El impacto de la sociedad de la informacin, el uso intensivo de las tecnologas de lainformacin y la aparicin de nuevos comportamientos empresariales y sociales hanalterado profundamente el modo en que se produce, distribuye, comercializa y vendela moda. Todos estos cambios configuran un nuevo sistema en el que la informacin yel tiempo se convierten en factores clave de la relacin entre la empresa y el cliente, unproceso complejo que debe culminar en el acto de producir y poner a su disposicin atiempo. Ello implica estructurar toda la organizacin empresarial y sus procesos alrededorde la actividad que concentra esa informacin y la creacin del producto demandadoen el menor tiempo posibleLa empresa en Red, es el resultado de la convergencia de los cambios organizacionalesdescritos y la asimilacin del uso de Internet y el resto de las nuevas tecnologas digitales. Este cambio ha transformado el modelo de empresa: lo que fue elfordismo, la gran empresa industrial basada en la produccin estndar y en la cadenade montaje, es hoy en da la capacidad de funcionar en red. Para Ernt (1994), la mayorparte de la actividad econmica en las principales industrias se organiza en torno a cincotipos de redes: las redes de proveedores. redes de productores. redes de clientes. Las coaliciones de normalizacin. las redes de cooperacin tecnolgica .

Este cambio en el modo de organizacin de las empresas, pasando de la burocracia vertical a la gran empresa horizontal o corporaciones vacas (Webster, 1992) en su manifestacin msextrema, se caracteriza por siete tendencias fundamentales: organizacin en torno al proceso. jerarqua plana, gestin en equipo, medida de los resultados por la satisfaccindel cliente, recompensas basadas en los resultados del equipo, maximizacin de los contactos con los proveedores y clientes la formacin y el reciclaje de los empleados en todos los niveles.

Este tipo de red se organiza alrededor de una gran firma central especialista en el intermediacin entre la financiacin, la produccin y lacomercializacin, en virtud de una marca comercial prestigiosa o una imagen comercial.

Pero vale la pena dar respuesta al interrogante del Castells por qu la empresa red esla forma organizativa de la economa de la informacin/global?: O quizs preguntarsepor qu tienen xito algunas redes. Desde la perspectiva del conocimiento la respuestaes contundente. La empresa en red materializa muy bien la economa informacionaly global: transforma seales en bienes mediante el procedimiento del conocimiento, a travs de relaciones de cooperacin entre firmas socias de la red paracrear mayor valor que otras redes o firmas competidoras.Uno de los grandes cambios que las tecnologas de la informacin y la comunicacin(TIC) ha facilitado a las organizaciones modernas, han sido precisamente la capacidad deautomatizar procesos repetitivos, mejorando funcionalmente y reduciendo costes.. El desarrollo de las TIC ha originado el nacimiento de una nueva economabasada en el conocimiento, lo que implica la explotacin y uso del conocimiento en todaslas actividades productivas. Si bien la informacin puede ser registrada y guardada enun ordenador, el conocimiento, por el contrario, slo existe en la mente de las personas.La cuestin est en encontrar la forma de administrar y gestionar ese conocimiento,esos bienes intangibles, y convertirlo en fuente de riqueza para las organizacionesempresariales. En todo este proceso, las TIC, como uno de los recursos internos de lasorganizaciones, han asumido un papel fundamental, propiciando la aparicin de unnuevo modelo organizativo y de gestin conocido como empresa red. Dicho modelose caracteriza por el establecimiento de estructuras organizativas ms flexibles,procesos productivos ms rpidos, eficientes y econmicos, y modelos estratgicosfundamentados en la generacin y uso de la informacin y el conocimiento. Por suimportancia econmica, el sector de la confeccin textil no ha sido ajeno al procesode cambio productivo y constituye un claro ejemplo de lo anteriormente expuestoel desarrollo de las tecnologas de la informacin, ha tenido consecuenciasperceptibles en las estructuras organizativas, al menos en tres aspectos: en primer lugar,han tenido un impacto directo en los procesos de produccin y, lo que no es menosimportante, en la organizacin de la produccin. La fabricacin flexible, la produccin amedida, o el sistema de produccin just-in-time son algunas de las novedades que se hanproducido en las ltimas dcadas. En segundo lugar, han contribuido a la transformacin dela organizacin del trabajo, con mejoras importantes de productividad, calidad y flexibilidad,al tiempo que se trabaja con equipos humanos reducidos, organizados en grupos,responsabilizados de procesos completos y menos sujetos al control burocrtico tradicionalde los departamentos funcionales. Y finalmente, las tecnologas de la informacin hanejercido una notable influencia en la aparicin de nuevas configuraciones de diseoorganizativo. Que comparten un rasgo comn: la bsqueda de flexibilidad en sentidoamplio, es decir, la capacidad de responder de forma gil y eficaz a los cambioscontinuos de las variables que configuran el medio ambiente organizativo, propiciandoconfiguraciones organizativas capaces de adaptarse con rapidez, as como de desarrollarniveles crecientes de eficacia.

