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El desarrollo de redes organizativas. Fundamentos teóricos y enfoques

metodológicos

Article · January 2000

Source: OAI

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Angeles Montoro-Sanchez

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ISSN: lI3i-6985Cuadernosde EstudiosEmpresariales

2000, lO: 185-204

El desarrollode redesorganizativas.

Fundamentosteóricosy enfoquesmetodológicos*

M.~ ÁNGELESMONTORO SÁNCHEZEscuelaUniversitariade EstudiosEmpresariales

UniversidadComplutensede Madrid

RESUMEN

Las característicasque definen el contexto económicoactual justifican eldesarrollode relacionesde cooperación.Con el fin de ser más competitivas,muchasempresasestánestableciendounaampliagamade acuerdosde coopera-ciónqueestánllevadoa la descomposiciónde grandesempresasintegradasy alsurgimientode formashibridas denominadasredesde cooperaciónempresarial,redesorganizativaso redesestratégicas.El objetivo de este trabajoes presentarun marco teóricoquepermitadetectar,identificary definir las redesorganizati-vas y exponerlos distintos enfoquesmetodológicosa seguirpara el estudioyanálisisen profundidadde las redesestratégicas.Con ello, se trataráde atraeryfomentarel interésde la poblacióninvestigadorahacia esteáreade estudioquereclamamayor desarrollo.

ABSTRACT

The characteristiesthat define te current economícenviromentjustify tedevelopmentof cooperationrelationships.In order to be morecompetitive,alotof firms areestablishinga wide rangeof cooperationagreements.Theseagree-mentsare causingthe split up of buge integratedcompaniesand the arisingofhybrid forms called cooperationnetworks,organizationalnetworksand strategicnetworks. The objetive of this paper 18 to submit a theoretical frameworkthatallows to identify andto defineorganizationalnetworksand to expoundthe dif-

* El presente trabajo se enruarcadentrodel proyecto SEC97-1248-C0202del ProgramaNacional de EstudiosSocialesy Económicosde la CLCYT.

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ferentmethodologicalapproachesto study and to analyzein depthtIte strategicnetworks.So, this paperwill try to appealand to fosterthe interesíof researcherstowardsthis researchareathat claimsmoredevelopment.

1. INTRODUCCIÓN

Lascaracterísticasquedefinenel contextoeconómicoactualjustificaneldesarrollode relacionesde cooperaciónentreempresas.La economíamun-dial se encuentraen un ciclo deenormedinamismoy cambio y losmercadosson cadavez másabiertosy competitivos.Estoestácondicionandola capa-cidadde las empresasparahacerfrentede forma individual asuestrategiadecrecimiento.

Con el fin deser máscompetitivas,muchasempresasestánestableciendounaamplia gamade acuerdosde cooperaciónque vandesdelos consorcios,las empresasconjuntasy los acuerdosde tecnologíahastalas alianzasenaprovisionamiento,fabricacióny distribución. Estoha llevado a la descom-posición de grandesempresasintegradasy al surgimientode organizacionespequeñasespecializadasy formashibridas.Estosmúltiplesvínculoscoopera-tivos estánprovocandocambiosen la tradicional estructuraorganizativadelas empresas,arrastrándolashastael modeloestructuralquese predecíahacedécadasqueiban a adoptarla mayoríade las empresasen el nuevomilenio,estoes, las conocidasredesde cooperaciónempresarial,redesorganizativaso redes estratégicas—una«nuevaforma organizativa»de coordinacióndis-tintaal mercadoy la empresa,formadapor dos o másorganizacionesvincu-ladasporrelacionesqueles permitenlograr y/o mantenerventajascompetiti-vas.

Si desdeel ámbitoempresarialse demandaestanuevaforma organizad-vapararespondery adaptarsea las nuevascondicionesdel entorno,desdeelplanoacadémicose respiraunanecesidadde mayor documentaciónqueper-mita conocercómo son y cómo funcionanestasredes organizativas.No esqueno hayaevidencia,todo lo contrario,podemosencontraruna larga listade trabajosquedesdehacemásde dos décadasplanteanla problemáticadelas relacionesinterorganizativas,procedentesde distintos camposcomo sonla economíade las organizaciones,la teoríade la organización,la direcciónestratégica,la sociologíay el marketing. Sin embargo,es necesariamayorevidenciaempírica.

La escasezde trabajosempíricosque analicenla formación e implanta-ción o desarrollode las redesorganizativas,a nivel nacionale internacional,se debeno sólo a la dificultad de identificación de las mismas,sino espe-cialmente,alos problemasasociadosconla metodologíaa emplearparaabor-

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darun estudiode estetipo. De estemodo,el objetivo de este trabajoes doble,en primer lugar, se trataráde establecerun marcoteóricoque permitadetec-tar, identificary definir las redesorganizativas,paraa continuación,exponerlos distintos enfoquesmetodológicosa seguirpara el estudioy análisis enproftindidadde las redes estratégicas.Con ello, se trataráde atraer, crear,fomentare incentivarel interésde lapoblacióninvestigadorahaciaesteáreadeestudioquereclamamayor desarrollo.

