EL EFECTO LEALTAD

Crecimiento, beneficios y valor último

FREDERICK F. REICHHELD

(Ariel Empresa – 2002)

El impacto de un incremento del 5% en la tasa de retención del valor actual del cliente

Patrones de beneficios durante el ciclo de vida del cliente en las industrias seleccionadas

Costes emocionales

• La lealtad a una marca a menudo palidece por comparación. Después de todo, el cliente puede llegar a conocer una marca,pero puede que la marca nunca llegue a conocer al cliente, así que no debe sorprender a nadie que los clientes sean mucho más fieles a los empleados individuales que los logos en gorras o en tarjetas de visita.

Costes emocionales

• Las ventajas de los gastos de explotación de la fidelidad del cliente son particularmente fuertes en la venta al por menor y la distribución. Una venta de tienda a un grupo de clientes que cambia constantemente requiere un inventario mucho mayor que una tienda que venda a la misma clientela un año tras otro. La primera tiene que adivinar la moda, los colores y las tallas que agradarán a un grupo de completos desconocidos; la segunda conoce a sus clientes, sus necesidades y gustos e incluso sus tallas.

Costes emocionales

• Muchas compañías cobran demasiado caro a sus mejores clientes porque no son conscientes de los verdaderos márgenes que éstos generan.

Patrón de beneficios en el ciclo de vida del cliente en la industria de las tarjetas de crédito

Cálculo del valor del cliente

Sector seguros

Crecimiento de los beneficios con tasas de retención del 95% versus el 90%

Cupones y promociones de precio• Los cupones y los descuentos de precio encuentran a estos clientes

como los misiles rastreadores. ¿Para qué iba a querer clientes que renunciarían a su fidelidad para ahorrarse un centavo o incluso un dólar?. Tradicionalmente, los vendedores al por menor han tenido muchos problemas y gastos para atraer a este tipo de gente, con resultados que son ampliamente negativos,o, cuando menos, neutrales. Pero incluso los minoristas están intentado ya otras estrategias (por ejemplo, las rebajas de precio diarias). Además, algunos minoristas y compañías de bienes de consumo han empezado a utilizar los cupones de una forma nueva. En lugar de distribuirlos en masa para atraer a cientos o miles de clientes nuevos y probablemente infieles al establecimiento, estas empresas dirigen los cupones a los clientes existentes para aumentar el volumen de sus compras.

Por qué crean valor los empleados a largo plazo

Lealtad de empleados1.- Inversiones en reclutamiento• La mayoría de los costes de contratación son

obvios: tasas de reclutamiento, costes de las entrevistas, gastos de recolocación, etc. Sin embargo, no olvide que, si tiene que contratar a tres aprendices para terminar con un solo empleado productivo a largo plazo – lo cual es lo habitual en las corredurías, los seguros de vida y otras varias industrias -, la verdadera inversión por empleado se triplica.

Lealtad de empleados2.- Formación• Dar a las nuevas incorporaciones una base para el

trabajo productivo con frecuencia significa preparación formal en una clase y también prácticas en el lugar de trabajo. El salario que se paga durante el período de formación produce poca o ninguna contribución a la compañía. Aunque las buenas compañías continúen invirtiendo en formación, incluso para su gente más experta, el gasto queda más que compensado por la formación gratuita que los empleados más veteranos dan a sus colegas más jóvenes. En otras palabras, para los empleados leales a largo plazo la formación deja de ser un coste y se convierte en un beneficio neto.

Lealtad de empleados3.- Eficiencia• En el nivel más simple, los empleados aprenden a

trabajar de forma más eficiente a medida que adquieren experiencia en el trabajo. Su eficiencia en aumento significa que requieren menos supervisión, lo cual comporta eficiencias adicionales. Sin embargo, además de estas ventajas, es importante recordar que la eficiencia es el producto de lo inteligentemente que la gente trabaja por multiplicado por lo duro que trabaja. Por lo general, los empleados que permanecen en la compañía porque se enorgullecen del valor que crean para los clientes y porque están complacidos con el valor que crean para sí mismos están más motivados y trabajan más duramente.

Lealtad de empleados4.- Selección de clientes• Los vendedores expertos son mucho mejores

para encontrar y reclutar a los mejores clientes. En el negocio de los seguros de vida, por ejemplo, la persistencia en los nuevos negocios es mucho mejor para los agentes expertos que para lo aprendices. En muchos casos, las pólizas suscritas por los nuevos agentes tienen una persistencia tan baja que representan una pérdida neta para la compañía.

Lealtad de empleados5.- Retención de clientes• Los corretajes y los servicios del automóvil, los

empleados a largo plazo crean mayor fidelidad de los clientes. Sin embargo, incluso en la fabricación, donde los empleados raramente ven a los clientes, los empleados a largo plazo pueden producir productos mejores, mejor valor para el consumidor y mayor retención de clientes.

Lealtad de empleados6.- Referencias de los clientes• Los empleados leales con frecuencia son una

fuente importante de referencias de los clientes, como por ejemplo en los talleres locales.

Lealtad de empleados7.- Referencias de los empleados• Los empleados leales a largo plazo a menudo

generan el mejor lujo de solicitantes de empleo de alto calibre. Esto no sólo aumenta la calidad media de los nuevos contratos, sino que también reduce los costes de reclutamiento. Las compañías con los mayores niveles de retención de empleados consecuentemente contratan la gran mayoría de sus nuevas incorporaciones a través de las referencias de los empleados.

Senda del consumoEl corredor del cliente: el ejemplo de la banca al por menor

Sector automociónEl ejemplo de LEXUS

La medida de la fidelidad de los clientes en Lexus

• Uno de los mejores indicadores de la fidelidad de los clientes es la compra de contratos de servicios, repuestos y mejoras. En muchas empresas, éstas son también las fuentes de los mayores márgenes, así que son cruciales no sólo como indicadores de las futuras compras de equipamientos, sino como conductores de negocios por sí mismos. Los fabricantes de bienes de inversión en las empresas establecidas (enchufes de teléfonos y máquinas fotocopiadoras, por ejemplo) obtienen un escaso beneficio de la venta inicial; ellos confían en los contratos de servicios para hacer que el ciclo de vida del cliente sea rentable.

