El Metodo Pes Economia
69
SERIE GOBIERNO Y PLANIFICACIÓN La planificación no es más que una herramienta del sist ema de direc- ción que utiliza el dirigente. P or consiguiente la planificación, aun moderna y sofisticada, no puede operar si el sistema dirección no la demanda. De manera que no se trata de reformar el sistema de plani- ficación, sino la estructura, del sistema de dirección a fin de elevar la capacidad de gobierno. El sistema de dirección estratégica tiene una suerte d e triángulo d e hierro qu e condiciona la eficacia de todo siste- m a. Este triángulo-se compone de: la agenda de l dirigente; e l sistema de petición y prestación de~cuentas; y,.la.gerencia por operaciones. Carlos Matus E l método P E S PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL FRANCO HUERTAS ENTREVISTA A CARLOS MATUS CEREB LA.PAZ, 1996
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
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7/17/2019 El Metodo Pes Economia
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S E R I E
G O B I E R N O Y P L A N I F I C A C I Ó N
La
plani f i cac ión no
es más que una herramienta del s is tema de direc-
ción
que ut i l i za el
dir igente.
P or
consiguiente
la plani f i cac ión, aun
m od e rna
y
s o f i s t i c a d a ,
no puede operar s i el s is tema
d i re c c i ón
no la
demanda. D e m an er a que n o s e t r a t a de r e f o r m a r el s is tema de
p l a n i -
f icación, s ino la
estruc tura,
del s is tema de dirección a f in de elevar la
capacidad
d e
gobierno. El s is tema de dirección es tratégica t iene una
suer te
d e triángulo d e hierro qu e
condiciona
la e f i c a c i a de
todo s is te-
m a. E s t e triángulo-se
c o m p o n e
de: la
agen da
de l
dir igente;
e l
s is tema
de pe t i c i ón y pres tación de~cuentas; y, .la.gerencia por operaciones .
Carlos Matus
E l
m é t o d o
P ES
PLANIFICACIÓN
E S T R A T É G I C A
SITUACIONAL
F R A N C O HUERT AS
ENT REV IST A
A
C A R L O S M A TUS
CEREB
L A . P A Z , 1 9 9 6
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
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C O L E C C I Ó N :
G O B I E R N O
Y
P L A N I F IC A C I Ó N
D E R E C H O S R E S E R V A D O S
© 1996, Fundación AL T AD1R
©
1996, Centro de Estudios de la Realidad Boliviana
(CEREB).
Sánchez Lima 2231, Sopocachi
Teléfono/Fax
343208
La Paz, Solivia
Depósito Legal: 4-1-420-96
Primera edición: Fundación
A LTA D IR ,
noviembre de
1994
Segunda edición: CEREB, abril
de
1996
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubier-
ta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera
alguna ni por nin gún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico,
óptico,
de
grabación
ó de
fotocopia,
sin
permiso previo
del
editor.
Impreso y hecho en
Bolivia-Printed and
made in
Solivia
Diseño: Sergio Vega
C.
Formación
y
cuidado
d e
edición:
IRPA
Lu raña Sr l .
Impreso
en los talleres de:
O F AV IM
c. Ocobaya 374, Villa Fátima
Teléfono: 210964
La
Paz, Solivia
Esta edición consta de 1.000 ejemplares.
¿a Se utilizo papel
r e d c f a d o E c o g r a f
Va i n i l l a de 80 g. para
interiores y
E c o g r a f
Mármol de 200 g. en la cubierta.
Abril, 1996
índice
Presentación a
la_segunda
edición 7
Presentación
9
Confusión en la planificación
11
¿Cómo expl icar l a real idad? 28 .
¿Cómo concebir el plan? 46
¿Cómo hacer
posible e l
plan
necesario? 66
¿Cómo actuar planificadamente cada día? 10 1
-Preguntas
finales
12 2
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
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Presentación
El Centro de Estudios de la Realidad Boliviana (CEREB), en
cumplimiento del Acuerdo de Cooperación suscr ito co n e l Pre-
sidente
de la
Fundación
A L T A D I R ,
consciente
de la
necesidad
de
reflexionar
sobre las opciones
disponibles
para enfrentar
los
problemas que t ienen a l
frente
el Estado y la sociedad bolivia-
na, ha
considerado oportuno editar
el
libro: E l M étod o
P E S P l a -
nificación Estratégica
Situacional) ,
c uya primera edición
(1994)
está agotada .
Convencidos de que en la entrevista el Prof. Carlos
Matus
toca temas
de
palpitante actualidad, producto
d el
largo proceso
de reflexión personal duran te los úl t imos
cinco
lust ros, pone-
mos a disposicieon de los estudiosos de la real idad nacional
un a
concepción alternativa sobre Gobierno y Planificación para
construir
u n mejor
porvenir
de las futuras
generaciones.
' L a
fa lsa disyunt iva en tre mercado
y
Estado
p o r
aquella
qu e
muestre las par t icular idades de un país subdesarrol lado
como
Bolivia requiere de una adecuada
complementación
de estas
categorías económicas, representando
u n
re to
y u n
compr omi-
so de nuestras universidades para asumir su responsabil idad
esclarecedora. "Cambiar
el estilo de
hacer pol ít ica , cambiar
nuestros sistemas de alta direesión y revolucionar nuestros sis-
temas de planificación", son otro imperat ivo inte lectual .
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
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EL MÉTODO PES
El Prof. Matus a l
final
de la en trevista expresa: "Quiero ha-
cer le un ruego. Vea cómo l lamar la a tención de los pol íticos
sobre esta incapacidad dramát ica de gobierno. En
una .de mo-
cracia nadie puede reemplazar los
y
sólo
ellos
pueden renovar-
se y
revalidar
su
ima ge n a n t e
el
pueblo".
Esta segunda edición
que se
pone
e n
circulación, busca
g e-
n erar el
diá logo nacional ut i l izando todos
lo s
ca minos
posi-
bles: seminarios, cursos, foro-debate, etcétera
y
lograr consen-
so s sobre un Proyecto viable m ediante la utilización de l Méto-
do
PES.
Co n
esta publicación iniciamos
la S e r ie G o b ie rno y
Plani f i -
cac ión que, en lo
fundamental ,
ut i l izará la producción inte lec-
tu a l
del Prof. Carlos Matus, seguros de que l lenará un vacío
inaceptable,
en
particular,
en lo que le
atañe
a
nuestras
casas
superiores
de
estudio.
Lie.
Osear
Vega
López
Director
Presentación
la primera edición
Acaba de terminar su conferencia en la Universidad. Está toda-
vía
rodeado
de
interlocutores
que lo
bom ba r de an
c on
pregun-
tas.
En su
mano izquierda t iene unas hojas plegadas como
un
tubo
con que
ilustró
s u
char la . Parece afable ,
sencillo,
sin
poses
y de trato amigable,
lo
cual contradice su fama. No fue
fácil
sacarlo de l t umul t o y come nz a r l a entrevista prometida.
Asistí
a su
conferencia cum pliendo
e l
deber
de un
entrevistador, pero
a los
diez minutos
ya
estaba a t rapado
en sus
argumentos.
N o
había sospechado
la
dimensión
e
importancia
que la
planifica-
ción adquiere en su propuesta . Es una herramienta de gobierno
v a l i o & a para el político inteligente. Confieso que su personali-
dad me impactó por su clar idad y
fuerza.
Explicó sus teorías
co n
sencillez
e
hizo parecer todo
fácil
y
evidente.
Su
ironía
para referirse a l modo de razonar del planificador t radicional
arrancó re iteradas carcajadas
de l
público,
aunque a lgunos
po -
co s permanecieron con el ceño fruncido y resistieron celebrar
su s a t a que s . Si n e m b a r g o , c u a n d o c o n t ó la a né cdo t a de
Garrincha en
e lmundia l
de fú tbol de Suecia en 1958, para ridi-
culizar la planificación determinística con la
metáfora
de l jue-
go
entre Brasil
e
Inglaterra don de
Feola, el
entrenador brasile-
ño ,
atribuye
a l
oponente
u na
estrategia reactiva
q ue
calza com o
anillo
al
dedo
a sus
propios deseos, ha s t a
los más
resistentes
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
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EL MÉTODO PES
rieron
a
su s
anchas.
Q ue
convenció
con esa
combinación
de
argumentos y
cuentos,
n o
cabe duda, pues
a la
sal ida var ios
d e
lo s
par t icipantes comentaban:
¿Y los
ingleses
n o
j u e g a n ?
Su
blanco
de
a taque
son los
tecnócratas
de la
planificación
de l
desarrollo
y los
políticos tradicionales.
Es de una
franqueza
brutal , pero su arma de agresión no son los adje t ivos sino la
fuerza
de sus argumen tos teór icos. N o es
elocuente-ni
un ora-
do r
clásico,
conversa
con los
asistentes como
si
estuviera
en
un a
reunión pr ivada y a t rae como un imán al auditor io, que
encuentra
o
espera
en sus
teorías
la
explicación
de
s us
frus tra-
ciones con los gobiernos de turno en el poder. Está convencido
qu e
existe
m uy baja
capacidad
d e
gobierno
en
nuestros países
y
cita como ejemplo la s oficinas de los Presidentes: según él , na da
es más
primitivo
en
América L at ina, sa lvo
las de las
directivas
de
l os partidos políticos. Sin embargo, es un convencido de la
democracia
y de la
imperiosa necesidad
de
rescatar
l os
partidos
políticos. L a
política
es
noble
y compleja,
asegura, aunque
a
veces esté domina da por lo más mediocre de la sociedad. El
qu e
cree
que la
política
e s
sucia hace sucia
l a
política.
El que se
abstiene
de participar en política es
cómplice
de la
mediocr i-
da d y la corrupción. Es hora de que los capaces y los honestos
invadan
e l
ca mpo
de la
política. R e cha z a
p or
igual
la
política
tradicional
y el
tecnocrat ismo.
L a planif icación m o de rna , d ice ,
es
o debiera se r la pr incipal h erramienta de t rabajo de l político.
Pero, é s t e no sabe que no sabe .
P o r
tanto,
n o
puede aprender .
Confirma
lo que dicen sus a lumno s: un gran m aestro. Mientras
hizo
su
exposición
no
volaba
un a
mosca
y m i
vecina parecía
colgada
de sus
palabras.
Chileno, economista de la Universidad de Chile, postgrado
en Harvard,
e x
Ministro,
ex
Presidente
de l
Banco Central,
ex ,
ex, ex,
etcétera.
Su
presentación sería interminable , pero tam -
poco es necesaria. Hoy es. Presidente de la Fundación A L T A D I R
y
escribe más que
nu nca. Varios
de los
asistentes tienen
a
m a n o
alguno
de sus
libros para arrancarle
su
f i r ma .
•10
Profesor, los gobiernos,
los partidos políticos y la
planificación están en
descrédito. Usted, contra
la
corriente,
insiste con la
planificación
en un
mundo dónde
lo s políti-
cos no quieren oír de ella,
las
oficinas
de
planifica-
ción
que sobreviven
permanecen ancladas en
los
años
50 apegadas a la
planificación
del
desarro-
llo económico tradicional
y nuestros Presidentes
oscilan entre el barbaris-
mo político del pasado y
el barbarigmo tecnocráti-
coxJe-moda. ¿Por
qué
ocurre esto?
¿Dónde
radica la
confusión?
_¿Quién
está
confuso,
usted, los políticos o las
oficinas
de
planificación?
Confusión en la planificación
¿La planificación es út i l? Parece a lgo del pasado, un concepto
que ya no
tiene vigencia. T reinta años atrás surgieron
la s
actua-
les oficinas de planificación y
sólo
algunas de ellas sobreviven
haciendo planes
qu e
pocos valoran.
El más
conocido
de los
exper tos en planificación de América Lat ina opina de una m a-
nera completamen te dist inta .
Creo que en su cuadro
faltan
actores. Aqu í estamos en una un i-
versidad, y las universidades forman par te de esta confusión.
Ta mpoco pode mos
dejar fuera
a los organismos de coopera-
ción técnica internacional que, en este campo, también m ues-
tran un
atraso lamentable . Concuerdo.
Hay una
gran confusión,
pero ella
n o
está
e n mi
cabeza.
H e
trabajado
m u c h o
en e l
t e ma ,
más que nadie en América Lat ina, y leo mucho de lo que se
investiga en e l exter ior . Estoy convencido que encabezo una
posición que se
sitúa
en las
fronteras
del conocimiento sobre
las ciencias y técnicas de gobierno. L amentablemen te no es una
confusión
sobre
un
t e ma ba na l .
P or el
contrar io,
s in
exagera-
ción, creo que en var ios países
de l
mundo la democracia está
en
peligro
por su
ineficacia para m ostrar resul tados
y a ese
pr in-
cipio
d e
fracaso
no es ajena
la confu sión sobre
la
planificación.
En algunos de nu estros países sólo un 30% de la población ins-
1 1 -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 6/69
EL
MÉTODO
PES
CONFUSIÓN SOBRE LA PLANIFICACIÓN
¿Qué
es
planificación?
¿Por qué es tan importan-
te
para usted?
Pero,
el neoliberalismo
nos dice gue la planifica-
ción no solo es imposible
sino Innecesaria si el
•1 2
cr ita vota en las e lecciones. L os par t idos pol ít icos parecen clu-
be s
electorales.
N o
saben
que no
saben gobernar .
Y
nuestros
Presidentes,
rodeados de
especialistas
y con el soporte de ofici-
nas de planificación m uy ant icua das cometen errores infant i les
y
carecen
de las
he r r a mie n t a s
d e
gobierno poten tes para ident i-
ficar y
procesar
lo s
grandes problemas. Nuestros sistemas
de
Alta
Dirección
s o n m u y ineficientes. La
salida
e s
obvia: cam-
biar e l est i lo de hacer pol ít ica , cambiar nuestros sistemas de
alta
dirección y reformar radicalmente nuestros sistemas de pla-
nificación. P ero, antes hay que sal ir de la confusión. En e l la
j ue ga n un r o l muy
imp ortante nuestras universidades
y los or-
ganismos internacionales. Ambos t ienen en este campo entre
30 a 40
años
d e
atraso inte lectual . Este
es un
tema complejo
y
m e
l imitaré
a
exponer
m is
pun t os
de
vista
e n
relación
a una de
las var ias herramientas de a l ta dirección est ra tégica que debe-
r ían conocer
l os políticos y los técnicos: la
planificación estra-
tégica pública.
Planificar significa pensar antes d e actuar , pensar co n m é t o -
do ,
de manera sistemát ica; expl icar posibil idades y anal izar
sus ventajas y desventajas, proponerse obje t ivos, proyectar-
se
ha cia
e l fu tu ro ,
por que
lo que
pue de
o n o
ocur r i r ma ña na
decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. L a
planificación es la herramienta para pensar y crear e l f u t u r o .
Aporta la visión que t raspasa la curva del camino y l imita
con la t ierra virgen aun n o t ransitada y conquistada po r e l hom -
bre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada
día, con los pies en el presente y el ojo en el
fu tu ro .
Se t ra ta , por
consiguiente
de una
herramienta vita l .
O
sabemos planificar
o
estamos obligados
a la improvisación. Es la m ano visible qu e
explora posibil idades donde la m ano invisible es incom petente
o no existe . Pero, sobre
la-planificación
hay una confusión cos-
tosa y terrible.
Es una
afirmación
mu y
superficia l
y
expresa
u na
confusión
ta n
grande
como extendida. Es una co nfusión doble .
P r i m e r o ,
asu-
m e que la planificación se refiere sólo a lo económico y compi-
mercado
funciona
bien.
¿Cuál es su
comentario
sobre esta afirmación?
te con e l
me r ca do ,
y se gundo ,
supone
que en los
otros procesos
fundamentales
de gobierno, tales como el político, las relacio-
ne s
internacionales
de
poder,
la
seguridad nacional,
el
desarro-
llo de la ciencia y la tecnología, la competitividad económica,
el
equilibrio
ecológico
y muchos otros, existen mecanismos
automático ) y
eficientes
de
regulación
q ue
hacen innecesar ia
la planificación o deben se r dejados a la
improvisación.
Ambos
supuestos son fa lsos, para mí y también para cualquier neol ibe-
ral i lust rado. En re lación a l pr imer supuesto puedo asegurar
que hoy ning ún econom ista de prest igio sost iene que e l merca-
do
regula bien todo
él
proceso económico
y
me nos
aún, lo s
aspectos sociales
de dicho proceso. El mercado es de vista cor-
ta ,
no resuelve bien los problemas de mediano y largo plazo; es
c ie go al costo ecológico de los procesos
económicos,
es sordo
a
la s
necesidades
de los
individuos
y sólo
reconoce
la s d e m a n -
da s
respaldadas con dinero, e l hambre sin
ingresos
no vale, es
deficiente para dar cuenta de las llamadas e co no m ías e x t e rnas ,
es decir cuando
h ay
costos
o
beneficios indirectos,
e s
in c a p a z
de lograr el equilibrio macroeco nómico , opera
torpemente
cua n-
do en e l sistema dom inan los monopo l ios, se cierra la entrada a
nuevos compet idores
y las
economías
de
escala
so n
disconti-
nuas,
n o p u e d e
l idiar contra
la falta de
patr iot ismo,
l a
corrup-
ción
y la
deshonest idad,
d is t r ibuy e m al el
ingreso nacional
y
puede hacer
m ás
ricos
a los
ricos
a
costa
de los
pobres, etcétera.
So n
nume r osos
los
campos
en que e l
mercado
es
ineficiente .
Así, y con todas sus l imitaciones, el mercado es una ma quina-
ria maravillosa, insustituible, ágil y sensible a los cambios en
la
oferta
y l a de ma nda . Por
eso,
la planificación
n o
se opone a l
mercado sino que lo
c om p lem en ta
y corrige en sus deficiencias
.más
protuberantes. Naturalmente , asumo que la planificación
opera con inte l igencia y tacto, sin desmesura ni torpeza, lo que
no ocurre siempre con la planificación t radicional . Todo esto
quiere decir que, aún en e l l imitado ámbito económico la plani-
ficación es
necesaria;
yo diría
indispensable.
En re lación a l segundo supuesto, a mi me parece obvia la
necesidad de la planificación. Esta se
refiere
a l cá lculo que
pre-
cede
y
preside
la
acción
en
cualquier ámbito
de l
juego social
y,
13 -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 7/69
EL MÉTODO PES
CONFUSIÓN SOBRE LA PLANIFICACIÓN
Si
lo entiendo
bien,
Profesor, usted nos dice
que bajo la etiqueta de la
palabra
planificación se
esconden
conceptos
muy
distintos.
•1 4
en todos
lo s
otros ámbitos,
n o
existe
el
equivalente
de la
famo-
sa mano invisible
de l
mercado
a q u e
aludía Adam S m i t h .
L a
política, la s relaciones de poder internacional, e l poder econó-
mico liderado por l a propiedad de l a ciencia y la tecnología, la
seguridad nacional
y la
consideración
del
ambiente deben
ser
planif icados.
El desarrollo económico mismo, como proceso
diacrónico
q u e genera relaciones internacionales de poder, tam-
bién debe
se r
planificado, porque allí
l a
mano invisible opera
en
e l
sentido contrario:
d a
muchas
ve n t a j a s
a l os que y a
tienen
ventajas.
P o r consiguiente, l a p l an i f i c ac ión no e s otra cosa que e l i n -
t e n t o de l
hombre
po r
gobernar
s u
f u tu r o ,
p o r
imponer
la
razón
h u m a n a sobre
l a s
circunstancias. Ningún mecanismo automá-
t ico
y determinístico resuelve el destino de l hombre. S i l o q u e
digo es correcto, la planificación es válida en cualquier sistema
social democrático. Pero, para comprender esta afirmación
de-
J
oemos
tener la capacidad d e distinguir tres modos d e planifica-
ción: 1 ) planificar la realidad centrado e n e l diseño d e la s r e -
g l a s d e l juego social
para
a f i n a r
esas reglas hasta q u e e l
siste-
m a opere con eficiencia y
eficacia,
2) planificar la estrategia
d e l
juego mismo para anticipar o prever la s grandes jugadas
m arc an t e s de l os resultados f u t u ro s , y 3 ) planificar en detalle y
co n
intento
d e
precisión cuantitativa cada jugada, invadiendo
el
campo
de l a
creatividad
de
cada jugador.
Yo creo en los dos
primeros modos
de planificación. El pri-
m e r o
exige equipos de alto nivel constantemente preocupados
por mejorar
las
reglas
del
juego
sin
crear condiciones
de
inesta-
bi l idad e inseguridad; exige también un arbitro qu e aplique la s
reglas imponiendo
las
sanciones pertinentes.
El
segundo modo
se_preocupa
por
los
posibles desarrollos
del
juego
y
requiere
f o rm u l a r
planes q u e n o s preparen para ellos, anticipando pro-
blemas, oportunidades
y
amenazas.
E fe c t iv am e nt e .
Creo
qu e
todavía subsis-
te una duda. Usted ha
argumentado
e n favor de
la necesidad de la planifi-
cación. Pero, también
existen intelectuales d e
nota que afirman que la
planificación
es mposi
ble, que es un sueño
cartesiano que el futuro
es demasiado incierto,
que la planificación es del
pasado. ¿Cómo
defiende
usted la posibilidad de la
planificación?
El
f u tu r o
es demasiado incierto, complejo y plagado d e sorpre-
sas. Eso es cierto. Pero no veo como eso se relaciona con la
imposibilidad
d e l a
planificación, salvo
q u e s e
trate
de la
plani-
f i c ac ión
tradicional
y
determinística f u n d a m e n t a d a
e n e l
cálcu-
lo
depredicción. Efectivamente
yo
también
he
escuchado esas
a f i r m a c io n es
e n boca d e gente culta e inteligente y m e asombra
q u e caigan en l o mismo q u e critican: l a rigidez de l pensamien-
to
determinístico. M e parece fácil rebatir es a argumentación,
t a n t o
en e l plano pragmático como e n e l teórico.
Primero, examinemos una práctica compleja e incierta: la
guerra. Ella está plagada
d e
in ce r t id u m b r e y sorpresas,
y
toda-
v ía n o h e encontrado un militar serio q u e declare q u e l a planifi-
cación d e l a guerra es imposible y se declare partidario de la
improvisación. Veamos el caso del Príncipe Andrey, en Guerra
y Paz de
Tolstoi.
El Príncipe Andrey asume que será atacado
por
Jas
fuerzas enemigas, pero
no
sabe cuándo,
a qué
hora,
ni
po r cuál f l a n co , n i co n cuánta
f u e rz a .
Entonces razona co n es -
cenarios y dice: si el enemigo ataca por el flanco izquierdo yo
me preparo
con
e l
plan
A;
pero
si el
e n e m i g o ataca
por el
cen-
t ro ,
yo he dispuesto e l plan B. El estratega no intente p r e d e c i r
l o q u e hará el oponente, sólo t ra t a d e enumerar posibilidades a
fin de prepararse para enfrentarlas. Este es u n caso típico en
que l a planificación n o descansa e n l a capacidad
d e
predicción
sino d e
previsión.
Segundo, la planificación es un cálculo que precede y presi-
de l a
acción para crear e l futuro
n o
para predecirlo.
¿Y
cómo
se hace eso? ¿Por inspiración, tradición, olfato, simple intui-
ción, si n método alguno? ¿Basta c o n e l sentido común? Como
sostiene
el
PES,
el
f u tu r o
es y
será siempre desconocido para
nosotros y la
planificación moderna
no se
refiere
a adivinarlo
n i predecirlo, sino a prepararse para intentar crearlo co n imagi-
nación en base a las posibilidades f u tu r a s que somos capaces
de
imaginar
y
descubrir.
Y, e n l a
misma medida
q u e
actuamos
co n convicción y eficacia, n o sólo creamos algo d el f u tu r o , sino
qu e somos capaces de hacer una previsión más acertada de sus
posibilidades. S i
todos actuamos como
si
algo f u e r a
a
ocurrir,
ese
algo ocurre.
Es
algo similar
a la
profecía autocumplida.
Y
1 5-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 8/69
EL
MÉTODO
FES
CONFUSIÓN S O B R E L A
PLANIFICACIÓN
esto es posible porque el plan es una
apuesta
e s t ra t é g ica , no es
un a
apuesta
de
azar. Esto quiere decir
qu e
qu ie n planif ica
i n f l u -
ye sobre los resul tados
futuros ,
a unque no con t r o la t o t a l me nt e
lo s
resultados
de su
acción.
Se
requieren herramientas potentes
para
lidiar
con la
incer teza, prever posibil idades, descubrir las
y
anticipar
respuestas.
Eso es planificación. La planificación se
refiere
a hacer caminos para
transi tar
ha cia a l futuro, no a pre-
decir el
futuro.
Tercero,
la
planificación moderna
es
ca pa z
de
l idiar
con las
sorpresas,
es
decir
el
e x t r e mo
de la
ince r t idumbr e .
En.
general ,
l o que nos sorprende de las sorpresas no es siempre su nove-
dad, ya que éstas son muy repet i t ivas ( terremotos, erupción de
volcanes, avalanchas, inundaciones, sequías,
secuestros,,
asesi-
natos, emergencias pol íticas, e tcé tera), sino su opor tunida d, in-
tensidad, par t icular idad y posibles efectos. En su m om ento po-
demos hablar
de las
modernas
técnicas de
planes
d e
contingen-
cia para lidiar con las sorpresas. Y, en los casos de las sorpresas
inimaginables, aún nos queda, au nque con m enos efect ividad,
el recurso siguiente .
Cuar to, aun si la capacidad de previsión es
baja,
de todas
maneras podemos planificar l a manera d e reaccionar co n velo-
cidad ante lo im previsto, y esta reacción no pu ede ser improvi-
sada. Suponga
e l
caso
d el
cuerpo
d e
bomberos
d e
esta ciudad,
¿cómo planifica
la
ma ne r a
de enfrentar l os
incendios?
Su
capa-
cidad de predicción y previsión es práct icamen te nula , pero no
po r
ello
el cuerpo d e bomberos improvisa, renuncia a la plani-
ficación
o apela a l simple sent ido común. En real idad, si im-
provisara , no l legar ía a t iemp o para apagar n ingún incendio.
Exactamente planifica la manera de reaccionar co n a l ta veloci-
da d en caso de incendio y para e l lo requiere de planes, entrena-
miento, ensayos
y
u n m u y buen sistema de a larmas para detec-
ta r lo s
incendios
en t ie m po real , sin
atraso. Esta capacidad
d e
reacción veloz
es
también capacidad
de
corrección
de l
cálculo
sobre el futuro.
Quinto, aún si reaccionamos tardíamente ante los hechos
imprevistos, no debemos aceptar pagar el costo de los errores
varias
veces, basta
con una
sola
vez.
Pero, para e l lo debemos
•1 6
aprender de lo s e rro re s . Aho ra bien, ¿Se aprende de los errores
simplemente
com etiéndolos?
L a
respuesta
es
negat iva, también
se requieren métodos para aprender de los errores. Lo que e l
P E S
l lama aná l i s i s de co nt ab i l idad d e u n p l a n , como e xa me n
previo a la real ización del mismo para descubrir sus posibles
errores, ex-post es u n buen método para aprender de los errores
y no volver los a cometer , a lo menos de man era similar .
Sexto,
si la
planificación
fuera
imposible, veamos
qu e
ocu-
rre
con sus posibles sust i tutos. La improvisación es co mpleta-
mente
deficiente, y lo mismo vale
para
la simple experiencia,
la intuición y e l sent ido com ún. El puro ar te no basta . No des-
conozco su valor , sólo af i rmo que la improvisación, la intui-
ción, la
experiencia
y el arte valen según el capital intelectual
con que se
hacen.
E n
todo caso
son un
complemento
y no un
sust i tuto de la planificación. L as l lamadas pol ít icas públ icas se
satisfacen en enfoques
parciales
que no reemplazan a la plani-
ficación.
P or
consiguiente,
no veo
sust i tutos
d e
valor capaces
de dar buen soporte para la t oma de
decisiones.
Pero, lo más
decisivo,
es que
esos
sustitutos menos efectivos tropiezan
c on
el mismo t ipo de
incér t idumbre
y nebulosidad del futuro qu e
debe
enfrentar l a planificación. N o
veo, entonces
qu e
poda mos
prescindir de la planificación y tam poco veo las razones para
declararla
obsoleta o imposible.
Creo, finalmen te , que e l problema n o es o t ro que la ya co-
m en tad a
con fusión sobre
la
planificación.
Los que la
declaran
imposible u obsoleta
sólo
conocen la
planificación
t radicional
determiníst ica o la m ala planificación est ra tégica co rporat iva.
Este
m al
entendido sobre
la
planificación
no es
intranscen-
dente . Por e jemplo en mi país, la
p lanificación ha
práct icamen-
te desaparecido. El Ministerio de Planificación —primer error,
un
equipo
de
estado mayor t ransformado
en Ministerio—
1
se
dedica a la
coo peración técnica,
al enfrentamiento de la
pobre-
za crítica y a l ma ne j o de un Banco de Proyectos de Inversión.
La razón de ello reside en que m i país fue invadido por una
epidemia-de pragm atismo y sin m ayor anál isis se declaró im -
practicable la planificación. Todo esto debilita el soporte a la
to m a
de decisiones y facilita la comisión de errores.
17-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
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7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 10/69
r r
EL MÉTODO PES
tenece a l campo del
deterninismo
positivista más simple.
Es pobre y de
escaso
r igor científico, aun que ocul ta sus l i-
mitaciones detrás del desarrollo sofisticado de la estadística
y la econom etría de los años sesenta. Se restringe a lo eco-
nómico
co n
proyecciones limitadas hacia
lo
social. Ignora
el mund o de la polít ica y es una simple prolongación de la
teoría económica positivista.
Po r
ello,
el
economista cree
que conoce de planificación si dom ina su propio cam po pro-
fesional. Este enfoque aún prevalece en algunas de las ofici-
nas de planificación sobrevivientes, pero está derrotado e n
el
mundo académico internacional .
La pr im e ra
confus ión
consiste
e n no
saber distinguir
la
planificación t radicional
de los
otros enfoques
q u e
explico
a
con t inua ción ,
b) La planif icación
e s t ra té g ica co rpo ra tiv a ,
pensada en rela-
ción a los problemas propios de las grandes empresa o cor-
poraciones privadas y, por extensión, aplicable a las empre-
sa s
públicas
qu e
compiten
en el
mercado.
Se
trata
de un en-
f o q u e
mu y heterogéneo do nde se combinan apor taciones de
excelente calidad junto
con los
residuos
m ás
pr imarios
de la
planificación tradicional. Simplificando la s cosas, podría-
m os
decir
que un 80% de la planificación est ra tégica corpo-
rativa es
determinística
y hace un abuso de la palabra est ra-
tegia. El otro 20% es de muy buena cal idad. Pero, ¿cómo
distingue
e l no
iniciado
la
bue na
de la
m a l a ?
Si
ignoramos
la
rama
deficiente
y
dominante , debemos valorar
l a
rama pro-
piamente est ra tégica, que t iene la vir tud de int roducir en la
teoría de man era consistente a l os oponentes o compet ido-
res y, con ello, desvaloriza el cálculo de pre d icc ión , domi-
nante
en la planificación tradicional, y entra en el terreno
fascinante de la planificación b ajo incer t idumbre y sorpre-
sas.
L a
esencia
de la
planificación moderna consiste
en
plan-
tearse el problema d e t oma r
decisiones
sabiendo qu é
n o p o-
de m o s co no ce r
e l
futuro, sólo podemos pre v e r a lgunas
p o-
sibil idades. P o r
co nsiguiente,
el exceso d e
cálculos cuant i-
tativos sobre un
futuro
que no podemos conocer y que la
planificación tradicional reduce a una predicción ún ica, es
desterrado de la rama minoritaria estratégica de la planifica-
CONFUSIÓN SOBRE
LA
PLANIFICACIÓN
ción corporat iva. Pero, la planificación corporat iva, aún la
de
buen a cal idad, es inapropiada como herramien ta a l servi-
cio del aparato públ ico n o em presar ia l , de los actores políti-
cos y del gerente públ ico. Aquí radica la
se gunda
confus ión .
Ant e
la impract-icidad de la
planificación t radicional ,
más de
alguno piensa, en las universidades y en las oficinas de pla-
nificación, que su su st i tuto puede ser la planificación est ra-
tégica corporat iva. Doble co nfusión, porque los problemas
de la em presa pr ivada sólo t ienen a lgunos aspectos en co-
m ún
con los de los
organismos públ icos,
y
s o o m á s
la s
dife-
rencias
que las
semejanzas.
Y ,
además, también
se c onfunde
la rama t radicional determiníst ica con la ram a estra tégica de
la planificación
corpo rat iva,
ya que ambas se presentan
bajo
la misma p alabra: est ra tegia .
c) P or ot ra par te , está tam bién
la futurología, la p ro spe c t iv a '^
•e l aná l i s i s de gran e s t ra t eg ia , herramientas surgidas ante la
necesidad no sólo de ver más allá de la curva, sino más
allá
de donde hay caminos conocidos. Estos métodos
trabajan
en plazos mu y
largos,
20 ,30
o 40 años, y por eso mismo, no
requieren de actor definido que promu eva la gran est ra tegia ,
ni su preocupación se centra en los actores del actual juego
político.
En la superficie , estos m étodos se parecen a la pla-
nificación t radicional , ya que su tem a no es e l confl icto y los
oponentes actuales, sino nuestra propia incapacidad para ver
m ás
allá
d e
donde
no ha y
ca mino .
Su
concepto
de
escena-
r ios es también dist into a l de la planificación que opera en e l
período
de gobierno, ya que se ident ifica co n u n f u t u r o de
creación de posibilidades donde el estratega puede escoger.
En cambio, e l concepto de escenar io en la planificación es-
t ra tégica apl icable a l per íodo de gobierno es una h erramien-
ta
para l idiar contra la incer t idumbre y no puede ser escogi-
do por e l
estratega. Esta
es la fuente de la t e rce ra
confus ión ,
pues en la cabeza de aquel los que t ienen un entendimiento
superficial de la planificación, la prospectiva surge como
un a
alternativa
a la
planificación t radicional .
P or
supuesto
qu e se t ra ta de herramientas comp lementar ias y no a l ternat i-
vas, ya que la planificación opera en e l per íodo de gobierno
21
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 11/69
EL MÉTODO PES
CO N F U S I Ó N S O BR E L A P L A N I F I CA CI ÓN
¿Y
su
método,
la
planifi-
cación estratégica
situacional,
el
PES,
dónde
se
ubica? ¿Por
qué no
menciona su ob ra, ya qué
dicen
que
usted
es el
padre del
PES?
y l a g ran e s t ra t e g i a de be s e r l a
b rú j u l a
d e l a r g o p l a z o q u e
gu ía
la
p l an i f i c ac ión .
E l
aná l i s i s
de
g ran e s t ra t e g i a
e s m á s
científico, más
independiente
de la
l uc ha
política
c o n t inge n te
y debe real izarse
n i
m uy l e j os n i m uy c e rc a de l gob ie rno . E s
u n a e x p l o ra c i ó n d e l f u t u r o m u y c o m p l e ja , q u e r e q u i e r e g r a n
dom in io e n l a s f ron t e ra s de la s c i e nc i a s y a l ta im ag inac ión y
creatividad. Por
ello,
en su
escasa
práctica
c o m ú n
presenta
u n a de s v iac ión c uan t i t a t iv a poc o c re a t iv a y m e c á n i c a . Si n
e m b a r g o , e s u n t i p o d e
e n f o q u e
t r a s c e nde n t a l : pa í s que no
t i e ne g ran e s t ra t e g ia es n e c e s a r i a m e n t e u n pa í s im i t ador .
N o l o om i t o . M al podr í a om i t i rl o s i e s m i t r aba j o de 25 añ os . Ya
iba hac i a a l l í. E l P E S e s una c re ac ión p ro gre s iv a y l e n t a e n e l
t i e m po
y,
c u a n d o e l lo o c u r r e ,
es
d i f í c il a s u m i r
la
p a t e r n i d a d
de
algo
a lo
c ua l c on t r ibuy e ron
muchas
cabezas
en la práctica y
n u m e r o s o s a l u m n o s d é m i s s e m i n a r io s . N o q u i e r o s e r i n j u s t o
co n ellos,
a u n q u e
en
c ada c as o ,
en el
m o m e n t o m i sm o
de las
crí t icas ,
las resisto con
pas ión , t odos
mis
c o l aboradore s
y
a l u m -
nos saben que eso es más
f ac hada
que dureza, y al poco tiempo
p u e d e n c o n s t a ta r
que
a l g u n a s
de sus
obs e rv ac ione s
son
recogi-
das e n e l
e nr ique c im ie n t o t e ó r i c o
de l
PES.
Planificación
del
Desarrollo
Económico
y
Social
Opera en el ámbito público.
Un actor intenta
controlar
un
sistema que comprende agentes
con conductas predecibtes.
Ámbito
Público:
Planificación
Estratégica
Pública
(PES, MAPP)
Un actor, para alcanzar sus metas,
debe
vencer una resistencia
activa
y creativa de otros actores.
Ámbito Empresarial: Planificación
Estratégica Corporativa
La
empresa compite
con otras
empresas que ambién hacen
planes
Análisis
de Gran
Estrategia
Exploración de posibilidades a 20, 30 ó 40 años. Métodos de
Prospectiva, Futuroiogla, Gran Estrategia
Empresarial,
Gran Estrategia
Nacional,
etc.
¿Cuáles son, en su
opinión,
las
principales
diferencias entre el P ES y
la planificación tradicio-
nal?
U sted acuñó el
término
planificación
normativa para referirse a
la planificación del
desarrollo económico y
social, a la cual, muy
solitariamente, combatió
desde
hace
muchos
años. Hoy lo veo en el
mismo combate, pero
nolo veo en
minoría, sino
encabezando un movi-
miento intelectual de
renovación
de la
planifi-
cación qu e tiene
fuerza
y
muchos seguidores.
¿A
qué se debe ese progre-
so?
Dicen que usted es muy
duro, exigente e
intole-
rante
P ara
m í e s m u y
d i f í c i l s e pa ra r
l o q u e y o
hice
d e l o q u e
ellos
h i c ie r o n , a u n q u e
s in
f a l s a m ode s t i a ,
es
c ierto
qu e
n a d i e
l e en -
t regó
m á s
e s fue rz o i n t e l e c t ua l
q u e y o .
Hoy e l P E S e s un c ue rpo t e ó r ic o- m e t odo l óg ic o- p rác t ic o m uy
sól ido, s is temát ico
y
r igu ros o . P e ro ,
así no
nac ió .
Al
principio
e ran bue nas ide as , p rom e t e doras , pe ro
con
vacíos
y
de fe c t os .
S e _dé puró
y fo r t a l e c ió e n un
proceso
l e n t o de c onf ron t ac ión
c on l a p rác t i c a y
la-crítica
teórica.
E l P E S t i e ne e n c om ún c on l a r am a bue na de l a p l an i f i c ac ión
es t ratégica co r p o r a t iv a su
consideración
de varios ac tores en
u n juego
de
confl ic to
y
c oope rac ión . P e ro
se
d i fe re nc i a
de
ella
en
que los
actores
son
pa r t idos políticos, g o b e r n a n t es
o
diri-
ge n t e s
de
o rgan iz ac ione s p úb l i c as , e m pre s a r i a l e s
y sindicales.
El PES es un
m é t o d o
y una
teoría
de l a P l a n i f ic a c i ó n E s t r a t é g i -
c a
Pública, la más
nue v a
de las
r a m a s
de la
planificación-es t ra-
tégica. Es tá diseñado-para servir
a.los
dirigentes políticos
en el
gob ie rno
o en la
oposición.
Su
t e m a
son los
p rob l e m as púb l i -
cos y es t am bié n ap l i c ab l e a c ua l qu ie r o rgan i s m o c uy o c e n t ro
de juego no es exclusivamente el
m e rc ado , s i no
el juego
po l í t i-
co,
e c o n ó m i c o
y
social.
Sí, hay p rogre s o , pe ro de s de mi pa r t i c u l a r pe rs pe c t iv a , la ago-
nía de la planificación
tradicional
es muy
l e n t a .
Yo
quis iera
ap re s u ra r l a y , a v e c e s , m e im pa c ie n t o ha s t a l a
intolerancia...
Bue no , no s oy y o
e l~que
pue de de s v i r t ua r esas
a f i r m a c io n es
que m e - pa rc c e n e xage rad as . Yo t e ngo una c on v ic ción c i e n t í f i-
•2 2
2 3-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 12/69
I EL
MÉTODO
PES
Eso es lo que he escu-
chado,
que
usted
es muy
soberbio con los planifi-
cadores tradicionales
¿Reconoce
entonces su
fama de agresivo?
-2 4
ca que no
puedo cam biar sino
po r
otra
m ás
sólida
y
potente .
H e
luchado
muyaselo,
como usted dice ,
y eso
endurece.
E n
este
rescate
de la
planif icación no
h e
tenido ayuda
d e
n i ngú n pode-
roso, sólo h e logrado, a l pr incipio, u n apoyo d e minorías inte l i-
gentes, y para so brevivir contra la corr iente s e necesita d u reza ,
perseverancia
y
agudeza inte lectual . Ahora
es
dis tinto.
Ho y
prac-
tican el PES alguno s países,
algunasigobernaciones
y algunos
municipios y, lo que es aun más e s t imul a n t e , también a lguno
qu e otro p artido político. Es un avance al margen de las univer-
sidades
y de los
organismos internacionales. Lucho contra
el
razonamiento determinístico, que me parece demasiado simple
y peligroso. Pero, por ser simple, está muy bien implantado en
la s cabezas qu e a dor a n la estética de los pro b le m as b ie n
estructurados
que tienen soluciones ob jetivas precisas. Lo s afi-
cionados a las matemát icas, no los. profesionales que dom inan
su tema, también hacen a quí su contr ibución negat iva. Las re-
cetas precisas son le ta les en un mu ndo nebuloso, impreciso e
incier to, porque se basan en una amputación de la realidad. Esas
teorías simples no son inocentes. Al principio c ercenan la reali-
da d en el papel, la mu tilan en nu estras cabezas, pero una vez
qu e
están a l l í implantadas,
en su
ceguera, cercenan tam bién
la
realidad misma, la vida. Creo que así como un mal médico mata
gente
en la
sala
de
cirugía,
la
mala planificación mata gente
desde sus oficinas de trabajo. ¿Comprende mi angustia? ¡Hay
demasiados Procustos con demasiado poder Quizá lo que ocu-
rre, es que el opone n t e qu e comba t o es t a mbié n m uy ciego,
duro y cerrado, y e l lo est imula mi s reacciones negativas. Des-
de niño fu i humi l de con los humildes, flexible con los flexibles
y
soberbio
con los
soberbios.
Y ,
obv ia me nt e
n o
puedo esperar
un t ra to amistoso dé a lguien al cual le deseo qu e acelere su
agonía para
q ue
deje
d e
causar daños.
N o, sólo reconozco m i historia de agredido, aunque no con a r -
gumentos^
sino por la práctica del determirrismo incon sciente.
Y, como conozco
de
cerca
la espada~de:Erocusto,
reacciono
co n
pasión porque veo y consta to e l peligro.
Mientras
usted atetaba
s u
conferencia,
escuché una
voz atrás de mi asiento
que
decía: ...el
nos
descalifica,
nos
dice
en
nuestra cara
que estamos
treinta
años atrasados y
nadie
contraargumenta .
¿Usted recibe muchas
críticas
sobre e l PES, ya
que
plantea una ruptura
tan tajante
con la
planifi-
cación
tradicional, o lo
escuchan en
silencio?
¿Se
siente
incomprendi-
do?
C O N F U S I Ó N S O B R E
L A P L A N I F I C A C I Ó N
Algo incom prendido, sí , pero mu cho menos que antes, aunque
curiosamente jamás he recibido u na cr ít ica teór ica ser ia . Sé qu e.
hiero orgullos y afecto prest igios inte lectuales. Lo lamento,
porque no es m i propósito. Mi trabajo científico sólo está orien-
t ado por la búsqueda d e herramientas cada vez más potentes al
servicio de los actores sociales y no puede detenerse an te las
sensibilidades huma na s
de los
sostenedores
d e
teorías supera-
das. Yo tengo buenas an tenas y capto de inmediato las reaccio-
nes que
genero
con mis
afirmaciones.
Yo fu i
planificador tradi-
cional y ent iendo m uy bien lo difícil que es para una m enta-
l idad determiníst ica entender e l PES. En general la s reaccio-
nes negat iva s que provoca e l PES son min oritar ias, emocio-
nales y viscerales. Causa molest ias po rque descubre errores
de ma s ia do e l e me nt a l e s y, , por consiguiente , poco aceptables
con d ign ida d .
En m i experiencia, el PES resulta o bvio pa ra el que nunca
estudió planificación e incomprensible para el planificador tra-
dicional. Es una
cuestión
d e
bloqueo mental. Usted
f ue testigo,
en esta misma ch ar la de dos preguntas q ue
confirman
m i ver-
sión. ¿Recuerda
a Ja
persona que me preguntó po r qué el PES es
ta n
asistemát ico en re lación con la planificación t radicional?
Para e sa persona asistemático es todo aquello qu e rompe con e l
deterninismo.
Pero, lo más no table es que cuando le pregunté
si había estudiado
el
PES,
si lo conocía,
respondió
que no con
un a
increíble natu ral idad
y sin
rubor.
¿ Y
cómo puede cal ificar
algo
que no
conoce?
L a
explicación
e s muy
simple,
l a
propues-
ta
del PES crea u na sol idaridad n egat iva entre lo s afectados. Si
molesta a unos, e irrita a la mentalidad determinística, los otros
reaccionan por solidaridad, para hacer
frente
a una a me na z a .
¿Recuerda también la -pregunta sobre los escenarios que for-
muló
u n
profesor universitario?
U n
profesor, tome nota,
u n
pro-
fesor u niversitar io me dice que no ent iende por qué no se pue-
de
elegir
u n escenario, que él enseña lo contrario a s us a lum-
nos. E se profesor confund e a sus a lumno s. El pr incipio básico
de la técnica de escenarios consiste en qu e el actor puede elegir
su plan, pero
n o
puede elegir
la s
circunstancias
e n que
debe
realizarlo. Creo que respondí con claridad teórica con el ejem-
25 -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 13/69
EL MÉTODO PES
¿No
se coloca
usted,
Profesor, en una posición
demasiado tajante?
pío de l
Príncipe
Andrey, en Guerra y Paz de
Tolstoi.
Sin
e mba r -
go, el
profesor
volvió a insistir con su
confusión.
Entonces, en
tono
d e
bur la , tuve
qu e
decirle
que no fuera
egoísta,
que si el
tenía el poder de escoger escenarios, sería patrió tico que eligie-
ra un mejor
escenario
a su
Presidente ,
co n
precios
de l
café
y
del petróleo m ás a l tos, sin tensiones ni reclamos de las organi-
zaciones indígenas,
co n
apoyo
de los
par t idos
de
oposición
y
cooperación de las organizaciones sindicales.
