El Cliente, Cuestion de Enfoque

EL CLIENTE: CUESTIN DE ENFOQUE

III Jornada sobre Gestin de Empresas de Servicios LA SATISFACCIN DEL CLIENTE COMO UN FACTOR CLAVE DEL XITO

EDITA Y COORDINA CEIN, S.A. Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Navarra DISEO Rebeca Arrars PREIMPRESIN arte 4c IMPRESIN arte 4c

Noin, 12 de diciembre de 2001El conocimiento de los clientes es una de las fuentes de ventaja competitiva ms importantes para la empresa de servicios. Slo una correcta gestin de la informacin a nuestro alcance nos permitir adaptarnos y anticiparnos a las demandas y necesidades futuras de nuestros clientes, dndoles la respuesta ms adecuada en cada momento para conseguir su satisfaccin. Satisfacer a un cliente no es slo cuestin de rentabilidad. Un cliente satisfecho es sinnimo de cliente fiel y fidelizar clientes supone, en gran parte, garantizar la supervivencia de la empresa. La clave para lograrlo est en conseguir una progresiva individualizacin de las relaciones con el cliente y una creciente personalizacin de nuestra oferta de servicios. Por eso CEIN, en colaboracin con ANEL y CEDERNA-GARALUR, ha organizado la jornada cuyas ponencias configuran esta publicacin, pensando especialmente en la consolidacin y mejora competitiva de las empresas de servicios navarras. En ella, profesionales de contrastada experiencia profundizarn en todos estos conceptos y sus implicaciones, con el fin de que la empresa preste cada da un mejor servicio, logre satisfacer a sus clientes y, en definitiva, mejore tanto su gestin como su rentabilidad. CEIN, S.A. ha credo oportuno que las exposiciones queden recogidas en una publicacin nica que sirva a sus lectores/as de recordatorio, ayuda y consulta cuando lo necesiten. La obra est estructurada en funcin de los bloques o conceptos principales que se van a desarrollar a lo largo de la jornada: La satisfaccin del cliente, factor clave para el xito de la empresa de servicios. La empresa orientada hacia el cliente. El desarrollo de servicios que respondan a las necesidades del cliente. Un enfoque al alcance de la pequea empresa.

Estamos seguros de que la jornada resultar de su inters, e igualmente esperamos que la publicacin que ahora tiene en sus manos le sea de utilidad. En cualquier caso, si quiere usted profundizar en alguno de los temas aqu tratados, no dude en ponerse en contacto con nosotros a travs de la direccin de correo electrnico [email protected].

Beln Goi Alegre Directora-Gerente de CEIN, S.A.

NDICE

LA SATISFACCIN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA EL XITO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS Es rentable fidelizar clientes?, por qu?, cmo se hace? Ponente: Iigo Soler, Socio de Transforma LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE Implantacin de Sistemas de Medicin y Anlisis de Satisfaccin del Cliente Ponente: Ana Goytia, Coordinadora del rea de Investigacin y Consultora del Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto EL DESARROLLO DE SERVICIOS QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE El Cliente: de la Atencin a la Innovacin Ponente: Manuel Trincado, Socio-Director de Winred Network No lo s todo. Investigacin comercial y construccin del conocimiento Ponente: Mariano Maqueda, Director Tcnico de ERGO, a Millward Brown Company El conocimiento del cliente, un valor estratgico para la empresa Ponente: Enrique Benayas, Director General del Instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo (ICEMD) UN ENFOQUE AL ALCANCE DE LA PEQUEA EMPRESA Aspectos prcticos de gestin Ponente: Miguel de la Ossa, Director General de Cirene 2000

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LA SATISFACCIN DEL CLIENTE, FACTOR CLAVE PARA EL XITO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS

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R E N TA B L E F I D E L I Z A R C L I E N T E S ?,

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ES RENTABLE FIDELIZAR CLIENTES?, POR QU?, CMO SE HACE?igo Soler Licenciado en Ciencias Empresariales por ESADE (1988) y MBA por IESE (1993), ha trabajado en los departamentos de Marketing de Matutano, Grupo Sol e Iberojet. Ha sido profesor de Marketing en ESADE, en la Escuela Oficial de Turismo y en el Instituto Superior de Marketing. Durante 1997-98 colabor con el Prof. Huete en sus trabajos de investigacin en IESE. El primer resultado de esa colaboracin es el libro Servicios & Beneficios (Ediciones Deusto 1997). Es Socio Consultor en The ISA Group. Ha trabajado en proyectos de formacin y de consultora para empresas como Grupo Endesa, Telefnica de Argentina, Gas Natural, Repsol Qumica, Jazztel, Codorniu, Continente, Grupo Over, Generalitat Valenciana, El Legado Andalus, Aviaco, Caja Laboral, reas, Pluton Park, Grupo Borges, Swiss Life, Sonrie, Crdito y Caucin, Finisterre, Iberostar, Club Vacaciones, Unifn, Sarbus, Laboratorios Esteve, Ciudad de los Bosques, Universidad Libre de Catalua, Asociacin Espaola para la Calidad, Confederacin Espaola de Centros de Educacin, General ptica, Hevige.

The ISA Group/Transforma Somos un grupo de profesionales dedicados al desarrollo de acciones de formacin y talleres de trabajo que transforman las capacidades de las personas y las empresas para conseguir resultados extraordinarios. El grupo fue fundado en 1989 por el Profesor del IESE, Luis Mara Huete. El Profesor Huete es un reconocido especialista mundial en gestin de servicios y ha contribuido notablemente al desarrollo y aplicacin del Modelo Service Profit Chain. The Isa Group/Transforma es una empresa de Global Praxis Group: prestigiosa consultora de estrategia, organizacin y comercializacin, con oficinas en diferentes pases de Europa y Latinoamrica.

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I I I J O R N A DA S O B R E G E S T I N D E E M P R E S A S D E S E RV I C I O S

I. EL MODELO SERVICIOS & BENEFICIOSEl paradigma clsico de gestin creado en una era bsicamente industrial ha entrado en crisis ya que no se adapta a las nuevas necesidades de las empresas de servicio. Los problemas ya no pueden resolverse desde la lgica tradicional: es necesario un nuevo enfoque. El antiguo paradigma se basa en la oposicin de intereses entre los diversos agentes de una empresa accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores, institucionalizando el conflicto para su resolucin. El nuevo modelo de gestin se basa en la convergencia de dichos intereses a base de estimular la cooperacin entre las partes y promover principios como la confianza, la transparencia y la competencia profesional. El cambio de paradigma se logra a partir de tres elementos esenciales: 1. Directivos Inconformistas . Para pasar de un modelo de gestin a otro se debe ser consciente de los fallos y de las limitaciones del modelo actual y estar dispuesto a hacer algo por cambiarlo. El primer paso hacia el cambio es un directivo inconformista que lo lidere. 2.Un modelo que aporte certezas y coherencias . El modelo conceptual que se describe se basa en una cadena de acontecimientos que ponen de relieve Servicios & Beneficios: Un modelo para la revitalizacin de los negocios la necesidad de actuar e interconectar una serie Liderazgo de variablesPrescriptores y canal

El modelo se centra en la ltima variable del proceso: el ritmo de crecimiento y los niveles de rentabilidad de la empresa. Los cuales nacen de la vinculacin de clientes gracias a la satisfaccin de clientes. Pero el corazn del modelo se encuentra en la ecuacin de valor por esfuerzo. Qu damos y qu esfuerzo pedimos a los clientes en relacin con la competencia? Esta ecuacin va a ser la fuente de la satisfaccin y la vinculacin de los clientes.

Marketing relacional y programas de fidelizacin

Nuevos clientes

CRECIMIENTO

VINCULACIN DE CLIENTES

Rentabilidad

SALARIO EMOCIONAL

para la creacin de entornos de alto rendimiento

Recuperacin de descontentos

Procesos mejora contnua Rentabilizacin de clientes Aumento de las contribuciones de los empleados

SATISFACCIN DE CLIENTES

SATISFACCIN DE EMPLEADOS

Gestin de intangiblesFuente: Adaptado de HBS Service Interest Group

INCREMENTO DEL VALOR POR ESFUERZO DE LOS CLIENTES

VINCULACIN DE EMPLEADOSGestin de proveedores

SERVICIOS & BENEFICIOS La fidelizacin de Clientes y Empleados: el uso de la inteligencia emocional en los negocios. Prof. Luis M Huete, IESE (Ediciones Deusto, Barcelona, 1997)

Las siguientes variables ponen de relieve la importancia de las personas en la creacin de satisfaccin: la vinculacin de los empleados influye directamente en la ecuacin de valor, y es fruto de la satisfaccin de los mismos, condicionada, a su vez, por el salario emocional. 3. Una brillante ejecucin de las iniciativas que personalice los planes de las unidades de negocio. La correcta ejecucin de un programa de cambio, puede permitir que una empresa tome la delantera a sus competidores ms directos. Pero para ello es necesario operativizar cualquier accin que se lleve a cabo asignando un responsable y un timing, as como, crear rganos de coordinacin y fomento.