• Aunque probablemente sea necesario mantener las ventas separadas de los servicios desde un punto de vista organizativo, es muy importante que sus sistemas de seguimiento estén unidos. Raramente lo están. El problema es que la información adquirida por los representantes de los servicios cuando tratan con los usuarios tiene que ser reciclada de nuevo en los sistemas de medidas que conducen al diseño y las ventas del producto. Del mismo modo, los sistemas de incentivos animarían a los vendedores a perseguir a los compradores que siempre han sido clientes fieles a los servicios.

• El negocio de los automóviles tiene todos estos problemas de forma exagerada. La mayoría de los fabricantes de coches no tienen la menor idea de qué compradores son clientes fieles a los servicios en sus concesionarios y ofrecen márgenes muy superiores al sistema. Por término medio, los concesionarios sólo retienen un 30 ó un 40% del dinero de los servicios posteriores a la garantía de los coches que venden. Lo que es más, muy pocos concesionarios hacen un seguimiento sistemático de las compras de servicios.

• Lexus, una compañía que cree que la lealtad al servicio es un conductor clave tanto de los beneficios del distribuidor como de los índices de recompra, ha desarrollado un sistema informático que estima cuánto más trabajo deberían generar los coches vendidos por un concesionario. El ordenador compara las facturas de servicios del concesionario con sus estimaciones; también detecta qué clientes no han vuelto para las dos primeras revisiones, que son gratuitas. Y lo mejor de todo, el sistema calcula la cantidad de beneficio adicional que podría haber obtenido un concesionario si el rendimiento de su fidelidad hubiera estado en el punto superior. Para ayudar a los distribuidores a dirigir sus negocios de forma más efectiva y ofrecer un valor mejor a los clientes, también compara los niveles de productividad.

• El sistema de Lexus no ha sido barato. Cada concesionario ha invertido en un ordenador AS400 y una antena parabólica para transmitir la información sobre ventas y servicios a la central de la compañía en Estados Unidos, en Torrance, California. Esta red única permite a Lexus hacer un seguimiento de la fidelidad de recompra con una precisión que la industria jamás había experimentado. Dick Chitty, vicepresidente corporativo de recambios, servicios y satisfacción del cliente, puede repasar la información con los distribuidores y comparar sus récords de fidelidad en los servicios.

• Algunas operaciones de servicios del automóvil tratan de aumentar los beneficios con precios más altos y una agresiva venta cruzada. Pero vincular los incentivos de cada empleado a las medias equivocadas puede desembocar en la deserción de clientes o algo peor. Sears Auto Centers incurrió en serios problemas cuando su sucursal de California pasó de pagar por horas a comisiones sobre las ventas. Dado que el número de clientes no aumentaba, la única manera de incrementar las primas era aumentar el ticket medio por cliente. Los empleados empezaron a tropezar cada vez con más problemas con cada coche que entraba y el resultado fue que Sears fue un desastre de relaciones públicas. Los clientes se dirigieron a las autoridades , la cuales pusieron en marcha investigaciones en Nueva Jersey, California y Florida.

• Una catástrofe es un buen ejemplo de lo que puede ocurrir cuando la presión de los beneficios centra a una organización en las medidas equivocadas. Sears diagnosticó el problema de ventas insuficientes; pero el auténtico problema fue que no ofrecía un valor suficiente al cliente.

• Si Sears se hubiera concentrado en medir los índices de repetición en lugar del volumen de ventas, habría visto el problema mucho antes. La piedra angular del sistema de medidas de Lexus es la fidelidad de recompra, el mejor indicador posible de la cantidad de valor que los clientes creen recibir. El aprendizaje de los empleados da un giro de ciento ochenta grados a la tarea de aumentarla. Lexus apremia a sus distribuidores para que revisen sus prácticas de servicios si los precios parecen demasiado altos. Y los distribuidores toman buena nota de ello porque Lexus les ha demostrado lo que les puede costar en beneficios a largo plazo no escuchar. Dick Chitty puede hacer mucho más que compartir las genéricas estadísticas de satisfacción de los clientes; puede enseñar a los distribuidores la cantidad de beneficios que está perdiendo cada uno de ellos a causa de las deserciones. El resultado es que Lexus es un nuevo estándar para la industria del automóvil en cuanto a la fidelidad de servicios y recompra.

La matriz de adquisición / deserción de clientes

• Hay un instrumento para medir que puede ser muy útil para dirigir el flujo del valor del cliente, sobre todo cuando se utiliza en concierto con el tipo de análisis del fallo. Se denomina matriz de adquisición / deserción y Lexus nos ofrece un buen ejemplo de su utilización. En primer lugar, la compañía hace un seguimiento de las tasas de deserción e identifica los coches que compran seguidamente los antiguos propietarios de Lexus. En la medida de lo posible, hace lo mismo con los competidores. Los resultados se anotan en una matriz como la que se ofrece en la página siguiente, que resume toda la información, indica los puntos débiles de la proposición de valor de la compañía y resalta las proposiciones de valor competitivo que los clientes encuentran más atractivas. En la columna de la izquierda están los coches que compran y venden los clientes, y en parte superior, las nuevas marcas que compran. Añadiendo una fila para los nuevos clientes que nunca habían tenido un coche de lujo, Lexus puede analizar todos los movimientos de clientes en el mercado de lujo y evitar la dificultad de estudiar su propio rendimiento aisladamente.