Con el fin de lograr estosobjetivosel trabajose ha estructuradoen cua-tro apartados.El primerode ellos,justifica el desarrollode redesde relacio-nesentreempresascomounarespuestaa las característicasquedescribenelentornoeconómicoactual.A continuación,en el segundoapartado,se expli-caqueson las redesorganizativasmediantesudefinición y exposiciónde lasprincipalescaracterísticas,y enel tercero,se presentanlas perspectivasteóri-casy enfoquesmetodológicosa emplearparasuestudio.El último apartadotrata de recogerlas principalesconclusionese implicacionesestratégicasdelas redesestratégicas.

2. LAS CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUALY EL DESARROLLO DE LAS REDES ORGANIZATIVAS

En las dos últimas décadasla economíamundial ha cambiadosustancial-mente. La globalizaciónde los mercados,los cambiostecnológicosy elincrementode la competenciason las notas característicasque describenelmarcoeconómicomundial.Lasempresasse enfrentana un entornomásdiná-mico, máscomplejoy, portanto,másincierto. Necesitantenerun grantama-ño, paraestarpresentesen todoslos mercados,y a la vez, serflexibles paraadaptarsea los cambiosy detectarnuevasoportunidades.Estascondiciones,tamañoy flexibilidad, sonla mayoríade las vecesincompatiblesparaun grannúmerode empresas.

Parahacerfrente a estascondicionesdel entorno,es necesarioun cam-bio en la estructurainternade la empresaparaqueéstaseamásflexible,pía-na y descentralizada.Porello, muchasempresasse estáncentrandoen aque-llas funcionesquehacenespecialmentebieny subeontratangrancantidaddeactividadesy servicios.Así, cadacompañíaconsigueoperarno sólo concos-tesmenores,sino tambiénsermáságil. Mediantela disminucióndel núme-ro de operacionesque realizany centrándoseúnicamenteen aquellasquehacenmejor, las empresasnecesitanmenosplanificación y coordinacióninternasy puedenacelerarlas innovacionesen productoso serviciosparahacerfrente a los cambiosqueocurrenen el mercado(Snow, Miles y Cole-man, 1992).

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Por ello, es imprescindibleun cambio en la estructurainterna de laempresaque lahagamásflexible y descentralizadapararesponderalas nece-sidadesde los clientes.Estosrequisitoshan llevado a la descomposicióndelas grandesempresasintegradasy al surgimientode organizacionespequeñasespecializadasy nuevasformashíbridas(Orandori, 1987; Powell, 1987; Milesy Snow, 1992; Doyle, 1994).

En la actualidad,las empresasson conscientesde que la lógica de creci-miento que han seguido en las dos últimas décadasno es adecuadaen estemomento.Las presionescompetitivasactualesdemandaneficienciay efica-cia simultáneamente.Las empresasdebenadaptarseal aumentode velocidadde las presionesdel mercadoy las innovacionesde los competidores,al mis-mo tiempoque controlane intentandisminuir los costesdel productoo ser-

vicio. Los entornosde los negociosemergentesreclamanunaestrategiaqueproporcionecostesreducidos,alta calidad, flexibilidad y rapidezde respues-ta a las necesidadesde los clientes. Todasestascondicioneshan provocadoque las solucionestradicionalespara la organizaciónse quedenobsoletas.Para hacerfrente a estasdemandas,las grandesempresasdiseñadasparaelentorno de negocio de hacedécadas—empresasque típicamentebuscabaneconomíasde escalaa través de la planificación centraly mecanismosdecontrol— no son eficaces.

La disminución de la eficaciade las empresasorganizadastradicional-mente,dalugar a unanuevaecuaciónde negocioqueproponevincular eléxi-to empresarialcon hacerpocascosasperomejor y con menosrecursos.Porello, aquellosdirectivos que en el nuevoentornoquieranque sus empresasseanfuertescompetidoresdebenbuscaroportunidadesy recursosglobales,maximizar las gananciasde todoslos activosdedicadosa un negocio,reali-zar sólo aquellasfuncionesparalas cuales la empresatiene, o puededesa-rrollar, habilidadesexpertas,y subeontratarlas que otros puedenrealizardeforma másrápida,efectivao a menorcoste.

Por consiguiente,no sorprendeque las empresasque siguenestaspres-cripcionesse encuentrenorganizadasdentro de redes.Pararespondera unentornoglobal de negocioscadavez máscompetitivo, las organizacionesseestánmoviendo desdeunasjerarquíasmultinivel coordinadascentralmente,haciaunavariedadde estructurasflexiblesquese parecenmása las redesquea las pirámidestradicionales.