II. FIDELIZACIN DE CLIENTESLa fidelizacin y rentabilizacin mediante la creacin de valor a los clientes es una de las rea prioritarias del modelo de gestin propuesto. Para la correcta definicin de la fidelizacin, deben distinguirse dos dimensiones: La objetiva. Est relacionada con la parte observable, del comportamiento del cliente y para mejorar la fidelizacin se debe actuar sobre el vnculo emocional del cliente con la empresa. La subjetiva. Se centra en establecer vnculos de tipo emocional .cein

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Retencin y desercin El objetivo de la empresa es conseguir altas tasas de clientes satisfechos que repitan disminuyendo el nmero de no repetidores los llamados desertores. La tasa de desertores equivale al porcentaje de clientes que dejan de serlo entre un perodo y otro. Fidelizar es, por tanto, reducir la tasa de desercin. Este es un proceso, que debe empezar por conocer las causas del abandono. Es igualmente importante analizar los flujos migratorios: de dnde vienen los nuevos clientes y adnde van. Destacando: Establecer una definicin estratgicamente correcta de desercin. Determinar el perodo de tiempo que debe transcurrir para determinar la desercin. Seleccionar los Sistemas de Informacin adecuados para identificar los abandonos. La tasa de desercin tambin permite computar la vida media de la relacin de un cliente con la empresa (se obtiene calculando la inversa de la tasa de desercin).VIDA MEDIA CLIENTE(aos) 10 aos10 20

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5 aos 4 aos 2 aos 3 aos70 80 90 100 %

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TASAS DE RETENCIN

FUENTE: The Loyalty Effect, F. F. Reichheld, Bain & Co., Inc., HBS School Press

La fidelizacin de clientes aumenta la rentabilidad Conocer la dimensin futura de un negocio permite prever el futuro mejor que conociendo el incremento de facturacin. Esta viene determinada por dos elementos, el nmero de nuevos clientes logrado en un perodo determinado y la vida media de los clientes actuales. Crecer no es slo captar nuevos clientes, sino tambin fidelizar los ya existentes. El potencial de rentabilidad de un cliente fidelizado es muy superior al de un cliente nuevo. La relacin entre la fidelizacin y la rentabilidad viene dada por seis variables: 1.Ventas repeticin. Flujo constante de negocio. 2.Ventas cruzadas. La empresa vende otros servicios relacionados o no con el primero. 3. Referencias. Son recomendaciones a clientes potenciales la mejor fuente de crecimiento 4. Sobreprecio. Pagar ms por un servicio que garantizando sus expextativas. 5. Costes de adquisicin de clientes. 6. Costes de servir. Para aumentar la rentabilidad debe aumentar las cuatro primeras variables y disminuir las dos ltimas.ventas repeticin ventas cruzadas referencias sobreprecio costes adquisicin clientes costes de servir

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La satisfaccin del cliente est estrechamente ligada con la retencin del mismo. La relacin exponencial entre ambas variables da lugar a diferentes tipos de cliente. As, encontramos desde el cliente terrorista, totalmente insatisfecho y que, no slo no comprar sino que hablar mal de la empresa, hasta el cliente apstol, cliente satisfecho y retenido. Componentes de la satisfaccin Se pueden distinguir dos componentes en la satisfaccin:

100 %

ApostolZ. de aprecio

% R E T E N C I O N

80 % 60 % 40 % 20 % Zona de defeccin

Zona de indiferencia

Terrorista3 4 5 Muy satisfecho

1 2 Muy insatisfecho

GRADO SATISFACCION

Estructural. Referido a la importancia que implica contar con unas buenas prestaciones tangibles Emocional. Viene dado por la personalidad de la empresa, el calor del contacto humano y la manera como los clientes sienten la empresa.

Gestin Una buena gestin de la satisfaccin debe partir de una correcta segmentacin del mercado. A partir de aqu se deben concentrar los esfuerzos en disear un concepto de servicio competitivo. La satisfaccin se define como la diferencia entre percepciones y expectativas: Cliente satisfecho = Percepciones - Expectativas > 0 Desde la perspectiva de la satisfaccin del cliente, el producto de una empresa de servicios es todo lo que ve, lo que oye, lo que huele, lo que toca, lo que gusta ... Pero adems se debe aadir un sexto sentido: el feeling, que capta, cmo se siente el cliente con la empresa. El cliente desarrolla este sentimiento cuando evala globalmente el conjunto de percepciones que est recibiendo. Es importante, por tanto, tener conquistados a los empleados, ya que stos son, en empresas de servicios, la cara y los ojos de la compaa, y un empleado satisfecho es una fuente de sorpresas positi vas que incidirn, a su vez, en la satisfaccin del cliente.

IV. RECUPERACIN DE CLIENTESQuejas Un buen sistema de reconversin de clientes enfadados (potenciales terroristas) a satisfechos (apstoles) es un mecanismo muy importante para mantener una cartera de clientes fieles.

Resolucin de quejas El modelo de Servicios & Beneficios propone un plan de recuperacin de clientes que permite resolver el tratamiento de quejas de un modo institucional a partir de diez elementos:

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1. Realizar una estimacin realista del coste estratgico que suponen los errores de servicio que se cometen en la actualidad. 2. Auditar los sistemas de que disponen actualmente los clientes para exponer sus problemas. 3. Disear sistemas que recojan los problemas normales de la gente normal. 4. Estimar las necesidades de recuperacin en trminos de tiempo del personal en contacto con los clientes. 5. Disear un cuadro de mando que permita seguir la evolucin de los parmetros relacionados con la resolucin de quejas. 6. Disear un abanico de actuaciones de recuperacin que puedan ser utilizadas. 7. Crear protocolos de actuacin para los casos ms comunes. 8. Capacitar emocionalmente a los encargados para realizar recupe- raciones. 9. Plan de comunicacin interna que refleje la apuesta de la empresa por estos temas. 10. Integrar al cliente en la mejora de las prestaciones de servicio.

Clasificacin de sistemas de recuperacin de clientes Se distinguen cuatro generaciones en los sistemas de recuperacin de clientes:Excelencia servicioPOCO APRENDIZAJE POCO COSTE

Alta

NIDO DE APSTOLES

Polticas antiterroristas

Primera generacin

ltima generacinALTO APRENDIZAJE ALTO COSTE

NIDO DE TERRORISTAS

Baja

A. Empresas que se niegan a admitir que se han equivocado. B. Empresas que asumen que se han equivocado, recogiendo la queja que se les presenta a travs de un sistema burocrtico y lento. No es un sistema eficiente. C. La tercera generacin de empresas sustituye las reglas por capacitacin y formacin de sus empleados para resolver las quejas que surjan. D. Aadir un elemento de proactividad, con iniciativas de recuperacin antes de recibir las quejas.

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V. VALOR POR ESFUERZOEsta ecuacin es el corazn de todo modelo y nace de la siguiente premisa: En la actualidad alcanzan mayor protagonismo los mecanismos que crean mayor valor y los que disminuyen el esfuerzo del cliente.

VALOR POR ESFUERZO

=

VALOR Prestaciones PERCIBIDO

(

+ feeling )

PRECIO + INCOMODIDADES + INSEGURIDADES

Concepto de valor por esfuerzo El concepto de la calidad de servicio ha sido sustituido, superado y englobado dentro del nuevo concepto de valor por esfuerzo. Este concepto describe perfectamente la lgica de los clientes a la hora de tomar decisiones: las variables claves son el valor que la empresa les proporciona y el esfuerzo que han de realizar para conseguir ese valor. Por tanto, ambas variables estn ntimamente ligadas con la satisfaccin y vinculacin del cliente, dos conceptos bsicos en la consecucin de la rentabilidad de la empresa. As pues, la estrategia correcta de una empresa consiste en ofrecer el mejor valor por esfuerzo en cada uno de los segmentos de mercado a los que se dirija.

Elementos La ecuacin valor por esfuerzo postula que, para un cliente, el atractivo de un servicio es directamente proporcional al valor percibido, que se crea a partir de aspectos tangibles o prestaciones y aspectos intangibles -el denominado feeling- e inversamente proporcional a tres esfuerzos: el precio que debe pagar por el servicio, las incomodidades con las que ha de enfrentarse durante el servicio y las inseguridades que experimenta durante el proceso.

Mejora de la ecuacin La mejora de la ecuacin valor por esfuerzo debe ser una de las prioridades en la gestin de la empresa, ya que es precisamente la variable que dinamiza todo el proceso, y se puede activar actuando sobre cualquiera de los cinco elementos que la componen. Pero el verdadero objetivo de cualquier estrategia de revitalizacin de los negocios de servicios es localizar sistemticamente todas las vas que permitan mejorar la ecuacin sin que ello cueste dinero a la empresa. En este sentido se podran agrupar los elementos de la ecuacin en dos grandes grupos: Aquellos elementos en los que el beneficio de la empresa se obtiene a costa del esfuerzo del cliente: prestaciones y precio. Aquellos en que el beneficio no se obtiene a costa de nada ni de nadie: feeling, incomodidades e inseguridades.

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Anzuelos Este concepto se refiere a aquellas actuaciones de una empresa donde se produce el efecto multiplicador de valor sobre coste. Para que ste funcione, debe mejorar las prestaciones o el feeling, o reducir las incomodidades y las inseguridades de los clientes sin que implique un coste extra. Existen cuatro tipos de anzuelos: 1. Aqullos dirigidos a asociar enfoques de estandarizacin con elementos de personalizacin. Conseguir una mayor eficiencia en las operaciones no visibles para los clientes. 2. Todas aquellas iniciativas caracterizadas por implicar al cliente en la realizacin de una parte del trabajo. Iniciativas como evaluar la calidad de lo recibido, dar sugerencias de mejora, noticias sobre la competencia, etc. 3. Aquellas actuaciones que tienen en comn la incidencia sobre las races de los errores o en sus prevenciones sistemticas. Debe recopilar informacin y analizarla rigurosamente, para lograr conocer la raz de los errores y aprender de ellos. 4. Aquel grupo de actuaciones que gira en torno a la captura y aprovechamiento de la informacin sobre los clientes. Esta informacin es muy valiosa para mejorar la segmentacin, entender los perfiles y hbitos de compra y lanzar programas de fidelizacin.

VI. VINCULACIN DE COLABORADORESLa fidelizacin de los empleados tiene un gran impacto en la diferenciacin de la empresa en el mer cado, o sea, en el valor por esfuerzo que reciben los clientes. Una empresa que vincula a sus empleados se encuentra en condiciones de incrementar sus contribuciones. Para facilitar la comprensin del concepto de las contribuciones es necesario hablar de dos conceptos: productividad y capacidad de produccin.

Productividad Es el cociente entre los outputs y los inputs que se consideren relevantes para describir una relacin productiva. La mejora de la relacin de ambos elementos implica un aumento de la eficacia del sistema.

