EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA 2012-2013/2... · 2. Diagrama de Pareto. 3. Tormenta de ideas. 4....

Satisfacer plenamente los Requisitos

de nuestros Clientes y Consumidores.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

OBJETIVOS

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PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE PyMEs

Nivel Bronce - Edición 2012

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

ELEMENTOS CLAVES

s La calidad es la percibida por el cliente.

s Todo es parte de un mismo proceso.

s Prevención.

s Mejora Continua.

s Agregar valor.

s La base es la gente.

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La calidad es la percibida por el cliente

s El éxito de una empresa se dará si los clientes aceptan lo

que se ofrece.

s Para saber qué es lo que quiere el cliente hay que

consultarlo y llegar a un acuerdo.

s Si se cumple lo pactado el cliente será leal.

s Todo cliente interno o externo de la Empresa

tiene derecho a que se satisfagan

sus necesidades.

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Todo es parte de un mismo proceso

s En los procesos de la Empresa existe la acción interrelacionada de muchas personas.

s Llamamos proveedor interno al que nos da los recursos y cliente interno a quien recibe el resultado de nuestro proceso.

s En la Empresa todos somos proveedores y clientes internos.

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Prevención

s Cuando se detecta un defecto, ya es tarde ; se lo puede corregir, pero lo hecho hasta ese momento tuvo su costo y no sirve.

s Si hacemos prevención, advertimos las desviaciones y las corregimos antes de la entrega a mi cliente interno.

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Mejora Continua

s Los clientes a lo largo del tiempo, van cambiando sus

requerimientos.

s Para satisfacerlos debemos anticiparnos al cambio.

s Para lograrlo, cada persona dentro de la Empresa

debe mejorar continuamente los procesos, los

productos y los servicios a su cargo.

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s Todo lo que se hace en una Empresa cuesta (costo).

s Con ello se espera obtener un beneficio (valor agregado).

s No todo lo que cuesta agrega valor.

s Debemos detectar lo que cuesta y no agrega valor y

reducirlo o eliminarlo.

Agregar valor

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s Las personas han sido , son y serán siempre

el motor de toda organización.

s Todos los integrantes de la Empresa son responsables del

éxito de la Mejora Continua.

La base es la gente

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s Es un proceso racional con el objeto de obtener soluciones

óptimas.

sDe esta manera lograremos cumplir

más eficientemente con las

necesidades y expectativas

de nuestros clientes.

El proceso de Solución de Problemas

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s 1. ACEPTACIÓN DE LOS PROBLEMAS.

s 2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES.

s 3. FORMACIÓN DEL GRUPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

s 4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

s 5. ACCIONES CONTINGENTES.

s 6. BÚSQUEDA DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

s 7. ACCIONES CORRECTIVAS.

s 8. IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS.

s 9. PREVENCIÓN DE LA RECURRENCIA.

s10. APROBACIÓN DEL CLIENTE.

El proceso de Solución de Problemas

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1. Aceptación de los problemas

s La primera condición para que un problema sea resuelto , es que

los involucrados lo reconozcan como tal y estén disp uestos a

resolverlo.

s Reconocer que hay problemas en el trabajo no es una t area fácil

para la mayoría de nosotros.

s Debemos aprender a identificar los problemas antes de d edicarnos

a encontrar su solución.

s Un listado de preocupaciones o enumeración de defecto s ayudará

sin duda en la aceptación y reconocimiento de los pro blemas.11



2. Establecimiento de prioridades

s Generalmente los problemas son complejos, por lo que s erá

conveniente analizar cada sub-problema como si fuera ú nico para

poder llegar a la solución definitiva.

s No todos los problemas tienen la misma importancia

relativa, por lo que se hace necesario

“establecer prioridades’’ para saber en qué

orden se irán analizando y solucionando.

s Esto no significa dejar de lado problemas

sino únicamente comenzar por aquellos

más importantes,12



3. Formación del grupo de solución de problemas

sLa mejora continua privilegia el trabajo grupal como medio para la

solución de problemas. De esta manera, intenta capita lizar la

riqueza propia de todo grupo integrado.

sAl formar un grupo deben estar representados

los sectores involucrados, teniendo en cuenta

a clientes y proveedores.

sLas diferencias de opinión son naturales

y beneficiosas para la toma de decisiones.

