observación

62 APTITUS

EL DESAFÍO DEL EJECUTIVO IDEALPARA SU CULTURA IDEAL

Luego de haber realiza-do un largo y costoso proceso de selección, de haber llevado a cabo las

negociaciones económicas y de beneficios laborales, y de firmar contrato con el talento humano idóneo que debería llevar a la empresa al éxito, los resultados de desempeño obtenidos no se acercan a lo esperado. Y, peor aún, después de unos meses, el nuevo integrante decide optar por otra empresa que aparente-mente ofrece menos de lo que el empleador estuvo dispuesto a dar. ¿Qué ha sucedido?

En nuestro último estudio que mide el valor de la cultu-ra organizacional, se encuestó a 209 gerentes de alto mando y ejecutivos de mando medio de diversos sectores empresa-riales y se identificó la clave que da sentido a esta circuns-

tancia: “la cultura organiza-cional”.

El estudio arrojó el ranking de los principales factores que toma en cuenta un ejecutivo para ingresar a la nueva em-presa. Fuera de la oferta eco-nómica y la posición esperada, se ubicó en primer lugar “el clima laboral y la comunica-ción interna”, seguido de la “misión, visión y el sentido ético”. A estos elementos, se sumó también la “reputación y proyección de su imagen orga-nizacional”.

Otro aspecto de la cultura organizacional que concierne al desempeño de los ejecuti-vos y dentro de sus preferen-cias al momento de elegir en qué compañía desea trabajar es el manejo del liderazgo en la empresa. Así, cuando se les preguntó cómo prefieren que

Por Guillermo Winter, CEO de Head Hunters Perú

Para los ejecutivos de hoy existen factores más importantes que el aspecto económico y la posición donde se desarrollarán profesionalmente

Competitivos y muy preocupados por el logro

Innovadores, emprendedo-res, que permiten y reconocen la toma de riesgos

Mentores y facilitadores que inviten a participar

Eficientes, coordinados y preocupados por la estabilidad

La eficiencia y fluidez en la ejecución

Ganar frente a sus competidores

Tener los productos o servicios más innovadores y únicos

Al desarrollo de sus recursos humanos, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados

Dinámica, innovadora y emprendedora, donde la gente está dispuesta a asumir retos

Personal donde la gente se siente en familia y se lleva muy bien

Orientada a resultados, donde la gente es competitiva y preocupa-da por hacer el trabajo

Estructurada por procedimientos formales, donde la gente es disciplinada

70%20%

7%

7%

7%

3%

65%

48%

9%

16%10%

38%

PREFIERES QUE EL AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DONDE

TRABAJAS SE CARACTERICE POR SER:

se defina el éxito de la empre-sa, un 65% de los gerentes encuestados respondió que el éxito se definía en base al de-sarrollo de su capital humano, el trabajo en equipo y el com-promiso de los colaboradores, evidenciando que la oportuni-dad de desarrollo profesional y que el soporte de la empresa para este crecimiento, como parte de su cultura, es defini-tivo para el éxito conjunto de la organización y sus colabo-radores.

Virtudes diferencialesInvitar a la participación en la toma de decisiones al equi-po de trabajo, como parte del ejercicio del liderazgo en la empresa, es altamente valo-rado por los ejecutivos. Por lo antes mencionado, sobre los

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observación

64 APTITUS

TIPS PARA SELECCIONAR EL TALENTO QUE COINCIDA

CON NUESTRA CULTURA ORGANIZACIONAL

6

1. Investigar de dóndeviene el candidato.

antes de la entrevista personal, se debe realizar una corta investigación sobre la cultura organizacional

de la empresa en la que se haha venido desarrollado el candidato. Conocer la

cultura y los valores de la empresa de donde viene el ejecutivo ayudará a mapear algunas guías sobre sus preferencias y desenvolvi-

miento en el trabajo. 6. El Work Life

Balancees importante.

tenga presentes los elementos de la vida personal del candidato que son relevantes y que no sacrificaría por el trabajo. saber administrar los distintos aspectos de su vida impacta positivamente en su ejercicio laboral. Un ejecutivo con un buen equilibrio revela un buen estado de ánimo y optimismo. Dé a conocer los beneficios que ofrece la nueva empresa para tener feedback sobre si son valorados o no por el ejecutivo.

5. La comunicación es un factor rele-

vante en el ejecutivo.

Es imprescindible reconocer si el modo de comunicación que practica el ejecutivo es reservado y burocrático, rigiéndose por conductas regulares o si es que acostumbra a una comunicación abierta y horizontal con

más llegada a los colaboradores. La comunicación horizontal permi-

tirá siempre la colaboración y propiciará efectividad en el

trabajo generando un ambiente laboral

armonioso.

4. Conocer suestilo de liderazgo.

Evaluar cuál es el tipo de líder que es o fue en su anterior trabajo. El estilo de liderazgo refleja el tipo de relación que mantiene con sus compa-

ñeros de trabajo y subordinados, repercutiendo en el desempeño y productividad de los colaboradores. Este aspecto se evalúa con diferentes herramientas, como

el assessment Center. también es importante preguntar cuál es el tipo de liderazgo

que él prefiere.

3. Preguntar sobre las expectativas del puesto y crecimien-

to profesional.En la entrevista con el candidato,

se debe indagar sobre lo que le gustó o no de sus antiguos trabajos

y, aún más importante, conocer cuáles son las expectativas que tiene del puesto ofrecido. al describir su “empresa ideal”, salen a flote sus preferencias y planes

de desarrollo, lo que permite des-cartar las posibilidades de no

adaptación.