Dentro de la red, unaempresapuede investigary diseñarun producto,otra puede fabricarlo, una tercerapuededistribuirlo y así sucesivamente.Cuandonumerososdiseñadores,productoresy distribuidoresinteractúan,soncapacesde conseguirventajascompetitivaspara relacionarcadaelementodela cadenade valor del productoo servicio. Usandounaestructurade red,unaempresapuedeoperaren un negocioactual de forma innovadoray eficiente,

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centrándoseen los aspectosque domina y contratandoa otras empresaslosrecursosrestantes.Alternativamente,puedeentrarennuevosnegociosconuntamañoóptimo e incurriendoen menorriesgo,dadassus competenciasúni-cas(Snow,Miles y Coleman,1992).

En la organizaciónen red los activos,el conocimientoy la competenciaestán«distribuidos»,es decir, residenen múltiples lugares.Los recursosnoestánúnicamenteconcentradosenel centroo distribuidosen las unidadesdenegocio.Tampocotodoslos negociosni todaslasunidadesjueganel mismopapelenla organización.En el desarrollode nuevosproductoso la estrategiade marketing,ciertasunidadeslideranmientrasque otrasjueganun papeldeapoyo.La interdependenciaentreentidadesse derivade los objetivos,lospro-cesasde direccióny los incentivoscomunes(Bartletty Ohoshal,1989).

3. ¿QUE ES UNA RED ORGANIZATIVA?DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS?

La teoria actual en el áreade estrategia,estructuray procesosse funda-mentaen los conceptosde eleccióny ajusteestratégico.Los directivos for-mulanestrategiasen función de suspercepcionesdel entornoy de suscapa-cidadesorganizativas.El éxito de éstasreside en el ajuste entre lascondicionesdel entornoy la estrategiacompetitiva,y entreéstay la estruc-tura de laorganizacióny los procesosde dirección.

Históricamente,la estrategiay la estructurahan evolucionadojuntas. Enel mercadoactual,consusdesarrollosaceleradosen el áreade las comunica-cionesy su impactodirecto en la mejorade la productividad,las empresasestánrepensandosusestrategiasy las eleccionesmásadecuadasparaimplan-tarlas (Hinterhubery Levin, 1994). La organizaciónen red en sus distintasvariacionestratade incorporarla eficienciaespecializadade la organizaciónfuncional, la eficaciaoperativaautónomade la forma divisional y la capaci-dad de transferiractivos de la organizaciónmatricial. Sin embargo,tambiéntiene limitacionesinherentesy es vulnerableadefectosy malaaplicación.

Pero, qué es la organizaciónen red, Son muchos los autoresque hanintentadodar unadefinición del conceptode «red», término con el que sedenominaa una nueva forma organizativa«emergente»y que todavíahoyaparececomo algodifuso en la literaturasobredirecciónde empresas.

ParaThorelli (1986), la red es lo intermedioentrela empresaúnica y elmercado.Las empresasactúanen un entornocomplejo,dondeningunadeellaspuederealmenteser entendidasin una referenciaa sus relacionesconmuchasotras. Por ello, define la red organizativacomodos o másempresasquedebidoa la intensidadde susinteraccionesconstituyenun subconjuntode

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uno/o varios mercado/s.De ahí que,de forma genérica,se puede decir queunaredestáformadade nudoso posiciones(empresas,unidadesestratégicasdenegocio,asociacionesde comercioy otros tiposde organizaciones)y vín-culosquese manifiestanpor la interacciónentrelas posiciones.De esta for-ma, el posicionamientode la empresaen la red es unacuestiónde gran con-tenido estratégico.Además de estaaportación,Thorelli (1986) tambiénserefierea la red comoconjuntode dos o más organizacionesqueestáninvo-lucradasen relacionesalargo plazo.

SegúnJarillo (1988>, las redes son una forma de organizaciónentre elmercadoy la empresa,ya quela actividadeconómicano es coordinadainter-namenteni por el precio ni por mecanismosjerárquicos.Jarillo introduceelcalificativo de «estratégica»cuandose refierea las redes,de forma queparaél las «redesestratégicas»son acuerdosútiles a largo plazo entredistintaspero relacionadasorganizacioneslucrativas,que permiten a esasempresasganaro sostenerunaventajacompetitivavis-ñ-vis concompetidoresfueradela red. Por ello, la red estratégicasirve como instrumentoparaentenderlasrelacionescooperativasy supapelen la estrategiade laempresa.Jarillo con-ceptualizala red comoun modo de organizaciónque se puedeemplearpordirectivosy empresariosparaque susempresasalcancenuna posicióncom-petitiva fuerte. Lasempresasen la red son independientesa lo largo de variasdimensiones,es decir,no son completamentedependientesde otras.Lasrela-ciones disfrutadaspor las empresasen la red son, sin embargo,esencialesparasuposición competitiva.

ParaPowell (1990), la red es una forma distintiva de coordinaciónde laactividadeconómica,mientrasque paraRobbins (1990), la red organizativaestáformadaporuna organizacióncentralquedependede otrasorganizacio-nespararealizardistintas funcionescomo son, la fabricación, ventau otrasfuncionesde negocioscrucialessobreun contratobase.