Cuantas más ideas se expresen mayor

será la riqueza de recursos disponibles. 13



4. Definición del problemasProblema es toda situación de preocupación cuya causa es

desconocida y nos interesa conocer.

sLa correcta formulación de un problema es el

punto de partida para la solución.

sUna definición del problema debe describir en

forma completa y exacta :

- el producto o servicio afectado.

- la caracterización de la deficiencia.

- el criterio por el cual sabremos que el problema ha sid o resuelto.

s No debe contener ni posibles causas,ni soluciones av enturadas,ni

culpables. 14



5. Acciones contingentes

s Las acciones contingentes, disposición o acciones i nmediatas,

son soluciones de emergencia que modifican los efec tos sin

tener en cuenta sus causas.

sEstas acciones deben estar limitadas en el

tiempo y no deben reemplazar a la acción

definitiva.

sNo se apegue demasiado a la acción

contingente.

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6. Búsqueda de las causas del problemas Todo problema tiene siempre motivos que lo ocasionan.

sEn realidad, siempre habrá muchos factores (causas) pos ibles

que originen un problema (efecto).

s Sin embargo, no todas las causas tendrán

el mismo peso en relación con el problema.

s Para analizar la búsqueda de la causa de

un problema, primero debemos recolectar

datos, recabar información, y luego aplicar

técnicas como el análisis de causa y efecto

para una rápida identificación de los motivos. 16



7. Acciones correctivas

s Se trata de eliminar las causas y resolver en forma de finitiva

el problema.

sPara tomar una buena decisión deberemos :

- tener a la vista más de una alternativa.

- definir los requisitos indispensables que debe

cumplir la alternativa elegida.

- considerar los requisitos deseables que conviene

se encuentren presentes en la solución.

- imaginar los riesgos o problemas potenciales que

la alternativa podría generar. 17



8. Implementación de acciones correctivas

s Los pasos a seguir en una implementación son:

- elaborar un plan de acción.

- desarrollar si fuera posible una prueba piloto.

- entrenar a los que están implicados si fuera necesari o.

- establecer controles estadísticos para medir la efecti vidad de

las acciones correctivas.

- analizar los problemas potenciales que pudieran

surgir y cómo solucionarlos. 18



9. Prevención de la recurrencia

sSi no aprendemos de la experiencia, lo hecho hasta aq uí no

asegura que no nos volvamos a encontrar con una situac ión

parecida.

sPara prevenir :

- mantenga registro de las razones por las que el proble ma ocurrió.

- comprenda y haga comprender por qué el sistema

actual permitió la ocurrencia del problema.

- documente los cambios.

- provea entrenamiento adicional si fuera

necesario.

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10. Aprobación del cliente

Si bien se establece a éste como el último paso del

proceso, en realidad sólo tendrá valor como

certificación final, ya que se entiende que el clie nte ha

estado presente o al menos ha sido consultado e

informado en cada paso del proceso de obtención de la

solución para el problema.

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HERRAMIENTAS1. Grilla de las tres dimensiones (G.U.T.)

2. Diagrama de Pareto.

3. Tormenta de ideas.

4. Porqué-Porqué

5. Análisis del ‘’es y no es’’ del problema.

6. Diagrama de causa-efecto.

7. Matriz de decisión.

8. Diagrama de Gantt.

9. Gráfico de Barra.

10. Gráfico de Línea.21



1. Grilla de las tres dimensiones (G.U.T.)

s Se utiliza en en establecimiento de prioridades

cuando existen diversas situaciones para ser resueltas.

s Se tienen en cuenta tres conceptos:

- GRAVEDAD :es el grado con que un problema afecta

a un cliente; se la puede clasificar en alta,media y baja.

- URGENCIA : es el tiempo disponible para actuar sobre

tema; se la puede clasificar en alta, media y baja.