Una matriz de adquisición/deserción

• La mayoría de las compañías podrían (y deberían) construir este tipo de matriz para sus propias industrias. Un mayor refinamiento supone hacer un seguimiento no sólo del número de clientes, sino también de los beneficios que generan, o mejor aún, de su valor actual neto. En muchas industrias –por ejemplo, la banca-, el volumen de adquisiciones y deserciones de clientes no es tan importante como el flujo de clientes valiosos. En estas industrias, el análisis de las causas originales se necesita cada vez que cualquier celda de la matriz indica un gran flujo de valor del cliente (no sólo un gran flujo de clientes).

La trampa de la satisfacción

• Uno de los rasgos significativos de la jerarquía de medidas y de las diversas medidas individuales es que todas ellas se basan en hechos imparciales. La retención de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de nuevos clientes, las recompras de los clientes: estas estadísticas pueden ser difíciles de reunir, pero proporcionan una auténtica panorámica porque son objetivas y fiables. Lo que es más importante, están directamente ligadas a los flujos de fondos y al VAN de la base de clientes.

• No todas las medidas que se utilizan actualmente son tan seguras. Una de las menos fiables y de las más comunes es la satisfacción de los clientes. No es que la satisfacción no tenga importancia; tiene muchísima. Son la forma, el contexto y la prioridad en la medida de la satisfacción los que se han convertido en un problema. Y el problema es que si no logramos unir los marcadores de satisfacción a la fidelidad del cliente y los beneficios, todos ellos pueden también convertirse con excesiva facilidad en un fin en sí mismos. En algunas organizaciones, son considerados un objetivo más importante que los beneficios. Pero los directivos que realmente comprenden el poder de las encuestas de satisfacción también han llegado a reconocer sus limitaciones. En Lexus, la ganadora de los premios de satisfacción del sector del automóvil, las encuestas no se consideran la mejor medida de la satisfacción. Según palabras de Dave Illingworth, el primer director general de Lexus y actual vicepresidente del Grupo Toyota, U.S.: “La única medida significativa de satisfacción en este industria es la fidelidad de la recompra”.

• Illingworth sabe que la diferencia entre los resultados de las encuestas de satisfacción y la fidelidad de la recompra pueden ser enormes. En la industria del automóvil, que fue la pionera en el uso de la investigación de la satisfacción y probablemente gasta más dinero en programas de satisfacción que cualquier otra industria del mundo, los peligros de la trampa de la satisfacción son de lo más evidente. La General Motors fue una de las primeras en adoptar la tecnología de la satisfacción. La compañía se comprometió a hacer retroceder las intrusiones de los competidores extranjeros concentrándose en los clientes y su instrumento básico fueron las encuestas de satisfacción. Las primas a la dirección se basaban en parte en la mejora de los resultados de las encuestas de satisfacción. En los años ochenta, los marcadores de satisfacción subieron –como la mayoría de las medidas que comprendían los cálculos de primas de la dirección-, pero la cuota de mercado y los beneficios disminuyeron.

• Cualquier compañía puede caer en la trampa de la satisfacción si olvida que no existe una conexión necesaria entre los marcadores de satisfacción y el flujo de fondos. Los éxitos prematuros con los programas de satisfacción a menudo son una cuestión de recoger los frutos que cuelgan más abajo. Los sondeos de la General Motors identificaron algunas fuentes evidentes de insatisfacción (los mecánicos con uniformes sucios, los clientes que no tenían el coche listo a la hora que se les había indicado) que se podían arreglar o mejorar con un pequeño gasto de tiempo o dinero.

• Pero cuando una compañía ya ha realizado las mejoras obvias, es probable que averigüe que el siguiente nivel de mejora requiere una auténtica inversión. ¿Vale la pena pagar 10 millones de dólares para reconvertir a todos los jefes de servicios? ¿Vale la pena pagar 50 millones de dólares para incrementar el marcador de satisfacción media del 85 al 90%? ¿Vale 100 millones de dólares? Estas preguntas son básicas para ofrecer el mejor valor, pero las encuestas de satisfacción no pueden responderlas. Naturalmente, los empleados buscarán las formas más fáciles de mejorar los resultados, pero no necesariamente las más rentables.

• De hecho, cuando las primas se basan en marcadores de satisfacción aislados de la fidelidad de recompra y los beneficios, el resultado es un comportamiento poco productivo. Actualmente, muchos fabricantes de coches hacen un seguimiento de los marcadores de satisfacción con rigor estadístico y los incluyen en sus programas de incentivos y reconocimiento. Como resultado, los marcadores de satisfacción de la industria se han disparado durante los últimos diez años, hasta el punto de que más del 90% de los clientes actuales responden que están satisfechos o muy satisfechos. Mientras tanto, los índices de recompra de la industria permanecen atascados en el rango del 30 o 40%. ¿Cómo es posible?.

• Cada vez hay más pruebas de que los concesionarios responden a la obsesión de la satisfacción de formas que no necesariamente mejoran el valor para e cliente (ni los beneficios del distribuidor). Un concesionario de Toyota ofreció un detalle gratuito a todos los clientes que accedieran a devolver la encuesta marcando “Muy satisfecho” en todas las casillas. Después el distribuidor proporcionaba una copia ya cumplimentada de la encuesta enseñando al cliente a rellenarla correctamente. En otro concesionario, un vendedor recién contratado suplicó a un cliente que rellenara el cuestionario con respuestas favorables. “Mi mujer y yo acabamos de perder nuestro empleo en una compañía informática local, así que mis hijos dependen de mí, y yo perderé este trabajo si no consigo altas puntuaciones en satisfacción.” Estos esfuerzos pueden hacer aumentar los marcadores, pero seguramente no harán aumentar la fidelidad.