Miles y Snow (1986), señalanque la red es una forma de organizacióncon unaestructuramásflexible quecualquierade las formasprevias,ya quepuedeacomodarunagran cantidadde complejidadmientrasmaximizacom-petenciasespecializadasy proporcionarun uso muchomás efectivo de losrecursoshumanos,Son muy flexiblesy se controlanpor mecanismosde mer-cadomásquepor procedimientosadministrativos(Miles y Snow, 1992).

Lasempresascon estanuevaestructurase han posicionadoenuna cade-na de valor dc la industriade acuerdocon suscompetenciascentrales,obte-niendolos recursoscomplementariosa travésde alianzasestratégicasy st-contratación(Miles y Snow, 1995).

Desdeun enfoquede sistemas,Evan (1993>, propone el conceptode«conjunto organizativo»para referirsea las redes organizativas.Este tomacomo unidad de análisisuna organizacióne intentatrazar sus interacciones

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con la red de organizacionesde su entorno,es decir, con los elementosde suconjuntoorganizativo.A la organizaciónquees el punto de referencia,Evandenomina«organizacióncentral».

Un análisisdel conjuntoorganizativode unaorganizacióncentralpermi-te explicar la estructurainternade la organizacióncentral,sugrado de auto-nomíaen la toma dedecisiones,su gradode eficaciao logro de objetivos,suidentidad,el flujo de informacióndesdela organizacióncentrala los elemen-tos de su conjunto organizativoy viceversa,el flujo de personaldesdelaorganizacióncentrala loselementosde suconjunto organizativoy viceversa,y las fuerzasque impulsana la organizacióncentral a cooperaro competircon los elementosde su conjuntoorganizativo, coordinarsus actividades,fusionarseconotras organizaciones,o disolverse(Evan, 1993).

ParaBorch y Arthur (1995), las redesorganizativaso redes estratégicasson nuevas formasorganizativascuyos rasgoscaracterísticosson vínculosmúltiples entreempresasy cooperacióny compromisoa largo plazo. Paraestosautoresel conceptode red es unaexplicaciónmuy útil paraexplorarelfenómenode la complejidadorganizativa.Borchy Arthur, definenlas redesestratégicascomo inversionesen relacionescooperativasentreempresasconel fin de intercambiaro compartir informacióno recursos.

SegúnDoyle (1994) las redesorganizativasestánformadaspor empresasque dependende otras organizacionespararealizarla fabricación, distribu-ción, marketingu otras funcionesde negociocruciales sobreun contratobase.Por ello, las redesinterorganizativasconstituyenun medioparaconse-guir ventajacompetitiva.

El estudiode Brown y Butíer (1995), proponeque las redesinterorgani-zativasqueincluyencompetidoresson una forma, paralas emprésasempren-dedoras,deobteneralgunasde las ventajasestratégicasde susmayoresy másestablecidoscompetidores.Por tanto, las redesconstituyenun nuevorecursode ventajacompetitivaparalas empresasemprendedoras.Son un instrumen-to parasuperarlas desventajasde serpequeñasy guiar mejorel rendimientode tas empresasemprendedoras.Lasredesinterorganizativassontambiénunaforma, paralos emprendedores,de asegurarinformaciónsobrelas relacionesde mercadoque puedenser explotadasparaasegurarla ventajacompetitivaactual.

Todasestasdefinicionesde red organizativapropuestaspor cadauno deestos autores,aparecenrecogidasde forma resumidaen el cuadronY 1. Enfunción de estasdefinicionesque establecendistintos autoresy realizandouna síntesissepuederesumirqueuna red organizativaes una«nuevaformaorganizativade coordinacióndistinta al mercadoy la empresa,formadapordoso mós organizacionesvinculadaspor relacionesa largo plazo, queper-miten a las organizacioneslograr o manteneruna ventaja competitiva».

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CUADRO Ni’ 1Principales definicionesde red organizatíva

Thorelli (1986) La red es lo intermedio entre la empresa única y el mercado.La red es un conjunto de dos o más organizaciones que estáninvolucradas en relaciones a largo plazo.

Miles y Snow (1986) La red esunaforma deorganizacióneficiente,másflexible quelas formasprevias,quepermitehacerfrenteala complejidaddelentornoa la vez que maximiza las competenciasespecializasyproporcionaun uso másefectivo dc los recursoshumanos.

Jarillo (1988) La red es una forma de organizaciónentre el mercadoy laempresa,que sirve a la direcciónparaconseguirunaposicióncompetitivafuerte. La red estratégicasirve como instrumentopara entenderlas relacionescooperativasy su papel en laestrategiade la empresa.

Powell (1990) La red es una forma distintiva de coordinación de la actividadeconómica.

Robbins(1990) La redestáformadapor una organizacióncentralque dependede otrasorganizacionespara realizardistintasfuncionescomoson, la fabricación,venta u otrasfuncionesde negocioscrucialessobreun contratobase.