- TENDENCIA : es la relación entre el problema y su evo lución en

el tiempo. Si no hacemos nada, la situación empeora (alta), se

mantiene estable (media), o tiende a desaparecer (baj a).22



2. Diagrama de Pareto

s Es una herramienta de análisis que nos ayuda a determ inar qué

problemas requieren de nuestra atención y en qué orden.

sNos permite separar lo más importante de lo menos imp ortante y

se basa en el principio de que el 80 % de los problem as tiene su

origen en el 20 % de las causas.

sEs un buen método de comunicación entre los diferente s niveles

de la Empresa. Permite comparar los cambios que hayan e xistido

entre el ‘’antes’’ y el ‘’después’’.23



2. Diagrama de Paretos El Diagrama de Pareto es un gráfico de columnas const ruido sobre

un par de ejes, siguiendo los siguientes pasos :

A) Agrupar los datos (frecuencia, costos, cantidades , etc.) y cuáles

serán los criterios para evaluar las prioridades de acci ón (tipo de

defecto, causa de retrabajo, etc.)

B) Confeccionar una hoja de recolección de datos.

C) Enumerar las causas en orden decreciente sobre el e je horizontal.

D) Establecer sobre el eje vertical una escala válida para el criterio de

evaluación fijado.

E) Dibujar las columnas.

F) Dibujar un gráfico de líneas para representar el acu mulado.24



2. Diagrama de Pareto

Tipo de accidente Costo

$

A. Herida de manos 220

B. Fractura dedos 900

C. Accidentes ojos 720

D. Fractura piernas 3000

E. Herida de piernas 200

F. Lumbalgias 3201

2

3

4

5

3

0.90.72

0.32 0.22 0.2

Costo miles $

5360

3900

46204940 5160

3000

D B C F A ETipo de accidente

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3. Tormenta de ideas (brainstorming)

s Es una técnica de trabajo que favorece la imaginació n creadora,

permitiendo la aparición de ideas variadas, numerosas e

impensadas.

s Esta herramienta puede utilizarse en varios pasos del Proceso de

Solución de Problemas tales como en la búsqueda de a cciones

contingentes, causas del problema y acciones correctiv as.

sLos participantes expresan sus ideas libremente (Búsq ueda de

Ideas) , y luego analizan las ideas (Crítica y eval uación de ideas). 26



3. Tormenta de ideas (brainstorming)Reglas del Sistema

s No se permite la censura de ideas ni la autocensura .

s Se permite combinar y mejorar ideas.

s Se debe favorecer la libre asociación de ideas.

s Cuanto mayor sea el número de ideas, mayor la

posibilidad de encontrar una conveniente.

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3. Tormenta de ideas (brainstorming)Cómo se lleva a cabo

s Se reúne el grupo.

s Se plantea claramente el problema.

s Se comienza con la tormenta de ideas.

s Se anotan todas las ideas que surjan.

s Se toma cada idea y se analiza en función del proble ma

planteado.

s Se clasifican las ideas según diferentes criterios.

s Se intenta asociar todas las que tienen puntos en c omún.

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4. Diagrama Porqué-Porqué

s El diagrama Porqué - Porqué ayuda a identificar la causa r aíz de

un problema.

s El método consiste en preguntar ”porqué” sucesivas vece s

haciendo referencia al efecto no deseado. La cadena d e preguntas y

respuestas puede seguir hasta los detalles más mínimo s.

s El grupo debe tener la precaución de dejar de preguntar e n el

momento oportuno ya que si no se pueden encontrar pos ibles

causas erróneas.

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s EFECTO NO DESEADO: La fotocopiadora no funciona.

1. Porqué la fotocopiadora no funciona ?

Respuesta: Porqué no tiene papel.

2. Porqué no tiene papel?

Respuesta: No se compró el tamaño adecuado.

3. Porqué no se compró el tamaño adecuado ?

Respuesta: El pedido estaba equivocado.


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4. Porqué el pedido estaba equivocado ?

No había especificaciones claras

LA CAUSA RAÍZ ES NO EXISTEN ESPECIFICACIONES CLARA S.