La Moda RpidaEn lo que respecta a la industria de la moda, podemos distinguir cuatro modelos deProduccin: El primero, el tradicional, necesita de un ciclo de ms de300 das desde que se disea un modelo, se hacen los patrones, se encarga el tejido,se fabrica y se procede a su distribucin. Un segundo modelo sera un hbrido, sigue la pauta del tradicional, aunqueincorpora unas producciones ms cortas y ms flexibles que garantizan la rotacin de los productos en las tiendas. El tercer modelo es el que pasa a repartir su produccin entre las prendasbsicas aqullas que se consideran que no pasan de moda y, por tanto, tienen una baja rotacin en las tiendas y las prendas oportunistas o just in time, que son susceptibles de rotar en ciclos cortos atendiendo a las variaciones del mercado. Como ejemplo nos muestra 3 marcas Benetton, Gap y Zara. Benetton fue la primera en desarrollar este modelo consiguiendo que sus ciclos de produccin fueran de apenas 6 meses, posteriormente gap lo consigui reducir a 2 meses y finalmente zara lo termino logrando en 2 semanas. Todas estas empresas se asemejan por haber desarrolladoun modelo de produccin en red a partir de la inter-conectividad de un amplio nmero depequeas y medianas empresas encargadas de la produccin, distribucin y venta conlos que la casa matriz mantiene lazos basados en la subcontratacin y en su caso en lafranquicia. Pero a diferencia de sus competidores, Zara ha sido la primera empresa queha incorporado todo un sistema basado en Internet, que le permite facilitar los flujos deinformacin entre los ms de 2.244 puntos de venta que tiene repartidos en 58 pases.Cada vez que se produce una compra en cualquiera de sus tiendas en el mundo, el vendedor registra con una mquina en lnea esta compra, aadiendo toda una serie de datos estandarizados referidos a las preferencias del comprador. Segn sea la informacin recopilada, el encargado de cada tienda elabora un informe semanal que pasa por red a la sede central, donde el departamento de diseo -compuesto por 200 diseadores- se encarga de procesar dicha informacin, para posteriormente enviar a travs de Intranet las rdenes para el suministro de nuevas existencias a las fbricas y/o en su caso que corten los patrones y produzcan la ropa. Con este sistema, enteramentebasado en la comunicacin electrnica y procesado por Internet, Zara ha reducido ados semanas el tiempo necesario para redisear una nueva lnea productos, desde sudiseo hasta el momento en que se decide ponerlo en su red de tiendas en cualquierparte del mundo, frente a una media del sector de nueve meses. Lo primero que esthaciendo Internet en la economa es transformar el modelo de empresa. En los aos 80, las empresas del sector sacaban dos colecciones por ao cuyastendencias y diseos eran marcados por los lderes de opinin y se establecan 270 dasantes de su salida al mercado. Con este sistema el ndice de productos que fracasabanera muy alto y resultaba difcil predecir las tendencias con anticipacin. Adems, laseparacin entre los fabricantes y los detallistas reduca la capacidad de reaccin antelos cambios de tendencias. Sin embargo, enla actualidad, el modelo de negocio ha cambiado drsticamente tratando de ajustar laproduccin a la demanda. La estrecha colaboracin con los proveedores ha permitidodisminuir el time to market de los productos y ha mejorado la velocidad y flexibilidad antelos cambios del mercado. Adems, la moda sin costura va permitiendo a las empresastextiles adaptar la produccin a la tendencia del momento, dando respuesta inmediata alas necesidades de los consumidores los 365 das del ao. Por consiguiente, la produccinflexible ha posibilitado a las empresas crear una moda flash lanzando pequeas tiradasde productos a modo de prueba y en caso de tener una buena acogida por el pblico,lanzar una produccin a mayor escala. Estamos