Miles y Snow (1992) La red es un tipo de organización muy flexible y controladapor mecanismosde mercado más que por procedimientosadministrativos.

Boyle (1995) La red organizativaestáformadapor empresasque dependende otraspara realizar la fabricación,distribución,marketinguotrasfuncionesdenegociocrucialessobreun contratobase.Laredconstituyeun mediopara conseguirventajacompetitiva.

Borch y Arthur (1995) La red organizativao red estratégicaes una nuevaforma organizativa formadapor vínculosmúltiples entreempresasy cooperacióny compromisoa largoplazoentreellas.La red estratégicapermite intercambiaro compartirinformacióno recursos.

Brown y Butler (1995) La redconstituyeun nuevorecursodeventajacompetitivaparalas empresasemprendedoras,ya que les permiteobteneralgunasde las ventajasestratégicasde susmayoresy más establecidoscompetidores.

Miles y Snow(1995) La redes un tipo nuevode estructuraquepermitea las empresas centrarseen sus competenicascentralesy obtenerlosrecursoscomplementariosa travésde alianzasestratégicasysubcontratación.

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Lasredesorganizativasrepresentanunadesviaciónsignificativadesdelasformasorganizativasprevias.Es el productode unaevolucióncontinuaexten-diéndosedesdelapequeñaempresadirigida porel propietario,con sucontrolde personaldirecto, hastala organizaciónmatricial de los añosochentaconsus mecanismosde coordinacióncomplejos.El éxito de las redesmultiem-presaestáen quecombinanlos recursosde dos o másempresasconcompe-tencias complementarias.A menudoson diseñadascreativamente,tienenenfoquesoperativossofisticadosy empleandirectivosquese dedicana desa-rrollar unaempresaquepuedecolaborary competirsimultáneamente(Milesy Snow, 1995).

El análisis de la literaturasobreredesorganizativas,nos ha permitidoidentificarcomoprincipalescaracteristicasde estetipo de estructurala flexi-bilidad y la complementariedadde actividades.

3.1. Flexibilidad

La organizaciónen red contrastacon muchasestructurastradicionalesdondehaymúltiplesniveles verticalesde direccióny dondelas organizacio-nesbuscane~ control de sudestinoa travésde lapropiedad.En la estructuraen red, funcionestales como el diseñoy desarrollodel producto, la fabrica-ción, el marketingy la distribución, típicamenterealizadaspor unaorganiza-ción única, son responsabilidadde organizacionesindependientes.Esto da ala direcciónun alto gradode flexibilidad y permitea la empresaconcentrar-se en lo quehacemejor (Miles y Snow, 1986; Robbins, 1990).

Las redesorganizativaslogran la flexibilidad mediantela descentraliza-ción de la produccióny la exteriorizaciónde actividades.Además,cadavezmáshayun desplazamientogradualde las funcionestécnicasa la subeontra-tación. Estaexteriorizacióndel factortécnicomedianteoutsourcing,spin-offy desvinculacionesprogresivasgeneraun cambioen la consideraciónde unaempresa.La flexibilidad facilita la innovacióntécnológicay la reduccióndecostesde produccióny de comercialización(Háusler,Hohn y Lútz, 1994;Powell, 1990).

3.2. Complementariedadde actividades

La red se apoyaen empresasque tienen unas competenciasdistintivasdiferenteso unosaccesosmás favorablesa ciertos mercados.Cadaempresaesun socio,quese va a esforzarpor conservary desarrollarlo quemejorsabehacery dejarqueotros realicenciertasfunciones.En Jas redesorganizativas,

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las distintas organizacionesindividuales existenno por sí mismas,sino enrelacióna otrasunidades(Powell, 1990),Estetipo deestructurasepuedeana-lizar simultáneamentedesdela perspectivade suscomponentesindividualesy desdela redcomo un conjunto. Paraunaempresaindividual o componen-te, el beneficio primario de la participaciónen la red es la oportunidaddealcanzarsu competenciadistintiva particular Una red construidaapropiada-mentepuedemostrarla especializacióntécnicade la estructurafVncional, larespuestaal mercadode la estructuradivisional y la orientaciónequilibradacaracterísticade la matriz (Miles y Snow, 1986).

Gerstein(1992)señala,queen estetipo de estructuralosactivos,el cono-cimiento y la competenciason distribuidos, esto es, residenen múltipleslugares.Los recursosno estánúnicamenteconcentradosen el centro o distri-buidosen las unidadesde negocio.Ni todoslos negociosni las unidadesjue-gan el mismopapelen la organización.

Ahora bien, paraque la red seacompetitiva en la complementariedad,debeintegrar las distintas funcionestécnicasque ha exteriorizadoy la pro-ducciónque ha descentralizado.

