecimiento en la Argentina, en los ultimos años el porcentaje de mora fue muy bajo, al punto de llegar a mínimos históricos. “Esto se dio por dos factores, 1) un fuerte trabajo interno de las empresas

en mejorar sus procesos y 2) muy buenos años de la economia. El stock de casos en mora está aumentando con fuerza desde diciembre/enero, principalmente en los primeros segmentos, pero notamos un gran esfuerzo de parte de las personas por mantenerse dentro de ese segmento y no perder el servicio contratado o el acceso al crédito en caso de las tarjetas. Al saltar el segmento prelegal existen consecuencias economicas e inhabilitaciones de servicio”.

Guillermo O`Connor, a cargo de Acción de Cobro, cree que hace un tiempo la cobranza tomó forma propia. “Antes cuando no se cobraba se mandaba a un abogado, pero la acción judicial era muy costosa. Durante una epoca se instaló la mediación, y entonces, empíricamente, los estudios de abogados se empezaron a especializar”.

Alejandro Galarce, socio de Beretta, Galarce y Asociados coincide. “En los últimos 15 años hubo un cambio sustancial en la forma de cobrar tanto en nuestro país como en el resto de Latinoamérica. Tradicionalmente la cobranza era realizada por estudios jurídicos aplicando una estrategia muy focalizada en el juicio como único medio de recupero de las deudas”. Pero el surgimiento del crédito en forma masiva, ya no sólo a través de bancos sino de empresas de servicios, utilities, retailers y financieras no bancarias hizo necesario desarrollar una forma de cobrar que no dependiera sólo de juicios, que en general son costosos y de larga duración. “Eso dio impulso a la cobranza por vía telefónica, por vía extrajudicial, que permitió llegar más rápido a una mayor cantidad de deudores. Esta tarea paulatinamente dejó de ser una tarea exclusiva de abogados para requerir una especialización en la materia que hoy proveen las agencias de cobranza”.

Juan Pablo Díaz Pelling es consultor de procesos de análisis de carteras y gestión de cobranzas. Se desempeñó en la gerencia de Cobranzas y Atención al Cliente en Banco Privado de Inversiones y en el departamento de Recupero de individuos de Banco Galicia. Sobre el proceso de especialización de los servicios de cobranza telefónica en los países de Latinoamérica, considera también que los niveles cambiaron mucho en los últimos años, en el sentido de que es un área que se está profesionalizando cada vez más. “Argentina sigue siendo uno de los países mejor capacitados para el tratamiento de las carteras en mora –dice-, no obstante, y por el crecimiento que tuvo el mercado en los últimos años, será necesario continuar capacitándonos y actualizarnos tecnológicamente para estar a la altura de la circunstancias”.

Los cambios experimentados por las herramientas para gestionar la cobranza avanzan en paralelo con las modificaciones sufridas por los niveles de mora existentes en la sociedad. Sergio A. Flecha, gerente general de Exactor, cree que las empresas de servicio a crédito fueron entendiendo que la tercerización de la gestión de cobro es la mejor herramienta para el recupero de su cartera en mora. “Con este cambio y con la creciente profesionalización del servicio por parte de las empresas de cobranzas –agrega-, se fue atacando la mora en una etapa más temprana, es decir que las empresas fueron adelantando su gestión hasta hacerla en algunos casos preventiva para evitar la generación de la deuda”. Aunque el recupero de mora de terceros tiene en la Argentina más de 20 años, el negocio “puro” de la compra de carteras impagas es relativamente nuevo. “En Europa hay cámaras y agrupaciones de empresas que se dedican exclusivamente a esto –comenta O´Connor-, incluso algunas empresas como Cargill y General Electric, a las que uno no relaciona con el negocio financiero, tiene sus unidades de negocio enfocadas en comprar carteras en mora”. ¿Cómo funciona? El banco le pone un precio a la cartera, el operador la adquiere y contrata a un especialista en recupero cuyo obejtivo es recuperar la mayor parte de esos créditos.