frente a una moda sin cortes en la que las empresas del sector disean y producen todo el ao distribuyendo la mercanca en periodos cortos de tiempo. La distribucin de circuito cortonace de la necesidad de entregas ms frecuentes y ms cortas en volumen. En cambio,la tendencia en el modelo tradicional era la subcontratacin de la produccin de lasprendas a pases asiticos con menor coste de mano de obra, primando el abaratamientoen costes sobre el tiempo de llegada al mercado. En la actualidad, una cadena queapueste por entregas semanales y que dote a sus prendas de una gran carga de modadebe llevar a cabo una distribucin de circuito corto. Esta distribucin est basada enla filosofa de stock cero que, a travs del seguimiento constante del mercado, disponede prendas nuevas todo el ao. En este nuevo modelo, resulta esencial la flexibilidadde todos los agentes (especialmente en la subcontratacin) que deben responder a lasdemandas en un periodo de tiempo muy limitado debido a los cambios que se producenen el mercado.E n todo este proceso, la llegada de las tecnologas de la informacin ha permitidorevolucionar el sector textil permitiendo una mejor gestin de la informacin entrelas distintas fases de produccin del producto, mejorando as la colaboracin conlos proveedores y eliminando as las principales barreras de comunicacin a nivelinternacional. Del mismo modo, las tecnologas de la informacin han permitidoobtener una informacin en tiempo real sobre las ventas de prendas en las tiendas y hamejorado sustancialmente la eficacia en la gestin de la comunicacin entre las tiendasy la empresa. Este nuevo sistema permite adaptar oferta y demanda de manera casiinmediata puesto que la fluidez entre los distintos agentes del proceso de produccin esmuy grande y la respuesta es muy rpida. En este sentido, el uso de Internet ha reducidolos costes operativos y de gestin y tambin ha contribuido al desarrollo de la simetra deinformacin entre la empresa matriz y las tiendas. La digitalizacin del proceso logstico,mediante la incorporacin de un cdigo de barras al producto y un escner en cadapunto de contacto con el cliente, permite seguir el estado de un pedido en cualquiera desus fases obteniendo la informacin en tiempo real .Las principales innovaciones de las TIC en las empresas de confeccin textil seproducen en el mbito de los sistemas de produccin y gestin del proceso. Sistemascomo el justo a tiempo, la respuesta eficiente al consumidor, los intercambios electrnicosde datos o la respuesta rpida, entre otros, son algunos de los paquetes de tecnologas yde mtodos que reducen el tiempo necesario en el que los productos permanecen en loscanales de comercializacin antes de ser adquiridos por los consumidores. Asimismo, laintroduccin del escner en los puntos de venta, apoyado por la adopcin de los cdigosde barras que identifican la referencia del producto concreto, de tal forma que el escneral leer el cdigo de barras, lo registra y realiza el consiguiente ajuste en el inventario. LasTIC, adems del proceso de compra, tambin han posibilitado mejorar los procesos enel transporte y el almacenamiento.El Tiempo: Clave del Modelo ZaraUno de los principales retos a los que se enfrenta el sector de la moda en la actualidades la introduccin de innovaciones. Todos los estudios que sobre este sector se hanrealizado ltimamente, tanto en Espaa (Montes, 2003; Xunta de Galicia, 2004;Fundacin UNED, 2005), como en el exterior (Le Pechoux, Little e Istook, 2000)K;EMAP, 1997, entre otros) sealan la importancia de la innovacin tecnolgica para quela moda sea capaz de competir tanto en la defensa de su propio mercado como en laapertura y penetracin de los mercados internacionales. Y ello porque desde el punto devista del comportamiento de las empresas existe una amplia evidencia que relaciona lacompetitividad de stas