Despuésde señalarlas principalescaracterísticasde la estructuraen red,convienedestacarque las redes son más o menoscomplejasy dinámicasdependiendode las circunstanciascompetitivas(Miles y Snow, 1986).SegúnRobbins(1990), la red es apropiadaparaempresasquerequierenalta flexibi-lidad pararesponderrápidamentea loscambiosdela moday empresascuyasoperacionesde fabricaciónrequierencostesbajos demanode obra. Lasredesson también especialmenteadecuadasparael intercambiode mercancíascuyo valor es dificil de medir. Aspectoscualitativostalescomoel know-how,la capacidadtecnológica,un enfoqueo estilo particular de producción,unespíritudeinnovación,o unafilosofia de cerodefectos,son dificiles tantodetasary comercializaren los mercados,como de comunicara través de lajerarquíacorporativa(Powell, 1990).

4. PERSPECTIVASTEÓRICAS Y ENFOQUES METODOLÓGICOSPARA EL ESTUDIO DE LAS REDESORGANIZATIVAS

Siguiendoa Grandori(1987), podemosencontrardos perspectivasteóri-casprincipalesque tratanextensamenteunamismamateria:cómo explicar ydiseñarla red organizativa.Estasdos perspectivas,son la teoríade la depen-denciade recursosy la economíade los costesde transacción.

La primera de ellas razonaen términos de dependenciade recursosypoder y empleaun enfoquemuy descriptivoprocedentede la sociología,mientrasque la perspectivade mercadosy jerarquíasutiliza conceptosde

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economíade la informacióny un lenguajenormativo de eficiencia.La pers-pectivade mercadosy jerarquíasprescribesolucionesorganizativassuperio-res en términosde susconsecuenciaseconómicas,mientrasquela dependen-cia de recursostrata de explicar la variedadde formas organizativasqueexisten,no sólo aquellasque son más eficientes en términos de beneficio.Aunqueambasempleanlenguajesdistintos, las diferenciasseestrechancuan-do se discutenlos conceptos.De hecho,se solapanen algunasde susprinci-palespredicciones.

El modelode la dependenciade recursostienesuorigenen la teoríadelintercambiosocial(Emerson,1962)y se encuadradentrode los enfoquesquedestacanla importanciadel entornosobrelos resultadosde las organizacio-nes siendo los autoresmás destacadosdentro de esta corrientePfeffer ySalancik(1978).

El punto de partidade esteenfoquees destacarel hechode que ningunaorganizaciónes autosuficiente,es decir, que ningunaorganizaciónes capazde generarpor sí misma la variedady la cantidadde recursosque necesita,por lo que todasdeben realizarintercambioscon otras organizacionesparaasegurarsusupervivencia.La importanciao escasezquetenganestosrecur-sos determinala naturalezay el gradode dependenciade la organizaciónconrespectoa otrasunidadesexternas.En resumen,esteenfoquedestacaquelasorganizacionesse tienenque estudiaren relacióncon el resto de entidadescon quienescompiteny compartenrecursos,destacandola capacidadde con-trol externoa quepuedeversesometidaunaorganizacióncuandodependedelos recursosde otrasorganizaciones.La teoríade la dependenciade recursosanalizados aspectosfundamentalmente:losfactoresquedeterminanel gradodedependenciade unaorganizaciónconrespectoa otrasy las accionesenca-minadasa afrontardichadependencia.

Segúnesteenfoque,las organizacionesreducenla incertidumbrey diri-gensudependenciamediantela creaciónde relacionesinterorganizativasmáso menos formalesque estructuransus relacionesde intercambiocon otrasorganizaciones(Pennings,1981). Por tanto, la principal implicación de estemodelo,es la identificaciónde la dependenciay la incertidumbrecomo lasvariablesexplicativasclave que motivan la creaciónde relacionesinterorga-nizativas.

La economía de los costesdetransaccióncomoparceladiferenciadaden-tro de la organizaciónindustrial ha surgido, impulsadapor los trabajosdeCoase(1937)y Williamson (1975, 1981, 1985, 1991, 1995). Segúnestapers-pectiva,unatransaccióntendríaque llevarsea caboen la forma de gobiernomáseconómicao eficiente.La eficienciaimplica la minimizacióndelos cos-tesde transaccióny deproducción(Williamson, 1975, 1985, 1991). Loscos-tes de produccióndependende razonestecnológicas,como economíasde

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escalay alcancey de la acumulaciónde experiencia.Los costesde transac-ción hacenreferenciaa los costesderivadosde planificar, adaptary supervi-sar la realizaciónde las tareasbajo estructurasde gobiernoalternativasa lajerarquía.

Si aplicamosla teoria de los costesde transaccióna nuestroanálisis, ladecisión de participar en unared vienedeterminada,esencialmente,por loscostesde transacción.Williamson (1985), señalados gruposde condicionesfundamentalesparala existenciade costesde transacción:condicionesrela-cionadasconel comportamientodel individuo,especialmentelos asociadosala racionalidadlimitadadel serhumanoy el oportunismode los agenteseco-nómicos;y condicionesrelacionadascon el entornode la transacción,en con-creto,la incertidumbresobreel futuro y lahabitualexistenciade gruposredu-cidos de agentescon quien contratar.Además,el volumen de los costesdetransaccióndependede la especificidadde los activos y de la frecuenciadelas transacciones.

