El lienzo de modelo de negocio

“El Lienzo de Modelo de

Negocio” (Canvas business model)

Fuente Bibliográfica: Libro. Generación de Modelos de Negocios.

Mtría en alta gerencia

curso: innovación y cambio empresarialGestión Empresarial

Innovación y Cambio EmpresarialGestión Empresarial

Objetivo: !

Conocer el lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio !

Conocer y aplicar la estrategia de generación de modelos de negocio haciendo uso “Lienzo de Modelo de Negocio” (Canvas business model)

Innovación y Cambio EmpresarialGestión Empresarial

Fuente Bibliográfica: Libro. Generación de Modelos de Negocios. Autor. Alexander Osterwalder & Yves Pigeneur. Centro Libros PAPF S.L.U 2010

Generación de Modelos de NegociosGestión Empresarial


L a i n n o v a c i ó n e n m o d e l o s d e n e g o c i o consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.

Generación de Modelos de NegociosGestión Empresarial


Las 7 caras de la innovación en modelos de negocios

Gestión Empresarial

Director Ejecutivo Intrapreneur El emprendedor El inversor

El Consultor El diseñador El emprendedo concienciador

Fuente B ib l iográ f ica: Libro. Generación de Modelos de Negocios. A u t o r . A l e x a n d e r O s t e r w a l d e r & Y v e s Pigeneur. Centro Libros PAPF S.L.U 2010

Gestión EmpresarialGeneración de Modelos de Negocios



Debería ser una visión compartida del concepto de modelo de negocio.

P U N T O D E

PA RT I D A


Gestión Empresarial

9 Módulos básicos

SM PV C RCL

FI RC AC AsC EC

Generación de Modelos de Negocios



SM

RCLAC

AsC

RCPV

C

FIEC



Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: • sus necesidades requieren y justifican

una oferta diferente; • son necesarios diferentes canales de

distribución para llegar a ellos;

• requieren un tipo de relación diferente;• su índice de rentabilidad es muy diferente;• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

SM

SM


Gestión EmpresarialIdentificación de Segmentos de Mercado

Responder las preguntas

Algu

nos

Ejem

plos Los modelos de negocio que se

centran en el público general no d i s t i nguen segmentos de mercado.

Mercado de masas

Nicho de mercado

Atienden a segmentos específicos y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes

se adaptan a los requisitos específicos de una fracción del mercado.


Gestión EmpresarialIdentificación de Segmentos de Mercado

Algu

nos

Ejem

plos

Mercado diversificado

Plataformas multilaterales (o mercados

multilaterales)

Mercado segmentado

Distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.

Ejem: Puede realizar distinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos alcanzan los cien mil dólares y un grupo más pequeño de clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos mil dólares. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares, aunque fluctuantes

Atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.

amazon.com, en 2006, decidió diversificar el comercio al por menor con la oferta de servicios de «computación en la nube» (cloud computing)

Se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes.

ejemplo, necesita una gran base de clientes y una gran base de comercios que acepten sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que ofrezca un periódico gratuito necesita un gran número de lectores para atraer a los anunciantes,

Fuente B ibl iográf ica: Libro. Generación de Modelos de Negocios. A u t o r . A l e x a n d e r O s t e r w a l d e r & Y v e s Pigeneur. Centro Libros PAPF S.L.U 2010


PV

Algunas propuestas de v a l o r p u e d e n s e r i n n o v a d o r a s y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e i n c l u i r a l g u n a c a r a c t e r í s t i c a o atributo adicional.

Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado.

PV



¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?


PV



Una propuesta de valor; crea valor para un segmento de mercado gracias a una m e z c l a e s p e c í fi c a d e elementos adecuados a las n e c e s i d a d e s d e d i c h o segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (prec io , ve loc idad de l servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.)



Algunos elementos q u e p u e d e n c o n t r i b u i r a l a creación de valor para el cliente:

NovedadMejora del

rendimiento Personalización

Diseño

El trabajo hecho

Marca/ Estatus

Precio

Reducción riesgos Reducción

de costes

Accesabilidad

Comodidad



C Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: • dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;

• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;

• permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;• proporcionar a los clientes una propuesta de valor;• ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

C



¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?

¿Cómo se conjugan nuestros canales?

¿Cuáles tienen mejores resultados?

¿Cuáles son más rentables?

¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?


C



Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. El truco consiste en encontrar el

equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el c l iente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos.



RCL Puede ser personal o automatizada.

B a s a d a s e n l o s fundamentos siguientes:

• Captación de clientes.