Quisiera tener una discusión teórica seria sobre el PES, pero
hasta ahora ello
no ha sido posible. Sin
embargo,
m i
propuesta
genera opiniones a l margen del debate cient ífico. He notado
también que los técnicos que
trabajan
en planificación leen sólo
aquello que cae
dentro
de l
campo
de su
profesión universitaria
y t ienen un enorme descono cimiento de las teor ías e laboradas
p o r - A c k o f f ,
Mi t ro f f ,
Al l i son , Lin s t one , Dr or , Wi l e nsk y,
Ozbekhan,
Mac Ginn y otros. También ignoran completamente
el desarrollo de la filosofía que da soporte a la teoría de las
situaciones, y por ello se sorprenden de mis cr íticas a l concepto
de diagnóstico. En
general,
la s
oficinas
de
p lanificación
no
tie-
ne n centros de entrenamiento y perfeccionamiento profesional ,
y los economistas casi no leen sobre planificación. Creo que
allí
está la causa de la
crisis
intelectual de los planificadores .
tradicionales. Creo que ellos sienten la
crisis,
pero
n o
l a com-
prenden.
Parece dem asiado est r icta y para a lgunos, casi sectaria . Yo he
pensado m ucho sobre e l lo
y he
t ra tado
de
ident ificar
las
fa l las
en m i razonamiento. He descubier to a lgunas y las he corregi-
do. Sin embargo, esta autocr ít ica , a l imen tada de var ias
fuentes
externas,
ha contr ibuido a enr iquecer el PES, no h a
refutarlo.
De los que
comprenden
el
PE S
he
recibido muchas críticas esti-
mulantes, y las agradezco. Leo m ucho sobre e l tema y sobre
asuntos
relacionados,
y ello
t a m bié n e s timul a
mi autocr ít ica .
Pero, de los que no ent ienden los pr incipios básicos de la plani-
ficación m oderna, sólo percibo su rechazo, pero no se toman e l
trabajo
de cr i t icarme o no pueden. En este punto siento e l de-
caimiento dé los organismos internacionales que en los años
•26
Volvamos al
contraste
del
P E S
con la
planificación
tradicional
CONFUSIÓN
SOBRE
LA
PLANIFICACIÓN I
cincuenta a l
se tenta hicieron
u na
contribución
m uy
importante
a la planificación t radicional . Hoy, en cam bio, con su desinte-
rés en unos casos, o su atraso e n otros, prolongan l a agonía de
la
vie ja y r ígida planificación económica o avalan e l vacío que
ella deja.
A h , bien, ya había tomado por un desvío. El contraste entre e l
P E S
y la planificación t radicional puede sinte t izarse en cuatro
preguntas:
P R I M E R A : ¿Cómo explicar
la
real idad?
SEGUNDA:
¿Cómo concebir
el
p l a n?
TERCERA:
¿Cómo hacer posible el plan necesar io?
C U A R T A : ¿Cómo actuar planificadamente cada día?
Las respuestas-a estas cuatro preguntas son mu y dist intas en
el PES y en la planificación tradicional.
27-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 14/69
La primera pregunta
¿Cómo explicar
la
realidad?
Eirprimer lugar, habría qu e decir que la planificación t radicio-
na l
pre tende actuar
en un
ámbi to
m ás
rest r ingido
y que el PES
es más ambicioso. El m undo de la planificación t radicional se
limita a lo
económ ico-social.
En cambio el PES inten ta ser y ha
llegado a ser una planificación de la a c c i ó n h u m a n a q ue inte-
gra
todas
las
dimensiones
de la
realidad, especialmente
el
mundo
de la política c on el de la técnica.
Esta diferencia de amplitud quizá crea todas las otras.
Veamos
la pr im e ra pre gunt a que plan tea la oposición entre
d ia g n ó s t i c o
y s i t uac ión .
¿Cómo explicar
la
real idad?
El planificador tradicional explica la real idad con e l
con-
cepto
de
d iagnós t ico .
Y o
acepté
y fui
prisionero
de ese
concep-
to hasta mediados de los años setenta, d e manera qu e compren-
do
bien s u fuerza. La idea d el analista qu e diagnostica
con siste
en
ser objetivo, científico y riguroso. Descubrir
la
verdad, en
singular, y construir a partir d e ella e l plan para cambiar la . P or
consiguiente, el diagnóstico debe ser u n o y único , vál ido para
todos. Todo esto parece evidente e imbat ible . ¿Alguien puede
ser enemigo de la búsqu eda de la verdad por medio de las cien-
cias? ¿Puede e l plan fundame nta rs e en otra cosa que no sea la
verdad?
L a
planificación tradicional
se
apropió
de l
concepto
de diagnóstico que es o riginario de la medicina y l e agregó el
-28
¿CÓMO SE EXPLICA LA REALIDAD?
sesgo de la teoría económica positivista y
determinística.
Es
decir, en la versión de l planificador tradicional, e l diagnóstico
es la verdad sobre u na realidad vista con e l rigor de un analista
que domina la teoría
económica.
Hasta aquí todo parece bien, pero
en
real idad, todo está mal .
Sin
embargo,
no es fácil
salir
de la
t rampa
s í uno ha
nacido
e n
el la. Lo que está mal con el diagnóst ico sólo se descubre inten-
tando
aplicar ese concepto
a un ue go
entre dos o más oponentes.
Sólo en es e m o m e n to u no descubre q u e en u n juego real la s
explicaciones de los jugadores oponentes nu nca son iguales, y
el problema no se resuelve declarando a una verdadera y falsa a
-las otras
qu e
difieren. ¿Pueden haber varias explicaciones ver-
daderas sobre un a misma realidad? ¿Qué significa verdadera?
Este es él
punto.de
partida de la
teoría d e la s
s i t uac io ne s .
La
anécdota de Garr incha qu e usted escuchó ho y ayuda a
entender la
enorme d iferencia entre
d iagnós t ico y apre c iac ión
s i t uac io na l . La planificación t radicional sólo reconoce un ac-
tor,
el
Gobierno
d el
Estado,
y
todos
l os
demás
s on
agentes
co n
conduct a s
p redec i b les .
L a
planificación t radicional ,
a lo
Procusto, establece un a relación entre u n sujeto q ue planifica y
un sistema
planificado
que no
contiene sujetos
y n o
puede
autoexp licarse. Sólo puede haber u na explicación s i existe un
só lo
actor interesado en expl icar_Por el contrario, la
p lanifica-
ción estratégica reconoce un jue go entre vanos actores, y p or
consiguiente
surge
la
pregunta: ¿cómo expl ican
la
realidad
de l
juego los dist intos jugadores? ¿cada jugado r t iene su verdad?
¿con
q ue
fundame nto
explicativo cada jugador hace sus planes
para ganar
e l
juego?
La
explicación de l actor sobre u na realidad no es un conjun-
to de
datos
e~informaciones
apiladas.
Esos
datos
e
informacio-
nes pueden ser obje t ivos e igualmente
accesibles
para todos.
La
explicación es una lec tura de esos datos e informaciones
que manifiestan Ja realidad. Allí, cada actor le arranca una in-
terpre tación a los hechos según sean los anteojos con que la
observa. Toda explicación es d icha po r a lgu ie n , y ese alguien
es un ser hum ano con valores, ideologías e intereses. Su lectura
está cargada d e subjetividades y está anim ada por un propósito.
29 -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 15/69
EL
MÉTODO FES
Quiero verificar, Profesor,
si le entiendo bien. Un
dato, un concepto, una
palabra, un hecho,
significan cosas distintas
para
las personas
según
sea la posición desde la
cual observan o partíci- .
pan en el
juego
social.
Recuerdo el
famoso
ejemplo
de
Lenín sobre
el
.vaso de agua. Está mitad
a
mitad. E so es un dato
verificable. Pe ro, para
Juan
el vaso está medio
vacío,
para P edro está
medio lleno.
O
sea,
la
realidad
no es
explicable
por
su simple descrip-
ción, sino por medio de
una
lectura
de
ella,
cargada co n
distintas
claves
de interpretación
según sean los intereses
y objetivos
de
io s acto-
res. ¿Interpreto bien el
concepto de situación?
Creo que la
diferencia
entre diagnóstico y
explicación situacional
está
ahora
clara.
Le
M á s a u n s i s e t r a t a , n o d e simples o b s e r v a d o r e s , s i n o d e a c -
t o r e s i n t e r e s a d o s e n e l r e s u l t a d o d e l j u e g o , l a e x p l i c a c i ó n
e s t á g u i a d a p o r esos i n t e r e s e s. N a d a e s m e n o s r i g u r o s o q u e
i g n o r a r l a s s u b j e t i v i d a d e s que l a r ea l id a d r eco n o ce y t o d a ex -
p l ica ció n co n t ien e , p a r a
r e f u g i a r se
e n l a
fa lsa asepsia
d e l d i a g - .
nóst ico . Pero , a l os o jos d e P r o cu s t o q u e a m a l a ex a c t i t u d y la
m e dida , l o
s u b j e t iv o
in t r o d u ce e n l a
expl icación
u n
e l e m e n t o
i nm ane j ab l e
c o n
r igor .
E n s u
v o ca b u l a r io , o b j e t iv o
es lo
m i s m o
qu e
riguroso. Sin
e m b a r g o ,
e n e l
r ig o r
de l a s
c ien c ia s ,
es
t o d o
l o co n t r a r io . No s e p u ed e s e r o b j e t iv o s i s e ig n o r a n l a s s ub j e t i -
v id a d es .
N o s e
p u e d e
ser r iguroso s i se
ig n o r a a l g o
q u e l a
rea l i-
da d
h a ce ev id en t e .
Mu y b ien .
E se
co n cep t o
d e
s i t u a c i ó n es~la c l a v e p a r a en t en d er
a l o t ro
y
a s im i l a r su p u n t o d e v i s t a . E n t en d er n o q u ie r e d ec i r
dar l e
la r a zó n , s im p l em en t e q u ie r e d ec i r
"ahora
se la clave con
q u e é l l ee s u r ea l id a d y l a m ía " . E n t en d er n o q u ie r e d ec i r c e d e r .
P o r e j em p l o , u n J e f e n a r co t r a f ica n t e y el d i r ec t o r de la DE A
es t án en f r en t a d o s en e l ju eg o d e l n a r co t r á f ico .
Pero,
j u s t a m e n -
te, el v o c a b u l a r i o q u e en c ie r r a l o s co n cep t o s p a r a l ee r l a r ea l i -
d a d
d e l j u eg o t i en e d i s t in t o s ig n i f ica d o p a r a a m b o s . L a p a l a b r a
na rc o t rá f i c o
ex p r es a
u n a
a c t iv id a d i leg í t im a p a r a u n o ,
u n
ser io
p r o b l em a , m ien t r a s
es u n
n eg o c io p a r a
el
o t r o .
L a
p a l a b r a
i n t e -
l i g e n c i a ,
p a r a e l n a r co t r a f ica n t e s ig n i f ica ca p a c id a d d e o b t en er
i n fo rm ac ión
sobre
lo s
p l a n es
de l a
D E A .
En
ca m b io , p a r a
la
DE A s ignif ica l o co n t r a r io . P o r el lo , expl icar l a rea l idad s ignif i-
ca d i f e r e n c i a r expl icaciones. Si la DEA l lega a e n t e n d e r l a e x -
plicación
de l os
n a r co t r a f ica n t es
n o
s ig n i f ica
q u e l a
a cep t a ,
s ó lo s ig n i f ica q u e d es p u és d e es e en t en d im ien t o es tá m e j o r p r e -
p a r a d a
p a r a c o m b a t i r
el t ráf ico d e
d r o g a s ..No p u ed e h a b er p l a -
n e s e n c o n f l i c t o s i n o a p a r t i r d e d i s t i n t a s explicaciones
s i tu a c io n a l es . N o p u ed e h a b er es t r a t eg ia s s in o a p a r t i r d e
acto-
r es q u e s o n o p o n en t es co n d i s t in t a s ex p l ica c io n es situacionales.
D e a cu er d o . E l a n á l i s i s s i tu a e io n a l s e d i s t a n c ia d e l co n cep t o d e
d ia g n ó s tico , en l o s s ig u ien t es p u n t o s :
a) El
concepto
d e
s i tuación obliga
a
precisar
q u i é n
e x p l i c a ; t o d a
sugiero
no s haga un a
síntesis
de las
diferencias
entre ambo s conceptos.
¿CÓMO
SE
E X P L I C A
L A
R E A L I D A D ?
I
ex p l ica c ió n es d ich a p o r a l g u ien d es d e
u n a
p o s i c i ó n en e l
j u eg o
social.
Explicar
es
ident if icarse
con una
l ec t u r a
de la
r ea l id a d . ¿Q u ién ex p l ica en e l d ia g n ó s t ico t r a d ic io n a l ? ¿Al -
gú n a c t o r o u n o b s er v a d o r d i s t a n t e? ¿Los actores rea les se
i de n t i f i c an
con el
d ia g n ó s t ico ?
b ) U n a m i s m a r e a l i d a d p u e d e s e r e x p li c a d a m e d i a n t e s i t u a -
ciones d i f e r en t es , p o r q u e los a c t o r es del j u e g o
social
p a r -
t i c ip a n en el con d is t in tos
propósitos.
La expl icación sobre
e l n a r co t r á f ico q u e h a ce e l P r es id en t e d e l a R ep ú b l ica es
dis t in ta a la expl icación que sobre el m i s m o t e m a h a c e n los
na rc o t ra f i c an t e s .
¿Tiene sent ido decla rar
a u n a
v er d a d er a
y
falsa a la
o t r a ?
c) El
anál is is s i tuaciona l obl iga
a d i f e r e n c i a r explicaciones.
Cada actor aprecia
el
j u e g o
social
de una
m a n er a p a r t icu l a r
y
actúa e n e l según su p r o p ia in t e r p r e ta c ió n de la r ea l id a d .
Si ye
j u eg o a j ed r ez
co n
usted ,
y v o y
p er d ien d o ,
m i explica-
c ió n n o p u ed e s e r ig u a l q u e l a s u y a . L a in f o r m a c ió n q u e n o s
ofrece
a
a m b o s
e l
tab lero
d e
a j e d re z
es la
m is m a , p e r o n u es -
t r a s in te r p r e ta c io n es s e r án n eces a r ia m en t e d i s t in t a s . Y o d e-
s eo g a n a r y u s t ed d es ea l o m is m o . U s t ed o b s er v a r á e l ju eg o
y su expl icación expresará
satisfacción,
o p t i m i s m o
y
opor-
t u n id a d es a l t a s d e g a n a r . Y o , en ca m b io , e s t a r é in s a t is f ech o
y
t r a t a r é d e h a cer t a b l a s . Mira r em o s e l m is m o t a b l e r o , p e r o
n o s
h a r em o s d i s t in t a s p r eg u n t a s
y
en co n t r a r em o s d i s tin t a s
respuestas .
d)
Si
ignoro
la
expl icación
del
o tro
o yo le
a t r ib u y o
la
m í a ,
es
im p o s ib l e j u g a r b ien y s e r u n b u en es t r a t eg a . S u s j u g a d a s
s ig u ien t es d ep en d er án d e
su
apreciación
de la
s i tuación,
no
d e l a m í a , p e r o co m o y o j u eg o d es p u és , u s t ed es t á o b l ig a d o
a
preocuparse
d e m i
ex p l ica ció n co m o
y o de l a
suya .
Es
c o m o
dice Cláusewitz, m i j u g a d a m ás e f ica z n o s ó l o d ep en d e d e
l o q u e y o h a g a , d ep en d e t a m b ién d e l o q u e u s t ed h a ce . Y a
usted
l e
ocurre
lo
m is m o .
Su
j u g a d a
m ás
ef icaz depende t am -
bién de lo-que yo
haga . Esta
es la
esencia
de l c á l c u l o
interact i -
vo ,
p r o pio d e l a p l a n i f ica c ió n es t r a t ég ica . P e r o , e l co n cep t o
d e d iagnóst ico , p o r s u
fa l t a
de r igor y r ed u cc ió n a u n a expl i-
ca c ión ú n ica , n o p u ed e a l im en t a r e l cá l cu l o in t e r a c t iv o .
31 -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 16/69
EL MÉTODO PES
e) L a categoría de s i t u a c i ó n p e r m i te c om p r e nd e r l a a s i m e t r ía
de la s explicaciones en u n juego , concepto teórico de la m a y o r
i m p o r t a n c i a
e n e l a ná l i s i s e s t r a t é g i c o . E l p r ob le m a e s e l
s i g u i e n te . E x p l i c a c i one s d i s t i n t a s sob r e u na m i sm a r e a l i -
da d
n o
sólo signi f ican d i s t in t a s r e s p u e s t a s a l a s m i s m a s
p r e g u n t a s , sino d i s t i n tas r e s p ue s tas a d i s t i n tas p r e gun tas .
P o r
e j e m p lo ,
e n u n a
si tuac ión
d e
i n f l a c i ó n ,
u n a
p r e g u n t a
c l a ve p a r a
l a s
o r g a n i z a c i one s s i nd i c a le s
es
¿ c u á n t a
es la
pérdida d e salarios reales?, en cambio para u n a organiza-
c i ó n e m p r e s a r i a l l a p r e g u n t a c r í t i c a e s ¿ c u á n t a e s m i
descapi ta l izac ión? .
L a s
preguntas re levantes
so n
distintas
p a r a l o s d i s t in tos a c to r e s . E s ta a s i m e t r í a c on t r i b u y e d e m a -
ne r a i m p or t a n te a l a i nc om p r e ns i ó n e n l a s ne g oc i a c ione s y
su
gi ro hac ia co n f r o n t a m ien ío s .
U n e jemplo interesante de esta asimetr ía es e l siguiente .
E n l a g u e r r a d e La s M a lvina s e l G e ne r a l G a l t i e r i r a z ona d i -
c iendo:
"Las Malvinas t ienen alto va lo r p a r a A r g e n t i na
y
b a jo
va lo r
para Ingla terra . P o r c on s i g u i e n te, I ng la t e r r a n o
irá
a la g u e r r a
p o r u n
objetivo
de
b a jo valor.
Sólo
protestará
y presionará."
Su
p r e c onc e p to
s e
f u n d a m e n t a
e n e l
t a m a ñ o
de las isl'as, l a
distanc ia respec to a a m b o s países, s u valor
histórico, etcétera.
Hace una suerte de tasac ión de las i slas desde la perspec tiva
propia y desde la perspec tiva inglesa . Asume que la pregunta
es la mism a y hay dos respuestas d ist intas: a l to y ba j o valor .
Si n e m b a r g o , p a r a M a r g a r e t Th a tc h e r e sa no e s l a p r e g u n ta
p e r t ine n te . N o e s e l va lo r d e La s M a lvi na s lo q u e e s t á e n j u e g o ,
s i no e l va lo r d e se r inva d i d os p o r u n p a í s su d a m e r i c a no y d e ja r
es a agresión sin r e sp u e s t a , c r e a nd o u n p r e c e d e n t e de m u c h o
va lo r p a r a o t r a s s i t u a c i one s e n o t r os p u n tos d e l a t i e r r a . La
Thatcher focaliza su atención e n e l v a l o r de l p r e c e d e n t e , m i e n-
tras Galt ier i se concentra ien e l v a l o r d e l a s i s l as . Pero, Galt ie r i
le a t r i b u y e a la Thatcher su propia explicación y comete u n
error fa ta l : no sabe
di ferenciar
las explicac iones.
A lg o s i m i la r oc u r r i ó c u a nd o e l Pr e s i d e n te A l l e nd e m e e n -
cargó negociar
c on e l
E m b a j a d o r Korry
de los
E E .UU
un a
m i n a
d e h i e r r o d e p r op i e d a d d e u na g r a n e m p r e sa no r t e a m e r i c a na
-32
¿Entonces, un diagnósti-
co no vale nada según su
teoría?
No entiendo bien...
¿CÓMO
SE E X P L I C A LA
REALIDAD?
in t e r n a c io n a l . E n e sa s c onve r sa c ione s , e l E m b a ja d or , u n h om -
b re i n t e l i g e n t e y f lex ib le, r e f i r i é n d o s e a l a s e m p r e s a s d e l
c ob r e , f u e r a d e m i s c om p e te nc i a s d e ne g oc i a c i ó n , m e d i jo :
" P á g u e n n o s u n d ó l a r p o r l a s m i n a s y h a y a c u e r d o " . E l q u e -
rí a
s i g n i f i c a r c on
es a
f r a s e
qu e
p a r a
su
g o b i e r n o
no e r a e l
va lo r d e l a s m i na s lo r e l e va n te , s ino e l p r e c e d e n te d e a c e p ta r
un a expropiac ión
sin compensaciones.
Pa r a nosotros,
e n
c a m -
bio, e l valor de las m i n a s e r a l o r e l e va n te y e l p r e c ed e n te no
va l í a m u c h o .
Explicar bien
e s
d i f e r e n c i a r
la s
explicac iones
d e lo s
diver-
sos j u g a d or e s y a t r i bu i r c o r r e c t a m e n te a c a d a ju g a d or l a s e x -
p l i ca c i one s d i f e r e nc i a d a s . Im p l i c a t a m b i é n ve r i f i ca r s i l o s j u -
g a d or e s j u e g a n d e m a ne r a c ons i s t e n te
co n
las explicac iones
q u e l e s
a t r ib u i m o s .
N o , n o h e d i c h o e s o . E n t e n d á m o n o s b i e n . U n diagnóstico
t é c n i c o r i g u r oso t i e ne va lo r . Pe r o , no e s m á s q u e l a m a t e r i a
prima
q u e
p r o c e s a
u n
actor
social
p a r a f o r m u l a r
su aprecia-
c i ó n s i t u a c i ona l . E l p l a n i f i c a d or t r a d i c i ona l om i te l a m e d i a -
ción de la aprec iac ión siíuacional p o r q u e le m o le s t a n las su b -
je t i v i d a d e s y e s t a b le c e u na r e l a c i ó n d i r e c t a e n t r e d i a g nó s t i -
co y
p l a n
q u e n o
e x i s t e
e n l a
r e a l i d a d . N i n g ú n
p la n
r e a l
se
f o r m u l a e n b a se a d i a g nó s t i c os , se h a c e a p a r t i r d e l a ná l i s i s
d e s i t u a c i one s .
Es
fác i l .
U n
b u e n d i a g nó s t i co
e s u na
invest igac ión sobre
l a
rea-
l idad que
a p o r t a
un a
teoría explicat iva
y
evidencias
d e q u e ella
es consistente c on lo que ob se rva m os . A su m a m o s que e s e diag-
nóstico n o está contam inado d e varias visiones
interesadas,
qu e
ha
s i d o h e c h o co n r i g o r y
p r o f u n d i d a d
c ientí f ica , qu e
n o
h a
aceptado p r e s i o n e s
de los
actores,
qu e sólo
responde
a l
juicio
f u n d a m e n t a d o p e r o , e n c i e r t a m e d i d a t a m b i é n su b je t ivo , d e u n
equipo de especia l i stas. Ese diagnóstico es una buena invest i -
gac ión q u e n o r e p r e se n t a a n i ng ú n a c to r, ni p u e d e
d i r e ct a m e n te
da r or igen
a
n i ng ú n p l a n . Pe r o , t od o a c to r i n te l i g en te t r a t a r á
de
apropiarse de esa invest igac ión y la ut i l izará c omo - la m a te r i a
p r im a c on q u e e l a b or a su apreciación si tuac ional . La cal idad
3 3 -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 17/69
EL
MÉTODO PES
En su charla le escuché
la
frase:
el
diagnóstico
es
la explicación de nadie.
¿Qué significa eso?
de l a apreciación situacional depende de l a calidad de l a s i n -
vestigaciones sobre la realidad. L a relación qu e establece el
PES es la siguiente:
Dagnóstico
(Investigación)
Situación
(procesamiento)
N o existe e n e l juego político u n a relación directa entre e l
diagnóstico y el plan. El procesamiento situacional es el que
crea o
r e f u e rz a
las diferencias de intereses en el juego. El diag-
nóstico, en la cabeza del científico, es ajeno a esa diferencia-
ción ideológica, a u n
c u a n d o _ e l científico
inevitablemente im -
pregna de subjetividad el producto de su
t r a b a j o .
E fe c t iv am e nt e es la explicación de nad ie - e n dos sentidos.
U n o ,
porque
el
investigador
no es un
actor
que
participa
por
sí mismo en el juego social. El hecho de que un investigador se
identifique
o cree una explicación no
altera nada
del juego so-
cial d e -m a ñe ra directa. Los jugadores continúan su juego igno-
r a n d o
la
n u e v a
explicación. Sólo si algunos jugadores asumen
y
se apropian de l a nueva materia prima, e l juego cambia, por-
qu e cambian las apreciaciones situacionales. De hecho eso ocu-
rr e
siempre
e n l a
historia.
U n a
nueva investigación tarda entre
30 o 40 años para transformarse en patrimonio de los actores
sociales.
Dos, existe el diagnóstico espúreo, el que es muy consulta-
d o y
manoseado,
e l que
quiere
se r
participativo
y
termina
n o
siendo
n i
investigación
n i
apreciación situacional.
P o r
ejem-
plo,
si el diagnóstico del
sector agrícola
erum
plan tradicional,
tiene u n 5 0 % d e aportación de l os técnicos, u n 2 0 % d e imposi-
ción
del
Ministro
de Agricultura, un 20% de la
visión
de los
empresarios agrícolas y un 10% de las quejas de los sindicatos
agrícolas,
entonces es la explicación coherente de nadie, no
representa a nadie. No es diagnóstico, porque no representa una
investigación seria, ni es explicación situacional porque mez-
c la e n v e z de d i f e r e n c i a r la s
explicaciones.
¿Por qué el PES se
concentra en problemas
en
vez de
sectores como
hace la planificación
tradicional?
Pero, trabajar c on
proble-
mas
¿ no conduce a una
planificación reactiva,
es
decir a una que sólo
ataca
los problemas ya
creados?
También
se dice que
trabajar por problemas
fragmenta la realidad y
hace
perder la visión
global.
¿CÓMO SE EXPLICA
LA
REALIDAD?.
I
Creo
q u e
esto cierra
la
primera pregunta.
L a
diferencia
es ,
creo yo, evidente entre el diagnóstico sectorial de la planifica-
ción tradicional
y la
apreciación situacional
p o r
problemas
d e
la planificación estratégica.
L a realidad genera-problemas, amenazas y oportunidades. E l
político
trabaja
con
problemas
y la
población
sufre
problemas.
E s un concepto m u y práctico q u e aterriza la planificación y
r e c l a m a la realidad misma. En cambio, el concepto de sector es
un a i m p o s i c i ó n analítica,
e s m u y
genérico, poco práctico
y m á s
propio
del
análisis macroeconómico.
Los
problemas reales cru-
zan los sectores y tienen actores que se benefician o perjudican
con
ellos.
En
torno
a
problemas
es
posible
la
participación ciu-
dadana; en torno a-sectores es imposible. .Los
actores
del
juego
social
lidian con problemas, no con sectores. El PES ha acuña-
d o l a
siguiente f rase
q u e
complementa
una de l P rofe s or A c kof f :
La realidad tiene.problemas, las universidades tienen faculta-
des y la planificación tradicional
t r a b a j a
p o r
sectores,
¿quién
piensa
por
problemas?
El
PES,
en
cambio,
se
identifica
con la
realidad y gira en torno a problemas.
D e
ninguna manera.
E sa e s un a
confusión común
e n l a
gente
que no ha profundizado la teoría de problemas y usa la palabra
ta l como está e n e l diccionario. El PES, y otros métodos qu e
t r a b a j a n
p o r problemas, h a n desarrollado tanto u n a teoría para
entender los problemas como una taxonomía muy amplia de
ellos.
H a y problemas actuales, q u e d a n origen a la
p l a n i f i c a -
c i ó n reactiva
y h a y
problemas potenciales
q ue
fundamentan la
planifícación/roacriva. Entre
los
problemas potenciales
se
des-
t ac an
justamente las amenazas y la oportunidades, incluidas
de n t ro de l a
acepción amplia
d e
problemas.
Depende. Si el P ES sólo se limitara,-como lo hacen los métodos
ZOPP y MAPP, q u e
son
mucho-más simples, a procesar proble-
mas específicos
r
esa crítica podría tener f u n d a m e n t o . Pero, cual-
quier persona
qu e
ha-estudiado
el
método
P ES
sabe
qu e
este
t r aba j a . ade m ás c on l a categoría de m a c r o p r o b l e m a q u e ofrece
•34
35-
EL
MÉTODO
PES
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 18/69
¿Que son el Z O P P y e
MAPP?
¿Y cómo se trabaja con
problemas?
j u s t a m e n t e l a visión global y d a origen a l plan global. E s como
el equivalente
d el
diagnóstico global
q u e
f u n d a m e n t a
el
p l a n
global en la planificación tradicional. La diferencia está en la
sistematicidad. El análisis d e l m a c r o p r o b l e m a e n e l P E S exi-
g e ,
para entenderlo,
u n
modelo sistémico causal
q u e e l
diag-
nóstico global jamás alcanza. A ú n más,
la
selección
de
pro-
blemas específicos
se
hace según
sean
las
causas
o
nudos
críticos
d el
macroproblema.
D e
manera
q u e e n e l P E S h a y
u n a
m u y buena consistencia entre e l plan global, q u e des-
cansa
en el macroproblema, y los
planes específicos
por
pro-
blemas.
Exis ten algunos métodos simples
d e
planificación,
e n m i
con-
cep t o
m u y útiles
p a ra
tratar
problemas parciales
u n o a uno,
qu e son adecuados para trabajar en la
base social
donde los
problemas
so n
menos complejos
y
menos interrelacionados.
P o d r í a citar: a) El Marco Lógico q u e utiliza e l P N U D para pro-
ces a r d e -m a ñe ra elemental, proyecto a proyecto, las solicitudes
d e
cooperación técnica,
b) e l Z O P P , que e s l a
versión alemana
de l
Marco Lógico
y
tiene
su s
mismas bondades
y
limitaciones,
•
y
c) el
M A P P ,
que e s una
creación
de la
Fundación Altadir
qu e
diri jo. Son métodos q u e pueden se r usados donde e l PES resulta
d e s m e s u r a d a m e n t e complejo en relación a la naturaleza d e l o s
problemas q u e deben enfrentarse y existe u n a limitada capaci-
d a d d e planificación d el organismo q u e debe enfrentarlos. Po r
e j e m pl o , usar e l P E S e n un puesto d e salud sería u n absurdo;
métodos m á s simples como e l ZOPP o el MAPP s on e n e s e caso
m á s adecuados y suficientemente potentes. En cambio, cuando
se
trata
d e
alta dirección, el
P E S no
tiene, hasta ahora, b u e n o s
competidores.
En
e l PES hablamos d e
procesar problemas
y
ello
significa
c ua t ro cosas: 1 ) explicar como nace y se desarrolla el proble-
m a ,
2) hacer planes para atacar las causas de L problema me-
dian t e operaciones,
3)
analizar
la
viabilidad política
del
plan
o
ve r
la manera
de
construirle viabilidad,
y 4)
atacar
el
problema
en la práctica, realizando l as operaciones planificadas. P o r e l
¿Puede precisar mejor
el
concepto de
VO P
de un
problema?
¿CÓMO SE EXPLICA LA REALIDAD? I
momento, y a q u e estamos en la primera pregunta, se trata d e
e x p l i r a r l a dinámica d e gestación d el problema para identificar
sus causas críticas.
Antes
de
explicar
un
problema
es
indispensable precisar
su
c o n t e n i d o , y a q u e e l
mero nombre
d el
problema,
p o r
ejemplo,
Proliferación d e l a Pobreza Crítica en l a s Zonas Marginales
d e
Guayaquil , bautiza
u n
malestar impreciso.
L a
diferencia
e n t r e u n problema y u n malestar radica e n s u descripción. U n
malestar
es u n a
obra abierta
en l a
terminología
de
U m b e r t o
Eco, e s decir, e s u n nombre d e u n problema sujeto a innumera-
bles interpretaciones para
un
mismo jugador
Eso
representa
ambigüedad. Dentro
de esa
ambigüedad corremos
el
riesgo
de
explicar tres
o
cuatro problemas distintos asumiendo
que es
un o solo.
De
manera
que lo
primero
que
exige
el
P ES
es
descri-
bi r el problema enumerando los hechos precisos que verifican
su
existencia. Nosotros llamamos
a esa
descripción
el
marca-
do r
d el
problema
o el
V D P
d el
problema.
U n problema
se
evidencia
por su
marcador,
es
decir
por los
hechos verificables
que lo
manifiestan como
tal en
relación
al
actor
que lo
declara.
El
marcador
de un
problema
se
precisa
por
su
vector d e descripción d el problema ( V D P )
N a t u r a l m e n t e . E l V D P d e u n problema es relativo al actor q u e
lo declara, desde el momento que el resultado del juego puede
s e r un
problema para
u n
actor,
u n a
amenaza para
u n
segundo,
u n éxito para u n tercero y u n a oportunidad para u n cuarto. E l
VD P d e u n problema precisa e l significado de l nombre d el pro-
blema y lo hace verificable mediante u n a enumeración d e l o s
hechos
que lo
evidencian.
V e a m o s
u n ejemplo: Deficiente abastecimiento d e agua
p o t a b l e
en e l barrio L os Naranjos . En este caso e l VDP d e l
p r o b l e m a
podría ser:
di = la
población recibe agua
5
días
a la
semana durante
8
h o r a s
d 2 = n o h a y
abastecimiento
d e
agua durante-dos días
a la
s e m a n a
d 3 =
d 2 i
•36
37-
EL MÉTODO PES
¿CÓMO SE EXPLICA LA REALIDAD?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 19/69
¿Por
qué es necesario el
concepto
de VDP de un
problema?
¿Y cómo sabemos si la
descripción de un proble-
ma
es
correcta?
Muy bien Profesor
entiendo
que
ahora
-3 8
El último descriptor, d 3, señala l as tendencias a empeorar
de
los
descriptores di
y d2.
L a
población
d e L o s
N a r a n j o s
y s u
Alcalde pierden este jue-
go ante el Gobierno Central c o n e l marcador: VD P = (di d 2 d 3 )
El
VD P
d e u n
problema cumple
l as
siguientes cuatro funciones
i) cierra las distintas interpretaciones del nombre del proble-
m a a u n solo significado para e l actor que l o analiza (con-
cepto
de
obra abierta
de U. Ecco)
ii)
precisa
lo que
debe
ser explicado
(deben explicarse
las
cau-
sas de di d2 y d3)
iii) veri f ica
e l
problema
de
manera monitoreable,
a f i n de
acom-
pañ ar
s u
evolución
iv) verifica la eficacia de la acción para enfrentarlo; si el pro-
- b l em a mejora o empeora a causa del plan, mejora o em-
peora e l VDP.
Los
descriptores componentes
del VDP
deben cumplir varios
requisitos. Tienen que ser
precisos
y
monitoreables,
cada
descriptor debe ser necesario a la descripción, el conjunto de
descriptores debe
ser
suficiente para cerrar
las
interpretaciones
posibles
a una
sola, ningún descriptor debe referirse
a
causas
o
consecuencias, no debe haber
relaciones causales
entre los
descriptores
y
ningún descriptor debe reiterar
de
o t ra manera lo
dicho
por
otros descriptores
U n a descripción es suficiente si elimina toda ambigüedad
sobre
e l
contenido
d el
problema
y
resiste
l a
prueba
d e
eliminar
hipotéticamente la carga negativa que expresan los descriptores
co n
la consecuencia de resolver el problema. Por el contrario si
el
problema s e mantiene,
qu ie re - de c ir
q u e l a descripción es in-
c om pl e t a
o inadecuada.
El hecho d e q u e u n actor declare e l problema como evitable
es lo que permite distinguir un problema del concepto de pai-
sa je
social.
Exactamente, porque
lo que
debemos explicar
son los
descriptores de l marcador. En la explicación debemos se r cui-
podemos explicar
el
problema ya que conoce-
mos
s u
VDP.
S i
entiendo
bien el marcador d el
problema es lo que debe
ser explica*^.
¿Y cómo analizamos
e
identificamos las causas
que generan el marcador
del problema?
dadosos, porque
es
fácil confundir causas
co n
descripción y
c o n s e c u e n c i a s . Para comprender
u n
problema
la
m e t á f o ra
d e
un juego es muy ilustrativa, aunque el juego social tiene dife-
rencias
muy
importantes
con el
juego deportivo
o
recreativo.
En
todo juego
se
gana
o se
pierde
en una
competencia donde
los jugadores son libres de tomar sus decisiones. Ningún juga-
do r manda sobre lo s otros. Todo juego tiene u n marcador q u e
permite verificar quien gana y quien pierde. En el caso de los
problemas
sociales,
el
marcador
es el
VD P
del problema.
Si
seguimos
con la
metáfora
del
juego,
las
causas inmediatas
del marcador del juego son las jugadas que llamamos lujos-,
Para producir jugadas s e requieren
c a p a c i d a d e s d e
p r o d u c c i ó n ,
que las i d e n t i f ic a m o s como acumulaciones. Estas acumulacio-
nes son capacidades de producción de f lu jos o jugadas que po-
seen
o
utilizan
los
jugadores. Pero
las
jugadas
y las
acumula-
ciones pertinentes
y
válidas
son las que
permiten
las
reglas del
juego.
CAUSAS
(se debe
a...)
1
CONSECUENCIAS
(impacta en...)
OTROS PROBLEMAS
Explicar u n problema e s construir u n modelo cualitativo de
su gestación y tendencias, identificando cuáles causas s o n flu-
jos, acumulaciones y reglas. Esto es extraordinariamente preci-
so y
potente para entender
la
dinámica
d e
gestación
d e u n
pro-
39-
EL M É T O D O
re s
¿CÓMO SE EXPLICA LA REALIDAD?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 20/69
blema.
Pero, éso no es todo, porque a lgunas de las causas están
bajo
tota l control
del
actor
qu e
planifica , ot ras están
f u e r a de su
gobernabil idad
y con
diferente grado
de
influen cia sobre e l las,
desde mucha
a
n i n g u n a ,
y por
ú l t imo
ha y
causas
qu e
per tene-
•cen a
otros juegos
con los cuáles
interactúa
el
problema
q u &
anal izamos.
R
í Regla bajo control]
3
Regla fuera de ^
^
control J
6
f Regla fuera del ^
^
luego-
9
A
/'Acumulación
bajo^
^ control J
2
fAcumulación
fuera)
^
de
control
J
5
(Acumulación fuera)
^ del juego J
8
F
í Flujo bajo control J
f Fujo fuera
de
^
V.
control J
4
f Flujo fuera del )
^ juego J
7
VD P
Marcador
La idea del PES es granear la expl icación como un modelo
sistémico causal pr incipalm ente
cu a l i t a t iv o .
En esa graficación,
las
causas
s e
clasifican
en 9
cuadrantes.
Graficación
del
modelo explicativo
Problema: Deficiente
desempeño
del
equipo
azul en el partido de
baloncesto
Actor Dirección
del
equipo
azul
CAUSAS
REGLAS ACUMULACIONES
Reglas
depr
desesti
internas
emios
U.
nulantes
I
4
n
eglas
de la \_
competencia y del *
baloncesto
K
E
Equipo Azul I
con mal Estado r>
Físico |
t
Equipo Azul
deprimido y
h
Desmotivado ̂
H
P
Equipo Ro¡o
en
|^
físico
y anímico
—T
r
Mejor
Nivel
Organizativo
y
Económico del
Equipo Rojo
•
RESULTADOS
FLUJOS || VDP
»
Juego Lento con
mala puntería
Q
Pocas
oportunidades
d1
- Azules
Pierden
85
contra 11 0
CONSECUENCIAS
Perdida de
Premios
Problemas
Familiares
-40
Así es, Profesor. Pero,
¿cuál es el valor de un
modelo cualitativo?
En el PES
l l a ma mos
flu jograma
si tuacional
a la
expl icación
graneada de un
problema,
y ese flujograma adquiere la forma
de l
gráfico que m ostré en la conferencia y, que según nuestro
conv e nio , us t e d inse r t a r á e n e l t e x t o de l a e n t r e v is t a . E l
f lujograma es un
modelo diferenciador
y
re lacionador
de cau-
sas, y de éstas con los hechos que se pre tende expl icar porque
verifican la existencia del problema. P ara diferenciar descr ibe
y clasifica, y para re lacionar establece conexiones causales y
conexiones de sent ido. Como el flujograma es una herramienta
del anál isis si tuacional , la pr im era dist inción que hace esta téc-
nica
s e
refiere
a
ident ificar
al
actor
q ue
expl ica.
Pr ime r o qu ie r o
precisar
e l sent ido en que es cual i ta t ivo e l
f lujograma
situacional.
Supongamos pr imero
el caso i) de la
relación
(a -» b) ,
don-
de
e l término a t iene tanto
m a g n i t u d
como propiedades de
ca l i -
dad, a l igual que e l término b, pero l a m e d i d a en que a causa b
no e s
dimensionable
o no está
dimensionada.
P or
e jemplo,
el
nudo
explicativo (3) del flujograma del baloncesto causa el
nudo
(1),
pero
a
pesar
de que
podemos asignar
a
cada nud o
un
vector
compuesto de indicadores cuant i ta t ivos, no sabemos en cuánto
impacta un vector
sobre
e l ot ro. Digamos que esta es una re la -
c ió n
cua l i t a t iv a de pr im e r grado .
Pero ,
t a mbié n pue de ocur r i r
el caso
ii),
es
decir
que e l
f lujograma
exprese
u na
relación entre
do s
causas esencialmen-
te cual i ta t ivas, como lo es entre e l nudo (7) y e l nudo
(6).
Diga-
mos que esta es una re lac ión cua l i t a t iv a dé se gundo grado ,
Por úl t imo , existe la posibil idad de re lac io ne s cuant i t a t iv as ,
en
que son conocidas la mag nitud de cada causa y del impacto
de una
sobre
la
otra .
Es el
caso
de la
causa
(1) que
impacta
sobre
el
descriptor
(di).
Po r
consiguiente , un flujograma no es un modelo c ompleta-
mente
cual i ta t ivo, aunque su base común son las
relaciones
cualitativas.
Hecha esías^precisiones, es cierto qu e el f lujograma expresa
un a t e o r ía cua l i t a tiv a
sobre
el
funciona mie n t o
y
desarrollo
de
un
problem a, o sea de propiedades y est ructuras que much as
4 1 -
EL
MÉTODO PES
¿CÓMO SE EXPLICA LA REALIDAD?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 21/69
veces
no
t ienen mag nitud, sólo t ienen
forma
y
sent ido causal .
Es a lgo parecido a lo que hace la topología . Cu alquier proble-
ma de la
vida cot idiana
es de una
gran complej idad
s i
quere-
m os
entender lo cuant i ta t ivamente , pero muchas veces
es ma-
n e j a b l e
si
r e d u c i m o s n u e s t r a
a s p i r a c i ó n a
e n t e n d e r l o
cual i ta t ivamente . Cuando, como en el caso nuestro, se
logra
un a
am plia experiencia en construir modelos cual i ta t ivos — yo
tengo un archivo desordenado de unos 600 problemas— des-
cubre
cosas
interesantes: mu chos problemas t ienen est ructuras
y form as muy similares, a pesar de que difieren enorm emente
en
sus particularida des cuantitativas, geográficas, cultu rales, et-
cétera.
H a y una
notable regular idad cual i ta t iva entre proble-
m as
similares
d e
salud, educación, agua potable , seguridad per-
sonal, etcétera, co n tota l independencia de su localización en
regiones
y países.
¿Qué
valor t iene un modelo cual i ta t ivo?
En pr imer lugar , nuestras mentes
libres
del ama estramiento
educat ivo, están bien adaptadas para t rabajar con modelos cua-
litativos y estos modelos se prestan m uy bien para
la
graficación
y
el entendimiento fácil dentro de un equipo de t rabajo. Lo s
problemas cuasiestructurados
n o
pueden, creo
yo ,
abordarse
de
otra
ma ne r a .
En
segundo lugar , sin e l modelo cu al i ta tivo previo no habría
forma de
llegar inteligentemente
a un
modelo cuant i ta t ivo.
E n
nuestro
caso,
esa no es una
exigencia, dada
la
naturaleza
de los
problemas que procesamos, y
l legamos
sólo a cu ant ificar par-
cia lmente a lgunas re laciones donde
ello
es posible y la magni-
tu d es
decisiva para co mprender
la gestación y
desarrollo
de l
problema.
En tercer lugar , y este es e l pu nto fund amen tal , pesa en no-
sotros
la
convicción práctica
de que el
m u n d o
es
esencialmente
cualitativo, es un
mundo-
de formas,
colores, conversaciones,
pensamientos, creencias, actitudes, valores y sospechas, donde
lo s grandes errores en la interacción entre lo s hombr e s no se
cometen po rque un t r iángulo t iene diez
centímetros
m á s o m e -
nos de lo que calculamos, sino porque lo con fundim os con una
pirámide.
-42
Entiendo. Usted afirma
que
lo que
cuenta
es la
comprensión cualitativa
del
modo en que un
problema se gesta y
desarrolla, y lo cuantitati-
vo sólo
es critico en
relación
al cambio
cualitativo. ¿Por qué no
amplía algo más su
explicación
sobre el
flujograma?
De
la
estructura
del
flujograma situacional
deduzco que habrá
operaciones que
actúan
sobre lo s flujos, otras
sobre
la s
acumulaciones
y también algunas
actuarán sobre las reglas
del juego.
Bien, el flujograma
adjunto
representa quizá e l caso m ás sim-
ple que se m e ocurr ió para expl icar e l método, y se refiere a un
juego de baloncesto. Se
enfrentan
do s equipos, el rojo y el azul.
Este úl t imo
pierde-hasta
e l mom ento e l par tido con e l marcador
de 85
contra
1 10 (di), y el
marcador
d2
muestra
que la
tenden-
cia es a
a mpl ia r
esa
djferencia.
Esta
graficación proporciona
u na
e nor me ca n t ida d
de
infor-
mación. Precisa e l m arcador del juego, l ista las
causas,
relacio-
na las causas, las local iza en los n ueve cuadrantes y nos perm i-
te
identificar
aqu el las causas sobre las cuales debemos y pode-
m os
a c t ua r
con
eficacia.
A
esas úl timas
causas las l lamamos
nudo s c r í t ico s de l pro -
b le m a.
Estos n udos cr ít icos deben cum plir simul táneamente t res
condiciones: a) si se e l imina o dismin uye la carga negat iva que
cont iene e l nu do expl icat ivo, su impacto sobre e l marcador del
juego debe
ser
significativo,
b) la
causa debe
ser un
centro prác-
tico de
acción,
es
decir
no
debe
ser una
mera consecuencia
atacable sólo en eslabones anter iores de la cadena causal , y c)
debe ser pol ít icamente opo r tuno actuar sobre la causa ident ifi-
cada. De este modo, e l plan se
fundame nta
en la explicación
situacional de cada problema y se compone de operaciones que
atacan
lo s
nudo s cr íticos
de los
mismos.