• La manipulación del sistema no sólo tiene lugar en el nivel básico. A los ejecutivos del automóvil les gusta anunciar puntuaciones altas en el J.D. Poer Satisfaction Survey, de forma que algunas compañías se las han ingeniado para manipular los marcadores. Por ejemplo, llamar a los clientes inmediatamente después de comprar un coche y preguntarles sobre sus expectativas es una buena forma de mantener los marcadores altos. Esta práctica dio lugar a operaciones de compraventa de dudosa legalidad, en las cuales se telefoneaba a los clientes después de la compra y se les hacían preguntas relativas a la satisfacción.

• Con mayor frecuencia de la que se cree, se ignora el mecanismo de feed-back. El propósito básico del que realiza la llamada es inflar la puntuación de J.D. Poer.

• Incluso cuando los concesionarios tratan de poner en práctica las encuestas de satisfacción por las razones correctas, tropiezan con alguna de las limitaciones inherentes de la tecnología. Por ejemplo, los distribuidores descubren que cada vez más clientes se están cansando de ser encuestados. Un distribuidor de Cadillac explica:

– Uno de mis clientes me llamó aparte en una reunión de una organización benéfica y me dijo: “Después de recoger mi coche recibí una llamada para preguntarme si estaba satisfecho con la experiencia del servicio. Finalmente, al cabo de varias semanas me llamó otro encuestador para comprobar si estaba satisfecho con la experiencia de la propiedad. Así que, ¿cuándo me van a llamar para preguntarme si estoy satisfecho con la experiencia de la encuesta?”.

• Una importante compañía de automóviles admite que los clientes pueden llegar a contestar hasta seis encuestas o llamadas al año. Imaginen lo que le debe costar esto a la compañía, por no hablar del tiempo que hacen perder al cliente.

• Las compañías de automóviles que miden seriamente el valor que ofrecen a los clientes no basan sus sistemas de medidas en las encuestas de satisfacción. Reconocerán que medir la satisfacción –un estado mental inherentemente inestable y temporal- es un asunto engañoso y que la actitud del cliente puede cambiar muchas veces a lo largo de los años que separan las compras de coches. En su largar, hacen un riguroso seguimiento de la fidelidad de recompra para determinar el auténtico valor de sus productos y servicios en relación a sus competidores. Cuando los clientes no vuelven en busca de servicio a sus concesionarios, cuando sustituyen su coche por otro de una marca diferente, éstos son síntomas incontestables de clientes insatisfechos.

• Las encuestas de satisfacción son una prueba mucho menos exacta de satisfacción que el comportamiento. En un negocio tras otro, nuestra investigación ha demostrado que entre un 60 y un 80% de los clientes que desertan habían declarado en una encuesta realizada antes de desertar que estaban satisfechos o muy satisfechos. Algunas compañías han respondido a esto tratando de aumentar la sofisticación de sus medidas de satisfacción. La mayoría de los fabricantes de coches han optado por este criterio, invirtiendo cantidades importantes en su tecnología de encuestas. ¿El resultado? El 90% de sus clientes siguen declarándose satisfechos, pero sólo el 40% vuelve a comprar otro coche.

• Y sin embargo, la mayoría de las compañías de coches continúan invirtiendo más dinero en mejorar sus encuestas de satisfacción que en desarrollar medidas fiables de lealtad.

• La excepción es Lexus. Acérquese a un concesionario Lexus y verá la antena parabólica que comentábamos antes. Mantiene al distribuidor en contacto permanente con la oficina central de Lexus y mantiene un flujo estable de información en ambas direcciones sobre las compras de coches y servicios por parte de los clientes. Lexus puede hacer un seguimiento de los clientes que volverán en busca de más y los que no. Puede analizar las diferencias entre los concesionarios que obtienen una fidelidad superior de los clientes y los que no. Y puede utilizar las encuestas de satisfacción de forma productiva para ayudar a entender las decisiones de compra del cliente.

Cómo ha revolucionado Lexus la proposición de valor

• Toyota sabe sobre lealtad. Los índices de recompra de Toyota en el mercado nacional japonés superan el 70%, comparado con el 50% de media de sus competidores. El notable sistema de distribución de Toyota explica una gran parte de esta ventaja. Al establecer su nueva división Lexus, Toyota decidió que debía realizar cambios fundamentales en sus sistema de distribución estadounidense con el fin de cumplir sus objetivos de ventas. La meta de esta nueva división era no sólo maximizar el volumen de ventas y beneficios, sino obtener niveles, sino obtener niveles superiores de satisfacción y fidelidad de los clientes. Lexus siguió la filosofía de Sakichi Toyoda de “el cliente primero, el vendedor segundo y la compañía tercera” y avanzó un paso más. La nueva alianza reza así: “Trataremos a todos los clientes como lo haríamos con un invitado a nuestra propia casa ...” y lo haremos gracias a que tendremos el mejor equipo de ventas de la industria”.

• Los ejecutivos que planificaron la nueva división vieron que tendrían que realizar cambios en la tradicional proposición de valor de la industria del automóvil. En primer lugar, reconocieron que el producto en sí tenía que ser verdaderamente excelente en diseño, calidad y valor. Pero sabían que un gran producto por sí mismo no sería suficiente. Con el objetivo de conocer mejor que nadie la ecuación del valor de sus clientes previstos, estudiaron todas las interacciones que la compañía y sus distribuidores tendrían con los clientes.

• El principal ingeniero del LS400 llegó a Estados Unidos procedente de Japón para pasar tres semanas. Aquí se unió al resto del equipo de dirección de Lexus para examinar a fondo la experiencia completa de escoger, comprar y poseer un coche de lujo, con el fin de descubrir todas las fuentes de insatisfacción del cliente.