Capacidad de produccin La capacidad de produccin futura capta el elemento dinmico de la productividad. Contribuciones Hablar de aumentar las contribuciones de los empleados mediante su vinculacin con la empresa, se refiere a una acepcin ms amplia que capte el carcter dinmico de la productividad; se incluyen todas las dems aportaciones que un empleado puede realizar para mejorar la propuesta de valor diferencial con la que se compite. 17


En servicios, por tanto, el output no debe recoger tan slo transacciones ya que entonces no se recoge la percepcin de los clientes sobre el servicio recibido, que es donde habitualmente se crea el valor. De ah, la utilizacin de este nuevo concepto de contribuciones.

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= ( TN + TA ) * A

Este modelo requiere una mayor inversin en personas que en maquinaria, una mejor tecnologa para apoyar los esfuerzos de los empleados, un enfoque distinto en el reclutamiento y la capacitacin del personal, vincular la retribucin a los rendimientos de los empleados y la innovacin en los sistemas de control para que proporcionen datos como la rotacin de empleados y de clientes, el margen de beneficio por cliente retenido, etc.

VII. SATISFACCIN DE COLABORADORESLa satisfaccin de los empleados debe abordarse desde dos perspectivas: desde la estructura motivacional de la persona y desde los motivos asociados al trabajo que realiza.

Motivaciones

VALOR POR ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS

=

VALOR PERCIBIDO

( M1 + M2 + M3 )

ESFUERZO ( mental + fsico )

Para gestionar la satisfaccin de los empleados debe entenderse los estmulos que se dan en la empresa tanto desde la perspectiva del valor subjetivo que crean como del esfuerzo subjetivo que se percibe por parte de los empleados. Para entender este valor subjetivo creado por los estmulos externos, se distinguen tres familias de motivaciones: La motivacin del trueque, en el que la recompensa son elementos materiales y tangibles (salario, viajes...). La motivacin del artista o del profesional, se refiere a la motivacin de la que se habla al decir que un artista trabaja por amor al arte, que conecta con la necesidad humana de aprender, de tener bajo control las cosas que uno hace. La satisfaccin de un trabajo bien hecho. La motivacin del buen samaritano o la del voluntariado. Esta permite encontrar sentido a una accin no por la recompensa de tipo econmico que se obtenga, ni porque la tarea sea interesante, sino por el placer de que el trabajo cause un buen impacto en otras personas. Estos tres tipos de motivaciones no son incompatibles entre s, sino que pueden complementarse y po-

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tenciarse armoniosamente. El peso relativo de cada uno de ellos en la creacin de valor subjetivo en los empleados tiene importancia para la empresa y para el individuo.

Gestin de los sistemas de administracin del personal Dentro de una empresa, los empleados reciben estmulos por parte de sus directivos que, despus de ser filtrados e interpretados, acaban formando parte del conjunto de certezas que conforman el autoconcepto del empleado. La mayor parte de los estmulos que reciben los empleados de una empresa provienen de decisiones directivas en siete reas: I. Seleccin. Una de las formas de aumentar la satisfaccin del empleado es dedicar ms esfuerzo e imaginacin a conseguir el encaje del perfil psicogrfico de los empleados con el contexto global en el que se desenvuelve el trabajo que van a realizar. II. Promocin. En este modelo, la organizacin jerrquica cambia: los puestos de trabajo se ensanchan y los niveles de la jerarqua se reducen. As pues, hay menos necesidades de ascender, pero tambin menor necesidad emocional y econmica de lograrlo. III. Formacin y desarrollo. La primera formacin debe ser un programa de inmersin cultural. Su importancia es vital ya que es una oportunidad nica para transmitir la personalidad de la empresa a las personas recin seleccionadas y para conectar con ellas desde el punto de vista emocional. IV. Compensacin monetaria. Este tipo de compensacin no es el nico medio con el que una persona se puede sentir pagada por el esfuerzo que realiza. Hay otros muchos elementos del sistema que pueden hacer a un empleado sentirse bien con la tarea que se le ha encomendado. Sin embargo, la compensacin monetaria y su forma de hacerlo es una fuente importante de estmulos externos. V. Asesoramiento. La comunicacin es un elemento muy importante para favorecer la contribucin y crear un fructfero espritu de equipo entre los colaboradores. VI. Asignacin de tareas. Es un elemento fundamental para vincular y satisfacer a los empleados. La asignacin de tareas tiene mltiples repercusiones ya que afecta tambin a la satisfaccin de los clientes, a la motivacin de los empleados y a la dimensin de cuadros directivos necesarios. No slo es importante la decisin en s, sino cmo se toma y cmo se comunica. VII.Evaluacin de la actuacin. Este aspecto tiene gran importancia en el desarrollo profesional de los empleados, as como el desarrollo de las capacidades personales. 19


Siete reas de la gestin de personal

Contratacin

Formacin y desarrollo Asignacin de trabajo Consejo

Promocin

Compensacin

Evaluacin de la actuacin

Existe otro aspecto que, aunque no sea propiamente un sistema de gestin de personal, ejerce gran influencia en la satisfaccin: el ambiente de trabajo. Es un constante input de percepciones para los empleados: si un ambiente de trabajo mejora el estado emocional de sus empleados, influye directamente en su rendimiento. El reto consiste en gestionar cada una de estas reas con la vista puesta en el posible impacto que tendrn en el autoconcepto y las actitudes de los empleados y, por supuesto, en la competitividad en costes. Una empresa, para actuar sobre su competitividad, debe actuar sobre la raz del comportamiento de sus empleados, satisfacindoles y vinculndoles a la empresa.

Creacin de un salario emocional El salario emocional es todo aquello que hace que un empleado se sienta pagado por su esfuerzo y que no sea dinero. El salario emocional explicara la satisfaccin de un empleado al realizar una actividad que conecte con sus motivaciones de artista y de buen samaritano. Su funcionamiento requiere dos condiciones: 1. Que la estructura motivacional del empleado no se haya deteriorado, de tal manera que slo capte valor en el dinero. 2. Que los directivos de la empresa tengan unos mnimos de credibilidad.

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VIII. LA CALIDAD PERSONAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO : INTELIGENCIA EMOCIONALLa empresa necesita lderes que sepan crear entornos laborales de alto rendimiento capaces de enganchar a sus clientes y empleados. El directivo debe ser capaz de construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento del autoconcepto, con la capitalizacin personal de los profesionales que trabajan all. Se trata de lderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que stos acaben sintindose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas.

Condiciones de mximo rendimientoINTELIGENCIA INTERPERSONAL InterMXIMO dependencias RENDIMIENTO positivas Independencia Bajo rendimiento

El individuo tiene un potencial que no siempre se aprovecha. Una persona est en condiciones de obtener el mximo rendimiento cuando su autoestima y su nivel de integracin con el entorno son altos, es decir, cuando se encuentra en forma emocional y sociolgicamente.

Desde las empresas se puede potenciar el proceso de mejora o de dete Dependencia INTELIGENCIA rioro de la conectividad o integraINTRAPERSONAL cin. Un directivo debe ayudar a sus colaboradores a que eviten excesivas dependencias emocionales y deterioros en sus relaciones interpersonales.La conectividad es resultado de la riqueza interior y de la habilidad para comunicar y se cimenta en la confianza y coordinacin que se desarrollan en el equipo.

Los cuatro contenidos del liderazgo El trabajo de un directivo en el sector servicios est totalmente relacionado con la creacin de relaciones eficientes entre personas. El liderazgo, pues, pesa ms que la gestin. Las prioridades de un directivo en una empresa de servicios son cuestiones de liderazgo: 1. Lograr que los miembros de la organizacin compartan una visin comn previamente elaborada. 2. Contribuir a la unidad de la organizacin, desarrollando niveles superiores de confianza, espritu de servicio y sentido de la responsabilidad en las personas que componen la empresa. 3. Clarificar las expectativas y objetivos de los colaboradores para gestionar una parte de su satisfaccin y de su formacin en el puesto de trabajo. 4. Comunicar al mercado la personalidad de la empresa.

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LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

I M P L A N TAC I N D E S I S T E M A S D E M E D I C I N Y A N L I S I S D E S AT I S FAC C I N D E L C L I E N T E

IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE MEDICIN Y ANLISIS DE SATISFACCIN DEL CLIENTEAna Goytia Prat Profesora Investigadora en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto. Ana Goytia es Sociloga Urbana y Master en Ocio. Trabaja en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto-Bilbao, como docente e investigadora desde 1991 y es profesora de la Escuela de Turismo de esta misma Universidad desde 1997. Asimismo, colabora, como docente invitada, en otros programas de formacin impartidos en la Universidad de Deusto y en diversas Universidades espaolas y extranjeras de la UE. Su labor docente y de investigacin se ha centrado en el campo del ocio, el turismo y la cultura desde una perspectiva psicosocial, especializndose en el anlisis de la demanda de ocio, en la evaluacin de la satisfaccin del cliente y en el papel del ocio como motor de desarrollo rural y urbano. Ha escrito libros y publicado artculos en revistas nacionales e internacionales. Participa activamente en foros y congresos internacionales y estatales. En este momento es miembro del Comit Cientfico de los Congresos que celebra anualmente la Espaa Verde, y miembro del Comit Ejecutivo de la European Association for Tourism and Leisure Education (ATLAS). Fue responsable de la Secretara Cientfica del Congreso Mundial de Ocio WLRA que se celebr en julio del ao 2000. Asimismo, Ana Goytia trabaja como investigadora, realizando trabajos de anlisis y diagnstico a nivel internacional, regional y local. A nivel internacional, caben destacar los proyectos sobre turismo sostenible realizados para la Direccin General XXIII de la Comisin Europea y sobre cultura y desarrollo urbano realizados para el Consejo de Europa. A nivel regional y local ha realizado estudios para el Gobierno Vasco y diversos trabajos de consultora para mancomunidades, municipios o empresas. En este nivel, el ltimo trabajo de investigacin titulado, "La Calidad del Servicio en Libreras Espaolas" (2001), realizado para la Confederacin Espaola de Gremios y Asociaciones de Libreros, analiza la calidad del servicio percibida por los clientes de las libreras espaolas.