con el desarrollo de su capacidad tecnolgica (Porter, 1990; Acsy Audrestch, 1990; entre otros). Adems, algunos estudios actuales sobre competitividadpara el sector de la moda (Hines, 2001) sealan cmo se estn produciendo cambios muysignificativos que se basan en la innovacin. As por ejemplo, Hines (2001) indica que seha producido una modificacin bsica de orientacin en las empresas de moda desdeun enfoque de cadenas de aprovisionamiento centradas en la ventaja en costes (supplypush), hacia otro orientado a dar respuesta a las necesidades de los consumidores, loque supone el desarrollo de sistemas de abastecimiento y estrategias de la cadena deaprovisionamiento centradas en el consumidor (supply chain management). La diferenciaradica en que mientras que existen mercados sensibles al precio, donde el control decostes es vital, el mercado de la moda es sensible al tiempo, de forma que tener elproducto correcto en el lugar correcto en el momento correcto y al precio correcto conla promocin correcta es ms importante para el margen del distribuidor (FundacinUNED, 2005). Este cambio ha venido a configurar un sistema en el que la informaciny el tiempo se convierten en factores clave de la relacin entre la empresa y el cliente,un proceso complejo que debe culminar en el acto de producir y poner a su disposicina tiempo. Esto implica estructurar la organizacin empresarial y sus procesos alrededorde la actividad que concentra esa informacin y la creacin del producto demandado enel menor tiempo posible.Concretamente, una de las claves del modelo Zara est en haber conseguidoadaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes, y, donde elfactor tiempo es el ms importante, por encima de los costes de produccin. Al analizarlos dispositivos organizativos del modelo Zara percibimos que la primera ventaja es laintegracin Vertical, determinante para una rpida respuesta de la oferta a una demandamuy cambiante, algo que en el resto de las empresas del sector es menor o simplemente noexiste. En el grupo Zara se realiza una perfecta sincronizacin en los procesos de producciny distribucin, con lo que puede anticiparse en mejores condiciones a su competencia. Estasincronizacin se inicia en el diseo (creacin de telas y de modelos, para lo que disponeen sus centros de 200 diseadores); pasa por el aprovisionamiento de tejidos en crudoadquiridos, a travs de sociedades del grupo, en gran parte en China, pero tambin enIndia, Marruecos, Turqua, Alemania e Italia; una variedad que permite reducir el poder denegociacin de los aprovisionadores, y sigue con el tintado, patronaje, confeccin, acabadofinal y embolsado, la distribucin y comercializacin.Zara es la nica empresa de confeccin textil en el mbito internacional que disponetambin de procesos propios de fabricacin. En el sector existen varias modalidadesde integracin: 1) La predominante, que incluye nicamente los procesos de diseo ycomercializacin (Gap, Hennes & Mauritz), pero deja fuera la fabricacin, pues subcontrataa otras sociedades (en muchos casos de actividad sumergida o de pases asiticos olatinoamericanos, con menos exigencias laborales). 2) El modelo Benetton (Benetton,Mango), que integra los procesos de diseo y fabricacin, pero la comercializacin serealiza mayoritariamente a travs de franquicias y slo raramente por medio de jointventures o tiendas propias. 