• Todas las funciones trabajaron juntas para realizar la investigación y desarrollaron sistemas para optimizar el valor ofrecido en cada paso del ciclo vital del cliente. Detallaron los procesos, crearon medidas del rendimiento y establecieron objetivos en cuanto a los resultados. La investigación de la compañía indicaba las interacciones que constituían conductores primarios del valor del ciclo vital para el cliente. Incluían la venta en sí, la entrega del vehículo, la experiencia de conducirlo y verlo funcionar, el servicio (de rutina y emergencia), las comunicaciones de la compañía y el valor residual del coche cuando el cliente decidiera cambiarlo. La compañía confeccionó encuestas de satisfacción para comprobar las ventas, la entrega y el servicio. Estableció objetivos para el valor residual (el mejor de la industria) y desarrolló programas para volver a comprar, volver a acondicionar y garantizar los vehículos Lexus usados. La oferta de volver a comprar potenció el valor para los clientes (cuyos coches conservaban un mayor valor residual) y para los concesionarios (que se beneficiaban del reacondicionamiento y de la venta de los coches de segunda mano).

• Pero la estadística más importante para calibrar el éxito de la nueva división al ofrecer un valor superior serían los índices de recompra para los servicios y los coches nuevos. Recuerden las palabras de Dave Illingworth: “La única medida significativa de satisfacción en esta industria es la fidelidad de la recompra”. Con este pensamiento presente –y con un ferviente deseos de batir el récord de fidelidad de los clientes establecido por Cadillac en sus mejores tiempos-, Lexus se impuso el aparentemente imposible objetivo de alcanzar un 75% de fidelidad de recompra.

LA SELECCIÓN DE LOS CLIENTES

• Cuando Lexus inició los trabajos de diseño de su primer coche, el LS400, se enfrentó a una difícil decisión: a qué segmento de clientes apuntar. La multitud e jóvenes que buscan moda y buenos resultados parecía la elección lógica. Al ser más jóvenes, estos clientes serían inherentemente menos fieles a sus BMW y Jaguar, de forma que Lexus tenía bastantes probabilidades de ganarlos con un diseño sorprendente. Lo que es más, su juventud les daba una vida más larga durante la cual comprar más coches.

• Pero los clientes que buscan moda y resultados tienden a ser volubles. El peligro evidente era que cualquier día que no tardaría mucho en llegar saltarían al nuevo diseño de moda, de la misma manera que habían hecho con el de Lexus. Por otra parte, los compradores de Cadillac y Mercedes, más formales y conservadores, ya habían demostrado su superior fidelidad a las marcas (lo cual, había que admitirlo, haría que venderles fuera más difícil, pero probablemente también les convertiría en clientes de Lexus más fieles cuando y si la compañía conseguía conquistarlos).

• Lexus decidió aceptar lo que consideró que era el mayor desafío con las mayores recompensas. Diseñó el LS400 para atraer al núcleo de compradores de Cadillac y Mercedes. La división Infiniti de Nissan, que había copiado casi todos los elementos del sistema de Lexus, decidió apuntar al segmento de los BMW y Jaguar. Ahora, cinco años después, ambas divisiones tienen un éxito sorprendente con las ofertas iniciales de sus productos y sus conquistas de clientes. Pero Lexus tiene índices de recompra 21 puntos superiores a los de Infiniti –63 frente a 42%- principalmente a causa de su selección inicial de la clientela.

• ¿Dónde van los desertores de Infiniti? El mayor grupo individual parece que ha decidido comprar el último grito en vehículos de cow-boys urbanos, los 4x4 todo terreno. Infiniti planea introducir un vehículo utilitario deportivo para captar a esos desertores, pero ¿quién sabe cuánto tardará la siguiente moda en barrer el mercado?.

• Al buscar clientes con altos coeficientes de fidelidad inherente, Lexus ha sentado las bases de una ventaja económica enorme y puede permitirse el lujo de preocuparse menos por la novedad.

LA SELECCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

• Hicieron falta mucho valor y confianza en uno mismo para introducir una marca nueva en un mercado de coches establecido que adolecía de capacidad en exceso. La decisión de crear también una red de distribución totalmente nueva debió parecer a algunos expertos en la industria increíblemente absurda. Toyota ya tenía uno de los sistemas de distribución más potentes del país y podía muy bien haberlo utilizado para distribuir Lexus. Pero Dave Illingworth y su equipo ejecutivo deseaban alcanzar un nivel de relaciones de marketing que la industria del automóvil en Estados Unidos no hubiese visto jamás y decidieron que sus aspiraciones de ruptura requerían un sistema completamente nuevo. Creían que la clave de una relación sin precedentes con los clientes residía en una asociación sin precedentes con los distribuidores. Al mirar atrás, Illingworth considera la asociación como el único elemento de gran importancia en la historia de éxitos de Lexus.

• La búsqueda de distribuidores generó más de 1.500 solicitudes, que la compañía filtró hasta reducirlas a 150 en base a tres criterios principales: la potencia financiera y la estabilidad (cada distribuidor tenía que invertir entre tres y cinco millones de dólares en el concesionario); una habilidad probada para obtener los máximos resultados de satisfacción; y una impecable trayectoria como distribuidor fiel (casi la mitad de los ganadores eran distribuidores de Toyota). Lexus prestó especial atención a cada uno de los detalles de las facilidades de los nuevos concesionarios, desde el paisaje a la decoración de las paredes. Por primera vez, un fabricante de coches utilizaba al mismo diseñador para los concesionarios y los automóviles. La confección del plan de distribución se basaba en el proceso de ventas preestablecidas. Cerca de la puerta de cada sala de exposiciones está el mostrador de mármol de la recepcionista. Los asesores de ventas no se acercarán a los clientes que están mirando a menos que la recepcionista se lo indique. El área de presentación de las ventas está abierta, con tres sillas y una mesa ovalada en lugar de un escritorio. La idea es hacer sentir a los clientes como invitados.

• Como Lexus espera mucho de sus socios distribuidores, reconoció que la compañía tenía que ofrecer también mucho a cambio. Para empezar, Lexus creía que sus socios tenían que obtener un beneficio saneado. Así que, en lugar de saturar el mercado con trescientos o quinientos concesionarios, como BMW y Mercedes, después de seis años de funcionamiento, Lexus tiene menos de doscientos distribuidores y espera no exceder nunca esa cifra.