Cierto,
y con
ello usted
h a
presentado
u n
asunto
de la
ma yor
importancia .
Ha y
problem as fáciles,
que se
atacan
en los
nudos
críticos que
s on flujos bajo
el control del actor, es decir, se lo-
cal izan
en e l
casillero núm ero
1 del f lu jograma . Si los
nudos
cr íticos se co ncentran en los flujos quiere decir que e l actor no
tiene deficiencias
en las acumu laciones, es
decir tiene
todasJas
capacidades n ecesar ias. En cambio, si los nudos críticos repre-
sentan
acum ulac io ne s , e llo significa que pa ra cambiar e l m ar-
cador
e s
pr imero necesar io mejo rar cier tas capacidades. Pero,
también ha y problemas -muy
difíciles, cuando e l a taque debe
concentrase
e n
los. nu dos críticos loc alizados
en el casillero-9 o
en e l
casillero
6 .
43-
EL MÉTODO PES
¿CÓMO SE EXPLICA LA REALIDAD?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 22/69
¿Por qué es tan
difícil
atacar
un problema en
sus reglas?
En
la
c o n f e r e n c i a us ted
m e nc i onó q u e no
existe
ta l
cosa
c o m o s o l u c i o n a r
un
p r o b l e m a y c a d a ve z
qu e
e n f r e n t a m o s
u n o s e
p r o d u c e
u n
i n t e r c a m b i o
de p r o b l e m a s .
¿ Q u é
es
e s o d e i n t e r c a m b i o d e
p r ob l e m a s ?
Las reglas de un juego deportivo son reglas de equidad, buscan
la igualdad de condiciones para
v e r i f i c a r
quién es mejor en al-
guna
prueba.
Las
reglas
del
juego social
son muy d i f e r en te s .
Son imprecisas, nebulosas, a veces son reglas de hecho y el
e f ec to mismo
de las
reglas
es a
veces ambiguo.
En
todo caso
se
t r a t a de un juego con historia, con continuidad, de manera que
las v e n t a j a s logradas por algunos jugadores se
t r a n s f i e r en
a las
reglas que rigen la continuación del juego
social.
Por
consi-
guiente; las reglas de hecho, que generalmente son las más im-
portantes,
s o n reglas d e d e s i g u a l d a d . Benefician a unos y per-
j u d i c a n
a otros. Naturalmente, los beneficiados con las reglas
vigentes las defienden ajnuerte. Esto es lo que hace difícil
re-
f o r m a r y
revolucionar
un juego político, económico o social.
El asunto es más complejo aún cuando se traía de reglas f u e r a
del espacio de control del actor.
Sobre
este punto quiero
hacer-dos
alcances. Primero, cuan-
d o h a y u n a relación m u y directa y estrecha entre e l marcador
del juego
y las
reglas
del
juego,
el
actor
que
declara
el
proble-
m a
no tiene otra alternativa que luchar por una
r e f o r m a
o una
r e v o l u c i ó n del juego. La reforma mejora el juego. La revolu-
ción lo cambia de contenido.
Segundo,
la pedagogía del PES
nos enseña que con independencia de la viabilidad
política
de
r e f o r m a r o revolucionar un juego, el intento de revolucionarlo
es un ejercicio intelectual que ilumina en p r o f u n d i d a d la natu-
ra leza del problema. En realidad, mientras no analizamos las
posibilidades de revolucionar un
juego,
aun no lo comprende-
mos bien.
Es
algo
muy
real
de la
vida práctica. Cada acción genera
im-
pactos positivosry negativos. Enfrentamos la inflación y paga-
mos el costo de la recesión y el desempleo. Cuidamos el am-
biente
y elevamos los
costos
de producción. Hacemos caminos
y represas, y quebramos el equilibrio
ecológico.
Ningún en-
frentamiento
es
limpio,
sin
costos
sobre algunos
otros proble-
* m a s o sobre algunos otros actores. Por
eso,
no solucionamos
problemas, sino que intentamos i n t e r c a m b i a r
problemas
de alto
v a l o r para nosotros por problemas de
b a j o
valor. Pero, esto puede
Es e i n t e r c a m b i o d e
p r o b l e m a s
¿ es
s i e m p r e
c ons c i e n t e ?
M e p a r e c e
m u y
e s t i m u -
l ant e y
p r á c t i c o
e l a n á l i
s i s de problemas . Vamos ,
e n t onc e s a l a s e g u n d a
p r e g u n t a : ¿ C ó m o c o n c e -
b ir e l p l a n ? ¿ H a y
a q u í
t a m b i é n
d i í e r e n c i a s
m u y
g r a n d es ?
se r
muy
conflictivo, porque
el
intercambio favorable
de
pro-
blemas para
mi
puede crear
un intercambio
desfavorable
de
problemas para otros. El progreso es un intercambio de proble-
mas, y por eso mismo, el progreso es conflictivo, pues se basa
en un
constante intercambio
de
problemas.
ELplan no es
otra
cosa que una propuesta de intercambio de problemas y por ello,
siempre alguna parte importante del plan es conflictiva.
No, a veces es intencional, pero no plenamente consciente del
balance de intercambio de
problemas-que
genera; otras veces
ni siquiera es intencional. El plan trata de hacer intencional y
consciente
el
intercambio
de problemas
a_ f in
de
administrarlo
con
inteligencia, pero
hay
casos donde
ese
intercambio
es ne-
buloso, poco precisable. Por ejemplo, cuando intentamos revo-
lucionar las reglas de un juego, a veces, el oponente crítico
no
es un actor con intereses claramente definidos, sino la inercia
c u l t u r a l de la mayoría de la población. En ese caso no sólo es
más
difícil cambiar las
reglas,
sino
que es más
nebuloso
el in-
tercambio de problemas.
-44
45-
¿CÓMO CONCEBIR
E L
P L A N ?
I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 23/69
La s eg u n d a p r e g u n t a
E n o r m es , d i r í a y o . E s t e es u n ca m b io r a d ica l . R ecu er d e l a m e-
t á f o r a
d e l
juego. El
actor que p l a n i f ica
e n u n
j u e g o
e s u n
j u g a -
d o r m ás , p o r m u y p o d ero s o q u e s ea . E n ca m b io , e l p l a n t r a d i -
c io n a l t i en e co m o b a s e
u n a
t eor ía d e l c o n t r o l d e
u n
suje to
so -
b r e u n
s i s t em a
y
d ec l a r a a b ie r t a m en t e
q u e
n eces i t a
u n
cier to
g r a d o d e co n t r o l p a r a q u e l a p l a n i f ica c ió n o p er e . S e t ra ía de
u na co n cep c ió n a u t o r i t a r i a d e la p l a n i f ica c ió n .
El
su j e t o es e l
g o b ie r n o d e l
Estadd
q u e in t en t a r eg u l a r a l s i s t em a eco n ó m ico .
P o r co n s ig u ien t e es p r o c l ive a ig n o r a r t o d o a q u e l l o q u e es ca p a
a
s u s ca p a c id a d es d e c o n t r o l y p r ed icc ió n . E n m i co n cep t o , la
p l a n i f ica c ió n t r a d ic io n a l h a ce
u n
a b u s o
de
la p r e d i c c i ó n
y d e
lo s s u p u e s t o s ú n i c o s s o b r e l a s v a r ia b l es q u e n o co n t r o l a , q u e en
b u e n a s
c u e n t a s
e s l o
m i s m o
q u e u n a
p r ed icc ió n .
Si yo
h a g o
u n a
predicción d el
precio
d el ca f é e n t o r n o a u n d ó l a r l a l ibra p o r e l
p er ío d o d e l p l a n , e s l o m is m o q u e d ig a : s u p o n g a m o s q u e e l
precio d el café s e a u n d ó l a r l a l ibra .
El ir rea l ismo de l a p l a n i f ica c ió n t r a d ic io n a l r a d ica e n u n a
s o l a co s a q u e co n t a m in a t o d a s u teoría co n u n a g r a n fa l t a de
r ig o r: ig n o r a q u e e l o t r o existe, ig n o r a l o s o p o n en t es , ig n o r a l a
m e t á fora d e l j u eg o , ig n o r a l o s actores sociales. E s u n a p l a n i f i -
ca c ió n d e u n s ó l o a c t o r y m u ch o s a g en t es . E s te s u p u es t o b ás i -
co , q u e l e r es t a t o d a r ep r es en t a t iv id a d d e l m u n d o r ea l , c r ea l a
¡ Us te d está
a h o r a h a c i e n -
d o u n e í o g i o d e
¡a
p l a n i f i -
c a c i ó n i ra c i ic í c i í a n
-4 6
de f i c i e nc i a
s ig u ien t e ,
q u e
consis te
e n s u
co m p l e t a in ca p a c id a d
p a r a l id ia r c o n l a i n c e r ti d u m b r e y l as sorpresas.
El
d e t e r m i n i s m o
de l a
p l a n i f ica c ió n t r a d ic io n a l
n o
n a ce
d e
u n a p eg o f i l o s ó f ico al p o s i t iv is m o p u r o . Y o co m p a r t í d i s cu s io -
nes con
varios
de los
c r ea d o r es
de lo que hoy se
l l a m a p l a n i f i -
ca c ió n d e l d es a r r o l l o eco n ó m ico y social, y s i a lgún sesgo ideo-
l ó g ico r o n d a b a
e n
esasrdiscusiones,
e r a _ u na
m ezc l a
de
m a r x is -
m o , k ey n es ia n i s m o y
desarrollismo,
j u n t o a l a s in v es tig a c io n es
de Le on t i e f que
a p o r t a b a n
u n
m o d o d e e n t e n d e r
la
m e c á n i c a
m á s
d e t a l l a d a
d e l a
ex p a n s ió n s ec t o r i al
de la
eco n o m ía .
L o s
q u e
t u v ie r o n e l m ér i t o d e co n ceb i r l a t écn ica d e p r o y ecc io n es
eco n ó m ica s e r a n in t e l ec tu a l es d e n o t a p r eo cu p a d o s co n in t r o -
duc i r
e l t em a d ia c r ó n ieo d e l d es ar r o ll o eco n ó m ico en u n m u n -
d o q u e ,
con
r a r a s excepciones, t o d a v ía r a zo n a b a
en
b a s e
al
keynesianismo sincrónico. Fur tado, Mayobre,
Noyola,
Botti,
B a l b o a
y
Ah u m a d a e r a n eco n o m is t a s r eb e l d es d o m in a d o s
p o r
la idea
diacrónica
del desarro l lo y del a t raso rela t ivo de nues-
t r o s países. F u er o n g en t e a d m ir a b le ,
de
g r a n m ér i to , capaces
de
ver más
a l lá
de la
cu r v a .
No
eran posit ivis tas conscientes; s im-
p l e m e n t e
e r a n
u n
p r o d u c t o
de l a
t eo r ía eco n ó m ica
d e la
ép o ca ,
qu e
aun hoy no
p u ed e s u p er a r
el
cálculo
determinístico.
Ellos
rea l izaron
u n a
g r a n o b r a in t e l ec t u a l
q u e
m a r c ó
u n a
época...
D e
los
c r ea d o r es
de la
p lanif icación t radiciona l . Cada cosa
en
su ép o ca . P a r a l a d éca d a d e l 5 0 es e f u e u n en o r m e a v a n ce . A l a
casa
de l a
CEPAL
en
Sant iago
d e
Chile venían visitas i lus t res
d e
F r a n c ia , H o l a n d a , I n g l a t e r r a , P o l o n ia
y los
E s t a d o s U n id o s . A l l í
conocí
a T im b er g en , K a l d o r , Fourrastier,
C h e n e r y
y m u ch o s
o t r o s . No v en ía n en p l a n d e p r o f es o r es, s in o a d i s cu t ir e s t a t éc -
n ica in n o v a d o r a de-proyecciones.
Los
c r ea d o r es
de esa
técnica
d e
p r o y ecc io n es en l a d éca d a d e l 5 0 t i en en u n g r a n m ér i t o y
r e a l i z a ro n -u n a g r a n o b r a .
L o s q u e n o
t i en en m ér i t o a l g u n o
so n
a q u e l l o s
q u e
h o y ,
e n l a
d éca d a
de l 90 ,
r ep i t en m ecán ica m en t e
el m is m o r a zo n a m ien t o . L o s p r im er o s
f u e ro n
a v a n za d a d e l p en -
s a m i e n t o .
L o s s eg u n d o s r ep r es en t a n s u r e t ra s o . P o r e j em p l o , s i
J o r g e Ah u m a d a es t u v ie r a v iv o , e s to y co n v en c id o q u e s e h a b r ía
a d e l a n t a d o a co n ceb i r a l g o p a r ec id o a l PES.
47-
EL
MÉTODO
P6S
¿CÓMO CONCEBIR
EL
PLAN?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 24/69
Usted
insiste
en hablar de
técnica de proyecciones,
no
de planificación
Así comenzó, como técnica de proyecciones. El Dr. Prebisch,
e n l a CEPAL, a l menos e n toda la etapa inicial, nunca quiso h a -
b l a r d e planificación, en
p a r t e
po r resistencia a l t é rm i n o y e n
p a r t e p o r comprender q u e l o q u e allí se estaba gestando e r a u n a
t é c n ic a
para hacer proyecciones económicas sobre el f u t u r o .
Cuando alguien hace proyecciones sobre el f u tu r o y explora
varias posibilidades, las explora como alternativas para sope-
sa r consecuencias f u t u r a s en ausencia d e cambio de l a s tenden-
cias
y
f u n d a m e n t a r
la s
políticas correctivas
d e
ellas.
Y , n a t u r a l -
mente, explícita o im p l í c i t am e nt e , e l proyectista escoge u n a
alternativa favorable como meta para estructurar la
acción
y
m os t ra r l a
como camino posible.
E s un
modo
d e
razonar distin-
t o a l de l a
planificación.
L as
proyecciones
s e
hacen
e n l a
cabe-
za
d e u n consejero distante q u e n o está obligado a lidiar c o n l a
-gobernabilidad
y l a
incertidumbre.
En
cambio,
l a
planificación
se hace en la cabeza del actor que gobierna y, en ese
caso,
la
gobernabilidad
y la
incertidumbre
so n
vitales. Alguna vez,
a l-
gu ie n debería escribir l a historia d el tránsito desde l a técnica d e
proyecciones en cabeza d e u n
consejero
internacional distante
y
l a planificación e n l a cabeza d el actor q u e participa e n e l jue-
go
político.
Yo no
puedo hacerlo ahora,
por la
brevedad obliga-
da
d e
toda entrevista. Sólo puedo decir, porque
lo
viví como
D ire c t o r de l a División d e Asesoría d el ILPES y e n m is relacio-
ne s c on l os grupos tripartitos OEA/BID/CEPAL e n l a década d el
6 0 , que e s e
tránsito
n o f u e
bien pensado,
n o
tuvo rigor teórico
y
fu e arrastrado por la moda de la planificación, la cual
recibió
el
r e f u e rz o inesperado
de la
Alianza para
El
Progreso
d el
Presi-
de n t e
Kennedy.
De
esta manera
la
planificación tradicional
n a -
c ió e n
América Latina
c o n u n f u e r t e
sesgo economicista
y
determinístico,
s in que
mediara
e n
ello
u n a
doctrina filosófica
explícita. Este sesgo
determinista
recibió
más tarde el refuerzo
de la
teoría económica positiva
y de los
aportes
de la
e c o n o m e t r í a ,
q u e . r a r a
v ez
escapan
a la
tentación
de l a s
predic-
ciones. Los
economistas
más
clásicos
m i r a r o n al
principio
con
-gran desconfianza esa
técnica
de proyecciones, pero después
se apropiaron de
ella
y la convirtieron en lo que hoy es la plani-
f i c ac ión de l
desarrollo económico
y social.
•4 8
Vamos
a
hacer
u n
acuer-
do. Usted me presta esas
hojas que usó en la
charla y yo las
insertaré
en
el texto de la entrevis-
ta
para facilitarle su
explicación. Haga de
cuenta
que el lector tiene
a mano esos
gráficos.
Como la planificación normativa no tiene tradición teórica
sólida, es esencial reconstruir sus bases epistemológicas para
c o m p r e n d e r s u s
fuertes limitaciones.
Y o creo
q u e e s m u y
revelador para comprender
la
naturaleza
e
im pot e nc i a de l a
planificación normativa tradicional,
el
análisis
de
los cuatro modelos que yo expliqué en la conferencia. Voy a repe-
tirlo
ahora brevemente, aprovechando
e l
mismo gráfico.
Me
parece bien, ello puede abreviar
y
precisar
las
respuestas
N o
existe u n sólo modo de entender la planificación, ello
depende
de las
características
de la realidad a la cual quiere
aplicarse. Esta realidad, puede ser muy simple, como el caso
d el
modelo determinístico, o muy compleja, como la represen-
tada
p o r l o q u e e l
Profesor Dror llama Incertidumbre Dura.
A r g u m e n t a r é explicando cuatro casos distintos.
Los cuatra
modelos
siguientes muestran
tipos
que pueden
c o n f o r m a r casos muy simples, como en el modelo I, o muy
complejos como en el modelo IV. Se trata de casos reales, en el
sentido de que representan aspectos de la vida real. Los modelos
I y II so n relativamente comunes en las ciencias naturales. En cam-
bio el modelo IV representa la complejidad del sistema
social.
MODELO
I
SISTEMAS
D ETERMINISTICOS CON
CERTEZA
Estos sistemas tienen u n solo pasado, u n solo
f u tu r o
y siguen
leyes
que,
una
vez conocidas, permiten un
cálculo
de
predic
ción
pura, cierto
y
seguro sobre
el
f u tu r o .
P o r
ejemplo,
e l
re loj
e s u n
sistema
q u e
predice
co n
exactitud
e l
tiempo f u t u r o .
L a s
leyes más tradicionales de las ciencias de la naturaleza siguen
este modelo. Así,
si yo
combino
dos
átomos
de
hidrógeno
con
u n o de oxígeno, puedo predecir con exactitud que el resultado
será agua. Como dice Popper
e n s u
obra
£7
U n i v e r s o Abierto
todos los sucesos del mundo pueden dividirse en dos tipos: a) los
sucesos p r ed ec ib le s , tales como el cambio de las estaciones, los
movimientos'diarios y anuales del sol y de las estrellas fijas, o el
- funcionamiento
de un
reloj,
y b) los
sucesos i m p r e d e c i b l e s , tales
c om o l os
caprichos
d el
tiempo
o el
comportamiento
de l a s
nubes.
4 9-
EL MÉTODO PES
¿CÓMO CONCEBIR EL PLAN?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 25/69
-5 0
El modelo I a f i r m a q u e e n e l caso e n q u e queremos p l a n i f i -
car, todo es predecible con completa seguridad.
En este caso no hay incertidumbre ni sorpresas y mi
acción
de
planificación implica manipular objetos o materiales incapaces de
pensar y desarrollar planes en contra del resultado que persigo.
L as
circunstancias
f u e r a
d e
control
d el
actor
q u e
f o r m u l a
el
plan
(8) no tienen valor, es decir son iguales a cero o se consi-
deran
como
una
constante. Esta
es la
razón
por la c u a l la
plani-
ficación tradicional admite
un sólo actor
creaí/w,-porque
el
plan
mismo del único actor que planifica no
sigue leyes,
es
producto de un juicio estratégico. Todos
los
demás, los sindica-
dos,
los
consumidores,
los
empresarios,
las
organizaciones
de
empresarios, etcétera, son
agentes,
es decir, agregados analíti-
cos inexpresivos cuyas conductas son predecibles porque si-
guen
leyes;
estos agentes son tratados como si f u e r a n marione-
tas incapaces de hacer planes que sorprendan mi capacidad de
predicción.
De este
modo,
el Gobierno, como
único
actor
creativo, monopoliza la creatividad y la capacidad estratégica.
Cuatro Modelos Epistemológicos
.
D e t e r m i n í s t ic o
II. Incertidumbre
Hoy
Historia
T i r a p o
F u t u w
II .
Estocástlco
Hoy
Historia
_ 1.5
IV.
Incertidumbre dura
De este modo, el resultado del plan en el modelo I sólo de-
pende del plan mismo. Naturalmente, la única manera forzada
de trasplantar
este modelo determinístico,
más propio de algu-
nas leyes de las ciencias naturales, a la planificación en el cam-
po
social
es reconocer que b O, y para ello, se asume que todo
lo que
está f u e r a
del
control
del
actor
que
planifica
es
predecible
o, lo que es lo mismo, tratable como
variable exógena
a la cual
se le asigna un único valor supuesto.
p = o
Plan
(agua : H20)
(Conbino 2 átomos de
hdrógeno con un átomo
de oxígeno)
Pero, para trasplantar este modo de razonar tan estructurado
al campo político-social
que es
esencialmente complejo, varia-
ble, incierto
y
nebuloso,
la planificación tradicional
tuvo
que
hacer supuestos heroicos: asumir
que
todo
lo que no
controla
el
actor que planifica puede
predecirse
o tratarse como supuestos.
„ ¡
predicciones
^
=
i
supuestos
Resultado único
(PIB crece
4% al
año)
Plan
N a t u r a l m e n t e ,
hacer supuestos y predicciones es lo mismo
que
calcular una relación directa y
simple:
plan
-
resultados,
asumiendo que b = 0. Compréndase bien la relación;
plan
• r,
en oposición
a:
plan
-
p o rq u e permite escapar a l razonam iento determinístico y com-
prender sus supuestos extremos. L a var iable b = O, como un
caso extremo, indica que e l resul tado r sólo t iene como única
51 -
EL
MÉTODO FES ¿CÓMO
CONCEBIR E L PLAN? I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 26/69
causa a l plan. P o r consiguiente, todo está
b a j o
control d el actor
qu e produce e l plan.
En
el caso del experimento químico, "8" no existe como
elemento
que
perturbe
el
resultado.
El
resultado
es
único
e in-
evitable. L a predicción e s
perfec ta .
Todo es controlable y preciso.
L a planificación d e t e r m in ís t i ca s e satisface c o n u n solo plan,
ya
q u e
asume
q u e
puede conocer e l fu t u r o
y b e s
igual cero
o a
una constante.
El
modelo
I
establece
la
simetría
entre
el
pasado
y e l
f u tu r o .
El
pasado está completamente determinado
por lo que ya ha
ocurrido. E l pasado n o puede s er cambiado, y e s suficiente p a ra
predecir
e l f u t u r o .
Pero,
e l
plan pretende cambiar
e l
f u tu r o .
¿ N o
es
esta ana contradicción clarísima? A mi me parece evidente.
A h o r a
bien, e l modo en q u e l a planificación normativa resuel-
ve esta contradicción sigue dos vías, y ambas demuestran una
gran fa l ta de rigor: a) se asume que todo es predecible (o trata-
ble como
supuestos
constantes), menos la acción del sujeto que
planifica;
de
aquí viene
la
distinción absurda entre s u j e t o
creativo que planifica (con acciones no predecibles) y objeto
p l an i f i c ado
(con agentes no creativos que producen acciones
predecibles),
y b) el uso de un
modelo
no determinístico
para
explicar el pasado y d e u n modelo determinístico para calcular
el f u t u r o .
Esta
e s u n a
ru p t u ra
epistemológica
brutal.
La planificación tradicional,
que
sigue
en
general
el
modelo
determinístico, supone u n a intervención de l
sistema
d e s d e fue-
ra,
o
d e s d e arriba.
Por
ello,
en ese
e n f o q u e
las
metas
del
plan
dependen, p o r u n a parte, de variables predecibles mediante
proyecciones
o de
agregados económicos
que
expresan
el
com-
p o r t a m i e n t o
determinístico de los llamados agentes económi-
cos
y por
otra
parte, de
variables
de
política económica
que
controla el Gobierno como único estratega del juego no sujeto
a comportamientos predecibles. Estas variables
de
política eco-
n ó m i c a
s o n l a s q u e permiten, mediante la intervención pública,
q u e b r a r l a simetría
d el
modelo
determinístico-y hacer
q u e e l
f u tu r o
de l plan s ea distinto q u e e l pasado expresado en e l diag-
nóstico.
El
Gobierno,
como estratega único, puede
escoger
su
acción hasta
el
límite
en que los
agentes económicos
se
c o m -
¿Puede uolver sobre este
último punto?
No lo había visto
de ese
modo hasta ahora. Veo
que la planificación
tradicional juega
con una
suette.de física social
mediante
un a
suerte
de
abuso del
modelo
deter-
minístico. Sigamos
Profesor.
porten del modo conducente al logro de las metas. En síntesis,
e n e l cálculo de la planificación tradicional l a predicción y la
d e c i s i ó n pública s e complementan y permiten conocer c o n cer-
teza e l f u tu r o y expresarlo e n metas únicas y precisas. Pero, e se
quiebre de l a simetría entre pasado y
f u tu r o
se logra a costa de
u n a gran fa l ta de r igor .
Sí, usted habrá notado que en el
diagnóstico
de la planificación
tradicional siempre existen sucesos
que
ocurrieron
al
margen
de las
predicciones
del
plan anterior.
Allí
aparecen
los
partidos
políticos que no dieron suficiente apoyo al plan, el Congreso
Nacional
que no
aprobó
a
tiempo ciertas leyes,
los
sindicatos
q u e obstruyeron l a efectividad prevista de la política de sala-
rios, los precios de las
materias primas
que
estuvieron a b a j o
de
los niveles previstos, la banca internacional que demoró exce-
sivamente l a renegociación de la deuda externa y se cerró ante
las propuestas del gobierno, el
clima
poco
favorable, terremo-
tos, erupciones de volcanes, avalanchas, etcétera. Todas esas
variables aparecen para explicar porqué las metas no
f u e ro n
cumplida;,.
Pero
en el
nuevo plan,
se las
vuelve
a
ignorar,
al
igual
que en el
anterior. Todo
es
predecible. Allí están
los mo-
delos matemáticos,
el
comportamiento
pre'decible de los
agen-
tes económicos, el olvido de la in ce r t id u m b r e y la ignorancia
de las sorpresas. Son dos vocabularios y métodos distintos. Uno,
más amplio e indefórmín/sr ico , p a ra explicar las desgracias del
pasado. Otro, m á s restringido y determinístico para anunciar
el paraíso de l f u tu r o guiado p o r e l plan. E n cambio, en e l PES,
el
mismo vocabulario
y el
mismo método
indeterminístico
es.
efect ivo tanto para hacer análisis histórico
del
pasado reciente
como
para explorar
el
futuro.
Bien, vamos al modelo siguiente, que también existe de mane-
ra limitada
e n l a
realidad
-.52
53-
EL
MÉTODO
PES
¿ C Ó M O C O N C E BI R E L P L A N ?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 27/69
M O D E L O II
SISTEMAS ESTOCASTICOS
Son
sistemas cu y o desarrollo f u tu r o sigue leyes probabilísticas
ob j e t iv as b ien p r ec is a s , d o n d e e l u n iv er s o d e p o s ib i l id a d es fu -
t u r a s
es
c o m p l e t am e n t e e n u m e r a b l e .
En este
ca s o ,
es
p o s ib l e
la
p r e d i c c i ó n p r o b a b i l í s t ic a .
U n b u e n e j em p l o
de
s i s t em a es t o cás t i co
l o
of recen
la s
l ey es
de la
h e r en c ia d es cu b ie r t a s
p o r
G r eg o r io Men d e l .
El
p r o b l em a p u ed e p l a n t ea r s e
de l a
s ig u ien t e m a n er a .
L a
d es cen d en c ia d i r ec t a d e u n a p a r e j a d e h o m o z i g o to s e n l a c u a l
la p a r t e
c o n
o j o s a zu l es p o s ee
e n s u
có d ig o g en é t ico
do s
g en es
recesivos (aa)
y, la
o t r a ,
c o n
o j o s n eg r o s
y
a m b o s g e n e s d o m i -
n a n t e s (AA), t iene u n a p r o b a b i l id a d 1 (cer teza) de que cu a l -
quier hi jo será heterozigoto y tendrá o jos negros con gen es (Aa),
y en l a d es cen d en cia s ig u ien te d e cu a l q u ie r a
de-esos
h ijos , en
a p a r ea m ien t o s
c o n u n a
ca r g a g en é t ica ig u a l ,
h a y u n 2 5 % d e
p r o b a b i l id a d
d e q u e u n
hi jo
se a
homozigoto
y
t e n g a
ojt>s
a z u -
les,
u n 2 5 % d e q u e s e a
h o m o zig o t o
y
t en g a o j o s n eg r o s
y
5O%
de
q u e s ea h e t e r o z ig o t o y t en g a o j o s
negros.
El
d e s c u b r i m i e n t o
de esta ley
p e r m i t i ó
la predicción
p r o b a b i l í s t i c a de las caracter ís t icas genét icas de las especies
descendientes .
E s te m o d e l o es t o cás ti co t a m b ién se p r es en t a en l a s m áq u i -
n a s . S i yo p l a n i f ico l a m a n u t en c ió n d e l o s m o t o r es d e u n a l ín ea
d e a v ia c ió n
y
p u ed o ig n o r a r
lo s
p r o b l em a s
d e
r e l a c io n es h u m a -
n a s , e f ec t iv a m en t e p u ed o r ea l iza r u n a
p l a n i f ica c ió n
estocást ica
para r eem p l a za r o m a n t en er l a s p ieza s q u e , d es p u és d e u n c ie r-
to n ú m e r o
d e
h o r a s
d e
v u e l o ,
la s
t a b l a s
d e
p r o b a b i l id a d es
m e
dicen
q u e
p u ed en es t a r f a t ig a d a s
o
d a ña d a s .
En
g en er a l , l a
p l an i f i cac ión_e s t oc ás t ic a solo
se sa t isface con
v a r io s p l a n es , t a n t o s co m o p o s ib i lid a d es
de
probabil idad s igni-
f ica t iva o f r ece
e l
ca s o . N o b a s t a
u n
plan-único. P er o ,
en
e l caso
de relación del p l an i f ic ador - c on o b j e t o s , co m o l a s m á q u in a s , e l
p l a n es t o cás t i cc r p u ed e- se r ú n ico .
-5 4
MOD ELO I I I
I N C E R T I D U M B R E C U A N T I T A T I V A
Se t ra ta de sistemas que s iguen l e y e s c u a l i t a t i v a s y donde es posi-
bl e sólo l a p r e v i s i ó n c u a l i t a ti v a . Es un ca s o d o n d e se p u ed en en u -
m e ra r t o d a s
la s
p o s i b i l i d a d e s , pero no s e p u ed e a s ig n a r n i n g u n a
p r o b a b i l i d a d
objetiva
a
ellas. Existe,
po r
consiguiente, incert idum -
br e
cuant i ta t iva
y
cer teza cual i t a t iva sobre
e l
n ú m e r o
de
posibili-
dades. Sabemos
t o d a s
la s p o s i b i l id a d e s f u t u r a s , pero n o t en em o s
base a lguna para dar le mayor
o
m en o r p r o b a b i l ida d
a
ellas.
U n e j em p l o p o d r ía
s e r e l
s iguiente.
E n e l
p r ó x im o p a r t id o
de
f ú t b o l en t r e B r a s i l
y
Suecia
h ay
t res posib il idades:
a )
g a n a B r a -
sil,
b)
g a n a S u ec ia
y c)
e m p a t a n . T o d a s
las
posib il idades
son
co n o c id a s, p e r o n o co n o cem o s n in g u n a p ro b a b i l id a d a t r i b u i b j e
a cada posib il idad .
Si la
realidad
se a justa a
es t e m o d e l o , p o d em o s p l a n i f ica r
co n es cen a r io s p r ec i so s r a zo n a n d o d e l a s ig u ien t e m a n e r a .
S i
g a n a B r a s i l, en t o n ces e l ca m p eo n a t o co n t in u a s eg ú n e l co n j u n -
to
A de posib il idades. Si gana Suecia , el c a m p e o n a t o c o n t i n u a
según
el
c o n j u n t o
B de
posib il idades.
Si
e m p a t a n ,
el
c a m p e o -
n a t o co n t in u a s eg ú n
el
co n j u n t o
C de
posib il idades.
Y
esos
son
t o d o s
l o s
escenar ios posib les , b a j o
e l
s u p u es t o
qu e
t o d o
e l
resto
de
los
resu l tados
ya es
conocido.
MODELO
IV
SISTEMAS
D E
INCERTIDUMBRE DURA
S o n l o s s i s t em a s r ea l es en q u e v iv im o s n u es t r a p r ác t ica s o c ial y
lo s
e n c o n t r a m o s
en
n u es t r a ex p er ien c ia d ia r i a .
Se
t ra t a
d e
u n
m o d el o
q u e
r eco n o ce
el
ca r ác t e r a p r o x im a d o
y
provisor io
d el
co n o c im ien t o c ien t í fi co
y
estab lece
a
ca b a l id a d
la a s i m e t r í a
en t r e p a s a d o
y
f u tu r o .
El
p a s a d o
está c e r r a d o ,
t o d o
lo
posib le
ya o cu r r ió , m ien t r a s
el f u t u r o
está
a b i e r t o a
m u c h a s
posibilida-
des, y n o p o d em o s im a g in a r l a s t o d a s . E s t e m o d e l o p a r t e d e l
pr incip io
q u e e l
s is tema socia l
es
es en c ia l m en t e
c r e a t i v o ,
a u n -
que en determinados aspectos pueda seguir leyes, y la crea t ivi-
d a d d e l s i st em a s o c ia l s u r g e d e la o b s e r v a c ió n e l em en t a l d e q u e
e l h o m b r e es in ca p a z d e p r ed ec i r l a p r o p ia ev o l u c ión d e s u co -
n o c im ien t o
y de s us
in t u ic io n es . Na d ie p u ed e p r ed ec i r
la
o b r a
55-
EL
MÉTODO
PES
¿CÓMO CONCEBIR EL PLAN?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 28/69
política, artística
o
científica
qu e
concebirá mañana
y
como ello
inf lu i rá
e n s u s
acciones
y e n l a de l os
otros hombres.
Se
trata,
p o r
consiguiente,
d e u n
caso donde:
a) sólo
puedo enumerar
a l g u n a s p o s i b i l i d a d e s f u tu r a s ,
nunca todas, y b) no
puedo asig-
n ar
probabilidades objetivas. Tengo
a sí incerteza c u a n t i t a t i v a y
c u a l i t a t i v a
a l
mismo tiempo.
El
f u tu r o
n o e s conocible,
sólo
p u ed o reconocer
y
concebir
e n s u
nebulosidad
algunas
ramas
l im i t adas de l
árbol
de
posibilidades. Cuántas
y
cuáles posibili-
d a d e s
es
capaz
d e
enumerar
u n
analista depende
d e s u
imagina-
ción, experiencia y conocimientos sobre el
caso.
Pero, esa enu-
meraciónserásiempre i n c o m p l e t a y siempre existe e l riesgo d e
o m i t i r lo m á s
importante. Aquí surge, naturalmente,
la
tenta-
ción de
ident i f icar
las limitadas posibilidades que soy capaz de
e n u m e r a r c o n
todas
l a s
posibilidades
q u e e l
f u tu r o esconde,
y
por e s a
vía, transformar a r t i fi c i a l m en t e
el
modelo
I V e n e l m o -
delo ni. Pero, eso está prohibido por el rigor más elemental en
la
teoría
de la
planificación moderna.
E j e m pl os
de estos sistemas de
in ce r t id u m b r e
dura son las
m u t a c i o n e s
genéticas, los problemas
sociales
y políticos, el
día
d e
mañana en nuestra vida cotidiana, etcétera. Aquí, l a capaci-
d a d d e predicción
e s
casi nula
y
la
capacidad
de previsión
e s
m uy limitada.
Sin
embargo,
es e es e l
mundo
e n q u e
debemos
gobernar y planificar.
P o r
ejemplo,
e n u n
plan
d e
a j u s t e macroeconómico,
h a y
muchas variables qu e escapan a la capacidad d e control y pre-
dicción
de l
actor.
En el PES las
llamamos
variantes, y
decimos
¡cuidado con hacer adivinanzas sobre
ellas
¡cuidado con hacer
supuestos
únicos
o
predicciones ¡trátelas como variantes,
es
decir razone
con un si condicional
Todas
las variantes
enume-
r a d a s
en b,
t a l - c om o
el precio del petróleo, la renegociación de
la deuda externa, l a actitud d e l a oposición, la actitud d e l a s
organizaciones
sindicales,
etcétera deben ser objeto de cálculo
de
previsión.
En el cálculo de
previsión
se razona así: "si el
precio-del petróleo es 12
dólares
por barril, si las organizacio-
n es
sindicales rechazan
m i
plan
d e
ajuste, etcétera, entonces
m i
p l an
más eficaz en esas situaciones adversas, debe ser A, y el
r es u l t a d o
esperable será
Rl.
-5 6
En
otras palabras,
e n e l
modelo
I V, e l
resultado
d e l
plan
no sólo
depende
de mi
plan, depende
de las
circunstancias
b
que no
controlo
ni
puedo
predecir. Como esas circunstan-
cias
so n variadas y n o s o n completamente enumerables, debo
t r a b a j a r con la
técnica
de escenarios, es decir-con
varios pla-
n e s
q u e m e
preparan para actuar
en
distintas circunstancias.
¡Está prohibido hacer supuestos sobre b Aquí estamos obli-
gados
a
razonar
con escenarios. En un
extremo debemos
considerar el conjunto de circunstancias b más adverso para
c o n f o r m a r el
escenario
d e piso y prepararnos c o n
planes para
esa situación, o el conjunto b más favorable, entre lo que es
plausible, para
c o n f o r m a r e l escenario de techo, y
también pre-
pararnos con
planes para
esa
posibilidad. Cuando
no se
puede
conocer e l f u tu r o lo razonable e s prepararse para u n h a z d e p o -
sibilidades demarcado
en
sus^
extremos
por l o
mejor
y lo
peor
esperable.
E n e l
modeló
IV la
capacidad
te predicción
queda anulada
por la variedad y número de las circunstancias 8 f u e r a de con-
trol d el actor e n comando d el plan d e a j u s t e y p o r e l peso d e l a s
m is m a s - s o b r e el resultado
perseguido.
Estas variables, como el
precio del petróleo, resultados de la renegociación de la deuda
ex t e r n a ,
actitud de los medios de comunicación, actitud del
Congreso Nacional, actitud de los partidos políticos de oposi-
ción, etcétera son
variantes,
es decir son v a r ia b les
no
p r e d e c i d l e s
f u e r a d e l control de l actor q u e p l a n i f i c a .
Pero, además, l a ca -
p a c id a d d e p r e v i s i o n es
limitada porque
el
número
de las
varia-
bles componentes
d e B n o e s
preciso, cada variable tiene
u n
r a n g o o
espacio
d e
variación f u tu r a
i nde f in ido ,
y el
peso
d e
c a d a
variante sobre los resultados esperados es también difuso.
P or e s a
razón
e l PES r a b a j a co n
escenarios
móviles-alimenta-
dos por un sistema de
monitoreo.
E n e l
modelo
IV el plan e s u n a a p u e s t a
contra
la
incertidum-
bre. Ya no se puede hacer un solo plan, se t r a b a j a con escena-
r ios y u n
plan
pa ra~c ada
escenario;
es
también necesario
en -
f r e n t a r las sorpresas con planes de contingencia y examinar a
f o n d o la confiabilidad d el plan para descubrir anticipadamente
sus cosibles
fallas.
-57-
EL
MÉTODO
f
¿CÓMO
CONCEBIR
EL
PLAN?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 29/69
precio del petróleo
— renegociación deuda externa
—
actitud
de los
partidos
de
gobierno
— actitud de los partidos de oposición
— actitud organizaciones empresariales
—
actitud
organizaciones
sindicales
Resultados
(equilibrio
macroeconómico, e
inflación
menor al 30% anual)
Plan de
Ajuste
(ajuste fiscal, restricción monetaria,
apertura externa, privatizaciones,
etc.)
Como no
se
t r a t a
de un
cálculo científico cuya calidad
depende exclusivamente del dominio profesional de quien
f o r m u l a
el
plan,
es
necesario someter
ese
cálculo
a unaprue-
ba de c o n f i a b i l i d a d , es decir debemos verificar la calidad
del plan. Si llamamos a a la calidad del plan, entonces ve-
mos que sus resultados o metas dependen de tres elementos:
mi plan, b y
a.
plan
•
resultados
Ahora puedo, en pocas palabras, enunciar mi tesis central
en
contra
de la
planificación tradicional.
La
planificación
del desarrollo económico y
social
fue concebida bajo el con-
cepto teórico del modelo epistemológico I, pero pretende,
i n f u n d a d a m e n t e , hacer
su
práctica
en el
modelo
IV.
Esta
es
la explicación de f o n d o de su fracaso. La planificación tra-
dicional es demasiado simple para tratar con una realidad
demasiado compleja.
¿ P u e d e a r g u m e n t a r
más- Sí , por supuesto. Asumamos, p o r u n momento, q u e existe U n
s o b r e
este
p u n t o
que . .... ,
. - .
n
p a r e c e crucia l? p i a n i r i e a ü o r pe r f ec to
q u e
jamas comete
u n
error h u m a n o , pero
no puede superar el error por ignorancia que le impone el desa-
rrollo
de las
ciencias. ¿Que diría
f r e n t e a
cada modelo?
-58
Si la
realidad corresponde
al
modelo
I,
determinístico, caso
m uy parcial,
la
respuesta
es
clara:
el f u t u r o es
predecible.
Por
consiguiente,
la planificación es muy simple y exacta.
MODELOS
MODELO 1
MODELO
II
MODELO
III
MODELO
IV
RES PUES TA
DEL
PLANIFICADOS PERFECTO
Puedo
p r e d e i r
con
exactitud,
el
error humano
es muy
lmitado
y
depende
de mLdominio de las leyes que rigen en el sistema. El error por ignorancia
no
existe.
Puedo
predecir
can
probabilidades. El error humano es muy imitado y
el error por ignorancia no existe.
Puedo prever
posibidades
causativas. El
error humano
es
amplo porque
el sistema no sigue leyes, pero al menos conozco todas las
posibilidades
futuras. El error por gnorancia es amplo, pero puedo
combatirlo
trabajando
con todos los escenarios posibles.
Se
que no puedo conocer el
futuro,
pero puedo
planificar
con escenarios
no
bien
estructurados y con planes de contingencia
paraenfrentar
las
sorpresas tanto el
error
humano como el error por ignorancia son muy
amplios.
MI plan es una
apuesta.
Si la
realidad corresponde
al
modelo
II,
situación
que
puede
ser real en casos bien particulares, la respuesta es: puedo pre-
decir con
probabilidades.
Si la
realidad encaja
en el
caso
del
modelo III,
es
obvio
que
el
f u t u r o
es
cualitativamente conocible,
de
manera
que la
res-
puesta es: puedo prever todas las posibilidades, sólo que no sé
sus
probabilidades.
Aún
así,
es un
caso
de
planificación sim-
ple, pues el
f u t u r o
es conocible cualitativamente.
En
cambio,
si el
mundo global
de la
política,
la
economía
y
de
la
acción social
es en la
práctica
un
caso similar
al
modelo
IV, como es en realidad, la respuesta es: no puedo conocer el
f u t u r o , pero no debo entregarme a la improvisación. La incerti-
d u m b r e cualitativa hace toda
la
diferencia, pues
no
podemos
-enumerar t o d a s - l a s posibilidades.
El
caso
IV
hace compleja
y
f a sc i n a n t e
la
planificación
de la
acción humana.
A pesar de ello, todos podemos p l a n i f i c a r . Pero lo que no
podemos hacer
es
planificar
en el
modelo
más
complejo,
el IV,
con
herramientas propias
del
rn o d e l o
más
simple,
el I. En
sínte-
sis,
no
podemos-pianificar basados
en la
capacidad
de
predic-
ción en un mundo real donde ella es imposible para todo lo
i m p o r t a n t e .
59 -
EL
MÉTODO PES
¡CÓMO CONCEBIR
EL
PLAN?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 30/69
O sea, volvemos
a
Procusto que con su
espadita, como usted
dice, amputa la realidad
para construir su modelo
y después quiere que ese
modelo
opere
bien en la
realidad misma, sin
amputar. Si
entiendo
bien,
es
como
si yo
quisiera cortar un vidrio
con
un cuchillo o
aprisio-
nar en mi mano sus
palabras. Las
herramien-
tas tienen que ser apro-
piadas al
trabajo.
Su
teoría dice
que la planifi-
cación tradicional es
demasiado simple para
tratar con nuestra reali-
dad
que es muy comple-
ja. En vez de respetar la
realidad y construir
herramientas potentes
para trabajar en ella, el
planificador tradicional
trata
infructuosamente de
ajustar
la realidad a la
estrechez de su modelo.
¿Cuál
es la diferencia
entre los problemas bien
estructurados y los
cuasiestructurados?
-6 0
Exactamente .
Esa es una
"procustomanía"
del hombre en va-
rios
campos
d el
saber hum ano . Significa inventarse problemas
qu e
podemo s resolver con precisión con las herram ientas que
tenemos,
en vez
crear
l as
herramientas
qu e
ne ce s it a mos pa r a
tratar
con los problemas reales. Estos cuatro sistemas
ofrecen
pro b le m as
que e l h omb re intenta resolver o enfrentar, pero la
naturaleza de los problemas que cada m odelo genera es muy
dife-
rente, y por consiguiente son también distintas las herramientas
que el hombre requiere para com prender los y enfrentarlos.
Lo s
modelos
I y II g en er a n pro b le m as b ie n e s t ruc t urado s y
el modelo
n i
genera problemas,
en
general, asimilables
a los
problemas
bien est ructurados, que podríamos l lamar
"semies-
t rue turados" .
En ca mbio , e l mode l o I V ge ne r a p r ob l e ma s
cuas ie s t ruc t urado s .
MODELO
1.
Determinístico
II. Estocaste)
I . Incerteza cuantitativa
IV
Incerteza dura
NÚMERO DE
POSIBILIDADES
1
finitas y conocidas
finitas y conocidas
?
PROBABILIDAD
1
conocidas
y
objetivas
?
7
TIPO
DE PROBLEMAS
QUE GENERA
Bien
estructurados
Bien estructurados
semieslructurados
cuasiestructurados
La
real idad en que debemos planificar corresponde al mo-
delo
IV,
pero e l la encierra , com o aspectos parcia les n um erosos
casos
dé los
modelos
I, n y n i. D e
esta manera,
l a
incerteza
dura
no es incer teza sobre todo, pero las zonas de incer teza
cualitativa
y cuant i ta t iva pueden ser
críticas.
En
síntesis, los m odelos I , I I y ffl conforma n aspectos
par-
ciales
y
p ar t iculares
d el
mode l o
IV.