El quiebre de 2001

Así como las guerras y las revoluciones originan una gran riqueza de conocimientos para los historiadores, las crisis económicas son acontecimientos que funcionan como enormes laboratorios para quienes se interesan por saber la respuesta de personas y empresas frente a sus deudas. Digamos que la cobranza es el último fusible en el que se preanuncia el desembarco de una crisis. “Cobranzas es la primera en sentir el embate –explica O´Connor-, aunque muchas veces los problemas son reales y otras ocurre que hay un problema enmascarado, donde se aprovecha la crisis como una alternativa para no pagar”. Las clasicas moratorias impositivas de Latinoamércia son fieles índice de la incultura de pago de sus respectivos países. “En el caso de las deudas de particulares hay que investigar si la persona no tiene intención de pago, o si lo que no tiene es capacidad de pago. Puede tener capacidad pero no querer pagar, ese es el más difícil de recuperar. El que no tiene capacidad pero si la intención, cuando la tenga va a pagar. En 2001 hubo un problema de capacidad de pago, pero cuando la gente se acomodó a la crisis y comenzó a reinsertarse en relación de dependencia, necesitó limpiar sus antecedente (salir del Veraz), entonces recuperar cartera fue más fácil”.

Sobre el impacto de la crisis de 2001 en la cultura de pago de los argentinos, Ariel Reinhold destaca algunos puntos en contra y a favor. “Despues de eso notamos que cambiaron las cosas, nos encontramos con personas mucho más instruidas en sus derechos y que prestan más atención a las condiciones de los servicios que adquieren o los créditos que toman. Pero también se acostumbraron a las condiciones que se ofrecieron en ese momento y hoy ante un mínimo inconveniente exigen quitas o plazas más largos”.

Alejando Galarce también rescata el aprendizaje que dejó la crisis del 2001. “Ahora se valora la morosidad, y eso es un punto importante al definir las políticas de crédito. De todas formas, hay que tener cuidado de no afectar el fin mismo de la operatoria que es el otrogamiento de créditos. Los vaivenes del país llevaron a tener desde estrategias de comercialización agresivas, que hicieron crecer los índices de morosidad en la segunda mitad de la década pasada, hasta políticas de crédito rigurosas que tendieron a minimizar los índices de morosidad a partir del año 2000”.

La visión de Díaz Pelling adopta un mayor recaudo a la hora de describir la actitud frente al endeudamiento, tanto de las empresas como de sus usuarios. “A mi entender el cambio se origina en el cliente, no en la mora –dice Pelling-, los segmentos socioeconómicos de las carteras actuales sufrieron impactos de distinto calibre en estos últimos años”. Según este consultor, el incremento de los volúmenes de las carteras después de la crisis del 2001 generó clientes sobre-endeudados y con posiciones de riesgo no medidas hasta ahora. “La oferta de crédito superó las expectativas del cliente –dice-; bancos, financieras, retailers y hasta cadenas de supermercados apuntaron al mismo nicho, generando una masa de deuda sobre los clientes que muchas veces supera varias veces el ingreso de su grupo familiar. Desde los últimos meses del 2008 y este primer trimestre de 2009, se nota el impacto en todos los ratios de mora del mercado, tanto financiero como de servicios. Hoy todo el mercado se encuentra movilizado por sus ratios de mora, ya comienzan a verse en distintos rubros índices que hacen que el negocio mire al área de cobranzas con especial atención y preocupación. En los bancos (más conservadores al momento de otorgar líneas de crédito) la preocupación no sólo se basa en el incremento de los volúmenes de cuentas a gestionar, sino en las proyecciones del segundo semestre del año”.

Para Pelling, las crisis siempre dejan enseñanzas, y particularmente la de 2001 marcó la tendencia del consumidor. “El golpe en el nivel de consumo fue muy duro, pero la reaparición de crédito se dio al poco tiempo, ayudado por la necesidad de las entidades de recuperar los volúmenes de cartera perdidos, lo cual originó políticas de colocación muy laxas. Las entidades

debían recuperar su posicionamiento en el mercado y recomponer la relación con sus clientes. Esto está marcando la tendencia de las carteras a hoy, nuestro mercado nunca mantuvo conductas de pago regulares. Recordemos que hubo claros mensajes por parte del Estado al dejar de pagar sus deudas. Vivimos dentro de una cuna cultural donde no pagar es más barato, por ejemplo, moratorias impositivas, planes de blanqueo de personal en cuotas, etc. Por lo que generar la voluntad de pago es el principal trabajo de los cobradores en la actualidad”.

El criterio de Alejandro Galarce es similar. “La crisis del 2001 universalizó el concepto del deudor y éste dejó de ser un sujeto fuera del sistema para ser uno más en la sociedad –dice-. Como consecuencia de este cambio, el deudor adoptó una posición de mayor fuerza al sentirse “uno más” y ésta situación nos obligó a modificar las estrategias de cobranzas. Desde entonces éstas han tendido a transformarse más en conciliadoras que en puntivas, buscando que el deudor se sienta contenido e intentando mostrarle los beneficios del pago más que las consecuencias de la falta de pago”.