3) El modelo Inditex constituye la suma de los dos anteriores,aunque en grado diferente. Inditex acta mediante un modelo integrado desde el diseo,el aprovisionamiento de materias primas (el 40% interno), la produccin (40-50% deproduccin propia), la red logstica y las tiendas propias (92%), (Castellano, 2004: 9-11). La integracin es muy alta en las operaciones de aprovisionamiento de materiasprimas, las fases del proceso productivo ms intensivas en capital (diseo, patronaje,corte, tinte, parte de la fabricacin, control de calidad, planchado, embalaje y etiquetado)y la distribucin. Pero es baja o no existe en aquellas fases del proceso ms intensivasen empleo, como el ensamblado final de sus componentes (en la actualidad, menosde la mitad de la produccin). Estas fases son subcontratadas a talleres, cooperativasy sociedades laborales independientes pero prximas a la provincia de A Corua y, enmenor medida, al resto de Galicia y norte de Portugal, en especial en sus reas rurales(Iglesias Prez, 2000), lo que supone una actividad de auxilio para las economasfamiliares a las que se proporciona tecnologa, logstica y apoyo financiero, pero a lasque se exige un elevado control de calidad y una rigurosa adecuacin a la legislacinvigente en materia laboral y fiscal (Bonache y Cervio, 1996: 65).Todas esas estructuras productivas estn especializadas en un solo producto, quevenden en exclusiva a Inditex, que impone precios y, consecuentemente, capitaliza elvalor aadido . Con todo, Inditex es el lider del sector que en menor medida depende dela subcontratacin. Frente a la prctica de muchos de sus competidores, que compranla mayor parte del producto acabado en lejanos mercados asiticos, en la estrategiade Inditex es fundamental la proximidad entre las cooperativas y la casa matriz, lo quepermite acortar tiempos entre fabricacin y distribucin y dotar al negocio de mayorflexibilidad. Para Jos Luis Nueno (2001) y J. M. Valdaliso y Santiago Lpez (2000),la cercana de los proveedores a las plantas de los fabricantes permiten desarrollaral mximo el procedimiento just in time. Adems, muchos de los subcontratistas deInditex estn relacionados por lazos de parentesco con los empleados de sus fbricas yoficinas, una situacin similar a la que se produce en las factoras de Benetton (Bonachey Cervio, 1996: 66).2) La segunda ventaja, relacionada tambin con lo anterior, es el modelo just in time,procedimiento especifico de Zara y desarrollado conjuntamente con Toyota, su creador.Modelo basado en pequeas cadenas independientes, que permite modificar sobre lamarcha la produccin y adaptarla a los cambios observados en la demanda. De hecho,en el sector de la confeccin, que es el que sostiene el paradigma de la moda, y en elque las preferencias de los consumidores son tan variables, resulta fundamental efectuarestos cambios en la clsica cadena, porque son los que dan flexibilidad al conjunto. Todafirma que no acepte este principio est condenada al fracaso empresarialTal como expusimos anteriormente, en la industria de la moda se pueden distinguircuatro sistemas de fabricacin. El modelo tradicional, necesita de un ciclo de ms de300 das. Es un modelo muy arriesgado y responde a un momento pasado en el que lasmarcas tenan autoridad sobre los consumidores. Ahora es al revs. El segundo modelosera un hbrido, una parte sigue la pauta del primer modelo, junto a unas produccionesms cortas y ms flexibles, que garantizan una rotacin en las tiendas, como el de AdolfoDomnguez. Un tercer modelo sera el de Mango, de mucho xito en los ltimos 10 aos.Contiene una coleccin con coherencia. Es lo que ahora se resume con el aforismode orientacin-moda. Esas colecciones se producen en pases asiticos o del norte defrica y se ponen en tienda. Se le da una rotacin y lo que no se vende se pone enrebajas. Este sistema est dando un notable xito. Y el cuarto modelo es el modelo Zara,que parte de una coleccin fija, que viene a ser el 60% de su produccin, con prendasque Inditex denomina bsicos y que no pasan de moda. Luego, el 40-50% restante sonprendas oportunistas susceptibles de estar en las tiendas cada dos semanas. Los justin time son buena parte de los 15.000 modelos diferentes (sin contar tallas o colores)que Inditex es capaz de poner en el mercado en un ao. Entre otras cosas porquesus centros de