En cuantoa los enfoquestnetodológicos, el análisis de redesorganizad-vas se caracterizapor sucomplejidady dificultad. Las razonesquedetermi-nanque su estudioseadificil son,por un lado, la escasezde un mareocon-ceptual con suficiente rigor teórico que ayudea entendereste fenómeno,ypor otro, los problemasde medida,de considerabledificultad, a los que seenfrentatodo investigadorquese adentraen el campode las relacionesinte-rorganizativas.

Desdeun punto de vista estratégico,la escasezde rigor o profundidadteórica,puedeencontrarse,segúnJarillo (1988), en el hecho de que el con-ceptode red me acuñadofueradel campoestratégico.Mientrasqueel traba-jo seminalsobrerelacionesinterorganizativasse realizópor investigadoresdela teoríade la organización(Levin y White, 1961; Evan, 1966; Hall y otros,1977; Van de Ven y Ferry, 1980; Aldrich y Whetten, 1981), los primerosestudiosempíricossobreredes se desarrollaronsobreorganizacionesnolucrativas.Estoponede manifiestoun resultadoimportante:Los investigado-res del áreade estrategiahanempleadopocoel conceptode red. No utilizanla redporquees muy complicadoarmonizaríacon los postuladosbásicosdelcomportamientocompetitivo.

Esteproblemade coneeptualizarla realidadde las redes ha aumentadoconla preeminenciade modelosde estrategiabasadosen la teoríamicroeco-nómica (1’orter, 1981). Además,hay pocosestudiosempíricos formales.Enopinión de Jarillo (1988), la principal dificultad teóricaes que las redes noencajanbien en los modelosbásicosde estrategia.

Juntoa la escasezde una estructuraconceptualprofunda,otro inconve-nienteasociadoal estudiode las redesorganizativases el problemade medi-da. Describiry medir las redesde relacionesinterorganizativaspresentaun

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reto metodológicosustancial.Algunos indicadoresbrutos de comportamien-to de lasrelacionesinterorganizativasqueproponeEvan(1993)son: elnúme-ro de contratos,elnúmerodeclientes,el volumende ventaso servicioso loscontactostelefónicos. Hay dos instrumentosmuy relacionadosque puedenserútilesparatrazarlas relacionesinterorganizativas:la teoríade grafosy elanálisis input-output(Evan, 1993).

Ademásdela dificultad, otra característicaquepresentael análisisde lasredeses la complejidad. Ésta limita el rigor de la metodologíaempleada,aspectomuy importante,al quese debeprestarmásatencióndentrodel cam-po de la investigaciónde redes (Horch y Arthur, 1995).

Borch y Arthur (1995), recurrena la comúndicotomíaentre escuelasdepensamientosubjetivas/subjetivistasy objetivas/objetivistas(Lee, 1989; Mor-gan y Smircich, 1980; Parkhe,1993) y señalanque la tradición objetivistaestámásfavorecidaen la investigaciónsobreestrategia.Consistenteconesto,la investigaciónenredesestratégicas,empresasconjuntasy alianzasha favo-recido el enfoqueobjetivo (Birley, 1985; Cook y Emerson,1984), aunquetambiénsehanutilizado diseñossubjetivos,empleandounametodologíacua-litativa. Los investigadoresse enfrentanaun problemaepistemológicode ele-gir entrediferentesmetasde investigación,entreel enfoqueobjetivistaquesecentraen explicar y predeciry el enfoquesubjetivistaque enfatizala des-cripción y la comprensión.

Ante esto,muchosautoreshanplanteadounaterceralínea de investiga-ción que suponeuna solución de acercamiento/aproximación,segúnla cuallos métodoscuantitativosson incluidos dentro de la investigacióncualitativaparaevitar el antagonismoentrelas dos escuelasde pensamiento(Eisenhardt,1989; Lee, 1989). El enfoqueha sido tambiéndenominadoanálisisde casoscon encuesta,meta-análisisde casosy análisisde casosde contenidoestruc-turado.Lo relevanteestáen el uso de una metodologíade casosde estudiocomo puenteque une las dos escuelasde pensamiento.Los principios bási-cos de esteenfoquede aproximaciónincluyen seleccionarun gran conjuntode casosde estudio,desarrollarun conjuntode conceptosy medidas(nxálti-pies)relacionadasparaanalizarlas relaciones,diseñarun proyectode códigopara la cuantificaciónde las descripcionesde casoscualitativa y analizarestadísticamentelos datoscodificados.