Desde el sentido común podría esperarse que las épocas de crisis resulten propicias para las compañías dedicadas a cobrar, debido a que tanto empresas como individuos tenderían a endeudarse. Sin embargo, en un punto el efecto es el contrario. “Si bien la mayor morosidad habitual en épocas de crisis genera en lo inmediato un mayor caudal de trabajo, una de las principales consecuencias es la falta de crédito –explica Galarce-, lo cual achica el mercado de la cobranza. Este hecho produce un impacto en la actividad de las agencias de cobranza al disminuir la masa de créditos y conscuentemente el volúmen de cuentas en mora”.

Tercerizar y adquirir carteras de terceros

Sobre la creciente actividad de compra de carteras en mora, en la Argentina y en latinoamerica ya hay varios bancos o entidades financieras que tienen procesos periódicos. “Esto hace que se vendan carteras más chicas –dice Reinhold-, lo cual permitió el ingreso al negocio de fondos de inversion más pequeños o de inversores no institucionales. Al ser algo más habitual también permititió establecer criterios para que el negocio se equilibre. Ya existen precios de referencia para carteras con o sin garantia, lo que generó que el riesgo baje y que los margenes sean también más acotados. Hay mucha más experiencia tanto de los vendedores como de los oferentes. Ahora se esta ampliando a otros sectores, en diciembre del año pasado, por ejemplo, asesoramos a una compañía de telefonía celular de capitales mexicanos a vender su cartera, conviertiéndose en la primera en hacerlo”.

Galarce insiste en aclarar que establecer una política de venta de carteras no significa renunciar a que los clientes de un outsourcer hagan la cobranza de su propia mora, sino más bien estimular que la mora puede ser aplicada como un complemento de la estrategia de cobranzas. “La venta de carteras se generalizó en éstos últimos años, y en Argentina, sobre todo a partir de 2001. Las ventas de portfolios nos abren posibilidades que van tanto desde participar como advisors en procesos due dilligence hasta realizar la cobranza para los nuevos actores que nacen con ésta operatoria como son los fideicomisos creados a fin de la adquisisión de las mismas”.

Para Díaz Pelling, estamos en un momento ideal para realizar este tipo de operaciones. “Algunas entidades se encuentran con la necesidad de contar con fondos frescos (el dinero en el mercado es caro en estos momentos, por lo que se buscan herramientas de financiación más baratas). Estas son operaciones muy beneficiosas para las poseedoras de las carteras, el mayor de los beneficios es impositivo, y de limpieza de libros, lo que siempre debe considerar

el vendedor en este tipo de operaciones es cómo vera el cliente la cesión de cartera. Según mi experiencia, ese es el único inconveniente que tiene este tipo de operaciones”.

Sergio Flecha comenta un caso interesante, en el que Exactor BPO adquirió una cartera no financiera. “En diciembre último compramos más de 460.000.000 de pesos de deuda de una empresa líder en telefonía celular con la finalidad de realizar una gestión de recupero –dice-. Esta modalidad está en crecimiento en Latinoamérica y esperamos que otras empresas de servicios no financieros sigan estos pasos principalmente en nuestro país. El negocio de compra de cartera se puede decir que tiene un alto riesgo si el comprador no tiene los conocimientos del negocio de recupero de deuda para permitirle realizar un análisis certero de la viabilidad de cobro. El principal beneficiario de esta operación de compra-venta es el vendedor al tener riesgo cero y obtener un beneficio fiscal muy importante, mientras que el beneficio para el comprador es poder generar su propio negocio de gestión al hacerse dueño de una base de morosos”.

Como para todos los servicios de un Centro de Contactos, la pregunta de quien dirige el área en una compañía es ¿qué tercerizo y qué dejo adentro?. Como respuesta, Pelling recuerda que hoy las herramientas de cobranzas van mas allá de la llamada del operador o el envío de la carta con la notificación de la deuda. “Con la transformación de los Call Centers en Contact Centers la administración de los puntos de contacto con el cliente se multiplicaron –dice-. Dentro de un proveedor que reúna todas estas herramientas, lo que se logra con la tercerización es utilizar las mejores herramientas en el momento adecuado, para lo que trataremos de lograr de esta forma la maximización de los resultados minimizando los costos”. ¿Pero qué diferencial ofrece el outsourcing del collection frente a otros servicios?