produccin estn muy cerca, ya sea en Galicia, donde operan cercade 300 cooperativas ahora convertidas en sociedades, como en el norte de Portugal,independientemente de las producciones que se encargan a pases asiticos o delnorte de frica (Nueno, 2001: 156).E sta flexibilidad ha sido acrecentada exponencialmente con la creacin de un centrologstico en Arteixo (A Corua), que se mantiene comunicado permanentemente y entiempo real con los 2.244 puntos de venta de que dispona el holding actualmente afinales de 2005. De este modo, cada encargado comunica diariamente (y dos veces porsemana de una manera muy detallada) a travs de un depurado sistema informtico lacaja realizada, pero tambin los artculos, los colores y las tallas ms solicitadas en suestablecimiento. As es como Zara consigue reponer dos veces por semana (recurriendopara ello a una flota de camiones y al transporte areo), con lo cual se acrecientadoblemente la ventaja, pues a la adquirida por la rpida reposicin de la mercancams demandada se aade la disminucin radical de los costes financieros vinculadosal almacenaje y mantenimiento (tanto de materias primas, como de productos en cursoy acabados), lo que es ms importante en un sector de bienes tan efmeros, por elcoste de obsolescencia. Recientemente, en el ao 2003 Inditex instal un nuevo centrologstico en Zaragoza, destinado a la distribucin en el mercado europeo.E n sntesis, la mayor evidencia de la flexibilidad productiva reside en la rapidez deacceso al mercado de las prendas de Zara. Mientras que su competencia necesita unamedia de 6 meses para disear el producto y otros 3 meses para fabricarlo y colocarloen los puntos de venta, la firma gallega lo hace, para el primer caso entre 3 y 4 semanasy para el segundo en 7 das, es decir, reduce el tiempo de acceso al mercado en ms deun 80%. De este modo, la flexibilidad constituye la mayor ventaja competitiva de Inditex,colocndose a una distancia considerable del resto de sociedades del sector. Al inicio decada temporada, y merced a dicha flexibilidad y capacidad de adaptacin, slo un 15 por100 de la produccin de Zara est finalizada y concluida, frente a una media europeadel sector del 60 por 100 (Tremosa y Trigo, 2003: 10). Es la llamada distribucin decircuito corto. Este sistema permite reducir el ndice de prendas que acaban fracasando,produciendo en funcin de las que venden, (Nueno, J. y C. Mora, 2003: 20).U n ltimo elemento que contribuye a desarrollar la flexibilidad productiva es ladescentralizacin y autonoma que poseen cada una de las marcas comerciales enla gestin de sus negocios respectivos. Sus equipos de direccin son independientesen la toma de decisiones comerciales y en la forma en que administran sus recursos.En Narn-Ferrol se localiza el de Pull & Bear; en la provincia de Barcelona (Tordera ySabadell), los de Massimo Dutti, Berska y Stradivarius; y en Arteixo (A Corua), el deZara y los servicios centrales corporativos que comparten todas las cadenas y facilitanel crecimiento internacional, la administracin, el uso de tecnologa logstica, la polticageneral de recursos humanos, los aspectos jurdicos, financieros y otros.La tercera ventaja del modelo Zara es la diversificacin de la oferta en funcin de lascaractersticas del mercado. Se trata de una estrategia que aplican muchas firmas y queha favorecido en las ltimas dcadas la expansin. El marketing de nicho que surgi en losaos ochenta consiste en producir para un mercado de consumidores muy segmentadossegn distintas variables como la identidad, la edad, la capacidad econmica y el gustoentre otras. En Espaa, el grupo Inditex ha sido una de las primeras firmas del sectoren incorporarla, aunque la innovadora, en este caso fue la firma americana Gap. Inditexha creado cinco marcas de comercializacin bien diferenciadas: Zara, la ms antigua,de 1975, que conserva en