Sin embargo,Borchy Arthur (1995), señalanque al utilizar un «instru-mentocuasi-cuantitativo»,que es la solución del reenfoque,se puedecorrerel riesgo de descuidarlas característicasdel problemay el entorno de lainvestigaciónque hace interesantelas redes.Esto puede tenerdos conse-cuenciasnegativas.En primer lugar, los límites entreel fenómenoy el con-texto no son claramenteevidentes.En segundolugar, las relacionesentrelasvariablesen los escenariossocio-culturalesson dialécticas,cambiandosin

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direcciónconocida.La generaciónde teoríaen escenarioscomplejosy diná-micoscomolas redes,reclamaunametodologíaquecontribuyaa aumentarlavisión contextual(esdecir, social). Por ello, se deberíabuscarunacompren-sión másprofundade las fuerzasqueafectanal fenómenoen cuestión,con-testandoal cómoy por quéde la actuaciónorganizativa.

Lasprincipalescaracterísticas,fuerzasy debilidadesde los tres enfoquesse presentanen el cuadronY 2. La elecciónde uno u otro enfoquedepende-rá de los propósitosquepersigael investigadorconel trabajo. Seríaadecua-do teneren cuentalas siguientesconsideraciones:

— El enfoqueobjetivo satisfacelos criterios de validez científica tradi-cionales,permitiendodiscutir el rigor y el valor generalde los resul-tados,Sin embargo,resultadificil emplearlos resultadosde la inves-tigaciónparapropósitosprácticos,especialmentedirectivos.

— El enfoque subjetivopuedeenlazarseentrelos diferentesniveles deanálisis proporcionandodatos contextuales.Sin embargo,pierde elcriterio de validez tradicionalusado en la explicación de relacionescausales.

— El acercamiento/aproximaciónpermiteal enfoqueobjetivo la creaciónde más datos en profundidady al enfoquesubjetivo la creación demayor validez. Sin embargo,esteenfoquecorre el riesgode quedaratrapadoa la mitad, no proporcionandosuficientevisión y riquezaensusmodelos,y careciendoalmismotiempode rigor estadísticoen susresultados.

5. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES ESTRATÉGICASDE LAS REDES ORGANIZATIVAS

Las redesestratégicasson una forma de coordinaciónde las activida-

des diferenteal mercadoy la empresamediantela cual, dos o más orga-nizacionesse vinculan con relacionesa medio y largo plazo que les per-miten lograr y manteneruna ventajacompetitiva. Dadaslas condicionesquedefinenel entornoactual, las redesorganizativasse perfilan comouninstrumentoa disposiciónde la dirección paraflexibilizar y agilizar laempresacon el fin lograr unaadecuadaadaptacióny con ello su supervi-vencia.

Con el fin de incentivarel interésde los investigadoreshacia este áreaque reclamamayor desarrolloteórico y empírico, el objetivode estetrabajoha sido mostraruna panorámicade naturalezateórica de las característicasmás relevantesen el estudiode las redesorganizativas

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El paradigmadela redorganizativatieneimportantesimplicacionesestra-tégicas.Enprimer lugar, suponeun cambio de filosofia parala dirección.Ensuplanificaciónestratégicala empresadeberáno sólo mantenerunao inclu-so variasteoríasde la empresaen mente,sino tambiénpensarentérminosdered para abrir nuevasperspectivasde estructura,estrategiay rendimiento.Además,el pensamientode red implica una visión de largo plazo quecon-trastade forma aguda,con la perspectivade beneficioa corto plazo.

La red sirve comoinstrumentode crecimiento,es decir, se puedeenten-der como unaalternativaa la integraciónvertical y a la diversificación.Laredpuedepermitir reducirel riesgoasociadoconla participaciónen el mer-cadoactualy la integracióntotal.

Un beneficioimportantedel acuerdoen red sobreunasoluciónintegradaes que fomentael logro de la eficiencia,mediantela aplicacióndel test demercado.Es decir,queaunquela relación concompradoresy vendedoresseamuy estrechao laduracióndeéstamuy larga, silos términosque definenelcontrato (precio, calidad, cantidad,tiempo) se consiguenen mejorescondi-cionesfuera de la red, no existeningún impedimentoparaquecualquieradelas partestome acuerdosalternativos.Así las redes introducen un costededisciplina quepuedeestarausenteo no darseen unaempresaintegrada,consusmercadosinternoscautivos.

La redpermitea unaempresaespecializarseenaquellasactividadesde lacadenade valor que son esencialesparasu ventajacompetitiva, cosechandotodos los beneficiosde la especializacióny del enfoque.Las otras activida-desse contratana miembrosde la redque las puedenrealizarde forma máseficiente al estarespecializadosen ellas. Al mismo tiempo, esto disminuyelos costesde las actividadesque se mantienenporquepermite obtenereco-nomíasde escalay desarrollarcompetenciasdistintivas.

Por todo ello, es necesariamásinvestigacióny estudioen estecampoqueproporcioneunapanorámicaglobal de la definición y comportamientode lasredesestratégicasconel análisisempíricodemuestras,empleandolosdistin-tosenfoquesexpuestosen funciónde los objetivosperseguidospor los inves-tigadores.Los resultadosde estostrabajospuedenofrecerconclusionesquepermitanestablecerunaperspectivamáscompletay globalde laparticipaciónespañolaen redesorganizativastanto en elplanonacional,comoen el ámbi-to internacional.

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