• Fidelización de clientes.

• • Estimulación de las v e n t a s ( v e n t a sugestiva).

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

RCL



¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

!

¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

!

¿Cuál es su coste?

!

¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?


RCL



RCL

Asistencia personal

Asistencia personalexclusiva

Autoservicio

Servicios automáticos

ComunidadesCreaciónColectiva

Existen varias categorías de relaciones con c l i e n t e s q u e pueden coexistir en las relaciones q u e u n a e m p r e s a mantiene con un segmento de m e r c a d o determinado

Algunas de estas relaciones importantes:



FI Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?

Crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado.

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.

Dos tipos de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

FI




¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente?

¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar?

¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

FI



Venta de activos

Cuota por uso

Cuota de suscripción

Concesión de licencias

Préstamo, alquiler, leasing

FIExisten varias formas de generar fuentes de ingresos…

Gastos de corretaje

PublicidadFuente Bibliográfica: Libro. Generación de Modelos de Negocios. Autor. Alexander Osterwalder & Yves Pigeneur. Centro Libros PAPF S.L.U 2010


Existen dos mecanismos de fi j a c i ó n d e p r e c i o s principales: fijo y dinámico.

FI



RC

RC

Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes

L o s re c u r s o s c l a v e pueden ser f í s icos , e c o n ó m i c o s , i n t e l e c t u a l e s o humanos. Además, la empresa puede tenerlos e n p r o p i e d a d , alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave



¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, c a n a l e s d e d i s t r i b u c i ó n , r e l a c i o n e s c o n clientes y fuentes de ingresos?

RC

Físicos

Intelectuales

Humanos

Económicos

Categorías



ACAC

L a s a c c i o n e s m á s i m p o r t a n t e s q u e d e b e emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los r e c u r s o s c l a v e , s o n necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.

La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.



AC

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Diseño, la fabricación y l a e n t r e g a d e u n producto en grandes cantidades o con una cal idad superior. La actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación

Categorías

Búsqueda de soluciones nuevas a los problemas indiv iduales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y o t r a s e m p r e s a s d e servicios !Gestión de la información y la formación continua

Las redes, las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden f u n c i o n a r c o m o u n a plataformaeBay requ ie re que l a empresa desa r ro l l e y mantenga su plataforma constantemente: el sitio web eBay.comLa gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma

ProducciónResolución de problemas

Plataforma/red


http://eBay.com


AsC

Cuatro tipos de asociaciones: !1. Alianzas estratégicas entre

empresas no competidoras. !2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios !4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

AsC



Distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:

3. Compra de determinados recursos y actividades para aumentar capacidad

1. Optimización y economía de escala

2. Reducción de riesgos e incertidumbre

Las asociaciones movidas por la optimización y la economía de escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que i m p l i q u e n u n a i n f r a e s t r u c t u r a d e externalización o recursos compartidos.

Los competidores crean alianzas a la vez que compiten en otra. Blu-ray; es un formato de disco óptico desarrollado por un grupo constituido por los principales fabricantes de e lect rón ica de consumo, ordenadores personales y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo colaboró en la comercialización de la tecnología Blu-ray, pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por separado.

Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un sistema operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, del mismo modo que una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus pólizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio.

¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?



EC

La creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste

Algunos modelos de negocio implican más costes que otros.

EC



EC¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?

¿Cuáles son los recursos clave más caros?

¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio.

Clases de estructura de costes

Según costes Según valorC r e a r y m a n t e n e r u n a estructura de costes lo más r e d u c i d a p o s i b l e , c o n propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un e l e v a d o g r a d o d e externalización

Southwest, easyJet y Ryanair, son un claro ejemplo de este modelo de negocio basado en costes.

Propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor. Los hoteles de lujo, con sus f a s t u o s a s i n s t a l a c i o n e s y exclusivos servicios, pertenecen a esta categoría.

Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor



EC

Características de la estructura de costes

Costes fijos Economías de escala

C o s t e s n o v a r í a n e n función del volumen de b i e n e s o s e r v i c i o s producidos. Los sueldos, l o s a l q u i l e r e s y l a s i n s t a l a c i o n e s d e fabricación, otros

Varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes variables

Costes variables Economías de campo

Las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su producción.

Empresas grandes, disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor. Este factor, entre otros, hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción.

Las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación

En una empresa grande, las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos.



Lienzo de modelo de negocio- Canvas business model -



Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis.