“La ventaja que uno tiene al momento de manejar varias carteras de igual segmento –agrega Pelling-, refiere justamente al enriquecimiento de datos, de acciones y de contactos. El cliente posiblemente sea el mismo, ya casi no existen clientes de un solo banco o de una sola compañía financiera, por lo que al tercerizar en especialistas de cobranzas, lo que uno hace es confrontar su base de clientes con el mercado. La influencia de las variables macroeconómicas tienen un impacto directo e inmediato sobre las carteras. Leer qué sucede con el resto de las carteras hace más rico nuestro trabajo, de hecho muchas veces lo que tratamos de hacer es recopilar experiencias y ponerlas a disposición de nuestros clientes para ayudarlos a entender y explicar qué es lo que esta sucediendo en el mercado”.

Ariel Reinhold apunta a remarcar la complejidad de la actividad de cobranzas, como un punto ineludible a la hora de evaluar su tercerización. “Es un trabajo que demanda muchos conocimientos y se realiza con la continua presión de los resultados, te obliga a estar en permanente movimiento por lo que ha generado una industria especializada en este tipo de actividades. Con la especializacion se logra la eficiencia. La conveniencia radica en varios puntos: fuerte inversion en herramientas y tecnología especificas para el trabajo, desarrollo de RRHH enfocados en resultados, adaptación de procesos y aplicación de politicas especificas para cada proyecto. Nosotros podemos hacer en tiempos muy cortos casos que en compañias corporativas llevaría mucho tiempo y en cobranzas eso puede ser muy costoso. Por ejemplo, activar campañas de prueba en días feriados o aplicar premios especiales en base a nuevos objetivos. Tambien se genera una división de tareas que libera a nuestros clientes de aquellas que insumen mucho tiempo y permite que se enfoquen en el analisis de resultados, aplicación de estrategias y no en el reclutamiento de los operadores, su capacitacion, etc”.

Canales y bases de datos

Como vimos al analizar la cobranza desde un punto de vista funcional, una parte importante es la logísitica y otra el análisis de los clientes. En el primer caso el foco está en las herramientas de contacto (el Call propiamente dicho), y en el segundo, en las de gestión de información (las plataformas de CRM). Para Raúl Piola, socio gerente de Logisis SA, una plataforma de CRM es mucho más que un sistema para hacer determinadas acciones. “Más bien se trata de un proyecto que debe tener en cuenta la particularidad de cada tipo de cliente/deudor, la capacidad de diferenciar los distintos tipos de gestiones y aplicar la tecnología en función de costos y procedimientos. Pero a su vez, la sola implementación de un CRM operacional para la gestión de cobranzas no es una solución mágica que resuelve todos los problemas, es fundamental que previo a la puesta en marcha de un sistema se haga una revisión de los procesos de negocios de la empresa y de las estrategias a llevar a cabo en la gestión”.

Desde Telesoft e-CRM, Marcelo Picolo, gerente de Marketing y desarrollo de Negocios para Latam de la compañía, explica que el valor diferenciador de un módulo de cobranzas en un contexto de CRM agrega valor siempre y cuando la gestión esté directamente vinculadaa al cliente. “Suele pasar que cuando se enfrenta una gestión en particular –explica Marcelo-, se pierde la visión 360 grados. Tal vez el cliente pagó en una sucursal o a través de otro canal, y es frecuente que el operador no tenga visible esa información. Un modulo de cobranza permite poner en perspectiva la gestión. Por otro lado, es importante poder hacer un seguimiento de las distintas instacias de cobranza, mora temprana, o incluso mora preventiva, es decir, detectar a tiempo que hay conductas más propensas a la mora”.

Anibal Caropreso, de Soluciones (ver Entrevista Protagonista), resalta la importancia de que la plataforma tecnológica no esté sólo enfocada en la acción de cobrar. “Muchos productos de collection están centrados el el cobro, tal vez para ser más efectivos, para llegar más rápido a la gestión del foco que tiene la empresa, pero a la hora de customizar la solución o elaborar nuevas estrategias surgen complicaciones. La integración permite una visión distinta hacia ciertos deudores, que a veces son deudores temporales, deudores casuales, o accidentales de la organización”. Díaz Pelin tiene experiencia con la plataforma de Soluciones. “Lo importante es que el sistema empuje a la gestión –dice-, que nos de la posibilidad de armar estrategias challenger y evaluar los costos y efectividad por cada una de estas”.

Así, el beneficio principal de este tipo de plataformas es contar con una base unificada de clientes, con la historia consolidada, que pueda ser utilizada por las diferentes áreas. “La idea es brindar en todo momento una visión total y única de la situación de cada cliente –explica Raúl Piola-, poder segmentar según la estrategia elegida y ejecutar acciones especificas según los canales elegidos (discadores predictivos , IVR, SMS masivos, generadores de cartas, etc) teniendo un control on line de los procesos vitales del negocio, como el seguimiento de la gestión en todos los tramos de mora, la productividad de los agentes, los costos asociados a la gestion de cada campaña en comparación con el recupero”.