En
consecuencia , debemos valorar
la s
herramientas apro-
.piadas para
trabajar
en dichos modelos, pero no debemos in-
tentar
apl icar las a la unidad global y compleja que representa e l
modelo IV. Tales
aplicaciones
resul tarán, generalmente , en
amputaciones pel igrosas de la real idad.
La
diferencia entre ambos tipos de problemas es la otra cara d e
lo que ya he expl icado. El determinismo sólo concibe proble-
m as
bien est ructurados. La vida real nos ofrece , en cambio,
¿Y por qué es
importante
esa distinción?
problemas cuasiest ructurados. Yo, por lo m enos, le a t r ibuyo esta
distinción
fu n d am en ta l a lan Mitroff,
a u n q u e
yo, por mi
parte
y
con otras palabras, había l legado a la misma conclusión. Un
problema es b ie n e s t ruc t urado si cumple las t res condiciones
siguientes:
a)
todas
l as
variables
so n
precisas
y
enumerables,
b ) t oda s la s r e l a c ione s e n t r e la s v a r ia b l e s so n precisas y
enumerables, y c) la solución del problema es obje t iva, no d e-
pende
d e
posiciones situacionales.
Po r
e jemplo,
2x = 4
ofrece
un problema que cumple las t res condiciones señaladas. En
cambio, un problema
cuas ie s t ruc turado
tiene las tres caracte-
rís t icas opuestas: a) sólo a lgunas var iables so n
precisas
y
enumerables, nunca todas,
b )
sólo a lgunas re laciones entre
las
variables son precisas y enumerables, nunca todas, y c) la solu-
ción a u n problema cuasiestructurado es situacional, siempre
será debatible.
Po r
e jemplo,
la
"proliferación
de l
cultivo
de la
amapola en e l Depar tamen to del Huila en Colombia es un pro-
blema cuasiest ructurado.
En
realidad,
todos
lo s
problemas
so -
ciales so n cuasiest ructurados.
Por que
va al
fondo
d el
cuestionamiento
d el
modo
de
razonar
determiníst ico donde todo es
objetivo
y preciso. Para explicar
e l problema de la prol iferación del cul t ivo de la am apola usted
tiene
qu e
asumir
el rol de un
actor
concreto; d e
otro modo
es
inexplicable . La expl icación no será la m isma si usted es e l
Gobernador del Huila o un
narcotraficante.
D ebe int roducir e l
concepto
de situación.
Tampoco puede enumerar todas
las va-
riables que
entran
en e l
problema
ni
precisar
s us
relaciones.
N o
puede reducir e l problema a un modelo matemát ico, aun con
la s
matemáticas
m ás
modernas.
N o
tiene otra alternativa
qu e
seleccionar algunas variables
de
entre aquel las
qu e
usted
es
capaz de en umerar , y después
trabajar
con relaciones sistémicas
causales difusas,
donde no
conoce bien
las
dimensiones
de los
efectos, a
veces
sólo co noce e l signo del impacto, y no es extra-
ñorque
en var ios
casos
ni siquiera pueda anun ciar e l signo
d e
lo s
impactos .
Enfrentarse co n seriedad con los problemas
-cuasiestructurados es
t r e me nda me nt e a l e cciona dor
y
allí
es
donde algo en nu estras cabezas nos dice que casi todo está mal
61
EL MÉTODO PES ¿ C Ó M O C O N C EB I R E L P L A N ?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 31/69
A
ver,
Profesor,
esta
última afirmación suya es
demasiado importante;
¿dónde está
la
falla
d e
nuestros sistemas
educacionales?
fe
:
c on nue s t ros s i s t e m as e duc ac iona l e s , porqu e e n e l los pa re c ie ra
qu e
t oda l a v ida e s b i e n e s t ruc t u rada . . .
S u p r e g u n t a m e desvía d e l t e m a , p e r o s e t r a t a d e a l g o q u e a m i
m e
obses iona
y m e
pa re c e
a u n m á s
i m p o r t a n t e
q u e l a
p l a n i f i c a -
c ión y el gob ie rno , porque , de s pué s de t odo , e l hom bre po l í t ic o
e s de l m odo que l o p roduc e e l s i s t e m a de e ns e ñ anz a . Toda l a
enseñanza en nuestros países tiene, en mi opinión, t res grandes
defectos : a) t iene un-sesgo
determininístico
m u y
f u e r t e ,
b) crea
e n e l
niño
y e n e l
j o v e n
u n
exces ivo respeto
por l os
p a r a d i g m a s
v ige n t e s , m e d ian t e
la
s im p l e t r ans m is ión
de
c onoc im ie n t os
y
c)
re fuerza
el
s e n t ido
d e
im i t ac ión , l im i t a
la
p e r s o n a l i d a d
y
casi
m a t a l a c re a t iv idad , por e l u s o de
métodos
i n t im ida t o r ios . S e
t rata
de un s i s te m a de
a m a e s t r a m i e n t o
q u e n o s
i n c u l c a -u n
t ipo
de c i e nc i a donde r iguros o e s s i nón im o de b i e n e s t ruc t u rado , y
ello
a le ja al e s t ud i an t e de la real idad social , q u e es
cuasieslruc-
t u rada .
De
m ane ra
que nos
t rasmiten
un
conocimiento inade-
c u a d o p a r a
l a
v ida , pero a d e m á s
n o s
i nc apac i t an pa ra c r i t ic a r l o
a c aus a del m odo pe dagóg ic o u t i l i z ado que
coloca
a los g r a n -
de s
pe ns adore s c om o
sabios
d e
n a c i m i e n to
m u y p o r
e n c i m a
d e
nos o t ros . A n t e e s t e de s n iv e l , el j o v en a p r e n d e a c o n o c e r lo ya
e s t ab le c ido c om o a l go i nam ov ib l e
y
t e m e
s er
creat ivo.
El siste-
m a
e duc a t iv o t rad ic iona l m a t a
l a
inte l igencia
y la
c re a t iv idad .
M is
n ie t a s , p o r e j e m pl o , i nv e n t an j ue gos e i n fe l i z m e nt e , t a m -
bié n c op ian
j u eg o s ^
P e ro s i u s t e d e s t im u l a s u c re a t iv idad , e l l a s
v ue l an
c o n p e r s o n a l i d a d p r o p i a y d e s c u b r e n e l m u n d o , s i n
am put ac ione s . S i a m i m e e n s e ñ a n l a Le y de N e w t on , y o l a
a p r e n d o c o n respeto, y no s e m e oc u r re c ue s t i ona r l a , has t a que
e l p ro f e s o r m e h a b l a d e E i n st e in c o m o u n g e n i o c o m p l e t a m e n -
te f u e ra de mis posibilidades. Ese modo pedagógico
re fue rz a
m i s om e t im ie n t o im i t a t iv o , m e c re a e l háb i t o de de s c a rga r l a
crí t ica en ot ros seres s upe r io re s, y m e c on v ie r te e n un re c e p t or
pas ivo de c ono c im ie n t os. En c am bió , s i el .profesor diseña u n
j ue go e n que y o , Juan P é re z , de s c ubro l a le y d e N e w t o n d e s -
pué s de m uc ho e s fue rz o y e n t onc e s e l p ro fe s or m e
dice:
M ira ,
P é r ez , N e w t o n h i z o l o m i s m o q u e t u . En t o n c e s y o n o m i r o h a -
ci a arriba/sino a l l a d o , y p r e g u n t o : ¿ q u i é n e s N e w t o n ? p e n s a n -
-62
Muy interesante, pero
resisto la
tentación de
continuar
con ese
tema.
¿Usted no
quiere
agregar
algo
más a la
segunda
pregunta
respecto de l
concepto de
plan?
do que qu iz á e s o t ro a l um n o de la e s c ue la . ¿ Co m pre nd e l a d i fe-
re nc i a? ¿ c om pre nde c uá n t a i n t e lige nc i a c re adora m a t a e l s is t e -
m a e d uc ac iona l ? S i t r a s l ado e s ta re f l e x ión a m i t e m a , oc ur re l o
m i s m o .
L a
escuela am ae s t ró
a la
m a y o r í a
de
nue s t ros e s t ud i an-
tes,
Jes
enseñó
a
r a z o n a r d e t e r m i n ís t ic a m e n t e ,
los
i m p r e p a r ó
pa ra l a v ida , y por e s o , ac e p t an m a l as t e or í a s s i n e s p ír i tu c r í ti -
co. Esto se r e f u e r z a p o r q u e la e n s e ñ a n z a de las c iencias socia-
les en el nivel secundario es más que lamentable. La universi-
dad , por s u pa r t e , e s t á de e s pa l das a l os p rob l e m as de l a s c i e n-
c i a s y t é c n ic as de gob ie rno , y c ons o l ida l a m a l a s e m i ll a s e m -
b r a d a
e n
bue n t e r re no . E s t e j ov e n i n t e l ige n t e , ahora am a e s t ra -
d o e i m i t a d o r , después v a a l e x t r a n j e r o y
allí-asimila
acríticamente,
c on e xc e s o de re s pe t o , t odo l o que v ie ne de un
m u n d o que l e pa re c e s upe r io r , y s e s om e t e a e l , s e e n t re ga y
r e n u n c i a a s u s
raíces.
Se
t r a n s f o rm a
e n un m e s t i z o am ae s t rado ,
pe ro
c o n u n
cartón
q u e
dice Master
o P H D . Yo
es tudié
e n
H a r v a r d
y sé lo que es pisar una catedral imponente. Vea usted un e j e m -
p l o de l a m e n t a l idad im i t adora . La he r ram ie n t a que s e l l am a
á r b o l d e l p r o b le m a e n e l m é t o d o P E S e s a lg o m u c h o m á s p o t e n -
t e y an t e r io r qu e
la
l l am ada e s p ina d e pe s c ado
delshikawa.
En
re a l idad , l a e sp ina de
pescado
de Ic h ikagua e s un a rbo l i to m u y
p r i m a r i o , p e r o a la m e n t a l i d a d i m i t a d o r a es o l e pa re c e u n a
ge n ia l idad , porque v ie ne de f u e r a y e s t á de m oda .
N o ,
s a l vo de c i r c om o
síntesis, q u e e l
p l an t r ad ic iona l
es u n c á l -
c u l o d e t e r m i n i s t a
que p re t e nd e s e r c ie n t í fi c o , m ie n t ra s que e n
e l P E S e l p l an de c l a ra que no pue de s e r un c á l c u l o c i e n t íf i c o y
s e bas a e n e l c onc e p t o d e
a p u e s t a c o n fu n d a m e n t o e s t r a té g i c o .
El
p l an
e s u n a
apue s t a
y esto, a
a l g u n a s m e n t a l id a d e s a m a e s t ra -
das , le parece fal ta de sistematicidad.
El PES
re p re s e n t a
la
de fe ns a
d el i n d e t e r m i n i s m o s o c i a l , p o r
oposición
al
de t e rm in i s m o
de l a
t e or í a e c onóm ic a e l e m e nt a l .
Com o b ie n d i c e P oppe r , e l de t e rm in i s m o
cient íf ico
a s u m e
cjue
l a s l ey e s de l a na t u ra l e z a pu e de n s e r de s c ub ie r t a s po r l a r az ón
h u m a n a
ay udada
p o r l a
e xpe r i e nc i a hum ana .
Y si
c o n o c e m o s
la s
leyes
d e l a n a t u r a l e z a
podemos
p r e d e c i r el
f u tu r o
a pa r t i r de
los da t os p re s e n t e s por m é t o d o s p u r a m e n t e ra c i o n a le s . A h o r a ,
63-
r
EL
MÉTODO FES
¿CÓMO CONCEBIR EL PLAN? I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 32/69
Usted está diciendo que
los economistas saben
muy poco
d e
planifica
ción
¿Usted no es econo-
mista?
trasplantado este principio a l a teoría social, y específicamente
a la economía, produce la incapacidad de la planificación t radi-
cional para entender
e l
m u n d o
y
explorar
el f u t u r o . En
rigor,
como af i rma Popper, el de t er min ismo conduce a otro pr incipio
extremista: si un suceso espredict ible , t iene que serpredict ible
co n cua lqu ie ra que se a e l g rado de pre c i s ión de se ado , porque
puede alegarse
que la más
mínim a diferencia
en-el
cálculo dis-
t ingue dos sucesos distintos. Y este no es un extremismo p ura-
m en te teórico. Ocurre en la práctica de la planificación norma -
tiva.
En
este sentido,
lo s
planes tradicionales siempre
me re-
cuerdan el ejemplo de Popper
sobre
la fiebre, cuando dice qu e
tiene sentido preguntar por las causas de la fiebre de Juan, pero
queda fuera del sentido común pedir una explicación sobre la
temperatura precisa que marca el termómetro de 39,2° en vez
de otra cualquiera , como por e jemplo, 40°. -Peor aún, ¿tiene
sentido hacer un a predicción de la fiebre d e Juan diciendo qu e
m añan a
será de 41,3
o
? El hecho de que los sucesos puedan ex-
pl icarse por causas y conexiones de sent ido que los hacen
e n t e n d i b l e s
n o
c o n s t i t u y e
u n
a r g u m e n t o
e n
f a v o r
d el
determinismo y mucho me nos de su abuso cuant i ta t ivo. Infe-
lizmente, para
la
mayoría
de los
economistas, especialmente
a que l l os
de
dé b i l fo r ma ción f i l osóf ica ,
el
r a z o n a m i e n t o
determininístico
es sinónimo de sistemático y riguroso.
Usted hace dos preguntas en un a. Sí, soy economista , aun que
esa no es precisamente hoy mi
especialidad.
La fue hace años
atrás, cuando
m e
dediqué
a las
finanzas públ icas,
la
política
fiscal y e l financiamiento d el desarrollo. Felizmente, tuve, tan-
to
en la Universidad de Chile como en Harvard, profesores de
u n a g r a n a mpl i t ud me nt a l , su f ic ie n t e me nt e a l e j a dos d e l
dogmatismo y del pensamiento determinístico, el cual ha t o-
ma do má s fuerza a partir de mediados de los años sesenta. De
Harvard guardo m uy gratos recuerdos de Leontief, Alvin Hansen
y Oliver Oldmaii:
En-la
Universidad de Chile, debo reconocer
hoy,
cosa que no hice en su mom ento, e l est ímulo que creó en
m i
Luis Escobar; n o necesito reiterar ahora m i aprecio por la
agudeza de Flavián
Levine
y la lógica implaca ble de mi recor-
-64
dado amigo Pedro Vuskovic. Pero, además,
la
vida
m e
hizo
huir de l
determinismo.
Si uno
sabe teorizar sobre
la
realidad
co n
primacía sobre teorizar sobre
el
pensam iento
de otros, ha y
m ay o r probabilidad de escapar de lapro cus t o m anía . Co n refe-
rencia
al
primer aspecto
de su
pregunta, debo decirle
que es
m uy
raro encontrar
u n
econom ista
qu e
ent ienda
de
planifica-
ción, tan raro como enco ntrar uno que reconozca que sabe que
no sabe.
L os peores son los que
saben matemáticas
a medias .
Sin embargo, dom inan las-oficinas de planificación.
65-
¿CÓMO HACER POSIBLE
E L P L A N N E C E S A R I O ? I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 33/69
L l e g a m o s
e n t o n c e s
a
¡a
tercera
p r e g u n t a
q u e
d iferencia i a p l ani f icac ión
t r a d i c i o n a l
de l
PES.
Ya
s a b e m o s que e l de .de ser
de l p l a n a b a r c a v a r i o s
p l a ne s
e n d i s t i n t o s
es c en a r i o s ,
v a r i a s
a p u e s -
ta s q u e
d e b e n
se r s o m e t i -
d a s a u n e x a m e n de
c o n f j a b i ü d a d . Así,
el p l a n
ne c e s a r i o s e c o m p o n e d e
v a r i o s p l a n e s capaces de
l i d i a r c o n l a i n e e r t i d u m -
bré . L a p r e g u n t a a h o r a
es : ¿ c ó m o h a c e r p os i b l e
el p ian n ec es a r i o ?
¿ P or q u é i a c ons u l t a e s
inefect iva?
La tercera pregunta
¿Cómo hacer
posible
el plan necesario?
Esta es la más compleja de las cuatro preguntas, porque apunta al
problema político de analizar y construir la viabilidad de un plan.
La planificación tradicional ignora
este
tema
o lo
aborda
como
si se
tratara
de una
consulta
política
entre
el
equipo técni-
co de planificación y la dirección política del
gobierno.
Se asu-
me
que el
técnico pregunta
al
político
si el
plan
que
concibe
es
viable, y el político responde definiendo el marco de la viabili-
dad política del plan. Esta consulta es reiterada en todas las
instancias
críticas
de su
formulación hasta
que es
aprobado
por
la
autoridad competente. Naturalmente, este diálogo entre el
técnico y el político, si es que llega a realizarse con alguna
sistematicidad y rigor, no resuelve el problema ni en la teoría ni
en la práctica.
Por dos razones. Primero, porque la
consulta
se refiere a
f u t u -
ro, al período de gobierno, no al presente, y por consiguiente la
respuesta requiere de algún método de exploración del f u t u r o
incierto. Segundo, porque,
una
consulta tiene sentido cuando
u n a de las
partes tiene
la
respuesta, pero
en
este
caso,
cada par-
te
tiene una parte-de la respuesta, cómo dos piezas de un enig-
m a
que ninguno puede resolver separadamente. Hay que poner
juntas
la
acción técnica
con sus consecuencias
políticas
y la
acción política con sus consecuencias técnicas. Debe haber una
interacción entre el técnico y el político, no una consulta. De
hecho, el p l a n
tradicional carece
de
análisis
de
viabilidad polí-
t ica
y
ello
r e f u e r z a
la
impracticidad
d e u n
método
q u e
t r a b a j a
co n
un cálculo
determinístico
por sectores, sin que llegue a iden-
t i f ica r y
procesar
l o s
problemas prácticos
qu e
debe
en f r en t a r el
gobernante. E n síntesis, e l plan tradicional proyecta e l f u t u r o :
a)
como
un
debe
ser
único, basado
en
predicciones precisas,
b)
ese debe ser es producto de un cálculo técnico
v o l u n t a r i s ta
sin
procesamiento
de los
problemas
de
viabilidad política
que
aca-
r r e a , y c) la aprobación del plan sanciona un rito que no valida
el compromiso político del gobierno con su viabilidad. Aún más,
yo
diría,
porque
me consta, que en muchos casos el Presidente
f i rm a
la introducción al plan sin haberlo leído. ¿Por qué lo fir-
ma si no conoce a
fondo
su contenido?
Simplemente
porque lo
v a l o r a como rito, pero no lo valora como guía del gobierno.
H ay
excepciones, naturalmente.
Y
creo
que
todas ellas
se
da n cuando el plan va más allá que un conjunto mecánico de
metas precisas y contiene una direccionalidad estratégica que
se ña l a
un camino. En ese
caso,
la mayoría de las cifras sobran y
pierden completo valor antes
de pocos
meses;
lo que
permane-
ce y tiene valor es la estrategia cualitativa.
Este descompromiso
del político con la
planificación tiene
varias
causas: a) la pobreza de métodos del estilo dominante de
hacer política que no exige de métodos para explorar el f u t u r o
y f u n d a m e n t a r
sistemáticamente las decisiones, b) la incapaci-
d a d d e l a
planificación tradicional pa r a t r a t a r
c o n l a
compleji-
da d
del proceso social y o f r ec e r algo útil al dirigente político,
c) el
dominio
sin
contrapeso
del
tecnocratismo
en las
oficinas
d e -p j a n i f i c a c i ó n ,
que las incomunica con el nivel político, y c)
el dominio exagerado de las urgencias y la rutina en la agenda
de
los dirigentes que hace importante lo que debiera ser secun-
d a r i o
y viceversa. Como veremos más adelante estas son
sim-
ples consecuencias
de
causas
más p r o f u n d a s ,
pero ellas distan-
cian la práctica de la toma de-decisiones del soporte de la plani-
ficación. En este punto, la f a l t a de la dimensión política en los
planes constituye una barrera infranqueable.
6 7-
EL
MÉTODO PES
¿CÓMO HACER POSIBLE EL P L A N NECESARIO?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 34/69
¿ C u á l es la r e s p u e s t a d el
PES
a n t e esta
i n c o m u n i -
c a c i ó n ?
En pr imer lugar ,
el PES
apor ta
la
idea de p lan de a c c i ó n ,
que no
sólo
trata
con problemas económicos, pol ít icos, de organiza-
ción, de seguridad, de dem ocrat ización, de re laciones exter io-
res, e tcé tera , sino que c uando anal iza la rest ricción de recursos,
considera a l l í
también
e l poder pol ít ico, los cono cimientos, las
capacidades organizat ivas y los recursos económicos. Es un
concepto m ás amplio de plan que con sidera múlt iples recursos
escasos
y
múltiples criterios
d e
eficiencia
y
eficacia, entre ellos
el de eficacia política. En este sentido
el PES
propone un plan inte-
gral que se
sitúa
en la cabeza del dirigente, no de los técnicos.
En
segundo lugar ,
el PES
apor ta
e l
concepto
de p l a n d u a l .
Este
es un
concepto
fundamental,
porque dist ingue aquel la par te
de l
plan
qu e
está tota lmente
bajo la
gobernabil idad
d el
actor,
de
aquella
en que
éste requiere
la
cooperación
d e
otros actores
para
a lcanzar las m etas propuestas. El plan du al t iene dos par-
tes: a) el plan de
acción,
compuesto po r
o pe rac io ne s y
por el
cual
responde íntegramente
el
actor,
y b) el
plan
de
de ma nda s
y
denuncias, compuesto de d a n a n d a s
de o pe rac io ne s
que sólo
pueden
ser
realizadas
con la cooperación y decisión de otros
actores. El plan de deman das de operaciones, en determinadas
condiciones, puede t ransformarse en un p l a n de de nunc ias ,
cuando l a falta d e cooperación es manifiesta. D e
este
modo, el
P E S del imita responsabil idades según sea la gobernabil idad
sobre l as variables críticas.
En tercer lugar, el PES f i j a su foco de atención en los proble-
mas, las opo r tunidades y las am enazas. El anál isis por sectores
es secundario, ya que sólo es
ú ti l
para cier to t ipo de exploracio-
nes generales, pero carece de sentido práctico. L os
políticos
trabajan
co n
pro b le m as y l a
ciudadanía
sufre
problem as. Esta
es una
categoría
m uy
práctica que,
en
nuestra experiencia, acerca
al político y al técnico.
En
cuar to lugar ,
el PES ha
construido
u n
mé t odo
d e
análisis
estratégico
m u y
potente ,
qu e
permite explorar
la
viabil idad
pol ítica de un plan. Creo que este punto es e l de m ayor interés
y
ma r ca
la
diferencia
m ás
grande
con la
planificación
tradicio-
nal .
Sin
embargo tengo dudas sobre como expl icar lo
e n una
entrevista . No se t ra ta de un m étodo simple .
Bueno, Profesor , yo l e
a y u d a r é c o n p r e g u n t a s
e l e m e n t a l e s ,
p u e s p a r a
mí esto e s t o d a v í a u n
mist er io . Y me i m a g i n o
qu e l o s q u e
l ean esta
ent revis ta e s t a r á n
en l a
m i s m a
s i t u a c i ó n .
Ust ed
pasó
m u y d e
pr isa
en l a
c h a r l a
s ob r e este t e m a ,
de
m a n e r a
qu e
q u i e r o
t a m b i é n s a c a r u n prove-
c h o
p e r s o n a l . E m p e c e -
m o s p o r
lamas
e l emen-
t al . ¿ Q u é e s e s t r a t e g i a ?
¿ Q u é e s
v i a b i l i d a d ?
Es un buen comienzo. Empecemos con la palabra
e s t ra t e g ia .
Dejo
de lado su u so abusivo. Como el vocablo est ra tegia suena
a p rofundo e
inteligente, está
de
mo da revest ir
lo
viejo
con la
etiqueta
de lo est ra tégico. P ero, si vamos a l fond o del proble-
m a,
podríamos decir
que hay
cuatro conceptos
de
estrategia
bien diferenciables: 1) el concepto de estrategia como equiva-
lente
a lo
im p or ta n te
p a r a
a lcanzar un gran obje t ivo; es e l con-
cepto
no rm at iv o
de estrategia m uy usado en el análisis de gran
estrategia, 2) El concepto d e estrategia
e n un jue go
deportivo
o
de in t e l ige nc ia ,
digamos
en el fú tbol o en e l
a jedrez
y el
bridge;
en
este caso estrategia
significa
un modo de sor tear los obstá-
culos act ivos y creat ivos que presentan uno o var ios oponentes
en
un a
competencia voluntar ia
en
igualdad
de
condiciones, sal-
vo en las diferencias de capacidades que quiere medir e l resul-
tado de) juego, 3) El concepto de estrategia
en la teoría m at e -
m át ica d e
jue go s de von
Ne uma nn
y Morgenstern
v
qu e asume
el cálculo interact ivo de movimientos finitos y enum erables, y
4) El concepto de estrategia e n e l
jue go so c ia l ,
si tuados en e l
modelo IV ya señalado, es decir cuando l as
reglas
de l juego no
son de igualdad, son difusa s y las posibilidades de acción de
los jugadores no son finitas ni tota lm ente enumerables. Se trata
de l juego como problema
cuasiestructurado.
Cuando e l PES us a
la palabra estrategia se refiere a esta cu arta acepción, que t a m-
bién
e s
común
a la
teoría
de la
guerra
y a la
teoría política.
Si no s remitimos al juego social, yo creo que la mejor defi-
nición de estrategia sigue siendo la de Clausewitz. El teórico
prusiano dice: táct ica
es e l uso de la
fue rz a
e n e l
co m bat e
y
estrategia es e l uso del
co m bat e para a lcanz ar
el
objetivo
de la
gue rra .
Breve y preciso. El PES adopta esta mism a definición,
pero
la
generaliza en
el
ámbito
m ás
amplio
de l
juego social
diciendo:
t ác t i ca e s e l uso de lo s re curso s e sca so s e n la pro -
d u c c ió n d e u n
cam bio s i t uac io na l
y
estrategia
es e l u so d e l
. c a m b i o s i t uac io na l para a lcanz ar la s i t uac ión-o b je tiv o .
Esta
definición tiene varios
méritos: a )
expresa
la
estrategia como
un a
sucesión en cadena de eventos táct icos, b) insinúa e l con-
cepto de t ray e c t o r ia , como una sucesión de s i t uac io ne s e n que
el estratega gana
o
pierde libertad
d e
acción según gane
o
pier-
E L M É T O D O P E S
¿CÓMO HACER POSIBLE
E L
P L A N N E C E S A R I O ?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 35/69
¿Y viabilidad, Profesor?
¡Espere un momento, por
tavpri
¿podría precisar
mejor estos tres concep-
tos?
d a
f u e r za
y m ot iv ac ione s , c) s i t úa la e f i c ac i a t ác t i c a de n t ro de l
c r i t e r io m ás am pl io de l a e f i c ac i a e s t ra t é g ic a gu i ad a por e l c r i -
t e r i o de a l c anz a r l a s i t uac ión- ob j e t iv o , l o c ua l a l e r t a s obre e l
c onc e p t o t ác t i c o de v ic to r i a p í r r i c a , y d) de s tac a e l c onc e p t o de
g r a d u a l i d a d e n e l
t i e m p o p a r a c o n s t r u i r
o
de s t ru i r v i ab i l idad
a l
ob j e t iv o pe rs e gu ido , l o c ua l no c on t rad ic e e l c a s o de l a c u l m i -
n a c i ó n d e e s a g r a d u a l i d a d e n u n - ú l t i m o m o v i m i e n t o t á c t i c o
de c i s iv o c on g ran c onc e n t rac ión de f u e r za y r i e s go e n t i e m po
c o m p r i m i d o .
La e s t ra t e g i a e n e l j ue go s oc i a l e s f a s c inan t e , po rque i nc l u -
ye
e l
caso
de opos ic ión e n t re
f u e rz a s
de s igua l e s y pe rm i t e c on-
cebir la
v ic toria
de l dé b i l c on t ra e l f u e r t e .
La pa l abra v i a b i l i d a d t am bié n e s am bigua y re qu iere v a r i a s p re -
cis iones . Significa-hacer pos ible algo. Pero, el c onc e p t o
d e h a -
c e r p o s i b l e
p u e d e
refer irse
a
u n a d e c i s i ó n ,
a la
o p e r a c i ó n t r a n -
s i t o r ia
de una de c i s ión e n l a p rác t i c a o a l a
o p e r a c i ó n e s t a b l e
de una de c i s ión e n e l
f u tu r o
p re v i s ib l e . Cada un a de e s t a s t re s
ac e pc ione s
de
v iab i l idad s ign i f i c an j ue go s distintos....
V e a m o s u n e j e m p l o . E l P re s id e n t e d e l a R e p ú b l i c a t o m a u n a
decisión en
Cons e j o
de
G ab ine t e ,
c o n l a
a p r o b a c i ó n u n á n i m e
de t odos l os M in i s t ros , y f i ja e l precio
d e - l a
l e c he e n $ 4 0 0 e l
l i t ro.
L a d e c i s i ó n e s
v iab l e , nad ie
se
o p o n e ,
y el
de c re t o
s e p u -
b l i c a . E s te e s e l p r im e r jue go , e n e l c u a l pa r t i c ipan s ó l o e l P re -
s ide n t e y s us M in i s t ros y t odos v o t an a f av or . La re l ac ión de
f u e rz a s
e s t o t a l m e n t e fav ora b l e a la f i j ac ión de l p re c io de l a
leche
en
$ 40 0 . P e ro , t odos s abe m o s
que eso no
bas t a .
El
Pres i-
de n t e qu ie re que ese precio de la leche sea el p re c io re a l en el
m e rc ado . P e ro , e s e
es-Otro
jue go don de e l P re s ide n t e y s us M i-
n i s t ros pue de n t e ne r poc a
f u e r za .
S i e l P re s ide n t e re a l i z a un
o p e r a t i v o , e s
de c i r
u n
e s f u e rz o a n o r m a l
y
t r a n s i t o r i o p a r a c o n -
t r o l a r
e l p re c io de l a l e c he
d u r a n t e
u n a s e m a n a , y
.en
e l l o c om -
prom e t e a l a po l i c ía , a l a s o r g a n iza c io n es de due ñ as de c as a , a i
o rgan i s m o de c on t ro l de p re c ios y a
la asociación
d e m u j e r e s -
d e l o s f u n c i o n a r i o s
públicos,
p u e d e q u e l o g r e f i j a r re a l m e nt e e l
p re c io de l a l e c he e n e l n iv e l de c re t ado . L l am e m o s a e s e
r es u l -
K 8 u y
claro,
y
¿por
qué
esta distinción
de los
tres
juegos as
importante
para
el análisis estratégi-
co?
¿En
qué sentido son
juegos
distintos?
t ado v i a b i l i d a d t r a n s i t o r ia d e l a o p e r a c i ó n . S e t ra t a de un s e -
g u n d o j u e g o , d i s t i n t o
d el
p r im e ro , donde pa r t i c ipan ac t o re s
d i-
fe re n t e s . D e m an e ra que pue de s e r vi ab l e l a de c i s ión e i nv iab l e
l a ope rac ión t rans i t o r i a . P e ro , s upongam os qu e de s pué s de es a
s e m a n a d e e s f u e r z o a n o r m a l , c u a n d o q u e d e n
f r en te
a
f ren te
sólo
l os o rgan i s m os norm a l e s de c on t ro l de p re c ios
f r e n t e
a l os p ro-
duc t o re s y c om e rc i an t e s , e l p re c io de l a l e c he a s c i e nde a $ 7 00
pe s os el l i t ro, a pe s a r de l c o n t r o l de p re c ios . E n t onc e s , la o p e -
r a c i ó n e s t a b l e
de la decis ión de con t rol del precio de la leche es
inviable . Se tra ta de u n t e rc e r j ue go ,
dife rente
a los dos anteriores .
P o r q u e h a c e r v i a b l e u n
p l an pue de s ign i f i c a r
u n a d e l a s
t res
cosas, dos de e l las o las t re s c os as a la vez. Por e j e m pl o , pa ra
r e f o r m a r l a Cons t i t uc ión de l a Re pú b l i c a , lo qu e nos i n t e re s a e s
la v iabi l idad de decisión. P a r a r e s g u a r d a r l a v ida de l P a p a en
una vis i ta de t res
días
a nue s t ro
país,
n o s interesa la v i ab i l idad
de l
ope ra t iv o
d e
s e g u r i d a d e x a c t a m e n t e
po r
t res días . Pero
s i se
t r a t a de l
c on t ro l
de l
precio
de la
leche
n os
i n t e re s an
lo s
t res
j ue gos , o a l m e nos , e l p r im e ro y e l t e rc e ro . P a ra hab l a r c on
precis ión
de
v i ab i l idad po l í t i c a t e ne m os
qu e
hac e r e s t a s t re s
d i s t i nc ione s .
Son
j ue gos d i s t in t os po rque
los
j u g a d o r e s ,
los
re c urs os us ab l e s
y
l a m e t as pe rs e gu idas s on d i fe re n t e s . E n e l
juego d e la d e c i -
s i ó n
s obre e l p re c io de l a l e c he , s ó lo pa r t i c ipa e l G ab ine t e de
M ini s t ros ,
el
ob j e t iv o
e s
e s t ab l e c e r
u n a
n o r m a l eg a l
y
pa ra e l lo
se u s a n la s c om pe t e nc i a s l e ga le s de l P re s ide n t e en Cons e j o d e
M inis t ros . E l opone n t e a l a de c i s ión no t i e ne pe s o e n e s a i ns -
t anc i a . E n e l o t ro e x t re m o, e n
e l juego d e l a o p e r a c i ó n e s t a b l e
de l p re c io de l a l e c he e n
e
m e r c a d o , l o s M i n i s t ro s n o j u e g a n y
en c a m b i o t i e n e n e n o r m e p e s o l o s c o m e r c i a n t es y l o s p r o d u c -
t o re s de l e c he , por un l ado , y l os o rgan i s m os de c on t ro l de p re -
cios p o r e l
o t r o .
E l
p ropós i t o de l j ue go
es la
v ige nc i a re a l
de l
pre c io c on t ro l ado e n e l m e rc ado y l os re c urs os us ados s e
re f ie -
re n al peso d e l o s j u g a d o r e s e n e l m e rc ado . A s í , es obv io qu e
los
re s u l t ados
de
a m b o s
juegos
pue de n
ser
c om pl e tam e nt e
di-
fe re n t e s .
7 1 -
EL
MÉTODO
PES
¿CÓMO
HACER POSIBLE EL PLAN
NECESARIO?
I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 36/69
M uy bien, y ¿de qué
dependen esas instancias
de viabilidad? ¿pueden
calcularse
con precisión?
¿Puede explicarme qué
es una
operación
en el
PES?
¿Puede ilustrar los
conceptos con un ejem-
plo?
Bue no , a hor a e n t r a mos
en la
com pl e j ida d
d el
p r ob l e ma .
Pri-
mero debemos precisar a que se refiere la viabil idad del plan.
La
respuesta
es que se trata de la
viabil idad
de las o pe rac io ne s
qu e
compone n
el
plan.
Sí, por supuesto. Una operación es e l equ ivalente de una juga-
d a
en un juego. Es la unidad básica de acción que real iza un
actor para cambiar la real idad. El marcador o resul tado de un
juego
sólo
ca mbia
po r
a lgunas jugadas exitosas, pero todas
la s
jugadas inf luyen en e l resul tado. Algun as lo hacen directamen-
te,
como
la s
j uga da s
de , gol en e l fú tbol,
otras
lo
hacen indirec-
tamente , como un buen pase . En la práct ica del juego social
ocurre a lgo parecido. El plan, en e l m étodo P ES, se conforma
principalmente con operaciones dest inadas a cam biar e l
m ar-
cador del juego o
V D P
de cada problema
hasta
alcanzar las me-
tas propuestas.
A
esas operaciones las l lamamo s OP, y e l las so n
seleccionadas
po r su
capacidad para a tacar
las
causas críticas
o
n u d os crít icos de los problemas y producir resul tados que no s
acerquen
a las
metas . Pero,
as í
como
u na
jugada
de gol
necesita
de un buen pase ,
la s
operaciones OP necesitan de otras opera-
ciones que l lamam os OK, cuyo mérito consiste en que son con s-
t ructoras de viabil idad de las o peraciones OP.
Sí. Supongamos que usted t iene que tom ar un fárm aco de pési-
m o
sabor para combat ir
la
arr i tmia
de su
cor a z ón . Suponga mos
que ese fármac o es muy potente , es decir eficaz pa ra a tacar su
enfermedad,
pero es intomable . ¿Qué hace e l farmacéut ico?
Recubre
el
fá r ma co a m a r go
con una
capa dulce
y
agradable
para
facil i tar su ingesta . La par te am arga del fármaco es la ope-
ración
OP y la
par te dulce
es la
operación
OK.
Sólo
la
operación
O P
a taca
su
e nfe r me da d .
La
operación
OK no
t iene efecto
di-
recto a lguno sobre
s u
arr i tm ia, pero
sin
ella,
la
operación
OP no
ser ía viable . El actor de un plan debe usar am bos t ipos de
ope-
raciones para co nstruir le viabil idad
a su
plan
y
hac er lo efect i-
vo. Las operaciones OP pu ras, representan e l barbar ismo técni-
co. Las operaciones
OK
puras representan e l barbar ism o po l íti-
co. Pero si hacemos que ambas se comp lementen, l legamos al
7 2
M uy
claro, profesor,
m ás
claro imposible. Pero,
¿cuál es el
contenido
de
una
operación
en el PES?
No
siempre
se
trata
de
cirugía.
Veamos un
ejemplo para
ver si
entendí bien.
Supongamos
una
opera-
ción de
reforma
de la
Constitución de la Repú-
blica para crear la instan-
cia del
gobierno vecinal
más abajo de los Munici-
pios. Esta es una idea
suya ¿No es así?
Bien, esa operación
requiere como
re ursos
mucho poder
político,
pocos tacursos económi-
co s
y
adecuados conoci-
mientos jurídicos;
el
produ to sería la Consti-
tución reformada
y el
pro ce sam ie nt o t e cno po l í t ico , es decir a la com binación de cien-
cia y ar te en e l proceso de gobierno. Es como c ombinar cirugía
y anestesia . Hacer la p r ime r a , a i s l a da de la se gunda , es
bar-
ba r i smo t é cn ico .
H a c e r
l a segunda, a islada de la p r ime r a , e s
b a r b a r i s m o polí t ico.
La con j unción de a mba s p r oduce una
b u e n a
intervención quirúrgica
en e l
te j ido
social . ¿Se en-
t i e nde a hor a ?
Natu ra l m en te , existen
m uy
diversos tipos
de
operaciones
se -
gú n s ea la gravedad y e l tipo d e cura posible qu e de ma nda ca da
nudo
cr ítico de un problema. Ciertas operaciones representan
cambios drást icos y fuer tes, ot ras corr igen defectos, a lgunas
evitan
problemas. Depende
d e
cada problema. Pero, cu alquiera
operación t iene una est ructura general por la cual combina re -
curso s
que conducen a
u n p r od u cto
e l cual gesta un re su l t ado .
La r e l a ción r e cur sos -p r oduct o e s un ind ica dor de e f i c ie nc ia ,
mie n t r a s l a r e l a c ión p r oduct o- r e su l t a dos mue s t r a l a
efica-
c ia .
En e l método PES cada problema es en frentado con un
conjunto de
operaciones
O P,
calculadas
como
indispensables
para a lcanzar
l as
metas. Pero,
esas
operaciones
OP si
bien
so n
necesarias ,
p u e d e n
se r
po l í ti came n te inv iab le s .
P or es ta ra-
z ón , e l anál isis de est ra tegia se conce n t r a en l as operaciones
O P
y de a l l í surge la necesidad de com binar la s con operacio-
nes OK.
Sí, soy fervoroso partid ario de la idea del gobierno vecinal para
democrat izar
y descentralizar nuestros países.
Perfecto, asLes.
73-
EL MÉTODO PES
¿CÓMO
H A C E R P O S I B L E E L P L A N NECESARIO?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 37/69
resultado
sería
el sistema
de
gobierno
vecinal
creado. La operación
sería ineficaz
si no
logro
crear el sistema de
gobierno vecinal. Sería
ineficiente, pero eficaz, si
me
desgasto políticamen-
te para
reformar
la
constitución, es decir
pago un costo
político
alto
por el
producto, pero
lo logro,
aunque madure
después
de mi
período
presidencial.
¿Uso
correctamente los
con-
ceptos?
Bien,
el plan,
según
el
método
PES,
selecciona
un conjunto de proble-
mas,
los analiza, identifi-
ca
su s nudos críticos y
con esa base elabora un
conjunto da operaciones
para
enfrentar
los
nudos
críticos
de cada
proble-
ma.
Po r
consiguiente,
todo depende
de la
eficacia
de las operacio-
nes
y de su
viabilidad
política.
L a
tercera
pregunta de
nuestra
entrevista se refiere a la
viabilidad
política.
Ello
significa
elaborar un a
estrategia para
hacer
viables las
operaciones
del plan en la decisión,
operación
transitoria
y
operación estable según
sea
el caso. ¿Esto signifi-
ca que debemos
hacer
una estrategia para
cada
operación?
Perdóneme, Profesor,
pero
usted
va muy
rápido. El lector
necesita-
rá ejemplos.para
enten-
der
io que
usted dice
¿qué es
la
motivación de
un actor pbr una
opera-
ción?
N o,
no es
así, aunque
su
resumen está
correcto. U n
plan hecho
con PES se puede compon er de unas 300 a 500 operaciones y
acciones, si procesa un os 2 0 problemas. Sería imposible pen-
sar en est ra tegias para cada operación. Lo pr imero-que se hace
en
el
análisis estratégico
es
preguntarse
p or Imposic ión o
in t e -
ré s
que asumen los actores
frente
a las operaciones
—apoyo,
rechazo, indiferencia pura, indiferencia
táctica,
indiferencia por
ignorancia—
y
cort
ello descubrimos cuáles operaciones
so n
de co nse nso y
cuáles son
confl ic tivos.
Pero, también
e s
rele-
vante la im po r t anc ia o v a lo r q ue cada actor le asigna a cada
operación.
La
conjunción
de l in t e ré s y el v a lo r
p r oduce
la m o-
t ivación
de cada actor por cada operación.
Ya
lo sé , e inmediatamente
ejemplifico.
Pero, ant e s , v a mos a
inventar
un
dibujo
q ue
facilite
la
explicación
para
q u e
usted
lo
inserte
en la
entrevista según nuestro convenio.
-74
Me parece
claro. Si nadie
se
opone
a una opera-
ción,
ella es viable, salvo
que domine
la
indiferen-
cia. Entiendo.
Pero,
la
viabilidad de una opera-
ción
no
puede
depender
sólo de las motivaciones.
actor
1 actor
2
Suponga mos que que r e mos a na l iz a r como se a l ine a n l os
actores respecto
de la
operación OP1,
que es un
proyecto
d e
reforma
agrar ia .
E l
actor
1 es el
p r omot or
d el
proyecto, t iene
un in t e ré s positivo (+), es decir lo apoya, y además le
asigna
un a gran importancia o v a lo r (valor a l to). Entonces podemo s
decir que l a mo tivación de l actor 1 por l a operación OP1 es alto
a p oyo , o sea +A. Supongamos qu e e l actor 2 es un.gran
lati fun-
dista , cuya renta y poder pol ítico dependen de la propiedad de
su
lati fundio,
.¿cuál será su m otivación?
Su
in t e ré s
será de re-
chazo (-), y le asignará también una gran impo rtancia o
v a lo r
(valor alto) a la operación
OP1,
porque si se realiza, lo afecta
en aspectos esenciales de su vida. Por ello, su motivación será
a l t o re chaz o . L a
motivación combina
el
signo
d el
interés
con e l
del valor, y
refleja
la
in t e ns idad
de los deseos con que el actor
as u m e su
posición.
P or
ejemplo,
no es lo
mismo
si el
actor
2 l e
asigna
bajo
valor
a la
operación OP1,
porque,
entonces
su re-
chazo será débil. Conocer
la s
motivaciones ahona mucho t ra-
bajo,
po rque todas aquel las operaciones
que no
t ienen motiva-
ciones
de
rechazo
s on
viables, salvo q ue sobre e l las dom ine l a-
indiferencia.
Si hay consenso sobre una operación y no dom ina la indiferen-
cia, basta
con e l
análisis
de las
motivaciones para precisar
l a
viabilidad. Pero, si hay oposiciones la viabilidad no depende
sólo de las mot ivaciones, sino adem ás
déla fuerza qu e
respalda
los apoyos, - los rechazos y las indiferencias. La intensidad de
75-
EL MÉTODO PES
¡CÓMO HACER POSIBLE EL P L A N
NECESARIO?
I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 38/69
lo s deseos de a p o y o , si no t iene respaldo e n
f u e r z a ,
n o ge ne ra
un a
pres ión s ignif icativa
d e
a p o y o ;
la
i n te ns i dad
d e lo s
deseos
de
re c haz o ,
s i no
t i e ne de t rá s
fuerza
s uf i c i e n te ,
no
p e r m i t e
un a
acción efectiva
d e
re c haz o . P e ro ,
si yo
t e n g o m u c h a
fue rz a y
poca
mot i v ac i ón , t ampoc o e je rc e ré u n a pres ión
s ignif ica t iva
en u n
sentido
o en
otro respecto
a la
viabi lidad
d e u n a
ope ra -
c i ón .
E n
síntesis,
l a
viabi lidad inicial
d e
una-ope rac i ón
depeiL-
de de la
relación
d e p re s i one s q u e se
ejerce sobre ella ,
y la
p r e -
s iótt
d e lo s
ac tore s de pe nde
d e su
m o t i v a c ió n
y de su
f u e r z a .
Es
de c i r pode mos c omple ta r
el
g r á f i co a n t e r i o r a g r e g a n d o
el
c o n c e p t o
d e p r e s i ó n ,
c o m o s i n ó n i m o
d e f u e r z a a p l i c a d a ,
y e l
c o n c e p t o
d e f u e r z a , c o m o
s i n ó n i m o
d e
pode r d i s poni b le
p a r a
s e r u s a d o . L ó g i c a m e n t e , u n a c t o r a p l i ca c a l c u l a d a m e n -
te la f u e r z a d e q u e d i s pone , y
ello
d e p e n d e de c u á n t a f u e r za
a p l i c a e l o t ro (p re si ón) y de la mot i v ac i ó i Lque le g e n e r a la
o p e r a ci ó n e n j u e g o .
actor
1
actor 2
L a
conclus ión s impli f icada
qu e
p o d e m o s sacar
d e
este
aná^
lisis
es la
s i gu i e n te .