Se recomienda imprimir el lienzo de modelo de negocio en formato grande, de modo que los participantes puedan anotar y comentar en grupo los elementos del modelo con n o t a s a u t o a d h e s i v a s o rotuladores

Canvas business model

Lienzo de modelo de negocio



segmento de mercado

relaciones con clientes

propuestas de valor

actividades clave

asociaciones clave

fuentes de ingresoestructura de costes

recursos clavecanales

(*) OEM: Original Equipment Manufacturer

(*)



PATRONES


«En arquitectura, “patrón” se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico c o m o d e s c r i p c i o n e s arquetípicas y reutilizables.»

Christopher Alexander, arquitecto



Estudiaremos modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares de los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio.

Un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones.

Patrones se basan en los conceptos de desagregación, larga cola (long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocio abierto



Desagregación de modelos de

negocios


Patron No. 1. Empresa desagregadaE l c o n c e p t o d e e m p re s a «desagregada» sostiene que existen fundamentalmente tres t i p o s d e a c t i v i d a d e s empresariales diferentes

Relaciones con los clientes

C o n s i s t e e n b u s c a r y conseguir clientes y en establecer re lac iones con ellos.

Infraestructuras

Innovación de productos

D e s a r r o l l a r n u e v o s p r o d u c t o s y s e r v i c i o s q u e r e s u l t e n atractivos.

Consiste en construir y gestionar plataformas para t a r e a s r e p e t i t i v a s y volúmenes elevados.

Treacy y Wiersema sugieren que las empresas deberían centrarse en una de las tres disciplinas de valor que proponen: excelencia operativa, liderazgo del producto o intimidad con el cliente


Patr

on N

o. 1

. Em

pres

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La larga cola


Patron No. 2. La larga colaEl principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.

El total de las ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor par te de los ingresos.

Los modelos de negocio de larga cola requieren costes d e i n v e n t a r i o b a j o s y plataformas potentes para q u e l o s c o m p r a d o r e s interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados.



La transformación del sector editorial



Plataformas Multilaterales


Patron No. 3. Plataformas MultilateralesReúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes y actúan como intermediarios entre estos grupos para crear valor

E s t e t i p o d e plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás g rupos de clientes también están presentes.

La plataforma crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos

E l v a l o r d e l a s p l a t a f o r m a s multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno que se conoce como «efecto de red».

Hace muchos años que existen, pero proliferaron con la expansión de la tecnología de la información. La tarjeta de crédito Visa, el sistema operativo Microsoft Windows, el Financial Times, Google, la videoconsola Wii y Facebook son tan sólo unos cuantos ejemplos de plataformas multilaterales que tuvieron éxito.



El modelo de negocio de google



GRATIS como modelo de

negocio


Patron No. 4. El modelo de negocio GRATISAl menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita

U n a p a r t e d e l modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios q u e s e o f r e c e n gratuitamente a otra parte o segmento.

Existen varios patrones diferentes para conseguir un modelo de negocio GRATIS viable (tres principales):

1) Oferta gratuita basada en una plataforma multilateral (publicidad)

2) modelo freemium. proporcionar servicios básicos de forma gratuita y cobrar una cuota por los servicios premium

3) El modelo del cebo

Ejemplos; Metro (periódico gratuito), Flickr, Open Source, Skype, Google, teléfonos móviles gratuitos



¿(Cómo) puedes hacerlo GRATIS?


(bait and hook)



Patron No.5. El modelo de negocio abiertos

L o s m o d e l o s d e negocio abiertos se pueden utilizar para crear y captar valor m e d i a n t e l a c o l a b o r a c i ó n sistemática con socios externos.

Esto puede hacerse «de fuera adentro», aprovechando las ideas externas de la empresa, o « d e d e n t r o a f u e r a » , proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.

[ e·jem·plos ] P&G, GlaxoSmithKilne, Innocentive



patentes de tecnología



InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar problemas que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de la farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas, organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter & Gamble, Solvay y la Rockefeller Foundation

InnoCentive se conocen como seekers y ofrecen a los i n v e s t i g a d o r e s q u e proporcionen una solución a d e c u a d a p r e m i o s e n efectivo que van de los cinco mil dólares al millón de dólares. Los expertos que i n t e n t a n r e s o l v e r l o s problemas se llaman solvers. La propuesta de valor de InnoCentive consisteen reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos


Mtro. Juan Manuel Agüera [email protected]

!Blog: http://jmaguera.blogspot.mx/

Nov 2013Gestión Empresarial

GRACIAS…!

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