• Piense en lo que esto significa para los beneficios de los concesionarios. BMW y Mercedes tienen casi el doble de concesionarios, pero venden menos unidades que Lexus; por tanto, el volumen medio de ventas de un distribuidor es mucho más bajo. Esta ventaja en productividad permite a los concesionarios de Lexus cobrar márgenes comerciales más bajos, proporcionar recompensas extra y seguir obteniendo beneficios mayores. La atención a la economía de los concesionarios es evidente incluso en el diseño de las facilidades, que reconoce que la mayoría de los locales están ubicados en propiedades inmobiliarias caras, y así mantiene el metro cuadrado global al mínimo. Los expertos en calidad/servicio a menudo mencionan a los prestamistas de lujo, los lavados gratuitos de coche y la ornamentación floral de los concesionarios Lexus, pero los distribuidores no podrían permitirse esos toques de buen gusto de no ser por la superior economía de la compañía. Como explicó uno de los sucesores de Illingworth en el cargo de director general: “Nuestro trato especial a los clientes se alimenta de la rentabilidad de los buenos distribuidores: no se puede tener lo uno sin lo otro”·

UN SERVICIO RENTABLE

• El servicio es una parte clave de la fórmula de beneficios para la mayoría de los distribuidores de coches, incluso a las fatales tasas de retención que la mayoría de ellos alcanza.

• Los altos márgenes comerciales, el marketing agresivo (con frecuencia después de que su coche esté en el elevador) y los requisitos de garantía contribuyen a mantener en circulación el dinero destinado a los servicios.

• El servicio también es un factor decisivo de beneficio para los distribuidores de Lexus, pero la ecuación del flujo de fondos es muy diferente. Para empezar, un Lexus requiere muy poco mantenimiento, que es una de sus virtudes a la hora de la venta. De esta forma, Lexus ha diseñado un sistema que mantiene la fidelidad a los servicios muy por encima de la media de la industria –de hecho, más del doble de alta-, al tiempo que mantiene bajos los costes y eleva la productividad. Ayudando a los distribuidores a conseguir una tajada menos cara y mucho más grande de un pastel de servicios más pequeño, Lexus hace algo más que compensarlos por el hecho de que sus automóviles requieran menos atención que otros.

• Una de las claves de este sistema es la red de comunicaciones por satélite que conecta todos los concesionarios con la central de California. Otra clave incluye la satisfacción del cliente, el diagnóstico, la preparación y la ayuda de expertos en los problemas. El sistema de satélite da a los departamentos de servicios de Lexus diversas ventajas únicas. En primer lugar, la ficha de mantenimiento de cada coche se obtiene conectando con la central, de forma que cualquier concesionario del país puede acceder instantáneamente al historial de servicios de cualquier vehículo (un instrumento valioso para ofrecer un excelente servicio al cliente y para localizar los coches que no se han revisado a la primera y averiguar la razón).

• La red de comunicaciones también está conectada a un inventario ultramoderno de repuestos que ahorra a los distribuidores dinero y elimina el inconveniente de esperar las entregas de piezas.

• En Customers for Life, Carl Sewell califica este sistema como “el mejor sistema de gestión de un inventario de recambios de automóvil del mundo. Nos permite pedir todo lo que necesitamos diariamente. Esto significa una mayor disponibilidad y menores costes de inventario para nosotros, y para ellos”. Cuando se trata de las piezas más caras, Lexus gestiona el inventario de un concesionario centralizadamente a través de la red de información. La compañía ha desarrollado un sistema para embarcar puntualmente los repuestos en el transporte aéreo del día siguiente, lo que hace que los inventarios de los distribuidores sean reducidos y económicos. El concesionario medio Lexus tiene 100.000 dólares invertidos en su inventario de recambios, en comparación a los más de 200.000 dólares de la industria globalmente, y el inventario de repuestos de un concesionario Lexus se renueva por completo caso ocho veces al año, por oposición a la media de cuatro del sector.

• Lexus quiere que sus distribuidores ganen el 80% de los beneficios del servicio de posgarantía de sus vehículos (comparado con el 30 o 40% de la industria), así que no sólo proporciona mejores sistemas de información, sino que la compañía ha desarrollado un sofisticado equipo de diagnóstico para mejorar la eficacia y la productividad en los departamentos de servicios.

• También creó un organigrama detallado de cada puesto de trabajo del sector de servicios para permitir una mejor preparación y certificación al personal del concesionario. John Lane, jefe de servicios de South Bay Lexus, en California, informó a la revista Fortune de que había “recibido más preparación durante el primer mes en Lexus que en sus 18 años de permanencia en Cadillac”.

• Pero incluso cuando la calidad del servicio y el valor son extraordinarios, los clientes tienen que quitarse de la cabeza la idea de que sólo un tonto haría revisar su coche en un concesionario. Por lo tanto, Lexus reembolsa a los concesionarios los gastos de la revisión gratuita de las primeras mil millas y también de la de las siete mil quinientas. Esto atrae a los clientes y hace que experimenten el excelente servicio que es tan decisivo para conseguir realizar sus reparaciones después de la garantía. Como algunos concesionarios no lograron persuadir a un alto porcentaje de clientes para que acudieran a las visitas de servicio gratuito, Lexus creó unas postales de recordatorio que podían diseñarse, imprimirse y enviarse a través del ordenador AS400 del concesionario. Enseñó a los jefes de servicios a regular los envíos para suavizar el flujo de clientes (que no tenían que esperar) y mejoró la economía de los concesionarios (las instalaciones bien utilizadas disparan los beneficios).