L a
ope rac i ón
O P 1
s e rá po l í t i c ame nte via-
ble si la
pres ión
de
apoyo 'e s
s u f i c i en t em en t e
m a y o r
q u e l a
pre-
sión
d e
re c haz o . P e ro , r e c orde mos
q u e l a
relación
de
pres iones
ejercida para la decis ión, la o pe rac ión t r ans i tor i a y la operación
estable
d e OP1
p u e d e
se r m u y
d i f e re n te . De -mañe ra
q u e
c ada
caso requiere un
ajus te
d e es te anális is general.
Aveces,
la via-
bil idad
crítica
se ref iere a la
decis ión, otra s veces
s e ref iere a l a
A ver, veamos donde
estaraos para no perder-
nos. Ahora entiendo
cuando usted dudaba
como explicar
el
análisis
estratégico en una
entrevista breve,
sin una
pizarra, sin mucho tiempo
y sin el vocabulario
previo. Pero, a estas
alturas estoy
suficiente-
mente motivado
con el
PES y no voy a retroceder.
-7 6
Entiendo la
dificultad
y
parece casi insuperable.
op e r a c i ó n
e s tab le . Ade m ás , de be mos te ne r en c ue nta l a
frase
s u f i c i en t em en t e m a y o r o m e n o r
e n la c omparac ión de
presio-
nes, p u e s n o s e
t rata
d e u n a re lac ión m e c áni c a s i mple . Av e c e s ,
para hacer viable una operación se requiere que la pres ión de
a p o y o se a x
veces superior
a la
pres ión
de
re c haz o .
E n
o t ros
casos, para rechazar una operación bas ta con que la pres ión de
re c haz o se a s ignif icativa a u n q u e se a m e n o r q u e l a pres ión de
apoyo. P or e je mplo , pa ra re formar l a c ons ti tuc i ón no bas ta c on
la
m a y o r í a s im p l e
d e
v o tos
en e l
Congre s o P le no ,
se
re qu i e re
un a
mayoría cali f icada. Para defender una
posición
mili tar ven-
ta josa bas ta co n m e n o s fue rz a q u e l a d e l agresor.
Bien,
dé je me
a y u d a r l e .
El an ális is es tratégico-de viabi lidad qu e
creó el PES se basa en dos p reguntas secuenciales.
P r i m e r a :
¿cuáles d e l a s o pe rac ione s qu e de bo re a l i z a r s o n h o y
viables?
Es o de s pe ja bue na pa r te de l p rob le ma , y no s de ja una lista d e
op e r a c i one s
qu e n o s on
v ia b les
en la situación inicial de l p lan .
Segunda: ¿Puedo construirle
viabilidad
en m i período de gobierno
a la s
o peraciones
q u e no son
viables
en la
situación inicial?
Hasta ahora hemos iniciado
el
análisis
de los
conceptos
para
r e sp ond e r a l a
p r i m e r a p r e g u n t a .
En
e fe c to ,
s o n
v i ab le s aque -
llas operaciones: a) de c o n s e n s o , es decir q u e n o
tienen m otiva-
ciones
de
re c haz o
y n o
pue de n
s er
b l o q u e a d a s
por e l
d o m i n i o
de la
ind iferencia,
y ti ) c o n f l i c t i v a s,
s iempre
q u e l a
presión
d e
apoyo sea s u fi c i en t em en t e s u p er io r a l a pres ión d e re c haz o . P a ra
precisar estas
presiones y
disponer
d e u n
método
práctico
d e
análi si s t e ne mo s s ó lo u n a d if icu l tad , pero es a d if icu l tad e s gran-
de: e l concepto d e fuerza. En efecto, median te investigaciones,
entrevistas y s onde os po de mos pre c i s a r l as
m o t i v a c i o n e s ,
pero
el concepto de fu er z a nos aplas ía-con su complejidad. Es como
pellizcar
u n
v i dr i o .
Y s i n o
pode m os pre c i sa r
o
hac e r c ompara -
ble la fuerza disponible de los
actores
no podremos precisar la
f u er z a a p l i c a d a
frente a u n a
ope rac i ón c onc re ta pa ra apoyar la
o
rechazarla,
es
decir queda
en el
aire
el
concepto
d e p r e s i ó n .
P e ro ,
no es
insuperable.
Ahí está él
meollo
del
método es traté-
gico.
El
c onc e p to
d e fue rz a
p u e d e
se r
precisado
y
hacer pos ible
77-
L MÉTODO PES
las comparaciones entre actores. Podemos ir mucho más allá
La ignorancia de un
¿CÓMO HACER POSIBLE EL PLAN
NECESARIO?
I
¡No Está completamente
equivocado.
Usted
ha
citado
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 39/69
¿Cómo?
Ahora
si que
usted
m e tiene atrapado
por la curiosidad. Yo soy
periodista
político.
Imagínese lo que
signifi-
ca-para
mí su
afirmación;
o más bien su provoca-
ción.
¿Usted
afirma
qu e
el análisis político puede
ser
mucho
más
preciso
que el que practican los
políticos?
Según Piaget un niño de
abstracción, de
manera
que, supongo
yo,
tiene
que
responder enumeran-
do cosas
que el
clasifica
como armas: un cuchillo,
una
pistola, un tanque,
etcétera.
Si, Profesor, eso es ¡o
estoy equivocado.
Usted ha invertido lo s
papeles. Ahora es usted
quién pregunta.
¡Muy
vaga
que las
frases usuales referidas
a una
correlación favorable
o
d e s f a vo ra b l e d e
fuerzas.
Bueno, no se cuáles sean sus expectativas, pero creo que no lo
vo y
a
d e f r a u d a r .
Todo radica en saber lidiar con el concepto de
poder. Escuche primero estos
dos
cuentos para
que
entienda
el
f o n d o del problema y las causas de la dificultad con el concep-
to
de poder y fuerza. Primer cuento: Suponga que le pregunta-
mos a un niño de 6 años ¿qué es un arma? ¿qué responderá?
-Excelente,
o sea el
niño tratará
de
enumerar cosas
que son ar-
mas
para
distinguirlas de otras
cosas
que el considera que no
so n
armas ¿de acuerdo?
No, esta vez no. Está en lo correcto. Ahora escuche el segundo
cuento:
Y o l e
hago
l a
misma pregunta
a un
karateca cinturón
n e-
gro, que tiene 22 años: ¿qué es un
a r m a ?
¿qué responde el karateca?
No lo tome corno evasiva. Ya verá porqué hago estos cuentos.
Y o contestaré por usted. El karateca dirá: mis manos son ar-
mas,
mis pies, mi
cabeza, mis
rodillas,
este vaso,
esa
lapicera,
esta
h o j a
de
papel, etcétera.
Y ,
después
de
meditar
u n
rato,
m e
contestará: a r m a e s t o d o lo
q u e
y o puedo usar contra e l o t r o en
un a
s i t u a c i ó n
c o n c r e t a . ¿Qué le parece e sa respuesta de l karateca?
Pues ahora
si que
debo decirle
que
está equivocado.
Es una
respuesta muy
buena
y muy
concreta, capaz
de
sacarnos
del
callejón sin salida a que conduce la respuesta del niño.
T o d o
es.
poder,
todo
es f u e r za ;
no se puede distinguir lo que es f u e r za de
lo
que no es
fuerza. Esa es la clave del asunto. ¡Dígame algo
q u e no sea f u e r za
-7 8
analfabeto, po r ejemplo.
La
beatitud
del Papa. La
ceguera
de una mujer que
le impide defenderse.
As í es. No hay
nada
má s
vago
qu e
decir
todo es
fuerüa. ¿Alguien puede
enumerar
es e todo
para
precisar
e l concepto de
fuerza? ¿cómo puedo
yo
decir
qu e
iodo
lo que el
actor
1 puede usar contra
el
actor
2 es
mayor
o
menor que todo
lo
que el
actor 2 puede
usar
contra
el
actor
1 ?
Mi paraguas es un
elemento
componente de
ese todo,
y yo lo
controlo.
É l
cuchillo es otro com-
ponente de
este
todo,
pero lo controla el asal-
tante. Supongo
que mis
puños, mis
pies,
mis
rodillas, etcétera. Y, por el
lado d el
asaltante,
se
pueden enumerar a s
mismas partes
del
cuerpo.
vulnerablidades que,
en una situación concreta,
pueden signi-
f icar
suficiente f u e r z a para tener éxito.
El
analfabeto
no
puede
leer
el
mensaje escrito
que lo
conduce
a
una celada.
El
Papa
no
tiene tanques pero su prestigio, en un caso de inminencia de un
conflicto,
le
permite evitar
la
guerra entre
dos países veci-
nos.
La
mujer ciega
se
defiende
en la
completa oscuridad
m e j o r que un
vidente.
¡No se
olvide
de la
frase:
en una si-
tuación concretal
Fuerza es todo lo que un actor puede
usurpara
lidiar o co-
o p e r a r con otro en un juego concreto. Este es nuestro punto de
partida en el PES. Y este concepto que parece vago llegará a ser
p a ra
usted muy preciso en unos minutos más. La vaguedad pa-
rece provenir de la palabra
todo.
¿No es así?
Es increíble, pero sus reflexiones son como las del Dr. Watson.
Con su objeción coloca el dedo en la llaga del problema.
Exac-.
lamente
ese
todo
es
bien preciso
y
enumerable.
Sólo le
f a l t a
juntar
l a
palabra todo
c o n l a
frase
e n
u n a situación concreta y
comprenderá
mi
punto
de
vista. Piense usted ahora
en el si-
guiente caso. Usted va sólo, de noche por la calle desierta. En
el suelo no hay nada, ni una piedra, ni un clavo, nada, salvo el
agua
de la
llovizna. Usted lleva
su
paraguas.
En ese
momento
aparece un asaltante con un cuchillo y le exige su billetera. ¿Pue-
de usted enumerarme
todo
aquello con que usted puede defen-
derse en
esa situación
concretal ¿puede usted enumerar
todo
aquello que puede usar su atacante para robarle en esa situa-
ción concretal
¿ N a d a más?
7 9-
EL
MÉTODO
FES
No veo que otra cosa
Entonces, ¿ e n q u é consiste s u f u e r za e n e s a si tuación concreta?
práctico que no me
¿CÓMO HACER POSIBLE EL PLAN NECESARIO? I
e j e m pl o ,
siguiendo el ejemplo anterior de l asaltante, podría-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 40/69
podría
usar
para defen-
derme.
En
mi capacidad para
usar c on eficacia mi
paraguas,
m is
manos
mis
pies etcétera.
Sí, creo que sí. Veamos
otro caso más simple a
ver
si
entiendo bien.
U n
duelo.
Cada
un o tiene
una pistola con una sola
bala. Yo y mi oponente
estamos equiparados
en
los recursos que contro-
lamos y, por consiguien-
te, el desequilibrio d e
fuerzas queda limitado
sólo
a la destreza que
cada u no tiene para hacer
uso
de su pistola. Todo lo
que puedo usar contra
el
otro son los
recursos
que
controlo la pistola y m i
destreza
para hacer uso
de ella.
Déjeme pensar
un mo-
mento.
Creo que-estoy
algo confuso. Yo sé que
no es fácil pero ¿podría
usted poner
un
ejemplo
práctico de lo que acaba
de decir?
Piense
e n los
lectores. Usted
está
diciendo intuyo yo, algo
demasiado importante
para
el
análisis político
-8 0
¿Dónde está entonces la ambigüedad de la f i a s e
fu er z a
e s todo
l o q u e u n actor puede usar contra otro o para cooperar c o n
o t r o e n u n juego c o n c r e t o ' ¿Comprende
m i
argumento?
Bien, está
correcto.
Pero no crea que
este
modo
de
abordar el
problema
es
aplicable
sólo a casos
simples, como
el del
asal-
t a n t e
y
el del duelo. No, es aplicable a cualquier caso complejo.
Ese conjunto enumerable de recursos utilizables por los acto-
re s
para producir
u
obstaculizar
la s
acciones producibles
e n u n
juego concreto según sean
las
motivaciones
de los
participan-
te s constituye l o que e l
FES
llama e l vector d e recursos críticos
d e l juego
(VRC).
Todo juego concreto tiene u n VR C particular
pe r fe c t am e nt e
precisable.
Una vez que se comprende el con-
cepto
de
VR C
de un
juego,
es
menos difícil darle sentido prácti-
co y preciso a l concepto d e
f u e rz a .
En efecto, podemos decir
q u e f u e r z a d e l actor 1 e n e l juego A e s e l grado e n q u e dicho
a c t o r controla el
V RC
d e l juego A .
Y , a e s e
grado
d e
control
d el
VR C d el
juego,
e l PES lo
llama vector de peso d e u n actor (VP).
El
v ec t o r
de
peso
d e u n
actor
e s un
excelente indicador
de s u
f u e r za y permite precisarla y compararla c on l a
f u e rz a
de otros
actores
en el
mismo juego.
Una vez
precisado
el
concepto
de
f u e r za
a
nivel práctico-operacional,
n o es
difícil calcular
la s
presiones q u e s o n capaces de ejercer lo s actores para apoyar u
obstaculizar
la producción de una
operación.
Ese es el
modo
en
que e l P E S
contesta
la
primera pregunta sobre
la
vialidad
d el
p l an
en l a
situación inicial.
En
primer lugar estoy hablando d el concepto de vector d e l á l -
gebra matricial, que es bastante conocido. Un vector es un gru-
po
de
elementos, cantidades
o
términos dispuesto
en una
línea
h o r i z o n t a l
o
vertical
q u e
tiene
u n a
serie
de
propiedades parti-
culares, como
p o r
ejemplo,
l a de
pertenecer
a u n d e t e r m i n a d o
c o n j u n t o , q u e en este caso es e l conjunto d e l o s recursos qu e
p u e d e n
usar
lo s
oponentes
e n s u
confrontación violenta.
P o r
parece bien conocido p or
los analistas políticos. Yo
soy periodista político,
estoy siguiendo un
postgrado
en ciencias
políticas y esta es la
primera
vez que escucho
los conceptos de esos
vectores.
S on vectores
¿en cuál sentido? L e
ruego de ejemplos.
Comprendo
¿ Y cómo
puedo
saber quién tiene
más fuerza, el asaltante o
yo? ¿qué vate más mi
paraguas
o su cuchillo,
mis puños o sus puños?
m o s decir que el vector de recursos críticos de ese juego es:
VR C =
(xl
x2 x3 x4)
donde: xl = un cuchillo, x2 = un paraguas, x3 = sus puños,
x4 = los puños del asaltante. Para simplicidad del análisis su-
pongamos q u e n i e l asaltante n i usted saben utilizar ninguna
otra parte
d el
cuerpo,
d e
manera
q u e
todo
lo
enumerable
va
desde xl a x4. Cualquier otra parte del cuerpo que usted pueda
e n u m e r a r
está multiplicada
p o r u n
coeficiente
d e
destreza igual
a ce r Or Ah o r a , la
f u e rz a
suya e s e l grado de control
quer
usted
tiene sobre
el
V R C - d e l juego,
y la
f u e r z a
d e l
asaltante
e s
precisable
del
mismo modo.
En
este caso podríamos decir
que
su vector
d e p e s o - y el del asaltante son:
VP
asaltado = (Oxl 100x2 100x3 0x4)
VP asaltante =
(100x1
0x2 0x3
100x4)
que
quiere decir,
en su
caso,
que
usted
no
controla nada
del
cuchillo, controla
el
100%
del
paraguas,
el
100%
de su
puños
y
0%
de los
puños
del
asaltante.
L a
f u e r z a disponible
ya
está precisada
en
cada vector
de
peso:
l o q u e cuenta ahora es la presión e jerc ida y la necesidad de
co m p a r a r las presiones para ver quién puede más. Esa presión
depende del valor de cada recurso, de la destreza con que pue-
do usarlo y de la motivación para usarlo. En síntesis, pesan los
siguientes factores:
a) el valor o efectividad de
cada
elemento en
relación
al juego:
cuchillo, paraguas, puños, etcétera,
es
decir
el
valor
del pa-
trimonio de
f u e rz a ;
cada uno de esos elementos o recursos
t i e ne un
valor comparativo distinto,
b) la destreza que cada actor tiene para usar los elementos que
co n t r o l a , es
decirla destreza táctica,
c) los elementos que cada actor opone a los elementos que con-
trola el otro: cuchillo contra paraguas, puño contra puño, o
8 1 -
EL M É T O D O PES
c ua l qu ie r o t ra c om binac ión pos ib l e , y
ello
a p u n t a a la c a p a -
¿ C Ó M O H A C E R P O S I B L E ELP L A N N E C E S A R I O? I
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 41/69
c idad e s t ra t é g ic a que pe rm i t e a c ada ac t o r e l e g i r c on i n t e l i -
ge nc i a
la
c o m b i n a c i ó n
m á s
c o n v e n i e n t e ,
y
d) l a i n t e ns ida d de la m ot iv ac ión que . an im a a l os ac t o re s e n l a
c onf ron t ac ión , la c ua l de pe nde del valor de la
operación
p a r a .
ellos y de la p re s ión que c ada un o e j e rc e s obre e l o t ro ( e s c a -
lada de
presiones)
L a c o n s i d e r a c ió n a ) a p u n t a a l v a l o r d e l p a t r im o n i o d e
f u e r -
za (control de recursos,
c apac idad
física,
e q u i p a m i e n t o ,
et-
c é t e ra ) .
La
c o n s i d e r a c ió n
b)
s e ñ a l a
la
de s t re z a t ác t i c a
de los
o p o n e n t e s , s u h a b i l i d a d p a r a u s a r y a d m i n i s t r a r e l v a l o r d e l
p a t r i m o n i o de f u e r z a que p o s e e n . La
consideración
c) i l u s -
tr a
m u y b i e n l a c a p a c i d a d e s t r a t é g i c a , l a c a p a c i d a d d e v e r
d & n d e
e s t á n
las
f o r t a l e z a s p r o p i a s
y las
d e b i l i d a d e s
del
o p o -
n e n t e .
Por
ú l t i m o ,
la
c o n s i d e r a c ió n
d)
d e s t a c a
la
i m p o r t a n -
cia de la i n t e ns idad de las motivaciones, la v o l u n t a d de c o n -
- f ro n t a r
y l a p o s ib i l i d a d d e l e s t í m u l o m u t u o e n e l u s o escala-
do de las
fue rz as .
E l aná l i s i s e s t ra t é g ic o hac e e s as ponde rac ione s s obre
los
cuatro elementos señalados y llega a una
c onc l us ión s obre
la
v iab i l idad po l í t i c a . Todo l o que ac abo de e xp l i c a r e s una v e r -
sión
e x t r e m a d a m e n t e s i m p li f ic a d a d e u n p r o b l e m a q u e e s m u -
cho más
c om pl e j o .
Por
e j e m pl o ,
el
c onc e p t o
de v e c t o r d e peso
e s m ás c om pl e j o que e l s im p l e g rado de
c o n t r o l d i r e c t o
d el
VRC.
Tam bié n i n t e re s a p re c i s a r e l c o n t r o l i n d i r e c to . P or o t ra
pa r t e , una cosa es el v e c t o r de peso c o m o p a t r i m o n i o del a c t o r
en
un
m om e nt o de t e rm inado
del
juego,
y
otra
el
v a l o r de uso
del
v e c t o r pe s o c uando
es
ap l i c ado
a una
ope rac ión c onc re t a ,
que en el PES se
l lama
v e c to r m o m e n t o de peso.
Este ú l t im o
p u e d e s e r m a y o r o m e n o r q u e e l v e c t o r p a t r i m o n i o . L a p r e si ó n
se
ejerce
con el vector
m o m e n t o
de peso.
P e r o ,
no
t o d o p u e d e
expl icarse
e n un a
ent revis ta.
Si la
ciencia
f u e r a
evidente ,
a l n i -
vel
de
e xp l i c ac ione s
muy
s i m p l e s , e n t o n c e s s o b r a r í a n
las
ciencias
y
b a s t a r í a
con el
sentido c o m ú n .
Lo que
i n t e re s a , en
d e f i n i t iv a , e s q u e e l P E S d i s p o n e d e m é t o d o s p r á c t ic o s p a r a
c o n t e s t a r a la p r e g u n t a ¿ q u é p a r t e de mi p l a n es hoy po l í t i -
c a m e n t e v i a b l e ?
•82
Bien, Profesor, entiendo
los conceptos,
pero
no se
si sabría operar práctica-
mente co n
ellos. Estoy
un
poco aturdido por la
complejidad de asunto,
pero comprendo
que no
todo
puede
s er absoluta-
mente claro en una
explicación de
divulga-
ción. Sin embargo, creo
que se
entiende razona-
blemente el camino que
sigue
e l PES para
abordar
la
primera pregunta:
comparar
las presiones
-de
distinto signo
que los
actores ejercen sobre una
operación.
Según sea
el
resultado d e esa
compa-
ración, algunas operacio-
nes resultan viables
y
otras inviables.
Vamos,
entonces,
a
la
segunda
pregunta:
¿Puedo construirle
viabilidad
en el período
de
gobierno
a
aquellas
operaciones-que hoy no
son viables?
L a
respues ta
a
e s t a s e g u n d a p r e g u n t a
e s a u n m á s
c om pl e j a
y,
po r
s upue s t o , m ás im pre c i s a . La c ons t ruc c ión de v i ab i l idad se
basa
en la posibilidad de
c am bia r
a
nue s t ro f av o r
las presiones
ap l i c ab l es h oy s obre l a s ope rac ione s i nv iab l e s . E s t o pue de ha -
cerse por dos
vías:
cambiando las motivaciones o c am biando
l os v e c t o re s de pe s o y l a s de s t re z as pa ra us a r l os . E l aná l i s i s
e s t ra t é g ic o im p l i c a ap rov e c ha r l a s o p e r a c i o n e s v i a b l e s p a r a
c ons t ru i r l e
v i ab i l idad
a l a s o p e r a c i o n e s i n v i a b l e s .
E l lo re qu ie -
re l i d i a r c on l os
a c t o r e s
re l e v an t e s de l j ue go , ap l i c a r
m e d i o s
es t r a t é g ic o s
pa ra s up e ra r l a s re s t r i c c ione s y adm in i s t ra r l a s tre s
v a r i ab l e s m e nc ionadas :
a c t o r e s , o p e r a c i o n e s y m e d i o s e s t r a t é -
g i c o s a t r a v é s del t i e m p o m e d ian t e s e c ue nc i a s i n t e l ige n t e s . La
s e c ue nc i a y e l ti e m po s on claves e n l a e s t ra t e g ia , y a que e n un a
es t r a t eg ia
e l orden d e l o s f a c t o r e s a l t e r a e l p r o d u c t o r e s u l t a n -
te . N o r i g e
la-propiedad
c o n m u t a t i v a
d e
a l g u n a s o p e r a c i o n e s
aritméticas.
La secuencia (a
-» b)
= z
no
p roduc e el mismo
-resul tado que (b
-»
a) z.
Por c ons igu ie n t e una estrategia re laciona de m a n e r a inteli-
g e n t e
y
c o n s t r u c t o r a
de
v i a b i l i d a d ,
en el
m a r c o
de la
m e t ae s t ra t e g i a M t ,
los
s igu ie n t e s e l e m e nt os :
E =
Mt (Actores, Operaciones,
Medios estratégicos, Tiempo)
A s í , de be m os de s pe j a r i n t e r rogan t e s c om o estas:
i) ¿cuáles son las o p e r a c i o n e s inviables en la situación inicial?
i i) ¿con cuáles
a c t o r e s
de bo l id i a r pa ra i n t e n t a r c on s t ru i rl e s v i a -
bilidad a las
operaciones
inviables?
i i i)¿qué
m e d i o s e s t r a té g i c o s
pue do ap l i c a r
a l a s
ope rac ione s
y
l os ac t o re s pa ra c re a r s i t uac ione s
f u tu r a s
f av orab l e s a l a v ia -
b i l i dad
de mi
p l a n ?
iv)¿cuál es la
s e c u e n c i a y e l t ie m p o
e n que de bo s i t ua r l a s ope -
rac ione s y l i d i a r con l os op one n t e s p a ra hac e r m ás e f i c az e l
p roc e s o de c ons t ruc c ión de v i ab i l idad?
Cada
u n o d e
e s t os c ua t ro c om pone n t e s
de l a
es t rategia debe
s e r ob j e t o de un aná l i s i s
especial.
83
—
EL MÉTODO PES
A C T O R E S
¿CÓMO
H A C E R
POSIBLE E L P L A N NECESARIO?
I
OPERACIONES
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 42/69
Empecemos
con los
actores
¿Le parece?
Estos estudios sobre los
Lo s
actores
so n
a u t o r e s
y
suje tos
de la
estrategia
El oponente es par te de la real idad, y de la real idad justa-
mente creat iva. Por consiguiente , lo esencial de la apreciación
situacional se refiere al estudio de los actores. El estudio de
actores debe proveer la base para hac er un cálculo de sus po si-
bles jugadas. Aquí hay dos pregu ntas dist intas re levantes. La
p r i m e r a se
refiere
a las
posiciones
qu e
a sume ca da a c t o r
frente
a
lo ya declarado y conocido en e l juego. Para e l lo disponemo s
de
los conceptos d e
in t e ré s , v a lo r , m o t iv ac ión , v e c t o r de p e s o
y
m at r i z de
afinidades entre los actores. Sobre esa base podemos
investigar a un actor. La s e g u n d a pregunta se refiere a lo no
declarado, desconocido e incier to. Es e l estudio de reacciones
y
acciones hipoté t icas
qu e
emprendería
un
actor
e n de te rmina-
das circunstancias concebidas como po sibles. En
este
caso te-
nemos que invest igar e l
cód igo o pe rac io na l de l ac t o r ,
ya que
un
buen est ra tega no t iene comportamientos estables, sino
inv ar ian t e s de co nduc t a . El cód igo o pe rac io na l de un ac to re s
un
vector
d e
características invariantes
qu e
const i tuyen
el
f u n -
damento
de sus
actuaciones.
E n
este caso,
el
código operacio-
na l
no n os permite predecir que ha rá el estratega, sino cuáles
serán
l as
características
de sus
actuaciones.
Por e jemplo,
el
código operacional
d el
actor
A l
podría ser:
COA1
=
(personalista, auto ritario, soberbio, egocéntrico,
inteligente, imaginat ivo.. .)
El conocimiento a fondo del código operacional de un actor
n os
permite
prever el
espacio de
su s
posibles acciones, negar
determinadas posibil idades y
af i rmar
la probabil idad significa-
tiva de otras. En este sentido, el estudio del actor es una
base
qu e fundame nta la s
apuestas estratégicas.
En
la
práctica
de la
política interna todavía
no ,
pero
en la
política
internacional son comunes. Por ejemplo, la R A N D Corporation tie-
ne
un estudio, que por lo demás es público, sobre Fidel Castro y
otro
sobre los
nueve
comandantes sandinistas de Nicaragua.
-84
Y
respecto
de las
opera-
ciones ¿qué puede
decirnos?
Respecto del segundo compo nente , las operaciones, creo que
ya
está casi todo dicho.
Las apuestas del plan se hacen en base a operaciones OP, as
cuáles cumplen
lo s
siguientes requisitos:
a) se diseñan a par t ir de la se lección de los nudos
críticos
d e
cada problem a, y por consiguiente se incorporan a l plan por
su
e f i c a c i a
para cambiar e l marcador de un nudo cr ítico o e l
marcador del juego.
b) si fallan o n o s e realizan, la s me t a s d el plan n o pueden s er
alcanzadas
c) se pueden diseñar como par te del plan formal , pues respon-
de n
a
problemas estables
detectados con
suficiente anticipa-
ción
d) algunas operaciones OP son
operaciones-benefic io,
pues ma-
duran
rápida men te con resul tados posit ivos
apreciables
para
un a
gran mayoría de la población; otras operaciones OP son,
en
cambio, op er a c ion es - c a rg a si tienen un período
largo
de
ma dur a ción donde domina n
lo s costos
antes
de que
mues-
tren s us beneficios.
e) se refieren, a veces, a acciones que la población o los acto-
res relevantes consideran una car ga o u n
costo polít ico
qu e
no aceptan, y por consiguiente , pueden ser pol ít icamente
inv iables
e n un mome nt o de t e r mina do .
Si meditamos sobre e l concepto de o peración OP, nos dam os
cuenta
que se t ra ta de operaciones muy
especiales
que no pue -
de n
ser el
componente diar io único
de l
juego
social.
Obvia-
me nt e
hay otras jugadas y la histor ia nos enseña que los actores
sociales realizan además otro tipo
de acciones m ás
comune s
qu e
muchas veces no t ienen ningún impacto directo sobre el
ma r ca dor de l juego o tienen u n impacto parcia lmente negat ivo.
Por e jemp lo, e l Presidente puede decretar u n aum ento de sala-
r ios que contradice su po l ítica a nt inflacionar ia , u n general pue-
de real izar una est ra tagema sólo para engañar a l enemigo y sin
impacto-directo sobre la bata l la , una centra l sindical declara
un a
h uelga de hambre sin que su propósito sea morir de ham-
bre, etcétera.
85-
EL MÉTODO FES
Como ya señalé, en el juego social se combina n do s t ipos de
¿CÓMO
H A C E R P O S I B L E E L P L A N
NECESARIO?
I
d) se
refieren
a l a
par te dulce
de la
política
y, por
consiguiente ,
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 43/69
Entonces, entre las
operaciones OP y las
operaciones OK hay una
relación de
complemenía-
ríedad que completa la
acción política, la cual
debe ser
eficaz,
pero para
ser eficaz debe s er
primero
posible.
operaciones:
a) las operaciones OP, que co nt ie ne n la
cap ac i dad
de i m p a c t o
d el
p l a n s o b r e
e l
m a r c a d o r del
j ue go ,
y
b) las operaciones OK , cuya función es fac i l i t ar la producción
de las operaciones OP.
Exacto,
la s
operaciones OK
no
t ienen sent ido, sa lvo
po r
estar
al
servicio
de la
producción
de las
operaciones
OP. A su
vez,
la s
operaciones
OP
serían difíciles
o
imposibles
de
real izar
sin la
contribución de las operaciones O K. Esta distinción n o desco-
noce
que las
operaciones
OP, una vez
l legado
el
m o m e n t o
d e
maduración de sus resul tados, dejen de ser a ma r ga s en s u b a-
lance
global y a dqu ie r a n la s características de operaciones OK .
Esto ha ce
q u e s ea m u y
impo r t a n te
el t ie m po
de
m a d u r a c i ó n de
la s operaciones O P e n una estrategia.
L as operaciones OP son jugada s excepcionales q u e n o ocu-
rren
todos los días, sobre todo aquel las operaciones que mar-
ca n
r u m b o
o
cambio
d e
t imón .
En
cambio
l as
operaciones
OK
so n mater ia d el juego diar io, pues e l las le abren camino a las
pr imeras
y
sólo
un a
cadena
de
ellas crea
la s
condiciones
qu e
hacen po sible la s operaciones OP ,
La s
operaciones
O K
ienen
la s
siguientes características:
a) se d iseñan para con struir le viabil idad a a lgun a operación OP ,
po r consiguiente no t ienen directamente e f i c a c i a d i r ec c ion a l ,
s in o e f i c a c i a pro ce sa l .
b) si
fa l lan, siempre
e s
posible concebir
un a
operación
OK al-
ternativa,
y las
metas
d el
plan
n o
tienen necesariamente
qu e
se r
afectadas.
c) en.general, n o s e pueden diseñar como par te
de l
p l a n for m a l ,
pues responden
a
necesidades
y
o p o r tu n id ad es
m u y
i n m e-
diatas; s o n u n bue n e j e mpl o del pr incipio d é q u e é lp lan só lo
se
co mp l e ta
en la a c c i ó n . Const i tuyen much as veces u n pro-
ducto
de la
im p r ov i sa c ió n en tor n o a l p l a n ,
y
de mu e s t ra n
la
importancia del
concepto
de cu l t ura
d e
p la n i f i c a ció n qu e
eleva la ca l ida d de la impr ov isa ción y la s o m e t e a la
direccionalidad
d el
plan.
-86
II
Hasta aquí,
tenemos
los
actores
y las
operaciones
como elementos claves
de toda estrategia.
Los
primeros producen las
segundas. Nos falta
hablar del pro eso de
producción
de las opera-
ciones, o sea de los
medios estratégicos
aplicables para que ellas
sean realizables.
su requisito esencial es que sean de antem ano viables.
La s operaciones OP crean la necesidad de las operaciones
O K , y las operaciones OK e crean viabil idad a las operaciones
OP. L a
historia sería inentendible
sin las
operaciones
O K,
con-
sideradas como u n te j ido en torno a las operaciones OP .
MEDIOS ESTRATÉGICOS
Efectivamente. Te ne mos qu e anal izar lo s m edios est ra tégicos.
Al gunos
con j un t os
de
operaciones OK cumplen func i one s
m uy
especializadas en relación al proceso d e con strucción de viabi-
l idad,
y dan
origen
a lo que
pode mos l l a ma r
m e d io s tác t i co s
que, a l ser ut i l izados en secuencia en la t rayector ia , devienen
en m e d i o s es t r a t ég i cos .
Los me dios t á c t icos y
es t ra tég i cos
so n c o n j u n t o s d e operaciones t ipo OK q u e h an de mos t r a do
en la práct ica una a l ta eficacia p rocesal y, dado su uso re ite-
rado, t ienen respaldo en
teorías
y técnicas para facil i tar su
m ej o r uso .
L o s
medios táct icos
y estratégicos m ás
usados
so n
lo s
siguientes:
I M P O S I C I Ó N
Es el uso de la autor idad y la jerarquía . P or consiguiente, este
medio
n o es
aplicable
a un
juego sino
a la
est ructura jerárquica
qu e
depende d e u n jugador . Al interior d e u n a est ructura jerár-
quica, sin embargo, tamb ién pueden ocurr ir juegos. P or e j e m-
plo, en u n a si tuación no rmal , e l Ministro d a órdenes á sus f u n -
cionarios. Pero en u n per íodo d e huelga , debe usar ot ro t ipo de
medios estratégicos.
PERSUASIÓN
Se basa en la capacidad d e seducción d el l íder . Implica obten er
el apoyo y adhesión d el otro a l proyecto propio s in ceder nada
de inm ediato, sa lvo la protección sicológica o real de ad herir o
participar en el proyecto del líder, lo cual implica sólo larposi-
b i l id ad f u tu r a d e u n a
r e compe nsa .
L a
est ra tegia
de
pe r sua -
s ión s ie mpr e e s una bue na compa ñe r a de l a estrategia-de- im-
posición.
87-
EL
MÉTODO
FES
NEGOCIACIÓN
¿CÓMO
H A C E R
POSIBLE EL
P L A N
NECESARIO?
DISUASIÓN
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 44/69
Implica intercambiar intereses conf l ic t ivos con o tra pa r te , en la
disposición de ceder algo s i e l otro tam bién cede. El ideal es no
c e de r nada y e nc ont ra r en la negociación u n a c u e r d o b u e n o
para
todos . Pero, e llo no es s iempre po s ible y depen de del t ipo
de negociación y de la inteligencia de los negociadores para
t r a n s f o r m a r u n a ne goc i aci ón apa re n te me n te conf l ic t iva en o t ra
cooperativa. Podemos hablar de tres t ipos de negociación: a)
Coop e ra t i v a ,
do nde todos los pa r t ic i pan te s gana n (s uma pos i -
tiva o d i s ti n ta de cero) s i la negociación es exi tosa; b}-Conf l ic-
t iva,
donde lo que u na pa r te gana l a o t r a lo p i e rde
(juego
s u m a
cero), y c)
M i s t a ,
donde hay as pe c tos c ombi nados de
las
do s
anteriores .
MEDIACIÓN
N o
s iempre el conflic to de intereses puede resolverse m edian te
la negociación. Si ceder algo del objeto de la negociación es de
m uy alto cos to para las partes , la vía de la negociación t iene
pocas probabi lidades
de
é x i to . Cuando e l lo o c ur re
y n o
existe
án i mo de c onf ron tac i ón , de ac udi r a un ju i c i o e n t r i buna le s o
recurri r a la violencia, un camino abierto cons is te en acudir a
un mediador.
JUICIO EN TRIBUNALES
Exi ge que
e l
conflic to de intereses es té sometido a reglas jurí -
dicas que le sean aplicables .
COACCIÓN
Consiste
en
ame naz ar
a
otro
c on
hac e r le pagar
u n
cos to
s i no se
av i e ne a una c onduc ta i mpue s ta por l a pa r te ame naz ante
CONFRONTACIÓN
S e bas a e n me di r fue rz as . S i no hay ac ue rdo , v e amos qu i é n
pe s a más . El s is tema
d e m o c r á t i co exige
d e - e o n f ro n t a c i o n e s
p er ió d icas , c omo la s elecciones, la s hue lgas , e tc é te ra pa ra
ma nt e ne r
e l
equilibrio
d e
pode re s
y
l aTe pre s e n ta t i v i dad
de -
moc rá t i c a .
¿En qué sentido los
recursos que usted ha
mencionado son medios
estratégicos?
Bien, Profesor, ¿Y el
tiempo? ¿qué papel juega
en la estrategia? ¿por
qué es también un
medio?
A m e n a z a
de
aplicar
la
fue rz a
qu e
hab la
por s í
m i s m a ,
e n e l
e n t e n d i d o q u e n o
s e rá ne c e s a r i o u t i l i z a r la p le name nte .
L a
disuas ión
s e
bas a
e n dos
principios :
a)
exhibir
la
fue rz a
propia,
y b )
de mos t ra r
la
v o l u n t a d
y
c apac i dad
d e
us a r la
co n
eficacia
y
a l to c os to pa ra e l opon e nte e n e l c as o ne c e s a r io . La d i s uasi ón
entre dos ac tore s pode rosos i mpl i ca una p r i vac i ón m utu a de
libertad.
GUERRA
Medición violenta Je fuerzas . Sólo e s i magi nab le e n e l caso de
obje t iv os de a l t í s imo v a lor y donde c ada pa r te e s t ima qu e l a
otra
e s tá d i s pue s ta a rb i t r a r iame nte a i mpone r s us ob je t i vos .
Bue no, e n
el
sentido de que sólo se puede producir u na opera-
c i ón O P ape lando a a lgunos de los me di os que s e ña lé .
TIEMPO
Sí,
f i na lme nte
n os
q u e d a
el
t iempo. Sólo
se
pue de n produc i r
la s operaciones de l p lan c on e l efecto esperado si se realizan en
el t iempo
y la
s e c ue nci a opo r tuna .
Es la variable
clave
d e
toda
estrategia. El t iempo impone
r e s t r i cc i o n e s y
ofrece
p o s i b i l i da-
des . A pa rti r de esas res tricciones y
posibi l idades,
la es trategia
de
cons trucción
de
viabi lidad exige diseñar
u n a
s e c u e n c i a
d e
operaciones viables OP eficaces p ara crear un espacio
f u t u r o
d e
posibi lidades capaz de admiti r la producción de la
s e c u e n c i a
de
l a s o p e r a c i o n e s
OP
i n v i ab l e s .
En es te proceso de cons truc-
c i ón de v i ab il idad pode mos c onta r c on l a ayuda de l a s
o p e r a -
c i o n e s
OK. La
estrategia
se c onforma , en ú lt ima
instancia
en
un a t r a y e c t o r ia , e s d e c i r p o r u n a s e c u e n c i a d e o p e r a c i o n e s y
u n a s e c u e n c i a de m e d i o s e s t r a t é g ic o s d i s cr i mi n ado s p o r a c t o -
re s y
o p e r a c i o n e s .
Toda t r aye c tor i a t i e ne u n
s e g m e n t o c r í t ic o .
Ese segmento crítico, si e s
a v o r a b l e ,
e s tá de f i n i do por e l i n te r-
v a lo de f e c has fu turas e n que e l e s t r a te ga c a lc u la que Jas nue -
vas s i tuaciones creadas , a causa de sus caracterís t icas su ficien-
te me nte f av orab le s , ha rán viables
la s operaciones que son
inviables en la s i tuación inicial . También el segmento crí t ico
89-
EL
MÉTODO
PES
puede se r des favorable. En una t rayector ia existen m uchas com -
¿CÓMO HACER POSIBLE EL P L A N NECESARIO?
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 45/69
Estoy pensando, Profe-
sor, como sintetizar todo
este complejo análisis-
que usted propone.
Pensemos
en el político o
el técnico tradicional.
¿Cómo
podríamos
explicarles esto del modo
más
simple?
Le ruego que lo intente,
Profesor.
binaciones posibles de t ra to a los actores, la s operaciones, l os
medios estratégicos y el tiempo. ¿Cuáles combinaciones son
m ás promisorias y t ienen mayor probabil idad de éxito? ¿Cuá-
les son coherentes a lo largo de la est ra tegia? Por e jemplo, si
hoy confronto duramente
con el
actor
A l
¿puedo lograr maña-
na su colaboración para hacer viable otra operación?
U na
t rayector ia constructora de viabil idad indica la secuen-
cia en que e l est ra tega ordena sus jugad as en base a l cá lculo de
creación
de un
segmento crítico favorable. Toda
la
compleji-
da d de la estrategia se resume en la posibilidad de crear un
segmento crítico favorable en la trayectoria. L a
elección
de l
segmento crítico
es la e le cc ión
d el
m o m e n t o
d el conflicto
d i f í -
ci l
en e l
t iempo,
y de
ello depende
el
éxito
o
fracaso
de una
estrategia. E \ - t i em p o
es el
pun t o
de
reunión
de las
otras tres
dimensiones de la estrategia. En cada fecha concreta de la
t r a -
yector ia se propone un t ra to a cada uno de los
ac t o re s
relevan-
tes en relación a las o pe rac io ne s a las
cuales
e s
necesario cons-
truirles viabilidad utilizando lo s diversos m e d io s estratégicos
disponibles.
Quizá
la
manera
sea
pensar
en una
secuencia
de
pasos, como
e n
una receta de cocina, que esquematice el análisis estratégico.
Voy a hacer la síntesis desde el principio:
PAS O
1.
PRECIS E
C U Á L
ES EL PROBLEMA Y
C U A L
ES EL
P L A N P A R A E N F R E N T A R L O
Explicite el marcador del problema (su
VDP),
precise sus
c a u -
sas,
formalice el
f lujograma
del problema, construya el árbol
de l
problema e identifique la s operaciones. Formule lo s esce-
narios y construya e l árbol de apuestas. Enumere sorpresas po-
sibles y formule los planes de contingencia pertinentes.
-90
PASO
2.
¿ C U Á L E S SON LOS J U G A D O R E S ?
Precise:
a) los
jugadores evidentes
b) los jugadores po tenciales
c) ¿es
posible
crear jugadores favorables?
d) estudie e l código operacional de los jugadores más impo r-
tantes
PAS O 3. LA M A T R I Z I N I C I A L DE MO T IV ACIO N ES Y LA
M A T R I Z
DE
AFINIDADES
a) Precise los
apoyos,
l os
rechazos
y los
diversos tipos
d e
indi-
ferencia
re lacionados con las
operaciones
d e
su
plan. Exis-
ten posibilidades de indiferencia pura o real [Q], indiferen-
ci a
táctica [00], definida com o
el
ocul tamiento
de l
interés
real
bajo
la apariencia de indiferencia, e indiferencia por ig-
norancia [0]), entendida como aquel la
qu e
e,
s
producto
d el
desconocimiento de la propuesta .
b) construya la matr iz de afinidades y ver ifique cu áles apoyos
y
rechazos
son- independientes
de las operaciones y se deben
preponderantemente a las relaciones de amistad o enemis-
ta d
entre lo s actores; muchas veces l o s actores n o centran su
atención en las operaciones, sino en quienes la s promueven
o rechazan, y definen su interés en re lación a l ánimo de fa-
vorecer
o
per judicar
al
otro.
c) No
asuma
la
ma t r iz
de
motivaciones como
u n
dato. Tampo-
co asuma r ígida la matr iz de afinidades. Anal ice la sensibil i-
da d
del interés y el valor de las operaciones inviables ante
cambios en su diseño. Califique esos cambios asignándoles
un
valor, para verificar
si son
rechazables
o
aceptables para
usted. Reflexione sobre las decisiones per t inentes para am-
pliar el espacio de viabilidad de su plan. ¿Cuáles son las
posibilidades?
P A S O
4 . E X P L O R E
M E T A E S T R A T É G I A S : V I S I Ó N
G L O E A L
a) ¿En qué plazo interesa la viabil idad del plan? ¿Ahora o pue-
do esperar?
¿Cuánta
es la espera admisible?
91 -
EL MÉTODO FES
b) ¿ganar consenso y apoyos? ¿n g a na r f u e r z a ? D os g r a nd e s
¿CÓMO
H A C E R P O S I B L E E L P L A N N E C E SA R I O ? I
C u a r t a p r e g u n t a : ¿ c u á l e s l a p r ob a b i l id a d d e
éxito ,
a l u -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 46/69
metaestra tegias: cambios en las motivac iones versus cam-
b i os e n l a a c u m u la c i ó n d e f u e r z a s . ¿ Cu á l e s l a m e jo r c om b i -
nac ión?
c ) Cons t r u y a e l t r i án gu l o e s t r a té g i co en la si tuac ión inic ia l .
Este tr iángulo
se
c om p one
de
c u a t r o p r e g u n ta s ,
e s m á s
bien
la
base
d e u n a
pirámide:
P r i m e r a p r e g u n t a : ¿ c o n q u i é n e s ? , a p u n t a a l a s u m a d e
fue r -
z a s r e q u e r i d a s p a r a q u e su s op e r a c ione s p u e d a n g a na r e n
viabilidad.
Solos, tenemos menos fuerza q u e e n u n a
alianza,
p e r o m á s c oh e s i ó n y u n p l a n m á s r e p r e se n ta t i vo d e nu e s t r a
i d eo log ía . E n a l i a nz a c on o t r os su m a m os m á s
fue rz a ,
pero
el contenido y núm ero de las operac iones tendrá que ser a jus-
tado a las necesidades de la_al ianza.
S e g u n d a
p r e g u n t a :
¿ p a r a
q u é ? , está condic ionada por la
r e sp u es t a a l a p r i m e r a . ¿ Cu á n to g a n o e n fue rz a si renuncio a
parte de m i proyecto o inc luyo en e l mío operac iones de l pro-
yecto de otros? ¿cuál es mi proyecto mínim o no negociable?
Tercera p r e g u n t a : ¿ c u á l e s m e d i o s e s t r a t é g ic o s
s o n
a p l i c a -
bles ,
se
ref iere
a l a s
vías
convenientes para
la
producción
de
las operac iones en re lac ión a los ac tores re levantes y a
como se combina rían en la t rayectoria estra tégica . Es deci r ,
como se entre laza la tác t ica y la estra tegia .
¿Con
quiénes?
Relación
Alianza-Objetivo
¿Para construir v abilidad
a cuáles operaciones?
¿Aplicando
cuáles
medios
estratégicos?
¿Con cuál probabilidad
de éxto?