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Cuando compramos, no compramos productos ni servicios, compramos una esperanza. El que vende, no vende productos ni servicios, vende una promesa. (Larrea, 1991:66)

I. INTRODUCCINLa III Jornada de Gestin de Empresas y Servicios que hoy celebramos, invita a reflexionar sobre la satisfaccin del cliente como factor clave para el xito de la empresa de servicios. Efectivamente, la calidad es el reto de la economa de servicios, y la satisfaccin del cliente implica conseguir la satisfaccin de los requerimientos, deseos y expectativas de los usuarios; entender qu es para ellos valioso y qu no lo es. Acotar y medir el concepto de valor es siempre difcil, pero lo es an ms en el mundo de los servicios debido a su naturaleza. Ya que estos: 1. 2. 3. 4. 5. Tienen consecuencias, no forma. Son intangibles. Simultanean produccin y consumo. No existen sin la participacin del cliente, y sobre todo, En la percepcin del valor, las percepciones subjetivas juegan un papel bsico.

A nivel general, podemos afirmar que los usuarios de servicios perciben como valioso, elementos adi cionales que se suman a la prestacin bsica, fundamentalmente esperada y dada por hecho. Es decir, hoy por hoy, el usuario valora la calidad del servicio, entendida como el conjunto de prestaciones de na turaleza cuantitativa y cualitativa que acompaan a la prestacin principal, ya consista esta en un producto o en un servicio (Larrea, 1991:79). En este contexto, se plantea la incgnita que lidera esta ponencia Cmo medir la satisfaccin del cliente? Bajo el ttulo Implantacin de sistemas de Medicin y Anlisis de Sa tisfaccin del Cliente, las pginas que se presentan a continuacin pretenden facilitar las bases metodolgicas para resolver la pregunta. Para ello, nuestro discurso se inicia con el anlisis y discusin de la Herramienta SERVQUAL que el Instituto de Estudios de Ocio realiz en su estudio Anlisis de la Ca lidad del Servicio de Libreras Espaolas (Laka, J.P, Eizaguirre, A. y Goytia, A: 2001). En segundo lugar, considerando que el SERVQUAL es potencialmente aplicable a todo tipo de empresas de servicios, se analizar el caso concreto de aplicacin al turismo, campo de estudio prioritario, junto con la cultura y el deporte, del Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto-Bilbao. Por ltimo, la ponencia presenta un guin bsico para la elaboracin de un cuestionario para la medicin de la satisfaccin de nuestros clientes.

II. MEDICIN Y ANLISIS DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE. LA HERRAMIENTA SERVQUAL. 1. Introduccin al SERVQUALProporcionar niveles de calidad excelentes es uno de los grandes retos que se plantea el sector servicios hoy en da. Ofrecer un estndar alto de calidad parece admitirse como uno de los factores que determinan el xito de una cadena hotelera, un museo o un parque temtico. Ahora bien, es preciso definir la calidad desde el punto de vista del cliente y no solamente del gestor y, por tanto, se hace necesaria la existencia de una escala que permita dicha medicin. Cmo valora el cliente los servicios de un hotel? Qu opinin tiene de la sealizacin de los atractivos tursticos de una ciudad? Comparte la idea de que el gua es una experto que le puede asesorarcein

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en sus viajes ...? Se siente amablemente atendido? Estas y otras muchas cuestiones han de ser valoradas por aquellos que gestionan empresas de servicios para que sea posible establecer un diagnstico del estndar de calidad que ofrecen. Como punto de partida para elaborar una escala de medicin se hace necesario remitirnos a la escala SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988, 1991, 1994). Esta tcnica fue diseada por un grupo de investigadores del Marketing Science Institute (MSI) de Cambridge Massachusetts. Este grupo realiz un extenso estudio de medicin de la calidad en el sector de los servicios no pblicos, partiendo de dos premisas fundamentales: la consideracin de que los servicios son intangibles y heterogneos y la idea de que el consumo y la produccin de los servicios son inseparables. Estas caractersticas de intangibilidad, heterogeneidad, e inseparabilidad de los servicios condicionan de manera importante su gestin. El servicio en s no se puede valorar, es intangible, y esto hace que quien adquiere un servicio sienta mucha ms inseguridad que quien compra un bien tangible que puede probar a priori, y en muchos casos puede tocar, medir, etc. Por otro lado, un servicio no se puede prestar de manera idntica en ms de una ocasin. El prestador del servicio puede no estar igual de ingenioso, motivado, inspirado... y por tanto el servicio resultar diferente. Adems, quien recibe el servicio puede tambin condicionar su prestacin con su propia actitud, expectativa, etc. Por ltimo, la mayor parte de los servicios exigen que quien presta el servicio y quien lo recibe estn presentes. Si la relacin entre ambos es satisfactoria, redundar en una mayor calidad percibida del cliente. El MSI de Cambridge Massachusetts sigui en su estudio la evolucin metodolgica que explicamos a continuacin. Tras una primera fase de focus group con 36 grupos diferenciados, se determinaron diez criterios o variables generales de calidad, que los autores denominaron elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesa, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicacin y comprensin del cliente. Posteriormente, el MSI de Cambridge Massachusetts decidi denominar a estas dimensiones atributos, al tiempo que las agruparon en cinco. Estas son: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata. Los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry (1992) definen las dimensiones tal y como se reproduce a continuacin: i) Tangibles: Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin. ii) Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

iii) Capacidad de respuesta. Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido. iv) Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Se compone de los siguientes atributos: Cortesa (atencin, consideracin, respeto y amabilidad del personal de contacto); Competencia o profesionalidad (posesin de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecucin del servicio); Seguridad y Credibilidad (veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee). v) Empata. Se compone de los siguientes atributos: Accesibilidad (accesible y fcil de contactar); Comprensin (hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades); y Comunicacin (mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, as como escucharles).

De este modo, y tras un posterior estudio cuantitativo con muestras de usuarios y de diferentes clases de servicios, el equipo MSI estableci que la calidad debe definirse como la diferencia o discrepancia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios.

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A partir de esta definicin de calidad y con los diez atributos definidos, el MSI construy una escala de Likert con 22 tems con 7 opciones de respuesta. Siendo la puntuacin 7 muy de acuerdo y la pun tuacin 1 muy en desacuerdo.

2. La herramientaEn el modelo SERVQUAL, se mide la calidad percibida como diferencia entre la percepcin del cliente so bre el nivel de servicio prestado por una organizacin concreta, y las expectativas sobre el nivel de servicio que se de bera esperar de esa categora de servicio. Por ello, los autores del modelo construyen un listado de 22 frases como el que se recoge a continuacin y piden, en primer lugar, a los encuestados que muestren su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala de 7 niveles. El 7 significa totalmente de acuerdo y el 1 totalmente en desacuerdo. (EXPECTATIVAS) (E 1) (E 2) (E 3) (E 4) (E 5) (E 6) (E 7) (E 8) (E 9) Deben tener equipamiento actualizado. Sus servicios fsicos deben ser visualmente atractivos. Sus empleados deben ir bien vestidos y tener una apariencia cuidada. La apariencia de los equipamientos fsicos de estas empresas deben estar en consonancia con los servicios ofrecidos. Cuando estas empresas prometen hacer algo para una determinada fecha, deben hacerlo. Cuando los clientes tienen problemas las empresas deben ser comprensivas/ empticas. Estas empresas deben ser seguras/fiables. Deben proveer sus servicios en el tiempo en que prometen hacerlo. Deben tener sus listados actualizados.

(E 10) No se puede esperar de ellos que informen al cliente cundo exactamente proveern los servicios. (-) (E 11) No es realista que los clientes esperen un servicio rpido de los empleados de estas empresas. (-) (E 12) Sus empleados no siempre tienen que estar dispuestos a ayudar a los clientes. (-)

(E 13) Est bien si estn demasiado ocupados para responder rpidamente a las demandas del cliente. (-) (E 14) (E 15) (E 16) (E 17) (E 18) Los clientes deben poder confiar en los empleados de estas empresas. Los clientes deben sentirse seguros en sus transacciones con los empleados de estas empresas. Los empleados deben ser educados. Sus empleados deben tener el apoyo necesario por parte de la empresa para hacer bien su trabajo. No se puede esperar que estas empresas den un trato personalizado al cliente (-)

(E 19) No se puede esperar que los empleados de estas empresas den un trato personalizado al cliente. (-) (E 20) (E 21) (E 22)cein

No es realista esperar de los empleados que conozcan las necesidades del cliente (-) No es realista esperar que estas empresas prioricen los intereses del cliente. (-) No se puede esperar que tengan un horario de apertura conveniente para el cliente. (-) 28


En segundo lugar, los individuos encuestados han de enjuiciar el grado en que se cumplen cada una de esas afirmaciones en un establecimiento concreto. De nuevo la escala utilizada sera de Likert (acuerdo/desacuerdo) de 7 niveles. El 7 significa totalmente de acuerdo y el 1 totalmente en desacuerdo. (DESEMPEO) (D 1) (D 2) (D 3) (D 4) (D 5) (D 6) (D 7) (D 8) (D 9) La empresa X tiene equipamiento actualizado Los servicios fsicos de la empresa X son visualmente atractivos. Los empleados de la empresa X van bien vestidos y tienen una apariencia cuidada. La apariencia de los equipamientos fsicos de la empresa X est en consonancia con los servicios ofrecidos. Cuando la empresa X promete hacer algo para una determinada fecha, lo hace. Cuando los clientes tienen problemas la empresa X es comprensiva/ emptica. La empresa X es segura/fiable. La empresa X provee sus servicios en el tiempo en que promete hacerlo. La empresa X tiene sus listados actualizados.