• Lexus también envía equipos de consultores de servicios para personalizar los programas de mejoras para los concesionarios cuyos departamentos de servicios no son rentables en cuanto a rendimiento o a frecuencia de clientes. Uno de estos equipos descubrió que los técnicos de servicios de un concesionario no lograban poner al día ciertos procedimientos, con el resultado de que a los clientes se les facturaba menos. En otro caso, los autores de los servicios no señalaban todo el mantenimiento preventivo requerido por los coches. En ambos casos, la causa original era que los representantes de los servicios temían que los clientes se resintieran ante las extensas facturas y les dieran puntuaciones más bajas en las encuestas de satisfacción.

• Para solventar el inconveniente de la escasez de locales, Lexus ayuda a los concesionarios con los costes de los prestamistas gratuitos y la recogida y entrega gratuitas. Naturalmente, estos servicios cuestan dinero, pero no tanto como saturar el mercado con locales de servicios de escaso volumen. Y el gasto está más que compensado por las tasas excepcionales de fidelidad de los clientes en el servicio posterior a la garantía, que han alcanzado casi 3l 84%, y por una duplicación de los beneficios del ciclo vital por cada coche.

• Dick Chitty, vicepresidente de servicios, recambios y satisfacción del cliente de Lexus, cree que la experiencia del servicio es incluso más importante que la experiencia de la venta como conductor de la fidelidad de recompra.

• “Un cliente compra un coche tan sólo una vez cada cuatro años –afirma-. Pero lo revisará entre 6 y 12 veces antes de comprar otro”. Esto explica la razón por la que Lexus ha dedicado tantas energías a transformar la parte del servicio de la proposición de valor. La organización de Chitty trata de asegurarse de que los departamentos de servicios de los concesionarios son altamente rentables y ha dedicado preparación, nuevo diseño de los procesos de trabajo, diagnósticos informáticos, control del inventario de repuestos y encuestas de satisfacción (la mayor parte de lo cual ya han copiado los competidores o lo harán muy pronto). Pero Lexus cuenta con un arma que ninguna industria ha intentado igualar.

MEDIR LA FIDELIDAD

• Lexus es la única compañía de automóviles del mundo que puede hacer un seguimiento de las tasas de retención de cada uno de sus concesionarios, todos los días al año, con la línea directa a la central. Una parte de la inversión inicial del distribuidor está destinada al pago de un ordenador AS400 y una antena parabólica que conecta el concesionario con la oficina central de Lexus en California. Lexus creó un sistema que no sólo realiza un seguimiento de todo el trabajo de servicios realizado en cualquier punto del sistema para cada vehículo; también hace un seguimiento del porcentaje de cada cliente de un concesionario que vuelve para hacer la revisión de las mil millas, la de las siete mil quinientas y todas las reparaciones subsiguientes.

• Los concesionarios Lexus pueden comparar su propio rendimiento con el de otros concesionarios locales, regionales o nacionales. Cada concesionario recibe un informe mensual en el que se resume la retención de servicios por año del modelo, tanto para las revisiones gratuitas como para todas las demás que el cliente realiza a su cargo. El informe incluye todas las comparaciones relevantes con otros concesionarios y ofrece diagnósticos para ayudar a los distribuidores y a sus empleados aplicar el análisis del fallo y recuperar los clientes perdidos.

• Dado que cada concesionario informa de los beneficios del departamento de servicios y de los costes además de las ventas, Chitty y su personal pueden mostrar a cada franquicia cuánto beneficio deja sobre la mesa por no rendir tan bien como el mejor de sus colegas. Por ejemplo, pueden demostrar a un concesionario que las inferiores tasas de retención en los servicios a cargo del cliente le están privando de los 500.000 dólares extra al año que obtienen los distribuidores con marcadores de satisfacción y volumen de ventas similares, pero mayor fidelidad en los servicios. Cuando los concesionarios menos productivos se preguntas qué hay que mejorar, los consultores de servicios de Lexus van a trabajar con un conjunto de instrumentos de diagnóstico y de análisis del fallo. En un caso, descubrieron que los vendedores no presentaban al jefe de servicios a los nuevos clientes, sobre todo los ajetreados sábados.

• Así pues, el concesionario instituyó una comisión extra, que se pagaba únicamente cuando los clientes conocían al jefe de servicios y volvían a realizar las revisiones gratuitas (incluyendo las llamadas telefónicas de seguimiento si no lo hacían). El ordenador AS400 permite a los concesionarios imprimir semanalmente listas de clientes que se han retrasado para que los vendedores los llamen cuando el movimiento del concesionario desciende.

• El aprendizaje efectivo requiere motivación además de instrumentos. Lexus ofrece la motivación de dos maneras. Primero, apela al orgullo de los distribuidores comparando su rendimiento con las de compañías previstas y con los resultados de los concesionarios más rentables. Segundo, apela a la cartera del distribuidor demostrándole las ventajas de la economía de la lealtad y permitiendo que los distribuidores diseñen los incentivos de sus propios empleados. El sistema de información de la compañía, que es único, proporciona todos los instrumentos y medidas necesarias. Aunque aún hay que solucionar algunos fallos del sistema –por ejemplo, algunos concesionarios de Phoenix tienen que pensar en la forma de justificar las falsas de servicios de clientes que sólo viven allí en invierto-, Lexus está revisando y mejorando constantemente sus medidas para hacerlas más exactas. Por ejemplo, la compañía utiliza ahora las encuestas para determinar los índices de recompra, pero está desarrollando un sistema más riguroso para hacer un seguimiento de los índices por concesionarios.

• Lexus también está desarrollando programas para enseñar a los concesionarios y a sus empleados la forma de realizar el análisis del error, incluyendo un sencillo diagrama que les conduce por todo el proceso paso a paso.

• Cuando se le pidió que comparara sus experiencias en Lexus y Cadillac, Carl Sewell comentó: “Lexus ha hecho muy bien muchas cosas, pero quizá la más importante es que nos convenció para que estableciéramos estándares mucho más altos para nuestro rendimiento de lo que jamás creímos que fuera posible, y lo conseguimos”.