- 9 2
d e
a l
r e s u l t a d o
d e
c o m b i n a r
la s
í e s p u e s t a s
a l a s
t r e s
i n t e r r og a n te s a n te r i o r e s y p r e c i sa r e l c on ju n to d e op e r a -
ciones q u e r e su l t a v i a b le . E l lo d e p e nd e d e l a r e l a c i ó n d e
p r e s i one s , l a c u a l , a su ve z , d e p e nd e d e l a r e l a c i ó n d e f u e r -
z a s — v e c t o r e s d e peso^- y de l a s m o t i v a c i o n e s a f e c t a -
d a s . M i e n t r a s m á s c oh e r e n te e s u n p r oy e c to d e sd e e l p u n -
to d e v i s t a i d e o ló g i c o , m a y or e s l a p r ob a b i l i d a d d e h e r i r
i n t e nsa m e n te i n t e r e se s d e lo s op one n te s y e s t i m u la r su s
motivaciones
negativas,o
de rechazo.
L a r e l ac i ó n a l i an za-o b j e t i v o indica que e l contenido de la
op e r a c ió n o d e l p r oy e c to d e g ob i e rno d e p e nd e d e l a
a m p l i -
tu d de la alianza y de la homogeneidad de los
aliados.
L a r e l ac i ó n d e f ue r zas , m u e s t r a c u á n ta
fue rz a
s u m a m o s
a
favor y en contra de la operac ión o e l proyecto. Ello depen-
de de l a
fue rz a
q u e a p or t a n lo s aliados. M u c h a
fuerza
adi-
c i ona l c on p oc os p r ob le m a s- de o lógi c os e s u n b u e n ne g o-
c io. Poca
fue rz a
a d i c iona l c on m u c h o s p r ob le m a s i d e o ló g i -
c os e s un ma l
negoció.
L a
r e l ac i ó n de p r e s i o n e s m u e s t r a
c u á n t a
de la
fuerza
d i sp o-
nible estarán dispuestos a usar las par tes en conf l ic to. Ello
d e p e nd e d e l a i n t e n s i dad d e l a s m o t i va c i one s e nc on t r a d a s
q u e , a su ve z , d e p e nd e d e l p r oy e c to d e g ob i e r no q u e e n defi-
ni t iva asume cada ac tor .
La p r o bab i l i dad d e é x i to muestra e l resul tado de l cá lculo
estra tégico, y puede ser
d i fe re n t e
para la instanc ia de d e c i -
s i ó n , o p e r a c i ó n t ra n s i t or i a y
re p rod u c c i ó n
e s tab l e de la ope-
r a c ió n e n e l t i e m p o .
d) Posibi l idades de a l ianzas: Cambios y consecuencias en e l
marco ético-ideológico
El interés de los ac tores no es a lgo arbi trar io e inestable ,
s ino q u e r e sp ond e a u na e s t r u c tu r a i d eo ló g i ca q u e d e b e se r
estudiada.
El
m a rc a ré t i c o- i d e o l ó g i c o
d e u n a c to r p e r m i te d e l i m i t a r lo s
valores, p lanes, ideas y acciones q u e u n actGTadmite
o a c ep t a ,
d e
aquellos:
qu e r e c h a z a o ubica e n u n a zona di fusa suje ta a
ma yores considerac iones. La intersecc ión de los marcos é t i -
9 3 -
E L M É T O D O
P ES
co-ideológicos d e l o s actores es u n buen indicador d e s u s
a f i n i d a d e s . Aquí
hay que
tener cuidado
c o n l a
elasticidad
¿CÓMO HACER POSIBLE
EL
PLAN NECESARIO?
e l balance d e intercambio? ¿pérdida d e l contenido ideo-
lógico-técnico d e l plan versus ganancias en l a
probabili-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 47/69
positiva o negativa d el marco ético ideológico d e u n actor,
como explicaré m á s adelante.
Esta
pirámide estratégica puede cambiar p o r varias razones:
i)
cambios
e n l a s
alianzas
ii ) cambios en l o s objetivos
iii) cambio
en l a s
relaciones
de f u e rz a
iv ) cambio en l a s relaciones de presión
v)
cambio
en
e l contexto
del
juego
e) En
base
a
este análisis decida
a cuáles
operaciones
debe
renunciar por ahora moderando las metas en el período
de gobierno, y p o r cuáles
v a a
luchar c o n u n a buena e s-
trategia.
P A SO 5. ELASTICIDAD DEL MARCO ÉTICO-IDEOLÓGICO DE
LOS
ACTORES
C u a n d o u n
actor
es
acorralado, puede reaccionar
de
manera
m u y variada. Para prever estas reacciones e s útil el concepto de
e la s t i c id a d d e l marco ético-ideológico
d e u n actor. El marco
ideológico
de
cada actor
no es un
dato,
es
sensible
a las
presio-
nes. Esta sensibilidad se expresa e n u n a ampliación o e n u n
estrechamiento d e s u s f ro n t e r a s . E n u n extremo, el marco d el
actor se cierra es decir s e radicaliza y admite menos operaciones
qu e antes.
E n e l
otro extremo
se
a b r e
o se f lexibi l iza
para aceptar
operaciones q u e n o aceptaría e n l a situación previa. El efecto qu e
esta
apertura o cierre del marco ético-ideológico tiene sobre la acep-
t ac ión
de las reglas d el juego p or parte de los actores es de gran
importancia en e l análisis estratégico. P or ejemplo, la represión
activa ejercida contra el
n a rc o t rá f i co
liderado por e l cártel de
Medellín
desató e n Colombia la guerra de ese cartel contra el go-
bierno. El oponente no cedió, sino qu e cerró s u marco ético-ideo-
lógico y desconoció u n a parte adicional de las reglas d el juego.
PASO 6. DOSIFICACIÓN DE LA METAESTRATÉGIA
a)
Calcule
el
intercambio
de
problemas
que
producen dis-
t i n t o s tipos d e alianzas: ¿qué gana y q u é pierde? ¿cuál e s
-9 4
d a d d e éxito?
b) Compare el cálculo anterior co n l a s posibilidades de acumu-
l a r m ás fuerza a
costa
d e l o s
oponentes.
c) ¿qué parece m á s dif íc i l de c a m b i a r ? ¿Las motivaciones o l o s
vectores d e peso d e l o s oponentes? ¿cuál es ellímite
f a v o r a -
b l e d e l a s alianzas? Precise la s variables específicas y con-
cretas relevantes para la evaluación:
•
votos agregados
y
restados
• cambio de imagen ( f a vo ra b l e o desfavorable)
• control d e recursos q u e gana o pierde (medios d e comu-
nicación, apoyo económico, etcétera).
d)
Oriente
sumetaestrategia
según este análisis.
P A SO
7.
¿CUÁL
ES EL
V R C
DEL
J U E G O ?
a)
precise
los
recursos
que es
necesario controlar para pro-
d u c i r u obstaculizar la producción d e l a s operaciones d e l
plan; esa lista de recursos, si está completa, es el
V R C
del
juego.
b )
construya
l a
matriz
O pe rac ione s - V RC,
haciendo
u n a
distin-
ción clara entre
los
recursos
que son
críticos para
la: i)
deci-
sión,
ii)
operación transitoria,
y
iii) reproducción estable
de
la
operación;
en
esta matriz debe indicar cuáles recursos lis-
t a d o s e n e l
V R C deben
se r
controlados
p o r
cualquiera
de l os
actores para producir u obstaculizar la p r o d u cc ió n d e cada
operación analizada.
P A SO
8.
PRECISE
LA
MATRIZ
DE
VECTORES
DE
PESO
DE
LOS ACTORES
a) de los
actores actuales
y
evidentes
b)~¿que
pueden l l e ga r a controlar lo s actores emergentes?
c) Analice las vulnerabilidades de los actores, ¿donde están
la s vulnerabilidades reales
del
vector
de
peso
de
cada
ac-
t o r ?
d)
¿los actores tienen vulnerabilidades
personales?: def ina , s u s
límites
d e
ética
e n l a
estrategia.
95 -
EL MÉTODO
FES
PAS O 9. ANALICE LA VIABILIDAD ACTUAL DE LAS
¿CÓMO HACER POSIBLE EL
P L A N .
NECESARIO? I
c)
Invierta cada criterio
de l a
peor trayectoria para seleccionar
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 48/69
OPERACIONES
a) aplique el modelo de análisis d e viabilidad sincrónica d el
PE S
comparando
las presiones de
apoyo
y
rechazo
en la de-
cisión en l a operación transitoria y en l a operación estable
de
cada operación
conflictiva
b)
clasifique
las
operaciones
en: i) de
consenso,
ii)
conflictivas
pero viables, iii) altamente conflictivas pero viables,
y iv)
inviables e n l a situación inicial.
PASÓ 10. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE
LA
ESTRATEGIA
¿ D o n d e radica esencialmente el problema d e inviabilidad?
a) precise los
actores
que
rechazan
con
mucho peso
y
moti-
vación
b)
¿contexto desfavorable
del
juego? (Ejemplo: reforma
t r i bu t a r i a a l f ina l d el período d e Gobierno)
c)
identifique
los aspectos parciales del
diseño
dé las
opera-
ciones
que
generan
el
conflicto ¿cuáles aspectos? ¿son
ne-
gociables?
d) ¿tiene posibilidades de respuestas efectivas para estas cau-
sas?
e) ¿dónde están l a s fortalezas propias y las debilidades de l os
oponentes?
f) ¿cómo es la elasticidad de l marco
ético-ideológico
de l os
oponentes claves?
Evalúe
la
situación antes
de
proseguir
el análisis.
Recuerde
qu e el
contexto está
fuera de su
control.
PAS O 11. ENSAYO DE TRAYECTORIAS
a)
haga explícitas
las
restricciones
de
secuencia
u
orden verda-
de ram e nt e s ign i f i c a t iv as qu e l a re a l idad impone (razones téc-
nicas,
legales,
económicas,
etcétera)
b)
trate
de
construir hpeor
trayectoria posible y
explicite
los criterios para clasificada como la peor que el equipo
d e
análisis
es
capaz
de
imaginar.
Liste,
precise
y
ordene
esos
criterios.
-96
los criterios
capaces
de
concebir
una buena trayectoria.
Cons t ruy a l a m e j o r
trayectoria posible
y
critíquela hasta
qu e
nadie
del
equipo
sea
capaz
de
agregar
una
sugerencia positiva.
d ) identifique algunas operaciones OK ¿Qué actores y cuáles
operaciones
requieren
operaciones OK? ¿En qué
momento
serían m ás necesarias y efectivas? ¿cuáles puede precisar
a h o r a y cuáles dejaría para ser definidas en su momento?
e) Examine d o s o tres de l a s mejores trayectorias preguntándo-
se:
¿son eficaces porque desmotivan
a los
oponentes
o por-
q u e permiten
a u m e n t a r
l a f u e r za propia? ¿Las operaciones
OK actúan
en
ambos sentidos? ¿cuál trayectoria parece tener
m a y o r probabilidad d e éxito? ¿cuál
t.a
menos vulnerable?
¿ c u á l es
menos
costosa?
Compare ventajas
y
desventajas.
PAS O
12.
EVALUACIÓN
DEL
SEGMENTO CRÍTICO
DE LAS
TRAYECTORIAS
a) Ahora es necesario
f o r m u l a r
hipótesis sobre el cambio
situacional
que es
capaz
de
generar cada
una de las
mejores
t r ay e c t o r i a s , caracterizar
las
situaciones
y
escoger
la o las
situaciones
en que
conviene situar
el
conflicto
por las
opera-
ciones inviables.
b)
Construya
un
cuadro comparativo como
el
siguiente:
Características de la situación
exigida
por la
viabilidad
de las
operaciones
I)
Mayoría en
el
Congreso Nacional
¡i) Adhesión
popular
superior al 60%
¡
-.
Características
de la
situación
mas
favorable
que permite
la trayectoria
ii)..
ü i ) .
c)
Evalúe
si la
mejor trayectoria
es
suficientemente buena para
construirle viabilidad
a las
operaciones inviables. Haga
hi-
-póíesis de techo y piso
sobre
el
juego
de presiones
para cada
operación considerada i n i c i a l m e n t e inviable.
La
pregun-
ta clave es: ¿cómo
cambian
las relaciones de presión?
97 -
EL
MÉTODO
PE S
¿CÓMO HACER POSIBLE
EL
P L A N
NECESARIO?
¿cuál es la confiabilidad sobre la probabilidad de produc-
ción
de ese
cambio?
¿N p cree u s t e d q u e ese
a n á l i s i s e s t r a t é g i c o es
tudios
para tomar decisiones sobre asuntos
duros,
como
la
lici-
tación
y
construcción
de un
puente,
que es una
obra física. Esos
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 49/69
Creo
q u e l a
t e r c e r a
p r e g u n t a está c u b i e r t a y
en su respuesta es
evid en te l a d i f e r e n ci a qu e
existe e n t r e
l a
p lan i f i ca -
ción
t r a d i c i o n a l
y el PES
respecto de l a v i ab i l i d ad
pol í t ica .
A h o r a
c o m p r e n -
d o m e j o r p o r q u é l a
m e r a
c o n s u l t a
po l í t ica
desde e l
n i v e l
t é c n i c o
h a c i a ef
d i r i g e n t e po l í t i co n o
r e s u e l v e
e l p r o b l e m a .
P e r o , antes d e
e n t r a r
a \a
.cuar ta p r e g u n t a m e asalta
un a d u d a y q u i s i e r a
presentársela
d e
I n m e d i a -
t o c o n esta
i n t e r r o g a n t e :
-9 8
PASO 13 . SIMULACIÓN ESTRATÉG ICA
Trate de mejorar la calidad de la estrategia expresada en cada
trayectoria. Hay varias posibilidades:
i)
la c r í t i c a
estratégica, especialmente centrada en el análisis
de vulnerabilidad y confiabilidad de
las
trayectorias selec-
cionadas; siempre debe hacerse este análisis.
ii) el juego formal, que tiene su origen en el juego de guerra o
k r í e g s p i e l , que sólo es aplicable a problemas muy estables
en el tiempo, pues requiere un gran tiempo de preparación
y desarrollo,
y
iii) el juego i n f o r m a l , herramienta simple, potente y poco cos-
tosa en tiempo, pues toma lo mejor y más ágil del juego
formal
y lo
combina
con la
crítica estratégica.
Es un
juego
con las siguientes características: a) no tiene reglas forma-
les,
ya que sus
reglas
son las de la
realidad misma
del
caso;
b) sólo es practicable por quienes tienen un conocimiento
íntimo
de la
realidad, pues
los
datos
o
fichas
del
juego
son
los que
provee
la
realidad
del
caso simulado,
y c) el
actor
principal participa directamente en el juego representando
su propio rol; sólo los oponentes son simulados por juga-
dores especialmente entrenados en la representación de sus
respectivos roles.
Fácil
no es.
¿Acaso
lo
complejo puede abordarse
con
métodos
simples? ¿Son fáciles los estudios que dan soporte a la decisión
de construir y licitar un puente? No se si me entiende. Para mí
un
soporte de análisis no es ni complejo ni
simpíe-en
absoluto,
sino en
relación
al
valor
del
producto
procesado. Un
método
es
complejo o
adecuado
e n la
práctica según
sea el
valor
o
impor-
tancia del producto procesado y el
riesgo
de pagar un costo si
se
usan para procesarlo métodos
s i m p l e s~ q u e
generan
una
alta
probabilidad
de
errores. Quiero llamar
la
atención sobre
un
equívoco común
en las
prácticas
de
gobierno.
A
nadie
le
extra-
ña que haya una enorme cantidad de complejos y costosos es-
m uy
c o m p l e j o
y
d i f í c i l
de
r e a l i z a r en l a p r á c t i c a ?
E n t i e n d o y
c o n c u e r d o .
P o r
a l g u n a
r a z ó n q u e
n o
es c l a r a nos
parece
que
lo s p r o b l e m a s d e g o b i e r -
no
s o n todos d e s e n t i d o
c o m ú n y
p u e d e n
se r
a b o r d a d o s
sin
métodos
o
co n
métodos e l e m e n t a -
les.
P a r e c i e r a
q u e l a s
h e r r a m i e n t a s d e g o b i e r n o
so n
m e d i o s que se
c o n q u i s t a n c o n é l
t r i u n f o
e l e c t o r a l y n o c o n l a
I n v e s t i g a c i ó n
y el e n t r e -
n a m i e n t o . P o r e s o u n
e q u i p o d e
g o b i e r n o
n o -
estudios pueden tomar
un año y
más, exigir cálculos
de
inge-
niería bien complejos
y ser
bien costosos.
Y eso
parece
n o r m a l
porque el producto lo merece y si e l p u e n t e se cae ello repre-
senta
u n
costo político
y
económico alto
y
b i e n visible. Pero
cuando se t r a t a de procesar los problemas blandos de gobierno,
aquellos
que no
representan obras
físicas,
sino regulaciones,
procesos de producción de bienes y servicios, creación o
m o -
dernización
de
instituciones,
y
diseño
de
controles, asuntos
que
pueden
tener mucho
m á s
importancia
q u e
construir
un
puente,
exigimos
que los
métodos sean simples,
que los
pueda
m a n e j a r
cualquiera
que no tenga un
entrenamiento especial.
Le
mencio-
n o un
ejemplo.
Un
Presidente, relativamente cerca-y
al
norte
de
su país, un día decidió privatizar una gran empresa de
teleco-
municaciones. La propuesta fue
formulada
y decidida con mé-
todos
que
llamaríamos simples,
sin un
procesamiento tecnopo-
lítico adecuado.
Ño se
hizo
un
análisis estratégico
de
construc-
ción de viabilidad. En el
momento
de la acción, los sindicatos,
reconocidamente fuertes, rechazaron la privatización con un
paro nacional
del
sistema
de
comunicaciones.
El
impacto
del
paro
fue
inmanejable para
el gobierno y el
Presidente tuvo
que
retractarse de su
decisión. ¿ C u á n t o
vale eLcosto político de ese
error? ¿Acaso no valía la pena invertir en el procesamiento de
.esa
decisión
tres
semanas
de
trabajo
de un
equipo calificado
en
PES? • '
"
Primera pregunta:
¿Cómo
explicar
la realidad?
Dagnóstico
Versus
Apreciación sltuaclonal
Tercera
pregunta:
¿Cómo precisar
lo
imposible?
Consulta política .
Versus
Análisis
estratégico
S e g u n d a
p r e g u n t a :
¿Cómo concebir el plan?
Cáculo paramétrlco único
Versus
Apuestas en escenarlos
Cuarta pregunta:
¿Cómo actuar cada dia?
Eecución del plan
Versus
Cáculo,
acción, corrección-
Así es. Vamos a la cuarta pregunta. Creo que su idea de que
el PES es una herramienta de gobierno no es incompatible
99-
EL
MÉTODO PES
valora las
herramientas
de
gobierno. No sabe que
existen.
Creo
que
ahora
c o n s u p o t e n c i a c o m o m é t o d o d e p l a n i f i c a c ió n . E n e l e x a -
m en d e l a c u a r t a p r e g u n t a d e b e q u e d a r s u f i c i e n t e m e n t e c l a -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 50/69
comprendo mejor sus
puntos de vista. Pero,
permítame decirle
que
veo el PE S más
como
herramienta de
gobierno
que como método
de
planificación.
Vamos a la
cuarta
pre-
gunta, pero antes recor-
demos que el
tema
de
nuestra conversación se
refiere
a las
diferencias
entre la
planificación
tradicional y e l PES, y el
itinerario que
ella sigue
consiste
en apreciar la
distancia entre una y otra
contestando
a las cuatro
preguntas
claves sugeri-
das
por
usted.
ra
la
r e l a c ió n e n t r e m é t o d o s
de
p l a n i f i c a c i ó n
y
m é t o d o s
d e
g o b i e r n o .
• 1 0 0
La
cuarta pregunta
enunciada por
usted
es la
decisiva en la
práctica
de
la
planificación:
¿Cómo
actuar planificadamente
cada día? Si la
acción
se
divorcia del plan, el plan
es
superfluo.
¿No es
así?
Cuarta
pregunta
¿Cómo actuar
planificadamente cada día?
E stoy d e a c u e rd o , y e se e s u n b u e n p u n to d e p a r t i d a . La p l a n i -
ficación
só lo e s e f e c t iva e n l a m e d i d a q u e o f r e c e u n sop or te a l a
tom a d e
decisiones
y s u
o f e r t a
es
d e m a n d a d a
y
va lo r a d a
p or e l
decisor.
Este
principio
está
roto en sus dos componentes en la
p la n i f ic a c i ó n t r a d i c i ona l : no o f r e c e u n sop or t é e f e c t ivo p a r a l a
t o m a
de decisiones n i su ofer ta es requ erida por e l dec isor . Ya
adelanté
q u e
h ay a lgunas excepciones en Am érica Latina , pero
ese es el
p a nor a m a g e ne r a l . Qu i z á
es
a d e c u a d o c om e n ta r
qu é
las excepciones se ref ieren a l caso en q ue las
of ic inas
d e p l a n i -
ficación a s u m i e r o n d i r e c t a m e n t e f u n c i o n e s ejecutivas u
operat ivas, contradic iendo e l concepto de estado m ayor. En esos
c a sos, t a l e s o f ic i na s son t e m i d a s p o r su p od e r , p e r o no son r e s -
pe tadas por la cal idad de sus planes ni sus
criterios
cotidianos
de
plani f icac ión.
E l p u n to c l a ve c ons is t e e n e n te nd e r q u e l a
plani f icac ión
re -
sulta
d e u n a
m e d i a c i ó n
entre
el
c o n o c i m i e n t o y
la
a c c i ó n .
L as
r e sp u e s t a s a l a s t r e s p r i m e r a s p r e g u n ta s d e e s t a c onve r sa c i ó n
a p u n t a n a l a t e o r í a y m é tod os p a r a a c u m u l a r c o n o c i m i e n t o s
a n te s
d e
a c tuar: identi f icac ión
y
selección
de
prob le mas , expli-
cación s i t u a c i ona l
de los
m i sm os , p l a ne s
p o r
p r ob le m a s
co n
escenarios, p lanes de contingen cia , análi si s de conf iabi l idad de l
plan y análi si s estra tégico. Estas t res pr imeras preguntas co-
1 0 1 -
EL
MÉTODO
PES
rresponden
a los
t re s p r im e ros
m o m e n t o s
de la
d i n á m i c a
del
proceso
de
p l an i f i c ac ión s i t uac iona l .
¿CÓMO
ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DÍA?
I
en la
s i tuación inic ial .
Su
p ropó s i to
es f o r m u l a r
p r o p u e s t a s
es-
t r a t é g ic as pa ra
t r a t a r
la s
ope rac ione s c om o
u n
p roc e s o
de
p r o -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 51/69
El m o m e n t o 1 es e l m o m e n t o e x p l ic a t i v o .
T r a t a
d e
c o m p r e n -
d er la
re a l idad ide n t i f i c ando
lo s
p r o b l e m a s
qu e
de c l a ran
lo s
actores sociales .
T ra b a j a
e n l o s ti e m p o s
v er b a l es fu e , e s
y t i e n-
d e a
s e r .
S u p ropós i t o e s e xp l i c a r l a re a l idad de l j ue go s o c i a l y
para-ello
u s a e l
aná l i s i s si t uac iona l . Com ie nz a
co n l a
e n u m e r a -
ción
y
selección
de
p rob l e m as ,
el
anál is is
del
macroproblema,
l a i de n t i f i c ac ión de l os ac t o re s re l e v an t e s y t e rm ina c on l a e x -
pl icación s is témica
de
c a d a p r o b l e m a m e d i a n t e
la
t é c n ic a de l
flujograma
s i t u a c i o n a l .
A p a r t i r de ese
aná l i s i s , c ons t ruy e
el
á r b o l
e x p l i c a t i v o
y selecciona los n u d o s c r í t i c o s de c ada p rob l e -
ma. Esta es la primera
f o r ma
de ac um ul ac ión de c onoc im ie n tos .
El
m o m e n t o
2 es e l
m o m e n to
n o r m a t i v o - p r e s c r ip t i v o .
T r a t a
deLmodo
e n q u e s e
f o r m u l a
e l p l an y t raba j a ba j o l a
f o r m a
v e rba l
del
d e b e s e r .
Su
p rop ós i to
es
p r o d u c i r
las
p r o p u e s t a s
de
acción
e n u n
c on t e x t o
de
i n c e r ti d u m b r e
y
s o rp re s as . A qu í
es
donde s e
f u n d a m e n t a
la g r a n
a p u e s t a
de l p l an y todas
las a p u e s -
t a s p a r c ia le s
por p rob l e m as y por n u d o s críticos o s ubprob l e m as .
Com ie nz a
con el
prediseño
de
ope rac ione s
y la
p re e v a l uac ión
de l a s m is m as , l a i de n t i f i c ac ión de l a s
v a r i a n t e s , i n v a r i a n t e s y
s o r p r e s a s propias
del
plan
global
y de
cada problema,
la
fo r -
m u l a c i ó n d e e sc e n a r i o s y p l a n e s d e c o n t i n g e n c i a y l a
p re s upue s t ac ión
de las
ope rac ione s e x ige n t e s
en
recursos eco-
nóm ic os . Todo e s t o
se
s in t e t i z a
en á r b o l e s
d e
a p u e s t a s
p a r a
c ada
p rob l e m a
y el á r b o l d e l a g r a n a p u e s ta d e l plan. En
a p o y o
de
es te proceso,
se
t r a b a j a
c o n u n B a n c o d e O p e r a c i o n e s , qu e
i nc l uy e
do s
t ipos
de
m ó d u l o s :
la s
ope rac ione s
de l
p l a n
y las
operaciones en e tapa de pre-procesamiento que es tán como re-
servas p a ra a l im e n t a r c ua l qu ie r a ju s t e o c a m b i o d e l p l a n . En l a
d inám ic a de l P E S
el
p l a n n o e s
a r t es a n a l ,
e s
m o d u l a r
y s e fo r -
m u l a y
r e f o rm u l a
c o n s t a n t e m e n t e a r m a n d o m ó d u l o s p r o c e sa -
dos a
pa r t i r
de los
m ó d u l o s
en
re s e rv a
pre-procesados.
Esta
es
la
s e g u n d a
f o r m a
d e a c u m u l a c ió n d e c o n o c i m i e n to s .
-El
m o m e n to
3 es el
m o m e n t o e s tr a t é g i c o . Tra t a
del
m o d o
de
e xam ina r la viabilidad
política
del p l an y del proceso de cons-
t rucción
de
v i ab i l idad po l í t ic a p a ra
las
ope rac ione s
no
v iables
• 1 0 2
duc c ión po l í t i c a e n pa r t e c oope ra t iv o y e n pa r t e
confl ic t ivo.
Com ie nz a c on e l aná l i s is de l a
m a t r i z d e m o t i v a c i o n e s p a ra
p re -
cisar
la
al ineación
de los
ac t o re s re s pe c t o
de las
o p e r a c i o n e s
e
i de n t i f ic a r l a s ope rac ione s y ac t o re s c onf l i c t iv os , s igue c on l a
e n u m e r a c i ó n d e l V R C
de l
j u e g o pe r t i ne n t e a c ada p rob l e m a , l a
cons t rucción
de la
m a t r i z d e v e c t o r e s
d e peso y
c u l m ina
c o n e l
a n á l i s i s d e t r a y e c t o r i a s d e c o n s t r u c c i ó n d e v i a b i l i d a d .
Esta
e s
la
tercera
f o r m a de
a c u m u l a c ió n
de
c onoc im ie n t os .
C u a n d o
u n
p r o b l e m a
h a
c r u z a d o
po r estos
t r e s m o m e n t o s ,
sólo ha c am biado el c onoc im ie n t o que el e q u i p o de gob ie rno
t i e ne s obre e l m i s m o, pe ro l a re a l idad s igue a l a e s pe ra de l a
acción. D e
a q u í
la
im por t anc i a
de la m e d i a c ió n
e n t re
e l
c onoc i -
m ie n t o
que se
a c u m u l a
en los
t r e s m o m e n t o s m e n c i o n a d o s
y el
c u a r to m o m e n t o de la acción.
El m o m e n t o
4
es e l m o m e n t o í á c t ic o - o p e r a c i o n a l . Tra t a d e
la
a c c i ó n con el s opor t e del p l a n . Su p ropó s i to es c re a r un p ro-
ceso c on t inuo ,
sin
rup t u ras , e n t re
los
t r e s m o m e n t o s a n t e r i o r es
y la
acción
d i a r i a . T ra t a t am bié n de l re c á l c u l o de l p l an y s u
a f inam ie n t o
a l a s c irc uns t anc i a s d e l m om e nt o de l a ac c ión y a l
detalle operacional
que la
práctica
exige.
En la
p l an i f i c ac ión t rad ic iona l
se
h a b l a
de la
e j e c uc ión
de l
p l an .
Eso es un
s im p l i s m o, porque sólo
se
e j e c u t a aque l l o
que
los ge re n te s e s t im an que p u e d e ser e j e c u t ado . Las ide as del p l an
n o
se
e j e c u t an has t a
qu e
a l gu ie n c om pl e t e
su
p roc e s am ie n t o
tecnopolítico
con el
de t a l l e ope rac iona l
que
e x ige
el
s i s t e m a
adm in i s t ra t ivo . P e ro ,
ni ese
de t a l l e ope rac iona l
se
p r o d u c e
es-
p o n t á n e a m e n t e ,
ni los
gerentes es tán
en un
vacío
de
acción
a la
espera
de los
planes, p o r q u e e s tá n a b r u m a d o s
con una agenda.
dia r i a p l agada de pe que ñ os p rob l e m as y e nre dados e n c i e n t os
de
t rabas buro c rá t i c as.
El
espacio
de la
ac c ión e s t á s i e m pre oc u-
p a d o
por las
ru t i nas ,
las
u rge nc i a s
y la
im prov i s ac ión .
Si el
p l an
es
e j e c u t ado de be p r im e ro de s p l az a r ,
al
m e n o s
en
pa r t e ,
el es-
pacio
que
o c u p a n
la
im prov i s ac ión ,
las
u r g e n c i a s
y las
r u t i -
nas .
Y,
p a r a
ello, es previo que
exista
d e m a n d a real por
p l a -
n i f i c ac ión .
1 0 3 -
EL MÉTODO PES
El
drama
d el
momento
4 es
este:
en
nuestros sistemas
de
gobierno n o h a y d e m a n d a
por p l an i f i c ac ión ,
porque
n a d i e
co -
¿CÓMO
ACTUAR PLANIFICADAMENTECADADlA?
I
económico,
el
empleo,
el
bienestar material,
el
equilibrio
del
comercio exterior
y la
tasa
d e
inflación.
E l
criterio central para
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 52/69
Empecemos
con la
acción del gobierno
¿Qué
se espera de la
acción
del
gobierno?
b ra
cuentas
po r
desempeño
en
f u n c i ó n
de
planes,
y los
gerentes
n o
tienen tiempo para p l a n i f i c a r, porque l o s procesos de ges-
tión pública
s on t an
de f i c i e n t e s
q u e
todo
l o q u e
debiera
ser
nor-
m al
debe ser empujado como si se tratara de emergencias. En
es e
cuadro,
la
acción
se
disocia
de l a
planificación.
Se
planifica
l o q u e n o s e
hace
y se
hace
l o q u e n o s e
planifica.
El
resultado
es
evidente.
L a
acumulación angustiante
d e l o s
problemas
y la
i nc apac idad
d e l o s gobiernos
p a ra
manejar su balance
de
ges-
t ión
política.
E n e l P E S
decimos, ningún gobierno puede
se r
m e j o r
que l a s
herramientas
de
t r a b a j o
q u e
conoce
y
aplica.
El
t e m a de l a
última
p r e g u n t a
es ,
entonces,
l a
acción y
s u s
resulta-
do s ante e l o j o crítico de la población.
En
el
método PES,
os
resultados
de la
acción
de l
gobierno
se
r eg is t ra n en
tres balances:
E l Balance d e Gestión Política I) ,
sintetiza
lo s
resultados
positivos
y
negativos
que s e
logran
e n e l
ámbito específico
q u e
da
o
niega respuesta
a l a s
demandas políticas
d e l o s
actores
sociales
y la
población
en
general,
y se
refiere
a la
acción
d el
g o b e r n a n t e
q u e
incide sobre
la
calidad
d e l a
democracia,
e l
res-
peto d e l o s derechos humanos, la distribución de l poder qu e
de s c e n t ra l i z a
y
logra
u n
equilibrio
d e
gobernabilidad
en l a s d i -
v e rs as
instancias
de
gobierno,
e l
apego
a l a s
reglas
d e
ética,
la
eficacia y
celeridad
de la
justicia,
e l
mantenimiento
de la
legiti-
m i d a d y
legalidad
d el
gobierno,
el
prestigio
d e l o s
partidos
p o -
líticos y del Congreso Nacional, la distribución del ingreso,
el
nivel general
d e
calidad
d e l a
democracia
y l o s
efectos
d e
todos
estos
aspectos mencionados sobre la imagen del go-
b e r n a n t e y l a
adhesión
q u e
logra
e n l o s
actores sociales
y la
población. El recurso escaso crítico para manejar este balance
es
e l
poder.
E l Balance M a c r o ec o n ó m i c o II ) registra, e n s us beneficios
y
costos,
las consecuencias políticas del manejo
macroeconó-
mico y los resultados económicos alcanzados en l a s condicio-
n es
políticas vigentes, entre
los cuales
destacan
el
crecimiento
•104
:
la
gestión de este balance es la eficacia macroeconómica en el
período de gobierno. El recurso escaso crítico para administrar
este balance apunta a los medios económicos.
E l Balance de Intercambio de Problemas
E s p e c í f i c o s
I I I ) se
refiere ,
a
su
vez, al saldo de efectos políticos positivo o negati-
vo que genera el
e nf re n t am ie n t o
de los problemas
específicos
qu e
la población valora, por ejemplo, agua potable, vivienda,
t r a n s p o r t e urbano, electricidad, teléfonos, seguridad personal,
educación, salud básica, saneamiento urbano, recreación, etcé-
tera. El criterio central en el manejo de este balance consiste en
m a n t e n e r los marcadores de los problemas (VDP) dentro de me-
tas
aceptables
en
relación
con la
situación previa.
Los
recursos
escasos-críticos
en este balance incluyen el poder
político,
los
recursos
económicos y,
principalmente,
las capacidades
g e r e n c i a l e s .
El Balance Global
del
gobierno
se
construye agregando
los
signos positivos
y
negativos
de los
tres balances
parciales
ante-
riores.
En el
análisis
de estos
balances
el PES
considera
dos
cri-
terios que
fueron,
desde
hace tiempo, señalados
por Max
Weber:
a) e f i c a c i a formal o técnica, que
responde
a la necesidad de
e n f r e n t a r con rigor y con
apego
a los
paradigmas científi-
cos vigentes los problemas
propios
de cada balance, y
b)
e f icac ia
material apolítica, que responde a la necesidad de
considerar que el poder
político
es un recurso
escaso
que no
debe consumirse hasta cualquier límite a causa de una adhe-
sión infantil y tecnocrática al primer criterio, pues la pérdi-
da del poder político, puede llevar, en su extremo, a la
derrota misma
del criterio técnico
basado
en las
teorías
científicas.
Ambos tipos de eficacia están
fue r t e m e nt e
interrelacionados.
L a ineficacia técnica conduce, a la larga, a la ineficacia políti-
ca. La
ineficacia política conduce,
a la
larga,
a la
ineficacia
técnica.
105-
EL MÉTODO PES
Su
teoría
afirma
que la
baja capacidad de los
gobiernos en América
Un
gobierno puede > cr deficiente
po r
t res razones:
a) porque camina en la d ire cc ión e rrada a causa de una ma l a
¿CÓMO
ACTUAR
PLANIHCADAMENTE CADA DÍA? I
h a b er los beneficios pol ít icos producidos con dicha acción u
omisión. El olvido de a lguno de los t res balances indica inevi-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 53/69
Latina puede sintetizarse
en
que los equipos
dirigentes no saben
administrar lo s
tres
balances que el PES
propone.
O se
concentran
en el balance I, con
desconocimiento del
manejo económico y d e
los
problemas
específi-
cos
del balance
III,
o
manejan
el
balance
II con
criterio exclusivamente
técnico, en desmedro de
los
balances
I y III.
Supongo qu e
usted
argumenta
que esto se
debe
a la debilidad de las
herramientas para
proce-
sar tecnopolíticamente
los problemas. ¿Es
acertada
m i síntesis?
¿por
q ué
puede
ser
deficiente un gobierno?
se lección del proyecto de gobierno o p or no saber corregirlo
a t iempo; e l lo pu ede or iginarse en una deficiente se le cc ión
de pro b le m as , causada a su vez, por la carencia de una gran
estrategia o por l a carencia de un buen sistema de evalua-
ción
de la
ma r cha
d el
gobierno;
en
este caso
s us
decisiones
no
dan en e l blanco de las aspiraciones y necesidades ciuda-
danas, no aprovechan las potencial idades del sistema, ni
enfrentan
las am enazas a las conquistas ya a lcanzadas.
b) debido a
un p ro ce sam ie nt o t e cno po l ít i co
torpe del proyecto
elegido, sin la debida consideración si tuaciona l de los as-
pectos políticos y técnicos, lo
cual
conduce a
pagar
u n costo
político o económ ico excesivo por cada decisión, y
c) por que l a ge re nc ia
p or
pro b le m as
y
o pe rac io ne s es defi-
ciente y, por consigu iente , es
ba ja
la capacidad de e jecu-
ta r
lo
decidido.
.
La pr imera causa no s dice que un gobierno no puede se r
mejor que su
selección
de
problemas.
Ese es su
techo, alto
o
bajo, según
sea la calidad de esa
selección.
Pero el gobierno
puede ser peor que su
selección
de problemas si desaprovecha
e s e l í m i t e p o t e n c i a l c o n u n d e f i c i e n t e p r o c e s a m i e n t o
tecnopolítico. Así, la segunda causa, puede sum arse o restarse
a la anter ior . Un procesamiento tecnopol ít ico de
alta
cal idad de
los problemas contr ibuye a a lcanzar e l techo de la pr imera cau-
sa ,
pero
si ese
procesamiento
es
torpe,
el
piso
de
mala gest ión
no
tiene límites, aun si la selección de problemas es adecuada.
La
tercera causa t iene com o techo
l a
segunda
y
a pun t a
a la ca-
pacidad gerencial
d e
real izar
co n
eficiencia
y
eficacia
la s
deci-
siones tomadas, que es lo que cuenta e n úl t ima instancia , den-
tro del espacio de eficacia posible determinado por los dos pr i-
meros criterios.
El criterio de síntesis para evaluar l a jna rcha de un gobierno
es el ba lance g lo ba l de-su gestión en una situación-concreta.
Ese balance global sintetiza los t res-balances parciales. Cada
balance t iene en e l de be el costo político ^d e la acción o inac-
ción sobre los problemas que aquejan a la sociedad, y en e l
¿Cómo
operan estos tres
balances?
¿Quién
calcula
los
balances por
problemas
y
el balance global?
tablemente una
mala selección
de
problemas.
Cada problema se leccionado por e l gobernan te en su proyecto
de gobierno t iene un balance planificado y un balance resul tan-
te de la
acción práct ica .
El
balance
de
ca da p r ob l e ma ,
a s u
vez,
se compone de los t res balances mencionados. Alguno s de esos
problemas pueden arrojar un balance negat ivo, ot ros un balan-
ce neutro o posit ivo. El impacto conjunto de los balances de
cada problema p roduce e l balance global de gobierno. El acier-
to de la decisión qu e se lecciona e l m odo de
enfrentar un
p r o-
blema particular se
fundamenta
en e l procesamiento tecnopol í-
tico de
e se
problema, como
u n a
p a r t e
d el
t o do . En cambio, la
racional idad del
conjunto
de las decisiones acum uladas sobre
todos lo s problemas abo rdado s u o lv idado s hasta un a fecha
concreta en e l proceso de gobierno, depende del s igno
del im-
pac t o
resul tante de ese
conjunto
sobre e l balance
global
de ges-
t ión. Ese saldo de gest ión puede ser posit ivo o negat ivo según
domine
el
impacto
de
lo s
pro b le m as-carga
o el de
lo spro b le -
mas-benefic io en e l conjun to de la acción guberna mental . Po-
demos pagar un costo pol ít ico a l to por uno o a lgunos proble-
mas por a lgún t iempo, pero nunca por todos durante todo e l
período de gobierno. Losproblemas-benefic io deben pesar más
que los pro b le m as-carga a f in de
lograr
un ba l a nce g l oba l
posit ivo, y esa es la meta de todo gobierno en toda circuns-
tancia.
En este
anális is
n o
sólo importa
el saldo
actual
de l
ba l a nce g l oba l , s ino p r incipa l me nt e su p r oye cción ha s t a e l
final
de l gob ie r no .
Esa es una de las funcione s de lo que el PES l l a ma
Unidad
de
Pro ce sam ie nt o Tecnopolí t ico (UPT), que es una
pequ eña aseso-
r ía inmediata a l Presidente de la R epública. Esa unidad debe
hacer la s
proyecciones
de
esos balances
y
después
verificarlos
en la práct ica . Pero, para evitar la ceguera y la autoevaluación
satisfactoria desde la óptica exclusiva del gobernante, se re-
quiere la valoración popular y de los actores sociales. La ciuda-
• 1 0 6
107-
EL
MÉTODO PES
danía es el
j ue z
q ue
valora
en e l
presente
el
impacto
de la
ges-
tión del
gobierno,
y
nunca debe perderse
d e
vista
l a
necesidad
¿CÓMO
A C T U A R P L A N I F I C A D A M E N T E
CADA
OÍA?
¿Cuál es el costo de un
mal
manejo de los
tres
cinturones del gobierno?
Si un
gobe r na n t e ,
a
ca usa
de la
improvisación,
la
n egl igencia
o
la
incapacidad t iene un déficit en estos t res balances de gest ión,
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 54/69
Su
propuesta
es muy
interesante, porque
matiza
la
política con la
técnica, ya sea por la
naturaleza de cada u no
de los tres balances
parciales, como
por la
aplicación
de los
criterios
de
eficacia
formal y
material
de
Weber. Ahora,
Profesor,
¿quiere agregar
algo más
sobre
el manejo
de
los balances?
de calcular , cada día , este balance, proyectar lo ha sta e l fin del
gobierno y evaluar sus causas y consecuencias.
Para
lograr una gestión exitosa de gobierno debe resolverse
. e l
problema temporal
qu e
mu chas veces nace
a
causa
del
desfase
en el
t iempo entre
l a e f i c a c i a
t é cn ica
y la e f i c a c i a
polít ica
du -
ran te e l per íodo de gobierno, lo cual crea comu nes e intensas
contradicciones. Por e jemplo, la pol ít ica econ ómica en e l ba-
lance
II
puede
se r
eficaz
en e l
p l a no fo r ma l
o
técnico
y,
tempo-
ralmente , a l tamen te ineficaz en e l plano político, hasta después
de l
per íodo de gobierno. El buen procesamiento técnico de un
problema no garant iza su eficacia
política,
y puede que
sea,
po r
cier to t iempo y en e l cor to plazo, una
c arga po l í ti ca ,
si ello
importa severos sacr ificios para
la
pob l a ción .
A su
vez,
u n
procesamiento técnico deficiente o ir responsable puede d a r
beneficios
polí t icos
a cor to
p lazo ,
y a la larga constuituirse
en una ca r ga .
Sí,
cada balance
es
como
u n
c in t urón .
So n
t res cinturones
de
gobierno,
no
u n o .
E l
principio fundame nta l
es
compe nsa r
el
apr iete de unos cinturones con la holgura en otros. Esto es muy
importante ,
porque
en el
sent ido común tecnocrát ieo
se
dice
con m ucha seguridad que si la si tuación es difícil hay que a p r e -
tarse e l c in t urón . Falso,
por dos
razones. Primero, porque
se
trata
de t res cinturones. Segundo, porque lo peor que puede
hacer un gobernan te es apre tar los t res cinturones a la vez. El
arte
y la
técnica
de
go bernar consiste
en
producir , mediante
co m pe nsac io ne s ,
un ba lance g lo ba l po s i t i vo . El déficit en el
balance técnico, a la larga, conduce a un déficit en e l balance
pol ít ico, porqu e a l
f i n a l
se debe pagar el
costo
político del de-
sastre técnico. Pero,
a l a
corta,
u n
balance positivo
en lo
técni-
co t a mbié n pue de conduci r a un
déficit político,
si se extrema
el criterio técnico m ás allá de las posibilidades d e asimilación
política de la población y las fuerzas sociales. Na t u r a l me nt e , a
peor opción para un gob ernante es aquel la que siendo técnica-
m en te
ineficaz es además pol ít icamente
costosa.
•108
Pero,
¿no hay en su
recomendación
un
cierto
peligro de
caer
en el
populismo,
de
agradar
siempre a la población en
el presente?
inevitablemente desacum ula poder y pierde prest igio. El costo
de esa pé rdidí , más a l lá de cier to límite y por una u otra vía , es
la caída del gobierno. No basta con manejar bien un o de los
balances,
por que
e l lo m anifiesta a lgún t ipo
d e
barbarigmo
q ue
produce costos innecesarios. Tamp oco es necesario y eficaz estar
simultáneamente
en déficit en los t res balances, porque e l lo
indica desgobierno.
El
costo político
de la
gest ión global
de l
gobierno
n o
debe superar
lo s
beneficios
políticos
agregados
de
lo s
tres balances. Este
e s un
pr incipio
básico de l
arte-ciencia
de
la política.
Po r
ello, el arte de la política, con el auxilio del procesa-
miento tecnopol ítico, busca
la
ma ne r a
de
compensar
lo s
efec-
tos de estos
tres balances,
a
fin
de
lograr
en
cada período crítico
del proceso de gobierno un balance pol ít ico global posit ivo,
dentro
de las rest r icciones que exigen un buen o razonable
manejo
de la racional idad forma l o técnica.
La
cal idad
de l
procesamiento tecnopol ít ico
es
crítica para
producir un balance global positivo de gob ierno y, generalmente,
las deficiencias m ás notor ias se
refieren
a: a) un ma l procesa-
miento
tecnopol ít ico de cada problema parcia l , b) un desfase
excesivo en el tiempo entre costos y beneficios políticos en
cada
problema,
y c) una
ausencia
de
evaluación global
y
per-
ma ne n t e
de l
balance global
de
gestión
de l
gobierno,
a fin de
apl icar opor tunamente e l cr i ter io de compensación entre los
problemas y entre los balances parcia les.
No, de ninguna manera. Ese es un mal entendido. Compensar
lo s
tres cinturones
n o
significa soltarlos
al
mismo t iempo
e
irres-
ponsablem ente. La eficacia y seriedad de la gestión pública exige
enfrentar los pro b le m as-carga y el
gobernante
n o
debe e ludir-
los.