(D 10) La empresa X no informa al cliente cundo exactamente proveer los servicios (-). (D 11) Los empleados de la empresa X no prestan un servicio rpido en estas empresas. (D 12) Los empleados de la empresa X no siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes (-). (D 13) Los empleados de la empresa X estn demasiado ocupados para responder rpidamente a las demandas del cliente. (-) (D 14) Puedes confiar en los empleados de la empresa X. (D 15) Te sientes seguro en tus transacciones con los empleados de la empresa X. (D 16) Los empleados de la empresa X son educados. (D 17) Los empleados de la empresa X tienen el apoyo necesario por parte de la empresa para hacer bien su trabajo. (D 18) La empresa X no te da un trato personalizado (-). (D 19) Los empleados de la empresa X no te dan un trato personalizado (-). (D 20) Los empleados de la empresa X no conocen las necesidades del cliente (-) (D 21) La empresa X no prioriza tus intereses (-). (D 22) La empresa X no tiene un horario de apertura conveniente para todos sus clientes (-).

3. Limitaciones de la herramientaEl modelo SERVQUAL presentado en las pginas anteriores se ha aplicado con xito para cuantificar la calidad del servicio en diversos sectores. Sin embargo, a pesar de su influencia y repercusin, la medida de la calidad basada en la escala SERVQUAL tiene algunas limitaciones. Podramos sealar algunas cuestiones a tener en cuenta. 1 En primer lugar, se hace necesaria la adaptacin de los tems cambiando la redaccin de algunos o bien suprimiendo o aadiendo otros para poder reflejar mejor las caractersticas especficas de cada servicio (Carman, 1990; Getty y Thomson, 1994). Hay que tener en cuenta que la escala SERVQUAL se dise pensando en su aplicabilidad a sectores tan distintos como banca, agencias de viajes, hospitales, gimnasios... Cuando tratamos de aplicar la escala a un sector concreto he29


mos de ser conscientes de que el tipo de servicio que las diferentes industrias y servicios prestan tiene una serie de especificidades diferentes de las de otros servicios. 2 En segundo lugar, se debe comprobar, que al igual que en el caso del SERVQUAL, subyacen cinco dimensiones a la escala (tangibilidad, fiabilidad, inters, seguridad y empata) para el caso de los servicios prestados por las diferentes empresas de servicios. Pudiera ser que al referirnos a este servicio en concreto, las dimensiones fundamentales fueran algo distintas. En tercer lugar, la escala SERVQUAL, tal como resumen Falces, Sierra, Becerra y Briol (1999), se centra en la comparacin de percepciones (o desempeo) y expectativas, y sta forma de me dir la calidad puede plantear diversos problemas. Los estudios que parten de la comparacin de percepciones y expectativas han sido criticadas desde el punto de vista terico, metodolgico y aplicado. En trminos tericos, Cronin y Taylor (1992) consideran que la calidad ha de ser la medicin nicamente del desempeo y no de la diferencia entre expectativas y prestacin. Para ellos la calidad es lo bien o mal que un servicio se ha prestado y no hay que tener en cuenta para nada las expectativas que a priori tuviera e individuo. Por su lado, Getty y Thomson (1994) no son partidarios de medir la calidad como diferencia entre desempeo y expectativas porque dado que estas varan en el tiempo qu sentido tiene que a igual desempeo, la valoracin resultante fuera distinta porque las expectativas se han modificado? Desde el punto de vista metodolgico, Carman (1990) y Peter, Churchill y Brown (1993) sacan a relucir la realidad de que un indicador basado en la diferencia entre dos puntuaciones (como el que se utiliza en la escala SERVQUAL) introduce un mayor error de medida. La consecuencia es que disminuyen los indicadores de fiabilidad y validez de las escalas obtenidas por este procedimiento. Para terminar, desde el punto de vista aplicado podemos afirmar que preguntar a los individuos por un lado cules son sus expectativas en relacin al servicio que se presta en las empresas de servicios, para ms tarde preguntarles cul es su opinin sobre el desempeo de tal empresa particular puede resultar muy farragoso.

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III. DOS APLICACIONES DE INTERS AL SECTOR TURSTICO. EL ENFOQUE SECTORIAL (HOTELQUAL) Y EL ENFOQUE DESTINO (HOLSAT)El anlisis de la satisfaccin del cliente en los servicios y empresas tursticas ha sido objeto de estudio prioritario en el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto. Dentro de esta lnea de investigacin la alumna Da. Leire Velar Elorriaga defendi en Junio del ao 2001, bajo la direccin de la autora de esta ponencia, la investigacin Validacin de un instrumento de medicin de la satisfaccin de los turistas que visitan Bilbao. La investigacin resume, bajo el epgrafe La satisfaccin del cliente de los servicios tursticos, las aplicaciones ms actuales de las tcnicas de anlisis de la satisfaccin del cliente al sector turstico. Dado el inters de esta recopilacin, se reproduce su contenido a continuacin.

1. Calidad en el sector turstico (el PICTE)El sector turstico espaol basa su estrategia de futuro en la calidad. De hecho, la Administracin Turstica estatal ha elaborado un plan de calidad denominado Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol (PICTE), que se ha perfilado como la base de la poltica turstica espaola. Mediante este plancein

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se pretende que la calidad pase a constituirse en el referente global de sector, tanto en lo referente a la actividad privada como a los destinos, aplicando los criterios de sostenibilidad medioambiental. El hecho de introducir el concepto de calidad a los destinos tursticos implica directamente a las Administraciones Locales y Comunidades Autnomas, que de hecho comparten los objetivos del plan y su ejecucin como lneas generales de la poltica turstica. Este plan pretende impulsar la calidad turstica espaola como factor diferenciador de la oferta turstica, con el fin de aumentar la competitividad en un mercado caracterizado por los crecientes cam bios en la demanda y el aumento en la exigencia de calidad por parte de los turistas. El carcter distintivo del PICTE 2000-2006 es su carcter integral, pues aplica el concepto de calidad a todo el conjunto de actividades tursticas y factores que integran el producto turstico, con el fin de orientar las acciones del sector pblico y servir de marco de referencia al sector privado. Los programas del PICTE 2000-2006 son los siguientes: Calidad en los destinos tursticos. Dado que los turistas escogen sus vacaciones en funcin del destino, las actuaciones en este nivel son fundamentales. Los principios por los que se rige este programa son: el liderazgo de la administracin local y el desarrollo sostenible. Calidad en los productos tursticos. El objetivo de este programa es la creacin y oferta de productos tursticos con el fin de diversificar el turismo espaol y hacer frente a la estacionalidad. Calidad en los sectores empresariales. Los diferentes subsectores tursticos deben aunar esfuerzos para normalizar el sector turstico, contando para ello con el apoyo institucional necesario. Formacin de calidad. La formacin, tanto inicial como permanente, es un elemento estratgico clave en la competitividad del sector. Desarrollo e innovacin tecnolgica. En este sentido se pretende aplicar el Programa de Calidad e Innovacin Tecnolgica que contempla diferentes actuaciones en este campo. Internacionalizacin de la empresa turstica. Se trata de aumentar la presencia de la empresa turstica espaola en mercados internacionales. Cooperacin internacional. El objetivo de este programa es facilitar y asesorar el desarrollo turstico de otros pases. Informacin estadstica y anlisis econmico. La finalidad de este programa es facilitar el conocimiento cientfico de la realidad (evolucin de la oferta y la demanda, indicadores econmicos, etc.) para emplearlo en la toma de decisiones estratgicas. Promocin. Se seala la necesidad de promocionar Espaa como destino de calidad, difundiendo una imagen de marca que la diferencie de los competidores. Apoyo a la comercializacin exterior. Se trata de apoyar (bajo la imagen de marca) la comercializacin de productos o submarcas competitivos. Todos estos programas estn al servicio de los siguientes objetivos: Consolidacin de la posicin de liderazgo del turismo espaol a medio y largo plazo. Incremento de la rentabilidad 31


Sostenibilidad sociocultural y medioambiental Mayor distribucin territorial de los flujos tursticos Aumento de la calidad del empleo en el sector Aumento de la presencia internacional de la empresa turstica espaola Reconocimiento del sector turstico por el resto de los sectores econmicos. Segn indica David Martin Valles (1999: 15-33) la Administracin Turstica espaola en su Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol considera dos realidades bsicas. Por un lado, el hecho principal en la conducta turstica es que el turista compra un destino. La adquisicin de los servicios bsicos elementales (transporte, alojamiento, restaurantes) depende de esta decisin primaria. Por otro lado, cada producto bsico que compone el destino es complejo y diferenciado. Como consecuencia, de estas dos realidades bsicas surgen dos formas de aproximacin al plan: 1. El enfoque destino que combina las herramientas de cada subsector y gestiona su implantacin y aplicacin en un destino concreto. 2. El enfoque sectorial, mediante el cual se desarrolla un sistema de calidad especfico para cada subsector o producto bsico. Segn este mismo autor el primer enfoque presenta ciertas ventajas, ya que al extender la dinmica de la calidad a todo el destino involucra tambin a sectores no tursticos y a sectores pequeos poco normalizados en este sentido (taxis, tiendas de souvenirs, etc.).

2. Medicin y anlisis de la satisfaccin del turista.Siguiendo el modelo del SERVQUAL se han elaborado diversas herramientas de aplicacin en el sector turstico. Algunas de estas herramientas siguen el denominado enfoque sectorial, mientras que otras estn orientadas al enfoque destino. En este apartado se describen dos de estas herramientas: el HOTELQUAL y el HOLSAT.

2.1. El enfoque sectorial. La Herramienta HOTELQUAL En lo que respecta al enfoque sectorial, una de las herramientas para la medicin de la satisfaccin del cliente es el HOTELQUAL (hotel quality), que sirve para medir la calidad percibida en los servicios de alojamiento. Tambin existen herramientas para medir la satisfaccin en aeropuertos, estaciones de esqu, etc. Una de las limitaciones del SERVQUAL consiste en que la diversidad de sectores a los que va dirigido hace necesaria la verificacin de las dimensiones clave para cada sector. De esta forma, para el sector de los servicios de alojamiento se encontraron tres dimensiones fundamentales: la evaluacin del personal, la evaluacin de las instalaciones y funcionamiento y por ltimo, la organizacin del servicio. Estas dimensiones constituyen la base de la escala HOTELQUAL1 que cuenta con 20 items. Algunos de estos items coinciden con los del SERVQUAL, pero otros se han adaptado al servicio concreto del alojamiento.