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5. Análisis del ‘’es y no es’’ de un problema

s Se trata de precisar el ‘’es’’ y el ‘’no es’’ a través de una serie de

preguntas que incluyen el :

sQUÉ ? ( Qué objeto tiene defectos o qué objeto no tiene defectos pero

podría haberlos tenido ?)

sDÓNDE ? ( Dónde , en qué lugar , se observó el objeto con defecto o

dónde no se observó el objeto con defecto pero podría haberse

observado ? ).

sCUÁNDO? ( Cuándo se observó el objeto con defecto por primera vez o

cuándo no se observó el objeto pero podría haberse observado?.)

s CUÁNTOS? (Cuántos objetos tienen defecto o cuántos objetos no

tienen defecto pero podrían haberlo tenido? ) 32



6. Diagrama de causa y efecto

s Esta herramienta se usa particularmente cuando es

necesario investigar y poner en evidencia todas las posibles

causas que motivan un problema específico, es decir todas las

posibles causas que pueden producir un determinado efecto.

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6. Diagrama de causa y efectoMétodo

sAnotar el problema o ‘’efecto’’ considerado.

sAnalizar las categorías principales en las que se pue de agrupar las

posibles ‘’causas’’.

sRealizar una tormenta de ideas para ubicar en cada cat egoría la

mayor cantidad de causas.

sMarcar en círculo la causa más probable.

sElegir a su vez entre todas las marcadas las tres más probables.

sVerificar la certeza de la selección aplicando las c orrecciones sobre

esas causas, analizando si el defecto desaparece, c on lo cual el

problema estará solucionado. 34



POSIBLES CAUSAS

PROBLEMA ANALIZADO

CHOCOLATE

MÉTODO

DEPOSITADORAPERSONAL

Viscosidad

Materia grasa

TemperaturaAjuste gramaje

Funcionamiento

Capacidad

PlacaDepositadora

Retén

Rotura

Desgaste

Limpieza

Lubricación

Experiencia

Interpretación de gráficos del S.C.

Entrenamiento

PESO

Procedimiento

Velocidad

(Ejemplo línea Cavemil 532)

Rotores

Limpieza

Frecuencia

Lubricación

Ajuste

Micronaje

EspirituMotivación

Entorno

Instructivos

DeformaciónTipo de material

Método

Calibración

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

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7. Matriz de decisión

s Es una herramienta que sirve para tomar

una decisión después de un análisis de

un problema, donde una vez conocida

una causa se quiere elegir una acción, o

ante cualquier situación donde se quiera

tomar una decisión y los caminos a

seguir sean más de uno.

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7. Matriz de decisión

s 1. Las alternativas propuestas son tamizadas a través de lo que se

denomina ‘’requisitos indispensables’’. Si la alternativa cumple con ellos

continúa siendo considerada. Si no cumple con alguno de ellos se elimina

como alternativa.

s 2. Se las compara con aquellos ‘’requisitos deseables’’ que la alternativa

debería cumplir. Cada requisito deseable tiene su ponderación.

s 3. Se tienen en cuenta los problemas o los riesgos potenciales de cada

alternativa.

s 4. Finalmente, de la comparación surgirá la alternativa apropiada.

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8. Diagrama de Gantt

s El Diagrama de Gantt es un cronograma de seguimiento y control de

acciones correctivas.

s Permite visualizar el estado y grado de avance de modificaciones

introducidas en el proceso con el objeto de verificar si dichos cambios van

eliminando el efecto no deseado.

s Los gráficos de Gantt ponen de relieve que el tiempo es un elemento de

suma importancia.

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8. Diagrama de GanttCómo se construye

s 1. Indique las acciones establecidas siguiendo un orden de prioridad.

s 2. Defina los responsables de las acciones.

s 3. Determine el tiempo de implementación de estas acciones.Debe anotarse

el intervalo de tiempo pronosticado y el intervalo de tiempo real que llevó su

implementación.

s 4. Establezca los indicadores que permitan medir el grado de avance de la

acción.

s 5. Establezca un sistema de alarma que avise, en caso de ser necesario,

sobre la urgencia de tomar otra serie de acciones correctivas y

contingentes. 39



9. Gráficos de Barra

s Los gráficos de barra muestran la relación entre pares de variables.

s Se utilizan para mostrar comparaciones entre clases o g rupos.

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10. Gráficos de línea

s Los gráficos de línea son simplemente gráficos que conectan

puntos (los cuales representan pares de datos numéric os) para

mostrar como una variable del par es una función de la otra.

s El eje horizontal contiene

la variable independiente

y el eje vertical

contiene la

variable dependiente.

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