2. Reconocerla cultura

Realizar un diagnóstico cultural y detectar el modo de ser de su empresa antes de iniciar la búsqueda. Esto permitirá conocer las caracte-

rísticas de la cultura ayudando a orientar la investigación hacia el candidato que

haga un buen fit. Los colaboradores se comprometen con los valores que los motivan; por ello, si los

valores que definen a la organi-zación coinciden con los mismos

que mueven al candidato, será más segura su adaptabilidad,

permanencia y productividad.

65APTITUS

Competitivos y muy preocupados por el logro

Innovadores, emprendedo-res, que permiten y reconocen la toma de riesgos

Mentores y facilitadores que inviten a participar

Eficientes, coordinados y preocupados por la estabilidad

La eficiencia y fluidez en la ejecución

Ganar frente a sus competidores

Tener los productos o servicios más innovadores y únicos

Al desarrollo de sus recursos humanos, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados

Dinámica, innovadora y emprendedora, donde la gente está dispuesta a asumir retos

Personal donde la gente se siente en familia y se lleva muy bien

Orientada a resultados, donde la gente es competitiva y preocupa-da por hacer el trabajo

Estructurada por procedimientos formales, donde la gente es disciplinada

70%20%

7%

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Competitivos y muy preocupados por el logro

Innovadores, emprendedo-res, que permiten y reconocen la toma de riesgos

Mentores y facilitadores que inviten a participar

Eficientes, coordinados y preocupados por la estabilidad

La eficiencia y fluidez en la ejecución

Ganar frente a sus competidores

Tener los productos o servicios más innovadores y únicos

Al desarrollo de sus recursos humanos, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados

Dinámica, innovadora y emprendedora, donde la gente está dispuesta a asumir retos

Personal donde la gente se siente en familia y se lleva muy bien

Orientada a resultados, donde la gente es competitiva y preocupa-da por hacer el trabajo

Estructurada por procedimientos formales, donde la gente es disciplinada

70%20%

7%

7%

7%

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65%

48%

9%

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38%

TE GUSTA QUE LOS LÍDERES SEAN:

PREFIERES QUE LA ORGANIZACIÓNDONDE TRABAJAS DEFINA

EL ÉXITO SOBRE LA BASE DE:

estilos de liderazgo, el 48% de los encuestados prefiere que los líderes de su empresa sean preceptores y facilitadores que promuevan la participación de los trabajadores. Le sigue un 38% que prefieren los líderes innovadores y emprendedores, que permitan y reconozcan la toma de riesgos.

Con respecto a las caracte-rísticas de la atmósfera labo-ral, el 70% de los ejecutivos valoran estar en una empresa de ambiente dinámico, inno-vador y emprendedor que esté dispuesta a asumir retos. En el entorno cambiante y competi-tivo que caracteriza al mundo globalizado de hoy, la deman-da por innovación y dinamis-mo es cada vez más fuerte, no solo por los empleadores, sino por los mismos colaboradores, que también vienen siendo los consumidores del contexto actual en el que vivimos. Sin embargo, es necesario no per-der de vista el factor humano e interpersonal que provee un estilo de liderazgo tipo coach, que busca orientar, guiar y de-sarrollar a sus colaboradores, estilo que, por su naturaleza, continúa siendo dominante.

Además, el estudio identifi-có los principales motivos por los cuales un ejecutivo tomaría la decisión de dejar una em-presa y así buscar desarrollarse en otra distinta. En primer lu-gar, y con un 28%, se encuen-tra la falta de proyección de carrera o la no alienación de las funciones con las expecta-tivas de desarrollo profesional. Este es el principal motivo por el cual se abandona un pues-to de trabajo, quedando por sobre la búsqueda de una me-jora económica, que tan solo obtuvo el 16%, y muy cerca a esta también se encuentra, con un 14%, el desbalance entre la

tir una compatibilidad entre el ejecutivo y la cultura de la empresa en la que decide desa-rrollarse. Queda claro también que existe una gran responsa-bilidad, ética y profesional, en cambiar a un gerente de su puesto de trabajo actual y co-locarlo en una posición en la que pueda desenvolverse gene-rando valor y creciendo como profesional.

Ya no es posible entonces, para el proceso de la búsque-da del talento, enfocarse tan solo en las competencias blan-das y duras de un candidato y todas las otras características necesarias para que este enca-je correctamente en el perfil requerido por la empresa, si-no que será de igual o mayor relevancia tomar en considera-ción la cultura organizacional y la personalidad del candidato para poder establecer el nivel de compatibilidad que existe entre el ejecutivo y la organi-zación con el fin de obtener el mayor beneficio tanto para el candidato como para la em-presa.

Tener en cuenta la cultura organizacional es muy impor-tante en la práctica del Exe-cutive Search, porque incide no solo en la decisión del can-didato de irse a la nueva em-presa, sino en la adaptación exitosa del ejecutivo en dicha cultura.

La deficiente evaluación de competencias resulta en una contratación equivocada, reti-ro en corto plazo o el incum-plimiento de las expectativas del empleador hacia el ejecuti-vo. Este error de selección, en términos monetarios, termina costando 12 veces el sueldo del contratado además de la pérdi-da de tiempo, dinero y poner en riesgo la información de la empresa.

vida personal, familiar y el tra-bajo.

El valor de aquello “no di-cho” se traduce en aspectos de la empresa como el espacio fí-sico, los hábitos, los ritos, el lenguaje o códigos comunes, los tipos de liderazgo, las reglas o políticas, incluso los mitos y

creencias. Imagínese contratar a un profesional que no conjuga con el modo de ser de la com-pañía. Es ahí donde el fracaso y la frustración adoptan un papel importante que determinarán la salida de ese nuevo colaborador que nunca se adaptó.

Es cierto que debe exis-