1. Vase Anexo 1 para consultar el cuestionario HOTELQUIAL.

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2.2. El enfoque destino. La Herramienta HOLSAT En lo referente al enfoque destino una de las herramientas es el HOLSAT, que al igual que el SERVQUAL, mide la satisfaccin como la diferencia entre la realizacin y las expectativas. El HOLSAT es un cuestionario elaborado por Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25 - 34) que mide la satisfaccin de los turistas de Varadero con sus vacaciones. Estos autores, a diferencia de Panasuraman y col., diferencian entre calidad y satisfaccin del cliente. De hecho, en la denominacin de la herramienta aparece ya la primera diferencia entre sus modelos (SERVQUAL versus HOLSAT). El HOLSAT2 es un instrumento que mide la satisfaccin de un turista con sus vacaciones, y este concepto es mucho ms indefinido que un restaurante, un hotel, etc. Por tanto, es preciso determinar las categoras y atributos que definen este concepto. Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25-34) llegan a la conclusin de que las siguientes categoras son las que definen el trmino vacaciones: La ciudad y sus facilidades El ambiente Restaurantes, bares, tiendas y vida nocturna Transfers Herencia y cultura Alojamiento A partir de estas categoras se establecen los atributos, que son empleados para generar todas las preguntas que aparecen en el cuestionario. Dado que la teora de satisfaccin adoptada por estos autores es la que toma la satisfaccin como diferencia entre expectativas y la ejecucin, cada atributo contar con dos preguntas; una referida a las expectativas del sujeto acerca de dicho atributo, y otra, en referencia a la experiencia real del sujeto con el mismo. Como consecuencia, cada atributo dar lugar a dos respuestas, lo que permitir mediante la comparacin de stas establecer si el turista est o no satisfecho con respecto a cada atributo concreto. La escala de Likert de 7 puntos empleada en el SERVQUAL es sustituida por una de 5 puntos (completamente en desacuerdo (4), desacuerdo (2), no opinin (0), de acuerdo (2), completamente de acuerdo (4)), y adems se incluye una casilla en blanco etiquetada como no aplicable (99), es decir, que dicho item o pregunta no es aplicable a las vacaciones concretas del sujeto que rellena el cuestionario. Jonh Tribe y Tim Snaith (1998: 25-34) son conscientes de las crticas realizadas al modelo del SERVQUAL. De hecho, su modelo es diferente del empleado en el SERVQUAL. El SERVQUAL se basa en la diferencia entre la provisin ideal y la provisin actual, pero la satisfaccin del turista con un destino nada tiene que ver con la provisin ideal, pues podemos estar en los Andes, en alojamientos poco cmodos, etc. y pensar que nuestras vacaciones han sido satisfactorias. Como ya se ha mencionado al explicar las crticas al SERVQUAL, Cronin y Taylor demuestran empricamente que la satisfaccin puede ser medida teniendo en cuenta nicamente la experiencia del cliente. De hecho, el modelo SERVPERF (service preformance) segn sus autores resulta eficiente en comparacin con el SERVQUAL (1998: 25 34).

2. Vase Anexo 2 para consultar el cuestionario HOLSAT.

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A diferencia de estas herramientas, el HOLSAT mide la satisfaccin como el grado en que la evaluacin que el turista hace de los atributos del destino supera sus expectativas con respecto a dichos atributos. Estos autores demuestran empricamente la validez de esta herramienta en comparacin con el SERVQUAL y el SERVPERF (1998:25-34). De esta manera, invalidan las crticas comentadas anteriormen te en referencia al SERVQUAL.

IV. CMO ELABORAR UN CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTESCon el objeto de obtener informacin sobre la opinin respecto a la calidad del servicio y satisfaccin de los usuarios de equipamientos, servicios y programas concretos, se propone realizar una adaptacin de la herramienta SERVQUAL. A continuacin se plantean unas pautas generales que pudieran servir de gua al interesado. 1. Se entiende la calidad con respecto al servicio prestado y no como la diferencia entre perspectivas y percepciones. 2. Se eliminarn los tems negativos por considerarse de muy difcil comprensin. 3. La escala se debe basar en los 10 atributos de calidad y cinco dimensiones en las que se basa el SERVQUAL, pero aplicndolos a los elementos crticos que caracterizan a equipamientos, servicios y programas concretos. De este modo, en primer lugar, se han de identificar los elementos que caracterizan a los equipamientos, servicios y programas elegidos para cada uno de los atributos sealados. TANGIBLES Cuales son los elementos tangibles especialmente crticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo a) la estructura fsica (espacios en los locales lugares de reunin) b) la accesibilidad. FIABILIDAD Cuales son los elementos de fiabilidad especialmente crticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo a) la garanta de que todo lo que se programa finalmente se ofrece. b) los problemas de servicio al cliente derivados de la sub-contratacin o concesin de ciertos servicios, equipamientos CAPACIDAD DE RESPUESTA O INTERS Cuales son los elementos de capacidad de respuesta especialmente crticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida?cein

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Por ejemplo a) la falta de personal b) la formacin del personal SEGURIDAD La dimensin de seguridad, incluye cuatro atributos que se deben considerar individualmente en la aplicacin del SERVQUAL a las empresas, programas o servicios. Estos son: cortesa, competencia, seguridad y credibilidad. Cuales son los elementos de seguridad especialmente crticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo: a) la organizacin, b) la formacin, c) la profesionalidad d) la actitud hacia el cliente. EMPATA Cuales son los elementos de empata especialmente crticos en el equipamiento, servicio o empresa elegida? Por ejemplo a) Actividades demandadas, b) horarios de apertura. En segundo lugar, se sugiere incluir a la herramienta otros aspectos tales como 1. Un tem sobre la satisfaccin general con el equipamiento, servicio o empresa elegida (en una escala de 1 a 10). 2. El cuestionario aadir a la escala SERVQUAL preguntas de identificacin del equipamiento, servicio o empresa elegida y del individuo encuestado. Respecto al equipamiento, servicio o empresa elegida se tendr en cuenta, entre otros: i) ii) Tipo de equipamiento, servicio o programa. Horario de apertura.

iii) Tamao . iv) Ubicacin (perifrica y central). Respecto al individuo encuestado, se preguntar: i) ii) Sexo. Edad.

iii) Profesin. iv) Frecuencia de visita v) Motivo de la visita. 35


3. De los puntos 1 y 2 se deduce que la adaptacin habr de eliminar tems originales de la herramienta SERVQUAL, se han de adaptar muchos a la realidad del equipamiento, servicio o empresa elegida y, quizs se deban aadir algunos especficos. De este modo, en tercer lugar, se deben crear items especficos que midan los diferentes atributos de acuerdo con los elementos crticos anteriormente identificados. Posteriormente, a travs de tcnicas de anlisis multivariante, se habrn de verificar las dimensiones clave o atributos propios de la empresa o servicio estudiado.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICASALBRECHT, K. (1997). La revolucin del servicio. Lo nico que cuenta es un cliente satisfecho. Bogot: 3R Editores. BARRERO, M.J. (1999): El mercado del libro en Espaa. Distribucin y Consumo, ao 9, junio-julio, p. 106-115 BRAMWELL, B. (1998). User satisfaction and product development en Tourism Management vol. 19 (1), pp. 35-47 CARMAN, J.M. (1990): Consumer perceptions of service quality: an assesment of the SERVQUAL dimensions, Journal of Retailing, 66, 36-55 CRONIN, J.J. y TAYLOR, S.A. (1992): Measuring service quality: a reexamination and extension, Journal of Marketing, 56, p. 55-58 FALCES, C., SIERRA, B., BECERRA, A. y BRIOL, P (1999): Hotelqual: Una escala para medir ca. lidad percibida en servicios de alojamiento. Estudios Tursticos, n 139 (1999), p. 95-110 GETTY, J.M. y THOMSON, K.N. (1994): The relationship between quality, satisfaction and recomending behavior in lodging decisions. Journal of Hospitality and Leisure Marketing, Vol 2(3) GORGA, V. (1999). Aproximacin a la calidad turstica internacional en Estudios Tursticos n 139, pp. 35-41 HAILIN QU, WONG YEE PING, E. (1999). A service performance model of Hong Kong cruise travelers motivation factors and satisfaction en Tourism Management vol. 20, pp. 237-244 LAKA, J.P, EIZAGUIRRE, A y GOYTIA, A. (2001). Anlisis de la Calidad del Servicio de Libreras espao las. Estudio financiado por la Confederacin Espaola de Gremios y Asociaciones de libreros. (Sin publicar) LARREA (1991). Calidad de servicio. Del marketing a la estrategia. Asociacin para el Progreso de la Direccin (eds). MARTN VALLES, D. (1999). Calidad en los servicios. Una aproximacin metodolgica en Estudios Tursticos n 139, pp. 15-33. MINISTERIO DE ECONOMA Y HACIENDA (1999). Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol 2000-2006. Secretara de Estado de Comercio, Turismo y de la Pequea y Mediana Empresa. PARASURAMAN, A., BERRY, L.L. y ZEITHAML, V.A. (1991): Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, 67,4 (winter), p. 420-450