Contra la creencia general, Sergio Flecha opina que la gestión telefónica no siempre es la protagonista de las campañas. “Dependiendo de la antigüedad de la deuda, a veces la protagonista es la intimación por correo, mientras que el canal telefónico pasa a ser un auxiliar para refuerzo o atención receptiva de los deudores intimados. La herramienta a utilizar muchas veces queda sujeta al tipo de servicio que se esté tratando de cobrar; por ejemplo, si está relacionado con operaciones de internet, las bases de datos a tratar contienen como dato de contacto el mail del cliente, si es telefonía celular, los SMS son una buena alternativa, etc”.

El SMS es una carta en la manga para los especialistas. “Los mensajes de texto demostraron ser muy eficaces tanto por la masividad en el contacto que proporcionan como por su bajo costo –dice Alejandro Galarce-. En nuestro caso desarrollamos una estrategia de cobranzas

intensiva basada en el uso del SMS que nos ha proporcionado una interesante efectividad a un costo muy razonable. No obstante, consideramos que todas éstas herramientas deben ser utilizadas en forma complementaria, dado que la cobranza telefónica seguirá siendo la forma de contacto más efectiva”.

La empresa Recsa fue aún más allá y decidió adquirir una solución propietaria para gestionar los mensajes de texto. Con una inversión de 20 mil dólares adquirieron de la empresa TecnoVoz un Gateway GSM para conectar a su terminal Nortel. Hoy envían 340 mil mensajes por mes. Díaz Pelling opina que el SMS es la “vedette” del momento. “Por su masividad y costos sin duda es la herramienta del momento, junto con la gestión por e-mail están siendo las mas efectivas y masivas. Esto demuestra que el cliente no quiere tener ese trato personal que hace años caracterizaba, por ejemplo, a las agencias o estudios de cobranzas extrajudiciales donde habían oficinas solo de atención al cliente. Simple y rápido, seguramente de la misma forma en que adquirió el producto que hoy debe”.

El problema de casi todas las carteras en mora es la contactabilidad, y el teléfono celular no esta ajeno a esto. “Todos sabemos que se adquieren chips celulares a muy bajo costo y sin registración en base de datos –dice Pelin-, por lo que si el cliente no nos brinda el numero de contacto, no lo tendremos de otra forma. Un colega de una importante cadena de retail me comentaba, como anécdota, que no era posible contactar a sus clientes a los teléfonos celulares que tenían en base porque ellos mismos le habían vendido la nueva línea sin registro o refresh de datos. Esto es una realidad a la que tenemos que acostumbrarnos. No obstante, la gestión a celulares, ya sea por SMS o por operador, sigue siendo una de las más efectivas”.

La utilización de canales alternativos de contactación va de la mano con la tendencia de cómo las personas adoptan esos canales en su vida cotidiana para comunicarse. “En el caso de los SMS esto es evidente –dice Raúl Piola-, es un gran avance en la contactación, ya sea hacia el cliente/deudor o desde el deudor interactuando con una central SMS que le responda a su requerimiento. La combinación de todos estos canales incluyendo correspondencia y el telefónico es el nuevo desafío para lograr mejores resultados con la menor cantidad de acciones”.

Algunas conclusiones

La cobranza está ganando un protagonismo especial en la Argentina y la región, de la mano de una creciente profesionalización. El surgimiento de empresas dedicadas 100%, la especialización de los recursos humanos y de las herramientas tecnológicas hacen que la tendencia general hacia el outsourcing de los procesos de negocios impacte también al collecting.

El contexto ayuda, porque todo proceso de complejización ayuda a la tercerización (crea oportunidades de generar un conocimiento específico), pero además, porque un escenario de crisis impacta de lleno en empresas cuyo negocio está directamente ligado al crédito y a las políticas de crédito adoptadas por las compañías. El esfuerzo para cobrar debe ser superior, y con él crecen los Centros de Contacto especializados.

Estamos frente a una industra que está entrando en su período de madurez. Cómo dice Ariel Reinhold, las barreras de entrada a esta actividad son relativamente bajas. “El capital necesario es poco comparado con otros negocios, pero la real barrera esta en la generación de confianza, se maneja dinero, documentación e información comercial muy valiosa y llamas a los clientes”.