Postergar lo s problemas-carga y dejarlos crecer, alivia algo
el balance de hoy, pero genera una hipoteca presente que debe
pagarse con
costos excesivos en el futuro..
No es eficiente
r o-
da r
los problemas. Pero la gradual idad en e l t iempo y la inten-
sidad de su enfrentamiento
debe calcularse
en
relación
a la
pér-
109-
EL MÉTODO PES
dida de
capital político admisible
e n
relación
a l
límite mínimo
d e g o b e r n a b i l id a d capaz d e
m a n t e n e r
l a estabilidad de l gobier-
funciona
m uy bien en el
Departamento del Risaral-
da, en Colombia.
Pero,
ello implica una revolu-
¿CÓMO ACTUAR
PLANIFICADAMENTE CADA DÍA?
horas diarias de l dirigente s e dedica a l o q u e es i m p o r t a n te para
la administración
de l os
tres balances,
y b )
entre
e l 95% a l
100%
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 55/69
Usted
propone
que el
Presidente
disponga
de
un staff asesor qu e
maneje constantemente
estos tres balances.
Esa
es la llamada U PT
Uni -
dad de
Procesamiento
Tecnopolít ico), que de
paso me
dicen
q ue
• 1 1 0
n o y
capaz
d e
gestar
u n
proceso
d e
recuperación
de e s e
capital.
N u n c a
e s necesario apretar lo s tres cinturones y siempre existe
la posibilidad racional d e l a s compensaciones porque cada b a -
lance requiere
de l
manejo
d e u n
recurso escaso d o m i n a n t e d i s -
t i n t o . Si un gobernante n o puede distribuir beneficios económi-
cos, porque pasa
por un p e r ío d o de
restricciones económicas,
p u e d e distribuir poder, democracia, justicia, equidad, honesti-
da d
y trasparencia, bienes qu e sólo so n
exigentes
e n recursos
de poder.
Si el
gobernante tiene
ese
poder
no
debe desperdiciarlo
po r inactividad en e l manejo d el primer balance, pues e l m a l
m a n e j o
de los
tres balances pueden conducir
a una
pérdida
de
todo tipo
de
recursos
en el
vector peso,
del
gobernante.
Y lógi-*
camente, cuando no se tiene ni poder
político
ni recursos eco-
nómicos es imposible administrar los tres cinturones del go-
bierno.
La
peor gestión política
es
aquella
que
consume
el ca-
pital político
del
gobernante
sin
alcanzar
los
resultados anun-
ciados y perseguidos, y ello puede ocurrir p o r u n m a l manejo
técnico
o
u n
mal
manejo político.
La
peor
gestión técnica
es la
q u e ,
por no
medir
los
costos
políticos, queda inacabada
y
debe
retroceder cuando h a consumido torpemente e l capital político
q u e l e daba sustento. L a peor gestión política es l a q u e restrin-
g e e l manejo d el primer cinturón a l nivel de escasez d e l o s r e -
cursos económicos,
y
entonces aprieta
los dos
primeros cintu-
rones: e l primero p o r incapacidad d e gobierno y el segundo p o r
necesidad.
En síntesis,
el problema
consiste
en que sin
buena planifica-
ción e s m u y difícil administrar bien lo s tres cinturones d e l g o -
bierno.
O
sea,
sin la
mediación
del
conesimiento
con la
acción.
L a existencia d e es a mediación se
re f le ja ,
como e n u n espejo,
en
la agenda del dirigente-Allí se asigna el uso del tiempo del
dirigente-y
la
selección
de sufoco d e atención. Allí queda pa-
tente su selección de problemas. Cuando esa mediación no existe
o ella es muy
defic iente- la
agenda muestra dos características
bien estudiadas:
a)
sólo
un
máximo
de 4% del
tiempo
de 24
ción de la oficina de l
Presidente
que me
parece
tan necesaria como
difícil.
Ahora
entiendo la
base de su crítica a la
oficina
de l
Presidente
y
por
qu é
utiliza calificati-
vos ta n
duros. Efectiva-
mente, en comparación a
lo que usted propone
ellas
son
mu y
primitivas.
La clave según
su s
palabras, está en la
mediación entre el
conocimiento y la acción.
¿Dónde
se
expresa
esa
mediación entre el
conocimiento y la acción
y de qué depende?
Usted afirma que la
buena
planificación
se
expresa en el día a día en
el
M D D
de l
Presidente.
Bien pero ¿cómo
se
construye es e
MDD
e n
nuestras organizaciones?
d e l a s propuestas d e decisión importantes qu e copan e l 4 % a n -
te s mencionado acceden a la toma
d e
decisiones como males-
t a r es o problemas d e f i c i e n t e m e n t e procesados. En otras pala-
bras,
el
dirigente aprovecha bien,
e n e l
mejor
d e l o s
casos,
u n
5 % d e l 4 % d e s u
tiempo.
El
concepto
d e
propuestas
de
decisión
deficientemente procesadas e s m u y importante, y significa en
el
extremo inferior
que se
trata
de
malestares,
es
decir proble-
m a s n o bien formulados y s in propuestas claras d e solución; e n
el extremo superior se
t ra t a
de problemas co n buen procesa-
m i e n t o técnico, pero
sin
adecuado procesamiento político
o ju-
rídico, o con buen procesamiento político e inadecuado proce-
samiento
en los
otros ámbitos relevantes. Esto significa
que la
m a q u in a r ia ejecutiva que-delibera y produce
decisiones
es de
b a j a
calidad
y
con gran proclividad
a la
ineficacia,
l a i ne f i c i e n-
cia y los errores. S in u n buen menú diario de decisiones (MDD)
es
imposible administrar
los
tres cinturones
del
gobierno. Ten-
ga usted
por
seguro
que si un
dirigente sólo aprovecha bien
menos d e l 1% d e s u tiempo, s u gestión e s mala, aunque
t r a b a j e
18 horas diarias.
Se
construye exactamente
por la
calidad
de los
procesos
que
c o n f o r m a n l a mediación entre el conocimiento y l a acción. Es a
calidad exige: primero q u e existan l a s condiciones para q u e l a
mediación tenga demanda, y ello depende de l a existencia de
u n riguroso y exigente sistema de cobranzas de cuentas po r
desempeño; segundo suficiente calidad
de
ciertos sistemas cla-
ves en el
aparato
de
dirección, tales como: procesamiento
tecnopolítico, planificación
estratégica,
gran estrategia, mane-
jo de
crisis, monitoreo, presupuesto
por
programas, gerencia
po r
operaciones
y
entrenamiento. Cuando-no
se
cumple
la
pri-
m e r a condición n o h a y demanda p o r planificación n i estímulo
p a r a
l a existencia d e l o s sistemas mencionados en l a condición
s eg u n d a , - o sea, la mediación n o tiene demanda real. A su vez,
c u a n d o
n o s e
cumple
la
condición segunda, n o puede existir
calidad
e n l a o fer ta
de mediación
y , por
consiguiente,
lo s
siste-
1 1 1 -
EL MÉTODO
FES
m a s
tradicionales
n o
pueden competir
c on l a
improvisación,
la s
urgencias
y l a
ru t i n a s .
E n l a s
condiciones señaladas
la
agen-
¿COMO ACTUAR PLANIFICADAMENTECADA
DÍA? I
protección
que
otorga
el
control
del
aparato
del
Estado.
En es-
ta s circunstancias,
el
gobierno
no
puede
ser
exigido
por la po-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 56/69
Esta afirmación suya de
que no
hay demanda
p or
planificación me parece
muy acertada.
Sin
embar-
go,
todavía
no
entiendo
porqué un político
inteligente prefiere a
improvisación a la
planificación. ¿Puede
hacer u n
comentario
sobre este punto?
da
y e l M D D de l os
dirigentes
se
llena
de
rutinas, urgencias,
malestares
e
improvisaciones porque ellas tienen
m á s
f u e r za
y
capacidad práctica
que la
planificación tradicional.
M á s q u e u n comentario, estoy m u y interesado e n explicar dón-
d e radican l a s ventajas de l a improvisación sobre la planifica-
ción tradicional,
y a q u e p o r
alguna razón
d e
peso ella domina
en la práctica.J2n primer lugar, algunas ve n t a j a s provienen del
contexto e n q u e s e desarrolla e l juego institucional atinoame-
ricano.
En segundo lugar,
ciertas
ventajas radican en que la ca-
pacidad de improvisación e s m u y democrática, la tiene todo
ser humano inteligente. Y en tercer lugar, las ve n t a j a s de la
improvisación so n relativas
a
deficiencias m u y notorias de l a
p l an i f i c ac ión
tradicional. Creo
q u e
vale
la
pena analizar .por
separado cada una de
estas
tres causas, porque las dos primeras
pesan igualmente
en
relación
al
método PES.
La
I n f l u e n c i a del
contexto
en que se
hacen
la
prácticas
de
gobierno
e n
América Latina facilita
l a
improvisación
y
desva-
loriza
l a
planificación, porque
el
aparato
d el
sector público con-
f o r m a u n sistema macroorganizativo de ba ja responsabilidad.
Este calificativo de b a j a responsabilidad significa q u e nadie l e
cobra cuentas
sistemáticas
a nadie por el desempeño en el cum-
plimiento de sus compromisos en las apuestas del plan o sim-
plemente por los resultados
logrados
en ausencia de planes en
relación
a l a s
promesas electorales.
P o r
consiguiente,
en
rela-
ción a l o s tres balances d el gobierno, da lo mismo l a eficiencia
que l a ineficiencia, la eficacia que l a ineficacia, la calidad siste-
mática de l a planificación que-el facilismo de l a improvisación.
En
otras palabras,
en un sistema
organizativo
de
baja
responsa-
bilidad n o h a y demanda po r planificación y n o h a y exigencias
e x t e r n a s
al
propio sistema político sobre
la
calidad
de la
ges-
tión-pública.
El
sistema político, expresado
en los
partidos
po-
líticos, se autosatisface con criterios internos de evaluación,
tales como
el
control
de los
cargos públicos,
el
crecimiento
re-
lativo
de l
partido,
l as
oportunidades
d e
negocios
y el
poder
y
• 1 1 2
blación,
que no
tiene mecanismos, salvo
el acto
electoral,
para
hacer valer sus demandas. El gobierno sólo recibe presiones y
controles
de
parte
de las
estructuras partidarias
y los
grupos
de
presión con capacidad para manipular as elecciones y esos cri-
terios de evaluación interna sólo consideran de manera secun-
dar i a
los
intereses
de la
mayoría
de la
población.
En
estas cir-
cunstancias
no hay un
espacio serio para
el
desarrollo
de los
sistemas
de alta dirección, entre ellos, el de la planificación. La
improvisación no tiene competencia.
L a f a c i l i d a d
de
la improvisación es algo obvio. Cualquiera
puede improvisar a partir d e u n a profesión universitaria, de la
experiencia
y e l
conocimiento previo.
L a
improvisación está
a l
alcance de todos, no requiere entrenamiento ni conocimientos
especiales
y alimenta la soberbia del hombre práctico. Uso el
término hombre práctico
con el
significado
de menosprecio por
la teoría, excesiva
c onf i anz a
en la experiencia y sometido a la
ignorancia de segundo grado (no sabe que no
sabe).
La impro-
visación
re fuerza
el
ego
del
hombre práctico
que ve en los mé-
todos de
planificación
una amenaza a su poder y prestigio o
u n a herramienta
u n
tanto infantil
e
inocente.
L a
planificación,
en
cambio, incluida
la
tradicional, requiere
de un
dominio
es-
pecializado. La improvisación es la práctica
natural
en los
par-
tidos políticos
y
esos partidos
son los que
copan
las
posiciones
principales
de
poder
en el
gobierno.
Por
consiguiente,
la im-
provisación está a
f a vo r
de la corriente de los hechos, mientras
la planificación implica
u n
cambio
e n e l
estilo
d e
hacer política
y hacer gobierno.
P o r último, l a s - d e b i l i d a d e s d e la p l a n i f i c a c i ó n tradicional
otorgan ventajas
de
mucho
valor a la improvisación. La
impro-
visación tiene cuatro cualidades esenciales
frente
a la p lanif i -
cación tradicional:
a)
e s flexible y
a d a p t a b l e a la
realidad,
ya
q u e n o s e
formaliza
e n u n a
propuesta
y se
hace
en
cada
m o -
mento:
b) es
o p o r t u n a , porque actúa exenta
d e
formalismos
y a
alta velocidad, mientras un plan tarda uno o dos años en ser
producido y casi nunca puede se r revisado; la improvisación
113-
E L M É T O D O P E S
es tá
s iem p r e a l l í cu a n d o es n eces a r ia co n s u s p r o p u es t a s , c ) e s
v a r i a d a , p o r q u e
su s
f u e n t e s
d e
p r o d u cc ió n es t án d i s p er s a s
en
muchos lugares del apara to públ ico y el sistema
social,
m i e n -
interrogante. Si no hay
demanda por planifica-
ción en nuestros siste-
mas de baja responsabil i-
¿CÓMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA
D Í A ?
s i st em a o r g a n iza t iv o
de
b a j a r es p o n s a b i l id a d
e s un
s i s t e m a d e
m e d i o c r i d a d
u l t r a es t a b le q u e n o t i en e es t ím u l o s p a r a e l ev a r su
ca l idad
ni
acep ta
las imposiciones de modernización. En mi
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 57/69
En síntesis, su opinión es
que
nunca
la
planifica-
ción tradicional dob lega-
rá a la improvisación.
¿No es así?
Profesor, ahora me acaba
de
surgir una enorme
t ras l a p l a n i f ica c ió n t r a d ic io n a l t i en e s u s
f u e n t e s
c o n c e n t r a d a s
e n l a s o f i c in a s d e p l a n i f i c a c i ó n , y d ) e s d o m i n a n t e m e n t e
s i t u a c i o n a l , a u n q u e
a
v eces p u ed e
s er
t a m b ién t ecn o cr á t i ca ,
y a
q u e e l
im p r o v is a d o r
n o
a c t ú a ,
en
g en er a l d o m in a d o
p o r u n a
teoría o u n a t écn ica , s in o en b a s e a u n a ex p er ien c ia q u e m a t iza
u n a
g r a n d iv er s id a d
d e
cr i ter ios .
En
o t r a s p a l a b r a s ,
l a im prov i -
sación
s e a d a p t a m e j o r al
m o d o
d e
r a z o n a r
de l
pol ít ico ,
y a q u e
la p l a n i f ica c ió n t r a d ic io n a l , por s u a p eg o a l m o d e l o I d e t e r m i-
nístico, r es u l t a m u y a r t i f i c i a l p a r a l o s a c t o r es r ea l es a co s t u m -
b r a d o s
a
l id ia r
c o n l a
in ce r t id u m b r e
y las
sorpresas.
Cierto,
pero d eb o h a cer dos
comentarios.
Pr imero, es obvio que
la p l a n i f ica c ió n t r a d ic io n a l e s t á m o r ib u n d a y eso le q u i t a
fuer-
za
para l id ia r con la improvisación. Segundo , las relaciones e ntre
p l an i f i c ac ión
e
improvisación
no son de
in co m p a t ib i l id a d
ab-
solu ta , s ino rela t iva .
L o q u e
c u e n t a
es
c u á l d o m i n a
a la
o tra
y
n o
cu a l ex c l u y e
a la
o t r a .
Me explico. L a
b u en a p l a n i f ica c ió n
r eq u ie r e , en e l m o m en t o d e l a a cc ió n , d e u n a d o s i s d e im p r o v i -
s a c ió n p a r a s e r p r ác t ica . El p r o b l em a co n s i s t e en s i l a im p r o v i -
sación
e s un
t e j id o n eces a r io d o m in a d o
por l a
p l a n i f ica c ió n
e n
e l m o m en t o 4 , o la im p r o v is a c ió n d o m in a e l s i st em a d e d e l ib e -
raciones y
t o m a
d e
decisiones.
L a
p l a n i f ica c ió n
n o
p u ed e ex is-
tir s in u n a c ie r t a dosis d e im p r o v is a c ió n . C o m o d ec ía e l G en e-
ra l
v o n
lyíoltke
e n s u s
d iser taciones
e n l a
A c a d e m i a
d e
G u e r r a
en
Alemania,"
n o h a y
p l a n
q u e
resis ta
el
co n t a c t o
c o n e l
e n e -
migo".
E l
m o m e n t o
d e l a
a cc ió n s iem p r e ex ig e
u n
recálcu lo
o
a d a p t a c ió n
d el
p l a n
a l a s
c i r cu n s t a n c ia s
de l
m o m e n t o
y u n d e -
ta l le opera t ivo
q u e
sólo
se
aprecia
e n l a
in m ed ia t ez
de l a
p r ác -
t ica .
P o r
esta
y
o t r a s r a zo n es
e s m u y
im p o r t a n t e
la
c u l t u r a
d e
planif icación,
y a que l a
calidad
de l a
im p r o v is a c ió n in d is p en -
s a b l e d ep en d e
de
ella.
E s t a b a es p er a n d o
e sa
p r eg u n t a . P e r o ,
yo
q u ie r o s i t u a r
s u
in t e -
r r o g a n t e e n u n co n t ex t o m á s
amplio
a n t es d e r es p o n d er l o . U n
dad, como usted los
llama, no hay dem anda ni
por la
vieja
ni por la
hueva planificación
¿cómo
s e puede mejorar
la
calidad
de la gestión
pública?
Es un a afirmación sor-
prendente para
la
cual
seguramente usted tiene
fundamentos
Es
muy-tajante, Profesor
Bueno, se han
hecho
muchos esfuerzos...
t r a b a j o sobre
la Teoría
d e l a s M a c r o o r g a n i z a c io n e s
h e
d es a r r o -
l l a d o co n a m p l i t u d es t a t eo r ía . E s a lg o m u y in t e r es a n t e . U n s is -
t e m a o r g a n iza t iv o
d e
b a j a r es p o n s a b i l id a d
e s u n
s is tema sa t is-
fe c ho e n s u m ed io c r id a d y t iene u n f u e r t e s i s t em a in m u n o l ó g ico
qu e l e
p er m i t e r ech a za r
l o s
im p l a n t es in co m p a t ib l es
d e
m o d er -
n iza c ió n .
D e
m a n e r a
q u e n o
sólo
n o h a y
d e m a n d a
po r
p l a n i f i -
ca c ión , s in o q u e e l s i st em a s e d e f ien d e y r ech a za l a m o d e r n iza -
ción d e l a p l a n i f ica c ió n . T a m p o co s e
t ra t a
sólo d el
rechazo
a la
p l an i f i c ac ión m o d e r n a , sino d e l r ech a zo a t o d o t ip o d e m o d er -
-nizaciones q u e t r a t en d e sacar e l s i s t em a o r g a n iza t iv o d e s u
p u n t o
d e m ed io c r id a d u l t r a es t a b le .
Sí
r
t en g o
sólidos
f u n d a m e n t o s que me p e r m i t en d ec i r, que sal-
vo est ra tegias muy
especiales,
es imposible m o d er n iza r el a p a -
r a t o p ú b lico l a t in o a m er ica n o .
Sólo
so y ta jan te
para t raducir
en
teoría algo
que l a
rea l idad mu es-
tr a t a j a n t em en t e . ¿O u s t ed conoce a lguna exper iencia ex itosa
de
m o d er n iza c ió n
del
a p a r a t o p ú b l ico
en
nuestros países?
N o , n o
es t o y h a b l a n d o
d e
es f u e r zo s , e s t o y h a b l a n d o
d e
resu l ta -
d o s . Dé j em e ex p l ica r le co n m a y o r d e t a l l e e s te p u n t o c r u c ia l.
P o d em o s p en s a r en d o s es t r a teg ia s p o l a r es d e re f o r m a :
a) la
e s t r a t e g i a h o r i z o n t a l
q u e in t en t a m o d er n iza r
u n
s is tema
para t o d o s lo s
o r g a n is m o s
de l
sector públ ico (re formar
e l
sis-
t e m a de
persona l ,
de
contabil idad ,
de
planificación,
de
presu-
puestos, de-eompras , etcétera)
y
gradúa progresivamente
l a m o -
dernización avan zando sis tema
po r
sistem a: esta
ha
sido
la
prác-
tica
tradicional
de l os
exper tos
e n
adm inis t ración públ ica ,
y
b) la
e s t r a t e g i a v e r t ic a l
d e
r e f o r m a r a d ica l
y
selectiva
de
un a
o r g a n i z a c i ó n en t o d o s sus s is temas relevantes .
L a
h is tor ia de l a s r e f o r m a s po r s is temas en Am ér ica L a t in a
de m ue s t ra
q u e l a s r e f o r m a s h o r izo n t a l es s e d eg r a d a n a n t es d e l
s eg u n d o
añ o y
regresan
a su
n ivel operaciona l pr imit ivo
en
cu a n -
• -1-1-4
115-
EL
MÉTODO PES
t o a s us
prácticas reales.
L a
razón
e s m u y
simple.
Si
reforma-
m o s e l
sistema
a c o n u n
nivel
d e
exigencia
d e
calidad
q u e l o s
sistemas
b y c no
demandan
ni
pueden abastecer,
el
aparato
¿CÓMO
ACTUAR
PLANIFICADAMENTECADA DÍA?
a) las relaciones n t e r s i s t é m ic a s , q u e operan co n poderosa f u e r -
za negativa e n l a reforma horizontal, y
b) las relaciones nterinstitucionales que son más
débiles,
pero
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 58/69
¿Por
qué es
mejor
la
reforma vertical?
organ iz a t iv o s e defenderá aceptando formalmente la reforma
(leyes, reglamentos, organigramas, etcétera), pero rechazando
s u s p r á c t i c a s d e
trabajo por ser
inútiles para
el
juego organizativo
real. Dicha r e f o r ma será así calificada
d e
teórica, impráctica
o m u y
compleja. La solución m ás fácil es aceptar la apariencia de la re-
f o r ma y relegarla a cumplir funciones rituales o simbólicas. Co n
este sistema
de
reformas horizontales
los
organismos internacio-
nales
de
cooperación técnica
h an
despilfarrado sumas
m i l lona r i a s
en dólares.
A
título
de
ejemplo, véase
lo que hoy
queda
de
tales
r e f o rm a s
e n e l campo d e planificación, presupuestos, carrera a d-
minis t rat iva,
administración
d e
personal, etcétera.
L a
estrategia
d e
r e f o rm a vertical tampoco está exenta
de d i -
f i c u l t ade s , pero tiene
la
ve n t a j a
d e q u e e l
líder
d e u n a
institu-
ción
puede a u t o i m p o n e r s e u n sistema d e responsabilidad
q u e
el sistema macroorganizativo
n o l e
exige
y , por e s a
vía, puede
r e f o rm a rse integralmente una
institución.
En nuestra
experien-
c ia co n reformas verticales (Gobernación de l
Zulia
en
Vene-
zuela, algunos partidos políticos, Departamento de Ri s a ra l da
en
Colombia, etcétera) puede apreciarse
que
todo comienza
a
cambiar cuando
la
dirigencia máxima cambia
d e
m e n t a l i d a d _ y
establece un
sistema exigente
y
sistemático
de
petición
y pres-
tación de cuentas por desempeño. Sin embargo, la estrategia
vertical puede ser aprisionada por las reglas del macrojuego
institucional.
En
efecto,
l a
institución modernizada, puede pro-
duc i r y exigir u n a calidad d e producción que l a s otras institu-
ciones no demandan ni pueden ofrecer. En ese caso, todo de-
p e n d e d e l
peso
de l a
institución reformada para imponer
a l
res-
to
del sistema que
opera
con
baja
responsabilidad, el
respeto
a
la
autonomía
de s u
propio sistema
d e
alta responsabilidad.
El
fundamento teórico
de l a s
ventajas
de l a
reforma vertical
sobre la horizontal reside
e n l a
diferencia
d e
f u e r za «ntre
do s
t ipos de
relaciones
q u e
operan
d e
distinta manera
en
ambos
tipos
d e
reformas:
Déme un ejemplo per
favor
¿Esto hace-que un
sistema d e baja respon-
sabilidad sea un sistema
de mediocridad ultraesta-
bie
muy
difícil
de refor-
mar?
ope ran
c o n f u e r za negativa e n l a reforma vertical.
En efecto, las relaciones intersistémicas son relaciones en-
tr e
demanda
y
oferta. Así,
u n
sistema modernizado:
a )
genera demandas
a l os
sistemas
n o
reformados
qu e
estos
n o
p u e d e n solventar c o n l a oferta correspondiente,
b) produce ofertas de calidad que los sistemas no moderniza-
dos no requieren para sus prácticas de trabajo, y
c)
c re a
una presión desigual y c o nf l i c t iv a entre el sistema mo-
dernizado y los sistemas viejos, que el sistema inmunológico
de
este
ú l t im o
.resuelve p o r s u peso e n f a vo r de l nivel opera-
cional
de
mediocridad preexistente dominado
por los
siste-
m a s no modernizados.
Está
bien.
Supongamos que en un sistema de baja
responsabili-
da d
se introduce la técnica de presupuesto po r programas. En
ese sistema mediocre, la gerencia es rutinaria y no requiere de
análisis
de efic iencia y
eficacia
por
objetivos, ¿puede
sobrevi-
vir la
operacionalidad
d e u n
presupuesto
p o r
programas
q u e e l
sistema
de
gerencia
no
requiere?
El
presupuesto
por
programas
opera c o n metas y análisis de eficiencia y eficacia, mientras la
gerencia
rutinaria actúa
por inercia.
¿Puede dominar
el criterio
renovador del presupuesto por programas? La respuesta es ne-
ga t iv a .
El sistema de baja responsabilidad se defiende degra-
d a n d o l a
reforma sustantiva
del
presupuesto
p o r
programas hasta
el
nivel
de
mediocridad preexistente
del
presupuesto tradicio-
n a l ,
pero admite sus formas programáticas y sus
conceptos.
Es
decir le abre el espacio de u n a función ritual al sistema moder-
nizado, pero le niega su
función o p e r a c i o n a l .
Exactamente.
E n
cambio,
l as
relaciones interinstitucionales son
relaciones de coexistencia y compatibilidad menos exigentes,
qu e
dejan un espacio mayor de libertad a l a s reformas. Po r ejem-
plo, un buen sistema de presupuestos por programas o de plani-
f icación
estratégica en la institución A puede coexistir sin con-
• 1 1 6
117-
EL MÉTODO
FES
flictos
con un sistema de gerencia , presupuestos y planifica-
ción t radicional en la inst i tución B.
¿CÓMO
ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA
DlA?
da d ul t raestable.
Refo rm ar
sistema por sistema es como arar en
el mar . Cuando se inicia la reforma del sistema que sigue, ya se
degradó e l sistema reformado an tes.
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 59/69
¿Usted sugiere
qu e
cuando
alguien cree
que
moderniza
u n
sistema
y
pasa
a reformar el si-
guiente, ei primero ya se
degradó y
regresó
a sus
antiguas prácticas
de
trabajo?
Institución A
SISTEMA
1
fuerte
SISTEMA
2
débil
Institución B
SISTEMA
1
débil
fuerte
SISTEMA 2
El enunciado teór ico es el
siguiente:
a) l as
relaciones intersistémicas
so n
m u c h o
m ás
fuer tes
que las
relaciones
interinstitucionales
b) la estrategia d e r e f o r m a v e r t i ca l pro gre s iv a po r institucio-
n es
seleccionadas puede derrotar
la ul traestabil idad
medio-
cre del
sistema organizativo
si
aprovecha
la
debilidad
de las
relaciones interinstitucionales para crear un sistema de alta
responsabilidad en
un
depar tamento de l sistema qu e se cons-
tituye e n una
isla inicial
de
modernidad.
L a r e f o r m a ho r i z o nt a l , en cam bio, es inacabable , incapaz de
elevar e l grado de responsabilidad del juego organizat ivo, ya
qu e nunca tiene la posibilidad d e acum ular una m asa cr í t i ca de
s i s t e m as reformados; no puede ser progresiva. Es una tarea de
Sísifo, rey de Corinto, condenado a subir una enorme piedra
qu e a l llegar a la cima volvía a caer.
Sí, es
como intentar escribir María
en el
a gua . Cua ndo us t e d
quiere escribir la a, ya se borró la
M
inicial.
La t rayector ia de
reformas s i s t e m a por s i s t e m a
hace
que la
velocidad
de
degra-
dación del úl t imo sistema reforma do sea m ayor que la veloci-
da d
de modernización del sistema que sigue en la cadena de
reformas.-Siempre
ha y
u n só/o^is tema
e n
proceso
de reforma,
co n
débil
peso, en
oposición
a
todos
lo s
otros sistemas
d el
j ue -
go organizat ivo, apoyados por e l peso del sistema de m ediocr i-
¿Cuaies
so n
esas
condi-
ciones para
el éxito de
la
reforma
vertical?
•118
La
reforma ver t ical , en cambio, mu da las reglas de respon-
sabil idad para todo un dep ar tamento específico y, por esa vía ,
hace factible que la modernización se
consolide
en esa institu-
ción en un nuevo nivel estable de a l ta cal idad de gest ión. De
este modo, la m odernización inst i tución por inst i tución puede
a cumul a r
masa cr ít ica innovadora
y
llegar
a
dom ina r todo
e l
sistema.
Sin embargo, la reforma ver t ical no t iene un éxito seguro,
sólo tiene mayores posibilidades de éxito que la reforma hor i-
zontal .
Po r
consiguiente,
es
impo rtante discut ir
la s
condiciones
bajo
las cuáles una refo rma ver tical puede ser exitosa.
Para que u na reform a vert ical sea exitosa e l dir igente máxim o
de
ella debe autoimponerse reglas
de responsabilidad que e l
juego macroorganizat ivo
no le
exige.
A
partir
de
este primer
requisito deben cum plirse, según m i experiencia , las siguientes
condiciones:
a) La institución reformada debe tener suficiente peso y auto-
nomía para resistir las presiones interinstitucionales del sis-
tema viejo.
b) La inst i tución
reformada
debe tener una cabeza estable por
el período
crítico
de la reforma (18 meses). En la época en
que los G obernadores y Alcaldes eran
elegidos
a dedo por e l
Presidente de la República, fue imposible m odernizar esas
instituciones, pues algunas de ellas l legaron al
extremo
d e
tener
seis o sie te autor idades dist intas en un m ismo año.
c) La
cabeza
de la
inst i tución debe encabezar
la
reforma. La
modernización no es delegable a un segundo nivel , ya que
es muy exigente en ejemplo y autoridad.
d) La cabeza de la inst i tución debe entrenarse , primero que n a-
die, en técnicas de alta dirección. Si la cabeza no está bien
entrenada no pu ede dir igir la reforma ni resist ir las presio-
nes e intrigas de los castigados o marginados con e l proceso
de
r e for ma .
119-
EL MÉTODO PES
e) Debe haber una estrategia adecuada de
reforma.
Esto significa:
1) no puede
reformarse
no rmat ivamente; debe e laborarse una
estrategia
qu e
considere
la s resistencias,
¿CÓMO ACTUAR PLANIFICADAMENTE CADA DÍA?
I
nes,
el
reformador la t inoamericano t iene
un a
débil compren-
sión de la teor ía de las macrorganizaciones y de la planifica-
ción est ra tégica mo derna, por lo cual su capacidad de reforma
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 60/69
En
síntesis, ¿dónde
radica el problema para
modernizar el Estado?
2)
debe respetarse
la
secuencia: estructuras mentales -» prác-
ticas
de trabajo -*
formas organizat ivas;
m o d ern izar es
cambiar las práct icas de t rabajo y éstas son muy depen-
dientes de las est ructuras mentales y mu y independientes
de lo s organigramas.
3) El
ca mbio
en las
est ructuras men tales exige:
i) La
cabeza
mu y
bien entrenada, ii) 8O% del nivel directivo bien en-
t renado,
iii)
un mínimo de 25 % del personal operat ivo
bien entrenado; un tercio es prefer ible , para cru zar la ba-
rrera crítica de l cambio.
4) Asesoría capaz d e diseñar e n detalle l as nuevas práct icas
de
trabajo
5) Cambio en las formas organizat ivas sólo en la medida
qué las est ructuras legales y organigramát icas
const itu-
yan u n freno al
cambio
en las
prácticas
de trabajo
6)
Con centración
en la
r e for ma
de los
siguientes
sistemas:
i)
Agenda
de los
dirigentes,
ii)
Creación
de
unidades
d e
procesamiento tecnopol ít ico, iii) R e for ma
del
sistema
d e
planificación para introducir la planificación estratégica
situacional, iv) Creación de un sistema d e petición y pres-
tación
de
cue n t a s
po r
desempeño,
v)
Creación
de l
siste-
m a
de mo nitoreo por problemas, vi) Modernización gra-
dual
del sistema de gerencia por operaciones, y
vii)
In -
versión
en
organización hasta
la cosecha
de
la
pr imera
cobranza y rendición de cuentas por desempeño. Sólo en
ese momento se dará un sal to cu al i ta tivo en la cal idad de
la dirección y la gestión.
En u na reforma
organizativa
hay una
relación entre tres varia-
bles: a) e l reformado r , b) e l sistema u organización reformado
y c) la
estrategia
de
modernización
El
reformador t iene
un a
capacidad
de
reforma determinada
por e l hecho de que e l mismo es producto de un sistema de
baja
capacidad
de
gobierno. Esto quiere decir que, salvo excepcio-
es muy l imitada.
L a o r g a n i z a c i ó n r e f o r m a d a
p e r t e n e c e
a u n s i s t e m a
macroorganizativo de baja responsabilidad, cuyas característi-
ca s
son:
a) la man tención de una mediocr idad de equ il ibrio
ultraestable, y b) un fuer te
sistema inmunológico
de
defensa
contra la mo dernización. Por consiguiente , e l obje to de la re-
forma tiene u na alta capacidad de rechazo a la m i s m a
frente a
un
reformado r débil.
L a
estra tegia de reforma seguida en la general idad de los
casos t iene dos características: a) se prefiere la reforma hori-
zontal por
sistemas,
donde lo vie jo t iene-sus mayores for ta le-
zas y defensas
inmunológicas,
y b) las t rayector ias de reformas
siguen la secuencia contrar ia a la sugerida: cambio de las for-
m as
organizativas
-»
cambio de las prácticas de
trabajo -»
ca m-
bio de las est ructuras mentales, y generalmente e l las no supe-
ran e l pr imer momen to de cambio de las formas. Ya he dicho
qu e
esta
estrategia es la m enos efectiva para
lidiar
con los siste-
ma s de baja responsabil idad, de man era que la estra tegia de los
reformadores es un espejo de su
baja
capacidad de gobierno.
Por las razones anotadas, e l sistema m acroorganizat ivo de
baja
responsabil idad puede más que e l intento ineficiente de
lo s
modernizadores.
La
conclusión inevitable
es
entonces
la
siguiente : no habrá reformas organizat ivas efect ivas si no se
reforma primero a los reformadores. La cabeza impone un t e -
cho a la
calidad
de la
r e for ma .
• 1 2 0
1 2 1 -
P R E G U N T A S
FINALES
nos a ba ndona mos t an to a nivel individual como social a lo que
las circunstancias decidan.
L a
segunda posición t iene también dos ramas: a) la
colect i-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 61/69
Antes de finalizar la
entrevista quisiera
hacerle unas preguntas
personales ¿Puedo
hacerlas?
Hay
una pregunta que no
puedo guardar por más
tiempo y que despierta en
mí una
gran curiosidad
¿Por qué usted, una
persona
tan
individualis-
ta, casi
ermitaño
según
me
cuentan,
le
preocupa
la
planificación, la demo-
cracia y es de
izquierda?
Preguntas finales
-Creo que si, depende de las preguntas
Se trata d e u na act i tud ante la vida. Supongamos, como dice
ho y
la
mayoría ,
que las
palabras izquierda
y
derecha
ya no
tie-
nen sentido.
Mu y bien,
pero
m ás
allá
de las
etiquetas políticas
ha y do s posiciones
extremas
ante la vida qu e tienen vigencia
real.
En la pr imera s e entrega a alguien, a algo o a a lgún mecanis-
mo automát ico real
o
imaginario
el
destino
de
nuestra vida,
d e
nuestra familia o de nuestro
país.
En esta primera posición ha y
do s posibilidades: a) la ind iv idua l i s ta , donde se produce una
fuerte
contradicción entre el individuo y el agregado social al
cual pertenecemos, porque asumimos c on pasión nuestro desti-
n o a nivel personal y l o entregamos pasivamente a nivel de la
sociedad; en otras palabras, planif icamos lo que queremos se r
como individuos y luchamos duramente po r
ello,
pero nega-
mos l a
necesidad
de
crearnos u n
futuro a nivel del
colectivo
social, actuamos dominados por la creencia sincera o cínica d e
que si me va bien a mí , debe irle bien a todos y a mi
país,
y b) la
entreguista o de espectador de nuestras vidas, po rque en ella
• 1 2 2
vista, que se
propone, mediante
un a
razón centra l , crear
el f u t u -
ro d el colectivo social y considera que para ello debe sacrificar
la libertad de cada individuo cercenando su capacidad para l u-
ch ar
por su propio destino; en este caso, la inteligen cia, la crea-
t ividad, la innovación y e l equil ibr io del poder dependen de
un a
razón c entra l que, por ser una raz ón hum ana au t o r i t ar ia
de
po co s ,
envejece, no puede renovarse , es arbit rar ia , t iene l imita-
ciones y puede menos que la inteligencia descentralizada del
colectivo social, y b) la h u m a n i s ta , que est ima que e l hombre y
el
colect ivo de-hombres
en
sociedad
no
pue de n
ni
requieren
renunciar a la libertad dé crear su futuro, porque ésta t iene ma-
yores posibilidades de éxito si a la planificación individu al para
ga na r espacios d e
bienestar
y
libertad
s e
suma
la p lanificación
social creando macrocondiciones
qu e
colaboran
con la
pr imera
y
corr igen sus excesos. Yo creo que pr imero som os individuos
y
después colectivo social, pero el destino de ambos es común
y
también lo es la capacidad de
dis frutar
del bienestar . Un hom -
br e
superior,
co n
valores éticos sólidos,
n o
puede subje t iva
y
obje t ivamente dis frutar de su r iqueza en medio de la pobreza.
Yo creo en la planificación tanto por razones técnicas como
ideológicas.
Mis
raz o ne s t é cn icas descansan
en e l
hecho
de que
si
bien
el
f u t u r o será siempre desconocido para nosotros,
l e
arre-
batamo s par te de sus incógnitas haciendo algo para cre ar lo . El
qu e
planifica
los camino s nuevos puede trans itar mejor por ellos,
aú n
cuan do las circunstancias a l teren par te significat iva de sus
planes.
En
otras palabras, podemos
enfrentar mejor el
futuro
si
nosotros mismos somos
en
parte
su s
creadores.
Mi s
raz o ne s
ide o lóg icas
están sustentadas en e l ideal del equil ibrio social ,
de la-igualdad y de la
verdadera democracia .
En un
m undo p l a -
gado
de
desigualdades extremas
no veo
razón alguna para
de -
jar
de
preocuparme
por la
planificación
o
dejar
de ser de iz-
quierda. Hoy está de moda ser neol iberal . No me interesan las
modas y m ás bien disfruto e l con trar iar las. Además, estoy se-
guro que será una mo da muy transitoria, porque ella está signada
123-
EL MÉTODO PES
T
i
P R E G U N T A S
FINALES
po r
su
incapacidad para resolver
lo s
problemas sociales
y do-
minada por una ola de individualismo que es
ciega
a las
necesi-
d a d e s
de la inmensa mayoría de l a población latinoamericana.
No
quiero molestarlo.
Profesor,
pero
aquí tengo
una
lista, que supongo
no
es
confidencial, de sus
asesorados, y allí no veo
En
primer lugar, n i n g u n a pregunta seria m e molesta si respon-
d e a la verdad, aunque se a
f o r m u l a d a
c o n u n cierto tono iróni-
co . Infelizmente usted n o está bien informado y contra s u v o-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 62/69
Perdone,
Profesor pero
si lo entiendo bien usted
afirma que aún un
neoli-
beral
extremista
tiene
buenas
razones técnicas
para valorar la planifica-
ción
¿Es
correcta
mi
interpretación?
Creo además
q u e h a y u n
abismo entre
lo s
intelectuales
d el
neo-
l i be ra l i s m o y l os
actores reales
de l
mismo,
q u e m á s
parecen
t i b u ro n e s siempre insatisfechos.
N o l e v eo
destino
a
esta moda,
pe ro
ella dejará algo positivo:
u n
mayor respeto
p o r e l
mercado
y por l a
competencia,
q u e
hemos olvidado
po r
muchos años
en
es ta
región.
Regresando a lo personal, e s cierto q u e s o y u n a persona poco
sociable
y
tengo buena capacidad para d i s f ru t a r
de la
soledad
y
la reflexión, pero ello
no t i e ne - re l ac ión
alguna
c o n m i
concien-
cia,
q u e m e
obliga, como parte integral
d e m i
vida,
a
tener pre^-
ocupaciones sociales.
Y
estas preocupaciones están confirma-
das por m is investigaciones y por l o que v e o e n l a vida. E n el
f u t u r o
veo, si n embargo, u n acercamiento d e l a s distintas
posiciones ideológicas
y una
menor distancia entre
las
cien-
cias
y la
ideología.
L o q u e h a
ocurrido
e n
el mun do introdu-
ce
una
mayor preocupación-social
en los
empresarios inteli-
gentes
y una
mayor preocupación
por las ciencias en los
par-
tidos progresistas.
Sí, es correcta. Pero quiero hacer algunas aclaraciones. Prime-
ro , como yo no creo en las virtudes del modelo neoliberal para
nue s t ros países,
aunque valoro
con
sensatez
el
mercado,
no
tengo
n i n g ú n interés especial en convencer a sus partidarios sobre las
bondades
de la
planificación. Segundo
si
bien
yo
afirmo
en
t e o rí a q u e a ú n u n
neoliberal maduro tiene buenas razones para
valorar la planificación, creo que lo más importante reside en
lo s
hechos,
e n l a p rác t i c a LaPolicy
Unit
de l a
Oficina
d el
Pri-
mer
Ministro
de
Inglaterra,
una
pequeña unidad
de 9 personas
d e m u y
alto nivel,
e s u n
buen ejemplo
d e
procesamiento
tecnopolítico de
problemas,
y ella fue
creada
por Margaret
Thatcher y
mantenida
p o r
Mayor.
N o
parece
d e
buen sentido
que un
neoliberal latinoamericano pretenda competir
en
extre-
mismo c o n Margaret Thatcher, rechazando la planificación
moderna.
ninguno de izquierda. E n
mi lista están el Goberna-
dor del Estado Zulia en
Venezuela, los
Goberna-
dores
de los
Departamen-
tos de Risaralda y el Huiia
en Cplombia los Alcaldes
de Cartagena
de
Indias
y
de Valledupar,
también en
Colombia y, el
broche
de
oro
es el
actual Presiden-
te
del Ecuador y su
Vicepresidente. Usted
que
aprecia mucho el
valor
de los
hechos
¿Cómo justifica esta
lista?
l u n t a d
s u
pregunta contiene algo
q u e n o e s
verdadero. Alguien
l e ha dado u n a información inexacta. S e t r a t a de l o que usted
l l a m a
el
broche
de
oro.
El
resto
de l a
lista está correcta
y d e
i n m e d i a t o
le
daré
m is
argumentos. Pero, antes
q u e
nada quiero
de c i r l e que y o
nunca
h e
asesorado
a l
Presidente Duran
o a s u
Vicepresidente. Tengo
u n
gran respeto
p o r
ambos,
p o r s u
serie-
da d y
dedicación
a l
servicio público, aunque estén lejos
d e m i
ideología.
H e
entrenado parte
d e s u s
equipos
y
ellos
m e
hicie-
ron e l
honor
de
pedirme
u n
seminario
d e d o s
días antes
de
asu-
m ir e l
poder.
Yo
realicé
e se
seminario. Debo decirle,
si n
embar-
go , que y o
asesoro
m u y
poco
y m e
dedico f u n d a m e n t a l m e n t e
a l
entrenamiento
en
Alta Dirección
p o r
medio
de l a
Fundación
A l t ad i r . E s
política
d e m i
fundación
no
condicionarsu t r a b a j o
a
coincidencias ideológicas. Hace tiempo
que
dejé
de ser
dog-
m á t i c o . L a s únicas condiciones q u e exijo para aceptar u n a ase-
soría son bien conocidas, porque están escritas en los textos de
m is seminarios, y la única condición n o escrita q u e y o m e r e -
servo
se
refiere
a
elementos éticos. Pues bien,
en
todos
los ca-
sos que usted cita se cumplen, en mi opinión, las reglas escritas
y
no
escritas
antes mencionadas.
En segundo lugar, respecto de l resto de la lista q u e s i res-
ponde a la verdad, quiero decirle que tomé personal y
c o n c i e n t e m e n t e l a
decisión
d e
prestar
la
asesoría.
L a
explica-
ción es
simple.
Los que más podrían necesitar la
asesoría
de la
F u n d a c i ó n
Altadir,
l a
ignoran.
M e
refiero
a l o s
llamados parti-
dos
progresistas
y de izquierda. Algunos de
ellos
mantienen
contactos amigables conmigo, pero jamás h a n demandado m i
asesoría
y en sólo dos
países,
Brasil
y la
República Dominica-
na , fue solicitada m i cooperación para entrenamiento p o r parte
de fuerzas de izquierda. En ambos casos
cooperé
con mucho
placer.
M i
Fundación responde
a l a s
demandas
y no s e
dedica
a
la persuasión sobre
la
conveniencia
de
solicitar nuestros servi-
cios. Greo
q u e
l a m e n t a b l e m e n t e
e l
dogmatismo tradicional
d e
la izquierda sigue en buena parte vigente y se expresa e n e l
• 1 3 4
125-
•
:
;
¡i
< : •
EL MÉTODO PES
m en o s p r ec io in t e l ec t u a l p o r l a s c ien c ia s y t écn ica s d e g o b ie r -
n o . P o r co n s ig u ien t e , m is a p o r t es n o s o n , p o r e l m o m en t o , s u f i -
c ien t em en t e v a l o r a d o s p o r a q u e l l o s p a r t id o s d e i zq u ie r d a q u e
P R E G U N T A S F I N A L E S
y de los políticos sobre el
desarrollo
de
herramien-
tas que podrían ayudar-
los.
¿Por
qué ocurre
esto?
c ió n d e q u e l a p r ác t ica p o l í t i ca n o r eq u ie r e d e u n a f o r m a c ió n
especia l ,
q u e
b a s t a
c o n e l
s im p l e s en t id o co m ú n
y el
s en t id o
p u r o
d e l a r t e y l a ex p er ien c ia ; s e r ía e l ú n ico a r t e q u e n o r eq u ie -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 63/69
Profesor, hay algo que
me perturba y no com-
prendo
bien.
¿Por qué, si
las ciencias y técnicas de
gobierno son tan vitales
para elevar
el
desempeño
de los gobiernos, éstos
no se interesan por e llas?