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ANEXO 1. ITEMS DEL HOTELQUALEXPECTATIVAS1. Las dependencias y equipamiento del edificio (ascensores, habitaciones, pasillos, etc) deben estar bien conservados 2. Las diferentes dependencias e instalaciones deben resultar agradables 3. El personal debe tener un aspecto limpio y aseado 4. Las instalaciones deben estar limpias 5. Las instalaciones deben ser confortables y acogedoras (uno se debe sentir a gusto en ellas) 6. Se debe prestar el servicio segn las condiciones contratadas 7. Se debe resolver de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente 8. Se debe prestar el servicio sin errores 9. Los datos y la informacin sobre la estancia del cliente de ben ser correctos 10. Los equipamientos (ascensores, luces, electrodomsticos y medios audiovisuales) deben funcionar adecuadamente 11. Se debe conseguir fcilmente cualquier informacin sobre los diferentes servicios que solicita el cliente 12. Los diferentes servicios deben funcionar con rapidez 13. El personal debe estar dispuesto a ayudar a los clientes 14. Siempre debe haber personal disponible para proporcionar al cliente la informacin cuando la necesita 15. Siempre debe haber alguna persona de la direccin a disposicin del cliente para cualquier problema que pueda surgir 16. El personal debe ser de confianza, se debe poder confiar en ellos 17. Se debe actuar con discrecin y respetar la intimidad del cliente 18. El personal debe ser competente y profesional 19. Las instalaciones deben ser seguras (cumplir las normas de seguridad) 20. Se debe proporcionar una atencin individualizada 21. El personal se debe dirigir al cliente por su nombre. Se debe prestar un servicio personalizado 22. El personal debe conocer y se debe esforzar por conocer las necesidades de cada cliente 23. El cliente debe ser lo ms importante 24. Los horarios de los diferentes servicios se deben adaptar a las necesidades del cliente 25. El acceso al hotel (su localizacin, parking,...) debe ser fcil 26. Los empleados se deben preocupar por resolver los problemas del cliente

DESEMPEO1. Las dependencias y equipamiento del edificio (ascensores, habitaciones, pasillos, etc) estn bien conservados 2. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables 3. El personal tiene un aspecto limpio y aseado 4. Las instalaciones estn limpias 5. Las instalaciones son confortables y acogedoras (uno se siente a gusto en ellas) 6. Se presta el servicio segn las condiciones contratadas 7. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente 8. Se presta el servicio sin errores 9. Los datos y la informacin sobre la estancia del cliente son correctos 10. Los equipamientos (ascensores, luces, electrodomsticos y medios audiovisuales) funcionan adecuadamente 11. Se puede conseguir fcilmente cualquier informacin sobre los diferentes servicios que solicita el cliente 12. Los diferentes servicios funcionan con rapidez 13. El personal est dispuesto a ayudar a los clientes 14. Siempre hay alguna persona disponible para proporcionar al cliente la informacin cuando la necesita 15. Siempre hay alguna persona de la direccin a disposicin del cliente para cualquier problema que pueda surgir 16. El personal es de confianza, se puede confiar en ellos 17. Se acta con discrecin y se respeta la intimidad del cliente 18. El personal es competente y profesional 19. Las instalaciones son seguras (cumplen las normas de seguridad) 20. Se proporciona una atencin individualizada 21. El personal se dirige al cliente por su nombre. Se presta un servicio personalizado 22. El personal conoce y se esfuerza en conocer las necesidades de cada cliente 23. El cliente es lo ms importante 24. Los horarios de los servicios del hotel se adaptan a las necesidades del cliente 25. El acceso al hotel (su localizacin, parking,...) es fcil 26. Los empleados se preocupan por resolver los problemas del cliente

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ANEXO 2. CUESTIONARIO HOLSAT (J. Tribe & T. Snaith)EXPECTATIVAS 1. La playa y el ocano estarn limpios. 2. Existir la posibilidad de practicar deportes acuticos 3. La destino turstico estar limpio. 4. El destino turstico ser seguro. 5. El clima ser principalmente soleado. 6. Los edificios del destino turstico sern visualmente agradables. 7. Los edificios estarn construidos en el viejo estilo arquitectnico colonial 8. El destino turstico ser bonito. 9. El destino turstico no estar saqueado. 10. Se estarn llevando a cabo muchas obras (casas, carreteras, etc.). 11. La playa no estar abarrotada de gente. 12. Habr pocos borrachos y camorristas 13. La prostitucin ser evidente. 14. Habr contaminacin industrial. 17. Habr variedad de restaurantes. 18. El lugar contar con variedad de bares. 19. Habr variedad de tiendas. 20. Habr variedad de vida nocturna. 21. El destino turstico ser elegante. 22. Los restaurantes sern baratos. 23. Los bares sern baratos. 24. Las tiendas sern baratas. 25. La vida nocturna ser barata. 26. El personal del hotel ser corts. 27. El personal del hotel ser amigable 28. La habitacin ser tranquila. 29. La habitacin tendr buenas vistas. 30. La habitacin tendr mobiliario de calidad. 31. Habr que esperar o hacer cola para acceder a los servicios del hotel. 32. Las facilidades de la habitacin funcionarn adecuadamente. 33. Las comidas del hotel sern de alta calidad. 34. Llamar a casa ser sencillo. 35. El servicio de lavandera ser bueno. 36. Es probable que haya escasez de algunas comidas y bebidas. 37. Es probable que haya escasez de agua fresca. 38. Es probable que haya cortes de electricidad. 39. Habr un eficiente control de temperatura en la habitacin. 40. Los coches sern, principalmente, del viejo y clsico estilo americano. 41. Tendr la posibilidad de mezclarme y hablar con la gente cubana. 42. Tendr la posibilidad de probar comidas y bebidas tpicas de Cuba. 43. Tendr la posibilidad de comer en restaurantes locales en los que comen los cubanos DESEMPEO 1. La playa y el ocano estn limpios 2. Existe la posibilidad de practicar deportes acuticos. 3. El destino turstico est limpio 4. El destino turstico es seguro. 5. El clima es principalmente soleado. 6. Los edificios del destino turstico son visualmente agradables. 7. Los edificios estn construidos en el viejo estilo arquitectnico colonial. 8. El destino turstico es bonito. 9. El destino turstico no est saqueado. 10. Se estn llevando a cabo muchas obras (casas, carreteras, etc.). 11. La playa no est abarrotada de gente. 12. Hay pocos borrachos y camorristas 13. La prostitucin es evidente 14. Hay contaminacin industrial. 17. Hay variedad de restaurantes. 18. El lugar cuenta con variedad de bares. 19. Hay variedad de tiendas. 20. Hay variedad de vida nocturna. 21. El destino turstico es elegante. 22. Los restaurantes son baratos. 23. Los bares son baratos. 24. Las tiendas son baratas. 25. La vida nocturna es barata. 26. El personal del hotel es corts. 27. El personal del hotel es amigable 28. La habitacin es tranquila. 29. La habitacin tiene buenas vistas. 30. La habitacin tiene mobiliario de calidad. 31. Hay que esperar o hacer cola para acceder a los servicios del hotel. 32. Las facilidades de la habitacin funcionan adecuadamente. 33. Las comidas del hotel son de alta calidad. 34. Llamar a casa es sencillo. 35. El servicio de lavandera es bueno. 36. Hay escasez de algunas comidas y bebidas. 37. Hay escasez de agua fresca. 38. Hay cortes de electricidad. 39. Hay un eficiente control de temperatura en la habitacin. 40. Los coches son, principalmente, del viejo y clsico estilo americano. 41. He tenido la posibilidad de mezclarme y hablar con la gente cubana. 42. He tenido la posibilidad de probar comidas y bebidas tpicas de Cuba. 43. He tenido la posibilidad de comer en restaurantes locales en los que comen los cubanos

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EXPECTATIVAS 44. Tendr la posibilidad de descubrir el verdadero carcter de la vida diaria en Cuba. 45. Tendr la posibilidad de aprender ms acerca de la historia de Cuba. 46. Tendr la posibilidad de escuchar msica cubana. 47. Tendr la posibilidad de experimentar la vida nocturna de los cubanos. 48. Tendr la posibilidad de visitar museos y yacimientos arqueolgicos. 49. Podr aprender acerca de la vida en un Pas comunista. 50. Tendr la posibilidad de utilizar el transporte local. 51. Tendr la posibilidad de visitar los pueblos de los alrededores, el interior y la costa. 52. Tendr la posibilidad de frecuentar las tiendas en las que compran los cubanos. 53. La llegada ser rpida y eficiente. 54. El aeropuerto ser moderno y eficiente. 55. Las vacaciones tendrn una buena relacin calidad/precio. 56. Los servicios del avin sern de alta calidad.

DESEMPEO 44. He tenido la posibilidad de descubrir el verdadero carcter de la vida diaria en Cuba. 45. He tenido la posibilidad de aprender ms acerca de la historia de Cuba. 46. He tenido la posibilidad de escuchar msica cubana. 47. He tenido la posibilidad de experimentar la vida nocturna de los cubanos. 48. He tenido la posibilidad de visitar museos y yacimientos arqueolgicos. 49. He podido aprender acerca de la vida en un Pas comunista. 50. He tenido la posibilidad de utilizar el transporte local. 51. He tenido la posibilidad de visitar los pueblos de los alrededores, el interior y la costa. 52. He tenido la posibilidad de frecuentar las tiendas en las que compran los cubanos. 53. La llegada ha sido rpida y eficiente. 54. El aeropuerto es moderno y eficiente. 55. Las vacaciones han tenido una buena relacin calidad/precio. 56. Los servicios del avin han sido de alta calidad.

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EL DESARROLLO DE SERVICIOS EN RESPUESTA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

E L C L I E N T E : D E L A AT E N C I N A L A I N N OVAC I N

EL CLIENTE: DE LA ATENCIN A LA INNOVACINManuel Trincado Paradelo Socio - Director de Winred (Comunidad Virtual de negocios en Internet: http://www.winred.com) Licenciado en CC. Econmicas y Empresariales por la Universidad de Santiago de Compostela. Trabajo durante ms de 3 aos (92-95) en el GRUPO BANCO POPULAR, pasando posteriormente a trabajar en el Instituto Gallego de Promocin Econmica, primero en el Plan Integral de Mejora Competitiva de la Empresa Gallega y posteriormente en Igatel (Programa de informacin y teledocumentacin empresarial del Igape) (95-98). Durante casi dos aos colaborador Iniciativa europea Adapt Emprende para la difusin de la cultura emprendedora (98-2000). En la actualidad compagina su labor de Socio Director de Winred (Comunidad Virtual de negocios en Internet: http://www.winred.com, donde se ofrece un amplio abanico de recursos para ayudar a fomentar y madurar negocios, con contenidos propios y diversas secciones de apoyo a la gestin de los negocios, adems de ofertar soluciones integrales a las distintas reas de negocio de la empresa), con el desarrollo de una herramienta Intranet, con soporte en Internet, para la Gestin de los recursos del IGAPE.