LOS DESAFÍOS FUTUROS

• Lexus puso alto el listón para su primera serie de saltos y los resultados son sorprendes. La compañía ha alcanzado niveles de excelencia sin precedentes y ha dominado las competiciones de satisfacción de todo el sector industrial. Sus distribuidores han estado en la cima, o cerca de ella, de la industria en rentabilidad desde que se introdujo el coche. Casi el 84% de sus clientes –la tasa más alta de la industria- visita un concesionario cada seis meses en busca de servicios a cargo del cliente, y los índices de recompra rondan el 60%. Toyota está complacida con los resultados. Algunos expertos en el industria estiman que, aunque Lexus tan sólo da cuenta del 3% de las ventas de unidades de Toyota, ha contribuido aproximadamente en un 30% a los beneficios de la compañía.

• Pero todavía es pronto para hablar y en el futuro aguardan nuevos y serios desafíos. Cuando el producto insignia LS400 fue introducido en 1989, por ejemplo, su precio era de 35.000 dólares. Ahora que el yen se ha apreciado frente al dólar, el nuevo LS400 tiene un precio de entrada de 50.000 dólares. El susto al ver el precio puede hacer que muchos clientes potencialmente fieles se lo piensen dos veces. Como el problema del precio ya ha comenzado a disminuir las ventas de unidades y los márgenes de los concesionarios, Lexus quizá tendrá que luchar para convencer a los distribuidores de que deben seguir ofreciendo gratis la tramitación de la financiación y los lavados de coches a pesar de los menores beneficios. Cuando el flujo de fondos disminuyó en un concesionario del sur de California tras de el terremoto de 1993, el director intentó escatimar las flores y los donuts gratuitos. Pero los clientes lo notaron enseguida.

• También hay otros retos. Los competidores han copiado muchos elementos del sistema de Lexus. Y Lexus no ha ido lo bastante lejos a la hora de resolver uno de los mayores y más extendidos defectos del sistema, la elevada rotación de la plantilla del concesionario, especialmente el personal de ventas. Aunque la rotación en los concesionarios Lexus está por debajo de la meda del sector, no hay mucha diferencia. Si Lexus tiene que superar las tormentas de un ciclo de diseño ocasionalmente flojo, tiene que encontrar el modo de cambiar la naturaleza de la relación entre los distribuidores y sus empleados.

• Quizá Lexus no fue lo bastante lejos cuando estableció su nuevo sistema de concesionarios. Ha mantenido baja la cifra de concesionarios, pero ha optado por designar distribuidores múltiples en muchos mercados, provocando guerras de precios y otras confusas tácticas de marketing. En los ciclos de mercado suaves, los consultores de ventas han revertido incluso a la envidiosa práctica de negociar tratos con los clientes, un retroceso a las viejas tácticas que ganó en la industria su 40% de índice de recompra. La división Saturn de la General Motors dio el siguiente paso lógico y designó un distribuidor para cubrir cada mercado. Los distribuidores de Saturn operan más como auténticos socios, abriendo el número adecuado de locales de ventas y servicios según su propia iniciativa. Pero aunque Saturn ha acertado con su estrategia de distribución, no ha ofrecido una línea de productos lo bastante amplia para ganar la fidelidd de los clientes a medida que crecían y se hacían más ricos. Algunos ejecutivos de la GM esperan que los clientes satisfechos de Saturn comprarán Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, pero probablemente esa idea es sólo una ilusión. Los concesionarios no tienen nada en común.

• Al fin y al cabo, Lexus ha realizado un trabajo impresionante transformando la proposición de valor para los coches de lujo.

• Concibió un sistema totalmente nuevo, orientado hacia niveles excepcionales de valor y fidelidad del cliente, y después demostró que las ventajas económicas de la lealtad pueden revolucionar el valor para el cliente, para los distribuidores y para la compañía. Y es una estrategia difícil de copiar. Según un ejecutivo veterano de Lexus: “No hay una sola respuesta para la fidelidad del propietario. Si se fija en lo que hacemos, son cientos de pequeñas cosas. Duplicar eso es difícil porque la diferencia es la fórmula en que todas encajan”. Sin embargo, la forma en que Lexus ha realizado su andadura buscando una respuesta no es ningún secreto. Dick Chitty, que estuvo allí desde el principio, describe el proceso: “Miramos la forma en que se vendían y reparaban los coches, pusimos todos los problemas y los fallos sobre la mesa y después sentamos las bases de un sistema para eliminar cada uno de ellos”. Recuerda las palabras de Warren Buffett.

• Sin embargo, es más fácil crear una proposición de valor excepcional desde el principio que coger un enorme sistema ya establecido y transformarlo. Lo que Toyota hizo con Lexus no fue mejorar un viejo sistema, sino construir uno nuevo. Y uno de los grandes desafíos que aguardan a Lexus puede ser el de transferir su tecnología y sus sistemas empresariales a la compañía madre, porque incluso las proposiciones de valor que triunfan necesitan una revitalización si las compañías pretenden continuar creciendo y dado sus frutos.

• ¿Puede aprender el padre del hijo? A veces la forma más práctica de cambiar un sistema establecido es crear un sistema completamente nuevo para servir a un segmento importante de clientes y volver a transferir la experiencia de vuelta al núcleo una vez que el nuevo planteamiento ya se ha demostrado. Dave Illingworth ha sido promocionado de director general de Lexus U.S. al mismo puesto en Toyota; está es una posición perfecta para juzgar cuántas de las lecciones aprendidas son relevantes para la tarea de mejorar la proposición de valor de Toyota. Al preguntarle si la lealtad era menos decisiva en el sistema de Toyota con sus más de 1.200 distribuidores dirigidos a los compradores de ingresos medios, Illingworth respondió: “No hay ninguna diferencia. Las personas son personas. Ganen 200.000 o 10.000 dólares al año, quieren ser tratadas con respeto”.