parte ese carcter generalista del cual no ha querido andesprenderse, pretende vestir a la familia joven de clase media (padre, madre e hijospequeos). En ella es donde se promueve una mayor rotacin del producto, que semanufactura en las tiendas del grupo (aproximadamente en un 50%). El segundo sellocomercial lo constituye Massimo Dutti, destinada a satisfacer tramos de mayor standingde la moda de masas tanto masculinos como femeninos. Massimo Dutti emplea en lafabricacin tejidos de mayor calidad, que transmiten una imagen de elegancia clsica yque van de lo sofisticado a lo deportivo. Gran parte de sus productos se adquieren a otrasempresas, aunque se venden con el sello de la cadena. La tercera marca que distribuyeInditex es Pull & Bear, nacida en 1991, destinada a un pblico joven de ambos sexos quedesean gastar poco e imprimir gran rotacin a su vestuario. Otras marcas son Berska yStradivarius, creadas en 1992. En el primer caso se trata de hacer prendas deportivas,para chicas muy jvenes. Disponen de tiendas especiales con diseo de vanguardia,lugares informales de encuentro donde las potenciales clientas suelen disponer demsica, arte, vdeos, revistas y grafiti. Stradivarius, va destinado a un pblico joven quedesea una rpida traduccin de las ideas de la pasarela al atuendo callejero. Las ltimasmarcas son Oysho, creada en el ao 2001, especializada en lencera y ropa interiorfemenina, ofrece buena calidad y diseo con precios muy competitivos. Kiddys Class,creada como marca de ropa infantil a principios de la dcada de los noventa y dentro dela estructura de gestin de Zara, fue relanzada como cadena autnoma en 2002, comomedida de estrategia comercial; y por ltimo Zara Home, creada a mediados del 2003,es la nueva cadena de Inditex especializada en artculos para vestir y decorar la casa:ropa de cama, de mesa y de bao, adems de vajillas, cuberteras y cristaleras . La cuarta ventaja es el ajustado conocimiento de las preferencias de losconsumidores que Zara desarrolla a travs de una triple estrategia: en primer lugar,a partir de la informacin que proporcionan sobre las ltimas tendencias de la modaun equipo de diseadores que viaja continuamente por todo el mundo en busca delas pasarelas internacionales, visitando las colecciones de los grandes modistos. Elloles permite conocer hacia dnde se sitan las tendencias con alguna anticipacin, lastransmiten a sus diseadores, quienes las simplifican y traducen en trminos de modade masas. Un segundo equipo de informadores recorren los ambientes frecuentados porlos consumidores potenciales (cafeteras, discotecas, universidades, lugares de ocio); yobtienen as nuevas vas que complementaran a las anteriores. Sin embargo, lo que deverdad proporciona innovacin al grupo es la estrategia de los ya mencionados informesemitidos por los vendedores desde todos los puntos de venta del mundo (2.244), y encuatro continentes -Europa, Amrica, Asia-Pacfico y Oriente medio y frica-. Toda estainformacin se procesa y se enva a los departamentos de diseo y de all a la produccin.Esto permite conocer en tiempo real y con unos costes bajos, los artculos, las tallas,los diseos, los colores ms solicitados y adaptar el producto a la demanda real. Esuna estrategia utilizada por Zara y por Benetton a travs de sus franquicias. El flujo deinformacin entre la tienda y los servicios centrales, elemento clave del modelo Zara, serealiza por cuatro canales: A travs de la caja, la cadena sabe diariamente la facturacinde la tienda as como tambin qu productos se venden, cules no y la evolucin delalmacenaje. Por telfono, fax o correo electrnico, se transmiten informaciones queexceden de los datos numricos y, especialmente, observaciones y demandas concretasde los clientes con trascendencia para la configuracin de la oferta de producto. Demanera presencial, mediante las visitas