Winred Network Winred Network aparece en Internet por primera vez el 21 de enero de 2000, consecuencia de la explosin de la Internet en castellano, al constatar la falta de sitios web en dicho idioma, que traten la temtica de los negocios con un enfoque prctico, con contenidos de calidad y con informacin de valor aadido para emprendedores, empresarios y profesionales. Aunque con anterioridad al lanzamiento de Winred no haba referencias sobre cmo rentabilizar una comunidad virtual temtica en Internet, algo que todava a da de hoy no est muy claro, vase el caso de grandes proyectos como terra o yahoo, o iniciativas ms concretas como baquia o aulavia; sin embargo, s exista la creencia de las posibilidades que un nuevo medio como Internet facilita, debido a la gran potencialidad que ofrece la comunicacin interactiva con tus visitantes, una formacin y un enriquecimiento mutuo. Tampoco hemos de olvidar que un punto de encuentro donde concurren cientos o miles de usuarios diarios, tarde o temprano se puede concretar en nuevos modelos de negocios. Con esta idea, su promotor, Manuel Trincado decide poner en marcha esta iniciativa a la que se han ido uniendo profesionales de otras disciplinas como Mximo Kinast (especialista en marketing), Jos Clavijo (desarrollo de proyectos), Jos M Sangue (rea financiera), Josu Cadilla (Tecnologa) y Maria Escat (recursos humanos). Paralelamente, Winred ha ido rodendose de un gran nmero de colaboradores, as como de terceras empresas que aportan un abanico de servicios de valor aadido que complementa perfectamente a las distintas secciones y contenidos sobre la gestin empresarial existentes en Winred. As, en el ejercicio 2001 Winred ya supera el punto de equilibrio, fruto de los ingresos provenientes en algunas de las secciones de pago existentes en la comunidad, del negocio que genera a sus promotores en el desarrollo de su ejercicio profesional, a lo que ltimamente hay que aadir ingresos complementarios provenientes de la gestin de la publicidad en el sitio web.

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Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por s slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est ms y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que nosotros le prestemos atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor ms satisfaccin hacia el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga hablar con sus clientes y conocerlos mejor tendr ms posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que nos ayudarn a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y ste tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

CMO ASEGURAR QUE HACEMOS LO CORRECTO?La respuesta est en capturar e integrar la informacin que nos facilite el mercado y ms concretamente los clientes, analizarla y hacer un uso inteligente de la misma. Se hace fundamental con independencia del nmero de personas o de lo grande que sea nuestra organizacin, el sensibilizar a todos los empleados, socios o colaboradores de la importancia de una cla cein

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ra orientacin hacia el cliente, ya que en caso contrario, las decisiones que tomemos hacia los clientes pueden ser errneas o acertar slo parcialmente. As un servicio til de atencin al cliente, no debe quedarse en un lugar donde atienden sus quejas, reclamaciones o devoluciones. No se trata de que alguien escuche en confesin al cliente o que afirme que el cliente siempre tiene la razn. Nuestro objetivo debe ir ms all de lo expuesto anteriormente, debemos escuchar y hablar con los clientes, preguntar por qu no estn satisfechos, pensando con la informacin obtenida, en cmo innovar para darles una mayor satisfaccin con nuestros productos. Si los clientes no confan en quien les atiende, difcilmente confiarn en nosotros a la hora de transmitir sus inquietudes. Se hace necesario por tanto, la motivacin de las personas que estn en contacto con los clientes y a la vez establecer un mecanismo que permita aprovechar la informacin que se genere hacia el resto de la organizacin. Si el cliente interno (socios y empleados) no est satisfecho previamente, difcilmente podremos satisfacer al externo. Por tanto, las personas que estn en contacto con el cliente al hablar con ellos, deben tener en cuenta cualquier dato relacionado con: 1. Notas sobre qu sucede con los productos y servicios de la empresa; cundo, en qu lugar, de qu forma y a qu precio, para que se puedan evaluar constantemente. Cuando se devuelve un producto varias veces, est ocurriendo algo, se est comunicando que algo falla en el producto, la simple solucin de devolver el importe satisface al cliente, pero no debe satisfacer a la empresa. 2. Recoger e intercambiar opiniones sobre ideas, sugerencias y observaciones. 3. Informacin puntual de los aspectos (a favor y en contra) que nos diferencian con respecto a la competencia. 4. Su opinin en el desarrollo de nuevos productos y su grado de satisfaccin sobre los actuales, para lo que ser necesario preguntarles. En resumen potenciar el elemento comunicacin con el cliente y no ser un mero receptor de quejas y reclamaciones. En definitiva, la empresa no se puede limitar a prestar un servicio de atencin al cliente, es necesario ir ms all, integrndolo en un apartado ms amplio, establecer una poltica de comunicacin con el cliente que persiga una mejor satisfaccin a travs del valor aadido que aportamos con nuestros productos, y la mejor manera de conseguirlo es innovando hacia el cliente, a partir de la gestin de la informacin que ste nos facilita a partir de lo que percibe, de su relacin con cada proceso de negocio que tiene lugar en la empresa, o dicho de otra manera, de su relacin con cada parte de la cadena de valor de la empresa, ya que el cliente puede percibir satisfaccin o insatisfaccin directamente con nuestros productos o servicios a travs de la fabricacin, distribucin, servicio postventa, personalizacin, etc.

QU DIFERENCIA HOY EN DA A LAS EMPRESAS / NEGOCIOS DE XITO?La respuesta se puede resumir en una sola palabra: conocimiento del cliente, del mercado, de la tecnologa, etc.

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CMO CAPTURAR Y GESTIONAR EL CONOCIMIENTO?Datos Informacin + Innovacin (Infonovacin) Conocimiento

Los datos no aportan ms que lo que son, datos aislados. La suma de datos aislados sobre un objetivo comn, se convierten en informacin, que puede ser ms o menos interesante (en la sociedad actual hay un exceso de informacin, reforzado con la aparicin de Internet, debe evitarse la infoxicacin, no nos vale cualquier informacin). Para saber con qu informacin nos quedamos y cul rechazamos, debemos actuar en base a un criterio de seleccin, y el factor que histricamente ha marcado a las empresas que han salido victoriosas en la lucha empresarial, ha sido sin lugar a dudas la innovacin. En suma si conseguimos reunir informacin sobre los aspectos innovadores que rodean a la empresa (mercado, producto, tecnologa, etc.) y la sabemos almacenar y gestionar ptimamente tendremos una base de conocimiento, clave para conseguir elementos diferenciadores con nuestra competencia (ventajas competitivas) y que aumentar las probabilidades de xito. El conocimiento se puede contemplar desde muchos puntos de vista, tantos como factores influyen en nuestra empresa o negocio. Sin embargo cada uno de estos factores no se puede considerar de forma aislada, ya que la variacin en un factor puede afectar de forma indirecta a otro u otros.

CMO Y QU INFORMACIN GESTIONARLos datos se pueden capturar, integrar y analizar para obtener informacin til, anticiparse a los cambios, conocer a los clientes, etc. (tcnica de minera de datos). Ejemplo: American Airlines, analiz los datos que dispona de sus clientes sobre el tipo de vuelo que contrataban, viajes cortos o largos, y la rentabilidad de los mismos, lo que le permiti descubrir que la rentabilidad estaba en los vuelos cortos, lo que aprovech para potenciarse en este segmento de mercado antes que el resto de compaas.

P ERFIL CLIENTESsegmentacin por perfil rentabilidad cliente circunstancias profesionales experiencia laboral formacin acadmica nivel de estudios aficiones, hobbies, deportes, viajes expectativas, grado de exigencia, habilidades estilo de vida, modas tendencias, inquietudes edad, residencia navegacin web historial compras

COMPETIDORES / MERCADOla empresa el sector el mercado la produccin la distribucin la comercializacin la logstica la financiacin la tecnologa el servicio posventa sus habilidades nuevas inversiones nuevos actores

P RODUCTOS Y SERVICIOSdemanda oferta ciclo de vida canales de comercializacin ventas local, nacional e internacional incentivos de venta promociones mtodos de venta tiempo de respuesta satisfaccin preferencias operatividad

ECONOMAestructura de la industria o del mercado ingresos personales demogrficos tiempo libre nivel educativo mercado de trabajo mbito econmico del pas percepcin de la gente hbitos de compra

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Los datos a capturar e integrar se relacionan con los siguientes: (cada empresa / negocio debe seleccionar sus propios indicadores). Con la informacin obtenida a partir de los datos anteriores, debemos tener en cuenta una serie de variables, que nos permitan llegar a conclusiones, apoyndose de tcnicas como las que se indican a continuacin: VARIABLESgrado de especializacin innovacin diseo calidad precio costes rentabilidad marca tiempos canales valor aadido mercados especializacin

CONCLUSIONEShuecos de mercado deficiencias incongruencias lo inesperado demandas no satisfechas nuevos usos nuevos conocimientos creatividad detectar cambios ineficiencias diferencias oportunidades desventajas

TCNICASminera de datos* creatividad comparativa empresas imaginacin flexibilidad mental capacidad observacin tolerancia al cambio pensamiento lateral tormenta de ideas curiosidad benchmarketing*

CONCEPTOS RELACIONADOSBenchmarketing, comparar procesos de negocio con los de otras empresas del sector o no,

El Cliente, Cuestion de Enfoque

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