¿Me comprende? Esto
es
muy
contradictorio.
Un
enfermo de cáncer de
cierta ilustración vive
leyendo
revistas
científi-
cas sobre los
últimos
descubrimientos
en la
materia. En cambio, usted
describe un cuadro de
desinterés de los gobier-
nos, de las universidades
• 126
e n c u e n t r a n
q u e
Ma r x
e s
s u f ic ien t e p a r a g o b er n a r .
L a
ideología
qu e
se desl iga de las ciencias se co nvier te en
d o c t r i n a ,
se fosil iza ,
cierra
s u i n t e r c a m b i o co n o tras vis iones y s e t r a n s f o r m a e n u n a
re ferenc ia para desca l if icar todo l o q u e l a co n t r a d ice y d es ech a r
la c r ít i ca co m o a l g o q u e n o m er ece ex a m en . L a d o c t r in a es o f i -
cia l , n o r eb a t ib l e y
d e f i n i t i va .
L a d o c t r in a es la versión senil d e
la
ideología .
En tercer lu gar , es ta f a l t a
d e
in terés
de l a
v ie j a i zq u ie r d a
p o r
las ciencias y técnicas d e g o b ie r n o es co h er en t e co n l a g r a n
de r ro t a in t e l ec t u a l qu e ella h a
sufrido
e n l o s ú l t im o s v e in t e años.
No es
sólo
una g r a n d er r o t a
ideológica:
t a m b i é n es una g r a n
d er r o t a
en el
c a m p o
de las
ciencias sociales. Hoy, desgraciada-
m e n t e ,
el
l id e r a zg o in t e l ec t u a l
no
t i en e
un
s igno progresis ta .
H o y
la m a y o r í a del p u eb l o es t á no
solo
en la pobreza , s ino sin
e l a r m a d e l u ch a p r in c ip a l q u e s o n l o s a r g u m en t o s y l a id eo l o -
gía . Junto con la m u e r t e o el en v e j ec im ien t o de los grandes
l íderes , envejecen
y
m u e r e n t a m b i é n
sus
ideas.
Hoy la
izquier-
da
n o t i en e n a d a e f ica z n i n u ev o q u e d ec i r l e a l m u n d o , m ien t r a s
la
r ea l id a d rec l a m a a g r i t o s u n n u ev o p en s a m ien t o d e i zq u ie r d a
que s e a
e f ica z p a r a g o b er n a r
y sea
t a m b i é n p r o f u n d a m e n t e
de -
m o cr á t ico .
En la m ed ic in a h a y u n a r e l a c ió n en t r e c ien c ia y práct ica q u e
está
más o
m en o s b ien es t a b lec id a
y que aún no se
r eco n o ce
en
e l ca m p o d e l a p o l í t ica y e l g o b ie rn o . C r eo , a d em ás , q u e n u n ca
se
l l eg a rá a u n a r e l a c ió n s im i l a r en l a p o l í t i ca , p o r q u e en t r e l a s
n u ev a s ciencias y técnicas de gobierno y la práct ica pol ít ica
m e d i a u n a dosis d e a r t e q u e es m u y f u er t e . S in em b a r g o , e s o n o
expl ica todo, ya que el peso de las
ciencias
no es de n i n g u n a
m a n e r a despreciable para
el
b u en d es em p eño político.
La
polí-
t ica es u n a a c t iv id a d a cces ibl e a
cualquiera y-así
d eb e s e r en u n
s i s tem a d em o cr á t ico . Y t a m p o co es t á d em o s t r a d o que un pro-
fe s iona l u n iv er s i t a r io s ea m ej o r político q u e u n o b r e r o . E s a
necesar ia accesib il idad , junto al peso del a r te, crea la co n v ic -
Sí, entiendo, pero aún
hay
algo
que me parece
fuera de lugar. En todos
nuestros países hay
r e d e l a p o r t e d e las ciencias y las técnicas.
L a
o t r a p a r t e d e l a ex p l ica c ió n q u izá s ea m ás en t en d ib l e co n
u n a m e t á f o r a ,
y se
ref iere
a la
i n m e d i a t ez
dé l a
u r g en c ia
por e l
r es u l ta d o . U s t ed
n o
p u ed e ex ig i r le
a u n a
p e r s o n a
q u e
necesita
i r a l
to ilet
q u e
p r im er o a p r en d a
a
l ee r p a r a d i s t in g u i r cu á l p u er -
ta es d e ca b a l l e r o s y cu á l e s d e d a m a s . E n l a em er g en c ia , t ien e
q u e
b u s c a r
u n
m ed io d i f e r en t e p a r a h a cer
ta l
d i s t in c ió n
y u n o
de esos m e d i o s es el en s a y o , s im p l em en t e en t r a r al to ilet , ver
q u e
s u ced e y s a ca r a l g ú n p a r t id o d e
ello.
Y es o es n a t u r a l , p o r -
q u e
u n a
cosa
es la
pr isa
p o r
a p r en d er
a
leer
y
o t r a
m u y
d i s t in t a
es la pr isa acosada por la em er g en c ia . En nuestros-gobiernos se
v iv e en em er g en c ia s y t o d o l o q u e d eb ie r a s e r n o r m a l s e r es u e l -
v e e n
p eq u eña s crisis.
N o h a y
t i em p o p a r a m ed i t a r
y
ref lex io-
n ar
sobre los m é t o d o s de g o b ie r n o p o r q u e ca s i n a d a f u n c io n a
b ien . De
m a n e r a
q u e n o h a y m u ch a co m u n ica c ió n en t r e l o s q u e
piensan y teor izan sobre las ciencias y técnicas de gobierno y
los
políticos
que
g o b ie r n a n .
A su
vez,
la
insa t isfacción
por las
h er r a m ien t a s
d e
g o b ie r n o
e s u n a
cuest ión rela t iva
a u n
r e f e r en -
te
de
ca l idad super ior .
Si esa
referencia
no
es t á p r es en t e
con
c l a r id a d e l d i r ig en t e n o p u ed e d u d a r d e s u ca p ac id a d d e g o b ie r -
n o . U s t ed h a b l ó d e u n en f e r m o d e cán cer d e c ie r t a i l u s t r a c ió n .
P er o , e s a es u n a excepción en t r e l o s en f e r m o s r es p ect o d e l a
b io l o g ía d e l cán cer y a l go m u y p o co co m ú n en t r e l o s p o l í t ico s
s i n o s r e f e r im o s a l a s c ien c ia s y t écn ica s d e
gobierno.
D e m a -
n er a
q u e e l
in v es t ig a d o r
de l a s
ciencias
y
t écn ica s
d e
g o b ie r n o
s a b e q u e e l p o l í t ico n o s a b e , p e r o es t e ú l t im o , e l p r in c ip a l
a f e c -
t a d o , n o s a b e q u e n o s a b e . Na d ie ex t r a ña l o q u e n o co n o ce .
¿Dó n d e es t á
la
fa l l a?
O b v i a m e n t e
e n l a
u n iv er s id a d .
M ás de l
o ch en t a p o r c ien t o d e l o s d i r ig en t es p o l í ti co s h a n p a s a d o p o r l a
u n iv er s id a d .
C r éa m e q u e h e p e n s a d o m u c h o sobre es t e p u n t o , m u ch a s v eces
d es d e 19 73 cu a n d o e l p u eb l o d e C h i le p a g ó u n a l to~costo p o r
nue s t ra b a j a capacidad d e g o b ier n o . Na t u r a l m en t e , m ien t r a s m á s
127-
EL
MÉTODO PES
élites intelectuales,
destacados
científicos,
novelistas, artistas,
personas capaces
de
valorar y comprender la
au d az e innovado r es un proyecto de gobierno, mayor es e l con-
traste con la capacidad de gobierno, especialmente cua ndo se trata
de par t idos formados en la cultura de la oposición. Creo que la
P R E G U N T A S
FINALES
Recuerdo bien
u na
conversación
co n
Pa b l o
Neruda, mi ve-
cino de Isla Negra, sobre este tema. Rara vez hablábam os con
profundidad sobre los problemas del Gobierno del Presidente
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 64/69
urgente necesidad de
herramientas más
poten-
tes de gobierno, y esos
intelectuales,
en su
inmensa
mayoría están
más q ue insatisfechos
con la política contingen-
te de sus
países
y con el
desempeño de los
gobiernos.
¿Por
qué no
luchan
por una
recupera-
ción de la universidad en
este campo?
explicación es compleja y sólo puedo enu nciar algun as hipótesis.
En los
políticos
y
t a mbié n
en los
tecnócratas
hay una
t e n-
dencia a poner todo e l énfasis en e l
co nt e n ido
del proyecto de
gobierno
y
olvidarse
de las
herramientas para diseñar lo
y
gerenciarlo.
P or
alguna
razoa.no
sólo
se
disocia
lo
primero
de
lo segundo, sino que parece que lo difícil es el contenido y las
herramientas so n obvias. Creo qu e esta tendencia do mina igual-
m en te en las personalidades científicas y en los grandes artis-
tas. Si se trata de científicos de la biología, la física y la quími-
ca, que los h ay notables en nuestros
países,
creo que ellos
tie-
ne n
a su disposición herramientas perfectibles, pero adecuadas
a su propósito, y me parece natural que pongan mucho más
énfasis en sus proyectos de invest igación sustant iva que en la
investigación metodológica. Si se trata de grandes artistas de la
pintura , la l i tera tura y la música, creo que también e l los dispo-
nen de teorías y técnicas superables, pero nadie podría decir
que e l las son inadecuadas, ya que cier tamente no l imitan la ca-
lidad d e
su producción
artística. El ensayo y los
fracasos
so n
confidenciales en las ciencias naturales, y e l lo permite afinar
g rad u al m en te
las herramientas en una cadena d e experimenta-
ciones.
En e l
caso
d el
arte,
el
fracaso
s e
paga
con e l
silencio,
no
con e l escándalo. De ma nera que la
selección na tura l
del públi-
co también est imula e l constante afinam iento de las herramien-
tas. En cambio, en la política es raro que alguien se atreva a
ensayar y, en todo caso, e l ensayo fracasado es n otor iamente
escandaloso y se a t ribuye siempre a su contenido, n o a los mé-
todos que lo
condicionaron.
P or ello, lo s
métodos^de
gobierno
están m uy a t rasados, no son est imulados por la crítica y no hay
conciencia sobre sus deficiencias. John
A dams,
el
segundoJPre-
sidente
de los
Estados Unidos
d e
N orteamérica,
decía c on
cla-
ridad: "Mientras todas
la &
demás "ciencias progresaron, la de
gobernar marcó-el paso: hoy es pract icada apenas un poco me-
jor que hace t res o cuatro
milenios".
Es una exageración, pero
apunta a la
verdad.
• 1 2 8
Allende,
y
siempre
la
conversación derivaba hacia cuestiones
parcia les y cont ingentes o sus p royectos sobre Isla N egra. Pero,
aquel la vez, e l tocó e l tema con preocupación. ¿Por qué no
m arch a
bien e l Gobierno, Carlos? N o m e ha b l e de la oposición
ni de los
Estados
Unidos. Hábleme de nosotros. Cuando llegué
al
pun t o
de los
mé t odos
y
he r r a mie n t a s
de
gobierno, especial-
m en te grave en su par t ido, é l siguió de largo, s in da r le impor-
tancia .
Y
conste
qu e
Pablo Neruda
no
sólo
fu e u n
gran poeta ,
sino un ho mbre muy agudo e inte l igente . Me di cuenta de in-
mediato que su obsesión estaba en e l contenido de la acción
gubernamental , no en las herramientas para concebir las y ad-
minist rar las. Volví de nuevo a la carga diciéndole: usted no va-
lora a lgo que un poeta como usted ya t iene resuel to. Para nadie
puede se r creíble qu e obras como la suya, la de los grandes
pintores la t inoamericanos, Cien Años de Soledad de García
Márquez, que usted me instó a leer , sean concebidas si hu biera
un a
ser ia deficiencia en e l lenguaje o en las herramientas de
t rab a j o de
esos
ar t istas; todo parece que reside en la creat i-
vidad,
el
con t e n ido ,
la
inspiración.
L a
t é cn ica e s t á domina -
da . Pe ro en e l
proceso
de
gob ie r no
no e s
así.
L as c ienc ias y
técnicas de gobierno casi no existen, están subdesarrol ladas
y so n poco conocida s . N ue s t r o p r ob l e ma , l e d i j e , no e s tá e n
l a e sencia , e n l o que h a ce mos o de j a mos de ha ce r , sino e n
las teor ías, los métodos y las técnicas que guían nuestro ra-
z ona mie n t o pa r a v e r como v e mos , ha ce r l o que ha ce mos y
t ran s fo rm ar l o
en práct ica de gobierno con las deficiencias que
usted advierte. La ma no d el gobierno está guiada po r una-men-
te y esa m ente expl ica y hace según l a potencia de los concep-
tos que man eja . No podem os co rregir nuestros defectos sin co-
rregir nuestro vocabulario, los conceptos y los métodos con que
trabajamos.
Vi
bri l lar sus ojos como lo hacían siempre que a lgo le l lama-
ba la
a tención.
Me
miró
en
silencio
largo
rato
y no me dijo
n ad a ,
pero a lcancé a intuir que sus ojos m e decían: para eso ya
129-
EL MÉTODO PES
ip-
es
tarde.
Esa fue n u e s t r a
última conversación. ¿Comprende
l o
difíc i l que es
p a ra
u n a
personalidad científica
o
artística enten-
de r e l
drama
qu e
subyace d e b a j o
de l a
práctica política? Creen
q u e
todo depende de l
contenido
d e la
acción, n o d e l o q u e
está
PREGUNTAS
FINALES
Pero, ¿cómo explica
usted
el
éxito relativo
d e
algunos de ellos, por
ejemplo
Paz
Estenssoro
en Bolivia
y
Fujimori
en
Perú?
No quiero calificar casos concretos, pero toda regla tiene ex-
cepciones personales y de contexto. ¿Cómo logra u n a pintura
genial
un
artista primitivo,
sin
dominio profesional?
La
res-
puesta
es el genio, pues los métodos y las teorías, a veces, sólo
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 65/69
Velasen Ibarra, Carlos
Andrés Pérez, Rafael
Caldera, Renny Ottolina,
José Luis Rodríguez,
Silvio Santos, Rubén
Blades, Vargas Llosa,
Ronald
Reagan, el co-
mandante Chavez...
a n t e s n i
después,
y n o
c a p t a n
l a
relación
d e
esta última
c o n l a s
ciencias
y
técnicas
d e
gobierno. Evidencias
a la
vista.
Y o
toda-
v ía n o h e
visto un a sola crítica
d e
personas como Vargas Llosa,
García Márquez, Fuentes, Uslar Pietri o de algún científico la-
t i n o a m er ica n o sobre la pobreza d e l o s métodos de gobierno.
Sólo los veo que
critican
lo que los gobiernos
hacen
o
n o
ha-
cen.
Esta deficiencia e s letal, porque conduce inevitablemente
a l
caudillismo
o al
tecnocratismo,
a la
búsqueda
d el
dirigente
providencial
qu e
acertará
c o n e l
contenido
d el
proyecto
d e g o -
bierno q u e s e necesita. E sa persona puede-ser u n viejo zorro
político de prestigio, un animador de
televisión,
un cantante,
u n técnico destacado,
o un
militar
rebelde...
Y o
n o
haría
un
solaconjunto
co n
todos ellos, aunque varios
d e
ellos tienen
e n
c o i n ú n
e l
hecho
d e q u e
cimentaron
su
prestigio
p o r
actividades
a j e n a s a la
política.
N o
quiero aludir
a
personas
y
menos
a ú n d e u n
modo
t an
general
y
superficial. Quiero alu-
dir al
caso
de la búsqueda de un líder providencial a causa,
j u s t a m e n t e , d e q u e
nadie atribuye
la s
deficiencias
d e
nuestra
democracia a las herramientas de gobierno. En esa visión que
critico,
n o
importa
el
dominio
de l a
ciencia
y e l
arte
d el
gobier-
n o , l o q u e
interesa
es la
confianza,
la f e , e n qu e e l
caudillo hará
l o que l e
conviene
a l
país.
O
sea, cada cual
fi ja e n e l
líder
la
c a p a c i d a d d e
realizar
e l
intercambio
d e
problemas
q u e
vaga-
mente desea, sin captar que ese intercambio es, seguramente,
impreciso,
a l t a m e n t e co n f l i c t iv o
y
quizá inadecuado.
N o s e
b u s c a
m e j o r a r
la s
técnicas
d e
cirugía, sino
a l
cirujano
q u e n o s
da fe .
Muchos
d e
ellos
f r a c a sa r í a n
igualmente
en e l
gobierno,
porque e l p r o b l e m a n o
consiste
e n
saber q u é
hacer,
sobre
e so
c ada
cual tiene
s u p roy e c t o ,
sino
e n u n a
cuestión previa, saber
como d e s c u b r i r l o c o n h e r r a m i e n ta s m á s
potentes,
y e n una
cues-
tión
posterior,
saber cómo procesar el proyecto de gobierno en
la
práctica
d i a r i a .
• 13 0
r ed es cu b r en
l o q u e u n
genio hace
e n l a
práctica.
D e e s o h a y
varios casos
e n
América Latina, como
el de
Kubitschek
en
Bra-
sil. El genio se prueba en la adversidad, luchando contra un
contexto adverso.
Es el
caso
de los
libertadores, Bolívar
el
pri-
m e r o . Esa es la primera explicación. La segunda apunta a las
condiciones,
al
contexto extremadamente favorable
q u e
cata-
pu l t a
al éxito, la oportunidad precisa a la sombra de un mango
de fru tos
maduros
y
bajos, como
el
primer gobierno
de l
Presi-
dente Pérez
en
Venezuela.
Hoy
e s t am os - a
mediados
de su se-
gundo
período, y me parece que la diferencia es notable. Una
tercera explicación reside en el
aparato
institucional,
es decir la
capacidad institucional
de
gobierno, q u e _ m e parece
a mi
deci-
siva en e l caso d e Reagan
.y,
e n general, m uy precaria e n Amé-
rica Latina.
Cuando
la
capacidad institucional
de
gobierno
es
b a j a , la calidad de la.gestión de gobierno es establemente me-
diocre, aunque interrumpida esporádicamente por saltos perso-
nales
de
genialidad
y
estulticia.
E n u n
país
d e
alto nivel cultural
y, por consiguiente, de
buena
capacidad institucional de go-
bierno, la s personalidades, m u y a b a j o o m u y sobre la media,
cu en t a n
poco en la calidad de los resultados del balance global
de una
gestión política. Pero, toda generalización
es
peligrosa.
Ahí tiene usted el caso de
Hitler
avasallando con su personali-
d ad en u n
país
de
sólida cultura.
Co n
todo, parece legítimo decir que, en última instancia, el
techo dé calidad de la
gestión
de gobierno lo
impone
la
capaci-
d ad
personal o la capacidad institucional de gobierno. Una o la
otra, en suma positiva, negativa o de compensación. Ahora, esta
f i jación
p o r e l proyecto d e gobierno co n olvido de la capacidad
de gobierno no sólo afec ta a la población y sus caudillos seña-
lados principalmente por la televisión. Algo parecido ocurre
c o n e l
profesional tecnócrata
e n
general,
y d e
manera
mu y
par-
ticular con los economistas y los militares. Se desesperan por
la ineficiencia e ineficacia de los gobiernos democráticos, sea
T31-
EL MÉTODO FES
p or l a i n d i s c i p l in a p o l í t ic a , p o r l a e c o n ó m i c a , o p o r a m b a s ,
p e r o t a m p o c o d o m i n a n
la s h e r r a m i e n t a s
p a r a h a c e r l o m e j o r :
sólo
so n
e s pe c i a l i s t a s ap las tados
p o r u n
m u n d o
m á s
c o m -
p le jo d e l q u e p u e d e n c o m p r e n d e r . El m u n d o d e l a po l í t i c a e s
PREGUNTAS FINALES
¿Desde cuándo viene
usted predicando la idea
de
una
Escuela Latinoa-
mericana de Ciencias y
Técnicas
de
Gobierno?
Má s
o menos desde 1979, con el Proyecto
ESCOLAG,
pe ro has -
ta hoy los progresos son ins ignif icantes . Por eso, con m is pro-
pios recursos creé la Fundación ALTADIR. Desde allí hago lo q u e
puedo sin
recibir ayud a
de
nadie.
Se
f inancia
c on m i trabajo.
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 66/69
Por lo tanto, usted no
espera
mucho
de las
reuniones internacionales
de
las llamadas persona-
lidades...
c o m o e l m u n d o de l l e n g u a j e : to d o s t i e n e n d e r e c h o a h a b l a r
a u n q u e
s e an ana l f abe tos ,
n o
sepan
d e
g r a m á t i c a
y n i
s i qu i e -
ra s o s p e c h e n d e a lgo q u e se l l a m a f i lo s o f í a d el l e n g u a j e . Y o
n o m e q u e j o d e eso. Creo q u e e n u n a d e m o c r a c i a a sí d e b e
ser.
S ólo c ri t i c o que los po l í t i c os p ro fe s i ona le s de n
t a n
poc o
v a l o r
i n t e l e c t u a l
a su
i m p o r t a n t e t a r ea h a s t a
el
e x t r e m o
d e
i g nor a r l a
e n e l
m u n d o
d e l a s
c i e n c i a s. P o r q u e
l a
po l í t i c a
n o s
p r e se n ta e l m a y o r d e sa f í o a n u e s t r o c o n o c i m i e n t o a u n q u e ,
a l mi s mo t i e mpo, e s l a más c om ú n y t r i v ia l de l a s a c t i v ida -
d e s d e l
h o m b r e .
Y
c o m o
la
polí t ica
y el
gobi e rno t i e ne n
u n
pi e
p ro fundo
en l a s ciencias y o t ro en l a s upe r f i c i e de la vida
c o t i d i a na ,
s i e mpre
h a y e l r ie sg o d e q u e u na
pa r te
de l
diálogo
en t r e el
cientí f ico
y el
polí t ico
s e
desvalorice
e n e l
re c ue rdo
de l
p e r sona je d e Moliere q u e de s c ubre q u e s i e mpre hab ló e n p ro-
sa . Yo
t e ngo
m u y
bue n os ami gos po l í t i cos
y
s i nc e ram e nte c re o
que la m ayor ía de ellos no e s pe ran mu c ho de l a t e or í a po l í ti c a y
m e n o s a ú n d e a lgo q u e n o s abe n qu e exis te , como l as ciencias y
t é c n i c as de go bi e rno .
Ca d a
ve z q u e se
re ú ne n e m i te n de c la rac i one s be l l a s pe ro i no-
p e r a n te s
sobre
l a
de moc rac i a ,
l o s
d e re c h o s h u m a n o s ,
a
ecolo-
gía, la e duc ac i ón , las ciencias , la tecnología y el s i s te ma e c onó -
mi c o . R e dac tan b i e n y s aben da r le un tono poé t i c o a los luga re s
c o m u n e s . M uc has v e c e s e s as pe rs ona l i dade s t i e ne n b i e n gana-
d o su pres tigio e n e l c a m p o de las artes y las c i e nc i as na tu ra le s .
En
c ambi o ,
no ve o
g r a n d e s
f iguras e n e l
c a m p o
d e l a s
ciencias
sociales relacionada s
c on e l
gobi e rno
y la
organi z ac i ón .
No
creo
qu e
e s as re uni one s
co n t r ib u y a n a
na da pos i t i v o , pe ro s a t i s fac e n
vanidades . Creo,
s in
e m b a r g o ,
q u e h a y
cosas ú ti les
q u e
hac e r .
-Por
ejemplo, sería vi tal
u n a
ci ta latinoamericana
de
Universi-
d a d e s p a r a e x a m i n a r y de ba t i r e n p r o f u n d id a d el t e m a de las
h e r r a m i e n ta s d e gobi e rno . L a U ni v e rs i dad e stá de e s pa ldas a
la s
h e r r a m i e n t a s
d e
gobi e rno .
• 13 2
¿Dónde está
la
dificul-
tad?
¡Usted acusa de atraso a
la
universidad
latinoame-
ricana
Bueno, parte
de la
respuesta
ya
está dicha. Pero, además
h ay
qu e agre gar
que e l
desconocimiento
de
s e gundo -grado , n o s e
q ue n o s e, c re a muc ha c onfus i ón y u na tendencia incontenible
a
l a i mi tac ión . P a ra m uc hos R e c tore s y De c anos u na Es cue la
de
Gobi e rno e s lo mi s mo
q u a -u na
Escuela de Adminis tración
Pública, una Escuela de Ciencias Polí t icas , un Pos t Grado en
Desarrollo Económico o una Escuela de G erencia P ública. En ese
m ar de confus iones es m uy dif íci l hacer progresar ese proyecto.
Cuando domi na l a c onfus i ón pre v a le c e l a i ne rc ia o s e ac ude
a u n a solución de auc to r t tas y ella se bus c a e n l a imitación d e
lo que ha ce una u nivers idad de pres tigio. O sea, caemos en im itar
a lg u na experiencia externa. Pero, aquí hay tres dif icultades ;
p r i m e r a ,
e l que
e s tá c onfus o
n o
pu e de d i s t i ngu i r
que e s lo me -
jor de la experiencia internacional;
s e g u n d a ,
e ste e s un c am po
donde
todos
t ienen algún retraso, sólo
que nosotros en
Am érica
La t i na
e s tamos de t rá s de los atrasados; e n esas condiciones , la
imitación
n o
resuelve
el
p rob le ma ,
y t e r c e r a , la
me jor e xpe -
r i e nc ia i n te rnac i ona l e s he te rogé ne a e n . s u c a l i dad . H arv ard no
es excelente en todo, pero t iene ciertas áreas de notable exce-
lencia. Y esta heterogeneida d es especialmente cierta en el cam-
po de la planif icación es tratégica pública y las herramientas
básicas
de Alta
Dirección.
Sí, es
cierto. Creo
q u e
ella
n o e s
v angua rd i a s ino z aga
de los
gobiernos y de la iniciativa privada. Sus dirigentes no es tán a la
al tura
i n te lec tua l de l m om e nto que v i v e l a ti noamé r i c a . No t i e-
ne
l iderazgo intelectual y por ello la univers idad es tá de espal-
da
a los p rob le m as de d i re cc i ón pú bl i ca . Es un a un i v e rs idad
desbalaneeada-que-mejoró
m u c h o
en el
c ampo
de las
ciencias
naturales
y las
profes iones tradicionales , mientras ignora
y ca-
rece de respues tas f rente a los p rob le mas de l c am po de l a s c i en-
cias y técnicas de gobierno.
133-
EL MÉTODO PES
¿Usted puede demostrar
que
la universidad no
tiene calidad en el campo
que
discutimos?
Si la
c a l idad
f u e r a el
p r o b l e m a ,
mi
c r ít i c a t e ndr í a m e n os
f u e rz a .
La c r í t i ca de c a l idad s e
re f ie re
a a l g o q u e e x i s te . Y o h a b l o d e
c om pl e t a om is ión , de que l a s c i e nc i a s y t é c n ic as de gob ie rno
s o n i g n o r a d a s , q u e n o h a y e s p a ci o p a r a e l la s y q u e e s a i g n o r a n -
P R E G U N T A S F I N A L E S
• R e i n g e n i e r í a
d e
O r g a n i z a c i o n e s P ú b l i c a s , p a r a
ofrecer
h e-
r r a m i e n t a s p o t a n t e s d e
rediseño
d e l o s m i c r o p r o c e d i m i e n t o s
organ iz a t iv os .
•
A d m i n i s t r a c i ó n d e C o n v e r s a c i o n e s , p a r a e s t u d i a r
la
o rgan i -
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 67/69
Déme pruebas, Profesor.
Es un asunto debatible
sobre
el
cual...
c i a e s i nc ons c ie n t e , pue s s e
c o n f u n d e
c o n l o q u e m a l a m e n t e s e
l l am an
e s c ue la s de adm in i s t rac ión púb l i c a .
No,
no es debatible la
neces idad
de
escuelas
de
gob ie rno , pue -
de de ba t i r s e s obre su s discipl inas , pero n o s obre el b u l t o d el
prob l e m a . V oy a m e nc io na r l e un ros a r io de t e m as p rop ios de
u n a
escuela
de
gob ie rno que , s a l v o
u n a
s o l a e xc e pc ión , e s t án
ausentes d e c u a l q u i e r u n i v e r si d a d l a t i n o a m e r i c a n a :
•
Análisis E s t r a t é g i c o ,
p a r a c o n c e b i r m o d o s
de
c ons t ru i r v i a -
bi l idad pol í t ica
a los
p roy e c t os
y
p l ane s
de
gob ie rno .
4
A n á l i s i s S i t u a c i o n a l , p a r a c o m p r e n d e r el m o d o de a b o r d a r
la re a l idad de l j ue go s oc i a l y s upe ra r l a
f a l t a
de r igor de l
concepto
de diagnóstico.
•
E s t u d i o
de
A c t o r e s ,
p a r a o f r e ce r h e r r a m i e n t a s
de
an á l i s is
de
los
ac t o re s
del
j u e g o
social.
• S i m u l a c i ó n Histórica,
p a r a e n t e n d e r
el
p a s a d o r e c i e n t e
c o m o
una
p l a n i f i c a c ió n t o d a v í a abierta
a
o t r a s posibili-
d a d e s h i p o t é t i c a s, y a b r i r l a s p u e r t a s a u n t i p o m u y p a r t i -
c u l a r
de
e x p e r i m e n t a c i ó n social:
el
j u e g o
político
s o b r e
el
p a s a d o .
• P l a n i f i c a c i ó n E s t r a t é g i c a P ú b l i c a , pa ra l i d i a r con la incer t i-
d u m b r e y
c om pl e j idad
d el
j ue go po l í t ic o
y
e c o n ó m i c o s o b r e
el f u tu r o .
•
Of ic ina
d e l D i r i g e n t e , pa ra d i s c u t i r c i e n t í f i c am e nt e lo s c o m -
p l e j os p rob l e m as de o rgan iz ac ión de l a o f i c ina de l P re s ide n-
te, los
ministros
y
otras au t o r idades públicas.
• Teoría d e l a s M a c r o o r g a n i z a c i o n e s , pa ra d i s pone r de teo-
r í a s
q u e -p e rm i t a n
e n t e n d e r m e j o r l a s d i f i c u l ta d e s d e m o d e r -
nización
del a p a r a t o p ú b l i c o .
•
M o n i t o r e o y E v a l u a c i ó n d e l a G e s t i ó n P ú b l i c a ,
p a r a c o m -
p r e n d e r
los
apor t e s
de la
c ibernét ica
al
servicio
del
s is tema
de
i n fo rm ac ione s s obre ge s t ión
de los
o rgan i s m os púb l i c os ,
y a f i n a r
l a s an t e nas de l gob ie rno .
• 1 3 4 -
Creo que es suficiente,
Profesor. De los temas
que
usted señala sólo
reconozco el de
Estrate-
gias y Técnicas de
Negociación...
Profesor,
en
pocos
minutos usted
ha
regaña-
do y
prácticamente
descalificado a los
organismos internaciona-
les, los partidos políticos
y las universidades ¿No
es demasiado?
zación
c o m o u n a r e d d e c o n v e r sa c i o n e s.
• A n á l i s i s
d e
P r o b l e m a s , p a r a c o m p r e n d e r el m o d o d e e xp l i -
c a r p rob l e m as c uas i e s t ruc t u rados .
•
E s t r a t e g i a s y T é c n i c a s
deNegociación pam
aborda r
los
prin-
cipios
básicos de las
c iencias
y el
arte
de
ne goc i a r .
•
T é c n i c a
d e Ju e g o s ,
c o m o u n t i po d e
simulación
h u m a n a apl i-
c a d a a l
f u tu r o ,
c as o c on t ra r io a l de l a s im ul ac ión h i s t ó r i c a ,
h e r r a m i e n ta p o t e n t e p a r a a p r e n d e r a c r ea r , e n u m e r a r y e v a -
l ua r pos ib i l i dade s , c uy o anc e s t ro es el j u e g o de g u e r r a o
k r iegs p ie l .
•
Análisis
d e - G r a n E s t r a t e g i a , pa ra e s t ud i a r las h e r r a m i e n t a s
q u e p e r m i t e n p e n s a r c r e a t i va m e n t e a m u y
largo
p l az o .
•
P l a n i f i c a c i ó n
de
C a m p a ñ a s E l e c t o r a l e s , pa ra aplicar
la mo-
de rna p l an i f i c ac ión e s t ra t é g ic a s i t uac iona l
al
proceso e lec-
toral,...
E fe c t iv am e nt e ,
es la
excepción
a que
a l u d í
inicialmente.
No
p u e d e r e c o n o c er
los
t e m as re s t an t e s , s im p l e m e nt e , porque
es-
tá n
om i t idos e n nue s t ra s un iv e rs idade s .
B u e n o ,
no se
e x t r a ñ e , u s t e d m i s m o d i c e
que
t e n g o c i e r t a
f a m a .
Sin
e m b a r g o ,
lo que es
d e m a s i a d o
no es mi
o p i n i ó n
s i n t e t i z a d a
e n
m i n u t o s ,
qu e
u s t e d c a l i fi c a r í a
d e
e x a g e r a d a ,
s ino
lo que ha
o c u r r i d o
en
a ñ o s
en la
p r á c t i c a .
En los
o r g a -
nismos internacionales, la generación de fundadores-creat ivos
fu e
r e e m p l a z a d a
p o r
o t r a
d e
a d m i n i s t ra d o r e s
burocráticos,
y
ello-ocurrió
en
c u a r e n t a a ñ o s .
En los
pa r t idos po l í t i c os ,
el
liderazgo
i n d e p e n d i e n t e , g e n e r o s o
y
s ac r i f i c ado
q u e
p e r m i -
ti ó
la
c o n s t i t u c i ó n f r a g m e n t a d a
d e
n u e s t r o s países
f u e
s us t i -
t u i d o
p o r e l
caciquismo c l i e n t e la r , i m i t a d o r
y s in
v i s ión p ro-
pia del f u t u r o , y ello o c u r r i ó en c ien o c i e n t oc inc ue n t a añ os .
En la
U n i v e r s i d a d
no
h u b o d e g r a d a c i ó n ,
sino
p r o g r e s o
135-
EL MÉTODO PES
d e s b a l a n c e a d o e n p a r a l e l o c o n u n a c r e c i e n t e crisis
or g a n i z a t i va
y f i n a n c i e r a , p e r o e n t é r m i n o s r e l a t i v o s a la
c o m p l e j i d a d a c t u a l d e l o s p r o b l e m a s d e g o b i e r n o , e l la e s t á
c a d a
v e z m á s
l e jos
d e
c u m p l i r
su
c o m e t i d o
d e
a v a n z a d a
in -
P R E G U N T A S
FINALES
b i e r no . Po r o t r a p a r t e , m i a n t i g u o p a r t i d o , e l Pa r t i d o Soc ia l is t a ,
n o t iene h o y p r oy e c to d e g ob i e r no y n o s e di ferencia d e o t r a s
corr ientes de
op i n i ó n .
Pe r o
t a m p oc o c r e o
q u e d u r a n t e e l
difícil
G ob i e r no d e l Pr e s i d e n te A lwy n se a e l m om e n to
p a r a
esc lare-
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 68/69
Una
última pregunta,
Profesor, ¿Por
qué
usted
no
está en el
Gobierno
de
Chile
ahora que está
restablecida la democra-
cia?
Muchos
de sus
antiguos compañeros de
Gobierno
cooperan hoy
con el Presidente Alwyn.
t e le c tua l .
M i r e , u no no d e c i d e e s t a r e n u n G ob i e r no , l o l l a m a n . El Presi-
d en t e l l a m a
a
c o la b or a r
a su s
Ministros
y
asesores. Nadie
m e
ha i nvi t a d o
a
c oop e r a r
y n o
espero
que eso
oc u r r a , p u e s e s toy
a l
m a r g e n d e l a p o l í t i ca c on t i ng e n te . E sa e s u na p r i m e r a r a z ó n .
A d e m á s , a ún no e s toy p r e p a r a d o p a r a e se re g r e so , n i e m oc i o -
na l
n i
i n t e l e c tu a lm e n te .
Y
cada
d í a q u e
p a sa p i e nso m e nos
e n
e l lo y m e s i e n to m á s m o t i va d o p or m i t r a b a jo i n t e l e c tu a l d e
e n t r e na m i e n to
y
asesoría.
H o y s o y m u y
l ibre
y t r aba j o si n
t e n -
siones. Creo
qu e
estos años
e n l a
Fu nd a c i ó n A l t a d i r
s on mi s
años más fe l ices y productivos . D e m a n e r a q u e n o q u i er o c a m -
b i a r d e t r a b a jo . F ina lm e n te , h a y m u c h a s f o r m a s d e p a r t ic i p a r o
c oop e r a r. Re c u e r d o q u e c u a nd o e s t a b a e n e l c a m p o d e c onc e n-
trac ión de la Isla Dawson, en los pr imeros días l legó a l lá e l
f a m o s o
Cor one l E sp i noz a , q u i é n nos e nd i lg ó u na a r e ng a p a -
t r ió t i c a ll a m á nd onos a a p oy a r y coop e r a r c on e l G ob i e r no . N os
dijo q u e ellos cooperaban desde e l Gobierno, di r igiendo, y
n o -
sotros debíamos cooperar estando presos. Pa r a m i e so f u e u na
nove d a d . N u nc a m e h u b i e r a im a g i na d o q u e se p od í a c oop e r a r
e s t a nd o
preso,
y e l lo m e c r e ó u na d ob le i nc om od i d a d , p u e s
na tu r a lm e n te y o no t e n í a i n te nc i ó n a lg u na d e p r e s t a rl e m i c o -
op e r a c i ó n a m i l i t a r e s q u e h a b í a n u su r p a d o c on e x t r e m a b r u -
ta l idad
e l
gobierno. Doble costo:
u n o p o r
estar preso, otro
p o r
c oop e r a r c on e l e ne m i g o . Si n e m b a r g o , t u ve q u e c oop e r a r a l a
fue rz a s i g u i e nd o p r e so h a s t a
qu e
decidieron l iberarme.
D e m a -
nera
q u e l a d i c t a d u r a d e c id i ó y t e r m i nó a r b i t r a r ia m e n te m i c o -
operac ión. Después, cuando acabó
a
m e d i a s
l a
d i c t a d u r a , v i no
e l G ob i e rno d e l Pr e s id e n te A lwy n . Ha s t a h oy m e p a r e c e u n b u e n
gobierno
d e n t r o d e lo q u e e s posible y b a s t a n te m e jo r d e lo q u e
er a
e sp e r a b le. N a d i e
m e
pidió co laborac ión
y yo no
suelo
of re-
ce r m is servicios. E n este cas o co n cre to , m e parece que yo c o-
op e r o vo lu n t a r i a m e n te y d e b u e na g a na e s t a nd o fuera d e l G o-
¿Que le llevó a escribir su
libro
"Adiós, Señor
Presidente ?
ce r ideologías y d i f e r e nc i a r se d e m a s i a d o . Es el m o m e n t o d e
d e f e nd e r y rescatar g r a d u a l m e n t e l a d e m o c r a c i a . P e r o , o b -
s e r v o a n g u s t i a d o
e l
p o r v e n i r , p o r q u e
la
p r u d e n c i a t ra n s i t o -
r ia y
r a z o n a b l e
d e h o y
p u e d e c o n v e r t i r s e f á c i l m e n t e
e n e l
a c o m o d a m i e n t o
p r a g m á t i c o p a r a s i e m p r e . C h i l e
n o
vivi rá
l o s p r ó x i m o s c u a r e n t a a ñ o s d e f e n d i e n d o l a d e m o c r a c i a y
a c u m u l a n d o p o b r e z a . E s n e c e s a ri o b u s c a r c a m i n o s d e p r o -
g r e so q u e e A t e r m i n e n la p o b r e z a e x t r e m a y p r o f u n d i c e n la
d e m oc r a c i a p o l í t i c a
y
e c o n ó m i c a . Q u i z á
e sa se a l a
t a r e a
d el
p r ó x i m o P r e s i d e n te , q u e se g u r a m e n te no se r á d e d e r e c h a d e s -
p u é s d e l r e c o n o c i m i e n t o m e r e c i d o q u e e s t á r e c i b i e n d o
A l w y n .
Varias r a z one s m e i m p u l sa r on a e l l o . U n a , e x p r e sa r d e a lg u na
m a ne r a
q u e m e se n t ía
orgu l los o
d e h a b e r s id o M i n i s t r o d e l Pr e -
sidente Allende y hacerle u n h o m en a j e en l a m e d i d a d e m is
capacidades. Dos,
c o m u n i c a r m i
tesis centra l : nuestros gobier-
n o s f racasan n o t a n t o p o r e l c on te n i d o d e su s p r op u e s t a s , s ino
por la
d e b i l i d a d
d e l a s
h e r r a m i e n ta s
de
g ob i e r no
q u e
d o m i n a n .
Es e l
estilo
d e
g ob i e r no
e l q u e
está
en
crisis. A q u í
h a y u n
p u n t o
ob vi o q u e m e r e c e m á s r e f l e x i ó n . Ha y g ob i e r nos c on m u y d i s -
t i n tos p r oy e ctos , u nos e x t r e m a d os h a c i a l a d e r e c h a , a lg u n os e n
el
c e n t r o
y
p oc os h a c i a
l a
izquierda, pero
no h a y u n solo
caso
de
g ob i e r no e x i toso
c o n ba j a
c a p a c i d a d p e r sona l
e
i ns t i t u c i ona l
de g ob i e r no . Y e s to e s m á s e x i g e n te a ú n p a r a l o s g ob i e r nos c on
u n p r oy e c to p r o g r e s i s ta . L a c a p a c i d a d d e g o b i e r n o e s l a c l a -
ve
y e l la se g e s t a e n lo s p a r t i d os p o l í t i c os .
T r e s ,
e n f r e n t a r
a
lo s
p l a n i f i c a d or e s t r a d i c i ona le s
c o n
a r g u m e n t o s
q u e l o s
l l a -
m en a
l a r e a l i d a d p o l í t i c a y a c e le r e n l a a g on í a d e su s m é to -
d os . E s toy t r a b a j a n d o c on c a r i ñ o l a se g u nd a e d i c i ó n d e e s t e
l i b r o , q u e e s m i
f a vor i t o ,
y
espero
q u e se a u na
ob r a p e r d u r a b le .
E sp e ro q u e se a r e e d i t a r lo e n e sp a ño l y p o r tu g u é s a m e d i a d os
de 1994.
• 13 6
1 3 7 -
EL
MÉTODO PES
Gracias por la entrevista.
Profesor. Créame que me
ha dejado meditando
sobre muchas cosas de
la vida cotidiana. Siento
que
usted
ha
cambiado
Gracias
a
u s t ed ,
por s u
paciencia , in terés
y la
m a n e r a s e r i a
c o n
qu e
p r ep a r ó es te en cu en t r o .
F u e u n a
l a r g a e n t r ev is t a . C r eo
q u e
l l ev a m o s ce r ca
d e
c u a t r o h o r a s c o n v e rs a n d o , a u n q u e
a m í m e
p a r ec ie ro n m in u t o s . E s p er o q u e a l g u ien p u e d a l ee r l a co m p l e t a .
7/17/2019 El Metodo Pes Economia
http://slidepdf.com/reader/full/el-metodo-pes-economia 69/69
algo de mi vida en pocas
horas.
Se lo agradezco.
Mañana
leeré el diario de
otra manera y escucharé
a m is profesores con más
capacidad y ánimo de
crítica.
Mañana
apreciaré
co n otros ojos y anteojos
la acción de mi gobierno,
para
comprenderlo
o
criticarlo. Mañana m i
criterio
para
decidir sobre
lo que
hablo
y lo que
callo
será
mucho
más
estricto. Se lo deberé a
usted. Me endrá como
alumno en el próximo
seminario, si
usted
lo
permite, Gracias por su
tiempo.
Créame
que iue
una entrevista m uy
especial
para mí, y no
sólo un requisito para el
postgrado. Me tomó
varios dias prepararla,
pero
creo qu e
valió la
pena.
U s t ed , co n l a c l a rid a d y d in ám ica d e s u s p r eg u n t a s , p u ed e q u e
l o g r e es e m i l a g r o y l a h a g a en t en d ib l e . T ien e l a s co n d ic io n es
para l legar
a s e r u n
b u en p er io d is t a . Q u ie r o h a cer l e
u n
r u eg o .
Ve a c o m o l l a m a r
la
a t en c ió n
de los
políticos s o b r e es t a in ca p a -
c id a d d r a m át ica d e g o b ie r n o . E n u n a d em o cr a c ia n a d ie p u ed e
r eem p l a za r l o s
y
sólo
ellos
p u ed en r en o v a r s e
y
r ev a l id a r
su
i m a -
g en
a n t e
e l
p u eb l o .
E c u a d o r ,
m a r z o
d e
1 9 9 3
• 1 3 8
Fundación ALTADIR
E s u n a
i n s t i tu ci ón
s in
f i n e s
d e
lu cr o , cr e ad a
en
Car acas -
V enezue la
e n
1988
c o n e l
o b je to
de
i n v e s t i g a r
y
d i fund i r
lo s r e s u l tad o s d e s u s
t r ab a j os
e n ma te r i a d e Ci e n ci a s y
Técnicas
de G o b i e r n o . P a r a d e s a r r o l la r ese pr o pós i to , la
F u n d a c i ó n
ALTADIR realiza actividades'de asesoría,
ca -
paci taci ón e i n v e s t i g aci ón e n A mé r i ca La t i n a . Un f o co
d o m i n a n t e
e n s u p r o g r a m a d e
t r ab a j o
e s e l b i e n r e co n o c i -
d o s e mi n a r i o d e d o s s e man as s o b r e G o b i e r n o y Planifi-
cación qu e o r g an i z a u n as qu i n ce v e ce s a l añ o e n d i v e r s o
países
de
La t i n o amé r i ca
CEREB
E s u n a
organización
s in
f i n e s
de
lu cr o , co n s t i tu i d a
e n L a
Paz-Bolivia
e n 19 85, co m o u n ap o r te a la i n v e s t ig aci ón
en g e n e r a l y el e n r i qu e ci mi e n to de l d i a lo g o n aci o n a l , f ac-
to r
e s e n ci a l pa r a
e l
co n o ci mi e n to h o l í s t i co
de l a
r e a l i d ad
b o l i v i an a . E l Ce n t r o d e Es tu d i o s d e la R e a l i d ad Bo l i v i a -
na
—C ER EB — dedica s u mayo r a te n ci ón a la r e a l i z aci ón
de
e s tu d i o s , pr e s taci ón d i r e cta
d e
asesoría especializada,
p r o m o c i ó n
de
e v e n to s
y
difusión
de
t r a b a j o s c o n t e m p o -
r án e o s .