de los ejecutivos de los distintos departamentosde la central. Y, a travs de Casiopea, una PDA que opera con un software desarrolladopor Inditex, la tienda conoce en cada momento la disponibilidad de producto, incluso confotografas de cada modelo, y solicita el pedido de cada una de las secciones al centrologstico.A l tratar las ventajas especficas de Zara es preciso hablar de su publicidad y dela fidelizacin de sus clientes. Conocidas sus preferencias y satisfechas eficazmenteen trminos de producto, se trata de buscar ya la fidelizacin de los clientes. Lanorteamericana Gap y la sueca H&M lo hacen, por ejemplo, a travs de la propagandadirecta en los media, y gasta anualmente un 5% y un 4% de sus ingresos en publicidad.El promedio de las firmas del sector sita este gasto en un 3,5%. Por el contrario,Zara slo destina a ello un 0,3 porque considera este tipo de mercadotecnia muy pocoeficiente en tanto que el resultado obtenido no compensa las inversiones realizadas. Porello esta empresa nunca se anuncia a s misma, salvo las dos veces que imponen lasrebajas y aun entonces lo realiza de una manera elemental y discreta. En la sociedadde la informacin, el hecho de no emplear publicidad directa no implica la renuncia ala promocin de sus marcas. En primer lugar, aparece un recurso tan elemental comoel boca a boca para transmitir, por ejemplo un eslogan tan poco original como el de laadquisicin de un producto de diseo a precios asequibles. En segundo lugar, el diseoexterior de sus puntos de venta, situados todos ellos en reas muy concurridas y conescaparates que difcilmente pasan desapercibidos. A todo ello se unen unos interioresmuy estudiados, adaptados al pblico que los visita, y que son el resultado del trabajominucioso de un equipo de arquitectos e interioristas que relaciona los metros cuadradosde superficie con la disposicin del producto, el volumen de la msica ambiental y lasluces directas e indirectas. A todo ello se aade la modificacin semanal de la oferta, loque provoca, y esto es lo que se pretende, que los consumidores visiten peridicamentesus establecimientos. Al efecto, la comunicacin con sus clientes lo hace en dosdirecciones: hacia fuera, como imagen de marca y de producto y, desde fuera haciadentro, como principal canal de recepcin de informacin del mercado. Por esta raznes equivocada la tan repetida afirmacin de que Zara invierte muy poco en publicidad,entendida sta como totalizadora de la actividad de marketing. Todo lo contrario, lainversin en mercadotecnia es ingente, pero concentrada en un solo canal: la tienda.F inalmente, queremos destacar que su modelo de integracin y de flexibilidad hansido determinantes para el xito de la expansin del grupo en el mercado internacional.Esta expansin est tambin impregnada de esa estrategia flexible de la que se hablabams atrs. Este grupo trabaja con tres modelos de desarrollo comercial, con unaflexibilidad mucho mayor que el estndar del sector, ya que el 92% de las tiendas sonpropias pues resulta ms positivo. No obstante, La mayora de las firmas del sectorse expansionan de manera selectiva a travs de franquicias, joint-ventures o filiales,independientemente de los pases adonde acuden. Inditex ha logrado adaptarse a laspeculiaridades de cada mercado de destino. De ese modo, en reas muy competitivas,de bajo riesgo o con grandes posibilidades de crecimiento lo que cubre gran parte dela Europa occidental y toda la Amrica anglosajona y latina adopta una posicin decrecimiento a travs de filiales. En mercados poco conocidos pero muy competitivos, lohace a travs de joint ventures que suavizan el efecto aprendizaje es el caso de Japny de Alemania. Y en situaciones de alto riesgo y/o ventas bajas, en donde el coste decrear tiendas propias es muy elevado, acta a travs de franquicias (Oriente Prximo ypases escandinavos).